Davenport, Thomas H. - Ecologia Da Informação (1998)

Ecologia da
INFORMAO
Rafael Gama de Macedo Jr.
POR QUE S A TECNOLOGIA
NO BASTA PARA 0 SUCESSO
NA ERA DA INFORMAO
Thomas H. Davenport
Ecologia da
INFORMAO
Traduo
Bernadette Siqueira Abro
utura
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Davenport, Thomas H.
Ecologia da informao: por que s a tecnologia no
basta para o sucesso na era da informao / Thomas H.
Davenport, Laurence Prusak; traduo Bernadette
Siqueira Abro. So Paulo : Futura, 1998.
ISBN 85-86082-72-4
1. Negcios Processamento de dados Administra-
o 2. Servios de informao em negcios Adminis-
trao 3. Recursos de informao Administrao
4. Sistemas de informao gerencial I. Prusak, Laurence.
II. Ttulo.
98-1164 CDD-658.4038
ndices para catlogo sistemtico:
1. Tecnologia de informao : Administrao 658.4038
Ttulo original: Information ecology
1997 by Oxford University Press, Inc.
Publicado sob acordo com Oxford University Press Inc.
Este livro no pode ser exportado,
Direitos exclusivos para o Brasil cedidos
Agncia Siciliano de Livros, Jornais e Revistas Ltda.
Av. Raimundo Pereira de Magalhes, 3305
CEP 05145-200 So Paulo Brasil
Coordenao: Roger Trimer
Ilustrao da capa: Rob Day / Sis
Editora Futura, 1998
http://www.siciliano.com.br
MINHA ENCANTADORA E DEDICADA ESPOSA JODI
na riqueza e na pobreza;
na sade e na doena;
nos artigos e nos livros
SUMRIO
PREFCIO E AGRADECIMENTOS 9
1. INFORMAO E SEUS DISSABORES: UMA INTRODUO 11
2. A ILUSO DO CONTROLE: NOSSO PASSADO INFORMACIONAL 26
3. O MELHOR DOS MUNDOS: ECOLOGIA DA INFORMAO 43
4. ESTRATGIA DA INFORMAO 65
5. POLTICA DA INFORMAO 90
6. CULTURA E COMPORTAMENTO EM RELAO INFORMAO 109
7. EQUIPE ESPECIALIZADA EM INFORMAO 140
8. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA INFORMAO 173
9. ARQUITETURA DA INFORMAO 200
10. CONECTANDO A EMPRESA: A INFORMAO E A ORGANIZAO 224
11. INFORMAO E O AMBIENTE EXTERNO 247
12. IMPLEMENTANDO A ECOLOGIA DA INFORMAO 280
NOTAS 293
NDICE 309
PREFCIO E AGRADECIMENTOS
Trs acontecimentos aparentemente desconexos deram origem a
este livro. Primeiro, o desejo sempre presente de colaborar para o aper-
feioamento dos profissionais da informao, inclusive o meu. Sempre
achei muito pequena e restritiva a estrutura tecnolgica onde nos colo-
camos, o que me levou a trabalhar em inovao dos processos de ne-
gcios ou em reengenharia, e depois a explorar outros meios para am-
pliar o papel dos profissionais que lidam com a informao.
O segundo acontecimento ocorreu em 1986, quando trabalhei
como consultor na CSC Index, ento chamada Index System. Naquela
ocasio, um consultor de imagem institucional contratado por uma
soma substancial recomendou que o nome da empresa fosse troca-
do para Index Group. Juntamente com essa idia no to valiosa, no
entanto, veio a sugesto de que a empresa se denominasse 'consulto-
res de administrao de informao'. Foi a partir de ento que comecei
a especular sobre a possibilidade de gerenciar informao em vez de
tecnologia.
Mas esses esboos de idias nunca teriam se tornado teis sem o
terceiro evento: a chegada de Larry Prusak ao Centro de Inovaes de
Negcios da Ernst & Young, que eu pouco antes ajudara a montar, em
1990. Como eu, Larry tinha um forte interesse em pesquisar o
gerenciamento de informaes no ambiente de negcios. E trazia algo
que me faltava: experincia em biblioteconomia e cincia da informa-
o, o que complementou bastante minha orientao tecnolgica e de
comportamento organizacional.
Decidimos pesquisar o assunto e montamos no Centro um progra-
ma de pesquisa chamado Dominando o Ambiente de Informaes, que
abrangia mais de 30 empresas e forneceu muito dos dados contidos nes-
te livro. Sou grato a essas empresas, e aos pioneiros que trabalhavam
para elas, por apoiar este trabalho e nos proporcionai" acesso to livre a
sua luta e seu sucesso.
10 ECOLOGIA DA INFORMAO
A princpio, Larry e eu iramos escrever este livro juntos, e ele
chegou a esboar o captulo sobre processos de gerenciamento de infor-
maes, mas com o tempo foi se envolvendo mais com administrao
do conhecimento, e acabei por escrever o livro sozinho. Mesmo assim,
por causa do apoio de Larry, de suas idias e de seu bom humor, inclu
seu nome como co-autor.
Vrios outros colegas da Ernst & Young trabalharam no projeto,
e suas contribuies surgem em vrios momentos da obra. Jim McGee,
em particular, ajudou muito nas primeiras pesquisas sobre o conceito
de ecologia da informao. Maylun Buck-Lew e Winnie Rogow estu-
daram os casos da IBM e da Hallmark, respectivamente. Tia DeWeese
investigou o planejamento da informao. Dave DeLong realizou tra-
balhos na rea de comportamento informacional e da 'racionalizao'
como meio de entender as exigncias da informao. Mike Beers de-
bruou-se sobre informao pblica, e Randy Russel analisou o inter-
cmbio de informaes. Sem os esforos dessas pessoas, e sem o apoio
de Bud Mathaisel e Alan Stanford, do Centro, e da Ernst & Young como
um todo, este livro talvez nunca chegasse a existir.
Outra ajuda veio de Rodney Lacey, meu assistente de pesquisa
durante o vero de 1995, que se dedicou aos tpicos da equipe de
informao. Neil Burk, Duncan Copeland, Stefano Grazioli, Brook
Manville e Chester Simpson leram os primeiros esboos e me fornece-
ram muitas sugestes teis. Martha Nichols, que editou meu artigo so-
bre temas relacionados na Harvard Business Review, veio posterior-
mente a trabalhar na edio do livro, tornando minhas idias e meu
texto muito mais claros. Se voc no encontrar detalhes (ou pronomes
femininos) suficientes em meus exemplos, no ter sido por falta de
esforos por parte dela. Herb Addison, da Oxford University Press,
contatou Larry e eu, solicitando que escrevssemos um livro para a
editora, e conduziu o trabalho com pacincia ao longo das numerosas
modificaes de tema, autor e data de publicao.
Minha esposa Jodi tambm teve papel de editora, artista grfica
e negociadora e protetora de meu tempo. Tenho certeza de que ela
escreveria o livro em meu nome se eu lhe pedisse. Meus filhos Hayes e
Chase nada tm a ver com este trabalho, mas gostam de ver seus no-
mes impressos, e eu gosto de satisfaz-los.
T.H.D.
Universidade do Texas em Austin
1
A INFORMAO E SEUS DISSABORES:
UMA INTRODUO
A 'exploso da informao', sobre a qual muito se
comenta e escreve, tambm, em grande medida, a
exploso da informao errada e mal organizada (...)
A revoluo digital apenas agravou os problemas.
MURRAY GELL-MANN,
Information versus knowledge and understanding
De acordo com as autoridades e as equipes de vendas das em-
presas de informtica, estamos em meio a uma nova Era da Informa-
o, que ir revolucionar a maneira como se trabalha, compete e at
mesmo como se pensa, no mercado. Os empresrios no admitem
nenhum tipo de tecnofobia: com todo o dinheiro gasto em novos equi-
pamentos, ningum quer ficar para trs. Mas por que ficamos, no fun-
do, to frustrados com a tecnologia da informao? Por que a maioria
dos trabalhadores incluindo presidentes de empresas -- acha to
difcil adaptar-se aos novos sistemas e arte da informao? Por que
essa revoluo parece no ser tudo o que se esperava dela?
Nosso fascnio pela tecnologia nos fez esquecer o objetivo prin-
cipal da informao: informar. Todos os computadores do mundo de
nada serviro se seus usurios no estiverem interessados na informa-
o que esses computadores podem gerar. O aumento da largura de
banda dos equipamentos de telecomunicaes ser intil se os funcio-
nrios de uma empresa no compartilharem a informao que possu-
em. Sistemas de especialistas no iro proporcionar informaes teis
se as mudanas nessa rea de conhecimento forem muito rpidas ou
se os criadores desses sistemas no puderem encontrar especialistas
dispostos a ensinar o que sabem. Informao e conhecimento so, es-
sencialmente, criaes humanas, e nunca seremos capazes de
administr-los se no levarmos em considerao que as pessoas de-
sempenham, nesse cenrio, um papel fundamental.
A abordagem comumente aceita para o gerenciamento de infor-
maes investimento em novas tecnologias, e s simplesmente
no funciona. Os administradores precisam, na verdade, de uma pers-
pectiva holstica, que possa assimilar alteraes repentinas no mundo
dos negcios e adaptar-se s sempre mutantes realidades sociais. Essa
nova abordagem, que chamo de ecologia da informao, enfatiza o
ambiente da informao em sua totalidade, levando em conta os valores
e as crenas empresariais sobre informao (cultura); como as pessoas
realmente usam a informao e o que fazem com ela (comportamento e
processos de trabalho); as armadilhas que podem interferir no intercm-
bio de informaes (poltica); e quais sistemas de informao j esto
instalados apropriadamente (sim, por fim a tecnologia).
Infelizmente, as pessoas que administram a tecnologia da infor-
mao, na maior parte das empresas programadores, diretores de in-
formao (ou, o que seria mais apropriado, diretores de tecnologia da
informao), analistas de sistemas, profissionais de TI (tecnologia da
informao) , tm pouca pacincia com as necessidades dos chama-
dos 'usurios finais'. Procuram resolver com tecnologia os problemas
informacionais e, quaisquer que sejam esses problemas muitos dos
quais resultam da ignorncia de como as pessoas e a informao se rela-
cionam, e no de falhas de software ou de usurios finais 'idiotas' ,
essa abordagem da 'engenharia da mquina' continua a nos dominar.
Seus adeptos acreditam piamente que:
a informao facilmente armazenada nos computadores na
forma de dados;
criar bancos de dados em computadores o nico modo de
administrar a complexidade da informao;
a informao deve ser comum a toda a organizao;
as mudanas tecnolgicas iro aperfeioar o ambiente infor-
macional.
Cada uma dessas crenas tem um fundo de verdade. Entretanto, a
maioria dos administradores sejam eles obstinados engenheiros de
sistemas ou altos executivos que no querem se envolver com a 'funo'.
A INFORMAO E SEUS DISSABORES 13
de TI apoiaram-se no modelo 'engenharia da mquina' at um ponto
em que ela deixa de agregar valor. Em alguns casos, implementar um
novo sistema de aplicativos ou um banco de dados complexo pode pre-
judicar as empresas, em vez de contribuir para sua evoluo.
Um fabricante de satlite, por exemplo, necessitava de um plane-
jamento mais preciso para suas clulas de trabalho, de modo a cumprir
um novo prazo de produo, bem mais curto. Acreditando que a
tecnologia podia resolver o problema, seus gerentes de informao pri-
meiro implementaram um caro sistema de programao para computa-
dor de grande porte, e depois um sistema PC, fcil de usar. Contudo,
fosse qual fosse a tecnologia utilizada, os administradores de clulas
forneciam dados inexatos acerca de quando suas tarefas seriam conclu-
das. Por fim, descobriu-se que o responsvel pelo problema era o fator
humano: os profissionais que revelassem atraso no trabalho seriam puni-
dos mais tarde, perdendo pontos nas avaliaes departamentais. Alm
disso, acreditavam que, se trocassem informaes, outros gerentes iriam
utiliz-las em benefcio prprio. O planejamento da produo s melho-
rou depois de uma srie de reunies entre os administradores seniores.
Os altos executivos pararam de punir os gerentes que diziam a verdade,
e definiram (depois de muita discusso) quais informaes deveriam ser
tornadas acessveis a todos.
Os executivos de uma empresa farmacutica queriam aperfeioar a
troca de informaes entre seus departamentos de pesquisa e de desenvol-
vimento. Contrataram um consultor, para criar uma arquitetura que inclu-
sse bancos de dados e programas centralizados, mas o trabalho acabou
no funcionando, uma vez que os pesquisadores e o pessoal do setor de
desenvolvimento no chegaram a um acordo quanto a quais aplicaes
usar para fazer circular os resultados das pesquisas. Depois desse contra-
tempo, os gerentes de informao tentaram uma abordagem diferente.
Decidiram que a melhor maneira de trocar informaes entre diferentes
projetos de pesquisa era criar equipes de desenvolvimento de medicamen-
tos, cada uma com seu especialista informacional. Esses especialistas trans-
mitiam informaes a todos os membros do grupo, alm de reuni-las para
compartilhar com outros profissionais da empresa ou do departamento.
Pesquisadores comentaram que pela primeira vez entenderam como a in-
formao que criavam era usada, mais tarde, no processo de desenvolvi-
mento e isso foi o resultado de uma mudana pessoal, no tecnolgica.
H tambm o caso de uma empresa de consultoria que j possua
um ambiente de informao que funcionava bem. Sua tecnologia no
era melhor do que a de outras empresas, mas seus funcionrios eram,
em geral, excelentes criadores, 'compartilhadores' e consumidores de
informao. Foram contratados em parte por causa disso, e eram avali-
ados e promovidos, parcialmente, com base na maneira como lidavam
com a informao. A empresa, que levou o setor a um crescimento e a
uma lucratividade de longo prazo, sempre se esforou para propiciar
reunies entre consultores que precisavam trocar informaes. Anos
antes de surgirem o Lotus Notes ou a World Wide Web, a empresa
criou diretrios impressos de especialistas na rea e publicava boletins
resumindo o que havia descoberto no contato com os clientes.
Empresas como essa aprenderam, com freqncia a partir de ex-
perincias dolorosas, que computadores e redes de comunicao melho-
res no conduzem necessariamente a um aperfeioamento dos ambien-
tes de informao. Nenhuma empresa que conheo pratica a ecologia da
informao perfeitamente e em todas as circunstncias. No entanto, mes-
mo os gerentes do fabricante de satlites descrito anteriormente, depois
de repensar suas hipteses iniciais e os custos dos investimentos, passa-
ram a seguir na direo certa.
Em vez de se concentrar na tecnologia, a ecologia da informa-
o baseia-se na maneira como as pessoas criam, distribuem, compre-
endem e usam a informao. Administradores que possuem uma abor-
dagem ecolgica acreditam que:
a informao no facilmente arquivada em computadores
e no constituda apenas de dados;
quanto mais complexo o modelo de informao, menor ser
sua utilidade;
a informao pode ter muitos significados em uma organizao;
a tecnologia apenas um dos componentes do ambiente de
informao e freqentemente no se apresenta como meio
adequado para operar mudanas.
Mudar o statu quo de uma organizao nunca fcil. A ecologia
da informao exige novas estruturas administrativas, incentivos e ati-
tudes em direo hierarquia, complexidade e diviso de recursos
da organizao s para comear. No entanto, quando os administra-
dores de qualquer nvel so incapazes de adotar uma abordagem mais
ampla para o uso da informao, as conseqncias vo de milhes de
dlares gastos em tecnologia desnecessria a vendedores que no sa-
bem usar com eficincia o banco de dados dos clientes. Ironicamente,
medida que a informao se torna mais e mais importante, precisa-
mos aprender a pensar alm das mquinas.
POR QUE S A TECNOLOGIA NO BASTA
indiscutvel o aumento da tecnologia da informao nas orga-
nizaes, e esta pode ser uma fora poderosa para mudar o modo como
fazemos nosso trabalho.
1
A tecnologia incluindo computadores, re-
des de comunicao e softwares tornou-se no apenas uma ferra-
menta para administrar a informao, mas tambm um setor vigoroso
em si mesmo. Nos Estados Unidos, mais de 50 por cento de todo o
capital vai para a tecnologia da informao. O gasto norte-americano
em TI aumentou de trs por cento do produto interno bruto, em 1990,
para cinco por cento em 1995, e responsvel por mais de um tero do
crescimento da economia dos Estados Unidos nos ltimos quatro anos.
2
Na ltima dcada, os gastos com TI, nos Estados Unidos, vm sendo
estimados em mais de trs trilhes de dlares.
Mas a informao ou ao menos o uso efetivo dela no
cresceu na mesma proporo. Charles Wang, diretor-presidente da
Computer Associates, uma das maiores empresas de software do mun-
do, afirma que um tero desses gastos com tecnologia a assustadora
quantia de um trilho de dlares acabou sendo desperdiado por
utilizao inadequada ou pura e simples falta de uso.
3
Ele argumenta
que isso se deve comunicao escassa entre administradores de ne-
gcios e tecnlogos. Eu acrescentaria que o verdadeiro problema
supor que a tecnologia, em si, possa resolver todas as dificuldades.
A despeito dos trilhes de dlares, libras, marcos, francos e ienes
gastos em TI para objetivos comerciais, a tecnologia parece incapaz
ao menos por si s de fornecer as informaes de que necessitamos
para executar e administrar os negcios. A despeito dos 20 anos de ten-
tativas de controlar a informao, criando uma 'arquitetura' de dados
precisos, bem como de quem e de como se deve receb-los, a aborda-
gem da engenharia centralizada no tem, regra geral, informado ou aper-
feioado nossas discusses sobre necessidades informacionais.
Consideremos a IBM. Apesar dos problemas que a empresa atra-
vessou h alguns anos, ainda a maior do mundo em tecnologia da
informao, sendo bem-sucedida em muitas reas. Como veremos mais
frente, ela possui at mesmo pontos de excelncia no setor de infor-
mao. Mas a administrao de informaes na IBM ilustra com per-
feio como a boa tecnologia no se traduz, necessariamente, em boa
informao. De meados da dcada de 80 a meados da de 90, a IBM
gastou literalmente bilhes de dlares (supe-se que cerca de sete por
cento de sua receita de 65 bilhes de dlares)
4
a cada ano em tecnologia
para uso interno; os gerentes costumavam dizer que a empresa era a
melhor cliente de seus prprios produtos. Todo gerente da IBM que
conheci tinha um microcomputador ou um terminal em sua mesa; cada
funo, de pesquisa e desenvolvimento ao servio ao consumidor, era
facilitada por aplicativos importantes.
Ainda assim, nenhum gerente da IBM me disse que a informa-
o de que dispunham era melhor do que a de empresas que gastavam
menos em tecnologia. Na verdade, quando Jerome York e Frederick
Zuckerman assumiram na IBM, em 1993, os cargos de diretor finan-
ceiro e de tesoureiro, respectivamente, descobriram um ambiente
informacional fraco, em particular no que dizia respeito informao
financeira essencial.
5
York levou dois meses para conseguir dados b-
sicos sobre garantias pendentes dos produtos da empresa. Zuckerman
foi incapaz de descobrir quanto a taxa de cmbio internacional havia
afetado as margens de lucro das divises europia e australiana da IBM.
Este caso no isolado. Os problemas informacionais da IBM no
so piores do que os da maioria das organizaes. Ao longo deste livro,
discutirei casos de empresas exemplares incluindo a IBM cujas
iniciativas vale a pena imitar. Desde o incio da dcada de 90, dei
consultoria ou pesquisei mais de 50 empresas entre elas muitas orga-
nizaes sofisticadas no que diz respeito administrao da informa-
o. Na maioria delas, os ambientes informacionais so estarrecedores.
Ningum sabe o que sabe, ou o que precisa saber. H pouca informao
acessvel sobre funcionrios, clientes e at mesmo sobre os prprios pro-
dutos. Mesmo as empresas famosas pela aplicao de sistemas de infor-
mao especficos costumam contar com ambientes informacionais
internos pobres.
Nenhuma empresa pode se dar ao luxo de tal incompetncia, em-
bora o custo da obteno de uma informao errada ou do no-uso da
informao correta seja difcil de medir. Obviamente, um pesquisa-
dor no pode ler a mente de um administrador para descobrir que tipo de
informao possui, quando a obteve, de onde a recebeu e como utiliza-
da no momento da tomada de decises. Mas ningum pode negar que
decises baseadas em dados inteis tm custado bilhes de dlares em
produtos encalhados, em aquisies que no acrescentam lucratividade
ao conjunto, em processos redefinidos que no funcionam, em investi-
mentos em instalaes ou equipamentos que no produzem.
A histria tambm est repleta de exemplos de tomadores de
deciso que ignoraram informaes essenciais. Nas Foras Armadas
norte-americanas, algumas pessoas sabiam que um grupo de aerona-
ves voava em direo a Pearl Harbor; outros tinham conhecimento de
que seis avies de carreira japoneses no se encontravam onde deveri-
am, e ningum fez nada em relao a essas informaes.
6
Os enge-
nheiros da NASA sabiam que a vedao do nibus espacial Challenger
no funcionava com tempo frio, mas mesmo assim o lanamento foi
feito num dia frio. Para mencionar um caso menos trgico, no comeo
da dcada de 1980 a IBM possua uma infinidade de dados, baseados
em pesquisas prprias e em levantamentos externos de mercado, para
prever o declnio do mainframe. Ainda assim, em 1994, quando a divi-
so de computadores ia mal, um membro da diretoria reclamou que
nunca soubera de problema nenhum.
Embora os puristas do setor de mquina/engenharia argumen-
tem que no estamos usando a tecnologia e as ferramentas de informa-
o corretamente, 40 anos de falhas so 40 anos de falhas. As ferra-
mentas mais empregadas para planejar ambientes informacionais
derivam dos campos da engenharia e da arquitetura; dependem de hi-
pteses que podem ser vlidas quando se projeta um edifcio ou um
gerador de fora, mas raramente servem para uma organizao. O vo-
lume e a variedade da informao, os mltiplos propsitos a que se
destina e as rpidas transformaes derrotam at mesmo as mais rigo-
rosas tentativas de planejamento, projeto ou controle.
Como observou um grupo de pesquisadores, as abordagens
informacionais predominantes enfatizam os atributos racionais,
seqenciais e analticos da informao e de seu gerenciamento. Mas,
para esses pesquisadores, muito mais cientistas de biblioteca do que en-
genheiros de computadores, o outro aspecto do uso da informao
isto , as abordagens intuitivas e no-lineares igualmente importan-
te, seno mais.
7
O conhecimento advindo de um relato comovente ou
nosso estado de esprito quando lemos com ateno uma publicao,
por exemplo, podem afetar muito mais a maneira como lidamos com a
informao do que o fato de a vermos em uma tela de computador.
Alguns observadores afirmam e tem sido ignorados que a
informao tem um lado humano, comportamental, que vai de encon-
tro escola mquina/engenharia.
8
Os arquitetos da informao conti-
nuam a criar modelos com a crena ingnua e freqentemente ab-
surda de que sero explicitamente seguidos. Projetos informacionais
(algumas vezes) levam ao desenvolvimento de sistemas computa-
dorizados de informao, mas pouca ateno dada aos fatores huma-
nos. O resultado, como mostram minhas pesquisas, que virtualmente
ningum considera o ambiente informacional em suas empresas bem-
administrado.
O QUE A INFORMAO, AFINAL DE CONTAS?
por vrias razes que defendo uma abordagem ecolgica para
o gerenciamento da informao. Para comear, difcil definir infor-
mao. Tome-se a velha distino entre dados, informao e conheci-
mento. Resisto em fazer essa distino, porque ela nitidamente im-
precisa. Informao, alm do mais, um termo que envolve todos os
trs, alm de servir como conexo entre os dados brutos e o conheci-
mento que se pode eventualmente obter. Tambm tendemos a exagerar
o significado dessas palavras. Durante anos, as pessoas se referiram a
dados como informao; agora, vem-se obrigadas a lanar mo de
conhecimento para falar sobre a informao da a popularidade da
'administrao do conhecimento'.
Dados
Simples observaes sobre o
estado do mundo
Facilmente estruturado
Facilmente obtido por
mquinas
Freqentemente
quantificado
Facilmente transfcrvel
Informao
Dados dotados de relevncia
e propsito
Requer unidade de
anlise
Exige consenso em
relao ao significado
Exige necessariamente a
mediao humana
Conhecimento
Informao valiosa da mente
humana
Inclui reflexo, sntese,
contexto
De difcil estruturao
De difcil captura em
mquinas
Freqentemente tcito
De difcil transferncia
Tabela 1.1: Dados, informao e conhecimento.
No fcil distinguir, na prtica, dados, informao e conheci-
mento. No mximo, pode-se elaborar um processo que inclua os trs.
Ainda assim, encontrar definies para esses termos um ponto de
partida til. Defini-los pode indicar em que a empresa concentra sua
energia de TI; se os dados que isso gera tm uma utilizao real; se as
hipteses de estruturao da informao tm sentido, e se essa energia
dispendida tem rendido dividendos.
Defino dados como 'observaes sobre o estado do mundo' .
Por exemplo: "existem 697 unidades no armazm". A observao des-
ses fatos brutos, ou entidades quantificveis, pode ser feita por pessoas
ou por uma tecnologia apropriada. Da perspectiva do gerenciamento
da informao, fcil capturar, comunicar e armazenar os dados. Nada
se perde quando representado em bits, o que certamente conforta o
pessoal de TI (Tabela 1.1).
Peter Drucker definiu informao, com eloqncia, como "da-
dos dotados de relevncia e propsito".
9
Quem os dota de tais atribu-
tos? Os seres humanos, claro. At mesmo quando um computador,
automaticamente, transforma uma folha de custos num grfico mais
informativo, como as 'pizzas', algum tem de escolher como represen-
tar esse desenho. Pessoas transformam dados em informao, e isso
que torna difcil a vida dos administradores informacionais. Ao contr-
rio dos dados, a informao exige anlise. E, por mais simples que seja
a entidade informacional preo, impostos, consumidor, ano , al-
gum sempre vai discordar de sua definio. Outra caracterstica da
informao ser muito mais difcil transferir com absoluta fidelidade.
Pense naquela brincadeira infantil do telefone sem fio, ou nas conse-
qncias das fbricas de boatos da maioria dos escritrios.
Conhecimento a informao mais valiosa e, conseqentemen-
te, mais difcil de gerenciar. valiosa precisamente porque algum deu
informao um contexto, um significado, uma interpretao; algum
refletiu sobre o conhecimento, acrescentou a ele sua prpria sabedoria,
considerou suas implicaes mais amplas. Para os meus propsitos, o
termo tambm implica a sntese de mltiplas fontes de informao. O
conhecimento, como Ikujiro Nonaka notou h tempos, muitas vezes
tcito existe simbolicamente na mente humana e difcil de
explicitar.
10
O conhecimento pode ser incorporado em mquinas, mas
de difcil categorizao e localizao. Quem quer que j tenha tenta-
do transferir conhecimento entre pessoas ou grupos sabe como rdua
a tarefa. Os receptores devem no apenas usar a informao, mas tam-
bm reconhecer que de fato constitui conhecimento.
Evidentemente, a importncia do envolvimento humano aumenta
medida que evolumos por esse processo dadosinformaoconhe-
cimento. Os computadores so timos para nos ajudar a lidar com da-
dos, mas no so to adequados para lidar com informaes e, menos
ainda, com o conhecimento. A abordagem da administrao mquina/
engenharia tambm funciona melhor para no dizer bem com da-
dos, no tanto com informao e menos ainda com o conhecimento.
Nas ltimas dcadas, os executivos das empresas satisfaziam-
se com a simples distribuio de informao quantitativa relaciona-
da ao desempenho de categorias uniformes definidas pela gerncia
snior. Hoje, no entanto, eles esto cada vez mais interessados em
capturar idias explicaes ou contextualizaes de resultados
financeiros, melhores prticas, mercado e inteligncia competitiva,
solues para os problemas dos clientes, aprendizado de uma con-
ferncia, e at mesmo atitudes e valores. Idias podem ser transmi-
tidas na forma de textos, fotos, grficos, gravaes em udio e vdeo.
Uma idia pode constituir uma pgina ou um livro inteiro, e pode
estar em papel, filme ou computador. Idias no so uma forma
nova de informao, mas o uso efetivo delas pode dar s empresas
uma margem competitiva.
E o que mais importante, a informao e o conhecimento dos
gerentes seniores no so as nicas fontes valiosas dentro de uma or-
ganizao. Embora o declnio da hierarquia tenha sido provavelmente
superdimensionado, um crescente nmero de gerentes procura avaliar
percepes, observaes e experincias de seus funcionrios, em to-
dos os nveis." Novas tecnologias, incluindo o groupware*, redes ele-
trnicas e aplicaes multimdia facilitam muito a administrao das
mais complexas formas de informao.
S h um problema: esse tipo de informao ingovernvel, e
categorias predefinidas, como a dos arquitetos da informao, no con-
seguem capturar sua indistinta e frustrante diversidade. E, se a aborda-
gem mquina/engenharia no funciona bem com a informao
estruturada, completamente inadequada para estruturar idias.
Tipo de software projetado para funcionar em rede e otimizado para permitir que diversas
pessoas trabalhem conjuntamente em documentos e arquivos (N. da T.).
A PESQUISA APONTA PARA A ECOLOGIA DA INFORMAO
Quando usei o termo ecologia da informao em meu trabalho
como consultor, provoquei reaes variadas. Alguns gerentes considera-
ram o conceito uma pausa refrescante no falatrio tecnolgico da TI.
Outros se mostraram logo desconfiados de qualquer coisa que lembrasse
uma abordagem verde dos negcios. Considero a ecologia, a cincia de
compreender e administrar todos os ambientes, apenas uma metfora.
Ainda assim, metforas podem ser muito poderosas; comum induzirem
comportamentos e ajudarem a formar uma nova viso organizacional.
12
Em vez de modelar um ambiente informacional em mquinas e edifcios,
proponho uma abordagem mais harmoniosa com as coisas vivas.
Quando comeamos a pensar nas muitas relaes entrecruzadas
de pessoas, processos, estruturas de apoio e outros elementos do ambi-
ente informacional de uma empresa, obtemos um padro melhor para
administrar a complexidade e a variedade do uso atual da informao.
Tambm poderamos descrever a ecologia da informao como admi-
nistrao holstica da informao ou administrao informacional
centrada no ser humano.
13
O ponto essencial que essa abordagem
devolve o homem ao centro do mundo da informao, banindo a
tecnologia para seu devido lugar, na periferia.
A nfase primria no est na gerao e na distribuio de enor-
mes quantidades de informao, mas no uso eficiente de uma quantia
relativamente pequena. Cabe a um ecologista informacional, assim como
fariam um arquiteto ou um engenheiro, planejar o ambiente de infor-
mao de uma empresa. Esse planejamento ecolgico permitiria, no
entanto, evoluo e interpretao: eliminaria a rigidez de alguns con-
troles centrais que nunca funcionaram, e responsabilizaria pelas infor-
maes especficas as pessoas que precisam delas e as utilizam. Em
suma, a abordagem ecolgica do gerenciamento da informao mais
modesta, mais comportamental e mais prtica que os grandes projetos
da arquitetura da informao e de mquina/engenharia.
Embora essa abordagem ecolgica seja nova para o gerenciamento
da informao, bastante familiar aos estrategistas de negcios e aos
economistas. A utilizao da ecologia como metfora pode ser encontra-
da no final da dcada de 50, quando o economista Charles Lindblom
descreveu como os administradores pblicos tomavam a maioria das
decises sem muita reflexo.
14
O mais consistente defensor de uma abor-
dagem ecolgica Henry Mintzberg. Em diversos artigos e livros, ele
aponta que a administrao e a estratgia de negcios no so processos
previsveis e bem-azeitados, mas urgentes, baseados em caprichos pol-
ticos, em motivaes conflitantes e em percepes imperfeitas.
15
A viso
organizacional de Mintzberg que me agrada muito permite tanto
as estratgias calculadas como as urgentes. Ele descreve essa combina-
o administrativa como similar ao artesanato, no qual o resultado de-
pende tanto do projeto do artista quanto das exigncias do dia-a-dia.
16
Nenhuma pesquisa capaz de dizer como as empresas devem ad-
ministrar no ambiente urgente de Mintzberg, seja no campo da estratgia,
da poltica ou do uso da informao, mas em meu prprio trabalho encon-
trei muitas empresas que comearam a lidar de maneira construtiva com
seus problemas informacionais. A lista que se segue mostra as 48 empre-
sas que serviram de fonte para minha pesquisa. Em cada uma delas, con-
duzi a pesquisa por meio de entrevistas e levantamentos estruturados e
semi-estruturados, bem como entrevistas consultivas mais livres com
fornecedores de informaes e TI, usurios e executivos seniores.
Cito a maioria dessas empresas mais adiante, neste livro, em
exemplos especficos, embora algumas sejam mencionadas anonima-
mente. Alm disso, estudei os aspectos cultural e comportamental da
Lista das empresas
AT&T
Andersen Consulting
Brilish Petroleum
Chrysler Corporation
Dell Computer
DuPont
Ford
General Motors
Hoffman La Roche
Internai Revenue Service
Lithonia Lighting
Merck Medco
Mitsubishi Electric
NYNEX
Sematech
Standard Life
Union Pacific Railroad
estudadas
American Airlines
Asea Brown Boveri
Chase Manhattan Bank
Coopers & Lybrand
Dow Chemical
EDS
Genentcch
Hallmark
Hughes Space &
Communications
Lotus Development
(agora IBM)
Monsanto
Pacific Bell
Sequent Computer
Teltech
Xerox
American Express
Barclay's Bank
Chemical Bank (agora
Chase)
Dai-lchi Pharmaceuticals
Dun & Bradstreet
Ernst & Young
General Electric
Hewlett-Packard
IBM
Johnson & Johnson
McKinsey & Company
Millipore
NationsBank
Polaroid
Steelcase
Toshiba
administrao informacional ecologicamente orientada de 35 gerentes
de informao em 25 dessas empresas.
17
Baseado em diversas fontes,
apresentarei uma srie de prticas ecolgicas uma ampla variedade
de abordagens testadas por diferentes empresas , bem como uma
descrio geral da ecologia da informao.
COMO ESTE LIVRO EST ORGANIZADO
A primeira seo constituda por este captulo introdutrio e os
dois seguintes. O Captulo 2, "A iluso do controle: nosso passado
informacional" fala dos problemas de abordagens anteriores da admi-
nistrao informacional, incluindo uma anlise do Business System
Planning, da IBM. Caso o leitor prefira detalhes histricos, sugiro ir
diretamente ao Captulo 3, "O melhor dos mundos: ecologia da infor-
mao". Ali, resumirei os componentes de uma organizao ecolgi-
ca, encerrando com uma viso da Standard Life Assurance uma das
empresas mais bem orientadas ecologicamente.
A seo seguinte, que engloba os captulos 4 a 9, focaliza o ambi-
ente informacional das organizaes. Essa a parte fundamental do li-
vro; os componentes discutidos aqui so provavelmente os mais recepti-
vos mudana administrativa. Cada captulo termina com um teste de
avaliao para essa rea especfica da administrao de informaes.
O Captulo 4, "Estratgia da informao", enfatiza a importncia
do desenvolvimento de uma estratgia global para o uso da informa-
o. Nele, discutirei os casos de empresas como Chemical Bank, Dow
Chemical, Genentech, General Motors, Johnson & Johnson, Merck
Medco, Millipore, NationsBank e outras.
O Captulo 5, "Poltica da informao", examina os conflitos in-
ternos, o cime pela diviso de recursos e as batalhas polticas que os
ecologistas informacionais devem esperar e descreve os aspectos pol-
ticos do uso da informao na ABB, na Hewlett-Packard, na Hughes
Space and Communications e em uma pequena petrolfera.
No Captulo 6, "Cultura e comportamento em relao informa-
o", discuto como as pessoas realmente utilizam a informao, o que
querem dela e por que tm tanta dificuldade em mudar. Entre as em-
presas que reuni para este tpico esto American Airlines, Buckman
Laboratories, Polaroid, Springfield Remanufacturing e Wal-Mart.
O Captulo 7, "Equipe especializada em informao", analisa as
responsabilidades informacionais de vrios fornecedores no apenas
das pessoas da TI, mas tambm bibliotecrios, guias e editores de con-
tedo. Apresentarei os problemas mais importantes enfrentados pelas
equipes de informao da Coopers & Lybrand, da Hallmark Cards e da
McKinsey.
O Captulo 8, "Processos de administrao informacional" anali-
sa por que as empresas precisam dizer como a informao feita no
dia-a-dia. Descreverei vrios passos-chave de um processo de admi-
nistrao informacional que todas as organizaes tm em comum e
discutirei especificamente casos das empresas AT&T Universal Card,
Chase Manhattan Bank, Dean Witter, IBM, NYNEX e Toshiba.
O Captulo 9, "Arquitetura da informao", apresenta diversas alter-
nativas abordagem mquina/engenharia, no sentido de estruturar e mo-
delar a informao. Entre as empresas exemplares detalhadas neste captu-
lo esto American Airlines, American Express, IBM, Teltech e Xerox.
A seo final do livro abrange os trs ltimos captulos. O Cap-
tulo 10, "Conectando a empresa: a informao e a organizao", trata
do ambiente organizacional para a administrao da informao. Isso
inclui a situao dos negcios, os investimentos em tecnologia e os
arranjos fsicos. Falarei sobre a Chrysler, a Lithonia Lighting, a NEC, a
National Semiconductor, a 3M, a Steelcase e a Verifone.
O Captulo 11, "Informao e ambiente externo" concentra-se
no ambiente externo de uma empresa, incluindo os setores, a tecnologia
e os mercados informacionais que o afetam. Entre as empresas descri-
tas nesse contexto esto a Digital Equipment, a Monsanto, a Shell Oil e
a Southwest Airlines. Os captulos 10 e 11 tambm trazem testes de
avaliao para administradores.
O Captulo 12, "Implementando a ecologia da informao", en-
cerra o livro com algumas sugestes prticas para administradores e nos
conta a histria da GoodDrug, uma empresa fictcia que faz tudo direito.
E DAQUI, PARA ONDE VAMOS?
Parte do apelo da abordagem racional mquina/engenharia refe-
re-se ao fato de oferecer a administradores e profissionais algo claro a
fazer. Afinal de contas, se no podemos planejar os ambientes
informacionais nos mnimos detalhes, como podemos usar o tempo de
maneira construtiva? Certamente h mais do que conflitos na vida
informacional. Porm, quando os administradores do incio a uma
abordagem ecolgica, seus papis deixam de ser bem-definidos e seu
controle sobre a informao j no to assegurado.
Eu nunca diria que a tecnologia e a engenharia formal do ambi-
ente da informao no tivessem valor. A TI com certeza tornou muito
mais fcil o acesso a numerosos tipos de informao; novas tecnologias
para comunicao em grande largura de banda, administrao orienta-
da a objetos e multimdia, s para citar alguns, ampliam o ambiente
informacional de todos. O planejamento formal tem sua utilidade, em
especial quando os administradores lidam com um domnio especfico
da informao, e quando tencionam criar um sistema informatizado
para dar suporte a esse domnio. ainda mais til quando esperam que
esse domnio permanea estvel por muitos anos. Infelizmente, exis-
tem poucas empresas, na socied ade industrial contempornea, em que
essas condies prevaleam.
A alternativa ao controle arquitetural a ecologia da informa-
o est sendo apresentada aqui pela primeira vez. Embora muitas
empresas tenham adotado a abordagem centrada no fator humano, at
agora no houve uma estrutura que cobrisse a administrao ecolgica
da informao. Ainda assim, muitos administradores compreendem
intuitivamente os aspectos humanos do assunto. Como o estudante que
descobre ter escrito em prosa por toda a vida, eles podem j estar pra-
ticando a ecologia da informao, mesmo sem o saber.
Minha tarefa torn-los conscientes do que sabem intuitivamen-
te. Mais importante ainda, desejo que tornem explcito esse conheci-
mento intuitivo, para construir um ambiente informacional mais com-
petitivo, criativo e prtico. Somente ento a Era da Informao e a
Revoluo da Informao se tornaro mais do que conceitos frustran-
tes propagados pela mdia.
A ILUSO DO CONTROLE: NOSSO
PASSADO INFORMACIONAL
Experimentamos a arquitetura da informao por 25
anos, mas no chegamos a lugar algum. Acreditvamos
estar lidando com ela de maneira incorreta.
DE UM DIRETOR DE GERENCIAMENTO
DE INFORMAO DA XEROX CORPORATION
Desde a dcada de 50, os computadores vm nos oferecendo a
oportunidade de apreender e armazenar um volume enorme de infor-
mao. Como conseqncia, os administradores que antes tinham
um interesse cauteloso pelo planejamento e pelo monitoramento do
desempenho organizacional passaram para sua necessidade frenti-
ca atual de saber tudo. Claro que impossvel saber tudo acerca de
como funciona uma empresa e seu mercado. Isso era verdade em 1900
e ser verdadeiro depois do ano 2000 mesmo que a vontade de
controlar nunca abandone o corao da maioria dos profissionais.
esse desejo que muitas vezes os leva a tentar quantificar o
inquantificvel, ou a ignorar certos tipos de informao que no sejam
facilmente representados em um computador.
O que sabemos sobre o gerenciamento moderno de informaes
comeou h aproximadamente um sculo, emergindo da assim cha-
mada ' revoluo do controle' nos negcios.
1
O nascimento da
corporao, com sua organizao com mltiplas divises e funes,
provocou uma necessidade enorme de coordenao e de controle.
Joanne Yates,
2
historiadora de sistemas de informao, j descreveu o
incio mundano da administrao informacional, na forma de correspon-
2
A ILUSO DO CONTROLE 27
dncia comercial (feita, em geral, em mquinas de escrever) e de sistemas
de arquivamento de documentos (guardados em arquivos ainda hoje en-
contrados nos escritrios). Os avanos na tecnologia de transporte e de
produo tambm contriburam para o aparecimento de meios mais rpi-
dos e eficientes de lidar com a informao empresarial.
Desde o comeo, a administrao informacional envolveu qua-
tro diferentes abordagens, que correspondem, grosso modo, a quatro
modalidades ou 'fluxos' de informao em uma organizao
moderna:
1. informao no-estruturada;
2. capital intelectual ou conhecimento;
3. informao estruturada em papel;
4. informao estruturada em computadores.
Embora essas quatro correntes tenham origens intelectuais distin-
tas, s vezes, quando postas em prtica, elas se sobrepem. Alm disso,
a popularidade ou a influncia de cada uma delas varia muito com o
passar dos anos. A informao estruturada em computadores apareceu
na dcada de 70 e dominou a administrao informacional; na dcada
de 1990, a administrao do conhecimento tomou-lhe o lugar.
Apesar disso, as quatro abordagens apresentam diversos proble-
mas em comum. Usam informaes que se sobrepem a outros mode-
los, vm adotando estilos gerenciais inadequados e tm ignorado com-
pletamente os fatores comportamental e social no uso da informao.
Mais adiante, discutirei cada uma dessas abordagens 'de controle' se-
paradamente, mostrando como todas poderiam beneficiar-se de uma
perspectiva mais ecolgica. Ento me concentrarei no modelo domi-
nante: o gerenciamento da informao estruturada em computadores.
ABORDAGEM DE CONTROLE 1: INFORMAO NO-ESTRUTURADA
A tentativa de utilizar a informao no-estruturada produzida por
uma organizao ou por uma sociedade inteira a mais antiga das
abordagens. Bibliotecrios, pesquisadores de mercado, executivos e ana-
listas estratgicos vm reunindo informaes como as reaes do con-
sumidor a de novos produtos ou os 'segredos' da concorrncia desde
o sculo XXI a.C, quando blocos de argila foram reunidos para formar
a primeira biblioteca, na Sumria.
No necessrio dizer que essa abordagem tem certa precedn-
cia em relao s outras, mas no variou muito ao longo dos sculos,
uma vez que ela mesma desestruturada e requer muita mo-de-obra
altamente especializada e oferece pouca economia de escala. Histori-
camente, o coletor de informao no-estruturada contava quase sem-
pre com fontes impressas, incluindo livros, jornais e relatrios. Nos
ltimos dez anos, no entanto, houve um tremendo crescimento na dis-
ponibilidade e no uso de informaes on-line. Em 1993, por exemplo,
havia mais de quatro mil bancos de dados comerciais apenas nos Esta-
dos Unidos.
3
A ampliao desse fluxo de informao em particular s
conseguiu dificultar sua administrao, para no falar em seu controle.
No passado, a administrao de informao no-estruturada era
uma atividade ocasional. Profissionais de reas diversas reuniam infor-
maes para fins especficos e entregavam-nas aos tomadores de deci-
so para seu uso. Os bibliotecrios eram o nico grupo amplamente trei-
nado nessa rea. Nas duas ltimas dcadas, eles tm administrado a
informao impressa e participado de sua aquisio, distribuio e arma-
zenagem computadorizada. Mesmo assim, seu papel ainda , em certa
medida, passivo: manipulam informaes solicitadas por terceiros.
4
Os fornecedores de informao no-estruturada, como os biblio-
tecrios, tm habilidades especficas e exclusivas de sua profisso. Co-
nhecem melhor os contedos e esto mais perto (embora muitas vezes
no o bastante) do usurio do que qualquer outro fornecedor. s vezes
eles adicionam valor s informaes que coletam sintetizando-as,
interpretando-as e fazendo com que sirvam aos objetivos de quem as
solicita , mas a natureza ocasional desse trabalho, a passividade com
a qual a informao reunida e a inabilidade dos coletores em levar a
atividade para alm de um servio particular a usurios individuais tem
limitado a eficincia desse grupo. Embora os bibliotecrios e o uso que
fazem de servios on-line tenham um lugar assegurado em uma orga-
nizao ecologicamente orientada, no so suficientes.
Os administradores da diviso nova-iorquina de mercado de ca-
pitais de um banco internacional, por exemplo, decidiram que a distri-
buio ampla de informaes sobre seus clientes e seus negcios po-
tenciais era fundamental para o sucesso, e que os intermedirios
tradicionais, como os bibliotecrios, eram um obstculo. A empresa
adquiriu o programa de trabalho em grupo Lotus Notes e ofereceu a
seus banqueiros-investidores acesso direto a um sistema chamado
Market Talk. Um dos componentes desse sistema ordenava automati-
camente notcias externas em categorias predefinidas pelos usurios.
Outros componentes permitiam que os banqueiros trocassem informa-
es (quando eticamente apropriado) sobre acordos em andamento e
mudanas nas organizaes dos clientes. Embora a soluo tivesse
aumentado os custos gerais com informao externa na diviso, tam-
bm aumentou muito o uso da informao. Muitos banqueiros tentam
agora a mesma abordagem, entusiasmados com a maneira como a in-
formao tem facilitado o fechamento de mais e melhores negcios.
Esse exemplo ilustra a direo que o gerencimento de informa-
o no-estruturada pode tomar no futuro. Ele contar menos com uma
funo central uma biblioteca ou um grupo de inteligncia compe-
titivo, por exemplo e mais com pessoas, em toda a organizao, que
tenham conhecimentos importantes a compartilhar. Esse gerenciamento
no tentar controlar o fluxo da informao, em especial por motivos
financeiros mopes, j que esse tipo de controle pode atrapalhar o prin-
cipal objetivo de todo negcio: competir com sucesso no mercado.
Algumas informaes no-estruturadas rumores, fofocas,
histrias continuaro no-estruturadas. assim que as coisas aconte-
cem em organizaes cada vez mais descentralizadas. Para os coletores
e os gerentes de informaes no-estruturadas, o grande desafio ser
determinar quando e como exercer o controle e quanta informatizao
ser apropriada para determinada classe de informao.
ABORDAGEM DE CONTROLE 2: CAPITAL INTELECTUAL
OU CONHECIMENTO
Embora muitos administradores digam que o conhecimento de
seus funcionrios o bem mais valioso da empresa, poucas comearam
a gerenciar ativamente essa corrente em larga escala. Muito se fala da
administrao do conhecimento, portanto, filosfica ou tecnologicamente,
embora com poucas discusses prticas sobre como o conhecimento
pode ser gerenciado e utilizado com mais eficincia na rotina diria.
5
Com certeza, as empresas h muito se concentram em contratar
pessoas cultas e em aumentar o conhecimento dos funcionrios com
treinamento e educao. Em empresas como IBM, AT&T e Xerox,
tm havido esforos, sistemticos e ocasionais, para aperfeioar a
transferncia de conhecimento do laboratrio para a produo, no
processo de desenvolvimento de novos produtos. Quem trabalha em
uma organizao sabe quantos panfletos, manuais de instrues e
outros documentos do gnero existem para ajudar supostamente
a obteno e a distribuio do conhecimento.
Apenas recentemente os computadores se transformaram em ferra-
mentas eficazes na administrao do conhecimento, ou capital intelectual,
principalmente devido a novos softwares capazes de lidar com textos
estruturados, discusses, imagens ou vdeo. As empresas comearam a
estimular seus funcionrios a contribuir para as bases de conhecimento e
para os bancos de dados de discusso. A Hewlett-Packard, por exemplo,
mantm um banco de dados chamado Electronic Sales Partner para permi-
tir que vrios profissionais tenham acesso a propostas, documentos, apre-
sentaes ou descries de produtos que possam auxiliar nas vendas. A
mesma empresa tem tambm um banco de dados de discusso chamado
Trainer's Trading Post, no qual os funcionrios da rea de treinamento
opinam sobre os cursos oferecidos e sobre o material didtico on-line.
Mas o progresso conseguido na apreenso do conhecimento por
sistemas especializados e redes neurais limitado pela dificuldade tc-
nica de manter esse conhecimento atualizado. O celebrado XCON
(Xpert CONfigurer), por exemplo, montado para configurar solicita-
es de sistemas computadorizados na Digital Equipment, j no mais
usado. Uma rede neural amplamente divulgada, empregada para a es-
colha de aes no Fidelity Investiments' Disciplined Equity Fund tam-
bm j saiu do mercado.
O conhecimento muitas vezes um processo longo e confuso, e
as maneiras de utiliz-lo so mltiplas e imprevisveis. Quase todas as
primeiras tentativas de 'construir' o conhecimento falharam. Uma abor-
dagem ecolgica fundamental simplesmente porque os seres huma-
nos so essenciais para conceber, interpretar e obscurecer esse com-
plexo tipo de informao.
ABORDAGEM DE CONTROLE 3: INFORMAO ESTRUTURADA EM PAPEL
Registros e documentos em papel dominaram a informao at
muito recentemente. Essa corrente, durante a maior parte de sua hist-
ria, foi dominada por aquilo que agora chamado de administrao de
registros definida por um gerente britnico como "o gerenciamento
da informao requerida pela conduo de negcios e apreendida em
formas reproduzveis".
6
Isso inclui a informao computadorizada (ou
ao menos em fita magntica), mas o papel, evidentemente, vem sendo
o meio escolhido nesses primeiros milnios da histria da administra-
o de registros.
Os governos foram os pioneiros a efetuar esse gerenciamento,
em bibliotecas ou arquivos nacionais: os primeiros repositrios sumrios
datam de 5000 a. C. A Frana estabeleceu um escritrio nacional de
registros no sculo XVIII, a Inglaterra no sculo XIX e os Estados
Unidos, no sculo XX. O arquivamento de documentos, no qual funci-
onrios numeram e catalogam entradas e sadas de papis, o princi-
pal foco dessas organizaes.
7
As corporaes propriamente ditas s
comearam a administrar o ciclo de vida completo dos documentos em
meados da dcada de 40, mas as maiores empresas ainda mantm em
operao unidades para esse gerenciamento .
A administrao de arquivos dominou essa corrente de informa-
o at o incio da dcada de 70, quando os profissionais passaram a
incorporar uma noo mais ampla de administrao de recursos
informacionais (ARI). Em alguns aspectos, a ARI uma primeira for-
ma de ecologia da informao, apesar de os problemas prticos que se
seguiram a ela ilustrarem certas armadilhas a evitar. Esse movimento
alcanou sua expresso mais completa no governo dos Estados Uni-
dos; a Comission on Federal Paperwork desenvolveu e articulou mui-
tos de seus princpios, que mais tarde foram incorporados pelo
Paperwork Reduction Act, a lei para reduo da burocracia promulga-
da em l980.
8
Alm do objetivo simplista de reduzir a papelada burocrtica, es-
ses princpios incluem avaliar e gerenciar o custo da informao, estabe-
lecer modos eficazes de armazen-la e recuper-la, enfatizar o aumento
da conscincia organizacional em relao ao uso da informao e de seu
valor e, mais profundamente, reconhecer que papel em excesso resulta
da falta de critrios e de capacidade de prestao de contas da organiza-
o no so apenas um simples problema de administrao de docu-
mentos. Nos negcios e para alguns nveis do governo, a ARI abrangia
no apenas registros e formas como tambm informaes e bancos de
dados computadorizados. Como a ecologia da informao, essa corren-
te defende o gerenciamento integrado de mltiplos tipos de informao.
Alm da reduo da papelada governamental, no entanto, a ARI
no teve um impacto grande e de longo prazo na maneira como a infor-
mao administrada, tanto no setor pblico como no privado. Seus
partidrios no nvel da gerncia no perceberam suas altas e dignas am-
bies. Como as abordagens para a administrao da informao e do
conhecimento no-estruturados, a ARI fez algumas contribuies impor-
tantes para o gerenciamento informacional, incluindo a promoo de uma
abordagem combinada da informao computadorizada e de registros
armazenados, o reconhecimento de que a informao tem um valor eco-
nmico significativo e o tratamento da informao como recurso impor-
tante. Como movimento, no entanto, a ARI est infelizmente inativa.
9
Todos os novos ecologistas informacionais precisam dar ateno a
essa histria admonitria. Um dos motivos que a ARI foi muito mais
admirvel na teoria do que na prtica.
10
Seus defensores fizeram suposi-
es racionais e sistematizadas sobre como as organizaes funciona-
vam e sobre como a informao poderia fluir com facilidade em meio a
elas. Admitiram que as empresas operavam mais como sistemas do que
como indivduos e grupos com interesses diversos. Como conseqncia,
tiveram dificuldades em motivar quem quer que fosse. Os objetivos am-
biciosos do movimento foram de encontro realpolitik das agncias e
dos departamentos governamentais, muitos dos quais jamais desejaram
que a informao flusse livremente para gerentes rivais, e at mesmo
para os prprios funcionrios. E, embora a maioria dos administradores
compreenda que a informao importante, atribuir um valor especfico
a uma parte especfica e idiossincrtica dela tem sido sempre difcil.
Muitos executivos perceberam, talvez com exatido, que a ARI era
uma manobra visando benefcio prprio urdida por gerentes informacionais
que teriam de se transformar em 'czares' da informao para que o movi-
mento funcionasse. A incompatibilidade entre os objetivos da ARI e o
mundo real do ambiente informacional acabou por transform-la em mero
gerenciamento de tecnologia. Nas palavras de John Leslie King e Kenneth
Kraemer, dois acadmicos que estudaram amplamente a ARI no governo,
a ARI foi idealizada para tratar a informao como recurso, mas na prtica
seu foco recai principalmente na administrao da tecnologia
informacional. Os objetivos mais amplos do movimento esto to distantes
da maioria dos executivos que, na prtica, a 'estratgia' ARI desses profissi-
onais acaba por recair na administrao da tecnologia. O objetivo de
gerenciar a informao raramente ressuscitado."
Algum poderia argumentar que at mesmo uma verso 'com-
prometida' da ARI tem seu valor, mas acredito que o beb tenha sido
jogado fora com a gua do banho. Ainda existem alguns
autodenominados administradores ARI, em especial nas agncias do
governo norte-americano, mas so virtualmente indistinguveis dos ge-
rentes de sistemas de informao tradicionais de outras organizaes.
Contudo, at mesmo o domnio ultrapassado da administrao
de arquivos requer, hoje em dia, uma abordagem mais ecolgica. O
volume e a complexidade da informao vem simplesmente sobrecar-
regando os mtodos tradicionais. Como apontou um entusiasta do
gerenciamento de arquivos:
Temos montanhas de papis e de documentos impressos cm computador.
Rolos de microfilmes e pilhas de microfichas enchem caixas c armrios.
Fitas de udio e de vdeo escondem-se em cantos e em gavetas. Disquetes
espalham-se pelos escritrios, fitas de computador consomem o espao do
depsito e discos ticos lotam armrios. Hoje, os novos sistemas
informacionais tambm incluem voz c vdeo.
12
Uma abordagem centralizada, altamente planejada, insustent-
vel para essa vasta quantidade de informao. At os arquivos mais bem-
cuidados no tero nenhum valor se no forem utilizados. As estratgias
de gerenciamento informacional que fazem de cada funcionrio um
gerente de registros parecem as nicas alternativas viveis. E as tticas
generalizadas, centradas em como as pessoas criam, armazenam e usam
arquivos, sero mais valiosas do que aquelas que envolvem apenas
tecnologia ou arquitetura de registros.
ABORDAGEM DE CONTROLE 4: INFORMAO ESTRUTURADA EM
COMPUTADORES
Usar o computador para manipular a informao estruturada tor-
nou-se a abordagem mais popular, em parte por causa dos problemas
associados s outras trs correntes. Seus defensores acreditam que a
informatizao pode lidar com a inundao de papel, direcionar racio-
nalmente o uso da informao, quantificar e distribuir com facilidade o
conhecimento, e talvez at mesmo cortar custos com pessoal, uma vez
que bibliotecrios e outros fornecedores seriam demitidos. Todavia, quase
todos os que trabalham em uma organizao sabem que essas hipteses
no so apenas utpicas; muitas vezes so completamente equivocadas.
Logo aps o final da Segunda Guerra Mundial, nos primrdios do
gerenciamento da informao por computador, os gurus da TI elegeram a
tecnologia como soluo para os problemas dessa rea, o que fez com que
a TI crescesse rapidamente desde os primeiros aplicativos para computa-
dores de grande porte (mainframe). A cada avano em velocidade de
processamento, memria, capacidade de armazenagem e software, surgia
a expectativa da criao de melhores ambientes informacionais. Suposta-
mente, os profissionais teriam mais facilidade para acessar a informao
de que precisavam por causa das ferramentas poderosas colocadas a sua
disposio organizadores de tarefas, linguagens de quarta gerao, ban-
cos de dados relacionais, computadores pessoais ou redes neurais ou
fosse qual fosse a nova e brilhante descoberta que viria a seguir. Os propo-
nentes da tecnologia so perpetuamente otimistas, muito embora os avan-
os mais 'revolucionrios' os primeiros mainframes, os PCs, o correio
eletrnico raramente levem a aperfeioamentos no uso da informao.
Dentro desse vis tecnolgico, os profissionais de TI preocupa-
ram-se principalmente em gerenciar dados computadorizados, em vez
de definir mais amplamente a informao. Isso tem sua utilidade, em-
bora a nfase maior, colocada naquilo que pode ser representado em
um computador, leve freqentemente negao de que a informao
no-estruturada ou o conhecimento tenham alguma importncia. s
vezes, para as pessoas responsveis pelos equipamentos, como se
esses tipos 'difusos' de informao no existissem, embora seja neles
uma explicao da chefia sobre como interpretar os nmeros do
concorrente, uma conversa com um colega, idias geradas em reuni-
es de desenvolvimento que a maioria de ns confia.
Ainda assim, na dcada de 60, medida que os computadores se
tornaram mais confiveis e comearam a ser usados para outras tarefas
que no apenas transaes financeiras, os administradores
informacionais concentraram-se na estruturao eficaz de dados. Al-
guns, mais sensatos, no quiseram que as decises tomadas em uma
organizao fossem baseadas em diferentes verses dos mesmos da-
dos um problema marginal para a maioria das empresas, uma vez
que a manuteno de quase toda a informao computadorizada era
centralizada. O desejo de evitar redundncias estava mais ligado ne-
cessidade de reduzir gastos e de otimizar o desempenho do sistema.
medida que os computadores se tornam mais poderosos e que
o armazenamento de dados fica mais barato, possvel pensar que
evitar redundncias seja um problema menor. Mas os tecnlogos ainda
se preocupam com o assunto. Na dcada de 70, eles comearam a
defender a separao dos dados dos aplicativos computadorizados,
novamente por motivos a princpio sensatos. Um banco de dados de
consumidores, por exemplo, poderia servir a mais de um aplicativo, o
que significava utilizar os mesmos nmeros para processamento, pro-
moo de vendas e faturamento.
Esses tecnlogos concluram que o nico meio de evitar o
armazenamento de dados redundantes nos aplicativos era desenvolver
projetos, ou 'arquiteturas', dos dados-chave, das categorias e de sua
relao com os aplicativos. Os especialistas em TI apareceram com
diversas maneiras de pr em prtica esses projetos, mas a IBM ofere-
ceu a mais popular delas. Chamada Business Systems Planning (Plane-
jamento de Sistemas Comerciais BSP), essa abordagem foi a ferra-
menta favorita de toda uma gerao de administradores de
computadores e de dados. Embora o BSP estivesse relativamente preo-
cupado com dados, seu foco primrio estava no desenvolvimento de
aplicativos de sistemas de informao.
13
Os entusiastas do BSP tambm enfatizavam a necessidade de
uma anlise independente dos requisitos dos dados, e das relaes
entre dados e procedimentos ou processos empresariais. Por exem-
plo: que dados eram utilizados no processo de expedio de uma
companhia? A expedio tinha competncia para criar, ler, atualizar
ou excluir esses dados? Os pesquisadores da IBM (notavelmente, E.J.
Codd) promoveram esses conceitos, que no final da dcada de 70
tornaram-se parte da 'engenharia informacional', uma metodologia
promovida pelos consultores de TI James Martin e Clive Finkelstein.
14
A engenharia da informao baseia-se nos seguintes princpios:
identificao 'de cima para baixo' das exigncias informa-
cionais empresariais, por intermdio de entrevistas com exe-
cutivos seniores (isso tambm servia a um propsito
mercadolgico, claro, para a IBM e seus imitadores);
identificao 'de baixo para cima' e detalhes de todos os itens
ou elementos informacionais computadorizados usados na
empresa;
alinhamento das entidades-chave e das categorias de dados
com os processos usados na empresa;
agrupamento de classes de dados e processos em aplicativos
e bancos de dados especficos.
O BSP, a engenharia informacional e seus sucessores trouxeram
um novo nvel de planejamento e racionalidade administrao da
informao. Entre o final da dcada de 70 e incio da de 80, muitas
organizaes de TI aderiram. At mesmo na dcada de 90 a aborda-
gem BSP e a engenharia informacional ainda eram aplicadas, sob o
nome geral de 'arquitetura da informao'.
Mas ento, o que h de errado com esse quadro eminentemente
racional? Em primeiro lugar, embora o objetivo primrio dessas aborda-
gens seja facilitar interaes entre fornecedores e usurios, elas normal-
mente acabam criando barreiras comunicao. A abstrao, a orienta-
o tcnica e a complexidade do planejamento da informao tendem a
afastai" os usurios. At mesmo as representaes menos tcnicas dessa
abordagem tm difcil apelo para a mdia dos administradores de
marketing ou da indstria. Clive Finkelstein, por exemplo, escreveu:
O objetivo da normatizao pode ser estabelecido de maneira no-tcnica
como a aplicao de uma srie formal de regras que determinem os atribu-
tos-chave que devem identificar unicamente cada atributo dos dados e
que coloque cada atributo em uma entidade totalmente identificvel pela
chave primria inteira daquela entidade.
15
Se essa definio no tcnica, que Deus ajude os administrado-
res expostos aos conceitos tcnicos. Tenho observado com freqncia
o modo negativo como os profissionais reagem a esse tipo de jargo
tecnolgico. Eis um comentrio tpico de um administrador de uma
empresa farmacutica envolvida em um projeto de engenharia
informacional:
Lido com pedaos de papel, peties regulatrias. Essas reunies so abs-
tratas demais para mim e me deixam muito confuso. Eu lhes dizia que fiz
isto, e o pessoal dos computadores me dizia que seus grficos mostraram
aquilo. Falamos muito sobre o modo como as coisas deve riam ser. Foi tortu-
rante, e demorou meses. Frustrado, acabei desistindo. Foi um desperdcio
estpido de meu tempo profissional.
l6
A complexidade e o detalhamento da abordagem BSP e da enge-
nharia informacional tambm significam que elas, com freqncia, nun-
ca terminam;
17
e, quando isso acontece, os administradores quase sem-
pre decidem no implement-las.
18
Quando os dotadores de recursos
decidem entre investir na arquitetura da informao e em um sistema
mais tangvel e obviamente til para processar ou solucionar os proble-
mas do servio ao cliente, tendem a escolher este ltimo. Na American
Airlines, por exemplo, mais de 200 modeladores de dados foram deslo-
cados, em 1994, para ajudar a desenvolver um novo sistema de usurio
freqente. Na maioria dos casos, os altos executivos no tm nenhuma
opo. Isso significa que recursos sero investidos, em geral, na arquite-
tura informacional, e que um nmero maior de anos ser desperdiado.
Quando esses mtodos tcnicos so largamente aplicados na cons-
truo de necessidades informacionais, no apenas deixam de agregar
valor, mas tambm perturbam a mudana nos negcios. Isso particu-
larmente verdadeiro quando se espera que os mtodos da arquitetura
informacional tambm redefinam processos empresariais, como alguns
'engenheiros de empreendimento' teriam considerado.
19
Embora os
modelos e a arquitetura mquina/engenharia trabalhem para sistemas
individuais, freqente falharem quando aplicados s necessidades
informacionais de uma empresa inteira. A instalao de um modelo de
informao empresarial pode demorar um ano; nesse perodo, os neg-
cios sofrem transformaes e o modelo se torna desatualizado.
A Xerox do Reino Unido, por exemplo, embarcou em um amplo
programa de modelagem de processos e de informao em fins da dca-
da de 80.
20
O objetivo era usar tcnicas de arquitetura informacional e
ferramentas computadorizadas para traar novos processos de negcios
e utilizar esses modelos na gerao automtica de cdigos para uma
nova srie de sistemas de informao e bancos de dados de apoio. De-
pois de vrios anos, foi contratado um novo diretor de administrao,
que solicitou um modelo simples para descrever os processos antigos e
os redefinidos. Nada pde ser encontrado; tudo o que havia eram mode-
los de dados bem detalhados, que em grande parte refletiam os antigos
procedimentos. Os tcnicos haviam perdido, nos detalhes da modela-
gem, o objetivo de alterao dos processos de negcios. Agora, essa
mesma Xerox, utilizando abordagens simples (fluxogramas e grficos
reconstrudos de processos de custos), mudou com sucesso alguns de
seus mtodos de trabalho, e apenas usa a arquitetura da informao para
projetar sistemas especficos.
Evidentemente, as tcnicas de mquina/engenharia aplicam-se so-
mente aos tipos de informao que podem ser facilmente armazenados
no computador. Elas primariamente enviam dados altamente estruturados
envolvendo antecedentes financeiros ou gerenciamento operacional.
Outras formas de informao importantes para executivos incluindo
nmeros do mercado externo, comunicaes estruturadas dentro e fora
da empresa, arquivos de textos ou imagens geralmente no podem
ser administradas pelos mtodos que observei. Portanto, muitos desses
executivos decidiram cancelar projetos, com poucos protestos ou dis-
cusses, apesar dos custos do investimento inicial.
As MQUINAS AINDA GOVERNAM MAS POR QU?
Essas quatro abordagens em particular a informao
estruturada em computador tm utilidade quando no contexto cor-
reto. Mas, no geral, continuamos a ignorar os problemas verdadeiros e
a garantir a ns mesmos que o progresso tecnolgico significa pro-
gresso informacional. Gastamos muito em sistemas que no oferecem
a informao certa ou que no so utilizados. Imaginamos que uma
soluo administrativa informacional est pronta quando a tecnologia
implementada se chegar a s-lo. A nfase exagerada na tecnologia
reflete-se negativamente na prpria tecnologia, porque os no-
tecnlogos supem que sua incapacidade de acessar a informao de
que necessitam se deve inadequao do equipamento.
Claro, no justo colocar nos planejadores ou em outros especi-
alistas de TI toda a culpa por nosso amor pelas mquinas. Se o falatrio
tecnolgico e os jarges abstratos fossem os nicos problemas na
implementao dos sistemas da engenharia de mquinas, a empresa
poderia fazer tradues bem-sucedidas dessa linguagem a seus funcio-
nrios. Mas as batalhas travadas nas companhias vo muito alm do
tipo de linguagem utilizado. O modelo mquina/engenharia de admi-
nistrao informacional est profundamente arraigado em nossa cultu-
ra. Todos participamos, em maior ou menor grau, de uma cultura que
valoriza a tecnologia e o controle 'cientfico' sobre o real e imprevisvel
mundo humano.
Para comear, as estruturas organizacionais que proporcionam
apoio de informao s empresas no ajudam muito, na maioria das
vezes. A despeito de ttulos como 'servios de informao', 'diretor de
informao' e 'centro de informao', a maioria dessas funes est
voltada tecnologia se no com hardware, com software, aplicativos
de desenvolvimento e comunicaes. Poucos desses grupos podem
oferecer, por exemplo, uma lista dos tipos de informaes-chave da
organizao (incluindo as que no se encontram nos computadores) e
o lugar onde encontr-las. Se voc procurar o servio de atendimento
do sistema de informaes de uma empresa tpica e perguntar "onde
posso encontrar informaes sobre nossos concorrentes na Amrica do
Sul?", duvido que consiga mais do que um vago olhar fixo.
At mesmo os bibliotecrios das corporaes, talvez o ltimo
bastio dos interessados no contedo das informaes, vm se tornan-
do cada vez mais fascinados com a tecnologia, negligenciando outras
fontes de informao. Muitas bibliotecas e programas de informao
cientfica, nas universidades, colocaram o treinamento em informtica
no centro de seus currculos. Os bibliotecrios, cada vez mais, utilizam
bancos de dados computadorizados; na verdade, encontrei muitos de-
les, bem como pesquisadores, que pareciam ter esquecido que certas
informaes no podem ser encontradas em bancos de dados on-line
ou confiadas a eles.
H tambm a imprensa da TI. A despeito de nomes como
InformationWeek ou InfoWorld, essas revistas tratam quase exclusiva-
mente de tecnologia, em parte, provavelmente, porque seus principais
anunciantes produzem equipamentos eletrnicos. Embora a indstria
da informao seja grande, genericamente falando, muito mais difusa
do que a indstria de TI. Nenhum fornecedor de informaes faz fren-
te a empresas como IBM, Digital Equipment, AT&T e Microsoft. Um
dos maiores fornecedores, Dun & Bradstreet, recentemente dividiu-se
cm trs empresas, cada qual com uma quantidade menor de recursos
promocionais individuais. A Information Industry Association repre-
senta os fornecedores de informao, mas trata-se de um corpo quase
indefinido, com diferentes subgrupos e interesses diversos.
21
Nos ltimos anos, poucas fontes comearam a dirigir seu foco
para a informao em si. Isso inclui a revista CIO e livros como
Gerenciamento estratgico de informao, de Jim McGee e Larry Prusak,
Information proficiency (Proficincia em informao), de Tom Buckholtz,
e Infotrends (Infotendncias), de Jessica Keyes.
22
Outras obras falam da
criao e da administrao eficiente do conhecimento nos negcios, como
por exemplo Criao de conhecimento na empresa, de Ikujiro Nonaka
e Hirotaka Takeuchi, e Wellsprings of knowledge (Fontes do conheci-
mento), de Dorothy Leonard-Barton.
23
Ainda assim, o nmero de pgi-
nas dedicadas administrao informacional, nessas publicaes, bas-
tante inferior s devotadas tecnologia.
Nem todas as sociedades industrializadas so to obcecadas pela
tecnologia como a norte-americana. O Japo, por exemplo, dono de
uma cultura administrativa que enfatiza a informao humana em pro-
pores muito maiores que o que acontece no Ocidente. Uma pesquisa
feita em 1995 mostrou que os gerentes seniores japoneses estavam
menos preocupados com o uso do computador que seus colegas norte-
americanos (oito por cento versus 64 por cento), estavam menos en-
volvidos na elaborao de projetos de TI (36 por cento versus 68 por
cento) ou confiavam nos departamentos de sistemas informacionais de
suas empresas como fontes de informao para a administrao (dois
por cento versus 28 por cento). Os autores do estudo, Fuld & Company
e Fujitsu Research, deram-lhe como subttulo: "Como diferentes esti-
los de administrao tm resultado em desvantagens competitivas para
a indstria japonesa" e mencionam essa diferena como um dos fato-
res da atual queda da economia daquele pas.
24
Na minha experincia,
contudo, os administradores japoneses esto muito mais interessados
em informao e em conhecimento do que seus pares norte-america-
nos, e so mais cuidadosos ao aplic-los em suas aes e decises.
Temos de ser cautelosos ao explicar essa distino como desvantagem
competitiva para o Japo; pode ser exatamente o contrrio.
O PROBLEMA COM OS COMPUTADORES
Nosso passado informacional no apenas superenfatizou a
tecnologia, mas tambm dedicou muita energia na colocao da infor-
mao nos computadores. Os fornecedores de informao em espe-
cial aqueles que trabalham em organizao de sistemas de informao,
que normalmente possuem mais funcionrios que qualquer outro for-
necedor centralizam esforos na estreita faixa do que pode ser con-
tido em bits e algoritmos, por ser fcil manipular, distribuir e armaze-
nar a informao computadorizada. Mas isso no significa,
particularmente, flexibilidade ou informao. Os mesmos atributos que
tornam fcil carregar o computador com informaes e simplificam
seu manuseio depois disso tambm as transformam em algo menos
valioso aos seres humanos.
As pessoas preferem informaes oportunas e ricas em detalhes
contextuais. Gostamos quando elas envolvem seqncia e causalidade
(isto , uma histria),
25
quando so apresentadas com humor ou quan-
do ganham uma interpretao nica informaes visualmente ricas,
em cores, texturas, estilos e que tenham relevncia para nossas vi-
das e nosso trabalho. Talvez isso parea bvio. Mas o que obtemos dos
computadores so normalmente informaes datadas, com pouco ou
nenhum contexto ou significado, destitudas de seqncia ou causali-
dade, apresentadas em formatos pobres e em um volume muito maior
do que desejamos examinar.
Embora seja tecnicamente possvel representar esses aspectos com-
plexos da realidade na forma de uns e de zeros, muito da importncia
deles se perde nesse processo. Mesmo que colocssemos em um com-
putador as ltimas novidades do diretor financeiro dizendo, por exem-
plo, que os resultados do trimestre sero baixos , gostaramos tambm
de saber se o conselho foi avisado do problema, se isso se deve recesso
na Europa ou se nosso maior concorrente est se saindo melhor do que
ns. O computador dificilmente mostraria a dolorosa expresso facial do
diretor financeiro ao dar as notcias, nem explicaria a obscura redao
do memorando que nos diz que algo vai realmente mal.
Muitas pesquisas empricas indicam que os administradores
seniores preferem informaes que no residem no computador. Vri-
os estudos demonstraram que a informao computadorizada no ofe-
rece a variedade, a atualidade ou a relevncia que esses executivos
exigem. Como resultado, a maioria tem nas informaes verbais suas
fontes mais importantes. Uma comparao desses estudos sugere que
essa preferncia no mudou substancialmente desde que a pesquisa
sobre o tpico comeou, na dcada de 60.
26
Os administradores tendem a obter de fontes humanas dois teros
da informao que usam. A maior parte dessa informao provm de
contatos pessoais; o restante, de conversas telefnicas. No outro tero
encontra-se a informao estruturada, que em grande parte vem de do-
cumentos sobre o ambiente externo, de pesquisas de mercado a revistas
do setor industrial e o Wall Street Journal. Sempre que pergunto a meus
clientes ou gerentes de pesquisas se obtm as informaes de que neces-
sitam no computador, quase todos dizem que no. Uma avaliao recen-
te sobre planejamento e estratgias de administrao tambm descobriu
que "um ceticismo substancial era expresso pelos entrevistados quando
se lhes perguntava se os problemas informacionais da empresa podiam
ser resolvidos por melhores sistemas de computadores".
27
Os gerentes de informao provavelmente fariam melhor se de-
clarassem a moratria da nova tecnologia por cinco ou dez anos e se
concentrassem no uso da informao em si. Mas o mundo da tecnologia
informacional continua a avanar, e alguns recursos tm sido alocados
para implementar novidades. Algumas dessas capacidades podem ser
teis no domnio do ambiente informacional contemporneo -- a de
acessar, armazenar e distribuir textos no-estruturados, udio e vdeo,
por exemplo. Por fim, os gerentes de TI deveriam dedicar seu tempo a
implementar essa srie de ferramentas, uma vez que possuem maior
potencial para oferecer o tipo de informao que queremos.
Muitos desses tipos de informao podem ser armazenados nos
computadores contemporneos de lanamentos no livro-razo a
videoconferncias e lgica especializada. O que pretendo enfatizar, aqui,
a distino entre colocar o enfoque em simples dados ou em informa-
es que podem ser valiosas para os usurios. A ecologia informacional,
que prescreve uma estruturao menos rgida para a informao, muito
mais apropriada para gerenciar informaes de todos os tipos no
apenas os dados que passam por uma tela de computador.
O MELHOR DOS MUNDOS:
ECOLOGIA DA INFORMAO
Antes de conhecer qualquer tarefa, temos de aprender a
fazer a pergunta: "De que tipo de informao necessito,
sob que forma e quando?" (...) As perguntas seguintes
que as pessoas precisam aprender a fazer : "A quem
devo que tipo de informao? Quando e onde?"
PETER DRUCKER,
"O que os executivos precisam aprender"
O famoso ecologista Garrett Hardin observou que, caso voc
queira administrar um ecossistema inteiro, "nunca pode fazer apenas
uma coisa"
1
. At agora, a maioria das empresas tem feito pouco mais
que isso em relao ao gerenciamento de informaes: vem empreen-
dendo duas 'coisas'. Aplicam tecnologia aos problemas informacionais,
e procuram usar os mtodos de mquina/engenharia para transformar
dados em algo til. Infelizmente, nenhuma dessas abordagens consti-
tui uma abordagem holstica da informao.
A ecologia da informao inclui uma gama muito mais rica de
ferramentas do que aquela empregada pelos engenheiros e arquitetos
informacionais. Os ecologistas da informao podem mobilizar no
apenas designs arquiteturais e TI, mas tambm estratgia, poltica e
comportamento ligados informao, alm de suporte a equipes e pro-
cessos de trabalho para produzir ambientes informacionais melhores.
Quando os administradores praticam o gerenciamento ecolgico, con-
sideram diversas vias para chegar aos objetivos propostos. Baseiam-se
em disciplinas como biologia, sociologia, psicologia, economia, cin-
cia poltica e estratgia de negcios no apenas engenharia e arqui-
tetura para montar sua abordagem do uso da informao. Alm dis-
3
so, enxergam alm do ambiente informacional imediato de uma em-
presa e vem o ambiente organizacional como um todo quantos
prdios, escritrios e espaos fsicos esto envolvidos, qual tipo de
tecnologia j existe, qual a situao dos negcios , assim como o
ambiente externo.
A ecologia da informao, alm de exigir um modo holstico de
pensar, tem quatro atributos-chave:
1. integrao dos diversos tipos de informao;
2. reconhecimento de mudanas evolutivas;
3. nfase na observao e na descrio;
4. nfase no comportamento pessoal e informacional.
Os quatro so anlogos a aspectos da ecologia do mundo fsico.
Embora a abordagem ecolgica da informao adote todos esses atri-
butos, cada qual valioso sua maneira. Optar por qualquer um deles
ajudar as organizaes a tomar uma direo mais ecolgica, e im-
portante ter isso em mente quando a ecologia informacional parecer
um projeto intimidador.
A abordagem holstica tem, entretanto, seu lado negativo. Traba-
lhar em diversas dimenses exige larga competncia administrativa e
pacincia. Tambm difcil decidir por onde comear, e a que seqn-
cias de atividades dedicar-se, quando h muitas ferramentas adequa-
das. E, quando a mudana realmente ocorre, os administradores algu-
mas vezes no conseguem localizar com preciso uma causa ou uma
interveno especfica, tornando difcil entender os resultados da eco-
logia da informao.
J enfatizei que a mudana em grande escala nunca acontece
facilmente, em particular quando os gerentes no possuem sobre o
processo tanto controle quanto gostariam. Ainda assim, no pode-
mos deixar que isso nos afugente. As abordagens da utopia tecnolgica
e de mquina/engenharia j desperdiaram recursos demais em um
grande nmero de empresas; elas simplesmente no servem para as
atuais exigncias de informao. Neste captulo, discutirei por que os
quatro atributos ecolgicos so importantes, por que precisamos de
um modelo funcional de ecologia informacional e de que modo a
Standard Life Assurance, do Reino Unido, implementou com sucesso
tcnicas ecolgicas.
O MELHOR DOS MUNDOS 45
ATRIBUTO ECOLGICO 1: INTEGRAO DOS DIVERSOS
TIPOS DE INFORMAO
Assim como a ecologia biolgica floresce na diversidade das
espcies, a ecologia da informao floresce na diversidade
informacional. Na verdade, muitas organizaes j comearam a inte-
grar a administrao de diversos tipos de informao: computadorizada
e no-computadorizada, estruturada e no-estruturada, via texto, udio
e vdeo. Essa integrao tem sido impulsionada no apenas pelas no-
vas tecnologias, mas tambm pela necessidade de melhorar o aprovei-
tamento de formas no-tradicionais de informao.
Ao contrrio do que acontece com os outros atributos ecolgi-
cos, a integrao acontecer, em certo nvel, sem ao consciente. Nesse
sentido, os computadores cada vez mais capturam, acessam e manipu-
lam todos os tipos de informao sob alguma forma especfica (mesmo
que essa forma seja inadequada ou no agregue valor). As estruturas e
os processos organizacionais usados para administrar os computado-
res vm se tornando integradoras de fato.
Ainda assim, a verdadeira integrao no ocorrer sem maiores
mudanas nas abordagens de gerenciamento e na estrutura
organizacional. As abordagens de planejamento existentes, por exem-
plo, lidam com somente um tipo de informao. Basta analisar os pro-
cessos logsticos da maior parte das instalaes de armazenagem, em
que os planejadores tratam das quantidades e dos volumes dos itens,
mas no fornecem informaes igualmente vitais como reclamaes
dos clientes em relao a entregas atrasadas, por exemplo. At mesmo
os departamentos de proviso e de gerenciamento informacional usu-
almente trabalham com apenas dois . Na maioria das empresas, rara-
mente existe algum contato entre os sistemas de informao, a biblio-
teca e as funes competitivas de obteno de informaes. Um nmero
ainda menor de empresas mantm contatos que podem ajudar a encon-
trar alguma coisa til em meio s mltiplas fontes on-line, aos grficos
e aos bancos de dados. Na verdade, os fornecedores de informao
que desejam atender s necessidades dos clientes no devem direcionar
as pessoas a nenhum tipo particular de informao; devem combinar
todas as mdias disponveis.
Mais importante ainda, se os provedores no-computadorizados -
sejam administradores intermedirios, analistas de mercado ou assistentes
executivos querem dirigir a inevitvel integrao informacional, preci-
sam dizer explicitamente como o faro. Devem encontrar uns aos outros,
talvez pela primeira vez; identificar os tpicos-chaves nos quais devem
concentrar a energia, e entender de que modo as diversas fontes, formas e
perspectivas da informao podem ajudar a organizao. Precisam resistir
pressa de dar a todas as informaes um formato que seja palatvel ao
computador. Dada a diversidade da ecologia informacional, os provedo-
res sem orientao de TI fornecem a informao de maneiras que envol-
vem e animam o consumidor.
ATRIBUTO ECOLGICO 2: RECONHECIMENTO DE
MUDANAS EVOLUTIVAS
Assim como esperamos que as ecologias fsicas evoluam ao lon-
go do tempo, devemos admitir que as ecologias informacionais mu-
dem constantemente. Isso significa que os sistemas de informao tam-
bm devem ser flexveis. Uma vez que impossvel entender ou prever
totalmente como um ambiente informacional vai evoluir dentro de uma
empresa, a administrao informacional precisa abrir espao para a
transformao at mesmo quando no se sabe ao certo que tipo de
transformao ser essa.
Embora procure h anos, ainda no consegui encontrar nenhum
ambiente estvel e previsvel. Certa vez, pensei ter conseguido isso em
uma companhia madeireira que operava no Noroeste. Madeira madei-
ra, e sempre ser madeira assim pensava eu. A demanda por essa
matria-prima constante, e essa empresa privada parecia isolada das
presses habituais do mercado. Quando a empresa comprometeu-se com
um projeto de engenharia informacional, pensei: "Finalmente! Eis uma
empresa que ir se beneficiar de uma abordagem inteiramente racional
baseada em equipamentos". Mas, como qualquer ecologista poderia tei-
me dito, nada permanece igual.
Na metade do projeto, o governo norte-americano decretou que
as corujas malhadas das florestas ocidentais eram uma espcie em risco
de extino. Se a empresa no soubesse onde, nessas florestas, as coru-
jas viviam, no podia cortar madeira. Os esforos da engenharia da in-
formao foram paralisados depois de grandes gastos e a empresa
iniciou sua luta para obter e utilizar informaes sobre corujas malhadas.
Grande parte dessa informao, claro, encontrava-se em documentos,
mapas e fotografias. Embora os computadores agora contenham esse
tipo de informao, a empresa acabou no vendo nenhum benefcio
imediato na informatizao de modo geral. Assim, por sua prpria ne-
cessidade, acabaram indo alm das abordagens mquina/engenharia.
Na verdade, a maioria dos gerentes de TI reconhecem que os ambi-
entes informacionais esto sempre mudando e j sabem, a essa altura, que
as abordagens tradicionais de modelagem e desenvolvimento de sistemas
pode facilmente tornar-se obsoleta antes de ser finalizada. Ao desenvolver
novos sistemas baseados em computadores, os tecnlogos da informao
percebem que nunca conseguem prever o que estar acontecendo em trs
ou quatro anos, nem refrear as mudanas durante o ciclo do desenvolvi-
mento do produto. Para lidar com essa evoluo, algumas empresas em-
pregam abordagens de desenvolvimento de sistemas, como prottipos
sucessivos e o assim chamado Desenvolvimento gil de Aplicaes.
Mas os gerentes sabem ainda menos como lidar com as necessi-
dades progressivas de informao em geral. Existiriam, nas reas no
relacionadas a computadores, abordagens anlogas de desenvolvi-
mento de sistemas? Qual o equilbrio ideal entre estruturas
informacionais que duram e as que podem ser facilmente modifica-
das? Que abordagens para a administrao de mudanas contnuas
podem ser 'emprestadas' da ecologia fsica e aplicadas ao mundo da
informao? Embora ningum saiba todas as respostas a essas pergun-
tas e elas diferem de negcio para negcio , reconhecer que a
evoluo um fato da vida organizacional um primeiro passo, neces-
srio a todos os administradores.
ATRIBUTO ECOLGICO 3: NFASE NA OBSERVAO E NA DESCRIO
Talvez os primeiros ecologistas tenham sido os bilogos e natu-
ralistas como Darwin, que comeou simplesmente descrevendo o mundo
de Galpagos ao interior britnico em toda a sua complexidade.
Somente ento ele, e outros, puderam compreender de que maneira as
espcies se adaptam a seus ambientes, ou a dinmica da transformao
ambiental. De modo similar, devemos nos tornar mais descritivos ao
tratar o gerenciamento da informao. o cmulo da ignorncia e da
presuno acreditar que j estaremos familiarizados com as exigncias
de uma organizao depois de dias ou semanas de entrevistas com
algumas pessoas, mas essa idia est presente em muitos projetos de
engenharia da informao.
Enquanto os engenheiros informacionais enfatizam o planejamento
do futuro, os ecologistas tm uma abordagem mais modesta. Como Henry
Mintzberg poderia dizer sobre planejamento estratgico,
2
se no pode-
mos prever o futuro, no devemos planej-lo em detalhes. Descrever e
compreender a existncia de um ambiente de informao em si mesmo
um grande compromisso.
Na verdade, em uma grande organizao, esse ambiente alta-
mente complexo. Descrever as diversas fontes dos vrios tipos de in-
formao, a maneira como a informao e o conhecimento so usados
nos processos de trabalho e as intenes e os objetivos da empresa
uma tarefa essencial e muitas vezes esmagadora. Dada a multiplicidade
de fontes e de usos da informao, e da relao prxima entre o ambi-
ente informacional e o da empresa como um todo, prever o futuro
virtualmente impossvel. Uma empresa, por exemplo, no pode saber
quem sero seus concorrentes dentro de um determinado perodo de
tempo, ou que tipo de informao sobre eles ser necessria. Faz muito
mais sentido descrever que tipo de informao sobre a concorrncia a
empresa possui no presente, juntamente com os recursos para obten-
o de novas informaes quando estas forem necessrias.
Dar maior nfase descrio que ao planejamento futuro um item
que pode tomar diferentes formas. Na rea da arquitetura da informao,
por exemplo, isso significaria desenvolver mapas das informaes atuais
em vez de modelos sobre o estado da informao futura. No tocante aos
processos informacionais, isso significa criar uma compreenso profunda
dos processos existentes antes de projetar os novos. Precisamos comear a
perguntar como a informao reunida, compartilhada e utilizada hoje, e
o que podemos aprender com ela. Sabemos muito pouco sobre o uso da
informao nas organizaes, e o primeiro passo observar as 'espcies'
(usurios da informao) relevantes em seu hbitat natural.
ATRIBUTO ECOLGICO 4: NFASE NO COMPORTAMENTO
PESSOAL E INFORMACIONAL
Qualquer tentativa de lidar com a ecologia no mundo fsico requer
a participao de uma enorme gama de habitantes. Os esforos para pre-
venir a poluio da gua, por exemplo, dependem tanto de persuadir os
habitantes de uma cidade a no jogar o leo do crter no esgoto quanto
de construir novas instalaes de filtragem. Quando isso aplicado
administrao da ecologia informacional, pensar nas pessoas envolvidas
significa no apenas oferecer informao ou at mesmo observar o
que fazem os funcionrios , mas tambm facilitar seu uso efetivo.
No passado, os fornecedores de informao centravam a aten-
o quase exclusivamente na produo e na distribuio da informa-
o, sem que ningum se preocupasse com o que os usurios faziam
com ela depois de receb-la. Portanto, no sabemos muito como aju-
dar os indivduos a procurar, compartilhar, estruturar e dar sentido
informao. Tambm sabemos muito pouco sobre formar ou desenvol-
ver culturas de informao positivas os amplos padres de atitudes
e comportamentos que perpassam toda a organizao.
A maioria dos administradores, no entanto, sabe por que so im-
portantes as diferentes abordagens adotadas pelas empresas a seguir. A
Xerox, como muitas empresas inicialmente bem-sucedidas, tinha uma
cultura informacional que valorizava (ao menos implicitamente) as
suposies e a intuio. Depois de assumir como diretor-presidente da
empresa, em 1984, David Kearns conseguiu mudar isso em um pro-
cesso lento e doloroso. A cultura empresarial da Xerox agora enfatiza a
administrao baseada em fatos e as decises, sempre que possvel,
so fundamentadas em provas concretas. Claro, os fatos no devem
banir completamente a intuio bem-informada, mas a Xerox precisa-
va estabelecer um equilbrio mais sadio entre os dois.
At recentemente, na General Motors, a cultura informacional
enfatizava a informao financeira e dava mais importncia autorida-
de de quem apresentava a informao do que qualidade real dessa
informao. Se um poderoso gerente de produto quisesse introduzir
um novo modelo de automvel, a pesquisa de mercado era muitas ve-
zes ignorada por ele e pelos executivos que aprovavam as decises de
produto. Mas o diretor-presidente Jack Smith conseguiu orientar essa
cultura na direo da informao operacional e de qualidade. As novas
informaes, por exemplo, passaram a ser apresentadas em reunies
do conselho, e reunies entre gerentes seniores comearam a se con-
centrar em novos tpicos e medidas.
Assim, o comportamento informacional uma dimenso vasta e
inexplorada do gerenciamento da informao. Dedico todo o Captulo
6 a esse tema, mas a importncia de atentar para as pessoas e para o
que elas fazem impregna todo o livro. Do meu ponto de vista, se uma
ao ou iniciativa gerencial no altera o comportamento informacional,
no vale a pena coloc-la em prtica.
UM MODELO PARA A ECOLOGIA DA INFORMAO
Uma ecologia fsica a floresta amaznica, digamos no
uma entidade isolada, com poucos componentes invariveis. At mesmo
uma rea geogrfica especfica costuma incluir numerosos
microambientes. No ecossistema de uma floresta tropical, por exemplo,
o ambiente dos topos das rvores que exposto ao cu aberto e inclui
macacos, borboletas e pssaros difere do mundo sombrio que se apre-
senta sob as folhas (serpentes, preguias, outras espcies de macacos, de
borboletas e de pssaros) e difere tambm do universo existente no
subsolo, com suas minhocas, seu humo e outros parasitas. Esses ambi-
entes sobrepem-se e afetam uns aos outros, mesmo que paream muito
distintos. Se algum contaminar a gua da floresta com selnio, por exem-
plo, o ambiente inteiro das rvores mudar provavelmente para pior
, embora ningum possa prever com certeza as conseqncias. pos-
svel que eliminar certo nmero de rvores em uma rea permita mais
espao para os habitantes dos topos das rvores em outra.
Em qualquer ecologia informacional tambm existem trs ambi-
entes. Este livro concentra-se principalmente no ambiente informacional,
mas este est arraigado no ambiente mais amplo que o envolve, o
organizacional, e ambos so afetados pelo ambiente externo, o merca-
do. Na prtica, esses ambientes se sobrepem e tm limites indistintos.
por esse motivo que as iniciativas informacionais podem envolver os
trs, estejam os administradores cientes ou no do elo que os liga.
No h praticamente nenhuma abordagem que abranja todos os
componentes da ecologia informacional isto , como um grupo de
indivduos em uma determinada organizao e em uma determinada in-
dstria afetada pelas tendncias do mercado trabalha com a informao
e pensa sobre ela.
3
A descrio um atributo fundamental da ecologia
informacional e, para administrar de maneira ecolgica, precisamos pri-
meiro compreender todo o cenrio em que a informao utilizada. Para
esse fim, proponho o modelo mostrado na Figura 3.1, que indica os
diversos componentes que se interconectam nessa abordagem.
O ambiente informacional
O crculo interno do modelo o ncleo da abordagem ecolgi-
ca. Abrange os seis componentes mais crticos de nossa abordagem
estratgia, poltica, comportamento/cultura, staff, processos e arquite-
tura. Cada qual ser detalhado em um captulo separado.
Estratgia da informao. As empresas quase sempre tm estra-
tgias para administrar recursos financeiros ou humanos, e voc poderia
argumentar que elas no precisam de nenhuma outra. Mas eu responde-
ria que tornar explcita a "inteno informacional" de alto nvel realmen-
te faz muita diferena em um mundo repleto de informao.
4
As estrat-
gias da informao giram em torno da pergunta: "O que queremos fazer
com a informao nesta empresa?" E o que mais importante, essas
estratgias devem envolver a alta administrao. Como discuto mais
amplamente no Captulo 4, elas, como qualquer outra estratgia de ne-
gcios, indicam provveis mudanas e requerem reviso baseada em
Ambiente externo
Negcios Informao Tecnologia
Ambiente organizacional
Negcios Espao fsico Tecnologia
Figura 3.1: Um modelo ecolgico para o gerenciamento da informao.
fatores internos e externos. Em vez de fixar intenes especficas, desen-
volver uma srie de objetivos bsicos ou 'princpios' um meio melhor
de expressar a estratgia informacional de uma empresa.
5
Poltica da informao. Esse componente crtico envolve o poder
proporcionado pela informao e as responsabilidades da direo em
seu gerenciamento e uso. Eu e outros escritores temos tratado desse tpi-
co mais detalhadamente
6
, e a ele dedico o Captulo 5 deste livro. As
empresas que observei ocasionalmente identificam sua estrutura poltica
e o tipo de transio que querem fazer digamos, de uma monarquia
informacional (na qual um nico e poderoso executivo toma todas as
decises) ao federalismo (no qual uma grande equipe de gerentes chega
a um consenso sobre a poltica informacional). Mais freqentemente,
porm, as empresas procuram implementar estratgias ou iniciativas
informacionais inconsistentes com sua estrutura poltica, o que leva ao
fracasso. Muitas organizaes que conheo, por exemplo, tentam criar
um ambiente informacional onde haja ampla troca sem perceber ou re-
conhecer que tm o ambiente informacional feudal, no qual os executi-
vos de cada diviso esfora-se para acumular e ocultar informaes.
Cultura e comportamento em relao informao. Esses dois
fatores esto relacionados e so muito importantes na criao de um
ambiente informacional bem-sucedido e talvez sejam os mais resis-
tentes s mudanas.
7
Comportamentos positivos como compartilhar
informao e obter conhecimento duradouro a partir dela so funda-
mentais e no podem ficar apenas a cargo da iniciativa de cada um. Ao
contrrio, esses comportamentos devem se transformar em um objeti-
vo administrativo bsico, sem se conservar o territrio exclusivo de
gerentes ou de um chefo da TI. Assim como acontece com outros
recursos, os administradores podem usar vrios tipos de incentivos,
recompensas ou punies, instruo e at mesmo advertncia para in-
fluenciar o comportamento informacional. Obviamente, algumas abor-
dagens funcionam melhor do que outras. Dado que muita gente se
frustra ou evita a TI, pedir aos funcionrios que utilizem equipamentos
ou sistemas de ltima gerao provavelmente no surtir mais efeito
do que pedir que todos confiem uns nos outros.
O comportamento em relao informao, positivo ou negati-
vo, forma a cultura informacional de uma empresa. Essa cultura deter-
mina se os envolvidos valorizam a informao, se a compartilham atra-
vs das barreiras organizacionais, trocam-na interna e externamente,
capitalizam-na nos negcios.
Equipe da informao. Pessoas ainda so os melhores 'meios'
para identificar, categorizar, filtrar, interpretar e integrar a informao.
No me refiro ao pessoal de TI, que lida com computadores e redes,
mas s pessoas que fornecem e interpretam as informaes. A mais
que importante equipe informacional de uma empresa lida com as mais
valiosas modalidades de informao, como o conhecimento
organizacional e os melhores mtodos de trabalho. Se a informao,
nessas categorias, deve ser valorizada, precisa continuar sendo organi-
zada, reestruturada, interpretada e sintetizada tarefas que o compu-
tador no capaz de executar satisfatoriamente.
Assim como os pesquisadores das tecnologias de fabricao, nas
indstrias automobilsticas, descobriram que os projetos mais produti-
vos usam solues tecnolgicas e humanas
8
os melhores ambientes
informacionais no automatizam o papel do homem. Uma boa equipe
informacional, portanto, inclui diferentes tipos de pessoas, como espe-
cialistas em contedo (bibliotecrios e pesquisadores de mercado), pro-
jetistas, facilitadores de bases informacionais e elos de ligao (guias
que ajudam os usurios a identificar suas necessidades). No Captulo 7
falarei mais amplamente sobre esses papis.
Processos de administrao informacional. Esse componente
mostra como o trabalho feito. Alguns pesquisadores tm tentado iden-
tificar como os processos de trabalho com o conhecimento podem ser
aperfeioados.
9
Larry Prusak, meu ex-colega e agora consultor da IBM,
tambm descreveu como as empresas podem ter uma viso do processo
da administrao informacional, fornecendo exemplos de passos espe-
cficos.
10
No entanto, essa pesquisa enfoca o trabalho dos fornecedores
de informao. Em uma situao ideal, uma empresa deve ter uma viso
mais ampla, definindo os processos informacionais como todas as ativi-
dades exercidas por quem trabalha com a informao. Com certeza, fa-
cilitar as muitas maneiras como os gerentes, cientistas, pessoal adminis-
trativo e contadores identificam, adquirem, compreendem e atuam sobre
a informao pode satisfazer o mais ambicioso ecologista informacional.
Como descreverei no Captulo 8, as duas opes 'tradicionais'
para mudar a maneira como o trabalho executado so comumente
chamadas de aperfeioamento de processo e enfatizam mudanas adi-
cionais, inovao de processos ou reengenharia, que s vezes (embora
nem sempre) levam a inovaes radicais. Seja qual for a opo dos
administradores, o ecologista informacional primeiro solicita uma des-
crio completa de como funciona cada parte do trabalho informacional.
Arquitetura da informao. O sexto componente crtico deve
ser o mais familiar aos gerentes informacionais. Quando utilizada parci-
moniosamente, para propsitos especficos, a abordagem mquina/en-
genharia pode realmente melhorar o ambiente informacional de uma
empresa. Entretanto, a 'arquitetura da informao' tambm um con-
fuso conceito que pode abranger muitos significados alternativos."
Ecologicamente falando, isso quer dizer simplesmente um guia para
estruturar e localizar a informao dentro de uma organizao. A ar-
quitetura pode ser descritiva, envolvendo um mapa do ambiente
informacional no presente, ou determinista, oferecendo um modelo do
ambiente em alguma poca futura.
A distino entre mapas atuais e modelos futuros fundamental.
Como um administrador de informao de uma empresa de seguros
certa vez me disse, "como nunca implementamos totalmente nossos
modelos, jamais teremos um mapa til da estrutura e da situao de
nossa informao corrente". Talvez os profissionais de sistemas
informacionais instintivamente resistam a mapear o presente porque
ele confuso e 'errado'; mas dessa maneira suas vises abstratas acer-
ca da informao raramente so concretizadas e, portanto, seu trabalho
tem pouco valor prtico.
Em um ambiente informacional, a facilidade do entendimento e
da comunicao sempre deve ser mais importante que o detalhe e a pre-
ciso. Os ecologistas da informao vem os projetos arquitetnicos como
meios de transformar o comportamento dos usurios, no como exerc-
cio tcnico.
12
At mesmo um mapa de todo o ambiente informacional
atual talvez seja impraticavelmente amplo e consuma tempo demais. Os
gerentes informacionais faro muito mais pelos usurios se mapearem
reas de tpicos especficos. No Captulo 9, apresentarei uma aborda-
gem de mapeamento para a arquitetura informacional, juntamente com
vrios exemplos baseados no que algumas empresas tm feito.
O ambiente organizacional
Embora o ambiente da informao seja o site da maioria das ini-
ciativas gerenciais, ele sempre se origina no amplo ambiente
organizacional incluindo a posio global dos negcios, os investi-
mentos em tecnologia e a distribuio fsica. Cada um desses trs com-
ponentes descrito no Captulo 10.
Situao dos negcios. O modo como os aspectos especficos
desse item afetam as iniciativas informacionais varia para cada em-
presa ou setor. Mas, sejam quais forem essas especificidades, os eco-
logistas precisam prestar ateno estratgia de negcios, aos pro-
cessos de negcios, estrutura/cultura organizacional e orientao
dos recursos humanos. Esses aspectos refletem os componentes do
ambiente informacional. Assim, a estratgia de negcios, por exem-
plo, ir influenciar a estratgia da informao e vice-versa.
Investimentos em tecnologia. Um investimento global em TI cer-
tamente afetar o ambiente informacional, mas o fator mais crtico aqui
o simples acesso informao. A crescente predominncia, a facili-
dade do uso e o poder das redes de trabalho e das redes locais tm
oferecido uma boa infra-estrutura a virtualmente todas as empresas, e
algumas tecnologias novas so mais dirigidas informao que as do
passado, permitindo o gerenciamento de textos, grficos, vdeo e udio.
Entretanto, os efeitos da revoluo do computador pessoal nem
sempre so salutares para a ecologia informacional em seu sentido mais
amplo. Componentes dessa abordagem, como estratgia e cultura, re-
almente influenciam os investimentos em tecnologia, embora no tan-
to quanto deveriam. Em um equivalente lei de Gresham, segundo a
qual "dinheiro ruim expulsa o bom", um enfoque voltado demais para
a tecnologia pode verdadeiramente 'expulsar' a informao. As aplica-
es em TI tambm podem limitar o pensamento criativo sobre como a
informao pode ser montada e estruturada. Tenho ouvido vrias re-
clamaes, por exemplo, contra os danos que as planilhas eletrnicas
causam no pensamento criativo sobre informao financeira. Os admi-
nistradores com freqncia investem em tecnologias caras sem avaliar
seriamente que tipo de iniciativas informacionais elas vo facilitar. Como
resultado, essas iniciativas no caminham bem, e a tecnologia no
aproveitada ao mximo.
13
Distribuio fsica. Parece intuitivamente bvio que esse com-
ponente afeta o uso e o gerenciamento da informao. No nvel mais
bsico, trocamos mais informaes com colegas que esto no mesmo
espao fsico. Estudos sistemticos sobre comunicao organizacional
mostram que a proximidade fsica aumenta a freqncia da comuni-
cao em grupo.
14
Algumas empresas vm tentando administrar a
informao ao criar espaos que facilitem a interao.
Na ecologia da informao, a distribuio fsica inclui tambm
os aspectos fsicos dos meios da informao. No nvel mais preciso, os
documentos so meios que estruturam e apresentam a informao. A
Xerox, depois de se tornar The Document Company, tem feito um tra-
balho substancial sobre como os atributos dos documentos como
quantidade de texto por pgina e uso da cor ajudam ou atrapalham
a transmisso da informao. Algumas empresas fazem at mesmo uso
efetivo de psteres, quadros e bilhetes adesivos meios fsicos que
no requerem tecnologias complexas. Cada vez mais, evidentemente,
as empresas podem escolher entre meios fsicos e tecnolgicos para ter
sua comunicao facilitada.
O ambiente externo
A ecologia informacional de uma empresa afetada por fatores
externos, muitos dos quais a empresa no pode controlar de maneira
direta. Os governos criam novas regulamentaes, as exigncias dos
clientes mudam e a concorrncia toma atitudes imprevisveis. A polti-
ca de um pas ou as tendncias culturais costumam influenciar mais
uma determinada empresa do que esta pode influenci-las. Poucas
empresas so capazes de moldar o ambiente externo inteiro com suas
aes, em especial quando o Dow Jones despenca ou quando uma
guerra estoura na Arbia Saudita.
Ainda assim, as empresas querem e precisam de informaes
sobre o mundo exterior. Na ecologia da informao, o ambiente exteri-
or consiste em informaes sobre trs tpicos fundamentais: mercados
de negcios em geral, mercados tecnolgicos e talvez o mais im-
portante para nossos objetivos mercados da informao. Discuto
cada um, em detalhes, no Captulo 11.
Mercados de negcios. Criam condies gerais de negcios, o
que afeta a capacidade de as empresas adquirirem e gerenciarem in-
formao, bem como optar pelo tipo de informao de que precisam.
Idealmente, mudanas em relao a clientes, fornecedores, scios,
reguladores e concorrentes teriam reflexos na informao que circula
na empresa.
Mercados tecnolgicos. Onde so compradas e vendidas as
tecnologias disponveis que podem afetar nosso mundo informacional.
Em um dado momento, uma empresa precisa saber o que est dispo-
sio para compra no mercado, para decidir se e como determinada
tecnologia pode lhe ser til.
Mercados da informao. O terceiro componente do ambiente
externo no qual todas as coisas, de tendncias industriais a malas-
diretas, so negociadas pode fornecer recursos essenciais para eco-
logias informacionais eficientes. Embora empresas individuais prima-
riamente enfoquem o tipo de informao que deve ser comprada nesse
mercado, muitas organizaes j esto avaliando maneiras de vender
informaes. A American Airlines, por exemplo, ganha mais dinheiro
vendendo informaes a agentes de viagem do que voando. A Monsanto
deu incio a um novo servio, recentemente, que vende a proprietrios
rurais informaes sobre 'o que funciona' na agricultura. Stan Davis, o
consultor que trouxe baila o termo 'flexibilizao da produo em
srie', descreveu essa tendncia como 'informacionalizao' e argu-
menta que todas as empresas devem avaliar seu potencial para gerar
renda dessa maneira.
15
Novas fontes de informao tornam-se disponveis medida que
escrevo, claro, e nem sempre tem sentido criar uma fonte prpria. Ain-
da assim, quando os administradores buscam nos mercados informa-
cionais servios que poderiam comprar, precisam avaliar a relevncia
desses servios para seus negcios, a qualidade da informao e a con-
fiabilidade do servio o grau em que a informao aceita como
padro do setor. Na indstria automobilstica, por exemplo, empresas
como R.L. Polk e J.D. Power so fontes confiveis de informao. As
empresas do setor compram delas dados sobre vendas e o nvel de
satisfao dos clientes.
Alguns mercados externos de informao assemelham-se mais
a bazares marroquinos do que Bolsa de Nova York, o que no
necessariamente ruim. As empresas devem identificar todos os poss-
veis meios ticos pelos quais a informao pode ser reunida inclu-
indo entrevistas de trabalho, exposies e at mesmo anncios de
empregos nos jornais e coloc-la de modo a que possa ser com-
preendida e utilizada. O problema, aqui, no vem da reunio de in-
formaes, mas de como sistematicamente captur-la, tirar proveito
dela e verific-la. A informao obtida em uma exposio de negci-
os, por exemplo, quase sempre lembrada e usada apenas pela pes-
soa que a absorveu diretamente.
A REDE DA ECOLOGIA INFORMACIONAL
Promover mudanas em uma ecologia informacional uma tare-
fa complexa e multifacetada. Como em um ecossistema natural, uma
alterao em um ambiente afetar os outros. Os ecologistas da infor-
mao fazem perguntas como: "De que maneira nossa estratgia afeta
a sua, e vice-versa?"; "De que modo a poltica informacional se reflete
na poltica da organizao ou ajuda a mold-la?"; "De que maneira
esses fatores se relacionam ao sucesso global dos negcios?"
Sabemos que os sistemas de informao com freqncia no atin-
gem os objetivos a que se propem,
16
embora as empresas venham
tentando alinhar esses sistemas (quando no as iniciativas) com a es-
tratgia de negcios.
17
No entanto, a ecologia da informao busca um
nvel de integrao ainda mais alto um reconhecimento explcito de
que os numerosos e diferentes elementos formam uma rede
interconectada. Baseado em tudo aquilo que observei, acredito que as
verdadeiras mudanas esto ligadas no apenas estratgia, mas tam-
bm estrutura da organizao, a sua cultura, distribuio fsica e a
todos os outros componentes desse modelo.
Aqui, procuraremos colocar a tecnologia em uma perspectiva
equilibrada, sem lhe dar destaque excessivo. A tecnologia disponvel
no mercado, bem como as tecnologias especficas que cada empresa
decide implementar, com certeza pode afetar o tipo de informao dis-
ponvel e a facilidade em acess-la. De fato, incluo a tecnologia nesse
modelo centrado no homem para mostrar que ela e as pessoas esto
indissoluvelmente relacionadas. Algumas tecnologias so certamente
mais orientadas do que outras para o ser humano. Mas, em vez de
simplesmente imaginar que mais tecnologia produz um ambiente
informacional melhor, pensar ecologicamente significa responsabili-
zar-se pelo modo como poltica, estratgia, comportamento e outros
fatores humanos intervm nesse relacionamento.
Em uma empresa de produtos de consumo, por exemplo, uma
estratgia informacional destina-se a conseguir informaes melhores
sobre os clientes varejistas e consumidores. Os processos de infor-
mao devem indicar como o comportamento do consumidor mais
bem entendido por meio de dados de compra ou programas de com-
pradores freqentes. Abordagens ao comportamento informacional
podem concentrar-se no desenvolvimento de melhores capacidades
analticas, para tirar concluses do vasto montante dos dados de tran-
saes de consumo. A equipe informacional inclui um 'gerente de ca-
tegoria' responsvel pela anlise das vendas de determinadas marcas,
e os gerentes tambm podem enfatizar a informao sobre o ambiente
externo os concorrentes, as tendncias de consumo, a economia.
No contexto do planejamento, o pensamento ecolgico exige
certa humildade. Nenhum administrador ser capaz de prever todos os
eventos que impulsionam a natureza e o sucesso de uma ecologia
informacional. Em um mbito mais cotidiano, planos altamente deta-
lhados tendem a inibir comunicaes acerca das mudanas e do
direcionamento das informaes. No tenho dvidas de que esse mo-
delo pode ajudar planejadores, mas sugiro empreg-lo com reservas.
Na realidade, nenhuma empresa com que trabalhei emprega uma
abordagem ecolgica. Ela exige certa viso, um novo modo de enxer-
gar o mundo do uso da informao, mas estou convencido de que essa
uma perspectiva absolutamente essencial. Mesmo que a ecologia
informacional ainda no tenha sido implantada, algumas empresas co-
mearam a lanar mo de seus prprios ambientes informacionais, de-
vido necessidade competitiva. Pela maneira como elas equilibram,
alteram e redefinem o grande nmero de conexes complexas desses
ambientes, podemos identificar o que funciona e o que no funciona.
ECOLOGIA DO MUNDO REAL: UMA ANLISE DA STANDARD LIFE
Vamos analisar a Standard Life Assurance, que modificou com
sucesso os principais elementos de sua ecologia informacional. Baseada
em Edimburgo, no Reino Unido, uma das maiores e mais lucrativas
empresas de seguro de vida do mundo.
18
Fundada em 1825, em 1992
teve renda de 5,4 bilhes de libras, mas depois de dcadas de estabilida-
de, o mercado de negcios da Standard Life passou por rpidas mudan-
as. O crescimento explodiu, os produtos proliferaram, concorrentes fun-
diram-se e a regulao alterou-se velocidade da luz. Alm disso, a
empresa teve de enfrentar a concorrncia, antes inexistente, de empresas
de servios financeiros, como bancos e construtoras.
A situao dos negcios, em conseqncia, tambm teve de
mudar. Altos executivos articularam uma nova estratgia, novos ob-
jetivos e novos valores: em especial, enfatizaram a resposta rpida, a
reduo de gastos c a satisfao do consumidor. Fizeram avanar
maiores esforos de reengenharia de processos, como financiamento
de seguros e administrao de aplices. Dadas as mudanas na regu-
lamentao e na competio, a equipe de administrao snior, cha-
mada de Executiva Snior, tambm comeou a prestar mais ateno
ao ambiente externo. Esses gerentes puderam verificar que a deman-
da pela informao aumentava, mas estavam preocupados com o fato
de os funcionrios confiarem demais no mercado de informao ex-
terno, com muito pouca coordenao o que significava uma rela-
o custo-benefcio desfavorvel.
Para melhor administrar e coordenar essas mudanas, a Executi-
va Snior concentrou sua ateno pela primeira vez no ambiente
informacional da empresa. Na prtica, no entanto, os altos administra-
dores no estavam realmente envolvidos, e alocaram, inicialmente,
poucos recursos para esse esforo. Cerca de um ano depois de detecta-
do que a Standard Life precisava aumentar seu gerenciamento
informacional, nada havia acontecido ainda.
Mas, em 1993, uma nova equipe de informao foi criada. Chama-
do de Gerenciamento e Arquitetura Informacional, esse pequeno grupo
comeou a planejar e a iniciar caminhos para aperfeioar a situao global
do ambiente de informaes da Standard Life. Reconheceu-se um grande
nmero de problemas na rea, incluindo a dificuldade em levar as pessoas
a perceber e a compreender a questo da informao de maneira padroni-
zada, a dificuldade em definir e focalizar projetos de informao de modo
a que levassem a resultados tangveis, e uma ampla tendncia de tratar
informao como dados.
Para lidar com esse e outros assuntos, o novo grupo estabeleceu
para si mesmo quatro objetivos principais, que constituiu sua estrat-
gia da informao:
concentrar-se nas reas de negcios ou nos tpicos
informacionais com a maior compensao potencial para a
empresa;
desenvolver modelos e ferramentas conceituais at mes-
mo linguagem correta -- para capacitar os funcionrios a
perceber, entender e discutir melhor as questes ligadas in-
formao;
ajudar todos, inclusive os administradores seniores, a ver o
quadro geral, isto , a importncia da informao para a
empresa;
estabelecer o espao da informao dentro da estrutura de
planejamento estratgico dos negcios.
Vrios desses objetivos inspiraram iniciativas para a criao de
novos sistemas ou grupos de apoio. Em 1994, Chester Simpson, que
liderou o Grupo de Gerenciamento e Arquitetura Informacional, deu
outro passo ecolgico, desenvolvendo um modelo genrico para os
processos de gerenciamento da informao:
formular o problema;
identificar as necessidades de informao;
localizar/capturar informaes adequadas;
analis-las/interpret-las;
manipul-las/personaliz-las;
distribu-las;
armazen-las e orden-las;
utiliz-las.
Simpson acreditou que a Standard Life fizera um trabalho relativa-
mente bom de distribuio e de armazenagem de informao, talvez por-
que essas etapas envolvessem a tecnologia. No entanto, julgou que a an-
lise da informao e o feedback sobre quando era usada assuntos
humanos eram freqentemente negligenciados. Sua equipe utilizou o
modelo para processos de informao criado por ele para sustentar virtual-
mente todos os projetos que empreendeu. Outro 'modelo de valor agrega-
do' desenvolvido para ajudar as pessoas a ver por que transformavam a
informao e o que a tornava valiosa tambm influenciou o grupo.
Esse modelo ressaltou importantes atributos informacionais, incluindo:
verdade confiana do usurio da informao;
orientao quando a informao aponta o caminho na
direo de aes que precisam ser realizadas;
escassez. quando a informao nova ou no est dispo-
nvel para os concorrentes;
acessibilidade como disponibilizar a informao de modo
a que os usurios possam utiliz-la e compreend-la;
peso os traos que do 'consistncia' informao, tor-
nando-a convincente e de uso mais provvel (um atributo
que chamo de 'engajamento').
Vrios dos novos projetos basearam-se nesses modelos. Um deles,
por exemplo, criou urna funo ainda relativamente nova na empresa: a
anlise da concorrncia (AC). A equipe de AC oferece aos executivos
seniores sries de perfis estratgicos de lderes ou de adversrios poten-
ciais no mercado do Reino Unido. Mas as evidncias tm mostrado que os
executivos no vm utilizando esse material para tomar decises ou para
realizar planejamentos incorporados. Uma srie de entrevistas com a Exe-
cutiva Snior e com um segundo escalo de administradores revelou gran-
des diferenas entre o modo como os membros do grupo de AC espera-
vam que suas informaes fossem usadas e a maneira como os executivos
efetivamente lanavam mo delas.
O pessoal de AC admitiu que seu 'produto' teria mais interesse
nas reas de tomada de deciso e de planejamento. Entretanto, geren-
tes dos dois nveis tambm quiseram tirar proveito do material, espe-
rando que ele os estimulasse a fazer grandes perguntas, como "em que
tipo de coisas novas deveramos estar pensando?" Os gerentes da
Standard Life tambm desejavam confirmar as prprias aes pela ob-
servao daquilo que os gerentes das empresas rivais estavam fazen-
do. Alm disso, nem o grupo de Simpson nem o de AC esperavam
descobrir que apenas os executivos seniores liam os relatrios da con-
corrncia ainda que diversos gerentes os distribussem s suas pr-
prias equipes, como meio de estimular, em suas divises, reflexes
sobre como as coisas poderiam mudar.
Para colocar essas descobertas inesperadas em prtica, a equipe
informacional da Standard Life realinhou-se de maneira significativa.
Uma vez que a Executiva Snior j recebera uma grande quantidade
de informaes de alto nvel sobre a concorrncia, por intermdio de
contatos com seus pares no setor de seguros, a diviso responsvel
pela equipe de AC aplicou seus recursos para identificar os melhores
mtodos em todas as ramificaes dos negcios algo que at ento
no havia tentado seriamente. A equipe de AC ento se tornou parte do
marketing, para aproveitar sua experincia em reunir informaes so-
bre a concorrncia, em relao a produtos e mercados.
Outros projetos empreendidos pelo Grupo de Gerenciamento e
Arquitetura Informacional colocaram maior nfase no comportamento
em relao informao. Os gerentes da rea conversaram com os
executivos e participaram de reunies, como observadores, para des-
cobrir que tipo de informaes eram necessrias. Alm disso, um pro-
jeto de 'comunicao' em um dos departamentos da empresa verificou
no somente como o comportamento e as atitudes dos fornecedores de
informao facilitavam o acesso dos usurios, mas tambm de que
maneira o nvel de confiana entre os administradores e a equipe afeta-
vam a troca de informaes.
O grupo de Simpson recomendou que a empresa aperfeioasse
seus investimentos em tecnologia, implementando o Lotus Notes em
diversas aplicaes de distribuio de informaes para, por exem-
plo, ajudar a divulgar as pesquisas de mercado. Finalmente, esses ad-
ministradores informacionais usaram a arquitetura da informao para
esclarecer a posio dos recursos informacionais da Standard Life.
Conduziram uma 'auditoria da informao' em escala limitada que
envolveu entrevistas com aproximadamente 40 grupos que forneciam
ou criavam informao dentro da empresa, como o de anlise da con-
corrncia e o de pesquisa de mercado. A auditoria, que concentrou-se
em como entender e aperfeioar os processos de informao nessas
equipes, levou ento a um esforo maior, no sentido de documentar os
recursos de informao da empresa dentro de todo o Reino Unido.
Resultado: a criao do InfoGuide, o primeiro guia eletrnico de infor-
maes da Standard Life. Implementado em 1996, o InfoGuide pode
ser acessado por meio dos aplicativos do mainframe e do Lotus Notes.
Note-se que a organizao no usou todos os componentes do
modelo ecolgico. Mesmo com essas abordagens voltadas estratgia
e aos processos, a poltica informacional da empresa mudou muito
mais lentamente. A Standard Life tem uma estrutura hierrquica que
enfatiza a comunicao da 'informao completa' isto , das con-
cluses em lugar das perguntas ou das hipteses. Como conseqncia,
os funcionrios, individualmente, raras vezes so recompensados por
revelar idias ou por questionar decises administrativas. Politicamen-
te, a empresa opera em um sistema quase feudal com vrios execu-
tivos defendendo em seus castelos as informaes-chave combina-
do com uma forte corrente de utopia tecnolgica. A distribuio fsica
da Standard Life tambm no a ideal; os funcionrios espalham-se
por mais de 20 edifcios, apenas em Edimburgo.
O mais encorajador, entretanto, que a cultura relacionada infor-
mao da empresa comeou a mudar. Algumas iniciativas nesse sentido
falharam, mas houve um aperfeioamento tangvel na capacidade da or-
ganizao de pensar e empregar a informao. Como ao inicial, o feu-
dalismo informacional da Standard Life comea a desabar, porque os ge-
rentes das diferentes divises agora se do conta de que precisam trocar
informaes. Alm disso, os funcionrios de toda a empresa esto usando
a 'verdade', a 'orientao' e outros termos gerados pelo grupo de Chester
Simpson, e o prprio Simpson admite que, se essas palavras vm sendo
utilizadas, porque os fornecedores de informao esto tentando verda-
deiramente agregar valor informao.
Iniciativas para aperfeioar as informaes e o conhecimento
sobre os clientes esto surgindo em toda a organizao. A diviso de
vendas, por exemplo, vem empregando vrios meios para identificar
novas lideranas nos mltiplos canais de distribuio. Existe ento uma
nova tendncia no sentido de entender os clientes e no apenas suas
necessidades financeiras, mas tambm o que lhes motiva as decises
financeiras. As informaes reunidas para esse esforo tm sido usa-
das para identificar sete categorias de consumidores, com base em seu
comportamento. Outro projeto, j em seu quarto ano, tenta ligar indi-
cadores de servios de clientes a fim de especificar aes a tomar. Os
envolvidos nesse projeto, que antes apenas coletavam e organizavam
informaes, passaram tambm a distribu-las, para que as pessoas
pudessem utiliz-las.
Os lderes dessas iniciativas atuam de maneiras complexas, eco-
lgicas. Como os membros do grupo de Simpson, esperam que seus
ambientes informacionais se modifiquem, mas preferem projetos de
curto prazo a perderem-se em grandes planos. O resultado final que
os clientes, agora, esto muito mais cientes do valor dos produtos
informacionais da Standard Life, e a Executiva Snior discute, pela
primeira vez em sua existncia, a estratgia da informao.
A Standard Life Assurance finalmente deixou para trs a retri-
ca fcil sobre a importncia da informao para o sucesso nos neg-
cios, desenvolvendo projetos e atuando em reas s quais normal-
mente no se dedicava. Isso aconteceu, em parte, porque os gerentes
da empresa adotaram uma perspectiva ecolgica. Embora o modelo
da ecologia informacional (como todas as outras ferramentas admi-
nistrativas) no oferea milagres, pode dar ateno a novas reas,
como comportamento, cultura e poltica reas que, no passado,
foram negligenciadas pelos gerentes gerais e de informao.
Os esforos da Standard Life nitidamente incitam formulao
de uma boa estratgia de informao. Quando os principais gerentes
planejam a obteno da informao de que necessitam e definem como
ela deve ser utilizada o assunto do prximo captulo , j se encon-
tram na rota ecolgica correta.
4
ESTRATGIA DA INFORMAO
A questo que o valor econmico advindo da
gerao, do uso e da venda da informao est
crescendo muito mais depressa que o valor agregado
pela produo tradicional de bens e de servios.
STAN DAVIS,
Viso 2020
A criao de uma estratgia de informao pode abranger todos
os aspectos da ecologia da informao, por isso bom comear por
ela. Ainda que eu corra o risco de parecer um filsofo zen amador,
acredito que o destino final da estratgia significa muito menos que
essa nossa jornada. Qualquer boa estratgia promove a comunicao,
o debate, o consenso. Mais do que isso, leva os administradores a con-
versar. A estratgia gira em torno de escolhas e de nfases a que
tipos de negcios dedicar-se, que produtos criar, que mercados atingir.
A estratgia da informao tambm significa a possibilidade de fa-
zer escolhas, sem definir um plano imutvel. Gerentes ecologicamente
orientados criaro estratgias quanto aos tipos de informaes que devem
ser focalizadas, as atividades a enfatizar e a maneira como a informao
poder ajudar a empresa a alcanar seus objetivos. Claro que esses itens
mudam o tempo todo e essas estratgias nunca estaro totalmente defini-
das. Como j observei, minha atitude um tanto atpica assemelha-se de
Henry Mintzberg, que ao mesmo tempo especialista em estratgia e
pesquisador das necessidades da administrao inforrnacional.
1
As rigo-
rosas observaes de Mintzberg mostram como o planejamento acontece
nas empresas, para o bem ou para o mal. Como ele, argumento que:
A estratgia um processo contnuo, em desenvolvimento,
de definir e redefinir as diretrizes de uma organizao.
A estratgia no deve ser elaborada ou detalhada, porque no
podemos antecipar o futuro.
A estratgia mais um dilogo do que um documento.
A estratgia e o planejamento devem ser feitos por gerentes
administrativos, no por 'planejadores de estratgias'.
Tambm julgo til o conceito de inteno estratgica.
2
Esse
termo indica que uma estratgia pode especificar apenas um obje-
tivo aproximado, que provavelmente nunca ser atingido. Se os
administradores insistirem em que a nica estratgia bem-sucedi-
da aquela que foi totalmente implementada, estaro rumando
para o abismo, em especial no mundo sempre mutvel do uso da
informao. Mas se pensarem como os ecologistas, enxergando a
estratgia como guia para a ao, descobriro que o 'sucesso' sig-
nifica mais do que implementar uma rede de trabalho local ou cri-
ar um site Web.
Neste captulo, descreverei quatro possveis maneiras de focali-
zar uma estratgia da informao:
1. em um contedo especfico;
2. na informao comum, partilhada, de uma empresa;
3. nos processos de informao;
4. em novos mercados informacionais.
Ento, com base na experincia de numerosas empresas, discuti-
rei como essas estratgias podem ser postas em prtica com sucesso.
POR QUE PRECISAMOS DE UMA ESTRATGIA DA INFORMAO?
verdade que muitas organizaes no possuem estratgias de
informao, e a maioria sobrevive mesmo assim. Ento por que a pre-
ocupao? Embora eu odeie a proliferao de memorandos e reunies,
h no mnimo cinco bons motivos para pensar estrategicamente acerca
da informao:
ESTRATGIA DA INFORMAO 67
os ambientes informacionais, na maioria das empresas, so
um desastre;
os recursos informacionais sempre podem ser mais bem
alocados;
as estratgias da informao ajudam as empresas a se adaptar
s mudanas;
as estratgias informacionais tornam a informao mais sig-
nificativa;
o tipo de estratgia que proponho no um fardo incmodo.
No passado, podamos contar com pessoas para uma variada gama
de servios, o que tornava melhor o ambiente informacional. Mas mui-
tos dos cargos que costumavam abranger a administrao da informa-
o planejadores, assistentes de executivos, pesquisadores e gerentes
de nvel mdio em geral j no existem mais em muitas empresas. Os
computadores e as redes de comunicao atuais oferecem um acesso
maior s informaes, mas o problema no o acesso. So insuficientes
os recursos para entender, interpretar e agregar valor informao. Mais
importante ainda: quando os ambientes de negcios internos e externos
se modificam, o ambiente informacional de uma empresa tambm muda.
Uma grande indstria de automveis, por exemplo, entrou em
um processo significativo de downsizing, nos ltimos anos. Eliminan-
do nveis administrativos, substituiu-os por equipes funcionais mistas.
Essas mudanas podem ser benficas em essncia, mas provocaram na
empresa conseqncias inesperadas. Por um lado, os gerentes que per-
maneceram recebem, hoje, mais informaes do que nunca. No res-
pondem apenas s comunicaes inerentes a suas prprias funes,
mas tambm coordenam aes entre processos interfuncionais. Alm
do mais, esses processos so coordenados em mbito mundial, o que
significa que esses gerentes devem trocar informaes com profissio-
nais de todas as partes do mundo.
Sem uma estratgia de informao para lidar com esse proble-
ma, o resultado a sobrecarga de informaes. Os gerentes queixam-
se de que recebem mais de cem mensagens dirias pelo correio eletr-
nico cada um, sem contar o correio de voz, os fax, as ligaes telefnicas
normais e uma correspondncia em papel maior do que antes. Como
um deles me disse: "para manter o trabalho em dia, eu teria que gastar
todo o meu tempo, dentro e fora da empresa, fazendo contatos, e no
teria mais vida prpria".
Talvez a razo mais importante para a criao de uma estratgia
coerente seja aumentar o gosto pela informao. Isso pode parecer sem
sentido. Por que montar uma estratgia para algo que as pessoas no
consideram importante? Infelizmente, os gerentes nem sempre com-
preendem a diferena entre informao e tecnologia. Presumem, mes-
mo quando a usam todos os dias, que administr-la tarefa de
tecnlogos. Chegam a entrar em discusses sobre estratgias
tecnolgicas se devem usar mainframes ou computadores cliente-
servidor, por exemplo, ou qual deve ser o tamanho da estrutura de
telecomunicao , sem perceber que uma estratgia informacional
seria bem mais relevante para suas estratgias comerciais mais amplas.
Sempre haver pessoas, em posies administrativas importantes,
que daro mais importncia velocidade do ltimo chip da Intel do que
ao aumento das informaes sobre o cliente. Essas pessoas antigamente
estavam confinadas aos departamentos de sistemas de informtica. Gra-
as revoluo do computador pessoal, hoje so quase onipresentes.
Na verdade, esse ainda o problema da Standard Life Assurance.
Embora os altos executivos digam coisas como "no somos uma empre-
sa de seguros, mas de informaes", muitos gerentes sentem que esses
executivos no compreendem inteiramente a importncia da administra-
o informacional. A Executiva Snior dedicou poucos recursos ou pou-
ca ateno a esse tpico no passado, mesmo com o aumento contnuo da
necessidade de melhores informaes. Portanto, a estratgia da empresa
no cobre tantas reas quanto poderia; instigadores e agitadores
informacionais promoveram o conceito com algum sucesso, com alguns
grupos de influncia direta, com a circulao de documentos-chave e de
estruturas administrativas, mas no teria sido melhor se eles pudessem
tambm esclarecer que direo a empresa pretende dar informao, e
como isso contribuiria para o sucesso do negcio de seguros?
Por causa das atitudes tecnocntricas de muitos gerentes de TI, a
conscientizao da informao no o melhor ponto de partida para
desenvolver uma estratgia de informaes. Por numerosos motivos
pragmticos e polticos, mais lgico comear com o contedo a
informao que mais importante para a rentabilidade da empresa ,
de modo que os gerentes possam perceber como criar um dilogo so-
bre a estratgia, tornando-a 'real' para todos os envolvidos.
Como poucas empresas tm desenvolvido conscientemente estra-
tgias informacionais, no podemos depender demais das experincias
de outros. Se voc leu este livro at aqui, no entanto, imagino que apre-
cia o uso eficiente da informao, e talvez at acredite na necessidade da
estratgia informacional. Assim, permanea comigo enquanto detalho o
modo como algumas empresas deram seus primeiros passos nesse senti-
do. Embora muitas delas no tenham formalizado sua nfase no conte-
do informacional, todas exemplificam a necessria troca de idias.
ENFOQUE 1: CONTEDO DA INFORMAO
Parte da jornada em direo estratgia informacional envolve
decidir o que discutir. Mais uma vez, a estratgia se d por meio de
escolhas, pois nenhuma organizao pode dedicar a mesma ateno a
todos os dados que possui. A escolha deve ser dirigida por interesses
amplos, do negcio como um todo. Um estudo concluiu que, embora os
administradores tenham acesso a uma boa gama de informaes, a mai-
oria presta ateno a um nico tipo financeiro, operacional ou
mercadolgico , ou seja, quele que esclarea melhor as incertezas
estratgicas da organizao.
3
Nesses casos, h pouco sentido em admi-
nistrar diversos tipos de informao, uma vez que ningum as usar.
Muitas empresas colocam o enfoque principal nos clientes, em-
bora nem sempre consigam definir quem so eles. No setor da sade,
por exemplo, o cliente pode ser um paciente, um hospital, uma compa-
nhia de seguros ou um empregador. Na Medco, fornecedora de medi-
camentos recentemente adquirida pela Merck, os gerentes de informa-
o comearam a considerar os empregadores como clientes. So eles
que pagam a maioria das contas mdicas, e normalmente so eles que
contratam a Medco para administrar os custos dos medicamentos den-
tro de um plano de sade. Os gerentes da Medco, ento, decidiram que
precisam saber mais sobre as exigncias de informaes dos emprega-
dores. Querem ser capazes de atender com rapidez s solicitaes de-
les sobre custos e usos de medicamentos ou mesmo prev-las.
Para atingir esses objetivos estratgicos explicitamente defini-
dos, os gerentes de informao da Medco montaram um banco com
dados sobre os empregadores, visitaram administradores de planos de
sade para funcionrios e analisaram bancos de dados de negcios, a
fim de localizar padres e tendncias. A informao de que o emprega-
dor necessitava, ento, comeou a tomar forma embora os gerentes
da Medco tivessem sentido, por algum tempo, que seus esforos seri-
am em vo se o plano de sade do governo Bill Clinton fosse realmen-
te implementado (no foi). Agora, a empresa permanece na liderana
do setor, a despeito da concorrncia muito maior.
Enquanto isso, a empresa de biotecnologia Genentech via como
clientes primrios os mdicos e todos os que prescreviam medicamen-
tos criados por ela. A estratgia informacional da empresa, bem compre-
endida pelos altos executivos mas nunca formalmente documentada, en-
volve fornecer aos mdicos e receber deles informaes sobre os produtos,
por mltiplos canais. Os representantes de vendas da empresa no so os
tpicos 'propagandistas' farmacuticos, que entram nos consultrios m-
dicos com brindes, amostras grtis e pouca informao. Ao contrrio,
recebem treinamento quanto s propriedades qumicas e medicinais dos
medicamentos que vendem, e carregam laptops cheios de informaes
adicionais, como os resultados de testes clnicos. Os mdicos reagiram de
modo positivo a essa abordagem, e passaram a prescrever com mais fre-
qncia os medicamentos produzidos pela Genentech do que as alterna-
tivas mais baratas (e, a empresa sustenta, menos efetivas). Essa mesma
estratgia foi recentemente adotada pela Astra/Merck, uma joint-venture
que est entrando agora no tradicional setor farmacutico.
Outras empresas preferem dar nfase a informaes sobre a con-
corrncia. Na Monsanto, organizao que fabrica produtos qumicos
agrcolas, os pesquisadores no sabiam muito sobre as ofertas ou as
estratgias dos concorrentes. Em grande parte, isso se devia ao fato de
dois dos produtos da Monsanto, Roundup e Lasso, serem to bem-
sucedidos que a empresa, inicialmente, teve poucos rivais. Quando as
patentes do Roundup e do Lasso estavam prestes a expirar, os gerentes
decidiram que cada pesquisador devia obter mais dados sobre a con-
corrncia. A empresa implementou um sistema Lotus Notes, com uma
ferramenta de registro de informaes chamada Hoover. Por meio des-
se sistema, sempre que um concorrente aparecesse nos noticirios, os
pesquisadores saberiam. Pensou-se que o programa fosse especialmente
valioso quando a diviso de produtos qumicos agrcolas comeasse a
introduzir sementes hbridas geneticamente alteradas, um mercado com-
pletamente novo para a Monsanto.
O instituto de pesquisas farmacuticas da Johnson & Johnson
tambm optou por voltar-se s informaes sobre a concorrncia. A
alta administrao j havia admitido que as equipes de desenvolvimen-
to de medicamentos permaneciam desatentas em relao s atividades
dos competidores at que uma dessas equipes quis submeter apre-
ciao um medicamento j lanado por um concorrente, e que levaria
a um desperdcio de milhes de dlares em pesquisa. Depois disso, os
especialistas ligados rea de informaes reuniram-se com todas as
equipes, para que elas prestassem maior ateno ao trabalho da con-
corrncia. Um novo medicamento pode levar dez anos para ser desen-
volvido, portanto difcil saber se a mudana na J&J j surtiu efeito,
mas seus cientistas agora com certeza conhecem muito melhor o mer-
cado a que se destinam seus produtos.
O NationsBank, terceiro maior banco norte-americano em ati-
vos, concentra-se agora nos concorrentes no-tradicionais. Os geren-
tes seniores comearam a ver as instituies financeiras no bancrias
como rivais to ou mais ameaadores que os outros bancos. Em vez de
criar uma estratgia explcita que enfatizasse esse tipo de concorrn-
cia, porm, a administrao do NationsBank tratou do assunto de modo
mais informal. A maior parte dos executivos tinha na ponta da lngua
as instituies financeiras mais importantes fora do setor bancrio:
Fidelity, para investimentos; GE Capital, para financiamento de equi-
pamentos; Countrywide Funding, para hipotecas. Hugh McColl, dire-
tor-presidente do banco, freqentemente se referia ao tpico e a con-
correntes especficos nas reunies administrativas.
Evidentemente, se os altos executivos esto planejando iniciati-
vas importantes, sero necessrias informaes muito precisas para dar
apoio a elas. O interesse do NationsBank nesse tipo de adversrio, por
exemplo, coincidiu com uma estratgia de negcios que enfatizava a
entrada em novos mercados diferentes reas geogrficas e novos
servios financeiros. Nesse caso, McColl instruiu os pesquisadores de
mercado e os planejadores estratgicos a concentrar-se nas informa-
es da concorrncia no-tradicional.
s vezes, at mesmo informaes prosaicas podem tornar-se o
centro de uma estratgia informacional. Na ltima dcada, os gerentes
da Digital Equipment tiveram dificuldade em prever com exatido os
ganhos trimestrais. A estrutura organizacional complexa da empresa,
os sistemas de processamento de mltiplos pedidos e os processos va-
riados de negcios levaram, por duas vezes, a prognsticos muito mais
altos do que o resultado real. A cada vez, isso causou uma grande
queda nas aes da empresa. Com isso, a Digital centrou sua ateno
na reunio de informaes mais precisas sobre pedidos e sobre a parte
financeira mas essa ateno ainda no foi grande o bastante, dada a
repetio do problema.
Obviamente, uma empresa pode enfatizar diferentes contedos
informacionais em diferentes momentos de seu ciclo de negcios,
medida que ele evolui (ou, espera-se, cresa) ao longo dos anos. De-
pendendo do ramo, a estratgia de informao tambm pode se con-
centrar em algumas destas reas:
obter informaes mais consistentes sobre produtos dentro
da empresa;
usar a informao conseguida junto a fornecedores e parceiros;
aperfeioar a informao logstica, para melhorar a coorde-
nao e o servio a clientes;
conseguir melhores informaes sobre funcionrios existen-
tes e potenciais, para lhes facilitar o crescimento, a manuten-
o ou novas contrataes.
Uma estratgia informacional que focalize tipos especficos de con-
tedo permite que uma organizao coordene a maneira como rene e
analisa as informaes mais importantes e age a partir delas. Os gerentes
podem gastar dinheiro comprando informaes e computadores para
utiliz-las, mas o recurso verdadeiramente escasso, em qualquer organi-
zao, o tempo de que as pessoas dispem para fazer uso delas.
ENFOQUE 2: INFORMAO COMUM
Algumas empresas, em vez de enfatizar tipos especficos de in-
formaes, preferem compartilhar informes comuns. No o caminho
mais fcil para a montagem de uma estratgia informacional, mas exis-
tem motivos para que esse compartilhamento acontea. As empresas,
tipicamente, buscam trocar informaes comuns para facilitar a comu-
nicao entre as divises, as funes e/ou os processos de negcios. O
mais freqente que esse foco permanea implcito, mas criar e man-
ter informaes comuns muito difcil, e os gerentes ecolgicos de-
vem defini-lo expressamente como um elemento da estratgia.
A lista das empresas que tm compartilhado conhecimentos com
algum sucesso inclui General Motors, Millipore, Dow Chemical e a
diviso mundial de servio ao consumidor da Hewlett-Packard. Antes
de 1990, por exemplo, a General Motors era famosa por no comparti-
lhar componentes na montagem de seus veculos. Em certa ocasio,
tinha 65 diferentes alavancas de seta em seus carros! Mas esse nmero
caiu para 26 no final de 1993, por causa da troca de informaes co-
muns nmeros de peas, descrio de produtos e at mesmo seg-
mentos de mercado entre os diversos departamentos. Manter essa
troca requer cooperao entre as divises de projetos, engenharia, fa-
bricao e marketing. Os gerentes de informao da GM solicitaram
uma srie de modelos de alto nvel que descrevem os processos de
negcio e as informaes requeridas por eles.
Ao ressaltar estrategicamente a troca de informaes, esses ge-
rentes fizeram a combinao de uma abordagem tradicional (embora
menos detalhada) da arquitetura da informao com iniciativas orien-
tadas para o comportamento como o estabelecimento oficial das
definies de termos-chave. Vince Barabba, chefe da administrao
informacional da GM, tambm comanda as pesquisas de mercado. Sem-
pre que v ou ouve algo sobre uma apresentao de segmentos de
mercado no-padronizados (como uma definio atpica do mercado
de luxo), imediatamente faz com que o potencial transgressor utilize as
categorias-padro da empresa. Ele me disse que o afastamento das de-
finies da GM em variados segmentos de mercado foi ao menos par-
cialmente responsvel pelos muitos modelos similares de carros pro-
duzidos pelas divises da empresa na dcada de 80.
Os gerentes da Millipore tambm desejam criar processos e sis-
temas comuns, e sua estratgia informacional focaliza explicitamente a
criao de informaes comuns.
4
Entretanto, como se trata de uma
empresa de porte mdio, preocupada com o alto desempenho dos ne-
gcios, seu objetivo difere daqueles estipulados pelas grandes empre-
sas, como GM e Dow Chemical, que costumam adotar estratgias
informacionais comuns para facilitar a coordenao global entre os
mltiplos tipos de negcios. Os gerentes da Milipore acreditam que a
flexibilidade organizacional ser bastante acentuada caso a empresa
como um todo partilhe de processos e sistemas comuns. De fato, o
ambiente de troca informacional lhes permitiu dividir facilmente a or-
ganizao em nove unidades.
Mas, mesmo que essa descentralizao tenha ocorrido de modo
mais suave do que poderia acontecer se cada unidade precisasse lutar
para obter suas prprias informaes, isso no significa que a troca
seja feita sem transtorno. Os altos gerentes da Milipore formaram equi-
pes em cada rea para identificar termos e significados-chaves. Os
membros desses grupos, incluindo o pessoal de vendas, finanas, fa-
bricao e logstica, discutiram ferozmente, durante semanas, sobre
como certas entidades deviam ser chamadas e de que modo podiam
ser definidas. Algum da equipe de vendas, por exemplo, lembrar-se-
ia de quando uma ordem fora dada, ou de quando um produto fora
despachado? Como observou um gerente, "eles se preocupavam em
mudar os nomes dessas entidades tanto quanto o fariam se estivessem
alterando os prprios nomes". A Milipore parou de utilizar a estratgia
da informao comum para desenvolver um sistema de arquitetura
informacional inteiramente novo (e comum). Os administradores jul-
garam ter alcanado uma grande flexibilidade, embora lutassem no
sentido de converter esse benefcio em economia ou vantagens.
Na verdade, a informao comum, partilhada, com freqncia
uma estratgia de alto custo, tanto no momento da implementao quan-
to durante a manuteno. Na Dow Chemical, no final da dcada de 1980,
a alta gerncia deu nfase informao compartilhada ao implementar o
SAP (Sistemas, Aplicaes e Produtos), amplo sistema desenvolvido pela
empresa alem do mesmo nome. Esses executivos queriam que as uni-
dades da Dow, em todo o mundo, usassem o SAP. Na realidade, acredi-
tavam que esse sistema obrigaria os gerentes a adotar processos e infor-
maes comuns algo que tinha se tornado altamente necessrio para
a empresa, dados os clientes globais e as estratgias do setor. Os tecnlogos
tentaram implementar o SAP em uma rea especfica em mbito mundial
(espuma de estireno). No entanto, mesmo dentro desse campo, foi preci-
so persuadir cada funo e cada unidade sobre as virtudes do uso de
sistemas e processos comuns. Os gerentes seniores puseram todo o seu
empenho nisso, mas o esforo foi tratado mais como uma iniciativa
tecnolgica do que como uma estratgia informacional.
Temos aqui, mais uma vez, uma abordagem que superenfatizou a
tecnologia mesmo com o objetivo estratgico expresso, da adminis-
trao, de compartilhar informaes comuns e levou a um processo
de mudana caro e demorado. Quando a Dow tentou expandir o SAP
para outras reas, os gerentes bradaram que no apenas seus negcios
eram nicos como tambm tinham necessidades informacionais nicas.
O SAP um pacote bastante complexo, que oferece mltiplas opes,
mas algumas unidades ainda queriam maior personalizao no sistema.
Esse projeto durou seis anos. Alguns gerentes da Dow Chemical, bem
como alguns de seus concorrentes, estimam que o SAP tenha custado,
nesse perodo, mais de 500 milhes de dlares. Embora muitas outras
empresas estejam implementando o programa, o insucesso da Dow indi-
ca que uma estratgia informacional deve contar com muito mais do que
um sistema computadorizado.
ENFOQUE 3: PROCESSOS DE INFORMAO
A estratgia informacional tambm pode destacar determinadas
etapas do processo de gerenciamento da informao. No Captulo 8,
detalharei como os administradores ecolgicos podem abordar e
redefinir esses processos. Ainda assim, uma boa estratgia provavel-
mente conduzir a um aperfeioamento em algum nvel, porque ter
como instrumento um mtodo informacional pode ser to importante
quanto se no mais do que os contedos especficos. Mais uma
vez, a necessidade de intensificar a troca de informaes torna-se espi-
nhosa. Mesmo quando uma empresa identifica, com sucesso, o con-
tedo a enfatizar ou a necessidade generalizada da troca de informa-
o comum, os processos especficos para levar a cabo esses objetivos
estratgicos da coleta utilizao e distribuio de informaes
relevantes podem se mostrar falhos.
Vrias empresas farmacuticas, por exemplo, procuram agora
apressar o desenvolvimento de novos medicamentos compartilhando in-
formaes, de maneira mais consistente, durante os diversos ciclos de
elaborao dos produtos. Em uma dessas empresas, a notcia de que um
medicamento era pouco absorvido por pacientes com estmago cheio
no foi comunicada aos pesquisadores que elaboraram os testes clnicos.
Como resultado, teve incio uma experincia clnica cara e lenta, que
rendeu poucos resultados. Quando esses pesquisadores descobriram a
falha de comunicao, os testes tiveram de ser replanejados e reiniciados.
No necessrio dizer que foram perdidos preciosos meses durante os
quais o medicamento poderia ter gerado renda.
Muitas empresas de servios profissionais, incluindo Andersen
Consulting, Booz Allen & Hamilton, Coopers & Lybrand, Ernst & Young
e McKinsey, tambm comearam a empreender esforos no sentido de
obter e trocar conhecimentos. Individualmente, os profissionais apren-
dem fatos novos sobre seus clientes todos os dias; a organizao que
puder obter e alavancar esse conhecimento no-estruturado ser capaz
de competir com mais eficincia. Para alcanar esse objetivo estratgico,
as empresas de servios aperfeioaram seus mtodos informacionais ao
desenvolver redes de troca de idias, criar CD-ROMs com conhecimen-
tos essenciais para o trabalho da empresa e apontar profissionais para
estruturar e manter o conhecimento. Informao e conhecimento, desse
modo, podem fluir mais depressa, e ser revendidos mltiplas vezes.
Os processos que enfatizam a troca de informaes podem ir
alm de uma nica organizao. Muitas empresas, atualmente, usam a
troca eletrnica de informaes com parceiros comerciais sobre as
reas de logstica, preos e mercado como um elemento essencial
de sua estratgia de informao. Alguns gerentes tambm comeam a
pensar em compartilhar conhecimentos mais valiosos com pessoas
externas empresa. A estratgia jurdica da DuPont, por exemplo, sali-
enta a reduo do nmero de escritrios de advocacia que prestam
servios empresa. Esses escritrios permanecem ligados eletronica-
mente, compartilhando conhecimentos da situao jurdica da DuPont,
bem como abordagens e precedentes usados em litgios.
5
Evidente-
mente, essa uma estratgia informacional ambiciosa, pois exige que
os gerentes da empresa, os escritrios e os advogados mudem substan-
cialmente seu comportamento, mas j permitiu que a DuPont cortasse
consideravelmente seus custos, nessa rea, em 1995.
Na General Motors, Vince Barabba e outros executivos seniores
tm se interessado pelo processo destinado a aperfeioar o uso da infor-
mao de mercado. Descobriram, especificamente, que os dados sobre
os carros que seduzem o consumidor no vinham sendo utilizados de
maneira eficaz dentro da empresa, em especial durante o desenvolvimen-
to de novos modelos e no lanamento de produtos. Barabba salientou que
a pesquisa da GM sobre o provvel sucesso ou o fracasso de seus novos
veculos eram habitualmente corretas, mas esse levantamento era com
freqncia ignorado pelos projetistas e pelos homens de marketing. Em
muitas ocasies, isso acontecia apenas porque a informao chegava tar-
de demais a suas caixas de correspondncia ou s telas de seus monitores.
O resultado foi que a General Motors s comeou a desenvolver
novos veculos, como a minivan, depois que a Chrysler e outros concor-
rentes lanaram modelos de sucesso muito embora a pesquisa preli-
minar da GM indicasse que as minivans teriam xito no mercado. (Note-
se que a GM no a nica indstria automobilstica a enfrentar esse tipo
de problema. Na Ford, pesquisas de mercado sugeriram que uma segun-
da porta do lado do motorista seduziria os consumidores da minivan
Windstar, mas os gerentes no as levaram a srio. Depois do sucesso da
nova minivan da Chrysler, que tem uma segunda porta, a Ford foi obri-
gada a rever seus projetos, atrasada em relao concorrncia.)
Na General Motors, para solucionar problemas como esses,
Barabba e outros gerentes vm implementando um novo mtodo de
desenvolvimento de produtos, no qual a anlise das informaes de
mercado deve ser considerada formalmente. Para cada passo, nesse
processo, so especificados o tipo e as fontes das informaes neces-
srias. Um projetista de veculos, por exemplo, deve consultar os re-
sultados prvios das equipes de pesquisa antes de iniciar o projeto. A
GM tambm criou um centro de investigao uma fonte de informa-
es de mercado que tambm ajuda a aplic-las
6
Em geral, muitos
pesquisadores e gerentes de informao de mercado vm enfatizando
os mtodos que intensificam o uso dos dados que obtm.
7
ENFOQUE 4: NOVOS MERCADOS DE INFORMAO
Algumas empresas esto atentas aos novos mercados de infor-
mao no apenas s utilizadas internamente com o intuito de
construir outra fonte de renda. Dedico muito do Captulo 10 ao valor
potencial desses mercados. Mas, para realmente obter vantagens deles,
os gerentes precisam abord-los de maneira explcita em suas estrat-
gias gerais de informao. Na verdade, muitas empresas, em funo da
atividade a que se dedicam, geram uma grande quantidade de dados
valiosos acerca de aspectos de seus prprios negcios ou dos de seus
clientes. Os altos executivos, quando admitem que essas informaes
so realmente importantes, devem decidir se vend-las no mercado
uma atitude positiva, levando em conta a estratgia global.
Existem exemplos de sucesso nesse campo. A American e a
United Airlines tm lucrado bilhes de dlares vendendo a agentes de
viagem informaes sobre seus prprios horrios de vo e os de outras
companhias areas. Supermercados negociam com empresas de pes-
quisa informaes sobre os produtos mais comercializados em seus
estabelecimentos, e essas empresas, por sua vez, vendem tais informa-
es s empresas que fabricam produtos ao consumidor.
A Ross Operating Valve Company, sediada em Michigan, com
instalaes nos Estados Unidos, na Europa e no Japo, vem consideran-
do os novos mercados como elementos-chave de sua estratgia
informacional. A Ross, tradicionalmente, tem prosperado na fabricao
de vlvulas pneumticas. No entanto, no esforo de se tornar mais gil,
desenvolveu seu prprio software CAD (computer- aided design pro-
jeto auxiliado por computador) e uma biblioteca de desenhos de vlvu-
las. Seus clientes tm acesso gratuito a essa informao, como parte de
uma abordagem geral de marketing, mas agora os altos executivos da
Ross querem vend-la como produto. Henry Duignan, o diretor-presi-
dente, antecipa que a informao e o conhecimento ainda podem render
empresa lucros mais altos do que os proporcionados pelas vlvulas.
8
Ainda assim, a despeito dessas possibilidades sedutoras, diver-
sos fatores devem ser considerados antes da deciso de entrar ou no
no negcio da informao. Vender informaes pode afetar a posio
da empresa no mercado, suas relaes competitivas e a capacidade de
usar internamente os prprios dados. Assim como acontecer com a
Ross, os clientes de uma empresa de produtos e servios iro reclamar
quando forem obrigados a pagar por algo que um dia receberam de
graa. E a informao, quando comercializada, deve ter qualidade mais
alta e ser mais atualizada e de compreenso e acesso mais fceis que as
distribudas internamente. Os gerentes, ao formular uma estratgia
informacional, precisam determinar se ganhos ou lucros potenciais so
mais importantes do que essas preocupaes.
As empresas tambm precisam tomar outras decises menos cr-
ticas em relao ao mercado da informao. Por um lado, h a clssica
questo 'construir versus comprar'. Uma empresa pode escolher ad-
quirir informaes-chave externamente, enquanto outra pode concluir
que seus interesses sero mais bem atendidos se ela mesma compilar
os dados que deseja. Quer a informao seja a respeito de vendas de
produtos, satisfao de clientes, crdito ou concorrncia, as organiza-
es tm agora muitas opes para onde e como obt-las, e essas esco-
lhas so a essncia da estratgia.
A ESTRATGIA EM FUNCIONAMENTO: PRINCPIOS DA INFORMAO
A deciso sobre o enfoque dado estratgia informacional a
metade mais suave do caminho que estamos trilhando. A outra metade
formada pelo estabelecimento de um dilogo verdadeiro entre os
tomadores de deciso envolvidos para no mencionar a execuo
prtica dos objetivos da administrao informacional , um caminho
que pode se tornar bastante rduo. A maneira de pr essa estratgia em
funcionamento, porm, pode variar muito de uma empresa para outra.
Assim, darei nfase no a um mtodo para isso, mas a algumas ferra-
mentas e tcnicas que os gerentes podem usar ao longo do caminho.
Se a estratgia cria o dilogo, os que primeiro se envolveram com
ela devem decidir quem deve participar desse dilogo. Normalmente, os
gerentes seniores acreditam ser os principais (seno os nicos) elementos
do desenvolvimento estratgico. Assim, se uma empresa est prestes a
decidir se deve ou no entrar no setor de venda de informaes, por
exemplo, os gerentes seniores tero de direcionar a empresa para isso.
At mesmo nesses casos, entretanto, outras pessoas devem participar das
discusses. O mais provvel que a idia da venda de informaes surja
dos gerentes de nvel mdio ou de profissionais, os mesmos que devero
fazer as anlises competitiva e de mercado que tornaro a deciso poss-
vel -- para no falar no planejamento e na implementao da idia.
A participao ampla um dos lados da moeda da estratgia
informacional; o outro que os gerentes seniores devem aderir ao debate
em vez de delegar essa funo a seus funcionrios ou tecnlogos. Isso
especialmente verdadeiro se uma empresa est prestes a dedicar recur-
sos significativos a contedos ou processos informacionais. Ironicamen-
te, como sugere a experincia da Standard Life Assurance, os gerentes
seniores freqentemente relutam em participar dos primeiros e cruciais
estgios do desenvolvimento de uma estratgia informacional, na maio-
ria das vezes porque poucos compreendem os conceitos da informao,
ou a tecnologia relacionada a ela, o suficiente para poder discuti-los.
Ainda assim, a maioria dos administradores possui uma compre-
enso intuitiva da informao e de sua importncia. Os executivos
seniores no costumam ascender a suas posies sem fazer uso efetivo
da informao, de alguma maneira. por isso que os gerentes devem
quebrar suas prprias barreiras e avanar no sentido da compreenso e
da participao assim que a discusso sobre a estratgia informacional
comear. Devem ao menos reconhecer que as falhas de comunicao
so parte natural desse tipo de discusso, e no devem ser considera-
das obstculos intransponveis.
Uma abordagem simples e direta para montar estratgias de qual-
quer tipo envolve uma declarao de princpios relacionados a questes-
chave. Pesquisadores tm discutido esses princpios em relao s lide-
ranas das organizaes e para criar estratgias tecnolgicas informacionais
das quais os gerentes seniores possam participar.
9
At mesmo alguns dos
princpios de estratgias tecnologicamente orientadas que observei na
prtica tm a administrao informacional como componente. Considere
os seguintes princpios informacionais, de diferentes setores:
Um banco norte-americano: Definimos a administrao das
informaes corporativas como o conhecimento necessrio
para suprir exigncias legais e regulatrias; e/ou a informa-
o requerida pela equipe para desempenhar as tarefas deter-
minadas pelos administradores executivos; e/ou equipes de
informao interfuncionais, sob a coordenao de uma nica
unidade mas benficas a mltiplas reas, para tornar mais
eficazes a anlise e o desenvolvimento dos negcios.
Uma empresa ferroviria norte-americana: Cada gerente
responsvel pela convenincia, preciso, integridade, segu-
rana e recuperabilidade de todos os dados criados, manti-
dos ou usados por sua organizao.
Uma empresa de telecomunicaes norte-americana: A re-
dundncia de dados permitida, para manter a facilidade de
acesso, com a condio de manter a integridade dos dados.
Uma companhia de seguros norte-americana: Projetos de
bancos de dados devem ser dirigidos a necessidades exclusi-
vamente locais, no a necessidades comuns ou partilhadas.
Uma empresa farmacutica norte-americana: Cada funcio-
nrio tem a responsabilidade de identificar, comunicar e utili-
zar oportunidades de troca de informaes.
Uma empresa qumica europia: As informaes esto dis-
ponveis a todos os funcionrios autorizados, exceo feita
s especificamente limitadas pelos proprietrios dos dados.
Uma repartio pblica municipal norte-americana: Os da-
dos sero administrados de modo a fornecer acesso direto
dos cidados a eles. Isso aumentar a comodidade dos servi-
os e da informao para os habitantes do municpio.
Esses princpios envolvem uma variedade de questes, a despeito
do fato de lidar primariamente com bancos de dados computadorizados.
Alguns so mais eficazes do que outros. A declarao de princpios deve
ser de fcil compreenso, indicar uma posio clara e evitar valores ge-
nricos como "a informao um recurso administrativo fundamental".
Tabela 4. 1: Resumo das exigncias de informao gerenciais.
Produo Vendas/Marketing
Clculo de trabalho Pedidos
Unidades de produo Informaes sobre clientes
Quantidade de pedidos Preos de mercado
Especificaes dos produtos
Planejamento
Compras/Logstica Desempenho financeiro
Disponibilidade de estoque Eficcia do programa
Preos de insumos e produtos
Taxas de transporte e instalao
Fonte: Mckinnon e Bruns, The information mosaic (O mosaico da informao).
Benchmarking
Talvez a abordagem tradicional mais bvia para identificar as-
pectos da estratgia informacional seja o benchmarking. Podemos
nos voltar para empresas eficientes na administrao de informaes
para identificar aspectos de nossa prpria estratgia. Embora o
gerenciamento de dados geralmente no contenha as avaliaes
quantificveis necessrias realizao do benchmarking, existem al-
gumas excees. Alm de fornecer acesso informao, muitas em-
presas comeam a oferecer anlises e interpretaes teis das infor-
maes. A Bloomberg, fornecedora de dados financeiros e
empresariais, por exemplo, iniciou suas operaes oferecendo no
apenas dados sobre os preos das aes, mas tambm explicaes
textuais de por que eles se alteram o que levou ao estabelecimento
bem-sucedido de um servio de notcias financeiras.
Na verdade, muitas das empresas que descrevo neste livro seri-
am candidatas bvias para parcerias de referncia empresarial. Execu-
tivos que desejem entender os efeitos das fuses na administrao
informacional, por exemplo, devem considerar um contato com o Chase
Bank. Os parceiros mais valiosos sero aqueles que contarem com uma
estratgia bem-concebida e com uma boa situao nos negcios. Como
em muitas reas da vida, no h por que inventar, a partir do nada, uma
abordagem de gerenciamento informacional se ela pode ser conseguida
em algum lugar, j pronta.
sam dizer explicitamente como o faro. Devem encontrar uns aos outros,
talvez pela primeira vez; identificar os tpicos-chaves nos quais devem
concentrar a energia, e entender de que modo as diversas fontes, formas e
perspectivas da informao podem ajudar a organizao. Precisam resistir
pressa de dar a todas as informaes um formato que seja palatvel ao
computador. Dada a diversidade da ecologia informacional, os provedo-
res sem orientao de TI fornecem a informao de maneiras que envol-
vem e animam o consumidor.
ATRIBUTO ECOLGICO 2: RECONHECIMENTO DE
MUDANAS EVOLUTIVAS
Assim como esperamos que as ecologias fsicas evoluam ao lon-
go do tempo, devemos admitir que as ecologias informacionais mu-
dem constantemente. Isso significa que os sistemas de informao tam-
bm devem ser flexveis. Uma vez que impossvel entender ou prever
totalmente como um ambiente informacional vai evoluir dentro de uma
empresa, a administrao informacional precisa abrir espao para a
transformao at mesmo quando no se sabe ao certo que tipo de
transformao ser essa.
Embora procure h anos, ainda no consegui encontrar nenhum
ambiente estvel e previsvel. Certa vez, pensei ter conseguido isso em
uma companhia madeireira que operava no Noroeste. Madeira madei-
ra, e sempre ser madeira assim pensava eu. A demanda por essa
matria-prima constante, e essa empresa privada parecia isolada das
presses habituais do mercado. Quando a empresa comprometeu-se com
um projeto de engenharia informacional, pensei: "Finalmente! Eis uma
empresa que ir se beneficiar de uma abordagem inteiramente racional
baseada em equipamentos". Mas, como qualquer ecologista poderia tei-
me dito, nada permanece igual.
Na metade do projeto, o governo norte-americano decretou que
as corujas malhadas das florestas ocidentais eram uma espcie em risco
de extino. Se a empresa no soubesse onde, nessas florestas, as coru-
jas viviam, no podia cortar madeira. Os esforos da engenharia da in-
formao foram paralisados depois de grandes gastos e a empresa
iniciou sua luta para obter e utilizar informaes sobre corujas malhadas.
Grande parte dessa informao, claro, encontrava-se em documentos,
No Chemical Bank, a alta administrao percebeu que precisava
de princpios de gerenciamento de informaes pouco depois que o banco
se fundiu Manufacturers Hanover (mas antes da fuso com o Chase
Manhattan). As duas organizaes tinham culturas informacionais dife-
rentes o Chemical, por exemplo, compartilhava livremente suas in-
formaes, enquanto a Manufacturers Hanover as mantinha nos limites
departamentais , o que criou uma barreira integrao da administra-
o do banco. Mas, como os altos executivos do novo Chemical Bank
logo decidiram criar uma srie de princpios informacionais, a cada equipe
funcional ou de produto foi permitido propor discusses sobre questes
informacionais e sugerir princpios para a redao final. O grupo de TI,
por exemplo, sugeriu um princpio que tratava do acesso informao:
Princpio:
Trabalhando dentro das linhas mestras da empresa, cada grupo
ter acesso ilimitado ao gerenciamento informacional requerido para
administrar seu prprio negcio. Cada grupo ter acesso liberado ao
gerenciamento das informaes de outros grupos, quando uma neces-
sidade legtima assim exigir. Regras gerais que permitam esse acesso
sero estabelecidas pelos principais tipos de dados (por exemplo, so-
bre clientes, atividades, lucratividade).
Implicaes:
Ser preciso estabelecer um processo para solicitao e ga-
rantia de acesso administrao informacional da empresa.
Ser priorizado, programado e formado um grupo
interfuncional para o gerenciamento das informaes, de acor-
do com as negociaes entre os interessados.
Como os estrategistas informacionais do Chemical tivessem per-
mitido um amplo (e algumas vezes acalorado) debate sobre essas ques-
tes, os princpios foram amplamente aceitos e praticados depois da
implementao ao contrrio do que aconteceu com a empresa de
informtica mencionada antes. O processo foi reiniciado quando o
Chemical fundiu-se ao Chase Manhattan.
A virtude dos princpios sua simplicidade e seu bom senso. Quan-
do esboado de maneira sensata, nenhum detalhe metodologicamente
complexo pode impedir a compreenso das questes-chave pelos ge-
rentes. No entanto, um pequeno grupo de administradores de informa-
es pode rascunhar uma srie de princpios em poucas horas. A menos
que os executivos julguem compreender os tpicos em discusso, bem
como suas implicaes, no iro se submeter s concluses desses gru-
pos. Quanto mais veemente for o debate, mais perto os gerentes estaro
do consenso. Em suma, o processo de desenvolvimento de princpios
muito mais importante do que atingir um resultado rpido.
OUTRAS TCNICAS DA ESTRATGIA DA INFORMAO
Ainda que a consistncia e o bom senso sejam elementos essen-
ciais da estratgia informacional, algumas tcnicas tradicionais podem
ajudar a desenvolver mtodos ou iniciativas especficos. Isso inclui a
anlise dos negcios ou de um setor; uma abordagem funcional ou "de
processo de adio de valor" e benchmarking.
Anlise de negcios e de setor
Uma anlise estratgica fundamental pode identificar o tipo de
informao que deve receber nfase. Os administradores podem anali-
sar um dos seguintes fatores, ou todos eles:
a posio bsica da empresa no mercado;
concorrentes tradicionais e alternativos;
foras externas que impulsionam a demanda de mercado;
estrutura e funo da organizao;
mudanas que a empresa precisa sofrer para obter xito em
sua atividade.
Com tantos elementos de ecologia informacional, desenvolver uma
estratgia torna-se parte de uma complexa rede de linhas entrecruzadas.
Ao usar uma anlise tradicional, por exemplo, um gerente ecolgico
ver que a empresa altamente integrada horizontalmente e que fun-
es como vendas, fabricao e logstica esto estreitamente ligadas.
No mbito estratgico informacional, esse gerente defender, ento, um
alto grau de compartilhamento de informao comum entre as diversas
funes, em especial no que diz respeito a clientes e produtos.
Um pesquisador avaliou as exigncias de informaes em situa-
es de alto nvel de mudana organizacional. O estudo apontou que,
em empresas submetidas a 'viradas estratgicas', os novos gerentes
coletavam e distribuam a informao necessria para superar a inrcia
organizacional e se livrar de velhos comportamentos, estruturavam e
comunicavam novas expectativas de desempenho e obtinham o com-
promisso das pessoas em relao ao novo mtodo.
10
Em cada catego-
ria, esses gerentes incluam tipos especficos de informao novas
declaraes de incumbncias para superar a inrcia. Se sua organiza-
o est vivendo uma situao como essa, talvez voc tambm deves-
se estar reunindo esse tipo de informao.
Os administradores tambm podem tentar aplicar as tcnicas tradi-
cionais de anlise de setor para avaliar o ambiente informacional inter-
no. Uma fbrica, por exemplo, estabeleceu uma nova funo
informacional interna, para fornecer informaes mais confiveis e com-
pletas aos responsveis pela tomada de deciso. O gerente dessa unida-
de, contudo, logo percebeu que havia provedores rivais no cenrio: a
pesquisa de mercado, os setores de investigao da concorrncia e os
departamentos de sistemas de informao da empresa. Alm disso, fora
da empresa havia consultorias, empresas de pesquisas e universidades.
Esse gerente dirigiu-se ento aos funcionrios, para uma anlise
estrutural conjunta das atividades de compradores, fornecedores, con-
correntes, substitutos e novos parceiros potenciais, com a finalidade de
obter dados para o servio interno de informaes." De acordo com
esse gerente, a anlise ajudou a empresa a concentrar-se em um nicho
competitivo, abrangendo conhecimentos sobre clientes que no passa-
do no haviam sido bem usados.
Verificando a escala de valores
Quando uma empresa enfatiza certas funes dentro da cadeia
de valor isto , como as vrias funes agregam valor a seus produ-
tos e servios como parte da estratgia de negcios, existem impli-
caes correspondentes na estratgia informacional. Se a estratgia da
cadeia de valor destaca a distribuio e as relaes de parceria com
varejistas, por exemplo, ento a estratgia informacional deve centrar-
se em produtos e transporte. Mais: deve ser coordenada com a estrat-
gia de seus principais varejistas.
A Procter & Gamble e a GE Lighting fizeram isso com a Wal-
Mart, no esforo de aperfeioar os processos logsticos. E, por causa
da Wal-Mart, poderosa no setor varejista, impuseram essa coordena-
o para obter vantagens competitivas. Os elos entre essas empresas
envolvem o reabastecimento contnuo de produtos (RCP) nas prate-
leiras da Wal-Mart. A rede fornece aos vendedores informaes diri-
as sobre as vendas em cada loja, e os vendedores proporcionam
Wal-Mart remessas automticas e informaes sobre o faturamento.
Em um relacionamento desse tipo, as duas partes se beneficiam:
o vendedor pode baixar os custos de inventrio e fazer seu planeja-
mento com base em um fluxo previsvel de produtos; o varejista ir
precisar de pouca gente e, ao repassar um pouco dessa economia aos
clientes, conseguir vender mais. Observe-se, porm, que a informa-
o trocada nessa parceria no passa pelos dados eletrnicos. A rela-
o entre a Wal-Mart e a Procter & Gamble foi iniciada em uma con-
versa entre Lou Prichett (P&G) e Sam Walton (W-M). No esforo de
transferir melhor informaes menos estruturadas, alguns funcionrios
da Procter & Gamble instalaram-se na sede da Wal-Mart em Bentonville,
Arkansas. Considerando os poucos atrativos tursticos de Bentonville,
a mudana deve ter sido influenciada pela maior possibilidade de aces-
so informao.
Assim como esse estudo descreveu as necessidades de informa-
o durante as viradas estratgicas, outra pesquisa indicou que tipos de
informaes os gerentes de setores diversos realmente utilizam. Em
entrevistas com executivos de 12 indstrias norte-americanas, os pes-
quisadores do gerenciamento Sharon McKinnon e Bill Bruns criaram a
primeira lista de exigncias informacionais por funo.
12
Esses dois
pesquisadores descobriram os tipos de informaes de que os gerentes
necessitam nas reas de vendas, fabricao e produo. Quem quer
que esteja interessado em oferecer informaes teis a gerentes finan-
ceiros, de marketing ou de operaes obter no livro de McKinnon e
Bruns, The information mosaic (O mosaico da informao), uma boa
introduo para a estratgia de contedo informacional (Figura 4.1).
No passado, os responsveis pela administrao das informaes acre-
ditavam que a estratgia mais adequada era perguntar aos gerentes quais
os dados de que precisavam. De posse de pesquisas slidas como essa,
no entanto, podemos comear a dizer aos gerentes como suas exign-
cias informacionais devem ser.
Tabela 4. 1: Resumo das exigncias de informao gerenciais.
Produo Vendas/Marketing
Clculo de trabalho Pedidos
Unidades de produo Informaes sobre clientes
Quantidade de pedidos Preos de mercado
Especificaes dos produtos
Planejamento
Compras/Logstica Desempenho financeiro
Disponibilidade de estoque Eficcia do programa
Preos de insumos e produtos
Taxas de transporte e instalao
Fonte: Mckinnon e Bruns, The information mosaic (O mosaico da informao).
Benchmarking
Talvez a abordagem tradicional mais bvia para identificar as-
pectos da estratgia informacional seja o benchmarking. Podemos
nos voltar para empresas eficientes na administrao de informaes
para identificar aspectos de nossa prpria estratgia. Embora o
gerenciamento de dados geralmente no contenha as avaliaes
quantificveis necessrias realizao do benchmarking, existem al-
gumas excees. Alm de fornecer acesso informao, muitas em-
presas comeam a oferecer anlises e interpretaes teis das infor-
maes. A Bloomberg, fornecedora de dados financeiros e
empresariais, por exemplo, iniciou suas operaes oferecendo no
apenas dados sobre os preos das aes, mas tambm explicaes
textuais de por que eles se alteram o que levou ao estabelecimento
bem-sucedido de um servio de notcias financeiras.
Na verdade, muitas das empresas que descrevo neste livro seri-
am candidatas bvias para parcerias de referncia empresarial. Execu-
tivos que desejem entender os efeitos das fuses na administrao
informacional, por exemplo, devem considerar um contato com o Chase
Bank. Os parceiros mais valiosos sero aqueles que contarem com uma
estratgia bem-concebida e com uma boa situao nos negcios. Como
em muitas reas da vida, no h por que inventar, a partir do nada, uma
abordagem de gerenciamento informacional se ela pode ser conseguida
em algum lugar, j pronta.
O QUE A ESTRATGIA DA INFORMAO PODE FAZER POR VOC
Considere a abordagem combinada utilizada pela unidade de ex-
plorao e produo (E&P) de uma das principais companhias de pe-
trleo do Reino Unido. Os gerentes dessa unidade dedicaram-se a de-
finir como queriam administrar as informaes em 2001, e chamaram
esse exerccio estratgico de Administrao Informacional 2001. Em-
bora fosse uma companhia de petrleo, a criao do documento aju-
dou a confirmar que, como disse o lder da E&P, "informao o re-
curso mais importante que temos". Esses gerentes definiram a situao
da administrao informacional da poca como 'cenrio das barrica-
das' , porque havia muitos obstculos entre as pessoas e as informa-
es que elas exigiam, e ento elaboraram uma estratgia de aperfeioa-
mento que abrangia processos de negcios, TI, pessoal e informao.
Os gerentes de E&P haviam identificado seus processos-chave
e, como parte do exerccio estratgico, passaram a especificar mais
detalhadamente as informaes-chave de cada processo. Identificaram,
tambm, qual informao precisava ser administrada em comum, em
toda a unidade, e qual poderia fluir livremente. Criaram alguns princ-
pios, como "a informao deve ser armazenada de modo flexvel, para
que possa ser utilizada de mltiplas maneiras", e "informaes sobre a
informao (metainformao) so necessrias para administr-la". Alm
disso, desenvolveram uma cultura na qual os provedores viam os usu-
rios, pela primeira vez, como clientes. E, para estabelecer as informa-
es comuns, certificaram-se de que um amplo nmero de clientes fora
consultado. Outros papis-chave e responsabilidades como quem
(ou que grupo) teria, forneceria ou manteria determinados tipos de in-
formao foram especificados. Extraordinariamente, a tecnologia
recebeu pouca ateno; os gerentes especificaram padres tecnolgicos
comuns, para que a informao pudesse ser facilmente compartilhada.
Sem usar o termo 'ecologia da informao' (um tanto incmodo
para uma companhia de petrleo), a empresa adotou uma abordagem
ecolgica. O documento estratgico concluiu: "Nossas recomendaes
exigem que uma srie de atividades sejam empreendidas em conjunto;
nenhuma delas, sozinha, nos far alcanar os objetivos propostos". Em-
bora os criadores dessa estratgia tivessem apresentado um documento
real, em seu ponto de vista o aspecto mais importante foi iniciar um dilo-
go relativo informao. Para esse fim, estimularam todas as pessoas, na
empresa, a 'jogar fora' o esboo do documento, de modo a ter estmulos
para pensar. E seus objetivos eram modestos: "identificar alguns primei-
ros passos para demonstrar a viabilidade da abordagem". Dois anos de-
pois, a unidade ainda debate certos aspectos da estratgia, em particular a
necessidade de obter mais informaes comuns, com a aquisio do pro-
grama SAP. Entretanto, esses gerentes acreditam que a discusso sobre a
questo informacional tornou-se institucionalizada dentro da unidade.
De qualquer maneira, a ecologia da informao exige essa abor-
dagem ampla. Na minha opinio, ainda que existam poucas estratgias
informacionais, todos os esforos podem levar ao aperfeioamento.
Mesmo assim, o iniciante ecolgico cedo reconhecer que iniciativas
isoladas no conduzem a mudanas reais. O exemplo de teste de ava-
liao a seguir indica como os gerentes podem comear a ter uma vi-
so mais ampla do modo como a informao utilizada.
Os estrategistas informacionais precisam evitar o detalhamento
excessivo, conferindo tanta importncia ao processo quanto ao con-
tedo. No entanto, mais importante ainda saber que a jornada na
direo de uma boa estratgia cruza numerosas estradas e enfrenta bar-
reiras, incluindo o assunto do prximo captulo. No frustrante domnio
da poltica informacional, gerentes, profissionais e outros funcionrios
com freqncia entram em conflito ou, no mnimo, elevam a voz.
TESTE DE AVALIAO PARA UMA ESTRATGIA DA INFORMAO
Quanto mais alto o nvel de concordncia com as afirmaes que se
seguem, melhor uma organizao administra sua estratgia informacional.
13
Foi desenvolvida uma ampla estratgia de informao para a
organizao.
Um grande nmero de gerentes de nveis mdio e alto, alm de
profissionais pertencentes ou no rea informacional, partici-
pam ativamente das sesses de desenvolvimento da estratgia.
No planejamento de nossa estratgia informacional, os res-
ponsveis articulam com clareza a diferena entre tecnologia
e informao.
Um ou mais gerentes seniores so responsveis pela implemen-
tao da estratgia.
Nossa estratgia informacional de fcil entendimento e toma
posio nas questes informacionais fundamentais da empresa.
5
POLTICA DA INFORMAO
A informao no inocente.
JAMES MARCH,
Decisions and organizations
Em praticamente todas as organizaes, a informao influencia-
da a cada minuto pelo poder, pela poltica e pela economia. Isso no
segredo para ningum.
1
Ainda assim, poucos gerentes se do ao traba-
lho de lidar consciente e sistematicamente com a poltica da informao,
talvez por medo de ferir a hierarquia j existente da empresa. Portanto,
quando chegam ao conhecimento da administrao, os jogos de poder
ou as disputas pela informao tm sido tratados como uma aberrao, e
no como um componente natural e inevitvel, e todas as ramificaes
econmicas importantes da poltica informacional acabam sendo rejei-
tadas, ainda que seja difcil quantificar o valor da informao.
Na verdade, essa poltica permanece 'fora de discusso' em
muitas organizaes, mesmo que em todas elas vigore algum modelo
implcito de poder informacional. Ainda assim, as conseqncias ne-
gativas das manobras polticas relativas informao tm prejudicado
vrios projetos destinados a aperfeioar o uso do conhecimento. Pes-
quisadores vm apontando a poltica como o principal fator do fracas-
so dos projetos de desenvolvimento de sistemas.
2
Outros estudos su-
gerem que a resoluo dos conflitos entre informao e tecnologia
est fortemente associada ao sucesso do desenvolvimento de projc-
POLTICA DA INFORMAO 91
tos.
3
Mais uma vez, o fiasco da Standard Life Assurance levou a pol-
tica informacional da empresa a cortar pela raiz seus louvveis esfor-
os de adotar uma perspectiva mais ecolgica. Esse um problema
tpico quando os gerentes de nvel mdio tentam tomar a frente na
ecologia informacional da empresa.
Curiosamente, muitos observadores reconhecem a importncia do
poder que rege a tecnologia informacional, mas ainda ignoram a exis-
tncia da poltica da informao. Uma especulao interminvel
dedicada ao papel do diretor de informao, ao significado da contratao
externa da administrao de TI e aos mritos relativos das estruturas
centralizadas em contraposio s descentralizadas.
Ainda assim, acredito que o enfoque no poder da informao seja
igualmente importante, seno mais. O que importa, realmente, quem
opera o centro de dados ou quem decide que tipo de informes sero
reunidos e utilizados? Os padres usados nos computadores pessoais
so mais importantes que os modelos de informao? A arquitetura
informacional menos significativa que a arquitetura tecnolgica? O
uso efetivo da informao, muito mais do que qualquer tecnologia, pode
alterar os rumos da organizao.
Atitudes que levem informao e tecnologia, evidentemente,
predispem organizaes, naes e sociedades a arranjos polticos espec-
ficos. Ainda assim, o contrrio tambm pode ser verdadeiro, especialmen-
te em uma organizao comercial. Na verdade, o gerenciamento da infor-
mao pode ser utilizado tanto para distribuir o poder como para
centraliz-lo.
4
Algumas empresas efetivamente centralizam o controle da
informao; outras empregam tcnicas similares para promover o acesso
s informaes e envolver mais pessoas na tomada de deciso. uma
questo de escolha, baseada em numerosos fatores idiossincrticos, como
o tamanho da empresa, seu principal ramo de atividade e sua estrutura
organizacional, mas a essncia da poltica da informao formada por
que faz as escolhas e pelas conseqncias que essa escolha determina.
Existem diversos modelos viveis para governar a informao.
5
Meu propsito principal deixar claro que os gerentes em especial
os executivos precisam falar honesta e diretamente sobre a natureza
poltica da informao, a despeito de como pretendem dirigi-la. Falar
explicitamente sobre a poltica informacional o que interessa nossa
ecologia. Todos os quatro modelos que descrevo em seguida fede-
ralismo, feudalismo, monarquia e mesmo a anarquia podem ser o
ideal para um determinado tipo de organizao. Eles formam a evolu-
o do controle local em contraposio ao controle centralizado do
ambiente informacional (Figura 5.1).
O segredo, claro, adequar a empresa estrutura poltica que
melhor se adapte a ela. Esses modelos esto primariamente voltados
poltica informacional, mas tambm discutirei brevemente um modelo
de governo informacional baseado no mercado, uma vez que poltica e
economia so intimamente relacionados. Tambm discutirei uma vari-
ante da poltica da informao baseada em uma f utpica na tecnologia.
FEDERALISMO
Minha forma favorita de governo no s para a informao
o federalismo, embora ela no seja apropriada para todas as organiza-
es. Envolve uma democracia representativa, um governo central fraco
e um alto nvel de autonomia local. Em relao informao, esse mo-
delo enfatiza que apenas poucos elementos precisam ser definidos e ad-
ministrados centralmente, enquanto o restante pode ser administrado pelas
unidades locais. O federalismo exige uma negociao racional entre os
grupos centrais e os dispersos, e o modelo que mais explicitamente
reconhece a importncia da poltica. O federalismo trata a poltica
incluindo a informacional como atividade legtima e necessria, pela
qual pessoas com diferentes interesses buscam definies coletivas de
objetivos e meios para alcan-los.
Os federalistas da informao reconhecem o valor do
universalismo informacional (no qual um termo significa a mesma coi-
sa em toda a organizao) e do particularismo informacional (no qual
uma pequena unidade pode definir 'cliente' da maneira que melhor lhe
Monarquia Federalismo Feudalismo Anarquia
Menor controle
central
Maior controle
central
Figura 5.1: A evoluo do controle da informao.
convier). Esse modelo poltico oferece uma gama de opes, com a
democracia informacional pura em um extremo e um forte governo
central no outro. Como acontece com alguns governos democrticos,
os agentes envolvidos deslocam-se entre esses extremos, ou no mni-
mo discutem o assunto. Portanto, as melhores organizaes federati-
vas administram uma saudvel tenso entre o controle central e o dis-
perso, e esse controle se desloca continuamente.
Na Hewlett-Packard, por exemplo, a 'maneira HP' de fazer as coi-
sas permite s unidades descentralizadas um grande controle sobre seus
prprios destinos. Mas, ainda assim, a empresa teve de centralizar algo:
os relatrios dos resultados financeiros. A HP permitiu algumas vezes
que as unidades reproduzissem suas prprias medidas financeiras; en-
to, quando fazer a correlao entre o desempenho localizado e o cen-
tralizado se tornava muito oneroso, os itens do livro-razo eram suprimi-
dos. Claro que o processo parece muito mais fcil do que na verdade,
mas a negociao constante cria na HP um ambiente informacional fi-
nanceiro que evolui com os negcios.
Assim como os outros modelos polticos, o federalismo pode ser
relativamente benigno, como na HP, ou mesmo um tanto desptico. A
confiana da Asea Brown Boveri no ABACUS, sistema de informaes
financeiras desenvolvido na prpria empresa, representa a forma mais
controladora de federalismo. Por meio desse modelo, espera-se que os
mais de quatro mil centros da ABB reportem matriz apenas os resul-
tados financeiros e o nmero de funcionrios. Mas pobre do gerente de
diviso que no entregar os nmeros esperados. Um gerente escreveu
o seguinte ao administrador de uma diviso da Frana:
O nvel do desempenho atual inaceitvel. No quero desculpas. Quando
eu chegar, na prxima semana, esteja preparado para discutir em detalhes
seus procedimentos para aumentar os ndices de lucros e para reduzir o
estoque em 16 por cento em trs meses.
6
De fato, um ex-gerente administrativo da ABB descreveu-me o
ABACUS como "uma ferramenta para surrar gerentes".
Ainda assim, os altos executivos da empresa argumentam que
precisavam dar nfase aos resultados nos primeiros anos depois da
fuso da ABB, em 1990, quando havia recesso em muitos dos maio-
res mercados. Agora, a empresa est comeando a ressaltar no apenas
a troca dos resultados financeiros entre os centros de lucros, mas tam-
bm as melhores prticas, o desempenho do mtodo e as informaes
sobre os clientes. Os gerentes alegam que a abordagem, ao comparti-
lhar esse tipo de informao, tornou-se mais 'democrtica'.
Solicita-se, agora, que os gerentes das grandes contas descre-
vam os processos de negcios de seus clientes, fatores importantes
para seu sucesso e outras questes-chave, a fim de aumentar a troca de
informaes. Ao mesmo tempo, cada um deles pode obter e gravar as
informaes em formatos especficos, para uso exclusivo. De acordo
com um executivo da matriz, "se Percy Barnevik [diretor-presidente
da ABB] exigir que todos gravem as informaes sobre os clientes de
um determinado modo, haver muitas risadinhas e pouca obedincia".
Os modelos federativos tambm podem ser ajustados a diferen-
tes tipos de informao. Paul Strassmann, que escreve sobre poltica
informacional e a colocou em prtica enquanto foi responsvel pela
administrao da informao do Departamento de Defesa dos Estados
Unidos, argumenta corretamente que, para "lidar com os conflitos ine-
rentes entre as unidades autnomas e os quartis-generais das empre-
sas que hoje acontecem na maioria das grandes organizaes, o
gerenciamento informacional deve operar como uma federao de
mltiplas camadas". Strassman divide a informao em sete categorias,
ou camadas: pessoal, local, aplicativa, de negcios, de processo, em-
presarial e global.
7
Com sensatez, ele aponta que as camadas individu-
ais de governo devem ser definidas e administradas separadamente.
Voc tambm pode 'segmentar' o governo federal de acordo com
o tipo de informao de sua empresa. Na maioria das federaes
informacionais, os informes financeiros so definidos e gerenciados pelo
poder central. At mesmo os conglomerados mais distintos devem reu-
nir algumas informaes financeiras comuns a cada perodo de presta-
o de contas, mas compartilhar informaes sobre os prprios clientes
com as outras unidades menos habitual e certamente mais problemti-
co, uma vez que pode no haver confiana suficiente entre as unidades
para que essa informao seja revelada. Alm disso, mesmo que essa
confiana exista, ainda h a questo de quem deve colocar a informao
em um formato que possa atender s necessidades de outro grupo.
Vejamos o Chemical (agora Chase) Bank. L, a criao de uma
srie de princpios de administrao informacional, depois da fuso, au-
mentou a discusso sobre a convenincia de compartilhar os dados dos
clientes com a organizao inteira A questo que se coloca a seguinte: o
banco privado deveria fornecer dados sobre os clientes mais ricos s suas
divises de mercado de capitais, para promover uma oferta de investimen-
to? Caso isso fosse feito, quais dos dois grupos seria responsvel pela
identificao dos clientes em potencial, pela notificao aos gerentes de
relacionamento, e pela colocao da informao sobre o cliente em um
formato que o mercado de capitais possa utilizar? Os executivos seniores
do Chemical Bank finalmente chegaram definio da informao para a
administrao empresarial compartilhada por toda a empresa como:
a informao necessria para atender s exigncias legais e
regulatrias;
e/ou a informao requerida pelas divises da corporao para
desempenhar as tarefas que lhes so atribudas pela adminis-
trao executiva;
e/ou a informao interfuncional sob a responsabilidade de
uma unidade de negcios, mas tambm benfica a mltiplas
reas, para anlise e desenvolvimento efetivos do negcios.
8
Compartilhar a 'informao interfuncional' pode forar os limi-
tes do federalismo, mas esses gerentes acrescentaram outro princpio,
que estabelece que todas essas informaes sero "priorizadas, pro-
gramadas e fornecidas de acordo com negociaes feitas entre os gru-
pos de interesse". Na verdade, o federalismo o modelo ideal para
atividades amplas e diversas como as do Chemical Bank. No pode
haver sinergia entre unidades sem troca de informaes, e a informa-
o pode ser vista como a 'cola' do federalismo corporativista. Mais do
que isso, o nvel de compartilhamento de informao o que determi-
na a integrao operacional.
Esse tipo de articulao poltica pode parecer, ao mesmo tempo,
confuso e demorado. Ainda assim, todas as grandes empresas tm inte-
resses informacionais divergentes, e quanto mais cedo os gerentes re-
conhecerem este como um fato poltico da vida, melhor.
Para avaliar se o federalismo o modelo adequado para sua
empresa, voc deve ter em mente que:
Para estabelecer o federalismo so necessrias negociaes
intensas, ou mesmo discusses acaloradas, e tanto as uni-
dades como os gerentes corporativos precisam entender o
valor de participar ativamente do debate e fazer o fede-
ralismo funcionar.
saudvel definir algumas informaes localmente. Isso
mostra que a inovao baseada na informao est aconte-
cendo. Assim como os eruditos freqentemente chamam os
estados norte-americanos de 'laboratrios da democracia', as
unidades podem ser laboratrios de como usar a informao
de modo eficaz.
Administraes federalistas governam por intermdio do con-
senso dos governados. Se os usurios no sentirem que seus
interesses esto sendo adequadamente representados, desenvol-
vero suas prprias fontes e subvertero a estrutura federativa.
O federalismo informacional bem-sucedido exige gerentes
de confiana, intermedirios honestos entre a corporao e
os interesses locais. Eles podem facilitar a negociao entre
os verdadeiros depositrios em vez de construir seus prpri-
os imprios informativos.
O federalismo, claro, no funciona em todas as empresas. Os
critrios fundamentais que levam algum a optar pelo federalismo
corporativista tambm so relevantes para a escolha do federalismo
informacional: tamanho e diversidade.
9
Em empresas pequenas
dedicadas a um nico setor (a empresa de sorvetes Ben & Jerry's um
exemplo delicioso), as unidades tm pouca necessidade de definir suas
prprias informaes. Embora essas empresas possam manter o 'fede-
ralismo funcional', no qual as funes definem muito da prpria infor-
mao, isso tornaria impossvel um sistema integrado. E h empresas
com muitas unidades e pouca sinergia, para as quais outro modelo
poltico seria mais prtico.
FEUDALISMO
Vamos sair de meu modelo poltico favorito para falar de um que
sempre causa muitos problemas. O feudalismo informacional no
qual os gerentes das unidades tm o controle de seus ambientes de
informao como senhores feudais vivendo em castelos isolados
uma das abordagens mais comuns da administrao informacional, e
uma das menos examinadas pelos prprios responsveis. Eu e dois co-
pesquisadores descobrimos que metade das empresas que estudamos
tinham fortes elementos feudais. Mais importante ainda, os executivos
seniores dessas empresas nunca planejaram explicitamente esse mode-
lo, e no entendiam bem suas conseqncias.
10
O feudalismo informacional no to saudvel para as grandes
empresas como o federalismo, mas s vezes apropriado. Na verda-
de, sob certas circunstncias, pode-se consider-lo a mais extrema
verso do federalismo. Se as unidades tm diferentes produtos, dife-
rentes clientes, diferentes medidas de desempenho e diferentes for-
matos para quase todas as informaes relevantes, por que os geren-
tes corporativos devem obrig-las a compartilhar algo (a no ser por
objetivos regulatrios)? O feudalismo, nessas organizaes, permite
que os gerentes-lordes adaptem melhor suas informaes s necessi-
dades dos negcios.
Os administradores da NBC, por exemplo, alegam que suas ava-
liaes de desempenho no-financeiras so totalmente diferentes das
utilizadas pela GE Aircraft Engines, pela GE Plastics e pela maioria
das unidades da General Electric. E esto certos. Eles apontaram, por
exemplo, que o desejo corporativo de aumentar o 'giro de estoque'
no se aplica a programas de televiso. Como conseqncia, a em-
presa agora permite que eles desenvolvam informaes adequadas a
suas unidades. Em parte por causa da independncia arduamente con-
quistada, a NBC atualmente a mais bem-sucedida rede de televiso
dos Estados Unidos.
Infelizmente, esse sucesso no a regra. O feudalismo informa-
cional algumas vezes no se adapta bem s necessidades de uma orga-
nizao, e pode causar grandes danos. Uma vez que ele resulta de uma
concentrao quase exclusiva nos objetivos informacionais das unida-
des, sem considerar as questes mais amplas dos negcios, as empre-
sas no so capazes de operar em processos integrados, obter vendas
cruzadas ou compartilhar componentes em diferentes produtos.
A Hughes Space and Communications (HSC), bem-sucedida cons-
trutora de satlites, exemplifica as armadilhas do feudalismo e de como
os gerentes devem conduzir-se nele." Embora a empresa nunca tivesse
atrasado a entrega de satlites, em 1993 o aumento da demanda criou
uma grande necessidade de produo rpida e coordenada. Portanto, a
programao efetiva da informao tornou-se crtica. Uma programao
de trabalho consistente e precisa permitiu o movimento de satlites de
uma clula de trabalho a outra, bem como o uso eficaz dos recursos de
pesquisa limitados (como a cmara de vibrao). Mas, embora a HSC
contasse com um sistema de programao computadorizada h anos, as
clulas, individualmente, ou no o utilizavam ou forneciam programa-
es imprecisas. Um gerente de programao, cujo trabalho era fazer
com que os satlites transitassem entre essas clulas no tempo correto,
colocou o problema da seguinte maneira:
Voc precisa obter datas seguras de entrega de componentes. As pessoas
mentem e escondem suas margens de segurana; voc precisa aferir cada
uma delas e corrigir o que lhe dizem. O verdadeiro problema c a verdade na
programao. Premiamos os maiores mentirosos e punimos quem faz a pro-
gramao rigorosamente.
12
Felizmente, para a Hugues, os fornecedores de informao per-
ceberam, enquanto trabalhavam em um projeto para criar um novo
sistema de programao cliente-servidor, que a poltica informacional
era "a causa subjacente dos problemas semanais da programao".
Descobriram que cada clula criava seu prprio programa, atualizava-
o como achava melhor e tinha definies locais para termos funda-
mentais como concluso. Algumas unidades consideravam 'conclu-
do' um componente integrado a um satlite, ao passo que outras no o
definiam desse modo at que o componente tivesse sido testado em
um sistema ou subsistema integrado. Somente na integrao dos satli-
tes e nas reas de testes, os provedores descobriram 11 programaes
diferentes, ainda que redundantes, e logicamente era difcil estabelecer
conexes entre elas.
Em uma sesso com os gerentes gerais, os fornecedores de in-
formao concluram que a poltica informacional da HSC era feudal.
Embora alguns administradores considerassem bastante reveladora a
anlise dessa poltica, "a administrao snior estava pouco vontade
por ter que levantar essas questes abertamente". Mas o lder da equi-
pe de programao de projetos, que tinha essas questes polticas em
mente, comeou a intermediar os acordos informacionais individuais
entre os lderes das clulas, ou seja, tentou criar um modelo mais
federalista. Embora no se possa ter certeza se o esforo individual
desse gerente ser o bastante, ele vem fazendo progressos no aperfei-
oamento da administrao de informaes sobre a programao, e at
agora a Hughes, com o aumento dos ndices de produo, continua a
respeitar os prazos de entrega.
MONARQUIA
Quando um indivduo ou uma funo controla a maior parte das
informaes de uma empresa, o resultado poltico a monarquia. O mo-
narca que pode ou no ser um gerente de alto nvel especifica que
tipo de dados so importantes, estabelece significados para elementos-
chave, e at mesmo procura controlar o modo como a informao
interpretada. Esse modelo poltico pode beneficiar empresas relativamente
pequenas que operam em um s setor. A maioria dos monarcas ao me-
nos conhece o valor da informao, e os reis e rainhas que regem uma
unidade especfica, ou um tipo de informao, podem operar dentro de
um contexto organizacional mais amplo de federalismo ou feudalismo.
Mas a abordagem no deixa de apresentar seus problemas, em
especial quando o monarca, em vez de um executivo snior, um fun-
cionrio de nvel inferior. Se a 'rainha' responsvel pela informao
for apenas uma profissional da rea de TI at mesmo uma diretora
de informao , isso significa que ningum acima dela, na hierar-
quia, importa-se muito com a informao, e ela no obter poder para
o gerenciamento desta. Para ser direto, o monarca deveria ser o diretor-
presidente, o lder de uma funo poderia assumir a coroa da informa-
o para o seu departamento, e assim por diante. Raramente um diretor
de informao brinca de monarca, e por um bom motivo: estando ou
no encarregado da informao, ele raramente tem influncia poltica
ou recursos para implementar iniciativas mais amplas.
Por outro lado, s vezes uma monarquia nasce simplesmente por-
que os altos gerentes se sentem frustrados diante de modelos polticos
menos eficientes. Em uma empresa de explorao de petrleo, por exem-
plo, houve uma grande confuso acerca do uso no termo 'localizao do
petrleo'.
13
Os arquitetos da informao definiram-no em mltiplas oca-
sies, mas a utilizao recomendada por eles jamais se tornou corrente.
Alguns usurios pensaram que o vocbulo se referisse s coordenadas
geogrficas; outros o definiam como o poo do qual o leo retirado;
outros, ainda, usavam-no para aludir ao local onde se situam os oleodutos.
Todas essas definies acabaram entrando para os bancos de
dados computadorizados. Em conseqncia disso, os relatrios no
eram padronizados, e tornava-se difcil compartilhar at mesmo infor-
maes bsicas sobre a produo em diferentes divises. A empresa
no conseguia obter estimativas consistentes da produo de petrleo
em um local especfico. Entre outros problemas, isso significava que
os gerentes no podiam monitorar com preciso o desempenho desses
poos especficos, nem coordenar a distribuio de leo em estado
natural para as refinarias mais prximas nem calcular os impostos de-
vidos a estados e municpios de onde o petrleo era retirado.
Por fim, o diretor-presidente da empresa colocou na prpria
cabea a coroa informacional. Decretou, em uma reunio, que dali
em diante localizao do petrleo significaria apenas uma coisa o
local da fonte, determinado pelos gelogos , e que aqueles que
utilizassem publicamente outros significados seriam demitidos. Seja
qual for sua opinio sobre essa abordagem extrema, ou seja l o que
sinta por esse tipo de radicalismo por parte de diretores-presidentes,
a deciso funcionou.
ANARQUIA
O quarto modelo de governo informacional no bem um mo-
delo. A anarquia, na qual cada indivduo se defende sozinho, raramen-
te escolhida, de maneira consciente, por alguma organizao. A anar-
quia costuma emergir quando abordagens mais centralizadas falham,
ou quando nenhum alto executivo percebe a importncia da informa-
o comum para o funcionamento efetivo da empresa.
Alm disso, a anarquia tornou-se uma possibilidade e das mais
perigosas com a introduo e o crescimento do uso do computador
pessoal. Repentinamente, indivduos e pequenos departamentos des-
cobriram que podem administrar seus prprios bancos de dados e mol-
dar as informaes de acordo com suas prprias necessidades, no mo-
mento em que desejarem e a um custo mnimo. Quase todas as empresas
anarquistas tm uma alta proporo de trabalhadores do conhecimento
autnomos: cientistas, consultores, programadores, projetistas de sis-
temas e assim por diante. No que os administradores prefiram a anar-
quia, mas eles se sentem impotentes para evitar que cada profissional
crie seu prprio ambiente informacional.
O que a anarquia tem de bom indicar uma sede pela informao
eficaz, definida nos termos do usurio. Esses usurios da informao
no se assustam com novos sistemas de TI, e valorizam a informao
porque ela afeta diretamente o trabalho que fazem. Com esses trabalha-
dores, pode-se tolerar os particularismos da informao, ao menos em
pequena escala. No tem sentido procurar definir ou estruturar o uso
criativo da informao gerada por esses profissionais. Em organizaes
comerciais, no entanto, esse louvvel desejo de obter informaes pode
rapidamente ser aproveitado em um modelo poltico mais efetivo, no
em um reflexo plido e contraproducente da ciberanarquia da
Internet.
Na verdade, as deficincias da anarquia informacional so bvi-
as. Quando cada um tiver seu prprio banco de dados, os nmeros dos
rendimentos, dos custos e dos pedidos dos clientes vo divergir. Co-
nheo diversas empresas nas quais a anarquia quase sempre no-
intencional, mas surpreendentemente comum era a causa de relat-
rios financeiros atrasados ou imprecisos.
Uma empresa no pode sobreviver por muito tempo com essas
discrepncias. A Intel, por exemplo, tinha um ambiente relativamente
anrquico, em grande parte porque a tecnologia permeava a empresa e
porque gerentes e profissionais eram premiados por suas aes criati-
vas autnomas. Por volta de 1994, no entanto, a alta administrao
percebeu que esse modelo saa muito caro, uma vez que a empresa no
conseguia coordenar a informao necessria. A Intel, atualmente, ruma
para um ambiente federalista, no qual o programa SAP fornecer infor-
maes comuns em reas definidas.
S encontrei uma empresa onde os gerentes escolheram a anar-
quia de modo consciente. Essa empresa de software j havia tentado
desenvolver uma estrutura global de administrao informacional, pro-
curando descobrir, junto aos gerentes-chave, o tipo de informao de
que precisavam. No se chegou a nenhum consenso. Assim, os geren-
tes determinaram que uma troca estruturada de documentos, feita de
baixo para cima, atravs da rede de computadores por meio de um
software desenvolvido para esse fim iria produzir todas as informa-
es exigidas.
Cada gerente ou funcionrio tornou-se ento livre para criar,
trocar e usar os dados que lhe fossem mais teis. A nica informa-
o de maior peso era a financeira, usada para relatrios oficiais e
para os pronunciamentos do diretor-presidente feitos nas reunies
matinais. A anarquia parecia funcionar, embora a empresa no cres-
cesse to depressa quanto as concorrentes e tenha sido, mais tarde,
adquirida por outra empresa. Agora um baronato dentro de uma
organizao feudal.
MODELOS BASEADOS NO MERCADO
A distribuio do poder no o nico critrio para o governo da
informao, e s vezes nenhum dos quatro modelos que vimos se adapta
situao de determinada empresa. Em algumas, a demanda pela infor-
mao controla a maneira como elas so dirigidas ou pelo menos deve-
ria controlar. Organizaes voltadas ao mercado, por exemplo, colocam
diferentes tipos de informaes nos bancos de dados, mas mantm apenas
as mais acessadas pelos usurios. Uma orientao mercadolgica quase
sempre implica uma administrao descentralizada dos recursos
informacionais: os proprietrios podem nomear, formatar, atualizar e orde-
nar as informaes como desejarem. Fornecedores de informao e
facilitadores podem encarregar-se de quaisquer informaes ou servios
pelos quais os clientes estiverem dispostos a pagar, a preos de mercado.
A McKinsey and Company, por exemplo, permite que o merca-
do oriente sua administrao informacional. Seus gerentes de informa-
o e conhecimento no tentam especificar que contedo seria mais
til nos contratos de consulta. Em vez disso, deixam o mercado agir;
praticamente qualquer pessoa na empresa pode oferecer novos mto-
dos, estruturas ou tcnicas, e o valor destes (bem como sua importn-
cia para investimento em desenvolvimento futuro) determinado pelo
nmero de vezes em que so utilizados. Claro que a invisvel mo do
mercado s vezes recebe alguma ajuda: os consultores que j presta-
ram bons servios so os mais provveis receptores de recursos bsi-
cos para o desenvolvimento de novos contedos.
Uma precondio da poltica informacional baseada no mercado
a capacidade para determinar a demanda. Na McKinsey, isso esti-
mado colocando documentos prticos em um enorme banco de infor-
maes, para em seguida monitorar o uso ou a retirada de contribui-
es especficas. Outra maneira de avaliar a demanda simplesmente
perguntar aos consumidores de informao, dentro da empresa, quais
dados julgam valiosos uma ttica bvia, mas raramente utilizada.
A fora da administrao de mercado, entretanto, pode ter tambm
seu ponto fraco: a ausncia de clareza em relao propriedade da informa-
o. Muitas empresas tm dificuldade em atribuir pleno domnio aos conhe-
cimentos considerados recursos da corporao. Tambm se torna difcil dar
preo informao, por causa de sua intangibilidade, de sua reprodutibilidade
e do diferente grau de utilidade para diferentes compradores potenciais.
Ainda assim, mesmo que poucas organizaes tenham adotado esse mode-
lo, a maioria emprega aspectos dele. Esses aspectos podem, por exemplo,
estimar a popularidade de diferentes entidades informacionais, e ento con-
centrar seus recursos na informao mais popular.
UTOPIAS TECNOCRTICAS
Para finalizar, outro modelo que muitas organizaes adotam. J
aludi tecnoutopia em outros contextos. Esses utopistas certamente
tambm admitem que a tecnologia resolver todos os problemas do
governo informacional. Esto convencidos de que, se uma organiza-
o precisar incrementar seu acesso informao, basta instalar o Lotus
Notes e a questo estar solucionada. Por partilhar informaes co-
muns, os utopistas pem toda a sua f nos aplicativos SAP. Na verda-
de, depois que discuti essa questo em uma conferncia, um partici-
pante me disse: "Voc est certo quanto a esse negcio de utopia
tecnocrtica, mas a orientao por objeto realmente vai resolver a mai-
oria dos problemas da administrao informacional".
Embora os outros modelos at mesmo o feudalismo te-
nham sempre algo de recomendvel, h pouca coisa positiva na utopia
tecnocrtica. Seu maior crime desviar a ateno dos gerentes e impe-
di-los de resolver os verdadeiros problemas do governo informacional.
Gostemos ou no, a poltica da informao envolve interesses diver-
gentes, dissenses, disputas banais sobre recursos parcos e at mes-
mo violentas discusses, que podem abalar uma empresa inteira e fa-
zer com que cabeas rolem. Bem que eu gostaria que a venerao pela
tecnologia pudesse resolver as tenses em algumas organizaes. Ain-
da assim, a tenso no a pior coisa no mundo dos negcios um
mundo que exige cada vez mais criatividade, e velocidade da luz.
Se voc ouvir um comentrio do tipo "assim que tivermos [pre-
encha com uma tecnologia informacional], estaremos aptos a [preen-
cha com um comportamento informacional]", poder reconhecer as
suposies irreais da utopia. Contra-ataque com perguntas realistas
como: quem controla os gastos com TI? Esses recursos podem ser
usados para uma iniciativa informacional mais eficaz? Como os ge-
rentes de informao constroem uma base de poder e criam o impul-
so para a mudana? Como fazer com que a rea de pesquisa e desen-
volvimento e o departamento de marketing parem de brigar?
TTICAS DE POLTICA E ECONOMIA
Os modelos de poltica e economia citados anteriormente so as
escolhas estratgicas e, espero, explcitas que as empresas fazem
em relao ao governo da informao. Mas existem tambm aborda-
gens tticas, empregadas todos os dias, que podem fortalecer ou enfra-
quecer o(s) modelo(s) poltico(s) da empresa. Polticos informacionais,
individualmente, podem prosperar, mesmo quando uma organizao
no administra bem sua poltica de informao. s vezes, tticas pol-
ticas so abertas e visveis, mas muitas vezes operam nos bastidores,
em discusses a portas fechadas entre duas pessoas ou em meditaes
individuais. Os gerentes devem procurar familiarizar-se s abordagens
polticas alternativas do dia-a-dia, e trabalhar tambm no sentido de
suplementar ou subverter o modelo poltico dominante.
Tticas polticas so reconhecveis por qualquer observador as-
tuto. Incluem comportamentos como troca, vazamento, intermediao
e disseminao ou utilizao seletiva da informao. A troca ou
acordo simplesmente o que acontece quando duas partes con-
cordam em compartilhar dados: "eu lhe forneo os dados das recla-
maes sobre os produtos se voc me avisar com antecedncia sobre
as datas de entrega e recolhimento". Essa troca tambm pode ocorrer
de maneira mais formal, entre organizaes, quando h intercmbio
de informaes de referncia do setor ou quando concorrentes deci-
dem cooperar um com o outro ou com um grande cliente, em proje-
tos especficos.
Mas essa troca torna-se manobra poltica pragmtica quando
utilizada em ambientes informacionais secretos. Gerentes de nveis
inferiores em um sistema altamente feudal, por exemplo, podem
firmar acordos particulares com colegas de outros departamentos
sem nenhuma mudana formal na hierarquia. Parece coisa de filme
de intriga e espionagem, mas muito comum quando os altos exe-
cutivos fracassam na tentativa de encontrar uma soluo s ques-
tes polticas reais que se escondem por trs do uso da informao.
Todo bom poltico informacional parece conhecer certas regras para
essas trocas:
No dizer aos advogados da empresa o que voc est fazendo.
No entregar sua informao at receber a da outra parte.
Pedir para ver uma amostra antes de fechar o acordo.
Ter certeza de que a informao da outra parte ser to
incriminadora quanto a sua ou, o que seria ideal, mais ainda
que a sua caso fosse revelada.
Quando as trocas so mediadas por terceiros, o processo co-
nhecido como corretagem ou agenciamento da informao. O
agenciamento bem-sucedido podem facilitar a administrao
informacional em uma empresa; e, indubitavelmente, alguns gerentes
tero de desempenhar esse papel para possibilitar a estratgia da infor-
mao. O aspirante a agente deve identificar um domnio informacional
especfico (como o dos clientes), encontrar a parte que precisa da in-
formao e a parte que a possui. A tarefa, ento, levar as duas partes
a um acordo que beneficie a todos. Claro que o agenciamento s fun-
ciona bem se o agente for honesto e no arranjar o negcio apenas em
benefcio prprio. Quando o trabalho se d entre duas empresas dife-
rentes, o corretor se torna uma espcie de 'ponte' que liga duas 'fron-
teiras', dois limites.'
4
Essa atividade pode ser bastante til para as or-
ganizaes, que se beneficiam da troca de informaes entre unidades
de negcios. No entanto, para os indivduos, essa uma estratgia de
carreira questionvel.
O vazamento de informaes outra maneira de forar a abertu-
ra de um ambiente restritivo. O vazamento, evidentemente, pode ser
utilizado em benefcio de indivduos ou de corporaes, mas a despei-
to disso, quase sempre executado em segredo. Vazamentos costu-
mam fazer a informao parecer mais importante do que realmente ;
como resultado, muitos dados sem importncia so 'plantados', para
que seu valor aparente aumente. Todo aspirante a poltico informacional
que desejar ser mestre na arte do vazamento precisa passar alguns anos
trabalhando na capital do pas.
A disseminao seletiva outra ttica de longo prazo do poltico
astuto. Envolve soltar parte da informao nunca o todo para
alcanar algum objetivo. Gerentes de nvel mdio so notrios em fil-
trar informaes negativas de seus superiores, mas essa uma forma
muito primitiva (e freqentemente nociva) de disseminao seletiva.
Os novos diretores-presidentes e lderes polticos quase sempre
praticam essa ttica quando retratam suas organizaes com cores ne-
gativas, ao assumir o posto, para depois (o mais rpido possvel) mostr-
la de maneira positiva.
15
O uso seletivo da informao uma variante
dessa ttica, como mostraram estudos sobre sinais informacionais.
l6
Solicitar uma grande quantidade de dados antes de tomar uma deciso
pode levar os outros a supor que a escolha ser baseada em anlises
racionais, mesmo que o decisor no utilize todas as informaes
fornecidas. s vezes, um poltico informacional pode desejar que os
outros julguem que os dados recebidos determinam suas aes, quan-
do na verdade suas motivaes so outras.
Uma variedade de tticas econmicas tambm pode reforar com-
portamentos e atitudes informacionais. Padres de cobrana e subsdio
das informaes podem influenciar enormemente a freqncia e a
maneira como as pessoas se comunicam. Se o correio eletrnico gra-
tuito e o correio de voz sobrecarregar meu oramento, farei com que
minhas necessidades de comunicao sejam supridas o mximo poss-
vel pelo meio eletrnico.
A maioria das organizaes no cobra pelas comunicaes inter-
nas, mas um meio de reduzir rapidamente a sobrecarga de informao
cobrar dos funcionrios com base na quantidade de informao que en-
viam e no nmero de pessoas a quem a enviam. Os gerentes podem no
apenas pedir que os funcionrios parem de mandar cpias mltiplas de
mensagens eletrnicas do tipo "Grande festa sbado noite!" ou "So-
corro! Perdi meu brinco no banheiro feminino do terceiro andar!", ou
mesmo "Quem conhece os nmeros das vendas em Cingapura?" ,
mas tambm oferecer aos usurios um limite definido de correio eletr-
nico, acima do qual lhes sero cobradas as mensagens transmitidas.
Na verdade, se cada funcionrio tiver um oramento para a co-
municao, as mensagens provavelmente se tornaro muito mais obje-
tivas e restritas a mensagens importantes. (Talvez enviar mensagens
aos gerentes seniores devesse custar mais caro; eles, pelo menos, acre-
ditam que seu tempo mais valioso.) Com os mecanismos de cobrana
bem definidos, as empresas podem subsidiar os tipos de informao
ou de comunicao que pretendem estimular.
A troca do conhecimento, por exemplo, deve ser gratuita, pois
mesmo sem barreiras econmicas j difcil o bastante. Ainda assim,
na prtica, muitas empresas cobram pela transmisso do conhecimento
(geralmente por meio de taxas de uso dos computadores). Com isso, a
informao freqentemente deixa de ser fornecida. O departamento de
vendas de uma indstria, por exemplo, cobrava uma taxa dos vende-
dores que se encontravam fora do escritrio sempre que eles se
conectavam ao sistema de relatrios de vendas. Esses relatrios de vi-
sita traziam poucas vantagens aos funcionrios, e ainda assim tinham
de pagar por eles. Embora os relatrios fossem exigidos pela alta admi-
nistrao, muitos vendedores simplesmente no os faziam.
A avaliao tambm pode se tornar um esforo com pouca razo
de ser ou uma ttica econmica til. difcil avaliar a informao a no
ser em relao ao custo. Algumas empresas praticam avaliaes seleti-
vas, estimando apenas os custos das informaes obtidas externamente.
Evidentemente, uma empresa tambm tem despesas ao gerar e distribuir
a informao no ambiente interno, mas, se esses custos no so medidos
nem estimados, a tendncia ser produzir internamente tudo de que pre-
cisam a no ser que a informao seja de pssima qualidade.
Talvez o nico caminho seguro para medir o valor da informa-
o seja permitir que o usurio o defina. Afinal, ele que avalia at que
ponto determinado conhecimento lhe pode ser til. Como receptor, ele
pode perguntar a si mesmo: "Quanto me vale essa informao?" e pa-
gar ao fornecedor de acordo com a resposta. Para instituir esse sistema
de estimativa, seria de grande ajuda encorajar os fornecedores de in-
formao a agregar valor informao. Isso, no mnimo, abriria espa-
o para as foras de mercado.
Evidentemente, seria difcil extrair pagamentos baseados em per-
cepes sobre o valor do conhecimento, mas existem outros meios de
compensar quem fornece informaes valiosas. Uma abordagem cada
vez mais comum avaliar o desempenho de uma funo em relao
informao oferecida pelo funcionrio. Isso pode ser feito por
supervisores, por comits de avaliao (como na McKinsey, onde os
consultores s recebiam promoo caso contribussem para o estoque
de conhecimentos teis) ou por colegas, que so com freqncia os mais
capazes de julgar se um colaborador agrega valor ou compartilha a in-
formao de maneira positiva. No difcil acrescentar o intercmbio de
informaes, por exemplo, lista de critrios empregados nas avalia-
es dos colegas. Conheo diversas empresas que vm fazendo isso.
Como voc pode concluir, os gerentes utilizam essas tticas
sejam eles ecologistas ou tecnlogos, federalistas ou monarquistas
para influenciar comportamentos. Na verdade, o domnio poltico de
uma organizao gira em torno da influncia, para o bem ou para o mal:
tomar uma iniciativa antes dos outros gerentes, fazer concesses para
obter coalizes, recompensar funcionrios por aquilo que se quer que
eles faam. Incentivos por 'bom' comportamento podem abranger tudo,
do dinheiro ao poder a novos brinquedos tecnolgicos capazes de dar a
uma pessoa criativa acesso a um nmero maior de informaes.
A despeito disso tudo, como o prximo captulo sublinha, pres-
tar ateno ao lado humano do uso da informao obrigatrio para
todo bom poltico. Para o ecologista informacional, o equivalente a
beijar bebs em comcios.
TESTE DE AVALIAO PARA A POLTICA DA INFORMAO
Quanto mais alto o nvel de concordncia com as afirmaes que se
seguem, melhor uma organizao administra sua poltica da informao.
A alta gerncia tm um interesse ativo em definir categorias e
entidades informacionais.
A alta gerncia rene-se em equipe para discutir as necessi-
dades corporativas de informao.
As entidades informacionais que devem ser administradas
centralizadamente em minha organizao esto definidas com
clareza, e as outras necessidades de informao esto a cargo
de indivduos, unidades de negcios ou funes.
Os administradores da informao assumem conscientemen-
te papis polticos (como distribuidores, agentes, divulga-
dores) para promover objetivos estratgicos.
A poltica da informao pode ser discutida abertamente em
nossa organizao.
CULTURA E COMPORTAMENTO EM
RELAO INFORMAO
Gastamos muito tempo e dinheiro levando gua ao
cavalo, mas no sabemos se ele est com sede, nem
temos idia de como faz-lo beber.
DE UM GERENTE DA PACIFIC BELL
Mudar a maneira como as pessoas usam a informao e, como
objetivo maior, construir uma cultura informacional o ponto crucial
da ecologia da informao. Em diversos setores, gerentes de todos os
nveis descobriram, pesarosos, que a dimenso comportamental e cul-
tural da mudana com freqncia a mais difcil de obter. Empresas
que procuram aperfeioar a qualidade, redefinir processos ou aumen-
tar a satisfao do cliente percebem que as coisas aparentemente mais
fceis so, na verdade, as mais difceis, e o planejamento de novos
processos de trabalho, novas estruturas organizacionais, novas estrat-
gias, parece brincadeira de criana quando comparado s alteraes
dirias de comportamentos e de atitudes.
As empresas continuam a planejar sistemas complexos e caros de
informao que no podem funcionar a no ser que as pessoas modifi-
quem o que fazem. Ainda assim, essas empresas raramente identificam
em que o comportamento e a cultura devem mudar, para que suas inicia-
tivas informacionais obtenham xito. At mesmo os termos comporta-
mento informacional e cultura informacional so pouco reconhecidos
pelos gerentes. De todos os elementos da ecologia da informao, com-
portamento e cultura so provavelmente os menos explorados.
6
Em termos simples, comportamento informacional se refere ao
modo como os indivduos lidam com a informao. Inclui a busca, o
uso, a alterao, a troca, o acmulo e at mesmo o ato de ignorar os
informes. Conseqentemente, quando administramos o comportamen-
to ligado informao, tentamos aperfeioar a eficcia global de um
ambiente informacional por meio de uma ao combinada.
Enquanto o comportamento envolve atos individuais, a noo
de cultura abrange grupos ou organizaes em particular os valores
e as crenas de um grupo. Por cultura em relao informao enten-
do o padro de comportamentos e atitudes que expressam a orientao
informacional de uma empresa. Culturas, nesse sentido, podem ser fe-
chadas ou abertas, orientadas por fatos ou baseadas na intuio ou em
rumores, de enfoque interno ou externo, controladas ou autorizadas. A
cultura informacional de uma empresa pode tambm incluir prefern-
cias organizacionais por certos tipos de canais ou meios. Como exem-
plo, podemos citar a comunicao pessoal em contraposio ao telefo-
ne ou teleconferncia.
Algumas empresas tm crenas definidas sobre como a informa-
o deve ser apresentada, como a predileo histrica da IBM por pro-
jees sobre telas. Outras atitudes culturais incluem a antipatia por
tecnologias especficas, como a repugnncia da First Union pelo cor-
reio de voz (mais precisamente, a averso do diretor-presidente impos-
ta a toda a organizao). Como acontece com todo tipo de cultura, os
gerentes freqentemente lutam com sua cultura informacional de modo
subjetivo, impressionista, aprendendo como descrev-la em vez de ten-
tar analis-la formalmente.
Entretanto, alguns pesquisadores conduziram estudos empricos
sobre o assunto, em campos limitados. Um estudo no-publicado so-
bre o comportamento ligado informao no setor farmacutico, por
exemplo, descobriu que as empresas com ambientes mais abertos ti-
nham os maiores ndices de produtividade em pesquisas.
1
Outro estu-
do, dessa vez abrangendo 25 empresas de produtos eletrnicos, levan-
tou um relacionamento positivo entre o estmulo ao uso de informaes
tcnico-cientficas e o desempenho nos negcios.
2
Outros estudos se-
melhantes focalizaram a maneira como a cultura pode influenciar am-
bientes de inovaes tcnicas. Em geral, essa pesquisa sugere que ad-
quirir e trocar informaes em forma textual ou verbal algo que
est relacionado com ndices mais altos de inovao e de produtividade
cientfica e de engenharia.
3
CULTURA E COMPORTAMENTO EM RELAO INFORMAO 111
Infelizmente, os resultados desses estudos no refletem a princi-
pal tendncia da prtica gerencial. Em minhas pesquisas em 15 gran-
des empresas, descobri que a maioria tomou poucas providncias no
sentido de alterar a atitude dos funcionrios em relao informao.
Na verdade, nenhuma enfatizava o aspecto humano do uso das infor-
maes. Dos 35 gerentes com os quais conversei, apenas um tero
achava que algum grupo interno assumia a responsabilidade pelo com-
portamento e pela cultura informacionais.
4
A maioria concordou que
esses temas eram importantes, mas poucos souberam descrever modos
especficos usados para administrao de ambos os aspectos. Alguns
se referiram s abordagens convencionais, como exerccios de padro-
nizao de dados, que na realidade no modificam o statu quo.
Meu objetivo bsico, aqui, discutir a importncia da adminis-
trao comportamental e cultural, detalhar os tipos essenciais de compor-
tamento informacional compartilhamento, administrao de sobre-
carga de informaes, reduo de significados mltiplos e descrever
como os gerentes podem comear a causar mudanas. Na verdade,
algumas empresas administram de maneira ativa (embora inconscien-
te) o comportamento ligado informao, mesmo que poucos executi-
vos sejam capazes de explicar o que esto fazendo. Neste captulo,
forneo terminologia e modelos ecolgicos para ajudar os gerentes a
orientar-se nesse confuso mas extremamente importante mundo
humano.
POR QUE ADMINISTRAR O COMPORTAMENTO INFORMACIONAL?
Nenhuma organizao se sobressai devido a seu comportamento
na administrao das informaes, mas acredito que essa rea da ecolo-
gia informacional essencial por muitos motivos, alguns bvios e outros
nem tanto. Em primeiro lugar, no mnimo 40 por cento dos trabalhadores
norte-americanos atuam no segmento da informao no apenas li-
dando com ela, mas manipulando-a como atividade freqente e princi-
pal. A despeito de seus cargos especficos, esses trabalhadores gastam
grande parte de seu tempo obtendo; usando e compartilhando informa-
es estruturadas. Se os gerentes no prestarem ateno ao que essa gente
toda anda fazendo, estaro deixando de gerenciar um componente sig-
nificativo da vida profissional.
Mais do que isso, em quase todas as empresas os executivos
concordariam em que parte do valor dessas mesmas empresas est no
conhecimento que possuem. No entanto, para utilizar com vantagens o
conhecimento, uma organizao deve instituir mudanas em seu com-
portamento informacional. Algumas tecnologias amplamente divulgadas
(como sistemas de especialistas, aplicativos de groupware como o Lotus
Notes, sistemas de apoio a decises) podem auxiliar a obter e a disse-
minar o conhecimento organizacional, mas so de pouca ajuda se o
pessoal envolvido ainda no estiver predisposto a usar ativamente a
informao. Em meu modo de ver, a administrao bem-sucedida do
conhecimento sempre ocorre por intermdio de uma combinao entre
mudanas tecnolgicas e comportamentais.
Uma administrao mais eficiente do comportamento informacional
tambm pode levar ao controle dos custos da informao. Em quase todas
as empresas que estudei, a aquisio de informaes de fontes externas no
eficiente nem tem uma boa relao custo/benefcio. Parte do problema
que os indivduos ou os grupos que adquirem a informao no a compar-
tilham bem o que mostra que preciso reforar o lado correto do com-
portamento compartilhado para controlar essa fonte de despesas gerais.
H tambm o que chamo de fundamento 'por que no?' da admi-
nistrao do comportamento informacional. Grande nmero de observa-
dores notaram que a informao, assim como as tecnologias que lhe so
associadas, tornou-se um recurso organizacional to importante quanto as
necessidades financeiras e de recursos humanos. Na verdade, a metfora
que liga o capital intelectual ao financeiro est relativamente bem-
estabelecida.
5
Temos estruturas e processos bem-elaborados polticas,
procedimentos, limites de aprovao para gerenciar o comportamento
financeiro e de recursos humanos. A maioria de ns sabe que as empresas
tm caractersticas culturais financeiras (conteno de despesas versus li-
beralidade em gastos, por exemplo) e traos de recursos humanos
(confidencialidade versus abertura). Assim, se considerarmos a informa-
o um recurso organizacional igualmente importante e muitos geren-
tes seniores dizem que assim , ento teremos motivo suficiente para
administrar bem o comportamento e a cultura informacionais.
Presumivelmente, os objetivos bsicos do gerenciamento do com-
portamento financeiro so o controle de custos e a maximizao do va-
lor das aes; no comportamento ligado aos recursos humanos, os obje-
tivos de gerenciamento em geral incluem a manuteno da produtividade,
a igualdade e a qualidade de vida do trabalhador. Nesses termos, a fina-
lidade do gerenciamento do comportamento informacional no se limita
eficincia interna, mas tambm a busca de uma vantagem competitiva.
o uso da informao, no sua simples existncia, que permite aos ge-
rentes tomar decises melhores sobre produtos e processos, aprender
com os clientes e com a concorrncia, monitorar os resultados de seus
atos. Essa vantagem no deve depender da sorte, e no pode ser alcanada
sem que se administrem os aspectos humanos da informao.
Evidentemente, o comportamento informacional no mnimo
to difcil de gerenciar quanto o financeiro e o de recursos humanos. A
informao com freqncia menos tangvel que as finanas, alm de
no ter moeda nem linguagem comuns. Na verdade, sempre mais
difcil calcular o valor da informao que o do dinheiro. Ningum, at
agora, conseguiu estabelecer uma unidade de informao comum e
mensurvel. No h nessa rea um equivalente do dlar, do quilogra-
ma, do metro ou do joule. Mas, embora haja dificuldades tcnicas na
administrao informacional, o mais difcil seu forte tempero huma-
no. Como no gerenciamento de recursos humanos, uma organizao
deve obter consenso nos significados e usos da informao.
Talvez um dos motivos por que as empresas no tm abordado
explicitamente o comportamento informacional seja sua dificuldade
de gerenciamento. A administrao comportamental existente costuma
causar um sentimento negativo, de controle. Poucas organizaes tm
procedimentos especficos quanto aos aspectos confidenciais das co-
municaes eletrnicas ou em papel. Diversas empresas de orientao
educacional oferecem treinamento em habilidades comunicativas como
ler, escrever e ouvir. Algumas poucas encorajam a 'boca fechada' nos
elevadores ou em transportes pblicos. Sob a bandeira do aumento de
qualidade, algumas colocaram a questo de como os funcionrios uti-
lizam a informao factual para tomar e justificar decises. Os progra-
mas de qualidade, s vezes, tambm procuram melhorar o desempe-
nho da linha de frente das comunicaes, como recepcionistas e
operadores telefnicos. Uma empresa que implemente um sistema novo
de informaes treinar os usurios no apenas para a utilizao desse
sistema, mas tambm para o modo de usar a informao produzida.
Em maior ou menor grau, essas so as abordagens promissoras,
mas esse tipo de iniciativa comportamental costuma ocorrer de manei-
ra isolada, sem o apoio dos grandes objetivos gerenciais para a forma-
o de uma cultura informacional positiva. No mximo, as iniciativas
especficas so apenas os primeiros passos na estrada da ecologia.
Embora muita gente use, gere ou distribua informaes, os ni-
cos administradores verdadeiros do comportamento informacional, na
maioria das empresas, so os advogados. Eles quase sempre procuram
controlar os direitos de propriedade e o fluxo das informaes, em
particular quando esto envolvidos aspectos como propriedade inte-
lectual, dados financeiros ou riscos externos. Mas sua recomendao
habitual proteger a informao, no compartilh-la, uma atitude que
pode ser sempre segura, mas no cria vantagens competitivas. A noo
de propriedade intelectual implica claros limites de propriedade e de
controle estrito sobre a informao, mas ignora as dificuldades de
gerenci-la como se fosse uma propriedade. Evidentemente, os advo-
gados no so os usurios da informao que queremos imitar o
que significa que outros gerentes precisam definir o comportamento
informacional que realmente desejam.
QUE TIPO DE COMPORTAMENTO DEVEMOS ESTIMULAR?
Descobri que h trs espcies fundamentais de comportamento
ligado informao que melhoram o ambiente informacional de uma
empresa: compartilhamento, administrao de sobrecarga de informa-
es, reduo de significados mltiplos. Se as organizaes pretendem
criar culturas de informao saudveis, seus funcionrios precisam
conhecer e utilizar esses trs tipos de comportamento.
Compartilhamento de informaes
Talvez o comportamento mais simples de entender seja o ato de
compartilhar. Supostamente, aprendemos a dividir bens tangveis, como
doces e brinquedos, na infncia. Apesar disso, ao longo de nossa vida
adulta ainda lutamos com a questo de quanto devemos dividir nosso
dinheiro, nossa propriedade, nosso tempo provavelmente porque
compartilhar seja algo mais fcil de dizer do que de fazer. Embora
muitos gerentes entendam bem o que significa compartilhar informa-
es, normalmente consideram isso to difcil quanto dividir dinheiro.
E por um bom motivo: em uma organizao, quem controla a informa-
o certa tambm possui mais poder.
Defino o compartilhamento das informaes como o ato volun-
trio de coloc-las disposio de outros. Compartilhar no deve ser
confundido com relatar, que uma troca involuntria de informaes
de maneira rotineira ou estruturada. O vocbulo compartilhamento
implica vontade. Aquele que compartilha pode passar a informao
adiante, mas no obrigado a isso. O relatrio habitualmente ocorre na
hierarquia estrutural sobe aos superiores e desce aos subordinados
e limita-se a funes definidas. O fluxo vertical provavelmente o
tipo mais comum de troca de informaes nas empresas norte-ameri-
canas, embora no funcione necessariamente bem. Os defensores da
gesto de qualidade total (GQT) enfatizam a necessidade de divulgar
para todos os nveis informaes como a estratgia e o objetivo da
empresa, de modo que os funcionrios possam formular adequada-
mente seus prprios planos de trabalho de acordo com isso. Esse pro-
cedimento s vezes chamado de definio de polticas. Ou, para os
japoneses, hoshen kanri.
6
Um fluxo vertical de informaes menos rgido ou distri-
buio menos hierrquica da GQT uma boa idia, mas a troca
de informaes entre colegas de mesmo nvel hierrquico ou
fluxo horizontal de informaes tem uma influncia maior sobre
o ambiente informacional de uma empresa. No h nada de novo
no conceito de partilhar informaes, mas cada vez mais lderes
empresariais percebem que esse um comportamento desejvel.
Por exemplo:
Os gerentes de uma companhia farmacutica esperam que os
cientistas compartilhem informaes sobre componentes de
novos medicamentos ao longo de todo o processo de desen-
volvimento de um novo produto.
Os gerentes de vendas desejam que os vendedores de campo
compartilhem informaes sobre as iniciativas da concorrn-
cia observadas na prtica do trabalho e repassem aos depar-
tamentos de engenharia e de projetos as reaes percebidas
dos clientes em relao aos produtos.
Os lderes de empresas de consultoria querem que seus pro-
fissionais compartilhem as melhores prticas observadas em
seus clientes em um banco de dados internacional.
Os gerentes de atendimento ao cliente de uma empresa de
informtica pretendem que os funcionrios renam os proble-
mas mais comuns em um banco de dados de conhecimento, e
respondam a ocasionais pedidos de outros funcionrios quan-
do recebidos pelo correio eletrnico.
Os gerentes tornam-se particularmente interessados no intercm-
bio de informaes quando desejam tornar os processos de negcios
interfuncionais. No desenvolvimento de um novo produto, por exem-
plo, os engenheiros de projeto devem conversar regularmente com os
de fabricao que, por sua vez, precisam trocar informaes com a
linha de produo. Para o processo de gerenciamento de pedidos, a
equipe de vendas, a contabilidade, a logstica e as fbricas devem com-
partilhar conhecimentos.
Ainda assim, na maioria das empresas ocidentais, nem a infor-
mao formal nem a informal fluem bem entre departamentos diferen-
tes.
7
Existe todo tipo de barreira impedindo o fluxo horizontal, incluin-
do sistemas informacionais baseados em funes, arquiteturas de
informao incompatveis, diferenas polticas e culturais que podem
ser reforadas na formao universitria de futuros cientistas, enge-
nheiros, mercadlogos e contadores. Alguns pesquisadores dizem que
uma das chaves para o sucesso dos modelos administrativos japoneses
um eficiente fluxo horizontal de informaes.
8
Para criar esse fluxo, no entanto, no basta simplesmente determin-
lo ou implantar um novo sistema de correio eletrnico. Aqui, uma pers-
pectiva realmente ecolgica pode ajudar, porque influenciar comporta-
mentos tarefa que habitualmente envolve vrias iniciativas correlacionadas.
Estabelecer processos interfuncionais um passo importante. Significa que
necessrio avaliar e recompensar desempenhos de maneiras distintas, j
que a maioria dos gerentes julgada pela maneira como otimiza o desem-
penho funcional e recebe poucos incentivos para operar interfunciona-
lmente. Alm disso, eles devem familiarizar-se com as subculturas compe-
titivas existentes: as diferenas entre os departamentos de marketing e de
pesquisa e desenvolvimento, por exemplo. A alta administrao deve esti-
mular planos de carreira que levem os executivos a exercer uma ampla
gama de funes. Assim como algumas empresas fazem com que suas
maiores estrelas trabalhem em diversos escritrios internacionais, poderi-
am tambm incentivar um engenheiro promissor a experimentar a gern-
cia de projetos ou at mesmo a rea de marketing. Outra estratgia fazer
com que os gerentes tratem os outros departamentos como clientes cujas
necessidades devem ser compreendidas.
Nas empresas japonesas, a abordagem mais comum na criao dos
fluxos horizontais de informao a rotatividade dos gerentes em varia-
das funes, ao longo da carreira. A cultura empresarial do Japo enfatiza
a experincia como base fundamental do aprendizado. Se, digamos, fui
gerente de marketing, quando me tornar gerente financeiro levarei comigo
uma compreenso muito maior dos problemas e das perspectivas
mercadolgicas. O fluxo interfuncional de informaes tambm facilita-
do por reunies freqentes com gerentes de dentro e de fora de um deter-
minado setor, e por um estilo de decises que ressalta o consenso.
No Ocidente, quem defende a troca de informaes costuma res-
tringi-la ao interior das corporaes. Entretanto, algumas empresas des-
cobriram que trocar informes com parceiros de negcios, e at mesmo
com concorrentes, apresenta ntidas vantagens. Vrios pesquisadores
tm estudado essa troca dentro de uma atividade especfica, chamada
comrcio da informao, e seus resultados sugerem que esse campo
pode oferecer benefcios competitivos e econmicos. Mais de 60 em-
presas de alta tecnologia, por exemplo, reuniram-se em um consrcio
de servio ao cliente para compartilhar informaes e estratgias de
resoluo de problemas, de modo a ajudar seus departamentos de aten-
dimento ao consumidor. Os gerentes dessas empresas concluram que
os clientes utilizam produtos de mltiplos fornecedores, mas querem
obter resposta para suas dvidas em uma nica fonte. Um modelo de
suporte para mltiplos fornecedores, exige que os concorrentes por
exemplo, Microsoft, Novell e IBM compartilhem seus conhecimen-
tos. Assim, quando um consumidor de computadores IBM e de progra-
mas da Microsoft telefonar para a Novell em busca de auxlio, o analis-
ta de planto poder resolver seu problema.
9
Observe que embora todos ns, s vezes, troquemos informa-
es, h ocasies em que isso inadequado ou ilegal. Evidentemente,
no podemos divulgar informes internos sobre o desempenho da em-
presa ou segredos competitivos com o pblico externo, ou informa-
es pessoais confidenciais a quem no est autorizado a receb-las.
Trocas em excesso tambm podem levar a comportamentos indesej-
veis. Quando eu era um dos scios da Ernst & Young, por exemplo, a
empresa tinha a poltica de no revelar a renda de ningum. Essa pol-
tica levou a uma cultura de cooperao e de intercmbio de informa-
es. Ningum se importava muito sobre se o colega que trabalhava a
seu lado vendia mais contratos de consultoria e por isso ganhava mais.
Diversas grandes empresas com as quais trabalhei divulgam esse dado
internamente, e desse modo todos os funcionrios sabem ou podem
calcular os ganhos dos outros. Isso leva a muitas comparaes invejo-
sas, e s vezes manipulao de informaes.
As pessoas podem ter muitos motivos vlidos para no querer
efetuar a troca de conhecimentos. Elas podem, por exemplo, enxergar
a informao como um valor essencial para suas carreiras, ou pensar
que certas informaes podem ter conseqncias negativas para elas
ou para o setor em que trabalham. Podem suspeitar daquilo que o re-
ceptor far com o informe. Podem sentir que precisaro gastar tempo
com o processo de fornecer a informao. Resumindo, as barreiras
costumam estar profundamente arraigadas na poltica informacional
de uma organizao. Para que o comportamento mude na direo cer-
ta, preciso que a estrutura poltica tambm mude.
Em um estudo recente sobre polticas informacionais em 25 em-
presas, por exemplo, descobri que em muitas delas as informaes eram
manipuladas para preservar a importncia e a contribuio exclusiva
de seu criador ou proprietrio.
10
Em outro estudo, sobre o impacto de
um novo sistema eletrnico de correio e de conferncia, em uma em-
presa de servios, profissionais de nvel mdio relutavam em usar o
sistema para trocar idias. Julgavam que no havia incentivos para isso
mas, ao contrrio, muitas conseqncias negativas em potencial: temi-
am que algumas pessoas recebessem o crdito pelo trabalho dos outros
ou que passassem por cima dos que haviam tido a idia original." Nas
fbricas, informaes sobre o estoque de peas de produtos so roti-
neiramente manipuladas, como indicou um estudo sobre manuteno
de avinica militar,
12
e em virtualmente toda grande organizao as
equipes de vendas retm informaes sobre os clientes (para que ne-
nhum outro vendedor possa explor-las), bem como fornece dados
imprecisos sobre a demanda de consumo (o que valorizar o desempe-
nho dos vendedores e reduz os estoques de produtos).
Parece que a troca de informaes, nas empresas, um ato quase
anormal. Um bom exemplo a pesquisa que conduzi junto a 35 gerentes
informacionais. Desses, apenas um achava que 'muita' informao era
compartilhada na organizao. Aproximadamente metade (45 por cen-
to) me disse que havia 'pouca, ou nenhuma' troca. Isso pode indicar
que, at agora, para administrar a comunicao ou partilhar as informa-
es de modo efetivo, os responsveis precisam definir como os funcio-
nrios devem decidir que tipo de informaes compartilhar e com quem
faz-lo. Os gerentes no apenas devem apresentar o comportamento
correto, mas tambm remover as barreiras organizacionais para a troca
de conhecimentos sejam eles polticos, emocionais ou tecnolgicos.
Para ver tambm o lado positivo, dois teros dos gerentes que entre-
vistei relataram iniciativas prprias para aumentar o compartilhamento de
informaes, incluindo guias de localizao e de propriedade, padres de
informes comuns e a criao de novos papis, dentro da equipe, para faci-
litar o intercmbio. Esses gerentes agem assim no porque eu lhes disse
que uma boa idia, mas porque, como altos executivos de suas empre-
sas, sabem por experincia prpria que aperfeioar o uso do conhecimen-
to pode ser a diferena entre o sucesso e o fracasso de um negcio.
Administrao da sobrecarga de informaes
Quando a informao est em todo lugar, o que acontece na
maioria das corporaes, a mercadoria em menor oferta a ateno.
Quando proliferam os meios, as tecnologias e os tipos de informao,
a nica constante nossa capacidade limitada de ateno, em especial
para os responsveis pelo processo decisrio e para quem precisa do
conhecimento para agir. Infelizmente, profissionais que so ao mesmo
tempo fornecedores e usurios de informao no tm se preocupado
em atrair a ateno para os informes que cria. Como resultado, a maior
parte de seus dados permanece inerte nas gavetas, nos arquivos ou
(espero) nas latas de lixo.
Alguns podem dizer que a informao no-utilizada no ne-
cessariamente ignorada; ao contrrio, informao que entra em con-
flito com as percepes e predisposies dos gerentes. Mas as pesqui-
sas em cincia cognitiva nos dizem que sempre vemos o conhecimento
atravs de algum tipo de lente.'
3
Superar preconceitos tarefa que
exige um nvel de ateno mais alto do que os raros casos em que o
receptor um tabula rasa, mas isso um fato da vida no mundo em
que vivemos, em que somos constantemente bombardeados por est-
mulos sensoriais. Quando nos empenhamos na filtragem de informa-
es, quase sempre obtemos xito.
No entanto, em uma organizao comercial, a sobrecarga ocorre
em todos os nveis. A publicidade no atrai os consumidores e obtm
sucesso apenas com a repetio excessiva da mensagem. O departa-
mento de recursos humanos no informa aos funcionrios sobre op-
es de benefcios ou de planos de aposentadoria. Gerentes seniores
apresentam informes acerca de estratgias ou mudanas organizacionais
incapazes de captar a ateno ou de estimular a imaginao. Talvez a
informao menos atraente seja a que vem do sistema informacional
da organizao resmas de cpias confusas que praticamente pedem
para ser ignoradas e descartadas.
Se quisermos fazer uso integral de toda a informao gerada por
uma organizao, nossas perspectivas e nossas aes precisam mudar
drasticamente. Embora os fornecedores de informao vejam o acesso
aos dados como objetivo principal, isso no suficiente. Temos acesso
a uma quantidade de informaes que supera muito nossa capacidade
de ateno (Figura 6.1). Novas fontes e novos meios surgem o tempo
todo, e os antigos (livros, correspondncia em papel, jornal) continu-
am existindo. Dada a confusa gama de opes encontrada nos ambien-
tes informacionais, no podemos esperar que o pobre usurio encontre
e separe aquilo que realmente deseja.
Precisamos transmitir a informao de uma forma que estimule
as pessoas certas a reconhec-la e a utiliz-la. Embora essa finalidade
parea bvia, tal compromisso no coisa simples. A maioria das trans-
Ambiente externo
Correspondncia
em papel
Empresas
de pesquisa e
de consultoria
Correspondncia
interrna em papel
P
blicaes
setoriais
Ambiente organizacional
Comunicaes
pessoais
Bliblioteca
externas
Internet
etc.
Imprensa geral
e de negcios
Figura 6. 1: Fontes de informao pessoais.
misses acontece na base da "hierarquia do compromisso com a infor-
mao" (Figura 6.2).
l4
At mesmo quando os fornecedores de informa-
o procuram torn-la mais atraente apelando para o uso de grfi-
cos ou de resumos , o usurio costuma notar apenas alguns desses
atributos. Em vez de tentar ler um documento de pesquisa cheio de
jarges, por exemplo, um vendedor de campo de uma companhia far-
macutica ir reter muito mais dados acerca de um medicamento se en-
trevistar (ou discutir com) um dos cientistas que conduziu os testes. Mas
a informao raramente apresentada dessa maneira.
Um fato presente na vida das organizaes: a maioria das infor-
maes comunicada em forma visual ou de leitura. Documentos, re-
latrios, apresentaes em vdeo e ao vivo, televiso, todos contam
com esse tipo de transmisso. Como ler e ver exigem um comprometi-
mento baixo por parte do receptor, so modos eficientes, mas no efi-
cazes. Podemos 'comunicar' numerosas informaes por meio desses
canais, mas cada mensagem ter poucas chances de influenciar o com-
portamento de algum. por causa disso que existe pouco envolvimento
emocional, ou pouco compromisso, com a informao. At mesmo
quando ela recebida isto , quando o receptor realmente presta
ateno , no significa que seja posta em prtica.
Ao vivo/Simulado
Leitura/Visualizao
Ao/Discusso
Argumentao/Defesa
Apresentao/Ensino
Atributos de contedc
Atributos de fonte
Atributos de situao
Figura 6.2: Hierarquia do compromisso com a informao.
Evidentemente, algumas leituras ou apresentaes so melhores
ou mais envolventes do que outras, como indica a Figura 6.2. Presta-
mos mais ateno a um orador divertido, assim como achamos mais agra-
dveis os documentos coloridos do que os em preto-e-branco. Tambm
preferimos comparecer a uma palestra do diretor-presidente do que con-
ferncia de algum que est praticamente no mesmo nvel que ns. Mas
isso tudo tem uma influncia marginal no nvel do compromisso; no muda
o fato de que a informao continua sendo passivamente recebida.
Os atributos de contedo, fonte e situao que realmente aumen-
tam o envolvimento como o interesse emocional, a originalidade, o
preparo do orador so relacionados no quadro a seguir. A maioria
no apenas melhora a transferncia da informao quando lida ou vis-
ta, mas tambm propicia uma abordagem mais interessante e prxima
do topo da hierarquia.
A Polaroid, por exemplo, deu incio a um novo empreendimento,
sua unidade de produo de imagens grficas (PIG), para produzir e
fornecer equipamentos aos profissionais da rea grfica. A corporao
deu a Jane Linder, antes diretora de gerenciamento informacional, a res-
ponsabilidade no apenas pela administrao de informaes, mas tam-
bm pelo planejamento estratgico, pelo desenvolvimento de negcios e
pelos novos produtos e servios da PIG.
15
Ela e o chefe da unidade
determinaram que, para competir em um mercado j estabelecido, devi-
am adotar uma nova abordagem em relao informao mercadolgica.
Trabalhando com um consultor, Linder e o chefe da unidade re-
solveram que um 'jogo de guerra' seria a melhor maneira de envolver
os gerentes da PIG. Ela e sua equipe fizeram o projeto do jogo, no qual
os grupos de gerentes simulariam vrios concorrentes. Cada um apre-
Atributos de envolvimento secundrios
Contedo Fonte Situao
emoo preparo percebido conseqncias percebidas
brevidade poder conforto
apelo visual apelo pessoal quem iniciou
apelo auditivo objetividade individual ou em grupo
notabilidade familiaridade presena voluntria ou
concretude presena obrigatria
sentaria seus produtos e estratgias para consumidores potenciais, que
ento discutiriam suas reaes e selecionariam um fornecedor. A equi-
pe de Linder preparou um relatrio detalhado de cada concorrente, e
os membros do grupo prestaram ateno a essa informao, pois preci-
sariam dela para desempenhar seus papis.
Esses jogos foram um grande sucesso. As equipes envolveram-
se com as informaes de tal maneira que os gerentes da Polaroid co-
mearam a suspeitar dos 'concorrentes' mesmo quando no estavam
jogando! Mais do que isso, os gerentes da PIG aprenderam e manti-
veram em mente como novos produtos e novas estratgias podem
atuar contra a concorrncia. Linder e o chefe da diviso, desde ento,
tm desenvolvido simulaes envolventes para outros tipos de infor-
maes e contextos, incluindo planejamento estratgico para situaes
imaginrias, decises sobre parcerias com outras empresas e 'enge-
nharia de conceito' para novos produtos.
Todavia, a abordagem inovadora da Polaroid talvez no funcione
em todas as organizaes ou situaes. Em primeiro lugar, preparar um
exerccio assim consome muito tempo. Linder estima que necessrio
trs ou quatro vezes mais tempo para planejar uma reunio em que a
informao seja apresentada de maneira envolvente. Em segundo lugar,
h um alto nvel de risco. Ela observa que a equipe de planejamento
tentou prever todas as contingncias, incluindo a recusa total dos geren-
tes a participar do exerccio. Essas dificuldades significam que pouca
quantidade de informao pode ser transmitida nessas abordagens. Seu
uso efetivo implica desenvolver uma estratgia informacional cujo enfoque
se d sobre poucos tipos-chave de informaes.
H outras organizaes tentando utilizar jogos para envolver os
funcionrios com a informao, sendo a Springfield Remanufacturing
uma das mais conhecidas. O diretor-presidente da empresa, Jack Stack,
decidiu que os funcionrios precisavam comprometer-se com os dados
financeiros bsicos que descreviam o xito da empresa. Portanto, trans-
formou a gerao das informaes financeiras da empresa em um jogo,
revelado no livro The great game of business (O grande jogo dos neg-
cios).
16
A descoberta da capacidade dos funcionrios de se envolver com
o desempenho financeiro da empresa levou a mudanas comportamentais.
Eles pararam, por exemplo, de incorrer em gastos desnecessrios ou de
comprar novos equipamentos quando isso poderia afetar os relatrios de
finanas. Isso, por sua vez, levou a uma grande virada na vida da empre-
sa, resultando em muitos anos de sucesso.
A idia de envolvimento tem muitas implicaes possveis para
a sobrecarga informacional. Essa uma questo subjacente bvia nos
debates sobre o valor da interatividade nos meios de comunicao de
massa e pode influenciar as maneiras como os provedores externos
repassam as informaes aos clientes. Mas a transio para uma nova
abordagem ser ainda mais rdua para fornecedores internos, como os
dos sistemas de informao (SI), que tradicionalmente apresentam den-
sos documentos tcnicos na base da escala de envolvimento. Na ver-
dade, preciso verificar se essa reformulao drstica no papel e no
estilo das equipes SI possvel.
Ainda assim, o enfoque no envolvimento tem feito muito para evitar
uma grande sobrecarga na informao. Muitas empresas falam em 'de-
cises baseadas em fatos', mas raramente deixam claro como garantem
que isso acontea. Muitos pesquisadores indicam que mais comum os
gerentes tomarem decises 'com base na intuio' ou 'por conta prpria'
do que fazer uma avaliao racional e sistemtica da informao.'
7
At
mesmo as universidades e as escolas de administrao apenas ocasio-
nalmente ensinam aos alunos a depender da informao em detrimento
da intuio, ou como tirar concluses e tomar decises com base na
informao. Quando tentam propor essas questes, geralmente o fazem
no estreito contexto do uso de dados financeiros.
Em minha pesquisa com 35 gerentes informacionais, em 50 em-
presas, apenas um tero deles disse que em suas empresas a administra-
o punha forte nfase no uso de informaes factuais durante o proces-
so decisrio. Mais da metade relatou, no entanto, que suas empresas
haviam tomado iniciativas no sentido de aumentar o uso da informao
nesse processo. Isso inclua padres para informaes comuns, sistemas
de anlise de lucratividade para permitir a utilizao dessas informaes
na tomada de decises, programas de GQT e um processo definido para
administrar os dados de mercado. Algumas empresas podem basear-se
na intuio e ter sorte durante alguns anos, mas as mais bem-sucedidas
so as empresas que permanecem em sintonia com as informaes factuais
de dentro e de fora da empresa e as utilizam no processo decisrio.
Lidando com mltiplos significados
As organizaes freqentemente se esquecem da rapidez com
que podem proliferar os significados para termos-chave. Tomemos este
exemplo simples: quando um gerente de marketing comeou a pr o
enfoque nos distribuidores, decidiu que eles eram, na verdade, clien-
tes, e que por isso precisavam constar dos bancos de dados da cliente-
la. Mas o significado do cliente-distribuidor conflitava com o do clien-
te normal (e talvez com a definio oficial da corporao), e o gerente
criou um novo banco de dados em seu computador pessoal. Desse
modo, como uma clula reproduzindo-se, o significado da palavra 'cli-
ente' comeou a proliferar.
Definies mltiplas para unidades-chave de informao so um
velho problema, j existente antes do aparecimento do computador e
da maioria das outras formas de tecnologia informacional. Quando um
grupo procura criar categorias ou listas de informao para que sejam
usadas por terceiros, sempre surge a questo da manuteno do signi-
ficado. No sculo XIX, as instituies internacionais de medicina ten-
taram classificar tipos de doenas (um projeto de classificao do g-
nero a Classificao Internacional de Doenas), mas os prprios
mdicos, individualmente, e as associaes mdicas nacionais decidi-
ram que essas categorias no serviam a seus objetivos e as modifica-
ram ou criaram categorias novas.
18
Esse tipo de comportamento informacional foi, durante muito
tempo, um antema para os tecnlogos de informao no mundo dos
negcios, e na maioria dos casos teve conseqncias negativas. Quan-
do significados alternativos proliferam, diferentes gerentes apresentam
diferentes resultados em reunies de vendas. Ou o diretor-presidente,
ao solicitar uma lista de clientes, ser informado de que ela levar me-
ses para ficar pronta. Ou um mesmo consumidor receber diversas
comunicaes sobre um novo produto e comear a pensar que a em-
presa no consegue atuar em conjunto.
Ainda assim, os significados mltiplos tm seu lado bom. Quan-
do um gerente pensa em uma nova maneira de definir um termo como
'cliente', isso indica que ele tem interesse em servi-lo melhor. Se ele
chega a se dar ao trabalho de criar um novo banco de dados, isso prova-
velmente quer dizer que a palavra 'cliente' foi mal-definida (ao menos
para os objetivos desse gerente) no ambiente informacional da empresa.
Algum poder argumentar que, se os funcionrios no procuram au-
mentar o nmero de definies para as principais entidades, porque
no se importam com o negcio.
A proliferao de significados to comum que formulei uma
hiptese: quanto mais uma organizao conhece um termo ou um con-
ceito relevante aos negcios, menos provvel que concorde com uma
definio comum para ele. Na American Airlines, por exemplo, havia
vrias noes sobre a palavra aeroporto. Para profissionais de marketing,
cujo foco so os passageiros, um lugar aonde os viajantes querem ir.
Para os funcionrios da rea de cargas, o local onde os volumes so
recebidos ou embarcados. Para as equipes de manuteno, uma ins-
talao onde se pode cuidar das aeronaves.
Na Union Pacific Railroad, diversos gerentes e funcionrios ti-
veram dificuldade em concordar com um significado para a palavra
'trem'. O Departamento de Agricultura dos Estados Unidos achou com-
plicado definir o vocbulo 'fazenda' e o Departamento de Justia tem
mltiplas definies para 'julgamento'. Esses problemas no indicam,
necessariamente, uma administrao informacional insuficiente. Na
verdade, mostram um interesse saudvel pelo assunto.
Mas existem ocasies em que os significados mltiplos devem ser
gerenciados e controlados. Para algumas entidades-chave de uma orga-
nizao, til fixar-se o mximo possvel a um nico termo com um
nico significado. Muitas empresas tentam criar esse tipo de informao
'empresarial' ou 'comum a todos'. Antes de adot-lo, porm, deve haver
certeza de que h disposio em aceitar as conseqncias negativas de
um resultado positivo ou seja, funcionrios utilizando informaes
no-ideais a suas finalidades especficas. Tambm se deve estar prepara-
do no apenas para definir as informaes comuns, mas para mant-las,
monitorando e policiando sua utilizao em toda a empresa.
Quando a Xerox Corporation decidiu definir termos comuns para
entidades-chave, primeiro tentou a tradicional abordagem da engenharia
informacional que falhou. Os gerentes de TI solicitaram ento alta
gerncia que discutisse o assunto, mas no se chegou a um consenso.
Resolveram, no entanto, que era bom comear pelas informaes sobre
os clientes, e recomendaram a formao de uma fora-tarefa de gerentes
de nvel mdio, familiarizados com o assunto. Quinze gerentes de
marketing e de vendas alm dos de TI de vrias partes do mundo
reuniram-se para debater o tema. Depois de terem chegado a uma con-
cluso sobre o significado do termo 'cliente' (empresas que j compra-
ram produtos da Xerox) e definido um total comum de clientes, tambm
determinaram 11 outros vocbulos voltados para o cliente, incluindo 'en-
dereo do cliente' e 'satisfao do cliente'. A fora-tarefa ento resolveu
como 'vender' esses termos. Por fim, foi criado um grupo de 'manuten-
o de vocabulrio' na gerncia de informaes corporativas da Xerox.
O PONTO ESSENCIAL: A MUDANA DE COMPORTAMENTO
A maior parte das abordagens que influenciam o comportamen-
to ligado informao envolve a arquitetura informacional. Como j
deixei claro, esses esforos raramente obtm xito, mas antes de suge-
rir algumas abordagens mais positivas, vamos rever os motivos para a
arquitetura fracassar:
A mudana comportamental quase nunca um objetivo das ar-
quiteturas informacionais. No mximo, sua finalidade pode ser
aumentar a percepo, por parte dos funcionrios e gerentes,
para a quantidade existente e os custos de dados redundantes. A
percepo sozinha, contudo, no pode mudar coisa alguma.
O contedo das arquiteturas informacionais no leva a alte-
raes de comportamento, pois normalmente incompreen-
svel no apenas para os no-tcnicos, mas s vezes tambm
para os tcnicos. Existem poucas ferramentas para as discus-
ses centradas nos clientes e para as negociaes sobre exi-
gncias e estruturas da informao.
O processo de desenvolver arquiteturas informacionais inibe
a mudana. Os depositrios da informao no participam
inteiramente desse desenvolvimento na verdade, raramente
entendem o que est em jogo na arquitetura informacional,
portanto no se comprometem com ela quando implantada.
Fico sempre assombrado ao verificar com que freqncia os
tecnlogos conseguem baldar seus prprios esforos. At mesmo quan-
do a arquitetura informacional a abordagem certa (veja meus comen-
trios sobre as possibilidades no Captulo 9), a comunicao com aque-
les que sero afetados deve ser ampla, freqente e contnua. Os
profissionais de SI talvez no sejam os tipos mais simpticos ou esfuzi-
antes, mas precisam conversar com as pessoas a que deveriam atender
e precisam pensar em termos de comportamento, no de peas eletr-
nicas ou cdigos de programao.
Desenvolver estimativas dos comportamentos desejveis fun-
damental para qualquer processo de transformao arquitetural ou
no. Recompensas e controles apropriados tm que estar no lugar cer-
to para reforar os comportamentos corretos e desencorajar os errne-
os. Isso significa que os gerentes de todos os nveis devem aplicar
seriamente esses reforos, e administrar prmios e sanes de maneira
consistente em vez de apenas distribuir memorandos para dizer aos
funcionrios o que eles devem fazer.
Minha experincia mostra que oferecer incentivos para que as pes-
soas 'faam a coisa certa' ou ao menos para que se torne difcil (ou
tolo) fazer a coisa errada a atitude mais eficaz. Infelizmente, tam-
bm a mais rara. Embora esses incentivos existam em algumas organi-
zaes, no so muito difundidos nem visveis. Se as empresas
gerenciassem de verdade o comportamento informacional, esses incen-
tivos seriam bem-compreendidos e definidos com clareza (promoes,
aumentos de salrios, at mesmo simples tapinhas nas costas) para quem
se comporta do modo desejado. Essas empresas reconheceriam e premi-
ariam seus funcionrios quando estes adquirissem, usassem, comparti-
lhassem ou atuassem de alguma forma sobre a informao. Estabeleceri-
am papis legtimos para os fornecedores, intermedirios ou centros da
informao. E valorizariam (e recompensariam) decises baseadas em
dados factuais, at mesmo quando incorretas, em vez de estimular as
tomadas com base na intuio.
19
As sanes para comportamentos indesejveis so mais comuns,
embora insuficientes. Jack Welch, diretor-presidente da General Electric,
expressou publicamente que os gerentes bem-sucedidos da empresa
no manipulam informaes nem protegem 'territrios' organizacionais.
Em uma rede de lanchonetes, o lder de marketing disse-me que mui-
tos gerentes, em seu setor, haviam sido punidos ou seja, no recebe-
ram promoes nem aumentos por reter informaes. Quando per-
guntei, no entanto, se essas sanes tinham sido amplamente divulgadas,
ele respondeu que no; pois ele estava retendo essa informao! Para
que as punies (para no mencionar as recompensas) funcionem, pre-
cisam ser noticiadas e at mesmo institucionalizadas.
Poucas empresas comearam a avaliar seu pessoal pelo aspecto
do comportamento em relao informao. Na Buckman Laboratories,
por exemplo, empresa qumica privada sediada em Memphis, Tennessee,
existem avaliaes objetivas e quantitativas sobre o compartilhamento
de informaes e de conhecimento pelos funcionrios. Os 150 maiores
distribuidores informacionais da organizao foram recentemente con-
vidados a participar de uma conferncia fora da empresa, onde foram
brindados com uma apresentao de Tom Peters (o celebrado guru da
administrao), atividades recreacionais e discusses sobre como
institucionalizar o intercmbio de informaes e de conhecimento. Na
diviso de desenvolvimento do Lotus, na IBM que vende o Notes,
importante ferramenta de compartilhamento informacional , os funci-
onrios de atendimento ao cliente so avaliados em parte pelo modo
como trocam dados. Na verdade, a capacidade de compartilhar repre-
senta 25 por cento do total da avaliao de seu desempenho profissional.
Apenas quando essas avaliaes so formalizadas que tm efei-
tos significativos e de longo prazo no comportamento. O objetivo prin-
cipal de administrar esse comportamento, claro, criar uma cultura
informacional positiva, em que a norma seja 'fazer a coisa certa' em
relao informao.
De fato, pode-se dizer que a cultura mais positiva valoriza e pre-
mia o ensino, bem como todas as outras maneiras de educar que ofere-
am a transmisso, a longo prazo, do conhecimento. A maioria dos
profissionais, em particular, s conseguem absorver o que precisam
saber conhecimento no-estruturado de decises jurdicas, estilo
jornalstico, abordagens de consultoria, prtica mdica e assim por di-
ante com a ajuda dos que trabalham na rea h mais tempo.
Criar uma cultura organizacional que valorize e oferea oportuni-
dades para a comunicao de conhecimento tcito algo que no aconte-
ce com freqncia. Hoje em dia, isso mais comumente colocado sob a
bandeira do 'aprendizado organizacional' em empresas como AT&T, Ford,
Intel e EDS, todas sob a tutela do Systems Thinking and Organizational
Learning Center de Peter Senge, no MIT. No entanto, os devotos do apren-
dizado organizacional raramente relacionam seus objetivos administra-
o cotidiana da informao e do conhecimento. Uma exceo a National
Semiconductor, que se dedica no apenas a abstraes culturais da apren-
dizagem organizacional mas tambm implementao concreta de da-
dos, informaes e conhecimento. Como discutirei mais adiante, no Ca-
ptulo 10, a capacidade de abrir com maior rapidez novas unidades de
fabricao de semicondutores mostrou National Semiconductor os be-
nefcios tangveis da transferncia efetiva do conhecimento.
INDIVDUO VERSUS GRUPO: GERENCIANDO O COMPORTAMENTO
EM DIFERENTES NVEIS
Compreender como os indivduos lidam com a informao o
ncleo de toda anlise comportamental. Na verdade, na maioria das
empresas, a informao normalmente armazenada e procurada por in-
divduos. O crescimento do prestgio do computador pessoal ilustra o
valor que os funcionrios do ao ato de cuidar de seus prprios ambien-
tes informacionais. Mas, dado o nmero de pessoas bem como as
consideraes sobre privacidade e liberdade tentando 'microadmi-
nistrar' o comportamento informacional, este geralmente se torna irreal e
contraproducente.
A maioria das pesquisas sobre como os indivduos processam a
informao sugere que estamos longe de ser racionais em sua aquisio e
uso. O fato de um item particular ser aplicado a uma deciso depende do
local onde encontramos esse item, como ele se relaciona ao que j existe e
se estamos preparados para isso.
20
Os cientistas cognitivos chamam esse
modelo de processamento informacional de 'lata de lixo'. E remexer na
lata de lixo de algum para tentar melhorar o processo parece infrutfero.
Existem ao menos duas maneiras, no entanto, pelas quais as em-
presas podem melhorar o comportamento individual. Uma abordagem
divulgar polticas, linhas-mestras e ferramentas (de caixas de entrada e
arquivos, em um nvel mais simples, aos sofisticados aplicativos e redes
de trabalho, em um mbito mais complexo) para ajudar os indivduos a
estruturar seus ambientes pessoais de informao mais eficientemente.
Dado o espectro do controle informacional excessivo, aconselho os ge-
rentes a enfatizar o modo como essa abordagem facilita o uso da infor-
mao, e no a impor seus prprios mtodos, sob o risco de parecer o
Grande Irmo vigiando os funcionrios.
A administrao corporativa tambm deve identificar indivduos cujo
comportamento informacional pretende influenciar. Provavelmente sero
gerentes seniores, usurios muito ativos ou fornecedores ou distribuidores
de informao, encontrados nos vrios nveis de uma organizao. Essa
tem sido a abordagem implcita, por exemplo, de empresas que dedicaram
considerveis esforos a sistemas informacionais executivos.
No mbito dos pequenos grupos, a maioria dos pesquisadores tem
enfocado como eles processam a informao j disponvel e como to-
mam decises,
21
ou como a tecnologia pode ser utilizada para lhes faci-
litar as tarefas.
22
Os defensores da computao grfica tambm tm es-
peculado sobre o modo como a transferncia eficaz da informao pode
facilitar os projetos de trabalho em grupo.
23
s vezes, essas preocupa-
es so incorporadas a equipes-piloto que testam conceitos de 'escrit-
rio-modelo', mas poucas empresas tm aplicado sistematicamente esse
conhecimento a um amplo espectro de grupos e tarefas. Como os geren-
tes de pequenas equipes costumam ter apenas um conhecimento impl-
cito, intuitivo, das questes do comportamento informacional, no esto
preparados para administr-lo de modo a tornar o grupo mais efetivo.
Do meu ponto de vista, administrar o comportamento informacional
o ponto de partida mais prtico. As empresas devem escolher uma equipe
pequena, mas de especial importncia para a realizao de sua misso, e
redefinir a maneira como ela trabalha com a informao. Por exemplo,
como um grupo de projeto de consultoria adquire, analisa e atua sobre os
dados acerca de um cliente e de seu setor de atividades? Como a tripula-
o de uma aeronave reage informao que recebe sobre o vo? (Isso
costuma ser estudado, mas apenas depois de algum desastre.) E, talvez o
mais importante, como uma equipe executiva utiliza a informao para
monitorar suas operaes e implementar estratgias? Em cada um desses
grupos, a informao fundamental para o sucesso. Ainda assim, no se
sabe por que razo, poucas empresas tm efetuado anlises mais profun-
das do comportamento informacional de equipe.
Os gerentes tambm pensam no nvel organizacional da informa-
o, embora este seja um assunto muito extenso. Os acadmicos ao me-
nos estabeleceram que empresas inteiras podem ser vistas em relao
capacidade de processar a informao. Jay Galbraith, respeitado profes-
sor de comportamento organizacional, por exemplo, argumenta que al-
guns projetos empresariais (incluindo estruturas, papis e processos) ser-
vem melhor ao processamento eficaz da informao do que outros.
24
Esse trabalho, entretanto, quase no produz recomendaes prticas.
No mundo real, poucas empresas vm criando novos projetos
organizacionais para melhorar o processamento da informao. As que
fizeram isso, como a Batterymarch Financial Management,
25
diferem
acentuadamente de outras empresas do setor em que atuam. A
Batterymarch empregou computadores em vez de pessoas para identi-
ficar que ativos financeiros deveriam ser comprados e vendidos, e por-
tanto teve custos relativamente baixos, mas no obteve tanto sucesso,
possivelmente porque tinha uma estratgia de investimento contrrio
nas bolsas. Os resultados negativos experimentados pela Batterymarch
sugerem que no sabemos o suficiente sobre o processamento de in-
formaes para projetar organizaes a partir disso e muito menos
para transformar comportamentos informacionais em algoritmos, como
a Batterymarch tentou fazer.
Os pesquisadores tambm concluram que as empresas podem ser
vistas como possuidoras de memria, inteligncia e capacidade de apren-
dizagem.
26
A no ser pela obteno de tecnologia para ajudar a estruturar
e a transferir dados, e a despeito de algum estmulo dos acadmicos,
27
as
empresas pouco tm feito para provar isso. Na maioria dos casos, acredi-
to eu, seria melhor que os gerentes comeassem mais modestamente,
lidando com o comportamento informacional e influenciando pessoas e
grupos-chave antes de pensar em transformar a organizao inteira. Exe-
cutivos seniores poderiam concentrar-se em estabelecer um bom exem-
plo pessoal para esse tipo de comportamento, o que levaria a mais mu-
danas do que os pronunciamentos de alto nvel.
Por fim, medida que as empresas aumentarem o entrelaamen-
to com outras, em redes de trabalho cooperativas, todos seremos bene-
ficiados, entendendo melhor o comportamento da informao no m-
bito interorganizacional. Pesquisas sobre essas trocas de informao
concentraram-se mais em concorrentes que em colaboradores, quase
sempre dirigidas a sugestes e a sinais econmicos que as empresas
enviam e recebem dos concorrentes.
28
Mas essas pesquisas so limita-
das, uma vez que a maioria dos gerentes costuma restringir a troca de
informaes com os concorrentes ou com a mdia.
Estudos sobre relacionamentos informacionais entre parcerias co-
merciais focalizam em geral a troca de informaes altamente estruturadas
por intermdio do intercmbio de dados eletrnico (electronic data
interchange EDI). Embora o xito da utilizao do EDI demande al-
guma liberdade de troca de informaes, a maioria das empresas tm
apenas arranhado a superfcie daquilo que possvel obter. Os sistemas
de informaes da Wal-Mart, por exemplo, do aos fornecedores acesso
a dados como volumes vendidos, nveis de estoque, e at mesmo preos
e promoes para os produtos, o que lhes permite abastecer continua-
mente as prateleiras das lojas. Contudo, so poucas as corporaes que
oferecem a seus parceiros esse tipo de acesso.
29
" MEU COMPUTADOR ENGOLIU": COMO A TI AFETA O
COMPORTAMENTO INFORMACIONAL
Os gerentes, com freqncia, fazem suposies sobre como a
tecnologia modificar o que as pessoas fazem. Muitas empresas, por exem-
plo, acreditam que a implementao de sistemas de correio eletrnico far
com que os funcionrios compartilhem mais informaes com os colegas,
simplesmente porque a tecnologia est disposio. Do mesmo modo,
algumas empresas ou ao menos os representantes dos sistemas de in-
formao querem crer que os executivos sero mais capazes de utilizar
informaes precisas e atualizadas porque agora seus computadores pos-
suem bancos de dados de informaes empresariais.
Na verdade, muitos estudos tm sido feitos para detectar como o
correio eletrnico afeta o comportamento ligado comunicao.
30
Tornou-se um lugar-comum dizer que o correio eletrnico leva a men-
sagens excessivamente emocionais, e que as reunies realizadas por
esse meio reduzem, de algum modo, a importncia dos cargos e da
hierarquia. Mas o que os pesquisadores ainda precisam provar se o
correio eletrnico influencia os lucros, a produtividade e at mesmo a
eficcia das comunicaes. Embora existam poucas evidncias apon-
tando para esse caminho, suspeito de que o correio eletrnico esteja se
transformando em um grande sorvedouro de tempo para gerentes e
trabalhadores. Na Tanden Computers, por exemplo, o pessoal de servi-
o de campo pode enviar mensagens do tipo 'algum j deparou com
esse problema?' aos funcionrios da rea tcnica. Costumam encontrar
a resposta, mas a que custo, em tempo, para todas essas pessoas, obri-
gadas a ler a mensagem e pensar sobre ela? Muito freqentemente,
esse tipo de transmisso no passa de um paliativo para um comporta-
mento informacional inadequado.
Tambm possvel que muitas mensagens eletrnicas diminuam a
eficincia das comunicaes, em vez de aument-la. Os gerentes da
Symantec, empresa de software localizada no Silicon Valley, eram muito
assediados por queixas freqentes dos funcionrios em relao dificul-
dade de comunicao. Evidentemente, a empresa tinha correio eletrnico
um de seus gerentes chegou a ser acusado de roubar segredos de um
antigo empregador pelo correio eletrnico (a acusao acabou sendo re-
tirada). Bob Sykes, diretor financeiro da Symantec, decidiu-se por uma
estratgia de 'supercomunicao'. Resolveu transmitir as informaes im-
portantes por meio de reunies amplas com os diversos setores da empre-
sa, cartas enviadas para as casas dos funcionrios e correio de voz. Isso,
de acordo com vrios gerentes, melhorou as comunicaes na empresa.
Ainda assim, tendemos a achar que os problemas criados pelo
correio eletrnico solucionam-se com mais tecnologia. (Chamo a isso de
abordagem beber-para-curar-ressaca.) Os tecnoutopistas especulam que,
em algum futuro no-especificado, agentes e filtros inteligentes resolve-
ro o atulhamento informacional do correio eletrnico. Eu argumento,
entretanto, que sempre precisaremos adotar solues comportamentais,
e poderemos fazer isso hoje mesmo. Toda vez que algum lhe enviar
uma mensagem indesejada, mande uma resposta educada, mas firme,
dizendo que prefere no receber mais cartas daquele tipo. Evite as men-
sagens de correio eletrnico com cpias-carbono (o famoso recurso 'cc').
Estabelea uma poltica, como fez a Computer Associates, de que as
mensagens de correio eletrnico s devem ser lidas e respondidas em
certa parte do dia. Inicie um programa educacional sobre o uso das dife-
rentes tecnologias para situaes de comunicao especficas. Com es-
sas medidas, o problema da sobrecarga desaparecer antes que agentes
e filtros deixem os laboratrios de P&D.
Outros estudos de comportamento e tecnologia ligados infor-
mao relacionam-se a reas limitadas por exemplo, como um siste-
ma especfico de interface com o usurio afeta o tempo que ele dedica
utilizao desse sistema. Os resultados raramente podem ser genera-
lizados para os ambientes do mundo real. Temos muito pouca informa-
o til, concreta, sobre como diferentes tipos de tecnologias realmen-
te alteram a maneira como as pessoas usam a informao no trabalho.
Enquanto essas pesquisas no forem concludas, nossas hipteses so-
bre como as tecnologias informacionais afetam o comportamento po-
dem ser apenas intuitivas.
Mas isso no significa examinar se a eficcia TI intil ou sem
valor. Consideremos o seguinte problema de comunicao, no-resol-
vido em quase todas as organizaes. Dada a proliferao de tecnologias
para comunicar informaes telefone, correio de voz, correio ele-
trnico, fax, correio normal e expresso, teleconferncias , muitos
funcionrios que desejam compartilhar o que sabem freqentemente
necessitam de ajuda para escolher como faz-lo. Em minha pesquisa
sobre gerentes de informao, apenas um quarto julgava que os funcio-
nrios de suas empresas entendiam completamente as opes tecno-
lgicas para o intercmbio de informao. Apenas um quinto acredita-
va que os funcionrios tinham pouca dificuldade em selecionar a
tecnologia apropriada para situaes especficas.
At mesmo os trabalhadores mais bem-treinados podem no ter
as habilidades necessrias para se expressar com eficcia. Embora muitas
empresas ofeream treinamento nessa rea, a comunicao da infor-
mao, em suas vrias formas, raramente tratada explicitamente.
Desnecessrio dizer que no deveria ser assim.
TTICAS DE GERENCIAMENTO COMPORTAMENTAL:
POR ONDE COMEAR
Talvez o componente mais importante da administrao
comportamental seja tornar claro que a informao e o comporta-
mento que promove seu uso efetivo valiosa (veja a lista a seguir).
Algumas empresas reafirmam isso utilizando expresses como 'a infor-
mao um ativo'. No entanto, suas aes, incentivos (ou falta deles) e
nfase real sugerem outra coisa. Os gerentes precisam abandonar os
chaves, comunicando o quanto valorizam a informao por diversos
meios: exigindo, por exemplo, melhor informao interna e externa em
documentos de planejamento; destinando maiores recursos proviso
informacional; dando importncia aos processos informacionais na es-
trutura da organizao; procurando melhora a aquisio de habilidades e
propriedades intelectuais especializadas; recompensando os funcionri-
os por serem bons 'ns' da informao.
Muito freqentemente, enviada a mensagem oposta. O ora-
mento das bibliotecas ou dos centros de informao so os primeiros a
sofrer cortes em tempos de presso financeira.
31
Os profissionais da
informao, em especial aqueles que se concentram no contedo, como
os bibliotecrios, recebem salrio baixo e tm pouco status. At mes-
mo em empresas nas quais os funcionrios so premiados com base no
que sabem sobre os negcios, pouca ateno dada maneira como
disseminam esse conhecimento. Gerentes tomam decises fundamen-
Comunicar que a informao c valiosa.

Tornar claros as estratgias e os objetivos da organizao.
Identificar competncias informacionais necessrias.
Concentrar-se na administrao de tipos especficos de contedos da informao.
Atribuir responsabilidades pelo comportamento informacional, tornando-o parte da
estrutura organizacional.
Criar um comit ou uma rede de trabalho para cuidar da questo do comportamenLo
informacional.
Instruir os funcionrios a respeito do comportamento informacional.
Apresentar a todos os problemas do gerenciamento das informaes.
Tticas para o gerenciamento do comportamento informacional
tadas puramente na intuio, e so censurados apenas quando erram,
no quando deixam de usar as informaes disponveis. Funcionrios
recebem mltiplos sinais de que seu comportamento em relao in-
formao irrelevante para o sucesso da empresa.
A primeira ttica de gerenciamento do comportamento informacional
a reverso desses sinais negativos. Os funcionrios devem ser convenci-
dos de que o que fazem com a informao to imporante quanto a ma-
neira como lidam com o capital humano ou financeiro. Assim como eles
so recompensados por sugerir maneiras de economizar o dinheiro da
empresa, devem ser premiados por adquirir, enviar ou aplicar informaes
importantes. O estranhamento que essas noes provocam reflete o quan-
to, no passado, relegamos o comportamento informacional.
O gerenciamento eficaz do comportamento informacional tam-
bm exige que uma organizao torne clara sua estratgia de infor-
mao. Cada indivduo deve estar consciente daquilo que a empresa
deseja realizar por intermdio do uso da informao, e como espera
faz-lo. Essas metas, obviamente, devem estar ligadas aos objetivos
estratgicos globais da empresa.
O enfoque na habilidade exigida por uma organizao ou a
identificao das competncias informacionais necessrias outra
ttica til, que costuma seguir-se a uma estratgia informacional clara.
Poucas organizaes conseguem ser boas em criar, usar, vender, arma-
zenar e distribuir a informao isto , em tudo. Portanto, os gerentes
devem determinar que competncias iro ajudar a empresa a alcanar
seus objetivos informacionais. Algumas podem especializar-se na cria-
o da informao por meio de pesquisas sobre produtos e processos;
outras podem comprar esses dados no mercado, concentrando-se em
como utiliz-los ou aplic-los.
A concentrao em uma informao especfica uma ttica se-
melhante, que auxilia os indivduos a voltar seu comportamento para
tipos-chave de informao. um pouco mais fcil comear a partilhar
conhecimento, por exemplo, quando nos dizem que os dados sobre os
clientes so os mais crticos. Tentar mudar o comportamento utilizando
todos os tipos de informao um tanto difcil, mesmo para os mais
bem-intencionados.
Uma boa estratgia que realmente funcione tambm se
fundamenta em outra ttica: a de atribuir responsabilidades no
gerenciamento e no aperfeioamento do comportamento informacional.
Tornar essa funo ou grupo gerencial parte da estrutura da organiza-
o pode contribuir muito para frisar a importncia do comportamento
informacional. Na maioria das organizaes, contudo at mesmo
nas que contam com diretores de informao , nenhum grupo possui
esse privilgio. Como j assinalei, apenas um tero dos gerentes
informacionais que entrevistei apontaram algum como responsvel
pelo comportamento, e essa provavelmente uma taxa mais alta que a
que se obteria de uma amostra de gerentes no-SI.
Os departamentos de recursos humanos gerenciam as questes
comportamentais, o de SI gerencia a tecnologia, o financeiro cuida da
informao financeira, o de marketing administra a informao de
mercado e assim por diante. Para todos, administrar ou facilitar o
comportamento informacional em si algo raro. Portanto, criar um
comit para discutir esse tema outra ttica til. Gerentes de diferentes
funes devem reunir-se para formar uma rede ou uma equipe perma-
nente, formulando polticas e processos para atender administrao
especfica de comportamentos informacionais.
Entre as polticas e os processos decididos podem estar a determi-
nao de funes informacionais em cada departamento, esclarecer quan-
do apropriado compartilhar e armazenar dados, especificar comporta-
mentos exigidos quando a empresa se compromete a administrar por
fatos (em vez de fazer isso com base em rumores ou na intuio) e reco-
mendar processos como definir a arquitetura e a estratgia da infor-
mao, para os profissionais da rea, de uma forma que leve em conta o
comportamento
32
. Essas questes cruciais merecem um lugar formal nos
manuais de procedimento da empresa, junto com os procedimentos apro-
vados para contratar pessoal e gastar o capital da empresa.
O passo a seguir necessariamente instruir os funcionrios em
relao ao comportamento informacional. Mais uma vez preciso
abandonar a retrica dos lugares-comuns e fazer um esforo conjunto
para que haja essa instruo. S dessa maneira a ttica se tornar real.
A atividade educacional, em sua forma mais simples, envolve ensinar
aos funcionrios como encontrar e usar melhor a informao. Um dire-
tor de informao de uma grande banco comercial, por exemplo, con-
sidera parte de seu papel organizacional aperfeioar as habilidades de
comunicao dos funcionrios. Seu departamento oferece cursos re-
gulares sobre o tema para profissionais de todos os nveis.
Em um nvel mais avanado, a instruo dos funcionrios deve se
concentrar na busca da informao (como consultar bibliotecas e bancos
de dados), na necessidade da administrao baseada em fatos e no uso
da informao sobre a concorrncia. Esse tambm pode ser um critrio-
padro na avaliao das capacidades gerenciais e dos funcionrios.
33
O aspecto mais complicado da institucionalizao da administra-
o do comportamento informacional sua imagem de Grande Irmo,
de 'controle da mente. A despeito de nossas inclinaes polticas indivi-
duais, a maioria dos norte-americanos so libertrios informacionais
isto , querem liberdade de pensamento, de expresso e de tomada de
decises na esfera pessoal. Mas, no ambiente corporativo, a questo do
comportamento ligado informao mais difcil, tanto tica como po-
liticamente. Presume-se que os funcionrios tenham certos direitos nessa
rea, e quando se pergunta aos gerentes de SI, por exemplo, se as empre-
sas devem monitorar o contedo das mensagens de correio eletrnico
enviadas no trabalho, no h consenso nas respostas.
34
Pragmaticamente, a liberdade de informao total seria muito cara
no ambiente corporativo e, gostem os profissionais ou no, sempre h
muitas restries ao comportamento informacional. Os funcionrios so
freqentemente proibidos de revelar dados da empresa, em condies
tanto especficas como gerais. De maneira mais subjetiva, a maioria est
ciente de que sua carreira pode prosperar ou arruinar-se por causa de seu
comportamento informacional apropriado ou inapropriado. Muitas ve-
zes, no entanto, as 'regras' para a utilizao adequada da informao so
apenas implcitas, aceitas como parte da poltica da empresa.
Dada a importncia da informao para o sucesso das empresas,
tambm defendo a ttica de formalmente apresentar a todos os proble-
mas mais difceis do gerenciamento do comportamento informacional.
Se os funcionrios estiverem cientes do que constitui um comporta-
mento apropriado, nessa rea, polticas especficas ou, no mnimo,
discusses sobre elas podem ser mais libertadoras do que
controladoras. E, em um nvel amplo, essas abordagens podem even-
tualmente produzir uma cultura informacional mais aberta e confivel.
Evidentemente, influenciar para melhor o comportamento e a
cultura informacionais o estgio inicial. Poucos gerentes esto cien-
tes da necessidade de levar a administrao comportamental para as
obrigaes gerenciais. Mas a no-administrao , em si, uma forma
de administrao uma forma ecologicamente desfavorvel. Quando
as pessoas devem determinar por si mesmas como identificar e com-
partilhar a informao, e at mesmo comportar-se diante dela, impro-
vvel que estejam fazendo o melhor uso possvel daquilo que , inega-
velmente, um importante recurso competitivo.
Como descreverei no prximo captulo, uma forma de ajudar os
funcionrios a fazerem a coisa certa manter uma equipe de informa-
es que realmente ajude nesse processo no apenas programadores
ou analistas de sistemas, mas tambm guias informacionais e editores de
contedo. No apenas esquemas arquitetnicos, mas tambm seres hu-
manos que pacientemente respondam s perguntas e que levem as pes-
soas s fontes corretas.
TESTE DE AVALIAO PARA COMPORTAMENTO E CULTURA
Quanto mais alto o nvel de concordncia com as afirmaes
que se seguem, melhor uma organizao gerencia seu comportamento
informacional.
Minha organizao identifica com clareza os tipos de com-
portamento e cultura ligados informao que deseja ter.
Os funcionrios so avaliados e recompensados com base
em seus comportamentos informacionais, como trocar ou
aperfeioar apresentaes.
Minha organizao estabeleceu e documentou os comporta-
mentos informacionais que deseja estimular.
Oferecemos treinamento para ajudar a desenvolver os com-
portamentos que desejamos.
Recrutamos e contratamos funcionrios, em parte, por causa
da maneira como administram, habitual e potencialmente, a
informao.
EQUIPE ESPECIALIZADA EM
INFORMAO
Os pesquisadores e profissionais da rea de sistemas esto
a procura daquilo que eles e no os usurios
chamam de informao.
BRENDA DERVIN,
Universidade Estadual de Ohio
A caracterstica-chave da revoluo do computador foi aumen-
tar, e no reduzir, a importncia das pessoas para os sistemas de infor-
mao. As pessoas facilitam a incluso de informaes em computa-
dores pela definio, anlise, criao, aconselhamento, manuteno e
gerenciamento de recursos informacionais. Como todo gerente sabe,
sem um quadro tcnico bem-informado, comunicativo, entrosado e
paciente, os melhores planos de TI podero fracassar. A estrutura de
apoio para qualquer ambiente informacional deve focalizar pessoas
que agregam valor informao, particularmente editores, pesquisa-
dores, roteiristas e outros profissionais que interpretam contedos dos
dados. Quadros tcnicos de apoio orientados por estruturas ecolgicas
tm potencial para trabalhar com qualquer tipo de informao, visando
a atingir necessidades especficas de uma organizao.
Em sua maioria, porm, os profissionais de informao ainda
so os peritos em tecnologia. Em medidas quantitativas, quadros tcni-
cos voltados para a tecnologia tm dominado recursos e influncia no
conjunto da empresa. Ainda que as redes de computadores ofeream
muitas vantagens, no podem pensar em nosso lugar. Falharam as an-
tigas expectativas entusisticas de que a TI pudesse executar tarefas
7
EQUIPE ESPECIALIZADA EM INFORMAO 141
mais sofisticadas, tais como snteses e interpretaes. Computadores
limitam-se a realizar tarefas relativamente simples, como armazenar e
recuperar dados, e a informao s pode ser mantida por pessoas.
Neste captulo, comeo com a discusso sobre o modelo tradicio-
nal de apoio informao, um misto de biblioteca pblica e de compu-
tadores. Em seguida proponho um novo modelo, baseado na televiso.
A biblioteca foi incorporada aos projetos de sistemas de informao
empresarial desde os tempos dos registros em papel. Os ecologistas da
informao, no entanto, ressaltam o valor do negcio e os usos da
informao, mais do que as tarefas de armazenagem e de obteno de
dados. Por isso, no futuro, o quadro de pessoal da informao vai ser
consideravelmente diferente dos bibliotecrios e dos analistas de siste-
mas. Esses novos profissionais agregaro valor s informaes
fornecidas aos usurios e desempenharo papis diferentes dos atuais
entre eles condensar, contextualizar, aconselhar o melhor estilo e
escolher os meios corretos de apresentao da informao.
O QUE H DE ERRADO COM AS BIBLIOTECAS?
Antes da ampla utilizao dos computadores, o ambiente da in-
formao empresarial assemelhava-se a uma biblioteca tradicional. In-
formaes especficas sobre tudo clientes, funcionrios, divises e
produtos eram arquivadas e guardadas para posterior recuperao.
Os arquivistas deviam selecionar, etiquetar e guardar o material nas
estantes de acordo com um esquema consistente de classificao. Oca-
sionalmente, algum teria necessidade de utilizar o arquivo, levando-o
para fora da rea de armazenamento. Em geral, os arquivos continham
informaes sigilosas, que interessavam a vrias pessoas; em funo
disso seu acesso e deslocamento era limitado. (Em algumas organiza-
es atuais, como servios de sade que lidam com registros de paci-
entes, ainda hoje esse sistema se mantm.)
Nesse tipo de ambiente, os quadros tcnicos preocupam-se pri-
mariamente com a conservao da informao. Esse esquema de-
manda ateno concentrada em indexao, catalogao, distribuio,
busca e recuperao de documentos atividades que podem ser
realizadas com eficincia muito maior pelas tecnologias da informa-
o do que por funcionrios. Na realidade, o modelo de administra-
o da informao das bibliotecas no foi transformado com o ad-
vento do computador, apenas ampliado. Embora o desempenho das
mquinas tenha proporcionado novas formas de comunicao, de-
senvolvido outras fontes e descentralizado a obteno e a gesto da
informao, a TI tem sido usada, em grande parte dos casos, para
reproduzir o sistema baseado no registro em papel, anterior aos mei-
os eletrnicos. Os 'novos' bibliotecrios tornaram-se administrado-
res de bancos de dados e operadores de grande computadores. Todas
as informaes foram centralizadas em poucos computadores, e o
acesso foi estritamente controlado. Os usurios podem obter novos
dados apenas indiretamente, com a ajuda de um programador de ban-
co de dados. Todos os bibliotecrios informatizados mantiveram seu
foco de trabalho na preservao das informaes.
Em uma poca em que os registros so feitos em papel e os re-
cursos para o processamento de informaes so limitados, o modelo
de bibliotecas para o gerenciamento de informaes era bastante lgi-
co. No caso de alguns tipos de documentos, esse modelo continua ne-
cessrio ainda hoje. Relatrios tcnicos decisivos, segredos comerciais,
informao financeira estratgica, registros de funcionrios e documen-
tao fiscal so informaes que devem ser cuidadosamente preserva-
das e controladas.
O antigo modelo de biblioteca tem tambm outros pontos fortes.
O item decisivo que, ao enfatizar a necessidade de julgamento e de
trabalho humanos, torna-se superior a qualquer viso utpica acerca
de um crebro artificial gigante. A tarefa de categorizar dados e organiz-
los em uma biblioteca, por exemplo, somente podem ser desempenha-
das por pessoas. Na verdade, uma pesquisa recente entre gerentes res-
ponsveis por bibliotecas mostrou que uma das tarefas mais importantes
dos bibliotecrios conduzir levantamentos.
1
Os bibliotecrios tm uma
posio garantida no quadro de informaes de uma empresa, particu-
larmente porque sua histria profissional ao contrrio do que acon-
tece com os programadores e profissionais de SI os predispem ao
contato direto com os usurios.
Ainda que o papel do bibliotecrio possa incluir a difuso de
dados, ele est mais habilitado a lidar com contedos. Bibliotecrios
esto mais familiarizados com as informaes com que lidam que a
maior parte dos profissionais da informao. Administrando no s
com informaes de fontes internas, mas tambm as obtidas externa-
mente, bibliotecrios empresariais comearam a expandir o escopo de
suas atividades e a trabalhar mais diretamente com os usurios. Dessa
forma, souberam usar seus servios para conferir vantagem competiti-
va empresa.
2
Ainda assim, a maior parte dos dados que circulam regularmente
nas empresas no pode ser administrada de maneira rentvel como se fos-
se um livro de biblioteca. Uma equipe de informao que considera sua
atribuio apenas facilitar a manuteno de uma biblioteca seja ela em
papel ou baseada em computador esto ignorando ou evitando alguns
fatores importantes:
Bibliotecrios so depositrios passivos de conhecimento. In-
formaes que entram s saem caso sejam solicitadas pelos usurios.
Embora a obrigao do pessoal especializado no seja 'empurrar' to-
dos os dados para o usurio, ele deve deixar claro que tipo de informa-
o est disponvel.
Bibliotecrios priorizam a preservao das informaes. O
ponto de honra de qualquer arquivo pblico ou biblioteca a preserva-
o de registros histricos em benefcio de futuras geraes. Contudo,
um lado desagradvel disso a tendncia de todo bibliotecrio de to-
mar o usurio como uma ameaa em potencial ladres, vndalos ou
simplesmente tolos desastrados que podero respingar caf nas pgi-
nas de um livro valioso. Um estudo sobre bibliotecrios universitrios
constatou que se sentem melhor no desempenho de suas funes caso
haja maior vigilncia sobre o acervo, ainda que isso implique menor
acesso dos usurios aos documentos.
3
O mesmo verdade para os
administradores de banco de dados: esses fornecedores de informao
podem ser excessivamente zelosos no sentido de proteger o acervo
contra pessoas estranhas ou no organizao, a ponto de essa atitude
restringir o acesso s informaes.
Bibliotecas no criam nem melhoram informaes. Em vez
disso, elas tombam, catalogam e armazenam informaes. Raramente
as sintetizam ou reestruturam; deixam essa tarefa para o usurio. Con-
tudo, em um ambiente ecologicamente orientado, a equipe de informa-
o deve constantemente gerar novos significados a partir dos dados
armazenados.
O modelo de biblioteca implica um repositrio fsico. Bibliote-
crios esto sempre preocupados em apresentar seu acervo de forma
atraente e efetiva. Nesse sentido, um guia para a administrao de bi-
bliotecas 'especiais' ou empresariais afirma:
A maior parte das bibliotecas especiais tem um segmento de usurios para
quem so enviadas circulares ou informaes sobre o acervo, mas que nun-
ca vo pessoalmente biblioteca. Nesses casos, o sistema de circulao de
informao poupa tempo ao leitor, embora todas as vantagens de apresentar
e explorar outros acervos e servios se percam para o usurio, o qual se
limita a ter acesso s facilidades da biblioteca no mbito da circular.
Segundo essa mesma fonte, a instalao fsica tambm favorece
a proteo ao acervo: "Caso sejam colocados em circulao, exempla-
res de peridicos podem ser inteiramente perdidos ou marcados, copia-
dos ilegalmente e mutilados antes de serem devolvidos biblioteca".
4
Entretanto, tecnologias computadorizadas e xerogrficas tornaram os
estoques fsicos de informao um fator obsoleto. Por diferentes ra-
zes, poucos gerentes e funcionrios, em empresas ocidentais aprovei-
tam os recursos das bibliotecas. O motivo mais bvio a falta de tempo.
raro sobrar tempo para visitar a biblioteca da empresa na hora do al-
moo, uma vez que no s a biblioteca, mas at a prpria hora de almo-
o est desaparecendo. Mesmo para quem acha a visita biblioteca im-
portante a ponto de reservar tempo para isso, muitos no o fazem por
receio de serem flagrados lendo durante a jornada de trabalho, algo que
poderia comprometer sua ascenso na carreira.
Os LIMITES DA EQUIPE DE APOIO TRADICIONAL
Excetuando os bibliotecrios, todas as pessoas que oferecem as-
sistncia em tecnologia da informao so com freqncia considera-
das a equipe de informaes da organizao. Esses tecnlogos tm um
papel a desempenhar, mas no so os nicos profissionais respons-
veis e nem mesmo os mais adequados por suprir todas as neces-
sidades informacionais da empresa. Na verdade, quando a alta admi-
nistrao enxerga a equipe de informao como constituda apenas
por profissionais de TI, est excluindo todos os meios no-tcnicos
para o aproveitamento das informaes. Antes de falar sobre a aborda-
gem no-tcnica a que nos referimos, vou analisar algumas funes
habituais de uma equipe de informao.
Equipe tcnica
No obstante a montanha de dinheiro gasta em tecnologia, as pes-
soas necessrias assistncia tcnica da TI com freqncia custam mais
do que os equipamentos em si. Custam caro as especializaes e a capa-
cidade exigidas para montar e gerir at mesmo o mais simples desses
sistemas. Sendo to dispendiosos, esses profissionais tendem a dominar
o ambiente informacional de qualquer empresa. Isso s vezes realmente
ajuda, uma vez que at mesmo as funes mais tcnicas carregam, em
si, componentes orientados para o contedo das informaes. Mas no
raro que o enfoque tcnico das vrias funes descritas a seguir conduza
a um distanciamento dos aspectos humanos do uso da informao.
Programadores. Essa denominao de funo pode significar mui-
tas coisas, mas nesse caso a ateno est voltada para programas de
computador ou software. Programadores adaptam, conservam, melho-
ram ou criam software para computadores. Nesse papel, so normal-
mente responsveis pela conexo do usurio com a informao
computadorizada. Um subgrupo o de programadores de banco de da-
dos, conhecidos como os especialistas que montam os softwares de bus-
ca e recuperao de dados. Um programador de banco de dados normal-
mente trabalha em conjunto com administradores de bancos de dados
(veja mais adiante) para proteger os dados e, ao mesmo tempo, se encar-
rega de proporcionar acesso especializado aos usurios.
Analistas de sistemas. Essa denominao tambm abarca uma
gama de cargos, embora esse profissional esteja normalmente ocupa-
do com o projeto e a anlise dos sistemas computadorizados em um
plano mais amplo que o dos programadores ou administradores de
bancos de dados. Analistas de sistemas ocupam-se, normalmente, em
fazer com que o sistema global de computao tenha o desempenho
esperado. Suas funes incluem a responsabilidade pelo projeto, sele-
o de equipamento (hardware), seleo e projeto de redes e a supervi-
so da programao. Um analista de sistemas tpico comea a trabalhar
como programador, e depois promovido. Analistas de sistemas de-
sempenham um papel-chave no trabalho de assistncia informao,
na medida em que definem as exigncias para o sistema. Nessa fase,
normalmente determinam (quase definitivamente) a estrutura e o con-
tedo da informao dentro do sistema. raro que um desses profissio-
nais se envolva com exigncias informacionais que no envolvam um
sistema de computao.
Administradores de banco de dados. Grandes bancos de dados
exigem mais do que um projeto inicial e subseqente insero de da-
dos. Devem ser conservados, protegidos e, inevitavelmente, adapta-
dos a novas necessidades. Essas so tarefas dos administradores de
bancos de dados, mas suas atribuies bsicas so a preservao e a
proteo dos dados que foram confiados aos bancos. Por isso mesmo,
podem ser considerados os 'zeladores' ou os novos bibliotecrios, pe-
los quais deve passar qualquer alterao.
Gerente de recursos de informao. Essa funo est para os
administradores de bancos de dados assim como os analistas de siste-
mas esto para os programadores. Gerentes de recursos de informao
projetam, em alto nvel, a estrutura dos dados dentro de uma organiza-
o, e tentam fazer com que todas as equipes de assistncia tcnica
respeitem a arquitetura bsica dos dados.
Administradores de rede e de sistema. Esses membros da equipe
tcnica lidam, no dia-a-dia, com a manuteno da infra-estrutura do siste-
ma existente. Isso significa gerenciar o acesso do sistema, habilitar as con-
tas individuais dos usurios, apontar e resolver problemas de qualquer
natureza, criar cpias de segurana, advertir os usurios acerca de proble-
mas potenciais e proporcionar treinamento informal. Ainda que esses ad-
ministradores contribuam pouco para acrescentar valor informao, so
os profissionais de TI que tm maior contato pessoal com os usurios.
Outros profissionais da informao
Equipes tcnicas so encarregadas necessariamente da
implementao e da manuteno da TI, mas algumas organizaes
mantm profissionais especificamente encarregados de auxiliar os fun-
cionrios a definir suas necessidades de informao. Isso se aplica, em
especial, quando a informao no est no computador. O 'fornecedor
de informaes' um papel que no existe oficialmente na hierarquia
funcional das organizaes. Assim como os bibliotecrios so essenci-
ais para complementar qualquer equipe de informao, tambm o so
os vrios tipos de fornecedores de informaes relacionados a seguir.
Contudo, mesmo que gerentes desse tipo sejam capazes de lidar com
toda a informao no mbito de sua pequena fatia de competncia, no
teriam poder ou especializao suficientes para administrar a informa-
o da organizao como um todo.
Analistas gerenciais. Esses profissionais dedicam a maior parte
do tempo a explicar, detalhar e compilar informaes para os demais
setores da empresa. O conhecimento com que trabalham normalmente
se relaciona ao desempenho financeiro, mas pode igualmente estar vin-
culado a outros tipos de avaliao de desempenho. Analistas gerenciais
auxiliam tambm projetos empresariais, ou informam a empresa acer-
ca da situao e da problemtica envolvida em alguma tarefa.
McKinnon e Bruns sustentam que esse grupo est muito bem-prepara-
do para assumir funes mais abrangentes, embora sua especialidade
raramente envolva informao no-financeira.
5
Gerentes de registros. As funes desse grupo de profissionais
foram inicialmente definidas na poca em que as informaes sobre os
clientes eram guardadas em pastas de arquivo, mas agora incluem tan-
to os registros em papel como os eletrnicos. Gerentes de informao
dedicam-se a gerar, guardar, recuperar e utilizar registros, sem perda de
nenhuma parte de seu contedo. Do ponto de vista cultural, esto per-
manentemente preocupados mais em preservar informaes do que em
estimular o uso efetivo delas.
Analistas de negcios, de mercado ou financeiros. A organiza-
o empresarial permeada por analistas que atuam como verdadeiros
especialistas da informao. Suas atividades incluem a anlise do pr-
prio negcio, do mercado, do fluxo de caixa ou de centenas de outros
aspectos. O trao comum o fato de esses profissionais agruparem,
analisarem e gerarem informaes para dar apoio a decises especfi-
cas do negcio. Essas decises podem abranger desde dvidas simples
como "devemos alugar ou comprar o escritrio?" at "como estabele-
cer o preo das aes de uma subsidiria australiana?", passando por
"o que vai acontecer se contratarmos cinco novos vendedores?"
Analistas de negcios so muito comuns em certos tipos de em-
presas, como bancos de investimentos, onde analisam e recomendam
decises sobre comprar ou vender ttulos ou aes. Em empresas, con-
tudo, os analistas j no so to comuns como no passado. So vistos
como 'custo administrativo', ou funo desempenhada pela alta ge-
rncia, por isso comearam a ser cortados. Hoje, a exemplo de outros
fornecedores de informaes, os analistas pertencem a reas especfi-
cas dentro das empresas, de forma que suas anlises ficam restritas aos
limites das divises funcionais. Alm disso, analistas de negcios ge-
ralmente trabalham visando a um fim especfico. Normalmente, no se
vm ajudando a construir uma arquitetura ou um sistema de informa-
es que continuar a existir alm deles e dos problemas que ajudam a
resolver. Em geral, contribuem muito pouco para gerar ou influenciar a
arquitetura informacional de uma empresa.
Gerentes individuais e funcionrios. Todo membro da organi-
zao que utiliza ou modifica o ambiente informacional integra a es-
trutura de apoio. Nela esto includos praticamente todos os gerentes
que utilizam as informaes como clientes e que se comunicam com
outros gerentes como parte de um sistema de informao.
Como deixei claro no captulo anterior, o comportamento informa-
cional dos trabalhadores pode contribuir de maneira decisiva para a abor-
dagem da gerncia da informao. Os funcionrios devem aprender no
apenas a pedir ajuda aos outros, mas tambm a gerir efetivamente seu
ambiente de informaes. Com certeza, o apoio informao no pode se
reduzir a algo do tipo 'faa voc mesmo"; mas a responsabilidade por isso
tambm no pode ser transferida a outras pessoas. Grupos bem-adminis-
trados precisam dizer organizao como operam os fornecedores
informacionais na ajuda aos usurios. Isso implica deixar claro que as
tarefas individuais devem ser resolvidas pelos prprios interessados.
Esse processo parece funcionar em teoria, dada sua base racio-
nal, mas na realidade tais distines exigem certo treinamento por par-
te de todos. O que falta, com certeza, garantir que cada trabalhador
tenha o nvel de qualificao apropriado para executar suas tarefas. Do
contrrio, como esperar que trabalhadores assediados pelas chefias,
confusos e ameaados, possam ter o nvel certo de responsabilidade?
Esse problema aponta para a direo a partir da qual os gerentes, em
uma perspectiva ecolgica no tratamento da informao, podem co-
mear a repensar a maneira como a equipe de apoio pode fornecer o
tipo correto de assistncia.
O QUE MAIS PRECISAMOS DAS EQUIPES DE INFORMAO?
Nos ltimos anos, onde quer que eu v, venho mantendo o hbi-
to de fazer enquetes informais com turmas de mestrado e de treina-
mento de executivos. Peo aos alunos para descrever algumas caracte-
rsticas que a estrutura de apoio informao deve ter nas organizaes.
As respostas e as sugestes no so novidade: sempre aparecem as
caractersticas j concebidas e descritas por pesquisadores acadmi-
cos. O que mais me surpreende, contudo, a consistncia com que
essas caractersticas aparecem entre estudantes e executivos no MBA.
Quase todos dizem que a eqipe de informao ideal deve ter os seguin-
tes atributos:
compreenso abrangente da rea de atuao e conhecimento
da estrutura e da funo da empresa;
conhecimento sobre as diferentes fontes de informaes da
organizao;
facilidade de acesso a tecnologias de informao;
entendimento poltico associado habilidade para exercer lide-
rana;
fortes qualificaes para relaes interpessoais;
expressiva orientao para o conjunto do desempenho do ne-
gcio, em vez de submisso a objetivos funcionais da orga-
nizao.
Dado esse perfil de sugestes e respostas, por que to poucas
equipes de informao possuem, na prtica, pouco mais que especiali-
zao tcnica? Peo tambm a esses estudantes e executivos a classifi-
cao das funes da organizao, de acordo com seu grau de adequa-
o aos atributos apresentados. A classificao obtida foi a seguinte:
marketing, planejamento estratgico, analistas gerenciais, servios de
informao e bibliotecrios. Ironicamente, isso significa que os maio-
res responsveis pelas exigncias de informao so os menos prepa-
rados para atingir esse objetivo.
Alguns grupos de apoio, no entanto, alcanam esse objetivo.
Como exemplo, discutirei no Captulo 9 a Rede de Resposta Rpida da
McKinsey, em conjunto com as prticas organizacionais da empresa.
Esse grupo responde rapidamente s demandas dos usurios, utilizan-
do tanto tecnologias quanto recursos impressos. Seus integrantes co-
nhecem a atividade da empresa, e alguns j atuaram como consultores
no passado. A Rede de Resposta Rpida sintetiza as fontes de informa-
o existentes, e eventualmente gera novos dados. Essa equipe tem a
ateno voltada principalmente ao processo de agregao de valor ao
contedo das informaes, orientao que facilitada, em termos pr-
ticos, por esses servios serem cobrados dos clientes. A nica desvan-
tagem dessa equipe relaciona-se a sua preocupao exclusiva com a
consultoria organizacional (embora outros grupos estejam surgindo na
McKinsey). Ao formular a poltica de apoio ideal, sempre necessrio
fazer uma opo entre o fornecimento mais amplo de informaes e a
disponibilidade de pessoas especializadas que conhecem um conjunto
de assuntos particularmente bem.
Com base em minhas experincias de pesquisa e consultoria, algo
que praticamente todos querem o cruzamento de um grande nmero de
fontes de informao e a existncia de qualificaes dentro da organiza-
o para lidar com essas fontes. Dependendo da abrangncia e do tama-
nho da empresa, a equipe ideal pode incluir uma pessoa ou um grupo de
profissionais aos quais os usurios possam solicitar dados de transao,
bancos de dados computadorizados, material de referncia externa, espe-
cialistas internos e de fora, oportunidades externas na organizao e no
mercado. Isso abrange at mesmo informaes no-oficiais ou boatos. Em
lugar de o usurio ter que levantar cada passo, negociar e montar sua rede
por conta prpria, a equipe domstica de ligao com o 'cliente' interno
encarrega-se disso, ao menos em um domnio especfico.
Nesse casos, a equipe de informao deixa de ser um simples
prestador de servios que atende passivamente aos pedidos do usu-
rio. Tambm busca e estimula ativamente a criao de fontes e canais
de informao, assim como de programas para usurios que ainda no
sabem que necessitam de determinada informao. Em certo sentido,
os profissionais que trabalham em uma tica ecolgica tornam-se
missionrios, constantemente preocupados em recrutar novos mem-
bros e em proporcionar servios inovadores a seus clientes, antes mes-
mo que eles peam. Tm familiaridade com tecnologias-chave de in-
formao, embora no sejam obcecados por elas. Mais relevante ainda
a rapidez de resposta desses fornecedores aos usurios que solicitam
a informao e sua compreenso do contexto organizacional. Em ou-
tras palavras, sua razo de ser adicionar valor informao.
INFORMAO SIGNIFICATIVA: O PRIMEIRO OBJETIVO DA EQUIPE
Infelizmente, a maior parte dos profissionais de informao no
sabe o que torna a informao significativa, e muito menos de que ma-
neiras se pode agregar valor a ela. Embora haja um grande nmero de
pesquisas aplicadas valorizao dos investimentos em TI, esses estu-
dos conentram-se principalmente na avaliao do impacto econmico
das tecnologias de computao.
8
Vou discutir a seguir como a informa-
o pode ser valiosa por si mesma, deixando de lado o valor gerado por
investimentos especficos em TI.
Vou me restringir, entretanto, ao valor econmico da informao
na organizao dos negcios. Sabemos que algumas informaes so
inestimveis ("O sentido da vida ...") e no podem ser quantificadas
com uma etiqueta de preo ("Amo voc"), embora se possa encontrar
conselhos sobre como adicionar valor a bens intangveis como esses em
outras fontes por exemplo, no trabalho de telogos, artistas, terapeutas
e filsofos. No pretendo sugerir que tais fontes sejam irrelevantes para
os negcios, mas as idias de profetas, poetas e padres no se encaixam
nos objetivos deste livro.
Retornando ao mundo concreto dos negcios e da economia: Richard
Saul Wurman, conhecido projetista de sistemas de informao, observa
que dados devem estar "imbudos de forma, e aplicados de modo a se
tornar significativos" como informao.
9
Esse processo de dotar a infor-
mao de significado um primeiro passo para a agregao de valor. Des-
necessrio dizer que apenas o homem pode fazer isso de forma eficaz.
As informaes no so criadas todas da mesma maneira: alguns
tipos so mais valiosos do que outros. Embora seja til uma empresa
saber, por exemplo, que um concorrente fez uma proposta em determi-
nada concorrncia, mais importante conhecer o valor real da propos-
ta. Wurman define informao como aquilo que "reduz a incerteza".
10
Em outras palavras, utilizamos informao principalmente para tomar
decises, e com isso esperamos ser bem-sucedidos. Esse tipo de defi-
nio til para algum que procura calcular o preo da aquisio de
informaes, ou para comparar o valor de um conjunto de dados com
outro. evidente que esses clculos so baseados em critrios alta-
mente subjetivos.
McKinnon e Bruns sugerem uma forma de avaliar informaes
mais centrado no processo." Eles propem trs caractersticas que de-
finem o valor da informao para os gerentes: oportunidade, exatido
e relevncia. As duas primeiras so bastante lgicas, e sabemos que a
informao relevante quando til ao gerente. Mas que caracterstica
especfica torna a informao relevante? Gerentes que tm necessida-
de de criar 'relevncia' certamente ficaro confusos com essa questo.
Para esclarecer melhor como a equipe informacional pode auxi-
liar seus usurios, proponho seis caractersticas, que determinam o va-
lor da informao nas organizaes: exatido, oportunidade, acessibi-
lidade, envolvimento, aplicabilidade e escassez.
12
Todas essas caracte-
rsticas esto inter-relacionadas, sendo parte da teia de componentes
da ecologia da informao, e podem afetar qualquer situao, da estra-
tgia poltica. No captulo anterior, sobre o comportamento em rela-
o informao, apresentei o item envolvimento como chave para
atrair a ateno do usurio, mas a equipe de apoio ideal deve conside-
rar e administrar o conjunto dessas caractersticas.
Exatido
Para ser percebida como valiosa e utilizada com confiana, a
informao deve ser exata. No nvel mais primrio, exatido significa
ausncia de erros simples na transcrio, na coleta e na agregao de
dados. Essa uma espcie de exatido binria: ou o dado est certo ou
errado. Mas as equipes de apoio devem considerar outras dimenses
que afetam a exatido dos dados, como o grau de preciso em medi-
das. Considere duas empresas de transporte que utilizem o sistema de
posicionamento global (via satlite) para localizar seus caminhes. Uma
delas faz apenas entregas rotineiras entre duas cidades. Precisa saber
apenas se o veculo est em movimento na rota prevista, parado ou na
garagem. A outra empresa, contudo, que atende a muitos pedidos even-
tuais, precisa saber onde se encontram os caminhes com uma mar-
gem de erro de poucos quilmetros, para que possa reprogramar sua
rota assim que chegar um novo pedido.
Alm disso, no importa que a medida e os dados sejam exatos se
o gerente no confiar na fonte da informao. Dessa forma, a exatido se
torna questionvel, no importa a fonte envolvida. Para a maioria dos
gerentes, esse tipo de confiabilidade o que importa. McKinnon e Bruns
destacam que alguns gerentes chegam a desenvolver estratgias de ml-
tiplos canais de informao para corroborar as informaes e sedimentar
a confiana.
13
Em geral, a informao obtm esse tipo de 'confiabilidade
percebida'
14
da mesma maneira que uma relao de confiana se desen-
volve em outros relacionamentos: a partir do desempenho consistente e
confivel no decorrer do tempo. Equipes de apoio podem melhorar a
exatido da informao que fornecem: a) descobrindo que fontes so
valorizadas e consideradas confiveis pelos usurios; b) confirmando
regularmente a exatido das principais fontes; c) gerando um programa
de qualidade destinado transao de dados-chave.
Oportunidade
Em muitos casos, a informao s til se estiver atualizada. A
definio de oportunidade envolve sempre uma situao especfica. Para
o planejamento estratgico, uma informao gerada h muitos anos ain-
da pode ser til, ao se levar em conta a projeo e as tendncias. Para um
gerente de produo, entretanto, nveis de produo precisam ser
atualizados no perodo de uma hora, para serem vlidos. A necessidade
de atualizao um dos motivos pelos quais as informaes circulam,
estejam ou no em um banco de dados. McKinnon e Bruns afirmam:
difcil conceber que um sistema de contabilidade possa ser o principal
sistema de informao usado por gerentes. Avaliaes e relatrios de conta-
bilidade levam tempo, enquanto a observao direta ou comunicada me-
nos formalmente proporciona a base para uma avaliao e uma interveno
instantneas."'
Gerentes costumam buscar agressivamente as mais oportunas
fontes de informao essencial. Isso significa que a atividade mais pro-
dutiva da equipe de informao no perder tempo desenvolvendo
modelos ou sistemas formais, sejam ou no computadorizados, mas
que processem as informaes lentamente.
Acessibilidade
Se a obteno da informao difcil ou muito demorada, pode
no valer a pena procur-la. No atual ambiente computadorizado, o
acesso normalmente est relacionado conectividade ou capacidade
de um computador em estabelecer conexo com outro para obter da-
dos em uma rede. Mas conectividade diz respeito apenas dimenso
fsica do acesso; ela no assegura que o usurio final da informao
obter o que deseja. Muitas pesquisas sobre o uso da informao
gerencial apontam para o fato de que a acessibilidade real um dos
critrios mais importantes para a determinao das informaes que
devem ser utilizadas pelos gerentes.
17
Alguns tipos de informao so mais acessveis do que outros.
Equipes de apoio devem considerar a possibilidade de colocar a infor-
mao sob a forma de documento, ou convert-la em matria-prima para
um 'histrico' narrativo. No mnimo, deve manter a informao em seu
formato original e evitar a tentativa de reestrutur-la (e assim reduzi-la)
para um sistema informatizado.
18
O acesso envolve no apenas a capaci-
dade de abarcar a informao como as mos e a mente, mas tambm
estruturar um sistema de informao compreensvel e que permita extra-
ir dele o que interessa, sem ter de lidar com montanhas de arquivos inde-
sejveis. Como Wurman destaca, a "acessibilidade torna-se possvel quan-
do se encontra a estrutura (...) exclusiva de um assunto especfico, que
permite ao leitor localizar o que lhe interessa entre os dados disponveis
e no se sentir culpado em ignorar o que no de seu interesse".
19
Envolvimento
Independentemente do seu valor, a informao deve ser apre-
sentada como til. O impacto da informao a medida de como ela
pode envolver o usurio potencial por meio do formato, do meio usa-
do, da apresentao e de outros mtodos. Como enfatizei no Captulo
6, apresentar a informao algo que vem se tornando cada vez mais
importante nessa poca de sobrecarga de informaes.
O envolvimento tambm a caracterstica menos generalizvel
da informao. Cada organizao, e at mesmo cada funcionrio, est
atento a diferentes coisas. A informao que envolve totalmente uma
empresa pode ser completamente irrelevante para outra. Bons vende-
dores, por exemplo, sabem que devem talhar sua apresentao para
pblicos especficos. Eles podem estar vendendo o mesmo produto,
com as mesmas caractersticas, mas apresentam a informao de ma-
neiras diferentes para cada tipo de cliente. Isso significa que uma boa
equipe de apoio informacional precisam ser um misto de vendedores e
missionrios, descobrindo maneiras inteligentes de 'vender' a infor-
mao correta para o usurio certo.
Aplicabilidade
Quando a informao pode ser diretamente utilizada para
equacionar problemas ou apoiar a deciso de negcios, sem que isso
envolva mais anlises e rearranjo de dados, ela se torna aplicvel. Isso
a torna, obviamente, relevante e valiosa para o usurio. Nas pesquisas
de McKinnon e Bruns, por exemplo, sobre prticas de informao
gerenciais, foi solicitado aos gerentes a descrio do que considera-
vam um bom relatrio. Quase unanimemente, os entrevistados respon-
deram que bons relatrios esto "vinculados diretamente s tarefas
gerenciais de quem os recebe". Nesse mesmo estudo, os gerentes tam-
bm reclamaram que recebiam rotineiramente calhamaos de relatri-
os que nada tinham a ver com as tarefas que desempenham o que
no surpresa para quem trabalha em grandes organizaes.
certo que a natureza desordenada da atividade gerencial e suas
conseqentes necessidades de informao no facilitam a aplicao da
informao. Por mais decepcionante que isso seja para os tecnoutopistas,
gerenciar no um tipo de trabalho estruturado e contemplativo que pode
depender de sistemas de informao formais.
20
Como destaca Mintzberg,
"a viso clssica diz que o gerente organiza, coordena, planeja e controla;
os fatos sugerem outro quadro". Gerentes tm objetivos amplos, mas rara-
mente dispem de planos detalhados; em vez disso, dependem de apro-
veitar oportunidades, o que significa que a maioria deles gera mudanas
por meio de comunicaes diretas curtas e no-estruturadas.
bastante bvio que um sistema formal de informaes empre-
sariais no ir proporcionar dados teis para o gerente tpico. Para apoiar
os esforos da equipe no sentido de melhorar a aplicabilidade da infor-
mao, preciso priorizar a facilidade de comunicao, a transmisso
de informao no-estruturada
21
e a construo de redes em toda a
organizao, bem como no ambiente externo. As exigncias
informacionais no sero determinadas por entrevistas breves ou por
discusses estruturadas, e sim por meio de observaes de longo prazo
sobre o comportamento gerencial no dia-a-dia.
Escassez
Uma vez que a informao normalmente significa poder e
que ambientes informacionais so inerentemente polticos , a rarida-
de de uma informao pode ter grande influncia em seu valor. Teri-
cos gostam de dizer que a informao um recurso nico, porque no
perde valor se dado a outras pessoas. Isso pode ser verdade at certo
ponto, pois nem toda informao precisa ser rara para ter valor, mas se
um determinado conjunto de dados pode ser facilmente obtido e usado
por outros, pode ter menor valor para mim e para minha empresa. Se
no tenho acesso privilegiado a uma informao ou uma qualificao
especial para ger-la, ento a vantagem que obtenho pode ser efmera.
Nessa situao, a astcia poltica da equipe de informao de
uma empresa pode ser valiosa. Se a escassez um problema, a infor-
mao criada internamente ganha um valor maior. Em reas defini-
das como essenciais pela estratgia informacional, por exemplo, os
membros da equipe podem gerar informao a partir do zero, de modo
que nenhuma outra organizao possa obt-la, e podem tambm res-
tringir o acesso amplo informao, que perderia seu valor caso cir-
culasse livremente.
NOVAS TAREFAS PARA A EQUIPE DE INFORMAO
Isso parece bom, voc dir. Mas como operar uma mudana nas
caractersticas da informao e lhe agregar valor? A Tabela 7.1 enume-
ra algumas tarefas que a equipe poder implementar condensao,
contextualizao, apresentao e escolha do meio certo e quais das
seis caractersticas elas afetam. No se trata de um levantamento com-
pleto, mas indica quais tarefas podero se tornar mais importantes no
futuro. Em geral, a condensao da informao tem o maior potencial
de agregar valor entre a alta gerncia, gerar melhorias no acesso e no
envolvimento e, portanto, pode se converter no enfoque mais til da
equipe de informao.
7.1: Tarefas-chave da informao.
Tarefas
Atributos
utilizado
Exatido
Oportunidade
Acessibilidade
Envolvimento
Aplicabilidade
Escassez
Condensao
Contextualizao
Apresentao
Mei o

Condensao
A informao seria mais til se todos os que a gerenciam tives-
sem o hbito de escrever contos. O desafio fundamental para um con-
tista manter a histria curta. Cada palavra decisiva e afeta o pro-
gresso da narrao. G.K. Chesterton chegou a formular uma expresso
para descrever o que o escritor deve fazer continuamente: "matar sua
queridinha". Isto , qualquer digresso, ainda gil, bela e espirituosa
e pessoalmente agradvel para o autor no passa de uma digres-
so, e como tal deve ser impiedosamente decepada. De maneira simi-
lar, gerentes informacionais devem incansavelmente cortar o obsoleto,
o irrelevante, a impreciso dos principais meios de comunicao e fon-
tes. Para fazer isso, claro, devem conhecer o ambiente organizacional
e os objetivos de seu pblico. Precisam, igualmente, estar autorizados
a agir como editores de informao.
Os gerentes de informao normalmente buscam condensar a in-
formao de maneira automtica, sendo a seleo, em grande parte das
vezes, feita pela data: toda informao anterior a uma data especificada
apagada. Essa uma abordagem particularmente insensata
condensao da informao, j que uma informao til deve perma-
necer disponvel por anos. Em vez de usar essa abordagem, o editor de
informao deve fazer os cortes de acordo com a qualidade (algo mui-
to difcil de conseguir por meios automatizados), seu ndice de procura
at o momento e sua importncia para os objetivos da empresa.
A condensao pode ser feita tanto no incio como no final do
ciclo de vida da informao. Nas redes de conhecimento para a prtica
de consultoria na Ernst & Young, por exemplo, um editor responsvel
por cada rede verifica atentamente os bancos de conhecimentos no-
estruturados, os documentos produzidos a partir do envolvimento com
clientes e os seminrios internos para decidir quais informaes devem
ir para a rede de conhecimentos 'oficial', montada com a tecnologia
Lotus Notes. Essa tecnologia permite monitorar o acesso aos docu-
mentos para identificar os que no so utilizados por vrios meses,
remov-los e arquiv-los. Documentos teis so mantidos no sistema
pelo perodo durante o qual puderem ser solicitados. Os editores assu-
mem tambm a funo de consultores, de modo que tm uma boa no-
o do que ser til para os integrantes da equipe.
Contextualizao
Contextualizar informaes o meio mais poderoso para aumentar
tanto o interesse do pblico quanto a propenso deste em interagir com
a informao de uma determinada maneira. Contextualizar geralmente
implica detalhar a fonte e comparar a informao disponvel com o
histrico que a envolve. Considere o relatrio mensal de despesas en-
viado a cada gerente de departamento. Ainda que a estrutura dos dados
desse relatrio se repita mensalmente, a equipe pode fazer com que os
gerentes prestem maior ateno ao documento. Na verdade, os geren-
tes podem reagir de diferentes maneiras se souberem que seu departa-
mento o nico que estourou o oramento, ou que o principal concor-
rente da empresa tem 15 por cento a mais de gastos em departamento
similar, ou ainda que nos ltimos cinco anos ningum tomou conheci-
mento do relatrio de despesas.
A incluso dessas informaes mostra aos gerentes como se
posicionam em relao a outros grupos ou critrios; saber que as vendas
esto subindo diz muito pouco, mas saber que elas esto aumentando
duas vezes mais rpido que as do concorrente extremamente til. Se
necessrio dizer ao diretor que as vendas esto caindo, pode ajudar mui-
to ser capaz de informar que as vendas das outras empresas do setor
tambm esto em queda. Por outro lado, o benchmarking busca elevar o
desempenho da empresa ao nvel mais alto existente em qualquer mer-
cado. Dessa forma, a equipe de informao pode desenvolver um con-
junto de comparaes entre o desempenho de concorrentes, outras divi-
ses dentro da empresa, objetivos previamente definidos, desempenhos
anteriores e melhores prticas/benchmarking.
Fornecer o histrico da informao normalmente inclui informa-
es de todas as pessoas que afetaram as atuais transaes comerciais.
Eis porque as empresas tentam manter, ao longo do tempo, o mesmo
vendedor para o mesmo cliente. O relacionamento pessoal e de confi-
ana que eles estabelecem conta muito, mas o fator principal o ven-
dedor conservar na memria o histrico desse relacionamento. Um
vendedor experiente, por exemplo, sabe quantas visitas seu cliente es-
pera receber, quanto poder reclamar em relao ao ltimo pedido e
em que medida podem servir como contatos para outras empresas.
Todo gerente de vendas sabe que difcil transferir esses dados
para outro vendedor. Por isso, registrar o contexto histrico da infor-
mao tem sido algo severamente ameaado pela atual fluidez e mobi-
lidade dos trabalhadores. Como preservar a informao se ela est ape-
nas na cabea das pessoas, sujeitas remoo ou substituio? Precisa-
mente por esse motivo os profissionais de informaes fracassam quan-
do precisam apresentar o contexto histrico. Isso s pode ser feito
custa de muito esforo, quando a prpria pessoa detentora desse conhe-
cimento o transfere para o papel ou para o computador. Embora no haja
uma soluo simples para esse problema, os gerentes deveriam comear
a consider-lo relevante. Identificando alguns membros da equipe de
informao como os principais 'historiadores', especialmente em ven-
das e em outras reas de construo de relacionamento com os clientes,
a organizao pode melhorar a conservao dessa histria.
A maioria das informaes ganha contexto quando trocada por
meio de conversas pessoais. Muitos pesquisadores, inclusive Mintzberg,
McKinnon e Bruns descobriram que a maior parte das atividades de
comunicao dos gerentes se d por meio de encontros pessoais, de di-
logos por telefone e de outros canais no-estruturados. Algumas orga-
nizaes cometeram o equvoco de tentar erradicar esse tipo de comuni-
cao, sob o argumento de que era 'ineficiente' ou 'ingerencivel'.
Michael Hammer e James Champy, no livro Reengineering the
Corporation (Reengenharia da empresa), fazem a apologia dessa prti-
ca. Defendem que, se "as pessoas em diferentes setores da organizao
tm que telefonar para outras com freqncia, ou enviar muitos memo-
randos e mensagens de correio eletrnico, isso provavelmente significa
que o processo natural de comunicao foi quebrado". Hammer e
Champy tambm dizem que "se as paredes dos cubculos dos funcion-
rios e seus monitores esto cobertos de lembretes dizendo que devem
fazer isso ou aquilo, provvel que o processo no qual esto envolvidos
tambm esteja desajustado".
22
Esses no so sintomas de problemas. Fazem parte de qualquer
atividade que exige um mnimo de complexidade. Andy Grove, diretor-
presidente da Intel, considerado um excelente gerente de uma excelente
empresa, tem uma parede inteira tomada de lembretes do tipo Post-It.
Gerentes que de alguma maneira tenham suprimido esse tipo de com-
portamento (e, considerando a natureza humana, duvido que isso seja
possvel) s tero conseguido eliminar uma fonte de informao extre-
mamente importante, que no pode ser transmitida de outra maneira.
Um motivo para preferir os lembretes-adesivos, os bilhetes e as
conversas informais no lugar da transmisso mais 'eficiente' reside no
simples fato de que ningum autmato, em particular os funcionrios
encarregados de funes mais qualificadas. Poucos de ns somos ex-
clusivamente 'processadores de informao' no trabalho, um tipo de
autmato que discute apenas o que efetivamente relevante deciso
ou tarefa em andamento. Tecnoutopistas podem sonhar com gerentes
e equipes de apoio operando maquinalmente, mas nunca vi ningum
esteja ou no em uma organizao sob reengenharia que se en-
caixe nessa descrio. Como disseram Guje Sevon e James March,
dois especialistas em comportamento organizacional, "a persistncia e
a difuso da conversa descontrada torna-se um fator relevante no
apenas para compreender o cotidiano, mas tambm para melhorar o
comportamento gerencial e projetar sistemas de informao gerencial.
As fofocas no podem ser facilmente ignoradas".
23
Equipes de apoio devem lembrar, claro, que muitos aspectos do
contexto da informao so de difcil controle. O profissional respons-
vel pela comunicao de uma informao cria apenas uma parte do con-
texto; o pblico tambm tem sua parte nisso. Um exemplo a maneira
como o ambiente cultural externo e a formao do pblico afetam a inter-
pretao de qualquer informao. A funo do profissional dessa rea
tentar compreender o contexto e moldar o contedo de acordo com ele.
Nessa poca de diversidade e globalizao das foras de trabalho, forne-
cer os contextos social e cultural algo que no pode ser negligenciado.
Adequar o estilo da informao
Publicaes como o New York Times, o New York Post, a Newsweek,
a Sports Illustrated e a National Enquirer podero cobrir o mesmo
acontecimento, mas o estilo de cada reportagem ir atingir diferentes
pblicos de diferentes maneiras. Dependendo da apresentao, o estilo
definido pelo vocabulrio, pela fluncia, a nfase, a representao e
outras escolhas de linguagem. Pode ser afetado tambm pelo uso de
recursos literrios, como metforas e analogias. Como sabem jornalis-
tas, polticos e artistas, o estilo pode tornar a informao especialmente
envolvente, por causa do apelo emocional ao pblico. Entretanto, toma-
se como pressuposto que as emoes no desempenham um papel
importante no mundo dos negcios. Empresrios e gerentes norte-ame-
ricanos, em particular, gostam de pensar em suas prprias decises
como processos que exijam apenas racionalizao dedutiva e analti-
ca. No querem acreditar que tenham sido dominados ou afetados por
suas emoes. Ainda que fatos sejam componentes importantes da eco-
logia da informao, tambm fundamental saber como os gerentes
usam emoo e razo para anlis-los.
Decises irracionais ou semi-irracionais acontecem cotidiana-
mente em todas as organizaes. Uma grande empresa de servios
profissionais, por exemplo, planejava h muito vender uma unidade
aos gerentes que a operavam. Anlises cuidadosas tiveram que ser
feitas para encontrar uma nova forma de propriedade para a unidade,
a maneira pela qual a venda seria realizada e como calcular o preo
da venda, que foi acertada para a manh de uma segunda-feira. No
sbado anterior, entretanto, o diretor-presidente da organizao jo-
gou golfe com o presidente de outra grande empresa, que j utilizara
os servios daquela unidade. O cliente comentou diversas vezes, du-
rante o jogo, que a unidade lhe prestara bons servios, e que esse
relacionamento ajudara muito na relao com a matriz. No domingo,
o diretor-presidente da empresa de servios decidiu cancelar a ven-
da. O executivo estava a par de todas as anlises cuidadosas j feitas,
mas no lhe parecia uma boa atitude vender a unidade que lhe pare-
cia uma preciosidade.
Decises baseadas em fatos tm sua utilidade, claro, e no
pretendo fazer generalizaes perigosas, mas negar que pessoas em
situaes decisivas reagem de maneira emocional intil, ingnuo e
contraproducente. Muitos profissionais de informao, por exemplo,
resistem em melhorar seu estilo de comunicao porque isso de algu-
ma maneira interfere nos fatos, ou visto como perda de tempo. Isso
verdade para quem considera irrelevante a maneira como os fatos
so recebidos e usados. "Coloco a informao disposio. Se a pes-
soa quiser, fcil encontr-la", comentou um bibliotecrio que entre-
vistei certa vez. "No de minha competncia colocar a informao
em uma espcie de vitrine de loja; suponho que somos todos profis-
sionais, aqui."
Nada pode estar mais distante da verdade. Melhorar a apresenta-
o da informao uma das chaves para lhe agregar valor. Uma apre-
sentao que cause impacto positivo faz com que a informao seja
respeitada, ao passo que uma apresentao pobre ou pouco atraente s
pode causar rejeio. Em ambos os casos, o estilo importante, pois
quando no apropriado pode condenar a informao mais relevante
lata de lixo ou provocar uma resposta emocional errada. Um mdico
nunca contaria uma piada ao informar aos pais de uma criana sobre a
doena do filho; do mesmo modo, a equipe informacional no deve
provocar usurios no-tcnicos com respostas arrogantes, ou usar o
jargo tcnico especializado. E conveniente considerar a racionalidade
da evidncia factual no uma ausncia de estilo, mas um estilo prprio,
adequado a pblicos especficos.
Profissionais esclarecidos no se escondem por trs de um esti-
lo para todas as ocasies, mas utilizam vrios, para situaes e pbli-
cos especficos. Equipes de apoio devem levar em conta as seguintes
abordagens:
Variao. conveniente variar os estilos um memorando bem-
humorado para gerentes internos, uma apresentao em multimdia para
os clientes-chave para indicar atitudes e preocupaes em relao
mesma informao. Executivos da IBM concluram que fazer apresen-
taes inteiras em transparncias provoca um 'desligamento' no pbli-
co. O diretor-presidente da Bear Stearns, a bem-sucedida empresa de
corretagem financeira, coloca suas mensagens gerenciais em
divagadoras cartas filosficas para os funcionrios.
Interatividade. Certifique-se de que os usurios sejam capazes
de interagir com a informao. Se todas as formas de comunicao
em sua organizao esto expressas em mensagens passivas se-
jam elas enviadas por correio eletrnico ou por memorandos em pa-
pel cujo destino o arquivo de circulares , pouca informao rele-
vante dever estar inserida. Na Union Pacific Railroad, os fornecedores
de informao queriam que a tripulao dos trens usasse os dados da
empresa obtidos atravs de computadores pessoais a bordo. A estra-
tgia usada para atrair os usurios foi permitir que utilizassem os equi-
pamentos para acessar dados sobre seus rendimentos e programar
suas frias. Ao usar os computadores para esses fins, a tripulao
tambm acabava conferindo os horrios e at mesmo fazendo con-
sultas aos regulamentos da empresa.
Representao. Ao apresentar e esquematizar a informao, pro-
cure ir alm dos ambientes comerciais formais, como auditrios com
projetores de teto. Dependendo do assunto, tente usar uma apresenta-
o mais criativa e menos formal (como um piquenique ou um memo-
rando anexado a uma resposta de correio eletrnico), adequada in-
formao. Na General Motors, por exemplo, executivos sentem-se mais
vontade com informaes apresentadas em trs dimenses talvez
porque estejam acostumados a ver dessa maneira os prottipos de no-
vos veculos. Os gerentes da GM tentam sempre produzir informao
graficamente interessante. Certa vez, construram um modelo de
comercializao com blocos Lego, para permitir aos gerentes andar
entre eles e tocar a informao apresentada.
Dramatizao. Eleve o impacto emocional da informao em
vez de, propositadamente, moder-lo. Pea para um gerente particular-
mente carismtico para apresentar os dados numricos mais complica-
dos em um encontro, completando a apresentao, talvez, com anedo-
tas sobre seu cachorro. Ou ainda pea ao diretor de arte para criar uma
apresentao envolvente em multimdia para ilustrar a ltima novidade
em reorganizao da empresa. Por mais bvio que isso seja, tornar
algumas informaes mais visveis provavelmente causar um impac-
to mais duradouro.
Escolher o meio certo para a informao
O estilo, claro, est bastante relacionado com o meio usado para
apresentao. Atualmente, a equipe de informao tem a sua disposi-
o uma ampla variedade de meios de comunicao:
apresentaes em vdeo;
videoconferncia;
apresentaes de slides;
relatrios em papel;
correio eletrnico;
comunicao interpessoal;
ligaes telefnicas;
fax;
servio de correio interno e externo.
Sem entrar na questo de como (e quando) esses meios envol-
vem a dramatizao, cada um deles tem diferentes pontos fortes e fra-
cos, sendo aplicveis em diferentes situaes. Fax e correio expresso,
por exemplo, pressupem alguma urgncia. Relatrios de oramentos
detalhados seriam mais bem apresentados em cpias em papel ou em
disquetes, enquanto o anncio de uma nova direo estratgica seria
mais bem apresentado por meio de um vdeo em cores.
Pesquisadores dessa rea tendem a focalizar a importncia da
dimenso 'riqueza' ou 'pobreza' desses vrios meios de comunica-
o. A mdia 'rica' comporta mais o lado dos sentimentos dos partici-
pantes. A comunicao interpessoal, por exemplo, rica; o correio
eletrnico pobre. Mas as aparncias enganam. Vrios pesquisado-
res tm destacado que comunicaes ricas, com muitas nuanas, po-
dem se dar por intermdio de meios pobres, como o correio eletrni-
co.
24
A discusso sobre a riqueza do meio implica tambm que uma
nica comunicao feita atravs de um nico meio. Entretanto, al-
gumas empresas descobriram que mltiplos canais de distribuio
so necessrios para atingir certos tipos de informao. Discuti no
ltimo captulo a estratgia da Symantec de supercomunicao das
informaes mais importantes tanto pelo meio verbal quanto pelo
escrito.
Equipes de apoio devem ter em mente que nem os fornecedores
nem os usurios de informaes sabem com certeza qual meio mais
apropriado para cada finalidade. Alguns funcionrios que desejem com-
partilhar algum tipo de informao precisam ser auxiliados na escolha
de como faz-lo. Em minha pesquisa com 35 gerentes de informao
de grandes organizaes, constatei que apenas 25 por cento afirmaram
que os funcionrios entendiam bem as opes para o intercmbio de
informaes, e apenas 20 por cento achavam que os funcionrios ti-
nham pouca ou nenhuma dificuldade em selecionar a tecnologia ade-
quada para uma situao especfica. Ajudar quem detm a informao
a selecionar o meio adequado para seu compartilhamento torna-se uma
maneira importante de agregar valor.
A escolha entre canais de alta ou baixa difuso est vinculada ao
meio escolhido para a apresentao. Profissionais da informao atual-
mente tm uma srie de escolhas de difuso, levando em conta a dis-
ponibilidade de computadores e de redes em multimdia. Alm disso, o
controle computadorizado de fax, correio eletrnico e mesmo de men-
sagens telefnicas permite equipe de informao utilizar meios de
baixa difuso para atingir at mesmo usurios individuais. A utilizao
excessiva de canais de alta difuso para atingir pequenos pblicos no
apenas torna-se perda de tempo, mas tambm reduz o grau de ateno
do pblico a esses canais. Como na fbula do menino que gritava 'lobo',
se vrios memorandos irrelevantes forem enviados a um departamento
especfico, provvel que os funcionrios parem de dar ateno aos
memorandos em geral.
UM NOVO MODELO DE EQUIPE DE INFORMAO:
O EXEMPLO DA TELEVISO
A obrigao principal de um profissional da informao est em
dar-lhe sentido, para no dizer condens-la, contextualiz-la, adequar
seu estilo ou escolher o meio correto. Essa idia representa uma revo-
luo no statu quo. Utilizar apenas algumas dessas caractersticas ou
tarefas provavelmente no vai transformar muito a estrutura do sistema
de apoio. Eis porque acredito que a equipe de apoio deve adotar um
modelo inteiramente novo, baseado na indstria da televiso, assim
como novos papis, visando ao desempenho das tarefas para agrega-
o de valor descritas a seguir.
Uma rede de televiso enfrenta um conjunto de desafios e reali-
za inmeras funes a que os profissionais de informao tambm de-
vem se dedicar. O modelo da mdia televisiva est altamente direcionado
para os clientes, tem que operar sob constante inovao e com baixo
enfoque na tecnologia. Executivos de televiso, assim como profissio-
nais de informao, lidam continuamente com quebra-cabeas estrat-
gicos e tticos.
25
Vamos considerar a Rede de Inteligncia da Coopers & Lybrand,
o servio de informao central para conhecimento das melhores pr-
ticas. Essa rede da C&L um bom exemplo do modelo de televiso em
ao, a comear pela utilizao da terminologia. A rede foi projetada
acompanhando o modelo da televiso a cabo, com uma dzia de dife-
rentes canais que transmitem informaes sobre a organizao, suas
prticas e tendncias regionais e internacionais de negcios. Cada ca-
nal tem diferentes programas, patrocinados por especialistas na rea,
que duram uma semana. Os talk-shows so discusses sobre bancos de
dados enfocando uma variedade de tpicos especficos relacionados
aos servios da C&L. Os assinantes da rede recebem outros tipos de
programas, segundo seus interesses especficos. Muitos clientes rece-
bem relatrios personalizados sobre a rentabilidade acionrias de em-
presas em que esto interessados.
Andy Zimmermman, administrador da Rede de Inteligncia,
monitora pessoalmente a audincia dos programas e de toda a rede. Ao
menos em uma rea, a de informaes fiscais, a C&L vende programas
de acesso a seus clientes. Somente dentro da prpria empresa, mais de
sete mil profissionais utilizam a rede semanalmente. Em uma pesquisa
entre os usurios, 75 por cento dos profissionais consultados usaram a
rede como base para a preparao de propostas ou para respostas a
clientes. Dessa forma, a maioria dos executivos v a tecnologia de su-
porte como um simples componente de uma abordagem mais ampla.
26
Embora concorde com a afirmao feita em 1970 por Newton
Monow, de que a televiso uma "vasta terra de ningum", preciso
reconhecer o fantstico sucesso da televiso em alterar seus comporta-
mentos informacionais e granjear telespectadores. O norte-americano
mdio assiste televiso, em mdia, de quatro a cinco horas por dia.
Talvez essa seja a nica estatstica relevante para avaliar o sucesso de
um meio de comunicao; por isso que acredito que a abordagem da
mdia televisiva informao proporciona um modelo muito mais til
do que o da velha biblioteca pblica.
Gerentes de televiso so obcecados pelos usos e pelos usuri-
os de suas informaes. A indstria televisiva vive e morre por duas
questes: quantas pessoas assistem?; qual a importncia dos que assis-
tem para os anunciantes? Esse o setor que desenvolveu a 'publico-
metria' para monitorar quantas pessoas esto em uma sala assistindo
TV. Se ningum a est assistindo, as rendas provenientes dos anncios
iro minguar. A televiso est toda voltada para a formao de um
pblico fiel, cujas necessidades so atendidas pelo que exibido nos
canais. Os executivos devem se concentrar nas informaes que seus
clientes realmente desejam, no no que eles pensam que o pblico
quer, nem na escolha pessoal do que bom para ele.
O contedo essencial na televiso. As redes atraem os
telespectadores oferecendo contedos que apelam, em geral, para o
emocional e o dramtico. Quanto mais, melhor. Nos Estados Unidos,
as 'trs grandes' redes de televiso e a PBS oferecem contedos de
interesse mais geral, enquanto as estaes de televiso a cabo incorpo-
ram a alta e a baixa difuso: possvel assistir tanto ABC, de alta
difuso, quanto ao Artichoke Lovers Channel, o canal dos fanticos
por alcachofra, ambos pelo mesmo meio. Alm disso, os executivos da
rea sabem que tm mais opes alm de gerar sua prpria programa-
o. Podem comprar seriados antigos como Jornada nas Estrelas ou
programas que no deram bons resultados em outras redes; dar outra
apresentao a contedos de outros meios, como transmisses de pe-
ra ao vivo ou desfiles de moda; contratar produtoras externas para criar
novos contedos. Em conseqncia, esses executivos tm um leque de
opes muito mais amplo, flexvel e diversificado quando montam a
programao para seus canais.
A televiso no tem permitido que a tecnologia d as cartas. A
indstria televisiva emprega uma srie de tecnologias de ponta, de com-
putao grfica a sinais de satlite, mas a tecnologia continua no sen-
do o foco principal de seus executivos e consumidores. Ela emprega
um misto de tecnologias, algumas velhas (cabo coaxial), outras de l-
tima gerao (fibra tica), mas a maioria dos consumidores no ca-
paz de discriminar a marca da caixa de controle da transmisso a cabo
que est ligada a seus televisores. No se importam com quem fabrica
esses controles ou seus microprocessadores: concentram-se no que est
sendo transmitido. s isso que interessa aos anunciantes, portanto
s o que interessa aos executivos. H, evidentemente, empresas ten-
tando converter essas caixas de controle em computadores. A iniciati-
va pode oferecer vantagens tcnicas, mas improvvel que v modifi-
car a tradicional nfase no contedo.
A televiso trata a informao de maneira eficaz. Na televiso,
a informao vem em 'pacotes' de informao facilmente compreens-
veis, tanto no que diz respeito aos programas quanto no que concerne
aos canais. Os programas tm uma durao especfica, e normalmente
giram em torno de caractersticas e de temas familiares. Os vrios canais
de informao tm uma definio clara, consistente e de fcil identifica-
o pelo pblico. Os telespectadores sabem o que esperar dos diversos
canais, e obtm o que querem.
A difuso da televiso utiliza vrios meios. No passado, as on-
das areas eram o nico mecanismo de difuso. Hoje, contudo, recebe-
mos imagens por via area, por meio de cabos ou via satlite. O objetivo
do setor transmitir a programao por todos os meios possveis.
NOVOS PAPIS EM ORGANIZAES INSPIRADAS NA TELEVISO
Atualmente, as empresas ainda necessitam de bibliotecrios, de
administradores de bancos de dados, de gerentes de redes locais e de
todos os profissionais tradicionais envolvidos com redes. No futuro,
porm, esses papis estaro terceirizados, o que permitir s pessoas
concentrar sua ateno na informao e nas questes de contedo. A
Equifax, uma destacada empresa de crdito, atribui sua recente nfase
em conseguir mais coisas (inclusive dinheiro) com suas informaes
ao fato de ter transferido as funes da TI para fontes externas.
27
A
empresa iniciou uma srie de novos negcios, incluindo fornecer refe-
rncias de crdito para lojas interessadas em lanar cartes de crdito e
conferir credenciais de mdicos e candidatos a empregos.
Os novos papis da equipe de informao, que emergem de expe-
rincias como a da Equifax e da Coopers & Lybrand, espelham os pa-
pis necessrios direo de uma rede de TV bem-sucedida. Exemplos:
Inovadores da informao. Como fazem os escritores de rotei-
ros, uma equipe de apoio com talento e criatividade busca novas infor-
maes e maneiras inovadoras de apresent-las. Esses fornecedores de
informao podem criar novos bancos de dados para dar apoio s ven-
das diretas ou fornecer uma lista de endereos interessantes na Internet
que podem dar indicaes sobre as condies financeiras de concor-
rentes. Qualquer que seja a abordagem, o lema resolver problemas
pelo uso eficiente da informao ou abrir novas oportunidades.
Editores de contedo. Esses profissionais trabalham com a in-
formao j compilada, visando a adapt-la a um pblico que precisa
utiliz-la. Eles iro enfatizar a elaborao de informao significativa
por meio da condensao e da contextualizao, ou por qualquer outra
das novas funes da equipe de apoio. Fornecedores de informao
que utilizam dados ou informaes primrios e os convertem em pro-
gramao relevante, interessante para um pblico especfico, esto se
tornando cada vez mais necessrios para a obteno de lucratividade.
Isso j est ocorrendo na nascente indstria do CD-ROM, que muitas
vezes apresenta informao antiga sob novos formatos.
Diretores de contedo. Esses gerentes de informao vo 'diri-
gir' uma srie de 'filmes' de negcios. Eles criaro, tomaro empresta-
do ou reprocessaro contedos de uma rea especfica da organizao,
como marketing ou pesquisa e desenvolvimento. Tal como o diretor de
um filme, a um diretor de contedo dado oramento, pblico-alvo e
roteiro. Os colegas de produo podem ser os inovadores de informa-
o e os editores de contedo, com quem esse diretor vai compartilhar
a responsabilidade de finalizar o projeto. Ele, ou ela, deve converter o
roteiro em um produto apreciado pelo pblico, sem ultrapassar o ora-
mento nem o prazo.
Produtores de informao. Esses executivos trabalham com uma
parte especfica do negcio para identificar suas necessidades de infor-
mao e atend-las. Os produtores devem vender o produto a algum,
geralmente alta gerncia, e reunir os elementos necessrios na equipe
para realiz-lo. So os principais 'fazedores de chuva' da equipe de
apoio, e, como os produtores cinematogrficos, detm todo o poder,
assumem todo o risco e devero receber a maior parte dos prmios.
Um produtor de informaes criar novos canais para o marketing e
para outras reas, sempre tendo em foco a misso estratgica da em-
presa. Ele ou ela a pessoa que melhor conhece e trabalha com outros
executivos da empresa.
Executivo-chefe de contedo. Esse executivo supervisiona o am-
biente global de informao da empresa. Tal como faz o administrador
de rede, o executivo-chefe ter a responsabilidade de distribuir os re-
cursos de informao entre produtores e projetos.
28
Embora hoje exis-
tam vrios desses executivos que controlam, em certa medida, a TI da
organizao, poucos efetivamente dominam o quadro geral de conte-
dos. Em decorrncia de inmeras alteraes exigidas pela ecologia
informacional, a transformao dos gerentes em executivos-chefes
implica no apenas manifestaes expressas ou apoio ativo , mas
tambm aes cotidianas para demonstrar por que o uso efetivo da
informao, no da tecnologia, resolver os problemas do negcio.
Nesse ponto do captulo, deve estar claro que esse novo modelo
de apoio informao provavelmente despertar resistncias tanto entre
o poder estabelecido quanto entre a equipe de informao tradicional.
Ser difcil defender que a nfase deve estar na informao e no na
tecnologia. Alm disso, criar a equipe de apoio do futuro apresenta ou-
tros desafios gerenciais. Sob determinado aspecto, a interfuncionalidade
fundamental, assim como o desenvolvimento de novos papis para a
equipe, como a de editor e diretor, visando agregar valor informao.
Os consumidores tero, igualmente, que mudar a maneira como admi-
nistram, usam e compartilham a informao. Mesmo em face desses de-
safios, algumas empresas tm experimentado criar equipes de apoio sob
uma abordagem ecolgica. Esse o caso da Hallmark.
MELHORANDO O ACESSO INFORMAO NA HALLMARK CARDS
Na Hallmark Cards, como na maioria das empresas, os gerentes
querem o acesso informao certa no momento em que ela necess-
ria. Mas, muito freqentemente, essa informao est espalhada por di-
ferentes reas, em mltiplos bancos de dados. Ou, ainda, o banco de
dados que contm determinada informao est vinculado a uma aplica-
o especfica da qual depende uma funo operacional. Como esses
bancos de dados envolvem estruturas complexas, o acesso fica ainda
mais complicado. O usurio precisa ter acesso no apenas aos dados,
mas tambm ao algoritmo que os gera.
A luz desses problemas, os gerentes de sistemas de informao
da Hallmark trabalharam com diversas reas, para conhecer os proble-
mas dos usurios. Em maro de 1991, as equipes de apoio lanaram
uma iniciativa denominada Identificao de Dados e Localizao (IDL).
O objetivo foi projetar um novo processo de fornecimento de informa-
o oportuna, facilitando o acesso s melhores fontes. Oito pessoas
integraram o projeto: quatro de sistemas de gerenciamento de informa-
o e quatro das reas de finanas, pesquisa, e das divises dos cartes
Hallmark e Ambassador.
Nos quatro meses seguintes, a equipe do IDL identificou proble-
mas que diferentes reas haviam tido no acesso aos dados, explorou
abordagens alternativas e desenvolveu solues. A equipe percebeu
rapidamente a importncia de criar uma nova funo na equipe a de
tradutor de informao ou de profissional de ligao em cada uma
das principais reas da empresa. Esse 'tradutor' faria a ponte entre os
sistemas de informao gerencial e os usurios, visando fornecer or-
ganizao os meios necessrios para tornar o uso de dados melhor e
mais efetivo. Vrios usurios j tinham deixado evidente, na verdade,
que para se tornarem realmente teis, os dados teriam que ser interpreta-
dos de acordo com o contexto empresarial.
Com a proximidade do trmino do projeto, a equipe recomen-
dou que os gerentes de informao seniores criassem essa nova fun-
o, com o ttulo de 'guia de informao' nas quatro reas. Seis meses
depois, essa recomendao foi aceita. A funo de guia de informao
foi oficialmente adotada, para atuar como ponto primrio de assistn-
cia na localizao de dados (no de informao, infelizmente). Isso
comearia pela responsabilidade por determinar onde os dados se en-
contram e identificar os passos necessrios para acess-los.
Os guias se encontraram duas vezes por semana, durante os dois
meses seguintes, a fim de definir suas prximas responsabilidades e
equacionar problemas encontrados durante o processo de ganhar a con-
fiana de suas reas de atuao. Usurios em potencial, por exemplo,
inicialmente no compreendiam essa funo, e a distino entre guias
de informao, programadores e analistas de bancos de dados. Por meio
desses encontros, o grupo definiu a funo de guia como um ponto de
contato individual dentro da rea em que atuavam. Sua misso, con-
cluram, consistia em quatro componentes:
Prestar assessoria base de usurios: esclarecer as necessida-
des do usurio, atend-lo na localizao e no acesso a dados;
oferecer-lhe treinamento e solicitar autorizao de segurana.
Identificar as oportunidades estratgicas dos dados: identifi-
car o nmero de solicitaes recebidas para um item espec-
fico e tornar disponveis para os usurios os dados procura-
dos com mais freqncia.
Construir a infra-estrutura: determinar as necessidades do sis-
tema, do banco de dados e da rede, para dar apoio a guias e
usurios.
Monitorar o uso de recursos: manter o acompanhamento das
requisies recebidas e dos usurios que acessam os arqui-
vos-mestres e os bancos de dados.
Dez guias de informao trabalham atualmente na Hallmark. Esto
em vias de desenvolver um 'mapa da informao' por meio de um
instrumento chamado 'catlogo de carto', destinado a localizar os
conjuntos de dados. Os catlogos de carto permitem aos guias cruzar
referncias de uma variedade de fontes e de bancos de dados por meio
do uso de palavras-chaves. Tambm esto desenvolvendo monitores
de entrada de dados, para armazenar e acessar informaes na biblio-
teca. Esperam tambm criar um dicionrio automtico que permitir
um acesso mais fcil segundo elementos e categorias de dados.
A funo dos guias de informao cresceu continuamente em
importncia na Hallmark. Dado o volume de informaes requisitadas,
os guias agora percebem que grande parte de seu trabalho identificar
a necessidade de treinamento, para usurios, sobre o banco de dados
Focus e outras ferramentas, de modo que eles possam se tornar auto-
suficientes. Existem inmeras bibliotecas na Hallmark, mas os guias
preferem obter dados comparativos a partir dos computadores, e no
dessas bibliotecas.
Alm disso, a nova posio de 'gerente de dados' agora comple-
menta a funo dos guias. H dez vezes mais gerentes do que guias,
em parte porque eles realizam outros servios e, aos olhos de outros
funcionrios, parecem fornecer informao nas horas vagas. comum
os dados solicitados por funcionrios da Hallmark abrangerem vrias
linhas de produtos, tendo portanto de ser agregados no mbito de uma
diviso ou individualizados no nvel de produtos. Os gerentes de da-
dos auxiliam o processo desenvolvendo definies comuns decididas
por consenso e entendidas por todos os usurios das reas. At mesmo
o simples termo 'carto' pode ter vrios significados quando cartes de
todos os tipos so o negcio central da empresa a palavra, afinal,
refere-se a um carto em implementao, aprovado como projeto co-
mercial ou j lanado?
A abordagem criativa da Hallmark, ainda que centrada em dados,
mostra por que os profissionais da informao precisam criar organiza-
es hbridas que mantenham um equilbrio entre computadores e for-
necedores humanos. A equipe de apoio ideal dever olhar muito mais
para o futuro do que para o passado, envolver os usurios nas solues
em vez de transferir fatos; causar mais receita que despesa, e ser mais
inovadora do que conservadora. Como veremos no prximo captulo, a
equipe de apoio definir exatamente quem far o qu, e como o proces-
so pode ser melhorado a fim de evitar gargalos e descontinuidades.
TESTE DE AVALIAO DA EQUIPE DE INFORMAO
Quanto maior o nvel de concordncia com as afirmaes abai-
xo, melhor uma organizao gerencia sua equipe de informao:
Um ou mais grupos so encarregados de gerenciar todos os
tipos de informao.
Nossa organizao possui um mecanismo de coordenao
de atividades de grupos que gerencia as informaes.
Os fornecedores de informao so treinados, em um pro-
grama consistente e regular, a agregar valor informao.
No mnimo um membro da equipe de informao auxilia os
usurios em suas necessidades e acessa mltiplos tipos de
informao.
Nossa organizao tem avaliado sua estrutura de gerenciamento
informacional nos ltimos cinco anos.
8
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
DA INFORMAO
Nossos depsitos de conhecimento e informaes
corporativos, vastos e sem aplicao, tm pouco poder
quando entopem relatrios, arquivos e bancos de
dados. Hoje em dia, informaes no faltam. Faltam
ferramentas para entregar a informao certa s pessoas
certas no tempo certo.
Do ELECTRIC POWER RESEARCH INSTITUTE
Passei muito tempo, nas ltimas dcadas, aconselhando gerentes
a enxergar o trabalho como um processo. Uma vez minuciosamente des-
crito e ordenado incluindo os vrios subprocessos ou passos ,
possvel aperfeio-lo aos poucos ou mud-lo radicalmente. Com o
gerenciamento informacional, as coisas no so diferentes. Trata-se de
um conjunto estruturado de atividades que incluem o modo como as
empresas obtm, distribuem e usam a informao e o conhecimento.
Considerar a administrao informacional um processo pode parecer ele-
mentar. Ainda assim, poucas organizaes sistematizaram essa aborda-
gem. Mais importante, identificar todos os passos de um processo
informacional todas as fontes envolvidas, todas as pessoas que afe-
tam cada passo, todos os problemas que surgem pode indicar o cami-
nho para mudanas que realmente fazem diferena.
Essa perspectiva est em plena harmonia com a ecologia
informacional. Ao definir o gerenciamento da informao como pro-
cesso, enfatizamos igualmente a mensurabilidade e o aperfeioa-
mento, o que combina com a nfase ecolgica na descrio e na
evoluo. Definir um processo tambm envolve nomear algum para
ser seu ' dono' . O gerenciamento de processos requer um gerente de
processo. Quando um executivo assume a responsabilidade pela ad-
ministrao informacional, a organizao percebe que essa uma
rea importante e que deve ser mantida corretamente. Um gerente
de processo pode atuar, em grande medida, reforando a coopera-
o necessria entre os vrios setores da organizao. Mas os pro-
cessos no tm apenas donos. Possuem, tambm, um conjunto iden-
tificado de clientes. Como em outras reas, concentrar o enfoque
nas necessidades e na satisfao dos clientes tornar mais efetiva a
administrao informacional.
Por fim, um orientao voltada ao processo ajuda a introduzir
uma abordagem interfuncional isto , traz consigo mtodos, ferra-
mentas e tcnicas de uma variedade de funes da empresa orientadas
para a informao. Como expus no captulo anterior, os grupos envol-
vidos no gerenciamento da informao so muitos e distintos, mas s
raramente h cooperao interfuncional integrada, e essa uma das
chaves para uma ecologia eficaz.
H duas maneiras bsicas de enxergar os processos
informacionais. Em primeiro lugar, podemos discutir qual o processo
principal. Para comear a considerar as diversas demandas desse tipo
de gerenciamento, til identificar as atividades bsicas que geram
essas demandas. Quando partimos desse ponto e o que fao neste
captulo , criamos um modelo de processo genrico que se aplica a
muitos mtodos especficos de informao.
Em segundo lugar, podem-se analisar processos mais especfi-
cos, particularmente dependentes da informao. Processos como pes-
quisas de mercado, gerenciamento de TI, relatrios financeiros e con-
figurao de produtos tm seus lugares no contexto de outras reas,
mas ligam-se primariamente ao gerenciamento informacional. Pode-
se, portanto, esclarecer o tpico geral de administrao da informao
focalizando esses exemplos especficos. Mas, uma vez que estudar os
processos mais tradicionais depende muito dos detalhes, digamos, da
organizao financeira ou de marketing, escolhi no analisar o mtodo
de gerenciamento da informao sob esse ngulo.
Para nossos propsitos, descreverei um processo genrico (Fi-
gura 8.1) em quatro passos:
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA INFORMAO 175
Figura 8.1: O processo de gerenciamento da informao.
Evidentemente, tambm possvel definir o processo de
gerenciamento da informao ou qualquer outro processo de
maneiras distintas, ou com um nmero diferente de etapas. A Standard
Life Assurance usou oito, citados no Captulo 3. A definio da IBM
para 'obteno de informaes de mercado' inclui sete passos:
1
1. Administrao de exigncias. Combinar as necessidades de
informao dos usurios e as dos canais fornecedores, co-
nhecer as exigncias das pessoas que necessitam da informa-
o e conquistar a confiana de fornecedores e usurios.
2. Plano de ativos informacionais. Classificar a informao, as-
sim que obtida, de acordo com sua confidencialidade, com
o tempo pelo qual ela deve ser mantida, com a maneira como
deve ser protegida.
3. Plano de sistemas informacionais (opcional). Planejar o
armazenamento e a distribuio dos dados (em meios eletr-
nicos ou em papel).
4. Aquisio. Obter a informao.
5. Anlise. Analisar o contedo da informao para estabelecer
os nveis de confiabilidade, segurana e qualidade.
6. Disseminao. Distribuir a informao aos que necessitam dela.
7. Feedback. Perguntar aos receptores, por meio de entrevistas, se
a informao adequada foi recebida e distribuda de maneira
correta, e se foi dado treinamento suficiente quanto ao uso dela.
Elaborar um modelo de processo genrico para o gerenciamento
da informao depende dos interesses, dos problemas e do setor de cada
Determinao
das exigncias
Obteno Distribuio Utilizao
organizao. No caso da IBM, o terceiro passo do plano surgiu porque a
empresa prefigurou a oferta e a distribuio das informaes armazena-
das eletronicamente pelo computador em um 'armazm informacional'.
A apresentao em multimdia dos dados estaria disponvel nas estaes
de trabalho (incluindo imagem, grficos, vdeo, voz e texto), e uma abor-
dagem desse tipo precisa ser avaliada por esse modelo.
Ainda assim, quase todos os processos de gerenciamento de in-
formao tm que definir, de algum modo, as exigncias informacionais
da organizao. Esse o primeiro dos quatro passos que discutirei em
detalhes aqui. Talvez seja tambm o desafio mais importante com que
se defrontam os gerentes de informao.
PASSO 1: DETERMINAO DAS EXIGNCIAS DA INFORMAO
Embora muito tempo e tinta tenham sido gastos para dizer como
as empresas devem definir suas necessidades informacionais, os resulta-
dos vm sendo, nos melhores casos, insuficientes. Na verdade, a maioria
das organizaes tem feito pouco progresso desde a introduo do m-
todo Fatores Crticos do Sucesso, no comeo da dcada de 80.
2
Esse
mtodo implica deduzir as exigncias informacionais dos fatores que
'devem funcionar bem' para que o negcio tenha bom desempenho.
Mas os gerentes nem sempre conhecem os fatores corretos. E, em todo
caso, como traduzir 'o que deve funcionar bem' em necessidades
informacionais? Isso no algo bvio. Ainda mais desconcertante o
fracasso dos sistemas formais de informao em adaptar-se s necessi-
dades dos usurios no fornecimento de dados importantes.
Determinar as exigncias da informao um problema difcil,
porque envolve identificar como os gerentes e os funcionrios perce-
bem seus ambientes informacionais. Entender bem o assunto requer
vrias perspectivas poltica, psicolgica, cultural, estratgica e as
ferramentas correspondentes, como avaliao individual e organiza-
cional. Contudo, esse passo foi definido estreita e racionalmente no
passado. Muitos admitiram que o gerenciamento um processo direto
que define um problema e encontra a informao que possa resolv-lo;
que os gerentes entendem suas exigncias; que renem apenas os da-
dos necessrios para tomar decises; que comprar os computadores
certos resolver todas as dificuldades de uma organizao.
O procedimento mais comum para determinar as exigncias
informacionais, hoje em dia, o seguinte: um grupo composto, por
exemplo, de um vendedor e um consultor ou analista de sistemas
dirige-se ao gerente e pergunta de que tipo de dados ele precisa, ou quais
so seus 'fatores essenciais para o sucesso' e que informaes so neces-
srias para monitorar cada um desses fatores. Alguns desses profissio-
nais empregam meios mais sutis para obter o que desejam saber. Os
consultores de TI, por exemplo, podem perguntar a um gerente: "Quan-
do voc volta de uma viagem de negcios, quais so as primeiras infor-
maes que procura?" Ainda assim, para que tudo funcione, o gerente
deve ser astuto sobre suas exigncias informacionais, ou ao menos estar
bem ciente dos fatores gerais que levam o negcio adiante.
Em qualquer caso, dcadas de pesquisas gerenciais mostraram que
determinar as exigncias informacionais muito mais ambguo e com-
plexo do que mostra esse procedimento. Mintzberg tem argumentado,
desde a dcada de 70, que os sistemas formais no servem bem aos ge-
rentes por causa das caractersticas prprias desses sistemas, da natureza
das organizaes em que os gerentes atuam e da natureza da mente admi-
nistrativa (na verdade, da mente humana).
3
Outros pesquisadores desco-
briram tambm que os gerentes freqentemente colhem informaes para
finalidades simblicas, que do tanta ateno a boatos quanto a informa-
es solicitadas formalmente e que quase sempre h um elo tnue entre
as informaes obtidas e as decises supostamente nelas baseadas.
4
O passo 1 do processo parece assim a mais subjetiva das ativida-
des, sendo impossvel, para qualquer grupo externo funo, compre-
ender de que tipo de informaes um gerente realmente precisa. Al-
guns estudos mais recentes, contudo, sugerem exatamente o contrrio:
que os gerentes, em diferentes situaes, tm exigncias informacionais
altamente previsveis.
5
Alguns podem at mesmo alegar que perguntar
o que querem aos administradores informacionais algo que normal-
mente acontece depois. Como observa Peter Drucker:
No Ocidente, toda a nfase est na resposta pergunta. De fato, nossos
livros sobre tomada de decises tentam desenvolver abordagens sistemti-
cas ao ato de dar respostas. Para os japoneses, entretanto, o elemento impor-
tante em uma deciso definir a pergunta. Os passos fundamentais so
decidir se existe necessidade de uma deciso a que ela se refere . E nesse
passo que os japoneses objetivam obter o consenso. Na verdade, esse passo
para eles a essncia da deciso.
6
De acordo com esse argumento, o que realmente importa no
identificar as necessidades do gerenciamento informacional, mas sim
entender o mundo dos negcios. Drucker e outros como Karl Weick,
pesquisador srio e renomado do comportamento organizacional
acreditam que deve existir muita 'racionalizao' para que o problema
seja adequadamente definido.
7
Todos temos ouvido falar das empresas
japonesas que usam grande parte do tempo de desenvolvimento de
produtos e sistemas determinando as exigncias informacionais. Em
muitos casos, aparentemente isso proporciona uma compensao real,
uma vez que essas empresas acabam gastando menos tempo com alte-
raes no projeto.
Todas essas abordagens me seduzem. Por um lado, est claro
que os gerentes de informao devem concentrar-se em definir o pro-
blema e a situao. Devem atuar, em uma ecologia informacional, como
'naturalistas' descritivos. A racionalizao um estgio que deve vir
na frente, no ciclo das exigncias informacionais, e que deve incluir
debates sobre qual realmente o problema e como pode ser
equacionado. Evidentemente, deliberao e racionalizao no devem
simplesmente mascarar a inatividade e a ausncia de criatividade. Mas
as sesses de Joint Application Design mtodo para determinar as
necessidades de informao que coloca usurios e fornecedores em
uma sala para discutir, com o auxlio de um mediador so um exem-
plo de debate til, quando as discusses vo alm do planejamento de
sistemas computadorizados.
Alm disso, os analistas de informaes devem desempenhar um
papel-chave na definio de exigncias, papel que tradicionalmente
no esperado deles. Para comear a definir essas exigncias, os ana-
listas precisam acompanhar de perto os gerentes, todas as horas do dia,
para entender desde o princpio as tarefas administrativas e as necessi-
dades informacionais. Com base nessas observaes, eles conhecero
a informao estruturada e no-estruturada , a formal e a informal, a
no-computadorizada e a computadorizada. Voc deve se lembrar de
que na Standard Life Assurance, a empresa do Reino Unido que anali-
sei no Captulo 3, os gerentes informacionais entrevistavam os execu-
tivos seniores para entender como eles usavam os dados da concorrn-
cia. Os documentos, descobriram esses gerentes, no eram to eficazes
para fornecer informaes aos executivos quanto as reunies pessoais.
Tambm identificaram a necessidade da sntese dos dados sobre a con-
corrncia, anteriormente registrados separadamente por cada funo.
Gerentes ecologicamente orientados devem fazer um esforo
real para definir quais so as informaes no-estruturadas mais
teis. Os sistemas computadorizados naturalmente incorporam pe-
sadas estatsticas financeiras, dados de desempenho operacional e
outras informaes altamente estruturadas ou quantitativas, mas,
como aponta Mintzberg:
1. A informao estruturada tem um campo de ao limitado, e
quase sempre fracassa quando deve abranger fatores impor-
tantes que no sejam econmicos ou quantitativos.
2. Grande parte da informao estruturada muito pouco es-
pecfica para ter uma utilidade definida na elaborao de
estratgias.
3. Grande parte da informao estruturada chega tarde demais
para ter uma utilizao real na elaborao de estratgias.
4. Finalmente, uma quantidade impressionante de informao
estruturada no confivel.
8
Na verdade, a informao no-estruturada que engloba de
notcias e idias a fofocas e rumores, passando pelos exemplos das
melhores prticas fornece o contexto e a riqueza que torna mais
valiosos os dados concretos. Como ressaltei no captulo anterior, o
objetivo principal da equipe de informao de uma empresa tornar a
informao significativa, e no manter computadores e redes.
Sistemas efetivos de informao tambm pedem uma 'variedade
de requisitos', termo emprestado das pesquisas cibernticas. A idia,
aqui, que as fontes de um sistema informacional devem ser to varia-
das e complexas quanto o ambiente que esse sistema busca represen-
tar. Na verdade, muitos gerentes j lutaram com a tenso contnua en-
tre identificar as exigncias imediatas dos negcios, a fim de dirigir o
desenvolvimento dos sistemas, e a tendncia de mudanas nos negci-
os, que tornam obsoletas essas exigncias. As exigncias que destaca-
mos hoje no podero fornecer as solues necessrias a longo prazo.
A necessidade essencial da variedade, nos sistemas de informa-
o, pode nos ajudar a entender por que existem tantas exigncias
informacionais de ocasio, idiossincrticas, nas grandes organizaes,
como aquelas geradas pelos executivos seniores e por gerentes envol-
vidos com marketing, estratgia ou anlise competitiva. Para que um
modelo de processo de gerenciamento informacional tenha algum va-
lor real, precisa refletir a turbulncia, a volatilidade e a complexidade
dos mercados, dos locais de trabalho e da mente humana.
Uma empresa de cartes tem feito um trabalho notvel de defini-
o de suas exigncias informacionais. A tesouraria, que cuida dos
investimentos da empresa, determinou que era necessrio um sistema
em tempo real para obter e entregar informaes-chaves sobre eventos
que poderiam, potencialmente, causar impacto na carteira de aes.
No princpio, entretanto, uma equipe criada para definir essa necessi-
dade levantou trs problemas bsicos: o que constitui a informao-
chave? e quais os seus limites? de que fontes devem derivar? Nem
bem as questes foram propostas, os usurios comearam a discutir
sobre as respostas dadas pela administrao.
Um dos executivos alegou, por exemplo, que as informaes
sobre a poltica mundial e a estabilidade do governo oferecidas pelo
escritrio de consultoria de Henry Kissinger deviam ser enviadas a
todos os gerentes; outros acreditavam que esses dados eram muito
caros e muito distantes do valor dirio das aes. Quem votou em
contrrio venceu, neste caso, graas principalmente aos custos e s
questes de direitos autorais. Ao mesmo tempo, a alta gerncia sabia
que os usurios potenciais do sistema executivos seniores e analis-
tas financeiros de nvel mdio e o departamento de planejamento
de sistemas da empresa no estavam prximos o suficiente para com-
preender um ao outro.
Para resolver a situao, o diretor financeiro acrescentou equi-
pe original consultores, planejadores de sistema, usurios e especia-
listas em informao interna. Pediu-lhes que chegassem a um con-
senso sobre as exigncias informacionais e que construssem um
sistema que reunisse os pontos sobre os quais havia concordncia.
Depois de um fracasso inicial com o mtodo dos fatores essenciais
do sucesso, a equipe adotou o que chamou de abordagem de siste-
mas no-estruturados, que considerava as vrias 'vises de mundo'
dos usurios e as incorporava ao sistema no simplesmente como
uma informao adicionada, mas como elemento do projeto de siste-
ma. As anlises de sistemas no-estruturados mantm uma conexo
entre as exigncias informacionais e as pessoas que necessitam da
informao no decorrer do processo de design. Ao mesclar as infor-
maes estruturadas e no-estruturadas atualizaes dirias dos
mercados financeiros mundiais e comentrios em forma de texto de
administradores pblicos , a equipe conseguiu montar uma descri-
o bastante rica do ambiente e criou um sistema capaz de lidar com
pedidos ocasionais e com informaes imprecisas.
PASSO 2: OBTENO DE INFORMAES
Uma vez que os gerentes tenham definido as informaes necess-
rias a um processo, devem pr mos obra. Embora isso seja bvio em
qualquer processo de gerenciamento, obter informaes realmente uma
atividade ininterrupta, no algo que possa ser finalizado e despachado.
Portanto, o processo mais eficaz aquele que incorpora um sistema de
aquisio contnua. Esse passo consiste em vrias atividades explora-
o do ambiente informacional; classificao da informao em uma es-
trutura pertinente; formatao e estruturao das informaes que des-
creverei a seguir. Essas atividades no precisam ser necessariamente
seqenciais. A explorao, por exemplo, deve ser feita de acordo com
categorias predefinidas, mas pode acabar sugerindo novas categorias.
Explorao de informaes
Uma explorao eficaz fator essencial para qualquer proces-
so de gerenciamento informacional depende de uma combinao
de abordagens: a automatizada e a humana. Sistemas de busca auto-
mtica de dados tornam-se cada vez mais sofisticados; basta lembrar
as novas ferramentas que surgem a cada semana na World Wide Web.
Alm disso, sistemas sob medida, em diversas organizaes, prome-
tem fazer boletins personalizados, baseados em categorias de interesse
informacional predefinidas.
Algumas organizaes tm feito coleta e distribuio de dados
eletronicamente. No Chase Manhattan Bank, por exemplo, o diretor
de informao Craig Goldman anunciou que pretendia "tirar dos ne-
gcios os intermedirios da informao". Ao filtrar dados e selecion-
los, convenceu-se de que esses intermedirios, tanto os de fora como
os de dentro do banco, estavam mais prejudicando do que ajudando
a organizao como um todo. No lugar deles, Goldman preferiu um
sistema de envio que poderia fornecer informaes relevantes e not-
cias diretamente aos banqueiros.
O resultado disso foi maior do que Goldman previra. Embora o
objetivo imediato fosse um novo sistema eletrnico, esse mtodo tam-
bm considerou o fator humano. A estratgia requeria uma integrao
macia de dados internos e externos, a participao de uma ampla va-
riedade de fornecedores de servios de informao e uma primeira ten-
tativa de abordagem de desenvolvimento em equipe.
Embora cada uma das aes para sua instalao representasse
um desafio parte, o sistema, batizado de CIX (Chase Information
Xchange) valeu o esforo. Ciente de que haveria, inevitavelmente, certa
resistncia nova tecnologia, Goldman julgou que, "se eu tiver que
fazer os banqueiros apertarem mais de dois botes, o sistema no vai
funcionar". Os banqueiros que atualmente usam o CIX baseado no
Lotus Notes, em correio eletrnico e em ferramentas de busca acham-
no extremamente valioso. Usando um nico aplicativo, so capazes de
obter informaes e distribu-las aos colegas, e o sistema tambm per-
mite armazenamento e recuperao automtica de dados.
Em muitas outras empresas, os bibliotecrios so os exploradores
da informao, auxiliados pelo uso eficiente da tecnologia da informa-
o. As bibliotecas da Toshiba, por exemplo, primam pelas funes de
coleta e distribuio.
10
Em 1984, a companhia eletrnica japonesa fun-
diu trs bibliotecas de P&D, concentrando suas atividades na obteno e
na distribuio de informaes. A nfase na 'explorao ambiental' ago-
ra identifica informaes valiosas aos gerentes seniores. O trabalho
desempenhado por uma equipe de 14 profissionais de informao
profissionais de desenvolvimento de sistemas, bibliotecrios, especialis-
tas em redes e gerentes que juntos sintetizam as informaes em um
nico e conciso relatrio. Essa equipe executa, 24 horas por dia, a explo-
rao e a coleta de todas as notcias veiculadas nas maiores redes de
difuso, bem como nas publicaes mais importantes do setor de neg-
cios. A partir dessa base, os bibliotecrios e gerentes criam um relatrio
dirio, distribudo entre 600 usurios de alto nvel em toda a empresa.
Depois, artigos de jornal, relatrios governamentais e outros documen-
tos importantes so indexados nesse sistema, organizados por assunto
ou arquivados em CDs na rede local da empresa.
Quando meu colega Larry Prusak visitou a Toshiba, no dia em
que o acordo entre a IBM e a Apple foi anunciado, pde confirmar o
valor dessa abordagem combinada. A equipe de informaes reuniu
rapidamente todos os pronunciamentos pblicos sobre o assunto, ana-
lisando citaes, reportagens e outras discusses na mdia e ento sele-
cionou o material que melhor esclarecia o significado da aliana IBM/
Apple para a Toshiba e o distribuiu para as pessoas certas.
O mtodo da Toshiba tem ferramentas que eliminam os 'rudos'
da captura da informao aparecimentos repetitivos ou relatos sem
confirmao, por exemplo e fazem tradues automticas para a ln-
gua inglesa. Tambm um processo contnuo, com bibliotecrios e edi-
tores trabalhando continuamente em turnos para produzir cerca de 30
reportagens por dia. Todas elas so amplamente lidas, em parte porque
so curtas; a principal matria do dia costuma ter apenas duas pginas.
Ningum esconde que essa seja uma operao dispendiosa.
Embora a tecnologia utilizada no seja cara, a compra de tantas infor-
maes externas, bem como sua seleo e formatao, podem ser tre-
mendamente custosas. Quando se perguntou aos gerentes da Toshiba
como justificavam os gastos com um sistema como esse, entretanto,
estes mostraram surpresa: " como o aquecimento do prdio", disse
um executivo. " algo de que simplesmente precisamos."
A seleo eletrnica agrega pouco valor informao se no
houver filtragem de dados. Analistas humanos, como os bibliotecrios
e gerentes da Toshiba, so a chave da explorao-coleta. Eles podem
acrescentar aos dados contexto, interpretao, comparaes, implica-
es locais e muitas outras espcies de valor caractersticas que de-
talhei no captulo anterior. Os intermedirios, que o diretor de informa-
o do Chase Manhattan dispensou por julgar que criavam mais
problemas em vez de resolv-los, so considerados inestimveis na
Toshiba. L, os fornecedores de informao acreditam que cada fato
importante gera uma profuso de matrias. Embora o CIX, sistema do
Chase, faa um bom trabalho de explorao e coleta, os gerentes japo-
neses, mais uma vez, tiveram uma compreenso melhor do que seja a
ecologia da informao. A alta administrao da Toshiba, bem como
sua equipe de apoio inovadora, sabe que pinar e escolher as mais
eficientes matrias de negcios uma tarefa que exige tempo, expe-
rincia e julgamento editorial.
Nas empresas norte-americanas, com muita freqncia, a explo-
rao-coleta de informaes no considerada trabalho de pessoal es-
pecializado. Supe-se que ela simplesmente 'acontea' e, embora
s vezes acontea mesmo, os gerentes quase nunca conseguem as in-
formaes no-estruturadas e no 'exatas' que desejam, em particular
quando so para fins especficos. Em geral, as organizaes obtm
suas informaes de trs fontes:
Especialistas externos: publicaes ou outras fontes formais,
como conferncias.
Fontes confiveis: indivduos ou instituies que ganharam
credibilidade em um determinado campo. Os imprios de in-
formao e de anlise de dados que floresceram na ltima
dcada, por exemplo.
Boatos internos: a fonte a prpria organizao.
A ltima categoria a mais controversa e problemtica para
os tradicionais responsveis pela seleo da informao. Alguns,
em especial os construtores de imprios em TI, a rejeitam, alegando
sua falta de exatido, mas, como Mintzberg acertadamente aponta,
a informao 'exata' muitas vezes tambm inexata. As empresas
devem, obviamente, tomar cuidado para evitar informaes perigo-
sas, como calnias ou especulaes que poderiam ser aceitas como
base para um processo judicial. Ainda assim, os boatos podem ser
uma fonte til, em especial quando ajudam a equipe a tornar signi-
ficativa a informao. Um bom editor de informaes pode tornar
essa fonte valiosa.
O melhor ambiente de explorao, claro, aquele no qual todos
executam a coleta de dados e depois compartilham as informaes ob-
tidas. No importa quanto valor a biblioteca de pesquisas da Toshiba
agregue informao: nenhum ncleo coletor pode competir com uma
organizao inteira de coletores. Como observou Drucker, "as pessoas
precisam aprender a assumir a responsabilidade pelas informaes de
que necessitam e por aquelas que devem fornecer"." A explorao-
coleta eficaz outro exemplo de comportamento desejvel. possvel
que uma empresa japonesa como a Toshiba, que incorpora equipes de
apoio, tambm possa promover uma cultura informacional melhor,
embora a coleta eficiente, tanto no mbito individual como no
organizacional, no seja um fenmeno japons.
No Choice Hotels, o diretor-presidente Robert Hazard mantm
em sua escrivaninha uma 'caixa de tendncias'. Todos os dias, faz um
levantamento das fontes mais importantes e anota o resultado em fi-
chas de arquivo, que rev depois do trabalho e, eventualmente, coloca
em sua caixa. Tambm recorta e arquiva artigos relevantes. De acordo
com um escritor, "ele e sua equipe de executivos constantemente fa-
zem circular artigos de interesse, com bilhetes do tipo: 'Ei, Jerry, viu
isso? Como se relaciona sua rea?' ". Essa maneira informal de obter
e trocar informaes a fora do estilo norte-americano de fazer ne-
gcios, se preferirem devia ser mais difundida.
Classificao da informao
Quando criamos categorias, estruturamos a 'maldita confuso'
da informao. O cientista cognitivo George Lakoff observa que a clas-
sificao "no deve ser encarada de modo leviano. No h nada mais
fundamental que a classificao do pensamento, da percepo, da ao
e da linguagem".
13
Criar categorias certas afeta a maneira como obtemos as infor-
maes. As classificaes so sempre arbitrrias, embora algumas se-
jam mais teis do que outras. Voc pode estabelecer que elas devam
ser MECE: 'mutuamente exclusivas, coletivamente exaustivas'. Porm,
se at mesmo os tecnlogos insistem em dizer que sua abordagem de
classificao objetiva ou racional, conclumos que os esquemas
classificatrios nunca tm valor neutro. Favorecem uma viso de mun-
do custa de outra, seja essa tecnoutpica, poltica ou cultural.
Gerentes ecologicamente orientados, gostem ou no, sabem como
difcil prever quais categorias sero mais teis a um negcio. At mes-
mo quando escolhem as corretas, sabem que sua vida til ser breve. O
ambiente informacional que procuram estruturar muda rapidamente. J
observei que quanto mais uma organizao conhece determinado tpi-
co, maior a dificuldade em definir categorias e seus significados. Tome-
se a Usenet da Internet, que classifica todas as informaes sob os bi-
zarros ttulos de computao, cincia, recreao, notcias, sociedade,
conversas, diversos e alternativos.
14
O esquema deve ter sido adequado
aos interesses dos primeiros usurios, mas perdeu a validade.
A classificao permanece essencialmente uma atividade huma-
na. As pessoas definem os esquemas iniciais, conversam com outras que
tenham opinies diferentes, monitoram o mtodo de coleta para verificar
quais novas categorias so necessrias, e finalmente atualizam o esque-
ma a intervalos regulares. Como acontece com a explorao-coleta, fa-
zer uma boa classificao um processo que exige muita mo-de-obra.
A Teltech, pequena empresa de Minneapolis, dedicou substancial
ateno classificao. Os 'engenheiros do conhecimento' da empresa
esto sempre aperfeioando seu esquema de categorizao chamado
de 'enciclopdia' ao observar o comportamento dos usurios e acres-
centar novos termos ou sinnimos, quando necessrio. (Apresentarei
detalhadamente a abordagem da Teltech no prximo captulo.) A
McKinsey tambm dedica considervel ateno classificao. Essa
empresa de consultoria desenvolveu uma srie de 'categorias de conhe-
cimento' e uma enciclopdia que ajuda a estruturar os bancos de dados e
os diretrios especializados de empresa, alm das colees de documen-
tos dos clientes.
Para tomar decises apropriadas sobre como a informao clas-
sificada e armazenada, os gerentes devem comear por algumas ques-
tes bsicas:
Que comportamento individual deve ser otimizado por um
determinado esquema de classificao e por um mecanismo
de armazenagem?
Que comportamento individual relativo informao ser
otimizado por um esquema especfico de classificao e
armazenamento?
Que informao deve ser classificada? Alguma estrutura a
conduziria a uma categoria natural?
Pode a organizao 'emprestar' um esquema preexistente (SIC,
Dewey Decimal System) sem prejudicar substancialmente os
objetivos da administrao informacional?
Como o esquema classificatrio ser mantido e atualizado?
Como essas perguntas indicam, a categorizao est ligada a
muitos componentes, em uma ecologia informacional: estratgia, pol-
tica, comportamento, equipes de apoio, arquitetura. Mas uma aborda-
gem metodolgica til, aqui, precisamente porque ajuda a lidar com
os diferentes elementos envolvidos.
Formatao e estruturao das informaes
De acordo com Edward Tufte, o que voc v sempre aquilo
que obtm. Tufte, erudito multidisciplinar que tem feito da representa-
o visual da informao a sua vida, acredita que o exerccio de en-
contrar a melhor forma para a informao determina o quanto ela ser
aceita e utilizada. "Grficos visualmente atraentes (...) tm poder por
causa dos contedos e das interpretaes, no apenas da exibio ime-
diata de alguns nmeros", diz ele. "Os melhores grficos versam sobre
o que til e importante, sobre a vida e a morte, sobre o universo.
Grficos bonitos no se relacionam com o trivial."
15
O ato de encontrar a melhor forma faz parte da rotina da infor-
mao. Por causa do estilo sedutor e da apresentao concisa, procuro
o New York Times ou o Wall Street Journal quando quero saber do que
trata o ltimo estudo populacional feito pelo governo, em vez de me
aventurar a ler o prprio estudo. Uma conversa com um mdico que
nos oferea o contexto apropriado em um tom de voz (esperamos)
tranqilizador nos diz muito mais sobre nosso joelho machucado do
que a viso da chapa de raios X. At mesmo os advogados, famosos
por encobrir informaes misteriosas em uma linguagem obscura, so
rapidamente atrados pela idia de que conseguiro um maior nmero
de clientes se lhes entregarem as informaes em formatos e apresen-
taes compreensveis.
No Captulo 7, detalhei as maneiras como o pessoal especializa-
do pode ajudar a dar significado informao: oferecendo-lhe con-
texto, adequando o estilo, escolhendo o meio certo. Ou seja, procu-
rando a melhor forma. Quando consideram a forma parte do processo
de gerenciamento informacional, os analistas tambm podem sugerir
que a informao venha acompanhada de outros produtos e servios.
Os fornecedores de informao devem garantir, para cada classe de
usurios, que todos encontraro com maior eficincia aquilo de que
necessitam em um pacote composto por informaes, produtos e ser-
vios. Por esse motivo, as empresas de informao comeam a ofere-
cer tambm servios. Empresas como a Dun & Bradstreet and Dialog
exploram a venda de consultoria, a integrao de sistemas e servios
globais de gerenciamento de informaes. A Teltech oferece bancos
de dados assistidos por um 'analista do conhecimento'; o cliente (em
um local remoto) e o analista podem realizar buscas conjuntas na tela
do computador e ampli-las, estreit-las ou refaz-las depois de verifi-
car os resultados iniciais.
Os documentos so as maneiras mais bvias e teis de estruturar
a informao. 'Informao' um termo bastante abstrato, rejeitado
por muitos gerentes. Pergunte-lhes que informaes utilizam e ne-
cessitam, e eles ficaro mudos. No entanto, conhecem os documen-
tos que usam, apreciam e valorizam. Os documentos tm estrutura,
contexto e excluem uma quantidade suficiente de informaes para
que o restante possa ser selecionado e resumido. Dar nfase aos tipos
de documentos que uma organizao precisa gerenciar algo que
leva, com freqncia, a discusses muito mais teis do que observar
amplamente as exigncias informacionais. Um dos motivos pelos quais
a Xerox chama a si mesma de 'The Document Company', na verda-
de, o fato de a alta administrao acreditar que os documentos iro
se tornar, no futuro, uma unidade de informao muito mais impor-
tante do que so agora.
Os documentos preexistentes em uma empresa nem sempre tm
o formato certo. Formatar a informao tornou-se uma questo impor-
tantssima para a NYNEX, empresa regional de telecomunicaes cujo
Centro de Pesquisas da Informao (CPI) produz entre 30 e 40 pginas
de um relatrio dirio chamado Telecommunications Alert. Esse im-
presso reproduz notcias importantes para a empresa a partir de uma
fonte ampla e largamente distribudo por todas as divises da empre-
sa em Nova York. Mas, depois de uma ampla reviso das operaes do
CPI, consultores de fora da organizao descobriram que os usurios
no se interessavam muito por esse documento.
Embora o grupo de usurios mostrasse interesse em receber arti-
gos sobre uma ampla variedade de assuntos, seu comportamento real
sugeria outra coisa. A maioria desejava que as notcias fossem mais
individualizadas, no um produto geral. O que eles faziam, ento, era
recortar uma ou duas matrias que julgavam importantes ou relaciona-
das rea em que atuavam e descartar o restante. At mesmo para os
executivos cujos interesses cobriam uma gama excepcionalmente am-
pla de assuntos, o volume de artigos do Alert passava dos limites. Eram
simplesmente incapazes de ler ou de absorver mais do que uma frao
daquela informao, porque no tinham tempo ou capacidade para
colocar todo aquele material em um contexto sensato.
Nesse caso, a nfase da empresa na explorao-coleta de infor-
maes no compensava. Ao contrrio dos bibliotecrios da Toshiba,
que condensam, aperfeioam e contextualizam os artigos que depois
distribuem amplamente, a equipe de informao da NYNEX no de-
sempenhava um papel editorial suficiente para tornar til esse sistema
dispendioso. Como resultado, os gerentes do CPI decidiram mudar a
maneira de enviar as notcias. Agora, a NYNEX tem uma equipe edito-
rial que agrega valor s informaes externas, e as matrias so envia-
das individualmente (via correio eletrnico) para os assinantes que as
solicitam, divididas por tpicos. Talvez o maior teste desse servio seja
sobreviver fuso que a NYNEX planeja fazer com a Bell Atlantic.
Enquanto isso, na Dean Witter, o acesso eficaz e efetivo a docu-
mentos um ponto fundamental. Como a maioria das empresas de
corretagem e de negcios bancrios, seus profissionais fazem uso in-
tensivo e constante dos documentos obtidos em uma biblioteca central
interna. At 1992, no entanto, esses documentos eram gerenciados in-
dividualmente, e no havia acesso on-line.
Para remediar a situao, o diretor administrativo deu carta bran-
ca a uma equipe de profissionais de sistemas, biblioteca e administra-
o para que criasse um novo sistema. A equipe comeou por identi-
ficar certos 'documentos principais' , que deviam ser facilmente
acessados. Como bons ecologistas informacionais, tambm determi-
naram que ferramentas seriam necessrias para indexar e armazenar
a informao, que recursos adicionais seriam exigidos e que barrei-
ras polticas deviam ser superadas. Em 1993, a empresa tinha em
CD-ROM uma coleo dos principais documentos, atualizado men-
salmente e colocado na rede local. A Dean Witter foi capaz de reduzir
substancialmente sua equipe de biblioteca e aumentou a satisfao
dos corretores.
PASSO 3: DISTRIBUIO
Como indica a discusso sobre a obteno de informaes, a
distribuio o passo seguinte e est ligado ao modo como a informa-
o formatada. Toda empresa possui dados inestimveis aos geren-
tes, mas poucas (ou nenhuma) das pessoas que precisam delas sabem
onde se encontram ou como consegui-las. As informaes nunca cos-
tumam estar em um nico local; espalham-se por toda a empresa, em
lugares algumas vezes bvios, como as prateleiras da biblioteca, ou
obscuros como as histrias conhecidas por algum funcionrio tmido.
A distribuio envolve a ligao de gerentes e funcionrios com
a informaes de que necessitam. Se os outros passos do processo
estiverem funcionando, ento a distribuio ser mais efetiva: definir
as exigncias informacionais de uma organizao ajuda a aumentar a
conscincia de que a informao valiosa; o formato correto torna
mais fcil a distribuio. Outros componentes da ecologia tambm
afetam a distribuio:
Uma arquitetura informacional eficiente conduz os usurios
informao de que precisam.
Certos tipos de estruturas polticas como o federalismo
tornam mais viveis a distribuio entre as funes e as uni-
dades.
O investimento tecnolgico da empresa afeta diretamente a
distribuio.
Talvez a deciso de mais alto nvel e em mbito mais geral ne-
cessria aos gerentes a escolha da estratgia de distribuio a empre-
gar. As informaes devem ser divulgadas aos usurios ou procuradas
por eles? A estratgia de divulgao tpica; alguns provedores deci-
dem que tipo de informao deve ser distribuda e a quem, e enviam-
na algumas vezes por via eletrnica, mas com maior freqncia em
papel. O melhor argumento para essa estratgia que as pessoas no
conhecem o que no sabem.
Por outro lado, uma estratgia que privilegie a procura pelas infor-
maes por parte do usurio considera que essas so as pessoas mais ca-
pacitadas a avaliar o que querem, e que a informao distribuda com
maior eficincia quando realmente necessria. Para obter a informao
correta, os usurios devem ser estimulados a procur-la e obt-la, sem ser
receptores passivos dos dados que outra pessoa considera importantes. As
bibliotecas das empresas no costumam ser exemplos bem-sucedidos des-
se tipo de estratgia h muito para ler e pouco tempo para faz-lo ,
mas as novas tecnologias, como a World Wide Web, que permitem o
armazenamento e a recuperao de documentos em computadores pessoais,
tornaram bem mais vivel a obteno da informao pelo usurio.
A Hewlett-Packard, por exemplo, adotou uma estratgia de ob-
teno clara para a distribuio de informaes.
16
O grupo de sistemas
de informaes corporativos desenvolveu uma tcnica de gerenciamento
eletrnico de documentos que rene esse tipo de informao como
diretrio de informaes sobre os funcionrios, manuais de procedi-
mentos e informao de investigaes sobre a concorrncia. A infor-
mao baixada para os servidores locais todas as noites e os bibliote-
crios da empresa auxiliam em sua indexao. Tambm o uso estimado
pelos bibliotecrios e pelos departamentos 'proprietrios' dos docu-
mentos para determinar quanto tempo devem ficar nos bancos de in-
formaes. H uma iniciativa em andamento para converter o sistema
para uma estrutura como a da World Wide Web, no s porque a WWW
seja mais fcil de usar, mas tambm porque os funcionrios da HP j a
utilizam para acessar informaes externas.
Evidentemente, muitas empresas adotam distribuies combina-
das de divulgao e procura: fornecem certas informaes aos usurios
e permitem que outros tipos de dados sejam acessados por eles. As infor-
maes cuja distribuio seria mais lgica so os mapas e guias que
permitem que outras fontes sejam identificadas e exploradas. Isso faz
com que as pessoas descubram o que no sabem. Ento, podem procu-
rar apenas a informao em que esto interessadas.
Definir o passo da distribuio, no processo de gerenciamento
informacional pode tambm ajudar a esclarecer quais, entre os muitos
meios, so os mais adequados. Nos ltimos anos, perguntei a grupos
gerenciais e executivos, em reunies informais, se obtinham suas in-
formaes mais importantes em sistemas computadorizados. Raramente
responderam que sim at mesmo os executivos de SI. Na verdade,
uma pesquisa entre gerentes empresariais revelou que os diretores de
informao eram os que menos conseguiam as informaes de que
realmente precisavam por meio de um computador.
17
Os profissionais da informao descrevem a distribuio via com-
putador como a mais conveniente. Uma vez armazenados, os dados
podem se movimentar pelas redes com rapidez, e as mquinas distri-
buem bem certos tipos de dados, incluindo os altamente estruturados,
os atualizados com freqncia, os que precisam ser enviados a mlti-
plas localizaes de uma s vez e a locais geograficamente distantes e
os que precisam ficar armazenados para ser acessados pelos usurios.
No entanto, a verdadeira dificuldade obter a informao via compu-
tador no incio do processo. McKinnon e Bruns, em seu estudo sobre a
utilizao de informaes pelas empresas manufatureiras, descobriram
que os gerentes confiam pouco nos dados computadorizados porque
as mquinas so relativamente lentas para representar resultados de
desempenho. Se um administrador pretende saber, por exemplo, o que
aconteceu no terceiro turno, prefere telefonar ou dirigir-se ao supervisor
responsvel a fazer a verificao pelo computador.
Como acontece com muitos aspectos da ecologia informacional,
os melhores sistemas de distribuio costumam ser hbridos que renem
pessoas, documentos e computadores. A Rede de Resposta Rpida (RRR)
da McKinsey um excelente modelo. Uma das atividades da empresa
ajudar os clientes em questes relacionadas a estrutura organizacional,
mudanas e eficincia. Os lderes dessa rea decidiram que o aspecto-
chave de seu sucesso envolvia a distribuio da informao e do conhe-
cimento a partir de contratos anteriores da empresa e de fontes externas,
e em 1991 criaram a RRR. (Participei desse processo quando trabalhava
para a McKinsey, mas deixei-a pouco depois da criao da rede.)
A RRR consiste em um ncleo de consultores e bibliotecrios,
em uma rede de consultores dispostos a oferecer assessoria a distncia
e em um banco de dados computadorizado com documentos relaciona-
dos s praticas e procedimentos da empresa e informes teis. Os con-
sultores que buscam informaes relativas organizao entram em
contato com o ncleo da RRR, que ento pega o pedido, interpreta-o e
coloca o resultado no formato certo. Os documentos so enviados ele-
tronicamente ou por mensageiros pessoa que os solicitou, possivel-
mente com recomendao para conversa telefnica com um consultor
para aprofundar a discusso. Assumindo o compromisso de responder
a qualquer solicitao no mesmo dia, a rede tambm trabalha no senti-
do de identificar seus 'documentos-chave', para diminuir o volume de
informao armazenada. Essa abordagem, de muito sucesso, no acon-
teceria sem a participao do elemento humano ou do tecnolgico.
O Electric Power Research Institute (EPRI), centro de pesquisas
estabelecido na Califrnia e fundado por empresas pblicas de eletrici-
dade dos Estados Unidos, implementou outro sistema de distribuio
bem-sucedido. O trabalho da EPRI pouco servia a seus patrocinadores,
que no podiam acess-lo facilmente. Para resolver esse problema, os
gerentes do instituto decidiram montar a EPRINet, um sistema eletrni-
co de armazenagem e de distribuio. A rede, hoje, bastante utilizada
pelos patrocinadores para procurar e obter informaes.
Essa situao tambm aponta para outra questo-chave da distri-
buio: a quem a informao deve ser enviada. Muitos gerentes admi-
tem que a direo mais importante a tomar sempre a que leva para cima
isto , aos gerentes seniores. Mas esses gerentes podem no ser capa-
zes de tirar proveito de algumas informaes especficas, e muitas vezes
a pessoa que realmente precisa dos nmeros ou dos documentos divul-
gados 'para cima' pode estar muito abaixo na hierarquia organizacional.
Diversas empresas esto descobrindo que seus 'sistemas de informao
a executivos' deveriam chamar-se 'sistemas de informao para todos'.
Isso particularmente verdadeiro quando se fala em informa-
es sobre desempenhos de processos de negcios. Em um estudo so-
bre gerenciamento de informaes nessa rea, Mike Beers e eu desco-
brimos que at mesmo as empresas lderes em qualidade e em
administrao algumas vezes distribuem conhecimentos em locais er-
rados. Dentro da organizao de servios de campo da IBM, por exem-
plo, os gerentes h muito tm uma orientao metodolgica e prestam
ateno s avaliaes. No comeo, entretanto, a equipe de apoio agre-
gava informaes e relatava tendncias apenas aos gerentes seniores.
Embora os gerentes de servio de campo julgassem as informaes
valiosas, no podiam us-las diretamente para a resoluo das dificul-
dades como visitas de assistncia tcnica ineficientes para o cliente.
Mas ento os computadores portteis usados pelos tcnicos foram pro-
gramados para acessar, em grandes nveis de detalhe, dados sobre de-
sempenho e problemas, e a informao foi redirecionada para a linha
de frente dos servios, melhorando seu desempenho.
Na rede de hotis Ritz-Carton (que, como a IBM, ganhou o Baldrige
Quality Award), dados sobre o desempenho dirio de 720 processos so
coletados de maneira centralizada, mas rapidamente enviados aos funcio-
nrios e gerentes de processos, que podem agir com base nesses dados. A
informao tambm utilizada para a avaliao do desempenho dos fun-
cionrios. Na Ritz-Carlton e em muitas outras empresas que Mike Beers e
eu estudamos, os altos executivos decidiram que os gerentes de processos
precisavam apenas de informaes de desempenho total.
Na AT&T Universal Card, outra ganhadora do Baldrige, cada uma
das 123 medidas de desempenho coletada e analisada diariamente no
mbito individual e organizacional. Embora seja um nmero grande de
medidas, a maioria delas coletada com propsitos de utilizao e anlise
por aqueles que desempenham os processos de trabalho no dia-a-dia. To-
das as informaes sobre desempenho esto disponveis on-line atravs
de um sistema chamado U-KNOW. Todos os funcionrios da Universal
Card podem saber como suas equipes esto se saindo, bastando para isso
pressionar algumas teclas em qualquer estao de trabalho da empresa.
Em geral, as organizaes costumam distribuir a informao para
vrias pessoas: investidores, reguladores, clientes e membros das co-
munidades nas quais esto inseridas. Embora isso sempre tenha acon-
tecido, as novas situaes e tecnologias exigem novas decises sobre
quanto comunicar. Muitas empresas, por exemplo, ainda discutem em
relao quantidade de informaes que devem ser reveladas a inves-
tidores, analistas de investimentos e imprensa. Algumas pesquisas e
procedimentos recentes vm sugerindo que tanto as empresas quanto
os investidores seriam mais bem atendidos com um nmero maior de
informaes, em especial no-financeiras.
19
Na verdade, a aprendizagem organizacional se d no apenas
pela obteno da informao, mas tambm por sua distribuio a ter-
ceiros. Em encontros nos quais se trocam informaes, necessrio
oferec-las para poder receb-las. Muitas empresas se preocupam com
a revelao de dados, mas caso no o faam, podem tambm deixar de
receber muita informao.
20
PASSO 4: uso DA INFORMAO
Em muitas empresas, as polticas de gerenciamento de informa-
es lembram a maneira como lidamos com doenas. Gastamos enor-
mes recursos para desenvolver medicamentos de alta tecnologia, mas
os pacientes no os tomam, ou no seguem a receita de maneira ade-
quada. Como um medicamento que no tomado, a informao de
nada servir at que seja utilizada. O uso a etapa final de todo proces-
so de gerenciamento informacional, mas at mesmo pesquisadores e
gerentes da rea o tm ignorado.
A pesquisa de marketing a nica exceo. O Marketing Science
Institute, associao de pesquisadores e profissionais, colocou o 'au-
mento da utilizao de informaes mercadolgicas' no topo de sua lista
das 'dez prioridades de pesquisa para a dcada de 90'.
21
Pesquisadores
acadmicos vm se concentrando no desenvolvimento de avaliaes para
o uso da informao, nas diferentes perspectivas de criadores e usurios
e em como a informao utilizada em projetos especficos.
22
Tambm
analisam o uso da pesquisa nos procedimentos polticos e sociais, embo-
ra os gerentes politicamente orientados no paream especialmente preo-
cupados com essas descobertas.
23
Ironicamente, esse tipo de pesquisa
por si s difcil de usar, uma vez que os livros e artigos so escritos em
estilo acadmico, carregado de jarges complicados. No a primeira
vez que idias potencialmente inovadoras geradas por acadmicos no
conseguem alcanar uma audincia mais ampla.
De um lado, o uso da informao algo bastante pessoal. A
maneira como um funcionrio procura, absorve e digere a informao
antes de tomar uma deciso ou se ele faz isso depende pura e
simplesmente dos meandros da mente humana. No Captulo 6, apre-
sentei algumas das complexas questes psicolgicas e culturais em jogo
nesse caso. No entanto, uma orientao voltada a processos pode aju-
dar a colocar ordem nesses fatores confusos, a partir de iniciativas es-
pecficas. H muitas maneiras pragmticas de aperfeioar esse passo:
estimativas, aes simblicas, contextos institucionais corretos e in-
corporao do uso da informao nas avaliaes de desempenho.
Uma abordagem-chave obter apoio de preferncia de na-
tureza contratual antes de proceder a qualquer coleta ou proviso
de informaes. Isso ajuda a legitimizar o trabalho ("Ora, se a Estra-
tgia est pagando por seus servios, voc deve saber alguma coisa")
e a garantir que o cliente realmente deseja, e planeja, usar a informa-
o. Na Bell Atlantic, os usurios podem 'comprar' os servios de
informao do Departamento de Planejamento Estratgico da empre-
sa ou procur-la em um fornecedor externo. Antes do comeo de
cada ano fiscal, o responsvel pelo planejamento estratgico entra
em contato com os vrios departamentos e unidades e acerta os con-
tratos ou no. Muitas vezes, fornecedores externos ganham o con-
trato. Mas at mesmo quando o trabalho vem de fora, as discusses
anuais continuam teis, tendo ajudado o planejamento estratgico a
identificar os tipos de informaes desejados, e os usurios a formu-
lar suas prprias exigncias.
ESTIMATIVAS
Embora seja difcil avaliar o uso de uma informao individual,
relativamente fcil estimar esse uso ou ao menos o acesso intenci-
onal sob a tica dos fornecedores. Bons bibliotecrios costumam
estimar os pedidos, e bons gerentes de sistemas informacionais h muito
vm medindo o nmero e o poder das mquinas que mantm. Com a
informao eletrnica, possvel estimar os acessos a um banco de
dados ou a um depsito de documentos. McKinsey, Coopers & Librand,
Sequent Computer e Hewlett-Packard monitoram informaes e co-
nhecimentos desse modo.
Quando os gerentes de alto nvel sabem com que freqncia so
utilizadas as informaes armazenadas na empresa, podem fazer o equi-
valente ao que fazem os executivos das redes de televiso quando me-
dem o ndice de audincia. Aquilo que no costuma ser acessado pode
ser eliminado ou modificado. O material mais popular pode ser analisa-
do, para descobrir por que to utilizado. Claro, a popularidade no o
nico critrio para a distribuio de informaes. Poucas pessoas julgam
os manuais de procedimentos empresariais emocionantes a ponto de l-
los noite, na cama, mas a maioria quer ter acesso on-line a eles.
Os gerentes de informao tambm podem desejar saber quem,
exatamente, est acessando o material executivos seniores ou funcio-
nrios da rea de conhecimento bem pagos costumam fazer um nme-
ro desproporcional de acessos. No entanto, difcil determinar, tecni-
camente, 'quem' est por trs do acesso ao banco de dados, um aspecto
que tambm costuma envolver questes ticas. Nesses casos, pesqui-
sas voluntrias parecem ser o nico recurso.
Aes simblicas
Smbolos determinam comportamentos em qualquer organiza-
o, e podem ser utilizados com eficcia para estimular um uso maior
da informao. Os smbolos abrangem desde modelos executivos a
recompensas e prmios, passando por declaraes e pronunciamentos
de alto nvel sobre valores.
Na Texas Instruments, por exemplo, a alta gerncia decidiu enco-
rajar o uso das 'melhores prticas' informacionais entre as unidades de
negcios. Para estimular esse comportamento, a empresa realizou uma
'feira de intercmbio', na qual tentou-se divulgar os benefcios de trocar
informaes e conhecimento. Havia tambm uma cerimnia de premiao
envolvendo um smbolo importante: o prmio "No inventei aqui, mas
usei mesmo assim", concedido ao fornecedor e ao usurio de uma boa
idia. Nesse caso, os ganhadores, de duas divises diferentes, comparti-
lharam uma idia sobre a fabricao de um semicondutor. Um vice-pre-
sidente snior discursou durante a reunio e entregou os prmios.
O contexto institucional certo
Reunies regulares entre gerentes fornecem o contexto mais co-
mum para o uso da informao. Todas as empresas utilizam sistematica-
mente informaes financeiras ou ao menos toda empresa de sucesso
o faz porque os nmeros de lucratividade so discutidos em cada
reunio do conselho de diretores. Acrescentar outros tipos de informa-
o agenda do conselho uma forma poderosa de enfatizar sua impor-
tncia. Na General Motors, por exemplo, o presidente John Smale des-
cobriu, ao tomar posse no cargo, que apenas as informaes financeiras
eram apresentadas regularmente diretoria. Acrescentou a esse processo
relatrios sobre qualidade dos veculos, dados sobre sade e segurana,
diviso de mercado por segmento, produo por fbrica, lucros por li-
nha de automvel e ndices de retorno dos investimentos da GM.
24
Em-
bora seja difcil provar, arrisco dizer que esse melhor uso da informao
teve algo a ver com a renascimento da GM nos ltimos anos.
Outras empresas tm enfatizado tipos especficos de uso da infor-
mao em reunies internas regulares. Os gerentes seniores da American
Airlines renem-se toda segunda-feira pela manh para discutir as ope-
raes e os servios da semana anterior. Os altos executivos da Dell
Computer encontram-se nas tardes de sexta-feira para verificar como a
informao utilizada no servio ao cliente. Como resultado, as duas
empresas lideram seus setores nos itens que monitoram.
Avaliao de desempenho
O uso da informao pode ser institucionalizado por intermdio
da avaliao do desempenho, bem como de recompensas e punies
pessoais. Na Asea Brown Boveri, por exemplo, os gerentes so avalia-
dos no apenas pelos resultados de suas decises, mas tambm pelas
informaes e pelos processos que utilizam para tom-las. Na BP, com-
panhia de petrleo britnica, o Grupo de Informao Estratgica con-
cede um prmio anual para o uso mais inovador e valioso da informa-
o e/ou da tecnologia da informao. O prmio entregue por um
diretor da empresa e divulgado nos boletins internos.
J discuti o papel de recompensas e punies no contexto do com-
portamento e da cultura ligados informao, mas a utilizao das infor-
maes tambm pode ser estimada e melhorada por outros processos.
Esse passo essencial tem sido negligenciado, mas acredito que melhor
fazer bom uso de um ambiente informacional pobre do que mau uso de
um ambiente bom. Ultimamente, todo o processo de gerenciamento
informacional est no mesmo nvel de seu uso da informao.
MELHORANDO O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DA INFORMAO
Na ltima dcada, centenas de empresas, literalmente, tenta-
ram melhorar seus processos. Primeiro, usando abordagens de qua-
lidade total e de aperfeioamento contnuo; depois, mais radical-
mente, utilizando mtodos de reengenharia. Uma ampla variedade
de processos recebeu nfase. No entanto, os mtodos voltados
informao e ao conhecimento raramente entraram no foco dos pro-
gramas de aperfeioamento rigorosos. Isso verdade, acredito, por
dois motivos. Em primeiro lugar, a maioria dos gerentes simples-
mente no est ciente da importncia dessas atividades at mes-
mo quando o trabalho das reas de informao e conhecimento o
ncleo-chave de atividades geradoras de renda, como P&D e
marketing. Em segundo lugar, difcil colocar essas atividades no
mbito metodolgico, porque seus praticantes so trabalhadores
autnomos e independentes.
Na tentativa de descobrir mais sobre esse fenmeno, eu e dois
colegas, Sirkka Jarvenpaa (da Universidade do Texas) e Mike Beers
(da Ernst & Young), estudamos 30 casos de esforos no sentido de
melhorar os processos de trabalho em informao e conhecimento.
25
Esses casos variavam de processos de publicao a decises sobre
investimentos, passando por mtodos de arrecadar fundos em uma
universidade. Chegamos a diversas concluses acerca de como aper-
feioar esse tipo de trabalho:
Abordagens de reengenharia de cima para baixo no funcio-
nam bem em ambientes profissionais de informao e co-
nhecimento. No envolvem participao suficiente dos fun-
cionrios, e buscam melhorias radicais, no-mensurveis, em
processos de difcil quantificao.
A velha abordagem ao trabalho de informao e conheci-
mento, que pode ser resumida como "contrate gente inteli-
gente e deixe-a agir sozinha", tambm no apropriada para
estimular melhorias em coordenao e produtividade.
Uma abordagem participativa que enfatize resultados, e no
passos de trabalho detalhados juntamente com fatores ex-
ternos, como espao fsico comum e trabalho em equipes
a que oferece os melhores resultados.
Em outras palavras, para aperfeioar os processos informacionais,
devemos adotar abordagens ecolgicas. Precisamos enfatizar o tempo
todo o aperfeioamento constante, os papis desempenhados pelas
pessoas e o uso de fatores mltiplos, inter-relacionados. Eu j disse
que a 'ecologia do processo' um conceito potencialmente valioso,
mas assunto para outro livro. Neste, vou deixar de lado o mundo dos
processos para estudar como a arquitetura da informao, quando exe-
cutada a partir de uma perspectiva ecolgica algo que pode deixar
pouco vontade os profissionais tradicionais de TI , pode ser uma
ferramenta poderosa no aperfeioamento do uso da informao.
TESTE DE AVALIAO PARA PROCESSOS DE GERENCIAMENTO
que se seguem, melhor uma organizao gerencia seus processos
informacionais.
Minha organizao criou e espera implementar um modelo
genrico para o processo de gerenciamento das informaes.
Os passos do processo de gerenciamento como exigncias,
obteno, distribuio e uso da informao tm sido avali-
ados de maneira sistemtica e melhorados.
Podemos estimar o desempenho dos processos-chaves de
gerenciamento de informao.
Processos especficos altamente dependentes de informao
como pesquisas de mercado, configurao de produtos e
gerenciamento da clientela foram aperfeioados ou passa-
ram por reengenharia.
Usurios-chave so importantes para o projeto de como de-
vem funcionar os processos informacionais.
9
ARQUITETURA DA INFORMAO
Se voc ouvir com ateno o que dizem os gerentes de
processamento de dados ou os diretores de
informao, ver que eles falam principalmente sobre
como suas redes de alta tecnologia lidam bem com
dados. quase como ouvir arquitetos high-tech gabar-
se de seus projetos: ficam to entusiasmados com os
projetos das casas que se esquecem de que famlias
tero de morar nelas.
MlCHAEL SCHRACE,
The Wall Street Journal
No decorrer deste livro, venho atacando as abordagens tradicio-
nais ao gerenciamento de informaes a viso tecnoutopista de que
todos os seres humanos podem passar por processos de 'engenharia',
estruturar-se de modo a caber em um computador, ser projetados como
uma planta arquitetnica. Na citao que abre este captulo, Michael
Schrage, jornalista e pesquisador do MIT, descreve sumariamente como
a nfase exagerada no projeto tecnolgico ignora as verdadeiras ques-
tes humanas do uso da informao.
Ainda assim, a arquitetura tem seu lugar, em especial se for con-
siderada apenas um componente do ambiente informacional como to-
dos os outros. Em um sentido mais amplo, a arquitetura da informao
simplesmente se constitui de uma srie de ferramentas que adaptam os
recursos s necessidades da informao. Um projeto bem-implementado
estrutura os dados em formatos, categorias e relaes especficas. A
arquitetura, vista desse modo, faz a 'ponte' entre o comportamento, os
processos e o pessoal especializado e outros aspectos da empresa, como
mtodos administrativos, estrutura organizacional e espao fsico. De
uma perspectiva ecolgica, a arquitetura inclui no apenas modelos de
engenharia mas tambm mapas, diretrios e padres. Essas ferramen-
ARQUITETURA DA INFORMAO 201
tas podem ser automatizadas, fixadas em documentos ou podem sim-
plesmente estar na mente de um nico especialista.
Um dos motivos que levam ao uso da arquitetura vem do fato de
que as informaes normalmente encontram-se muito dispersas nas
organizaes. Elas provm de muitas fontes, so usadas para finalida-
des variadas, ficam armazenadas em uma diversidade de meios e for-
matos. No de surpreender que os funcionrios de muitas empresas
tenham dificuldade em acessar dados. Um levantamento estimou que
os gerentes passam 17 por cento de seu tempo (ou um total de seis
semanas por ano) buscando informaes.
1
Se o acesso assim to dif-
cil, no de estranhar que as empresas gastem milhes de dlares du-
plicando dados que j existem.
A resposta, evidentemente, no reduzir o nmero das fontes.
Algumas vezes, a informao valiosa simplesmente por vir de fontes
e locais diversos. Em uma companhia area internacional, por exem-
plo, um analista de mercado escolheu ao acaso as reclamaes de um
cliente insatisfeito, na tentativa de identificar problemas no atendimen-
to. Esse (ex-) cliente desencantou-se com a empresa, mas os gerentes
s perceberam isso depois de esmiuar as fontes de informao em
uma variedade de formatos: registros dos vos, da seo de reclama-
es e de bagagens extraviadas e correspondncia do diretor-presiden-
te. Ao considerar todas essas fontes, o analista foi capaz de relatar que
esse cliente provavelmente voaria a vida inteira com aquela compa-
nhia, caso no tivesse ficado to desapontado com o servio. Depois
disso, no apenas a arquitetura de informaes sobre clientes tornou-
se evidente, mas a confuso em que se encontrava tambm indicou um
ponto essencial que exigia aperfeioamento.
Qualquer fornecedor de informao pode agregar valor infor-
mao ao torn-la mais acessvel. A arquitetura informacional, ao con-
duzir o usurio ao local onde os dados se encontram, melhora muito a
possibilidade de estes serem utilizados de maneira eficiente, e a informa-
o j obtida pode ser mais facilmente reutilizada. Quando os usurios
sabem que tipo de informes esto disponveis, dificilmente compraro
ou criaro a mesma informao o que, evidentemente, tambm ajuda
a baixar os custos de aquisio e armazenamento. Embora poucas em-
presas calculem seus gastos nesse campo, as grandes organizaes
freqentemente enfrentam problemas com informaes redundantes.
Em uma cadeia de lanchonetes, os gerentes perceberam que pre-
cisavam mesmo de uma arquitetura de informaes de mercado. A
empresa parecia colocar a nfase certa no assunto. Seus 40 pesquisa-
dores de mercado orgulhavam-se de saber responder a quase todas as
perguntas sobre mercado, produtos, concorrentes e localizao de lo-
jas; quando o grupo estava ocupado, essas perguntas eram passadas
para a agncia de publicidade que cuidava da conta da organizao. A
cada ano, os pesquisadores respondiam a mais de 4 700 perguntas. No
entanto, os resultados no eram armazenados, exceto em arquivos in-
dividuais. Se uma mesma pergunta fosse feita a outro pesquisador, uma
nova busca teria que ser realizada. A ausncia total de arquitetura, nes-
se ambiente, tornava o processo altamente ineficiente e redundante.
Neste captulo, mostrarei as melhores maneiras de abordar a ar-
quitetura a partir de uma perspectiva ecolgica. Em particular, detalha-
rei como a IBM e a American Express desenvolveram mapas
informacionais bem-sucedidos, e como a Teltech criou uma estrutura
para classificar informaes especializadas. Pelo que sei, esses esfor-
os inovadores so muito mais amplos do que qualquer outro j descri-
to. Isso se deve ao fato de essas empresas terem enfatizado, em primei-
ro lugar, o comportamento da troca de informaes em vez de criar
categorias 'elegantes' de dados, modelos para o futuro ou poderosos
sistemas computadorizados.
Isso mais do que voc esperava da arquitetura informacional?
Algumas organizaes julgam minhas recomendaes um tanto extre-
madas, em especial empresas comandadas por defensores da TI tradici-
onal, mas se voc quiser simplesmente gerenciar dados computa-
dorizados, ento no estar dando ateno maior parte das informaes
exigidas pela empresa. Se sua inteno simplesmente criar modelos
para o futuro, no estar orientando os usurios no uso do ambiente
informacional existente. Se voc no espera que sua arquitetura mude a
maneira como os funcionrios utilizam e lidam com as informaes, por
que se preocupar com isso?
POR QUE A MAIORIA DAS ARQUITETURAS NO ALTERA
COMPORTAMENTOS
Em primeiro lugar, as ms notcias. A despeito do potencial da
arquitetura informacional, seu passado nas organizaes cheio de
altos e baixos. Durante dcadas, esse campo lidou apenas com dados
baseados em computador; seu propsito primrio no era criar me-
lhor acesso, mas ajudar os sistemas computadorizados e os bancos
de dados a manter uma central de armazenamento sem informaes
redundantes. Como resultado, sempre parecem demasiado abstratas
e detalhadas, o que significa que poucos usurios so capazes de
entend-las.
A arquitetura informacional, como tradicionalmente concebida,
representa o pior do gerenciamento 'de cima para baixo', admitindo
que alguma autoridade dentro de uma organizao tenha o direito de
projetar e implementar um ambiente informacional sua prpria ima-
gem. Ironicamente, porm, muitas arquiteturas nunca so completadas
ou levam tempo demais para ser implementadas. Como um diretor de
gerenciamento de informaes da Xerox me disse certa vez:
Tentamos a arquitetura da informao por 25 anos, mas no chegamos a
lugar algum. Sempre pensamos que isso se devia ao uso incorreto, at que
finalmente nos demos conta de que a abordagem estava errada. As iniciati-
vas eram dirigidas pela gerncia de informao, no pelos gerentes admi-
nistrativos seniores. Estas eram sempre abandonadas em favor de projetos
de desenvolvimento de sistemas especficos uma nova ordem de
processamento ou um novo sistema de faturamento , que pareciam trazer
benefcios mais bvios. Quando utilizamos a abordagem voltada arquite-
tura informacional em um contexto reengenharia de processos de negcios,
os altos nveis de detalhe desviaram a ateno dos gerentes das verdadeiras
mudanas necessrias no processo.
Por todos esses motivos, a arquitetura raramente leva a altera-
es no comportamento de quem quer que seja ao passo que as
mudanas comportamentais devem ser o motivo real de qualquer inici-
ativa de gerenciamento da informao, seja essa a instalao de um
novo sistema de computao ou a implementao de novas tcnicas de
vendas. A maioria dos gerentes exige que todos os funcionrios que
utilizam informaes:
usem os mesmos termos para descrever elementos especficos;
obtenham informaes para tomar decises ou para aperfei-
oar processos de anlise a partir de fontes de referncia apro-
vadas, em vez de criar novas informaes ou usar fontes no-
oficiais ou desatualizadas;
empreguem processos definidos para criar ou usar uma in-
formao especfica;
utilizem determinadas normas de acesso e compartilhamento.
Na verdade, como o pessoal de sistemas pode lidar com a infor-
mao de modo mais tcnico, a arquitetura tradicional pode ter sentido
para eles. Mas, embora possa ser til para os usurios compreender os
comportamentos esperados dos criadores de sistemas (e vice-versa),
toda arquitetura informacional deve delinear com clareza os comporta-
mentos esperados dos dois grupos. Cada qual tem interesses limitados
nas atuaes do outro. Na realidade, em muitos casos desejvel criar
verses arquitetnicas separadas uma para o pessoal tcnico, outra
para o no-tcnico.
Em geral, os arquitetos da informao devem determinar que
tipos de comportamento esperam de um grupo especfico. Empresas
individuais tero diferentes objetivos de mudana, dependendo da es-
tratgia utilizada para os negcios e para o gerenciamento informacional.
Mas, como j discuti no Captulo 6, existem trs motivos bsicos pelos
quais a maioria das arquiteturas falha no aspecto comportamental:
1. Os arquitetos da informao raramente consideram a mudana
de comportamento o objetivo principal.
2. O contedo incompreensvel para a maioria dos usurios.
3. O processo de desenvolvimento das arquiteturas informacionais
inibe as mudanas.
No melhor dos casos, o objetivo da arquitetura tradicional pode
ser aumentar a conscincia dos profissionais sobre o custo dos dados
redundantes e sobrepostos. Foi dessa maneira, por exemplo, que uma
empresa ferroviria justificou sua arquitetura de alto nvel para infor-
maes computadorizadas. Essa empresa aprendeu da maneira mais
difcil que a conscincia no muda necessariamente coisa alguma.
Apesar da arquitetura, os usurios continuaram a criar suas prprias
categorias e repositrios. Um gerente de marketing disse que j ouvira
falar na arquitetura informacional, "mas serve para ajudar as pessoas
de SI a administrar seu prprio setor".
O verdadeiro objetivo da maior parte das arquiteturas o aper-
feioamento de eficincia tcnica, evitando a duplicidade de dados ou
especificando arquiteturas de aplicativos isto , dada a informao
de que precisamos, que aplicativos deveriam ser desenvolvidos para
fornec-la? Mas at mesmo esses objetivos mostram que os arquitetos
de sistemas devem modificar seu prprio comportamento iniciar
novos projetos, abandonar outros e construir sistemas que forneam os
elementos especificados , embora a maioria dos gerentes de infor-
maes nunca tenha tornado claras essas expectativas. Em todo caso,
esses objetivos tcnicos costumam no fazer sentido para os usurios.
H tambm a questo do contedo. As arquiteturas tradicionais
so geralmente incompreensveis no apenas aos no-tcnicos como
tambm para os tcnicos que no as criaram. Para os departamentos de
planejamento de sistemas administrativos da IBM, foi projetado um
fluxo de diagramas e matrizes complexo e volumoso. No se poderia
esperar que um gerente administrativo entendesse tantos detalhes. Os
fluxogramas de dados para sistemas complexos muitas vezes parecem
desenhos de circuitos para microprocessadores. At mesmo os nomes
das ferramentas so demasiadamente abstratos e desinteressantes.
Como notou Jim McGee, meu ex-colega na Ernst & Young,
2
as
arquiteturas informacionais, no passado, permitiram discusses e nego-
ciaes sobre exigncias de informao com alguns poucos clientes. Na
arquitetura de edifcios, clientes e arquitetos costumam manter dilogos
significativos quando elaboram o esboo do projeto, no a planta o
que, alm de mais produtivo, d uma idia melhor de como ser a nova
estrutura. Na engenharia informacional, existem apenas plantas.
Uma ferramenta orientada ao cliente o uso de 'princpios' para
definir a arquitetura informacional, o que descrevo no Captulo 4.
3
Prin-
cpios podem ser uma ponte eficiente entre estratgia e arquitetura, e
tm sido amplamente empregados, com alguma eficcia. As melhores
verses de arquiteturas orientadas para princpios quase sempre refle-
tem o modo como o comportamento individual e organizacional deve
mudar. Se a arquitetura pede um nmero maior de informaes co-
muns, os princpios devem especificar com clareza que parte do neg-
cio requer um mesmo informe, qual ser ele, quem vai cuidar para que
tudo acontea da maneira correta e, em primeiro lugar, por que as in-
formaes comuns so necessrias tudo isso em uma linguagem
compreensvel, clara.
Mas as arquiteturas que se encerram no estgio de princpios no
distinguem os modelos, os padres e o inventrio das informaes que
preciso gerenciar. De um lado, as arquiteturas raramente incluem
contedo motivacional para estimular comportamentos consistentes.
Elas podem incorporar prmios ou incentivos ou controle ou coa-
o , mas quase nunca o fazem. Algumas implicam incentivos, como
a promessa de economia de tempo ou preciso, caso as informaes
sejam utilizadas de determinadas maneiras. Mas deixar que os usurios
adivinhem as implicaes de um sistema como esse levar mais frus-
trao do que a qualquer outra coisa, para no mencionar toda sorte de
oportunidades perdidas.
Finalmente, consideremos a inadequao dos processos de de-
senvolvimento da maioria das arquiteturas informacionais. Com fre-
qncia, elas so criadas por uma pequena elite. Alguns esforos en-
volvem entrevistas com gerentes para a deteco de necessidades, mas
uma hora de conversa no constitui participao suficiente ou incluso
de todos. Mais ainda, os gerentes entrevistados podem no conhecer
suas prprias necessidades informacionais; nesse campo, os analistas
ou assistentes que lhes fornecem os dados seriam fontes muito mais
apropriadas.
Vrios executivos seniores desconhecem o fato de que uma ar-
quitetura informacional existe ou est sendo criada na organizao para
a qual trabalham. Quando tomam conhecimento disso, no enxergam
isso como um fator importante para o cumprimento de seus objetivos.
Se eles no esto sintonizados no assunto, improvvel que apiem
incentivos em comportamentos compatveis com a arquitetura. Mais
do que isso, se no derem a entender que a arquitetura informacional
importante, para eles e para a empresa, poucos funcionrios politica-
mente sensatos sero motivados a mudar.
Dado o potencial da arquitetura ou ao menos sua prevalncia
na maioria dos departamentos de TI , pode-se pensar que os execu-
tivos seniores se importam em saber para onde vo os dlares gastos
com isso. Mas a maioria deles no entende quais seriam as conseqn-
cias administrativas caso a organizao no possusse uma arquitetura
informacional ou contasse com algum sistema pobre ou que tipo de
problemas poderiam ser resolvidos por uma arquitetura eficiente. As
explicaes tcnicas da maioria dos projetistas de sistemas redun-
dncia de dados, arquitetura de aplicativos ineficiente, complicaes
com a integridade ou a preciso dos dados no constituem um caso
premente para os gerentes seniores. Para eles, mais importante prever
com exatido quais sero os resultados financeiros do trimestre. No
entanto, raramente os arquitetos da informao incorporam, em seus
projetos, problemas administrativos reais ou potenciais.
Assim como acontece com muitas abordagens orientadas para o
computador, a arquitetura no chegar a lugar algum se no levar em
considerao o comportamento e a motivao humanos. Isso pode soar
bastante bvio, mas o fato que esses arquitetos precisam comunicar-
se com aqueles cujo comportamento ser modificado continuamente,
mesmo depois de a nova arquitetura ser introduzida. Quando esto
desenvolvendo o projeto, devem tambm identificar as principais pes-
soas que influenciaro a mudana, incluindo usurios-alvo, patrocina-
dores iniciais e mantenedores, e outros gerentes que possam ajudar a
implementar as modificaes necessrias.
Uma abordagem ecolgica exige comportamentos desejveis;
o nico modo de saber se uma planta arquitetnica realmente reflete a
maneira como as pessoas utilizam a informao ou se indica novas
formas de fazer alguma coisa. Qualquer nova arquitetura deve tornar
claras as recompensas e os controles apropriados, Alm disso, algum
tipo de coao administrativa tambm deve ser colocada.
Evidentemente, nem todas as arquiteturas informacionais so
iguais. Todo o restante deste captulo ser dedicado discusso de
vrias delas dos modelos de engenharia tradicionais ao planejamen-
to mais inovador , juntamente com orientaes para seu uso efetivo.
ENGENHARIA DA INFORMAO
Como a arquitetura da informao foi, no passado, muito domina-
da pela engenharia informacional, vou falar primeiro desse processo,
para deix-la logo de lado. No Captulo 2, deixei claro por que uma
abordagem mquina/engenharia, em especial quando acompanhada pelo
desejo administrativo de manter o controle, podia ser desastrosa. Mas, a
despeito de seus problemas, a engenharia informacional tem algum va-
lor. particularmente adequada especificao de bancos de dados o
propsito principal para o qual foi projetada e, quando feita com
moderao, voltada para o uso humano, pode ser altamente benfica.
O cerne desse tipo de arquitetura a assim chamada 'matriz de
afinidade', um quadro que consiste nas entidades de dados exigidos
pela organizao e nos processos ou atividades que fazem uso de da-
dos combinados.
4
As clulas da matriz so freqentemente utilizadas
para observar se a atividade cria, l, atualiza ou exclui dados, levando
ao termo 'matriz CRUD'. Alm disso, a engenharia informacional qua-
se sempre inclui modelagem de fontes, usos e fluxos das entidades de
informao atravs de uma organizao ou processo. Como se v,
altamente reducionista, procurando resumir a informao a seus com-
ponentes mais bsicos usualmente, elementos de dados e pequenos
processos ou atividades de negcios. Os engenheiros informacionais
quase nunca levam em conta informao que no possa ser facilmente
armazenada em computadores.
Desnecessrio dizer que h muitas armadilhas a evitar. Tentar
planejar uma empresa inteira talvez seja o maior erro dessa aborda-
gem. Na verdade, esse objetivo j foi to difundido que a engenharia
informacional era sinnimo de 'planejamento de empresas'. Mas, a
menos que a empresa em questo seja muito pequena, descrever a in-
formao utilizada por todos os processos, em uma organizao intei-
ra, vai tomar muito tempo vrios anos, na maioria dos casos. At
mesmo quando voc tem a sorte de trabalhar com gerentes que lhe
concedam esse tempo todo, sem que benefcios econmicos sejam
mostrados, sua organizao ter mudado substancialmente no momento
em que o projeto ficar pronto. Em outras palavras, voc ter planejado
uma empresa que no existe mais.
muito mais sensato projetar uma classe especfica de informa-
es (e os processos que fazem uso dela) ou uma pequena parte da
organizao o ideal que seja uma parte independente. Na American
Airlines, por exemplo, os engenheiros da informao projetaram pro-
cessos especficos, como manuteno de aeronaves e gerenciamento
de peas de reposio. Tambm projetaram negcios relativamente
pequenos, como a Sabre Travei Information Network, que distribui sis-
temas de reserva computadorizados s agncias de viagem.
Os adeptos da engenharia informacional podem objetar a esse tipo
de atuao, argumentando que o problema identificar reas de bancos
de dados que possam ser compartilhadas por mltiplos aplicativos. Eles
argumentam que 'grupos' de clulas em modelos de relacionamento de
entidades significam que um banco de dados precisa ser construdo com
aquelas entidades. Alguns projetistas agem como se os agrupamentos
ocorressem de forma natural ou sobrenatural, como se equivalessem
ao tabuleiro Ouija , esquecendo que surgem pelo processo de ordenar
itens em fileiras e colunas. A maioria dos projetistas j tem uma idia
predefinida de como os bancos de dados devem ser construdos e procu-
ram remodelar os relacionamentos entre entidades para que se encaixem
em suas concluses prvias, em vez de esperar que os agrupamentos
emerjam do ter misterioso da organizao.
A qualidade de um modelo informacional, ento, permanece
associada a isso. O modelo em si deve caber em uma pgina, ou no
mximo em duas (com corpo 12 ou maior). De outra maneira, os
gerentes no-tcnicos iro se perder em detalhes. E a terminologia
deve refletir aquela utilizada por profissionais de negcios quando
falam de suas atividades. Os projetistas de dados quase sempre ado-
tam termos abstratos ou estrangeiros ('PROD_ID', por exemplo, para
designar nomes de produtos) para especificar cada entidade da infor-
mao. preciso evitar esses jarges a todo custo. Grande nmero
de participantes dos esforos arquiteturais disseram-me que eram in-
capazes de reconhecer as informaes e os processos que utilizam no
dia-a-dia do trabalho.
Por ltimo, mas no menos importante, o objetivo comportamental
de um exerccio de engenharia da informao deve ser dejinido clara-
mente por todos aqueles que participam do desenvolvimento do siste-
ma e no prprio documento de arquitetura. Na American Airlines, por
exemplo, os gerentes de uma unidade queriam identificar a natureza e
a extenso de redundncias e sobreposies. Os engenheiros
informacionais criaram um modelo de uma pgina que determinava
que as redundncias fossem resolvidas nas reunies de reviso do sis-
tema de informaes da unidade. Esperavam que um gerente virasse
para outro e dissesse: "Voc faz previso de demanda? Eu tambm;
vamos cooperar nisso". Como no h impedimentos para isso na
American Airlines, os comportamentos desejados realmente ocorrem.
MAPEAMENTO DA INFORMAO
A partir da perspectiva ecolgica, o uso da arquitetura muito
mais adequado para identificar o tipo de informao disponvel e onde
encontr-la, do que para tentar planejar o futuro. O mapeamento de
informaes um guia para o ambiente informacional presente. Des-
creve no apenas a localizao do informe, mas tambm quem o
responsvel por ele, para que foi utilizado, a quem se destina e se est
acessvel.
5
O benefcio mais bvio do mapeamento que ele pode me-
lhorar o acesso informao. Se um mapa puder me dizer, por exem-
plo, onde encontrar dados sobre o desempenho de um produto sob
condies de frio extremo, possivelmente os encontrarei e utilizarei.
O mapeamento tambm pode ilustrar escassez e redundncias.
Em algumas reas da empresa pode haver pouqussima informao;
em outras, o mesmo informe pode estar em mltiplos lugares, criando
oportunidades para eficincias na busca e na manuteno dos dados.
Mapas podem ajudar os gerentes a avaliar at que ponto a base
informacional existente adequada s necessidades atuais e futuras e
podem aumentar a qualidade das informaes ao identificar os atribu-
tos-chave como a fonte, o ano, o meio de armazenamento e a aces-
sibilidade. Finalmente, o mapeamento pode aperfeioar o comporta-
mento e a cultura informacionais. Construir um mapa significa dizer
organizao que a informao um recurso significativo que deve ser
compartilhado. Se feito adequadamente, d algum crdito queles que
'possuem' ou mantm os informes. E simplesmente ouvir as fontes
provavelmente aperfeioa a comunicao
6
Mesmo que os benefcios do mapeamento paream evidentes,
entretanto, essa no foi uma atividade muito popular, no passado. A
maioria dos esforos substanciais de mapeamento ocorreram no mbi-
to do governo federal. Um mapa de informaes substancial foi criado
no Departamento de Estado norte-americano.
7
Vrias agncias fede-
rais do Canad tambm efetuaram o mapeamento de seus dados. Na
rea das grandes organizaes privadas, a IBM, a American Express e
a Hewlett-Packard esto agora iniciando ou completando seus mapas.
O tipo de mapa mais simples consiste em listar os recursos
informacionais. Esse catlogo pode ser automatizado ou feito em pa-
pel; trata-se de uma coleo de 'informaes acerca da informao'.
Talvez o melhor exemplo do gnero seja o Guide to Market Information,
da IBM, que descreverei mais adiante.
Relaes de informaes so mais teis quando contm uma
ampla variedade de tipos de dados. Neil Burk e Woody Horton, os
criadores do conceito de mapeamento da informao, sugerem que os
mapas incluam 'fontes, servios e sistemas' (a Figura 9.1 mostra uma
verso simplificada dessas categorias).
8
A figura ilustra que o termo
'mapa' no precisa ser entendido em sentido literal. A idia fornecer
ao usurio algumas pistas sobre o paradeiro das informaes. Se o qua-
dro 'fontes, servios e sistemas' for aplicvel na localizao, no tem
de incluir coordenadas geogrficas.
Recursos instalados em relao a usurios, fornecedores e gerentes
Fonte: InloMap. F.W. Horton, C. Burk, 1988.
Um guia para a informao na IBM
Agora vamos verificar como surgiu o Guide to Market
Information.
9
Em 1991, a IBM comeou a identificar e a melhorar os
processos interfuncionais. Um dos processos originais identificados por
meio dessa iniciativa foi a 'captura da informao de mercado' na
verdade, responsvel no s pela captura mas tambm pela distribui-
o de dados mercadolgicos. Como resultado, a empresa formou um
grupo a equipe de captura da informao de mercado para assu-
mir essa responsabilidade, criar um catlogo de informaes e promo-
ver e apoiar um conselho para ajudar a estabelecer as necessidades
informacionais.
A primeira tarefa da equipe foi definir o processo de obteno da
informao mercadolgica em si. O grupo identificou trs procedimen-
tos necessrios. O primeiro era uma base lining, o que significava preo-
cupao pelo tipo de dado disposio dentro da IBM. O segundo foi
assegurar-se de que os informes coletados eram realmente os corretos
um passo essencial para o gerenciamento da informao. O terceiro
passo era definir os papis e as responsabilidades dos clientes internos
Figura 9.1: Mapa de tipos de recursos informacionais.
Fontes
Servios
Sistemas
e dos fornecedores de informes mercadolgicos, o que basicamente
envolvia a melhoria da estrutura do pessoal especializado. Hoje em
dia, na IBM, os trs passos continuam sendo aspectos essenciais da
busca de informao de mercado.
Muitos problemas levaram a empresa a dar nfase obteno de
dados do mercado. Um deles era a existncia de informaes redundan-
tes. Em um cenrio tpico, um grupo de desenvolvimento de hardware
contrataria um consultor de fora para identificar as necessidades dos cli-
entes. Ento outra equipe, talvez do desenvolvimento de software, con-
trataria um novo consultor para obter a mesma informao ou algo simi-
lar. Tais informes no seriam compartilhados porque os funcionrios no
saberiam de sua existncia. Outro problema envolvia a compra de dados
externos nunca utilizados. Os departamentos de pesquisa gastavam di-
nheiro em informaes sem nenhum objetivo especfico, mas os geren-
tes diziam que algum poderia vir a us-la. Em muitos casos, entretanto,
ningum pedia esse tipo de informao.
Havia uma impresso generalizada, dentro da IBM, de que no
havia informao suficiente. Mas a equipe de coleta de dados de mer-
cado descobriu que o problema no era a quantidade de informaes.
Havia, na verdade, informaes em excesso, coletadas mas desneces-
srias ou coletadas e necessrias mas no utilizadas, porque sua
existncia ou localizao eram desconhecidas.
Portanto, para responder pergunta "Que tipo de informao
est disponvel na IBM?", a equipe criou o Guide to Market Information,
um 'catlogo dos catlogos'. Esse guia relaciona os dados de marketing
disponveis, oferece uma descrio no-tcnica de cada um, aponta a
pessoa ou a organizao responsvel por ele, diz como contatar esse
responsvel, e se a informao foi criada dentro da IBM ou comprada
de fornecedores externos. Os tipos de informes relacionados dizem
respeito a pesquisas, bancos de dados desenvolvidos internamente,
boletins eletrnicos, bibliotecas, relatrios e bancos de dados externos
que a empresa costuma utilizar. O guia serve aos seguintes objetivos:
Aumenta a percepo de que as informaes esto dispon-
veis e indica quem as conhece a fundo.
Promove a troca de informaes e a sinergia em toda a
organizao.
Ajuda a localizar com preciso as novas informaes ne-
cessrias.
Em 1991, mais de 1 600 exemplares da primeira edio do guia
haviam sido impressas e distribudas. Em 1992, a empresa imprimiu
uma segunda edio, com cinco mil exemplares (o guia tinha, ento,
470 pginas), para suprir a demanda. As duas foram vendidas a preo
de custo. Em 1993, na terceira edio, o catlogo se tornou disponvel
tambm nas redes de trabalho computadorizadas. Sua popularidade
reflete a necessidade bvia de um catlogo de informaes na IBM.
O guia lista os contatos especficos da empresa (pessoas, departa-
mentos, escritrios de apoio) e os endereos eletrnicos para contato,
alm de uma descrio e uma relao das fontes dos dados. Ao encon-
trar o que desejam, os funcionrios entram em contato com o respons-
vel pela informao. A relao dos contatos da empresa agrega valor
informao. Ajudam o requerente a determinar se a aquisio ou no
apropriada, ou prioritria. Alm disso, esses contatos atuam como rede
informal de referncias para outras fontes e pessoas que possuam infor-
mes pertinentes.
Ainda assim, ao compilar dados para o guia, a equipe desco-
briu que os funcionrios que possuam informaes s vezes reluta-
vam em compartilh-la. Alguns temiam acabar sobrecarregados por
causa dos pedidos de informaes a ponto de no conseguir exe-
cutar o prprio trabalho, uma vez que no havia nenhuma estrutura
de apoio. Fazer parte da relao era uma atitude voluntria; a admi-
nistrao da IBM no divulgou nenhuma diretriz exigindo isso. Fe-
lizmente, coletar contatos para a publicao de 1992 foi mais fcil do
que para a primeira edio, uma vez que os funcionrios j haviam
comeado a se dar conta dos benefcios da troca de informaes. Os
que hoje fazem parte do guia comearam a aceitar essa responsabili-
dade como parte de seu trabalho.
Mapas geogrficos na American Express
Alm de relatrios ou diretrios de informaes, os mapas po-
dem conter dados de outra dimenso bsica, como a geogrfica. A
melhor maneira de mostrar a distribuio geogrfica de uma empresa
apresent-la graficamente. Na World Wide Web, por exemplo, existem
muitos mapas com o recurso de hipertexto. Ao clicar uma determinada
regio, possvel obter as fontes de informaes dela. Na American
Express, Myrna Rae Johnston, gerente informacional, criou um mapa
geogrfico que localiza com preciso os centros de processamento de
dados da empresa (Figura 9.2).
10
O que um mapa de informaes?
Uma descrio das fontes de informao em uma organizao
Colocar alguns rtulos em um mapa preexistente pode parecer
fcil, mas, embora Johnston tentasse apenas mapear as fontes de infor-
mao do computador central, o processo apresentou dificuldades. A
experincia dela na American Express indica por que at mesmo os
melhores esforos arquitetnicos tambm envolvem polticas, compor-
tamentos, processos e estratgias informacionais.
Primeiro, Johnson tinha de receber os fatos certos dos departa-
mentos de finanas, relaes pblicas, secretaria corporativa, arquivo,
recursos humanos. Foi nesse ponto que a organizao do mapa tor-
nou-se problemtica. Diz ela:
Foi um aspecto interessante de nossas operaes internas que apontou o
melhor caminho para organizar o mapa. Isso ficou claro quando eu compara-
Gerenciamento
e coordenao
setoriais
Unidade cultural
e de relaes
Centro de
Dados
Materiais de
treinamento
Recursos
on-line
Escritrio
administrativo
Abastecimento
e servios
Diretoria de
sistemas de
pesquisa
Figura 9.2: Mapa de informaes da American Express.
va entidades jurdicas a entidades financeiras. Descobri que em muitos pases
(Espanha, por exemplo) os impostos tinham que ser registrados em uma enti-
dade legal separada, para cada linha de produto. Isso significava que havia
trs subsidirias incorporadas na Espanha (Travelers Cheque, Card e Travei).
O mesmo acontecia em muitos pases sul-americanos. A implicao era que,
a fim de que o mapa se tornasse consistente e significativo para a empresa
inteira, eu teria que extrapolar as funes de negcios das entidades em vez
de registrar os nomes da hierarquia. Embora cada pas que contasse com um
American Express Bank tivesse uma subsidiria legal, as filiais do banco
entraram, dentro de uma regio, no grupo de negcios da rede bancria (norte
e sul da sia, por exemplo).
Johnson tambm enfrentou problemas burocrticos enquanto
preparava o mapa:
A parte mais angustiante do projeto foi aquela que eu chamaria de 'ciclo
das desaprovaes'. Como ningum tivesse a responsabilidade de 'possuir'
a informao, nenhum executivo podia aprov-la. O escritrio central s
podia aprovar a parte da sede, e cada uma das cinco organizaes s podia
aprovar sua prpria parte.
Muita gente duvidou do projeto, incluindo o gerente de comunicaes,
meu prprio executivo snior, nosso diretor de informao, advogados e
at mesmo a antes prestimosa vice-presidente corporativa de comunica-
es. Ela julgava que devia haver uma boa razo para a empresa jamais
haver montado um mapa. O executivo snior e o diretor de informao eram
de opinio de que o projeto devia ser da competncia do pessoal de
tecnologia. Isso criou uma preocupao poltica: como ramos apenas uma
pequena pea da organizao, nosso esforo poderia ser visto como gasto
desnecessrio ou mesmo usurpao poltica. Talvez o mais difcil tenha
sido lidar com os advogados, porque eles realmente no tinham como veri-
ficar o tipo de informao apresentada no mapa.
Diante dessas reservas, decidi enviar o rascunho diretamente ao escritrio
do presidente da American Express, e deixei diversas mensagens no correio
eletrnico da secretaria corporativa. O escritrio do diretor-presidente coo-
perou bastante, achou uma iniciativa maravilhosa e tinha at mesmo uma
lista de idias de como o mapa poderia ser usado dentro da organizao, do
planejamento de projetos orientao de novas contrataes. Como resul-
tado, as dvidas comearam a dissipar-se embora os advogados ainda
exigissem todas as aprovaes por escrito...
Com base cm minha prpria experincia em mapear uma empresa comple-
xa como a American Express, eu daria as seguintes recomendaes a tenta-
tivas similares:
Consiga a aprovao do alto escalo antes de comear, para evitar d-
vidas mais tarde (ignore temporariamente os advogados, a menos que
eles saibam o que a troca de informaes).
Determine sua audincia (para que usaro o mapa, e de quantos deta-
lhes iro necessitar).
Reveja todos os aspectos da informao (legal, financeiro, administra-
tivo, organizacional etc.) antes de decidir que tipo de dados perseguir
e onde fazer o corte).
Decida que canal de distribuio e de formato usar, para que as pes-
soas com quem voc entrar cm contato consigam visualizar o que esto
fazendo c possam ser 'subornadas' com o resultado do trabalho.
Verifique a origem hierrquica de suas fontes; voc poder us-las mais
tarde com os advogados da empresa (como em "onde voc conseguiu
aquela informao?") ou para outros projetos nos quais desejar
fontes de alto nvel e para o reconhecimento da cooperao em seu
projeto de mapeamento.
Certifique-se de que o software usado cm seu rascunho seja compatvel
com aquele com que o artista grfico mais tarde o diagramar (admitin-
do que voc v criar um produto projetado em computador).
11
Qualquer ecologista informacional acharia prudente seguir os
conselhos de Myrna Rae Johnson. Alm das linhas-mestras que ela
ofereceu, eu sugeriria algumas outras tticas especficas que preciso
ter em mente quando o assunto for mapeamento da informao:
Inclua indicaes para as pessoas. Como venho enfatizando a
todo momento, a informao mais valiosa se encontra dentro das pes-
soas. Portanto, os mapas devem incluir indicaes para aqueles que
possuem dados, permitindo que estes elaborem e forneam contexto e
significado s informaes, tornando-as mais atraentes para quem as
recebe. O Guide to Market Information da IBM um exemplo disso.
Selecione a rea a ser mapeada. Nas grandes organizaes, nem
todas as informaes podem ser mapeadas em um nico projeto. A
tentativa de faz-lo provavelmente levar aos mesmos problemas en-
contrados na engenharia informacional. Assim, os gerentes de infor-
mao devem estabelecer um setor especfico para mapear, um setor
idealmente direcionado pela estratgia informacional da empresa. Esse
setor pode envolver tipos particulares de dados, como clientes, produ-
tos ou concorrentes; uma unidade, uma funo, um projeto ou um pro-
cesso, ou at mesmo um perodo ou uma localizao determinados.
Acrescente detalhes medida que o mapa for utilizado. Obvia-
mente, existe um grande nmero de informaes em todas as empresas,
e um mapa cheio de detalhes poderia tornar-se rapidamente desatualizado.
No entre em muitos pormenores at que haja alguma indicao da ne-
cessidade desse tipo de mapa e das informaes associadas a ele. Os
fornecedores de informao devem comear com uma carta rudimentar,
fazer com que ela circule entre os usurios e desenvolv-la somente quan-
do, e se, isso for preciso.
Utilize fontes institucionais. Uma vez que muitas das informa-
es existentes em uma organizao residem na mente humana e nos
arquivos individuais, os gerentes podem sentir-se tentados a mapear
essas informaes. No entanto, o mapeamento nesse nvel levanta uma
srie de dificuldades em relao propriedade dos dados e ao direito
de uso. Quem dono, por exemplo, de informaes trazidas por de-
terminada pessoa de uma outra empresa onde tenha trabalhado? Os
mapas devem se restringir a fontes, servios e sistemas no mbito
institucional ao menos at que essas dificuldades sejam resolvidas.
Na verdade, as provaes pelas quais Myrna Rae Johnston passou ao
elaborar o mapa da American Express mostram como a propriedade
institucional de informaes pode ser complicada at mesmo dentro
de uma mesma organizao.
Planeje revises freqentes. Classificaes, fontes e usos da
informao mudam a todo momento. Em conseqncia, os fornece-
dores precisam revisar os mapas, para que sejam teis. Mais uma
vez, a atualizao deve ser dirigida pelo uso: no h por que atualizar
um mapa que ningum utiliza. Mais importante ainda: como um mapa
desse tipo exige revises constantes, tambm requer um ' l ar'
institucional estvel isto , um proprietrio com responsabilidade
e recursos para mant-lo.
Considere a automao, mas com moderao. Os mapas
informacionais no tratam somente de computadores e dados
automatizados. Essas ferramentas, no entanto, podem ser empregadas
de modo til pelos arquitetos que vo criar a carta. Um simples catlo-
go pode ser mais facilmente revisado e atualizado se estiver no forma-
to de um banco de dados. E, como j observamos, listas e mapas com
o recurso do hipertexto podem ser muito teis na organizao de um
ambiente informacional. A Hewlett-Packard utiliza o Lotus Notes no
apenas para armazenar o mapa de dados, mas tambm para enviar as
informaes solicitadas pelos usurios.
OUTROS TIPOS DE ARQUITETURA DA INFORMAO
Ao defender a idia da arquitetura como ajuda para organizar
necessidades e recursos, espero mostrar como esse tradicional dom-
nio da TI pode se expandir, crescer com o tempo, e oferecer opes
mais viveis. Um elemento arquitetnico-chave familiar aos defenso-
res da TI o padro. Na arquitetura tecnolgica, padres asseguram
que computadores e redes possam conectar-se e comunicar-se. Na ar-
quitetura informacional, permitem amplo acesso informao e fcil
interpretao e uso.
Na Xerox, algumas divises criaram um padro para documen-
tos de planejamento estratgico. A empresa especifica um formato para
que os decisores possam encontrar facilmente as informaes que exi-
gem. Empresas profissionais h muito produzem documentos de clien-
tes em formatos-padro, em parte para dar uma identidade consistente
empresa, em parte para possibilitar a reutilizao dos dados.
Montadoras de automveis e outras empresas cujo sucesso depende
do design de produtos tambm tm criado formatos-padres para os
documentos que contenham desenhos. Essas iniciativas no so no-
vas, como deixei claro no captulo anterior; mas vm se tornando o
foco dos arquitetos informacionais.
A World Wide Web
Na verdade, um dos padres mais importantes da arquitetura da
informao envolve documentos. Por mais de uma dcada, evoluram
os modelos de como os documentos deviam ser dispostos em um com-
putador. O formato Standard Generalized Markup Language (SGML)
vem permitindo que diferentes tipos de equipamentos exibam docu-
mentos na mesma maneira. Um ttulo um ttulo, um pargrafo um
pargrafo, uma nota de p de pgina uma nota de p de pgina.
Mas uma evoluo do SGML j comeou a revolucionar a ma-
neira de distribuir e exibir informaes. O uso do Hypertext Markup
Language (HTML), que permite a disposio de textos e imagens na
Internet, criou a World Wide Web. Partes de documentos podem ser
conectadas a outros, relacionados ao primeiro, em qualquer lugar do
mundo. Desde sua criao, em 1992, a WWW tornou-se o segmento
que mais cresce na Internet. Estima-se que empresas comerciais, orga-
nizaes sem fins lucrativos, governos e indivduos colocam em m-
dia uma nova pgina na Web a cada 15 segundos.
Para os ecologistas informacionais, a WWW um desenvolvi-
mento fascinante. Ilustra como padres relativamente simples de
formatar, buscar e capturar informaes podem florescer em uma com-
plexa srie de documentos. Grande parte do apelo da rede mundial
reside em sua simplicidade. fcil produzir e acessar seus contedos,
e a tecnologia no interfere no modo de usar.
A WWW tambm um excelente exemplo de arquitetura 'emer-
gente', ou 'de baixo para cima'. Sua estrutura muda a cada minuto e
fruto de milhes de decises tomadas por elaboradores individuais
de pginas sobre o contedo de seus documentos e conexes a ou-
tros documentos. Na Web, nenhum indivduo ou grupo decide quem
tem informaes disponveis para exibir. As arquiteturas de baixo para
cima levam a uma forte nfase na promoo da informao e em
modos de exibio inovadores e atraentes. Funes como 'Novida-
des' e 'Interessante', da Netscape, tornam-se fundamentais. Esse tipo
de arquitetura tambm cria uma necessidade real por mapas e por
ferramentas de busca que conduzam o usurio s informaes dese-
jadas. At aqui, na Web, essas ferramentas esto perdendo terreno em
relao s novas pginas.
Arquiteturas baseadas na WWW comeam a aparecer tambm
nas organizaes. Empresas de computadores e de alta tecnologia fo-
ram as pioneiras: Hewlett-Packard, Sun Microsystems, Sequent e
Sematech esto entre aquelas que desenvolveram webs internas. A da
Sequent, por exemplo, ganhou o nome de Biblioteca Eletrnica
Corporativa e contm propostas, manuais, trechos de discusses e do-
cumentos de fontes externas relevantes empresa. Essa biblioteca tor-
nou-se a principal fonte de consulta de quem procura informaes que
possam ajudar a equipe de vendas a negociar os computadores fabri-
cados pela empresa.
A Teltech e a estruturao de informaes especializadas
Outra forma de arquitetnica da informao enfatiza bancos de
dados especializados e inteligentes. Muitas empresas os experimenta-
ram, embora seja difcil estabelec-los e mant-los. As classificaes
mudam freqentemente, e s vezes fica complicado decidir o que pode
ser relevante s diversas situaes. Quando bancos de dados inteligen-
tes foram criados na AT&T Bell Labs, por exemplo, os projetistas se
perguntaram se lnguas estrangeiras deviam ser includas.
A Teltech mantm uma rede de especialistas e de bancos de da-
dos externos para responder s perguntas tcnicas dos clientes, e de-
senvolveu uma 'enciclopdia' bem-sucedida. Quando os clientes li-
gam, raramente utilizam os mesmos termos que os especialistas usam
para descrever seu trabalho. Portanto, a empresa precisa fazer a tradu-
o para os clientes, de modo a conect-los com seus especialistas.
Essa funo desempenhada por analistas de conhecimento, junta-
mente com o sistema de busca on-line da empresa, o KnowledgeScope.
Esse sistema inclui uma enciclopdia de mais de 30 mil termos tcni-
cos e mantido por diversos 'engenheiros de conhecimento', que tra-
balham em tempo integral e que acrescentam de 500 a 1 200 novos
conceitos por ms ao banco de dados, removendo os j desatualizados.
Cada termo tcnico tem um uso principal e diversos sinnimos
possveis. A palavra qumica polmero, por exemplo, pode ter como
sinnimos copolmeros, olefinas e polmero hicrocarbono. Como a sa-
tisfao do cliente essencial para os negcios, o principal objetivo da
Teltech incluir no banco de dados os termos usados pela clientela. A
cada dia, os engenheiros recebem uma lista de palavras procuradas em
vo pelos analistas ou por clientes que acessam diretamente o banco
de dados. Muitas das buscas infrutferas devem-se a grafias erradas,
mas os vocbulos vlidos so adicionados. Somente os engenheiros de
conhecimento podem acrescentar novos termos ou conceitos, mas os
analistas da empresa, que trabalham diretamente com a clientela,
freqentemente sugerem novas palavras via correio eletrnico ou em
conversas pessoais com os engenheiros.
At 1994, a abordagem da Teltech para o conhecimento
estruturado era hierrquica, e no em forma de enciclopdia. Seu ban-
co de dados anterior chamava-se Tech Tree e tinha vrias categorias de
conhecimento-chave, incluindo tcnico-cientfica, mdica e qumica.
No entanto, tanto os clientes como os analistas acharam difcil navegar
pela rvore, e os novos termos tendiam a ser acrescentados em nveis
inapropriados. Os gerentes de informao da empresa julgaram a enci-
clopdia muito mais satisfatria.
A Teltech mantm, igualmente, um banco de dados de biogra-
fias especializadas ligado enciclopdia por meio de palavras-cha-
ve. Durante o recrutamento para o banco de dados, cada especialista
preenche um formulrio com uma biografia detalhada. A empresa
ento constri uma srie de palavras-chave que conectam cada espe-
cialista aos conceitos. Tambm criada uma descrio textual do
especialista, que pode ser lida no todo ou em parte pelos analistas
quando estes descrevem o especialista ao cliente, ou quando o clien-
te acessa a biografia diretamente. Essas biografias so atualizadas
uma vez por ano, e sempre h novos especialistas sendo adicionados
ao banco de dados.
Os esforos da Teltech em criar uma estrutura para informa-
es especializadas so instrutivos. Para a informao ser obtida e ter
utilidade, deve primeiro ser catalogada, e a abordagem enciclopdica
parece promissora para muitas situaes e tipos de empresas, uma
vez que as informaes costumam ser comunicadas e lidas em pala-
vras, e palavras so a unidade primeira da informao, em uma enci-
clopdia. Mais uma vez, at mesmo a mais sofisticada abordagem TI
tem de repousar na mente humana no em computadores para
lidar com a informao.
ARQUITETURA COMO PARTE DA REDE ECOLGICA
Evidentemente, nem todas as informaes podem ser
condensadas em um modelo arquitetural. Ainda assim, esse compo-
nente, o mais tecnolgico de todos, quando empregado com eficcia,
ilustra como todos os elementos do ambiente informacional encon-
tram-se inter-relacionados. Ainda que a arquitetura seja o ltimo com-
ponente do ambiente informacional interno que discuto aqui, verificar
a maneira pela qual ela se conecta a outros elementos pode ilustrar a
rede ecolgica como um todo.
Decidir por onde comear um projeto arquitetnico deve ser ta-
refa da estratgia informacional da empresa. Para todos os efeitos, as
polticas da informao tambm podem afetar o modo como a arquite-
tura utilizada. Se a estrutura poltica dominante no for muito demo-
crtica, tentar elaborar mapas, criar catlogos como o guia da IBM ou
estruturas especializadas sero iniciativas destinadas ao fracasso.
Boas arquiteturas so essenciais para processos informacionais
eficientes, em especial quando lidam com acesso, obteno e distribui-
o de dados. Arquiteturas so criadas, tipicamente, por profissionais
especializados em informao, e podem incluir referncias a pessoas
que fornecem assessoria informacional. Uma arquitetura pode e deve
modificar comportamentos e culturas. Se no o fizer, ao menos mini-
mamente, ento nem toda a elegncia tcnica do mundo poder resol-
ver os problemas de informao de uma empresa.
Ao deixar o ambiente informacional para trs o que faremos
nos captulos 10 e 11 , poderemos verificar como as decises
arquitetnicas tambm esto ligadas, em uma empresa, aos ambientes
organizacionais interno e externo. Por um lado, as arquiteturas so guias
no apenas para informaes internas, mas tambm para as obtidas
externamente, em especial nos mercados de informao.
Por outro, em um ambiente organizacional, algumas arquitetu-
ras esto diretamente relacionadas ao investimento tecnolgico, como
mostra o exemplo da American Express. Seu mapa de informaes
foi inicialmente orientado para os recursos de TI em vez de s-lo
para a informao. Mas a arquitetura tambm pode incorporar aspec-
tos especficos das situaes administrativas um mapa, por exem-
plo, pode fornecer indicaes para unidades, grupos de produtos ou
localizaes geogrficas, e um arranjo fsico provavelmente afeta o
escopo e o alcance do mapa, bem como a distribuio da informao
por toda a 'geografia' corporativa. O prximo captulo, sobre o am-
biente organizacional, no apenas abrange esses trs componentes,
mas tambm sublinha as muitas conexes entre esforos tcnicos e
aes humanas.
TESTE DE AVALIAO PARA A ARQUITETURA DA INFORMAO
que se seguem, melhor uma organizao gerencia sua arquitetura
informacional.
Minha organizao usa uma abordagem planejada para iden-
tificar a informao no-computadorizada que possui e da
qual precisa.
Gerentes e funcionrios de fora da rea tcnica podem enten-
der nossos esforos arquitetnicos computadorizados.
Criamos mapas informacionais para guiar os indivduos aos
locais onde as informaes so necessrias.
Nossas arquiteturas informacionais incluem indicaes para
as pessoas que possuem informaes ou que conheam seu
uso.
Nossos objetivos arquitetnicos so dirigidos para propsi-
tos comportamentais estabelecidos de modo claro.
10
CONECTANDO A EMPRESA:
A INFORMAO E A ORGANIZAO
O sucesso, no gerenciamento da informao,
composto de cinco por cento de tecnologia e 95 por
cento de psicologia.
TOM PETERS,
Forbes ASAP
Embora eu dedique a maior parte deste livro ao ambiente
informacional interno, uma abordagem ecolgica tambm precisa le-
var em conta o ambiente organizacional como um todo, envolvendo a
estrutura e a estratgia globais de uma empresa, quanto j foi investido
em tecnologia, as disposies fsicas dos diversos escritrios e unida-
des, os recursos para fabricao. Gerentes ecologicamente orientados
perguntam: "De que maneira a organizao afeta o modo como se ad-
ministra a informao? E como afetada por isso?"
preciso ter em mente que o relacionamento entre o contexto
organizacional de uma empresa e seu ambiente informacional so uma
via de mo dupla, isto , o ambiente organizacional pode orientar ou
motivar um ambiente informacional especfico, assim como este lti-
mo pode capacitar ou restringir a empresa. Os gerentes de informao
habitualmente mostravam-se convencidos, por exemplo, de que a es-
tratgia administrativa conduz a estratgia informacional. No entanto,
depois de mais de uma dcada de pensamento estratgico sobre infor-
mao e tecnologia, tornou-se claro que ambas podem abrir novas
opes. Os esforos da reengenharia, em particular, indicam que infor-
mao e a tecnologia tanto podem tornar possveis novos projetos como
CONECTANDO A EMPRESA: A INFORMAO E A ORGANIZAO 225
impedir sua implementao. A direo e a intensidade do relaciona-
mento entre os ambientes organizacional e informacional nas organi-
zaes variam, mas nunca so vias de mo nica.
O modo como uma empresa usa a informao e afetada por ela
um assunto amplo que no pode ser totalmente resolvido aqui. Neste
captulo, discutirei os trs componentes do ambiente empresarial que,
acredito, so os mais relevantes para ns, ecologistas: situao admi-
nistrativa (ou de negcios), investimento em tecnologia e disposio
do espao fsico. At agora, esses fatores raramente foram vistos no
contexto do gerenciamento da informao.
SITUAO NOS NEGCIOS
Este componente talvez seja o mais crtico na motivao de mu-
danas no uso da informao. Eu at generalizaria: se uma empresa
quer transformar sua situao nos negcios, precisar modificar seu
ambiente informacional. Em outras palavras, se h inteno de alterar
ambas as situaes administrativa e de informao , as modifica-
es de uma provavelmente levaro a mudanas na outra. Nem sem-
pre podemos antecipar como o relacionamento entre a situao de uma
empresa e o ambiente informacional iro se transformar ao longo do
tempo, mas a certeza de que essa transformao ir acontecer pode
ajudar as organizaes a enfrentar turbulncias nos negcios.
Falarei de vrios elementos nesta seo: estratgia de negcios,
processos administrativos, estrutura e cultura organizacionais, recur-
sos humanos. No pretendo que esses elementos caracterizem total-
mente uma empresa. No discutirei, por exemplo, as condies finan-
ceiras das empresas, mesmo sendo esse um aspecto-chave de sua
situao. Meu objetivo principal indicar como as questes adminis-
trativas as quais os executivos seniores no costumam ligar s
especificidades do ambiente informacional podem afetar de manei-
ra crucial o sucesso das iniciativas de gerenciamento da informao.
Espero que outros ecologistas sejam suficientemente estimulados por
esse encadeamento de inferncias para explorar os diferentes aspectos
da situao dos negcios e sua relao com a informao.
Estratgia de negcios
Assim como a fsica chamada 'a rainha das cincias', costuma-
mos ver a estratgia como o monarca absoluto do gerenciamento de
negcios. Como sabemos, estratgia de negcios a direo determi-
nada pela organizao com respeito a mercados, produtos ou servios,
resultados financeiros. Objetivos estratgicos so habitualmente colo-
cados em uma linguagem genrica, e evita-se mencionar os meios de
implementao, incluindo o uso das informaes. Ainda assim, toda
estratgia tem implicaes especficas para um ambiente informacional.
Pegue-se, por exemplo, algumas opes estratgicas comuns tiradas
da recente literatura administrativa. De acordo com um terico, uma
estratgia de 'hipercompetio' em mercados que mudam rapidamente
implica um ambiente informacional que inclui:
alto nvel de ateno s informaes dos concorrentes;
alta qualidade e quantidade de informaes sobre desenvol-
vimento de produtos;
disposio gerencial para modificar com freqncia as estra-
tgias informacionais;
reunio e anlise de informes em quatro reas: "custo/quali-
dade, tempo/know-how, solidez e disponibilidade de verba".
1
Outro estudo recente de opes estratgicas sugere que as em-
presas devam escolher entre trs alternativas mutuamente excludentes:
intimidade do cliente, excelncia operacional ou inovao de produ-
tos.
2
Embora eu tenha dvidas quanto exclusividade desses itens
as empresas costumam usar um pouco de cada um a nfase estrat-
gica realmente dita os diversos ambientes informacionais.
A intimidade do cliente obviamente sugere uma forte nfase nas
informaes sobre os consumidores. Esse tipo de intimidade envolve
no apenas dados quantitativos, mas tambm um gerenciamento rigo-
roso da qualidade que eles apresentam de datas de nascimento e
agremiaes infantis a preferncias em cinema ou msica, passando
pelas estratgias de negcios dos clientes de seus clientes. Uma empre-
sa que enfatize a excelncia operacional, por outro lado, estar mais
preocupada com dados como quantidade, qualidade, custos e preos
de produtos; fornecedores de bens e servios; entidades logsticas como
data de embarque e faturamento. Como as empresas com enfoque
operacional precisam coordenar seu ncleo de negcios, compartilhar
informaes entre limites funcionais uma caracterstica importante
do ambiente informacional desejado.
Finalmente, empresas especializadas em inovao de produtos
tero um contexto de informaes completamente diferente. Como
dados de P&D e engenharia informacional costumam ser mais bem
transmitidos no contato pessoal, essa maneira de trocar informaes
deve ser considerada e administrada com cuidado. E quase desneces-
srio dizer que esses gerentes devem concentrar-se em dados sobre
planejamento e especificaes de produtos.
Essas alternativas genricas e seus ambientes informacionais
mostram que a estratgia de negcios deve na verdade, precisa
influenciar as tticas e estratgias da informao. Estratgias especfi-
cas, em algumas empresas ou setores, esto mais diretamente ligadas
ao uso efetivo da informao. Nas empresas de sade, por exemplo,
muitos altos gerentes desejam construir, geralmente por meio de aqui-
sio, redes integradas de cuidados primrios e intensivos que aten-
dam a todas as necessidades de pacientes ou segurados. Nessa estrat-
gia, as informaes comuns sobre pacientes tornam-se o ponto para o
qual converge toda a rede de sade. Embora a maioria das instituies,
nesse setor, ainda tenha ambientes informacionais fragmentados, mui-
tas esto tentando montar, juntas, um 'registro mdico eletrnico' com
o uso de aplicativos integrados em redes de trabalho que possam acessar
mltiplos bancos de dados e aplicativos.
Diversos bancos tambm vm crescendo mediante aquisies e
desejam adotar uma perspectiva integrada dos negcios financeiros de
seus clientes. Por causa da concorrncia de empresas externas ao setor
tradicional, os bancos so agora obrigados a oferecer clientela um paco-
te mais abrangente de servios e devem estar capacitados para recomen-
dar negcios apropriados. Mas essa estratgia, no setor bancrio, no pode
ser facilmente executada por meio de uma integrao ' frente'. Os ambi-
entes informacionais rigorosamente orientados para as transaes criam a
necessidade de aplicativos e bancos de dados mais integrados. Como re-
sultado, muitas instituies bancrias e fornecedores de softwares in-
cluindo BancOne, EDS, Hogan Systems e Westpac Financial tentaram
criar aplicativos e arquiteturas de dados voltados para uma integrao
completa com o cliente. At o momento, essas iniciativas no tiveram
bons resultados, mas alguma empresa acabar vencendo as dificuldades.
Em todo caso, a viso informacional bastante clara.
Considere-se tambm a indstria de computadores pessoais, al-
tamente dinmica e complexa. A atividade est cada vez mais voltada
a uma estratgia de produo 'enxuta' na qual oferecem-se aos clientes
mltiplas configuraes e criam-se sistemas por encomenda, no em
linha para estocagem. Uma estratgia assim pede um ambiente
informacional que enfatize previses futuras dos sistemas e compo-
nentes necessrios, bem como informaes altamente integradas do
ponto de vista logstico e de gerenciamento de pedidos. Portanto, a
maioria das empresas est implementando o SAP, um conjunto alta-
mente integrado de aplicativos e dados. Algumas delas, como a Compaq,
tambm tm dedicado uma energia considervel para prognosticar a
demanda por meio de modelos de simulao complexos.
3
A essa altura deve estar claro que a estratgia de negcios influ-
encia o ambiente informacional. Mas e quanto ao resto? Ambientes
informacionais tambm podem impulsionar estratgias, em especial no
que diz respeito a ncleos de competncia.
4
Quando uma organizao
tem ncleos de competncia em reas relacionadas informao
isto , capacidades institucionais que abranjam certos aspectos do
gerenciamento informacional , pode perseguir estratgias que ex-
traiam vantagens dessas competncias. Na prtica, isso pode significar
a simples extenso de uma atividade preexistente baseada na informa-
o. Gerentes seniores de uma agncia de publicidade, por exemplo,
que vo alm da criao e da apresentao de informaes planejadas
para persuadir os outros, podem concluir que tambm devem estar no
setor de pesquisa de mercado. Uma empresa que gerencia mltiplos
tipos de informaes para os clientes, como a Dun & Bradstreet, conti-
nua a construir ou a adquirir negcios orientados por informaes.
Mas as competncias informacionais de uma empresa podem
levar tambm a uma mudana mais radical. Quando uma empresa do
setor de produtos qumicos voltados para a agricultura, como a
Monsanto, consegue gerenciar bem os dados agrcolas, a alta adminis-
trao pode decidir entrar em um novo negcio: o de vender informa-
es agrcolas. De modo similar, os executivos do Citibank resolve-
ram, na dcada de 80, que, uma vez que a empresa administrava com
sucesso as informaes financeiras, poderia comear a gerenci-las para
os clientes. Nesse caso, entretanto, a estratgia claramente impulsi-
onada pela orientao informacional interna dos diretores-presidentes
Walter Wristom e John Reed no foi bem implementada. O Citibank
pagou um valor alto demais por alguns negcios, como o Quotron; em
outras reas, estava frente de seu tempo, como no sistema de infor-
maes sobre vendas em redes de supermercados.
Quer as mudanas aconteam de modo natural ou radical, as
estratgias especficas esto freqentemente relacionadas a determina-
dos ambientes informacionais. Em um sentido limitado, sabemos disso
desde que os planejamentos de sistemas comearam a entrar no terre-
no da estratgia administrativa, na dcada de 70. Hoje, a nica diferen-
a que o ambiente informacional, como apresentado aqui, compe
uma rede ecolgica muito mais ampla e complexa do que qualquer
plano de montagem de sistemas de dados.
Processos administrativos
Como j detalhei no Captulo 8, a maneira como o trabalho
feito depende bastante da disponibilidade e da qualidade dos dados, e
a adoo de uma perspectiva metodolgica no trabalho implica o
compartilhamento interdepartamental de informaes. A coordenao
entre os mtodos tambm exige consenso em elementos-chave; assim,
'cliente' ou 'produto' significaro a mesma coisa para todos os envol-
vidos no processo. Empresas que estruturam o trabalho em relao a
linhas metodolgicas acreditam na avaliao e no aperfeioamento desse
processo. Portanto, o gerenciamento nesse campo requer ambientes
informacionais nos quais as decises sejam baseadas em fatos, no em
intuies ou rumores, e onde as estimativas de desempenho (custo,
tempo, qualidade) sejam entidades informacionais importantes.
Muitas empresas que resolveram reestruturar ou melhorar seus
processos descobriram que precisavam modificar aspectos bsicos de
seus ambientes de informao. Eu diria que a recente popularidade da
reengenharia tem motivado as maiores mudanas nos contextos
informacionais, ou ao menos fez com que a idia fosse bastante co-
mentada no plano administrativo. E essa uma boa idia, embora pou-
cas empresas tenham entendido realmente como criar essas mudanas.
A General Motors uma das poucas a compreender. L, o traba-
lho de reengenharia e aperfeioamento enfatizou, entre outras coisas,
o processo de desenvolvimento de carros novos. Como outras fbricas
de automveis, a GM deseja diminuir o tempo necessrio ao desenvol-
vimento de novos modelos, bem como assegurar-se de que o design e
os recursos desses modelos refletem as preferncias do pblico. Por-
tanto, seus gerentes enfatizam a utilizao da pesquisa de mercado no
processo de desenvolvimento de novos veculos. Especificamente, a
GM definiu o que chama de 'processo de dilogo/deciso', que estru-
tura a anlise e o uso das informaes de mercado ao longo do ciclo de
desenvolvimento de um novo modelo.
5
H tambm o exemplo da Xerox, onde uma iniciativa radical de
redefinir o processo de gerenciamento de pedidos estimulou mudan-
as maiores no ambiente informacional. O objetivo da empresa era
modificar a maioria dos aspectos de gerenciamento de pedidos, de modo
que at mesmo encomendas complexas pudessem ser projetadas, or-
adas e apresentadas aos clientes para aprovao, em tempo real. Do
ponto de vista arquitetnico, no entanto, as informaes necessrias
estavam fragmentadas em mltiplos aplicativos, bancos de dados e ar-
quivos de documentos. Para torn-las acessveis, a Xerox decidiu cons-
truir aquilo que chama de 'biblioteca de compartilhamento eletrnico'
de informaes relacionadas a pedidos.
Os ambientes informacionais tambm podem conduzir a novas
exigncias sobre os processos de trabalho. Muitas organizaes que
agora tomam as maiores e mais ambiciosas iniciativas em reengenharia
comearam por resolver problemas em seus contextos de informao.
Na Receita Federal norte-americana, por exemplo, os gerentes perce-
beram, na dcada de 80, que transformaes importantes eram neces-
srias nos sistemas que processavam informaes de pagamento de
impostos. Alguns haviam sido elaborados h dcadas, eram impreci-
sos e no podiam ser mantidos sem prejuzo financeiro. Depois de muitos
anos de arquitetura de sistemas e de desenvolvimento e um processo
bem-sucedido de reengenharia no departamento de cobrana, esses
gerentes convenceram-se de que outras mudanas metodolgicas eram
necessrias para se tirar vantagem dos novos sistemas. Agora, a orga-
nizao vem gastando bilhes de dlares em novos sistemas e proces-
sos que recebem as devolues automaticamente, permitem a rpida
traduo de cdigos de novos impostos em sistemas de informao e
podem identificar melhor as fraudes.
Em um mbito mais pragmtico, muitas outras empresas para-
ram com seus processos de mudana por causa dos pacotes de
aplicativos que adotaram. Alguns megapacotes, como o SAP, ofere-
cem aplicaes bastantes amplas para diversos setores de uma empre-
sa. Um gerente o descreveu corno "integrao de negcios em uma
caixa". Entretanto, para obter vantagens dos dados comuns e das apli-
caes integradas fornecidas por esses pacotes, a maioria das organi-
zaes precisa coordenar melhor seus processos administrativos. Mui-
tas empresas de consultoria oferecem servios de reengenharia em con-
junto com a configurao e a instalao do SAP.
Cultura e estrutura organizacionais
Hoje em dia moda dizer que as empresas esto se tornando
menos horizontalizadas. Por causa da disseminao das tecnologias da
informao e do nmero cada vez menor de gerentes de nvel mdio,
os dados supostamente fluem de maneira vertical e horizontal, tornan-
do-se mais democrticos uma noo sedutora para todos, menos
para os gerentes de nvel mdio.
No estou convencido disso. Vejo vrias camadas serem adicio-
nadas s organizaes praticamente com a mesma freqncia com que
outras so removidas. No observo muitos funcionrios de nveis infe-
riores em conversas eletrnicas profundas com os diretores-presiden-
tes. E ainda existem muitos gerentes de nvel mdio, ou ao menos co-
laboradores individuais que praticamente administram a si mesmos e
ganham o salrio de um gerente de nvel mdio. Trabalhei com cente-
nas de empresas nos ltimos 15 anos, e nunca encontrei alguma que
tivesse se reorganizado, 'enxugado' ou embarcado em uma mudana
cultural por causa da disponibilidade da tecnologia da informao. Na
verdade, no acredito que os planejadores organizacionais estejam su-
ficientemente vontade com essa tecnologia a ponto de torn-la uma
parte importante de seus grandes projetos.
O que tenho observado, isso sim, que mudanas organizacionais
levam a mudanas em TI ou que a TI pode tornar possveis as mo-
dificaes organizacionais, at mesmo quando empreendidas sem
tecnologia. Notei isso inicialmente na diviso de fibras txteis da
DuPont, na dcada de 80. A diviso foi uma das primeiras a adotar
programas de incentivo a aposentadorias antecipadas, no esforo de
'enxugar-se'. Mas como havia (na empresa e fora dela) pouca expe-
rincia nesse tipo de programa, a DuPont no conseguiu prever quantos
funcionrios aceitariam o 'pacote'. No setor de fibras txteis, muito
mais gerentes do que se esperava quase metade da equipe mdia da
diviso optaram pela aposentadoria. A princpio, os executivos do
setor entraram em pnico, perguntando-se como o trabalho poderia ser
realizado se todos o deixassem ao mesmo tempo. Mas a diviso insta-
lara h pouco tempo um sistema de correio eletrnico, e os funcionri-
os comearam a contar com ele para substituir as estruturas hierrqui-
cas tradicionais. Os executivos agora dizem que provavelmente no
teriam sobrevivido perda de tantos gerentes sem esse sistema.
No melhor dos casos, o relacionamento entre a mudana
organizacional e a advinda da informao e da tecnologia fluida,
com as modificaes de um lado levando a outro, em um vaivm con-
tnuo que cria aperfeioamentos crescentes. Na Lithonia Lighting, prin-
cipal fornecedora de acessrios de iluminao industrial, a alta admi-
nistrao decidiu reconhecer uma mudana organizacional que j se
instalara. Depois de muitas dcadas dependendo de uma equipe de
vendas interna, a empresa passou a usar agentes independentes a
maioria dos quais negociava principalmente os equipamentos da em-
presa para distribuir seus produtos para fornecedores e empreiteiros
da construo civil. Os gerentes da Lithonia em particular Charles
Darnell, diretor de informao e chefe da diviso de iluminao de alta
tecnologia perceberam que esses agentes compunham um elo fun-
damental nos negcios, e passaram a lhes oferecer acesso a informa-
es armazenadas nos computadores da empresa. Ento, como parte
do projeto de planejamento da TI, um novo organograma foi montado,
com os agentes no centro do fluxo da informao (Figura 10.1). Em-
bora a empresa ainda fosse organizada, internamente, por produtos e
funes, o novo quadro obrigou os gerentes a olhar de maneira dife-
rente para os negcios. Se os agentes se encontravam efetivamente no
centro da organizao, ento precisavam de informaes melhores e
mais amplas sobre os produtos e os processos da Lithonia do que dis-
punham at ento. O organograma acabou conduzindo a uma nova
rodada de mudanas no ambiente informacional da empresa, com a
criao de novos sistemas que permitiam acesso direto aos sistemas de
estoque, de preos e de pedidos.
6
Nota: As palavras em maisculas referem-se aos aplicativos de informao da empresa; as linhas
pontilhadas referem-se a conexes planejadas.
Recursos humanos
Os ambientes organizacionais so compostos por pessoas, e ne-
nhum diagnstico ecolgico ser completo sem uma compreenso do
tipo de gente que trabalha nesses ambientes. J discuti comportamen-
tos especficos em um nvel de detalhamento relativo, mas uma abor-
dagem geral para recursos humanos tambm pode determinar se as
iniciativas informacionais sero bem-sucedidas ou destinadas ao fra-
casso. Talvez a caracterstica mais importante seja a nfase global co-
locada na informao. Gerentes e funcionrios so analticos? Procu-
ram informaes antes de tomar decises ou iniciativas? Do ateno a
comunicados internos, envolvam eles estratgias organizacionais, pro-
dutos, servios ou outras pessoas? Os funcionrios esto cientes do
que se passa com concorrentes, clientes e com o restante do ambiente
externo? Procuram saber das ltimas notcias?
Todos conhecemos pessoas que merecem essa caracterizao. Pa-
recem saber alguma coisa sobre quase tudo, e quase tudo sobre alguma
Figura 10.1: Quadro organizacional do fluxo de informaes da
Lithonia Lighting.
coisa. So freqentemente procurados por seu conhecimento e suas opi-
nies. No nasceram sabendo tudo (embora tenham aprendido desde cedo
o valor da educao e do estmulo intelectual). Chegar a esse nvel de
conscincia demanda trabalho rduo. Para recrutar e manter esses indiv-
duos, uma organizao deve lhes proporcionar o reconhecimento, a ava-
liao e a recompensa adequada. Ao mesmo tempo, deve convencer todo
o restante da organizao de que vale a pena conhecer as ltimas notcias.
Certa vez prestei consultoria para uma empresa de servios profis-
sionais cujo nmero de horas cobradas vinha diminuindo. Os gerentes
finalmente decidiram perguntar aos clientes por que estavam solicitando
menos os servios da empresa. "Porque vocs no conhecem muita coi-
sa sobre nossas atividades, e portanto no conseguem agregar muito
valor aos dados" foi a queixa da maioria deles. Portanto, a firma revisou
sua estratgia, planejou uma nova nfase na obteno de informaes
mais amplas sobre a clientela e, dessa maneira, acrescentou mais valor a
seus servios, na forma de conhecimento da atividade, do processo e da
concorrncia. A empresa montou um grande 'centro de informaes',
cuja tarefa era reunir e distribuir esse tipo de dados. Os gerentes comea-
ram a especificar que material os funcionrios deveriam ler e chegaram
at mesmo a projetar um novo modelo de agregamento de valor aos
processos de negcios.
Essa estratgia, entretanto, no levou em conta que muitos profis-
sionais da empresa no estavam interessados em obter um nmero maior
de informaes. No queriam ler em seu tempo livre; preferiam jogar
golfe. Vrios funcionrios me disseram que a chefia "no pode me obri-
gar a isso", e a implementao da estratgia comeou a ruir. Ouviu-se
um dos funcionrios dizer: "No leio um livro sobre administrao des-
de a faculdade, e no vou comear agora". Em uma empresa com profis-
sionais to teimosos que provavelmente no pretendiam mudar por-
que no passado tiveram poucos incentivos para isso , os gerentes s
foram capazes de implementar a estratgia depois de um longo perodo,
e por meio de uma srie de aposentadorias e de novas contrataes.
INVESTIMENTO EM TECNOLOGIA
As organizaes gastam milhes de dlares em novas tecnologias
informacionais, at mesmo quando os mais recentes e exticos com-
putadores, redes ou aplicativos pouco fazem para melhorar o uso da
informao. No entanto, quando um investimento em tecnologia vis-
to de uma perspectiva ecolgica, a TI pode fazer uma grande diferen-
a. Embora meu modelo de ecologia saliente amplamente outros com-
ponentes que no os tecnolgicos, eu seria insensato se dissesse que a
TI de uma empresa no afeta o gerenciamento ou o uso das informa-
es. Certamente existem muitas fontes no tpico sobre arquiteturas e
recursos,
7
e no pretendo analis-los agora. Considerando o investi-
mento global de uma organizao em tecnologia, avaliarei apenas os
atributos mais importantes para uma ecologia informacional eficaz.
No mundo real e bastante mais confuso, os gerentes de informa-
o quase sempre se deparam com sistemas desatualizados ou inade-
quados, herdados de seus predecessores. Embora possam ter verba para
efetuar mudanas, esses gerentes raramente podem trocar completa-
mente os sistemas preexistentes. Ainda assim, uma das chaves para o
investimento efetivo nesse recurso o uso da tecnologia apropriada
aquela que no mais complexa ou poderosa do que o necessrio.
A despeito de a mdia apregoar o contrrio, ningum precisa da ltima
palavra em tecnologia para ter um ambiente informacional slido.
Uma das empresas a tentar utilizar a tecnologia apropriada foi a
Verifone, uma empresa de crescimento rpido que lidera o setor de
equipamentos para transaes de crdito.
8
O diretor de informao da
empresa, Will Pape, observa que "se voc usa somente o correio ele-
trnico, no precisa de um Pentium. Voc no necessita de uma Ferrari
para ir ao supermercado". Embora o modelo da Verifone signifique
que seus funcionrios contam bastante com a TI para a comunicao e
o intercmbio de informaes, esses aplicativos, e as ferramentas de
produtividade individual usadas em quase todas as empresas, no exi-
gem os melhores processadores ou as unidades de disco de maior ca-
pacidade. Alguns dos funcionrios da empresa realmente possuem com-
putadores pessoais poderosos, mas precisam justificar essa aquisio
com aplicaes que verdadeiramente exijam esse poder. No coinci-
dncia que a Verifone tenha um dos ambientes informacionais mais
ricos para uma empresa de seu porte, e que financeiramente seja to
bem-sucedida.
O uso da tecnologia apropriada traz inmeros benefcios s em-
presas orientadas para a informao. Mais importante ainda, recursos
financeiros e de suporte so poupados, podendo ser idealmente aplica-
dos em pessoal especializado em vez de ir para a tecnologia. Alm
disso, tecnologias familiares so de fcil compreenso para o usurio,
o que significa que eles gastaro suas energias no contedo e no em
tentar dominar uma nova linguagem ou programa. Finalmente, quan-
do os equipamentos e programas certos esto no lugar certo, os geren-
tes esto mostrando que a boa tecnologia informacional e o bom uso
da informao no so a mesma coisa.
Como acontece com outros aspectos do ambiente organizacional,
uma empresa necessita avaliar como seu investimento em tecnologia
auxilia ou retarda sua estratgia informacional global e o ambiente de
informaes que deseja. Ainda que a maioria das organizaes j te-
nha feito algum tipo de investimento, melhor ou pior, em tecnologia
informacional, a principal tarefa administrativa pode ser melhorar os
aspectos do contexto informacional alinhados com a TI. As linhas ge-
rais a seguir devem ser lembradas quando se pensar em investir em
novas tecnologias:
Uma conexo de alta qualidade nas redes facilita a troca de infor-
maes. Isso envolve conexes da rede local em cada computador; co-
nexo em rede das principais divises da empresa; conexes de alta lar-
gura de banda para transmisso de imagens e vdeo, e disponibilidade de
acesso s redes para funcionrios em trabalho externo. A organizao de
sistemas de informao ligada Hewlett-Packard estabeleceu como ob-
jetivo principal, em 1996, "fornecer aos funcionrios da HP e s equipes
que trabalham fora do escritrio tradicional tecnologias informacionais
altamente produtivas e intuitivamente simples". No entanto, s a organi-
zao pode decidir qual equipamento economicamente justificvel.
Quem trabalha com conhecimento e informao precisa de
computadores pessoais ou redes de trabalho. Alm disso, a equipe
de operaes requer fcil acesso a essas estaes, enquanto o pes-
soal de campo beneficia-se mais com computadores portteis. Um
aspecto da configurao dessas estaes de trabalho deve ser o
armazenamento local, de modo que os indivduos possam efetiva-
mente gerenciar seus prprios ambientes pessoais de informao.
Observe que a maioria dos trabalhadores no gosta de dispositivos
como 'terminais burros' ou 'computadores de rede', que no possu-
em discos prprios de armazenagem.
A melhora efetiva no gerenciamento de informaes envolve re-
des de acesso a arquivos internos, com muitos bancos de dados em
CDs. O acesso a servios e bancos de informaes externas deve ser
feito tanto de computadores pessoais como de servidores. Funcionrios
que utilizam dados de CD com mais freqncia devem ter suas prprias
unidades de disco.
O aperfeioamento do gerenciamento efetivo de ambientes de
informao organizacional demanda softwares de gerenciamento de
rede. Os recursos dessas ferramentas permitem que ambientes de da-
dos individuais sejam reproduzidos e que o software seja facilmente
distribudo por toda a organizao.
O nmero crescente de softwares sofisticados pode ajudar a
gerenciar e a distribuir informaes qualitativas ou baseadas em do-
cumentos. O Lotus Notes talvez seja a mais conhecida dessas ferra-
mentas. Embora simplesmente implement-lo no crie um ambiente de
troca de informaes, ele facilitar o intercmbio e o uso efetivo onde
esses comportamentos j existem. Outros programas, como Sandpoint's
Hoover, extraem informaes de tpicos especficos de bancos de da-
dos externos e levam-nos aos computadores pessoais ou s estaes de
trabalho. Ferramentas como o grapeVINE (da grapeVINE Technologies)
ajudam a estruturar as discusses internas sobre tpicos especficos,
como a inteligncia competitiva. Por fim, os usurios de informaes
individuais podem se beneficiar de softwares 'organizadores' ou de
'gerenciamento de dados pessoais'.
Para acesso e comunicao de informaes externas, o uso da
Internet uma necessidade. Talvez o maior valor atual do acesso
Internet seja a capacidade de enviar mensagens eletrnicas para o mundo
todo com facilidade. Mas os funcionrios de uma empresa tambm
podem utilizar a Internet para procurar bancos de dados, realizar tran-
saes eletrnicas e discutir assuntos de negcios.
Para algumas empresas, a World Wide Web pode ser um novo
meio de organizar e acessar informao. A Web um meio basea-
do em hipertexto e independente de tecnologia de dispor informa-
es textuais, grficas e de udio na Internet (ou em uma intranet). A
verso externa da Web bastante interessante, mas talvez o crescimen-
to, nas empresas, de arquiteturas baseadas na Web seja ainda mais. A
rede internacional oferece um modelo de como dispor e acessar infor-
maes internas, no futuro (e, cada vez mais, no presente). Muitas
empresas j tm suas webs internas, e algumas podem ser acessadas
at mesmo por quem no pertence organizao. Assim como, hoje
em dia, podemos navegar por servidores Web em todo o mundo, tam-
bm somos capazes de navegar por uma ampla gama de informaes
disponveis nas grandes empresas.
Do ponto de vista comportamental, a Web estimula a explorao
e a experimentao, algo que a julgar pelo crescimento rpido da
Internet as pessoas parecem gostar de fazer. Uma vez que cada usurio
cria sua prpria conexo, a estrutura da rede mundial resolve o princi-
pal problema que envolve a maioria das arquiteturas de informao
o de que nenhum projetista pode antecipar todas as necessidades de
informao de uma empresa. Por ltimo, mas no menos importante, a
arquitetura da Web baseia-se em documentos, um formato que as pes-
soas compreendem e com o qual se sentem vontade.
DISPOSIO DO ESPAO FSICO
O terceiro e ltimo componente organizacional talvez o aspec-
to mais ignorado da ecologia informacional, mas os pesquisadores su-
gerem que o espao fsico essencial para um ambiente de informao
eficaz. Entendo por disposio do espao fsico o lugar onde os indiv-
duos e os grupos esto situados em relao queles com quem traba-
lham. Esse componente tambm consiste nas estruturas fsicas edi-
fcios, layouts, escritrios, moblia nas quais as pessoas trabalham.
Finalmente, inclui a aparncia fsica e a distribuio da informao.
Poucas generalizaes acerca da informao so to verdadeiras
como esta: trocamos informaes com aqueles que vemos com freqn-
cia. Existem muitos motivos para preferirmos a comunicao pessoal:
fcil no exige que se escreva um memorando ou uma
mensagem eletrnica, ou mesmo que se procure um nmero
de telefone;
no precisa ser planejada vejo voc e me lembro de que
tenho alguma coisa a lhe dizer;
'rica' permite a transferncia no apenas de palavras,
mas tambm a comunicao por meio de expresses faciais,
tom de voz e linguagem corporal;
9
gera confiana quando vejo seu rosto, eu me sinto mais
vontade para trocar informaes confidenciais.
Esse fato da vida organizacional tem grandes implicaes para a
comunicao e para o gerenciamento de informaes. improvvel
que pessoas fisicamente distantes troquem informaes. Ainda assim,
isso em si no condena todas as formas de comunicao remota. Em
primeiro lugar, existem diferenas entre os tipos de pessoas e sua dis-
posio de comunicar-se por outros meios. Cientistas e engenheiros,
por exemplo, possivelmente preferem fazer isso eletronicamente, ou
por meio de documentos, do que pessoalmente. Isso acontece, em par-
te, por causa do tipo de pessoas que os cientistas tendem a ser e da
natureza de seu trabalho, e talvez tambm porque eles tm acesso
Internet h muito mais tempo que os outros profissionais. Mesmo as-
sim, os pesquisadores descobriram que mesmo cientistas e engenhei-
ros comunicam-se principalmente em contatos pessoais, e que a pro-
babilidade de comunicao cai bastante quando seus escritrios ficam
distantes uns dos outros.
Obviamente, as pessoas que precisam comunicar-se com regulari-
dade devem estar fisicamente prximas umas das outras. Na verdade,
vrias empresas tm modificado o espao fsico para estimular a troca de
informaes. Na Chrysler, como em diversas empresas automobilsticas
norte-americanas, a alta administrao quis aumentar a velocidade do
desenvolvimento de novos produtos. Assim, estimulou vrios projetos
recentes, incluindo o do Neon e o do Cirrus/Stratus. De acordo com os
gerentes da Chrysler, talvez o fator mais importante no aumento da velo-
cidade do desenvolvimento tenha sido colocar as equipes de projetos
juntas no Centro de Tecnologia da empresa. As 'equipes de plataforma',
como eram chamadas, conseguiam comunicar-se com facilidade quan-
do se viam freqentemente. Outra pesquisa sugeriu que os grupos de
desenvolvimento de produtos com altos nveis de colaborao pessoal,
por exemplo alcanavam nveis de produtividade e rapidez mais altos
do que as equipes que no contavam com essa facilidade.
10
A Apple Computer tambm fez do novo centro de P&D o foco
de seus esforos de aperfeioamento. Na Apple, os gerentes decidiram
colocar todos os pesquisadores e projetistas de produtos em um novo
cmpus com seis edifcios. No entanto, os arquitetos dos prdios acre-
ditavam na importncia de oferecer espaos particulares e pblicos aos
trabalhadores para que pudessem ter idias e ento compartilh-las.
Quando a 3M construiu um novo prdio em Austin, no Texas,
para sua diviso eletrnica, f-lo de modo a aumentar a possibilidade
de que as pessoas se encontrassem ao longo do dia. Nenhuma mesa
est a mais de cinco minutos de outra, as funes so misturadas, os
espaos de trabalho (quadros de rascunho e reas informais de reunies,
por exemplo) esto situados perto dos toaletes. Os gerentes da 3M
deram crdito parcial ao projeto do edifcio por reduzir o tempo de
desenvolvimento de produtos.
Na IBM, a alta gerncia fez uma mudana de local para facilitar
o fluxo de informaes entre a fabricao e o servio ao consumidor:
tiraram o suporte aos clientes de Atlanta e o levaram para Raleigh, na
Carolina do Norte, onde os equipamentos so fabricados. O objetivo
era realizar uma conexo melhor entre os funcionrios de atendimen-
to aos clientes (que recebem telefonemas relatando problemas com
os computadores IBM) e os profissionais que projetam e montam as
mquinas. Os gerentes da IBM creditam a essa mudana rpidas
melhorias em uma entrada de bateria e a mensagens de erro mais
informativas.
12
Algumas empresas fazem tentativas explcitas de colocar os tra-
balhadores juntos, para que troquem idias. Em um estudo sobre as
empresas do setor farmacutico japons, alguns anos atrs, notei que
vrias delas tinham o que chamavam de 'praas de conversao' ou
'salas de conversa' para as quais os pesquisadores eram estimulados
a ir em um determinado perodo do dia. As novas instalaes de P&D
da Apple tm um caf com esse propsito.
A localizao tambm pode melhorar a troca de informaes
interdepartamental. Nas instalaes da Steelcase, na Frana, duas equi-
pes desenvolveram novos produtos de complexidade similar. Uma es-
tava isolada em um prdio e no tinha contato com o restante da em-
presa. A outra possua seu prprio espao em um edifcio ocupado por
outros funcionrios, e mantinha contatos com a organizao durante o
almoo, nos corredores e em outros locais de encontro informal. O
perodo de desenvolvimento do produto foi praticamente o mesmo para
os dois grupos, mas aquele que permaneceu em local separado levou
trs vezes mais tempo para colocar o projeto em produo. A hiptese
dos gerentes da empresa a de que a equipe integrada economizou
tempo porque seus membros foram capazes de discutir problemas de
engenharia e fabricao com funcionrios de outros setores enquanto
o projeto era desenvolvido.
Recursos importantes, como o desenvolvimento de novos pro-
dutos ou o servio ao cliente, portanto, beneficiam-se quando situados
no mesmo local. Uma pesquisa feita pelos consultores Andrew Bartmess
e Keith Cerny, que estudaram diversas decises de localizaes de f-
bricas, corrobora essa tese.
13
Bartmess e Cerny focalizaram uma orga-
nizao em particular a Seagate Technology , que levou apenas
sua fbrica ao Oriente. A empresa conseguiu baixar os custos da pro-
duo, mas perdeu a capacidade de comunicao fcil entre as divi-
ses de projeto e manufatura e sofreu prejuzos no mercado devido ao
fraco desempenho no desenvolvimento de novos produtos. A Applied
Materials, uma empresa do setor de semicondutores, decidiu mudar a
diviso de vendas para o Japo, mas no demorou para o departamen-
to de projetos e a fbrica tambm seguirem para l. Colocar essas fun-
es geograficamente prximas ajudou a transformar a empresa em
lder de um segmento altamente competitivo.
Uma localizao em comum, evidentemente, no precisa ser
permanente. Diversas empresas descobriram que podem reunir seus
funcionrios durante determinado perodo, de modo a estimular a tro-
ca de informaes. Os gerentes da National Semiconductor, por exem-
plo, com freqncia necessitam transferir as instalaes da fbrica, ou
fabs, de uma parte do mundo a outra. Depois de muita tentativa e erro,
seus gerentes aprenderam que um fator bsico fazia aumentar a produ-
o das fabs nos novos locais: o tempo que os gerentes das novas
localizaes passavam com os funcionrios que as operavam anterior-
mente. Quando os receptores e os colaboradores passavam menos tem-
po juntos, as novas unidades enchiam-se de dificuldades. Quando, ao
contrrio, permaneciam juntos durante perodos maiores, a transfern-
cia de recursos era mais suave. Os pesquisadores tambm documenta-
ram uma ligao positiva entre espao fsico comum e transferncia de
tecnologia em outras empresas de ponta.
14
A Ford tem usado com xito espaos comuns temporrios para
funcionrios essenciais. A estratgia de desenvolvimento de novos
produtos enfatiza a criao de 'carros mundiais' modelos que po-
dem ser vendidos em numerosos mercados e que envolvem projetis-
tas e engenheiros de todo o globo. As equipes, inicialmente, foram
levadas sede da Ford, em Detroit, para definir o projeto, conhecer-
se e manter as primeiras relaes de trabalho. Depois dessa fase, que
levou cerca de seis semanas, os membros desses grupos voltaram
para seus pases e passaram a colaborar uns com os outros atravs de
meios eletrnicos.
Essa combinao de espaos comuns e dispersos confirmada
por outra pesquisa sobre comunicao eletrnica. Algum contato pes-
soal necessrio para estabelecer o contexto humano da colaborao
antes que a comunicao eletrnica se torne eficiente de fato.
15
So
interessantes os resultados de outra pesquisa que sugere que altos n-
veis de comunicao eletrnica tambm fazem com que aumentem os
contatos pessoais dentro das organizaes. Em ambos os casos, os ge-
rentes interessados nas possibilidades do teletrabalho devem lembrar
que a comunicao pessoal ainda importante.
Muitas empresas tm projetado 'escritrios virtuais', substituin-
do ou aumentando, com o recurso da tecnologia, os espaos fsicos.
Vendas, servio ao consumidor e suporte tcnico esto sendo enviados
'a campo', armados somente com um computador porttil e um telefo-
ne celular. Algumas dessas iniciativas so bem-planejadas; so desig-
nadas, quase pragmaticamente, para liberar os trabalhadores autno-
mos da burocracia do escritrio e do excesso de tempo perdido no
trnsito, ou para incrementar o 'contato pessoal' com os clientes. Ou-
tros escritrios virtuais, no entanto, no passam de tentativas inade-
quadas de reduzir os custos de espao fsico; nesse caso, pouca aten-
o dada aos problemas que os trabalhadores enfrentam em seu
isolamento. provvel, por exemplo, que profissionais de vendas ou
de servio que no possuem escritrios estejam menos propensos a
transferir seu conhecimento sobre os clientes aos funcionrios que per-
manecem dentro da organizao. Embora seja muito cedo para avaliar
at que ponto os escritrios virtuais e o teletrabalho so iniciativas bem-
sucedidas, at mesmo sob as melhores circunstncias, espero que os
projetistas dos ambientes de trabalho do futuro combinem virtualidade
com a rica comunicao tornada possvel pelo contato pessoal.
Em termos prticos, muitas empresas esto geograficamente dis-
persas, e seus funcionrios precisam comunicar-se eletronicamente.
A filosofia da Verifone, por exemplo, colocar os funcionrios pr-
ximos aos clientes, no aos outros funcionrios. O resultado uma
'empresa virtual', mas o diretor de informao Will Pape acredita aju-
dar esses trabalhadores isolados com um bom ambiente informacional.
Ele observa:
O papel tradicional do diretor de informao fornecer dados. Eu no me
limito a isso, mas tambm ofereo informaes j interpretadas. Dessa ma-
neira, todos os gerentes seniores da empresa tm uma viso idntica de
onde a empresa est, para ajust-la a seus planos individuais.
17
Todos os dias ele escreve um resumo informativo de eventos-
chave, realizaes financeiras e progressos corporativos, enviando-o
via correio eletrnico a todos os funcionrios da comunidade Verifone.
Pape argumenta que em uma organizao to dispersa os fornecedores
de informao devem buscar constantemente agregar valor aos dados,
filtrando-os e dando-lhes contexto e interpretao. Em outras palavras,
quando no podemos perguntar pessoalmente ao controller por que o
custo das mercadorias vendidas aumentou no ltimo trimestre, algum
deve fornecer essa informao.
O espao comum no o nico fator fsico que afeta uma orga-
nizao. O bom senso e diversos estudos
18
indicam que o projeto do
escritrio influencia a troca de informaes. Infelizmente, parece ha-
ver poucas orientaes para quem deseja projetar o ambiente ideal para
um determinado tipo de trabalho. Algumas empresas, como a Hewlett-
Packard, preferem ambientes ' abertos' , em parte visando ao
compartilhamento de dados; outras preferem escritrios particulares,
ao menos para certos gerentes.
Maximizar a comunicao, na verdade, no apenas o nico
ou o mais produtivo objetivo do gerenciamento da informa-
o. Um estudo de desenvolvedores de software, por exemplo, mos-
trou que incluir espaos para a concentrao silenciosa leva a au-
mentos de produtividade da ordem de onze por cento.
19
Mas at
mesmo essa melhora pode ser obtida em detrimento da adaptao
do software s exigncias do usurio. Por enquanto, tudo o que posso
recomendar cuidado em relao ao tipo de comunicao que voc
pretende instalar e em relao a como o ambiente organizacional
ir afet-lo.
Outro aspecto do arranjo fsico que influencia o gerenciamento
da informao a distribuio real de dados por toda a organiza-
o. Costumamos esperar encontr-los em arquivos especialmente
projetados para mostr-los e armazen-los: telas de computador, ar-
mrios, estantes, caixas de entrada e sada. Ainda assim, h muitas
outras alternativas. Diversas empresas, por exemplo, comearam a
colocar monitores em corredores e escadas. Esperam que os funcio-
nrios os 'assistam' enquanto caminham e aprendam coisas sobre
os preos das aes da empresa, seus ltimos lanamentos, sua re-
organizao.
As instalaes de pesquisa da NEC, no Japo e em Nova Jersey,
oferecem um dos melhores exemplos de disperso fsica da informa-
o sem monitores caros ou outras novidades tecnolgicas. Os ge-
rentes desses laboratrios querem pesquisadores capazes de trocar in-
formaes e que conheam os projetos de cada colega. Agora, exigem
que todos eles resumam seus trabalhos em grandes quadros que so
pendurados do lado de fora dos escritrios. Outros profissionais, de
passagem por ali, podem conhecer rapidamente que aspectos do proje-
to colocado em determinado quadro complementa o seu, e podem ba-
ter s portas certas se quiserem discutir os detalhes ou at mesmo pos-
sveis colaboraes.
UNI NDO OS PONTOS ORGANIZACIONAIS
Este captulo cobriu uma ampla gama de tpicos. Nele, mostrei
as vrias maneiras como o ambiente organizacional influencia o uso
da informao. Esse ambiente inclui a situao dos negcios em si
estratgia, processos, organizao e cultura, orientao de recursos
humanos. Abrange, igualmente, os investimentos tecnolgicos da em-
presa as tecnologias especficas empregadas pela empresa para pro-
cessar e manipular dados e inclui os fatores fsicos que afetam a
informao, como a localizao e o projeto de unidades de negcios,
departamentos e escritrios.
J observei que esses componentes organizacionais raramente
tm sido levados em conta no contexto do gerenciamento informacional.
No prximo captulo, estudarei um assunto que tem recebido ainda
menos ateno: o ambiente externo da empresa, incluindo clientes,
fornecedores, concorrentes, outros depositrios da comunidade, at
mesmo as turbulncias polticas da cidade onde ela est instalada
juntamente com mercados de informao potencial que podem abrir
novas fontes de renda.
TESTE DE AVALIAO PARA O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
que se seguem, melhor uma organizao gerencia sua situao, seus
investimentos em tecnologia e sua situao fsica.
Situao
Minha organizao tem uma estratgia de negcios clara e
vem atingindo um consenso sobre o que torna nossa atuao
bem-sucedida.
A informao aumenta o valor de nossos produtos e servios.
Coletamos informaes valiosas sobre a operao e o desem-
penho dos processos administrativos interdepartamentais.
Nos ltimos anos, nosso ambiente informacional mudou, em
resposta a modificaes na estrutura e na cultura organizacionais.
Compreendemos e valorizamos o conhecimento e as capaci-
dades de nossos funcionrios.
Investimento em tecnologia
Minha organizao utiliza tecnologia adequada; necessida-
des de informaes e aplicaes especficas so identifica-
dos com clareza antes que novas compras de equipamentos
sejam feitas.
Nossos funcionrios so capazes de conectar-se uns com os
outros e s informaes da empresa facilmente e em todos os
locais onde trabalham.
A alta gerncia tem avaliado como a tecnologia de que
dispomos ajuda ou retarda nossa estratgia global de in-
formaes.
Minha organizao implementou tecnologias compatveis
com informaes de texto e grficas, como o Lotus Notes e
redes internas.
Todos os funcionrios tm fcil acesso a uma ampla varieda-
de de informaes externas e internas, devidamente coloca-
das em formatos inteligveis e teis.
Disposio fsica
Minha organizao procura colocar os funcionrios e os gru-
pos que precisam trocar informaes em um nico espao
fsico.
Quando os funcionrios que necessitam de informaes esto
situados em lugares diferentes, sua capacidade de compartilha-
las facilitada por freqentes encontros pessoais ou por outros
meios.
O projeto e o layout dos escritrios estimulam a troca de in-
formaes.
Documentos, quadros, vdeos e outros mecanismos fsicos
dispersos so usados para facilitar o uso e o intercmbio de
informaes.
Procuramos distribuir aos funcionrios dispersos informaes
com valor agregado, em lugar de oferecer-lhes dados brutos.
11
INFORMAO E AMBIENTE EXTERNO
Redes de informao espalham-se pelo mundo.
Nada permanece intocado. Mas o volume assustador
de informaes dissolve a prpria informao.
Somos incapazes de captur-la totalmente.
GUNTHER GRASS,
The new statesman and society
Todas as empresas precisam ser informadas sobre o que aconte-
ce a seu redor: de que os consumidores necessitam, o que os concor-
rentes tentam realizar, o que as regulamentaes governamentais nos
obrigam a fazer. Uma grande parte do volume informacional interno
da empresa refere-se ao ambiente externo dos negcios. Esse o ter-
ceiro e ltimo ambiente da ecologia da informao, o qual tambm
impulsiona nossas aes no campo da informao. Os consumidores
exigem que nossas diferentes unidades compartilhem informaes so-
bre os negcios realizados com eles. Fornecedores externos precisam
saber sobre nosso negcio a fim de renovar eficientemente o forneci-
mento de seus produtos. Enquanto membros de uma associao de
comrcio exterior, concordamos em iniciar a coleta e o compartilhamento
de informao sobre aspectos do desempenho da empresa.
lugar-comum no mundo dos negcios o fato de que as empresas
devem adequar-se pelo menos minimamente a seus ambientes externos.
Essa condio particularmente importante para o ambiente informacional
da empresa. Nenhuma empresa forte o bastante para ignorar ou con-
trolar seu ambiente externo quando se depara com tendncias setoriais e
orientaes do governo local ou se engaja em uma batalha de marketing.
Nessas circunstncias, obviamente, as empresas no podem simplesmente
se fingir de mortas, ou deixar que eventos exgenos cheguem at elas
trazidos pelo vento. H pelo menos trs tipos de respostas bsicas a par-
tir das quais se pode reagir ao ambiente externo.
A empresa pode:
adaptar-se ao mundo exterior;
investigar esse mundo em busca de transformaes a que deve
responder;
moldar as condies exteriores, por meio de servios e produtos
da informao, visando a sua prpria vantagem competitiva.
Algumas das formas de relacionamento da decorrentes podem
ser mediadas pelo ambiente organizacional. Exemplo disso a situao
em que concorrentes empenham-se em enxugar as atividades de produ-
o. Em conseqncia, a empresa obrigada a processar uma
reengenharia dos processos administrativos, o que, por sua vez, condu-
zir a uma transformao drstica na maneira como gerencia seu contro-
le de estoque. Como comum na ecologia informacional, as conexes
articulam uma rede de aes inter-relacionadas (Figura 11.1). Mais adiante,
nesse captulo, apresentarei como empresas podem investigar com efici-
ncia, adaptar-se ou moldar seu ambiente externo, assim como os poss-
veis obstculos a essas trs possibilidades de resposta.
Figura 11.1: Como esto vinculados os ambientes interno e externo.
Ambiente
da
informao
Ambiente externo
INFORMAO E AMBIENTE EXTERNO 249
O ambiente externo constitui uma ecologia em si prprio. Na
realidade, trata-se de uma ecologia enorme. Nenhuma organizao iso-
lada capaz de gerenciar o ambiente externo, da a convenincia de
conceb-lo como uma srie de mercados dos quais a organizao par-
ticipa. Ela pode participar desses mercados pela coleta ou pela obten-
o ou fornecimento gratuito de informaes ou pela aquisio e ven-
da de informao.
Para os objetivos deste livro, decompus o ambiente externo em
trs tipos de mercados: mercados de negcios em geral, mercados de
tecnologias e por ltimo, mas de modo algum menos relevante para
uma perspectiva ecolgica mercados de informao. Todos possuem
fronteiras mveis e vastas reas de sobreposio, alm de fontes e es-
truturas comuns. Diferentes grupos dentro de uma organizao, en-
tretanto, voltaro sua ateno para esses mercados por razes diversas.
Identific-los separadamente pode ajudar gerentes a concentrar-se em
como os usurios obtm informao, no em sua fonte ou formato.
MERCADOS DE NEGCIOS
Poucos gerentes discordariam da afirmao de que as condies
de mercado sob as quais opera a empresa devem ser compreendidas e
assimiladas pela organizao interna. Mudanas na esfera dos consu-
midores, concorrentes, fornecedores, parceiros comerciais e rgos
governamentais constituem informao essencial para qualquer em-
presa. Gerentes devem indagar sobre o que necessrio conhecer no
ambiente externo para ser bem-sucedido. A maior necessidade de in-
formao diz respeito a que tipo de consumidor, concorrente ou asso-
ciado externo? Como reconhecer as influncias desses agentes exter-
nos sobre o comportamento da empresa?
Na realidade, tais problemas esto na essncia do marketing.
Especialistas tm denominado esse tipo organizao de empresa orien-
tada para o marketing, em decorrncia de sua capacidade de gerar e
disseminar informaes sobre marketing e responder a elas.
1
Mes-
mo empresas de um mesmo ramo freqentemente necessitam de dife-
rentes sistemas internos de informao para obter dados de mercado
dos seus negcios. Isso acontece porque suas estratgias de negcios
so diferentes.
Imagine duas empresas hipotticas do ramo de aparelhos ele-
trnicos. Uma inovadora e est sempre dando passos frente do
mercado, em relao a estilo e novas caractersticas. A outra acompa-
nha a introduo de qualquer produto de sucesso nesse segmento
com o lanamento de similares mais confiveis e de baixo custo. Essa
ltima se especializa em aprender a partir das experincias prvias de
pesquisa de venda e do aperfeioamento da tecnologia. Ambas esta-
ro atrs das mesmas informaes relativas a consumidores, fornece-
dores e concorrentes, ou seja, como so suas preferncias no que diz
respeito a estilo e caractersticas dos produtos, preferncias em pon-
tos de compra, tcnicas de fabricao, confiabilidade dos fornecedo-
res, planos para novos produtos. diferente, contudo, a maneira como
cada empresa ir obter essas informaes. A inovadora depende de
um sistema de mercado do tipo informal e apia-se na sondagem
detalhada do ambiente por uma equipe. Os gerentes executivos da
organizao desenvolvem pessoalmente sua prpria rede de contatos
internos no setor, composta por especialistas com viso no s das
tendncias objetivas, mas tambm do clima conjuntural e dos boatos.
Esse tipo de empresa no conseguiria acompanhar as mudanas do
ambiente setorial se uma equipe tivesse primeiro que filtrar a infor-
mao e depois repass-la ao tomadores de deciso.
No h uma receita acabada para definir o que toda organizao
deve saber sobre informaes de negcios, ou mesmo uma nica abor-
dagem para adquirir esse tipo de informao e manter-se atualizado:
alguns tipos de informao de negcios so mais populares do que
outros. Vamos comear com a informao proveniente do consumidor.
Consumidores
As informaes originadas dos consumidores podem ser seg-
mentadas em dois grupos: potenciais e efetivos. O conhecimento so-
bre consumidores potenciais provm de bancos de dados
demogrficos, levantamentos de mercado e demais fontes de infor-
mao adquirveis livremente.
Para obter informaes sobre consumidores efetivos, as fontes
devem ser divididas em dois tipos: dados do consumidor e conheci-
mentos sobre o consumidor. O primeiro tipo trata normalmente de tran-
saes comerciais quantos produtos e servios o cliente adquiriu,
quantas reclamaes foram registradas por um consumidor, quanto tem-
po levou para pagar uma fatura. Os dados do consumidor geralmente
envolvem atributos simples e facilmente estruturados de uma empresa
ou de indivduos como, por exemplo, localizao geogrfica do
consumidor, estrutura organizacional e nmero de funcionrios. Claro
que esses atributos podem se alterar com freqncia, por isso indis-
pensvel uma atualizao contnua.
O assim chamado data mining (prospeco de dados) uma ten-
tativa de extrair dados do primeiro tipo de grandes bancos de dados.
As publicaes especializadas em TI afirmam que grandes computa-
dores podem encontrar a informao necessria em enormes bancos
de dados sem o envolvimento humano direto. Na minha experincia,
computadores raramente identificam a informao que uma pessoa
deseja, sendo necessrio que algum estruture a anlise.
Eis por que o conhecimento sobre o consumidor informao
com valor agregado a partir da experincia ou anlise de dados
potencialmente mais til e ao mesmo tempo requer mais mo-de-obra.
Tal conhecimento, em geral, est guardado na cabea dos profissionais
de atendimento ao cliente. O ponto-chave como os gerentes podem
extrair, formalizar e distribuir esse conhecimento. Muitas empresas
adotam meios eletrnicos que facilitam a obteno e a distribuio do
conhecimento sobre consumidores, mas fracassam em motivar o pes-
soal de atendimento ao consumidor a transferir seu conhecimento para
o sistema. Um vendedor, por exemplo, depois de um cansativo dia de
trabalho, precisa de uma boa razo para transferir o conhecimento que
adquiriu sobre um cliente para o sistema Lotus Notes. claro que,
nesse caso, esto intimamente vinculadas a utilizao efetiva da infor-
mao proveniente do ambiente externo e a cultura informacional e
organizacional da empresa.
H algumas abordagens formais que facilitam a obteno de co-
nhecimento sobre o consumidor. A ttica principal para se manter atua-
lizado quanto a atitudes e necessidades dos consumidores fazer per-
guntas o que pode incluir desde simples cartes para medir a
satisfao at entrevistas no-estruturadas ou grupos de discusso. H
abundncia de literatura sobre como desvendar e responder a informa-
es sobre o consumidor.
2
Essas obras em geral discriminam os me-
lhores mtodos de sondagem (por telefone ou correio), o uso do nme-
ro para ligao grtis, cartes-respostas, demonstradores de produtos,
grupos de discusso e entrevistas pessoais.
Tais obras, entretanto, oferecem pouco ou nenhum conselho so-
bre como lidar com a informao recebida. O conhecimento sobre o
consumidor em geral compe um sistema no-estruturado, e h uma
tendncia para guard-lo em arquivos (quando so guardados), o que
faz com que raramente gerem retorno ou sejam reutilizadas. Enquanto
os dados sobre consumidores so processados e apurados por compu-
tador, o conhecimento sobre o consumidor permanece sem tratamento
sistemtico e sem interpretao, alm de ser relegado a formatos pouco
amigveis ao leitor.
Ambas as formas de informao sobre o consumidor podem
padecer de um problema comum: a falta de autoridade intelectual ou
de envolvimento dos funcionrios. Como qualquer outro tipo de in-
formao que circula em um ambiente sobrecarregado, as respostas
do consumidor devem ser interessantes e urgentes para gerar mudan-
as significativas no ambiente interno. Mesmo que mil cartes-res-
posta sejam recebidos dizendo "Odeio seu produto idiota" ou "Sua
empresa deve ir falncia por me vender isso a", tais mensagens
precisam ser facilmente comunicveis a todos os interessados na
empresa, e no ficar restritas aos assistentes de marketing que abrem
a correspondncia.
Uma forma de os gerentes romperem a inrcia corporativa
realizar visitas planejadas e pessoais aos locais de circulao de con-
sumidores e identificar suas exigncias. Um especialista em merca-
do, Edward McQuarrie, ressalta que coletar informao sobre consu-
midores e responder a elas so duas atividades totalmente diferentes.
"A informao obtida em primeira mo mais confivel e atraente."
3
Evidentemente, prossegue ele, a informao obtida durante tais visi-
tas precisa ser administrada para que a empresa responda a elas com
eficincia.
Fornecedores
As tcnicas e fontes para obter informaes dos fornecedores
so similares s utilizadas junto aos consumidores. Mas h uma dife-
rena fundamental. comum os fornecedores demonstrarem um inte-
resse maior em conversar com sua empresa, embora tenham, ao mes-
mo tempo, mais informaes a ocultar. Eles querem estabelecer um
bom relacionamento, mas sem divulgar todos os seus trunfos.
Para inmeras empresas, os consumidores so tambm forne-
cedores, e vice-versa. Na realidade, uma mesma empresa pode as-
sumir os papis de consumidor, fornecedor, associado comercial e
at mesmo concorrente em relao a voc. Se h uma dificuldade
real em manter a consistncia de um determinado tipo de informa-
o sobre uma empresa externa, imagine manter a de vrios tipos,
simultaneamente. Por isso, empresas de grande porte como a IBM e
a Hewlett-Packard desenvolveram um tipo de banco de dados dedi-
cado ao 'associado de negcios' , o qual reconhece os relaciona-
mentos cruzados da vida empresarial. Com base nesse banco de
dados, informaes estruturadas sobre um associado de negcios
em mltiplos papis so registradas apenas uma vez. Ainda assim,
esse tipo de dado mais til para armazenar dados do que o conhe-
cimento sobre fornecedores.
Concorrentes
Toda empresa quer saber o que seu concorrente est fazendo.
Conhecer as intenes e o porte dos adversrios algo valioso para
qualquer gerente. H inmeras fontes disponveis que podem ajudar a
administrar as informaes sobre a concorrncia.
4
Richard Combs e
John Moorhead, dois especialistas em investigao sobre concorrn-
cia, identificam uma clara trajetria para o processo de inteligncia
competitiva. Constataram que a maioria das empresas utiliza uma con-
duta subdividida em quatro etapas para obter informaes relevantes
sobre os adversrios:
Identificao da informao necessria. Com esse objetivo,
Combs e Moorhead destacam que "o pesquisador de infor-
maes sobre a concorrncia (IC) deve, sempre que poss-
vel, ser parte ativa do planejamento e da aplicao dos resul-
tados da pesquisa".
Coleta da informao. As fontes bsicas de IC so bastante
simples de encontrar: informaes j existentes na empresa,
em bancos de dados on-line e obtidas de pessoas de fora da
empresa. H, igualmente, muitas fontes 'criativas', que ava-
liam o concorrente a partir de coisas como classificados de
empregos ou o nmero de vagas no estacionamento.
Anlise da informao. Combs e Moorhead citam vrias
possibilidades, como: seleo por funes ou cronologia,
anlise comparativa de participao de mercado,
organogramas, benchmarking, comparaes entre produ-
tos e servios, desempenho na bolsa, anlise da cadeia de
valor; anlise de pontos fracos e fortes; listagem compara-
tiva de competncias.
5
Transmitir a informao aos tomadores de deciso. Combs e
Moorhead ressaltam que, "se no for levada em conta, a men-
sagem de IC destituda de sentido". Eles enfatizam a impor-
tncia de a informao ser formalizada e comunicada de
maneira adequada ao pblico-alvo que dever usar a anlise
das informaes sobre a concorrncia.
Combs e Moorhead adicionam a essas quatro etapas alguns
problemas comuns a todo esforo de investigao sobre a concor-
rncia. Eles argumentam que a organizao de um sistema de IC,
para atingir resultados efetivos e eficazes, deve necessariamente
levar em conta as quatro etapas. O fluxo de informao no deve
ser deixado ao sabor das circunstncias, mas ser ativamente
gerenciado. Dizem, tambm, que algumas regras de conduta devem
orientar a obteno de informao sobre concorrentes. Em geral,
conveniente operar com informao pblica (embora isso nem sem-
pre signifique informao publicada). Se surgir dvida quanto a
esse aspecto, a gerncia deve discutir as vrias alternativas para
obter informaes sobre a concorrncia com outros profissionais,
particularmente advogados.
Tal como se d em outras formas de informao, o meio mais
efetivo de obteno, formatao e circulao de informao sobre a
concorrncia um sistema hbrido que tem como fontes pessoas,
servios on-line e registros escritos. certo que os servios de co-
municao em tempo real e bancos de dados de computadores de-
sempenharo um papel crescente nesse processo, embora sejam
apenas um ponto de partida para a criao de um quadro de refe-
rncia sobre aspectos fortes e fracos dos concorrentes. As mais im-
portantes e valiosas informaes sobre a concorrncia estaro sem-
pre na cabea de analistas e da equipe de linha de frente. Leonard
Fuld, dirigente de uma empresa lder de consultoria em inteligncia
competitiva, diz que:
Aprendemos desde a escola primria que o que vemos impresso corresponde
no apenas verdade, mas o melhor caminho para encontrar uma informa-
o. Na tarefa de investigao, porm, a verdade c o contrrio disso: o que
encontramos impresso sobre o concorrente pode estar incorreto e ultrapas-
sado. Para encontrar informaes atualizadas, visando a uma investigao
que fornea a viso real do mercado e de seus concorrentes, precisamos
avanar, de um lado, por meio de entrevistas a especialistas; por outro, do
comparecimento a feiras comerciais.
6
Fuld mostra-se ctico quanto a confiar muito em bancos de da-
dos computadorizados para obter informaes sobre a concorrncia.
Esse tipo de estruturao no eficiente na armazenagem de dados
que tenham origem em pessoas. Como ele ressalta, "resista tentao
de ampliar seu banco de dados, manual ou computadorizado (...) por-
que voc e sua equipe vo gastar mais tempo incluindo os dados do
que coletando-os ou comunicando-os. Resultado: a informao torna-
se datada no momento em que se torna disponvel em tempo real".
7
Sob vrios aspectos, lidar com o que a empresa aprendeu acerca
de seus concorrentes anlogo a trabalhar com outros tipos de infor-
mao em um ambiente bem-gerenciado de ecologia da informao.
Um sistema misto de investigao competitiva deve ser um instrumen-
to de fcil interface com o usurio e permitir o acesso a uma variedade
de fontes de informao. O sistema eletrnico on-line apenas uma
pea do quebra-cabea. Se um banco de dados utilizado, deve ser
reservado espao adicional de informao obtida de pessoas. Especia-
listas devem ser estimulados a estruturar seus conhecimentos de forma
a torn-los acessveis a outros por meios eletrnicos. Pginas Web in-
ternas empresa so particularmente teis para esse fim; tanto a Sequent
Computer como a Hewlett-Packard possuem amplas pginas Web vol-
tadas para informaes sobre a concorrncia.
O sistema da Digital Equipment para obteno desse tipo de in-
formao tambm do tipo misto. Inclui inmeros bancos de dados
on-line e vrios nveis de suporte tcnico s equipes. Uma equipe lida
com pedidos que exigem duas horas ou menos para serem processa-
dos. Outro grupo conduz pesquisas mais amplas e um terceiro gera
pesquisa original sobre concorrentes da Digital e seus produtos.
8
rgos governamentais e poltica pblica
Gerentes tm dedicado mais ateno a informaes gerenciais
acerca do ambiente poltico externo. Quando acontece em grandes
empresas, esse processo em geral conduzido por especialistas, como
por exemplo o departamento de assuntos 'governamentais' ou 'de re-
gulamentao'. Esse tipo de escritrio geralmente fica na capital do
pas e, na verdade, sua localizao junto ao centro do poder pode ser
til tanto para receber quanto para fornecer informaes. Mas, medi-
da em que as grandes empresas se tornam globais, mais difcil mon-
tar equipes em todas as grandes capitais mundiais com especialistas
em informao governamental. As empresas precisam confiar cada vez
mais em duas fontes alternativas de informao sobre regulamentao
e poltica: informantes externos e funcionrios internos situados na li-
nha de frente em pases onde a empresa mantm negcios.
No incomum utilizar fornecedores externos para obter informa-
o governamental, mas a maioria das empresas precisa acrescentar algo
ao que essas fontes externas fornecem. A informao sobre a relevncia
geral de orientaes normativas regulatrias ou governamentais deve ser
analisada quanto sua relevncia para o setor ou empresa no qual se est
interessado. Da, dever ser confrontada internamente por meio de obser-
vadores capazes de fornecer uma especulao bem-informada sobre seu
significado e implicaes. um documento que resuma todas essas fon-
tes que os tomadores de deciso na empresa devem ler. Embora seja rele-
vante saber que a Unio Europia est reformulando suas polticas de
aprovao das normas de segurana de um produto, ainda mais impor-
tante situar que determinada empresa apresentou trs produtos para apro-
vao e que, na ltima vez que isso aconteceu, seis meses de trabalho
duro foram por gua abaixo quando foi exigido reapresentar a proposta.
Outra modificao que afeta a maneira como a informao gover-
namental deve ser gerenciada diz respeito ao deslocamento de funcio-
nrios para obter e resumir a informao. Um departamento de marketing
da Amrica do Sul, por exemplo, pode se tornar tambm um departa-
mento de informao governamental. Algum nesse grupo pode ficar
encarregado de ler os jornais locais, consultar grupos de interesse locais,
obter a lista para propostas de regulamentao e at mesmo freqentar
recepes na capital, e ento resumir e compartilhar a informao com
outros funcionrios da empresa. Isso particularmente importante para
pases como os Estados Unidos, que est se deslocando de sua base
nacional de servios para uma plataforma descentralizada, integrada por
estados e governos locais. Sem esse esforo, vai ser necessrio um escri-
trio de relaes institucionais em cada grande cidade do mundo.
MERCADOS DE TECNOLOGIA
Mercados de tecnologia englobam no apenas os produtos,
mas tambm os servios disponveis no ambiente externo de um
negcio. Novas tecnologias podem conduzir a novas oportunida-
des. Fibra tica de baixo custo nas comunicaes permite atual-
mente a transferncia de imagens grficas dentro das organizaes,
e at mesmo entre consumidores e fornecedores. A penetrao do
computador pessoal tornou possvel a gerao, a transmisso e a
armazenagem generalizada de informaes. O mercado de servios
externos de TI envolve facilidades para o gerenciamento e para o
desenvolvimento aplicado de sistemas de integrao e servios de
rede. Empresas podem usar seu conhecimento sobre mercados
tecnolgicos para decidir-se pela compra de um processo ou com-
ponente, em especial do sistema interno de informao. A transfe-
rncia de servios ou produo para uma fonte externa libera tempo
e dinheiro e pode tambm liberar os gerentes internos, de modo que
eles possam priorizar o contedo da informao.
Para aproveitar a informao sobre os mercados externos de
tecnologia, executivos e gerentes seniores devem percorrer algumas
etapas de grande importncia. Devem primeiramente definir um pro-
cesso regular de avaliao de tecnologia. Devem, igualmente, permitir
que as estratgias de negcios orientem as tecnologias a serem implan-
tadas, assim como autorizar que tecnologias relevantes possam influ-
enciar essas estratgias. A maior dificuldade nesse processo talvez seja
envolver todos os gerentes, e no apenas alguns especialistas, no pro-
cesso de entender e avaliar o uso potencial das tecnologias.
9
So qua-
tro as etapas bsicas para esse processo:
rastreamento/identificao de novas tecnologias externas;
gerao de um negcio demonstrativo para aplicar a nova
tecnologia;
anlises tcnicas e de mercado;
implementao e avaliao.
A primeira etapa relativamente fcil. No h falta de informa-
o tcnica no ambiente externo, e muitos profissionais gostam de es-
tar bem informados em relao s tecnologias emergentes. Rastrear os
mercados de tecnologia ligeiramente diferente de rastrear o restante
do ambiente externo. A diferena efetiva que a informao publicada
sobre avanos tcnicos muito volumosa e de fcil localizao. Em-
presas de tecnologia tm o interesse manifesto de manter clientes e
consumidores bem-informados sobre o ritmo das mudanas em todo o
mundo, de forma que essa tarefa fcil, barata e acessvel no tocante a
fontes em papel e on-line sobre os ltimos produtos e especificaes.
Obter informaes sobre os ltimos avanos em TI muito mais
fcil do que descobrir coisas sobre concorrentes ou consumidores. Alm
disso, pode ser muito mais rentvel. Dizem que a Microsoft comeou
em 1974, quando foi publicado na Popular Eletronics um artigo
intitulado "Primeiro modelo de computador pessoal rivaliza com simi-
lar comercial". Paul Allen, o fundador da empresa, teve o interesse
despertado pelo artigo e comeou a trabalhar com Bill Gates para pro-
duzir um software para esse computador.
10
Ainda assim, difcil sistematizar o que os indivduos conhecem
por aprendizado pessoal e difundir isso pela organizao. H tambm
a discusso sobre que tipo de tecnologia ser avaliada em profundida-
de e acompanhada com interesse. Nem toda tecnologia avanada
relevante para a organizao. Deve-se lembrar que a simples identifi-
cao da informao sobre uma oportunidade de tecnologia emergen-
te no determinou automaticamente o sucesso da Microsoft. As trs
outras etapas desse processo fizeram diferena nesse caso e so justa-
mente elas gerao de um negcio demonstrativo, a anlise de mer-
cado e a implementao que geram os maiores obstculos.
Uma forma de ajudar a delimitar o problema de monitorar novas
tecnologias decomp-las em categorias especficas segundo o tipo
de relacionamento que apresentam com o trabalho da empresa. De acor-
do com esse critrio, podemos definir a TI em infra-estrutural, de uso
corrente ou inovadora.
Tecnologias infra-estruturais
Quase toda organizao deve avaliar e adquirir com freqncia
esse tipo de TI. Tais tecnologias tornam possveis recursos de infra-es-
trutura como comunicaes e processamento de documentos e de tran-
saes. Para a maioria das organizaes de negcios, esses sistemas in-
cluem redes de telefonia e correio de voz, computadores pessoais e
mquinas de fax. Poucas empresas podem realizar seus negcios sem
essas tecnologias mesmo se tratando de consultores que trabalham
em suas prprias casas ou sem uma atualizao constante delas.
A avaliao de tecnologias infra-estruturais um processo bas-
tante simples por duas razes:
Todas as empresas devem proceder a essa avaliao regular-
mente, e h abundncia de material publicado comparando e
monitorando essas tecnologias.
A aquisio de tecnologias infra-estruturais raramente signi-
ficam uma vantagem competitiva em si. Telefones e compu-
tadores so itens de consumo de massa, e todos tm caracte-
rsticas similares. Nenhum concorrente ir suplant-lo com
uma mquina de fax ligeiramente melhor.
Contudo, em decorrncia de serem mquinas to comuns, todos
na empresa tm uma opinio sobre elas. Empresas podem ficar parali-
sadas em conflitos internos infindveis sobre a seleo de uma nova
plataforma de computador. improdutivo gastar muito tempo deba-
tendo o mrito de verses essencialmente idnticas de tecnologias. O
mais relevante definir padres e orientaes comuns de modo que
documentos, programas e mensagens possam ser trocados facilmente
por toda a empresa. Todo gerente de informao deve tentar conduzir
os executivos para longe desses debates, viabilizar que todos possam
concentrar mais tempo nas questes relacionadas aos procedimentos
em uso e nas tecnologias inovadoras.
Tecnologias em uso
Trata-se de sistemas de TI j existentes de uso amplo e diversifi-
cado, que tornaram-se essenciais para as operaes dirias da organi-
zao. Tais sistemas so padronizados por setor produtivo, e todo ge-
rente da rea deve acompanhar os lanamentos para atualizar-se. Siste-
mas de reservas nas empresas reas tornaram-se h muito tempo
tecnologia em uso, e sistemas de verificao remota tm se tornado
comuns no ramo de aluguel de carros; outro exemplo o uso atual de
terminais nas cabeceiras dos leitos hospitalares.
O teste operacional para uma tecnologia em uso sua adoo
para melhorar a eficincia ou a produtividade de qualquer processo
normal. Nenhuma tecnologia capaz de transformar o modo como so
feitos os negcios, mas podem aumentar a velocidade do processo,
melhorar a qualidade e reduzir despesas. E, uma vez que tecnologias
em uso geram produtividade crescente, elas geralmente propiciam uma
vantagem competitiva. Empresas que possuem o melhor sistema de TI
instalado podem adquirir essa vantagem, embora ela possa ser transi-
tria; considerando os custos decrescentes do hardware e do software,
a tecnologia mais avanada hoje ser facilmente comprada a um preo
menor, amanh, pelos seus concorrentes.
Obviamente, as empresas gastam certo tempo em avaliar e son-
dar essas tecnologias, sobretudo antes de elas se tornarem de uso co-
mum. Uma vez adotadas, podem ser normalmente avaliadas e contro-
ladas, sob a manuteno de especialistas capazes de acompanhar uma
tecnologia especfica e suas funes.
Tecnologias inovadoras
Em matria de TI, as tecnologias inovadoras so as que realmen-
te pesam quando se trata de investigar mercados de tecnologia, porque
so os sistemas que representam uma nova maneira de gerar negcios,
criando novos produtos ou novos servios. A implantao criativa das
tecnologias certas costuma exigir mudanas estratgicas, culturais e
organizacionais, associadas a mudanas tcnicas. Para tornar bem-su-
cedidas as tecnologias inovadoras, o rastreamento e a avaliao devem
ser parte do processo estratgico global da empresa.
O valor das tecnologias inovadoras como afirma Daniel Burrus
em Technotrends, encontra-se em sua capacidade de "ultrapassar a con-
corrncia", criando novos mercados onde no existam concorrentes e
onde haja maiores oportunidade para lucros elevados." Para chegar a
isso no basta acompanhar, identificar e estudar essas tecnologias por
anos. Em vez disso, Burrus argumenta que a organizao como um
todo deve estar preparada para capitalizar rapidamente novas tecnologias
e realizar mudanas direcionadas para o segmento ou processo dentro
da organizao. A abordagem de Burrus abarca cinco procedimentos
gerais: antecipao, comunicao, flexibilidade, integrao e
orquestrao de novas tecnologias. Mais uma vez, trata-se de uma ativi-
dade altamente dependente de informao. Cada um desses passos exi-
ge um sistema de informaes integrado e eficiente para apoi-lo.
comum os gerentes se verem envolvidos em um problema parti-
cularmente difcil ao decidirem-se pelo uso de tecnologia inovadora: que
influncia querem gerar? A direo de negcios da empresa deve estar
direcionada para buscar a tecnologia mais conveniente, ou a organiza-
o deve utilizar a tecnologia para capacitar novas direes de negcios?
Burrus argumenta pela ltima deciso: o ponto-chave na mudana
direcionada para tecnologias deve ser obviamente atingir anlises das
oportunidades de negcios tornadas possveis pela TI. Ambas as influ-
ncias so desejveis em situaes especficas; contudo, definir uma es-
tratgia global nesse terreno difcil e poucas empresas conseguem faz-
lo bem. Todos os analistas de tecnologia podem justificar por que esto
gastando em uma tecnologia desejada, mas os gerentes executivos no
devem necessariamente se basear em tais justificativas para defender a
nova tecnologia, especialmente se a implantao exigir um grande in-
vestimento. As empresas precisam levar em conta a margem de incerte-
za gerada pela tecnologia; anlises alternativas so teis nesses casos.
O terceiro passo para avaliar anlises de mercado, anlises tcni-
cas e de tecnologia externa est repleto de riscos. O mundo da TI alte-
ra-se rapidamente; antecipar mudanas e simultaneamente responder a
elas um dos grandes desafios do gerenciamento de tecnologia. Alm
disso, tecnologias inovadoras freqentemente facilitam reas de neg-
cios e aplicaes multifuncionais. Isso teoricamente til para o ambi-
ente de informao. Entretanto, quando uma mirade de funes de
negcios est envolvida, os gerentes precisam escolher quem definir
as dimenses a partir das quais as novas tecnologias ou processos se-
ro avaliados. Quem toma a ltima deciso sobre a adoo?
A implementao o passo final e representa uma dificuldade
quando est associada a mudanas organizacionais. Toda nova
tecnologia, por mais cintilante e sensacional que possa parecer segun-
do seus defensores, pode destruir os processos se ningum mais a qui-
ser ou se a maioria dos trabalhadores estiver firmemente apegada s
formas tradicionais de fazer as coisas. Talvez porque os promotores de
tecnologias acreditem que a inovao tcnica seja um atrativo em si
mesma, no se preocupam em 'vend-la' aos que podem realmente se
beneficiar dela. Pesquisas em transferncia tecnolgica apiam a tese
de que inmeros caminhos para implementar novas tecnologias de-
vem ser tentados, entre eles os projetos-pilotos, fomento financeiro e
visitas a locais onde a nova tecnologia foi implementada, alm de ou-
tras frmulas promocionais que uma empresa pode vislumbrar.
Um meio comum para institucionalizar a anlise e a adoo de
tecnologia o desenvolvimento de um laboratrio ou grupo de
tecnologia avanada. Grupos desse tipo podem ser temporrios ou per-
manentes; grupos-tarefa so geralmente encarregados de avaliar um
tipo especfico de tecnologia. O tamanho desses grupos costuma ser
pequeno, sobretudo porque a tarefa muito grande. O grupo de
tecnologia avanada da Exxon, por exemplo, tem sete pessoas; o da
Prudential Insurance, apenas trs. Em corporaes to grandes, como
pode um grupo to reduzido atingir o objetivo de transferir tecnologia?
Um processo geral de aproximar em base permanente
tecnologias emergentes e as equipes que precisam delas com fre-
qncia mais conveniente do que criar um grupo-tarefa para TI. Com
a criao dessas bases, o planejamento estratgico dos negcios sem-
pre avaliaria as tecnologias emergentes e rastrearia as tecnologias
convenientes para os objetivos gerais estratgicos da empresa. A Shell,
por exemplo, criou um 'planejamento de negcios impulsionado por
tecnologia', uma abordagem rara de avaliar novas tecnologias no
contexto de estratgias ou unidades de negcios especficas. Geren-
tes seniores avaliam uma srie de 'aplicaes genricas' segundo sua
relevncia para as tticas de negcios.
Como preceito ideal, tecnologias emergentes e pessoas que as
monitoram devem ser includas no planejamento estratgico. Nem toda
inovao tecnolgica conveniente para todas as empresas. Por isso
mesmo deve haver uma justaposio entre estratgia e inovaes
tecnolgicas. Apenas tecnologias que potencialmente facilitam ou ca-
pacitam a estratgia da organizao devem ser levadas a srio. Trata-se
de uma variante da questo 'alinhamento estratgico' que tem perse-
guido os sistemas de gerenciamento.
12
A empresa area Southwest, por exemplo, bem-sucedida, mas
no possui nenhum servio de reserva tecnologicamente avanado.
No oferece lugares previamente reservados, e as passagens no po-
dem ser reservadas a partir dos maiores sistemas de reserva. (H um
detalhe, porm: a Southwest oferece aos clientes cartes de plstico
numerados para o embarque; ao embarcar, os clientes devolvem os
cartes, que so contados, em um sistema que permite um sistema de
embarque melhor do que o de outras empresas com sistema
automatizado). A American Airlines, ao contrrio, tem historicamente
mantido um grande sistema tecnolgico de informao com servios
de informao sobre viagens. As estratgias de negcios dessas em-
presas reas, bem diversas (uma atua em linhas curtas com escalas
regulares, a outra opera linhas intercontinentais), conduziram a dife-
rentes estratgias de implementao de tecnologia.
Tecnologias inovadoras so em geral de difcil justificao fi-
nanceira se levarmos em conta a economia de custos ou o aumento da
eficincia. Empresas que insistem em obter um retorno rpido e seguro
de toda implementao tecnolgica sero as maiores candidatas a es-
colher tecnologias comprovadas e em uso. Para adotar tecnologias ino-
vadoras necessrio uma boa dose de coragem, slida capacidade de
julgamento e tolerncia ao risco.
Os gerentes tcnicos de uma empresa devem ser os mais preocu-
pados com mercados de TI. Mas, como deixei claro anteriormente, se
essas preocupaes so mantidas exclusivamente nos departamentos
de TI, as decises sobre tecnologia que afetam verdadeiramente o ne-
gcio podem escapar ao controle dos executivos seniores. O
tecnoutopismo estimulado pelos elogios dos provedores de servios e
fornecedores de TI pode conduzir inmeros gerentes a crer na existn-
cia de rpidas e ilusrias solues tcnicas para seus problemas.
Levando em conta que o mercado de informao atualmente menor
que os mercados de tecnologia, e que grande parte das informaes
necessrias aos gerentes provm de fontes internas, so poucos os pro-
fissionais que insistem em voltar sua ateno para a informao exter-
na. Na prxima seo, veremos por que esse comportamento pode ser
um engano que gera prejuzos.
MERCADOS DE INFORMAO
Para a ecologia informacional, o mercado externo mais signifi-
cativo aquele onde a informao vendida e comprada. De modo
geral, mercados de informao abarcam tanto a informao j obtida
sobre agentes externos (caso, por exemplo, de consumidores e con-
correntes) quanto aspectos do ambiente interno (padres de dados do
setor, exigncias de relatrios pelo governo ou produtos e servios
compostos por informao). Mercados externos de informao so
integrados por uma variedade de fontes e formatos, como bancos de
dados on-line, obras publicadas, opinies de especialistas e de lde-
res setoriais, temas polticos e sociais e os ltimos rumores de uma
feira de negcios.
Adquirindo informao externa
O mercado mundial de informao, de maneira geral, vasto e
cresce a um ritmo acelerado. Existem mais de dois mil bancos de da-
dos on-line, sem contar as inmeras organizaes que produzem e ven-
dem informaes em formatos no-automatizados e as milhes de fon-
tes de informaes da Web. Esse quadro de informao externa pode
ser uma fonte valiosa para as organizaes. Como ponto de partida, os
profissionais da informao devem comear por saber que tipo de
informao externa existente pode auxiliar sua empresa. Quando no-
vos tipos de exigncias por informao emergirem, os fornecedores de
informao sero capazes de trabalhar com os usurios para avaliar
tipos especficos de informao em relao s vantagens de produzir
internamente ou comprar. Fornecedores internos muitas vezes sentem-
se ameaados por provedores externos, mas sua participao ativa pode
resultar na criao significativa de valor adicional para os usurios e
suas organizaes, na medida em que podem vincular as necessidades
internas s fontes externas, analisando, sintetizando e contextualizando
a informao para o pblico interno.
Fornecedores de informao externos podem fornecer no ape-
nas informao, mas igualmente padres e arquitetura de informao.
Em inmeras empresas grandes e sofisticadas, como a Xerox e a Digi-
tal, o trabalho de identificar e estruturar a informao comercial sobre
consumidores foi entregue ao fornecedor externo Dun & Bradstreet
Information Services. Aquelas empresas passaram a ter um registro nico,
o 'nmero Duns', em seus arquivos de identificao de mercado, para
20 milhes de negcios em todo mundo; o sistema de numerao per-
mite a identificao da estrutura de propriedade da empresa. Seria qua-
se impraticvel, para uma empresa isolada, acompanhar as mudanas
no perfil, nome e localizao dos consumidores. A Dun & Bradstreet
produz esse tipo de servio para inmeras empresas, algumas das quais
esto longe de se interessar pelas informaes de crdito e anteceden-
tes comerciais que deram origem ao banco de dados dessa empresa.
A Xerox aprendeu duramente o valor desse tipo de contratao
de fornecedores externos. Um grupo gerencial multifuncional da orga-
nizao, estabelecido para gerar um padro interno de informao so-
bre consumidores, desistiu do projeto e adotou o padro da Duns como
identificador de empresas em todo o mundo. Inmeros cdigos de iden-
tificao internos da Xerox continham mais dados ou relevncia para
unidades especficas de negcio; j o nmero da Duns tinha
confiabilidade mundial, era mais atualizado do que os outros, e permi-
tia integrao direta com os associados de negcios, tambm usurios
de estrutura de informao da Duns.
desnecessrio enfatizar que os mercados de informao torna-
ram-se fundamentais para a sobrevivncia da maioria das empresas, as
quais passaram a depender tanto de informao quanto dos outros
insumos. Micromarketing, fabricao por nicho, consolidao da ca-
deia de valor, adequao em massa, grupos para respostas-relmpago,
gesto de qualidade total, reengenharia, organizaes virtuais estas
e muitas outras tendncias so absolutamente dependentes de informa-
o precisa e rpida originada de fontes externas organizao. Em
muitos casos, a informao adquirida diretamente ou por meio de
associaes e alianas de negcios, em uma troca que pode ser descri-
ta como transao de mercado.
H pouco tempo, por exemplo, a informao demogrfica era
dispendiosa, difcil de compor e utilizada sobretudo por grandes orga-
nizaes. Na atualidade, at mesmo pequenos negcios podem com-
prar e depender de informao barata sobre mercados e consumidores.
Grandes empresas de produtos de consumo, como a Frito-Lay, possuem
informao demogrfica suficiente para conhecer literalmente tudo o
que importante sobre quem compra nas lojas de varejo onde seus
produtos so vendidos. At recentemente, empresas como essa abaste-
ciam as gndolas dos varejistas com um 'padro nacional', que obede-
cia a uma combinao fixa de produtos. Hoje, entretanto, a Frito-Lay
pode variar o abastecimento no apenas nas grandes redes, mas tam-
bm nas pequenas lojas de convenincia, graas informao
demogrfica. Demografia apenas um fragmento desse mosaico com-
posto por milhares de fontes baratas e em tempo real sobre consumido-
res, concorrentes, fornecedores, rgos governamentais e mercados.
13
Vendendo sua informao
A maioria das empresas concentra-se em que tipo de dados com-
prar nos mercados de informao; mas um nmero crescente de organi-
zaes passou a vender nesses mercados. J mencionei o caso da
Monsanto. Essa empresa qumica comeou recentemente um novo ser-
vio denominado Infielder, que vende informao sobre 'o que funcio-
na' na agricultura para os produtores. Durante vrios anos, os negcios
de produtos qumicos para agricultura da Monsanto acumularam uma
expressiva base de informao sobre a combinao de sementes, solos,
clima, fertilizantes e pesticidas. A empresa passou a compilar essas in-
formaes em um banco de dados que distribudo aos produtores atra-
vs de um canal de TV a cabo. Os executivos da unidade Ag da Monsanto
argumentaram que uma rede on-line seria um canal rpido para divulgar
o produto. Mais relevante, a fim de apaziguar os temores em relao s
vantagens que a Monsanto poderia obter de informaes sobre produtos
alheios, o novo segmento de venda de informao associou-se a vrias
outras empresas do setor de produtos para agricultura. Essa atividade
comeou em 1994, e desde ento vai de vento em popa.
A empresa de software Autodesk planeja vender os projetos de
arquitetura e engenharia desenvolvidos por seus clientes a partir do pa-
cote de programas AutoCAD. Os clientes podem comear seus projetos
a partir de modelos bsicos existentes no software. Inmeras outras em-
presas produzem sistemas de informao para uso interno, entre elas a
Fidelity Investments e a American Airlines, que estudam a possibilidade
de vender para os clientes mdulos ou objetos a partir dos quais possam
ser feitas aplicaes especficas. Tal estoque de informaes potencial-
mente vendveis corresponde, conforme observa Stan Davis, a uma 'vl-
vula de escape de informao' das empresas. Uma vez que essa infor-
mao gerada de qualquer modo, a empresa que no participar desses
mercados pode estar perdendo uma oportunidade efetiva.
Entrar em mercados de informao, contudo, pode apresentar
desafios bastante srios. Primeiro porque a maioria das organizaes
no foi projetada, cultural e administrativamente, para vender infor-
mao no mercado externo. Profissionais de informao no possuem,
historicamente, a auto-imagem de negociantes com a responsabilida-
de de gerar produtos e servios e vend-los a consumidores externos.
A maior parte dos funcionrios de SI se v como pessoal de apoio
interno, parte das despesas gerais da empresa. Como salientei no ca-
ptulo sobre equipes de informao, no entanto, os novos e mais avan-
ados profissionais de informao devem assumir mais responsabili-
dades comerciais, inclusive pela lucratividade, antes que a empresa
possa delegar-lhes a tarefa de efetivamente vender informao no
mercado externo.
Considerar a informao apenas como despesas gerais tambm
gera confuso na hora de definir o preo dos servios de informao.
Quando o custo de gerao de informao no interior da organizao
computado como custo administrativo, nenhum sistema de com-
pensao ou de despesas est sendo criado para ele. Enquanto a rede,
os computadores pessoais ou mesmo o espao do escritrio podem
ser bem discriminados em relao a custos, raramente o valor da in-
formao levado em conta. Dessa forma, estabelecer preos para
produtos ou servios de informao em um mercado aberto torna-se
problemtico, porque internamente h pouca ou nenhuma idia da
estrutura de custos e de fixao de preo. Felizmente, algumas pes-
quisas e trabalhos de consultoria sobre como fixar preos para infor-
maes no mercado externo comeam a aparecer e vm preencher
essa lacuna.
14
Uma das razes por que a abordagem comercial e as estratgias
de definio de preos so to importantes a falta de estrutura de
muitos mercados de informao. A informao to malevel que pode
ser estruturada e vendida de inmeras maneiras. Pelo menos com as
mercadorias fsicas, o tamanho dos caminhes e a forma dos contineres
contribuem para dar certa uniformidade aos estoques e s tecnologias
a serem transmitidas. Isso no ocorre com a informao, e tudo o que
se relaciona com ela est aberto negociao.
Empresas que comeam a atuar no mercado informacional en-
frentam tambm o problema mais amplo de como organizar ou partici-
par de redes semipblicas ou pblicas como a Internet. Nesse caso, as
empresas, particularmente as que desejam ser percebidas como as de
maior confiabilidade devido distribuio mais ampla, tero de reali-
zar acordos entre elas e com os rgos governamentais. Assim como
as fbricas precisam de rodovias interestaduais, os mercados de infor-
mao tambm precisam de infra-estrutura. Em matria de informao
eletrnica, isso particularmente verdadeiro, porque ela s adquire
utilidade em tempo real; caso circule em papel ou por CD-ROM via
postal, perder quase todo o seu valor. Aqui, tambm, muita pesquisa
sobre economia e sobre a infra-estrutura da informao externa est
disponvel para os gerentes interessados.
15
ADAPTAO AO AMBIENTE EXTERNO
Depois de detalhar os trs mercados de informao que afetam
uma organizao, veremos como as empresas interagem com o mundo
exterior. Nenhuma empresa uma ilha: todas precisam trocar informa-
es com o ambiente externo. As trs abordagens que venho descre-
vendo adaptar-se, investigar e moldar o mundo exterior depende
de caractersticas empresariais especficas. Mais do que isso, elas de-
pendem de gerentes capazes de avaliar corretamente quando a empre-
sa tem controle sobre eventos externos e quando no tem.
Todas as organizaes no importa o tamanho devem adap-
tar-se ao ambiente externo em alguma medida. Isso significa que o
sistema de informao interno deve ser flexvel o bastante para estabe-
lecer os canais, os protocolos e os contedos para a transferncia de
informao. A seguir vou delinear vrios aspectos do ambiente exter-
no a que a empresa deve se adaptar.
Regulamentaes governamentais
Toda empresa precisa fornecer informaes para rgos gover-
namentais sobre funcionrios, vendas, importaes, substncias peri-
gosas, segurana e assim por diante. Certos tipos de informao de-
vem obedecer a um grau de preciso que no admite flexibilidade.
Outras exigncias, contudo, podem dar margem a interpretaes. Em-
presas capazes de influenciar o ambiente poltico onde esto inseridas,
por exemplo, podem obter uma vantagem competitiva.
O Citibank e o NationsBank vm forando modificaes no sis-
tema bancrio interestadual, crescendo base de aquisies de 'ban-
cos que no so bancos' sempre que encontram regulamentaes am-
bguas contra eles. Empresas de seguro de sade, seja para o melhor
ou para o pior, no esperaram pela reforma do sistema norte-america-
no de sade para comear a moldar a percepo do pblico quanto ao
debate. Embora haja inmeras razes para o fracasso dessa reforma, as
empresas do setor certamente tiveram seu papel. Quando a questo
complexa e multifacetada, bom apostar na parte que possui o melhor
arsenal de informao bem preparada, porque ela certamente ganhar
a maioria das batalhas.
Interfaces com consumidores e fornecedores
Assim como as empresas devem entrar em acordo com forne-
cedores e consumidores sobre aspectos bsicos como o tamanho das
caixas, volumes e depsitos para guarda e circulao de mercadorias,
elas devem igualmente atingir meios comuns de comunicar-se sobre
suas transaes. Quando a informao a ser trocada do tipo
estruturada e bem reconhecvel pelas partes, conveniente utilizar
meios eletrnicos de transmisso de dados. Permitir que computado-
res faam a comunicao direta com outras mquinas abrevia ou eli-
mina o manuseio intermedirio, aumenta a velocidade e a preciso
de informaes que envolvem pedidos ou pagamentos. Entretanto,
para a informao menos estruturada existem poucos padres; nesse
caso, a informao necessita ser trocada na forma de documentos.
Do ponto de vista tecnolgico, as conexes eletrnicas com con-
sumidores e fornecedores j no so o ideal. Inmeros fabricantes de
veculos japoneses procedem ao rodzio de funcionrios tcnicos e
gerenciais entre as empresas fornecedoras, gerando assim canais con-
tnuos de comunicao. importante aos ecologistas da informao
ter em mente que mesmo com a coordenao e a velocidade atingidas
pelos sistemas just-in-time, o fator humano insubstituvel. Para per-
manecer flexvel e adaptvel ao ambiente exterior, empresas no po-
dem depender apenas de um tipo estruturado de intercmbio de infor-
mao com seus associados nos negcios. Todos os canais possveis
para troca de informao devem ser explorados, desde tentativas de
conectar intranets at os contatos pessoais regulares por meio de reunies
e programas de rodzio de equipes.
INVESTIGANDO O AMBIENTE EXTERNO
No mbito do cotidiano gerencial, importante investigar o am-
biente externo, mais do que adaptar-se a ele ou mold-lo. Contudo,
fazer com que uma organizao se volte para fora e responda efetiva-
mente ao que descobre no tarefa fcil. Um setor especializado est
se formando para ajudar as organizaes a rastrear diferentes aspectos
de seu ambiente a fim de disseminar informao e realizar mudanas
adequadas ao ambiente.
O propsito dessa discusso no sintetizar ou suplantar traba-
lhos feitos nesse sentido. Vou me concentrar, em vez disso, no fluxo de
informao tanto dentro quanto fora da organizao, que integra um
processo de investigao bem-sucedido. H um processo genrico por
meio do qual qualquer informao identificada, localizada, transferida
e, mais relevante, utilizada para criar mudanas na organizao; os lei-
tores reconhecero a seguir o processo bsico de gerenciamento de in-
formao que apresentei no Captulo 8. Como destaquei ali, se a orga-
nizao deixar qualquer dessas etapas ao sabor da sorte, provavelmente
ter dificuldade de gerar ou manter bons ambientes de informao.
Passo 1: identificando as necessidades externas
de informao
O mnimo de que a organizao necessita em termos de ambien-
te externo da informao comea pelas informaes sobre clientes,
fornecedores, concorrentes, regulamentadores e mercados de tecnologia.
H porm diferenas de estilo entre os gerentes. A obra j clssica de
Frank Aguilar, Scanning the business environment (Investigando o
ambiente de negcios), mostra alguns fatores estratgicos ou relevan-
tes envolvidos na determinao de informao.
16
Investigar informa-
es relevantes depende das predilees de um indivduo quanto a
informaes externas, de seu conhecimento e domnio sobre as condi-
es setoriais de atividade da organizao e do tipo de informao que
rastreada. Em sua pesquisa, Aguilar constatou que os gerentes esta-
vam mais interessados nas novidades do mercado, incluindo concor-
rentes, clientes, fixao de preos, estrutura de mercado e mudana. O
interesse sobre novidades tcnicas em produtos existentes ou em lan-
amento vinha em segundo lugar.
Tornar a identificao das necessidades de informao uma par-
te inerente do processo de investigao pode eliminar requisies ex-
cntricas e repetitivas de informao externa. A etapa de identificao
valiosa porque coloca os gerentes de informao em posies que
provavelmente os habilitaro a ter um impacto produtivo na direo
estratgica da empresa. Ao descobrir, por intermdio do planejamento
estratgico, que tipo de informao mais importante para a empresa,
gerentes de informao podem gerar um novo conjunto de objetivos
para a aquisio ou criao de informao inovadora, mesmo que no
tenham acesso imediato mesma.
Passo 2: decidindo onde procurar informao
Tendo ficado claro o tipo de necessidade de informao de uma
empresa, o passo seguinte localizar as fontes certas. As empresas,
obviamente, no encontraro toda a informao de que necessitam, e
parte dessa informao ser inacessvel ou muito dispendiosa. Ainda
assim, qualquer bibliotecrio empresarial pode monitorar tais buscas
com facilidade. Gerentes de informao efetivamente empenhados te-
ro de fomentar e criar condies para que haja uma busca contnua
entre diversas fontes que possam iluminar o ambiente externo no es-
pectro mais amplo possvel.
A ausncia de diversidade nas fontes de informao prova-
velmente o fator principal que provoca pontos cegos na investiga-
o do ambiente. Se empresas obtm todo o seu acervo apenas de
fontes 'aceitveis', 'conservadoras' ou 'oficiais', provavelmente seus
gerentes vero muito pouca alterao no ambiente externo. Grande
parte da informao relevante em uma organizao tem origem em
discusses pessoais, rumores, conjecturas e outras fontes de infor-
mao no-exatas e difceis de gerenciar, que os sistemas formali-
zados ignoram.
Em um artigo recente, o pesquisador Grandon Gill fez frente
tendncia atual de valorizar o rastreamento automatizado.
17
A empre-
sa Mrs. Field's Cookies, conforme exemplo de Gill, reconhecida
pelo uso de sistemas de informao computadorizado em suas opera-
es de negcios. Nessa empresa, os gerentes de loja so orientados
por computadores em todas as funes-chave: desde o momento cer-
to para assar os biscoitos, distribuir amostras grtis e fazer pedidos de
insumos at a necessidade de contratar ou demitir um funcionrio.
Entretanto, j na dcada de 90 a gerncia da Mrs. Field's foi apanha-
da desprevenida por mudanas relevantes no setor, e a empresa so-
freu considerveis prejuzos. Os sistemas de informao da empresa
podiam robotizar o processo de produzir biscoitos, mas quando pes
e sanduches foram adicionados produo, nem os sistemas nem os
gerentes puderam se adaptar.
Gill argumenta que os executivos da Mrs. Field's fizeram vista
grossa s tendncias mais evidentes do ambiente externo porque esta-
vam obcecados com a informatizao do ambiente interno. Embora
ele no oferea uma prova final definitiva de sua teoria, esse caso se
presta a uma especulao fascinante. Ser possvel que o direcionamento
da automao para um tipo especfico de informao inibe a adaptao
rpida a novos ambientes de informao? Portanto, as ecologias de
informao orientadas para pessoas sero mais flexveis? Toda a pes-
quisa necessria para saber isso ainda no est realizada, mas acredito
que uma combinao de esforos entre sistemas automatizados e ou-
tros direcionados para pessoas a melhor possvel para obter o mxi-
mo em eficincia e flexibilidade.
Passo 3: conduzindo a informao externa para
dentro da empresa
Localizada a informao, o gerente depara com uma nova srie
de obstculos. Transferir informao atravs das fronteiras de uma or-
ganizao, por exemplo, apresenta dificuldades de arquitetura de siste-
mas. A menos que a organizao j tenha adotado padres para rece-
ber informao externa, o formato e a estrutura de tal informao podem
no se adequar aos sistemas formais de informao. Uma ampla
reconfigurao pode ser necessria para adequar informao divergente
s categorias e aos canais de comunicao preexistentes.
Alm disso, comum surgirem problemas comportamentais nesse
processo de transferncia. A informao externa no "da casa", e
poder ser mal recebida pelos usurios internos, em especial se for
negativa. Esse o resultado clssico de muitos estudos inovadores de
consultoria. muito fcil para os executivos seniores ou profissionais
experientes ignorar a informao externa se ela no se coaduna com o
que eles querem ouvir, mesmo que a organizao tenha pago por isso.
Em suma, um processo, uma pessoa ou um canal deve ser desenvolvi-
do para direcionar a informao para o interior da organizao e integr-
la em um formato til.
Na Sematech, por exemplo um consrcio de pesquisa de fa-
bricantes de semicondutores , a informao de pesquisa deve fluir
da Sematech para suas associadas. Alm dos canais de distribuio
tradicionais para documentos e banco de dados, cada empresa associa-
da tem um funcionrio ' credenciado' que passa vrios anos na
Sematech. H tambm funcionrios permanentes da Sematech encar-
regados de garantir o fluxo de informao para cada associada, e fun-
cionrios em cada associada responsveis pelo recebimento das infor-
maes, e a Sematech tem um departamento de transferncia de
tecnologia e um comit de superviso de alto nvel para tratar do as-
sunto. S assim a informao externa pode romper os bloqueios cria-
dos inconscientemente pelas empresas.
A experincia da Microeletronics and Computer Technology
Corporation (MCC), tambm uma espcie de consrcio para colaborar e
desenvolver novas tecnologias, outro exemplo de como difcil trans-
ferir informao externa.
18
Os executivos que dirigiam a MCC temiam
que informao confidencial pudesse ser roubada por empresas ou go-
vernos estrangeiros e dedicaram muito tempo e recursos a proteger os
resultados de pesquisas. Contudo, transferir tecnologia da MCC para as
empresas associadas que deram incio e financiaram o consrcio passou
a ser um problema muito maior do que garantir a confidencialidade. Os
pesquisadores das empresas associadas sentiram-se ameaados com as
medidas de segurana, e passaram a tratar a informao recebida com
uma postura defensiva uma vez que no era 'da casa'. Nenhuma das
empresas associadas estava sediada na cidade onde se localizava o con-
srcio, e os pesquisadores estavam interessados em fazer pesquisa, no
em viajar para outras cidades para transmitir idias. Com isso, havia
pouco contato pessoal entre os fornecedores de informao e os usurios,
e a situao deteriorou-se a tal ponto que a MCC poderia at mesmo
divulgar amplamente sua informao ningum a aceitaria.
Passo 4: utilizando informao externa
A etapa final do gerenciamento de informao externa a sua
elaborao e utilizao. Sabemos que h muita informao externa dis-
ponvel para a venda, e disso decorrem vantagens competitivas na me-
dida em que a utilizamos de maneira mais eficiente do que outras em-
presas. Na verdade, em todo este livro venho apontando situaes con-
cretas nas quais informaes-chave tm sido ignoradas pelas empresas
incluindo grandes corporaes como a General Motors e a Ford: a
pesquisa de mercado sugeria que o lanamento de um minivan teria
grande apelo no mercado, mas nenhuma das empresas agiu com a rapi-
dez necessria, deixando espao para a Chrysler fazer o lanamento em
1983, vendendo milhes de unidades no mercado norte-americano.
19
Usar ou no a informao no processo decisrio uma questo
complexa que no posso tratar completamente aqui. De maneira geral,
ela tem maior probabilidade de ser utilizada se estiver chancelada com
autoridade cognitiva, ou confiabilidade e certeza. McKinnon e Bruns
deixam claro que gerentes fazem um grande esforo para chegar por
fontes independentes confirmao da confiabilidade de uma infor-
mao. Para isso, utilizam diversas fontes. Mas no tocante ao ambiente
externo, muitas fontes informais que usariam para cruzar referncias
no se encontram disponveis.
O pesquisador Patrick Wilson identificou todas as vias tortuosas
pelas quais a informao adquire confiabilidade.
20
Ele afirma que a
confiabilidade da informao uma questo de grau. Os que buscam
estabelecer a autoridade externa das fontes de informao devem ne-
cessariamente seguir o seguinte mtodo emprico: mltiplas e bem-
situadas autoridades devem ser consultadas para estabelecer a valida-
de de uma fonte. Muitas organizaes continuam a falhar no tratamento
de informao externa porque no h ningum interessado em verifi-
car em cruzamento a confiabilidade das mesmas. Equipes de apoio a
informao e provedores fariam bem em lembrar que um s gerente
bem situado e respeitado no basta para garantir a confiabilidade de
uma fonte externa. Por isso mesmo, os profissionais da informao
devem investigar continuamente a credibilidade de suas fontes.
MOLDANDO O AMBIENTE EXTERNO
Se a adaptao ao ambiente exterior uma questo de vida ou
morte para uma empresa, e a investigao de tendncias setoriais e de
mercado indispensvel, o gerenciamento ativo do ambiente de infor-
mao externo pode representar a maior oportunidade para o futuro
crescimento dos negcios. Inmeras possibilidades podem ser explo-
radas para moldar o ambiente externo. Empresas em geral no contro-
lam seus setores de atuao e as polticas externas envolvidas, mas os
gerentes podem levar em conta os seguintes caminhos para deixar sua
marca no ambiente externo.
Relaes pblicas e administrao de agenda pblica
A maneira mais comum para influenciar o ambiente externo tem
sido recorrer a relaes pblicas que possam ativamente cultivar a ima-
gem e a percepo da empresa ou de suas marcas. Esse tipo de relao
com o ambiente externo pode ter um valor inestimvel, particularmen-
te nas empresas cuja sobrevivncia depende de serem reconhecidas
em mercados de massa ou da aprovao governamental em decises
estratgicas. Um vasto setor de empresas de relaes pblicas encon-
tra-se disponvel, obviamente, para dar conta dessas atividades.
Em algumas empresas, entretanto, o setor de relaes pblicas li-
mita-se a 'apagar incndios': s entra em ao quando torna-se pblica
alguma conseqncia negativa das aes que podem incluir desde
uma aquisio ou fuso de negcios at o envolvimento em prticas
trabalhistas ilegais em pases em desenvolvimento. Mas o papel do setor
de relaes pblicas pode ser consideravelmente melhorado se for
redefinido pela empresa em termos proativos, como administrador da
agenda pblica. Embora essa idia no seja nova, pesquisadores como
Betsy Sigman e Sarah-Kathryn McDonald argumentam que " nova a
atividade de identificao sistemtica de questes emergentes e seu po-
tencial impacto sobre o ambiente corporativo".
21
Eles descrevem cinco
passos para a administrao da agenda pblica: identificao, anlise,
preparao das respostas organizacionais, desenvolvimento de planos
detalhados de implementao e avaliao das respostas organizacionais.
Rogene Bucholz define a administrao de agenda pblica como
"um esforo sistemtico e organizado da empresa para responder efe-
tivamente s questes pblicas que afetam seu ambiente externo de
atuao".
22
O trabalho de Bucholz, assim como os de Sigman e
McDonald, evidenciam que as organizaes com operaes efetivas
de relaes pblicas tm um ambiente interno de informao com ca-
pacidade no apenas para identificar tendncias externas, mas tambm
para fornecer produtos e servios ricos em informao que podem al-
terar ou afetar essas tendncias.
Ironicamente, os profissionais de relaes pblicas e de admi-
nistrao da agenda pblica no so vistos como fornecedores de in-
formao pelo pblico interno da empresa. Superar isso passa pela
necessidade de estreitar as relaes entre gerentes de informao ori-
entados para dentro da empresa e os orientados para um pblico exter-
no. Um exemplo de como isso pode ser feito colocar profissionais de
relaes pblicas para integrar grupos de ao e conselhos de gerentes
de informao. Em vez de reclamar de como o pessoal de relaes
pblicas pensa ou como agrada a imprensa, por que permitir que en-
trem no ciclo da informao?
Sinalizao de mercado
As empresas podem influenciar o comportamento e as aes em
seus mercados por meio da divulgao seletiva de informaes. A si-
nalizao pode ser uma ferramenta bastante poderosa para definir o
ambiente competitivo de um setor e influenciar a definio de preos,
as decises de promoo e outras abordagens de marketing. A sinali-
zao de mercado um tpico estratgico clssico bem definido em
livros da rea.
23
Os sinais de mercado so no apenas maneiras impor-
tantes de apoiar a estratgia corporativa, mas tambm podem levar
consecuo de objetivos estratgicos.
O 'anncio de produto predatrio' usado pela IBM e pela Microsoft
um exemplo conhecido de sinalizao de mercado. Bastou a essas
empresas anunciar sua inteno de produzir um determinado equipa-
mento ou software para desencorajar concorrentes menores de entrar
no preo. A informao capaz de causar alteraes no mercado sozi-
nha, uma vez que a empresa que 'sinaliza' no precisa necessariamen-
te lanar o produto no prazo previsto quando lana.
Padres de informao
Uma ltima maneira de utilizar a informao para influenciar o
ambiente externo a criao de padres para o restante das empresas
do setor, ou mesmo para a economia como um todo. As empresas fa-
zem isso quando trabalham com o American Institute of Certified Public
Accountants, ou a Securities Exchange Comission para influenciar
como os resultados financeiros sero relatados. No campo do inter-
cmbio eletrnico de dados, algumas empresas como a General Motors
ajudaram a forjar os padres de informao do Transportation Data
Coordination Committee. A GM tambm ajudou a definir os padres
do Manufacturing Automation Protocol.
No tocante Internet, os primeiros a adotar funes-chave esta-
beleceram padres simplesmente fazendo um bom trabalho tcnico,
mas esses padres se sustentam por um tempo muito menor do que em
outros mercados de informao. O servio de pesquisa Yahoo conse-
guiu estabelecer rapidamente um padro na World Wide Web com sua
eficincia na listagem de pginas novas e interessantes da Web e na
contnua atualizao das categorias de pginas. Porm essas categorias
no permaneceram quando vrios outros servios de busca passaram a
atuar no mercado. Em nenhuma outra tecnologia os padres so esta-
belecidos e abandonados com tanta rapidez.
OLHANDO ADIANTE, EM VOLTA E PARA O FUTURO
Uma empresa no vai longe se no conhece seus clientes, forne-
cedores e reguladores pblicos os componentes de seu ambiente
externo ; no poder atingir a excelncia na tecnologia de informa-
o a menos que seja capaz de investigar e obter vantagens de merca-
dos tecnolgicos relevantes, e correr ainda o risco de perder novas
oportunidades de negcio ao ignorar os mercados externos de infor-
mao. Cada um desses mercados est organizado por seus respecti-
vos segmentos e subsegmentos, alguns mais relevantes do que outros
para certas empresas. Em alguns casos, as empresas devero divulgar
informaes no ambiente externo; em outros, precisaro adquirir as
que ainda no possuem.
Muita informao capaz de alterar a dinmica competitiva de um
setor encontra-se disponvel no ambiente externo. Entretanto, para que a
empresa possa perceber a existncia dessa informao, traz-la para as
pessoas certas e agir de acordo com ela, a ecologia informacional da
empresa deve funcionar como um relgio o que no nada fcil, e
no foi conseguido completamente por nenhuma empresa que conheo.
Ainda assim, qualquer necessidade de informao externa ou
interna por parte de uma organizao isto , boa informao,
gerenciada e utilizada com eficincia uma boa razo para adotar
ecologia da informao. O tecnoutopismo que predomina nas reas
de TI est superado, seja por sua ingenuidade, seja por ser efetiva-
mente inadequado para as organizaes atuais. As muitas dimenses
problemticas da informao que discuti nesse livro apenas se torna-
ro mais aparentes e complicadas no prximo sculo. Todas as em-
presas tm frente uma estrada acidentada, mas aqueles que tm eco-
logistas da informao no volante tero uma nova viso, uma nova
estratgia e um conjunto de prticas orientadas para pessoas que os
ajudaro a navegar em um mundo em que o uso da informao est
em constante mudana.
TESTE DE AVALIAO DO AMBIENTE EXTERNO
Quanto maior o grau de concordncia com as afirmaes abai-
xo, melhor uma organizao gerencia seus mercados de negcios,
tecnologia e informao:
Mercados de negcios
Minha organizao identificou as informaes externas de
negcios que nos interessam diretamente.
H uma pessoa ou um grupo na organizao especialmente
dedicado a coletar e analisar informaes de mercado in-
cluindo informao sobre consumidores, associados, usurios
finais e tendncias de mercado.
H uma pessoa ou um grupo na organizao especialmente
dedicado a coletar e analisar informaes sobre a concorrn-
cia incluindo informaes sobre tamanho, participao de
mercado, estratgia, produtos e servios.
H uma pessoa ou um grupo na organizao especialmen-
te dedicado a coletar e analisar informaes relativas s
melhores prticas e/ou a marcas de referncia para nossos
principais processos e atividades, fora e dentro do setor de
atividade.
Somos capazes de prever mudanas em nosso negcio por
meio da informao que coletamos.
Mercados de tecnologia
Minha organizao tem uma viso bem fundamentada sobre
que tipo de tecnologia a que mais provavelmente nos trar
vantagem competitiva.
H uma pessoa ou grupo dedicado a investigar os novos re-
cursos da tecnologia da informao.
Adotamos as tecnologias de informao relevantes no mo-
mento certo.
Minha organizao desenvolveu tecnologias ou aplicaes
que tm sido objeto de ateno como possvel produto a ser
comercializado no ambiente externo.
Participamos de associaes ou consrcios para desenvolver
solues ou padres de novas tecnologias.
/Mercados de informao
Minha organizao tem avaliado seu potencial para vender
alguns de nossos conhecimentos ou informaes no merca-
do externo.
Existe um processo para avaliar as fontes de informao ex-
ternas em relao a sua relevncia, qualidade e confiabilidade
para nosso negcio.
Informao externa sistematicamente obtida, divulgada e
utilizada na empresa.
Fornecedores internos de informao trabalham regularmen-
te com os usurios na escolha entre produzir informaes
internamente ou compr-las de outras empresas.
Minha organizao troca informaes com associaes e con-
srcios setoriais.
12
IMPLEMENTANDO A ECOLOGIA
DA INFORMAO
A metfora nos coloca alm do formalismo e de
estimativas rgidas (...) e promove o aumento da
sensibilidade em relao a contexto e culturas. Ela (...)
merece um lugar na formao de todo gerente de
informaes.
BLAISECRONIN,
Information management
provvel que voc nunca tenha pensado no assunto do uso da
informao dessa maneira. Pode estar se perguntando: "O que deve acon-
tecer para uma abordagem ecolgica dar certo?"; "Como me sentirei se
obtiver xito?"; "E se eu falhar?" So todas perguntas vlidas, embora
responsveis por boa dose de ansiedade. Neste captulo final, mostrarei
aplicaes prticas dos aspectos visionrios na ecologia da informao,
focalizando os caminhos mais pragmticos para repensar o gerenciamento
da informao. Ento concluirei com uma histria sobre o que uma eco-
logia ideal pode realizar como uma empresa fictcia coloca em prtica
muitas das iniciativas especficas que discuti aqui.
O QUE FAZER PRIMEIRO?
Eu j disse muitas vezes que os ecologistas da informao nunca
fazem uma coisa s, mas improvvel que todo gerente tenha apoio e
recursos para pr em prtica, de uma s vez, todos os aspectos do
modelo ecolgico. Na minha opinio, na maioria das organizaes o
IMPLEMENTANDO A ECOLOGIA DA INFORMAO 281
melhor comear com dois componentes: a equipe de gerenciamento
informacional e o mapeamento da informao.
Vamos considerar primeiro a equipe especializada em parti-
cular os responsveis por administrar todas essas mudanas. De que
funo preexistente deve sair o ecologista-chefe? No mnimo, o depar-
tamento de TI de uma empresa ou a organizao de servios de infor-
mao devem ser consultados quanto ao apoio da empresa informa-
o em si. De todos os grupos provedores, esse que possui os maiores
recursos e influncia. No entanto, uma vez que a maioria dos funcio-
nrios de TI dedica seu tempo tecnologia, eles tm pouco tempo ou
pouca energia para pensar na informao ou no conhecimento.
Isso nos deixa duas opes. Uma obter tecnologia externa
encontrar algum que faa a sondagem enquanto voc mantm a aten-
o em saciar a sede de informaes. J mencionei que a Equifax ga-
nhou maior capacidade para perseguir oportunidades em seus bancos
de dados de relatrios de crdito depois que entregou o gerenciamento
cotidiano de sua tecnologia IBM. De modo similar, a BP, gigantesca
companhia de petrleo, decidiu terceirizar o gerenciamento das
tecnologias de dados geolgicos, centrando os prprios esforos em
analisar e interpretar esses dados. J possvel, e at mesmo comum,
terceirizar funes tradicionais da TI, como operaes da central de
dados, desenvolvimento e manuteno de aplicaes bsicas como a
folha de pagamentos e o livro-razo e manuteno e suporte aos usu-
rios finais de computadores. Observe que nem todas as pessoas que
antigamente executavam esse tipo de trabalho podem ser transferidas
para empresas terceirizadas; por outro lado, no restar ningum na
empresa para se concentrar na informao.
A outra opo pode ser chamada de 'mitose funcional'. Trata-se
de dividir em duas a funo preexistente de servios informacionais.
Um grupo poderia continuar a executar suas atividades de negociar
com os vendedores de tecnologia, construir sistemas automatizados,
planejar e implementar a infra-estrutura tecnolgica. A outra equipe
poderia aplicar os mltiplos meios descritos neste livro. Uma vez que o
papel de diretor de informao j existe, talvez seu lder pudesse cha-
mar-se diretor de contedo.
Na verdade, numerosas empresas j esto criando esse tipo de
funo, sob a bandeira da administrao do conhecimento. Diretores
de conhecimento e diretores de aprendizado tm aparecido na Coca-
Cola, na General Electric, na Sequent Computer, na Young & Rubicam
e em diversas empresas de consultoria, incluindo a Ernst & Young, a
Coopers & Lybrand e a Booz-Allen and Hamilton. Meu trabalho de
consultoria e pesquisa com gerentes nesses cargos sugerem que eles
no costumam fazer distines entre informao e conhecimento, em-
bora procurem evitar, na maioria dos casos, a palavra ' dados' . Seus
objetivos so, basicamente, obter e distribuir informaes altamente
valiosas, alm de estimular o uso crescente da informao e do conhe-
cimento. Portanto, instituir um cargo como o de diretor de conheci-
mento auxiliaria muito o gerenciamento ecolgico da informao.
Evidentemente, se os executivos seniores desejam que a adminis-
trao das informaes e do conhecimento prospere em suas organiza-
es, tambm precisam estabelecer outros cargos informacionais. Criar
um posto snior, de grande visibilidade, uma boa estratgia. A agncia
de propaganda e marketing Young & Rubican acrescentou recentemente
um diretor de conhecimento a uma de suas divises (a agncia
Wunderman Cato Johnson). Nicholas Rudd, o diretor de conhecimento,
acredita que o conhecimento e a informao podem ser administrados
por todos os funcionrios; seu papel educ-los e influenci-los.
O segundo passo na direo de um gerenciamento ecolgico a
criao de um mapa. O mapeamento das informaes, alm de extre-
mamente importante, relativamente simples. Dada uma rea especfi-
ca (que pode ser identificada com um exerccio estratgico rpido e
informal), um mapa inicial pode ser feito em cerca de dois meses.
uma maneira e tanto de melhorar o acesso informao, bem como de
ajudar os funcionrios a familiarizar-se com o conceito de
gerenciamento informacional.
O primeiro projeto de mapeamento deve abranger uma rea im-
portante para a empresa, mas que no represente enormes dificulda-
des. Uma vez que os clientes so o tpico mais importante de todas as
empresas, minha recomendao costuma ser mapear os dados da clien-
tela. A maioria das empresas no tem idia de como esses dados po-
dem ser complexos e em quantos locais diferentes, dentro da organiza-
o, eles podem ser encontrados, e desconhecem como existe pouco
consenso sobre como devem ser administrados. No o ponto mais
fcil por onde comear, mas um mapa de clientes til pode ajudar de
imediato a empresa. As empresas que j tm um bom conhecimento de
sua clientela ou que atravessem circunstncias atpicas que tornem a
tarefa do mapeamento de clientes muito complicada podem comear
fazendo cartas de produtos, de concorrentes ou de processos-chave.
FATORES DE XITO PARA O GERENCIAMENTO DA INFORMAO
Infelizmente, a maioria das organizaes no administra suas
informaes de modo ecolgico. Como as idias e os assuntos apre-
sentados neste livro representam uma transformao das prticas cor-
rentes na maior parte das empresas, implementar a ecologia da infor-
mao requer algum tipo de interveno assim como acontece com
outros esforos importantes, como implementar um programa de
gerenciamento de processos, uma nova estratgia administrativa ou
uma nova maneira de gerenciar pessoas. Por enquanto, sabemos algo a
respeito do que torna bem-sucedidos os programas de mudana; nesta
seo, analisarei esses fatores, ligando-os ecologia informacional.
Para a implantao do programa de mudanas necessrio, qua-
se sempre, haver participao, interesse e apoio da alta gerncia.
Esse envolvimento vai alm da mera concordncia de que a adminis-
trao ou a ecologia da informao so boas idias; um envolvimento
passivo no basta. Os executivos seniores tambm devem persuadir
ativamente os discordantes, bem como premiar comportamentos po-
sitivos, punir os negativos e estabelecer um exemplo pessoal de ad-
ministrao e uso dos dados. Embora se possa empreender as inicia-
tivas ecolgicas sem o envolvimento dos gerentes seniores, sem eles
no se vai muito longe.
Se voc no for um executivo snior, utilize os mtodos habituais
para chamar a ateno de seus superiores. Comece com um executivo
que j seja usurio efetivo das informaes, que tenha uma compreen-
so intuitiva dos objetivos do gerenciamento de dados, e para quem as
idias ecolgicas no sejam absurdas ou assustadoras. Voc e esse hi-
pottico executivo snior podem despertar conscincias por meio de
programas educacionais internos, seminrios externos, circulares com
artigos sobre as prticas informacionais de outras empresas ou dos con-
correntes e 'doutrinao' dos colegas. Tenha em mente que pode ser
difcil persuadir os gerentes que no acreditam na informao, ou que
julgam equacion-la com o uso da tecnologia. Economize tempo: pro-
cure apoio em outro lugar.
Outro fator, em especial a longo prazo, ligar a ecologia da
informao s finanas da empresa. Uma administrao informacional
bem-sucedida significa competir com outros projetos por tempo e re-
cursos, bem como gastar algum dinheiro; portanto, o retomo financei-
ro da ecologia informacional precisa ser mostrado. Como uma admi-
nistrao mais adequada dos dados pode fazer com que a empresa
ganhe ou economize dinheiro? Se as informaes ajudaro as gerncias
a tomar decises melhores, voc poderia identificar o valor econmico
dessas decises? As empresas que implementam programas de quali-
dade total identificam o 'custo da qualidade' (na verdade, o custo da
m qualidade); qual o custo da m informao? Que decises j to-
madas teriam levado a resultados melhores se houvesse disposio
informes mais apropriados, devidamente utilizados? Claro que esse tipo
de discusso pode ser politicamente perigosa. Voc deve escolher, para
sua anlise de 'custo da informao inadequada', o caso de algum ge-
rente que j no trabalhe na empresa.
Ecologistas mais apaixonados podem apontar, corretamente, que
gastamos trilhes em TI, freqentemente sem nenhuma evidncia de
benefcios financeiros. Mas a ecologia da informao no tira proveito
do mesmo tipo de f cega que motiva a compra desenfreada de com-
putadores e softwares. mais fcil encontrar defensores entusiasma-
dos de sistemas especializados ou de bancos de dados orientados a
objeto do que confiar nos partidrios de uma nova equipe informacional
ou de abordagens comportamentais orientadas para a informao. Fa-
lando de modo pragmtico, no queremos repetir os mesmos erros
cometidos pelos defensores da administrao de TI.
Alm de novos cargos voltados para o conhecimento, algumas
caractersticas pessoais so necessrias para o xito da abordagem
ecolgica. Adotar uma postura egosta o caminho mais curto para
eliminar as melhores intenes. A ecologia informacional vai sempre
ameaar algumas pessoas em especial se elas pensarem que os eco-
logistas esto tentando expandir o prprio poder. Por esse motivo, os
provedores devem enxergar seu trabalho basicamente como um servi-
o de apoio eles facilitam o trabalho de gerentes e funcionrios, e
no o contrrio e devem construir coalizes entre os vrios prove-
dores da organizao, incluindo profissionais de TI, bibliotecrios,
pesquisadores de mercado e controllers, Se a empresa preferir usar a
palavra 'conhecimento' termo que pode soar um tanto intimidador
em vez de 'informao', ento seus fornecedores e gerentes devem
parecer ainda menos egostas.
Um fator relacionado de xito tornar claro o que ser
gerenciado. A ecologia da informao no parecer to ameaadora se
seu alcance for limitado, ao menos no princpio. Embora seja possvel
aplicar abordagens ecolgicas administrao de dados, os melhores
resultados, a curto prazo, provavelmente sero conseguidos por inter-
mdio de informao e conhecimento com valor agregado. Portanto,
os ecologistas precisam deixar claro aos que trabalham nas funes de
TI, por exemplo, que seus esforos no iro interferir nos aplicativos
de processamento de transaes ou de gerenciamento de dados. Tal-
vez mais tarde, quando a abordagem ecolgica tornar-se mais familiar
e aceita, se possa estend-la ao domnio dos dados.
Um fator final de sucesso evitar estruturas excessivas e preciso
mal direcionada. Eu no quis descrever uma metodologia para a ecolo-
gia da informao exatamente porque essa abordagem deve, sempre,
requerer estudos cuidadosos, adequao e aplicao seletiva. Qualquer
elemento, da estratgia ao arranjo do espao fsico, pode ser exagerado.
Uma empresa, por exemplo, decidiu aplicar a reengenharia a seus pro-
cessos de administrao do conhecimento e de treinamento. Com a aju-
da de um consultor metodolgico, identificou e redefiniu um processo
nessa rea mas isso inclua quatro subprocessos, 15 sub-subprocessos,
28 sub-sub-subprocessos e 53 sub-sub-sub-subprocessos. No surpre-
ende que muito pouco (cinco por cento, segundo a estimativa de um
gerente) dos tais processos redefinidos tenha sido implementado.
Para realizar qualquer mudana importante no suficiente evi-
tar o que pode dar errado; tambm necessrio ter uma viso de
como a organizao ficar se tudo der certo. Por esse motivo, termi-
narei o livro com uma descrio de como poderia ser uma ecologia
da informao ideal. Se sua empresa est nesse caminho, voc tam-
bm deve querer imaginar como ela ficar quando estiver ecologica-
mente perfeita.
O IDEAL: COMO A GOODDRUG GERENCIA A INFORMAO
A empresa fictcia GoodDrug Corporation atua no ramo farma-
cutico internacional e tem sua sede em White Plains, Nova York.
Fundada em 1897 por Zebedee e Sophronia Winsor, que a princpio
possuam uma farmcia local, a empresa decolou quando seus cria-
dores comearam a divulgar o Tnico Contra Dor de Cabea, produ-
zido por eles. Por volta de 1920, a GoodDrug tornou-se uma empresa
de alcance nacional, com laboratrios de pesquisa e desenvolvimen-
to em White Plains, Detroit e Los Angeles. Conseguiu sobreviver
Depresso e Segunda Guerra Mundial, introduzindo novos produ-
tos a cada ano, alguns dos quais transformaram-se em campees de
vendas: uma aspirina infantil chamada Baby Buddy Chewables e um
medicamento para dormir batizado de Terminex. Na dcada de 60, a
empresa comeou a entrar em mercados estrangeiros e desde ento
vem se expandindo.
Um ambiente informacional-modelo
Atualmente, a GoodDrug Corporation tem um ambiente-modelo
de informaes e pesquisa. Para comear, possui uma estratgia
informacional bem-definida. Seus executivos concluram que os obje-
tivos principais da empresa deviam ser a integrao e a visibilidade das
informaes sobre a pesquisa de medicamentos, e aperfeioar a quali-
dade da informao sobre o mercado externo. Para desenvolver essa
estratgia, os gerentes da GoodDrug empreenderam uma anlise de
todos os componentes do ambiente informacional. Essa anlise foi su-
pervisionada pelo Conselho de Gerenciamento Informacional, uma
equipe multifuncional de provedores que inclua profissionais dos de-
partamentos de sistemas de informao, pesquisa de mercado, biblio-
tecas administrativa e de pesquisa e contabilidade. A anlise identifi-
cou as reas-chave que precisavam receber ateno incluindo setores
especficos como o de informaes sobre a concorrncia.
Ao contrrio do que acontece na maioria das empresas, gerentes
da GoodDrug de todos os nveis esto cientes de seus papis na polti-
ca informacional e do estrago que poderiam provocar. A estrutura
poltica da empresa democrtica e descentralizada: os funcionrios
podem trocar muitas informaes. Desse modo, os gerentes seniores e
o Conselho Informacional consideraram um passo lgico centralizar o
gerenciamento das informaes, mesmo que isso fosse contra suas pr-
ticas habituais. Para integrar as informaes sobre o desenvolvimento
de produtos, os altos executivos indicaram uma chefe de informao
de pesquisa (CIP), a cientista Teresa Chiu, que agora coordena o de-
senvolvimento de dados, identifica novas necessidades de informao,
informa quem tem determinado informe e onde esses dados esto loca-
lizados (ou em que plataforma tcnica se encontram), alm de decidir,
em geral, que iniciativas devem ser tomadas em relao administra-
o da informao.
Teresa, juntamente com outros executivos da empresa, gerencia
ativamente o comportamento informacional da empresa. A anlise
estratgica deixou claro que os funcionrios e gerentes estavam um
tanto vidos por compartilhar informaes; em conseqncia, muitos
dos funcionrios da empresa sofreram inicialmente uma sobrecarga
de informao. O Conselho Informacional, portanto, lanou uma s-
rie de 'prticas recomendadas para distribuio de informao' que
pediam o fim de mensagens eletrnicas com mltiplas cpias. Uma
das unidades da empresa deu a seus usurios um oramento de cor-
reio eletrnico, do qual eram descontadas as mensagens para mlti-
plos usurios.
A GoodDrug, claro, tem uma tima (e incomum) cultura
informacional, que encorajava os pesquisadores a trocar informes in-
ternamente e com a comunidade cientfica relacionada atividade. Os
altos executivos acreditam que a participao em conferncias, semi-
nrios e em publicaes acadmicas traz mais informaes para a em-
presa do que ela oferece. Os cientistas apresentam seus trabalhos com
freqncia e colaboram com pesquisadores universitrios e at mesmo
com os da concorrncia. Talvez por esse motivo a empresa tenha o
setor de P&D mais produtivo de seu setor.
Teresa, a CIP da GoodDrug, e os membros do Conselho
Informacional constituem a equipe informacional de alto nvel, e a
empresa tambm designou especialistas para reas-chave. Os altos exe-
cutivos, por exemplo, querem acelerar o processo de aprovao de
medicamentos em locais onde a empresa ainda no tem um desempe-
nho forte, como a Amrica Latina, a Austrlia e a sia. Isso significa
que necessitam de melhores informaes sobre as leis desses lugares.
Para esse fim, a empresa mantm especialistas em questes governa-
mentais e jurdicas ao redor do mundo. Estabeleceu-se o ingls como
idioma oficial da empresa, de modo que informaes sobre esses e
outros tpicos possam ser facilmente compartilhados.
A organizao, no entanto, realmente v em cada funcionrio
um membro da equipe de informao. Cada pessoa responsvel por
suas prprias necessidades nessa rea, gerencia seu ambiente pessoal e
troca dados com outras. Os gerentes de informao tornaram claro que
25 por cento da avaliao de desempenho individual baseia-se na ma-
neira como os funcionrios compartilham, usam criativamente e (quando
apropriado) controlam as informaes. Na verdade, uma assistente de
marketing, Selma Rivers, foi promovida a diretora de projetos depois
de persuadir a equipe de desenvolvimento de medicamentos a reformular
o mais popular anti-alrgico da empresa. O departamento de recursos
humanos distribuiu amplamente um memorando, escrito por Teresa
Chiu, noticiando a promoo de Selma.
Alm disso, os gerentes enfatizam muito as definies-chave dos
processos de gerenciamento da informao. Os responsveis pelo se-
tor, por exemplo, observam como pesquisadores e projetistas envolvi-
dos com um determinado produto obtm, usam e compartilham infor-
maes. Para apressar a aplicao de novos medicamentos, eles
documentam os dados sobre o desenvolvimento desses produtos para
distribu-los a todos.
Tambm foram eliminados gargalos e erros nos critrios de utili-
zao das informaes, como a recusa do diretor clnico, Joe Kahlo,
em assinar qualquer relatrio que no estivesse formatado em fonte
Palatino, corpo 12. E toda informao gerada no incio do processo
uma indicao, por exemplo, de que determinada droga possa causar
distrbios estomacais comunicada de imediato aos gerentes que
cuidaro da regulamentao do medicamento.
Teresa Chiu julga que a empresa tem uma boa arquitetura da
informao para o desenvolvimento de medicamentos, constituda por
mapas informacionais orientados por processos, mas pretende montar
um sistema de gerenciamento centralizado de documentos e conta com
uma pequena equipe de analistas que est fazendo um levantamento
das tecnologias disponveis. Teresa tambm acredita que as informa-
es comerciais e de mercado exigem uma arquitetura melhor. Seus
planejadores esto, portanto, em vias de completar um mapa de infor-
maes financeiras, sobre a concorrncia e sobre a clientela.
E a organizao como um todo?
O ambiente informacional da GoodDrug, evidentemente, sem-
pre afetado por sua situao administrativa. A necessidade de me-
lhores processos de P&D levou a um trabalho substancial na arquitetu-
ra e no processamento de informaes sobre desenvolvimento de
produtos, sob o controle da CIP. A estratgia administrativa global da
empresa foi rapidamente traduzida em novas estratgias informacionais,
incluindo o enfoque em mercados geogrficos especficos, e a cultura
organizacional da empresa, informal mas de trabalho rduo, teve gran-
de influncia na abertura da cultura informacional. Winston Winsor, o
ltimo dos membros da famlia fundadora a participar da diretoria, ad-
ministrou originalmente a P&D e ainda uma lenda dentro da empre-
sa. Os funcionrios mais velhos lembram seu entusiasmo pelo trabalho
em equipe, seu esforo em respeitar prazos sem penalizar ningum e
sua capacidade de ouvir com pacincia, at mesmo quando discordava
das idias de algum.
Os gerentes da GoodDrug tambm trabalham com a disposi-
o fsica para facilitar os objetivos informacionais. No incio de um
projeto de desenvolvimento de um novo produto, os gerentes levam
os membros da equipe para um perodo no principal laboratrio de
P&D da empresa, em White Plains. Depois, uma vez que o grupo
esteja se comunicando bem, seus participantes podem voltar a seus
escritrios, em vrios pontos do pas (e do mundo). A comunicao,
ento, d-se por videoconferncias semanais e correio eletrnico.
Ainda assim, sempre h um ncleo de pesquisadores dividindo o
mesmo espao fsico. Recursos de apoio equipe, incluindo um es-
pecialista em informao, tambm ficam no local. No restaurante,
cartazes descrevem os objetivos e o estgio atual de cada pesquisa,
para que outros funcionrios possam coordenar o prprio trabalho
com o das equipes.
A GoodDrug fez um modesto investimento em tecnologia para
melhorar a ecologia informacional de certas reas, embora esse no
seja o enfoque administrativo principal. A empresa fornece, por exem-
plo, computadores portteis a sua equipe de vendas e aos pesquisado-
res, para que possam acessar informaes quando esto fora da empre-
sa. Isso exigiu a implementao de sistemas de groupware como o
Lotus Notes, para ajudar a gerenciar a informao menos estruturada.
Tambm foram estabelecidos alguns sites na World Wide Web. No en-
tanto, segundo as estimativas de Teresa Chiu, a empresa deteve uma
converso planejada dos sistemas financeiros de mainframe para
hardware cliente-servidor, porque o pesado investimento no iria for-
necer, realmente, informaes muito melhores.
Fazer o mximo com aquilo que no se pode controlar
Muito do ambiente externo da GoodDrug as mudanas cons-
tantes do setor de sade est fora das mos da empresa. No momen-
to, o foco principal de seus mercados de negcios clientes (mdi-
cos, por exemplo) e fornecedores a questo das regulamentaes.
Se o governo norte-americano, por exemplo, acelerar o processo
regulatrio de aprovao de novos medicamentos, haver uma altera-
o drstica nas operaes de P&D da empresa, nas demandas aos
fornecedores, nas expectativas dos clientes. A poltica da sade nos
Estados Unidos est em mudana contnua, e nenhuma empresa do
setor pode estar imune a isso.
Como a maioria das empresas nesse ramo de atividade, a GoodDrug
mantm escritrios de assuntos governamentais na maioria das capitais
de seus maiores mercados (Londres, Tquio, Roma). Cada um desses
escritrios prepara semanalmente um documento chamado Resumo In-
formativo das Regulamentaes. Ainda assim, as anlises estratgicas
do Conselho Informacional descobriram que os pesquisadores, indivi-
dualmente, no sabiam o suficiente sobre os novos clientes do ramo
farmacutico, em grande parte porque o setor de sade muda muito rapi-
damente. Os pesquisadores conheciam as exigncias dos mdicos, mas
estavam menos familiarizados com a demanda dos consumidores, dos
distribuidores que vendem pelo correio e at mesmo dos empregadores.
Teresa Chiu fez modificaes tambm nesse setor, designando
especialistas em informaes de mercado para cada equipe de desen-
volvimento de medicamentos. Tambm aprovou um site Web interno
para a informao de mercado, incluindo relatrios internos e externos
sobre as foras em ao no setor e sobre como os produtos da GoodDrug
podem ser afetados por quaisquer acontecimentos no setor. O site tem
diversos vnculos, cada um levando os usurios a um especialista em
tpicos especficos.
Os gerentes de informao analisam continuamente os merca-
dos tecnolgicos externos, avaliando todos os produtos que podem
ter um bom custo-benefcio para a empresa. Comunicaes por fibra
tica de baixo custo, por exemplo, permitiriam que os funcionrios
transferissem imagens grficas para os laboratrios de P&D ao redor
do mundo ou mesmo para clientes e fornecedores, mas ainda uma
tecnologia muito cara. Esses gerentes tambm esto considerando a
idia de contratar servios externos de tecnologia para certas fun-
es, uma vez que essa terceirizao poderia liber-los para concen-
trar-se no contedo das informaes.
A empresa compra um nmero considervel de informes de
fontes externas, como da Pharmaceutical Information Management,
de Cambridge, Massachusetts. Mas adquirir dados de mercados
informacionais externos apenas um meio de manter-se a par das
mudanas do ambiente externo. A GoodDrug comunica-se regular-
mente com seus maiores clientes, procurando conhecer suas necessi-
dades e o nvel de satisfao com os produtos. Os gerentes, por sua
vez, so competentes em conseguir informaes de fontes variadas:
candidatos a emprego, consultores e avaliaes das tendncias de
consumo de produtos.
A GoodDrug tambm entrou em diversos acordos de licenciamento
com outras empresas farmacuticas, que passaram a ter acesso aos com-
ponentes de uma nova droga para controlar doenas renais e a informa-
es mais informais que circulam entre os pesquisadores. A empresa
japonesa Konichiwa Drugs tem acesso rede interna e aos sites Web da
GoodDrug; nos Estados Unidos, os cientistas da Konichiwa trabalham
lado a lado com os pesquisadores da empresa norte-americana. Esses
lucrativos acordos para 'licenciamentos informacionais' fazem com que
a empresa ganhe substancialmente mais do que ganharia apenas com o
simples licenciamento dos produtos.
DE VOLTA AO MUNDO REAL: CONFUSA OU NO,
A ECOLOGIA IMPORTANTE
At mesmo na fictcia GoodDrug a ecologia informacional muda
constantemente: tarefa dos gerentes manter-se atualizados. Prticas
informacionais especficas podem fazer sentido num determinado ponto
do trabalho, mas tornam-se menos teis em outros. Alm disso, embo-
ra eu tenha me assegurado de que a empresa seguisse cada componen-
te do modelo ecolgico, muitas de suas iniciativas mesclaram-se com-
pletamente. Colocar os especialistas em informao de mercado em
locais diferentes no somente melhora o nvel dos informes externos,
mas tambm ajuda a compor a equipe de apoio interno. Por outro lado,
tornar os funcionrios responsveis por suas prprias necessidades
informacionais aliviou a tarefa da equipe especializada e estimulou o
estabelecimento de comportamento e cultura corretos.
A verdadeira questo que os gerentes no podem ver o uso
da informao como um projeto 'fixo', com um final 'perfeito'. A
natureza da informao evoluir e crescer muito e caoticamente
s vezes, de modo mais controlado em outros momentos. A ecologia
da GoodDrug no perfeita, mas est o mais prximo possvel do
nirvana informacional.
E por que esse nirvana importante? Nenhuma empresa in-
cluindo a sua alcanar uma verdadeira vantagem competitiva por
intermdio da informao sem adotar, para gerenci-las, abordagens
mais voltadas para as pessoas. Muitas empresas j comearam a
implementar certos aspectos da ecologia da informao para gerar
novas rendas, para descobrir mais sobre os concorrentes, para superar
a curva da inovao, para parar de perder dinheiro com tecnologias
inapropriadas e confusas. Tentamos as alternativas orientadas para as
mquinas durante dcadas, sem nenhum sucesso substancial. tempo
de procurar por ns mesmos as respostas em relao informao.
NOTAS
Captulo 1
1. Discuti esse argumento em dois outros livros: Process innovation: reengineering work
through Information technology (Reengenharia de processo: como inovar empresas
atravs de tecnologia da informao), Boston, Harvard Business School Press, 1993.
Ver tambm uma coletnea de textos e de casos em Reengineering the organization, de
Richard Nolan, Donna B. Stoddard,Thomas H. Davenport e Sirkka Jarvenpaa.Boston,
Harvard Business School Press, 1995.
2. Entrevista com Jeffrey Vinik, administrador do Magellan Fund, o maior fundo mtuo do
mundo (40 por cento do qual foi investido em empresas de tecnologia da informao
em 1994), Fidelity Investments, 1994, Magellan Fund Annual Report.
3. Charles B. Wang. Techno vision: the executive's survival guide to understanding and
managing information technology. Nova York, McGraw-Hill, 1994.
4. A mais recente avaliao que vi lista a IBM como investidora de meros 2,3 bilhes de
dlares em TI. A empresa tem economizado nesses gastos, e deve haver diferenas
naquilo que considerado no total. Ver "The biggest and the best". Information Week,
18 de setembro de 1995, p. 48.
5. Ida Picker. "IBM information gap". Institutional Investor, fevereiro de 1994, pp. 49-53.
6. A histria de Pearl Harbor vem de Gordon W. Prange em Pearl Harbor: the veredict of
history, Nova York, Penguin, 1991. Esse exemplo me foi apontado por Vince Barabba.
7. Blaise Cronin e Elisabeth Davenport. Elements of information management. Metuchen,
Nova Jersey, The Scarecrow Press, 1991, p. 1-2.
8. A distino entre modelos de informao comportamental e de engenharia/arquitetura
discutida em "Information in organizations as signal and symbol", de Martha S.
Feldman e James G. March, Administrative Science Quarterly 26,1981, pp. 46-60.
9. Peter F. Drucker. "The coming of the new organization". Harvard Business Review 66,
janeiro-fevereiro de 1988, p. 45-53.
10. Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi. The knowledge-creating company ( Criao de
conhecimento na empresa), Nova York, Oxford University Press, 1995.
11. Esses tipos de sistemas orientados ao conhecimento so descritos sob a classificao
systems of scope em "Achieving dynamic stability through information technology",
de Andrew C. Boyton. California Management Review, winter 1993, pp. 62-67.
12. Ver Metaphors we live by, de George Lakoff e Mark Johnson,Chicago, University of
Chicago Press, 1980.
13. O ltimo ttulo foi usado em um artigo que escrevi: "Saving IT's soul: human-centered
information management". Harvard Business Review, maro-abril de 1994,pp. 119-131.
14. Charles E. Lindblom. "The science of 'muddling through' ". Public Administration Review
19,1959, pp. 79-89. Tambm de Lindblom, "Still muddling, not yet through". Public
Administration Review 39, 1979, pp. 517-526.
15. Um dos primeiros enunciados do comportamento administrativo emergente encontra-se
em The nature of managerial work, de Henry Mintzberg, Nova York, Harper and
Row, 1973. As mais recentes elaboraes do autor esto em The rse and fall of
strategic planning, Nova York, Free Press, 1994.
16. Henry Mintzberg. "Crafting strategy". Harvard Business Review, julho-agosto de 1987.
Notar tambm que o conceito de ecologia foi recentemente empregado para descrever
o ambiente competitivo das organizaes, inclui ndo evoluo, ecossistemas e espcies
competitivas dominantes. Ver James F. Moore, "Predator and prey: a new ecology of
competition", Harvard Business Review, maio-junho de 1993, pp. 75-86.
At mesmo na economia, uma disciplina nunca famosa pela praticabilidade, as novas
abordagens, que enfatizam evoluo, comportamento e adaptao comeam a emergir.
A viso da economia como um sistema adaptativo complexo vem se tornando popular
nos ltimos anos. Vrios economistas influentes adotam essa perspectiva. Embora
ainda haja poucas implicaes especficas teis nessa linha de pensamento, ela explica
muitos aspectos da realidade econmica de maneira mais apropriada do que o faria a
economia neoclssica. Ver Complexity, de M. Mitchell Waldrop, Nova York, Simons &
Schuster Touchstone, 1992. Um volume sumrio do trabalho do Santa Fe Institute,
primeiro centro desse movimento, encontra-se em The economy as an evolving complex
system, de Philip W. Anderson, Kenncth J. Arrow e David Pines (eds.). Santa Fe
Institute Series in the Sciences of Complexity, v. 5 .Califrnia, Addison-Wesley, 1988.
Abordagens ecolgicas tambm esto tomando conta da poltica social. O governo dos
Estados Unidos, por exemplo, inaugurou recentemente um programa para a melhoria
de vida das comunidades pobres, que representam um "deslocamento da viso do
efeito de causa nica em direo a uma complexidade centrada no contexto". Organi-
zaes governamentais tambm se tornaram altamente especializadas nos aspectos
individuais e sociais dos problemas.
17. Algumas empresas que estudei preferiram permanecer no anonimato e no foram inclu-
das na lista.
Captulo 2
1. James R. Beniger. The control revolution: technological and economic origins of lhe
information society, Cambridge, Massachusetts, Harvard University Press, 1986.
2. JoAnneYates. Control through Communications. Baltimore, John Hopkins University
Press, 1989.
3. Andrew Pollack. "Now it's Japan turn to play catch-up". New York Times, 21 de novem-
bro de 1993. Seo 3,1.
4. Para maiores informaes sobre o passado e o futuro das corporaes de bibliotecas e de
bibliotecrios, veja Thomas H. Davenport e Lawrencc Prusak, "Blow up lhe corporate
library". International Journal of Information Management, 1993, pp. 405-412.
5. Para uma tentativa de uma viso pragmtica do gerenciamento do conhecimento, veja
Thomas H. Davenport, "Some principies of knowledge management". Strategy and
Business 1:2, 1996, pp. 34-40.
NOTAS 295
6. Ira A. Penn et al. Records management handbook. Aldershot, Gower, 1989, p. 5
7. Penn. Op. Cit. 4.
8. Uma discusso detalhada das origens e da histria da ARI foi feita por Eileen M. Trauth,
"The evolution of information resource management". Information and Management,
16, 1989, pp. 257-268.
9. Veja, por exemplo, Richard A. V. Diener, "A tale paradigms, or whatever happened to
IRM?". Bulletin of the American Society for Information Science, dczembro-janeiro de
1992, pp. 26-27.
10. John Leslie King e Kenneth L. Kraemer. "Information resource management: is it sensible
and can it work?" Information and Management, 15, 1988. pp. 7-14.
11. Kink e Kraemer, op. cit. 10
12. Karen L. Sampson. Value-added records management. Nova York, Quorum, 1992, p. vii
13. IBM Corporation. Business systems planning: information systems planning
guide, publicao GE20-0527-3, 1981.
14. Veja, por exemplo, James Martin e Clive Finkelstein. Information engineering (Engenha-
ria da informao). London, Savant Institute, 1981. Veja tambm C. Finkelstein.
Introduction to information engineering, Reading, MA, Addison-Wesley, 1989.
15. Finkelstein. Op. cit, 1994.
16. David De Long, "Growex Corporation case study". Mastering the Information Environment
Research Program, Centro de Tecnologia e Estratgia da Informao da Ernst &
Young, 1993.
17. Albert L. Lederer e Vijay Sethi, "The implementation of strategic systems planning
methodologies". MIS Quarterly, setembro de 1988, pp. 445-461.
18. Dale L. Goodhue, J. A. Quilard e J. F. Rockart, "Managing de data resource: a contingency
perspective". MIS Quarterly, setembro de 1988, pp. 373-392.
19. Quem quiser saber mais sobre o conceito de "engenharia de empresas", deve consultar
James Martin. The great transition: using the seven disciplines of enterprise
engineering to align people, technology and strategy (A grande transio), Editora
Futura, So Paulo, 1996.
20. Thomas H. Davenport, "Rank Xerox U.K. (A) and (B)". Estudos de caso Harvard
Business School. Casos N9-192-071 e N9-192-072, 1992.
21. P. G. Zurkowski, "Integrating America's infostrueture". Journal of the American Society
for Information Science, 35 (3), 1984, p. 170. J. F. McLaughlin e A. L. Antonoff.
"Mapping the information business". Cambridge, Massachusetts, Harvard University
Program of Information Resources Policy, 1986.
22. James McGee e Lawrence Prusak. Managing information strategically (Gerenciamento
estratgico da informao). Nova York, Wiley, 1993. Thomas J. Buckhoitz. Information
proficiency. Nova York, Van Nostrand Reinhold, 1995. Jessica Keyes. Infotrends: the
competitive use of information. Nova York. McGraw-Hill, 1993.
23. Ikujiro Nonaka e HirotakaTakcuchi. The knowledge-creating company (Criao de co-
nhecimento da empresa). Nova York, Oxford University Press, 1995. Dorothy
Leonard-Barton. Wellsprings of knowledge: building and sustaining the sources of
innovation. Boston, Harvard Business School Press, 1995.
24. Fuld and Company c Fujitsu Research Institute. "Information's technology's role: a Japan/
U.S. competitiveness gap", abril del995.
25. Roger C. Schank. Tell me a story: a new look at real and artificial memory. Nova York,
Scribner's, 1990.
26. Sharon M. McKinnon e William J. Bruns, Jr. The information mosaic. Boston, Harvard
Business School Press, 1992, pp. 162-164.
27. Andrew Tank. "Information for strategic decisions". Conference Board Report 1027,
1993, p. 14.
Captulo 3
1. Garrett Hardin. Filters against folly: how to survive despite economists, ecologists, and
the merely eloquent. Nova York, Penguin, 1985.
2. Mintzberg. The rise and fall of strategic planning.
3. H ao menos duas perspectivas acadmicas sobre ambientes informacionais. Para uma pers-
pectiva de comportamento organizacional, veja G. P. Huber e D. L. Daft," The information
environments of organizations", em Frederic Jablin e Linda L. Putnam (eds.), Handbook
of organizational communications. Newbury Park, Califrnia, Sage Publications, 1987.
Para uma perspectiva cientfica da informao, consulte Robert Taylor, Value-added pro-
cesses in information systems. Norwood, Nova Jersey, Ablex, 1986.
4. Seria similar ao conceito de inteno estratgica, como discutida por Gary Hamel e C. K.
Prahalad, "Strategic intent". Harvard Business Review, maio-junho de 1989, pp. 63-79.
5. O papel dos princpios nas estratgias TI c discutido em Thomas H. Davenport e Michael
Hammer,"How executives can shape their company's information system". Harvard
Business Review, maro/abril de 1989, pp. 130-134.
6. Thomas H. Davenport, Robert Eccles e Larry Prusak, "Information politics". Sloan
Management Review, outono de 1992, pp. 53-66. Veja tambm Paul Strassman, The
politics of information management. New Canaan, Information Economic Press, 1994.
7. Tom Davenport, "Can we manage information behavior?". Mastering the Information
Environment Research Note, Centro de Inovaes de Negcios da Ernst & Young,
1993. Veja tambm David W. DeLong, "Identifying effective information behaviors -
an exploratory study". Mastering the Information Environment Research Note, Centro
de Inovaes de Negcios da Ernst & Young, agosto de 1993.
8. Paul Osterman, "The impact on IT on jobs and skills", em Michael Scott-Morton (ed.),
The corporation of de 1990's. Nova York, Oxford, 1991, pp. 220-243.
9. Thomas H. Davenport, Sirkka Jarvenppa e Michael Beers, "Improving knowledge work
processes". Sloan Management Review, 37 (4), vero de 1996, pp. 53-65.
10. Larry Prusak, "Managing information processes". Mastering the Information Environment
Working Paper, setembro de 1993.
11. James C. Brancheau e James C. Wetherbe, "Information architecture: methods and practice".
Information Systems Management 22, 1986, pp. 453-464.
12. VejaThomas H. Davenport,"Information architecture as a change process". Mastering the
Information Environment Research Note, Centro de Inovaes de Negcios da Ernst
& Young, 1993.
13. Veja, por exemplo, Wanda Orlikowski,"Learning from notes: organizational issues in
groupware implementation". Center for Information Systems Research Working Paper,
241, MIT Sloan School of Management, maio de 1992.
14. Thomas Allen, Managing the flow of technology. Cambridge, Massachusetts, MIT Press,
- 1977. Tambm Kim Clark eT. Fujimoto, Product development performance. Boston,
Harvard Business School Prees, 1991.
NOTAS 297
15. Stan Davis e Bill Davidson, 2020 vision (Visao 2020- administrando a sua empresa hoje
para vencer amanh), Nova York, Simon & Schuster, 1991.
16. Veja, por exemplo, Cyrus F. Gibson, Charles J. Singer, Ava A. Schnidman e Thomas H.
Davenport, "Strategies for making an information system fit your organization".
Management Review, janeiro de 1984, 8-14.
17. Veja, por exemplo, Charles Wiseman, Strategy and computers. Homewood, II. Dow
Jones-Irwin, 1985.
18. As informaes sobre a Standard Life foram obtidas por intermdio de entrevistas e dos
seguintes documentos: artigo em Standard Life Magazine (fevereiro de 1995, 8-9);
Chester Simpson e Michael Vitale, "Standard Life Assurance Company: making
knowledge known",Estudos de Caso do Centro de Inovaes de Negcios da Ernst &
Young, junho. 1994; Jim Mc Gee, "Standard Life Assurance Company: improving
information management", ,Estudos de Casos do Centro de Inovaes de Negcios da
Ernst & Young, dez. 1993.
Captulo 4
1. Como j foi observado, as perspectivas de Mintzberg sobre estratgia esto melhor expos-
tas em seu Rise and fall of strategic planning. Suas vises sobre administrao
informacional, em harmonia com a minha, so descritas em Impediments to the use of
management information. Nova York, National Association of Accountants, 1977.
2. Gary Hamel e C. K. Prahalad, "Strategic intent". Harvard Business Review, maio/junho
de l989, pp. 63-76.
3. Robert Simons, "Strategic orientation and top management attention to control systems".
Strategic Management Journal 12, 1991, pp. 49-62.
4. A informao sobre a Milipore veio de entrevistas com seus gerentes c de um estudo de
caso feito por Nitin Nohria e S. E. Green, "A common language for common systems".
Harvard Business Scholl, estudo de caso n. 9-494-011, 1994.
5. Mike France, "Reengineer your lawyers". Forbes ASAP, 6 de junho de 1994, 54-61.
6. O conceito de centro de investigao explicado em detalhes cm um livro de Vincent P.
Barabba e Gerald Zaltman intitulado Hearing the voice of the market. Boston, Harvard
Business School Press, 1990.
7. Para uma viso ampla dessa literatura, veja Anil Menon e P. Ragan Varadarajan, "A model
of marketing knowledge use within firms". Journal of Marketing 56, outubro de 1992,
pp. 53-71.
8. As informaes sobre a Ross Operating Valve vm de Steven Goldman, Roger Nagel e
Kenneth Preiss, Agile competitors and virtual organizations. Nova York, Van Nostrand
Reinhold, 1995, pp. 22 e 67. Vm, igualmente, de conversas com Roger Nagel.
9. Para uma discusso geral do papel dos princpios na liderana, veja Steve Covey, Principle-
centered leadership. Nova York, Summit, 1991. Para um tratamento desse papel na
administrao da tecnologia informacional, veja Thomas Davenport. Michael Hammer
e Tauno Metsisto, "How executives can shape their company's information systems".
Harvard Business Review, maro /abril de 1989, pp. 130-134.
10. Robert Simons, "How new top managers control sytems as levers of strategic renewal".
Strategic Management Journal, maro de 1994.
11. Michael Porter, Competitive strategy (Estratgia competitiva). Nova York, Free Press, 1980.
12. McKinnon c Bruns, The information mosaic.
13. Essas questes foram desenvolvidas em consultas com empresas que participaram de
um projeto de pesquisa de administrao informacional. Para utiliz-las de manei-
ra sistemtica, sugiro uma abordagem do tipo escala de Likert, com perguntas ao
entrevistado sobre se ele concorda inteiramente, concorda, neutro, discorda, ou
discorda inteiramente com as afirmaes dadas. Voc pode conduzir um levanta-
mento desses no apenas para avaliar uma organizao especfica, mas tambm
para fazer comparaes entre organizaes, ou entre diferentes partes de uma
empresa.
Captulo 5
1. Veja, por exemplo, "Information control as a power resource", de Andrew Pettigrew.
American Sociological Review 32, 1972, pp. 187-204. Consulte tambm Power, politics
and MIS implementation", de M. Lynne Markus. Communications of the ACM 26 (6),
junho de 1983, pp. 433-444.
2. Kalle Lyytinen e Rudy Hitschheim, "Information systems failures a survey and
classification of the empirical literature". Oxford Surveys in Information Technology,
1987, pp. 257-309.
3. Daniel Robcy, Larry A. Smith e Leo R. Vijayasarathy, "Perceptions of conflict and success
in information systems development projects". Journal of Management Information
Systems, vero de 1993, pp. 123-139.
4. Esta a concluso a que chegou, entre outros, Richard Walton, Up and running. Boston,
5. Isso foi descrito pela primeira vez em meu artigo "Information politics", escrito com Robert
G. Eccles e Lawrence Prusak. Sloan Management Review, outono de 1992, pp. 52-65.
6. Robert Simons, "Asea Brown Boveri: the ABACUS system". Harvard Business School
Case Study, caso n. 9-192-140, 1992, 12.
7. Paul Strassman, The politics of information management. New Canaan, Information
Economics Press, 1995, p. 43-49. O livro de Strassman, a despeito do ttulo, aborda
mais as polticas de gerenciamento da tecnologia da informao, embora esteja ponti-
lhado de trechos sobre informao.
8. Esses princpios so descritos em "Corporated information management principles and
standards guides", documento do Chemical Bank datado de 1994. Agradeo ao Chemical
Bank pela permisso do uso dessa informao.
9. Esses critrios para o federalismo foram descritos em "Our federalist future: the leadership
imperative", de James O'Toole e Warren Bennis. California Management Review,
vero de 1992, pp. 73-90.
10. Thomas H. Davenport, Robert G. Eccles e Lawrence Prusak, "Information politics".
Sloan Management Review, 34(1), outono de 1992, pp. 53-65.
11. Informaes sobre a Hughes vieram de discusses com os gerentes da empresa e de Jason
I. Frand, H. Alvin Ng e Jeff Peterman, "Hughes Space and Communications:
scheduling in an integrated factory". UCLA Graduate School of Management,
Information Systems Working Paper, 12 de janeiro de 1995.
12. Frand et al., "Hughes Space and Communications", 7.
13. Sou grato a John Henderson por esse estudo de caso.
NOTAS 299
14. Michel L.Tushman e Thomas J. Scanlan, "Boundart individuals: their role in information transfer
and their antecedents". Academy of Management Journal 24 (2), 1981, pp. 289-305.
15. James L. Heskett e John P. Kotter, Corporate culture and performance. (Cultura
corporativa), Nova York, Free Press, 1992.
16. Martha S. Feldman e James G. March, "Information in organizations as signal and symbol".
Administrative Science Quarterly 26, 1981, pp. 171-186.
Captulo 6
1. Michael E. D. Koenig, "The information and library environment and the productivity of
research". Manuscrito no-publicado. Rosary College, River Forest, II.
2. Christopher Orpen, "The effect of managerial distribution of scientific and technical information
on company performance". R&D Management, 15 (4), 1985, pp. 305-308.
3. Trabalho sobre comportamento informacional em ambientes tcnicos e cientficos tm sido
realizados h mais de 30 anos. Para uma boa viso dessa pesquisa, vejaThomas J. Allen,
Managing the flow of technology. Cambridge, Massachusetts, MIT Press, 1988.
4. Levantamento com participantes do programa de pesquisa "Mastering the Information
Environment". Ernst &Young Center for InformationTechnology and Strategy, dezembro
de 1992. Entre os participantes, incluram-se empresas lderes como American Airlines,
Chemical Bank, General Electric, Hewlett-Packard, IBM, Shell Canada e Xerox.
5. Blaise Cronin, "The management of intellectual capital: from texts to markets". In Blaise
Cronin (ed.). Information management: from strategies to action. Londres, Aslib, 1991.
6. Os detalhes da distribuio do programa so discutidos em Yoji Akao (ed.), Hoshin
Kami. Cambridge, Massachusetts, Productivity Press, 1991.
7. Para uma discusso mais pormenorizada do relacionamento entre informao e processo,
veja o Captulo 4, "Processos e informao", Process innovation: reengineering work
through information techonology {Reengenharia de processo...) de Thomas H.
Davenport, Boston, Harvard Business School Press, 1992.
8. Veja, por exemplo, B. Bowonder e T. Miyake, "Creating competitiveness: information
management strategies of Nippon Steel Corporation". International Journal of
Information Management 12, 1992, pp. 39-56. Para uma perspectiva mais terica,
consulte Ikujiro Nonaka, "Redundant, overlapping organization: a Japanese approach
to innovation". California Management Review 32 (3), primavera de 1990, pp. 27-38.
9. Para uma discusso mais ampla sobre troca de informaes, veja Stephan Schrader, "Infor-
mal information trading between firms". InThomas A. Kochan e Michael LJseem (eds.),
Tranforming organizations. Nova York, Oxford University Press, 1992, pp. 320-336.
10. Thomas H. Davenport, Robert Eccles e Lawrence Prusak, "Information politics". Sloan
Management Review, outono de 1992, pp. 53-66.
11. Wanda Orlikowski, "Learning from Notes: organizational issues in groupware
implementation". MIT Center for Information Systems Research, Working Paper n.
241, Sloan School of Management, maio de 1992.
12. J. Kmetz, "An information processing study of a complex workflow in aircraft electronic
repair". Administrative Science Quarterly 19,1984, pp. 255-280.
13. James G. March, A primer on decision making. Nova York, Free Press, 1994.
14. A primeira verso dessa hierarquia engajada foi desenvolvida por Jane Linder, da Polaroid
Corporation.
15. Informaes sobre a Polaroid foram obtidas a partir de entrevistas e de uma apresentao
de Jane Linder,"How Polaroid links knowledge to innovation". The Knowledge
Advantage Conference, Planning Forum/Ernst & Young. Boston, 27 setembro de
1994. Under tambm ajudou a desenvolver muitas das idias em relao a esta seo.
16. Jack Stack, The great game of business. Nova York, Doubleday Currency, 1992.
17. Veja, por exemplo, "How senior managers think", de Daniel J. Isenberg. Harvard Business
Review, novembro-dezembro de 1984.
18. A classificao de informaes sobre doenas descrita em "Knowledge and infrastructure
in internal information management", de Geoffrey Bowker e Susan L. Star; e no
captulo 9 de Information acumen, de Lisa Bud-Frierman. Nova York, Routledge,
1994, pp. 187-213.
19. A Asea Brown Boveri comeou a avaliar decises dessa maneira.
20. Para a pesquisa original, veja M. D. Cohen, J. G. March e J. P. Olsen, "A garbage can model
of organizational choice" .Administrative Science Quarterly 117, 1972, pp. 1-25.
21. Para uma viso geral sobre este tpico, veja R. S. Wyer, Jr. ET. K. Srull (eds.), Handbook
of social cognition, v. 1 e 2. Hillsdale, NJ, Erlbaum, 1984.
22. Para leituras nessa rea, consulte Irene Greif (ed.), Center-supported cooperative work: a
book of readings. San Mateo, Califrnia, Morgan Kauffman Publishers, 1988.
23. Veja, por exemplo, "Workflow: automating the business environment". BIS CAP
International, Norwell, Massachusetts, outubro de 1990.
24. Jay Galbraith, Organizational design. Reading, Ma, Addison-Wesley, 1977.
25. O modelo organizacional da Batterymarch discutido em "IT-induced business
reconfiguration", de N. Venkatraman. Em M. S. Scott Morton (ed.), The corporation
of the 1990's. Nova York, Oxford University Press, 1990, pp. 138-139.
26. Para uma discusso mais ampla da memria corporativa, veja James P. Walsh e Gerardo
Rivera Ungson,"Organizational memory". Academy of Management Review 16(1),
pp. 57-91. Para o primeiro maior tratamento de treinamento organizacional, consulte
Chris Argyris e Donald A. Schon. Organizational learning: a theory of action
perspective. Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1978.
27. Um exemplo desse estmulo ou ao menos uma previso desse comportamento pode
ser encontrado em George P. Huber, "A theory of the effects of advanced information
technologies on organizational design, intelligence, and decision making". Academy of
Management Review 15 (1), 1990, pp. 47-71.
28. Para uma viso geral dessa abordagem, veja J. J. McCall (ed.), The economics of information
and uncertainty. Chicago, University of Chicago Press, 1982.
29. Para uma discusso e diversos estudos de caso sobre trocas de informaes entre bens de
consumo e empresas de varejo, veja James V. McGee, "Implementing systems across
boundaries: dynamics on information technology and integration". Dissertao no-
publicada. Harvard Business School, 1991.
30. Para um resumo bastante til dessa pesquisa, veja Lee Sproull e Sara Kiesler, Connections.
Cambridge, Massachusetts, MIT Press, 1991.
31. Para uma discusso desse fenmeno, veja James Matarazzo, Closing the corporate
library: case studies on the decisionmaking process. Nova York, Special Libraries
Association, 1981.
32. Sproull e Kiesler, em Connections, descreveram diferentes tipos de "procedimentos
informacionais" que cabem bem no estmulo troca de informaes por meio de redes
eletrnicas. Veja pp. 125-142.
NOTAS 301
33. Essa abordagem foi proposta por Lloyd Baird, LydiaTuden e Jon Briscoe,"Implementing
corporate strategy through executive development". Executive Development
Roundtable, Boston University School of Management.
34. Pesquisa, via fax, com 275 leitores de Information Week, publicada na edio de 13 de
julho de 1992.
Captulo 7
1. James M. Matarazzo e Lawrence Prusak, "The value of corporate libraries". Special
Libraries Association e Ernst & Young Center for Business Innovation, 1995.
2. Veja "Information services: gateway to competitive advantage". Special Libraries
Association, Washington, D.C., 1992. Veja tambmThomas H. Davenport e Lawrence
Prusak, "Blow up the corporate library". International Journal of Information
Managemenet, outono 1993, pp. 405-412.
3. Consulte William J. Reeves, Librarians and professionals: the occupation's impact on
library work arrangement. Lexington, Ma, Lexington Books, 1980. Consulte tam-
bm Linda Wallace, "The image and what you can do about it in the year of the
librarian". American Librarian, janeiro de 1989, pp. 22-25.
4. R. Doidge, "Physical arrangement and display, circulation and loan". Em L. J. Anthony (ed.),
Handbook of special librarianship and information work. Londres, Aslib, 1982, pp. 162.
5. Sharon McKinnon e William Bruns, The information mosaic. Boston, Harvard Business
School Press, 1992.
6. Esse objetivo enfatizado em Michael Earl e David Feeny, "Is your CIO adding value?".
Sloan Management Review, primavera 1994, pp. 11-20.
7. Tom Peters tambm discute a rede de resposta rpida da McKinsey. Veja Tom Peters,
Liberation Management. Nova York, Knopf, 1992, p. 382-399.
8. Veja, por exemplo, Leslie Willcocks, Information management: the evaluation of
information systems investments. Londres, Chapman & Hall, 1994.
9. Richard Saul Wurman, Information anxiety (Ansiedade da informao). Nova York,
Bantam Books, 1989, p. 37.
10. Veja tambm Claude E. Shannon e Warren Weaver, The mathematical theory of
communication (A teoria matemtica da informao). Urbana, Univ. os Illinois Press,
1971, p. 39.
11. McKinnon e Bruns, op. cit.
12. Essa classificao foi sugerida por Rodney Lacey, meu assistente de pesquisa.
13. McKinnon e Bruns, op. cit., p. 197.
14. Para maiores informaes sobre o assunto, veja a siscusso, no Captulo 10, sobre ambi-
entes externos de informao. Consulte tambm Patrick Wilson, Second hand
knowledge: an inquiry into cognitive authority. Westport, Greenwood Press,
Contributions in Librarianship and Information Science 44, 1983.
15. Veja Ray C. Oman e Tyrone B. Ayers, "Improving data quality". Journal of Systems
Management, 39 (5), maio de 1988, pp. 31-36.
16. McKinnon e Bruns, op. cit., p. 212.
17. Consulte, por exemplo, Robert W. Zmud, M. R. Lind e F. W. Young, "An attribute space
for organizational communication channels". Information Systems Research, 1 (4),
dezembro de 1990. Veja tambm R. Rice e D. Shook, "Acess to, usage of, and outcomes
from an electronic messaging system", ACM Transactions on Office Information
Systems, 6 (3), 1988, pp. 255-276.
18. Cientistas cognitivos, como Roger Schank, argumentam que as histrias tambm so
altamente acessveis aos seres humanos. Veja Roger C. Schank, Tell me a story: a new
look at real and artificial memory. Nova York, Scribner's, 1990.
19. Information anxiety, p. 45. O livro de Wurman uma fonte excelente para melhorar esse
tipo de acessibilidade.
20. Henry Mintzberg, "The manager's job, folkore and fact. Harvard Business Review, julho/
agosto de 1975, pp. 49-61; H. Edward Wrapp, "Good managers don't make policy
decisions", Harvard Business Review, setembro/outubro de 1967; John P. Kotter,
"What effective managers really do", Harvard Business Review, novembro/dezembro
de 1982, pp. 156-167; James Brian Quinn, "Managing strategic change", Sloan
Management Review, vero de 1980, pp. 3-20.
21. Hugh J.Watson et al., "Soften up!". Computerworlde 19 outubrode 1992, pp. 103-105.
22. Michael Hammer e James A. Champy, Reengineering the corporation (Reengenharia:
revolucionando empresas em funo de clientes), Nova York, Harper Business School
Press, 1993, pp. 122-123.
23. Guje Sevon e James March, "Gossip, information and decision-making". Advances
in information processing in organizations, v. 1. Greenwich, JAI Press, 1984, pp.
95-107.
24. Veja Allen S. Lee, "Electronic mail as a medium for rich communication: an empirical
investigation using hermencutic interpretation". MIS Quarterly, 18 (2), junho de 1994,
pp. 143-157; consulte tambm M. Lynne Markus, "Electronic mail as the medium of
electronic choice", Organization Science.
25. Uma variao desse modelo de televiso j havia sido adiantado em Thomas H. Davenport
e Lawrence Prusak, "Blow up the corporate library". International Journal of
Information Management, inverno 1994.
26. Informaes sobre a rede de conhecimento da Coopers & Lybrand podem ser encontradas
em "On achieving excellence", The Tom Peters Organization, novembro de 1993; em
Carol Hildebrand, "The greater good", CIO, 15 novembro de 1994, pp. 32-40; e em
uma apresentao conferncia "Leveraging knowledge for performance", 6-8 feve-
reiro de 1995, Atlanta, Gergia.
27. Janet Novack, "Lender's best friend". Forbes, 18 dezembro de 1996, pp. 198-199.
28. Isso realmente similar definio original do CIO. Quando Synnott e Gruber escreve-
ram sobre o conceito do chief information officer, em 1981, tinham cm mente algo um
tanto diverso daquilo que a maioria dos CIOs define como seu trabalho. Eles definiram
o papel como poltica e padres informacionais do estabelecimento da corporao, e
manuteno de controle administrativo sobre todos os recursos de informao
corporativos. Observe a ausncia da palavra "tecnologia" nessa definio. Esses pes-
quisadores notaram, de maneira presciente, que no era exatamente o papel do CIO
que precisava ser vendido, mas um compromisso informao como recurso
corporativo valioso, que deve ser administrado como uma entidade total estejam as
informaes armazenadas em computadores, armrios ou na cabea dos funcionrios.
Veja William Synot e William Gruber, Information resource management. Nova
York, Wiley Interscience, 1981.
NOTAS 303
Captulo 8
1. O processo da IBM descrito mais detalhadamente em Maylun Buck-Lew e Thomas H.
Davenport, "Informed about information: market information capture at IBM". Ernst
& Young Center for Business Innovation, 1993.
2. John F. Rockart, "Chief executives define their own information needs". Harvard Business
Review, maro-abril de 1979, pp. 81-93.
3. Veja as seguintes monografias e artigos de Henry Mintzberg: Impediments to the use of
management information (Nova York e Hamilton, Ontrio, National Association of
Accountants and The Society of Management Accountants of Canada, 1975; "The
myths of MIS", California Management Review, outono 1972, pp. 92-97; The nature
of managerial work, Nova York, Harper & Row, 1973.
4. Veja Martha S. Feldman e James G. March, "Information in organizations as signal and
symbol". Administrative Science Quarterly 26, 1981, pp. 171-186; James G. March e
Guje Sevn, "Gossip, information and decision making", em Lee S. Sproull e J.
Patrick Crecine (eds.), Advances in information processing on organizations,
Greenwich, JAI Press, 1984, pp. 95-107; James G. March, "Ambiguity and accounting:
the elusive link between information and decision-making", Accounting, Organizations
and Society 12, 1987, pp. 153-168.
5. Robert Simons, Levers of control. Boston, Harvard Business School Press, 1994; "How
new top managers use control systems as levers of strategic renewal", Strategic
Management Journal, maro de 1994, pp. 169-189.
6. Citao de Drucker em "Sensemaking and group support systems", de K. E.Weick & D.
K. Meader, in Group support systems, L. M. Jessup & J. S. Valacich (eds.) Nova
York, MacMillan, 1993, p. 231. Fonte original: Peter Drucker, Management: tasks,
responsibilities, and practices (Administrao: tarefas, responsabilidades e prti-
cas), Nova York, Harper & Row, 1974, pp. 466-467.
7. Weick define cinco atividades-chave que gerentes e funcionrios usam para dar sentido a
seus ambientes informacionais. So as seguintes:
Ao: atuar no sentido de explicitar a natureza do problema (por exemplo, a construo de
um prottipo de sistema e o aprendizado de como utiliz-lo);
Triangulao: aplicao de diversas medidas ou fontes, qualitativamente diferentes, a uma
dada situao;
Afiliao: comparao de seus pontos de vista, sobre uma determinada situao, como a
de outras pessoas;
Deliberao: tempo para refletir acerca de determinada situao;
Contextual izao: comparao da situao a outros eventos ou vises num contexto mais amplo.
Para discusses mais detalhadas sobre o assunto e seu relacionamento com os sistemas de
computao, veja Karl E.Weick, "Cosmos vs. chaos: sense and nonsense in electronic
contexts". Organizational Dynamics, 14 (2), outono 1985, pp. 50-65. Para uma
discusso sobre o tema em relao s exigncias da informao, consulte David W.
DeLong, "Sensemaking: the missing link in determining information needes". Ernst &
Young Center for Business Innovation Working Paper, outubro de 1994.
8. Henry Mintzber, The rise and fall of strategic planning, Nova York, Free Press, 1994, pp.
259-264.
9. A importncia da informao soft em sistemas executivos informacionais discutida em
Hugh J. Watson et al., "Soften up!". Computer-world, 19 outubro de 1992, pp. 103-105.
10. Informaes sobre aToshiba me foram dadas por Larry Prusak, que, com James Matarazzo,
publicou aspectos do exemplo num paper de 1992, "Information management and
Japanese success", Washington D. C, Special Libraries Association.
11. Peter Drucker, "What executives need to learn", PRISM (Arthur D. Little), quarto trimes-
tre de 1990, p. 76.
12. Citado em Hugh J.Watson et al., "Soften up!", ComputerWorld, 19outubrode 1992, p. 104.
13. George Lakoff, Women, fire and dangerous things: what categories reveal about the
mind. Chicago, University of Chicago Press, 1987.
14. Clifford Stoll, Silicon snake oil: second thoughts on the information highway. Nova York,
Doubleday, 1995, p. 211.
15. Edward R. Tufte, The visual display of quantitative information. Chesire, Ct., Graphic
Press, 1983, p. 176.
16. As informaes sobre a Hewlett-Packard foram obtidas por intermdio de entrevistas com
os gerentes de sistemas de informaes corporativas c no artigo de Leigh Buchanan,
"The medium and the message". CIO, julho de 1995, pp. 74-76.
17. Mickey Williamson, "Performance appraisal". CIO, 1 maro de 1995, pp. 45-52.
18. Thomas H. Davenport e Michael Beers, "Managing information about business and proces-
ses". Journal of Management Information Systems, 12 (1), vero 1995, pp. 57-80.
19. Veja Robert G. Eccles e Sarah C. Mavrinac, "Improving the corporate disclosure process",
Harvard Business School Working Paper, 1994; consulte tambm o relatrio do Special
Committee on Financial Reporting, American Institute of Certified Public Accountants,
Nova York, julho de 1992.
20. Michael E. D. Koenig, "The information and library environment and the productivity of
research", manuscrito no-publicado, Rosary College, River Forest, 11.
21. Marketing Science Institute, "Research prioritires 1990-1991". Cambridge, Massachusetts, 1990.
22. Anil Mcnon e P. Rajan Varadarajan, "A model of marketing knowledge use within firms",
Journal of Marketing 56, outubro de 1992, pp. 53-71.
23. Consulte, por exemplo, os captulos de Using social research in public policy making, de
Carol Weiss (ed.), Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1997. Um estudo
particularmente interessante do uso da informao na esfera do governo federal encon-
tra-se em Order without design, de Martha Feldman. Stanford, Califrnia, Stanford
University Press, 1989.
24. Judith H. Dobrzynski, "Jack and John: two for the road at GM". The New York Times, 9
de julho de l995. Sees 3 e 1.
25. Thomas H. Davenport, Sirkka Jarvenpaa c Michael C. Beers, "Improving knowledge
work processes", Sloan Management Review, vero 1996, pp. 53-65.
Captulo 9
1. "Survey shows executives waste six weeks a year finding things", Menlo Park, Califrnia,
Accountemps, 1992.
2. James V. McGee, "Information architecture: to the metaphorical limits and beyond",
Mastering the Information Environment Research Note, Ernst & Young Center for
Business Innovation, setembro de 1992.
3. Thomas H. Davenport, Michael Hammer e Tauno Metsisto, "How executives can shape
their company's information systems"; o uso dos princpios naTexaco descrito em
NOTAS 305
Gary Richardson, Brad Jackson e Gary Dickson, "Principles-based enterprise
architecture: lessons from Texaco and Star Enterprise", MIS Quarterly, dezembro de
1990, pp. 385-403.
4. Chen, P. "The entity-relationship model toward a unified view of data", ACM
Transactions on database systems, 1:1, maro de 1976, pp. 9-36.
5. Agradeo a Tia DeWeese, minha ex-colega na Ernst & Young, pela pesquisa sobre
mapeamento da informao. Parte dessa pesquisa descrita em "Finding the way:
information mapping", Mastering the Information Environment Research Note, Ernst
& Young Center for Business Innovation, 1993.
Em geral, o conceito de mapeamento informacional est ligado ao movimento Information
Resource Management, de fins da dcada de 70 e incio da dcada de 80. Dois consul-
tores, Woody Horton e Neil Burke, dsenvolveram a idia de que o mapeamento parte
de um programa global de administrao efetiva dos recursos da informao; eles
argumentam que administrar qualquer recurso exige primeiro um inventrio. Consulte
Cornelius Burk e Forest W. Horton, InfoMap: a complete guide to discovering
corporate information resources. Englewood Cliffs, Nova Jersey, Prentice-Hall, 1988.
6. Observe que os mapas informacionais podem ser um primeiro passo numa auditoria da
informao, na qual as estruturas oramentrias, administrativas e de suporte infor-
mao so avaliadas de maneira sistemtica. Com freqncia, as auditorias
informacionais tambm avaliam o ambiente de TI das organizaes. Veja D. El lis et al.
"Information audits, communication audits e information mapping: a review and survey",
International Journal of Information Management, 1993, pp. 134-152.
7. Kathleen Lannon, "Managing information assets at the U. S. Department of State",
Information Management Review 4:4, 1989, pp. 47-57.
8. Adaptado de Horton e Burk, InfoMap.
9. Este caso condensado por Laylun Buck-Lew e Thomas H. Davenport, "Informed about
information: information capture at IBM", Mastering the Information Environment
Field Profile, Ernst & Young Center for Business Innovation, 1992.
10. Adaptado e condensado de Myrna Rae Johnson e Larry Prusak, "Information mapping at
American Express", Mastering the Information Environment Field Profile, Ernst &
Young Center for Business Innovation, 1993.
11. Johnson e Prusak, op. cit., pp. 3-7.
Captulo 10
1. Richard A. D'Aveni, Hypercompetition: managing the dynamics of strategic maneuvering
(Hipercompetio: estratgias para dominar a dinmica...). Nova York, Free Press, 1994.
2. Michael Treacy e Fred Wiersema, The discipline of market leaders (A disciplina dos
lderes de mercado...). Boston, Addison-Wesley, 1995.
3. Business Week, Gary McWilliams, "At Compaq a desktop crystal ball", 20 maro de 1995,
pp. 96-97.
4. C. K. Prahalad eGary Hamel, 'The core competence of the corporation", Harvard Business
Review, maio-junho de 1990, pp. 79-91.
5. O processo dilogo/deciso na General Motors explicado por seu arquiteto, Vince
Barabba, em Meeting of the minds: creating the market-based enterprise. Boston,
6. Nitin Nohria e James D. Berkeley, "Lithonia Lighting". Harvard Business School, estudo
de caso n 9-492-003, 1992.
7. Uma boa fonte orientada a negcios em arquitetura de TI Peter Keen, Shaping the future:
business design through information tecnology. Boston, Harvard Business School
Press, 1991. O Captulo 7, "Positioning the IT Platform", particularmente relevante.
8. Hossam, Galal, "Verifone, the transaction automation company", Harvard Business School
estudo de caso n 9-195-088, 1995.
9. Veja, por exemplo, Richard L. Daft e Robert H. Lengel, "Information richness: a new
approach to managerial behavior and organizational design", B. Staw eL. L. Cummings,
Research in organizational behavior, v. 6. Greenwich, JAI Press, 1984, pp. 191-233.
10. Kim Clark eT. Fujimoto, Product development performance: strategy, organization and
management in the world auto industry. Boston, Harvard Business School Press,
1991.
11. John Markoff, "Where the cubicle is dead", The New York Times, 24 de abril de 1993, F7.
12. "Soothing panicky computer user", The New York Times, 19julhode 1994,D5.
13. Andrew Bartmess e Keith Cerny, "Building competitive advantage through a global network
of capabilities". California Management Review, 35 (2), 1993, pp. 1-27.
14. Consulte Craig S. Galbraith, "Transferring core manufacturing technologies im high-tech
firms". California Management Review, 32 (4), 1990, pp. 56-71.
16. Mary J. Culnan e M. Lynne Markus, "Information technologies". In Frederick M. Jabin
et al. (eds.), Handbook of organizational communication. Beverly Hills, Califrnia,
Sage, 1987, pp. 420-443.
17. "Verifone: the transaction automation company", Harvard Business School estudo de
caso 9.
18. Consulte, por exemplo, M. Saphier, Office planning and design (Nova York, McGraw-
Hill, 1968); M. Brookes e A. Kaplan, "Office environments: space planning and
affective behavior", Human factors 14, pp. 371-391; e Thomas Allen, Managing the
flow of technology (Cambridge, Massachusetts, MIT Press, 1977).
19. Capers Jones, Applied software measurement: assuring productivity and quality (Produ-
tividade no desenvolvimento de software), Nova York, McGraw-Hill, 1991.
Captulo 11
1. Ajay Kohli e Bernard J. Jaworski, "Market orientation: the construct, research propositions
and managerial implications. Journal of Marketing 54, abril de 1990, pp. 1-18.
2. Consulte, por exemplo, Michael J. Wing, Talking with your customers: what they will tell
you about your business when you ask the right questions. Dearborn, Michigan,
Entreprise, 1993.
3. Edward McQuarrie, Customer visits. Newbury Park, Califrnia, Sage Publications, 1993,
p. 13.
4. Leonard M. Fuld, Monitoring the competition (Administrando a concorrncia), Nova
York, John Wiley & Sons, 1998; Competitor intelligence Nova York, John Wiley &
Sons, 1985. Outra boa fonte o livro de Richard E. Combs e John D. Moorhead, The
competitive intelligence handbook. Metuchen, Nova Jersey, Scarecrow Press, 1992.
5. C. R. Mathley, Competitor analysis. NovaYork, American Marketing Association, 1991.
6. Fuld, Competitor intelligence, p. 23.
NOTAS 307
7. Fuld, Monitoring the competition {Administrando a concorrncia), p. 95.
8. Jane Linder e Margaret King, "Digital corporation: leadership in corporate intelligence".
Harvard Business School estudo de caso9-192-002, 1992.
9. Informaes sobre este tpico foram reunidas por intermdio de anlises de materiais de
propriedade de empresas de pesquisas de tecnologia, em especial a Gartner Group, e
de entrevistas com gerentes de grupos de tecnologia emergentes. Os que mais ajuda-
ram foram Shana Bertram, da Federal Express, e Michael Vitale, da Prudential Insurance.
10. "Bill Gates e Paul Allen Talk". Fortune, 2 outubro de 1995, p. 71.
1 1. Daniel Burrus, Technotrends (Technotrends: como usar tecnologia para passar a fren-
te), Nova York, HarperBusiness, 1993.
12. Consulte John Henderson e N. Venkatraman, "Strategic alignment: leveraging information
technology for transforming organizations". IBM Systems Journal 31 (1), 1993, pp.
4-17.
13. William Dunn, Selling the story: the layman's guid to collecting and communicating
demographic information. Ithaca, Nova York., American Demographic Books, 1992.
14. Anne Woodsworth e James F. Williams II, Managing the economics of owning, leasing
and contracting out information services. Brookfield, Vermont, Ashgate Publishing,
1993.
15. Consulte Robert M. Mason e John E. Creps Jr (eds.), Information services: economics,
management and technology. Boulder, Co., Westview Press, 1981. Margaret E. Guerin-
Calvert e Steven S. Wildman (eds.), Electronic services networks: a business and
public policy challenge. Nova York, Praeger Publishing, 1991.
16. Francis J. Aguikar, Scanning the business environment. Nova York, MacMillas, 1967.
17. T. Grandon Gill, "High-tech hidebound: case studies of information technologies that
inhinited organizational learning". Accounting, management and information
technology, 5 (1), 1995, pp. 41-60.
18. David V. Gibson, Everett M. Rogers, R&D collaboration on trial. Boston, Harvard
Business School Press, 1994.
19. A histria da minivan discutida por Vincent P. Barabba em seu livro Meeting of the
minds: creating the market-based enterprise. Boston, Harvard Business School Press,
1995.
20. Patrick Wilson, Second-hand knowledge: an inquiry into cognitive authority. Westport,
Greenwood, 1983.
21. Betsy Paige Sigman e Sarah-Kathryn McDonald, "The issues manager as public opinion
and policy analyst". In Alfred A. Marcus et. al. (eds.), Business strategy and public
policy. Nova York, Quorum, 1987, p. 165-194.
22. Seus seis passos para as questes de administrao de processos so: identificao de
tendncias e problemas; evoluo do impacto disso e estabelecimento de prioridades;
pesquisa e anlise; desenvolvimento de estratgias; implementaes; e avaliao. Con-
sulte Rogene A. Bucholz, Essentials of public policy management. Englewood Cliffs,
Nova Jersey, Prentice-Hall, 1990.
23. Michael Porter. Competitive strategy (Estratgia competitiva), Nova York, Free Press,
1980.
NDICE ANALTICO
ABACUS, 93
Acesso informao, 55,153-154,201-202,
Veja tambm Sobrecarga de informaes
Administrao de recursos informais
(ARI), 31-32, 146
Administradores de redes de trabalho e de
sistemas, 146
Advogados, 76, 104-105, 215-216, 254
como gerentes de informao, 114
afinidade, matriz, 207-208
Agricultura, Departamento de Estado norte-
americano da, 126
Aguilar, Frank, 270
Allen, Paul, 258
Ambiente
e mercados da informao, 57,263-268,279
e mercados de negcios, 56,249-257,278
e mercados tecnolgicos, 56-57,257-263,
279
externo, 50, 51,56, 247-279
levantamento de avaliao para, 278-279
modelagem, 274-278
da informao, 50-54,51
e arquitetura, 35-38,53-54,63, 200-223
e comportamento, 12,48-50, 52,58-59,
62-63,109-139
e estratgia, 51-52,65-89,135,226-229
e pessoal especializado, 53,58-59,
140-172, 235-236, 267-268, 280-282
e poltica, 12,52, 63,90-107
e processos, 50, 53, 75-77, 87, 130,
131, 173-174, 175,229-231
da organizao, 50-51,55
e disposio do espao fsico, 55-56,
238-244, 245-246
e investimento tcnico, 55,234-238,245
e situao de negcios, 55, 225-234,245
American Airlines, 126, 197,208
tecnologia na, 37
venda de informao por, 57, 77, 266
American Express, 202, 222
e o mapeamento da informao, 210,
213-218
Anlise
da informao, 178
de negcios, 84, 146-148
de sistemas, 145
Analistas de sistemas, 145
Anarquia, 92, 100-101
Anderson Consulting, 75
Aplicabilidade da informao, 154-155
Apple Computer, 239-240
e a lBM, 182
Applied Materials, 241
Arquitetura da informao,
35-38,53-54
,
63, 200-223
definio, 163
e comportamento em relao informa-
o, 127
e descrio, 50
e distribuio, 189
e engenharia, 207-209
e mapeamento, 209-218
exemplo de, 63
fragilidade de, 15,202-207
levantamento de avaliao para, 222-223
valor de, 200-202, 221-222
Asea Brown Boveri, 93, 197
Astra/Merck, 70
AT&T, 29, 129
Bell Labs, 220
Universal Card, 193
A
Autodesk, 266
Avaliao de desempenho. Veja Incentivos
B
Baldrige Quality Award, Prmio de
Qualidade, 193
BancOne, 227
Bancos de dados, 137-138,208,265
acesso a, 169-172
administradores de, 146, 146
Bancos, 28-29, 227-228 Veja tambm
bancos individuais
Barabba,Vince,73,76
Barnevick, Percy, 94
Bartmess, Andrew, 240
Batterymarch Financial Management, 131
Bear Sterns, 162
Beers, Mike, 192, 198
BellAtlantic, 188,195
Ben & Jerry's, 96
Benchmarking, 87
Bibliotecrios, 161,181-185, 195
e gerenciamento da informao, 27-29,
34,39
na Toshiba, 181-185, 188
Bibliotecas, 141-144
na Dean Witter, 189
na Hewlett-Packard, 190
British Petroleum, 197,281
Bloomberg, 87
BoozAllen & Hamilton, 75, 282
Bruns, Bill, 86, 147, 151-153, 159, 191, 274
Bucholz, Rogene, 275
Buckholtz,Tom,39
Buckman, laboratrios, 128-129
Burk, Neil, 210
Burrus, Daniel, 260
Canad, 210
Cerny, Keith, 240
Champy, James, 159
Chase Manhattan Bank, 83, 87,95, 181, 183
Chemical Bank, 94-95
princpios de gerenciamento da informa-
o, 83-84
Chesterton, G. K., 157
Choice Hotels, 184
Chrysler, 76, 239, 274
CIO (revista), 39
Citibank, 228-229,268-269
Classificao da informao, 185-186
Cliente, 94, 201-202, 227-228
mltiplos significados da palavra, 125-126
reunio de informaes sobre, 27,77, 269
Coao da poltica da informao. Veja
Incentivos
Coca-Cola, 281
Codd, E.J., 35
Combs, Richard, 253-254
Companhias de petrleo
e estratgia da informao, 88-89
Compaq, 228
Comportamento em relao informao,
12, 48-50, 52, 58-59, 62-63, 109-139
definio de, 109-111
e significados mltiplos, 124-126
e sobrecarga de informaes, 119-124
e troca, 72-75, 110-112, 114-119
mudana, 127-129
gerenciamento, 111-114, 137
de indivduos, 129-130, 136-138, 194-
195
entre organizaes, 131-132
tticas para, 135-139
Computadores pessoais, 237, Veja lambem
Computadores; Anarquia tecnolgica e
informacional
Computadores. Veja lambem Computado-
res pessoais;Tecnologia
e distribuio da informao, 191-192
e gerenciamento do conhecimento, 30
e informao estruturada, 33-38
e integrao da informao, 44
fragilidade da informao em, 40-42,140
Computer Associates, 15, 134
Comunicao, 55, 128,210, 106, 132-134,
163,231-232,242,243
e contexto da informao, 1549
estilos de, 160-163
interna, 106
mdia para, 134
Veja tambm Envolvimento com a
informao eletrnica
Concorrentes
enfoque em, 70-71
c
NDICE ANALTICO 311
reunindo informaes sobre, 27, 253-255
Conectividade. Veja Acesso informao
Conhecimento, 11, 34, 111-112
definio, 19-20
gerenciamento de, 16,29-30
consrcio de servio ao cliente, 117
contabilidade, 147,153
Contedo da informao, 69-72,136-137,204
e televiso, 166
sobre clientes, 69-70
sobre concorrentes, 70-71
sobre negcios, 71-72
Contexto da informao, 158-160, 196,216
Controle da informao. Veja tambm
Gerenciamento da informao, Polticas de
informao
Coopers & Lybrand, 75, 168, 195, 282
rede de conhecimento da, 165-166
Correio de voz, 110
Correio eletrnico, 106, 132-134, 163,231-
232, 243
Corretagem da informao, 105
Corte de informaes, 157
Criao de conhecimento na empresa
(Nonaka e Takeuchi), 39
CRUD, matriz, 208
Cultura em relao informao, 109-139
definio de, 110
Custo da informao, 112, 201-202, Veja
tambm Mercados
Dados, 34
definio, 19
guias para Hallmark Cards, 169-172
Darnell, Charles, 232
Davis, Stan, 57, 266
Dean Witter, 189
Decises, 124, 135, 161-162
Dell Computers, 197
Dcmografia, 265-266
Descrio do ambiente informacional, 47-48
Desenvolvimento gil deAplicaes, 47
Dialog, 187
Digital Equipment, 30,71, 255, 264
Distribuio de informaes, 189-194
Documentos, 56, 187
Dow Chemical, 72-75
Drucker, Peter, 19, 177-178, 184
Duignan, Henry, 78
Dun & Bradstreet, 39, 187, 228, 264
DuPont, 76, 231
Ecologia da informao, 12, 14-15,19-21,
24, 43-64
atributos, 45-50
exemplo fictcio, 285-291
implementao, 280-292
modelo para, 50-59, 51
Ecologia. Veja Ecologia da informao
Editor de informaes, 157, 184
EDS, 129,227
Electric Power Research Institute (EPRI),
192-193
Electronic Data Interchange (EDI), 132
Empresas estudadas, lista das, 22
Enciclopdia, 185,220-221
Engenharia da informao, 47
princpios da, 35-36
Engenharia de mquinas, 12-13, 16, 19,24,
207-209
Envolvimento com a informao, 121-124,
153
Equifax, 167,281
Ernst & Young, 75, 118, 156, 198,282
Escritrios virtuais, 242
Estado, Departamento norte-americano de e
mapeamento da informao, 210
Estilos de informao, 160-164
Estimativa da informao, 107,195
Estratgia para a informao, 51 -52, 65-89,
136,226-229
avaliao de, 89
benefcios de, 66-69, 88-89
e distribuio, 190-194
e princpios, 78-84
enfoque em, 69-78
exemplo de, 60-61
Exatido da informao, 152
Exigncias da informao, 176-181
Exxon, 262
F
Fator crtico de sucesso, 176
Federalismo, 52, 92-96, 184
E
D
Feudalismo, 92, 96-98
Fidelity Investments, 30, 266
Finkelstein, Clive, 35, 36
First Union, 110
Fluxo da informao interfuncional, 95,
115-116, 169, 174, 240-241
Fluxo horizontal da informao, 115-116
Fontes externas, 264-265, 281
Ford, 76, 239, 241,274
Fornecedores, informaes, sobre, 252-
253, 269
Frito-Lay, 265
Fujitsu Research, 40
Fuld & Company, 40
Fuld, Leonard, 254-255
Galbraith.Jay, 131
Gates, Bill, 258
Genentech, 70
General Electric, 86,96-97, 128, 282
General Motors, 162-163, 197, 229, 274
e informao de mercado, 50, 76
e troca de informaes, 73,74-75
Gerenciamento da informao
processo de, 50, 75-77, 87, 130, 131,
173-174, 175,229-231
aperfeioamento, 198-199
determinao das exigncias, 176-181,
270-272
distribuio da informao, 189-194
exemplos de, 61
gerenciamento de, 173-174
levantamento para avaliao, 199
obteno da informao, 181-189,
272-273
uso da informao, 194-197
abordagens do passado a, 24-38
estruturada em computador, 34-38
estruturada em papel, 30-33
no estruturada, 27-29
Gerenciamento de divulgao, 275-276
Gerenciamento de registros, 147, Veja
tambm Gerenciamento
Gerenciamento estratgico de informao
(McGee e Prusak), 39
Gill, Grandon, 271
Goldman, Craig, 181
Governo. Veja tambm Poltica da informa-
o; departamentos especficos do governo
e gerenciamento de registros, 30-33
e informao regulatria, 256-257, 268-
269
e mapeamento da informao, 210
GrapeVINE, 237
Great Game of Business, The (O grande
jogo dos negcios) Stack, 123
Groupware, 112
Grove, Andy, 159
Guide do Market Information (IBM), 211-
213,216
H
Hallmark Cards, 169-172
Hammer, Michael, 159
Hardin, Garrett, 43
Hazard, Robert, 184
Hewlett-Packard, 190, 195, 218, 220, 236,
243, 253
e federalismo, 93
e gerenciamento do conhecimento, 30
e mapeamento da informao, 210
e World Wide Web, 255
Hiperconcorrncia, 226-227
Historiadores da informao, 159
Hogan Systems, 227
Horton, Woody, 210
hoshen kanri, 115
Hughes Space and Communications
(HSC), 97-98
Hypertext Markup Language (HTML), 219
I
IBM, 29-30, 202, 205, 240, 253, 276, 281,
Veja tambm Lotus Notes
ambiente informacional, 15-18
cultura, 110
distribuio da informao, 192
e Apple Computer, 182-183
Guide to Market Information, 211-213,
216
mapeamento da informao, 211-213
Planejamento de Sistemas Comerciais
(BSP), 35-37
G
NDICE ANALTICO 313
processo de captura de informao de
mercado, 176
Identificao de Dados e Localizao
(IDL), 170
Imprensa, tecnologia de, 39-40
Incentivos, 118, 128, 136, 197
Indivduos, 148
e informao, 129-130, 136-138, 194-
195
como recurso, 112
compra externa, 264-266
definio, 19
embalagem da, 186-189
fluxo da, 45-46
fontes de, 120, 184
valor para as pessoas, 40
Informao de mercado, troca, 76-77
Informao financeira, 93-94,113, Veja
tambm Contabilidade
Informao on-line, 28, 39, 255
Informao, 11,16, Veja tambm Arquite-
tura; Comportamento; Ecologia da
informao; Marketing; Gerenciamento;
Pessoal especializado; Estratgia
Informaes redundantes, 201
evitando, 34-35
na IBM, 211-212
Information Industry Association, 39
Information Mosaic, The (McKinnon e
Bruns), 86
Information Week, 39
Infotrends (Keyes), 39
InfoWorld, 39
Intel, 101, 129, 159
Internet, 237, 267, Veja tambm World
Wide Web
Investigao da informao, 181-185,258,
270-272
J.D. Power, 57
Japo, 40, 115-116, 178, 241, 269, Veja
tambm Toshiba
Jargo, 209
Jarvenpaa, Sirkaa, 198
Johnson & Johnson, instituto de pesquisas
farmacuticas, 70-71
Johnson, Myrna Rae, 213-218, 216
Joint Application Design, sesses de, 178
Justia, Departamento norte-americano de,
126
K
Kearns, David, 49
Keyes, Jessica, 39
King, John Leslie, 32
Kraemer, Kenneth, 32
Lakoff, George, 185
Leonard-Barton, Dorothy, 40
Levantamento, planejamento e estratgias
de administrao, 41
Lindblom, Charles, 21
Linder, Jane, 122-123
Lithonia Lighting, 232-233,
Lotus Notes, 28, 70, 103, 112, 129, 157,
218,237
M
Mapeamento, 54, 209-211,281,282
linhas-mestras para, 216-218
na American Express, 213-218
na IBM, 211-213
March, James, 160
Marketing Science Institute, 194
Martin, James, 35
McColl,Hugh, 71
McDonald, Sarah-Kathryn, 275
McGee, Jim, 395, 205
McKinnon, Sharon, 86, 147, 151, 152,
153, 159, 191,274
McKinsey and Company, 75, 102, 107,
149-150, 186, 195
McQuarrie, Edward, 252
Medco, 69-70
Mercados da informao, 57, 77-78, 228,
263-268, 279
Mercados de negcios, 56
exemplo de, 59
reunio de informaes sobre, 249-257,
278-279
L
J
Mercados. 56-57, 60, 249-257, 278-279,
Veja tambm Custos dos negcios
no modelo administrativo, 102-103
para a informao, 57, 77-78,228, 263-
268, 279
para a tecnologia, 56-57, 257-263, 279
Merck, 69
Microelectronics and Computer Technology
Corporation (MCC), 273
Microsoft, 258, 276
Mdia, 110, 119-120, 124, 133-134, 163-
164, Veja tambm Imprensa
Milipore, 73
Mintzberg, Henry, 21, 48, 65, 155, 159,
177, 179, 184
MIT, 129
Modelando a empresa, 208
Monarquia, 52, 92, 99-100
Monow, Newton, 166
Monsanto, 57, 70, 228, 266
Moorhead, John, 253-254
Mrs. Field's Cookies, 271
Mudanas, reconhecimento de, 46-47, 85
N
National Semiconductor, 129, 241
NationsBank, 71, 268
NBC, 96-97
NEC, 243
Nonaka, Ikujiro, 19, 39
NYNEX
Centro de Recursos Informacionais, 187-189
Obteno da informao, 181-185
Oportunidade da informao, 151,153
Organizao da companhia, 224-246
ambiente, 50, 51,55
e disposio do espao fsico, 55-56,
238-244, 245-246
e investimentos em tecnologia, 55, 234-
238, 245
e situao de negcios, 55, 225-234, 245
Organizaes de sade, 227
Padres, 218, 277
Pape, Will, 235, 242-243
Particularismo, 92, 100
Pequenos grupos, 130-131
Pesquisa de mercado, 33, 194-197
Pessoal especializado em informao, 53,58-
59, 140-172, 235-236, 267-268, 280-282
bibliotecrios como, 141-144
e informao financeira, 147-148
e significado da informao, 150-156,186
levantamento de avaliao para, 172
modelos televisivos para, 165-169
novas tarefas para, 156-164
tecnlogos como, 145-146
valor de, 140-141, 148-150
Pessoal. Veja Comportamento, informao
Peters, Tom, 128
Planejamento de Sistemas Comerciais
(BSP), 35-37
Planejamento. Veja Estratgia de informao
Polaroid, 122
Poltica pblica, 256-257, 268
Polticas da informao, 12-13, 52, 63, 90-
107, 92, Veja tambm Governo; Troca de
informao
avaliao, 108
e anarquia, 92, 100-101
e federalismo, 52, 92-96, 184
e feudalismo, 92, 96-98
e mercados, 102-103
e monarquia, 92, 99-100
e troca de informaes, 118
e utopias, 103
tticas de, 104-108
Preo da informao, 102, 106, Veja
tambm Mercados
Preservao da informao, 145-146
por bibliotecas, 141-143
Prichett, Lou, 86
Princpios da informao, 78-84, 205
exemplos de, 80
Processos. Veja Gerenciamento da
informao
Proctor & Gamble, 86
Programadores, 145
Propriedade intelectual, 114
Prottipo sucessivo, 47
provedores de dados, 81-83
P
O
NDICE ANALTICO 315
Prudential Insurance, 262
Prusak, Larry, 39, 53
Quotron, 228
R
R. L. Polk, 57
Raridade da informao, 155-156
Reabastecimento contnuo de produtos
(RCP), 86
Receita Federal norte-americana, 230
Recursos humanos, 112, 233-234
Rede de conhecimento, 165-166
Rede de Resposta Rpida (RRR), 148, 191-
192
Redes de trabalho neurais, 30
Redes de trabalho, 236-237
Reduo da burocracia governamental, 32
Reed, John, 228
Reengenharia, 53, 198, 224, 229-231
Reenginering the corporation
(Reengenharia da empresa) Hammer e
Champy, 159
Registros baseados em papel, 30-33
Relaes pblicas, 275-276
Relatrio da informao, 114-115
Ritz-Carlton hotis, 193
Ross Operating Valve Company, 77
Rudd, Nicholas, 282
Sentido, 178
e World Wide Web, 255
Sevon, Guje (citao), 160
Shell, 262
Sigman, Betsy, 275
Significados da informao, 124-126,179,216
Simpson, Chester, 61-64
Simulaes, 123
Sinais do mercado, 276
Situao de negcios, 55, 225
e cultura da organizao, 231 -233
e estratgia, 226-229
e processos, 229-231
e recursos humanos, 233-234
exemplo de, 59-60
Smale, John, 197
Smith, Jack, 49
Sobrecarga de informaes, 67, 119-124
Software, 237
Springfield Rcmanufacturing, 123
Stack, Jack, 123
Staff tcnico, 145-146
Standard Generalized Markup Language
(SGML), 218
Standard Lige Assurance (Reino Unido),
59-64,68,79,91, 175
Steelcase, 240
Strassmann.Paul, 94
Sun Microsystems, 219
Sykes, Bob, 133
Symantec, 164
comunicao em, 133
Systems Thinking and Organizational
Learning Center (MIT), 129
Sabre Travel Information Network, 208
Sandpoint, 237
SAP (Sistemas, Aplicaes e Produtos),
74-75, 101, 103,228,230
Scanning the business environment
(investigando o ambiente de negcios) -
Aguilar, 270
Schrage, Michael, 200
Seagate Technology, 241
Seguro-sade, setor, 269
Sematech.219,273
Scnge, Peter, 129
Takeuchi, Hirotaka, 39-40
Tanden Computers e correio eletrnico, 133
Technotrends Burrus, 260
Tecnologia, 257-263
benefcios da, 24
e comportamento, 132-134
e televiso, 167
engenharia de mquinas aplicada a, 13-
14, 19,24
gastos dos Estados Unidos em, 15
investimentos em, 55,63-64, 184,234-238
mercados para, 56-57, 257-263, 279
Q
T S
supernfase, 21-22, 38-42, 58, 68-69,
74-75
Telefones celulares, 242
Televiso, 195,243
como modelo de staff da informao,
165-169
Telltech, 186, 187, 202, 220-221
Teste de avaliao
para a arquitetura, 222-223
para ambiente externo, 278-279
para ambiente organizacional, 244-246
para comportamento e cultura, 139
para estratgia, 89
para polticas, 108
para processos de gerenciamento, 199
Texas Instruments, 196
Texas, Universidade do, 198
Toshiba, 181-185, 188
Treinamento organizacional, 129
3M, 239-240
Troca de informao, 72-75,76, 110, 114-
119, Veja tambm Acesso informao;
Poltica da informao
Troca de informaes
Tufte, Edward, 186
u
Union Pacific Railroad, 126, 162
UnitedAirlines, 77
Universalismo, 92
Usenet, 185
Utopianismo. Veja Tecnologia, sobrecarga
Venda de informaes. Veja Mercados
Verifone, 235, 242-243
w
Wal-Mart, 86, 132
Walton, Sam, 86
Wang, Charles, 15
Weick, Karl, 178
Welch, Jack, 128
Wellsprings of knowledge (Fontes do
conhecimento) Leonard-Barton, 40
Westpac Financial, 227
Wilson, Patrick, 274
World Wide Web, 190, 264-265, 277
hipertexto, 213,218-219
Wriston, Walter, 228
Wurman, Richard Saul, 151, 154
XCON (Xpert CONfigurer), 30
Xerox Corporation, 29-30,126, 203,218,264
cultura informacional em, 48-50,230
e documentos, 56, 187
Xerox do Reino Unido, 37
Yahoo, 277
Yates, Joannes, 26
York, Jerome, 16
Young & Rubicam, 281, 282
Valor da informao, 150-156,234
e bibliotecrios, 28
Vazamento de informaes, 105 Zimmerman, Andy, 165-166
Zuckerman, Frederick, 16
Y
X
Z
V

Davenport, Thomas H. - Ecologia Da Informação (1998)

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Davenport, Thomas H. - Ecologia Da Informação (1998)

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Ecologia da

Comunicar que a informao c valiosa.

EQUIPE ESPECIALIZADA EM INFORMAO 157

Você também pode gostar