KPI como ferramenta no controle de custos do estoque.
So Paulo 2009 THIAGO ALVES CAVALCANTI
KPI como ferramenta no controle de custos do estoque.
Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao curso de Logstica: nfase em transportes da Faculdade de Tecnologia Zona Leste, como requisito parcial obteno do ttulo de tecnlogo.
rea de Concentrao: Logstica e Estoques
Orientador: Prof Alcir das Neves Gomes
So Paulo 2009 Autorizo a reproduo e divulgao total ou parcial deste trabalho, por qualquer meio convencional ou eletrnico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte.
Catalogao da Publicao
CAVALCANTI, Thiago Alves. KPI como ferramenta no controle de custos do estoque / Thiago Alves Cavalcanti ; orientador Alcir das Neves Gomes - So Paulo, 2009.
Trabalho de Concluso de Curso Faculdade de Tecnologia Zona Leste, 2009.
1.Estoque 2. Balanced Scorecard 3. Indicadores Chave de Desempenho. KPI como ferramento no controle de custos do estoque.
CDD 617.605
Nome: CAVALCANTI, Thiago Alves.
Ttulo: KPI como ferramenta no controle de custos do estoque.
Trabalho de Concluso de Curso apresentado Faculdade de Tecnologia Zona Leste como requisito parcial obteno de ttulo de Tecnlogo.
CAVALCANTI, T. A. KPI como ferramenta no controle de custos do estoque. 2009. Trabalho de concluso de curso Faculdade de Tecnologia Zona Leste, So Paulo, 2009.
Os indicadores de desempenho auxiliam as organizaes a definir e medir seu progresso em direo as suas metas. Do relevncia direta aos elementos essenciais do processo de gesto, caracterstica que , particularmente, importante na Logstica, uma vez que um bom controle requer medidas que relacionem tempo, lugar, quantidade, qualidade e custos. Eventos como a recente crise econmica mundial apenas reala a necessidade da gesto por meio de indicadores de desempenho, eficazes instrumentos para anlises e concluses da situao atual e futura das empresas. No presente trabalho o uso de indicadores de desempenho, ou KPI, foi estudado atravs de bases bibliogrficas e do estudo de caso realizado em uma empresa do ramo comrcio eletrnico. Como o uso de indicadores de desempenho so as ferramentas-chave do sistema de controle, que permite tomada de aes e decises coerentes e orientadas para a estratgia, foi utilizado na empresa T. Os custos com estoques foram significantemente reduzindo. Alm disso, foi possvel adquirir maior controle e percepo dos custos envolvidos nas atividades do estoque. Sendo assim, os resultados deste trabalho reforam a relevncia do uso de indicadores de desempenho como uma ferramenta para o controle de custos e para a elaborao de estratgias competitivas.
Palavras-chave: Indicadores de desempenho, custos, controle, ferramenta-chave. ABSTRACT
CAVALCANTI, T. A. KPI as tool in the control of costs of the stock. 2009. Project of ending course Faculdade de Tecnologia Zona Leste, So Paulo, 2009.
The perfomance indicators aid organizations to fix and to measure their progress in the direction of theirs aims. They give direct relevance to the essentials elements of the management process, characteristic that is, privately, important for the Logistics, once that a good control requires measures that relates time, place, quantity, quality and costs. Events like the recent world economic crisis just highlight the need of management by using performance indicators, effective instruments for analysis and conclusions of the present and future situation of the companies. In this project the use of performance indicators, or KPI, it was studied through bibliographies bases and of the case study made in an electronic commerce branch company. As the uses of performance indicators are key- tools of the system control, that allow taking consistent and focused actions and decisions strategies, it was used at the company T. The costs with inventories they where significantly reduced. Besides, it was possible to acquire major control and perception of the costs envolved in the inventories activities. Therefore, the results of this project reinforce the relevance of the performance indicators used as a tool to the control of costs in the stock and to the elaboration of competitive strategies.
1 - INTRODUO ................................................................................................................... 8 2 ESTOQUE ........................................................................................................................ 10 2.1- Definio ..................................................................................................................... 10 2.2 - Tipos de Estoques ................................................................................................... 10 2.3 Dilema de manter ou reduzir estoques ................................................................ 11 2.4 Funes dos estoques ........................................................................................... 13 2.5 - Custos de Estoques................................................................................................. 14 2.6 Gesto de Estoques ............................................................................................... 17 3 BALANCED SCORECARD (BSC) .............................................................................. 19 3.1 Definio ................................................................................................................... 19 3.2 Perspectivas do BSC .............................................................................................. 19 3.3 Implantao do BSC ............................................................................................... 23 4 INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO (KPI KEY PERFORMANCE INDICATOR) ........................................................................................................................... 26 4.1 Definio e importncia .......................................................................................... 26 4.2 Por que utilizar indicadores de desempenho? ................................................... 27 4.3 Controlando os custos atravs dos indicadores ................................................ 28 4.4 Nveis de Deciso ................................................................................................... 29 4.5 Tipos de indicadores de desempenho ................................................................. 31 4.6 Principais indicadores utilizados em estoques ................................................... 33 5 ESTUDO DE CASO ....................................................................................................... 37 REFERNCIAS ..................................................................................................................... 44 8 1 - INTRODUO
Em uma economia competitiva, onde no pode haver nenhum tipo de desperdcio, preo e qualidade so condies apenas de sobrevivncia. As mudanas de mercado, assim como a exigncia do consumidor/cliente so cada vez mais radicais e a mensurao do nvel de servio da empresa passou a ser uma condio primordial, alm de sobrevivncia. Uma das maiores preocupaes do gestor garantir que os objetivos de sua Estratgia sejam alcanados. Vivendo tempos em que a agilidade estratgica um dos fatores crticos de sucesso dos Planos Estratgicos, essencial ter respostas para questes como: as estratgias definidas esto corretas? Os resultados obtidos esto coerentes com os resultados esperados? Correes e ajustes so necessrios? O objetivo deste trabalho prestar informaes que possibilitem o desenvolvimento de um conjunto de medidas de desempenho logstico que permitam o acompanhamento das atividades estratgicas e operacionais da logstica dos estoques e identificar tcnicas que permitam a anlise dos dados e a tomada de decises prticas de melhoria de performance. Neste trabalho ser mostrado como possvel atravs do uso do KPI obter maior controle sobre os custos envolvidos nas atividades de estocagem de mercadorias. Em que medida o uso do KPI influencia no controle de custos do estoque? Os KPIs buscam traduzir a estratgia em mtricas que tenham maior significado para as aplicaes da futura implementao, alm de desenvolver mecanismo de reportes que so capazes de apresentar a viso da boa prtica gerencial, como tambm objetivam uma gesto pr-ativa e, basicamente, o controle interno da companhia (FURQUIM, 2009). So as ferramentas-chaves do sistema de controle, que permite tomada de aes e decises coerentes e orientadas para a estratgia (DORNIER et al, 2000). O referencial terico se baseou na importncia do KPI como ferramenta para o controle de custos no estoque e principalmente como fonte de dados para tomada de decises que visam propiciar melhorias continuas e estabelecer novas metas a serem alcanadas. 9 Os trs pargrafos a seguir do uma breve explicao dos captulos que sero abordados ao longo do trabalho. Como os estoques representam parcela substancial dos ativos das empresas, devem ser encarados como um fator potencial de gerao de negcios e de lucros. Cabendo ao administrador verificar se esto tendo a utilidade adequada ou sendo um peso morto, no apresentando o retorno sobre o capital investido (ALT; MARTINS, 2005). Balanced Scorecard uma tcnica que visa integrao e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos at os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funes e nveis relevantes dentro da organizao, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas segundo Kaplan e Norton (apud SANTOS; 2009). Os Indicadores de Performance so vetores de desempenho mensurveis utilizados atualmente pelas empresas para aferirem resultado e embasarem tomadas de deciso de curto, mdio e longo prazo. Existem para ajudar uma empresa a medir o progresso das suas metas. Uma vez que a empresa tenha definido a sua misso, identificado os seus clientes, formatado a sua estratgia etc, a empresa precisa de uma maneira de medir o progresso dessas iniciativas. A metodologia utilizada baseou-se em livros relacionados ao tema, Internet, artigos e do estudo de caso desenvolvido com base em uma empresa do ramo de comrcio eletrnico. 10 2 ESTOQUE
2.1- Definio
Conforme Corra et all (2000, p. 45), estoques so acmulos de recursos materiais entre fases especficas de processos de transformao. Para Alt e Martins (2005, p.134) Os estoques tm a funo de funcionar como reguladores do fluxo de negcios, alm de serem [...] um recurso produtivo que no final da cadeia de suprimentos criar valor para o consumidor final [...]. Atualmente, todas as empresas procuram obter vantagem competitiva frente seus concorrentes e a melhor forma de atend-los no momento certo e na quantidade desejada tendo uma administrao eficaz dos estoques (ALT; MARTINS, 2005).
2.2 - Tipos de Estoques
H diversos tipos especficos de estoques, cada um com suas caractersticas diferentes o que faz com que a forma e o local de armazenagem dependam do tipo de material e porte da empresa (LOPES; MORAES; SOUZA, 2006). Como os estoques constituem parcela considervel dos ativos das empresas, eles recebem um tratamento contbil minucioso. Segundo Alt e Martins (2005, p.136) So classificados principalmente para efeitos contbeis, em cinco grandes categorias: Estoques de matrias-primas: so todos os itens utilizados nos processos de transformao em produtos acabados. Assim matria-prima pode ser um componente de alta tecnologia, como, por exemplo, um computador de bordo para avies. Estoques de produtos em processo: correspondem a todos os itens que j entraram no processo produtivo, mas que ainda no so produtos acabados. 11 So os materiais que comearam a sofrer alteraes, sem, contudo, estar finalizados. Estoques de produtos acabados: so todos os itens que j esto prontos para ser entregues aos consumidores finais. So os produtos finais da empresa. Estoques em trnsito: correspondem a todos os itens que j foram despachados de uma unidade fabril para outra, normalmente da mesma empresa, e que ainda no chegaram a seu destino final. Estoques em consignao: so os materiais que continuam sendo propriedade do fornecedor at que sejam vendidos. Em caso contrrio so devolvidos sem nus.
2.3 Dilema de manter ou reduzir estoques
H diversas razes para se manter ou reduzir os estoques. Vejamos algumas destas razes na tabela 1 (GASNIER, 2005). Tabela 1 - Dilema de manter ou reduzir estoques Por um, lado desejamos reduzir estoques, pois... Por outro lado, precisamos manter os estoques, pois... A crescente diversificao da linha de produtos da empresa exige que esta utilize seus recursos financeiros da forma mais produtiva possvel. Desejamos maior liquidez. Itens parados no estoque no agregam valor para os clientes. Algum sempre paga pelo custo do financiamento do capital de giro investido em materiais. Estoque reduzido agiliza o feedback (que melhora a qualidade) e permite resposta rpida na mudana de linha. Reduzimos os custos de manuteno dos estoques, tais como espao para armazenagem, seguros e perdas por manuseio e movimentao. Existem restries na cadeia de abastecimento, entre a capacidade produtiva instalada e de demanda de mercado. Persistem as causas das incertezas e flutuaes na oferta e na demanda. A falta de materiais pode comprometer o atendimento, reduzindo o faturamento, e permitindo que cliente procure alternativas na concorrncia. 12 Manter os estoques provoca tambm perdas por obsolescncia dos materiais. Fonte: GASNIER, 2005, p. 32 Para Gasnier (2005, p. 32) Esta situao conhecida como um dilema (trade-off, ou perdas compensatrias), isto , uma encruzilhada em que optamos por um caminho, temos que abrir mo das vantagens da alternativa.
Figura 1 Dilema da gesto de materiais. Fonte: GASNIER, 2005, p. 137
O indicador gerencial capital de giro definido por Gasnier (2005, p. 137) [...] todo o valor monetrio (dinheiro) investido em materiais sejam estes matrias- primas, materiais em processo ou produtos acabados., trata do aspecto econmico- financeiro envolvido na gesto de materiais, ou seja, o ponto de vista dos acionistas. Alm deste, temos o indicador nvel de servio que caracterizado pelo aspecto mercadolgico, refletindo o ponto de vista e as exigncias dos clientes, levando em considerao os termos de atendimento e disponibilidade dos produtos dentro do prazo de entrega. O calculo para determinao do nvel de servio feito atravs da frmula que segue abaixo (GASNIER, 2005). 13
2.4 Funes dos estoques
H diversas razes para se manter estoques, estas podem ser agrupadas em cinco funes principais, so elas: estoque de ciclo, estoque de segurana, estoque de coordenao, estoque especulativo e estoque em trnsito (GARCIA, MACHADO et al., 2006). Conforme Garcia, Machado et al. (2006, p.14) estas funes so definidas como: Estoques de ciclo existem por causa das possibilidades de economias de escala no processo de ressuprimento, o que faz com que seja vantajoso ordenar em lotes com mais de uma unidade. Uma economia de escala caracterizada pelo fato de que quanto maior a quantidade ordenada, menor o custo de pedido por unidade de produto. Estoques de segurana so mantidos para proteger uma organizao de incertezas em suas operaes logsticas. Demandas dos clientes, lead-times (tempo entre a colocao e o recebimento de um pedido de ressuprimento) e quantidades recebidas so exemplos de fatores que podem apresentar variaes imprevistas. Estoques de coordenao so usados nos casos em que impossvel coordenar suprimento e demanda. Por exemplo, considere um fabricante com capacidade mxima para produzir a uma taxa de 1.000 unidades/ms e, em razo de fatores sazonais, a demanda ocorre nos oito primeiros meses do ano a uma taxa de 500 unidades/ms e nos ltimos quatro meses a uma taxa de 1.500 unidades/ms. Em alguns Solicitaes completamente atendidas no prazo Nvel de servio (NS) = [%] Total de solicitaes recebidas no mesmo perodo
O termo no prazo se refere ao tempo de atendimento pr-estabelecido entre fornecedor e cliente (SLA). 14 casos o estoque de coordenao tambm conhecido como estoque pulmo ou de antecipao. Estoques especulativos existem em razo de variaes de preo no mercado. Uma empresa pode comprar grande quantidade de um produto especfico se esperado que seu preo suba em curto prazo. Estoques em trnsito so estoques ao longo dos canais de distribuio, existentes em razo da necessidade de se levar um item de um lugar para outro.
2.5 - Custos de Estoques
Atualmente, muito comum ouvirmos estoque custa dinheiro, uma afirmativa verdadeira, pois a manter estoques gera uma srie de custos a empresa (ALT; MARTINS, 2005). A funo mais importante do controle de estoque e dos materiais est ligada com administrao dos nveis de estoques, onde lgica e racionalidade podem ser aplicadas para obter-se sucesso para a resoluo dos problemas de estoque. Por esta razo devemos utilizar os mtodos analticos na introduo de custos importantes na formao dos estoques (POZO, 2004). A avaliao financeira dos estoques uma atividade para monitoramento do desempenho ou dos custos relacionados no gerenciamento dos estoques. H trs custos bsicos associados com a disponibilidade de estoques, so eles: custo de aquisio, custo de manuteno ou de armazenagem e o custo de emisso e acompanhamento do pedido, assim como tambm o custo da falta do material (LOPES; MORAES ; SOUZA, 2006). De acordo com Lopes, Moraes e Souza (2006, p.83) estes custos so definidos da seguinte forma: Custo de aquisio o valor pago pelo material comprado. Este custo ira refletir diretamente no poder competitivo da empresa e no valor total e mdio do material armazenado. 15 Custo de armazenagem todo gasto necessrio para receber, inspecionar, armazenar, movimentar, separar, retirar e distribuir materiais de estoque. Estes custos correspondem aos gastos com empilhadeiras, mo-de-obra, estantes, prateleiras, mobilirio, espao fsico, outros equipamentos, depreciao, seguros, insumos (gua, energia, telefone, conservao, limpeza, segurana), obsolescncia e perdas em geral. Custo de emisso do pedido todo gasto operacional necessrio para cotar preos, selecionar fornecedores, emitir o pedido e diligenci-lo junto ao fornecedor. Estas operaes envolvem gastos de mo-de- obra, matrias de escritrio, despesas com telefone, gua, energia, conservao, limpeza, incluindo tambm eventuais rateios pela utilizao de servios de outros setores como informtica e RH, dentre outros. Custo de falta de estoque quando a demanda excede o estoque disponvel, a falta do produto pode ser expressa pelo custo da perda da venda ou pelo cancelamento do pedido, custo de multa por atraso, custo do desgaste da imagem ou meso custo da parada de produo, no caso de falta de um item. Estes custos so difceis de serem mensurados e muitas vezes so estimados subjetivamente. O motivo de se manter estoques est diretamente ligado com a previso de sua aplicao em futuro muito prximo. Mas devido impossibilidade de prever a demanda futura, faz-se necessrio manter determinado nvel de estoque para garantir a disponibilidade de produtos, porm garantir esta disponibilidade custa caro (LOPES; MORAES; SOUZA, 2006). Portanto necessrio dimensionar adequadamente as necessidades de estoques em relao demanda, assim como, oscilaes de mercado, negociaes com os fornecedores alm da satisfao do cliente, otimizando-se os recursos disponveis e minimizando os estoques e custos (POZO, 2004).
16 2.5.1 Retorno de Capital
O Retorno de Capital investido em estoques (RC) caracterizado de acordo com o lucro das vendas anuais sobre o capital investido em estoques. Para uma boa administrao de estoques, o retorno de capital deve situar-se acima de um coeficiente 1, sendo que, quanto maior o coeficiente melhor ser o resultado da gesto de estoques (POZO, 2004). A frmula utilizada a apresentada a seguir:
2.5.2 Giro de Estoques ou Rotatividade
Conforme Alt e Martins (2005, p. 159) O giro de estoque mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou ou girou. Trata-se da avaliao do capital investido em estoques comparado com o custo das vendas, ou quantidade mdia de materiais em estoque dividido pelo custo anual das vendas. A rotatividade, termo mais utilizado pelas empresas caracterizada por meio da quantidade que o valor de estoque gira ao ano, ou seja, o valor investido em estoque ou sua quantidade de peas que atender um determinado perodo de tempo (POZO, 2004). Para Alt e Martins (2005) a frmula para calcular o giro de estoque que a segue abaixo:
RC = Lucro : Capital em Estoque RC =L : C Valor consumido no perodo Giro de estoques = Valor do estoque mdio no perodo 17 2.5.3 Cobertura de Estoques
A cobertura de estoques indica a quantidade em unidades de tempo, por exemplo, dias, que o estoque mdio ser suficiente para cobrir a demanda media (ALT; MARTINS, 2005). Para Alt e Martins (2005) a frmula para calcular a cobertura de estoque que a segue abaixo:
2.6 Gesto de Estoques
Para Lopes, Moraes e Souza (2006, p.100):
Gerenciar e controlar os estoques significa determinar o nvel de estoque que a empresa manter para atender uma determinada demanda. Pode-se dizer que o controle a etapa executiva da gesto de estoques. O controle de estoques tem como meta principal a determinao do quanto se deve adquirir de materiais de estoque, e quando adquiri-los, a fim de permitir a continuidade operacional de uma organizao, seja no que se refere s vendas, produo ou prestao de servios de instalao e manuteno em geral.
Conforme Lara, Martin e Saggioro (2008, p. 06): O objetivo da gesto de estoques garantir o nvel de servio desejado ao menor custo logstico possvel, buscando otimizar o somatrio dos custos de manuteno de estoques, colocao de pedidos e falta (ruptura de estoques).
Segundo Dias e Yoshizaki (2009, p. 02) A gesto de estoques procura balancear, de um lado, um determinado nvel de disponibilidade dos produtos e, do outro, os custos necessrios para atingir este nvel de servio. A gesto de estoques consiste em uma srie de aes que permitem ao gestor verificar se os estoques esto sendo bem utilizados e bem localizados em relao aos demais setores que dele se utilizam, alm de verificar se esto sendo bem manuseados e controlados (ALT; MARTINS, 2005). Nmero de dias do perodo em estudo Cobertura (em dias) = Giro 18 O controle dos estoques feito, principalmente, com as informaes relativas ao consumo ou demanda, custos, mercado fornecedor, cenrios locais e globais, alm dos prazos de entrega de cada item (LOPES; MORAES; SOUZA, 2006).
2.6.1 Interfaces
De acordo com o nvel de estoque que a empresa mantm h interferncias diretas na programao da produo, na quantidade e data de compra, no espao fsico e pessoal necessrio para realizar os recebimentos e a armazenagem (LOPES; MOURA. SOUZA, 2006). A Tabela 2 apresenta as principais interfaces da gesto e controle de estoque com as demais reas. Tabela 2 Interfaces da gesto e controle de estoque Interfaces da gesto e controle de estoque Produo Compras Recebimento Armazenagem Vendas Finanas Programao da produo
Fluxo de materiais Lote de compra
Datas de compra Programao de pessoal
rea para recebimento rea necessria
Equipamentos necessrios Nvel de atendimento
Pagamentos Valor investido em estoque Fonte: LOPES; MOURA; SOUZA, 2006, p.101 19 3 BALANCED SCORECARD (BSC)
3.1 Definio
Conforme Kaplan e Norton (1992, apud COSTA; FARIA, 2007, p. 373):
O Balanced Scorecard um instrumento que integra as medidas derivadas da estratgia sem menosprezar o desempenho passado, sob quatro perspectivas diferentes. Assim, esse modelo traduz a misso e a estratgia de uma empresa em objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o equilbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos crticos de negcios (como a inovao, o aprendizado e o crescimento).
Segundo Kaplan e Norton (apud SANTOS; 2009):
Balanced Scorecard uma tcnica que visa integrao e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos at os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funes e nveis relevantes dentro da organizao, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas.
O BSC busca atender uma das principais preocupaes dos grandes gerentes que assegurar e acompanhar para que os objetivos da estratgia da empresa sejam executados e alcanados. Trata-se de uma ferramenta de apoio para monitorar e acompanhar as evolues das decises da empresa, centradas em indicadores chave (PRADO, 2002). Percebe-se que o BSC trata-se de um sistema de avaliao do desempenho empresarial que parte do princpio de estabelecer indicadores e metas relacionadas s diretrizes e estratgias definidas pela Alta Administrao da empresa ou gestores de determinada rea, tal como a Logstica (COSTA; FARIA, 2007).
3.2 Perspectivas do BSC
A implantao do BSC possui o objetivo de criar uma viso partilhada das metas da empresa entre todos os seus nveis, para que assim possa direcion-la 20 para seu sucesso futuro, definindo quais os objetivos a atingir e medindo seu desempenho a partir de quatro perspectivas distintas (COSTA; FARIA , 2007). Para Prado (2002, p. 16): O Balanced Scorecard est dividido em quatro aspectos: Finanas, Processos Internos, Clientes, Aprendizado & Crescimento. Em todas as dimenses devem ter seus objetivos, indicadores, metas e iniciativas muito bem definidas e explicitas.
Com a integrao das quatro perspectivas, possvel ter uma anlise e uma viso ponderada da situao atual e futura do desempenho do negcio, que produzir um equilbrio entre: objetivos de curto prazo e longo prazo; indicadores financeiros e no financeiros; mensuraes com foco externo (clientes e acionistas) e foco interno (processos internos, inovao e aprendizado); e mensuraes de resultado de esforos passados e impulsionadores de desempenho futuro (COSTA; FARIA, 2007).
Figura 2 Questes estratgicas associadas s perspectivas do BSC. Fonte: Adaptada de Costa e Faria (2007)
Viso de Futuro Para atingir nossa viso, como devermos nos apresentar aos nossos acionistas? Para atingir o resultado financeiro, a que requerimento do mercado devemos atender? Para atender aos nossos clientes e acionistas, em quais processos devemos ser excelentes? Para atingir as nossas metas, como a nossa organizao poder aprender a inovar? Cliente Processos Internos Aprendizado e Crescimento Financeira 21 3.2.1 Finanas
Representa as metas de longo prazo, gerar retornos acima do capital investido, ou seja, o BSC permite a possibilidade de tornar os objetivos financeiros explcitos, assim como, permitir ajustes entre unidades de diferentes negcios e de diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento (PRADO, 2002). Esta perspectiva avalia a rentabilidade da estratgia direcionada para a empresa, de maneira a mensurar os resultados gerados que so necessrios para seu crescimento e desenvolvimento, agregando valor a seus acionistas (COSTA; FARIA, 2007). Alguns dos indicadores que podem ser citados que so voltados rentabilidade, crescimento e valor aos acionistas so: Reduo de Custos, Retorno sobre o Investimento (ROI) e o Valor Econmico agregado (EVA) (COSTA; FARIA, 2007).
3.2.2 Processos Internos
Representa o momento em que os executivos devem identificar os processos crticos em que devem buscar a excelncia, a fim de atender a aos objetivos dos acionistas e de segmentos especficos de clientes (PRADO, 2002). Os processos internos esto relacionados s diversas atividades realizadas na organizao, contemplando os processos operacionais (compras, abastecimento, produo, vendas e distribuio), de inovao (criao de produtos e servios) e de servios ps-venda (suporte ao consumidor aps as vendas), ou seja, de acordo com a maneira como os processos internos ocorrem, o cliente estar mais ou menos satisfeito (COSTA; FARIA, 2007). Dentre os indicadores voltados a qualidade e reteno, controle do tempo, por exemplo que podem ser citados so: ndice de erros, Tempos de ciclos, indicadores de produtividade, entre outros (COSTA; FARIA, 2007).
22 3.2.3 Clientes
Representam metas para as operaes, logstica, marketing e desenvolvimento de produtos e servios da empresa, ou seja, faz com que o executivo tenha uma idia clara de seus segmentos alvo de clientes e negcios, de acordo com um conjunto de medidas: participao, satisfao, lucratividade, reteno e captao (PRADO, 2002). importante fixar quais as necessidades de cada cliente, em termos de qualidade, tempo, desempenho e servio, entre outros, e uma forma de se fazer isto utilizando-se de alguns indicadores voltados ao nvel de servio e qualidade que so: participao de mercado, preciso no atendimento de pedidos, obteno de novos clientes, reteno de clientes, sua rentabilidade e o nvel de satisfao dos consumidores, que fator crtico para a reteno dos clientes (COSTA; FARIA, 2007).
3.2.4 Aprendizado e Crescimento
Trata-se de desenvolver objetivos e medidas para orientar o aprendizado e crescimento organizacional (PRADO, 2002). Refere-se s capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de gerar valor para os acionistas, ou seja, proporciona a base necessria para a obteno dos objetivos de outras perspectivas (COSTA; FARIA, 2007). Ilustrando conforme Costa e Faria (2007, p. 375) [...] como se fosse a raiz da rvore, que busca a continuidade da vida da empresa [...]. Trata-se da principal causa do sucesso das operaes, pois depende do conhecimento das habilidades, dos sistemas e das ferramentas utilizadas; como exemplo de indicadores relacionados ao tema podemos citar: nvel de satisfao dos funcionrios, treinamento dos funcionrios e participao dos funcionrios nos resultados, rotatividade dos funcionrios, rentabilidade por funcionrio, entre outros (COSTA; FARIA, 2007). 23
Figura 3 Lgica das perspectivas (analogia com uma rvore). Fonte: COSTA; FARIA, 2007, p. 376
3.3 Implantao do BSC
Para a construo do BSC dever-se ligar a misso e estratgia de uma unidade de negcio a adjetivos e medidas explcitos, pois deve fazer parte de um plano corporativo com divulgao ampla de pessoas envolvidas com as decises da empresa, principalmente funcionrios de nvel corporativo e conselheiros (PRADO, 2002). Conforme Costa e Faria (2007, p.377): O BSC deve ser implementado nas empresas para garantir convergncia em relao s suas metas, bem como estruturar uma lgica visando a alinh-la s suas estratgias, de forma que todos os recursos materiais, humano, tecnolgicos e financeiros estejam focados na realizao das prioridades estratgicas.
Segundo Kaplan e Norton (1997, apud COSTA; FARIA, 2007, p. 378): [...] antes de iniciar o processo de criao e implantao do BSC, a empresa deve tomar duas providncias: (1) obter o consenso na alta administrao sobre os objetivos estratgicos relacionados adoo do instrumento, e (2) definir o lder do processo, a pessoa que o viabilizar, geralmente, um alto executivo da organizao.
24 O BSC dever ser mais do uma simples combinao de medidas financeiras e no financeiras agrupadas em quatro perspectivas, deve compor e demonstrar a histria da estratgia da unidade de negcio (PRADO, 2002). Para que ocorra a implantao do BSC, a empresa tem necessidade de estruturar-se visando percorrer vrias etapas; a lgica de implantao pode ser observada na Figura 3.3 (COSTA; FARIA, 2007).
Figura 4 Lgica da Implantao do BSC. Fonte: Adaptada de Costa e Faria (2007)
Na definio de Costa e Faria (2007, p. 380): Estruturao do programa de mensurao Esta etapa anterior ao alinhamento em torno da viso e misso da organizao como um todo. Nesta etapa ser selecionada a UN (Unidade de Negcio) a ser avaliada, no caso, a Logstica, bem como deve ser realizada uma anlise de seus pontos fortes e fracos, assim como das ameaas e oportunidades a que esteja suscetvel no ambiente em que esteja relacionada (Anlise de SWOT). Definio dos objetivos estratgicos os gestores devero a partir da anlise do ambiente interno e externo, alinhados viso/misso da empresa, definir seus objetivos estratgicos. A partir da definio de viso/misso, as diretrizes, os objetivos e as metas estratgicas, bem como os fatores crticos de sucesso, devero ser selecionados os indicadores de desempenho a serem utilizados no BSC para monitorar o cumprimento dos objetivos e metas supracitadas. Alinhamento em torno da Viso e Misso Identificao de Objetivos Estratgicos Construo do Mapa Estratgico Alinhamento de Metas Definio e Detalhamento de Indicadores Construo do Plano de Implementao 25 Construo dos mapas estratgicos Para que os mapas estratgicos possam ser elaborados, necessrio: (1) que sejam analisados os documentos de planejamento estratgico da empresa; (2) buscar entendimento de eu alinhamento com sua misso e viso; (3) capacitao dos principais participantes do projeto BSC; e (4) realizao de entrevistas com a equipe de lideres do projeto, para da elaborar-se o Mapa. Escolha dos indicadores estratgicos Visando analisar se a estratgia est sendo atingida, devem ser defendidos os chamados indicadores estratgicos de desempenho, que evidenciaro a inteno que a empresa tem com o BSC e, para indicador, descobrir as fontes de informaes necessrias e como us-las. Deve ser elaborado um documento que transmita as intenes e o contedo do BSC a todos os funcionrios da UM ou da empresa como um todo. Elaborao do plano de implementao Aps muitas reunies, alinhado s metas da organizao, dever ser desenvolvido um plano com os gestores envolvidos, de maneira que seja finalizada a implantao, integrando o BSC ao sistema gerencial da organizao (SYMNETICS, 2004). O BSC mostra-se um importante instrumento de gesto para todos os tipos de empresa e tem por objetivo antecipar-se aos concorrentes oferecendo maior qualidade de servio aos clientes e melhorando os aspectos internos da empresa, ou seja, torna-se um sistema de feedback e aprendizado estratgico, medida que seus indicadores sejam avaliados periodicamente e que os resultados dessas avaliaes sejam considerados na definio de novos objetivos estratgicos e redirecionamento para que, com base no aprendizado, as estratgias que emergiram no perodo sejam includas na estratgia realizada pela empresa (COSTA; FARIA, 2007). 26 4 INDICADORES CHAVE DE DESEMPENHO (KPI KEY PERFORMANCE INDICATOR)
4.1 Definio e importncia
Na concepo de Furquim (2009): KPIs medem o nvel de desempenho de processos ou de objetivos estratgicos. So mtodos para facilitar avaliaes, identificar deficincias, representar de caminhos de melhoria e, principalmente, a garantia da implementao da estratgia. Os indicadores ajudam as organizaes a definir e medir seu progresso em direo as suas metas.
Os indicadores de desempenho do perspiccia direta aos elementos essenciais do processo de gesto, caracterstica que , particularmente, importante na Logstica, uma vez que um bom controle requer medidas que relacionem tempo, lugar, quantidade, qualidade e custos (COSTA; FARIA, 2007). So as ferramentas-chaves do sistema de controle, que permite tomada de aes e decises coerentes e orientadas para a estratgia (DORNIER et al, 2000). Os KPIs buscam traduzir a estratgia em mtricas que tenham maior significado para as aplicaes da futura implementao, alm de desenvolver mecanismo de reportes que so capazes de apresentar a viso da boa prtica gerencial, como tambm objetivam uma gesto pr-ativa e, basicamente, o controle interno da companhia (FURQUIM, 2009). Para Neto e Martins (2009, p. 08): A medio do desempenho deve ser feita no somente para planejar, induzir e controlar, mas tambm para diagnosticar. Acontecimentos como a recente crise econmica mundial apenas refora a necessidade da gesto por meio de indicadores de desempenho, eficazes instrumentos para anlises e concluses da situao atual e futura das empresas (NEVES, 2009). Os KPIs buscam conscientizar a organizao da necessidade de um maior incluso por parte de todos os envolvidos, visando a agregar valor a clientes e acionistas (COSTA; FARIA, 2007). O maior benefcio do uso de indicadores de desempenho refere-se ao entendimento de como a empresa funciona e as foras que a dirigem, melhorando o processo da tomada de deciso (NEVES, 2009). 27 4.2 Por que utilizar indicadores de desempenho?
Atualmente uma das maiores preocupaes dos grandes gestores garantir que suas estratgias sejam alcanadas, pois agilidade estratgica um dos fatores crticos de sucesso (CARVALHO; FERREIRA et al., 2009). Uma das maiores preocupaes do gestor garantir que os objetivos de sua Estratgia sejam alcanados. Vivendo tempos em que a agilidade estratgica um dos fatores crticos de sucesso dos Planos Estratgicos, essencial ter respostas para questes como: as estratgias definidas esto corretas? Os resultados obtidos esto coerentes com os resultados esperados? Correes e ajustes so necessrios? A gesto por meio de indicadores de desempenho o ponto de partida para uma empresa obter performance best-in-class (melhores prticas), pois o que no medido, no gerenciado; o que no gerenciado, no pode ser melhorado; e se no posso manter um constante processo de melhorias, em breve deixarei de existir (NEVES, 2009). Ajudam os clientes a obter suas metas de desempenho e rentabilidade, precaver perdas de recursos, garantir confiabilidade aos reportes financeiros e evitar surpresas (FURQUIM, 2009). Alm de medir o desempenho de uma empresa e garantir que todos os indivduos, em todos os nveis hierrquicos, caminhem em direo aos mesmos objetivos e estratgias, funcionam como veculos de comunicao, uma vez que permitem que os executivos do alto nvel hierrquico comuniquem a misso e viso da empresa aos mais baixos nveis hierrquicos, envolvendo assim diretamente todos os colaboradores na realizao dos objetivos estratgicos da empresa (NEVES, 2009). Os indicadores de performance podem ser considerados como instrumentos de navegao para as empresas que os implementam, pois com o seu uso, as empresas conseguem direcionar os esforos de todos os colaboradores a objetos e metas comuns, minimizando assim o desenvolvimento de atividades de menor importncia (FURQUIM, 2009). 28 Figura 5 Viso Estratgica e Objetivos Fonte: Adaptada (NEVES, 2009).
4.3 Controlando os custos atravs dos indicadores
Em uma economia de alta competitividade e com elevada carga tributria, faz com que as empresas cada vez mais encontrem dificuldades para permanecer no mercado (ZANLUCA, 2009). Para Zanluca (2009) neste tipo de cenrio imprescindvel que os administradores adotem controles de custos, j que, em tese, no possvel repassar aos preos finais de produtos e servios eventuais ineficincias, desperdcios e excessos que acontecem nas organizaes. E uma forma de obter este controle utilizando indicadores de desempenho. Tendo os indicadores definidos, bem como sua frmula e frequncia de apurao, eles devem ser aplicados e divulgados a todos os colaboradores que de alguma forma so geradores de custos, assim aps todos terem o conhecimento e entenderem a natureza dos indicadores o gestor pode mostrar como cada Viso Estratgia Objetivos Fatores Crticos de Sucesso Indicadores de Desempenho-Chave Iniciativas Chave de Ao O que queremos ser no futuro? Como pretendemos alcanar a viso proposta? O que devemos fazer para seguir em frente? Quais reas devem ser priorizadas para a realizao de nossa viso? Quais devem ser nossos indicadores de sucesso? Que aes garantiro a realizao de nossas metas de desempenho? Viso Estratgica e Objetivos 29 colaborador impacta no resultado destes indicadores e alm de apontar a importncia de suas aes no resultado dos mesmos (ROSSI, 2009). importante que os indicadores estejam em locais visveis para que todos os colaboradores possam ter acesso aos dados e assim poderem se lembrar que sempre sero cobrados e das metas que devem atingir. Ento necessrio realizar a cobrana pelos resultados definidos, que pode ser feita com os gestores de cada rea em reunies semanais, onde cada gestor apresentar o forecast (previso de resultado que ser realizado em um determinado momento do perodo contbil) do indicador de sua responsabilidade, caso o forecast esteja inferior a meta necessrio um plano de ao para recuperar este resultado antes do fechamento, do contrrio, caso o forescast esteja superior a meta o gestor deve avaliar a melhoria e dividir com todos para que a boa pratica seja utilizada nos outros setores (ROSSI, 2009).
4.4 Nveis de Deciso
Os indicadores de desempenho podem ser desdobrados em trs diferentes nveis: Estratgico, Ttico ou Gerencial e Operacional.(NEVES, 2009, p. 32).
Figura 6 Nveis de Indicadores de desempenho Fonte: Adaptada (NEVES, 2009).
Estratgica Ttica Operacional BI Business Intelligence KPIs Key Performance Indicators Mtrica Ordinria Nveis de Deciso 30 Para Vieira (2009) o nvel estratgico aquele que geralmente executado com uma viso mais mediata, ou seja, a longo prazo, e de acordo com sua natureza e importncia para a empresa, representa um impacto mais amplo, profundo e duradouro sobre a mesma. Os indicadores Estratgicos, tambm conhecidos como BI (Business Intelligence Inteligncia de Negcios) faz parte do sistema de inteligncia da empresa, e so monitorados constantemente pelos diretores de Logstica ou Supply Chain, e normalmente esto limitados cerca de cinco indicadores (NEVES, 2009). No nvel ttico ou gerencial o principal objetivo o de traduzir as decises estratgicas de modo a tomar aes efetivas e implement-las pelos mais diversos setores da empresa, ou seja, o nvel ttico tem seu foco mais especfico (VIEIRA, 2009). As mtricas ordinrias so medidas do nvel de superviso para baixo, ou seja, so indicadores que monitoram o dia-a-dia da operao; so extremamente importantes, pois viabilizam o processo de mudana bottom-up, ou seja, de baixo para cima. Alm disso, promovem o envolvimento e a integrao das equipes de trabalho, permitindo um rpido e eficaz processo de mudana e quebra de paradigmas (NEVES, 2009). Para cada nvel hierrquico deve-se definir direcionadores, ramificando-os em efeito cascata, os KPIs para todos os nveis da organizao, para assim transmitir a organizao, a misso, viso e os valores propostos pela alta administrao da empresa. Este efeito cascata tambm conhecido como rvore de indicadores, que o desdobramento dos indicadores estratgicos em indicadores tticos e ou operacionais (FURQUIM, 2009). 31
Figura 7 rvore de indicadores Fonte: FURQUIM, 2009
4.5 Tipos de indicadores de desempenho
muito importante a definio de indicadores claros e, principalmente, que no promovam dvidas. Normalmente os indicadores so quantitativos obtidos a partir da relao de valores mensurveis que possibilitem comparaes ao longo do tempo, assim espera-se que eles possam indicar tendncias, principalmente para prevenir desvios que possam ser corrigidos antecipadamente (MOURA et al, 2003). H diversas categorias em que os indicadores se enquadram, alguns preferem agrupar os indicadores em trs classes: indicadores de inputs, indicadores de processos e indicadores de outputs ou de resultados (NEVES, 2009). Para Poblacin e Oliveira (2006 apud MARICATO; NORONHA, 2009, p. 03) INPUT uma combinao dos fatores que viabilizam a produo de determinada quantidade de bens e servios (OUTPUT). Indicadores de inputs (ou disponibilidade de recursos) esto ligados aos recursos necessrios para a execuo de um determinado processo, por exemplo, quando medimos a disponibilidade de espao fsico, empilhadeiras ou caminhes, mo-de-obra, tratamos de indicadores de inputs (NEVES, 2009). 32 Indicadores de processo (ou meios de produo) revelam se estamos fazendo as coisas certas, e esto relacionados eficincia do processo, exemplos, quando medimos a acuracidade no endereamento ou produtividade na separao de pedidos, lidamos com este tipo de indicador (NEVES, 2009). Para indicadores de outputs so consideradas todas as fases pelas quais o produto gerado passa at ser consumido por um novo produtor, estas fases seguem a seguinte o padro: a disseminao, divulgao, visibilidade e acessibilidade dos produtos gerados (MARICATO; NORONHA, 2009). Indicadores de outputs (ou de resultado) abordam a eficcia do processo, ou seja, se fizemos certo as coisas, exemplos, ao medirmos o nmero de pedidos perfeitos, o nvel de avaria no transporte, erros em faturas, etc (NEVES, 2009).
Figura 8 Tipos de indicadores de desempenho. Fonte: NEVES, 2009
J alguns profissionais de Logstica preferem classificar os indicadores da seguinte forma: indicadores de custos, indicadores de conformidade do processo, indicadores de nvel de servio e indicadores de throughputs ou processamento (NEVES, 2009). So exemplos de indicadores de custos: o custo com transporte, movimentao e armazenagem de materiais, obsolescncia de estoques, logstica reversa, entre outros. Indicadores de conformidade de processo visam monitorar os aspectos e incertezas mais impactantes para o resultado esperado ao trmino de algum processo, exemplos: nvel de acerto na conferncia de materiais recebidos, a produtividade na carga e descarga, entre outros. Indicadores de nvel de servio 33 indicam a performance do processo permitindo acompanhar o seu resultado final, exemplos: pedido perfeito e o percentual de pedidos completos. Indicadores de throughput avaliam a capacidade de processamento de uma operao, podem ser medidos em: caixas, pletes, quilos ou toneladas, unidades ou peas, entre outros (NEVES, 2009).
4.6 Principais indicadores utilizados em estoques
Os indicadores apresentados a seguir so os mais utilizados para o controle dos estoques, so eles:
4.6.1- Custos operacionais com estoques (K factor)
O fator K trata-se de em um fator de segurana, em virtude da importncia e sazonalidade dos estoques, podendo cada organizao adotar o fator K de acordo com o processo de tomada de deciso gerencial (TADEU, 2009). Indica quanto de dinheiro por valor em estoque a empresa gasta na movimentao e armazenagem de seus materiais. Envolve gastos com equipamentos, gua e energia, mo-de-obra, entre outros custos operacionais, medidos mensalmente ou anualmente e quanto s prticas de mercado variam em funo do tipo da empresa, em geral de 20% a 30% ao ano, mas com algumas excees (NEVES, 2009).
Custo total de M&A x 100 Fator K = Estoque mdio 34 4.6.2 - Custo de manuteno do estoque
Para Borba e Oliveira et al. (2009): A manuteno de estoques pode ter seus custos reduzidos, com tratamento adequado dos processos produtivos, aperfeioamento dos produtos, treinamento, entre outros, e cabe aos responsveis pelo seu controle identificar corretamente qual destas aes devem ser implementadas. A administrao de estoques deve buscar minimizar o capital imobilizado em funo de um custo expressivo e contnuo.
Normalmente calculado pela maioria das empresas a partir do custo de oportunidade, ou seja, qual seria o retorno para a empresa caso o valor investido em estoque fosse aplicado no mercado financeiro a uma taxa livre de risco (caderneta de poupana, SELIC, fundos de renda fixa), a taxa varia de 12% a 20% ao ano. medido mensalmente, a partir do estoque mdio e quanto as prticas de mercado varivel (NEVES, 2009).
4.6.3 Custos associados falta de estoque de produtos acabados
Este indicador mede a perda na lucratividade devido falta de estoques para o atendimento de uma demanda existente, tendo uma freqncia de medio mensal e quanto s prticas de mercado varivel (NEVES, 2009).
CME =Valor do estoque x Taxa mnima de atratividade
FE_PA =Venda perdida por indisponibilidade de produtos x Margem de contribuio
35 4.6.4 Utilizao da capacidade de estocagem
Este indicador mede o nvel de utilizao da capacidade de estocagem, tendo freqncia de medio diria e quanto as prticas de mercado o ideal seria um mximo de 85% a 90% de capacidade utilizada, pois a produtividade de um armazm diminui cerca de 25% quando ele est de 85% a 90% lotado (NEVES, 2009).
4.6.5 Cobertura do estoque
A cobertura de estoques indica a quantidade em unidades de tempo, por exemplo, dias, que o estoque mdio ser suficiente para cobrir a demanda media (ALT; MARTINS, 2005). Este indicador mede o tempo em que o estoque existente suficiente para atender a demanda, sem a necessidade de reposio, ou seja, mostra quanto tempo em dias ou semanas de estoque que temos mo, tendo uma freqncia de medio diria e quanto s prticas de mercado varivel (NEVES, 2009).
rea ou nmero de posies-pletes ocupadas x 100 UCE = rea ou total de posies-pletes disponveis Estoque atual x 4,28 CE = Previso de venda mensal 36 4.6.6 Giro dos estoques
Trata-se da avaliao do capital investido em estoques comparado com o custo das vendas, ou quantidade mdia de materiais em estoque dividido pelo custo anual das vendas. A rotatividade, termo mais utilizado pelas empresas caracterizada por meio da quantidade que o valor de estoque gira ao ano, ou seja, o valor investido em estoque ou sua quantidade de peas que atender um determinado perodo de tempo (POZO, 2004). Este indicador nos fornece o nmero de vezes em que os estoques foram utilizados em um determinado perodo, trata-se de uma forma de avaliar a aceitao dos produtos de uma empresa no mercado e o quo bem os estoques esto sendo geridos, tendo uma freqncia de medio mensal e quanto s praticas de mercado varivel, porm o ideal seria aplic-lo pelo menos duas vezes ao ms (NEVES, 2009).
4.6.7 Balanceamento dos estoques segundo a Curva ABC
Este indicador permite que seja verificado se existe balanceamento (equilbrio) entre as quantidades em estoque e a curva ABC terica calculada, atribuindo-se normalmente uma tolerncia ou valor real obtido para apontar a existncia ou no de equilbrio entre o real e o terico, tendo uma freqncia de medio mensal e quanto s praticas de mercado: itens A de 60% a 70% do estoque total, itens B de 30% a 40% do estoque total e itens C de 10% a 20% do estoque total (NEVES, 2009).
Custo das mercadorias vendidas GE = Valor mdio dos estoques Estoque de itens A, B ou C em R$ ou kg BE = Estoque total 37 5 ESTUDO DE CASO
Este estudo de caso foi feito atravs de uma empresa do ramo de comrcio eletrnico que por motivos ticos e polticos-administrativos no autorizou a divulgao de sua razo social. Portanto, daremos o nome fantasia a ela de Empresa T. A Empresa T, brasileira, do ramo de comrcio eletrnico est estabelecida no mercado h poucos anos. Atuando nas vendas de diversos produtos pela Internet o negcio da empresa est em constante evoluo. No final de 2008, em busca de reduzir seus custos para que com o ganho da reduo pudesse aplic-lo em investimentos para melhorar o nvel de servio a empresa optou como estratgia utilizar-se de indicadores de desempenho para realizar o controle sobre os custos nos processos de armazenagem de mercadorias, dando ateno especial ao custo com os estoques. No estabelecimento desta estratgia comercial a empresa T tem a inteno de experimentar o uso de indicadores de desempenho para o controle de custos de todos os departamentos da empresa. A proposta a partir da aplicao dos indicadores de desempenho para controle de custos no estoque verificar se h uma reduo significativa nos custos, para assim implementar a mesma ferramenta para os demais departamentos. A justificativa de ser proposto o uso de indicadores de desempenho como ferramenta no controle de custos pode ser dada pelas palavras de Neves (2009): A gesto por meio de indicadores de desempenho o ponto de partida para uma empresa obter performance best-in-class (melhores prticas), pois o que no medido, no gerenciado; o que no gerenciado, no pode ser melhorado; e se no posso manter um constante processo de melhorias, em breve deixarei de existir.
38 5.1 Metodologia
O trabalho realizado baseou-se em entrevistas com a gerncia de logstica da empresa T. O tempo de durao foi de 1 semana. Os dados utilizados so primrios e foram fornecidos pela prpria empresa. A metodologia utilizada contou com os seguintes passos: 1. Definio do problema. Para reduzir custos nos estoques a empresa T pretende utilizar indicadores de desempenho. Essa deciso foi tomada inicialmente baseada na astcia que o proprietrio possui para conduzir seus negcios. Mas, a empresa no detm experincia no uso de indicadores, bem como no tem conhecimento dos impactos que os indicadores podem trazer para empresa. A questo colocada a seguinte: Com o uso de indicadores de desempenho ser possvel alcanar uma reduo de custos significativa nos estoques? 2. Identificao dos indicadores a serem utilizados. Nesta fase do trabalho foram levantados na literatura os tipos de indicadores existentes para o controle de custos no estoque. A utilizao desta base terica foi importante, pois para a obteno de uma estratgia de reduo de custo baseada em e-commerce a direo da empresa T necessitava de uma viso sistmica dos tipos de indicadores que podem ser utilizados e como cada um deles se relacionam dinamicamente. 3. Elaborao do Indicador. Nesta etapa foram elaborados os indicadores de giro de estoques e cobertura de estoques. Estes tipos de indicadores fornecem uma representao rica em detalhes que permitem tomadas de decises que impactam diretamente nos custos envolvidos no processo de estocagem. Estes indicadores identificam as principais malhas de feedback que reforam o crescimento da empresa T e as que podem limit-lo. 4. Concluso. Nesta etapa so consolidadas as concluses do trabalho.
39 5.2 Resultados obtidos
Identificao dos indicadores a serem utilizados A empresa T embora uma empresa de mdio porte possui um corpo de direo bem capacitado, mesmo assim na escolha dos indicadores a serem utilizados tratava-se de um tema desconhecido e j na primeira anlise alguns fizeram questionamentos. Porm dentre os possveis indicadores a serem utilizados, o corpo de direo optou pelos indicadores de giro de estoques e cobertura de estoques, por possibilitarem uma viso real da movimentao dos produtos e de quanto em valores h parado no estoque, para que assim, a partir do dados que sero obtidos eles possam tomar uma ao estratgica.
Elaborao do indicador A elaborao do indicador foi feita com base em relatrios mensais extrados do ERP da empresa que contm dados como: quantidade de itens em estoque, mdia de venda mensal de cada item, valor unitrio de cada item, a que loja o item pertence, entre outros dados. Estes dados foram consolidados a partir de janeiro de 2009 at junho do mesmo ano, onde nos grficos abaixo seguem os dados totais de peas em estoque e valores obtidos para o desenvolvimento do indicador:
40
Evoluo Consolidade do Estoque da Empresa T Valores R$ 10.903.561,88 9.634.467,67 9.646.022,74 8.282.482,22 10.068.487,20 10.122.537,92 - 2.000.000,00 4.000.000,00 6.000.000,00 8.000.000,00 10.000.000,00 12.000.000,00 Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Evoluo Consolidada do Estoque da Empresa T Peas 294.861 280.652 272.319 255.062 269.835 229.228 - 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 350.000 Jan Fev Mar Abr Mai Jun 41 Com a anlise dos dados obtidos acima, o corpo de direo percebeu que h produtos com quantidades muito elevadas parados no estoque, sem giro, e com coberturas elevadas, fatos estes que elevam os custos dentro do estoque, uma vez que pagasse pelo manuseio dos produtos, pelo espao fsico que eles ocupam etc. Ento foi feita uma reunio com os gerentes comerciais para estabelecer uma meta de cobertura de estoque para assim evitar o volume crescente de produtos parados no estoque, liberando assim espao para a compra de itens com rotatividade maior e minimizando os custos do estoque destas mercadorias sem giro. Aps as metas estabelecidas, passados trs meses foi feita uma nova apurao do indicador que revelou os seguintes resultados: Evoluo Consolidade do Estoque da Empresa T Peas 294.861 255.645 180.090 223.556 280.652 272.319 255.062 269.835 229.228 - 50.000 100.000 150.000 200.000 250.000 300.000 350.000 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set
42 Evoluo Consolidade do Estoque da Empresa T Valores R$ 10.903.561,88 9.634.467,67 9.646.022,74 8.282.482,22 7.368.254,00 6.055.524,00 5.410.365,00 10.068.487,20 10.122.537,92 - 2.000.000,00 4.000.000,00 6.000.000,00 8.000.000,00 10.000.000,00 12.000.000,00 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set
Houve uma diminuio mdia de quase 40% na quantidade de estoque dos produtos e no valor acumulado em estoque, alm disso, diminuiu-se a cobertura do estoque, que ainda assim mostra-se grande, e o giro de estoque permaneceu o mesmo, zerado, pois os produtos estudados esto sem giro desde sua aquisio.
5.3 Concluses
Com a estrutura atual da empresa T bastante provvel que com a aplicao constante de indicadores como ferramentas para o controle de custos em todos os departamentos ela consiga obter um ganho significativo em termos de melhorias nos processos, reduo de custos, alm de dados reais e precisos para tomadas de decises e formulaes de estratgias competitivas. 43 Os resultados da primeira aplicao dos indicadores foram melhores do que o esperado, o que mostra a efetividade da ferramenta que proporcionou uma reduo mdia de 40% dos custos no estoque, possibilitando assim uma perspectiva para a empresa de que possvel obter um maior controle sobre seu estoque e ainda reduzir custos e aplicar o ganho em novas estratgias de melhoria no processo. A sugesto para empresa T que ela desenvolva outros indicadores no s para o controle custos, mas tambm para mensurao de outros fatores que possibilitem uma viso sistmica de todos os processos da empresa, facilitando assim a tomada de aes e decises. 44 CONSIDERAES FINAIS
Com a pesquisa bibliogrfica e o estudo de caso foi possvel perceber o quanto importante que as organizaes determinem metas e estratgias a serem alcanadas. E para que estas metas sejam alcanadas elas se utilizem de um conjunto de medidas de desempenho como uma ferramenta para o controle e direo das atividades. Primeiramente foram discutidas as definies, caractersticas, tipos e os indicadores envolvidos nos estoques, conforme foi discutido com Alt e Martins, Corra, Pozo entre outros, os estoque so de grande importncia estratgica para as empresa uma vez que estas sempre procuram obter vantagem competitiva frente seus concorrentes e a melhor forma de atend-los no momento certo e na quantidade desejada tendo uma administrao eficaz dos estoques. E nos estudo de caso foi mostrado os problemas que empresa enfrentou com a gesto de seus estoques. Dos indicadores apresentados voltados para controle e melhoria de performance nos estoques, destacam-se o indicador de giro e o de cobertura de estoque. Estes indicadores buscam avaliar a efetividade do negcio da empresa uma vez que eles mostram a movimentao dos produtos em estoque desde sua compra at sua venda, e quando o estoque renovado (giro) estes indicadores foram utilizados pela empresa T para analisar os custos que os estoques da empresa estavam gerando. Em seguida abordou-se o Balanced Scorecard tcnica que visa integrao e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, com o objetivo de se atingir metas estratgicas. Este tema um ponto que serve de sugesto para empresa T do estudo de caso, pois com este mtodo a empresa teria controle total sobre todos os custos envolvidos em todos os departamentos da organizao. Estes dois temas serviram de base para o desenvolvimento da anlise sobre os indicadores de desempenho e sua aplicao no estudo de caso. Alm disso, foi mostrado como os indicadores de desempenho auxiliam as organizaes no que diz respeito a controle e obteno de metas, alm claro, possibilitando tomadas de 45 decises mais concretas. No estudo de caso, foi mostrado como esta ferramenta poderosa, eficiente e eficaz. Neste trabalho foi possvel prestar informaes que possibilitam o desenvolvimento de um conjunto de medidas de desempenho logstico para o acompanhamento das atividades operacionais e estratgicas da logstica dos estoques, bem como identificar tcnicas que permitem a anlise dos dados e a tomada de decises prticas de melhoria de desempenho. Com o estudo de caso da empresa T foi possvel responder a problemtica e comprovar as duas hipteses propostas, pois com o uso de indicadores de desempenho houve grande influncia no controle de custos do estoque, garantindo aos gestores uma viso prtica e objetiva dos gastos que os estoques estavam gerando e do qual no era feito nada para melhorar esta situao. Com os dados obtidos atravs dos indicadores foi possvel tomar decises voltadas para a estratgia da empresa bem como a reduo mdia de 40% dos custos envolvidos no estoque, mostrando-se assim uma ferramenta de controle extremamente eficiente e eficaz. A proposta de melhoria para a empresa T que ela passe a utilizar lotes econmicos de compra para evitar que haja acumulo de produtos sem rotatividade no estoque. Alm disso, alinhar com o departamento de compras o processo de devoluo de mercadorias aos fornecedores, podendo assim diminuir os nveis de estoque e consequentemente os custos envolvidos. Por trata-se de um tema com grande rea de aplicao em diversos setores e departamentos, sugere-se para novas pesquisas que os interessados em abordar o tema busquem desenvolver o KPI em um departamento completo, levantando todas as atividades e custos envolvidos nelas, para assim tem uma viso sistema da melhoria de desempenho.
46 REFERNCIAS
ALT, P. G.; MARTINS, P.R.C. Administrao de materiais e recursos patrimoniais. So Paulo: Editora Saraiva, 2005. 353 p.
BORBA, B. S.; OLIVEIRA, F. A. Anlise do custo/benefcio do estoque das empresas. UCS. So Paulo. Disponvel em: <http://www.ucs.br/ucs/tplJ ovensPesquisadores/pesquisa/jovenspesquisadores/traba lhos_pdf/exatas/bianca_severo.pdf>Acesso em: 20 Nov. 2009
CARVALHO, A.L.; FERREIRA, A.R. et al. Sistema de gesto de indicadores de desempenho: A experincia da Secretaria de Geto. SEGES. So Paulo. Disponvel em: http://www.dominiopublico.gov.br/download/texto/pl000012.pdf>Acesso em: 13 Out. 2009
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