Manutencao ClasseMundial

TECM - TECNOLOGIA EMPRESARIAL LTDA
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MANUTENO CLASSE MUNDIAL

Jlio Nascif Xavier *

1 - INTRODUO

Nos pases do primeiro mundo, notadamente nos Estados Unidos, bastante ntida
a preocupao, que todos tm, em situar suas empresas no 1
quartil, ou seja, entre as

empresas excelentes ou melhores do mundo. Em consequncia a rea de manuteno dessas
empresas procura tambm a excelncia. No h empresa excelente sem que os seus
diversos segmentos tambm no o sejam.
Apoiados nessa necessidade, a manuteno nas empresas norte americanas buscam
a melhoria de modo constante utilizando, simplesmente, as melhores prticas que so
conhecidas por todos ns. Mas, apesar de conhecermos todas essas melhores prticas
verificamos que poucas empresas podem considerar sua manuteno como classe mundial.
No exagero afirmar que no Brasil, hoje em dia, temos a maioria das manutenes com
caractersticas de 3
Mundo.
A grande diferena entre as naes que obtm excelentes resultados e o nosso pas
est num pequeno detalhe de enorme importncia: eles conhecem e fazem, ns conhecemos
e no fazemos.

2 - MANUTENO DE TERCEIRO MUNDO

Fazendo uma rpida anlise do que encontramos em grande parte das manutenes
em nosso pas, podemos distinguir algumas caractersticas e algumas consequncias,
oriundas dessas caractersticas, que podem demonstrar o que seja uma Manuten;o de
Terceiro Mundo:

_________________________________________________________________________

Jlio de Aquino Nascif Xavier engenheiro mecnico com 32 anos de experincia em
manuteno, dos quais 19 como gerente de manuteno mecnica na Refinaria Gabriel
Passos da Petrobrs. Atualmente diretor da TECM - Tecnologia Empresarial Ltda,
presta consultoria e administra treinamento nessa rea.
Este trabalho foi apresentado no Congresso Brasileiro de Manuteno - Salvador, setembro
de 1998


2.1 - Principais Caractersticas

Alta taxa de retrabalho
Falta de pessoal qualificado
Convivncia com problemas crnicos
Falta de sobressalentes no estoque
Nmero elevado de servios no previstos
Baixa Produtividade
Histrico de manuteno inexistente ou no confivel.
Falta de planejamento prvio
Abuso de "gambiarras"
Horas Extras em profuso

TOTAL FALTA DE TEMPO PARA QUALQUER COISA

Essas caractersticas podem estar todas presentes na manuteno de uma
determinada empresa e, nesse caso, a situao merece uma melhoria global.
possvel que em outras empresas, haja ocorrncia de algumas dessas caractersticas
no entanto elas sero o bastante para prejudicar os resultados.

2.2 - Principais Consequncias

Moral do Grupo sempre em baixa
Falta de confiana do(s) cliente(s)
Constante falta de gente ( Este costume ser o principal problema do gerente de
manuteno do 3
mundo)
No cumprimento de prazos
Elevado nmero de equipamentos abertos (em manuteno)
Disponibilidade baixa
TMEF baixo
Perda de produo por problemas de equipamentos
Manuteno predominantemente corretiva no planejada

NO SE MEDE, NO SE ESTUDA, NO SE PLANEJA.

EFICINCIA

3 - A MUDANA NO ENFOQUE
MANUTENO COMO FUNO ESTRATGICA

O quadro a seguir apresenta a mudana no enfoque da manuteno quando se
compara ONTEM com HOJE E O FUTURO.

ONTEM HOJE / FUTURO
Reparar o equipamento o mais rpido
possvel
Manter o equipamento disponvel para
operar
Preocupao limitada Manuteno Preocupao com a Empresa

As perguntas que o homem de manuteno deve se fazer, constantemente, so as
seguintes:

O que a empresa necessita para atender o mercado de forma mais competitiva ?

O que a Manuteno pode oferecer para que a minha empresa consiga atender o
mercado de forma mais competitiva ?

Algumas respostas, to conhecidas de todos, vm imediatamente mente:

DISPONIBILIDADE - Razo de ser da manuteno, deve ser alta.

CONFIABILIDADE - Os equipamentos devem ter alta confiabilidade.

CUSTOS - Devem ser adequados.

Logo a seguir mais 3 respostas podem ser acrescentadas s primeiras:

QUALIDADE

SEGURANA

MORAL

EFICCIA


Percebe-se que essas respostas podem e devem se constituir em indicadores
que a Manuteno deve acompanhar e melhorar.
Indicadores servem para nos dizer onde estamos e permitir que definamos
para onde queremos ir.

Como a Manuteno uma funo estratgica dentro da organizao, o seu
desempenho afeta, diretamente, o desempenho da empresa. Logo, qualquer medida que
implique em mudana rumo a melhoria deve ter ponto de partida na Gerncia. A
sustentao desse movimento ser obtida pelo(a):
a) Empenho da gerncia - Isso deve ser visvel para toda a organizao e no
smente para a manuteno;
b) Participao de todos - Nenhum programa pode ter sucesso sem isso.
c) Obteno de melhorias - medida que as melhorias comeam a aparecer,
atuam como inpulsionadoras e motivadoras da mudana.
d) Lucro com os resultados - Os lucros com resultados podem ser traduzidos por
uma grande variedade de benefcios que passam pela permanncia da empresa
no mercado, manuteno do emprego, reduo de chamadas em fins de semana
e horrios de descanso, maneira mais ordenada de realizar o servio etc

4 - MANUTENO CLASSE MUNDIAL

4.1 - PREMISSAS

Uma vez assimilada a necessidade de mudana de enfoque fica claro que para
Empresa com Performance Mundial necessria Manuteno Classe Mundial.

E como fazer para se atingir a Manuteno Classe Mundial ?

Normalmente a pergunta a essa resposta a adoo ds melhores prticas de
manuteno, as quais sero relacionadas adiante. No entanto faz-se necessrio entender e
praticar dois fundamentos :

a) Sair do estgio em que se encontra a manuteno, hoje, e alcanar a
Manuteno Classe Mundial
b) Caminhar na direo dos melhores com velocidade compatvel e se manter entre
eles.

.


Se a Manuteno estiver no primeiro estgio - REATIVA, isto , reagindo aos
acontecimentos, ela estar praticando Manuteno Corretiva no Planejada. Nessa situao
quem comanda a manuteno so os equipamentos. Nessa fase no se consegue inovar;
no acontecem melhorias.
preciso dominar a situao, controlar a manuteno para que se possa, a partir
da, introduzir as melhorias to necessrias. Assim necessrio, primeiro, CONTROLAR,
poder analisar, diagnosticar e prever quais sero os prximos passos, para depois
INOVAR.
Smente depois dessas duas fases pode-se atingir a MANUTENO CLASSE
MUNDIAL.

O segundo fundamento est relacionado com a necessidade de buscar a
superioridade, ou seja, sair da igualdade para se colocar entre os melhores do mundo.
Num cenrio de alta competitividade, os resultados das empresas e de seus
segmentos devem ser cada vez melhores e a melhoria contnua um objetivo de cada um.
Se na nossa busca por essa superioridade mantivermos uma velocidade baixa,
comum a empresas e manutenes de 3
mundo, jamais alcanaremos resultados que nos

insiram no rol das empresas e manutenes de classe mundial. preciso promover uma
ruptura com os mtodos e com a velocidade atual e buscar ULTRAPASSAR o benchmark
em um tempo menor. Ningum vai ficar nos esperando nessa corrida; todos esto
competindo. O grfico a seguir, mostra o que foi dito acima.

DESENVOLVIMENTO DA MANUTENO
REATIVA CONTROLADORA INOVADORA CLASSE MUNDIAL


RESULTADOS

4.2 - MELHORES PRTICAS - MANUTENO CLASSE MUNDIAL

Para nos situarmos num contexto de Manuteno Classe Mundial devemos fazer o
seguinte:

1 - REVER AS PRTICAS DE MANUTENO ADOTADAS

a) Privilegiar a Manuteno Preditiva e Detectiva
b) Fazer Engenharia de manuteno

ndices da indstria norte americana apontam para a seguinte relao de
custo dependendo do tipo de manuteno:

MANUTENO CORRETIVA NO PLANEJADA 17 a 18 US$.hp/h
MANUTENO PREVENTIVA 11 a 13 US$/hp/h
MANUTENO PREDITIVA 7 a 9 US$/hp/h

RUPTURA
TEMPO
BENCH-MARK


c) Cortar servios desnecessrios para reduzir custos
muito comum encontrar uma aplicao maior do que a necessria nos
recursos na manuteno. Servios desnecessrios consomem boa parte desses
recursos e entre esses podemos citar: excesso de manuteno preventiva, problemas
de qualidade de mo de obra que geram repetio de servios e maior tempo na
execuo dos servios, problemas tecnolgicos e problemas crnicos, dentre outros.

2 - NOVAS POLTICAS DE ESTOQUE DE SOBRESSALENTES

Podemos incluir como condies desejveis as seguintes aes:
- 100% de confiabilidade no controle de estoque
- Giro do estoque > 1 por ano
- Eliminao de materiais sem consumo
- Materiais e sobressalentes em consignao
- Parcerias estratgicas com fornecedores

J passou o tempo de ficar com os armazns lotados de sobressalentes, significando
um imobilizado elevadssimo. tempo de ousar adotar novas relaes comprador
fornecedor.

3 - SISTEMA DE GERENCIAMENTO DA MANUTENO

A utilizao de sistemas de gerenciamento da manuteno objetiva maximar a
capacidade produtiva atravs de melhorias no desempenho e vida dos equipamentos,
para operar a baixo custo por unidade produzida ou servio prestado.
Isso conseguido em consequncia da:
- Reduo dos servios em emergncia
- Aumento das horas produtivas
- Reduo das horas extras
- Cobertura de 100% das Ordens de Trabalho
- Banco de dados com histrico dos equipamentos e ordens de trabalho
- Planejamento pr-ativo (integrado - mo de obra, material, servio de terceiros)

necessrios
desnecessrios


4 - PARCERIA OPERAO - MANUTENO

Para que a empresa atinja a excelncia necessria a melhoria em todas as reas e
isso s ser obtido pelo engajamento e colaborao de toda a equipe. Hoje no h espao
para comportamentos estanques e hermticos ultrapassados onde cada rea era um mundo
particular. A parceria operao manuteno fundamental nesse caminho e pode se dar
atravs da formao de times em reas especficas que podem ser utilizados para anlise
conjunta de: falhas, problemas crnicos, desempenho de equipamentos, planejamento de
servios e at na programao diria.
Essa prtica promove, em consequncia:
- maior integrao entre o pessoal
- alto envolvimento no resultado final
- maior compreenso, mtua, dos problemas e dificuldades
- respostas mais rpidas na soluo de problemas
- desenvolvimento de uma cultura aberta e honesta entre a operao / produo e
a manuteno.

5 - CAPACITAO E POLIVALNCIA

A crescente complexidade das plantas industriais aliada necessidade de melhores
ndices vem exigindo uma reformulao nos conceitos antigos de especializao e
habilidades da mo de obra. Atividades que eram feitas por uma especialidade passaram a
ser executadas, tambrm, por outras especialidades, com a mesma qualidade e, sempre
em nome da qualidade e rapidez do servio. Exemplo tpico na rea de soldagem o
soldador que faz o passe de raiz, faz o lquido penetrante e os demais passes at completar a
solda.
As empresas buscam:
- Equipes enxutas
- Domnio tecnolgico - qualificao
- Multi-especializao
- Menor nmero de especialidades envolvidas

A melhor prtica nesse campo aquela obtida quando as funes so enriquecidas
com tarefas complementares, tanto no sentido de tarefas mais complexas quanto de tarefas
menos nobres mas ambas importantes para melhorar a execuo do servio. Nesse aspecto
um mecnico alm de suas tarefas de desmontagem, medio, e montagem tambm
executaria a limpeza e lavagem de peas, retirada e colocao de instrumentos do
equipamento, drenagem e colocao de leo e usaria maarico para esquentar uma pea
com interferncia no eixo que deva ser desmontada.

Para que isso seja obtido preciso TREINAR.


6 - T P M - MANUTENO PRODUTIVA TOTAL

Junto com o 5S e a polivalncia, o TPM pode ser considerado como prtica bsica
na manuteno moderna. Muito utilizado em empresas de manufatura, o TPM deve ser
adotado por outras indstrias.
Pelo TPM a afirmao "Da minha mquina cuido eu" adotada pelos operadores
que passam a dispensar ao(s) equipamento(s) uma ateno especial, coisa totalmente
diferente do descaso que se verifica em muitas indstrias hoje em dia. No bojo dessa atitude
em relao s mquinas esto a observao do desempenho, a limpeza, organizao e
atividades de manuteno. medida que os operadores executam tarefas elementares de
manuteno, os mantenedores podem se dedicar a tarefas mais complexas e atividades de
anlise e melhoria da planta. Veja quadro abaixo.

OPERADORES Executar tarefas de manuteno
Lubrificao, regulares, engaxetamento, reaperto.
MANTENEDORES Executar tarefas com maior grau de complexidade ou
dificuldade.
ENGENHEIROS Planejamento, projeto e desenvolvimento de equipamentos
que "no exijam manuteno".

Para que isso acontea preciso TREINAR.

7 - TCNICAS DE ANALISE DE FALHAS

Para a obteno do aumento da confiabilidade dos equipamentos instalados nas
plantas industriais imprescindvel a utilizao de tcnicas de anlise de falhas. Quando a
manuteno, atravs de seu pessoal ou em grupos multidisciplinares utiliza essas
ferramentas, est praticando Engenharia de Manuteno. Essas tcnicas, bsicamente,
identificam a causa do problema, sugerem uma ao de bloqueio e soluo dos problemas
que impactam negativamente a confiabilidade de equipamentos ou instalaes.
Dentre as tcnicas de anlise de falhas merecem destaque:
- FMEA - Failure Mode and Effect Analysis - Anlise do Modo e Efeito da Falha
- RCFA - Root Cause Failure Analysis - Anlise da Causa Raiz da Falha
- MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
- RCM - Reliability Centered Maintennce - Manuteno Centrada na
Confiabilidade, tambm includa aqui apesar de ser mais abrangente. No item a
seguir ser comentado um pouco mais da RCM,.


8 - RCM - Reliability Centered Maintenance
Manuteno Centrada na Confiabilidade

A RCM um processo usado para determinar os requisitos de manuteno de
qualquer item fsico no seu contexto operacional. Para isso, o processo analisa o seguinte:
- Funes e padres de desempenho
- De que forma ele falha
- O que causa cada falha
- O que ocorre quando acontece a falha
- O que pode ser feito para prevenir a falha

Como resultados, se obtm:

- Otimizao do programa de manuteno preventiva e preditiva
- Otimizao do investimento feito nesses programas
- Aumento da disponibilidade o que permite aumento da produo.

9 - TERCEIRIZAO

A terceirizao tem sido uma das estratgias empresariais para o aumento da
competitividade. Verifica-se uma forte tendncia terceirizao desde que as empresas
perceberam que devem centrar seus esforos na atividade fim, ou seja no seu negcio. Um
srie de atividades, que no so atividades fins da empresa, podem ser terceirizadas.
Exemplos clssicos so as reas de alimentao, vigilncia, usinagem, limpeza dentre
outras. Existem empresas no mercado cuja atividade fim e vocao fazer alimentao,
vigilncia etc, e normalmente o fazem bem melhor.
Nesse processo preciso ter muito cuidado para no se fazer uma empreiterizao
que caracteriza uma contratao mal feita, com firmas inidneas ou sem a capacitao para
execuo dos servios.
A terceirizao pressupe:
- Parceria
- Confiana
- Ganhos Estratgicos
- Enfoque na Qualidade
- Cooperao e Objetivos comuns

Quando isso contemplado, ambos, contratante e contratada tem os mesmos
objetivos e convivem numa relao ganha-ganha . No caso da manuteno o objetivo de
ambos ser aumentar a disponibilidade da planta, e ambos ganharo se isso for obtido, no
interessando se a quantidade de servios executados caiu. Afinal maior disponibilidade vai
implicar em menor interveno na planta.


10 - MELHORIA CONTNUA

Sempre existe uma modo melhor de fazer as coisas. A melhoria contnua, tambm
conhecida por kaizen, deve ser uma preocupao constante das organizaes e das pessoas.
Essa melhoria atinge os mtodos, processos, pessoas, ferramentas, mquinas, enfim tudo
que se relaciona com as nossas atividades no dia a dia.
A busca da melhoria tem que estar baseada nos indicadores e relacionados com os
benchmarks.

REFERNCIAS

Livro Manuteno - Funo Estratgica de Alan Kardec Pinto e Jlio Nascif Xavier,
1
a
edio 1998, editora Quality Mark - Rio de Janeiro - RJ
NPRA Maintenance Conference - Nashville USA 1996
Word Class Maintenance - National Manufacturing Week 1998 Chicago USA

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