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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO



APOSTILA DE GESTO DE SERVIOS

7 PERIODO

FACULDADE ESTCIO DE S VILA VELHA








NOME DO ALUNO._______________________________________________________

TELEFONE ______________________________DATA___________________________




ANOTAES____________________________________________________________
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EMENTA DA DISCIPLINA

APRESENTAO: A disciplina Gesto de Servios se constitui de elementos tericos
capazes de fundamentar a interpretao da prestao de servios, na condio de operaes
capazes de materializar a subjetividade de um servio em resultados operacionais para as
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


organizaes, considerando em sua abrangncia, a necessidade do estabel ecimento de
controles regulares e efetivos.

COMPETNCIAS:
1. Relacionar as principais categorias de servios, seus contextos operacionais e mtodos
gerenciais
2. Identificar processos e fluxos de operaes genricas para a prestao de servios em seu
ambiente natural, bem como capacitar na busca da sua racionalizao
3. Estabelecer relao cognitiva entre estratgias de qualidade em servios e os impactos nos
desempenhos das organizaes.
4. Conhecer os pressupostos avaliativos sobre a qualidade dos servios e as alternativas
conceituais para a sua implementao.

CONTEDO:
Unidade 1 Introduo Gesto de Servios
- Evoluo e a importncia dos servios
- Conceitos de servios
- Diferenas entre bens e servios
- Componentes da gesto integrada de servios

Unidade 2 Classificao dos Servios
- Classificao trissetorial clssica
- Tipologia dos servios
- Servio como processo

Unidade 3 rea de Frente e rea de Apoio
- rea de frente
- rea de apoio
- O Tringulo de servios
- Intensidade de interao prestador de servios e cliente

Unidade 4 Operaes de Servios
- Projeto de servio
- Relao entre a oferta e a demanda
- Processo de prestao de servio

Unidade 5 Qualidade em Servios
- Momentos de verdade percepo do cliente
- Lacunas de qualidade
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GESTO DE SERVIO



ESTRATGIAS DE ENSINO: Aulas expositivas, estudos de caso, dinmica, trabalhos
individuais e em grupo.

BIBLIOGRAFIA BSICA:
FITZSIMMONS, James A. & FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios:
operaes, estratgia e tecnologia da informao. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
TEBOU, James. Servios em cena: o diferencial que agrega valor ao seu negcio. Braslia:
IEL/NC, 2008.
GEORGE, Michael L. Lean seis sigmas para servios. Trad. Carlos Henrique Trieschmiann
rev. tc. Marco Siqueira Campos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
MOREIRA, Daniel A. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2004.
HOFFMAN, K. Douglas, BATESON, John E. G. Princpios de marketing de servios:
conceitos, estratgias e casos. trad. Ramos Fernandes rev. tc. Tania Maria Vidigal Limeira.
So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

Professora:
Mrcia Valria Gonalves, formada administrao de empresas com nfase comrcio exterior,
ps-graduao logstica, ps-graduao gesto estratgica recursos humanos, ps-graduao
gerenciamento de projetos, mestrado em economia empresarial.
e-mail : valeria.prof@gmail.com

Forma de avaliao da Disciplina

2,0 pontos ( trabalhos sala de aula )
8,0 pontos ( prova )


NOTA: Esta apostila desenvolvida pela professora Mrcia Valria Gonalves atravs das
informaes retirada de artigos, livros, e site acerca do tema. A professora no d nenhum
tipo de garantia, implcita ou explcita sobre todo o material, incluindo os textos, exemplos, os
procedimentos e as documentaes contidas nesta apostila, nem se responsabiliza por
qualquer evento de incidentes ou de danos decorrentes da performance dos exemplos e dos
textos.


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GESTO DE SERVIO


PLANO DE AULA

AULA CONTEDO
1 AULA Apresentao do contedo, forma de avaliao, falta, critrio dos exerccios, ementa da
disciplina Inicio do contedo, conceito gesto de servio, foco de estudo, importncia
da disciplina dinmica de gesto de servio
2 AULA Introduo a gesto de servio Evoluo e a importncia dos servios - conceitos de
servios diferena entre bens e servios
3 AULA Continuao contedo Atividade em Grupo Analise da gesto de servios ( valendo
nota)
4 AULA Correo e debate da atividade em grupo. Componentes da gesto integrada de
servios Questionrio reviso da disciplina ministrada.
5 AULA Exerccio Valendo nota. Correo da atividade. Classificao dos Servios
6 AULA Classificao trissetorial Clssica
7 AULA Tipologia dos servios
8 AULA Servio como processo / Exerccio da atividade ministrada
9 AULA Atividade valendo nota Fechamento da disciplina Unidade (1) e (2)
10 AULA PROVA AVI Unidade (1) e Unidade (2)
11 AULA Entrega da prova, correo e reviso de notas Atividade dinmica rea de frente e
rea de apoio Introduo Unidade (3)
12 AULA rea de frente e rea de apoio Questionrio contedo estudado
13 AULA O tringulo de servios - Questionrio contedo estudado Atividade valendo nota
14 AULA Correo atividade Intensidade de interao prestador servio e cliente
15 AULA Operaes de servios e projeto de servios Questionrio contedo estudado
atividade valendo Nota
16 AULA Relao entre a oferta e a demanda / Processo de prestao servio - Questionrio
contedo estudado - Qualidade em servio
17 AULA Momento de verdade percepo do cliente lacunas de qualidade Questionrio
contedo estudado.
18 AULA Atividade valendo Nota fechamento do contedo ministrado Unidade ( 3) (4) (5)
19 AULA Prova - AVII
20 AULA Entrega das provas, correo
21 AULA Prova AVIII Estudar todos os questionrios da apostila. Unidade 1, 2, 3, 4,5.


ATENO:

Sero desenvolvidas (3) atividades valendo nota para AVI e (3) atividades valendo nota
para AVII

Critrios:

Cada atividade ir valer 0,5 pontos e sero feitas dentro de sala de aula;
Estas atividade no sero reposta. O aluno que perder a atividade do dia perdeu o ponto da
atividade. ( * Casos especiais * apresentao atestado mdico ou solicitao da coordenao);
0,5 pontos sero atribudos a presena e participao em sala de aula;
Todas estas medidas vo ao encontro da valorizao do aluno dentro de sala de aula.
Agradeo a compreenso.

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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


1. INTRODUO


Com a evoluo da sociedade ps-industrial, a administrao de servios ganhou ateno das
empresas por se apresentar como um grande diferencial competitivo. Em tempos de qualidade
total e eficincia operacional, nota-se uma semelhana muito grande entre os produtos, todos
com certificado de qualidade padronizado, se os produtos so to semelhantes, onde estar a
vantagem competitiva de uma empresa? A resposta para essa dvida est na administrao de
servios.

Gianesi (1994) destaca sete fatores que propiciam o aumento da demanda por servios:

1- Desejo de melhor qualidade de vida;
2- mais tempo de lazer;
3- a urbanizao, tornando necessrios alguns servios (como segurana, por exemplo);
4- mudanas demogrficas que aumentam a quantidade de crianas e/ ou idosos, os quais
consomem maior variedade de servios;
5- mudanas socioeconmicas como o aumento da participao da mulher no trabalho
remunerado e presses sobre o tempo pessoal;
6- aumento da sofisticao dos consumidores, levando a necessidades mais amplas de
servios;
7- mudanas tecnolgicas (como o avano dos computadores e das telecomunicaes) que
tm aumentado a qualidade dos servios, ou ainda criado servios completamente novos.
(Gianesi, 1994, p. 17)

Os servios possuem uma interatividade maior com os clientes, enquanto os produtos
localizam sua interatividade nas empresas. Por sua proximidade com os clientes, os servios
hoje so considerados os maiores responsveis pela conquista e fidelizao dos clientes.

Gianesi (1994) destaca trs papis dos servios na indstria: Diferencial competitivo; suporte
s atividades de manufatura; e geradores de lucro. O servio agregado ao produto adiciona
valor oferta final, o que significa diferencial competitivo para as empresas e seus produtos. As
atividades de produo existem dentro de um sistema composto por subsistemas, vrios
desses subsistemas so compostos por servios que do suporte atividade de manufatura da
empresa (administrao financeira, administrao de recursos humanos, etc.). Algumas
empresas descobriram que seu verdadeiro foco est nos servios, essas empresas usam de
produtos para vender seus servios que geram a maior rentabilidade, ex.: Operadoras de
telefonia mvel.

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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


A gesto de servios poder ser caracterizada pela presena e participao do cliente, produo
e consumo simultneos (impossibilidade de estocar servios) e intangibilidade. Gianesi (1994)
classifica os processos de servio como servios profissionais (consultorias especializadas,
consultrios mdicos, escritrios de advocacia), loja de servios (restaurantes, agncias de
viagens, postos de gasolina) e servios de massa (estdios de futebol, grandes
hipermercados).

O papel da administrao de servios em uma empresa de manufatura de planejar propostas
de servios de forma a agregar valor aos produtos comercializados, objetivando a vantagem
competitiva da empresa perante suas concorrentes. Em empresas de servios, seu papel
passa a tomar parte na estratgia da empresa, na produo e controle da qualidade, satisfao
e fidelizao de seus servios, garantindo o crescimento sustentando atravs da
comercializao constante dos servios.


EVOLUO E A IMPORTNCIA DOS SERVIOS

Nas ltimas dcadas, indicadores como o PIB e o uso da fora de trabalho reforaram a
tendncia de crescimento dos servios na economia mundial. Ambos indicadores tm
apresentado incrementos significativos, tanto em pases desenvolvidos como nos Estados
Unidos, quanto em pases em desenvolvimento como o Brasil. Alguns pases como Estados
Unidos, Indonsia e Brasil, apresentam seus maiores ativos de capital humano no setor de
servios, o que indica um crescimento deste setor, seja em empresas de manufatura, para
incrementar o valor dos seus produtos fsicos, como em empresas dedicadas a produzir
servios, como os servios de sade, hotelaria, financeiros, de distribuio de servios bsicos
entre outros (HIDAKA, 2006). Paralelamente a esse cenrio, seguido da constante busca por
produtividade e acirrada concorrncia dos mercados, acentuou-se a importncia dos ativos
intangveis, tais como conhecimento, criatividade, fator humano e, sobretudo, as tendncias em
gesto de servios. As definies sobre servio evoluram e, atualmente, vem sendo
considerado um sistema de redes de criao de valor composto de pessoas, tecnologias e
processos. um sistema complexo, interligado por fluxos de informao e de conhecimento,
que depende da quantidade e da qualidade das pessoas, das tecnologias e das organizaes
envolvidas nesta rede de criao (MAGLIO et al., 2006).

Historicamente, os servios passaram a ganhar importncia no meio acadmico na dcada de
1950, quando j representavam nos Estados Unidos aproximadamente 50% da economia
deste pas (HEINEKE E DAVIS apud URIONA MALDONADO, 2008). O quadro 1 apresenta um
levantamento das definies que foram propostas desde os primeiros anos de estudo sobre
servios. Nas definies apresentadas, o servio entendido como uma atividade terciria, que
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unicamente pode adicionar benefcios a um produto manufaturado. Algumas destas definies
mencionam a importncia do cliente como parte essencial na produo e consumo do servio,
assim como as caractersticas e os benefcios intangveis dos mesmos.





























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Publicaes mais recentes relatam fala do sistema de servio como um termo relacionado
com a importncia dos elementos constitutivos do servio e com a inter-relao entre eles. Por
exemplo, Maglio et al. (2006) descrevem os sistemas de servios como redes de criao de
valor compostas de pessoas, tecnologias e organizaes. Para estes autores, estes tipos de
sistemas so complexos e essa complexidade depende da quantidade e qualidade das
pessoas, tecnologias e organizaes elencadas com a rede de criao de valor, considerando
os fluxos de informao e conhecimento que so necessrios para a produo do servio.

Caractersticas segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2007), as caractersticas dos servios
podem ser classificadas em: intangibilidade, simultaneidade e no-estocabilidade. Para Gianesi
e Correa (1994), a intangibilidade pode ser verificada pelo fato dos servios serem experincias
que o cliente vivencia na hora da prestao do servio. Esta caracterstica dificulta as
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operaes do sistema porque o produto oferecido pela organizao no fsico. A
simultaneidade, por sua vez, refere-se ao fato da produo e do consumo do servio, em geral,
serem simultneos. Alm disso, Gianesi e Correa (1994) sustentam que a participao do
cliente neste tipo de produo necessrio para que ocorra a prestao do mesmo, muitas
vezes a partir dos termos de quando e como deve realizar-se.

Esta caracterstica tambm salienta que as decises do sistema de operaes devem
considerar aspectos como localizao, o tempo que o cliente est disposto a esperar e a
necessidade de exercer o controle das operaes de forma descentralizada para facilitar o
processo. Como conseqncia da caracterstica anterior, os servios so considerados no-
estocveis; ou seja, a presena do cliente como parte fundamental do processo de prestao
de servio faz com que o servio no possa ser estocado. Neste sentido, a capacidade ociosa
do sistema de operaes de servio no pode ser eficientemente realocada, em relao a
operaes de manufatura.

Existe uma quarta caracterstica denominada heterogeneidade, considerada por alguns
autores como Gronroos (1993), que tem sido relacionada com a alta variabilidade existente
entre a prestao/produo de um servio e a prestao do seguinte, considerando que a
simultaneidade, produto da presena do cliente, obriga o sistema de operaes de servios a
customizar o servio para cada cliente. As caractersticas descritas anteriormente precisam ser
levadas em considerao para se chegar a um entendimento pleno da qualidade de servios,
j que envolvem o desempenho dos prestadores de servios (GIANESI; CORRA, 1994;
FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2007).

Sistema de Operaes de servios - alguns autores como Chase et al. (2004) e Slack (2005)
reforam que a diviso entre servios e manufatura dificilmente identificada. Entretanto, o
sistema de operaes de servios apresenta algumas diferenas dos sistemas de manufatura.
A figura 1 apresenta um sistema de servios composto por processo e resultado:










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Conforme a Figura 1, o resultado do servio se refere ao benefcio obtido pelo cliente no
final do processo. O processo de produo do servio se refere a como o cliente recebe o
servio. A participao do cliente pode ser claramente percebida na Figura 1, tanto no
processo quanto no resultado do servio. Por outro lado, segundo Gianesi e Correa (1994),
o sistema de operaes de servio est separado em: linha de frente (palco ou front-office)
e retaguarda (back-office), ambos separados pela chamada linha de visibilidade que
representa as atividades que so visveis para o cliente e as que no so. J na figura 2,
ilustrando um sistema de operaes de servios genrico, as atividades no palco ou linha
de frente (front-office) tm alto contato com o cliente, alto grau de incerteza e variabilidade
e so de difcil controle. Na linha de frente ocorrem as interaes entre os clientes e a
empresa, podendo ser de tipo pessoal ou no-pessoal. O contato pessoal pode ser face-a-
face, como por exemplo na recepo da empresa, chamado direto, ou pode ser indireto
(como por exemplo, no atendimento por telefone). O contato no-pessoal se d quando o
cliente interage com equipamentos ou ambientes fsicos, como nos caixas automticos dos
bancos de varejo.



Pode-se observar nesta mesma figura que as atividades na retaguarda (ou back office)
geralmente tm baixo contato com o cliente, pouca incerteza e pouca variabilidade. As
atividades de retaguarda servem de suporte para as atividades do servio que ocorrem na linha
de frente. Estas atividades assemelham-se mais a processos de manufatura pela maior
facilidade de controle e padronizao. Para Chase e Stewart (1994), o sistema de operaes
deve contar com mecanismos de preveno de erros ou falhas humanas na execuo do
servio, em especial na linha frente, onde a interao com o cliente eleva a probabilidade de
cometimento de erros. Os mesmos autores sustentam que existem falhas tanto dos
prestadores de servio quanto dos prprios clientes. De acordo com Chase e Stewart (1994) as
falhas no prestador de servio ocorrem de trs formas diferentes.
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GESTO DE SERVIO



A primeira, denominada falha de tarefa, ocorre quando o servio no atende as expectativas e
necessidades do cliente, incluindo problemas como a entrega de um servio errado, de forma
incorreta, com demoras, etc. A segunda, falhas no relacionamento com o cliente, ocorre no
contato prestador-cliente, incluindo problemas como falta de cortesia, profissionalismo e etc. A
terceira so as falhas com elementos tangveis, que compem problemas de limpeza das
instalaes, controle de temperatura, iluminao e Rudos entre outros. Para os mesmos
autores, as falhas advindas dos clientes podem ocorrer tanto na preparao, no encontro com
o prestador e na finalizao do servio. Em relao a falhas na preparao do servio, a rea
de operaes deve criar mecanismos de preveno de falhas relacionadas com o cliente por
meio de comunicaes prvias informando sobre os elementos necessrios do cliente para a
efetiva prestao do servio. Para prevenir falhas durante a prestao de servio, a empresa
deve comunicar periodicamente aos clientes sobre as etapas do processo e sobre outros
requerimentos do mesmo. Em relao as falhas na finalizao do servio, os feedbacks dos
clientes so perdidos e mal-codificados; sendo assim, a empresa deve assegurar que ao final
do servio o pessoal de linha de frente obtenha o feedback da forma menos ambgua possvel,
evitando rudos no fluxo de comunicao. Para Chase e Apte (2007), tanto nas falhas
produzidas pelos prestadores quando nas falhas dos clientes, observa-se que a comunicao
possui um papel importante, facilitando a transmisso de mensagens verbais e no-verbais,
alm de reduzir a possibilidade de falhas no processo e no resultado. E ainda, a empresa pode
se aproveitar dos mecanismos de preveno de falhas para elevar a imagem da mesma ao
apresentar por adiantado os requerimentos necessrios do cliente, como por exemplo,
entregando ao cliente um grau mais elevado de confiabilidade do servio.

Classificao dos Servios - para Gianesi e Correa (1994) a classificao dos servios
depende de vrios fatores que afetam o sistema de operaes do servio, como: a) nfase
dada as pessoas ou a equipamentos no processo; b) grau de contato com o cliente; c) grau de
participao do cliente no processo; d) grau de personalizao do servio; e) grau de
julgamento pessoal dos funcionrios; e f) grau de tangibilidade do servio. Estas
caractersticas, segundo Silvestro et al. (1992), apontam para trs categorias de servios:
Servios Profissionais, Loja de Servios e Servios de Massa. Conforme a figura 3, os servios
profissionais so considerados de alto contato (presena fsica) com cliente, conforme Chase
(1978). Nos servios profissionais, o cliente busca no prestador de servio uma capacitao
que no dispe, como no caso dos servios jurdicos e mdicos. O nmero de clientes que este
sistema de operaes processa pequeno e o servio personalizado.




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GESTO DE SERVIO














A loja de servios na figura 3 o sistema de operaes intermedirio entre os servios de alto
grau de contato com o cliente, os profissionais, e os servios de massa. Nesta classificao,
encontram-se os servios de alimentao e hotelaria, onde o valor do servio agregado tanto
no front-office quanto no back-room. J os servios de massa so servios pouco
personalizados, com baixo grau de contato com o cliente, e as operaes so realizadas
praticamente no back-room, conforme relatam Youngdahl e Ramaswami (2008).

Nestes tipos de servios, existe um alto grau de padronizao, o que Chase (1978) salienta
como uma vantagem para se aproximar de um sistema de operaes de manufatura. Vale
ressaltar que estas trs categorias no so delimitadas claramente, existindo servios que
podem ser encaixados em mais de uma, produzindo uma dificuldade para determinar em
alguns casos para que tipo de servio uma determinada operao deve ser projetada.

O Pacote de servios - toda organizao produz um composto de bens e servios que resulta
num pacote oferecido ao cliente. Em organizaes de servios, a identificao do pacote
oferecido dificultada pelas caractersticas de intangibilidade das mesmas.

Segundo autores como Fitzsimmons e Fitzsimmons (2007) e Gianesi e Corra (1994), o pacote
de servios de uma empresa esta constitudo por todos os elementos que compem o servio,
que podem ser classificados em: instalaes de apoio, bens facilitadores, servios implcitos e
os servios explcitos. As instalaes de apoio, em geral, suportam a prestao do servio e
podem ser instalaes, infra-estrutura, equipamentos, e etc. Na prtica so evidncias fsicas
do servio e tem uma alta influncia na percepo de qualidade do servio pelo cliente.

Os bens facilitadores so elementos fsicos que brindam uma evidncia explcita do servio e
que so consumidos ou utilizados pelo cliente durante a prestao do mesmo. As evidncias
fsicas tm por objetivo a tentativa de tangibilizar o servio e, dessa forma, influir positivamente
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GESTO DE SERVIO


na avaliao final feita pelo cliente. Os bens facilitadores tambm possibilitam comunicar a
marca da organizao, pois por meio dos elementos fsicos levados pelo cliente, cria-se um
entendimento comum sobre o que oferecido pela empresa e sobre o que o cliente espera
obter de benefcio do servio. No caso dos servios explcitos, destaca-se os benefcios obtidos
pela prestao do servio. Os benefcios explcitos so claramente percebidos pelo cliente,
como por exemplo, a energia eltrica fornecida pela empresa distribuidora de energia e o seu
uso em diferentes aparelhos eltricos. J os servios implcitos referem-se aos benefcios
psicolgicos que o cliente pode obter com a prestao do servio, relacionados com as
experincias vividas; esto fortemente relacionados com o posicionamento da marca, uma vez
que em operaes de servio a intangibilidade do pacote oferecido obriga o cliente a criar
associaes psicolgicas com benefcios tambm intangveis. Conforme Santos e Varvakis
(2000), os servios implcitos so freqentemente negligenciados em favor dos servios
explcitos.

Tendncias da Engenharia e Gesto de Servios Conforme relatado anteriormente, a gesto
dos servios tem evoludo principalmente nos ltimos cinqenta anos, e a importncia do setor
de servios nas economias do mundo fazem com que esta tendncia de crescimento acentue-
se nos prximos anos. Nesse sentido, novas linhas de pesquisa e de interesse empresarial que
envolvem a gesto de servios esto sendo desenvolvidas e analisadas. Essas linhas servem
para nortear o caminho que o estudo dos servios dever tomar nas prximas dcadas. Uma
das principais evolues o estudo dos servios como cincia e como linha da engenharia,
denominada de Engenharia e Gesto de Servios (HIDAKA, 2006; MAGLIO ET AL., 2006).
Portanto, a Engenharia e Gesto de Servios apresenta-se como uma nova disciplina terica-
prtica e pode ser o caminho que indica uma evoluo melhor direcionada em relao aos
servios. Entre as tendncias observadas na reviso bibliogrfica e posicionadas como
relevantes, destacam-se:

A gesto da inovao em servios: segundo Hidaka (2006), a gesto da inovao em
servios destaca-se como uma forte linha de pesquisa na busca de mtodos para criar
sistematicamente inovaes em operaes de servio, assim como em processos de negcio
relacionados com a prestao de servios. Quando o sistema de servios envolve atividades
intensivas em conhecimento, cresce a importncia da qualificao do capital humano
empregado.

Consequentemente cresce tambm a necessidade de se administrar estrategicamente o
grande volume de informaes e conhecimentos que permeiam a operao desses sistemas
(COSER ET AL, 2008). A Criao de Conhecimento, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a
principal fonte de inovao nas empresas da atualidade, considerando que o conhecimento
embutido em atores - prestadores de servio - um fator chave na gesto da intangibilidade do
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


servio, que compem uma das linhas de pesquisa da chamada Gesto do Conhecimento.
Para Storey e Kelly (2002), a inovao tambm se produz quando a Gesto do Conhecimento
aplicada no desenvolvimento de novos servios;

Melhoramento de eficincia por meio de melhores tecnologias: Hidaka (2006) destaca que
a clarificao do papel das tecnologias de informao e comunicao nos servios, ainda um
desafio de pesquisa relevante, relacionado tanto com o aproveitamento das mesmas quanto
com a seleo e escolha das mais adequadas.Durante o projeto de produtos de manufatura
comum a avaliao de cenrios at o produto final. Porm, a natureza intangvel dos servios
torna mais difcil avaliar e justificar as possibilidades de implementao do projeto. Enquanto
no projeto de bens comum a construo de modelos fsicos que materializam as idias
concebidas, o projeto de servios pode contar com as tcnicas de simulao (COSER et al.,
2008).

Estabelecimento do preo do servio: historicamente, a determinao do preo de venda em
servios tem requerido um nvel de dificuldade maior do que em bens de manufatura. Como
justificativa, destaca-se o grau de intangibilidade presente na produo de servios, assim
como os custos relacionados com a sua prestao. Portanto, outra rea de pesquisa
importante para os prximos anos, segundo Hidaka (2006), a avaliao de custos e
estabelecimento de preos para as operaes de servios. Para isto, devem-se pesquisar
novas formas de avaliao que obedeam a realidades do mercado, da concorrncia e das
percepes dos prprios clientes, como avaliadores finais da qualidade dos servios. Nos
ltimos anos, tem se estudado novos mecanismos de avaliao de custos, relacionados
principalmente com a mensurao dos chamados ativos intangveis, entre eles, o chamado
Monitor de Ativos Intangveis descritos em Sveiby (1997). A mensurao dos ativos intangveis
tem se mostrado um caminho vivel para a avaliao dos custos e para o estabelecimento de
preos para servios, considerando a forte influncia do conhecimento organizacional nos
mesmos (GRUTTNER ET AL., 2007).

Avaliao da produtividade em servios: de acordo com Hidaka (2006), a pesquisa deve
focar em quantificar os resultados obtidos nos servios assim como os investimentos
realizados, uma vez que a avaliao da produtividade dos servios tem se mostrado de difcil
tarefa. Algumas tcnicas, como a simulao, apresentam-se como uma alternativa interessante
para avaliar resultados e produtividade em servios, em especial as tcnicas desenvolvidas
para representar elementos intangveis (URIONA MALDONADO ET AL., 2007).

Projeto de servios e testes de avaliao: o fato da produo e do consumo do servio
serem simultneos dificulta a capacidade de realizar testes de avaliao antes da produo do
servio. Dessa forma, o uso de tcnicas de simulao para realizar estas avaliaes crescer
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


nos prximos anos, revelando-se como uma evoluo natural das tcnicas usadas atualmente
(HIDAKA, 2006). Alguns autores como Pidd (1999), Robinson (2004) e Giaglis et al. (2005),
reforam que a simulao pode ser definida como um processo para construo de um sistema
real, com a possibilidade de conduzir experimentos dinmicos, seja com o propsito de
compreender o comportamento do sistema ou com o propsito de avaliar diferentes estratgias
de operao do sistema, suportando a tomada de deciso. Neste sentido, os testes prvios de
avaliao podem ajudar no s a determinar as caractersticas mais relevantes de um servio,
em termos do projeto do mesmo, mas tambm a entregar pacotes de servio de melhor
qualidade, ao simular aspectos que incrementam a complexidade das operaes, como os
intangveis e sua quantificao (OLIVA E STERMAN, 2001).

- Gesto de Riscos em projetos de servio: da mesma forma que a avaliao, a gesto de
riscos tm ganhado um espao importante dentro das disciplinas de servios. Para Hidaka
(2006) a complexidade incremental das novas tecnologias, aliada com as novas demandas de
uso e o ambiente complexo de concorrentes, faz com que a gesto de riscos em projetos de
servio seja uma rea de pesquisa promissora e multidisciplinar.

Metodologias e ferramentas para melhorar a qualidade e eficincia dos processos de
servio: a capacidade de avaliar os servios do ponto de vista dos processos implica no uso
de novas ferramentas e tcnicas apoiadas nas tecnologias de informao e comunicao. Para
Hidaka (2006) a importncia da Modelagem de Processos (Business Process Modeling) nesse
sentido cresce e continuar em crescimento nos prximos anos. O uso da modelagem, assim
como da simulao, permitem uma melhor compreenso do funcionamento dos servios e de
sua gesto. Por outro lado, os processos considerados intensivos em conhecimento, com base
na economia do conhecimento, tambm precisam de novas abordagens de estudo e anlise.
Os servios, considerados em sua maior parte intensivos em conhecimento, contm uma
grande quantidade desses processos, requerendo abordagens que possibilitem a modelagem
de intangveis.

A nova pesquisa operacional e a otimizao: a pesquisa operacional, historicamente
marcada pela utilizao de mtodos matemticos rgidos, com solues timas, problemas
bem definidos e identificados, tem ultimamente se deparado com um cenrio caracterizado por
operaes de produo que exigem um alto grau de intangibilidade e interatividade com o
usurio ou cliente. Dessa forma, uma nova pesquisa operacional foi proposta, denominada de
Pesquisa Operacional Soft. Os mtodos de modelagem soft, segundo Forrester (1994), foram
uma reao inabilidade dos mtodos tradicionais hard de resolverem problemas complexos
em sistemas sociais, utilizando mtodos matemticos inapropriados como a programao
linear, a teoria das filas, a anlise de regresso e a simulao Monte Carlo, todos
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GESTO DE SERVIO


essencialmente lineares e estticos, perdendo a riqueza dinmica inerente a vrios sistemas,
dentre ele,s os de operaes de servio.

Assim, a nova fronteira do conhecimento relacionado com os servios apresenta um espao
vago para pesquisas na linha soft, considerando no somente a criao de modelos
matemticos e o uso deles, mas tambm a relevncia de aspectos no quantificveis, como
aqueles encontrados em sistemas sociais e humanos (HIDAKA, 2006). Para Uriona Maldonado
(2008) e Forrester (1994), os servios so fundamentalmente produzidos e consumidos na
presena de pessoas e, como foi visto anteriormente, a heterogeneidade e a variabilidade dos
servios dificultam o uso de tcnicas tradicionais de pesquisa operacional, abrindo espao para
ferramentas como a Soft Systems Methodology, os Mapeamentos Cognitivos e a Dinmica de
Sistemas.

A teoria de organizao computacional: segundo Hidaka (2006), os servios so altamente
dependentes das pessoas para a agregao de valor. Para este autor, as disciplinas de
comportamento organizacional devem focar tanto nos prestadores de servio quanto nos
clientes ou consumidores do mesmo. A gesto de filas, por exemplo, requer uma anlise mais
cuidadosa, considerando os efeitos psicolgicos ocasionados no cliente quando a fila no
respeitada ou realocada (CHASE E APTE, 2007).

Nesse sentido, Uriona Maldonado (2008) descreve que teoria da organizao computacional
utiliza ferramentas de simulao para representar o comportamento de sistemas
organizacionais complexos e examin-lo, a partir de diferentes cenrios e alternativas de
produo. Assim, algumas opes so apresentadas para representao de sistemas
organizacionais, como a simulao por eventos discretos (Discrete-event Simulation DES), a
simulao contnua ou dinmica, e a simulao baseada em agentes (Agent-based Simulation
ABS).

O servio como uma experincia: atualmente, os clientes procuram servios que atendam
necessidades alm daquelas relacionadas com o prprio servio. De acordo com Heineke e
Davis (apud URIONA MALDONADO, 2008), esta tendncia se relaciona ao fato de que os
clientes tambm querem levar experincias agradveis e memorveis dos servios alm da
sua funo bsica. Entre exemplos deste tipo de servio, pode-se citar parques temticos ou
cafeterias ambientalizadas, onde os fornecedores destes servios comeam a perceber que
existem vantagens competitivas ao oferecerem experincias junto com as funes bsicas dos
seus servios. Um dos fatores relevantes, como j foi mencionado anteriormente, so as novas
tecnologias e seu uso no desenvolvimento de produtos mais competitivos.

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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


O servio como um sistema de redes de criao de valor: conforme a definio de Maglio
et al. (2006), o servio considerado como um sistema composto de pessoas, tecnologias e
organizaes. Essas organizaes criam redes de colaborao, criando valor sobre as
operaes de servio. Uma das tendncias mais desenvolvidas foi denominada de
terceirizao - termo ingls outsourcing formado pelas palavras out e source, ou seja, fonte
externa. Segundo Souza et. al. (2008), a terceirizao de servios por toda a cadeia de valor
est vinculada efetivao de parcerias slidas, legtimas sem abdicao de
responsabilidades e priorizando o equilbrio de foras. Isso implica novas abordagens
colaborativas, envolvendo processos, as tecnologias disponveis, os agentes e as novas
relaes de trabalho. A terceirizao tambm representa um ganho de qualidade, onde os
clientes aproveitam dos benefcios das solues desenvolvidas pelo servio de forma conjunta
e a organizao aproveita os benefcios de se apoiar no conhecimento especializado do
parceiro (BERNARDES et al., 2007; POWER et al., 2007). Por fim, estudos mais recentes,
como Souza et. al. (2008) e Youngdahl e Ramaswami (2008), reforam que a terceirizao de
servios depende fortemente do conhecimento inserido tanto na organizao quanto na
terceirizada, e a criao de valor para oferecer ao cliente final depende da ao conjunta desta
relao de parceria. ( Fonte: Um Estudo sobre a Evoluo e as Tendncias da Gesto de Servios. Artigo
de Maldonato et all encontro nacional engenharia da produo)



RESPONDA:

1) Dentro de nossos estudos foram citados alguns fatores que propiciaram no aumento
da demanda por servios cite pelo menos 3 destes fatores descritos acima.
2) Qual o papel da administrao de servios em uma empresa de manufatura?
3) E em uma empresa de servios?
4) Qual a importncia da gesto de servios dentro da empresa?
5) O que so ativos intangveis dentro da gesto de servio?
6) Quais so as caractersticas dos servios?
7) Quando podemos dizer que o servio veio a falhar?
8) Como podemos definir o pacote de servio?
9) Pode-se afirma que o cliente cria expectativa quanto aos servios oferecidos pelas
empresas? A empresa pode criar vantagem competitiva atravs dos servios ?


CONCEITO DE SERVIO


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GESTO DE SERVIO


a) Depois da analise da evoluo da gesto de servio apresentado por Madonato et al
(2011) , sobre e evoluo do conceito de servio. Como voc poderia definir servio?
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b) E a importncia do servio para economia Brasileira?
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c) Qual a finalidade da gesto de servio?
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d) Podemos afirma que; A excelncia na gesto de servio pode impulsionar a
economia? ( ) Sim ( ) No

Justifique sua resposta
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Leia o artigo abaixo:

A excelncia na gesto de servio pode impulsionar a economia
*Professor Cludio J. Carvajal Jnior Coordenador dos Cursos de Administrao da Faculdade Mdulo
e Pesquisador do Laboratrio de Pesquisa em Cincia de Servios do Centro Paula Souza.
O setor de servios, historicamente, no foi priorizado nos estudos econmicos. Suas
atividades j foram consideradas como "no produtivas". O setor, ainda hoje, definido em
termos residuais, ou seja, tudo aquilo que no pertence s atividades agropecurias ou
indstria. Entretanto, o crescimento da participao do setor na gerao de emprego e de
valor agregado no setor de servios associado emergncia das tecnologias de informao,
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GESTO DE SERVIO


como um fator de inovao em outros setores da economia, fez com que as atividades de
servios ganhassem cada vez mais prestgio. A evoluo da tecnologia da informao,
desenvolvida em setores classificados como de servios, um inegvel vetor de inovao para
as outras atividades da economia.

O setor de servios o que mais cresce no Brasil e no mundo. Em 2009, ele foi responsvel
por 68,5% do PIB e por mais de 70% dos empregos formais no pas. Foi tambm a atividade
que mais recebeu investimentos estrangeiros: 45% dos investimentos realizados no setor
produtivo. Em pases desenvolvidos como Estados Unidos, Reino Unido e Alemanha o setor de
servios responde por mais de 80% do PIB. Foi ainda o que mais contratou no ano de 2009,
com o total de 500 mil novos empregos, de acordo com dados do Caged (Cadastro Geral de
Empregados e Desempregados). Ele gerou empregos acima da mdia principalmente no setor
de comrcio, administrao de imveis e sade (mdicos e odontolgicos). Inclusive, ressalta-
se que o crescimento dos servios mdicos e odontolgicos (6,04%) foi o maior de toda a srie
histrica do Caged.

No a toa que, com a evoluo da sociedade ps-industrial, a gesto de servios ganhou a
ateno das grandes empresas por se apresentar como uma grande possibilidade de
diferencial competitivo. Em tempos de hipercompetio entre empresas, os produtos so muito
semelhantes. Se os produtos so to semelhantes, preciso se diferenciar na gesto de
servios. E este ponto vem sendo cada vez mais relevante com o crescimento no setor de
servios. Assim, para serem realmente competitivas na atualidade, as empresas necessitam
gestores de servios capacitados para criar valor s organizaes. preciso desenvolver, na
educao dos futuros executivos, habilidades, competncias e atitudes que faam com que os
profissionais de servios encantem os seus clientes e proporcionem uma excelncia em
servios para as organizaes, quer sejam pblicas, privadas ou do terceiro setor.

e) Quais so as fragilidades encontradas na gesto de servio no Brasil?
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f) Assinale a (s) alternativa (s) abaixo que enfatiza um dos trade off da gesto de servio no
Brasil. Justifique sua resposta.
( ) Muitos funcionrios
( ) Poucos funcionrios
( ) Investimentos em tecnologia e automao
( ) Terceirizao
( ) Reduo de custos
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GESTO DE SERVIO


( ) Capacitao
( ) Clima organizacional
( ) Gesto participativa
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g) Explique a prtica da gesto de servio na empresa atravs dos quadros desenhados
abaixo:


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GESTO DE SERVIO


DIFERENA ENTRE BENS E SERVIOS

Em Economia comum se dizer que o produto econmico dividido em bens fsicos e servios
intangveis. Esta uma viso bastante simplificada dos fatos, j que no d conta de uma
srie de caractersticas que so intrnsecas aos bens, e outras que lhe so incorporadas,
levando possibilidade de tambm existirem bens intangveis, ou imateriais. Neste sentido,
fao sempre uma ampla discusso sobre a natureza dos bens e sobre a natureza dos servios.
Se fosse possvel falar mais sobre estes ltimos, eu teria uma grata satisfao, mas pela
ementa sou forado a tratar ambos. Sendo assim, costumo perguntar aos estudantes quais
so as principais caractersticas que contribuem para a diferena entre bens e servios.

Enquanto queimam seus neurnios, vou estabelecendo de imediato alguns diferenas
bsicas:
BEM => um objeto SERVIO => um desempenho
BEM => acumulvel SERVIO => no-acumulvel

Caractersticas dos Bens:
-Tangibilidade: algo que se pode tocar, sentir; em contraposio, temos a Intangibilidade
(reputao e credibilidade, por exemplo, so bens que tm grande valor nos dias de hoje,
fundamentalmente em polticas monetrias);
-Fungibilidade: algo que se consome aps o uso;
-Perecibilidade: algo que est sujeito a deteriorar-se, a extinguir-se;
-Durabilidade: bens que tm longa durao (construes civis);
-Divisibilidade: existem bens que so divisveis e outros no (uma ponte, uma iluminao
pblica);
-Complementaridade: bens que se complementam (harware e software);
-Substitutabilidade: bens que so substitutos entre si (caneta e lpis; transporte areo o u
terrestre);
-Reusabilidade: bens que podem ser reusados (software);
-Compatibilidade: bens que para serem usados necessitam ter funcionalidade de desempenho
compatvel com outros;
-Apropriabilidade: bens que podem ser apropriados ou no.
Alm destas caractersticas, existe um elenco de bens que tm uma natureza especial, tais
como:
-Bens Culturais (existe uma srie de formas em que os bens culturais se manifestam, tais como
a aqueles que so incorporados ao ser humano, como educao domstica ou escolar, os
ttulos acadmicos adquiridos ao longo de uma vida, ou aqueles em forma substantiva, como
obras de arte, ou mesmo em monumentos histricos);
-Bens Simblicos (a bandeira de um pas, seu hino, suas tradies);
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-Bens de Informao (tudo aquilo que pode ser transformado em bits, );
-Bens de Experincia (ver quadro abaixo);
-Bens em Rede (ver discusso frente);
-Bens Pblicos e Bens Privados: A matriz representativa dos conceitos que definem se um
bem pblico ou privado. Este conceitos so a RIVALIDADE e a EXCLUSO. Um bem
privado se ele rival (rivaliza no seu consumo) e se ele excludente (quando consumido
priva outra pessoa do seu acesso ao consumo). Um bem pblico se ele no-rival e no-
excludente (o exemplo mais comum o do ar que respiramos).
A matriz citada a seguinte:

O exemplo do refrigerante tpico de um bem tanto rival quanto excludente. rival porque se
algum tomar este refrigerante, ningum mais pode tom-lo no mesmo momento. Ele
excludente porque o dono do refrigerante pode nos rivar de consumi-lo, a no ser que se
pague por ele. O caso do Peixe no mar; nele os peixes so rivais porque se algum pesca um
peixe, ningum mais pode pesc-lo. O peixe no-excludente porque virtualmente
impossvel privar as pessoas de irem ao mar para pescar. Os bens rivais e no-excludentes
so famosos. Eles so bens sujeitos Tragdia dos Comuns. Este nome vem das cidades
medievais: a terra que circundava as cidades era terra comum para pastagem, o que
significava que a vaca de qualquer um podia ir e pastar naquela terra. O capi m que a vaca de
uma pessoa comia no podia ser comido pelas outras vacas ou seja, era rival. Ainda, a lei da
terra permitia a vaca de qualquer um pastor, de modo que o capim era no-excludente. O
resultado foi, claro, que a cidade superexplorou a terra e todo mundo acabou sem capim, o
que constituiu uma tragdia.

O Sinal de TV a Cabo no rival no sentido de que muitas pessoas podem assisti -lo
simultaneamente. No entanto, excludente porque os proprietrios podem nos privar de
assistir se ns no pagarmos uma taxa mensal. Quanto ao Teorema de Pitgoras
(conhecimento bsico), muitas pessoas podem us-lo e, ao mesmo tempo, tambm uma
parcela de conhecimento no-rival. Esta frmula tambm no-excludente desde que
impossvel para algum privar o seu uso. O conhecimento ainda no tornado pblico (ou que
ainda no tenha se tornado de domnio pblico) um bem privado.

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GESTO DE SERVIO


Software se enquadra na categoria de bens tecnolgicos que so no-rivais e parcialmente
excludentes. Muitas pessoas podem usar o Word da Microsoft simultaneamente, de modo que
os cdigos que tornaram este programa popular so claramente no-rivais. Em princpio as
pessoas no podem usar este programa sem que elas paguem uma taxa Microsoft. Na
prtica, as pessoas instalam o programa que um amigo ou parente compraram, e muito difcil
privar isto de acontecer. Ou seja, ele no totalmente excludente. Por isto est na linha
intermediria. Deve-se, finalmente, apontar que se um bem mais ou menos excludente
depende no somente de sua natureza fsica, mas tambm do sistema legal.
Uma vez que a diferena conceitual entre um bem pblico e um bem privado est estabelecida,
pergunto: afinal, a educao superior um bem pblico ou um bem privado? Para uma
aprofundamento no tratamento dos bens em rede, avano aqui alguns linhas de algo que tenho
escrito para alguns documentos de minha autoria.

Bens em Rede

Os mercados que incluem bens e servios tais como telefones, e-mail, Internet, hardware de
computadores, software de computadores (e de celulares, palms, PDAs-personal digital
assistants), tocadores de msica, vdeo players, vdeo movies, servios bancrios, servios de
aerolinhas, servios legais, e muitos mais, so denominados de bens e servios em rede. As
principais caractersticas destes mercados, que os distinguem dos mercados de bens
agrcolas, de bens divisveis da indstria (como bebidas, carros, etc.) e de ttulos do Tesouro
Nacional so: Complementaridade, compatibilidade e padres, Externalidades de consumo;
Custos de mudana e aprisionamento; e, Significativas economias de escala na produo
(veremos estas propriedades ao longo do curso).

Bens de Experincia
Esta uma denominao que vem sendo dada a alguns bens, principalmente depois do
sucesso do livro The Experience Economy. Abaixo segue uma tabela extrada deste livro.

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Caractersticas dos Servios:
Para um tratamento sobre as caractersticas dos Servios, recomendo uma consulta ao livro
Economia de Servios: Teoria e Evoluo no Brasil, da Professora Anita Kon, lanado pela
editora Campus, em 2004.

Exemplos de bens e servios modernos:








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GESTO DE SERVIO




Responda:

1) Como podemos definir bens e servios?
2) Quais so as caractersticas dos bens?
3) Quais so as caractersticas dos servios?

Pesquise e traga para dentro de sala de aula: *COMPONENTES DA GESTO INTEGRADA
DE SERVIOS*




ATIVIDADE EM GRUPO:


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UNIDADE 2

CLASSIFICAO DOS SERVIOS


Cliente oculto:

Seu grupo vai se passar pelo cliente Fantasma.

Defina 2 (duas) empresas prestadoras de servios (posto de servios, escola, lavanderia,
banco, seguradora, oficina mecnica, locadora de vdeo, dentista, mdico, hospital,
laboratrio de anlises clnica, manuteno de computadores, etc).
1) Analise as condies em que os servios so oferecidos: as instalaes, o preo, o
atendimento, a presteza, a agilidade, a organizao dos procedimentos, a
comunicao (propaganda), etc.
2) Elabore um relatrio sobre essa pesquisa e faa alguns comentrios sobre as
empresas pesquisadas.



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GESTO DE SERVIO



PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DE SERVIOS
Os servios so normalmente compostos de caractersticas distintas dos produtos. Como
observam os consultores do JURAN INSTITUTE (1990), geralmente:

Servios no podem ser tocados ou manuseados;
Servios no podem ser estocados ou armazenados;

O cliente muitas vezes participa e/ou observa o processo de fornecimento do servio;
difcil avaliar a qualidade antes do fornecimento do servio.

A satisfao do cliente, muitas vezes, pode ser percebida imediatamente ao fornecimento do
servio. O local de interao entre o cliente e o fornecedor de servio se caracteriza tanto pela
presena fsica do cliente, bem como pela ocorrncia simultnea da produo (fornecimento do
servio) e o consumo. Desta forma TEBOUL (1991) analisa as conseqncias dessa situao.

Primeiramente em relao simultaneidade entre produo e consumo:

O produto se confundir com o prprio processo, sendo difcil distinguir as dimenses do
produto e do processo, no mbito dos servios. O servio no ser estocvel, ou seja, um
servio no consumido ser irrecupervel. Tratando-se de capacidades super ou subestimadas,
poderia-se encontrar respectivamente situaes como a de um txi em horrio de trabalho sem
passageiros, e uma bilheteria de cinema antes do incio de uma sesso de um filme
consagrado (fatalmente os clientes seriam estocados sob a forma de fila de espera com os
pesares de tal circunstncia). O servio ser relativamente intangvel ou imaterial, afinal como
patentear um servio? Tal tarefa parece ser complexa, portanto torna-se interessante dar forma
ao servio sempre que possvel, para transform-lo em algo acessvel.

O momento da verdade definir uma enormidade de interaes que podem ser encontradas nas
mais diversas manifestaes externas de um servio. Importncia da experincia vivida em
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


relao aos outros modos de comunicao, onde se observam os melhores resultados
referidos percepo direta ou ao boca-a-boca, equivalendo dizer, por exemplo, que a procura
pelas boas escolas fortemente influenciada pelo testemunho dos que ali passaram e
puderam transmitir s outras pessoas. E em segundo lugar, o fato de o cliente estar
fisicamente presente traz como conseqncias: Uma maior variedade e volatilidade das
expectativas, dando um aspecto dinmico ao processo, onde ocorre a influncia do ambiente
em questo. o caso de um contribuinte da previdncia, obtendo uma senha para esperar sua
vez de ser examinado em um posto hospitalar e finalmente sendo o paciente a ser
diagnosticado pelo mdico. Com certeza suas expectativas so diferentes em cada um desses
trs estgios.

A qualidade recebida ser global, similarmente como enfocado no momento da verdade, a
satisfao ou no do cliente poder se revelar de maneira generalizada, podendo um pequeno
detalhe comprometer o todo. O cliente poder participar do processo. Sempre que possvel, o
prestador poder aproveitar as experincias desta oportunidade para retroalimentar o processo
e favorecer sua evoluo. Existir a necessidade de uma rede, pois os servios podem, ao
contrrio de bens manufaturados, suprir com relativa facilidade obstculos como a distncia
entre os pontos de quem fornece e de quem recebe o servio. Ocorre por exemplo com as
caixas-coleta dos correios que permitem a melhoria da capacidade de os servios postais
serem executados.
Com alguma similaridade, BOWEN e SCHNEIDER (1988) caracterizam os servios como:
Sendo produtos intangveis, diferente dos bens manufaturados, com dificuldade de serem
estocados, analisados em amostras ou mensurados atravs de dimenses padres. A
produo e o consumo ocorrerem simultaneamente, pois os servios so consumidos na
medida em que so produzidos, dificultando a separao dos maus servios nesse processo.
O fornecedor de servios ser o grande influenciador do resultado, principalmente nos casos
onde o relacionamento pessoal se evidencia de outros fatores. A necessidade de geralmente o
cliente se fazer presente na prestao do servio, o que no o caso de bens manufaturados,
onde h possibilidade de esses bens existirem independentemente da presena do cliente.

Esquema para descrever a separao entre interface e suporte (TEBOUL, 1991).


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GESTO DE SERVIO


No entanto, essas variadas caractersticas e definies se complementam e promovem
conceituaes que enriquecero as compreenses que cercam o ambiente que venha a ser
tratado a aplicao deste trabalho de dissertao.
SERVIOS VERSUS PRODUTOS MANUFATURADOS
A ttulo de ilustrao, esto exemplificadas algumas empresas caracteri zadas
predominantemente como sendo de servios e de produtos manufaturados, embora no se
despreze a dose em que uma empresa de servios possa ser acompanhada de um suporte
fsico, produzido em local diferente. Nem to pouco, a dose de servios em que uma empresa
de manufatura exige de seus elementos comerciais nas situaes de interface (na presena do
cliente). Essa classificao sem dvida generalizada, pois em casos como o dos
restaurantes, embora havendo tendncia destes s empresas de servios pela influncia
tradicionalista, percebe-se um novo grau em sua caracterizao dado aos estabelecimentos
designados por "fast food" (McDonald, Bobs, entre outros). Esse raciocnio poder ser melhor
entendido a seguir.

Observa-se a transferncia da lgica de gesto de restaurantes clssicos enfocando a interface
ou um atendimento mais personalizado, para os "fast food" gerindo fundamentalmente a
produo com a padronizao dos produtos e a relativa simplificao no atendimento. Na viso
de BERRY e PARASURAMAN (1992), a diferenciao entre servio e produto manufaturado
no se restringe a uma simples dicotomia entre os que fabricam e os que prestam servio.

Afirmam os autores serem os servios o principal fator de diferenciao para as empresas de
manufatura, haja vista a facilidade com que produtos so copiados ou lhes so acrescentados
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GESTO DE SERVIO


pontos inovadores. QUINN (apud BERRY e PARASURAMAN, 1992) justifica a dependncia
dos servios pelos que manufaturam, vindo a confirmar a dificuldade de os suportes fsicos
poderem proporcionar uma competitividade sustentvel, e, portanto equivalendo dizer que a
vantagem se faz fundamentalmente por selecionadas habilidades humanas, capacidades
logsticas, fontes de conhecimento entre outras foras de servio, as quais nem sempre se
consegue reproduzir, e que manifestam verdadeiro valor acrescentado ao cliente. Portanto,
para esses autores, a designao de uma empresa em servios ou produto, se restringe na
avaliao do benefcio essencial ser mais ou menos tangvel, e considerando a raridade da
ocorrncia de os eventos (servios ou produtos) ocorrerem exclusivamente. de se esperar
que na, compra de um carro, o cliente se interesse tambm pelos servios ps-venda, o fcil
acesso s redes de manuteno e reposio de peas, a cortesia dos vendedores, a reputao
da marca escolhida, etc.

As empresas, na sua maioria, trabalham oportunamente dentro da regio demarcada pela linha
trao-ponto indicado na figura 4, podendo-se dizer que produtos como alimentos prontos
possam proporcionar servios que os diferenciem de outros similares de concorrentes, tais
como dispor de linhas de telefone com acesso gratuito para informar peculiaridades do prprio
produto, receitas que o envolvam, etc. Da mesma forma, com servios se d esse enfoque, ou
seja, permitir que um servio de "baby-sitter" possa ser incrementado com aparatos de
entretenimento criana, como joguinhos eletrnicos, elementos teatrai s (fantasias),
brinquedos dos mais variados, etc.


Caracterizao de produtos e servios est atrelada, conforme acrescenta NBREGA (1994),
a uma abordagem quanto ao potencial de modificao de forma ou estado daquilo que se est
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GESTO DE SERVIO


adquirindo. Diante deste fato, possvel prever se o que est sendo negociado servio ou
produto, pois um ortopedista que atende um paciente em seu consultrio, envolve maiores
caractersticas de servio que produto ao contribuir com uma modificao do estado (psquico)
em que se encontra esse paciente. Todavia, o ortopedista realizando uma cirurgia corretiva em
uma das pernas desse mesmo paciente, mostrar tendncias a caracterizao de produtos ao
envolver uma modificao da forma em que se encontrava a perna do paciente.
A CLASSIFICAO DOS SERVIOS
A princpio, o que h em comum entre servios de hospitais, bancos, seguros, hotis, linhas
areas e mais uma infinidade deles? o fato de constatar nessas empresas, conforme
LOVELOCK (1983), um enfoque dado predominantemente s operaes, que necessariamente
no so as mesmas entre si. Porm o que pode vir a ser interessante, que grupos de
servios possam possuir caractersticas comuns de grande relevncia e propor situaes de
intercmbio envolvendo conceitos e estratgias desse setor.

Os paradigmas envolvidos nos diferentes setores tanto da manufatura como de servios,
contribuem enormemente para a inrcia de vises estratgicas de seus dirigentes. So casos
de gerentes de ferrovias que passaram a vida toda nesse negcio, ou hoteleiros que cresceram
na hotelaria e os homens da educao que permaneceram a maior parte de seus tempos nas
escolas. Da mesma forma, existem as pessoas que ocupam posies em negcios de servio
nas empresas de manufatura, e cujas prerrogativas no lhe confiam a transposio de
problemas que rotineiramente os desafiam (KNISELY apud LOVELOCK ,1983).

Sendo assim, este autor elaborou a diviso dos servios em cinco sistemas de classificao
que compartilham certas caractersticas relevantes de uma melhor compreenso da
abordagem conceitual e gera subsdios para uma viso estratgica no contexto de servios.
Cada grupo de classificao representa uma tentativa de elucidar a cada uma das seguintes
questes:
Qual a natureza do ato do servio?
Que tipo de relacionamento tem a empresa com seus clientes?
Qual o espao existente para clientelizao e julgamento, por parte do prestador de
servio?
Qual a natureza da oferta e procura quanto aos servios?
Como o servio prestado?
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


Sendo assim, a seguir ser mostrado o contedo pertinente a cada um destes pontos,
procurando simplificar seu entendimento.
Primeiramente, qual a natureza do ato do servio?

QUEM OU O QUE O RECEBEDOR DO SERVIO?
QUAL A NATUREZA DO ATO
DE SERVIO?
PESSOAS COISAS



AES TANGVEIS
Servios dirigidos aos corpos
das pessoas:
cuidados com sade
transporte de passageiros
sales de beleza
Servios dirigidos a bens e
outras propriedades materiais:
assistncia tcnica de
equipamento industrial
lavanderia
cuidados veterinrios


AES INTANGVEIS
Servios dirigidos mente:
educao
teatros
museus
Servios dirigidos a bens
intangveis:
servios legais
contabilidade
No se exclui a possibilidade de um servio poder pertencer a duas ou mais categorias. No
entanto, importa a essncia do desempenho do servio para situ-lo em uma s categoria sem
considerar seus desempenhos secundrios. Poderia-se afirmar veementemente que servios
educacionais so dirigidos essencialmente mente das pessoas, embora acarretem aes
tangveis como uma sala de aula e seus recursos materiais pedaggicos.
Nessa classificao possvel estabelecer se a necessidade da presena fsica do cliente :
Imprescindvel durante todo o desempenho do servio. til para o incio e trmino da
transao, como levar um eletrodomstico para reviso numa oficina de assistncia tcnica.
Dispensvel, ou seja, a transao possvel atravs de veculos de comunicao (correios e
outros aparatos eletrnicos). Essa tentativa pode ser de interesse para a empresa por motivos
operacionais e trazer alguma comodidade para o cliente. H de se considerar quando o
acompanhamento mental no for dispensvel. Importante para se poder alterar o objetivo do
servio conforme as convenincias do cliente ( e a capacidade do prestador ), e avaliar que
benefcios resultam dessa alterao. Um corte de cabelo, por exemplo, pode abranger algumas
interaes quanto ao comprimento, estilo, etc.
Em segundo lugar, que tipo de relacionamento tem a empresa com seus
clientes?

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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO



TIPO DE RELACIONAMENTO ENTRE A EMPRESA DE
SERVIO E O CLIENTE?
QUAL A NATUREZA DA
PRESTAO DO SERVIO?
RELACIONAMENTO DE
"ASSOCIAO"
NENHUM
RELACIONAMENTO
SERVIO DE PRESTAO
CONTNUA
assinatura de telefone
matrcula escolar
seguro
proteo policial
farol
rodovia pblica
TRANSAES
DESCONTNUAS
bilhete do metr
telefonema longa distncia
aluguel de carro
telefone pblico
cinema

Nas relaes de associao entre prestador e cliente, observa-se algum tipo de vantagem por
fazer com que o cliente mantenha informaes teis ao prestador de servio como seja
conhecer sua identidade e endereo, atualizando seus sistemas de comunicao para uso de
mala direta, negcio por telefone, visita at a casa do cliente. Adicionalmente, isso gera um
carcter de lealdade por parte do cliente. As situaes de fornecimento contnuo possibilitam a
previso de preos sobre um conjunto de servios prestados, acarretando provveis descontos
para o cliente. Mas tambm pode-se fazer uso de compras discretas se for considerado o
desperdcio dos servios no utilizados.
Em terceiro, qual o espao existente para clientelizao e julgamento, por parte
do prestador de servio?

GRAU DE CLIENTELIZAO DAS CARACTERSTICAS DO
SERVIO?
GRAU EM QUE O PESSOAL
DE CONTATO COM O
CLIENTE EXERCE
JULGAMENTO AO
ENCONTRO DE
NECESSIDADES DO
CLIENTE

ALTO

BAIXO

ALTO
servios jurdicos
cuidados mdicos
agncia imobiliria
desenho arquitetnico
grandes salas de cursos pr-
vestibulares
programas de sade
preventivos

BAIXO
servios hoteleiros
servios bancrios
restaurantes "classe A"
transporte pblico
restaurantes "fast-food"
espetculos esportivos
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


Flexibilidade no setor de servio pode ser melhor aproveitada, em comparao manufatura,
em detrimento simultaneidade entre produo do servio e o consumo, resultando em uma
melhor adaptao dos servios s necessidades do cliente. O papel do pessoal de contacto
com o cliente pode ser restrito, reservando-se a receber e operar pedidos, mas em alguns
casos observa-se um grau de amadurecimento para se poder exercer julgamento e liberdade
no trato com o cliente.

Encontram-se nesse estado o conflito entre a gerncia de marketing e de operaes. O de
marketing colocando o enfoque de soma de valor ao servio, enquanto a preocupao do
gerente de operaes seja de reduzir custos atravs de padronizao. LEVITT (apud
LOVELOCK, 1983) considera a importncia de um ponto de equilbrio ao exposto acima.
Garante o mesmo, que nem sempre a personalizao possa ser importante para o sucesso de
uma empresa, ocorrendo vezes em que o padronizao de muitos servios acarretam
vantagens para o cliente (e para a empresa) tais como rapidez, regularidade, reduo de
preo, entre outras.
Em quarto lugar, qual a natureza da oferta e procura quanto aos servios?

GRAU DE FLUTUAO DA DEMANDA QUANTO AO
TEMPO
GRAU DE RESTRIO DO
SUPRIMENTO
AMPLO ESTREITO
O PICO DA DEMANDA PODE
USUALMENTE SER
ENFRENTADO SEM ATRASO
eletricidade
telefone
gs natural
seguro
servio jurdico
servio bancrio
O PICO DA DEMANDA
REGULARMENTE EXCEDE A
CAPACIDADE
contabilidade
teatro
hotel
similares ao acima, mas com
capacidade insuficiente para
seu nvel bsico de
negociao
Como equacionar a questo das variaes das procuras e a capacidade de atendimento para
um servio? Produtos manufaturados resguardam-se pela utilizao de recursos estocados.
Mas para servios isso no cabvel. Esse setor sofre por seus produtos serem perecveis,
pois quando no aproveitados so simplesmente desperdiados, como a poltrona vazia de um
avio que levanta vo. Situaes contornveis podem, no entanto, suavizar tais flutuaes.
quando se oferecem preos reduzidos, em perodos de pequena procura. H tambm a
possibilidade de se racionar a demanda por um sistema de fila de espera ou por reservas,
inventariando no os servios mas sim os clientes.
Finalmente, como o servio prestado?
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO



DISPONIBILIDADE DOS LOCAIS DO SERVIO?
NATUREZA DA INTERAO
ENTRE O CLIENTE E A
EMPRESA DE SERVIO

LOCAL NICO

LOCAIS MLTIPLOS
O CLIENTE VAI EMPRESA
DE SERVIO
teatro
barbearia
servio de nibus
rede de refeies rpidas
A EMPRESA VAI AO
CLIENTE
servio de jardinagem
servio de imunizao
servio de txi
entrega postal
servios de reboque
O CLIENTE E A EMPRESA
TRANSACIONAM A
DISTNCIA (correios ou
comunicaes eletrn.)
carto de crdito
estao de TV local
rede radiofnica
companhia telefnica
Fornecer servios atravs de vrios distribuidores pode por um lado aumentar a comodidade
ou facilidade de acesso do cliente ao servio, mas por outro lado pode comprometer a
qualidade quanto variabilidade do servio prestado. Portanto a compreenso dos resultados
de prestao de servio no mercado envolve dois principais aspectos: primeiro como o
prestador se relaciona com o cliente, e segundo como dispor logisticamente os locais de
servio nesse mercado considerando aspectos demogrficos, por exemplo.

Esses esquemas apresentados podem contribuir na vida prtica de duas formas: a primeira
propondo-se alta gerncia das empresas (possivelmente os gerentes vinculados ao
marketing) as perguntas relacionadas em cada um dos cinco grupos, ou seja, como pode-se
obter uma melhor compreenso da natureza de seus servios, como sua organizao se
relaciona com seus clientes, dos fatores fundamentais de quaisquer variaes crticas na
demanda e das caractersticas de seus sistemas de entrega de servios. O domnio destes
aspectos permitiria identificar como eles possibilitam modelar os problemas e gerar
oportunidades de marketing. Em segundo lugar, superando paradigmas ao reconhecer
similaridades de seus prprios servios com dos outros, mesmo originariamente diferentes ou
de empresas aparentemente sem relao.

* CLASSIFICAO TRISSETORIAL CLSSICA
* TIPOLOGIA DOS SERVIOS
* SERVIOS COMO PROCESSOS

Responda:
1) Descreva as principais caractersticas dos servios?
2) Como podemos classificar os servios?
3) O que so aes tangveis?
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


4) O que so aes intangveis?
5) O que so servios de prestao continua e descontnuas


UNIDADE 3
AREA DE FRENTE E REA DE APOIO


Vrias atuaes, vrias vises
As indstrias de bens de capital ou consumo podem ver os servios sob trs aspectos:
Diferencial competitivo;
Suporte s atividades de manufaturas;
Centro de lucros;
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO



Do ponto de vista do tecnlogo so possveis vrias atuaes, porm as mais comuns so:
Indstria de equipamentos de telecomunicaes;
Operadoras de telecomunicaes;
Assistncias tcnicas
E quem trabalhar com o servio mais conhecido: a manuteno lembre-se:

Diviso das atividades em servio
As atividades envolvidas em um servio so classificadas em:
Linha de frente: contato com o cliente e ocorre maior variabilidade;
Linha de retaguarda: sem contato com o cliente e mais prxima de um trabalho de fbrica;

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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO






Responda:

1) Defina linha de frente e linha de retaguarda?
2) As indstrias de bens de capital ou consumo podem ver os servios sobre trs
aspectos descreva abaixo quais so eles e explique cada um deles?


O TRINGULO DE SERVIOS

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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO




O ciclo do servio pode ser definido como uma seqncia de eventos na qual vrias pessoas
tentam ir ao encontro das expectativas e necessidades dos clientes em cada ponto de contato
cliente/empresa. O ponto inicial de contato, ou seja, o incio do ciclo, pode ser o momento que
o cliente v a propaganda de sua empresa, faz uma chamada para o pessoal de vendas da
empresa ou mesmo inicia uma srie de perguntas por telefone.

Para que o ciclo de servio seja completo:
o Tringulo do Servio
1) Estratgia de servios bem concebida permitindo que todos estejam envolvidos e
unificados com a idia sobre o que fazer, dirigindo as atenes de todos na organizao para
as reais prioridades dos clientes;
2) Sistemas amigveis para os clientes significando que os sistemas so desenhados e
desenvolvidos para a convenincia do cliente mais do que a convenincia da organizao;
3) Pessoas da linha de frente orientadas para o cliente fazendo com que as pessoas da
linha de frente sejam as reais responsveis pela qualidade superior dos servios prestados
pela organizao.

As pesquisas de mercado so cruciais para o desenvolvimento destas trs caractersticas de
servios de uma empresa. Algumas organizaes investem fortemente em pesquisa de
mercado, enquanto outras investem timidamente. Obviamente no existe nvel correto de
investimento, mas faz sentido tomarmos todas as informaes possveis respeito da estrutura
motivacional do cliente:como o cliente percebe a empresa, e quais as possibilidades de
melhorias nos nveis atuais de servios.

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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


A estratgia de servio particular para cada nicho de mercado no qual a empresa se insere.
O mercado para muitos servios segmentado dentro de no mnimo trs nveis:
1 ) Orientado por preo onde o cliente possui poucos recursos, mas nem por isso deixa de
possuir necessidades e expectativas de qualidade em relao empresa; face a estes clientes
uma corporao de hotis pode possuir uma rede especfica para tal atendimento;
2) Orientado por valor onde o cliente possui mais recursos e maior flexibilidade de compra,
mas ainda prefere fazer suas escolhas baseadas no balano entre custo e valor;
3) Orientado por qualidade onde o cliente ocupa um nicho scio-econmico que lhe confere
liberdade para escolher entre os melhores servios; sem ser, necessariamente, extravagante,
este cliente quer qualidade mxima, e estar disposto a pagar por ela.

Os sistemas devem ser construdos a partir da estratgia de servio. Um conceito auxiliar para
o gerenciamento dos servios o que os autores chamam de pacote de servio, definido
como a soma de todos os bens, servios e experincias oferecidos aos clientes. A estratgia, o
pacote e o sistema de servio esto relacionados como demonstrado a seguir:










No desenho do sistema, chamam a ateno para o fato de que a lgica da
empresa no necessariamente a mesma lgica do cliente. O cliente possui
uma percepo especial e nica de suas necessidades em situaes
especficas.
Passando atravs do ciclo de servios, o cliente v o servio em termos de
uma experincia total, no uma srie de atividades isoladas.
O servio no pode estar centrado na performance das tarefas, mas sim no
valor provido ao cliente

Fator humano
Pessoas fazem a diferena. Pessoas so o nosso mais importante recurso. As pessoas da
linha de frente so as que realmente nos fazem ou nos quebram. Slogans como estes so to
comuns na indstria de servios que as pessoas tendem a assumir que as companhias que os
usam precisam viver por eles, a maior parte do tempo. Ao contrrio, muito comum encontrar
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


uma ntida disparidade entre os slogans das pessoas de propaganda e a realidade da linha de
frente de contato do cliente...

...Na viso inconsciente de muitos gerentes, as pessoas da linha de frente so as menos
importantes na organizao. Os empregos na linha de frente tipicamente ganham os menores
salrios, ganham mnimo treinamento e desenvolvimento, tm o menor potencial para
crescimento e avano, e tm o maior turnover. Se as pessoas da linha de frente contam,
certamente no se pode provar isso pelo exame do sistema de recompensas em muitas
organizaes.

Estratgia de Reteno de Clientes. Sugere-se que custa at CINCO vezes mais conquistar
um cliente novo do que reter um j conquistado;
Por que manter um cliente seria mais lucrativo que conquistar um novo ?custos de conseguir
um novo negcio;
cliente mais satisfeito: mais ele compra;
vender para eles fcil: custos mais baixos;
clientes fiis so menos sensveis aos preos: menor troca de fornecedor;
Uma estatstica importante o valor do tempo de vida de um cliente;
Isto : (para nvel mdio de fidelidade)estimar o fluxo de caixa deste cliente;
ou seja :
calcular o valor lquido dos lucros que fluiriam deste cliente;
Assim : calcula-se o impacto do cliente sobre a rentabilidade e tambm o efeito do aumento do
tempo de vida de um cliente. Ao considerar que a reteno de clientes um fator determinante
da rentabilidade a longo prazo e que a qualidade do relacionamento com o cliente est
claramente relacionada reteno,o que determina a qualidade do relacionamento com este
cliente ?
O principal fator o grau de satisfao do cliente em relao ao servio que ele recebe.
O desempenho da LOGSTICA fundamental para se alcanar esta satisfao;
A grande questo saber de maneira detalhada e objetiva como os clientes definem SERVIO
Sabendo disso a estratgia pode ser traada para atender ou mesmo superar as expectativas
do cliente.
Estudos realizados pela TARP (Technical Assistance Research Programs) para entender
alguns componentes do comportamento do consumidor. Alguns resultados so apresentados a
seguir:
1) As empresas no escutam 96 por cento de seus clientes insatisfeitos. Para cada reclamao
recebida, na verdade existem 26 clientes com problemas, 6 dos quais com srios problemas;
2) Comparando reclamantes e no reclamantes, existe uma probabilidade maior de
reclamantes fazerem negcios novamente com a empresa que os decepcionou, mesmo que o
problema no seja satisfatoriamente resolvido.
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


3) Dos clientes que registram uma reclamao, entre 54 e 70 porcento iro novamente fazer
negcios com a empresa se a reclamao for resolvida. Este ndice se eleva para 95 porcento
se o cliente sente que a reclamao foi resolvida rapidamente.
4) Na mdia, os clientes que tiveram um problema com uma empresa contam a 9 ou 10 outras
pessoas sobre o seu problema. Treze porcento das pessoas que tiveram um problema com
uma empresa contam o incidente para mais de 20 pessoas.
5) Clientes que fizeram uma reclamao para uma empresa e tiveram sua reclamao
satisfatoriamente resolvida contam para uma mdia de 5 pessoas o tratamento recebido.

Sugere-se como meta para qualquer organizao: Cumprir a promessa de servio

Promessa de servio o PACOTE DE SERVIO negociados por meio do qual clientes e
fornecedores combinam a base de seus negcios.Organizao flexvel busca diferenciar o
pacote para atender s exigncias especficas de cada cliente.O cumprimento da promessa de
servio denomina-se o pedido perfeito.Chegar ao pedido perfeito :entrega pontual,completa
sem erros.
Criando um ndice de servio


Gerenciando Pedidos Perfeitos









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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO






Responda:
1) O que o tringulo de servio?
2) O que ciclo de servio?
3) Detalhe o tringulo do servio
4) Como podemos definir a estratgia de servio.
5) O mercado para muitos servios segmentado dentro de trs nveis, descreva quais
so eles.
6) Como devem ser constitudos os sistemas de servios?Dentro deste sistema tem o
pacote de servio que podem ser subdivididos em trs etapas. Descreva abaixo quais
so eles.
7) Podemos afirmar que: As pessoas so o nosso mais importante recurso. ( ) sim ( )
no. Justifique sua resposta.


UNIDADE 4

OPERAES DE SERVIOS

Os servios possuem algumas caractersticas especficas que os diferenciam dos bens
manufaturados. Essas caractersticas devem ser levadas em considerao, pois esclarecem
melhor a definio do que seja um servio, trazendo implicaes para sua gesto. A
comparao entre os servios e a manufatura particularmente importante para a rea de
gesto de operaes, devido tradio existente na gesto de operaes de manufatura. As
diferenas entre os bens e os servios so amplamente conhecidas na literatura, dando origem
s caractersticas distintivas dos servios apresentadas pela maioria dos autores renomados
da rea, dentre eles, Zeithaml e Bitner (2003) e Fitzsimmons e Fitzsimmons (1998).
Sintetizando as caractersticas encontradas na literatura, que muitas vezes se sobrepem e
outras vezes se complementam, pode-se considerar que os servios possuem as seguintes
especificidades:
Intangibilidade. Os servios so intangveis por natureza, ou seja, eles no podem ser
tocados ou possudos pelo cliente como os bens manufaturados.
Produo e consumo simultneos. A produo do servio acontece ao mesmo tempo em
que ocorre o consumo.
Participao do cliente. Pode-se afirmar que nos servios o cliente quem inicia o
processo de produo, sendo que a participao do cliente o que faz disparar o processo.
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


Alm de conhecer as caractersticas dos servios, importante entender como essas
caractersticas trazem implicaes tanto para pesquisa quanto para a gesto de servios.

Assim, o quadro 1 relaciona as caractersticas dos servios com algumas de suas implicaes
para a gesto de operaes.



importante ressaltar que as operaes de servios no se restringem somente ao setor de
servios, pois as caractersticas dos servios tambm podem ser identificadas em atividades de
empresas do setor de manufatura. Na verdade, quase todas as empresas produzem ou
fornecem um composto de bens e servios, resultando num pacote oferecido ao
cliente.Obviamente, as empresas do setor de servios tm um maior grau de participao do
cliente nos seus processos de produo e uma maior parcela intangvel em suas ofertas.
Porm, as operaes de servios podem ser parte essencial tanto do setor de servios quanto
do setor manufatureiro.

As distines entre manufatura e servios tambm so refletidas nos sistemas de produo. O
sistema de operaes de servios pode ser dividido em duas partes: uma que tem contato com
o cliente e outra que no tem (JOHNSTON e CLARK, 2002). A parte que tem contato com o
cliente comumente denominada na literatura de servios como linha de frente. Nessa parte
onde ocorrem as interaes cliente/empresa, que podem acontecer no contato pessoal ou no
contato no-pessoal. Na linha de frente onde acontece o encontro de servio, que o
perodo de tempo em que um cliente interage diretamente com um servio. A parte que no
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


tem contato com o cliente chamada de retaguarda. Essas atividades servem para apoiar a
processo de prestao do servio, sendo que h pouco ou nenhum contato entre a
organizao e o cliente (como por exemplo, na cozinha de um restaurante). importante
observar que na linha de frente as caractersticas especficas dos servios so mais evidentes.
Embora seja reconhecida a importncia da retaguarda por desempenhar um servio interno
essencial para o encontro de servio, as maiores complexidades associadas gesto de
servios esto na linha de frente.O resultado do sistema de operaes pode ser denominado
de pacote de servios, definido por Fitzsimmons e Fitzsimmons (1998) como um composto
de servios explcitos e implcitos, bens facilitadores e instalaes de apoio. Entretanto, o
cliente avalia no s o resultado como tambm o processo, isto , a maneira pela qual o
servio executado. Por isso, pode-se afirmar que um servio composto de processo e
resultado, ou como diriam Johnston e Clark (2002), experincia e resultado.

Outra peculiaridade dos servios o escopo da funo produo. Devido simultaneidade
entre produo e consumo, os gerentes e funcionrios de linha de frente podem desempenhar
atividades de operaes e marketing ao mesmo tempo. Como existe uma grande interface
entre essas duas funes, freqentemente a funo operaes no reconhecida em servios.
Porm, como afirmam Slack e Lewis (2003), toda organizao possui uma funo operaes,
mesmo que em uma determinada empresa ela no seja denominada dessa forma. O
reconhecimento das atividades relacionadas com a funo operaes fundamental para a
melhoria dos processos de servios. No entanto, necessrio considerar a interface entre as
funes organizacionais, possibilitando uma estratgia integrada de operaes de servios.

A estratgia de operaes e suas razes na manufatura
No existe um consenso na literatura quanto definio da estratgia de operaes. No
entanto, a maioria dos autores da rea a descrevem por meio de dois conceitos inter-
relacionados:

Contedo e processo. Enquanto o contedo est relacionado aos elementos que constituem
a estratgia de operaes (resultando da interao entre prioridades competitivas e reas de
deciso), o processo est relacionado ao modo que esses elementos so formados. A
definio dos objetivos de desempenho das operaes uma das principais questes
relacionadas ao contedo. Os objetivos de desempenho priorizados traduzem a estratgia
competitiva da organizao para a tarefa que as operaes so responsveis por
desempenhar (ex.: qualidade, rapidez, flexibilidade e custo). A priorizao dos objetivos de
desempenho, por sua vez, est relacionada com o polmico conceito de trade-off. O conceito
de trade-off parte da premissa que dificilmente uma empresa poder ser excelente em todos os
objetivos de desempenho.

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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


Assim, a prioridade em um objetivo pode sacrificar a prioridade em outro, como pode
acontecer, por exemplo, no tradicional conflito (trade-off) entre qualidade e custo. Em
conseqncia disso, os gerentes de produo podem ser impelidos a assumir compromissos
que os levam a trocar uma prioridade por outra, possibilitando a focalizao do sistema de
operaes em objetivos restritos e no conflitantes. Os objetivos de desempenho priorizados
para as operaes so de fato realizados por meio do padro de decises estratgicas que so
tomadas. As decises estratgicas podem ser categorizadas por reas, como sugere a
literatura tradicional de estratgia de operaes (HILL, 1994; HAYES e HEELWRIGHT, 1984).
Essas reas ainda podem ser agrupadas em reas de deciso estruturais e reas de deciso
infra-estruturais. As decises de carter estrutural normalmente causam um impacto de longo
prazo, so difceis de reverter e envolvem um maior investimento de capital (como por
exemplo: planejamento de capacidade, projeto de instalaes, tecnologia de processo, etc.). As
decises de infra-estrutura, por sua vez, esto relacionadas com procedimentos, controles e
sistemas, que necessariamente incluem atitudes, experincias e habilidades das pessoas
envolvidas (como por exemplo: PCP, desenvolvimento de fornecedores, controle da qualidade,
controle de estoques, etc.). Enquanto o contedo pode ser representado pela expresso o
que, o processo da estratgia de operaes pode ser representado pela expresso como, ou
seja, o processo refere-se maneira pela qual a estratgia de operaes formada. O
processo da estratgia de operaes tradicionalmente tratado na literatura segundo os
aspectos de formulao e implementao.

A formulao responsvel por estabelecer a estratgia futura da organizao, ao passo que
a implementao coloca em prtica a estratgia previamente planejada. Com todo o
desenvolvimento da rea de estratgia de operaes, pode-se perceber que a literatura atual
ainda est muito vinculada ao trabalho pioneiro de Skinner (1969), que focalizava
prioritariamente a manufatura. De fato, o termo utilizado na poca era estratgia de
manufatura, devido forte orientao dos profissionais da rea para as operaes de
manufatura. Atualmente, existe uma tendncia no uso do termo estratgia de operaes, que
incluiria tambm as operaes de servios. Contudo, mesmo com a adequao do termo na
literatura, pode-se afirmar que a nfase predominante da maioria dos estudos em estratgia de
operaes ainda est na manufatura (DANGAYACH e DESHMUKH, 2001). O modelo
tradicional da estratgia de manufatura pode ser descrito como mostra a figura 1. Devido a
suas fortes razes nas operaes de manufatura, esse modelo no inclui as caractersticas
especficas das operaes de servios, o que suscita o questionamento de sua adequao.

Alguns desenvolvimentos recentes em estratgia de operaes demonstram que at mesmo os
profissionais da rea de manufatura tm questionado esse modelo tradicional. Uma tendncia
moderna a viso baseada em recursos (do ingls resource-based view - RBV), que defende
que o papel principal das operaes desenvolver competncias ou recursos que so difceis
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


para os concorrentes imitarem e que garantem uma vantagemcompetitiva sustentvel. Uma
das conseqncias da RBV a reviso do conceito de trade-off, considerando que os
objetivos de desempenho, ao invs de serem conflitantes, podem muitas vezes reforar-se
mutuamente (GAGNON, 1999).

Outra tendncia atual da estratgia de operaes sofre influncia da literatura sobre gesto de
processos empresarias. Com uma viso alternativa, Mills, Platts e Gregory (1995) sugerem que
as decises estratgicas poderiam ser organizadas horizontalmente de acordo com os
processos empresarias, ao invs de uma lista de reas de deciso organizadas por sub-
funes da rea de operaes. Assim, a interdependncia entre as diferentes decises em
operaes (e tambm entre as diferentes funes organizacionais) poderia ser considerada por
meio da visualizao dos processos-chave das operaes. importante ressaltar que as
estratgias funcionais no excluem a viso dos processos empresariais. Como exemplo, pode-
se citar a pesquisa de Acur e Bititci (2003), que coloca em prtica a integrao entre estratgia
de operaes e gesto por processos. Tambm possvel observar que a idia de separao
entre formulao e implementao estratgica j evoluiu h bastante tempo na literatura de
estratgia empresarial.

Segundo Mintzberg (1978), quando a formulao e a implementao so vistas como
elementos interrelacionados em um processo contnuo de aprendizagem, pode-se considerar
que existe um processo de formao da estratgia. Ao analisar as estratgias de operaes
que so realizadas na prtica, possvel perceber que muitas decises estratgicas so
tomadas com base na experincia diria e nas competncias que so desenvolvidas ao longo
do tempo, sem que tenha havido nenhum planejamento formal para isso. Por isso, possvel
afirmar que existe uma interao dinmica entre formulao e implementao, em que a
formao da estratgia abrangeria os dois. Uma pequena minoria de trabalhos na rea de
estratgia de operaes aborda o processo de formao da estratgia, tendo como destaque
as pesquisas de Nielsen-Englyst (2003) e Barnes (2002).Ao analisar o processo de formao
da estratgia de operaes importante levar em considerao um outro elemento que exerce
influncia tanto no contedo quanto no processo da estratgia:

O contexto. Baseados no trabalho de Pettigrew (1987) sobre mudana estratgica, Mills, Platts
e Gregory (1995) inseriram o contexto como um terceiro elemento da estratgia de operaes,
sendo sub-dividido em contexto externo (ambiente em que a organizao est inserida) e
contexto interno (ex.: estrutura, poltica e cultura organizacional). Enquanto o contedo procura
responder a questo o que e o processo a questo como, o contexto representado pela
expresso por que.

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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


Na realidade, o contexto justifica o fato de empresas similares freqentemente terem contedo
e processo da estratgia de operaes to diferentes, reforando a idia de que a estratgia
dependente do contexto. Embora a estratgia de operaes seja mais comumente
representada na literatura em termos de seu contedo e processo, a insero da dimenso
contextual complementa a anlise estratgica das operaes, quer seja para fins de
formulao ou para fins de descrio.

Um modelo conceitual para a estratgia de operaes de servios
Embora o modelo tradicional da estratgia de manufatura seja revisado continuamente, pode
se afirmar que ele ainda est muito longe de ser adequado para servios. Por outro lado, a
predominncia da manufatura no chegou a impedir uma certa evoluo da rea de servios.
No incio da dcada de 1990, inclusive, foi possvel observar algumas tentativas de aplicao
dos conceitos de estratgia de manufatura em operaes de servios, quando se destacaram
os trabalhos de Chase e Hayes (1991) e McLaughlin, Pannesi e Kathuria (1991). Junto com
esses, surgiram outros trabalhos que trazem definies paralelas, em que os conceitos
tradicionais de estratgia de operaes so convenientemente adaptados realidade dos
servios.

Mesmo assim, ainda existe uma carncia muito grande na literatura de um modelo conceitual
que incorpore dimenses que realmente faam diferena na gesto estratgica de operaes
de servios. De fato, a estratgia de operaes em servios requer uma abordagem especfica,
pois no nvel das operaes, as caractersticas do produto e do processo (bens ou servios)
so mais evidentes e certamente influenciam nas decises estratgicas de uma empresa.
necessrio estabelecer um modelo conceitual para servios que considere as suas
particularidades, focalizando os processos de linha de frente e a percepo do cliente. Com
esse objetivo, a figura 2 apresenta um modelo conceitual (framework) que integra tanto as
peculiaridades das operaes de servios quanto os desenvolvimentos recentes na rea de
estratgia de operaes.

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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


possvel observar algumas diferenas bsicas entre o modelo da figura 2 e modelo
tradicional da estratgia de manufatura. Um aspecto interessante que o modelo inclui o
conceito do servio, que pode ser definido como o modo pelo qual a empresa deseja que
seus servios sejam percebidos por seus clientes (JOHNSTON e CLARK, 2002). De acordo
com Goldstein et al. (2002), o conceito do servio responsvel por promover o alinhamento
entre a inteno estratgica da organizao e a percepo do cliente, integrando as funes de
marketing e operaes. Outro elemento do modelo o pacote de servios, que representa o
detalhamento operacional do conceito do servio e inclui tanto elementos estruturais quanto
infra-estruturais das operaes de servios. Ao invs de reas de deciso organizadas
verticalmente, o modelo sugere processos-chave horizontais. Os processos so divididos em
processos de linha de frente (incluindo, portanto, a caracterstica de participao do cliente) e
processos de retaguarda.

Alm disso, so includos os critrios de valor percebido. Ao invs de objetivos de
desempenho que representam traduo dos requisitos do mercado (objetivos externos) em
prioridades que as operaes devem perseguir (objetivos internos), os critrios de valor
percebido so definidos na perspectiva do cliente, como por exemplo, rapidez no atendimento
e empatia. Nos servios, no h a necessidade de distino entre objetivos externos e
internos, uma vez que o cliente de servios (externo) faz parte do sistema de operaes
(interno). Outra contribuio do modelo a incorporao de desenvolvimentos recentes na
rea de estratgia de operaes, tais como: a integrao entre formulao e implementao
em um processo contnuo de formao da estratgia, a insero do contexto estratgico e a
identificao de competncias operacionais que so desenvolvidas ao longo do tempo.




Responda:

1) Descreva abaixo algumas caractersticas dos servios que implicam a gesto de
operaes
2) Como podemos definir a gesto de operaes?
3) Como podem ser distinguidas as manufaturas e servios?
4) Vimos em nossos estudos que no existe um consenso na literatura quanto a definio
da estratgia de operaes. No entanto, a maioria dos autores da rea descrevem por
meio de dois conceitos. Quais so eles?
5) Como podemos definir trade off ?
6) Conceitue formulao e Implementao.
7) Como desenvolvida a gesto da operao dentro da empresa?
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


8) Quais so os trade off da gesto da operao?
9) Como a empresa pode desenvolver uma estratgia de gesto de operaes dentro da
empresa?


Projeto de Servio
Projeto em si a parte conceitual do produto/servio que poder vir a ser produzido, tendo
como objetivo primordial a satisfao das necessidades de seus eventuais consumidores,
concomitante aos recursos disponveis e objetivos de desempenho estabelecidos para o
produto/servio. Slack (2002) conceitua projeto como os processos atravs do qual as
exigncias funcionais das pessoas so satisfeitas com o uso do produto, que representa a
traduo fsica do conceito. Enquanto Corra (2006) define projeto como um conjunto de
atividades inter-relacionadas para produzir um resultado definido dentro de um prazo
determinado, utilizando recursos especficos.

A natureza do projeto a traduo do conceito, a partir da especificao detalhada, em um
produto ou servio em consonncia com os objetivos de desempenho (qualidade, rapidez,
confiabilidade, flexibilidade e custo) propostos, pois estes afetam diretamente na escolha do
produto/servio pelos consumidores (Slack, 2002). Um ponto crucial para Slack (2002) ao
desenvolvimento de um projeto de produto e servio a criatividade, desde sua concepo
(idia) at o detalhamento final do projeto (especificao), visto que a competitividade do
produto/servio depende das escolhas que o projetista ir fazer durante as etapas do projeto
em relao s inovaes que o diferenciar dos demais existentes no mercado. Para minimizar
erros de tomada de decises utiliza-se o balanceamento entre criatividade e avaliao,
segundo critrios de viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade do projeto (Slack, 2002).

Ao desenvolver novos produtos/servios, no tocante participao de mercado, crucial o
tempo que ser despendido desde a concepo do projeto at a efetiva chegada do
produto/servio no mercado. Segundo Davis (2001) o mercado est cada vez mais competitivo,
mudando a todo instante devido necessidade de reagir s inovaes e ao ciclo de vida dos
produtos estarem mais curtos. Os objetivos do projeto, na viso de Stevenson (2001),
satisfazer aos clientes e obter lucro razovel.Para Corra (2006) as fortes presses
competitivas do mercado globalizado levam os projetistas a buscarem a reduo dos tempos
de ciclo dos produtos, alm de aliar os objetivos estratgicos da organizao com as decises
tticas de cada funo. E uma boa pesquisa de marketing d a organizao o escopo do qual
ela precisa para manter as margens de lucro desejadas, com os constantes lanamentos de
novos produtos/servios no mercado (Davis, 2001). Para Stevenson (2001) h um elo entre
projeto e sucesso organizacional, uma vez que os produtos/servios so a essncia de
qualquer organizao, e quando bem projetados conseguem realizar as metas melhor do que
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


as demais. A criao de produtos inovadores dentro das empresas tem se mostrado ponto
crucial para o estabelecimento no mercado, este cada vez mais competitivo.

Quando se tem um projeto de produtos e servios que satisfaz as necessidades dos
consumidores e atende s suas expectativas, tem-se um vis vantagem competitiva da
organizao, pois sabidamente o projeto de produtos e servios inicia-se e termina com o
consumidor, relata Slack (2002). Portanto, ao projetar produtos/servios, o projetista esculpi
cuidadosamente o conceito segundo os desejos dos clientes, o pacote composto pelo produto
e pelos servios de apoio e o processo pelo qual o produto/servio ser produzido, j que os
consumidores observaro cuidadosamente os benefcios atuais e futuros que o produto/servio
proporcionar.

Corra (2006) enumera dois princpios bsicos para projeto em manufatura: simplificao, ao
reduzir o nmero de partes e componentes do produto para que se torne mais simples e barato
sem perder a qualidade; e padronizao, ao intercambiar peas para permitir maiores
economia de escala, rapidez e facilidade de manuteno e menores estoques. Claro que sem
deixar de lado os elementos principais do projeto de produto/servio, a satisfao das
necessidades e os desejos dos consumidores. A facilidade com que a rea de produo
consegue executar as caractersticas do projeto, chamada de manufaturabilidade, levando em
conta os custos, o mercado alvo e as funes, para Stevenson (2001) o fator-chave na
produo de bens. Este autor relata ainda acerca do projeto voltado para manufatura (PVF)
que leva em conta a forma como o produto ser fabricado e o projeto voltado para a montagem
(PVM) que leva em conta a forma como o produto ser montado, reduzindo o nmero de
peas, os mtodos e a sequncia do processo.

Etapas do projeto do conceito especificao
Para chegar especificao final do produto/servio trilha-se atravs de etapas que
proporcionaro inmeras informaes cruciais para definirem o produto. Usaremos as etapas
definidas por Slack (2002).

Gerao do conceito
Essa etapa inicia-se com idias oriundas de fontes externas e internas organizao, como
dos consumidores apartir de grupos de foco, sugestes dos clientes e pesquisa de mercado,
das aes dos concorrentes, dos funcionrios e idias da pesquisa e desenvolvimento. Essas
idias so transformadas no conceito do produto/servio dando assim a forma, a funo, o
objetivo e os benefcios do produto/servio de forma simplificada e de fcil entendimento.



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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


Triagem
O conceito precisa ser aceito por toda a organizao, sendo de essencial importncia que ele
passe por uma seleo (triagem) segundo os critrios de viabilidade (habilidade e capacidade
produtivas), aceitabilidade (critrios satisfatrios) e vulnerabilidade (riscos) em cada uma das
funes envolvidas, principalmente produo, marketing e finanas. Um projeto que leva em
conta as qualificaes da organizao desde sua elaborao, chamado por Stevenson (2001)
de projeto voltado para as operaes.

Projeto preliminar
Aps a seleo do conceito do produto/servio aceitvel e consensual, este deve ser
transformado em um projeto preliminar com as especificaes dos produtos e servios e a
definio dos processos. Ou seja, especifica-se os componentes do pacote, a estrutura, isto ,
a ordem na qual as partes componentes do pacote devem ser reunidas, a lista de materiais, as
folhas de roteiro ou processo, as mquinas e equipamentos, os fluxogramas, os tempos e
movimentos de todos os processos, as normas e procedimentos de execuo, inspeo e
controle e o arranjo fsico. Alm de, especificar o mercado consumidor, a previso de
demanda, a rede de suprimentos e os custos de produo.

Avaliao e melhoria
O projeto preliminar ser verificado para caso ele possa ser melhorado, em termos de
utilizao mais econmica e facilidade, antes de comear a ser produzido e posteriormente
levado ao mercado, essa a etapa de avaliao e melhoria do projeto. As tcnicas mais
utilizadas em avaliao e melhoria de projeto so: desdobramento da funo qualidade - QFD
(assegura o atendimento das necessidades dos clientes), engenharia de valor VE (reduz
custos confrontando-os com as funes) e mtodos de Taguchi (testa o desempenho do
projeto diante de situaes adversas).

Prototipagem e projeto final
Na ltima etapa do projeto, depois de avaliado e melhorado, ele transformado em um
prottipo para ser testado. Esses testes so realizados em carto/papelo ou argila e
simulaes em computador com prottipos virtuais (CAD - projeto auxiliado por computador),
usado para criar e modificar desenhos de produtos. H tambm a possibilidade de fazer testes
reais com os consumidores em escala-piloto.



Responda:

1) Como podemos definir projeto de servio?
2) Quais so as etapas do projeto de servios?
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


3) Quais so os fatores que devem ser observado ao desenvolver um projeto de servio?


Relao entre a oferta e a demanda


A Demanda e oferta
Estruturas de mercado, funo demanda, funo oferta, preo de equilbrio no mercado de
concorrncia perfeita, escassez e excedente, tabelamento, deslocamentos das curvas de
demanda e de oferta.

Classificao dos mercados
O mercado o local onde se encontram os vendedores e compradores de determinados bens
e servios. Antigamente, a palavra mercado tinha uma conotao geogrfica que hoje no mais
subsiste, uma vez que os avanos tecnolgicos nas comunicaes permitem que hajam
transaes econmicas at sem contato fsico entre o comprador e o vendedor, tais como nas
vendas por telefone e/ou Internet.

Os economistas classificam os mercados as seguinte forma:
Concorrncia perfeita Trata-se de um mercado caracterizado pelos seguintes fatores:
a) Existncia de um grande nmero de pequenos vendedores e compradores;
b) O produto transacionado homogneo;
c) H livre entrada e sada de empresas no mercado;
d) Perfeita transparncia, ou seja, perfeito conhecimento pelos compradores e vendedores, de
tudo o que ocorre no mercado;
e) Perfeita mobilidade dos recursos produtivos

Como se percebe por suas caractersticas, o mercado de concorrncia perfeita no
facilmente encontrado na prtica, embora possa se afirmar que os mercados que mais se
aproximam dela so os mercados de produtos agrcolas.O mercado de concorrncia perfeita
estudado pelos economistas para servir como um paradigma (referencial de perfeio) para
anlise dos outros mercados.

Monoplio o mercado que se caracteriza pela existncia de um nico vendedor. O
monoplio pode ser legal ou tcnico.
Oligoplio o mercado em que existe um pequeno nmero de vendedores ou em que,
apesar de existir um grande nmero de vendedores, uma pequena parcela destes domina a
maior parte do mercado.
Monopsnio um mercado em que h apenas um nico comprador.
Oligopsnio o mercado caracterizado pela existncia de um pequeno nmero de
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


compradores ou ainda que, embora haja um grande nmero de compradores, uma pequena
parte destes responsvel por uma parcela bastante expressiva das compras ocorridas no
mercado.
Concorrncia Monopolstica trata-se de um mercado em que apesar de haver um grande
nmero de produtores (e, portanto, ser um mercado concorrencial), cada um deles como se
fosse monopolista de seu produto, j que este diferenciado dos demais.
Esta no a nica classificao possvel dos mercados, embora seja a mais utilizada.
Uma importante diferenciao entre as estruturas de mercados reside no grau de controle que
vendedores e compradores tm sobre o preo pelo qual o produto transacionado no
mercado.
Na concorrncia perfeita, nenhum vendedor ou comprador, considerado isoladamente, tem
influncia sobre o preo de mercado.
Neste mercado, portanto, somente a influncia conjunta de todos os vendedores e de todos
os compradores quem determina o preo de mercado.
Nas demais estruturas de mercado, ou o vendedor ou o comprador, isoladamente, pode i mpor
um preo ao mercado.

A Demanda

A demanda de um determinado bem dada pela quantidade de bem que os compradores
desejam adquirir num determinado perodo de tempo. Ela ser representada pelo smbolo DX.
A demanda do bem x depende de uma srie de fatore, dos quais, os economistas consideram
como os mais relevantes:
O preo do bem x (Px);
A renda do consumidor (Y);
O preo de outros bens (Pz);
Os hbitos e gostos dos consumidores (H).

Matematicamente, pode-se expressar a demanda do bom de x pela seguinte expresso:
Dx = f(Px, Y, Pz, H, etc.). Onde a letra f significa que Dx funo de e a palavra etc. abarca as
outras possveis variveis.A demanda do bem x , portanto, a resultante da ao conjunta ou
combinada de todas essas variveis.Assim, por exemplo, caso se deseja saber o que ocorre
com a demanda do bem x se o preo do mesmo aumentar, preciso supor que todas as
demais variveis que influenciam a demanda permaneam com o mesmo valor, de modo que a
variao da demanda seja atribuvel exclusivamente a variao de preo. Nesse caso,
podemos reescrever a demanda do bem x como sendo apenas a funo do preo de x, j que
as demais variveis ficam com seu valor inalterado: Dx = f (Px)

A esta relao denominaremos de funo da demanda do bem de x e sua representao
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GESTO DE SERVIO


grfica ser chamada de curva de demanda do bem x.Supondo-se que o bem x seja
perfeitamente divisvel, sua curva de demanda provavelmente assumir o formato a seguir:

Matematicamente, pode-se dizer que a demanda do bem x uma funo inversa ou
decrescente do seu preo.Embora seja perfeitamente aceitvel ao bom senso comum que a
quantidade procurada do bem x varie inversamente ao seu preo, os economistas justificam tal
comportamento da demanda em funo de dois efeitos:
a) Efeito-renda quando o preo do bem x aumenta, o consumidor fica, em termos reais, mais
pobre e, portanto, ir reduzir o consumo do bem; o inverso ocorrer se o preo do bem x
diminuir.
b) Efeito-substituio se o preo do bem x aumenta e o de outros bens fica constante, o
consumidor procurar substituir o seu consumo por outro bem similar; se o preo diminuir, o
consumidor aumentar o consumo do bem x s expensas da diminuio do consumo dos bens
sucedneos.

Excees a lei da Procura :
H dias excees lei da procura: os chamados bens de Giffen e bens de Veblen.
Os bens de Giffen so bens de pequenos valor, porm de grande importncia no oramento
dos consumidores de baixa renda.Os bens de Veblen so bens de consumo ostentatrio, tais
como obras de arte, jia, tapearias e automveis de luxo.Tanto os bens de Giffen como os de
Veblen tm curvas de demanda com inclinao positiva, ou seja, ascendentes da esquerda
para a direita.

Curva de demanda de mercado:
Tudo o que foi exposto at agora referia-se ao consumidor individual, mas vale tambm para o
mercado como um todo, j que a curva de demanda do mercado resulta de agregao das
curvas individuais.Assim, por exemplo, se o mercado for composto por dois consumidores (A e
B), Ter-se-ia:Consumidor A Consumidor B Mercado

A Oferta :
Q quantidade do bem x, por unidade de tempo, que os vendedores desejam oferecer no
mercado constitui a oferta do bem x. Similarmente demanda, a oferta tambm influenciada
por diversas variveis, entre elas:
a) o preo do bem x (Px);
b) preo dos insumos utilizados na produo (Pi);
c) tecnologia (T);
d) preo de outros bens (Pz).

Matematicamente, pode-se expressar a oferta do bem x (Ox) pela seguinte funo: Ox = f (Px .
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


Pi . T . Pz . etc.) OBS.: etc. = refere-se a outras possveis variveis que possam influenciar a
oferta.Assumindo-se a hiptese do carteris paribus: Ox = f (Px). A oferta do bem x uma curva
ascendente da esquerda para a direita, mostrando que, quanto maior o preo, maior ser a
quantidade que os produtores desejaro oferecer no mercado. A oferta do bem x portanto,
uma funo direta ou crescente do preo.

O equilbrio de mercado na concorrncia perfeita:
A oferta e a demanda do bem x conjuntamente determinam o preo de equilbrio no mercado
de concorrncia perfeita. O preo de equilbrio definido como o preo que iguala as
quantidades demandadas pelos compradores e as quantidades ofertadas pelos vendedores, de
tal modo que ambos os grupos fiquem satisfeitos.



Responda:

1) Defina oferta e demanda
2) Quais so as implicaes da lei da oferta e demanda nos servios
3) Quais so as implicaes da oferta e demanda nas empresas
4) Marque verdadeiro ou falso nas questes abaixo:
( ) Quanto maior for a demanda maior o nvel de servios prestados pelas empresas
( ) Quanto maior for a oferta maior o nvel de servio prestados pelas empresas
( ) Quanto menor o nvel de servio maior a demanda
( ) Quanto menor o nvel de servio menor a demanda
( ) Quanto maior o nvel de servio maior a demanda


Processo de prestao de servio

As operaes de uma empresa de servios representam o corao do "produto". Sem uma
operao bem-sucedida, a empresa est fora dos negcios, porque no ter nada a oferecer
para o cliente. Entretanto, empresas que se dispem a criar uma operao de servios podem
escolher entre uma grande variedade de opes operacionais. Estrategicamente, a empresa de
servios pode definir suas operaes como o componente-chave da sua estratgia competitiva.

A maneira como a "competitividade operacional" adotada por vrias empresas de servios
pode ser descrita em quatro estgios. Estgio 1: Disponvel para Servio As operaes de
uma empresa com este nvel de competitividade so vistas como um "mal necessrio". As
operaes so reativas s necessidades do resto da organizao e prestam o servio da
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


maneira que foi especificada. De acordo com sua misso, o departamento de operaes tenta
principalmente evitar erros.

O apoio do escritrio administrativo minimizado para manter os custos baixos. O investimento
tecnolgico tambm minimizado, assim como o investimento em treinamento do pessoal da
linha de frente. A gerncia planeja capacidade a partir do trabalho feito por esse pessoal e lhes
paga o salrio mnimo, sempre que possvel. Estgio 2: Dia-a-dia Este nvel de
competitividade muitas vezes proporcionado pela chegada da concorrncia. J no mais
suficiente apenas ter uma operao que funciona. A empresa precisa obter feedback de seus
clientes sobre custo relativo e qualidade percebida do servio. Nesta altura, o departamento de
operaes olha muito mais para fora e, muitas vezes, fica interessado em avaliar seu
desempenho em comparao com a concorrncia.

A tecnologia para empresas que esto nesse estgio tende a ser justificada com base na
economia possvel de custos. O escritrio administrativo agora visto como um colaborador
para o servio, mas tende a ser tratado como uma funo de servio interna. Na administrao
dos funcionrios da linha de frente, a nfase muda de controlar funcionrios para gerenciar
processos. Os funcionrios muitas vezes tm procedimentos a seguir e a funo da gerncia
consiste em assegurar que esses procedimentos sejam seguidos. Estgio 3: Competncia
Diferenciada Segundo este estgio, as operaes alcanaram um ponto em que
continuamente se superam reforadas pela funo de administrao do pessoal e sistemas
que apiam o foco no cliente. UNIMES FACCE Marketing de Servios Prof. Jos Kauffmann
Neto | 2008 59 .Nesta etapa, a empresa j dominou o ncleo do servio e entende a
complexidade de modificar essas operaes. O escritrio administrativo agora visto como to
valioso quanto o pessoal de frente. A tecnologia no mais vista somente como uma
vantagem de custos, mas tambm como um meio de melhorar o servio para os clientes.
Talvez as maiores mudanas surjam na fora de trabalho e na natureza da administrao da
linha de frente. Aos seus funcionrios permitido optar entre procedimentos alternativos e eles
no so controlados da mesma maneira.

A funo da administrao ouvir os clientes e aconselhar os funcionrios da linha de frente.
Estgio 4: Excelncia em Servios Para sustentar esse nvel de desempenho, o
departamento de operaes no somente precisa sobressair, mas tambm aprender
rapidamente e ser inovador. O escritrio administrativo agora precisa desenvolver as prprias
capacidades e gerar oportunidades. A tecnologia vista como um meio de quebrar o
paradigma fazer coisas que os concorrentes no podem fazer. A prpria fora de trabalho
deve ser uma fonte de inovadores, no apenas de operadores. Para alcanar isso, os
supervisores de linha de frente devem ir alm de treinar. Como mentores, eles precisam
responsabilizar-se pelo desenvolvimento do pessoal de operao, de modo que os funcionrios
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


apliquem as habilidades necessrias em inovar a empresa. Os problemas de gerenciamento de
operaes em servios no podem ser solucionados apenas pelas funes de operaes. A
busca da eficincia das operaes pode ser vital para a competitividade de longo prazo.
Entretanto, a eficincia deve ser contrabalanada pela eficcia do sistema do ponto de vista
do cliente.

Envolvimento do Cliente no Processo
Os clientes so parte integral do processo de servio. Sua participao pode ser ativa ou
passiva, mas eles sempre esto l. Encher o tanque de gasolina do prprio carro em um posto
de combustveis uma prtica normalmente aceitvel hoje em dia, nos EUA. A alterao das
operaes exigiu tambm uma mudana do comportamento do cliente. Aqui no Brasil, tentativa
semelhante foi fracassada. Se o cliente estiver na fbrica e se a fbrica for mudada, claro que
o comportamento do cliente ter de mudar. Obviamente, as mudanas na parte visvel da
empresa de servios sero evidentes para o cliente. Alm disso, as mudanas freqentemente
exigem que o cliente mude seu comportamento para adaptar-se aos novos procedimentos.

Por exemplo, quando foram abertas as primeiras lojas de convenincia em postos de gasolina,
o novo mix de produtos apresentou dois novos desafios aos clientes. Primeiro, de um ponto de
vista psicolgico, o pensamento inicial de comprar comida no mesmo lugar em que se enchia o
tanque do carro. Os postos de UNIMES FACCE Marketing de Servios Prof. Jos Kauffmann
Neto | 2008 60
Gasolina eram geralmente lugares sujos e manchados, operados por homens com anos de
sujeira sob as unhas. Um posto de gasolina dificilmente era um lugar onde algum iria comprar
alimentos. O segundo desafio, fazer os clientes sarem dos carros para efetuar o pagamento
dentro da loja de convenincia, criava uma mudana operacional que exigia uma alterao no
comportamento dos clientes. A deciso de alterar o conceito de benefcio desenvolvido para o
cliente, como prover operaes de auto-servio, tem impacto muito maior sobre uma empresa
de servios do que sobre uma empresa de venda de bens. Muitas das mudanas feitas na
empresa de servios sero diretamente visveis para o cliente, inclusive os erros do servio,
que provavelmente ocorrero no comeo da operao. Gerentes de empresas de servios
precisam entender a natureza interativa dos servios e o envolvimento do cliente no processo
de produo. Os clientes parecem desenvolver um roteiro para servios usados com
freqncia. Esse roteiro semelhante a um roteiro teatral (enredo) no sentido de orientar o
cliente durante a experincia de servio. As mudanas no processo da fbrica de servios
implicariam mudanas no roteiro do cliente a maneira pela qual ele participa do processo.
Novos desenvolvimentos vindos ou da fbrica de servios ou do cliente implicam mudanas no
roteiro do cliente e tambm mudanas nos roteiros do pessoal de contato.


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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


O Modelo do Mundo Perfeito

O Modelo de Mundo Perfeito de Thompson O ponto de partida o trabalho de J. D.
Thompson. O modelo parte de uma perspectiva organizacional, e inclui a idia de um ncleo
tcnico o lugar dentro da organizao onde suas operaes bsicas so realizadas. No
setor de servios, ncleo tcnico remete a cozinhas de restaurantes, garagens em oficinas,
reas de trabalho em lavanderias a seco e salas de cirurgia em hospitais. Thompson prope
que, para operar eficientemente, a empresa precisa ser capaz de funcionar "como se o
mercado fosse absorver o nico tipo de produto continuamente e como se insumos flussem
continuamente em ritmo uniforme e com qualidade especificada". No centro desse argumento
estava a idia de que a incerteza cria ineficincia. Na situao ideal, o ncleo tcnico capaz
de funcionar sem incerteza tanto no lado da entrada quanto da sada, criando portanto muitas
vantagens para a administrao. UNIMES FACCE Marketing de Servios Prof. Jos
Kauffmann Neto | 2008 62

A ausncia de incerteza significa que as decises dentro do ncleo podem tornar-se
programadas e que o julgamento individual pode ser substitudo por regras; a remoo do
julgamento individual significa que as funes so "desqualificadas" e que uma qualidade mais
baixa de mo-de-obra pode ser usada. Alternativamente, as regras podem ser programadas
nas mquinas, e o trabalho, substitudo por capital. simples planejar a produo e funcionar
nos altos nveis de utilizao necessrios para gerar o desempenho mais eficiente das
operaes. No geral, um sistema sem incertezas fcil de controlar e administrar. O
desempenho pode ser medido usando-se padres objetivos. E como o sistema no est sujeito
a perturbaes de fora, as causas de qualquer problema tambm so fceis de diagnosticar.
Conceito de Fbrica Especializada Um mundo ideal como proposto por Thompson na
prtica impossvel de ser criado; e mesmo em empresas de bens as exigncias de compra de
insumos e o gerenciamento de resultados (produtos) por marketi ng precisam ser equilibrados
diante das exigncias de operaes ideais. Na fabricao de bens, essa contrapartida foi
realizada por meio da fbrica especializada. A fbrica especializada concentra-se em
determinado trabalho; uma vez que esse foco seja atingido, a fbrica faz um trabalho melhor,
porque a repetio e a concentrao em uma rea permite que os trabalhadores e os gerentes
se tornem eficazes e experientes na tarefa necessria para o sucesso. A fbrica especializada
amplia o modelo de mundo perfeito de Thompson, porque argumenta que o foco gera
eficcia e tambm eficincia. Em outras palavras, a fbrica especializada melhor para
satisfazer as exigncias do mercado, quer as de baixo custo, por meio da eficincia, quer as de
alta qualidade ou qualquer outro critrio. Conceito de Fbrica dentro de uma Fbrica A idia
de uma fbrica especializada pode ser estendida em outra direo pela introduo do conceito
de fbrica dentro da fbrica Como existem vantagens em ter capacidade de produo em um
nico local, a estratgia de fbrica dentro da fbrica introduz o conceito de dividir uma fbrica
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


grande e sem foco em unidades menores isoladas umas das outras de forma que possam ser
focalizadas separadamente.

Aplicando Modelos de Eficincia a Servios
A aplicao dos conceitos de operaes em servios est repleta de dificuldades. Do ponto de
vista operacional, as caractersticas-chave do modelo so: o cliente parte integral do
processo e o sistema funciona em tempo real. Como o sistema interativo, ele pode ser (e
muitas vezes ) usado para personalizar o servio para cada indivduo. Na maior parte dos
casos, impossvel usar estoques e desassociar a produo do cliente. Em vez de receber a
demanda a uma taxa constante, o sistema est diretamente vinculado a um mercado que
freqentemente varia dia a dia, hora a hora e at minuto a minuto. Isso cria enormes problemas
de planejamento de capacidade e utilizao. Na verdade, em muitos casos, a oferta e a
demanda se igualam puramente por acidente. UNIMES FACCE Marketing de Servios Prof.
Jos Kauffmann Neto | 2008 63 . Os servios pela prpria natureza no satisfazem os
requisitos do modelo de mundo perfeito. O mais perto que se chega desse estado ideal na
parte do sistema que invisvel para o cliente. Mesmo a, a personalizao que ocorre pode
introduzir incerteza.

Desde que toda a personalizao possa ocorrer dentro do sistema, a parte invisvel ao cliente
pode ser conduzida separadamente. Muitas vezes, ela pode ser localizada em um lugar
diferente da parte de contato com o cliente do modelo. Em vez do "tipo nico de produto"
desejado pelo modelo de mundo perfeito, o sistema de servios pode ser chamado para fazer
um "produto" diferente para cada cliente. Alm disso, o pessoal de contato composto de
pessoas, no objetos inanimados. Elas tm emoes e sentimentos e, como todas as pessoas,
so afetadas por coisas que acontecem em suas vidas fora do ambiente de trabalho. Se
chegarem de mau humor, isso pode influenciar seu desempenho por todo o dia. E esse mau
humor afeta diretamente o cliente, pois o trabalhador em servios parte visvel da experincia
que est sendo comprada. Os clientes podem tambm estar sujeitos a estados de nimo que
afetem seu comportamento em relao empresa de servios e entre eles mesmos. Alguns
estados so previsveis, como quando o time local vence e as multides chegam aos bares
locais. Outros estados so individuais, especficos e totalmente imprevisveis at depois de o
cliente j ser parte do sistema servuction. Finalmente, os clientes chegam na empresa de
servios em nmero imprevisvel, tornando difceis o nivelamento e a antecipao da demanda.
Em um minuto um restaurante est vazio e nos minutos seguintes pode estar cheio. S
precisamos pensar na variabilidade da demanda por caixas em um supermercado para
entender as bases desse problema. A anlise da demanda muitas vezes mostra picos
previsveis, para os quais se pode planejar com antecedncia; mas mesmo essa precauo
introduz ineficincia na empresa, pois idealmente ela preferiria que os clientes chegassem em
fluxo uniforme. Piores ainda so os picos imprevisveis. O planejamento para eles produziria
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


excesso de capacidade na maioria das ocasies. O excesso causaria tenso em todo o
sistema, minando a experincia igualmente para clientes e pessoal de contato.

Possveis Solues para Problemas de Operaes de Servios
A superao de alguns dos problemas das operaes de servios pode ser classificada em
seis reas abrangentes: Isolar o ncleo tcnico Minimizar o sistema servuction Colocar em
linha de produo o sistema inteiro (incluindo o sistema servuction) Criar capacidade flexvel
Aumentar a participao do cliente Deslocar o tempo de demanda UNIMES FACCE
Marketing de Servios Prof. Jos Kauffmann Neto | 2008 64. Isolar o Ncleo Tcnico e
Minimizar o Sistema Servuction Essa abordagem prope a clara separao do sistema
servuction, que caracterizado pelo alto grau de contato com o cliente, do ncleo tcnico. Uma
vez que a separao seja alcanada, diferentes filosofias de gerenciamento devem ser
adotadas para cada unidade da operao. Em outras palavras, vamos dividir a empresa de
servios em duas reas distintas muito contato com o cliente e nenhum ou pouco contato
com o cliente e operar cada rea de maneira diferente. No sistema servuction, a gerncia
deve focalizar a otimizao da experincia para o cliente. Inversamente, uma vez que o ncleo
tcnico (rea de nenhum ou pouco contato) tenha sido isolado, ele deve ser submetido a
abordagens de linhas de produo tradicionais. Em resumo, os sistemas de muito contato
devem sacrificar a eficincia no interesse do cliente, mas os sistemas de pouco contato no
precisam fazer isso. Isolar o ncleo tcnico d razes para minimizar o tempo de contato do
cliente com o sistema.

Exemplos de dissociao do ncleo tcnico das reas de muito contato do sistema servuction
incluem as sugestes de especialistas em operaes, como lidar face a face somente com
excees, com o mximo possvel de transaes de rotina feitas por telefone ou, ainda melhor,
pelo correio transaes por correio tm a grande vantagem de poder ser armazenadas."
Uma deciso sobre a extenso do contato com o cliente a favor do cliente claramente um
problema de marketing. Em alguns casos, um alto grau de contato com o cliente pode ser
usado para diferenciar o servio dos seus concorrentes; nesses casos, os custos timos devem
ser pesados ante os benefcios competitivos. Considere as vantagens competitivas que um
restaurante cinco estrelas tem sobre uma franquia de fast-food. Inversamente, em algumas
situaes, o segmento da empresa que o grupo de operaes v como o escritrio
administrativo no realmente invisvel para o cliente. Por exemplo, em alguns servios
financeiros a operao do caixa ocorre nos escritrios administrativos. Operacionalmente, isso
significa que o pessoal administrativo pode deixar seu trabalho burocrtico para atender
clientes somente quando necessrio. Infelizmente, os clientes vem de forma negativa esse
sistema operacionalmente eficiente. Um cliente que espera para ser servido pode ver um caixa
fechado e observar pessoas que aparentemente no se importam, porque esto sentados s
suas mesas sem oferecer ajuda ao cliente. Entretanto, a realidade que os caixas podem estar
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


muito ocupados, mas a natureza do trabalho administrativo tal que eles podem dar aos
clientes a impresso contrria. Qualquer mudana na maneira com que o sistema servuction
funciona implica mudana no comportamento do cliente. Uma troca de servio pessoal para um
sistema combinado de correio e telefone obviamente exige enorme mudana na maneira de o
cliente se comportar no sistema.

Colocando o Sistema Inteiro na Linha de Produo A abordagem da linha de produo
envolve a aplicao de tecnologias hard e soft tanto para a "frente" quanto para "trs" da
operao de servio. Tecnologia hard envolve hardware para facilitar a produo de um
produto padronizado. De modo semelhante, a tecnologia soft refere-se a regras, regulamentos
e procedimentos que devem ser obedecidos para produzir o mesmo resultado. Essa
abordagem para aumentar a eficincia operacional relativamente rara e, na verdade, as
empresas de fast-food oferecem um exemplo clssico no qual a customizao mnima, o
volume grande e a participao do cliente no processo alta. Alm disso, a customizao
deve ser mantida em um mnimo, pois todo o sistema operacional est ligado diretamente ao
cliente. O problema principal como prestar servios padronizados eficientes com um nvel
aceitvel de qualidade e ao mesmo tempo tratar cada cliente como nico. O sistema servuction
aplicado a fast-food tambm depende, para o seu sucesso, de um grande volume de clientes
disponveis para aceitar a comida padronizada que produzida. Como o componente invisvel
no pode ser dissociado e o alimento no pode ser preparado sob encomenda, o sistema
operacional precisa funcionar independentemente da exigncia individual e presumir que, no
final, a demanda agregada absorver o alimento produzido.

por isso que os sanduches pr-fabricados so empilhados em compartimentos enquanto
esperam para serem absorvidos pela demanda futura. Esse sistema operacional
extremamente exigente com os clientes. Eles precisam selecionar com antecedncia o que
querem comer. Precisam ter os pedidos prontos quando chegam ao local de atendimento.
Precisam sair de l rapidamente e levar sua comida para a mesa. Finalmente, em muitos
casos, esses mesmos clientes precisam retirar os pratos sujos de suas mesas. Criando
Capacidade Flexvel
Um mtodo usado para minimizar os efeitos da demanda varivel criar capacidade flexvel
(oferta). Algumas das estratgias para criar capacidade flexvel j foram discutidas
anteriormente:
(1) usar funcionrios de meio perodo;
(2) fazer treinamento cruzado de funcionrios para que a maior parte do trabalho deles se
concentre no contato com o cliente durante as horas de pico;
(3) compartilhar capacidade com outras empresas. Embora essas estratgias sejam
claramente diretas do ponto de vista operacional, elas tm implicaes de marketing.
Funcionrios de meio perodo parecem ser uma estratgia til porque podem ser usados para
67
Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


prover capacidade extra nas horas de pico, sem aumentar os custos das horas fora de pico.
Entretanto, eles podem prestar servio de qualidade mais baixa do que os de tempo integral;
sua dedicao qualidade pode ser menor, como tambm provavelmente ser o seu
treinamento. UNIMES FACCE Marketing de Servios Prof. Jos Kauffmann Neto | 2008 66

De modo semelhante, as duas outras possveis solues para criar capacidade flexvel tambm
tm grandes implicaes de marketing. Aumentando a Participao do Cliente A essncia do
aumento da participao do cliente substituir o trabalho feito pelos funcionrios da empresa
por trabalho feito pelo cliente (auto-servio). O aumento da participao do cliente no encontro
de servio requer modificao grande do roteiro do cliente. Alm disso, os clientes so
solicitados a assumir maior responsabilidade pelo servio que recebem.

Por exemplo, o caixa eletrnico de banco (ATM) visto por muitas pessoas de operaes
como um meio de economizar trabalho. Na verdade, a substituio do trabalho humano por
mquinas uma abordagem clssica de operaes e o ATM pode definitivamente ser visto sob
essa luz. Do ponto de vista do cliente, esses ATMs oferecem maior convenincia em termos
dos horrios em que o banco acessvel. Entretanto, j foi mostrado que, para alguns clientes,
um ATM representa risco maior, menos controle da situao e perda de contato humano.
Mudando a Hora da Demanda para se Adaptar Capacidade Outra estratgia usada para
otimizar a eficincia das operaes de servio a tentativa de deslocar a hora da demanda
para suavizar os picos e vales existentes em muitos servios.

O exemplo clssico desse problema seja o sistema de trnsito que precisa criar capacidade
para lidar com a hora do rush e, conseqentemente, tem muito de sua frota e trabalho ociosos
durante as horas normais. Muitas autoridades de trnsito tentaram reduzir a severidade do
problema induzindo os clientes por meio de descontos e gratuidade para viajarem durante
perodos fora do pico. Nivelar a demanda uma estratgia til do ponto de vista de operaes;
entretanto, ela falha em reconhecer a mudana no comportamento do cliente necessria para
torn-la eficaz. Infelizmente, como grande parte das viagens no sistema de trnsito derivada
da demanda baseada nos horrios de trabalho dos clientes, pode-se esperar pouco sucesso no
esforo de realocao da demanda.

Esquematizao
Uma das tcnicas mais comuns para analisar e administrar complexos processos de produo
em busca da eficincia operacional a do fluxograma. Os fluxogramas identificam: o tempo
necessrio para ir de um processo para o seguinte os custos envolvidos em cada etapa do
processo a quantidade de estoque em cada etapa os gargalos do sistema Os esquemas
fornecem um mtodo sistemtico til para adquirir esse conhecimento. Eles permitem que o
gerente de marketing entenda quais partes do sistema operacional so visveis para o cliente e,
68
Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


portanto, fazem UNIMES FACCE Marketing de Servios Prof. Jos Kauffmann Neto | 2008
67 . parte do sistema servuction os blocos constituintes fundamentais das percepes do
cliente.

Os fluxogramas de servio, alm de serem teis para os gerentes de operaes, permitem
que gerentes de marketing entendam melhor o processo servuction. O corao do produto de
servio a experincia do cliente, que ocorre em tempo real. Essa interao pode ocorrer em
um edifcio ou em um ambiente criado pela empresa de servios, como os ambientes
complexos que so criados no DisneyWorld, Epcot Center e Universal Studios. Em alguns
casos, como cuidar de gramados, as interaes de servio ocorrem em um ambiente natural.
o prprio processo interativo que cria os benefcios desejados pelo cliente. Projetar esse
processo, portanto, toma-se essencial para projetar o produto para uma empresa de servios.
O processo interativo que visvel aos clientes desenvolve suas percepes de realidade e
define o produto de servio final. Entretanto, a parte visvel do processo de operaes com a
qual o cliente interage deve ser apoiada por um processo invisvel. A busca de eficincia
operacional no exclusiva de empresas de servios, mas coloca alguns problemas
interessantes. Uma mudana na operao de servio deve ser mais eficiente, mas pode
tambm mudar a qualidade da interao com o cliente. Por exemplo, estudantes de muitas
universidades agora assistem aulas distncia atravs da internet. Esse tipo de operao
oferece mais eficincia, mas s vezes minimiza a qualidade da interao entre estudante e o
professor. Um esquema detalhado oferece um meio de comunicaes entre operaes e
marketing e pode realar problemas potenciais no papel antes que eles ocorram em tempo
real. Exemplo de Esquema Simples

A figura seguinte mostra um processo simples no qual, por enquanto, presume-se que a
operao inteira seja visvel para o cliente. Ele representa o esquema de um restaurante por
quilo e especifica as etapas envolvidas em obter-se uma refeio.


69
Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO



Nesse exemplo, cada atividade do processo representada por uma caixa. Em comparao
com um fabricante de bens, as "matrias-primas" que fluem pelo processo so os clientes. Por
causa da intangibilidade dos servios, no existem estoques no processo; claramente, porm,
formam-se estoques de clientes em cada etapa do processo enquanto eles esperam pela vez
de seguir para o prximo balco. Um restaurante que funcionasse dessa maneira seria uma
nica e longa corrente de balces com clientes prosseguindo ao longo da corrente e emergindo
depois de pagar. Na Figura o nmero do custo ao lado de cada estgio representa o custo de
prover pessoal para prestar servio em cada balco. Para calcular o custo do servio por
refeio ou os custos de mo-de-obra por refeio, ligados ao fornecimento de refeies, so
feitos os clculos a seguir. Primeiro, o tempo de processamento calculado dividindo o tempo
de atividade (o tempo necessrio para executar a atividade) pelo nmero de estaes ou locais
que executam a atividade. No nosso exemplo, os tempos de processamento e de atividade so
os mesmos, porque s est disponvel uma estao para cada atividade. Segundo, a sada
mxima por hora para cada local calculada com base no tempo de processo. Dizendo de
maneira simples, a sada mxima por hora o nmero de pessoas que podem ser servidas em
cada estao durante o perodo de uma hora.

Por exemplo, o tempo de processo no balco de saladas de 30 segundos. Isso significa que
duas pessoas podem ser processadas em um minuto, ou 120 pessoas ( 2 pessoas x 60
minutos ) em uma hora. Outro modo fcil de calcular a sada mxima por hora usar a frmula
60 x ( 60 / tempo de processo ). No nosso exemplo, o clculo do balco de sal adas seria 60 x (
60 / 30 ) =120. Finalmente, para calcular o custo do servio por refeio, os custos totais de
mo-de-obra do sistema inteiro so divididos pela mxima sada por hora para o sistema
(custos de mo-de-obra totais / sada mxima por hora). O custo total de mo-de-obra por hora
calculado simplesmente somando os salrios por hora do pessoal colocado em cada balco.
No nosso exemplo, o custo total de mo-de-obra igual a 50 dlares ( 8 + 8 + 8 + 8 + 8 + 10 ).
A sada mxima por hora determinada pela seleo da menor sada mxima calculada na
segunda etapa. Portanto, o custo do servio por refeio no nosso exemplo de 50 dlares /
60 clientes, ou 83 centavos de dlar por refeio.

A menor sada mxima no sistema o nmero mximo de pessoas que podem ser
processadas pelo sistema inteiro no perodo de uma hora. No nosso exemplo, 240 clientes
podem ser processados pelo balco de entradas em uma hora; entretanto, somente 120
clientes podem ser processados pelo balco de saladas no mesmo tempo. Isso significa que
depois da primeira hora. 120 clientes (240 - 120) ainda estaro esperando para serem
processados pelo balco de saladas. De modo semelhante, somente 60 clientes podem ser
processados pelo balco de pratos quentes em uma hora. Como 60 a menor sada mxima
por hora para qualquer balco do sistema, somente 60 clientes podem realmente completar o
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


sistema inteiro em uma hora. UNIMES FACCE Marketing de Servios Prof. Jos Kauffmann
Neto | 2008 69

Perspectiva do Gerente de Operaes de Servios O esquema fornece uma verificao do
fluxo lgico de todo o processo. Obviamente, um esquema de servio imediatamente evidencia
se a tarefa est sendo executada fora da seqncia. Nesta altura, devemos colocar a restrio
no nosso exemplo de sistema de que a estao do caixa fixa e no pode ser movida para
outro ponto do processo. Todas as outras estaes podem ser movimentadas e re-
seqenciadas. Uma vez que as diferentes etapas tenham sido identificadas, relativamente
fcil reconhecer os possveis gargalos do sistema. Eles representam nos pontos do sistema em
que os clientes esperam por perodos mais longos. Na Figura o balco de pratos quentes um
gargalo bvio porque representa o maior tempo de processamento o tempo para processar
um indivduo durante essa etapa.

Uma linha de produo equilibrada aquela em que os tempos de processamento de todas as
etapas so os mesmos e os estoques ou, no nosso caso, clientes, fluem suavemente atravs
do sistema sem esperar pela prxima etapa. Para solucionar esse problema de gargalo,
poderamos pensar em acrescentar uma estao extra, neste caso um balco a mais, etapa
de pratos quentes. O tempo de processamento cairia para 30 segundos (60 segundos divididos
por 2). O gargalo passaria a ser ento o balco de sobremesas, que tem um tempo de
processamento de 40 segundos e taxa mxima de rotatividade de 90 pessoas por hora. Os
custos subiriam para 8 dlares por hora; no entanto, o custo de servio por refeio cairia para
64 centavos de dlar. Essas modificaes so ilustradas na Figura seguinte.



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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


O uso criativo de balces adicionais e do pessoal pode produzir um modelo como o mostrado
na prxima Figura, que combina certas atividades e usa mltiplas estaes. Esse layout em
particular capaz de processar 120 clientes por hora, comparado com o layout original
apresentado na Figura 6.1. Embora os custos de mo-de-obra aumentem, o custo do servio
por refeio diminui por causa do aumento do nmero de clientes que so processados pelo
sistema em menos tempo. Mudanas posteriores a esse arranjo em particular seriam
infrutferas. Adicionar balces nos gargalos criados pelos balces de sobremesas, bebidas e
caixa na realidade aumentaria o custo do servio por refeio de 48 centavos de dlar (58
dlares/120 refeies) para 50 centavos de dlar (68 dlares / 13 = 7,14 refeies).







Responda:

1) Como podemos definir operaes
2) As empresas de prestao de servio pode adotar a competitividade operacional onde
ela pode ser descritas em quatro estgios. Descreva abaixo estas etapas
3) Como os clientes podem ser envolvidos no processo?
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


4) Como podemos definir um modelo de processo de servio?
5) Como pode ser aplicando Modelos de Eficincia a Servios
6) Quais so as possveis solues abordada pela literatura nas operaes de servios
7) Como podemos colocar um sistema inteiro na linha de produo?
8) Como o fluxograma pode auxiliar em um processo de servio?


UNIDADE 5

QUALIDADE EM SERVIOS

Cultura Orientada para servios

ALBRECHT (1992a) afirma ter a impresso de que na maioria das empresas exista pelo menos
um aspecto importante de seu ambiente interno ou da sua cultura, que esteja fora de sintonia
para se alcanar as plenas condies de excelncia em servios, e que a nica esperana de
transformar o servio em elemento duradouro na realidade das pessoas faz-lo parte
permanente da atmosfera da empresa criando-se uma cultura de servios. Em seu livro, The
Creative Corporation, ALBRECHT define cultura de servios como:

Um contexto social que influencia o modo pelo qual as pessoas se comportam e se
relacionam.
Isso faz com que as pessoas sejam influenciadas a se comportarem e relacionarem de modo
orientado para servio, ou em linhas gerais colocando os interesses do cliente acima de outros
valores. Segundo PARASURAMAN (1985), a cultura representa um grande elemento
diferenciador de vantagem competitiva, uma vez que representa a personalidade da empresa,
sem condies de imitao j que at os prprios servios podem ser imitados. Insiste que,
para as empresas de servio, a cultura organizacional crtica por se tratarem de empresas
"people intensive", e serem colocadas prova em todas relaes com seus clientes
principalmente as no rotineiras. Esse autor conceitua a cultura em:

Dizer respeito a mensagem no escrita e muitas vezes inconsciente envolvendo
ideologias, valores, expectativas, etc... So foras informais que exercem fortssima
influncia no comportamento e na produtividade dos empregados.

PARASURAMAN (1985) focaliza quatro valores culturais de extrema relevncia, os quais so:
Foco unificado sobre a satisfao do cliente. A preocupao com o cliente deve ser exaltada
em todos os nveis hierrquicos e em todas as transaes empregado/cliente, e isso no pode
ser conseguido delegando formalmente responsabilidade a alguns empregados ou
73
Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


departamentos. Acontece com os representantes de servio ao cliente ou departamento de
garantia da qualidade terem condies de controlar melhor as operaes rotineiras que as no
rotineiras. Mas as transaes no rotineiras acontecem mesmo com especificaes claras dos
padres do servio e o austero compromisso em mant-los. Espera-se, portanto, que o trato
com essas transaes no rotineiras, relevem a satisfao do cliente e garanta-se que esteja
embutida na cultura de servio da empresa.

A satisfao do cliente deve, assim, ter o valor cultural mais apreciado nas empresas de
servios para poderem se sobressair em termos de processo de prestao de servio. Significa
dizer que monitorar os resultados bem mais fcil que monitorar o processo. Exemplo: quando
se analisa com relativa tranqilidade o tempo despendido de um caixa de banco para
atendimento de um cliente, em contrapartida ocorre a dificuldade de estabelecimento de
padres para monitorar o nvel de cortesia que esteja sendo dispensado ao cliente.


NATUREZA DO SERVIO
FASE DA PRESTAO DO
SERVIO
ROTINEIRO NO ROTINEIRO


PROCESSO
Servio areo:
comportamento dos
vendedores de tickets e
tripulao.
Servio hospitalar:
comportamento do pessoal da
recepo.
Servio areo:
tratar com cliente que no teve
sua bagagem no destino certo.
Servio hospitalar:
reclamao de paciente
afirmando ter marcado
consulta, e no se verificar
esse registro.


RESULTADO
Servio areo:
transporte da cidade A para a
cidade B e o tempo
despendido.
Servio hospitalar:
grau de solubilidade
Servio areo:
recuperao e entrega de
bagagens perdidas (ou
indenizao) e o tempo
despendido.
Servio hospitalar:
paciente dispensado ou
atendido com acomodaes
alternativas

Boa vontade em ser flexvel. A importncia de se ter programas, regras e procedimentos por
escrito e atualizados indiscutvel, porm a empresa deve estar preparada a tolerar e, em
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


alguns casos, encorajar um certo grau de desvio dos mesmos nos relacionamentos
empregado/cliente, se isso for julgado necessrio para assegurar a satisfao do cliente. No
significa propriamente que se deva satisfazer os clientes a custo extremo, ocasionando sua
prpria falncia, mas no enfocar o apego radicalizado s regras e procedimentos, o que
tambm lhe seria tremendamente desfavorvel. O cultivo de certo grau de flexibilidade e a
delegao de autoridade s pessoas de contacto favorecem sobremaneira os interesses mais
implcitos e explcitos dos clientes. O quadro 7 procura exemplificar esses valores.

Busca da criatividade. As empresas de servio orientadas para o cliente devem estimular o
pensamento empreendedor por parte de seus empregados. Permitir que se tenham iniciativas
em prol de benefcios do cliente e da empresa, sem jamais tolher tal esprito com opresses
inibidoras de aes embasadas em regras e burocracias. PARASURAMAN (1985) sustenta
que as oportunidades de inovao ocorrem mais freqentemente no setor de servios que no
de manufatura, devido a maior variedade das necessidades do consumidor e natureza dos
encontros de servio, como so por exemplo os servios de decorao de interiores, de
consultoria, etc.

Respeito pelos empregados. As empresas de servio devem esforar-se em gerar um clima
em que os empregados possam se orgulhar de seus trabalhos. Alm dos valores discutidos
anteriormente, a empresa deve promover o sentimento de unio e respeito mtuo entre os
empregados. Problemas como interesses cruzados e disputas interdepartamentais degeneram
o relacionamento entre os vrios setores da empresa, excluindo os benefcios de uma viso
comum, fundamentados na sinergia do trabalho em equipe, no sentimento entusistico e no
senso razovel de lealdade e identificao com a empresa.

Para ALBRECHT (1992a) pode haver fatores que funcionam como obstculos dentro da
prpria cultura pelo antagonismo de suas prprias verses. Entre outros, esto as normas,
tradies e procedimentos de conduta que geram forte sentimento de passividade nas
atividades de rotina, tais como mensagens dizendo para o empregado se desdobrar em prol da
satisfao do cliente, ao mesmo tempo em que outras mais antigas lembram que o importante
deve ser o controle dos custos ou o atendimento ao maior nmero possvel de clientes.

Evoluo dos conceitos da qualidade

A conceituao da qualidade to antiga quanto a prpria indstria, pelo menos na nfase de
controle. As mais variadas abordagens surgiram paulatinamente e, de certa forma, se
espelham nos Estados Unidos da Amrica, como assinala GARVIN (1992): inspeo, controle
estatstico da qualidade, garantia da qualidade e a gesto estratgica da qualidade.

75
Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


Na produo caracterizada como no industrial que permeou at dois sculos atrs, cabiam ao
homem - arteso por excelncia, as habilidades necessrias para auferir a qualidade em todo o
ciclo de fabricao, incluindo as negociaes comerciais. Nesse contexto, tal possibilidade se
sustentava em razo de uma baixa demanda. Porm, com o advento da revoluo industrial e
o aumento dos volumes de produo, as condies de produo acima j no podiam dar
conta dos resultados esperados. Surgia a preocupao de se inspecionar os componentes
fabricados, como atividade essencial para assegurar a intercambiabilidade entre eles atravs
de um sistema de padres.

A criao de dispositivos com a possibilidade de assegurar especificaes tcnicas para
produo de uma enormidade de itens, foi de relevada importncia para a repetibilidade dos
resultados, permitindo por exemplo a montagem de partes de um conjunto obtidas de um
grande lote fabricado. Reconhecida sua contribuio, a nfase na inspeo no se deu por
satisfatria, pois mesmo em 100% de peas inspecionadas no se tem a garantia da
observao de todas estarem conformes s especificaes, e o carter separatista da
responsabilidade da qualidade entre executores e inspetores promove um clima de
relacionamento desfavorvel no ambiente de trabalho. Essa forma tradicional de abordar a
qualidade tem sido realizada h tempo por algumas empresas, principalmente as de pequeno
porte.

Somente aps 1920 uma nova conceituao surgia, o controle estatstico de qualidade que
dava, pela primeira vez, subsdios necessrios para aes preventivas e no simplesmente a
separao de bons e maus produtos. LOURENO FILHO (1989) aponta o problema que j
havia na dcada de 20, tempo em que Shewart dirigia as aplicaes pioneiras da estatstica
nos laboratrios da Bell Telephone, onde se inspecionavam milhares de itens de variados tipos
e que deviam ser montados em um s equipamento. Imagina-se o dispndio de tempo que tal
fato acarretava entre outros recursos, sem contar as inspees de carter destrutivo. Para
solucionar essa questo, foram atribudas duas tcnicas de racionalizao de controle: uma
primeira em que o processo produtivo pudesse ser guarnecido de cartas de controle
(exemplificado na figura 7), permitindo a reduzir ao mnimo o nmero de peas defeituosas ou
fora dos limites de especificao
76
Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO




Uma segunda tcnica seria a reduo da quantidade de peas inspecionadas,
convenientemente a cada situao de inspeo, dando origem inspeo por amostragem.
Dcadas mais tarde, um novo conceito fundamentado inicialmente em suprir as necessidades
do setor nuclear, aprimorou seu antecedente e designou-se por garantia da qualidade.
CAMPOS (1990) salienta que a garantia da qualidade deva ser encarada como um processo
de verificao sistmica das atividades de controle da qualidade alm, de os setores de
projeto, produo e vendas estarem de acordo em oferecer a qualidade objetivada. Para
JURAN (1979), "as atividades da garantia da qualidade devem prover s partes interessadas
evidncias necessrias para estabelecer a confiana de que a funo qualidade est sendo
conduzida adequadamente. Essas funes seriam a de verificao atravs da inspeo, e a de
preveno pelo controle estatstico de qualidade.

BITENCOURT (1988) lembra que os princpios e objetivos da garantia da qualidade
guarneceram, na dcada de 70, o setor nuclear com estruturas, sistemas eletro-mecnicos e
componentes, com "18 critrios" conforme a IAEA (Comisso de Energia Atmica dos EUA).
Em 1978, um segundo passo consolidou esses princpios e objetivos em 13 critrios dados
pela IAEA, os quais resumidamente so: introduo ao programa de garantia da qualidade,
organizao da empresa, controle de documentos, controle de projetos, controle de material,
controle de processo, controle de inspeo e testes, controle de no conformidades, aes
corretivas, registros e auditorias.

Assim, trs nveis distintos podem conceituar a garantia da qualidade conforme
BITTENCOURT (1988):

Primeiro em nvel de filosofia, envolvendo a alta administrao para gerar uma poltica
empresarial referente qualidade de produtos e servios, e o relacionamento com o cliente.
77
Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


Segundo, em nvel programtico, onde o programa de garantia da qualidade possa
instrumentalizar esse sistema pelas etapas de projeto, produo e distribuio.
Finalmente em nvel operacional, atravs de manuais da garantia da qualidade, abrangendo
procedimentos, mtodos, critrios e controles para auferir domnio tecnolgico e assegurar a
qualidade de produtos e servios.

Como ltimo conceito, GARVIN (1992) coloca a gesto estratgica da qualidade mais como
uma extenso e aperfeioamento das abordagens anteriores. Aspectos de inspeo, controle
estatstico e garantia da qualidade, podem ser vistos concomitantemente na mesma empresa.
O autor sugere a distino entre essas conceituaes e eleva as consideraes da gesto
estratgica da qualidade por relacionar a lucratividade aos objetivos gerenciais bsicos, a
sensibilidade s necessidades da concorrncia paralelamente satisfao do cliente e, por
ltimo, associar a idia de melhoramento contnuo. Esse perfil evidencia um carter pro-ativo
das empresas, e no como muitas que desejam incluir-se nessa abordagem somente com
programas de garantia e controle da qualidade num enfoque defensivo. A gesto estratgica da
qualidade revela a qualidade como um alto nvel de amadurecimento, expandindo as
responsabilidades de departamentos para a alta direo da empresa, requerendo formulao
de estratgias, estabelecendo metas e objetivos, elaborao de planos e suas implantaes, e
acompanhamento do processo para obter "feedback" (retro-alimentao), fazendo uso de
aes corretivas se necessrio. O quadro 8 mostra informaes condensadas para diferenciar
as quatro abordagens conceituais acerca da qualidade, em elementos identificadores das
principais caractersticas para tal.


ETAPAS DO MOVIMENTO DA QUALIDADE
Identificao de
caractersticas
Inspeo
Controle
estatstico da
qualidade
Garantia da
qualidade
Gerenciamento
estratgico da
qualidade

Preocupao
bsica
Viso da
qualidade

verificao
um problema a
ser resolvido

controle
um problema a
ser resolvido
coordenao
um problema a
ser resolvido, mas
que seja
enfrentado pr-
ativamente
impacto
estratgico
uma oportunidade
de concorrncia












toda a cadeia de
produo, desde
o projeto at o
mercado, e a




78
Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO



nfase

uniformidade do
produto
uniformidade do
produto com
menos inspeo
contribuio de
todos os grupos
funcionais,
principalmente os
projetistas, para
impedir falhas de
qualidade
as necessidades
de mercado e do
consumidor


Mtodos


instrumento de
medio


instrumentos e
tcnicas
estatsticas


programas e
sistemas
planejamento
estratgico,
estabelecimento
de objetivos e a
mobilizao da
organizao



Papel dos
profissionais da
qualidade



inspeo,
classificao,
contagem e
avaliao


soluo de
problemas e a
aplicao de
mtodos
estatsticos


mensurao da
qualidade,
planejamento da
qualidade e
projeto de
programas
estabelecimento
de objetivos,
educao e
treinamento,
trabalho
consultivo com
outros
departamentos e
delineamento de
programas




Quem o
responsvel pela
qualidade




o departamento
de inspeo




os departamentos
de produo e
engenharia
todos os
departamentos,
embora a alta
gerncia s se
envolva
perifericamente
com o projeto, o
planejamento e a
execuo das
polticas da
qualidade



todos na
empresa, com a
alta gerncia
exercendo forte
liderana
Orientao e
abordagem
"inspeciona" a
qualidade
"controla" a
qualidade
"constri" a
qualidade
"gerencia" a
qualidade

79
Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


Viso da qualidade pelos principais especialistas da rea;

Os diversos sistemas da qualidade oferecidos atualmente s empresas esto freqentemente
relacionados ao nome do especialista que o desenvolveu e s caractersticas fundamentais
que o compe. Consultores da rea enfatizam a preocupao de tentar convergir as diversas
abordagens para uma nica linha de atuao, de interesse para cada diferente realidade.
Portanto deve-se deixar de considerar aspectos comerciais defendidos por grupos, em
detrimento a uma determinada abordagem, e passar a demonstrar as similaridades e os pontos
fortes de cada autor.

Sero apresentados a seguir, uma abreviada descrio da viso dos principais especialistas,
contudo desconsiderando qualquer organizao para a seqenciar esta apresentao:

DEMING (1982) aponta para a busca contnua das necessidades dos clientes e a repetibilidade
dos resultados do processo. Aborda o sistema focando principalmente a melhoria do
gerenciamento da qualidade, chegando a afirmar que cerca de 85% dos problemas advm da
responsabilidade gerencial.

Influenciado tanto pela sua formao matemtica, como tambm pelo acompanhamento a
Shewart, Deming destaca como ferramenta de trabalho, na sua abordagem, o controle
estatstico da qualidade, onde especificamente so mais conhecidos os grficos de controle
atravs do controle estatstico do processo (CEP). Seu contedo humanstico revela a
valorizao dos empregados de "cho de fbrica", e a procura do comprometimento e
conscientizao por parte destes.

Sua proposta para melhoria contnua se dirige gerncia e dada pelos 14 pontos ou
princpios operacionais que so descritos por WALTON (1989):
1 Estabelecer a constncia de finalidade para melhorar o produto e o servio, com plano para
tornar a empresa competitiva e garantir sua sobrevivncia.
2 Adoo de uma nova filosofia. Colocar a empresa em condies de no permanncia aos
nveis de defeitos, erros e atrasos, normalmente aceitos anteriormente.
3 Acabar com a dependncia de inspeo em massa, fazendo uso sempre que possvel das
evidncias estatsticas para acompanhamento do processo.
4 Cessar a prtica de avaliaes nas transaes com terceiros, com basea somente no preo.
5 Trabalhar constantemente no aperfeioamento dos processos, tarefa indispensvel da
gerncia.
6 Instituir treinamento e retreinamento.
7 Instituir os melhores mtodos de liderana.
8 Afastar o medo, possibilitando que todos possam buscar a melhor forma de obter resultados.
80
Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


9 Eliminar barreiras interdepartamentais.
10 Eliminar slogans, exortaes e metas numricas para os empregados, sem o oferecimento
de meios para atingi-los.
11 Eliminar padres de trabalho prescritos por cotas numricas.
12 Remover as barreiras entre o empregado e seu direito de exibir suas habilidades.
13 Instituir um slido programa de treinamento e retreinamento.
14 Montar uma estrutura para que se revisem periodicamente os 13 pontos anteriores.
CROSBY (1984) v a qualidade como cumprimento das especificaes estabelecidas e
necessrias para satisfao do cliente. Ressalta a importncia da educao para todos os
indivduos da empresa como meio de conseguir a melhoria da qualidade.
Seu programa focaliza tambm 14 pontos, resumidamente listados a seguir:
1 A dedicao da alta administrao e o comprometimento atravs da elaborao
documentada da poltica e objetivos da empresa.
2 Formao de equipes de melhorias, coordenadas por gerentes.
3 Medio dos resultados.
4 Avaliao dos custos da qualidade.
5 Comunicao dos resultados aos supervisores e operrios.
6 Reunies para identificao de problemas.
7 Estabelecimento de um comit informal para a divulgao do programa.
8 Treinamento da gerncia e superviso.
9 Instaurao do dia "zero defeitos" onde se divulgam os resultados do ano e efetuam-se os
reconhecimentos a todos os participantes do programa.
10 Estabelecimentos dos objetivos a serem seguidos.
11 Consulta aos operrios sobre a origem dos problemas.
12 Recompensa aos que atingiram seus objetivos.
13 Formao de conselhos da qualidade.
14 Reciclar todos os pontos.

O reconhecimento desta abordagem dado mais pela nfase comportamental, e nem tanto
pela tcnica. JURAN (1984) retrata a qualidade atravs de caractersticas de produtos e
servios que garantem a satisfao do cliente, ou seja, "fitness for use" e aprimoramento a
cada projeto a partir de patamares j alcanados. Aborda as tcnicas de resoluo de
problemas com a formao de equipes multifuncionais, comprometendo e envolvendo todos os
nveis da organizao com a qualidade, dando a viso de que cada etapa do processo cliente
da fase anterior e assim sucessivamente. Essas consideraes so baseadas no que Juran
denomina como trilogia analtica:
Planejamento da qualidade.
Controle da qualidade.
Melhoria da qualidade.
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


So apresentados a seguir, os 10 passos de Juran para a implementao de um sistema de
qualidade:
1 Construir uma conscincia da necessidade e oportunidade de aprimoramento.
2 Estabelecer metas para o aprimoramento.
3 Organizar, para atingir as metas.
4 Proporcionar treinamento.
5 Desenvolver projetos para solucionar problemas.
6 Relatar os avanos obtidos.
7 Demonstrar reconhecimento.
8 Comunicar os resultados.
9 Manter um sistema de registro dos resultados.
10 Manter o mpeto, tornar o aprimoramento parte dos sistemas e processos da organizao.
FEIGENBAUM (1986) relaciona a qualidade requerida pelos clientes, retratada por
especificaes em cada etapa do processo. O sistema da qualidade deve integrar os esforos
de vrios grupos da organizao no desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade de
forma globalizada. Prev a contribuio das reas de marketing, engenharia, produo e
distribuio como elementos indispensveis na integrao em torno da funo qualidade,
guiados por especialistas da rea de controle de qualidade. Por esse enfoque, essa
abordagem denominada de acordo com SULLIVAN (1986), como americanizada (ou
ocidentalizada) para um sistema de controle da qualidade total (TQC, Total Quality Control).
Seu programa desdobra-se em 10 subsistemas como numerados:
1 Avaliao da qualidade na pr-produo.
2 Planejamento da qualidade de produto e de processo.
3 Planejamento, avaliao e controle dos materiais adquiridos.
4 Avaliao e controle da qualidade de produto e processo.
5 Informao da qualidade.
6 Equipamento de informao da qualidade.
7 Orientao, treinamento e desenvolvimento do pessoal da qualidade.
8 Servio de assistncia tcnica.
9 Gerenciamento da qualidade.
10 Estudos especiais da qualidade.

ISHIKAWA (1986) aborda a qualidade, influenciado por especialistas como Deming e Juran em
seus trabalhos no Japo, como a percepo (rpida) e satisfao das necessidades do
mercado, adequao ao uso e baixa variabilidade dos resultados do processo. SULLIVAN
(1986) ressalta que a abordagem de Ishikawa conhecida, em contrapartida a Feigenbaum,
como a abordagem japonesa para o controle da qualidade total com enfoque mais amplo que a
anterior, e para diferenciar-se do TQC americanizado, o sistema denominado como controle
da qualidade por toda empresa (CWQC, Company Wide Quality Control). Engloba as
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GESTO DE SERVIO


atividades de controle e garantia da qualidade, e participa todos os funcionrios da empresa,
dos menores aos maiores escales, alm de estender essas prticas a todo grupo envolvido no
processo.

TURRIONI (1991) analisa as similaridades entre esses autores e prope uma estruturao
bsica para um sistema de qualidade. Primeiramente quanto s similaridades, destacam-se os
seguintes pontos:
I. A qualidade a chave para a melhoria da produtividade, lucratividade e competitividade da
organizao.
II. O objetivo da funo qualidade deve ser a obteno de produtos e servios que
proporcionem a satisfao dos clientes.
III. A garantia da qualidade uma estratgia essencial para a obteno da liderana de
mercado por produto ou servio.
IV. A melhoria da qualidade uma responsabilidade pessoal.
V. O compromisso com a qualidade uma atitude formulada em salas de diretoria, nos "chos
de fabricas", nas escolas e at mesmo em nossos lares.
VI. A educao a base para o processo de melhoria da qualidade.

O Porqu de falar em qualidade na nossa realidade

A partir de duas dcadas atrs, o Brasil vem demonstrando um desempenho que no deixa de
surpreender, at mesmo os mais cticos. WERNECK (1993) salienta este fato comprovando a
multiplicao de empresas que vm aderindo ao movimento pela qualidade. Ainda explica que
para este cenrio contriburam pelo menos sete boas razes, das quais cinco devem estar
relacionadas s empresas individualmente:

i. Empresrio de viso, que busca o indito, de esprito arrojado, empreendedor por vocao e
no acredita que em "time que esteja ganhando no se mexe". Esse um perfil das empresas
consideradas "benchmarking", conscientes do dinamismo do mercado e do desafio em det-lo,
que tem implementado processos de melhoria contnua.
ii. A empresa em crise, que avalia no ter nada a perder, e portanto deposita suas ltimas
esperanas num programa de Qualidade Total. Imagina-se essa situao no ser muito
agradvel, haja visto o tempo de implementao mais a espera dos resultados, alm da
necessidade do comprometimento do empregado nessa investida. Para CAMPOS (1993), a
demisso de pessoal, caracterstica de empresas nessas circunstncias, inviabiliza a
implementao de qualquer sistema de qualidade, justamente por requerer o mximo
envolvimento do empregado. Acrescenta ser impossvel falar de qualidade, mesmo como
"tbua de salvao", num ambiente de terror.
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GESTO DE SERVIO


iii. Manter mercados externos, ou seja, ser preciso se enquadrar aos novos moldes de
exigncia como ocorre por exemplo na Europa com a permisso de entrada s de produtos
com certificao via ISO 9000. No basta ter bons produtos, preciso que seus produtores
estejam homologados por agentes certificadores reconhecidamente habilitados para este fim.
iv. Orientao da matriz, em prol de uma poltica geral para todo grupo, no correndo o risco de
ter a imagem abalada, uma vez que o nome ou a marca possam estar comprometidos por uma
das partes do todo. Um ponto a se questionar nessa situao dever ser o de adaptar o
programa de qualidade s realidades de cada filial, para no favorecer uma possvel decepo
quando o modelo proposto pela matriz for implantado em determinadas filiais, e andar a passos
de tartaruga.
v. O consumidor como principal elemento de todo o processo, j com um grau de exigncia
mais evoludo e respaldado pelo Cdigo de Defesa do Consumidor. TEBOUL (1991) analisa a
no hesitao de um nmero cada vez maior de clientes exigirem ressarcimentos e
indenizaes aos estabelecimentos que os lesaram. Relata a preocupao dos profissionais da
rea mdica quanto multiplicao dos processos jurdicos por erros mdicos nos tribunais
dos EUA. Organizaes de defesa do consumidor chegam a retirar produtos j introduzidos no
mercado por terem tido testes pouco convincentes. Conclui que a nica maneira de satisfazer
um consumidor atualizado s informaes e sensvel aos fatos, buscar os melhores
resultados desde a primeira vez, construindo qualidade j no incio do processo. Segundo
WERNECK (1993) o que recentemente vem alavancando a mobilizao e a conscincia para a
qualidade so:

vi. Concorrncia com as empresas que esto crescendo, estimulando o pensamento de copiar
o qu, aquilo ou quem est dando certo. Promove uma disseminao, mesmo que por
imposio, dos modelos mais apropriados para gerir seus processos. Porm nesse contexto
possvel que surta um efeito pobre e merecedor de desateno, que o modismo aos
programas de implementao de qualidade, considerando os bons resultados de srios
concorrentes (mas que simplesmente so vistos somente como a ponta do "iceberg"), e que se
aproveitam para fins de marketing, fazer uso de algumas ferramentas da qualidade.
vii. Garantia de qualidade exigida aos fornecedores. Essa razo poderia ser descrita como um
efeito cascata, significando que para uma empresa que atende o consumidor final com
qualidade, dependa de fornecedores altura. Para tanto tem-se denominado de "Comakership"
ao relacionamento entre cliente-fornecedor num ambiente de Qualidade Total e dentro de um
sistema Just-in-Time de produo (MERLI, 1989). Entendido o Comakership como uma relao
evoluda para o relacionamento cliente-fornecedor, consideram-no fator prioritrio na estratgia
industrial e dentre algumas delas poder-se-iam citar:

A nova estratgia japonesa. Prev uma estreita integrao entre empresa e seus fornecedores,
especialmente no que se refere garantia da qualidade, enfocando cada negcio de forma
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GESTO DE SERVIO


global, considerando todo o grupo de empresas envolvidas no negcio, quer seja em srie ou,
eventualmente, em paralelo. Cadeia de valor ou a nova estratgia de negcio. Atualmente os
modelos estratgicos mais utilizados demonstram que a capacidade de uma empresa poder
fazer bons negcios muito dependente da "cadeia de negcios" em que est inserida.
Significa que uma empresa, considerada "perfeita" dentro de uma cadeia de negcios de baixo
valor agregado e com fornecedores e clientes incapazes, est fadada ao fracasso. J uma
empresa, mesmo com "imperfeies", mas dentro de uma cadeia certa, com fornecedores e
clientes capazes, est destinada ao sucesso.

A nova estratgia para o desenvolvimento dos processos e produtos. Uma vez que boa parte
das tecnologias de um produto advm dos fornecedores, de se esperar que os fornecedores
participem do desenvolvimento de novos produtos (ou no aperfeioamento dos mesmos) na
"casa" do cliente.

Fundamentos da qualidade voltados para servios
Sabe-se que a maioria da literatura existente, alm de terminologias como "zero defeito",
"controle estatstico do processo", "kanban" entre outras, est atrelada a conceitos e
ferramentas de qualidade aplicados preferencialmente s indstrias manufatureiras. Porm
com a evoluo e globalizao dos servios, sem falar na importante participao na economia
dos pases, vem-se demonstrando preocupao em entender como adequar tais conceitos
nesse setor, conhecida algumas caractersticas importantes que os diferenciam de produtos
como: os servios serem basicamente intangveis, serem heterogneos, a pessoa que presta o
servio poder fazer parte do prprio servio, geralmente no se poder separar produo do
consumo, os servios no serem estocveis, portanto no permitirem inspeo final antes da
entrega. Sobretudo, mesmo observando-se o mbito de produtos, conclui-se que na realidade
no h como dissociar produtos de servios, pois para o produto chegar at o cliente, um
grande nmero de servios estaro associados a isto. a velha questo de quem compra um
eletrodomstico no estar interessado somente na qualidade do produto, mas adicionalmente
no prazo de entrega, na forma de pagamento, na assistncia tcnica, na marca do produto, na
cortesia do vendedor, etc.

Momento da verdade
Um aspecto conceitual importante no estudo de momento da verdade a sutil diferena entre o
controle da qualidade na prestao de servios e na fabricao de produtos. Para um produto
manufaturado, com razovel tranqilidade, sua qualidade pode ser inspecionada no local de
fabricao, mas o mesmo j no ocorre para os servios, haja vista a simultaneidade entre
produo e entrega, adicionalmente h possibilidade de pontos de fornecimento de servio
dispersos geograficamente. Uma questo fabricar todos os produtos de uma rede de lojas de
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


artigos de convenincia no mesmo local, mas como afirma ALBRECHT (1992a), a produo de
servios ocorre momento a momento, repetidas vezes por dia em variados locais.

Para CARLZON (1992) a empresa existe na mente dos clientes fundamentalmente quando h
alguma forma de contato direto (s vezes indireto) com aspectos especficos de suas
operaes, dando o enfoque especial s relaes cliente/funcionrios na linha de frente. Sendo
assim, poderia-se pretensiosamente prever mesmo que aproximadamente todos os momentos
da verdade de uma empresa, dispondo seqencialmente os episdios envolvidos no
relacionamento cliente/funcionrio e evidenciando-os sob o ponto de vista de qualidade, de
modo a analisar cada relacionamento com o objetivo de se agregar valor para o cliente. A
figura 9 resume o exemplo de alguns fragmentos de um ciclo de servio em uma companhia
area genrica.



ALBRECHT (1992a) lembra que um momento da verdade no sugere positivismo ou
negativismo em si mesmo, porm o que importa deve ser o resultado decorrente de um
episdio, ou seja, se o cliente reagiu favoravelmente ao preo da passagem, se um cliente se
convenceu da explicao dada por um gerente de restaurante em que havia reservado uma
mesa e perplexo, a encontrara ocupada.

fato existir uma forte dependncia por parte dos administradores aos funcionrios que tomam
frente s relaes com os clientes, pois imagina-se a complexidade e ineficcia do controle e
da surpeviso de gerentes frente variedade de momentos da verdade em uma organizao
de servios. Precisaria-se, em ltima instncia, de conscientizao e adequado treinamento
para os funcionrios na linha de frente poderem se auto-gerenciar. O que ocorre na realidade
tentar selecionar uma seqncia de atividades que envolvam momentos da verdade, e
enfatizar especial ateno a algumas delas, por analis-las como episdios crticos dentro do
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Valria Gonalves
GESTO DE SERVIO


conjunto, como por exemplo um vo que atrase sua partida, pode perfeitamente ser justificado
por uma autoridade da companhia area, para no dar chance de dedues imaginrias de
alguns clientes, podendo provocar um clima de insegurana no embarque. Um modelo
desenvolvido por ALBRECHT & BRADFORD (1992) pode ilustrar a enorme diversidade de
fatores que influem em qualquer momento da verdade, como pode ser visto na figura abaixo .

O modelo se compe de:
Contexto de servio ou ambiente de servio, que pode ser entendido como o impacto coletivo
de todos os elementos sociais, fsicos e psicolgicos que ocorrem no momento da verdade.
Todos os encontros entre clientes e funcionrios ocorrem nesse contexto.
Esquemas de referncia. So os "quadros de referncia" usados em psicologia, que englobam
os processos de pensamentos, atitudes, sentimentos e comportamentos no momento da
verdade. Eles funcionam como um filtro e tm forte efeito sobre o significado atribudo pelas
pessoas ao momento da verdade do encontro de servio. O esquema de referncia de cada
pessoa conseqncia de vrios fatores como atitudes pessoais, crenas, valores, desejos,
sentimentos e expectativas. No caso so duas pessoas envolvidas: o cliente e o funcionrio


Observa-se nesse modelo a importncia da congruncia dos trs fatores como so o contexto,
e os esquemas de referncia do cliente e do funcionrio. presumvel que esses esquemas de
referncia possam mudar repentinamente. Os profissionais da rea de marketing costumam
distinguir alguns momentos especiais da verdade, tais como: momentos de compra ou no
compra, do valor do dinheiro, da deciso de voltar a comprar (principalmente quando h
recuperao de falha), de ms notcias (algo que no esteja ao alcance ou controle do
funcionrio) ou de referncia (quando o cliente avalia o servio recebido por outras pessoas).
Existe at o momento da verdade perptuo, como quando se tenta acender a luz ou fazer um
telefonema e dispor de linha para tal. A dificuldade entre esses episdios, no entanto, que o
funcionrio da empresa prestadora do servio geralmente no est por perto.
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Responda:





1) Como a empresa pode desenvolver sua atividades do dia a dia orientao a gesto
de servios ?
2) O que representa a cultura orientada ao servio?
3) Quais so os valores culturais que devem ser desenvolvidos dentro da empresa
para que a gesto de servio seja eficiente?
4) O que o autor quer dizer com est frase: A satisfao do cliente deve, assim, ter o
valor cultural mais apreciado nas empresas de servios para poderem se
sobressair em termos de processo de prestao de servio
5) O que qualidade em servio?
6) Como as pessoas fazem diferena na qualidade de servio?
7) Como a criatividade faz a diferena na qualidade de servio?
8) Como a empresa pode trabalhar com o foco na qualidade de servios?
9) Como a empresa pode implementar a gesto da qualidade em servio?
10) Qual a importncia da gesto da qualidade de servios nos tempos atuais?
11) Quais so os fundamentos da qualidade voltados para o servios?
12) Como a empresa pode mensurar a qualidade de seus servios?
13) Como a qualidade de servio no Brasil?


Exerccios adicionais






1) A SOTRAL- Sociedade Transformadora de Ls, Lda. uma empresa industrial
produtora de diversos tipos de fios de l que vende exclusivamente a uma associada
que os tinge e comercializa.Esquematicamente, a sua atividade industrial desenrola-se
do seguinte modo: A empresa adquire no mercado, fardos de l de diversos tipos, J
devidamente lavados e acondicionados, que armazena em edifcio prprio. medida
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das necessidades e consoante o fio que vai ser fabricado, so constitudos e enviados
ao departamento de fabricao 1otes", resultantes da mistura de vrios tipos de l.
Inicia-se, o processo de transformao:

a l primeiramente laborada numa CARDA onde melhorada a mistura e feita a sua
CARDAO; segue imediatamente para:
um conjunto de quatro MQUINAS DE PREPARAO; passa sucessivamente por
todas elas, obtendo-se ento uma "mecha de l", semi-produto que segue para a:
ACABADORA, onde sofre uma meia toro, aparecendo no final j sob o aspecto de fio
(embora sem resistncia ainda), seguindo para os:
CONTNUOS onde trabalhado, sofrendo operaes de estiragem e toro. No final
desta operao obtm-se o produto final, fio de l em cru, que armazenado e vendido.

Por razes de ordem tcnica, no edifcio onde se realizam todas estas operaes de
transformao, tem de haver uma .temperatura ambiente de aproximadamente 20 e um
grau de humidade constante. Por isso, encontra-se instalada uma aparelhagem de
condicionamento de ar e de humidificao, trabalhando com uma caldeira que queima o
"fuel oil".As diferenas nos tipos de fios de l resultam da constituio dos "lotes" e das
operaes de estiragem e toro realizadas nos "contnuos".

RESPONDA:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________


2) Responda as questes abaixo:
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3) Responda as questes abaixo:

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91
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4) Responda as questes abaixo :

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5) Responda as questes Abaixo:

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TRABALHO FINAL GESTO DE SERVIO AVII



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REFERNCIAS E LITERATURAS CONSULTADAS E USADAS:

CORREA & GIANESI. Gesto estratgica operaes e servios. Disponvel em
www.correa.com.br. ( 2011)
MEIRELLES. Conceito de servios. Disponvel em revista de economia poltica N. 26 (2006)
NETO Kauffmann. Os processos de prestao de servios. Unimes/ Facce ( 2008)
CROCETTI Simone. Gesto de Servio. Universidade Tecnologica Federal do Paran.
MIRANDA Vicente.Gesto de Servio ( atividade sala de aula)
Carlzon, J., A hora da verdade, COP Editora, So Paulo, edio brasileira, 1991. Gianesi,
I.G.N. e Corra, H.L., Administrao estratgica de servios: operaes para a satisfao do
cliente, Atlas, So Paulo, 1994.
SILVA E MEIRELLES, D. (2003) O setor de servios e os servios de infra-estrutura
econmica. Tese de Doutorado, Universidade Federal do Rio de Janeiro.
MARSHALL JR., Isnard. et al. Gesto da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2.004.
SHIGUNOV NETO, Alexandre; CAMPOS, Letcia. Manual de Gesto da Qualidade aplicado
aos cursos de graduao. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 2004.
VIEIRA FILHO, Geraldo. Gesto da Qualidade Total Uma Abordagem Prtica. Campinas:
Alnea, 2.003.