MODELOS DE GESTO DA TICA EMPRESARIAL

Flavio Farah*


RESUMO

O propsito do presente trabalho verificar se, no Brasil, existe um Modelo-padro de Gesto da
tica Empresarial e, em caso afirmativo, avaliar sua adequao aos respectivos fins. Para tanto, so
descritos e analisados os Modelos de Gesto da tica Empresarial de sete grandes empresas brasi-
leiras, com o fim de identificar suas caractersticas comuns. Os dados relativos aos Modelos de Ges-
to da tica Empresarial das companhias analisadas sugerem a existncia de um Modelo-padro de
Gesto da tica Empresarial que se apresenta incompleto e pouco desenvolvido, contendo ainda fra-
gilidades, lacunas e deficincias que tendem a reduzir grandemente sua eficcia.

Palavras-chave: tica Empresarial, Cdigo de tica, Comit de tica, Modelo de Gesto.


1. INTRODUO

Com a finalidade de assegurar uma conduta tica no ambiente corporativo, um nmero crescente de
empresas brasileiras tm adotado um Cdigo de tica e criado um Comit de tica. O Cdigo de
tica, via de regra, estabelece: a) princpios e regras de conduta a serem observados pelos membros
da organizao em suas relaes internas e externas; b) o que fazer em caso de dvida sobre seus
preceitos; e c) providncias que os funcionrios devero adotar no caso de tomarem conhecimento
de uma infrao tica. O Cdigo de tica dispe que os infratores de suas disposies estaro sujei-
tos a penalidades disciplinares e, eventualmente, aos procedimentos legais cabveis.

Em relao ao Comit de tica, suas atribuies, em geral, so aprovar o Cdigo de tica, provi-
denciar sua divulgao, esclarecer dvidas sobre seu contedo e analisar as infraes ticas cometi-
das por funcionrios, infraes que constituem violao do Cdigo de tica.

Tem-se, pois, de um lado, o Cdigo de tica instituindo polticas e procedimentos, ou seja, criando
um processo tico. De outro, tem-se o Comit de tica, com sua composio e atribuies, como a
estrutura encarregada de operar esse processo. Pode-se, ento, dizer que o Cdigo de tica e o Co-
mit de tica de uma empresa compem seu particular Modelo de Gesto da tica Empresarial.

Dadas essas premissas, o propsito do presente trabalho verificar se, no Brasil, existe um Modelo-
padro de Gesto da tica Empresarial e, em caso afirmativo, avaliar sua adequao aos respectivos
fins. Para tanto, a seguir so descritos e analisados os Modelos de Gesto da tica Empresarial de
sete grandes empresas brasileiras, com o fim de identificar suas caractersticas comuns.
1
As empre-
sas pertencem aos seguintes setores: alimentos, energia, petroqumica, financeiro, siderurgia, mine-
rao e varejo. A anlise baseada em informaes disponveis nos websites das empresas e, even-
tualmente, em informaes adicionais fornecidas por estas.









1
O nome das companhias foi omitido.
2
2. MODELOS DE GESTO DA TICA EMPRESARIAL DE COMPANHIAS
BRASILEIRAS

2.1 Polticas

Quadro 2.1
Empresa Setor Polticas
1 Alimentos Cdigo de tica
2
aprovado pelo Conselho de Administrao
2 Energia Cdigo de tica aprovado pela Diretoria
3 Petroqumica Cdigo de tica aprovado pelo Comit de tica
4 Financeiro Cdigo de tica aprovado pelo Conselho de Administrao
5 Siderurgia Cdigo de tica aprovado pelo Comit de tica e pela Diretoria
6 Minerao Cdigo de tica aprovado pela Diretoria
7 Varejo Cdigo de tica aprovado pelo Comit de tica


Anlise

O quadro 2.1 sugere existirem trs possveis instncias de aprovao do Cdigo de tica da empre-
sa: a mais alta o Conselho de Administrao, prtica adotada pelas empresas 1 e 4, vindo a seguir
a aprovao pela Diretoria, prtica vigente nas empresas 2 e 6, e, por ltimo, a aprovao pelo pr-
prio Comit de tica, que ocorre nas empresas 3 e 7. Na empresa 5, o Cdigo de tica deve ser
aprovado tanto pelo Comit de tica como pela Diretoria. A atribuio da competncia para aprovar
o Cdigo de tica Diretoria ou ao Comit de tica, como o caso das empresas 2, 3, 5, 6 e 7, in-
dcio de um alheamento do Conselho de Administrao em relao gesto da tica Empresarial.


2.2 Estrutura

2.2.1 Elementos da estrutura

Quadro 2.2.1
Empresa Setor Elementos
1 Alimentos Comisso de tica e Conduta e Comit de tica
3

2 Energia Comit de tica
4

3 Petroqumica Comit de tica
5

4 Financeiro Comit de tica
5 Siderurgia Comit de tica
6 Minerao Comit de tica e Ouvidor
7 Varejo Comit de tica


2
Cdigo de tica um nome genrico dado ao documento pelo autor deste trabalho o nome real pode variar de
empresa para empresa.
3
O Comit de tica hierarquicamente superior Comisso de tica e Conduta.
4
Comit de tica um nome genrico dado ao rgo pelo autor deste trabalho o nome real pode variar de empresa
para empresa.
5
O rgo no permanente.
3
Anlise

O quadro 2.2.1 mostra existir um padro bsico em termos de estrutura, padro esse representado
pela existncia de um Comit de tica. Destoam, todavia, do padro, a empresa 1, cujo rgo bsico
a Comisso de tica e Conduta e que possui o Comit de tica como segundo rgo, e a empre-
sa 6, que conta adicionalmente com um Ouvidor.


2.2.2 Composio

Quadro 2.2.2
Empresa Setor Composio
1 Alimentos Comit de tica: membros do Conselho de Administrao e ges-
tores da empresa
Comisso de tica e Conduta: representantes de Auditoria Inter-
na, Recursos Humanos e Jurdico
2 Energia Comit de tica: composio ignorada
3 Petroqumica Comit de tica: Responsvel Jurdico, Responsvel pela Segu-
rana Empresarial, Lder de Recursos Humanos
6
e um quarto
membro indicado pelo Responsvel Jurdico. O Diretor-Presi-
dente poder participar do Comit de tica por solicitao do
Responsvel Jurdico, ou em virtude do assunto tratado.
4 Financeiro Comit de tica: at 16 (dezesseis) membros, nomeados pelo
Conselho de Administrao
7

5 Siderurgia Comit de tica: Diretor de Auditoria Interna, Diretor de Recur-
sos Humanos e Diretor Jurdico
6 Minerao Comit de tica: Ouvidor, Gerente-Geral de Recursos Humanos
e Administrao e Diretor-Presidente
7 Varejo Comit de tica: Presidente, Diretor Administrativo-Financeiro,
Diretor Comercial, Diretor de Operaes e Auditoria Interna


Anlise

O quadro 2.2.2 sugere a existncia de um padro de composio para o Comit de tica: o padro
o Comit ser composto por executivos (empresas 3, 4, 5, 6 e 7). O quadro 2.2.2 tambm sugere ser
comum a participao das reas de Auditoria Interna, de Recursos Humanos e Jurdica no Comit
de tica.

As empresas 6 e 7 destacam-se por terem o Diretor-Presidente como membro permanente do
Comit. Na empresa 3, o Diretor-Presidente membro eventual. A empresa 1 afasta-se do padro
pelas seguintes razes: a) sua Comisso de tica e Conduta constituda por executivos; b) existe
um segundo rgo, o Comit de tica, hierarquicamente superior, formado por executivos e tam-
bm por membros do Conselho de Administrao. O padro de composio do Comit de tica su-
gerido pelo quadro 2.2.2 confirma o alheamento do Conselho de Administrao em relao gesto
da tica Empresarial.


6
A rea de Recursos Humanos na empresa 3 denominada rea de Pessoas e Organizao.
7
No momento em que a pesquisa foi feita, todos os membros do Comit eram executivos da instituio.
4
2.2.3 Atribuies

Quadro 2.2.3
Empresa Setor Atribuies
1 Alimentos Comit de tica:
a) Revisar periodicamente o Cdigo de tica;
b) Analisar os relatrios de violaes do Cdigo de tica enviados
pela Comisso de tica e Conduta;
c) Examinar os casos mais graves de violao ao Cdigo de tica,
submetendo-os ao Conselho de Administrao para deciso;
d) Deliberar sobre dvidas de interpretao do Cdigo de tica bem
como sobre eventuais dilemas ticos.
Comisso de tica e Conduta:
a) Monitorar e aferir os procedimentos de divulgao e aplicao do
Cdigo de tica, para assegurar o seu cumprimento e efetividade;
b) Analisar os casos de violaes ao Cdigo de tica, recomendando
ao Diretor-Presidente ou ao Comit de tica, nos casos mais
graves, a aplicao de sanes disciplinares e legais pertinentes;
c) Avaliar permanentemente a atualidade dos dispositivos do Cdigo
de tica e, se for o caso, propor modificaes ao Comit de tica.
2 Energia Comit de tica:
a) Interpretar o Cdigo de tica, para efeito de consultas, informa-
es e emisso de relatrios sobre os distintos itens;
b) Revisar e controlar anualmente o contedo do Cdigo de tica;
c) Receber a comunicao de possveis descumprimentos e dar as
instrues que sua aplicao requeira.
3 Petroqumica Comit de tica:
a) Julgar os casos mais graves de violao do Cdigo de tica e im-
por as sanes disciplinares cabveis;
b) Avaliar a necessidade de investigao mais detalhada de uma
eventual violao do Cdigo de tica;
c) Esclarecer dvidas com relao ao Cdigo de tica;
d) Avaliar a necessidade de investigaes detalhadas de violaes ao
Cdigo de tica;
e) Promover a divulgao do Cdigo de tica;
f) Promover a atualizao do Cdigo de tica em perodos no supe-
riores a dois anos.
4 Financeiro Comit de tica:
a) Analisar as eventuais infraes e violaes ao Cdigo de tica
e/ou s polticas e procedimentos, sejam elas recebidas
diretamente do denunciante ou por intermdio das diversas reas;
b) Determinar a adoo das medidas necessrias, mediante emisso
de parecer endereado s reas competentes;
c) Garantir que as infraes e violaes sejam seguidas de aes
disciplinares aplicveis, independentemente do nvel hierrquico,
sem prejuzo das penalidades legais cabveis;

5

Quadro 2.2.3 (cont.)
Empresa Setor Atribuies
4 Financeiro Comit de tica:
d) Assegurar que o Conselho de Administrao esteja ciente dos
assuntos que possam causar impacto significativo imagem da
Organizao;
e) Encaminhar para deliberao do Conselho de Administrao os
assuntos relacionados aos Diretores;
f) Propor aes para disseminao e cumprimento do Cdigo de ti-
ca, de modo a assegurar sua eficcia e efetividade;
g) Esclarecer as dvidas sobre situaes encontradas na prtica;
h) Receber denncias sobre violaes ao Cdigo de tica, s polti-
cas e normas da Organizao, bem como quaisquer informaes
acerca de eventual descumprimento de dispositivos legais e nor-
mativos.
5 Siderurgia Comit de tica:
a) Disseminar os valores e princpios na organizao e assegurar que
eles sejam cumpridos;
b) Desenvolver parmetros para a divulgao dos princpios ticos;
c) Certificar-se da compreenso, comprometimento e participao da
administrao com relao s questes morais da organizao;
d) Avaliar os casos concretos ou potenciais de violao do Cdigo de
tica, deliberar a respeito, bem como dirimir dvidas quanto sua
interpretao;
e) Reavaliar periodicamente a pertinncia e atualidade dos preceitos
do Cdigo de tica;
f) Proceder s aes necessrias para a divulgao interna e externa
do contedo e finalidade do Cdigo de tica;
g) Acompanhar o cumprimento e a implementao das disposies
do Cdigo de tica;
h) Definir a aplicao de penalidades;
i) Encaminhar Diretoria Executiva e ao Comit de Auditoria os ca-
sos mais graves de violao do Cdigo de tica.
6 Minerao Comit de tica:
a) Atualizar e publicar o Cdigo de tica;
b) Acompanhar e orientar as atividades do Ouvidor.
Ouvidor:
a) Receber consultas, analisando e esclarecendo dvidas;
b) Receber e apurar eventuais denncias de violao do Cdigo de
tica;
c) Assegurar-se da aplicao das medidas cabveis;
d) Coordenar programas de treinamento sobre tica Empresarial,
produzindo os respectivos contedos.




6

Quadro 2.2.3 (cont.)
Empresa Setor Atribuies
6 Minerao Chefias:
a) Disponibilizar o Cdigo de tica aos empregados;
b) Responder prontamente s questes e dvidas levantadas pelos
empregados;
c) Esclarecer as decises especficas que devam ser discutidas com o
Ouvidor;
d) Comunicar ao Ouvidor todas as questes que contrariem o Cdigo
de tica, discutir a aplicabilidade de medidas punitivas, informar
as dificuldades relativas ao cumprimento do Cdigo de tica e
apresentar idias e sugestes que visem ao seu aperfeioamento;
e) Retreinar, anualmente, todos os empregados da Empresa no Cdi-
go de tica.
7 Varejo Comit de tica:
a) Analisar casos de no cumprimento do Cdigo de tica enviados
pela Auditoria Interna.
b) Decidir sobre as sanes disciplinares a colaboradores e/ou forne-
cedores.
c) Decidir sobre casos no abrangidos pelas regras estabelecidas no
Cdigo de tica.
d) Manter o Cdigo de tica atualizado e condizente com a realidade
da organizao.
Diretor da rea + Comit de tica + Recursos Humanos:
a) Analisar e decidir as sanes aplicveis a cada caso.


Anlise

Empresa 1.
1. A Comisso de tica e Conduta tem funes apenas consultivas. J o Comit de tica tem fun-
es consultivas (letra c), deliberativas (letras b e d) e executivas (letra a). Descumpre-se, pois,
o princpio administrativo segundo o qual no se deve atribuir funes executivas a rgos cole-
giados.
8

2. Aparentemente, o Comit de tica a nica instncia com poderes para deliberar sobre dvi-
das de interpretao do Cdigo de tica bem como sobre eventuais dilemas ticos. Esse Comi-
t, porm, constitudo por membros do Conselho de Administrao e gestores da empresa. Em
tais condies, se o nmero de integrantes do rgo for elevado, pode demorar um longo tempo
at que uma reunio extraordinria deste seja agendada para discutir uma eventual dvida ou di-
lema tico, ainda que se trate de uma questo simples.
3. Aparentemente, compete ao Conselho de Administrao a aplicao de sanes disciplinares
nos casos de infraes ticas de maior gravidade. No fica claro, porm, qual rgo tem essa
competncia nos casos de menor gravidade: o Comit de tica ou a Comisso de tica e Con-
duta.
4. No se sabe qual rgo conduzir uma eventual investigao, caso esta se torne necessria.



8
rgos pluripessoais, tais como Conselhos e Comisses, devem receber apenas funes consultivas e deliberativas.
7
5. Aparentemente, o Modelo da empresa 1 retira completamente, das chefias de todos os nveis, a
competncia e a autoridade para aplicar penalidades disciplinares aos funcionrios em caso de
prtica de uma infrao tica.
6. Compete Comisso de tica e Conduta monitorar e aferir os procedimentos de divulgao
do Cdigo de tica mas no se sabe quem tem a incumbncia de executar esses procedimentos.
7. A existncia de duas comisses de tica parece uma excessiva e desnecessria burocratizao
do Modelo.
8. Considerando que uma das funes do Conselho de Administrao fiscalizar a gesto da Dire-
toria, inadequado congregar fiscais e fiscalizados em um rgo supostamente permanente co-
mo o Comit de tica.
9. O Modelo parece desconsiderar a necessidade de treinamento em tica.

Empresa 2.
1. O Comit de tica tem funes deliberativas (letras a e c) e executivas (letra b). Vale o comen-
trio 1 feito em relao empresa 1.
2. No est claro a quem compete a aplicao de penalidades disciplinares nos casos de infraes
ticas.
3. No se sabe qual rgo conduzir uma eventual investigao, caso esta se torne necessria.
4. No se sabe a quem cabe a responsabilidade de divulgar o Cdigo de tica.
5. Valem os comentrios 2 e 9 feitos em relao empresa 1.

Empresa 3.
1. O Comit de tica tem funes deliberativas (letras a, b e d), consultivas (letra c) e executivas
(letras e e f). Vale o comentrio 1 feito em relao empresa 1.
2. Cabe ao Comit de tica Julgar os casos mais graves de violao do Cdigo de tica e impor
as sanes disciplinares cabveis. No fica claro, porm, quem tem essa incumbncia nos casos
de menor gravidade.
3. Valem os comentrios 2, 4, 5 e 9 feitos em relao empresa 1.

Empresa 4.
1. O Comit de tica tem funes deliberativas (letra a, g e h), consultivas (letra e e f) e executivas
(letras c e d). Vale o comentrio 1 feito em relao empresa 1.
2. Existe uma incoerncia na atribuio constante da letra b. Consideremos sua primeira parte:
Determinar a adoo das medidas necessrias, .... Trata-se de uma ordem, de um comando, de
uma deciso. A frase caracteriza a funo deliberativa. Vejamos agora a segunda parte: ... me-
diante emisso de parecer endereado s reas competentes. Emitir um parecer significa opi-
nar. A frase caracteriza a funo consultiva. No se sabe, portanto, no tocante s medidas neces-
srias em caso de violao do Cdigo de tica, se o Comit de tica exerce funo deliberativa
ou meramente consultiva.
3. De acordo com a letra f, cabe ao Comit de tica Propor aes para disseminao e cumpri-
mento do Cdigo de tica, de modo a assegurar sua eficcia e efetividade. No se sabe, porm,
a quem compete a execuo dessas aes.
4. Valem os comentrios 4 e 9 feitos em relao empresa 1.

Empresa 5.
1. O Comit de tica tem funes deliberativas (letras d, e e h), consultivas (letra i) e executivas
(letras a, b, f e g). Vale o comentrio 1 feito em relao empresa 1.
2. Valem os comentrios 2, 4, 5 e 9 feitos em relao empresa 1.




8
Empresa 6.
1. O Comit de tica tem funes consultivas (letra b) e executivas (letra a). Vale o comentrio 1
feito em relao empresa 1.
2. O Ouvidor tem funes consultivas (letra a) e executivas (letras b, c e d).
3. Aparentemente, o Ouvidor a ltima instncia com poderes para Receber consultas, analisando
e esclarecendo dvidas. Conclui-se, portanto, que o Comit de tica permanece alheio a essa
questo, mesmo nos casos mais complexos.
4. Cabe ao Ouvidor a apurao de denncias de violao do Cdigo de tica.
5. Tambm parece que o Comit permanece alheio s denncias de eventuais infraes ticas, no
participando de seu processo de apurao e punio, uma vez que apenas o Ouvidor e as chefias
so partcipes dessas atividades.
6. Parece que a aplicao de penalidades disciplinares permanece com as chefias, que devem dis-
cutir o assunto com o Ouvidor.
7. O Modelo prev expressamente o treinamento em tica, cabendo ao Ouvidor o encargo de ela-
borar os respectivos programas e s chefias a tarefa de aplic-los.

Empresa 7.
1. O Comit de tica tem funes deliberativas (letras a, b e c) e executivas (letra d). Vale o co-
mentrio 1 feito em relao empresa 1.
2. Aparentemente, o Modelo desconsidera as atividades de divulgao do Cdigo de tica.
3. Valem os comentrios 2, 4, 5 e 9 feitos em relao empresa 1.


2.3 Procedimentos/canais para encaminhamento de denncias

Quadro 2.3
Empresa Setor Procedimentos/canais
1 Alimentos Pelo Disque Integridade
2 Energia Ao Comit de tica por e-mail
3 Petroqumica Ao Superior imediato ou ao Lder de Pessoas e Organizao ou
rea de Segurana Empresarial via Linha de tica
4 Financeiro Diversos rgos, diversos canais
5 Siderurgia Ao Comit de tica, pessoalmente ou por e-mail
6 Minerao Ao gestor imediato ou ao Ouvidor
7 Varejo Gerncia ou Diretoria


3. RESULTADOS

Os dados disponveis sobre os Modelos de Gesto da tica Empresarial das empresas brasileiras
analisadas sugerem a existncia de um Modelo-padro caracterizado pelas seguintes linhas gerais:

1. O Comit de tica costuma ser constitudo de executivos.

2. O Conselho de Administrao permanece alheio gesto da tica Empresarial, sendo esse as-
sunto deixado inteiramente nas mos da Diretoria Executiva. Essa concluso reforada pelo fa-
to de que, via de regra, nem a nomeao do Comit de tica nem a aprovao do Cdigo de ti-
ca constam do Estatuto Social da companhia como atribuies do Conselho.

3. Atribuem-se ao Comit de tica funes executivas como divulgar e revisar o Cdigo de tica.
9
4. O Modelo parece desconsiderar que, em caso de recebimento de uma denncia de infrao tica,
poder tornar-se necessrio realizar uma investigao. O Modelo parece no considerar a neces-
sidade de preparo para realizar essa investigao.

5. Parece haver a tendncia de no apenas retirar, das chefias de todos os nveis, a competncia e a
autoridade para aplicar penalidades disciplinares aos funcionrios em caso de prtica de uma in-
frao tica, mas tambm de exclui-las do processo.

6. O Modelo parece desconsiderar a necessidade de treinamento em tica.


3.1 Comentrios

1. Sendo o Comit de tica composto por executivos,
9
colocam-se as seguintes questes: Como o
Comit se conduzir se um de seus membros ou a Diretoria praticar um ilcito? No caso espec-
fico das empresas 6 e 7, o que acontecer se o prprio Diretor-Presidente for o autor do delito?

A ttulo de exemplos, vejam-se os seguintes casos. A Enron Corporation era uma empresa de
energia sediada em Houston, Estados Unidos. Com mais de 21 mil empregados em 40 pases,
era uma das maiores empresas mundiais de eletricidade e gs natural. Em 2000, era a dcima-
sexta maior empresa do mundo, a stima dos Estados Unidos e a primeira no setor de energia,
com receitas de mais de 100 bilhes de dlares. Durante seis anos, de 1996 at 2001, a Enron foi
considerada uma das empresas norte-americanas mais inovadoras e, em 2000, uma das 100 me-
lhores empresas dos Estados Unidos para se trabalhar, segundo a revista Fortune.

Mas a Enron se tornou tristemente famosa quando veio a pblico que seu sucesso era falso, ten-
do sido construdo em cima de um bem planejado sistema de fraudes contbeis. A Enron faliu
espetacularmente em dezembro de 2001, e seu colapso foi, na poca, o maior caso de falncia e
o maior escndalo de toda a histria empresarial dos Estados Unidos. Descobriu-se que o su-
cesso da empresa estava baseado em lucros falsos, manobras financeiras, prticas contbeis
duvidosas, fraudes para esconder prejuzos e fraudes na compra e venda de energia.

O penltimo presidente da Enron, Jeff Skilling, foi condenado a 24 anos e 6 meses de priso por
seu envolvimento nas fraudes. J o fundador e ltimo presidente da empresa, Kenneth Lay, foi
julgado culpado em todas as dez acusaes que pesavam contra ele mas faleceu em julho de
2006, em decorrncia de problemas cardacos, antes que a Justia anunciasse sua sentena.

No Brasil, o Banco Santos, que foi o 21 maior banco do Pas, com cerca de 6 bilhes de reais
em ativos e 2 bilhes de reais em depsitos, presidido por Edemar Cid Ferreira, teve sua falncia
decretada em setembro de 2005, depois de passar dez meses sob interveno do Banco Central
por apresentar um rombo de cerca de 2,2 bilhes de reais. Em dezembro de 2006, a 6 Vara
Federal Criminal condenou Ferreira a 21 anos de priso pelos crimes de gesto fraudulenta de
instituio financeira, lavagem de dinheiro, evaso de divisas, formao de quadrilha e desvio
de dinheiro pblico.

Voltemos agora ao quadro 2.2.2. Nas empresas analisadas, os membros do Comit de tica su-
bordinam-se, direta ou indiretamente, ao Diretor-Presidente. Embora no se disponha de infor-
maes a respeito, razovel supor que os integrantes do Comit sejam designados pela Direto-
ria ou pelo prprio Diretor-Presidente, pois isso coerente com o fato de que o Cdigo de tica


9
V. quadro 2.2.2.
10
aprovado pelos altos executivos ou pelo prprio Comit.
10
Em tais condies, pode ser muito
difcil para qualquer funcionrio tomar providncias quando o ilcito praticado pelo prprio
Presidente executivo, como nos exemplos relatados acima. Resistir a um Presidente que sim-
plesmente passa por cima do Cdigo de tica afigura-se uma tarefa herclea para qualquer fun-
cionrio. Quando os membros do Comit de tica fazem parte da estrutura hierrquica de execu-
o e so nomeados pela Diretoria, eles no tm o status nem o distanciamento nem as garantias
necessrias para levar adiante processos sobre eventuais malfeitos cometidos pela alta direo.
11


2. Em empresas de capital aberto, o alheamento do Conselho de Administrao em relao ges-
to da tica Empresarial torna-se altamente questionvel, principalmente quando se considera
que o Cdigo das Melhores Prticas de Governana Corporativa do IBGC (Instituto Brasileiro
de Governana Corporativa) estabelece como competncia do Conselho de Administrao a
aprovao do Cdigo de tica da corporao.

O principal fiador do comportamento tico na empresa uma cultura tica. As empresas preci-
sam garantir a criao e manuteno de um clima tico no ambiente organizacional de modo que
os valores morais guiem as aes e decises da companhia. No prudente confiar essa misso
aos executivos da organizao porque, pelo fato de disporem de poderes para manipular direta-
mente os recursos da empresa, eles esto mais sujeitos a incidir em infraes ticas. Nessas con-
dies, enfatiza-se a necessidade de o Conselho de Administrao assumir o papel de guardio
de ltima instncia da tica Empresarial. Para tanto, preciso que o Conselho altere a atual vi-
so que possui sobre suas responsabilidades, rumo a uma postura mais ativa na gesto da tica
da companhia.

Uma configurao mais adequada seria que:

O Comit de tica fosse integrado exclusivamente por membros do Conselho de Administra-
o ou o Comit de Auditoria desempenhasse as funes do Comit de tica;
A aprovao do Cdigo de tica fosse atribuio do Conselho de Administrao;
Tanto a nomeao do Comit de tica como a aprovao do Cdigo de tica constassem do
Estatuto Social da companhia como atribuies exclusivas do Conselho de Administrao.

3. Atribuir funes executivas ao Comit de tica uma configurao que tende a reduzir a efic-
cia do rgo porque, via de regra: a) o Coordenador do Comit no possui autoridade hierrqui-
ca sobre os membros do rgo; b) os membros do Comit no possuem funes definidas; c) o
Comit no possui a infraestrutura administrativa necessria para desempenhar atividades exe-
cutivas.

Uma configurao mais adequada seria que:

O Comit de tica recebesse atribuies exclusivamente deliberativas e consultivas;
A empresa possusse um rgo de linha como, por exemplo, a Ouvidoria, subordinada direta-
mente ao Comit de tica, sendo que a esse rgo caberiam todas as funes executivas em
matria de tica Empresarial;
O Ouvidor fosse nomeado e demitido pelo Conselho de Administrao, por proposta do Co-
mit de tica.

10
A esse respeito, as excees so a empresa 4, que tem os membros do Comit de tica nomeados pelo Conselho
de Administrao, e a empresa 1, que possui um segundo rgo do qual fazem parte membros do Conselho.
11
No precisamos ir longe. Temos exemplos aqui mesmo no Brasil. Os ilcitos praticados por magistrados s come-
aram a ser investigados, e os autores, processados e punidos, aps a criao do CNJ Conselho Nacional de Jus-
tia, um rgo judicial que tem status, garantias e distanciamento em relao a todos os juzos e tribunais do Pas.
11
4. Sobre o tema investigao, veja-se o que diz um documento de uma empresa norte-americana de
grande porte que chamaremos de empresa G:
12


Os empregados e outras pessoas que tenham vnculos com a empresa podem comunicar livre-
mente suas preocupaes sobre possveis violaes ticas ou legais. Essas preocupaes sero
objetivamente investigadas, conforme o caso, por peritos em Finanas, Recursos Humanos ou
Assuntos Jurdicos (alm de especialistas externos, se necessrio).

5. Excluir as chefias dos processos ticos significa priv-las de uma valiosa experincia no trato de
questes ticas. Por outro lado, quando se atribui a aplicao de penalidades disciplinares ao Co-
mit de tica, retira-se indevidamente dos gerentes um nus que deles, uma tarefa que peno-
sa mas que representa um desafio inerente ao exerccio da gerncia, desafio que os gerentes tm
que enfrentar.

Uma configurao mais adequada seria que:

As chefias fossem ouvidas nos processos ticos, inclusive quanto a eventuais penalidades
que deveriam ser aplicadas aos funcionrios que lhes fossem subordinados;
O Comit de tica emitisse parecer sobre as providncias a serem tomadas;
Coubesse aos rgos de linha executar as providncias indicadas pelo Comit.

6. Aparentemente, existe a crena de que a mera existncia de um Cdigo de tica e de um Comit
de tica suficiente para assegurar um comportamento tico no ambiente de trabalho. O Cdigo
de tica, porm, permanecer letra morta se no houver um programa permanente de treina-
mento e reciclagem sobre o assunto. As sesses de treinamento deveriam primeiro, incluir dis-
cusses sobre o contedo do Cdigo de tica, para que os empregados fiquem cientes de suas
prescries e esclaream suas dvidas; segundo, analisar situaes hipotticas de tomada de de-
ciso em que haja dilemas ticos; terceiro, discutir as experincias reais trazidas pelos emprega-
dos, relativas a problemas ticos; quarto, examinar casos gerais, procurando identificar se neles
h aspectos ticos a serem considerados, para estimular a sensibilidade tica dos participantes.

O treinamento, todavia, no pode ser exclusivamente prtico. Para conduzir-se eticamente, a
empresa precisa, antes de mais nada, ter claros os conceitos fundamentais da tica. indispen-
svel que todos, mas principalmente os dirigentes da organizao, assimilem noes morais b-
sicas como:

Importncia da tica;
Por que estudar tica;
O que deve ser julgado do ponto de vista moral: a personalidade, os sentimentos ou as aes;
Condies da responsabilidade moral;
Ao por dever: princpio fundamental da tica;
Conceitos de valor, valores morais, valores no morais e valores organizacionais;
O homem como valor absoluto;
Valores morais: Respeito e Justia;
Critrio de moralidade da conduta: como identificar uma ao antitica.

A falta de clareza conceitual em tica aumenta o risco de que esta se torne um assunto confuso,
o que tende a reduzir a eficcia do respectivo treinamento e a dificultar a aquisio de sensibili-
dade tica por parte dos funcionrios.


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Traduo livre.
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4. CONCLUSO

Das informaes relativas s organizaes brasileiras analisadas emerge um Modelo-padro de Ges-
to da tica Empresarial que se apresenta incompleto e pouco desenvolvido, contendo ainda fragili-
dades, lacunas e deficincias que tendem a reduzir grandemente sua eficcia. No mbito das compa-
nhias de capital aberto, torna-se difcil justificar a permanncia desse padro.


* Sobre o autor
Flavio Farah Mestre em Administrao de Empresas, Professor de tica na Universidade de Mogi das Cruzes e autor
do livro tica na gesto de pessoas. E-mail: farah@flaviofarah.com .