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2. DISCUTINDO ESTRATGIAS COMPETITIVAS

2.1 INTRODUO

Este captulo discutir o modelo das Cinco Foras Competitivas de Michael Porter, a
fim de conferir embasamento cientfico questo levantada neste trabalho.
Para tal a discusso fundamentada atravs de uma apresentao inicial sucinta da
proposta de Porter, no sentido da adoo de estratgias como ferramentas para obteno de
vantagem competitiva dentro de um dado mercado.
As Cinco Foras Competitivas so definidas atravs de um panorama de determinantes
que as caracterizam no mercado permitindo um entendimento preliminar do foco terico
levantado neste estudo.
Isto posto, a abordagem se dirige ao campo do debate crtico com os tericos que
estudaram o modelo de Michael Porter e contriburam com diferentes vises acerca do que
fora proposto pelo autor.
O texto apresenta, ainda, uma elucidao sobre estratgia luz de diversos autores que
contriburam para uma melhor compreenso acerca de tal conceito. Alm disso, menciona a
aplicao das trs estratgias genricas propostas por Porter: liderana no custo total, enfoque
e diferenciao que materializam o modelo das Cinco Foras Competitivas sugerido pelo
mesmo autor. So destacados os trabalhos dos estudiosos Miller e Dess publicados no Journal
of Management Studies que apresenta as divergncias ao modelo das estratgias genricas
sugerindo diversas combinaes entre elas.
Em seguida faz-se uma discusso sobre o conceito de grupos estratgicos relacionando
a compreenso prtica das estratgias genricas na conjuntura de empresas que fazem uso de
combinaes similares e os reflexos em termos de desempenho.
A fim de satisfazer tais pretenses, este captulo est dividido em cinco sees, alm
desta introduo. A seo 2.2 Apresenta a teoria de base pautada no modelo das Cinco Foras
de Porter e seus crticos; a seo 2.3 Destaca as Estratgias Competitivas Genricas de Porter
e suas crticas; a seo 2.4 Aborda o uso de estratgias entre Grupos Estratgicos e por fim a
seo 2.5 trata da concluso que destaca os principais argumentos tericos que conferem base
cientfica proposta deste estudo.



16
2.2 O MODELO DAS CINCO FORAS DE MICHAEL PORTER E SEUS CRTICOS

O modelo das Cinco Foras de Porter (1986) pode ser compreendido como uma
ferramenta que auxilia a definio de estratgia da empresa e leva em considerao tanto o
ambiente externo como o interno. O conhecimento das fontes subterrneas da presso
competitiva constitui-se nos pilares da agenda estratgica para a ao. Elas realam os pontos
fortes e os pontos fracos mais importantes da empresa, inspiram seu posicionamento no setor,
ilumina as reas em que as mudanas estratgicas talvez proporcionem o maior retorno e
identificam os pontos em que as tendncias setoriais so mais significativas em termos de
oportunidades ou ameaas.
As Cinco Foras de Porter (1986) causam impacto sobre a lucratividade em um dado
setor, diagramadas na Figura 1. Cada uma delas deve ser analisada em um nvel de
detalhamento considervel, pois para uma empresa desenvolver uma estratgia competitiva
precisa estar em consonncia com tal estrutura. Tais influncias externas so:
as ameaas de novos entrantes;
o poder de negociao dos fornecedores;
o poder de negociao dos compradores;
as ameaas de servios substitutos; e
a rivalidade entre as empresas existentes.

Figura 1: As cinco foras competitivas de Porter que atuam em um ambiente de concorrncia


Fonte: Porter (1986)
17
O conjunto dessas foras determina o potencial de desempenho. A anlise das ameaas
relacionadas ao modelo de Porter permite identificar os elementos da estrutura de um dado
setor e determinar a importncia de cada um deles nesse contexto. Desta forma, possvel
compreender a complexidade e os fatores crticos dos concorrentes internos e externos que
ameaam o desempenho e desenvolver estratgias para neutraliz-los.
As Cinco Foras que causam impacto sobre a lucratividade em um setor, determinam
intensidade da concorrncia no mesmo, sendo que a fora ou as foras mais acentuadas
predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulao de estratgias.
Portanto importante que cada uma dessas foras seja avaliada, em um nvel de
detalhamento considervel, para que uma empresa possa desenvolver estratgias competitivas
eficazes.
Do ponto de vista de Porter (1986), atravs do conhecimento de presses competitivas
observam-se os pontos fortes e fracos crticos da companhia. Por sua vez, estes apontam as
reas em que mudanas estratgicas podem resultar no retorno mximo e pem em destaque
as reas em que as tendncias da indstria so da maior importncia, quer como
oportunidades, quer como ameaas.
O modelo de Porter se sustenta na idia de que as foras que atuam no sentido de
aumentar a concorrncia em um dado setor interferem na taxa de retorno sobre o capital
investido, aproximando-o da taxa competitiva bsica, ou retorno de mercado livre.

2.2.1.1 Ameaa de Novos Entrantes

Esta fora refere-se ao grau de competitividade do mercado ou at que ponto as
empresas so capazes de entrar no mesmo e concorrer por clientes. Para Porter, os novos
entrantes em um setor trazem novas capacidades, o desejo de ganhar participaes no
mercado e, em geral, recursos substanciais.
Por outro lado, existem duas expectativas dos entrantes em relao s barreiras: a
existncia j consolidada de barreiras de entrada e a ameaa de reao dos competidores j
estabelecidos (PORTER, 1986).
O interesse das empresas em investir ou buscar uma maior participao de mercado
em um determinado setor determinado pela atratividade deste. Quanto maior for a
possibilidade de entrada de novas empresas num dado setor, menor a sua atratividade. A
ameaa de novos entrantes ser tanto menor quanto maiores forem as barreiras entrada e a
expectativa de retaliao. A concorrncia em um setor age de forma a manter sua
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rentabilidade prxima rentabilidade bsica de mercado, uma vez que um nmero maior de
participantes pode implicar na queda dos preos ou aumento dos custos, reduzindo a
rentabilidade. Esse movimento da competio exige um amplo entendimento das barreiras de
entrada existentes e uma estratgia adequada para lidar com elas. Alguns exemplos de
barreiras de entrada: as economias de escala, as economias de experincia, o grau de
diferenciao do produto, o investimento de capital inicial, os custos de mudana, o acesso a
canais de distribuio, as polticas governamentais, entre outras.
Outro ponto importante quanto barreira de entrada a expectativa de retaliao. A
empresa provavelmente pensar duas vezes se os concorrentes estabelecidos j tiverem
expulsado novos entrantes anteriormente ou se:
Segundo Porter (1999):
os concorrentes estabelecidos dispem de recursos substanciais para rechaar o invasor,
inclusive excesso de caixa e crdito financeiro no explorado, capacidade de produo e
poder junto aos canais de distribuio e aos clientes;
os concorrentes estabelecidos parecem dispor a reduzir preos, em razo do desejo de
manter a participao no mercado ou do excesso de capacidade em todo setor;
o crescimento do setor lento, afetando a capacidade de absoro dos novos concorrentes e,
provavelmente, comprometendo o desempenho financeiro de todas as partes envolvidas.

2.2.1.2 Ameaa de Servios Substitutos

Porter (1999) afirma que por imporem um teto aos preos, os servios substitutos
limitam o potencial de um setor, a menos que este consiga melhorar a qualidade do produto
ou, de alguma forma (atravs de marketing) estabelecer uma diferenciao assim sofrer as
consequncias nos lucros e, possivelmente, no crescimento.
Ameaas de servios substitutos so a principal varivel que define preo no mercado
e ativa a concorrncia. No entanto, a qualidade dos produtos ou servios ser a estratgia que
determinar a opo final do consumidor.
Outra tendncia que pode impactar na competitividade do setor o aumento da
concorrncia de formatos substitutos, pois esta no mais apenas exercida entre varejistas do
mesmo formato e porte, como no caso padarias versus padarias ou hipermercados versus
hipermercados, mas entre diversos tipos diferentes de varejos.
Assim, as divisas que delimitam tipos de produtos e servios que cada varejista
comercializa tornam-se cada vez mais flexveis. Muitos tipos diferentes de varejo vendem as
19
mesmas categorias de produtos. Os hipermercados concorrem com farmcias, lojas de
convenincias, padarias, lojas especializadas em eletrodomsticos e tambm com antigos
fornecedores (atacadistas), que com a nova forma de distribuio da cadeia de alimentos,
esto cada vez mais investindo no consumidor final, buscando um novo mercado que vem
diminuindo com o aumento do poder do varejo.
Segundo Barney (1997) a ameaa de substitutos quando os servios e produtos
oferecidos por empresas rivais aproximam-se das mesmas necessidades dos clientes da
mesma oferta de uma determinada organizao, mas de forma diferente. Os substitutos
impem um teto aos preos de uma firma, podendo diminuir seus rendimentos.
Quanto maior for a presso dos produtos substitutos, menor a atratividade de um
dado setor. Os substitutos reduzem os retornos potenciais, limitando os preos e,
consequentemente, a rentabilidade. Essa ameaa tanto maior quanto maior for o
desempenho relativo de preo dos substitutos, ou seja, a diferena da razo preo/qualidade
dos produtos em um determinado setor de mercado em relao aos servios substitutos. A
ameaa tambm ocorre quando as empresas que produzem substitutos apresentam taxas de
rentabilidade elevadas, o que poder se tornar uma vantagem competitiva, j que permite a
reduo dos preos sem afetar a qualidade. Estratgias eficazes para lidar com essa ameaa
esto normalmente relacionadas a aes que impem custos de mudana (switching costs)
para os consumidores ou que, de alguma outra forma, diminuem sua atrao pela mudana.

2.2.1.3 Poder de Negociao dos Fornecedores

O poder de negociao dos fornecedores capaz de exercer ameaa ao desempenho
das empresas de uma indstria atravs da elevao dos preos ou da reduo da qualidade dos
bens e servios. Assim, os fornecedores poderosos dispem de condies para espremer a
rentabilidade de um setor que no consiga compensar os aumentos de custos nos prprios
preos.
Segundo Porter (1999), um grupo de fornecedores poderoso se:
o mercado for dominado por poucas empresas e se for mais concentrado do que o
setor comprador;
o seu produto for diferenciado ou se ele desenvolveu custo de mudana
1
;

1
Os custos de mudana so custos fixos enfrentados pelo comprador ao trocar de fornecedor (PORTER, 1999).

20
Esses produtos no sero obrigados a competir com outros produtos nas vendas ao
setor de varejo;
Esses fatores representam uma ameaa concreta de integrao para frente.
Fornecedores com alto poder de negociao afetam negativamente a rentabilidade de
um dado setor, pois podem impor preos, condies de pagamento, prazos de entrega e
qualidade dos produtos. A intensidade dessa fora est diretamente relacionada
concentrao do setor fornecedor. Quanto menor for a importncia do setor consumidor para
os fornecedores e maiores forem os custos de mudana de fornecedor, maior ser o potencial
de impacto negativo no desempenho. Por outro lado, se a importncia dos produtos fornecidos
para os clientes for baixa, ou se existirem produtos substitutos para os dos fornecedores, o
setor receber um menor impacto dessa fora. Uma possvel estratgia para lidar com o poder
de negociao dos fornecedores seria implementar ou promover uma ameaa de integrao
para trs pelas empresas no setor.

2.2.1.4 Poder de Negociao dos Consumidores

Da mesma forma que os fornecedores possuem poder de negociao, os clientes
tambm so capazes de forar a baixa dos preos, de exigir melhor qualidade ou de cobrar
mais prestao de servios, jogando os concorrentes (fornecedores) uns contra os outros em
detrimento dos lucros do setor.
Segundo Porter (1999) um grupo de comprador poderoso se:
os compradores forem mais concentrados ou comprarem em grandes volumes;
os produtos adquiridos no setor forem padronizados ou no diferenciados;
a certeza de que sempre disporo de fornecedores alternativos, os compradores
jogam um fornecedor contra o outro;
os produtos adquiridos no setor forem componentes dos produtos dos compradores e
representarem parcelas significativas de seus custos;
seus lucros forem baixos, criando um forte incentivo para a reduo dos custos de
suas compras;
os produtos do setor no forem importantes para a qualidade dos produtos ou
servios dos compradores;
o produto do setor no economiza o dinheiro do comprador; e,
os compradores representarem uma ameaa concreta de integrao para trs,
incorporando o produto do setor.
21
Quanto maior o poder de negociao dos consumidores, menor ser a atratividade de
um dado setor, pois estes podem forar as empresas a reduzir preos, aumentar a qualidade
dos produtos e/ou servios e ainda barganhar melhores condies de pagamento. O poder de
negociao dos consumidores tende a ser maior quando existe concentrao da indstria dos
consumidores ou quando a importncia da indstria consumidora for alta. A influncia dos
consumidores pode ser alta quando estes consomem em grandes quantidades ou quando
ameaam promover uma integrao para trs. Os consumidores tambm tm maior poder de
negociao quando so nicos ou quando os produtos fornecidos so de menor importncia
para eles.

2.2.1.5 Rivalidade entre as Empresas Existentes

Os movimentos competitivos de uma empresa dentro de seu setor tm efeitos
significativos em seus concorrentes, que podem, portanto, desencadear esforos para conter
esses movimentos ou aes de retaliao. Quando o setor concentrado, dominado por um
reduzido nmero de empresas, estas podem impor a sua disciplina ou desempenhar um papel
coordenador no setor.
Quanto maior for a rivalidade maior ser a possibilidade de ocorrncia de guerras de
preos, disputas publicitrias, investimentos em qualidade etc. Ela tende a ser maior quando o
mercado est em recesso ou crescendo lentamente, ou ainda quando existem altos custos
fixos. Uma alta rivalidade interna tem consequncias negativas na atratividade da indstria. E
ela pode ser reflexo de um baixo grau de diferenciao dos produtos, fortes barreiras sada
ou ainda da necessidade de grandes investimentos para expanso da atividade.
O Quadro 1 resume os principais determinantes que caracterizam as Cinco Foras
Competitivas de Michael Porter, ilustrando um resumo da base terica deste estudo.









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Quadro 1 - Determinantes das Foras Competitivas de Porter

Fora competitiva Determinantes

Ameaa de novos entrantes





Economias de escala
Diferenas de produtos patenteados
Identidade de marca
Custo de mudana
Exigncias de capital
Acesso distribuio
Vantagens de custo absoluto
Curva de aprendizado
Acesso a insumos
Projeto de produtos de baixo custo
Poltica governamental
Retaliao esperada
Ameaa de produtos ou servios
Substitutos
Desempenho relativo de preo dos concorrentes
Custos de mudana
Propenso do comprador a mudar


Poder de barganha dos
Fornecedores
Custos de mudana
Diferenciao de insumos
Concentrao de fornecedores
Presena de insumos substitutos
Importncia do volume para os fornecedores
Impacto dos insumos sobre custo ou diferenciao
Ameaa de integrao para frente ou para trs
Custo em relao s compras totais do setor





Poder de barganha dos
Consumidores
Concentrao de compradores
Volume de compradores
Custos de mudana
Informao dos compradores
Lucros dos compradores
Produtos substitutos
Capacidade de empurrar produtos
Sensibilidade a preos
Preo/ compras totais
Diferena entre produtos
Identidade da marca
Ameaa de integrao para frente do fornecedor versus
ameaa de integrao para trs da empresa
Impacto sobre qualidade/ desempenho





Rivalidade interna da indstria
Crescimento da indstria
Concentrao e equilbrio
Custos fixos e valor agregado
Excesso de capacidade crnica
Diferenas entre produtos
Identidade da marca
Custos de mudana
Complexidade das informaes
Diversidade de concorrentes
Interesses empresariais
Barreiras sada
Fonte: Barney (2002)





23
O Modelo das Cinco Foras de Porter teve como principais crticos a Escola
Neoaustraca e a Viso Baseada em Recursos que sugeriram complementaes e outras
dimenses de investimentos estratgicos voltados para dentro das organizaes, como se pode
melhor compreender a seguir.

2.2.2.1 A Escola Neoaustraca

Em contraste s teorias de Porter (1980), para os neoaustracos, o mais importante
determinante do desempenho est nas diferenas entre as empresas, caracterizadas
basicamente por seus processos internos. Essa escola de pensamento considera que a estrutura
de um dado setor reflete a busca por eficincia das firmas dentro deste, e que no tem
influncia relevante no seu desempenho (HILL e DEEDS, 1996).
O ambiente competitivo seria ento determinado pela heterogeneidade das empresas,
promovida principalmente por inovaes e protegida por barreiras imitao. Assim, a
abordagem neoaustraca sugere que as empresas com recursos e capacidades para gerar
inovaes, assim como agilidade para imitar inovaes de outras sem permitir que elas
prprias sejam imitadas, possuem vantagem competitiva, sendo capazes de um desempenho
superior ao de suas rivais. A vantagem sustentada pela criao implcita de barreiras de
entrada, geradas a partir da criao de custos de mudana para os consumidores, assim como
pela reduo de custos da empresa mediante a inovao de processos e, tambm, a criao de
barreiras imitao (CARNEIRO et al., 1999). Esses conceitos esto alinhados com a
Resource-Based View (WERNERFELT, 1984), apresentada a seguir.

2.2.2.2 A Viso Baseada em Recursos

Segundo Foss (1996), foi na identificao das habilidades da empresa para se
relacionar com o ambiente externo que Porter (1980) concentrou sua anlise. Por esse motivo,
o ambiente competitivo acabou sendo mais enfatizado que o organizacional. Entretanto, outra
linha de pesquisa observou que os recursos internos s firmas tambm eram potenciais fontes
de vantagem competitiva (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 2002). Assim, o modelo de
Porter (1980), de anlise de ameaas do ambiente, pode ser complementado por outros que
explorem as foras internas das organizaes de forma a alcanar um melhor posicionamento
competitivo (CARNEIRO et al., 1997).
24
A Resource-Based View (RBV) sustenta a idia de que a principal fonte de vantagem
competitiva est nos recursos e nas capacidades desenvolvidos e controlados pelas empresas e
que a estrutura das indstrias nas quais elas se posicionam tem influncia secundria
(WERNERFELT, 1984; PETERAF, 1993). O foco da anlise da RBV est, portanto, nas
questes internas s firmas, que poderiam explicar a variao de desempenho dentro de uma
indstria.
Essa viso assume como premissas a heterogeneidade e a no imitabilidade dos
recursos das empresas, consideradas como feixes de recursos (WERNERFELT, 1984)
compostos por ativos, tangveis e intangveis. Um recurso deve possibilitar o emprego de
estratgias que criem valor para a firma, seja superando seus concorrentes, seja reduzindo
suas fraquezas (BARNEY, 2002). Carneiro (1999) cita como exemplos de recursos: marcas,
reputao, conhecimento tecnolgico desenvolvido internamente, informao acumulada
sobre clientes, fora de trabalho especializada, habilidade gerencial, contratos, equipamentos,
cultura organizacional, processos eficientes, recursos financeiros etc.
Para Prahalad e Hamel (1990), as empresas podem ser caracterizadas por um conjunto
de competncias e capacidades consideradas nicas, difceis de imitar ou substituir. Esses
autores utilizaram a expresso competncias essenciais para se referir ao conhecimento
coletivo da firma na coordenao de suas habilidades de produo e no uso de tecnologias
para aproveitar oportunidades ou se adaptar de forma gil. Amit e Schoemaker (1993)
distinguem os conceitos de recursos e capacidades definindo recursos como meios no
especficos da empresa que poderiam servir como moeda de troca, enquanto que
capacidades so processos especficos internos que permitem a utilizao dos recursos dentro
da organizao.
A RBV est fundamentada na idia de que existem diferenas relativamente estveis
na forma como as empresas controlam os recursos e as capacidades necessrias
implementao de suas estratgias. Elas procuram constantemente melhorar seu desempenho,
garantindo heterogeneidade de recursos em relao a suas concorrentes (FOSS, 1996). O que
diferencia os recursos a capacidade de gerar valor para os consumidores ou de permitir a
implantao de estratgias diferenciadas (BARNEY, 2002). Quando a adoo de uma
estratgia traz valor para a firma, esta considerada uma vantagem competitiva sustentvel,
desde que nenhum outro concorrente consiga copi-la, nem a esteja j implementando, nem
adote estratgia substituta com benefcios equivalentes (BARNEY, 2002).


25
2.3 ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER E SEUS CRTICOS

2.3.1 O conceito de Estratgia

Existem muitos trabalhos sobre gesto estratgica e a maioria deles adota sua prpria
definio do conceito de estratgia. Mintzberg e Quinn (1996) a definem como um padro ou
plano que consolida os principais objetivos, as polticas e as sequncias de aes da empresa
de forma coesa e integrada. Os autores consideram ainda que uma estratgia bem formulada
ajuda a direcionar a alocao dos recursos da empresa com um posicionamento distinto e
vivel, baseado nas suas competncias internas, de forma a antecipar mudanas no ambiente e
aes de empresas rivais.
Porter (1980) definiu estratgia como a combinao dos objetivos que a empresa
persegue e os meios pelos quais busca atingi-los. Tambm atribuda a Porter (1996) a ideia
de que a essncia da estratgia est em escolher como realizar atividades de forma diferente
da dos rivais. Miller e Dess (1993) entendem estratgia como os planos feitos, ou aes
tomadas, na tentativa de ajudar a organizao a cumprir seus objetivos planejados.
Mintzberg (1987) utilizou cinco definies distintas para estruturar o conceito de
estratgia. Para ele, a maioria das pessoas entende estratgia como um plano (plan), um
direcionamento ou curso de ao para o futuro. Entretanto, quando questionadas sobre as
estratgias que esto perseguindo, elas so normalmente descritas como um padro (pattern)
ou conjunto de comportamentos ao longo do tempo. Mintzberg (1987) apresenta ainda o tal
conceito como uma posio (position) quando, por exemplo, uma firma vende determinados
produtos em mercados especficos. Ou a define como uma perspectiva (perspective) quando
se refere ao modo fundamental de conduta das organizaes.
Estratgia pode tambm ser uma manobra (ploy), quando diz respeito utilizao de
tticas especficas com a inteno de frustrar aes dos concorrentes. Os cinco P (plan,
pattern, position, perspective e ploy) servem como aspectos chaves da proposta de Mintzberg
(1987) para anlise de diferentes escolas de pensamento sobre estratgia. Para o autor, ela
definida como plano ou manobra quando as aes estratgicas partiram de uma inteno
previamente estabelecida. Por outro lado, quando a estratgia vista como um
posicionamento ou padro, pode ter ocorrido de forma no intencional ou emergido diante das
condies percebidas no momento de sua concepo.
26
O autor tambm apresenta o conceito da diferena entre estratgias almejadas e
realizadas, concluindo que erros na transformao de intenes em aes fariam com que as
estratgias almejadas no se realizassem.

2.3.2 Estratgias Competitivas Genricas de Porter

Boa parte da literatura sobre administrao estratgica se caracteriza pela busca de
taxonomias de estratgias genricas (HATTEN e SCHENDEL, 1977; MILLER e DESS,
1993). Uma estratgia genrica pode ser vista como uma categorizao ampla de escolhas
estratgicas com aplicao generalizada em indstrias ou tipos de organizaes (HERBERT e
DERESKY, 1987).
Pesquisas mostram que as empresas desenvolvem estratgias para se adaptar s
caractersticas de seu ambiente externo (MILES et al., 1978; SNOW e HREBINIAK, 1980).
Apesar de estas serem especficas de cada empresa, evidncias empricas indicam a
ocorrncia de padres nas condutas adaptativas. Porter (1980) se refere a eles como
estratgias genricas, mas os termos orientaes estratgicas (MILES et al., 1978) e
arqutipos estratgicos (MILLER e FRIESEN, 1978) tambm so encontrados na literatura.
Uma tipologia estratgica um conjunto de tticas genricas perseguidas por uma
empresa na busca por obter vantagem competitiva (LIMA e SILVA, 1999). Essas tipologias
so modelos ou representaes simplificadas da realidade, com a pretenso de captar a
essncia das posturas estratgicas adotadas pelas organizaes. O uso destas permite reduzir a
quantidade de combinaes de posturas estratgicas que um pesquisador teria que considerar
(HAMBRICK, 1983).
Autores como Porter (1980, 1985), Miles et al. (1978) e Mintzberg (1998) buscaram
definir tipologias de estratgias abrangentes o suficiente para que possam ser aplicadas a
qualquer firma de qualquer setor, seja qual for seu estgio de desenvolvimento (HERBERT e
DERESKY, 1987). Porter (1980, 1985) apoiou-se nas caractersticas dos meios industriais,
Miles et al. (1978) optaram por basear-se na postura de resposta s condies de mudana do
ambiente. J a tipologia proposta por Mintzberg (1998), estruturada a partir de crticas e de
ampliaes em relao de Porter, centrada nos valores atribudos pelos compradores s
caractersticas dos produtos.
Segundo Miller e Dess (1993), um dos critrios utilizados para avaliar uma tipologia
estratgica a sua capacidade de gerar interesse na comunidade cientfica estimulando futuras
pesquisas. Estes autores observaram que o modelo de Porter (1980) foi extremamente bem
27
sucedido neste critrio, uma vez que seu trabalho foi citado em aproximadamente metade dos
trabalhos publicados no Strategic Management Journal num perodo de cinco anos
compreendido entre 1986 e 1990.
Segundo Porter (1980), para que uma empresa obtenha vantagem competitiva, ela
deve perseguir tticas especficas e escolher o escopo dentro do qual ir alcan-la. Com essa
premissa, Porter (1980) descreveu trs estratgias competitivas genricas, argumentando que
elas seriam capazes de proporcionar vantagem s empresas de forma que estas pudessem
superar suas concorrentes em um determinado setor.
As estratgias, definidas como liderana no custo total, diferenciao ou enfoque,
permitiriam s empresas enfrentar as cinco foras competitivas e alcanar um desempenho
superior. Por outro lado, segundo o autor, improvvel que a empresa consiga seguir com
sucesso mais de uma estratgia simultaneamente e, caso ela no consiga se posicionar
estrategicamente em ao menos um desses tipos estratgicos genricos, estaria fadada a uma
baixa rentabilidade. Porter chamou essas empresas de stuck-in-themiddle (aquelas que no
possuem um claro posicionamento ofensivo dentro do mercado) e relacionou a ausncia de
posicionamento estratgico a uma provvel indefinio da cultura empresarial ou sistemas de
motivao conflitantes. A Figura 2 ilustra as trs estratgias genricas de Porter dentro de seu
contexto.

Fonte: Porter (1980)

2.3.2.1 Estratgia de Liderana no Custo Total

A estratgia de liderana de custo implementada por firmas que procuram uma maior
participao no mercado reduzindo seus custos em relao aos dos concorrentes. Geralmente,
28
as empresas de grande porte que se beneficiam de economias de escala e maior acesso a
recursos tm mais facilidade de se posicionar com liderana de custo. Quando implementada
corretamente, essa estratgia traz retornos para a organizao acima da mdia de seu setor. Os
custos mais baixos geram uma melhor posio para competir e permitem que se tenha um
bom desempenho, fazendo com que os concorrentes gastem seus lucros na competio. Essa
estratgia tem tambm um impacto positivo com relao ao poder de negociao com os
fornecedores, proporcionando maior flexibilidade diante da ocorrncia de aumentos de
insumos.
A manuteno de custos baixos traz flexibilidade tambm na gesto de preos,
gerando oportunidades de melhoria do trade-off (mercados estrangulados)
preo/desempenho e, com isso, neutralizando ameaas relacionadas a produtos ou servios
substitutos. Um posicionamento de liderana em custos pode ainda proteger a firma da
ameaa de novos concorrentes, pois uma poltica de custos e preos baixos suportados por
economias de escala eleva as barreiras de entrada.
Na viso de Porter (1980) uma indstria comportaria apenas um lder em custo. O
autor argumenta que diversas firmas buscando liderana em custo disputariam por maiores
parcelas de mercado, o que provavelmente levaria a uma guerra de preos com consequncias
negativas para a estrutura da indstria. (CARNEIRO et al., 1997).

2.3.2.2 Estratgia de Diferenciao

Adotando estratgias de diferenciao, as firmas alcanam vantagem competitiva
mediante a oferta de produtos ou servios que contenham as qualidades desejadas pelos
consumidores e que, ao mesmo tempo, sejam diferentes dos produtos ou servios oferecidos
pelos concorrentes. Uma estratgia de diferenciao bem-sucedida requer investimento extra
para suportar atividades de alto custo como pesquisas, desenvolvimento e marketing. Uma
empresa que pode obter e sustentar uma diferenciao conseguir rentabilidade acima da
mdia em sua indstria, na medida em que seu preo-prmio for superior aos custos extras a
que ela fica sujeita por ser nica.
Firmas que adotam estratgias de diferenciao costumam focar nos consumidores
menos sensveis a preo e, devido a isso, costumam atingir uma pequena parcela do mercado.
Ao optar por essa estratgia genrica, a empresa procura focalizar seus esforos sobre um
determinado grupo, segmento ou mercado geogrfico, atendendo-os com mais qualidade.
29
O foco em consumidores com menos sensibilidade a preos viabiliza melhores
margens, e com isso a empresa consegue maior poder de barganha com os fornecedores.
Oferecendo produtos e servios diferenciados, ela reduz as alternativas dos consumidores,
aumentando seu poder de negociao com os mesmos. A diferenciao estimula a lealdade
dos consumidores em relao marca, neutralizando a rivalidade dos demais competidores e
fortalecendo a barreira entrada de novos concorrentes.
Diferentemente da estratgia de liderana em custo, Porter (1980) acredita na
possibilidade da coexistncia de firmas perseguindo e obtendo sucesso com uma estratgia de
diferenciao. Entretanto o autor considera que esta situao somente se sustenta se cada
empresa buscar uma especialidade diferente das demais e se existirem consumidores que
percebam valor em cada uma dessas especialidades (CARNEIRO et al., 1997).

2.3.2.3 Estratgia de Enfoque

A firma que desenvolve uma estratgia de enfoque visa um nicho de mercado,
direcionando seus esforos para as necessidades de um tipo especfico de consumidor ou de
um mercado geogrfico restrito. Essa estratgia consiste na aplicao de uma abordagem de
liderana de custo ou de diferenciao em um ambiente competitivo estreito dentro de um
dado setor. Com o enfoque na diferenciao, a empresa procura se distinguir em seu segmento
alvo, explorando as necessidades especiais dos consumidores. Com o enfoque no custo, busca
explorar as diferenas no comportamento dos custos em alguns segmentos. A estratgia de
enfoque pode no atingir baixo custo ou diferenciao relativamente ao setor, mas para ser
bem ser bem-sucedida, deve atingir uma dessas posies dentro do nicho definido como alvo
estratgico.
A coexistncia de diversas estratgias de enfoque em uma indstria possvel desde
que as firmas escolham nichos de atuao distintos. Adotando uma estratgia de enfoque, as
empresas podem obter vantagem competitiva a partir da adaptao e otimizao de estratgias
para atender o segmento escolhido no setor. Quando empregada corretamente, essa estratgia
ameniza as cinco foras competitivas, proporcionando retornos acima da mdia da indstria.
O Quadro 2 estabelece um cruzamento entre as Cinco Foras de Porter e suas trs
estratgias genricas a fim de possibilitar um mapeamento das circunstncias de atuao de
mercado para fazer frente a cada uma das foras competitivas de acordo com o
posicionamento adotado.

30
Quadro 2 - Estratgias Genricas de Porter (1980)

Estratgia Genrica
Fora da
Indstria
Liderana em custo Diferenciao Enfoque
Novos
entrantes
Capacidade de reduzir
preos em retaliao a
potenciais entrantes
Lealdade do
consumidor pode
desencorajar
potenciais entrantes
Foco otimiza o
desenvolvimento de
competncias essenciais que
podem agir como barreiras de
entrada
Poder dos
Consumidores
Capacidade de
oferecer preos
reduzidos para
consumidores com alto
poder de barganha
Consumidores tm
menor poder de
barganha devido a
poucas alternativas de
produtos
Consumidores tm menor
poder de
barganha devido a poucas
alternativas de produtos
Poder dos
Fornecedores
Maior flexibilidade
diante da ocorrncia
de aumentos de
insumos
Consumidores so
menos sensveis a
repasses de preo
Fornecedores so fortes devido
ao
baixo volume, mas foco em
diferenciao facilita repasses
no
aumento de preos
Ameaa de
Substitutos
Uso de preo baixo
para defesa contra
substitutos
Consumidores se
tornam leais a
produtos
diferenciados,
reduzindo a ameaa
de substitutos
Produtos especializados so
mais
difceis de substituir
Rivalidade
Interna
Melhor capacidade de
Competir por preo
Lealdade marca
afasta consumidores
das rivais
Rivais no conseguem atender
as
necessidades dos
consumidores
Fonte: Porter (1980)

O autor argumenta que qualquer uma dessas estratgias permite s empresas
produzirem resultados superiores aos de seus concorrentes. Tambm sugere que tentativas de
combinar essas estratgias tm alta probabilidade de resultar em um posicionamento stuck-in-
the-middle. Nesse caso, as empresas no teriam qualquer vantagem competitiva e estariam
sujeitas s ameaas do ambiente competitivo.
O modelo de estratgias competitivas genricas de Porter foi examinado e criticado
pelos Estudiosos Miller e Dess que publicaram resultados opostos, encontrados atravs de
pesquisas aplicadas, tal como se pode melhor compreender seguir.

2.3.3 Tipologia de Miller e Dess

Miller e Dess (1993) fizeram uma avaliao da tipologia proposta por Porter (1980)
para testar sua simplicidade, poder de explicao e generalidade. Nesse processo obtiveram
resultados que divergiam da viso de Porter (1980) de que empresas que implementam com
31
xito e de forma exclusiva uma das trs estratgias genricas deveriam apresentar retornos
semelhantes.
O modelo de estratgias genricas de Porter (1980) consegue representar com
parcimnia, na avaliao de Miller e Dess (1993), estratgias relativamente complexas,
generalizando-as com tipos discretos de diferenciao e baixo custo. Por outro lado,
verificaram que a tipologia de Porter mostrou limitaes quanto preciso ao explicar a
relao entre desempenho e diferentes posicionamentos estratgicos, assim como nos casos
em que foram observadas estratgias hbridas. Para Miller e Dess (1993), essas combinam
diferenciao e baixo custo, so viveis e podem ter impacto positivo no desempenho das
firmas. Alm disso, a pesquisa dos autores mostrou evidncias de que estratgias distintas
eram frequentemente adotadas em diversos tipos de setores, sem que uma determinada
estratgia pudesse ser observada de forma consistente em diferentes gneros de ambiente
competitivo. Esses resultados sugerem que a tipologia proposta por Porter no possui
generalidade.
A partir das crticas tipologia de Porter, Miller e Dess (1993) sugeriram uma
tipologia definida por trs dimenses relacionadas s estratgias genricas de Porter. O
posicionamento discreto constitudo a partir das variveis custo, diferenciao e enfoque foi
substitudo pela pertinncia a tipos estratgicos compostos por estratgias hbridas definidas
pelo posicionamento ao longo dessas trs dimenses. Para oferecer simplicidade ao modelo,
Miller e Dess (1993) dividiram as dimenses em trs nveis (baixo, mdio e alto) e
eliminaram combinaes sem importncia, como custo alto e baixa diferenciao. Assim, das
27 (ou 33) combinaes possveis, foram consideradas apenas sete, entendidas como mais
relevantes sob o ponto de vista prtico, como se pode observar na Figura 3.

32


Os dois primeiros grupos (I e II) cobrem as combinaes hbridas de vantagens
competitivas. Segundo Porter (1995), um posicionamento combinando alta diferenciao com
baixos custos seria pouco provvel em mercados muito amplos. A nica forma, portanto, de
sustentar uma combinao de vantagens competitivas (diferenciao e baixo custo) seria por
meio de uma atuao concentrada em um segmento do mercado (escopo estreito).
Na tipologia de Miller e Dess (1993), esse posicionamento estratgico definido pelo
grupo II (diferenciao + baixo custo + escopo estreito). Porm, para garantir a adequao do
modelo em mercados definidos de forma ampla e testar as proposies de Porter, os autores
optaram por manter o grupo I (diferenciao + baixo custo + escopo amplo). Os quatro grupos
seguintes (III a VI) correspondem s posies estratgicas (vantagem competitiva e escopo
competitivo) mapeadas e descritas pela tipologia de Porter (1980).
O stimo grupo (Sem Posicionamento) a operacionalizao do conceito stuck-in-the-
middle. Porter (1980) definiu como empresas sem posicionamento aquelas que no optam
por nenhuma das trs estratgias genricas em sua tipologia ou aquelas que investem seus
esforos na direo de duas ou trs simultaneamente.
Para Miller e Dess (1993), o grupo de firmas classificadas como stuck-in-the-middle
no est relacionado necessariamente a um posicionamento estratgico que as levaria a uma
posio extremamente frgil frente s foras da competio. O grupo VII foi definido de
33
modo a comportar as empresas com posicionamento prximo da mdia em cada uma das trs
dimenses (diferenciao, custo e enfoque), sem se destacar em nenhuma delas.
Uma caracterstica importante dessa tipologia a utilizao dos conceitos de custo,
diferenciao e enfoque como dimenses de posicionamento estratgico, de modo que as
firmas ocupem posies num continuum, ao longo dessas trs dimenses. Assim, a
operacionalizao das variveis nos tipos estratgicos se torna mais adequada, uma vez que a
utilizao de posicionamentos discretos, como proposto por Porter (1980), pode gerar
distores para observaes prximas dos pontos de corte. Alm disso, a combinao de
estratgias genricas em um mesmo tipo estratgico possibilita a deteco de situaes em
que um posicionamento mais fraco numa dimenso seja compensado por um mais forte em
outra. E isso permite uma melhor avaliao dos efeitos do posicionamento estratgico no
desempenho das firmas (DIAS, 2005).
O Quadro 3 resume as principais observaes feitas por Miller e Dess (1993) aps o
teste da tipologia criada por eles sobre uma base de dados do PIMS Profit Impact of
Marketing Strategy.





















34
Quadro 3 - Caractersticas dos Grupos Encontrados por Miller e Dess (1993)

Grupo Estratgico Caractersticas
Grupo I - Diferenciao +
Baixo Custo + Escopo
Amplo
Maior retorno em termos de ROI (retorno sobre o
investimento)
Maior parcela de mercado
Despesas de marketing so menores do que as dos demais
grupos
Extremamente eficiente em termos de processos de produo
Apresentou menor intensidade de investimento.
Grupo II - Diferenciao +
Baixo Custo + Escopo
Estreito
Empresas neste grupo tambm se mostraram lucrativas
Maior nmero de empresas situadas no estgio de crescimento
do ciclo de
vida do produto.
A pesquisa encontrou 75% mais empresas no Grupo I do que
no Grupo II.
Empresas do Grupo I apresentaram um retorno cerca de 6%
mais elevado.
Grupo III - Diferenciao +
Escopo Amplo
Apresentou o maior nmero de empresas.
Grupo IV - Diferenciao +
Escopo Estreito
Apresentou o maior nvel de inovao de produtos.
Empresas neste grupo produziram mercadorias de alta
qualidade.
Similaridade com empresas prospectoras segundo a tipologia
de Miles et
al. (1978).
Adotaram estratgias de explorao de vrios nichos de
mercado.
Exibiram o menor retorno entre os grupos (possvel
explicao: a
ineficincia operacional).
Nveis de recebveis-receita e estoque-receita mostraram-se
relativamente
elevados.
Utilizao da capacidade instalada era relativamente baixa.
Possvel sacrifcio das empresas nos retornos de curto prazo
em busca de
uma melhor situao no longo prazo.
Grupo V Baixo Custo +
Escopo Amplo
Alcance e manuteno de economias advindas da curva de
aprendizado.
Custos inferiores aos de seus competidores.
Preferncia pelo refinamento dos produtos e processos atuais
em
detrimento do desenvolvimento de novos produtos.

Grupo VI Baixo Custo +
Escopo Estreito
No conseguiram se beneficiar dos efeitos da curva de
aprendizado.
Elevado nvel de intensidade de capital.
Importantes economias de escala.
Grupo VII Sem
Posicionamento
Composto por empresas produtoras de bens de consumo que
utilizam
insumos adquiridos de outras empresas, em vez de matrias-
primas
originais, e que so vendidos para consumidores individuais
atravs de
varejistas.
ROI superou o do Grupo IV (Diferenciao + Escopo
Estreito).
Exibiram a melhor previsibilidade de retorno (menor
instabilidade de ROI)
dentre todos os grupos.
Fonte: Miller e Dess (1993)
35
A classificao proposta por Porter (1980) mostrou-se muito popular. Miller e Dess
(1993) indicaram que no perodo compreendido entre 1986 e 1990, esta foi referenciada em
metade dos trabalhos publicados no Strategic Management Journal. Porter (1980) adotou uma
estrutura que inclui trs estratgias competitivas genricas, que variam na nfase dada a duas
dimenses: diferenciao x liderana de custo (vantagem estratgica); e indstria em geral x
segmento particular (objetivo estratgico).
A estratgia de liderana de custo se d atravs da ao de firmas que procuram
aumentar sua participao no mercado, buscando menores custos em relao a seus
concorrentes. Diferenciao a busca de uma vantagem competitiva atravs do fornecimento
de produtos ou servios que so vistos como nicos em alguma(s) qualidade(s) desejada(s)
pelo consumidor. Finalmente, a estratgia de foco est baseada em dirigir os esforos da
empresa para atender necessidades de um nicho especfico de mercado, definido em termos
geogrficos ou em termos de tipo de consumidor. A estratgia de foco implica a possibilidade
de aplicar uma abordagem de liderana de custo ou de diferenciao no segmento de mercado
escolhido.
Apesar de sua utilizao generalizada, algumas limitaes conceituais da tipologia
proposta por Porter (1980) dizem respeito sua inadequao ao ambiente empresarial atual
(MINTZBERG, 1988), e sua impossibilidade de descrever todos os diferentes tipos de
estratgia, isto , as estratgias genricas descritas por Porter (1980) no so coletivamente
exaustivas (CHRISMAN, HOFER e BOULTON, 1988).
Isto posto, percebe-se que no ambiente mercadolgico os diversos formatos de
estratgias genricas podem ser adotadas de forma agrupadas, culminando em nveis de
desempenho parecidos, podendo despertar uma forte competio dependendo do nmero de
empresas envolvidas. A dinmica que envolve os grupos estratgicos poder ser mais bem
compreendida a seguir.

2.4 GRUPOS ESTRATGICOS

O estudo de grupos estratgicos como uma ferramenta analtica para examinar a
estrutura dentro da indstria teve incio com o trabalho de Hunt (1972). Tal conceito foi
primeiramente descrito como um conjunto de firmas, em uma dada indstria, que
compartilham de estratgias idnticas ou similares (PORTER, 1980).
36
De acordo com Porter (1980), treze dimenses permitem definir as estratgias
genricas compostas pelas possveis opes estratgicas adotadas pelas firmas:
especializao, identificao de marcas, poltica de canal, seleo do canal, qualidade do
produto, liderana tecnolgica, integrao vertical, posio de custo, atendimento, poltica de
preo, alavancagem, relacionamento com a matriz e relacionamento com os governos do pas
de origem e anfitries. Alguns pesquisadores utilizaram padres de alocao de recursos
como indicadores das estratgias perseguidas pelas empresas (DESS e DAVIS, 1984). Como
exemplo, organizaes que buscam estratgias de baixo custo tipicamente exibem nveis de
custos operacionais relativamente mais baixos que outras (PORTER, 1980). Da mesma forma,
empresas que adotam estratgias baseadas em inovao de produtos refletem maiores
investimentos em pesquisas e desenvolvimento.
Os principais aspectos do direcionamento estratgico de uma firma podem ser
inferidos a partir das decises de alocao de recursos feitas por sua alta gerncia.
Consequentemente, se duas ou mais empresas exibem padres similares de alocao de
recurso s medidos atravs de uma variedade de caractersticas estrategicamente relevantes,
estas podem ser consideradas estrategicamente similares e, portanto pertencem a um mesmo
grupo estratgico.
Firmas que pertencem a um mesmo grupo so confrontadas de modo similar pelo
ambiente competitivo e cooperam de forma tcita na construo de barreiras de mobilidade
(CAVES e PORTER, 1977). A partir dessas premissas, surgiu uma das proposies mais
discutidas em pesquisas sobre grupos estratgicos. Diversos autores propuseram que empresas
pertencentes a um mesmo grupo estratgico apresentassem desempenhos similares. E esses
desempenhos foram significativamente diferentes dos obtidos pelas firmas de outros grupos
(CAVES e PORTER, 1977; COOL e SCHENDEL, 1987; FIEGENBAUM e THOMAS,
1990). Outras pesquisas sugeriram que fatores especficos das empresas e a dificuldade de
reproduzi-los seriam as possveis razes para a diferena de resultado entre as empresas de
um mesmo grupo (PETERAF, 1993; MEHRA, 1996).
A homogeneidade de desempenhos dentro dos grupos explicada pelas barreiras de
mobilidade levantadas pela colaborao entre as firmas. Segundo Caves e Porter (1977), as
barreiras de mobilidade erguidas a partir do conluio estabelecido entre empresas de um
mesmo grupo restringem o acesso de outras ao grupo e reduzem o risco de outras imitarem
sua estratgia. A rivalidade e as barreiras de mobilidade so, portanto, os fatores principais
por trs da relao entre grupos estratgicos e desempenho.
37
Os grupos estratgicos tambm tm em comum a relao com as Cinco Foras
(PORTER, 1980). O poder de negociao com compradores e fornecedores tende a ser
semelhante entre as firmas de um mesmo grupo estratgico, assim como a suscetibilidade a
certos servios substitutos.
Quando o grupo estratgico apresenta uma grande quantidade de empresas com
tamanhos aproximados, a rivalidade competitiva interna ao grupo tende a ser alta. Uma maior
quantidade de firmas implica numa maior disputa entre as mesmas para se destacarem de
alguma forma. As instituies dentro de um determinado grupo estratgico percebem as
foras do ambiente de forma distinta daquelas pertencentes a outros grupos. Por esse motivo,
os desempenhos das organizaes tendem a ser homogneos dentro do grupo, mas no entre
grupos (COOL e SCHENDEL, 1987; FIEGENBAUM e THOMAS, 1990; NAIR e KOTHA,
2001).
McNamara et al. (2003) observaram que a maioria das pesquisas procura explicar as
diferenas de desempenho entre grupos estratgicos e que a proposio de que essas existem
entre empresas dentro de um mesmo grupo no tem recebido muita ateno dos
pesquisadores. Um conceito importante para o estudo do posicionamento estratgico dentro
dos grupos, e suas implicaes para o desempenho, foi elaborado em algumas pesquisas que
se basearam em perspectivas econmicas e cognitivas para mostrar a existncia de variao
no grau de identificao das empresas com seu grupo estratgico (REGER e HUFF, 1993;
PETERAF e SHANLEY, 1997). Algumas firmas mostram posicionamento estratgicos
fortemente alinhados com a receita estratgia do seu grupo (empresas primrias). Outras se
posicionam na periferia do grupo, mostrando um menor alinhamento estratgico, mas no o
suficiente para deixarem de ser consideradas como membros do grupo (empresas
secundrias).
Um caso particular em uma empresa adota estratgias completamente distintas das
demais firmas no setor foi observado por Cool e Schendel (1987), e tambm por Reger e Huff
(1993). Estas empresas foram classificadas como solitrias, por constiturem um grupo
estratgico no qual ela nica participante. Segundo Dias (2005), uma possvel explicao
para a existncia de organizaes solitrias pode ser dada usando os conceitos da Resource-
Based View (WERNERFELT, 1984). O posicionamento isolado seria reflexo da busca por
vantagem competitiva atravs do desenvolvimento de um conjunto de recursos nicos e de
difcil imitao.


38
2.4.1.1 Diferenas no Desempenho entre Grupos Estratgicos

A principal teoria que explica as diferenas significativas de desempenho entre grupos
estratgicos est baseada na viso tradicional de grupos estratgicos sob a perspectiva da
Economia de Organizaes Industriais (IO Industrial Organizations). A partir dessa
perspectiva, surgiu o parecer de que as firmas dentro dos grupos estratgicos fazem conluio
de forma a se isolar completamente das demais empresas fora do grupo (CAVES e PORTER,
1977; FIEGENBAUM e THOMAS, 1990). Criam-se assim barreiras de mobilidade que
restringem a capacidade de as organizaes fora do grupo adotarem posturas estratgicas
semelhantes (PETERAF e SHANLEY, 1997).
As aes de conluio beneficiam as empresas dentro do grupo, passando todas a atuar
de forma similar diante de um ambiente competitivo favorvel s demais firmas da indstria.
Empresas em grupos diferentes esto submetidas a ambientes competitivos distintos com
variados potenciais de rentabilidade. Segundo Caves e Porter (1977), tais circunstncias
promovem heterogeneidade no desempenho entre grupos.
O conluio entre firmas de um mesmo grupo no a nica explicao para a formao
das barreiras de mobilidade que conduzem a diferenas de desempenho entre grupos. McGee
e Thomas (1986) observaram que barreiras de mobilidade tambm podem estar relacionadas a
outros fatores, como estratgias de mercado, caractersticas de fornecimento da indstria,
assim como a caractersticas das organizaes. Muitos desses fatores, como canais de
distribuio e economias de escala, no requerem conluio para se configurar e implicam em
custos altos de imitao ou superao. McNamara et al. (2003) citaram como exemplos as
barreiras de mobilidade geradas por diferenas na tecnologia utilizada por empresas da
indstria siderrgica japonesa (NAIR e KOTHA, 2001), e tambm as barreiras impostas pelos
sistemas de distribuio de algumas companhias na indstria de seguros (COOL e
SCHENDEL, 1987).

2.4.1.2 Diferenas do Desempenho dentro dos Grupos Estratgicos

Segundo McNamara (2003), mesmo considerando os resultados de Cool e Schendel
(1988), que demonstram a possibilidade de existirem diferenas de desempenho dentro de
grupos estratgicos, os fundamentos tericos para explicar essas diferenas ainda no foram
examinados em profundidade. Como tambm so poucos os estudos empricos que se
propem explicar a relao entre o desempenho e o posicionamento primrio ou secundrio
39
das firmas dentro do seu grupo. E, nesses poucos, manifestou-se uma clara divergncia entre
as teorias e os resultados obtidos.
Considerando as implicaes no desempenho relacionadas ao posicionamento das
firmas como primrias ou secundrias dentro do grupo, Reger e Huff (1993) sugeriram que
um posicionamento mais afastado no ncleo do grupo seria reflexo da inabilidade da
organizao em implementar a receita estratgica do grupo. Devem, portanto, existir barreiras
de mobilidade ou heterogeneidade de recursos entre empresas primrias e secundrias,
resultando num maior desempenho das primrias. Entretanto, instituies secundrias com
posicionamento estratgico destacado dentro de seu grupo podem obter vantagem competitiva
ao desenvolver recursos nicos, criando monoplios locais com suas estratgias de produtos
(BARNEY, 1991).
Peteraf e Shanley (1997), usando conceitos de cognio, identificaram efeitos tanto
positivos como negativos do posicionamento primrio, fortemente alinhado com a estratgia
do grupo. Por um lado, eles lanaram a hiptese de que uma firma com forte identificao
com seu grupo estratgico seria mais efetiva que as que tivessem uma ligao mais fraca com
o grupo tanto na troca de informaes quanto nas aes coletivas em benefcio mtuo, como a
gerao de barreiras competitivas. Por outro lado, os autores sugeriram que as empresas
primrias seriam mais resistentes a mudanas e teriam uma viso mope da indstria devido a
sua forte identificao com o grupo.

2.4.1.3 Mensurao do Desempenho Organizacional

Durante muito tempo, com o objetivo de avaliar os resultados de uma firma, utilizou-
se o conceito tradicional de maximizao dos lucros. No entanto, a incapacidade de uma
empresa possuir todas as informaes necessrias para julgar se est maximizando seus
resultados acaba dando espao para o conceito de desempenho superior, ou desempenho
satisfatrio. Para a realizao de estudos empricos, torna-se importante identificar
adequadamente as medidas que indicam o desempenho de uma organizao.
Silva (2001) observou que existem discordncias quanto adequao do uso de
critrios unidimensionais ou multidimensionais, e tambm quanto utilizao de medidas
financeiras ou de indicadores mais subjetivos (desempenho superior, satisfao dos
40
stakeholders
2
). O autor verificou ainda divergncias na seleo de variveis para representar o
desempenho. Cool e Schendel (1987) sugerem o emprego de mltiplos indicadores para se
obter uma avaliao consistente do desempenho, pois, segundo os autores, este um conceito
claramente multidimensional. Mehra (1996) utilizou os aspectos de rentabilidade e
produtividade seguindo a recomendao de Chakravarthy (1986) para avaliar o desempenho
na indstria financeira.
Critrios objetivos de avaliao de desempenho, tais como retorno sobre investimento
(ROI), retorno sobre vendas (ROS), retorno sobre ativos (ROA), crescimento de vendas e
parcelas de mercado, dominam a literatura. Esses indicadores foram usados em diversos
estudos de estratgia competitiva, tais como os realizados por Porter (1980), Dess e Davis
(1984), Cool e Schendel (1988) e Miller e Dess (1993). Como alternativa ou complemento
aos critrios objetivos, tambm podem ser utilizados critrios de medio de desempenho por
meio de dimenses subjetivas, tais como satisfao dos stakeholders, representados por
clientes, acionistas, empregados e pela comunidade que se relaciona com a empresa. Esses
critrios so importantes principalmente quando no podem ser obtidas medidas objetivas, o
que costuma ocorrer em empresas pequenas ou de capital fechado. Medidas subjetivas captam
a opinio pessoal ou a percepo do respondente sobre uma determinada dimenso do
desempenho. (SILVA, 2005).
Para operacionalizar o desempenho das firmas do setor de seguros brasileiro, Silva
(1997) utilizou um modelo multidimensional composto por diversas variveis subjetivas e
objetivas representando a dimenso financeira, de marketing e satisfao dos stakeholders.
Embora exista sustentao para a tese de consistncia entre indicadores medidos
objetiva e subjetivamente (DESS e ROBINSON, 1984), provvel que a escolha de variveis
objetivas para medir o desempenho seja influenciada pela facilidade na obteno desses
indicadores tanto diretamente, nas empresas, como em fontes secundrias. Dessa forma,
importante considerar que medidas objetivas de desempenho, como as baseadas em dados
secundrios contbeis, apresentam diversas limitaes associadas s diferenas nos mtodos
de apurao. A utilizao de diversas definies de regras contbeis, o lanamento de ativos,
assim como o uso de valores histricos distorcidos pela inflao, pode trazer ambiguidade nos
resultados e dificuldade na comparao dos mesmos.



2
Em portugus, parte interessada ou interveniente, um termo usado em administrao que refere-se a qualquer
pessoa ou entidade que afeta ou afetada pelas atividades de uma empresa.
41
2.5 CONCLUSO

O aporte terico reflete o grau de substancialidade no foco do estudo, uma vez que o
modelo das Cinco Foras Competitivas de Michael Porter referncia na investigao de
cenrios de competio e por sua vez quando analisado capaz de refletir o mtodo
estratgico adotado por um dado setor para garantir perpetuao no mercado.
Do ponto de vista de Porter, observou-se uma forte nfase em influncias externas e
uma tnue discusso acerca das foras internas de um determinado setor. Apesar de que, o
autor considera que a anlise do modelo das Cinco Foras capaz de suscitar uma reflexo
acerca do ambiente interno de uma organizao e dessa forma estabelecer estratgias para
fazer proveito das oportunidades e precaver-se das ameaas de mercado.
Entre as crticas sobre o modelo de Porter, pde-se observar atravs da Escola
Neoaustraca o destaque atribudo para os processos internos das organizaes, uma vez que
esses so capazes de inventar, se reinventar, copiar e barrar que as copiem em aes de
mercado atravs de sua inteligncia.
J a concepo da Viso Baseada em Recursos ao retomar o conceito de vantagem
competitiva levanta a ideia de que uma srie de ativos sejam esses tangveis ou intangveis
podem ser suficientes para superar um concorrente e ainda reduzir fraquezas. Alm disso,
ressaltou que o modelo de Porter e a contribuio da Escola Neoaustraca podem se
complementar a fim de atingir um posicionamento competitivo mais sensato e completo para
agir no mercado.
A partir da idia de alcance de vantagem competitiva, Porter afirmar que necessrio
seguir tticas especficas de explorao mercadolgica, atravs do modelo de foras
genricas. O autor levanta a ideia de que tal modelo permite s empresas enfrentar as cinco
foras competitivas e atingir desempenho superior no mercado. Diz, ainda, que improvvel
seguir com sucesso mais de um foco estratgico e que uma tentativa de combinao entre
foras genricas no define de forma clara o posicionamento da empresa e a deixa sujeita s
intimidaes do mercado, idia que foi revista pelos estudos de Miller e Dess que perceberam
que diversos setores trabalhavam com sucesso combinaes entre tais foras, novamente
complementando o estudo de Porter atravs da aplicabilidade no mercado.
O subsdio terico apresentou, ainda, o estudo de grupos estratgicos, ferramenta que
analisa a estrutura dentro de setores, compartilhando estratgias similares cooperando entre si
no intuito de restringir o acesso de novos entrantes no mercado, situao bastante peculiar ao
setor foco deste estudo, que ser contextualizado no captulo seguinte.