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MANUTENÇÃO
MANUTENÇÃO
1) INTRODUO
Autor: Eng Lourival Tavares
A razo de ser da manuteno est em gerar condies operacionais para que equipamentos,
instalaes e servios funcionem adequadamente, visando atingir objetivos e metas da
empresa atendendo assim, aos clientes, ao mais baixo custo, sem perda da qualidade.
Para que a Manuteno possa atingir a Produtividade Total de forma eficaz e reduzir o nmero
de intervenes, atuando preventivamente, de modo a atender a disponibilidade e
confiabilidade operacional dos equipamentos, o planejamento nos itens abaixo fundamental:
1. Controle de custo por manuteno em equipamento;
1. Estrutura de anlise de ocorrncias e anormalidades nos equipamentos;
1. Indicadores de desempenho;
1. Padronizao nos processos da execuo de atividades;
1. Anlise no ndice de obsolescncia de equipamentos;
1. Histricos atualizados dos equipamentos;
1. Treinamento especfico para o pessoal;
1. Treinamento nos procedimentos de higiene e segurana no trabalho;
1. Pessoal especfico na rea de informtica dedicada ao histrico e anlise da manuteno
preventiva ou corretiva dos equipamentos;
1. Circulao das informaes interna e externa;
1. Evidncias objetivas.
Manuteno a combinao de todas as aes tcnicas e administrativas, incluindo as de
superviso, destinadas a manter ou recolocar um equipamento ou instalao em um estado no
qual possa desempenhar uma funo requerida. A manuteno pode incluir uma modificao
de um item ou equipamento.
Logo, a Manuteno so o conjunto de aes necessrias para que um item seja conservado
ou restaurado de modo a poder permanecer de acordo com uma condio especificada.
Cabe Manuteno fazer com que seu cliente (operao e fornecedores ) atuem, tambm, de
maneira sistmica para o atingimento destes objetivos.
A permanncia do equipamento em condies satisfatrias significa vida til mais longa e, isto
s conseguido atravs de um sistema adequado e eficiente de manuteno. O gasto com
mtodos, processos, instrumentos e ferramentas destinadas manuteno representa um
aumento da vida til do equipamento.
Est se tornando cada vez mais aceito pelas empresas que, para o bom desempenho da
produo em termos mundiais, o gasto em manuteno deve estar ao redor de 2% ou menos
do valor do ativo.
O melhoramento contnuo das prticas de manutenes assim como a reduo de seus custos
so resultados da utilizao do ciclo da Qualidade Total como base no processo de
gerenciamento.
2) POLTICA E FINALIDADES
Manuteno a tcnica de conservar os equipamentos e componentes em servio durante o
maior prazo possvel e com o mximo rendimento. Ainda podemos definir manuteno como
sendo a parcela de uma organizao, cuja funo fornecer recursos para que haja uma
eficiente operao e produo, sem interrupes provenientes de quebra ou falhas de
equipamentos do processo produtivo dessa organizao. Como tal, a funo da manuteno
efetiva deve ser considerada como parte integral e indispensvel da organizao.
Ao ser implantada uma organizao e administrao de um departamento de manuteno, esta
deve ser estruturada de forma a preencher os requisitos de cada indstria individualmente com
relao tcnica, tipos de fabricao, posio geogrfica da fbrica e pessoal envolvido.
Todavia existem algumas regras bsicas a serem utilizadas na formao de um departamento
de manuteno a fim de se obter uma ao efetiva da sua fora humana. Alm disso existem
diversos fatores que devem ser tomados em considerao no desenvolvimento de uma boa
poltica de manuteno.
A viso do gerente ou responsvel pelo departamento de manuteno ( normalmente um
elemento de formao tcnica) deve ser a mais ampla possvel, para que ele possa administrar
os atritos entre seus especialistas, assumindo as interfaces.
Como meta o departamento deve estabelecer uma definio de funes e finalidades,
procurando no se afastar desse traado, a fim de conseguir manter um quadro de pessoal e
recursos condizentes com a dimenso e potencial da fbrica.
Normalmente toda funo bsica de manuteno se resume ao seguinte:
integridade das pesquisas de histrico, iro reduzir o tamanho dos registros do banco de dados
de histrico e, em conseqncia, o tempo de pesquisa. O uso desse cdigo traz como
vantagem adicional a possibilidade de pesquisa de histrico por um ou mais elementos que o
compem.
Nos Sistemas modernos tambm so emitidos atravs do computador as ordens de servio
para atividades no programadas, emitidas pelo prprio solicitante (sistemas em rede) ou por
telefone atravs de uma central de atendimento ou do rgo de PCM - Planejamento e
Controle de Manuteno, cujos registros histricos tambm so feitos utilizando os cdigos de
ocorrncia.
2) TCNICAS DE GESTO DE MANUTENO
Estabelecido o conjunto de informaes que devem ser obtidas visando a montagem dos
Arquivos de Dados de Manuteno, so projetados os Relatrios Gerenciais para
acompanhamento, avaliao e tomada de decises. Esses relatrios sero compostos de
dados de fontes externas manuteno (operao, material e administrao de pessoal), e
internas (planejamento e controle, estudos ou engenharia de manuteno e execuo) e que
aps tratadas devero gerar relatrios concisos e especficos para tomada de decises visando
a Confiabilidade Operacional (Gerncia de Equipamentos), Reduo de Custos (Gerncia
Financeira) e Otimizao dos Servios (Gerncia de Mo-de-obra).
Boa parte dos relatrios gerenciais se baseiam em anlise de ndices podendo ser identificados
mais de 40 utilizados pela rea de manuteno, dentre os quais seis se destacam por serem
conhecidos como ndices classe mundial.
Chamam-se ndices classe mundial aqueles que so utilizados segundo a mesma expresso
em todos os pases. Dos seis ndices classe mundial, quatro que se referem a anlise da
gesto de equipamentos e dois que se referem a gesto de custos, de acordo com as
seguintes relaes:
1. Tempo Mdio Entre Falhas;
1. Tempo Mdio Para Reparo;
1. Tempo Mdio Para Falha;
1. Disponibilidade de Equipamentos;
1. Custo de Manuteno por Faturamento;
1. Custo de Manuteno pelo Valor de Reposio.
Reduzir o trabalho e seus custos, que tendem a elevar o preo dos produtos;
admitindo que problema desvio padro, notamos que problema o erro decorrente da etapa
de verificao do resultado e comparao com o desejado. Um problema , portanto, por
definio o resultado de uma verificao.
5) A COMPETITIVIDADE INDUSTRIAL
J no causam mais surpresas e nem se constituem novidades as freqentes referncias s
necessidades de mudanas da competitividade industrial.
Desde o ps-guerra, as caractersticas das atividades econmicas experimentaram alteraes
que impuseram diferentes ritmos de desenvolvimento, at o perodo atual, em que
decididamente a competitividade industrial deixou de ser definida pelos ganhos de escala e da
produo seriada, tipificada pelo modelo "fordista" passando a ser decidida nos campos da
qualidade e da produtividade. A economia de escala est dando lugar a economia de escopo.
Neste cenrio a manuteno desponta-se como a nica funo operacional que influencia e
melhora os trs eixos determinantes da performance industrial ao mesmo tempo, isto , custo,
prazo e qualidade de produtos e servios.
6) ESTADO DA ARTE EM GERENCIAMENTO DE MANUTENO
Durante os ltimos anos, a alta administrao focalizou sua ateno principalmente em
qualidade de produtos e servios, freqentemente assumindo que os custos estavam sob
controle.
A busca acirrada de vantagens competitivas levou concluso de que o custo de manuteno
no est sob controle e um fator importante no incremento do desempenho global dos
equipamentos.
Atualmente observa-se que as empresas bem sucedidas tm adotado uma viso prospectiva
de gerenciamento de oportunidades, usualmente suportada por:
Itens redundantes - Neste caso, a disponibilidade final ser obtida pela diferena entre a
unidade e os produtos da diferena da unidade com a disponibilidade de cada item.
Obviamente, a disponibilidade final de um sistema misto de itens ser o resultado da converso
a um sistema simples (srie) e posteriormente a busca do elemento que esteja contribuindo
para o pior valor.
Feita essa anlise, dois caminhos podem ser adotados.
Idade;
Responsabilidade da manuteno;
Rentabilidade operacional;
etc.,
Para definir o tipo de estratgia de interveno a ser adotada:
Preventiva por monitoramento - (sensores com medies com freqncia inferior a um dia e
controle preditivo);
Preventiva por estado - Inspeo - (seguimento de variveis com freqncia mxima semanal
e controle preditivo);
INTRODUO
Nos pases do primeiro mundo, notadamente nos Estados Unidos, bastante ntida a
preocupao, que todos tm, em situar suas empresas no 1 quartil, ou seja, entre as
empresas excelentes ou melhores do mundo. Em conseqncia a rea de manuteno dessas
empresas procura tambm a excelncia. No h empresa excelente sem que os seus diversos
segmentos tambm no o sejam.
Apoiados nessa necessidade, a manuteno nas empresas norte americanas buscam a
melhoria de modo constante utilizando, simplesmente, as melhores prticas que so
conhecidas por todos ns. Mas, apesar de conhecermos todas essas melhores prticas
verificamos que poucas empresas podem considerar sua manuteno como classe mundial.
No exagero afirmar que no Brasil, hoje em dia, temos a maioria das manutenes com
caractersticas de 3 Mundo.
A grande diferena entre as naes que obtm excelentes resultados e o nosso pas est num
pequeno detalhe de enorme importncia: eles conhecem e fazem, ns conhecemos e no
fazemos.
2) MANUTENO DE TERCEIRO MUNDO
Fazendo uma rpida anlise do que encontramos em grande parte das manutenes em nosso
pas, podemos distinguir algumas caractersticas e algumas conseqncias, oriundas dessas
caractersticas, que podem demonstrar o que seja uma Manuteno de Terceiro Mundo:
Principais Caractersticas :
Baixa Produtividade;
Abuso de "gambiarras";
No cumprimento de prazos;
Disponibilidade baixa;
TMEF baixo;
1. ONTEM
Reparar o equipamento o mais rpido possvel;
Preocupao limitada Manuteno.
1. HOJE - FUTURO
Manter o equipamento disponvel para operar;
Preocupao com a Empresa.
As perguntas que o homem de manuteno deve se fazer, constantemente, so as seguintes:
O que a empresa necessita para atender o mercado de forma mais competitiva ?
O que a Manuteno pode oferecer para que a empresa consiga atender o mercado de forma
mais competitiva ?
Algumas respostas, to conhecidas de todos, vm imediatamente mente:
QUALIDADE
SEGURANA
MORAL
Percebe-se que essas respostas podem e devem se constituir em indicadores que a
Manuteno deve acompanhar e melhorar.
Indicadores servem para nos dizer onde estamos e permitir que definamos para onde
queremos ir.
Como a Manuteno uma funo estratgica dentro da organizao, o seu desempenho
afeta, diretamente, o desempenho da empresa. Logo, qualquer medida que implique em
mudana rumo a melhoria deve ter ponto de partida na Gerncia. A sustentao desse
movimento ser obtida pelo(a):
1. Empenho da gerncia - Isso deve ser visvel para toda a organizao e no somente para a
manuteno.
1. Participao de todos - Nenhum programa pode ter sucesso sem isso.
1. Obteno de melhorias - medida que as melhorias comeam a aparecer, atuam como
impulsionadoras e motivadoras da mudana.
1. Lucro com os resultados - Os lucros com resultados podem ser traduzidos por uma grande
variedade de benefcios que passam pela permanncia da empresa no mercado, manuteno
do emprego, reduo de chamadas em fins de semana e horrios de descanso, maneira mais
ordenada de realizar o servio, etc.
4) MANUTENO CLASSE MUNDIAL
Uma vez assimilada a necessidade de mudana de enfoque fica claro que para Empresa com
Performance Mundial necessria Manuteno Classe Mundial.
1. Capacitao e polivalncia
A crescente complexidade das plantas industriais aliada necessidade de melhores ndices
vem exigindo uma reformulao nos conceitos antigos de especializao e habilidades da mo
de obra. Atividades que eram feitas por uma especialidade passaram a ser executadas,
tambm, por outras especialidades, com a mesma qualidade e, sempre em nome da qualidade
e rapidez do servio. Exemplo tpico na rea de soldagem o soldador que faz o passe de raiz,
faz o ensaio de lquido penetrante e os demais passes at completar a solda.
As empresas buscam:
Equipes enxutas;
Multi-especializao ;
1. Terceirizao
A terceirizao tem sido uma das estratgias empresariais para o aumento da competitividade.
Verifica-se uma forte tendncia terceirizao desde que as empresas perceberam que devem
centrar seus esforos na atividade fim, ou seja no seu negcio. Uma srie de atividades, que
no so atividades fins da empresa, pode ser terceirizada. Exemplos clssicos so as reas de
alimentao, vigilncia, usinagem e limpeza, dentre outras. Existem empresas no mercado cuja
atividade fim e vocao fazer alimentao, vigilncia etc., e normalmente o fazem bem
melhor.
Nesse processo preciso ter muito cuidado para no se fazer uma empreiteirizao que
caracteriza uma contratao mal feita, com firmas inidneas ou sem a capacitao para
execuo dos servios.
A terceirizao pressupe:
Parceria;
Confiana;
Ganhos Estratgicos;
Enfoque na Qualidade;
1. Melhoria contnua
Sempre existe um modo melhor de fazer as coisas. A melhoria contnua, tambm conhecida
por kaizen, deve ser uma preocupao constante das organizaes e das pessoas. Essa
melhoria atinge os mtodos, processos, pessoas, ferramentas, mquinas, enfim tudo que se
relaciona com as nossas atividades no dia a dia. A busca da melhoria tem que estar baseada
nos indicadores e relacionados com os benchmarks.
GERENCIAMENTO MODERNO DA MANUTENOALAN KARDEC PINTO
1) INTRODUO
Uma grande variedade de instrumentos gerenciais tem sido colocada disposio do homem
de manuteno, CCQ, TPM, GQT, PQM, Terceirizao, entre outros, so, simplesmente,
ferramentas e, como tal, a sua simples utilizao no sinnimo de bons resultados. Temos
visto muitos gerentes transformarem estas ferramentas em objetivos da manuteno, e os
resultados so desastrosos.
Paradigma do futuro - O homem de manuteno sente-se bem quando ele no tem que fazer
nenhum reparo, ou seja, quando conseguir evitar todas as quebras no planejadas.
3) PRODUTO DA MANUTENO
A produo , de maneira bsica, composta pelas atividades de operao e manuteno.
Qualidade da Operao - do mesmo modo, sua no qualidade provoca uma falha prematura,
reduzindo o TMEF, no por uma questo intrnseca do equipamento/sistema, mas por uma
ao externa incorreta.
Servios Desnecessrios - isto acontece, no s devido a uma filosofia errada de aplicar uma
manuteno preventiva exagerada, sem se considerar o binmio Custo X Benefcio, como
tambm por uma natural insegurana, pelo excesso de falhas, que leva o homem de
manuteno e de operao a agirem "preventivamente".
Podemos afirmar que de modo geral esta demanda pode ser reduzida em pelo menos 30%.
A gesto da manuteno, como a da prpria empresa, precisa estar sustentada por uma Viso
de Futuro traduzida por metas estratgicas e regida por Processos de Gesto ou caminhos
estratgicos (melhores prticas) para se alcanar a Viso.
Para definir as metas, que explicitam a Viso de Futuro, o ideal a adoo do benchmarking
que o processo de anlise e comparao de empresas do mesmo segmento de negcio, com
o propsito de conhecer:
Neste cenrio, absoro das inovaes tecnolgicas e de gesto, rapidez de percepo das
mudanas, flexibilidade e capacidade de trabalhar em equipe so caractersticas essenciais
para pessoas e organizaes que vo sobreviver neste incio do terceiro milnio.
Estas estratgias precisam ser implementadas rapidamente. A quem cabe esta tarefa? Cabe,
principalmente, ao gerente e ao supervisor da manuteno.
isto que vai ajudar a aumentar a competitividade da sua empresa e, tambm, a sua
empregabilidade.
GERENCIAMENTO GLOBAL DE MANUTENO - TERCEIRIZAOCelso Teixeira
1) INTRODUO
O Gerenciamento Global de Manuteno apareceu inicialmente no Polo Petroqumico de
Camaari, em meados de 1989, como uma decorrncia natural da racionalizao de recursos e
da concentrao da ateno das empresas nas suas principais atividades, experincia j
ocorrida em diferentes lugares em outros pases.
Desde ento, vem se expandindo cada vez mais rpido, e com o passar do tempo aumenta a
discusso e consequentemente a compreenso sobre o assunto. Atualmente mais de meia
centena de empresas de diferentes segmentos no Brasil, adotaram o Gerenciamento Global de
Manuteno como uma opo gerencial. Isso um forte indicador da fora desse mtodo de
trabalho, que tem sido empregado com sucesso, principalmente para a rpida melhoria do
desempenho dos processos de custo e qualidade na manuteno.
2) EVOLUO DA CONTRATAO DE SERVIOS
A contratao de terceiros antiga. Era comum a contratao de pessoal para a
complementao de mo-de-obra em servios cuja demanda excedia os recursos disponveis,
ou para a realizao de trabalhos de baixa especializao. A principal caracterstica dessa
modalidade que todas as responsabilidades tcnicas e de produtividade so de quem aluga a
mo-de-obra.
Ainda hoje encontramos empresas que preferem a contratao de mo-de-obra em detrimento
da contratao de servios. Talvez, por no acreditarem que um prestador de servios possa
agregar valor ao trabalho por ele realizado, ou por quaisquer outras razes, desde
corporativismo at por ter sido vtima de experincias com terceirizaes de resultados
duvidosos.
Nas empresas de servio, com raras excees, a prtica sempre foi a de terceirizar a
manuteno. As contratantes, consideravam a empresa contratada como faz tudo e
colocavam (quando o faziam) um administrador do contrato burocrata, sem qualquer
conhecimento tcnico.
Com esta falta de administrao adequada, as terceiras se corromperam pela falta de gesto.
Os gerenciadores do contrato no tinham nvel tcnico, no exigiam qualquer controle, at por
desconhecimento do que pedir ou analisar.
Filosoficamente, para vender seus servios, as terceiras mostravam mapas, grficos,
planilhas, controles etc. que posteriormente no eram utilizados, ou seja, as empresas
vendiam um produto que no tinham. Alm disso pagavam muito mal a seu pessoal, gerando
insatisfao,falta de compromisso e desmotivao.
Por outro lado, as contratantes sempre buscavam contratos mais baratos, gerando falta de
recursos para uma adequada remunerao do pessoal, treinamento, sistemas de gesto,
instrumentao e controles adequados.
Em conseqncia as contratadas no podiam se utilizar de sistemas de gesto dos servios
que executavam, por um lado por falta de recursos e por outro por falta de nvel do pessoal
para os operar.
Uma boa gesto de manuteno terceirizada, pode ser feito com a implementao de uma
srie de parmetros para equalizao com as seguintes caractersticas:
Definio de material de consumo - por conta da contratada com estimativa de gasto mensal
indicada na proposta;
manuteno, pela soluo inteligente dos problemas crticos e crnicos que encontramos nas
empresas.
4) PRIORIDADES DO CLIENTE
Entre as prioridades dos clientes, ou seja de quem compra os servios de manuteno,
destacamos trs que consideramos as mais importantes:
CUSTO
QUALIDADE
CONFIANA
O custo na maioria dos casos apontado como o mais importante requisito para quem compra
servios. A qualidade tambm importante, tanto que hoje considerada um item intrnseco
aos produtos e servios. A Confiana definida como a capacidade que uma empresa tem de
atender a outra na qualidade e quantidade, quando requerido pelo cliente.
5) PRIORIDADES DO PRESTADOR DE SERVIOS
Entre as prioridades dos prestadores de servio, gostaria de destacar algumas listadas abaixo,
que por certo favorecem um desempenho positivo, por parte de quem executa o trabalho.
VOLUME DE SERVIOS
RESPONSABILIDADE TCNICA
LUCRO
QUALIDADE
A lista acima no est necessariamente na ordem de importncia, a conjugao dos fatores o
que realmente importa.
Os contratos de longa durao, trs anos ou mais , so importantes pela viso de longo prazo.
Quem deseja investir em treinamento, equipamentos, procedimentos, ferramental e demais
recursos que levem ao aprimoramento dos servios, precisa de um tempo mnimo para
amortizar os investimentos.
Para a diluio adequada dos custos indiretos existe a necessidade de um volume mnimo de
servios que suporte esses gastos.
Quem precisa investir no aprimoramento tcnico para com isso aumentar sua rentabilidade,
precisa necessariamente ter a responsabilidade tcnica sobre o que executa, pois da sua
atuao depender o resultado final.
A existncia do lucro condio necessria que permite o investimento no aprimoramento e
desenvolvimento dos servios e produtos.
A qualidade considerada como parte integrante dos servios e produtos. No podemos
admitir comprar qualquer coisa que no tenha a qualidade requerida. Pode ser um automvel
ou uma caixa de fsforos, pouco importa, o importante que ao se adquirir um bem ou
servios deveremos receber exatamente o que foi solicitado. Dessa forma que o prestador de
servios se afirma no mercado permitindo o desenvolvimento de sua atividade. O atendimento
dessas prioridades ser um diferenciador, desde que sejam reconhecidas pelo mercado como
formas de agregar valor ao servio prestado.
6) ATENDIMENTO AO CLIENTE
A terceirizao construtiva tem que atender aos requisitos do cliente se desejar ter sucesso.
Vamos lembrar o que foi destacado anteriormente como sendo mais importante para os
compradores de servio:
CUSTO - para o mesmo escopo de trabalho o valor dever ser menor, pois a empresa
especializada tem que ter um gerenciamento melhor sobre os recursos, principalmente porque
sero pelo menos em parte compartilhados com outros contratos, possibilitando racionalizao
e economia na gesto de uma forma global.
CONFIANA - esse um atributo que se adquire vivenciando diferentes situaes, onde fica
demonstrada a capacidade e a conduta de cada empresa. O mercado como um todo o
verdadeiro atestador deste atributo, atravs as realizaes j contratadas.
sintonia entre as partes pois empresas que no comunguem dos mesmos ideais tero
dificuldades de encontrar objetivos comuns.
8) TODOS GANHAM
Para a criao de condies propcias a formao de times de trabalho, existe a necessidade
que todos possam ganhar com o atingimento das metas estabelecidas:
custo melhor que a mdia experimentava US$ 10M de gastos de manuteno em excesso. A
utilizao dos resultados do estudo e dados do CMA para guiar o desenvolvimento de
estratgia e orientar implementao foi considerada, por eles, ser a pedra angular no sucesso
de seus esforos para reduzir esses gastos em cerca de 25% nos 2 anos seguintes.
Uma extenso estudo iniciado em 1999 tem a expectativa de adicionar reforo ao benchmark,
identificar mudanas na indstria e estabelecer uma base para anlise de tendncias.
Modelos de correlao de computador tambm esto sendo desenvolvidos para identificar
estatisticamente quais dos 660 benchmarks de fatores potenciais causais fornecem o nvel
mais eficaz na orientao de boa performance com respeito a custos de manuteno e
confiabilidade da planta. Os esforos preliminares de modelagem tem sido promissores.
O feedback dos participantes indicou caminhos nos quais os dados para o estudo de 1999
puderam ser coletados utilizando um questionrio menor, mais amigvel e mais bem orientado.
Os participantes receberiam um disquete para entrada dos dados (incluindo mecanismos de
verificao e prompts para facilitar a qualidade dos dados) bem como com uma cpia do
questionrio em papel. Alm disso os dados da linha de produto poderiam ser entregues tanto
por planta como por unidade de negcio.
A participao foi aberta para qualquer operao de fabricao qumica em qualquer local do
globo. Confidencialidade tem sido mantida atravs de um acordo da CMA com a Solomon
Associates para coleta e anlise dos dados.
3) FILOSOFIA DO BENCHMARKING
No incio deste projeto para benchmark de confiabilidade de plantas qumicas e eficcia da
manuteno, havia uma concordncia geral em diversos fundamentos chaves:
Um estudo confivel tinha que ser baseado em fatos no em opinies. A necessidade era por
concluses que fossem extradas de dados de plantas reais por anlise estatstica.
A caracterstica fsica e tcnica de cada planta qumica nica. Plantas so diferentes em layout, processo, alimentao e reao do produto, complexidade da planta e redundncia de
equipamentos. Indicadores de performance que no levassem em conta essas variaes
seriam invlidos.
Todas as plantas tinham organizaes distintas. Elas diferiam no grau de integrao, pessoas,
organizao, cultura, disponibilidade de terceiros, e em muitas outras coisas. A metodologia do
estudo tinha tambm que contemplar essas diferentes contribuies para a performance.
Havia um incentivo que compelia progredir para alm do benchmarking da indstria. Anlises
avanadas eram necessrias para escolher dados altamente inter-relacionados para achar a
performance padro de uma planta especfica e as verdadeiras causas da performance
superior. O tempo teria que trazer mtodos analticos avanados para a manuteno.
1. Tamanho da planta
O volume de ativos a ser mantido um elemento crtico na medida da performance da
confiabilidade e da manuteno. Ele foi mensurado no estudo pelo replacement value da
planta para o qual os custos de confiabilidade e manuteno estavam sendo relatados. Foram
fornecidos aos participantes valores do ndice de custo de indstrias qumicas pra garantir-lhes
a converter uniformemente os custos de projeto e construo de sua planta em valores para o
estudo do ano em questo.
Seus dados estavam ento validados, tanto quanto possvel, contra base de dados existentes.
Alm disso, dentro de cada famlia de linha de produtos a relao do replacement value e
mxima produo diria foi comparada, e aquelas plantas, onde ocorreu um grande desvio em
relao ao valor mdio, foram questionadas. Utilidades e rea externa foram excludos da
anlise.
1. ndice de perda da confiabilidade
Confiabilidade, aps segurana, o componente quantificvel mais importante de indicador da
eficcia da manuteno. Nesse estudo, confiabilidade foi medida em termos de perda de
produo atribuda funo manuteno de trs modos:
Paradas de produo (production shutdowns), as quais foram devidas a parte da planta sendo
parada ou em carga reduzida por motivos de manuteno.
Os percentuais de paradas de manuteno planejadas e no planejadas e reduo de carga
foram medidos no total e analisados pelas categorias de equipamentos causadores, isto :
Equipamentos rotativos;
Equipamentos eltricos;
Instrumentao e controle.
Um ndice de perda de confiabilidade poderia da ser medido por cada categoria de
equipamento. A identificao desse ndice por equipamento causal era fundamental para
ganhar uma compreenso precisa do impacto que a severidade e complexidade da planta e
fatores organizacionais podiam ter tido em diferentes reas de confiabilidade.
Para o propsito desse estudo, perda de produo estava equacionada pra perda de margem
bruta, estando a margem bruta padronizada a 20% do valor da planta.
O ndice de perda de confiabilidade pra a famlia de equipametos calculado como:
ndice de Perda de Confiabilidade da Planta x Percentual de paradas causadas pela famlia de
equipamentos
O benefcio de avaliao do ndice de perda de confiabilidade dessa maneira era que a perda
de confiabilidade e custos de manuteno avaliados na mesma base e podem da serem
combinados para dar uma performance global de eficcia da manuteno (overall maintenance
effectiveness performance).
1. ndice de Custo da Manuteno
O ndice de custo da manuteno um elemento predominante do Indicador de Eficcia da
Manuteno. No estudo os custos de manuteno, direta ou indireta, dos componentes foram
registrados. Os custos diretos foram analisados por categoria de equipamentos.
O peso da manuteno de rotina ou reviso geral de cada categoria de equipamento foi
medida como um percentual do custo total. As categorias analisadas foram:
Equipamentos rotativos;
Equipamentos eltricos;
Instrumentao e controle.
A identificao dos custos de manuteno por equipamentos foi fundamental para obter uma
compreenso precisa do impacto da severidade e complexidade da planta e fatores
organizacionais que poderiam ter tido em diferentes reas de custo, e tambm avaliar links de
performance.
O ndice de custo de manuteno por famlia de equipamentos foi da calculado como:
ndice do Custo de Manuteno x Percentual do Custo total incorrido pela famlia de
equipamentos
Quando o Indicador de eficcia de manuteno foi calculado, os custos indiretos de
manuteno e os custos da mo de obra de manuteno foram calculados pro-rata para a
famlia de equipamentos, diretamente do Indice de Custo de Manuteno.
sobressalentes. Para garantir comparao entre as empresas, uma taxa de 20% ao ano foi
tomada como padro, no estudo, como valor aplicado no inventrio de sobressalentes (uma
taxa tomada para cobrir os juros anuais, desperdcio, manuseio e seguros).
Desse modo o custo de sobressalentes em estoque de uma planta dado pela frmula:
Custo de Sobressalentes em estoque = Valor do inventrio em estoque 20%
O custo de sobressalentes em estoque por famlia de equipamentos foi ento calculado como:
ndice de Custo de sobressalentes em estoque x Percentual do valor de estoque de
sobressalentes da famlia de equipamentos.
5) TRABALHO FUTURO
Os dados do estudo mostram claramente que ndices de confiabilidade e manuteno das
instalaes variam largamente. Quanto desta variao refletiu verdadeiramente as diferenas
de performance? Para saber, ns devemos descobrir quanto da variao causada por
diferenas fixas na caracterstica fsica da instalao tais como severidade do processo e
complexidade de equipamentos. Com esse conhecimento, uma performance padro calculada
poderia ser estabelecida para cada instalao independente do seu mix linhas de produtos.
Uma avaliao mais apurada da verdadeira performance poderia ento ser o desvio de tal
padro.
Esse conceito foi testado desenvolvendo um prottipo multi-varivel, modelo preditivo para
ndice de Custo de Manuteno Eltrica. O padro de performance atual e o calculado
(performance atingvel da planta fsica) so ambos mostrados. Os desvios da performance
atual ocorrem em ambas direes. Aqueles abaixo do padro poderiam ser chamados a melhor
manuteno executada desde que no h desvio (para pior) em sua performance de
confiabilidade.
Mas o que poderia explicar a melhor performance em algumas instalaes? Para chegar a
isso, um modelo de performance gap foi desenvolvido dos dados do estudo nas
caractersticas organizacionais.
O modelo era ento usado para predizer o gap de performance de cada instalao. , por
assim dizer, impressionante como aproxima a performance predita da performance atual.
Claramente, o modelo performance gap identificou alguns fatores causais que explicaram
muito da variao na performance atual. Isto provavelmente significa que fatores controlveis
tm sido destacados, que podem ser mudados pela gerncia, e que uma predio quantificada
pode ser feita com respeito a quanta melhoria desejvel ao resultado para um dado nvel de
variao de cada fator causal.
Esse projeto patrocinado pela CMA continua com o objetivo de ultimamente converter, via
anlise avanada e modelagem, os dados base em base de conhecimento. Um novo nvel de
entendimento e quantificao dos inter-relacionamentos de confiabilidade e manuteno com
fatores tcnicos e organizacionais da planta parecem estar ao alcance dos participantes em
seu projeto nico e desafiador.
TIPOS DE MANUTENO
INTRODUO
Por vezes verificamos que, entre o pessoal de manuteno, ainda existe alguma confuso
quanto nomenclatura utilizada para definir os tipos de manuteno. Isso se verifica em funo
de:
Disseminao do nome dos tipos de manuteno, nem sempre bem explicado ou entendido
mas que ganha o costume local ou particular.
Os nomes podem at variar, mas o conceito deve estar bem compreendido. A firme
conceituao permite a escolha do tipo mais conveniente para um determinado equipamento,
instalao ou sistema.
Consideramos bastante adequada a seguinte classificao em funo dos tipos de
manuteno:
1.1) Manuteno corretiva - a atuao para correo da falha ou do desempenho menor
que o esperado.
A Manuteno corretiva pode ser dividida em duas classes:
Manuteno Corretiva No Planejada correo da falha de maneira aleatria, ou seja a
correo da falha ou desempenho menor que o esperado aps a ocorrncia do fato.Esse tipo
de manuteno implica em altos custos pois causa perdas de produo; a extenso dos danos
aos equipamentos maior.
Manuteno Corretiva Planejada a correo que se faz em funo de um acompanhamento
preditivo, detectivo, ou at pela deciso gerencial de se operar at a falha.Esse tipo de
manuteno PLANEJADA. Tudo que planejado sempre mais barato, mais seguro e mais
rpido.
so os pontos escolhidos para se fazer as medidas, pelo fato de serem mais sensveis s
mudanas mecnicas ocorridas nas mquinas.
Essas possibilidades da anlise de vibraes fazem com que essa seja a tcnica fundamental
da Manuteno Preditiva.
1.4) Manuteno detectiva - a atuao efetuada em sistemas de proteo ou comando
buscando detectar falhas ocultas ou no perceptveis ao pessoal de operao e manuteno.
Um exemplo clssico o circuito que comanda a entrada de um gerador em um hospital . Se
houver falta de energia e o circuito tiver uma falha o gerador no entra.
A medida em que aumenta a utilizao de instrumentao de comando, controle e automao
nas indstrias, maior a necessidade da manuteno detectiva para garantir a confiabilidade dos
sistemas e da planta.
Esse tipo de manuteno novo e por isso mesmo muito pouco mencionado no Brasil.
1.5) Engenharia de manuteno - o conjunto de atividades que permite que a confiabilidade
seja aumentada e a disponibilidade garantida. deixar de ficar consertando, convivendo com
problemas crnicos, melhorar padres e sistemticas, desenvolver a manutenibilidade, dar
feedback ao projeto e interferir tecnicamente nas compras.
Normalmente quem est apagando fogo, vivendo de manuteno corretiva no planejada, no
ter tempo para fazer engenharia de manuteno. Mas possivelmente ter tempo para
continuar apagando fogo e convivendo com pssimos resultados. necessrio mudar,
incorporar a preventiva, a preditiva e fazer engenharia de manuteno.
As TENDNCIAS atuais, analisadas as empresas que so benchmark, indicam a adoo cada
vez maior de tcnicas preditivas e a prtica da engenharia de manuteno.
A Manuteno uma atividade de importncia estratgica nas empresas pois ela deve
garantir a disponibilidade dos equipamentos e instalaes com confiabilidade, segurana e
custos adequados. Entender cada tipo de manuteno e aplicar o mais adequado,
corretamente, fator de otimizao da nossa atividade e lucro ou sobrevivncia para nossa
empresa.
Ver CAPTULO Engenharia de Manuteno
1.6) Manuteno Remota - o processo de se ter a funo manuteno de uma empresa de
porte pequeno ou mdio, gerenciada por profissionais localizados fora da empresa. Esse
gerenciamento inclui a programao, processamento de pedidos e ordens de servios,
manuteno dos registros histricos e a gerao de relatrios que auxiliem as decises da
gerncia da empresa. O histrico dos equipamentos fornece informaes que permitem
3.7. Normalizaes
Um papel fundamental da rea da Engenharia de Manuteno a Normalizao. So as
normas tcnicas e as normas de procedimento. As Normalizaes so as diretrizes para a
uniformizao dos conceitos, procedimentos e especificaes.
Sem regras pr-definidas, especificaes inadequadas, sem saber pedir direito, como garantir
que a manuteno dos equipamentos e instalaes Industriais esto sendo feitas com a
qualidade desejada? Como dizer aos nossos fornecedores de materiais e servios, e at ao
Escritrio de Projetos, que o material ou servio por eles fornecidos no atendem s nossas
expectativas/exigncias de qualidade, sem definirmos ou' dizermos a eles o que ns
queremos?
3.8. Cursos/Palestras
A Engenharia de Manuteno tambm responsvel pela formao e atualizao tcnica da
manuteno. A realizao de cursos/palestras de atualizao, formao e divulgao de
assuntos tcnicos tem uma importncia fundamental para o desenvolvimento profissional dos
integrantes da Manuteno.
3.9. Manuteno Preditiva
A utilizao das tcnicas de Manuteno Preditiva ou Manuteno sob Condio, atravs do
monitoramento das condies das mquinas, , hoje, sem dvida, uma das ferramentas mais
poderosas para a busca da performance/melhoria da produtividade da Manuteno. Podemos
citar entre as tcnicas de Manuteno Preditiva, a anlise de vibrao, a anlise de leos
lubrificantes (viscosidade, pH, visual, umidade e gua, filtrao, ferrografia, RBTO, etc.), a
anlise de. transformadores, termografia, as inspees visuais (check list fsico) dos
equipamentos, ensaios de correntes parasitas em tubos de trocadores de calor.
4 - CONCLUSO FINAL
A Engenharia de Manuteno exerce um papel fundamental para o progresso tcnico da
Manuteno.
A procura/pesquisa e a implantao de novas tcnicas, a identificao e a soluo dos
problemas so as principais atribuies da rea de Engenharia de Manuteno.
O homem de manuteno sofre diversas presses das reas de Fabricao para a soluo dos
problemas imediatos: "A minha mquina quebrou e estou perdendo produo! Necessito que a
Manuteno conserte rapidamente o meu equipamento". uma frase j comum aos nossos
ouvidos.
Normalmente, devido ao corre-corre dirio, deixamos de pensar a mdio /longo prazo. Porm,
temos a certeza de que se fossem resolvidos os problemas crnicos de mdio /longo prazo,
no estaramos to atropelados pelo curto prazo.
A funo da Manuteno no s manter a capacidade operacional dos equipamentos, mas,
principalmente, saber detectar problemas e propor solues para melhoria de performance do
equipamento produtivo e da equipe de manuteno. Em certos casos, muito mais econmico
modernizar/corrigir defeitos/introduzir melhorias nos equipamentos ao invs de mant-los em
seu projeto original.
Devemos ter a conscincia de que no somos simples consertadores de mquinas, mas sim
elementos impulsores de produtividade e melhorias dentro do contexto industrial.
RCM MANUTENO CENTRADA EM CONFIABILIDADE
1) ORIGEM RCM
A RCM encontra suas razes no incio da dcada de 1960. O trabalho de desenvolvimento
inicial foi feito pela indstria de aviao civil norte americana. Ela nasceu quando as empresas
areas naquela poca comearam a compreender que muitas das filosofias de manuteno
no eram somente muito onerosas mas vivamente perigosas. Esta percepo incitou a
indstria colocar juntos uma serie de "Grupos de Direcionamento da Manuteno"
("Maintenance Steering Groups - MSG") para re-examinar todas as coisas que estavam sendo
feitas para manter suas aeronaves no ar.
Na metade da dcada de 1970 o Departamento de Defesa dos Estados Unidos (US
Department of Defense) queria saber mais acerca do ento estado da arte do pensar a
manuteno na aviao. Foi autorizado um relatrio sobre este assunto vindo da indstria de
aviao, escrito por engenheiros das empresas United Airlines, para o qual foi dado o ttulo de
"Reliability Centered Maintenance - RCM". O relatrio foi publicado em 1978, e ainda hoje um
dos mais importantes documentos - se no o mais importante - na histria do gerenciamento
de ativos fsicos.
Este relatrio e os MSG tem sido, desde ento, usado como uma base para vrios padres
militares de RCM, e para derivativos no aeronuticos. Destes, de longe, o mais extensamente
utilizado o RCM2.
2) INTRODUO
A RCM um processo analtico, usado pela equipe para determinar os requisitos bsicos para
implementao das atividades de Manuteno Preventiva.
Mediante o uso deste processo possvel identificar os assuntos para eliminar ou reduzir as
falhas. A anlise efetuada por este processo minimiza os custos de manuteno com o
aumento da disponibilidade, indicando, por exemplo, quando a melhor soluo deixar a falha
ocorrer e executar uma atividade de manuteno corretiva, ou implantar uma atividade
preventiva.
um processo usado para determinar sistematicamente e cientificamente o que deve ser feito
para assegurar que os ativos fsicos continuem a fazer o que os seus usurios querem que ele
faa. Amplamente reconhecida pelos profissionais de manuteno como o caminho de maior
efetividade de custo para se desenvolver estratgias de manuteno world-class, o RCM
conduz a um rpido, sustentado e substancial conjunto de aperfeioamentos na disponibilidade
e confiabilidade da planta, qualidade do produto, segurana e integridade ambiental.
MCC - Manuteno Centrada em Confiabilidade(RCM - Reliability Centered Maintenance)
Por apresentar significativos resultados em relao aos mtodos tradicionais de manuteno
corretiva e preventiva, a metodologia MCC, inicialmente desenvolvida pela indstria da aviao
civil, foi rapidamente absorvida por vrios outros segmentos industriais.
Sua aplicao torna possvel o aumento da confiabilidade dos sistemas industriais atravs da
otimizao dos programas de manuteno, que identifica e documenta os sistemas,
selecionando os que so crticos e buscando eliminar as causas de falhas.
A MCC tambm prope parmetros de monitoramento que propiciam a correta medio dos
progressos e a implantao de processo de melhoria contnua, tornando os sistemas industriais
mais seguros, econmicos, tecnicamente viveis, alm de ambientalmente corretos.
Destinada principalmente s indstrias que apresentam sistemas crticos do ponto de vista de
economicidade (perdas de produo), segurana e meio ambiente, a aplicao da MCC resulta
em maior taxa de disponibilidade para os equipamentos e sistemas, transformando-se em uma
ferramenta gerencial de grande valor para as indstrias cujos processos produtivos envolvam
riscos segurana e ao meio ambiente.
3) CARACTERSTICA
As falhas so profundamente analisadas e para cada modo de falha so determinados seus
efeitos e suas conseqncias, do ponto de vista operacional e de manuteno. A aplicao da
metodologia do RCM na elaborao do plano de manuteno, possibilita uma anlise
econmica de cada tarefa aplicvel, visando o aumento da disponibilidade dos equipamento e
a reduo dos custos globais de manuteno.
3.1) Plano de Inspeo de Equipamentos
Atravs do uso do RCMs, a empresa possui especialistas que estabelecem a rota de inspeo
com foco na manuteno de confiabilidade dos equipamentos utilizando o software de gesto
da manuteno. Este trabalho identifica o mtodo, a freqncia e a tcnica de preveno mais
adequada a cada equipamento com base no cenrio de aplicao.
3.2) Anlise Crtica do Equipamento
Por meio do uso de modernas tcnicas de Confiabilidade e de Banco de Dados, efetua anlise
crtica das empresas, focando a confiabilidade de cada equipamento, permitindo empresa ter
um dado confivel na escolha de um equipamento, antes de sua compra
3.3) Banco de Dados
A equipe da empresa, atravs de seu conhecimento prtico e tcnico, possui um banco de
dados de inmeros componentes, tanto eltricos como mecnicos e pode efetuar trabalhos na
determinao de valores mdios de taxas de falhas, assim como a definio dos modos de
falhas de maior probabilidade para os componentes de sua mquina. Este trabalho efetuado
pela equipe de grande importncia para elaborao de FMEA mais efetivos, assim como
planos de manuteno mais eficazes.
4) NA ERA DA RCM
RCM significa Relyability Centred Maintenance, ou, em portugus, MCC- Manuteno
Centrada na Confiabilidade. Trata-se de uma tcnica de anlise para determinao do mtodo
de manuteno melhor custo-eficiente (o mais barato e mais eficiente). Os trabalhos so
conduzidos por grupos multidisciplinares, que avaliam as caractersticas dos equipamentos e
seus componentes, dentro do sistema produtivo no qual esto inseridos, determinando todas
as conseqncias da ocorrncia de uma falha.
O trabalho desenvolvido em cinco etapas. Da primeira terceira feita a FMEA de
equipamentos ( diferente da FMEA de processos), quando o grupo determina todos os modos
de falhas possveis e suas conseqncias, determinando, assim, a criticidade de cada falha e
decidindo quais os componentes que sero submetidos anlise RCM. Na quarta etapa,
atravs do Diagrama Decisional RCM, so determinadas as tcnicas de manuteno planejada
a serem implementadas ( Preventiva Base Tempo, Preventiva Preditiva, Preventiva por
Inspeo e Reparo, Manuteno por Melhorias e at Manuteno Ps Quebra). A
determinao feita com base nas caractersticas do componente em estudo e das
conseqncias de sua falha, sendo levadas em considerao as conseqncias das falhas
ocultas (que no so percebidas pelo Operador em circunstncias normais de operao),
conseqncias Segurana, Sade e Meio Ambiente, Conseqncias Operacionais e no
Operacionais. Na quinta etapa elaborado o plano de Manuteno Planejada e definida a
forma de gerenciamento das atividades e dos indicadores de manuteno.
A RCM uma tcnica de terceira gerao, que reconhece a ocorrncia da falha em nvel de
componente, que pode apresentar um entre seis padres distintos de taxas de falhas. Tais
padres devem ser levados em conta na hora de se determinar a tcnica de manuteno mais
adequada para cada componente.
5) PRINCIPAIS PROBLEMAS
Apesar de ser uma tcnica bastante simples e muito eficiente, muitas empresas no
conseguem obter resultados realmente satisfatrios. Dentre os maiores problemas que
impedem a utilizao plena e o desfrute dos excelentes resultados da RCM, posso citar:
1. Inexistncia de um sistema de coleta de parmetros quantitativos indicadores de deteriorao
em nvel de componente.- Dificuldade em estabelecer o controle do MTBM e MTBF tambm
em nvel de componente.- Falta de uma poltica de capacitao de Operadores e
Mantenedores, que so os elementos chaves do gerenciamento das atividades RCM.- Falta de
um sistema de gerenciamento de dados capaz de acompanhar o dinamismo da RCM.
A dificuldade de obter dados sobre a deteriorao dos diversos componentes de uma
instalao industrial faz com que a maioria dos estudos RCM acabem apenas na determinao
de atividades de Inspeo e Reparo, o que torna a manuteno da empresa pouco eficiente e
bastante dispendiosa.
6) RESULTADOS
Como resultado, possvel a curto ou mdio prazo reduzir a ocorrncia de falhas em at 40%,
chegando a at 100 % aps alguns anos. Alm das falhas, o grupo tambm conseguir reduzir
acidentes, defeitos e erros operacionais. O processo bastante dinmico e, a cada ms, o
grupo passa a conhecer mais sobre seus equipamentos, melhorando consequentemente a sua
manuteno.
Empresas como a Volvo Car Europe (nica empresa da atualidade a desenvolver a quarta fase
do TPM), Pirelli, Unilever, Tetra Pak, Kaiser, Voith, General Electric e Gerdau utilizam a tcnica
RCM dentro das atividades do pilar Manuteno Planejada.
Aplicando corretamente os conceitos RCM, a falha zero passar de utopia a realidade.
7) APLICAO RCM
A RCM2 um processo utilizado para decidir o que deve ser feito para assegurar que qualquer
ativo fsico, sistema ou processo continue a fazer tudo o que os seus usurios desejam que ele
faa.
O que os usurios esperam de seus bens fsicos definido em termos de parmetros de
desempenho primrio tais como quantidade de sada, velocidade, limites de calibrao e
posicionamento.
Onde relevante, o processo RCM2 tambm define o que os usurios desejam em termos de
risco (segurana e integridade ambiental), qualidade (preciso, exatido, consistncia e
estabilidade), controle, conforto, conteno, economia, servios aos usurios e mais.
O prximo passo no processo RCM2 identificar as maneiras na qual o sistema pode falhar
em atender estas expectativas (estados de falha), seguido por um FMEA ("Failure Modes and
Effects Analysis" ou Modos de Falha e Anlise de Efeitos), para identificar todos os eventos
que so razoavelmente provveis de originar cada estado de falha.
Finalmente, o processo RCM2 procura identificar uma poltica adequada de gerenciamento da
falha, lidando com cada modo de falha a luz das suas consequncias e caracteristicas
tcnicas. As polticas de gerenciamento da falha incluem:
1. manuteno preditiva ;
1. manuteno preventiva;
1. busca de falha ;
1. mudana do projeto ou da configurao do sistema ;
1. mudana do modo como o sistema operado;
1. incorrer na falha .
O processo RCM2 oferece regras poderosas para decidir se cada poltica de gerenciamento
tcnicamente apropriada . Tambm proporciona critrios precisos para decidir quo
frequentemente as tarefas de routina devam ser feitas.
Uma forte enfase nas expectativas do usurio uma das muitas caractersticas do RCM2 que
o distingue de outras interpretaes menos rigorosas da filosofia RCM. Uma outra o uso dos
grupos inter-funcionais integrados por usurios e manutendores, denominados Grupos de
Reviso RCM, para aplicao do processo. Com um treinamento cuidadoso, tais grupos esto
habilitados a usar o RCM2 e produzir programas de manuteno extraordinariamente robustos
e com efetividade de custos, at mesmo em situaes onde eles tiveram pouco ou nenhum
acesso a dados histricos.
DIFERENAS MCC / TPM
1) QUAIS AS DIFERENAS FUNDAMENTAIS ENTRE MCC E TPM ?MCC uma
metodologia de definio da melhor estratgica demanuteno focada em anlise de
confiabilidade tendo como base a FMEA,utilizando-se um diagrama de deciso para definio
da melhor prtica paraantecipao a falhas. TPM uma metodologia de melhoria de eficincia
operacional deequipamentos baseada na capacitao de operadores em execuo de
pequenasmanutenes. 2) QUAL A QUE DE IMPLEMENTAO MAIS FCIL E RPIDA ?
MCC de implementao mas rpida sem duvida. Envolve todas asdisciplinas (OPERACAO,
MANUTENCAO, PROCESSO). Tem como produto final umplano de ao diretamente
relacionado a reduo / antecipao a falhas.3) POSSVEL IMPLEMENTAR TPM EM UM
ESTRUTURA DA MANUTENO
MANUTENO DESCENTRALIZADA
Produo + Manuteno
Vantagens : Conhecimento rea, Rapidez e Flexibilidade, Sintonia Necessidade Produo,
Polivalncia Operacional, Sinergia.
Desvantagens : Perda profisso Manuteno, Formao tcnica e desenvolvimento profissional
limitao, Servios rotina e perda histrico, Planejamento - fraco com subotimizao
recursos, Modificaes Instalao croquis, Perda tecnicidade e memria tcnica, Falta diretriz
funo manuteno, Perda sinergia entre reas.
CENTRALIZADA
1. Indstrias processo;
1. Oficinas Centrais;
1. Recursos centralizados;
1. nfase no planejamento;
1. Gerenciamento da Manuteno : avano;
2. Preventiva e Grandes Paradas;
1. Procedimentos servio;
1. Engenharia de Manuteno.
Vantagens :
Banco de dados estruturado; Dados tcnicos dos equipamentos e das condies operacionais;
Gesto almoxarifado e reserva; Histrico de intervenes e falhas;
nfase engenharia de manuteno; Revises, paradas, plano de lubrificao e inspeo;
Otimizao recursos; Maior profissionalizao e especializao.
Desvantagens : Menor flexibilidade e demora atendimento das solicitaes de servio;
Distanciamento necessidades produo; Tempo maior deslocamento; Aumento desnecessrio
de planejamento; Comandos distintos, com priorizao s vezes dissonantes; Demora
processos decisrios; Atrito prioridades.
MATRICIAL
1. Funcional: produo;
1. Hierrquico: manuteno;
1. No quebrar vnculo com Manuteno;
1. Responsabilidade Formao e carreira do profissional: Manuteno;
1. Times de Produo: servios dia a dia;
1. Polivalncia e integrao funes manuteno e operao.
VANTAGENS : Maior agilidade e sinergia de time; Engajamento manuteno e operao:
polivalncia, proximidade equipe; Viso cliente final; Autonomia processo decisrio;
Aprendizado novas tarefas e conceitos; Autonomia: auto planejamento;
No perda da profisso; Melhor fluxo de informaes.
DESVANTAGENS : Novas formas de trabalhar: adaptao; No reconhecimento monetrio:
desmotivao; Maior necessidade de formao.
CUIDADOS : Preocupao com nova descrio funo; $: habilidades e responsabilidades;
Formao profissional e no isolar-se na rea; Manter respeito mtuo; Clima organizacional
motivado e sinrgico; Ferramentas de trabalho em equipe.
APLICABILIDADE MODELOS - CONCLUSO
1. Modelo timo?
1. Vantagens e desvantagens;
1. Qual modelo aplicar?
Centralizao descentralizao
1. Como est atual estrutura manuteno;
1. Anlise crtica;
1. Utilizao recursos;
1. Anlise Sistema Organizacional;
1. Indicadores de Performance.
CONCLUSO
1. Reestruturao funo manuteno;
1. Metas e aes estratgicas;
1. Conhecer e estudar as vantagens e desvantagens de cada modelo;
1. Proposta de aes para maximizar as vantagens e minimizar as desvantagens.
TENDNCIAS
1. Utilizao maior de TPM;
1. nfase trabalho participativo e Times;
1. Viso, misso e valores
1. Maior responsabilidade e autonomia;
1. Trabalho em clulas: descentralizao;
1. Centralizao funes comuns e especializadas;
1. Democratizao informao: acessos sistemas informticos;
1. Polivalncia operacional;
1. Tecnicista e generalista;
1. Novas tcnicas e ferramentas;
1. Habilidade liderana e comunicao: otimizar potencial equipe.
UM POUCO DE SUN-TSU
A Arte da Guerra
O grande general aquele que conhece as tcnicas e tem a capacidade de liderana,
conduzindo o seu exrcito ao campo de batalha, sem temer o inimigo, e extraindo o potencial
mximo de sua equipe. Precisa antes de tudo ser um grande estrategista e ter a capacidade de
implementar a sua viso atravs das pessoas.
ATRIBUIES BSICAS DAS FUNES DO ORGANOGRAMA
1) ENGENHARIA DE MANUTENO ELETROMECNCICA
1. Planejar manuteno (criar e revisar plano mestre);
1. Criar mtodos otimizados de execuo (dispositivos, seqncias etc);
1. Programar a execuo dos planos de manuteno;
1. Avaliar criticamente os resultados das preventivas;
1. Implantar e conduzir a manuteno preditiva;
1. Iniciar anlise de falhas dos problemas;
1. Estudar e propor melhorias;
1. Participar dos projetos de novos equipamentos;
1. Elaborar cronogramas ;
1. Manter contatos tcnicos com fabricantes e fornecedores.
2) SUPERVISO ELETROMECNICA
1. Distribuir servios;
Esta pesquisa requer pessoal dedicado e com plenos conhecimentos das instalaes e
equipamentos. Mesmo que a pesquisa no seja necessria, alguns formulrios devero ser
desenvolvidos para preencher os requerimentos dos sistema.
Certamente o sistema de manuteno ir rastrear mo de obra e custos de materiais. Teremos
toda mo de obra e material cadastrados no sistema? Isso ir requerer que todo trabalho
possua uma ordem de servio para requisitar materiais e dar entrada em mo de obra
trabalhada.
A entrada manual de dados um trabalho moroso e deve ser executado por pessoas treinadas
nos requerimentos e facilidades e do sistema. altamente recomendado que essas pessoas
sejam experientes na execuo manual dos servios e tenham habilidade na utilizao de
microcomputadores.
Alm disso, deveremos estar preparados para atender ao seguinte questionamento:
Quem ir planejar e programar os servios de manuteno?
O escopo dos servios de manuteno requer planejadores dedicados, ou os supervisores de
manuteno planejam, programam e supervisionam os servios?
Pessoal administrativo necessrio para dar suporte aos tcnicos de manuteno? Quem ir
executar os relatrios dirios, programaes dirias, abrir e encerrar as Ordens de Servio,
lanar mo de obra, etc.?
Estes encargos devero estar perfeitamente estabelecido antes de tentar implantar um sistema
de gerenciamento de manuteno. No devem ser subestimados ou deixados para uma
segunda fase, pois so servios essenciais para o funcionamento do sistema e que
demandaro um acrscimo no volume de servio das pessoas envolvidas.
Freqentemente nas organizaes as pessoas mudam de funo ou de local de trabalho,
pessoas novas so incorporadas s equipes, pessoas com larga experincia vo para outros
postos, etc. Para que no haja um comprometimento srio a ponto de inviabilizar o seu uso,
deve-se lanar mo de todas as formas possveis de treinamentos, reciclagens, apresentao
de novas facilidades e aplicaes, boletins informativos, encontro de usurios, etc.
O monitoramento dos usurios, a fim de aferir os nveis de utilizao, qualidade das
informaes e a satisfao dos prprios usurios, deve tambm constar da rotina de trabalho
dos administradores do sistema.
essencial um cadastro completo e preciso dos equipamentos e instalaes, os quais tenham
sido determinados como importantes e que vale a pena dispender esforos e recursos de
manuteno.
Reforma: a interveno necessria quando a perda das CQ to grande que exige parada
total e reviso e/ou reposio de grande quantidade de componentes. Se nesta parada houver
troca da tecnologia tem-se aModernizao (Retroffitting).
Sistema;
Equipamento;
Sub-sistema;
Componente.
O cadastramento deve suportar ao menos as seguintes caractersticas:
Tag number;
Fornecedor;
Peas-Reserva associadas;
Chefia;
Apoio Administrativo;
Planejador;
Encarregado de equipe;
Aprendiz.
O cadastramento deve suportar ao menos as seguintes caractersticas para cada funcionrio:
Horrio de Trabalho;
Salrio-Hora;
Histrico de Treinamentos.
Corretiva:
O sistema dever suportar a seguinte rotina:
Os controles das tarefas preventivas sero feitos pela devoluo do Plano de Trabalho
Semanal, que ser informado ao sistema para atualizao de dados e reprogramao;
A partir deste plano, o sistema recebe a situao de variveis crticas, plota as mesmas e as
oferece para anlise das lideranas;
A partir destas anlises, a liderana abre uma O.S. para uma interveno corretiva.
Confiabilidade:
O sistema dever dispor de um mdulo para insero de dados empricos e proposio de
modelos de distribuio estatstica capazes de modelar os dados e calcular
os MTBF e MTTR das distribuies.
Reformas e Retroffiting:
O sistema dever dispor de um mdulo para insero de dados histricos de acompanhamento
de reformas e modernizaes.
Histrico de equipamentos;
1. Plataforma Informatizada
O sistema dever operar em plataforma composta por mquinas distribudas em rede e
software bsico adequado. Deve ser disponvel uma integrao com os sistemas de materiais e
de pessoal existente.
5) IMPLANTAO DO SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE MANUTENO
1. Introduo
Este artigo tem por objetivo apresentar uma orientao prtica sobre as diversas etapas
necessrias para a implantao de um Sistema de Gerenciamento de Manuteno em uma
empresa (indstrias, hospitais, prdios comerciais, etc.).
Melhoria continua dos atuais produtos / servios / processos / mtodos (denominado kaizen
pelos japoneses)
Inovao sistemtica que consiste na criao de novos produtos e/ou servios e/ou processos
e/ou mtodos atravs do aproveitamento das oportunidades derivadas das mudanas
econmicas, sociais, demogrficas e tecnolgicas.
Os gerentes devem buscar, antes de iniciar o processo de seleo a avaliao de suas
necessidades e identificar os pontos mais importantes a serem exigidos das empresas que iro
oferecer seus produtos de gesto.
O software deve atender ao modelo de gesto da corporao e as caractersticas operacionais
da manuteno. Este cuidado se d principalmente na rea de servio.
Devem ser analisados os recursos humanos, qualitativos e quantitativos necessrios para
atender as etapas do processo de implementao.
Esse ndice deve ser usado para itens para os quais o tempo de reparo ou substituio
significativo em relao ao tempo de operao.
Tempo Mdio Entre Falhas - Relao entre o produto do nmero de itens por seus tempos de
operao e o nmero total de falhas detectadas nesses itens, no perodo observado.
Esse ndice deve ser usado para itens que so reparados aps a ocorrncia de uma falha.
ESTOQUE DE MANUTENO
TREINAMENTO
O Curso de Aspectos de Qualidade em Manuteno visa familiarizar o participante com as
prticas elementares adotadas nesta atividade (preditiva, preventiva e corretiva), bem como
com os conceitos bsicos de qualidade, situando a manuteno como prestao de servios
internos, fato que possibilita identificar as caractersticas que permitam dotar esta atividade de
melhoria contnua da qualidade de sua execuo, como quem o cliente, quais suas
exigncias e como executar a manuteno com qualidade. Tambm h o envolvimento do fator
humano, requerendo estudos sobre a motivao profissional e a qualificao dos
colaboradores da manuteno, ainda visando sua qualidade. Na interface com a cincia da
confiabilidade, sero explorados os conceitos de disponibilidade e taxa de falhas, ndices que
podem ser empregados para qualificar a eficcia da manuteno.
CONFIABILIDADE
Introduo
Confiabilidade, segurana e qualidade so palavras de sucesso no mundo globalizado de hoje.
Em qualquer que seja o cenrio de atuao de uma empresa: comercial, industrial e setor
pblico.
No dia exato o servio iniciado e, s vezes concludo. Existem servios que so executados
em horas por um profissional e outros que demoram dias, ocupando diversos profissionais e
setores, e outros ainda que so feitos onde um grupo trabalha aps o outro, seqencialmente.
Assim ao trmino de cada dia, o pessoal envolvido preenche o relatrio dirio de horas ou
carto de apropriao de mo de obra, que ir servir de base para preenchimento de boletins
dirios de manuteno, relatrio de atividades ou ainda para determinao de custos de
manuteno.
Quando o servio for concludo, o requisitante ser avisado para aceitao, no prprio
formulrio utilizado para solicitao.
As ordens de servio retornam para o planejamento e so encerradas. Dados de custo com
detalhes de homens-hora, material e ainda perda de produo sero levantados pelo
departamento de custos, usando como referncia os valores indicados nas ordens de servio,
boletins dirios de manuteno, requisies de materiais e relatrios da produo.
ROTINA DE UMA ORDEM DE SERVIO
At aqui consideramos que todo servio foi absorvido imediatamente, s podendo ser
programadas novas ordens de servio aps a concluso de um servio mais antigo. Neste
caso estas ordens de servio aguardando programao formam o "BACK-LOG" da equipe de
manuteno.
EXEMPLO DE UMA ORDEM DE SERVIO
BACK-LOG
BACK-LOG em manuteno o tempo que a equipe executante dever trabalhar para
executar os servios pendentes em carteira, supondo que no cheguem pedidos ou ordens de
servio durante a execuo dos servios pendentes.
ainda o dficit de mo de obra da manuteno. Este valor pode estar associado previso
de novas necessidades ou simplesmente indicar o dficit total existente no momento. Deve ser
considerado tambm como uma ferramenta da qual o gerente de manuteno deve se. valer
para avaliar a sua fora de trabalho.
As causas e os motivos mais freqentes que causam a existncia do BACK-LOG devido a no
execuo imediata de um servio so:
- Falta de mo de obra;
- Falta de material para a execuo;
- Equipamento no disponvel;
- Falta de condies de trabalho tais como: equipamentos ou mquinas muito quentes,
presena de gases, equipamentos ao tempo, condies inseguras, etc.;
- Falta de ferramentas;
- Falta de equipamento de apoio;
- Motivos polticos, internos ou externos;
- Falta de verba.
Supondo que aps estabelecido todo o trnsito na emisso da solicitao de servio, a ordem
de servio tenha sido retida no planejamento por uma das razes indicadas. Neste caso as
ordens de servio podero ser arquivadas por: ordem de prioridade, por equipamento,
cronologicamente, por motivo de pendncia, etc. Cada setor de planejamento encontrar a
melhor ordem de arquivamento para sua anlise e para os interesses da sua organizao;
quando o motivo da pendncia for removido a ordem de servio seguir para execuo.
As ordens de servio que envolvem detalhamento de engenharia s devem ser consideradas
para efeito de BACK-LOG, aps a concluso do detalhamento. Somente neste estgio existir
uma estimativa confivel do tempo a ser gasto e do material a aprovisionar pois qualquer
estimativa, antes disso ser pouco confivel.
Todos os outros servios pendentes devem ser considerados para efeito de BACK-LOG e
portanto o relatrio do qual se vale o gerente de manuteno para ter uma idia precisa e
rpida de como esto as coisas na manuteno tem de ser bastante criteriosa; a melhor
maneira de informar dizer quanto de trabalho pendente ainda existe, traduzida em uma
unidade de tempo.
A unidade de tempo varia de indstria para indstria cabendo ao gerente de manuteno
adotar a que mais se adapta ao seu tipo de organizao; normalmente se utiliza o dia, sendo
que existem casos em que adotada a semana e mais raramente o ms.
Para se obter um relatrio de BACK-LOG, utiliza-se as ordens de servios j coordenadas pelo
planejamento e ainda no executadas; em seguida lista-se as ordens de servio de acordo com
a varivel desejada ou seja, por setor ou turma de manuteno, por prioridade, por rea, por
tipo de servio, etc..
Cada tipo de listagem fornecer um relatrio de BACK-LOG diferente, ou seja, uma listagem
separando por setor, dar um BACK-LOG por setor executante envolvido.
Com a obteno da soma dos tempos de todas as ordens de servios pendentes em uma
determinada categoria, divide-se o total pelo nmero de homens/hora do efetivo humano
disponvel no setor e obtm-se o valor em dias que os funcionrios trabalharo para executar
todo o servio que est pendente, caso no sejam recebidas mais ordens de servios.
Este tipo de grfico indica uma situao de estabilidade, o que no necessariamente significa
uma boa condio, pois o BACK-LOG pode ser estvel mas em um nvel considerado muito
alto. Neste caso pode se subcontratar alguns servios ou mesmo mo de obra at que o
BACK-LOG atinja valores aceitveis.
Uma outra medida pode ser a autorizao para execuo de horas extras ou ainda, neste caso
a longo prazo, ataca-se alguns fatores que podem trazer melhorias tais como: treinamento,
modificao de mtodos de trabalho, ferramentas adequadas, novos equipamentos, etc..
BACK-LOG crescente:
Neste caso o grfico obtido o seguinte:
Neste caso o fator pode ser a entrada de pedidos que consomem muita mo de obra tais
como: modificaes, grandes reparos ou reformas; pode tambm ser o resultado de inspees
feitas nas reas que trazem como efeito um pique de servios. Pode acontecer tambm de
este acmulo resultar de inspees em reas no muito controladas ou a mudana de padres
de qualidade do solicitante.
Pode tambm resultar de uma real falta de mo de obra toda aplicada em servios de
preventiva ou reduo brusca no quadro de pessoal de manuteno.
BACK-LOG com variaes bruscas de sada:
Essa grande variao de sada de pedidos deve-se a diversos fatores tais como a contratao
de mo de obra externa, reviso de arquivo de BACK-LOG com baixa em pedidos no mais
necessrios, aumento da fora de trabalho ou incio de servios onde o critrio de apurao
pelo que consta da listagens dos servios no iniciados. Neste caso mesmo que o servio leve
semanas para execuo, ser deduzido do BACK-LOG na semana inicial, resultando na queda
indicada.
BACK-LOG com variaes peridicas ou cclicas:
DEPENDE DETEMPO/DIAS
Tornear o eixo
Fresar o eixo
Tornear a polia
Montar conjunto
DeF
Balancear conjunto
0,5
Embalar conjunto
0,5
xxxx
xxxxxxxxx
45
8910 11
xxxxxxxxx
xxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxx
xx
xx
O mtodo se utiliza de construes grficas simples como flechas, crculos numerados e linhas
tracejadas, que constituem respectivamente:
O diagrama de flechas;
A atividade fantasma;
O n ou evento.
O diagrama de flechas um grfico das operaes, em que cada operao representada
por uma flecha. Cada flecha tem uma ponta e uma cauda; a cauda representa o incio da
operao e a ponta marca o seu final.
As flechas so usadas para expressar as relaes entre as operaes e definir uma ou mais
das seguintes situaes:
1. a operao deve preceder algumas operaes;
2. a operao deve suceder algumas operaes;
3. a operao pode ocorrer simultaneamente a outras operaes.
Exemplo:
A atividade fantasma uma flecha tracejada usada como artifcio para identificar a
dependncia entre operaes. tambm chamada de operao imaginria e no requer
tempo.
Y deve seguir-se a W e K.
Assim, as atividades W, Y, K e Z so operaes fsicas como tornear, montar, testar, etc.. Cada
uma dessas operaes requer um tempo de execuo, enquanto a atividade fantasma um
ajuste do cronograma, isto , depende apenas da programao correta.
N ou evento so crculos desenhados no incio e no final de cada flecha; tem o objetivo de
facilitar a visualizao e os clculos de tempo. Devem ser numerados e sua numerao
aleatria.
O n no deve ser confundido com uma atividade que demande tempo. Ele um instante, isto
, um limite entre o incio de uma atividade e o final de outra. A figura da prxima pgina ilustra
um diagrama contendo ns, atividades, atividade fantasma e a seqncia numrica.
Depende deTempo
1h
3h
Lavar cabeote
2h
Trocar rolamentos
3h
2h
4h
ociosidade em outros. Para evitar esses problemas, o planejador joga com o atraso das tarefas
com folga e o remanejamento do pessoal envolvido nas tarefas iniciais.
3) ALOCAO DE CUSTOS
A correta apropriao de custos de manuteno de fundamental importncia para a chefia de
qualquer organizao pois este custo influi diretamente no custo final do produto acabado.
Supondo uma organizao cujas linhas de produo contam com vrios produtos, h a
necessidade de se dotar cada unidade com um centro de custo diferente e sobre os quais
incorrero os respectivos dbito de intervenes de manuteno que se fizerem necessrias.
Na ordem de servio h um campo apropriado para se preencher com o centro de custo no
qual est lotado o equipamento em que se far o reparo ou reforma solicitado; este centro de
custo englobar todos os custos provenientes de:
apropriao de mo de obra utilizada na interveno, realizada dia a dia, atravs dos boletins
dirios de manuteno ou carto de apropriao;
requisies de materiais utilizados na recuperao, reparo ou reforma do equipamento;
horas de mquinas utilizadas na interveno, prprias ou alugadas;
compras de materiais especficos utilizados na interveno;
contratao de servios ou mo de obra porventura utilizados na ordem de servio.
O departamento de custos recebe todas essas informaes, registra, concilia tempos e mo de
obra, rateia e emite os relatrios de custos. Estes custos que servem de base para as chefias
da organizao, obedecem a uma srie de imposies para poderem ser definidos.
Por exemplo, para uma ordem de servios de interveno corretiva, o custo cai diretamente no
equipamento e por conseqncia em seu centro de custo; supondo agora que esta interveno
foi realizada em uma parada anual de manuteno, este valor rateado ao longo de 12 meses.
Vamos tomar agora por base a substituio de um motor; ao ser requisitado um motor em
estoque, este custo cai sobre o equipamento. A posterior recuperao do motor substitudo ter
o seu custo debitado ao almoxarifado e este valor ser repassado a um novo equipamento
assim que este motor for requisitado.
Percebe-se que o departamento de custos tem muita dificuldade para poder acompanhar as
diversas situaes e portanto a soluo adotada utilizar um tipo de ordem de servio para
cada situao colocada.
Nas ordens de servio existe tambm um campo para preenchimento correspondente ao tipo
de ordem de servio; assim podemos ter inmeras situaes e o rgo encarregado de
controlar os custos poder realizar o dbito corretamente.
Normalmente podem existir diversos tipos de ordem de servio tais como: corretiva, preventiva,
parada anual, recuperao e devoluo ao almoxarifado, investimentos, servios prestados a
terceiros, pr-operao, dbitos de sinistros para cobrana de seguro e outros.
Cada tipo de ordem de servios possui uma maneira de ter seus custos apropriados e compete
ao departamento de custos procurar a melhor maneira de informar a gerncia executiva de
quanto est se gastando em manuteno para se obter o produto acabado.
4) PRESTAO DOS SERVIOS DE MANUTENO
A manuteno nas grandes empresas, vista como uma atividade organizada, pode ser
prestada utilizando os conceitos abaixo:
1. Manuteno Corretiva: aquela que mantm em operao o equipamento ou unidade
produtiva, ou seja, preocupa-se com o fato de que os servios sejam prestados no menor prazo
possvel afim de permitir a imediata retomada das operaes, dentro dos nveis de qualidade e
segurana exigidos.
2. Manuteno Preventiva: aquela que apoia a corretiva, atravs de aplicao de metodologia,
ou ainda, a responsvel pela interveno que poder interromper ou no a produo de uma
maneira programada.
3. Manuteno Preditiva: conceituada como a que tem a finalidade de acompanhar os
parmetros de funcionamento dos equipamentos e prever suas falhas, para interveno no
momento adequado. Pode tambm ser considerada como uma evoluo da preventiva,
analisada de uma forma global.
4.1) MANUTENO CORRETIVA
Como vemos, podemos considerar a correspondncia entre os trs tipos de intervenes,
consolidando-a em um importante aspecto: o fluxo de informaes. Compete
corretiva/preventiva gerar as informaes necessrias para anlise da performance, da
repetibilidade da falha e outros parmetros, sobre os equipamentos e preditiva a anlise,
avaliao e implementaes necessrias.
Como o principal volume de informaes necessrias s anlises provem da corretiva,
fundamental que seja dada nfase formao de uma equipe capaz de poder transmitir
informaes precisas ao programa de manuteno preditiva.
M organizao geral;
Insuficiente oramento;
Erros na subcontratao;
No gastar mais do que razovel, tendo em conta que a manuteno preventiva deve ser
sempre inferior em custos ao preo de aquisio do equipamento em causa;
Conhecer a freqncia com a qual cada unidade ou conjunto deve ser examinada em seu
contexto.
Estabelecer com qual freqncia cada unidade deve ser verificada em seus detalhes, para
localizar pontos de maior desgaste. Mtodos estatsticos, grficos de controle e curvas de
probabilidade so extremamente teis para determinao de freqncia, falhas, etc..
Organizar o trabalho de modo racional (mnimo tempo, mnimo custo, mxima eficincia)
aproveitando a mo de obra disponvel e verificando a saturao da mesma.
Espessura do material;
Vibrao do equipamento;
Ventilao ou aerao;
Verificar junto ao fornecedor quais os valores numricos dos parmetros que interessam
manuteno e referentes a equipamento novo;
Fixao dos limites normal, alerta e perigoso para os valores numricos dos parmetros
determinados;
Determinao experimental ou emprica dos intervalos de tempo que deve transcorrer entre
medies sucessivas.
importante este ltimo item, pois o responsvel pela manuteno deve se assegurar que no
haver paradas no programadas devido a falhas de um componente qualquer durante o
perodo entre medies sucessivas, pois do contrrio o programa de manuteno preditiva
perde o sentido, j que uma de suas finalidades bsicas evitar paradas inesperadas.
Existe um nmero determinado de parmetros que constitui o grupo principal de variveis a
monitorar, sendo que algumas se destacam, dependendo do equipamento ou dispositivo.
Abaixo temos um resumo das principais variveis e os equipamentos que a utilizam:
Prtico
Mquinas
DispositivosInstrumen-tosEstrutu-ras
rotativas
Estticos
Eltricos
Ensaios no destrutivos
Exame visual
Ensaio
Medidas de Vibrao
Medidas de Corroso
X
X
Anlise Qumica
Verificao de Lubrificantes
Deteco de Vazamentos
peridicas, assim como devem ser registradas de maneira clara e precisa, para permitir uma
avaliao da evoluo de irregularidades dificilmente detectveis por outros mtodos.
INFORMAES FORNECIDAS PELO EXAME VISUAL:
esteja adequada. Com isso h necessidade de fontes de luz portteis e mveis, possibilidade
de transmitir o feixe luminoso por meio de fibras ticas, etc.. O uso de iluminao ultra-violeta
pode, em vrios casos, melhorar a observao pois este tipo de luz oferece melhor contraste
na superfcie de observao. Pode-se ainda utilizar recursos como espelhos, lentes, lupas,
microscpios de bolso, etc. O importante registrar o observado, tornando possvel uma
comparao das observaes numa seqncia de exames visuais; como auxiliar de tal
registro, um equipamento fotogrfico constitui acessrio indispensvel. Normalmente h
necessidade de fornecer indicaes dimensionais sobre as irregularidades observadas e por tal
motivo, junto com a pea ou componente fotografado deve ser colocada uma rgua ou escala
graduada. Com isso possvel a comparao de uma srie de observaes, j que difcil
fotografar sempre na mesma posio e mesma distncia, e quando possvel, a comparao
torna a avaliao dimensional pouco confivel.
Muitas vezes h necessidade de executar um exame visual em locais inacessveis diretamente.
Nos casos mais difceis deve ser usado um dispositivo a fibra tica, denominado boroscpio
(ou endoscpio). Existe uma ampla variedade de boroscpios e a escolha depende da
dificuldade de atingir o local pretendido.
Existem boroscpios tubulares rgidos ou flexveis, com iluminao atravs de lmpadas no
final ou transmitida por fibras ticas, orientao remota, com sistemas de reticulado com escala
dimensional e com acoplamento de dispositivo fotogrfico ou de televiso.
Pelo exposto, verifica-se que o processo de exame visual constitui um auxiliar poderoso na
manuteno preventiva/preditiva em qualquer nvel. Entretanto, h necessidade de racionalizar
o processo de maneira anloga a qualquer outro mtodo, devendo o mesmo constituir parte
integrante de um processo mais amplo e que cubra todos os aspectos da manuteno
preventiva, principalmente quando estabelecida com base no estado real dos componentes.
Trata-se de um auxiliar poderoso que constitui um dos elementos que forma qualquer
programa de manuteno preventiva/preditiva.
MEDIDAS DE TEMPERATURA E PRESSO :
O acompanhamento e verificao contnua da temperatura de um sistema ou equipamento
um dado de fundamental importncia na manuteno preditiva; uma alterao qualquer na
temperatura de funcionamento de um equipamento indicativo de modificao do
comportamento do mesmo ou de um seu componente. Por este motivo a temperatura um
parmetro que deve ser levado em considerao em todo e qualquer programa de
manuteno, em qualquer nvel.
Analogamente, a presso medida em diversos pontos de um equipamento constitui indicador
importante para o acompanhamento de suas condies fsicas e deve merecer do programa de
manuteno preditiva a ateno e o acompanhamento constante.
Na figura so apresentados os dados do API indicando as curvas de referncia de LarsonMiller para os valores correspondentes ao comportamento mnimo e mdio que se poderia
esperar de um determinado tipo de ao. Considerando-se uma tenso correspondente que
est se submetendo o material, obtem-se o valor no eixo dos X para o parmetro P de LarsonMiller, cuja expresso :
P= ( T + 460 ) ( log tr + 15 )
Durante a operao normal, o termograma aparece com uma contnua graduao de tons
cinzas; as regies quentes aparecem mais claras que as frias.
O sinal de vdeo para o tubo de imagem no d nenhuma informao relativa temperatura
mdia da imagem, s fornecendo as diferenas de temperatura dentro da imagem, indicandoas pelas variaes de intensidade de cinza na tela; dessa maneira necessrio ter um dado
valor de temperatura como referncia, que poder ser a do ambiente.
O rendimento do processo alterado em certas circunstncias que devem ser levadas em
conta:
1. Os componentes de um sistema tem seu resfriamento devido a conveco natural e forada;
assim as suas temperaturas caem com a velocidade do vento superior a 25 km/h e, pela
mesma razo com as chuvas, pois haver um resfriamento acentuado dos componentes
defeituosos, que dificultar sua avaliao e identificao.
2. A luz solar causa falsa indicao, devido ao reflexo nos objetos inspecionados. Por isso, a
investigao deve ser feita em angulo que assegure leituras no influenciadas pelo sol ou
observar o objeto de diversos ngulos para assegurar uma indicao correta. Existe um filtro
anti-solar que minimiza esse efeito podendo por isso ser utilizado. Deve-se evitar que a cmara
receba luz solar diretamente. Quando o sol chega a causar perturbaes aos operadores,
prefervel adiar o trabalho e s realiza-lo aps o por do sol.
3. Para que sejam confiveis as medies com o aparelho, o sistema deve estar no mnimo com
50% de sua carga mxima, pois o calor gerado proporcional carga do sistema, o que
poderia indicar baixa temperatura nas horas de pequena carga.
4. O comprimento de onda de luz empregada (infra-vermelho) permite usar o equipamento em
horrios noturnos, quando normalmente ocorrem cargas mximas no sistema e no existe
interferncia da luz solar.
As principais aplicaes do processo de termografia so:
1. Na verificao de possvel queda de eficincia de fornos devido a perdas de calor por
problemas de refratrio, com a medida realizada na chaparia externa.
2. Tubulaes de vapor, leo, gs, etc. que sofram problemas de aquecimento.
3. Na verificao de problemas de aquecimento em motores e geradores (escovas, rabichos e
mancais).
4. Em levantamento de perdas de frigorias em equipamentos operando em temperatura abaixo de
0C.
pela rigidez do eixo. Em qualquer velocidade de rotao deve haver equilbrio entre as foras
centrfuga e de elasticidade do eixo, ou seja, deve ser em todo instante obedecida a equao:
2
Mm (d+x) = S.x
onde x representa a deflexo do eixo, ou seja, a distncia radial entre o centro de equilbrio e o
eixo do mancal. A figura ilustra a fora centrfuga para vrias velocidades de rotao, sendo
sempre 1 = i + 1.
A interseco entre as duas linhas que representam as foras centrfuga e de elasticidade
constitui o ponto de equilbrio do rotor em cada velocidade. medida que a velocidade de
rotao cresce, o ponto de equilbrio tende a se posicionar em regio mais afastada do centro
de rotao, at que seja atingida uma velocidade de rotao 0 onde as foras elsticas no
atingem o valor necessrio para equilibrar a fora centrfuga, ficando as linhas paralelas,
tornando o equilbrio invivel. Esta velocidade denominada de velocidade crtica e a mesma
corresponde situao deressonncia do sistema girante. Acima da velocidade de rotao
crtica, as linhas correspondentes s foras centrfuga e elstica tornam a se encontrar e,
2
ento, a inclinao da linha Mm (d + x) aumenta at que para uma velocidade grande, a
deflexo x se aproxima do valor d e o rotor tende a girar em torno de seu centro de gravidade.
Para a rotao do rotor em torno de seu centro de gravidade acima da primeira velocidade
crtica, o processo denominadocentragem de massa. Embora as equaes diferenciais que
caracterizam as velocidades crticas sejam as mesmas, o fenmeno fsico no o , uma vez
que os rotores flexveis no vibram na sua velocidade crtica, intervindo outros fenmenos. No
caso de manuteno preventiva, uma mquina considerada balanceada quando funcionando,
uma vez que obedece s especificaes pertinentes sua classe, deve apresentar
determinado nvel de vibrao devido ao desbalanceamento.
Temos aqui um exemplo tpico derivado da prtica, ou seja, para um induzido de motor eltrico
com uma massa m = 0,5 kg e a rotao operacional de n = 3000 rpm. Uma linha vertical
partindo da rotao nominal levantada at a linha diagonal, com a qual especificada a
classe de qualidade G 6,3. Na altura da interseo com esta linha l-se no canto esquerdo o
valor:
e = 20 mmg/kg
Para este exemplo, obtem-se:
U res = e.m = 20 mmg/kg x 0,5 kg = 10 mmg
Rotores de forma cilndrica, tais como induzidos de motores eltricos normais, so
balanceados em dois planos, em mquinas de balanceamento. Para casos de distribuio
relativamente uniforme de massa e posio normal dos planos de compensao, ser ento
admissvel para cada plano, a metade do desbalanceamento residual, calculado para a
respectiva classe de qualidade.
No exemplo citado permitido portanto, um desbalanceamento residual de 5 mmg para cada
plano. Isto significa que num raio de 10 mm permitida a existncia de uma massa de
desbalanceamento de U = 0,5 g ou num raio de 100 mm, uma massa de desbalanceamento de
somente 0,05 g.
Turbulncia do filme de leo:
Quando um eixo genrico est na posio de equilbrio em relao a seus mancais, o seu eixo
de rotao no centrado com o eixo geomtrico dos mancais. Concomitantemente, a
distribuio de presso no leo em torno do ponto de folga entre o eixo e o mancal no
simtrico porque h perda de carga do fludo que atravessa tal espao e a presso a montante
superior aquela jusante. Na eventualidade de admitirmos a hiptese de uma distribuio
linear das velocidades do leo entre o eixo e o mancal, a velocidade mdia ser igual metade
da rotao do mancal.
Uma conseqncia da distribuio assimtrica da presso do leo, o aparecimento de foras
tangenciais que se dirigem de maneira precessional em relao ao eixo em dadas condies,
originando um movimento divergente. Com isso, a freqncia do turbilhonamento situa-se num
valor aproximadamente igual metade da rotao do eixo. Este fenmeno observado
comumente quando a velocidade de rotao do eixo cerca do dobro da freqncia prpria
(natural) do conjunto eixo-mancal-mquina-fundaes.
Tal instabilidade dotada de uma propriedade que denominaremos de inrciaporque o
fenmeno desaparece quando a velocidade de rotao baixa, sendo observvel a uma
velocidade inferior mencionada, ou quando o movimento provocado nessa altura durante a
movimentao at atingir a rotao de regime, ou estacionria.
A figura seguinte ilustra esquematicamente a distribuio das foras quando o fenmeno est
presente. A segunda figura ilustra o movimento de precesso, cujo sentido contrrio ao
sentido de rotao do eixo. Tais figuras esquemticas permitem ter uma idia do fenmeno
existente.
Tipo OS
Classe
CO - Corretivo
C - Corretivo
C - Civil
LU - Lubrificao
P - Planejado
DS - Desenho
MA - Meio Ambiente
MC - Modificaes Civis
DV- Diversos
D - Diversos
E - Eltrica
ME - Modificaes Eltricas
I - Instrumentao
MM - Modificaes Mecnicas
M - Mecnica
NS - Novos Servios
P - Planejado
PR - Preditiva / Inspeo
P - Planejada
PV - Preventiva
RF - Reforma
D Diversos
SA - Servios de Apoio
D Diversos
SE - Segurana
D - Diversos
SO - Servios de Oficina
TC Terceiros / IVAI
C - Corretiva
TR Treinamento/Reunio
D - Diversos
Recuperao/Calibrao de Instrumentos
Recuperao de Gavetas
Confeco de RPR
Desenhos e Projetos
Recuperao de Motores Eltricos
Recuperao de Redutores
Recuperao de Bombas
Proceder da seguinte forma para abrir Ordem de Servio:
INTERV - Servicos de Oficina
TIPO Selecione uma das opes disponveis
CLASSE Selecione uma das opes disponveis
SUPERV. Identifique para toda as O.S.s o supervisor resp.pelo servio
HRS. TOTAIS
PLAN Informe o no. de horas total previsto p/ execuo do servio
TIPO DA OS.
1.2. Abertura de O.S. Servios de Apoio (SA)
Mina
Para atender a servios realizados nos seguintes locais : Laboratrio
Prdio Administrao
Alojamentos
proceder da seguinte forma para abrir:
Classe de
Tipo da
Servio
Servio
O.S.
M
Servios identificados pela PREDITIVA
PR
I
M
Servios emitidos por PLANOS PERIDICOS DE
MANUTENO
PV
I
Servios para EXECUO DE DESENHOS
SO
SO
DS
M
Servios para ATENDIMENTO DE APOIO
LABORATRIO
SA
I
M
Servio para atender IVAI
TC
I
MC
ME
MM
MEC/ELET/CIVIL
M
TREINAMENTO
TR
I
M
O.S. para atender TENS DE SEGURANA
SE
I
3. Relatrio de Histrico de Equipamentos
Para se saber os servios realizados nos equipamentos, podemos consultar o Histrico de 02
maneiras:
1 . Servio em Andamento Emisso da O.S. Impresso de O.S. Emitir o
elatrio: HISEQUI2.REP (Histrico de Equipamentos - Servios em Execuo).
2 - Histrico Exibir Histrico Emitir o relatrio: HISEQUI3.REP (Histrico de Equipamentos O.S.s Arquivadas).
Est.O.S. Usurio/Sist.
Classe Interveno : E I M
5.4. Relatrio de Planos de Preventiva a Executar
Informa a relao dos Planos de Preventiva que sero executados na semana posterior
emisso do mesmo. Deve constar o nmero de Homens-hora .
1 - Planejamento Plano de Servio boto Plano, selecionar
Impressora selecionar Visualizar e definir:
- A data da semana de interesse.
- O perodo mximo dos planos a serem impressos: 6 Semanas .
- Equipamentos: clique na caixa esquerda para ficar disponvel o intervalo de equipamentos
cujos planos devero ser impressos. Faa a impresso do plano, que ento ir gerar um
cronograma.
2 Emisso de Lista das O.S.s constantes nos planos de Preventiva
Manuteno Servios em Andamento Emisso da O.S. e utilizar o filtro abaixo:
Tipo Interv: PV P. Planej
e emitir o relatrio LSTOT.REP (Lista de O.S.s - Horas Trabalhadas).
5.5. Relatrios de Preventivas Executadas
1 O Relatrio do tem 12.4 pargrafo 1 ser tambm um cronograma dos Servios
Executados.
2 Emisso de Lista das O.S.s executadas dos planos de Preventiva.
Manuteno Servios em Andamento Emisso da O.S. e utilizar o filtro abaixo:
Data: Coloque a data do ltimo dia til da semana anterior .
Tipo Interv: PV - P. Planej.
Est. O.S.
Nmero do Plano :
e emitir o relatrio LSTOT2.REP (Lista de O.S.s - Horas Programadas).
6. Informaes de O.S.s paralisadas
O Aprovisionador dever preencher o Formulrio anexo, e entreg-lo ao Programador para
atualizao das O.S.s que esto paralisadas por falta de Material e/ou Servio Externo.
7. Tabela Orientativa das Causas de Parada da Usina
MOINHO
001 - Troca Placas / Tarugos
002 - Troca / Reaperto paraf e
placas
003 - Sist. Lubrificao mancais
004 - Sist. Levant. escovas
PENEIRAS
BALANA
MOTORES
TRANSPORTADORES
030 - Solda/Mont./Des. de
Tubulao
031 - Troca de Bomba
032 - Troca Curva/ Tubulao
Mangote
033 - Troca de Gaxetas
034 - Troca Bucha Cx. Gaxeta
035 - Queima de Fusvel
036 - Sobrecarga Painel
037 - Tubulao Obstruida
038 - Conversor Frequncia
039 - Troca da Polia
040 - Conexes Frouxas
USINA-GERAL
050 - Parada Prog. ManutenoTERCEIROS
051 - Solda no Distrib. Ciclones 085 - Falta Energia Eltrica CICLONES
052 - Lgica PLC
054 - Soldar/Mont/Desmontar
Tubulao
COMPRESSORES
Descrio
Interv.TipoClasseSuperv.Tipo OS
A-532B
TC*
Oficina
SO* SO DS
Telso D
Usina-GeralEngaxetamento de Bombas
CO* CO M
0012
CO* CO M
0012
CO* CO M
0012
CO* CO M
0012
CO* CO E
0014
CO* CO
Telso C
TC DV
99
PV
Telso P
Telso D
AS
Telso D
TC*
TC
Telso C
TR
Telso D
Diariamente emitir a Lista de Ordens de Servio que foram abertas para a EltricaInstrumentao e Mecnica.
Aps o registro destas aes em livro adequado, transfer-las para o software atravs de OS.
ou Pedido de Interveno.
Diariamente sero avaliadas as aes concludas dos planos anteriores.
4. Preenchimento de Formulrio
Para todo servio realizado pela equipe de Manuteno em turno, ser preenchido o
formulrio: RELATRIO DE EXECUO DE SERVIO E REGISTRO DE HISTRICO.
Estes relatrios sero analisados para identificao das causas dos problemas e serviro
para alimentar o Histrico dos Equipamentos, aps anlise dos Supervisores.
Os Supervisores de Manuteno sero os responsveis para exigir o preenchimento correto e
com informaes precisas sobre o servio realizado.
5. Controle de Horas Paradas
Diariamente o Gerente de Manuteno analisar a Planilha de Controle de Disponibilidade
Eletromecnica e tomar as aes necessrias para eliminar as causas dos problemas.
As horas paradas sero informadas no software.
Classificar as horas de paradas conforme o responsvel:
Parada Mecnica
Parada Eltrica
Parada Terceiros
Classificar nas Causas as reais origens do problema.
Ex.: quebra da placa de moinho.
Confeccionar : Relatrio de Parada da Fbrica por Modalidade (Paradas)
Confeccionar: Relatrio de Causa de Parada dos Equipamentos (Paradas3)
6. Cadastramentos dos Planos de Manuteno Preventiva, Preditiva e Lubrificao
E Eltrica
I Instrumentao
C Civil
DV Diversos ( Modificaes Mecnicas, Eltricas e Civis)
DS - Desenhos
As Ordens de Servio para sanar os problemas identificados pela Preditiva e Planos de
Inspees sero abertas comoOrdens de Servio Preventivas.
Sero abertas Ordens de Servio para a Confeco de Desenhos
Os Servios de Modificaes realizados pelas empresas terceiras sero Gerenciados pelo
software de manuteno. A responsabilidade pelo preenchimento e encerramento destas
O.S.s, aps a concluso, desta empresa.
Os tempos ociosos das equipes de Manuteno sero classificados nas O.S.s como:
Aguardando Material
Aguardando Servios Externos
Aguardando Disponibilidade de Mo-de-Obra.
Aguardando Transporte
8. Relao de Servios Pendentes
O software tem o recurso de listar todas as Ordens de Servio e Pedidos de Intervenes
abertas e pendentes para administrao do Back Log. Estas relaes sero utilizadas nas
Reunies Semanais entre Manuteno e Produo.
9. Reunies Semanais entre Produo e Manuteno
Sero realizadas reunies semanais entre a Equipe de Gerenciamento da Manuteno e
Produo. Elas sero realizadas s Quintas-feiras, e trataro das prioridades da prxima
semana assim como os problemas ocorridos na semana anterior.
10. Horas Extras
Ser dispendido um esforo para diminuir o volume de Horas Extras da Manuteno. Para isto
o Gerente de Manuteno, juntamente com os Supervisores analisaro e aprovaro
antecipadamente a realizao de Horas Extras.
11. Procedimentos Padres de Manuteno
A Equipe de Manuteno confeccionar Procedimentos Padres de Manuteno, conforme
modelo anexo, e cronograma a ser confeccionado.
12. Materiais de Manuteno
A disponibilidade de sobressalentes no Almoxarifado, compromete o desempenho dos servios
realizados pela Manuteno, e coloca em risco a confiabilidade de produo da Planta.
Tem sido comum a reutilizao de componentes j comprovadamente desgastados, e a
desmontagem de equipamentos em estoque para retirada de componentes. Isto promove a
canibalizao das instalaes, comprometendo a confiablidade
Implantamos um controle paralelo ao Almoxarifado para tentar agilizar e identificar com maior
antecedncia a falta destes tens.
13. Reviso dos Planos de Manuteno Preventiva e Lubrificao
Os Planos de Manuteno Preventiva e Lubrificao cadastrados no software, so os Planos
originais atualmente em uso. Ser confeccionado um cronograma para reviso e adequao
destes Planos.
14. Configurao do Software
SEGURANA
Grupos
Usurios
gerente
Programador
Supervisores
GLOBAL
Perodos Contbeis:
Semana: 7
Ms: 30
Trimestre: 90
Semestre: 180
Ano: 365
MANUTENO
Cdigo de Barras :
Equip. 1
Empr. 0
Cdigos Diversos:
Dia: D
Sem: S
Zona: Z
Funo: F
C.Custo: CC
Famlia: F
Comentrios: Comentrios
Classe: Cl
Tarifas:
1 -Tarifa Normal
2 - Hora extra 50%
Classe:
M - Mecnica
E - Eltrica
I - Instrumentao
C - Civil
DV - Diversos
DS - Desenhos
Identificadores das Intervenes:
CIV 1 ELET 1 INST 1 LUB 1 MEC 1
ORDENS DE SERVIO:
Tipo:
P - Planejada
C - Corretiva
O - Outras
Estado:
0 - Aberta A
1 - Aguardando Material M
1 - Aguardando Serv. Ext. S
1 - Aguardando Disp. M. Obra H
1 - Aguardando Parada P
1 - Aguardando Transporte T
1 - Em Execuo E
2 - Concluda C
3 - Arquivada F
15. Registro de Intervenes
Ao se cadastrar as intervenes necessrio identific-las atravs de um cdigo. Este cdigo
poder ser formado do seguinte modo:
XXX-YYY-ZZ Exemplo: LUB-U50-AL
XXX Tipo de Servio:
LUB Lubrificao
PME Preventiva Mecnica
PEL Preventiva Eltrica
PIN Preventiva Instrumentao
YYY Nmero de Identificao do Plano ( U60, M24, E03, I05, etc.)
ZZ Cdigo da Famlia do Equipamento (AL, AG, MO, etc.)
Planejamento: Cadastrar os Planos em : 3 Na data fixa.
Recursos: Cadastrar os recursos necessrios, conforme previsto nos planos CVRD
Frequncia: Cadastrar a frequncia dos planos nas semanas definidas no Relatrio Geral de
Programao de Preventivas.
16. Relao de Peas de Reposio (RPR)
% DE FUNCIONRIOS MANUTEN0
Este nmero depende do tipo atividade, e principalmente do nvel decontratao de servios de
terceiros.1. Se a empresa terceirizou totalmente os servios de manuteno atravs decontrato
gesto global, teremos somente 1 ou alguns gestores do contratocomo funcionrios efetivos
prprios.A porcentagem dos funcionrios de manuteno terceiros / sobre efetivo
local(produo + manuteno + administrativos + etc.) neste caso pode variar de10 a 20 %.2.
Se a manuteno realizado predominantemente pelo efetivo prprio ealguns servios so
executados via contratao de servios, o ndice no.funcionrios de manuteno prprios /
efetivo local varia em torno de 8 a 15%.3. Em mdia, o efetivo manutenao total (proprio +
terceiros) / efetivousina est em torno de 12 a 25 %.A considerao que deve-se ter se a
unidade de produo mo de obraintensiva. Neste caso, o efetivo manuteno / efetivo local
(produo +manuteno + administrativos + etc.) menor.Se a unidade muito automatizada
e de capital intensivo, com um grandenvel de degradao/desgaste/abraso, como
mineradoras, a porcentagemefetivo manuteno maior, podendo chegar de 30 at 40 % do
efetivo total.