PGEMH Planejamento Manutenção - AULA Alexandre Lara R09 - Optimizer

Pós Graduação em Engenharia e Manutenção Hospitalar
Tema da aula – Parte Lara
Disciplina:
Engenharia de Manutenção, Engenharia Clínica,
Facilities e Segurança Patrimonial
Tema: Planejamento da Manutenção Hospitalar ou “da Manutenção em Hospitais”
Docentes: Manuela Petagna, Alexandre M. F. Lara
2
Distribuição das aulas – Planejamento da Manutenção Hospitalar
1º Módulo – Noite de sexta 1º Módulo 2º Módulo
2º Módulo – Manhã de sábado

• Introdução • O PPCM e suas funções no processo
• Interface da O&M com a Gestão de • Tipos de Manutenção
Ativos • A criticidade funcional de um ativo
• Rastreabilidade do Ativo em O&M • Matriz de Riscos e Decisão no PPCM
• Conceito de Desempenho • Estratégias de Manutenção –
• Normas em O&M Introdução ao RBM
• Conceito de Planejamento Estratégico • Etapas de planejamento da O&M
em O&M • O dimensionamento de recursos
3
Apresentações e alinhamento de expectativas
Alexandre M F Lara
Engenheiro Mecânico e Engenheiro de Produção Mecânica Graduado pela Faculdade de Engenharia Industrial - FEI, Pós-
Graduado em Refrigeração e Ar Condicionado (FEI), Pós-Graduado em Avaliações e Perícias de Engenharia pela UNISANTA /
IBAPE-SP.
Colaborador em comitês técnicos e/ou associado em instituições brasileiras e norte americanas, como a ASHRAE - American Society of Heating,
Refrigerating and Air-Conditioning Engineers, BCxA – Building Commissioning Association, ANPRAC - Associação Nacional de Profissionais de
Refrigeração e Ar Condicionado, ABNT e ABRAFAC – Associação Brasileira de Facilities, onde ocupou a posição de Diretor durante o biênio 2017-
2018. Autor de diversos artigos sobre comissionamento, auditorias de qualidade na prestação de serviços, manutenção e operação em instalações
prediais e industriais para as revistas INFRA, TECHNE, PINI / Construção Mercado, ABEMPI e Climatização & Refrigeração.
É docente no curso de Engenharia e Manutenção Hospitalar na UNIVERSIDADE EINSTEIN e docente durante vários anos na cadeira de
“Comissionamento, Medição & Verificação” no MBA de Construções Sustentáveis para a UNIP, na cadeira de Gestão da Operação e Manutenção em
cursos de pós-graduação para a FDTE – USP e de Avaliações e Perícias de Engenharia para o MACKENZIE.
É Diretor Técnico da A&F Partners Consulting Engenharia Ltda.

4
Conhecendo a nossa “equipe” e estruturação para a “análise de pontos de atenção”
Gostaríamos que cada um de vocês se apresentasse, informando

de forma rápida e objetiva:
§ Nome
§ Área na qual atua
§ Qual a interação de sua área em relação ao departamento
de manutenção e PPCM
§ Quais os pontos frágeis ou pontos falhos que enxerga na
área de manutenção e seu planejamento
Fonte da imagem: Freepik- Studiogstock
5
Introdução: A “fragilidade” de nossa engenharia de manutenção (geral)

§ “The key to handling these issues
lies in identifying the potential
problems early to have time to
review the most efficient and
effective ways to resolve them.”
(Bryan Christioansen, 2018 –
Chicago/USA)
§ “Health Facilities Management
notes that healthcare facilities
with strong leadership and
marketing positioning have also
invested in maintenance and
modernization, while others have
struggled to keep up.” (Grainger
editorial staff, 2019 – USA) 6
Introdução: A “fragilidade” de nossa Conhecer os ativos

engenharia de manutenção (geral)
Identificar demandas
Se analisarmos
ou Planejar e controlar
destrincharmos
o conteúdo
destes artigos e Capacitar equipes
matérias,
veremos que:
Estruturar o setor
Gestão
eficaz 7
Fonte da imagem: Canstock Photo - Ambro
A importância do PPCM para o resultado na manutenção
P - PLANEJAMENTO Esta “área ou departamento da

engenharia de manutenção”
P - PROGRAMAÇÃO reúne um conjunto de funções
e atividades que permeiam
C - CONTROLE
sobre todos os objetos e metas
M - MANUTENÇÃO de manutenção, sendo o
objetivo de nosso tema e aulas
8
Gestão de Ativos
Considerando a definição apresentada pela ISO 55.000:

§ Um ATIVO é um item, algo ou entidade que tem valor real ou
potencial para uma organização. O valor irá variar entre diferentes
organizações e suas partes interessadas, e pode ser tangível ou
intangível, financeiro ou não financeiro.
§ O período da criação de um ativo até o seu fim de vida é conhecido
como a “Vida do Ativo”.
§ Uma organização pode escolher gerenciar seus ativos como um
grupo e não individualmente, de acordo com as suas necessidades.
Tais agrupamentos podem ser por tipos de ativos, sistemas de ativos
ou portfólios de ativos.
§ A GESTÃO DE ATIVOS requer a implementação de estratégias,
planejamento e atividades de controle, envolvendo o equilíbrio de
custos, oportunidades e riscos contra o desempenho desejado dos
ativos, para alcançar os objetivos organizacionais.
9
Gestão de Ativos
Segundo ainda a ISO 55.000, os benefícios da Gestão de Ativos pode incluir e não se limitar a:
§ Aumento da performance financeira, com a redução de gastos e aumento no retorno de
seus investimentos
§ Decisões mais assertivas sobre o investimento em ativos, permitindo com que as
organizações apoiem de forma mais segura as suas decisões, sobre análise de custos
envolvidos, riscos, etc
§ Gestão de riscos, reduzindo perdas financeiras e proporcionando maior segurança, menor
impacto social e ambiental, além de elevar ou manter a reputação
§ Melhoria em serviços e entregáveis, a partir de um maior controle baseado em performance
na prestação de serviços
§ Demonstração de responsabilidade social, permitindo um maior controle e redução sobre
impactos com emissões, sobre a mudança climática, etc
§ Operação aderente aos requisitos institucionais, regulatórios do setor e técnicos
§ Assegurada reputação, a partir da satisfação de seus clientes e da confiança dos investidores
e responsáveis
§ Melhoria sobre a sustentabilidade da organização, como resultado de uma efetiva gestão de
efeitos, gastos e performance no curto e longo prazo
§ Melhoria na performance e efetividade, a parte da contínua visualização de resultados e 10
análises de melhoria contínua em processos, alinhando-os com os objetivos da organização
Conceito de Ciclo de Vida de um Ativo

q Ciclo que envolve todas as fases de uma construção ou projeto, desde a concepção até o decomissionamento
Obra
Decomissionamento
Uso e Operação
Contratação ou
Conceituação /
Planejamento e
Detalhamento
Manutenção,
Viabilidade
Concepção
Análise de
Aquisição
Controle
Projeto
Construção
Instalações
Entrega
Concepção, projeto, obra e comissionamento Gestão de Ativos
11
Fonte: CBIC
Conceito de Ciclo de Vida de um Ativo – CAPEX x OPEX
Fonte: Márquez et. al., 2009 12

Conceito de Ciclo de Vida de um Ativo – CAPEX x OPEX

Empenho de recursos - Ciclo de Vida
80%
• Grande parte de recursos são 70%
empenhados na fase de
operação e manutenção
60%
50%
• Comparativamente, menores
custos ou uso de recursos
40%
são observados em 30%
empreendimentos com uma 20%
etapa de concepção e
projetos mais criteriosa
10%
0%
Idealização Concepção & Projeto Construção & Instalações Operação & Manutenção Ajustes & Adequações para o reuso
Fonte: CEOTTO, 2007

13
Infraestrutura Predial em uma edificação hospitalar
Considera-se como parte integrante da infraestrutura em uma

edificação todos os equipamentos, sistemas, subsistemas e
instalações que contribuem para o conforto, desempenho e a
produtividade de seus ocupantes, sejam eles colaboradores,
pacientes ou visitantes.
§ Envelope ou edificação
§ Sistemas prediais (elétrica, hidráulica, ar condicionado, etc)
§ Utilidades médico-hospitalares (hidráulica, gases, vácuo, etc)
§ Sistemas de Engenharia Clínica (equipamentos, instrumentação,
etc)
§ Sistemas life-Safety (emergência)
§ Sistemas de Missão Crítica (operação ininterrupta)
14
Infraestrutura Predial em uma edificação hospitalar

§ Uma edificação pode ser considerada como um sistema, composto por vários subsistemas que se
inter-relacionam
Torres
Resfriadores Utilidades
Central de Água Resfriamento
Gelada
Sistemas
Bombas Controles
Potência
Sistemas
Condicionador Hidráulica
Ar Condicionado Central Condicionadores
Elétricos
Bombas** Ar Externo Controles
Podemos Distribuição de
considerar ar
Ambiente
como
sistema Controles
Podemos 15
denominar como
subsistemas
Conceito monitoramento e controle ao longo do ciclo de vida
• Além dos cuidados técnicos para a implantação de sistemas em

uma edificação, deve-se olhar com critério a implementação de
um Plano de Medição e Controle sobre a infraestrutura,
possibilitando:
• O monitoramento de resultados e da performance de
sistemas (e edificação)
• O controle de recursos aplicados, em função do
comportamento e performance apresentada
• A análise para a implementação de melhorias e otimizações,
seja em equipamentos / sistemas, seja em equipes
operacionais
16
A rastreabilidade do ativo
• Para que se consiga rastrear todo e qualquer despesa, serviço ou mesmo
a performance de um ativo ao longo de sua VUP (Vida Útil de Projeto),
deve-se gerar um cadastro para cada ativo na edificação, sendo
necessário:
• Identificar as famílias ou sistemas que compõem a infraestrutura do
edifício ou site
• Identificar também os ativos que as integram, assim como eventuais
componentes importantes para a performance destes sistemas e que
mereçam a mesma tratativa e monitoramento ao longo da VUP
• Importante ressaltar que empreendimentos podem apresentar
diferentes formas de cadastramento, respeitando não somente as suas
particularidades e características, como também em atendimento as
expectativas de seus proprietários ou administradores 17
Segundo o conceito de gestão de ativos, torna-se necessário que
cadastremos TODOS os equipamentos / ativos que estarão sujeitos a
alguma atividade operacional ou de manutenção, permitindo o melhor
controle possível durante o acompanhamento de sua vida útil
produtiva.
Este cadastramento deverá respeitar alguns conceitos que nos
ajudarão futuramente:
§ Identificação de famílias de equipamentos / sistemas
§ A também identificação de seus subsistemas
FIXO
§ A seleção e o cadastramento dos considerados “equipamentos ou

ativos principais”
§ O cadastramento de componentes destes ativos ou equipamentos
INTERCAMBIÁVEL
que mereçam o monitoramento em manutenção

§ O cadastramento de peças até o nível mais adequado para a sua
organização e quando o modelo de planejamento o justificar
18
Devemos associar a nossa expectativa de gestão dos ativos à experiência com planejamento, para
definirmos então a nossa árvore de cadastramento dos ativos:
Famílias, Sistemas ou Ativo Principal Componentes Peças / Spare parts

Disciplinas
EQUIPAMENTO COMPONENTES PEÇAS
Sistemas de mesma
característica ou MÁQUINA EQUIPAMENTOS SPARE PARTS
afinidade
ATIVO Importantíssimo avaliar a sua necessidade

antes de implantar qualquer modelo
excessivamente aprofundado!
19
FAMÍLIA OU SISTEMA HIDRÁULICA PREDIAL

SUBSISTEMA ÁGUA FRIA / POTÁVEL
FIXO
EQUIPAMENTO OU ATIVO CONJUNTO MOTO BOMBA AF
COMPONENTE MOTOR ELÉTRICO

INTERCAMBIÁVEL
ROLAMENTOS OU BUCHAS
PEÇAS / SPARE PARTS
SELO MECÂNICO OU GAXETA
20
§ O objetivo principal do cadastramento é
proporcionar o controle individualizado, ou seja,
conforme a política adotada pelo Cliente,
assegurando a RASTREABILIDADE no processo
§ A política de cadastramento de ativos deve ser a
mais enxuta e FUNCIONAL possível, exigindo do
PLANEJADOR a experiência e uso de conceitos de
gestão de ativos, além do conhecimento da
“planta” e da importância de seus ativos para os
processos
§ O sistema de CODIFICAÇÃO ou TAG (etiqueta)
deverá ser mantido e/ou ajustado ao longo de toda
a vida útil do ativo, sendo importante que:
§ Utilize-se de um modelo inteligente e de fácil
compreensão
§ Esteja a vista, aos olhos da equipe de
operação e manutenção
21
Famílias (Macro)
§ Deve-se estruturar previamente a árvore de

famílias e sistemas em seu empreendimento,
Envelope Interior ´Áreas Externas Instalações Prediais Documentação
utilizando-se do conceito de gestão de ativos e
manutenção
§ Cada família ou conjunto de sistemas deverá ser
Comprobatória
Fachadas Forros Vias e Estacionamentos Sistemas de Potência Manutenção
“explodido” em equipamentos ou ativos, para

Coberturas Pisos ´Áreas verdes Iluminação
Comprobatória que sejam cadastrados no sistema informatizado
de gestão
Operação
Entorno Paredes Taludes Hidráulica

Evidências de Paradas § Cada equipamento ou ativo deverá ser também
“explodido” em subsistemas e componentes /
Realizadas
peças, sendo, no entanto, necessário que se

Escadas Externas Escadas Muros e Divisas Ar Condicionado
Guarda de Projetos,
Memoriais e Catálogos imagine a coerência desta estrutura de
cadastramento em relação aos OBJETIVOS e
Shafts Sistemas de Drenagem
Refrigeração Industrial
/ Comercial Legal
NECESSIDADES de sua organização
22
Sanitários e Vestiários Sistemas “life-safety”
Estruturas de Cadastramento Conceito

Denomina-se como Família ou Sistema o grupo de
ativos que compartilham de uma mesma característica ,
estrutura padrão ou sistema / modalidade.
Família ou Sistema
Pode-se, por exemplo, considerar a disciplina de ar
condicionado, hidráulica, civil ou elétrica, como a
denominação do sistema.
Denomina-se subsistema o conjunto de ativos ou
máquinas que atuam em determinado processo, dentro
do que entendemos como um Ativo Principal (para
efeito de programação)
Subsistema
Como exemplo, existem organizações que consideram a
Central de Água Gelada como o principal Ativo,
registrando o sistema de água gelada e o sistema de
condensação (CAC) como os seus subsistemas
23

É o ativo ou equipamento principal da organização /
para efeito de planejamento e gestão. Este ativo ou
Ativo ou Máquina máquina está instalado em uma edificação, setor e área
técnica, possuindo componentes ou equipamentos
acessórios que o integram / compõem
Denomina-se como componente a parte de um ativo
considerada como importante para o monitoramento,
além de ser INTERCAMBIÁVEL / SUBSTITUÍVEL ou
Componente reposicionado. Em resumo, trata-se da parte que
sofrerá uma manutenção e poderá ou não ser
reintegrado ao mesmo ativo original (Exemplo: motores
elétricos)
24

Apesar de se referir a uma identificação visual em
equipamentos (muitas vezes), o TAG possui uma
importância ainda maior, ao compreendermos que se
TAG ou “Etiqueta”
trata, de fato, da atribuição de uma nomenclatura ou
código composto para o cadastramento de um ativo /
máquina, componente ou equipamento
25
§ Embora se adote normalmente a terminologia em inglês “tag”,

que na realidade quer dizer “etiqueta”, o seu uso (tag) na
manutenção se dá normalmente:
§ Para a identificação do código alfanumérico de um ativo /
máquina ou componente, o que pode se dar através do uso
de:
§ Plaquetas metálicas ou acrílicas
§ QRCodes
§ RFID
§ Para a sinalização de atividades de manutenção em curso ou
alertas
26
§ O código alfanumérico, atribuído a partir de um modelo de

cadastramento definido pelo CLIENTE, tem por objetivos:
§ Identificar o ativo / equipamento no campo

§ Ser a referência para os sistemas de gestão, no que se
refere aos ativos / equipamentos identificados
§ Facilitar a concentração de informações, tais como o tipo de
equipamento, seu número sequencial no cadastro,
localização, entre outros
27
A rastreabilidade do ativo – Os 7 níveis de cadastramento do ativo

Por conceito, entende-se que um Ativo poderá possuir até o 7º nível de cadastramento ao ser
classificado, sendo estes:
NÍVEL ABRANGÊNCIA
1º Localização do empreendimento que abriga o ativo
2º Área física ou localização interna onde está instalado o ativo
3º Sistema ao qual o ativo pertence
4º Subsistema ao qual o ativo pertence
5º Ativo, equipamento
(1)
6º Subconjunto do ativo
7º Material ou peças relevantes aplicadas no ativo
( 1 ) No segmento PREDIAL costumamos trabalhar com até 4 níveis apenas, sendo estes o 1º , 3º, 5º e 6º níveis 28
§ Embora tenha se adotado durante muitos
anos a ABNT NBR 8190 (já cancelada), os
sistemas de planejamento atuais se
utilizam de sistemas próprios de
codificação (padrão Petrobras, VR, entre
outros), ou de sistemas sugeridos pelos
desenvolvedores de sistemas
informatizados de gestão.
§ Não existe o certo ou errado, e sim, o que
se adequará às suas necessidades de
planejamento e controle.
§ O sistema deve ser minimamente
inteligente, provendo o sistema e o
operador com todas as informações
básicas necessárias.
§ Subsistemas e componentes de um ativo
também podem e devem (dependendo
de sua estratégia adotada) ser tagueados.
29
A rastreabilidade do ativo – Exemplo de estrutura
2ª indicação
de localização,
podendo se
referir ao lado
ou fachada da
edificação
Código do Cliente, para uso 1ª indicação de

Código alfanumérico Número localização no
quando se tratar de uma
que identifique o tipo sequencial do empreendimento,
empresa de manutenção
de equipamento / equipamento podendo se referir
volante ou mesmo, quando o
ativo dentro do ao andar, por
cliente possuir diversas
cadastro exemplo
unidades
30
M T E - C O - M O V P - R C C - C H W - 0 0 1 - M O E - 0 1 2
1º Unidade
2º Localização
3º Sistema
4º Ativo
5º Componente
31
Importante: O 5º nível de cadastramento será apenas utilizado em ativos com motores elétricos ou a diesel

2S 2º Subsolo
§ 1º Nível – Codificação do cliente / já existente 1S 1º Subsolo
TE Pavimento Térreo
§ 2º Nível MZ Mezanino
§ 3º Nível – Nomenclatura definida em função dos sistemas 01 1º Andar ou pavimento

02 2º Andar ou pavimento
previamente identificados no cliente 03 3º Andar ou pavimento
AT Ático
CO Cobertura
CIV ENVELOPE da edificação (fachadas, coberturas, etc) + CIVIL em geral
ELE Instalações Elétricas em geral
HID Instalações Hidráulicas em geral, menos a ETE ou ETA
ACV Ar Condicionado, Ventilação e Exaustão
MEC Instalações Mecânicas
TPV Transporte Vertical de Passageiros ou Cargas (Elevadores e Escadas)
SCE Supervisão e Controle Eletrônico (CFTV, SDAI, SSCA, SSCU / BMS)
32

CHA Resfriador de Líquido (Chiller) com condensação a ar
CHW Resfriador de Líquido (Chiller) com condensação a água
§ 4º Nível – Equipamentos principais ou BAG Bomba de Água Gelada (circuito único)
ativos, também previamente definidos BAC Bomba de Água de Condensação
em função do levantamento concluído LAG

LAC
Linha de Água Gelada
Linha de Água de Condensação
sobre o parque instalado TRR Torres de Resfriamento
TAG Tanques de Expansão de Água Gelada
§ 5º Nível – Neste caso, definido pelo TGL Ranques de Termoacumulação de Gelo ou Água Gelada
cliente para abranger apenas motores FCM Condicionador de Ar – Fan Coil em Gabinete (chapa)
elétricos e a combustão FTE

CSH
Condicionador de Ar - Fan Coil Baby (Fancolete, com ou sem gabinete)
Cassete Hidrônico (água gelada)
SPL Condicionador de Ar tipo SPLIT (todo o sistema)
VRV Condicionador de Ar tipo VRV (todo o sistema)
ACJ Condicionador de Ar tipo “Janela”
MOE Motor elétrico DAC Rede de Dutos de Ar Condicionado Central

VET Ventilador de Insuflamento para Ventilação Mecânica
MOD Motor a Diesel (combustão)
EXA Ventilador de Exaustão
VAE Ventilador ou Caixa de Ventilação de Ar Externo
§ O CADASTRO ainda envolverá a importante classificação da criticidade 33

funcional do ativo, o que será visto mais adiante, em nossa aula
Conceito de desempenho em instalações
§ Cada sistema existente em uma edificação se Construção /

acabamentos
subdivide em seus próprios subsistemas e
componentes, responsáveis por assegurar o seu
desempenho Layout / usuário Equipamentos
§ Um determinado sistema também poderá

depender de outros fatores (externos ao
sistema) para que atinja o nível de desempenho Ar
Condicionado
esperado
§ O desempenho de um determinado sistema
dependerá de cuidados em relação a cada um Manutenção Instalação
dos fatores internos e externos, ao longo de
TODA A SUA VIDA ÚTIL
Operação
34
Conceito de Desempenho
• Segundo a NBR 15.575-1 (Edificações habitacionais – Desempenho):

“comportamento em uso de uma edificação e de seus sistemas”
• Traduzindo de uma forma mais clara:
“Desempenho em um determinado sistema predial significa o cumprimento da função para

a qual foi inicialmente projetado, assegurando com que valores e condições especificadas
em projeto ou por seus fabricantes sejam atingidos ao longo de sua vida útil, ponderando-
se, no entanto, eventuais impactos ou desvios relacionados a sua obsolescência ou
envelhecimento / desgaste.
Importante destacar que a manutenção de seu estado e desempenho é de responsabilidade
da atividade de manutenção.” 35
A performance de um ativo poderá ser

diferente ao longo de sua VUP, dependendo
de alguns fatores, como por exemplo a
idade, obsolescência e decrepitude
36
São fatores à serem observados:
q Condições de Projeto - O projetista deverá considerar em seu

trabalho a compatibilização entre os equipamentos, sistemas e
tecnologias disponíveis no mercado, e a demanda efetiva de seu
usuário ou edificação.
A identificação desta demanda é de responsabilidade da equipe inicial

de projeto, a qual precisará compreender não somente o uso e a
ocupação da edificação, como também a expectativa do proprietário
para uma eventual flexibilização futura na utilização de seus sistemas.
37
q Condições de Instalação – devem respeitar os requisitos definidos pelo
fabricante e proporcionar totais condições para a sua operação e
manutenção
q Condições de Manutenção – Serviços que devem assegurar toda a

funcionalidade do equipamento / sistema e seus componentes
q Condições de Operação– Deve-se observar o respeito em relação as

formas e procedimentos operacionais, assim como limites especificados
pelo projetista e/ou fabricante. Esta condição também requererá o
treinamento de equipes de trabalho e/ou usuários
q Condições de Ocupação e Uso – Deve-se observar o respeito às

condições de projeto (layout, cargas que geram demandas, etc) ao longo da
vida útil do sistema, readequando-o sempre que necessário 38
Desempenho de um ativo
Um ventilador ou uma bomba possui um

mesmo desempenho de fábrica quando
instalados no campo? 39
Exemplo de fatores que influenciam no desempenho
Exemplo – Sistema de Pressurização de Escadas

(preservação de rota de fuga)
q Objetivo – Proteger a rota de fuga durante a ocorrência de

um sinistro na edificação, mantendo-a pressurizada de tal
forma que a fumaça não penetre na caixa de escadas e
que as pessoas consigam acessá-la através das portas
corta-fogo.
40
Requisitos
q Deve operar durante o tempo mínimo especificado pelo

corpo de bombeiros (prevendo o abandono da edificação)
q Deve ser imediatamente acionada quando do disparo do
alarme de incêndio
q Precisa manter a escada pressurizada entre 50 e 60 Pa
q Precisa assegurar a velocidade média do ar na face da
porta, considerando o número de portas abertas
simultaneamente, indicadas na norma
41
Requisitos
q Deve ter a tomada de ar no andar mais baixo

q Deve assegurar o seu desligamento apenas no modo
MANUAL
q O sistema dependerá da integridade física da caixa de
escadas e do fechamento e vedação em suas portas corta-
fogo de acesso
42
Ainda que o sistema (equipamentos e instalações) tenham

sido bem implantados:
q Dependerá do nível do piso das escadas e frestas deixadas
sob as portas corta-fogo
q Dependerá da falta de estanqueidade mínima na caixa de
escada, permitindo o vazamento excessivo
q Dependerá do posicionamento da tomada de ar para a
pressurização, assim como a preservação de sua vazão
necessária
q Dependerá de sua integração com o SDAI, entre outros
43
Ar Condicionado em Hospital: Falha em projeto e na execução
44
Sedimentação do conceito
• Partida do equipamento quando

solicitado
• Cumprimento de rotinas ou
Funcionamento / Funcionar sequências operacionais previstas
(ligamento ou desligamento, como
exemplo)
• Cumprir integralmente o que fora

previsto em projeto
Desempenhar • Atingir os seus “entregáveis”
(vazão, pressão, temperatura,
umidade, tensão, etc)
45
Sedimentação do conceito
Pontos importantes
• A necessidade de se atribuir um
cadastro ao ativo / sistema, para que
se possa rastrear o seu histórico ao
longo de toda a sua VUP
• Criar condições para o
monitoramento de parâmetros e
indicadores chaves, a partir de Segundo ainda a NBR 15.575-1 (Edificações
habitacionais – Desempenho):
registros bem elaborados e precisos
Gráfico de DESEMPENHO ao longo do TEMPO,
• Gerenciar dados e informações de em função da atividade ou estratégia de
manutenção implantada
forma contínua e ininterrupta, ao 46
longo da VUP
As Normas Técnicas na área de Operação e Manutenção
Apesar do “natural” desconhecimento de normas técnicas por grande parte

dos profissionais que atuam neste segmento da engenharia, as atividades
por eles implantadas, coordenadas e executadas estão embasadas e/ou
amparadas por uma série de NORMAS TÉCNICAS, REGULAMENTAÇÕES
ESPECÍFICAS e LEIS municipais, estaduais e federais.
No caso de espaços ou edificações que atuem na área assistencial da

saúde, existem ainda as Legislações da ANVISA, as denominadas
Resoluções de Diretoria Colegiada (RDC) que serão abordadas no quarto
módulo. 47
As Normas Técnicas na área de Operação e Manutenção
Caberá ao profissional de operação e manutenção manter-se atualizado em relação

as Normas e Leis, independentemente de eventuais INSTRUÇÕES TÉCNICAS
locais. Destacaremos alguns pontos importantes a seguir.
NORMA ABNT NBR
BRASILEIRA 5674
Segunda edição
25.07.2012
Válida a partir de
25.08.2012
Exemplar para uso exclusivo - ALEXANDRE MARCELO FONTES LARA - 083.593.018-16 RNP:2604021315 (Pedido 629816 Impresso: 14/05/2017)
Manutenção de edificações — Requisitos para

o sistema de gestão de manutenção NOV 1994 NBR 5462
Building maintenance — Requirements for maintenance management system Confiabilidade e mantenabilidade
ABNT
Av. Treze de Maio, 13 - 28º andar
20031-901 - Rio de Janeiro - RJ
Tel.: + 55 21 3974-2300 Terminologia
Fax: + 55 21 3974-2346
abnt@abnt.org.br
www.abnt.org.br Origem: Projeto NBR 5462/1993
CB-03 - Comitê Brasileiro de Eletricidade
CE-03:056.01 - Comissão de Estudo de Confiabilidade
NBR 5462 - Reliability and maintainability - Terminology
Descriptors: Reliability. Maintainability
Esta Norma substitui a NBR 5462/1981
Esta Norma foi baseada na IEC 50 (191)
Válida a partir de 30.12.1994
© ABNT 1994 Palavras-chave: Confiabilidade. Mantenabilidade 37 páginas

Todos os direitos reservados
SUMÁRIO c) listas de equivalência dos termos técnicos relacionados

1 Objetivo à confiabilidade e mantenabilidade - Entrada em Português
2 Definições (Anexo C);
ANEXO A - Relações entre os conceitos de defeito, falha e
pane d) listas de equivalência dos termos técnicos relacionados
ANEXO B - Lista de símbolos e abreviações à confiabilidade e mantenabilidade - Entrada em Inglês
ANEXO C - Listas de equivalência dos termos técnicos (Anexo D).
relacionados à confiabilidade e mantenabi-
lidade - Entrada em Português 2 Definições (1)
ICS 91.040.01 ANEXO D - Listas de equivalência
ISBN dos termos técnicos
978-85-07- 03557-2re-
lacionados à confiabilidade e mantenabilidade - Para os efeitos desta Norma são adotadas as definições
Entrada em Inglês de 2.1 a 2.21.
Índice alfabético
2.1 Conceitos básicos
1 Objetivo Número de referência 2.1.1 Item
ABNT NBR 5674:2012
Esta Norma define os termos relacionados com a confiabi- Qualquer parte, componente, dispositivo, subsistema, unida-
lidade e a mantenabilidade.
25 páginas
de funcional, equipamento ou sistema que possa ser con-
siderado individualmente.
Nota: Nesta Norma são dados quatro Anexos, a saber:
48
Nota: Um item pode eventualmente incluir pessoas.
© ABNT
a) relações entre os conceitos de defeito, falha e 2012
pane
(Anexo A); 2.1.2 Item reparado
b) lista de símbolos e abreviações (Anexo B); Item reparável que será de fato reparado depois de uma falha.
Convênio ABNT - Sistema Confea/Crea/Mutua
(1)
As definições desta Norma são baseadas na “International Electrotechnical Vocabulary - Chapter 191 - Dependability and Quality of
Service” da IEC, não se tratando porém de termos relacionados à Qualidade de Serviços. É entendido que todos os termos são
definidos de acordo com o campo delimitado no Capítulo 1.

ABNT NBR 5462 – Confiabilidade e Mantenabilidade
NOV 1994 NBR 5462

Define termos e rápidos conceitos relacionados com
Confiabilidade e mantenabilidade
a Confiabilidade e a Manutenibilidade:
• Relação entre os conceitos de:
ABNT
Fax: + 55 21 3974-2346
abnt@abnt.org.br
• DEFEITO: Qualquer desvio de uma característica de

um item em relação aos seus requisitos, que podem

ou ser expressos na forma de uma especificação.

2 Definições (1)
Importante ainda citar que um defeito poderá ou

lidade - Entrada em Português
ANEXO D - Listas de equivalência dos termos técnicos re-
Índice alfabético
1 Objetivo
não afetar a capacidade de um ativo em

2.1.1 Item
lidade e a mantenabilidade. de funcional, equipamento ou sistema que possa ser con-
a) relações entre os conceitos de defeito, falha e pane
desempenhar a sua função de projeto

• FALHA: Evento no qual o ativo não mais possui a

(1)

49
capacidade de desempenhar a função de projeto
NOV 1994 NBR 5462

• Relação entre os conceitos de:
ABNT
Fax: + 55 21 3974-2346
abnt@abnt.org.br
• PANE: Trata-se do ESTADO de um ativo incapacitado

de desempenhar a sua função requerida em projeto


• Define outras terminologias importantes no

âmbito da manutenção
Índice alfabético
1 Objetivo 2.1.1 Item
• Define o conceito e medidas de

indisponibilidade, confiabilidade e
(1)
50
mantenabilidade
ABNT NBR 5462 – Fonte:

Adaptação – Blog Engetelles
Confiabilidade e
Mantenabilidade
Gravidade da ocorrência
Defeito Falha Pane
NOV 1994 NBR 5462
ABNT
Fax: + 55 21 3974-2346
abnt@abnt.org.br


Índice alfabético
Disponibilidade Indisponibilidade
51
(1)
Estado do ativo
ABNT NBR 5462 –

Confiabilidade e Falha potencial
(início do surgimento de defeitos)
Mantenabilidade Falha potencial identificada em uma preditiva, por exemplo
A Falha potencial ainda não incorre na perda de função e
Condição do ativo
NOV 1994 NBR 5462 desempenho
Defeitos ao longo do tempo

ABNT
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Falha Funcional
Intervalo PF*
Índice alfabético
Pane
(1)
Tempo 52
*Curva PF – Potential Failure Curve

NOV 1994 NBR 5462

• Listagem de símbolos e abreviações
ABNT
Fax: + 55 21 3974-2346
abnt@abnt.org.br
• Listagem de equivalências em termos técnicos



Resume-se em um importante glossário para aqueles

que desejem se aprofundar no tema, principalmente

Índice alfabético
no que tange a leitura de livros e artigos mais

(1)
técnicos. Leitura importante ao Planejador da
Manutenção. 53
Planejamento Estratégico em O&M
Conceito global
Planejamento estratégico é o processo de criação e elaboração de

uma estratégia para se alcançar os objetivos e metas de uma
organização.
Entende-se como estratégia o conjunto de formas ou meios através

dos quais a equipe envolvida conduzirá o trabalho, rumo ao
objetivo final.
Toda e qualquer estratégia requer a avaliação rápida e contínua

quanto ao seu desenvolvimento e assertividade, ou melhor, quanto
a correspondência entre o rumo tomado e a direção das metas e 54
objetivos a serem atingidos.
Conceito global
Importante ainda reforçar que o planejamento em uma organização precisará
considerar:
• A definição de metas e objetivos

• A análise da situação ou condição existente e cenários possíveis
• A definição de o que fazer para se atingir as metas e objetivos traçados
• O esclarecimento de por que fazer
• A definição de como fazer
• O estabelecimento de formas de monitoramento e controle das ações
integrantes ao plano estratégico
• A definição de responsabilidades e limites aos envolvidos no processo
55

Conceito global
O Planejamento deve ser Estratégico, sendo dividido em três níveis:
Estratégico – Desenvolvido pelo gestor estratégico, busca pela

formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para a
sua execução, ambos visando atingir aos objetivos da corporação.
Estratégic
o
Tático – É o planejamento realizado no nível intermediário da
organização, normalmente ocupando-se com a alocação de recursos.
Operacional – Formalização de objetivos e procedimentos através de

documentos escritos (principalmente) das metodologias,
desenvolvimento e implantações, pelos níveis “operacionais” da
gerência. 56
Visão macro de alinhamento com a estrutura em O&M

Diretoria
Gerência Gestão 3as

ESTRATÉGICO
Administração PPCM
Supervisão Supervisão
TÁTICO
Equipes de Equipes de
OPERACIONAL Manutenção Manutenção
57
7 etapas de implantação do planejamento estratégico

1. Conhecer as base para a construção de um planejamento estratégico, ou seja, os aspectos que
definem a identidade e princípios da organização: Missão, Visão e Valores
2. Analisar os ambientes internos e externos à organização que exercem influência direta ou indireta
nos processos da empresa (pode-se, por exemplo, utilizar o critério da análise SWOT neste
processo)
3. Definir metas e objetivos de forma inteligente, ou melhor, específicos, mensuráveis, alcançáveis e
relevantes ao longo de um tempo de implantação, maturação e coleta de resultados (SMART)
4. Definir as formas ou meios (modelos e estratégias) para se atingir os objetivos e metas acima
traçados
5. Definir o plano de ação, sua forma de implementação, responsabilidades (RACI) e processo de
acompanhamento e controle (KPIs)
6. Implantar o processo e formas de controle
7. Mensurar e analisar resultados (KPIs) e eventuais ajustes de percurso 58
Célula de PCM: Ter ou não ter?
§ Vimos nas aulas anteriores a importância quanto

a elaboração de planos de trabalho, assim como
a importância em se ter registros confiáveis e
RASTREÁVEIS
§ Apontamos também a necessidade para a
definição de “pais” ou “mães” para este processo,
sendo estes os responsáveis por acompanhar a
sua evolução e assegurar a qualidade e as
correções necessárias
§ Mas até onde devemos ou não manter uma célula
de PCM dentro de nossas estruturas?
59
Célula de PCM: Principais funções
FILTRO DE ENTRADA
SIM EXECUÇÃO
SUPERVISÃO
SS ? PLANEJAMENTO PROGRAMAÇÃO
OFICINAS
NÃO ENCERRAMENTO REPROGRAMAÇÃO

NÃO
REDIRECIONAMENTO ?
OU
CANCELAMENTO
SIM
ONDE:
SS – Solicitação de Serviços (proveniente de usuários, outras atividades de manutenção, etc)
FILTRO DE ENTRADA – Crivo nas SS ou “GATE KEEPER” 60

Célula de PCM: Principais funções

FILTRO DE ENTRADA
SIM EXECUÇÃO
SUPERVISÃO
SS ? PLANEJAMENTO PROGRAMAÇÃO
OFICINAS
NÃO ENCERRAMENTO REPROGRAMAÇÃO

NÃO
REDIRECIONAMENTO ?
OU
CANCELAMENTO
SIM
GATE KEEPER PLANEJAMENTO PROGRAMAÇÃO SUPERVISÃO

§ Coerência SS § O que precisa ser § Quando será § Define quem fará
§ Esclarecimento feito executado (conhecimento do
Dúvidas § Como será § Onde será executado perfil e habilidade
§ Definição da executado § Provisionamento de individual)
oficina § Identificação de recursos § Acompanhamento
§ Atribuição Recursos § Programação para no das tarefas
prioridades necessários mínimo 3 semanas § Recebimento das
§ Tempos padrões § Reprogramação tarefas
§ Planejamento para quando necessário § Assegurar o
no mínimo 6 adequado registro
semanas
61
Célula de PCM: Fatores de decisão
§ Porte e core business da empresa

§ A sua estrutura interna voltada para a contratação e
gestão de serviços de manutenção (condição que
geralmente acompanha a filosofia do core business)
§ A sua organização quanto a gestão de serviços:
§ Único site
§ Múltiplos sites de menor porte – Centralizada
§ Múltiplos sites de grande porte - Descentralizada
§ Classificação de Riscos e importância da O&M para
o seu negócio
§ Análise da “balança” custos “versus” benefícios
62
Conceito de Operação & Manutenção – Divisão de atividades (importante)
Manutenção
Operação
&
Operação
Manutenção
Gestão da
O&M
Predial
63
• Existem dois componentes dentro da área de

manutenção que devem ser considerados, quando
analisamos volumetrias, impactos na programação e
cumprimento de planos de trabalho e,
consequentemente, no dimensionamento de recursos
• Estes dois componentes são bastante conhecidos em
nossa área, sendo eles:
• Operação
• Manutenção
• Vamos compreender agora do que são constituídos
64
estes componentes
Conceito de Operação & Manutenção – Operação

• Operação cotidiana / rotineira da instalação – Ligar / desligar
equipamentos e sistemas (manualmente ou automatizada)
• Acompanhamento da Operação – Executar rondas e leituras /
atividades de controle / acompanhamento de terceiros em áreas Manutenção
técnicas (a equipe de operação é responsável)

• Atuação “preventiva” – Analisar dados e informações a partir dos Operação
parâmetros estabelecidos em seus check-lists de operação e
executar pequenas tarefas de manutenção (TPM) Gestão da
O&M
Predial
• Atuação “detectiva” – Realizar “manutenções detectivas”
periódicas
• Atendimento ao Cliente – Proceder o atendimento aos chamados
decorrentes de um “help desk” (Central de Atendimento) e
Encantar o Cliente 65
Conceito de Operação & Manutenção – Manutenção

• A execução das atividades de Manutenção Preventiva,
Corretiva, Detectiva e Preditiva conforme planejamento
definido pela Engenharia
• Assegurar o adequado preenchimento de toda a documentação Manutenção
técnica inerente ao processo de manutenção (histórico)

• Analisar dados e informações coletadas em campo durante as Operação
manutenções, decidindo pelo encerramento ou pela
continuidade dos serviços (pendências abertas, nova OS, etc) Gestão da
O&M
Predial
• Suprir a Engenharia de Manutenção com todas as informações /
subsídios necessários à tomada de decisão
• Acompanhar e Validar as Manutenções Terceirizadas
(executadas por especialistas contratados)
66
O planejamento da manutenção poderá e deverá

considerar atividades operacionais (de operação),
Manutenção
sendo necessário avalia-las primeiramente, quanto

ao impacto sobre a mão de obra existente ou a se Operação
definir / dimensionar. Gestão da

O&M
Predial
Não se deve olhar apenas para as atividades
de manutenção, deixando de considerar as
atividades de operação.
67
Tipos de Manutenção
Atividades de
Manutenção
Não programadas
Programadas
Periódicas
Aperiódicas
Clipart / Foto – Direitos de uso adquiridos pela A&F Partners Consulting junto a Can Stock Photo – Reprodução proibida
68
Tipos de Manutenção
ü Preventiva
ü Corretiva Não Planejada
ü Corretiva Planejada
ü Preditiva
ü Detectiva
ü Proativa
Engenharia de Manutenção
69
(Define a forma de atuação)
Manutenção Preventiva
Denomina-se manutenção preventiva a todo serviço de
inspeção sistemática, ajustes, conservação e eliminação de
defeitos, visando evitar falhas; tem o caráter preventivo de
intervir em máquinas e equipamentos antes da ocorrência de
uma falha.
São intervenções realizadas sistematicamente, a intervalos

de tempos fixos, independente da condição do
equipamento e, portanto, não implicam na sua interrupção
ou parada inesperada.
Atividade Sistemática
70
A periodicidade das intervenções é estabelecida mediante o
estudo dos vários elementos que intervêm no funcionamento
do equipamento, visando detectar possíveis causas de falhas
e a respectivas medidas a serem adotadas para assegurar a
máquina em condições aceitáveis de funcionamento.
Torna-se fundamental, portanto, conhecer a instalação, o

suas condições de instalação (manutenibilidade), o seu
estado de manutenção e operação.
Atividade Planejada
71
LOURIVAL TAVARES (2000) classifica a manutenção preventiva
em dois diferentes tipos, sendo:
q Manutenção Preventiva por Tempo: Serviços preventivos
preestabelecidos através de programação (preventiva
sistemática, lubrificação, inspeção ou rotina) definidas, pôr
unidades calendário (dia, semana) ou pôr unidade não calendário
(horas de funcionamento, quilômetros rodados etc.);
q Manutenção Preventiva por Estado: Serviços preventivos
executados em função da condição operativa do equipamento
(reparos de defeitos, preditiva, reforma / revisão geral etc.).
Atividade Planejada
72
Onde teremos uma

melhor condição
para a O&M?
73
Manutenção Corretiva
Como o próprio nome sugere (vem do verbo corrigir), a
manutenção corretiva refere-se a todo e qualquer serviço
executado em equipamentos ou sistemas que apresentem
falha.
Trata-se da correção de falhas ou mesmo a perda de
desempenho (menor do que o esperado) em equipamentos
e sistemas.
As Manutenções Corretivas são ainda classificadas em:

Correção da Falha • Não planejadas
• Planejadas 74
Fonte: Livro Manutenção – Função Estratégica – Alan Kardec & Júlio Nassif
Manutenção Corretiva Não Planejada

A Corretiva Não Planejada é a atividade de correção sem
nenhuma programação prévia, ou seja, aquela que ocorre
de forma aleatória, geralmente em uma situação de
emergência na operação.
É o tipo de Manutenção mais indesejado, pois geralmente
incorre em paradas não programadas de equipamentos e
sistemas, envolvendo custos não previstos e até mesmo a
interrupção na continuidade dos negócios.
Atuação Aleatória O seu mapeamento será de extrema importância para a

análise qualitativa e quantitativa da manutenção e de seus
resultados. 75
Manutenção Corretiva Planejada

Ainda refere-se à correção de falhas ou mesmo a perda de
desempenho (menor do que o esperado) em equipamentos e
sistemas, mas não de forma aleatória e sim, por DECISÃO DA
GESTÃO.
A identificação da necessidade de parada planejada é originada

por:
• Acompanhamento preditivo
• Acompanhamento detectivo
• Decisão por se operar até a quebra
Correção da Falha
Decisão Gerencial Tudo o que é planejado será sempre mais barato, mais seguro e
mais rápido (riscos mitigados). 76
Solicitações diversas
Ainda se observa uma certa confusão em algumas empresas
quanto a classificação de corretivas, pois solicitações são
consideradas como corretivas de forma equivocada
Dentro de um fluxo de PPCM, as solicitações de serviço

antecedem a abertura de ordens de trabalho ou ordens de
serviço
A solicitação de chamados via CMMS ou mesmo através de um

help desk (central de atendimento) poderá ou não se desdobrar
Organização no em uma atividade corretiva, devendo esta ser tratada conforme
Atendimento o fluxo definido para o processo
77
Solicitações diversas
Quando se considera a abertura de CHAMADOS durante a
operação de uma edificação, tornar-se-á importante a sua
organização para o atendimento e investigação junto ao
solicitante, haja vista que:
ü Não existe uma mão de obra infinita ou de prateleira, de

forma a assegurar um atendimento ilimitado
ü Ainda que consideremos corretamente um atendimento,
este deverá ser organizado por prioridade, envolvendo o
tipo de solicitação, o local para onde foi solicitado
Organização no (ambientes críticos) e o grau hierárquico do solicitante,
Atendimento conforme fluxo previamente determinado pelo
planejamento 78
Solicitações diversas (chamados)

Para uma maior organização (uso dos homens hora disponíveis)
e agilidade no tratamento das ocorrências (priorização por grau
de risco), o gestor deverá classificar a Manutenção Corretiva em
níveis de atendimento, tal como o exemplo apresentado a seguir:
• CLASSE A ou EMERGENCIAL – Equipamento, sistema ou

setor de alto risco e que incorra em interrupção do processo ou
negócio, levando ao faturamento cessante.
Equipamento ou sistema que incorra em riscos à saúde de

operadores e ocupantes, assim como em riscos à edificação
Organização no e/ou ao meio ambiente.
Atendimento
79

• CLASSE B – Equipamento, setor ou sistema que embora
participe do processo, não venha à incorrer em sua interrupção
como um todo, durante algum tempo (o fator tempo de
paralisação poderá ser levado em consideração para esta
classificação). Referem-se também à falhas que gerem o
desconforto dos ocupantes em um edifício.
• CLASSE C – Equipamento, setor ou sistema de apoio, que não

participe eventualmente do processo. Atividades e solicitações
que não causem um desconforto e que possam ser
Organização no programadas para a execução.
Atendimento
80
Cada nível de prioridade deverá receber prazos e

condições limites, condições estas à serem
acompanhadas pela gestão:
• Tempo / Prazo de Atendimento – É o tempo decorrido desde
a abertura do chamado (Central de Atendimento / Help Desk)
até a chegada do técnico ao local e o seu contato inicial com o
usuário solicitante.
• Tempo / Prazo de Solução – É o tempo decorrido desde a

Organização no abertura do chamado (Central de Atendimento / Help Desk) até
Atendimento a conclusão do serviço, ou seja, a solução efetiva da
ocorrência. 81
Tempos na manutenção
No caso de manutenções corretivas, torna-se fundamental o registro

fidedigno e controle de tempos envolvidos, haja vista que estes determinarão
o tempo de máquina ou equipamento parado, o tempo de efetiva
manutenção (wrench time) e a disponibilidade do ativo. Neste caso,
considera-se importante registrar:
• Momento da paralização do equipamento e início da tarefa prevista –
Registro de suma importância para a análise da PRODUTIVIDADE, além de
sua não menos importância na apuração de indicadores como o tempo
médio para reparos (MTTR) e disponibilidade do ativo
• Momento do restabelecimento do ativo para a sua operação –
Organização no Finalização dos trabalhos e ”entrega” do equipamento para a “produção”.
Atendimento
82
Cuidados na definição de prazos (SLAs)
Priorização
&
Coerência
83
Base importante do contrato

• Horas Contratuais – Somatória de horas corridas desde o
momento da solicitação, expurgando-se a quantidade de horas
fora do período de atendimento estipulado contratualmente
pelo Cliente / Contratante (Exemplo: das 8 às 18hs).
Não se recomenda criar um número excessivo de níveis de

prioridade, pois isto dificultará a classificação das corretivas,
caso o “script de atendimento” não esteja claro.
Recomenda-se não utilizar mais do que 3 níveis de atendimento.
Organização no Esta política deverá contar com o apoio da alta direção, a fim de
Atendimento que seja efetivada.
84
Manutenção Preditiva
Manutenção Preditiva é a atuação também de forma sistemática,
realizada com base no monitoramento de parâmetros de Condição ou
Desempenho e na análise de seus resultados históricos e tendências .
A manutenção preditiva consiste em intervir na máquina para mantê-la
com desempenho aceitável apenas na iminência de uma falha, que é
determinada através do prévio monitoramento de algumas características
do equipamento, tais como: temperaturas de operação, vibração, horas
de funcionamento, etc..
Tipo de manutenção onde os componentes de uma máquina são
substituídos em períodos pré-programados, baseados em estudos e
Análise de Parâmetros históricos de cada componente, aproveitando ao máximo sua vida útil, e
Desempenho trocando-os antes de entrarem em colapso.
85
Condições básicas para se decidir por uma Preditiva:
ü O equipamento, sistema ou instalação devem permitir algum

tipo de monitoramento / medição
ü O equipamento, sistema ou instalação devem merecer esse

tipo de ação, em função dos custos envolvidos, sendo
importante a sua análise conjunta com as alterações nos
demais planejamentos (preventiva)
Análise de Parâmetros
Desempenho
86
Condições básicas para se decidir por uma Preditiva:
ü As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser

monitoradas e que permitam ter a sua progressão monitorada
ü Seja estabelecido um programa de acompanhamento, análise

e diagnóstico sistematizado
ü Considere-se um treinamento da equipe local, a fim de que não

se cometam falhas dentro do processo de preditiva
Análise de Parâmetros
Desempenho
87
Análise de Vibrações:
88
DESCRIÇÃO Aquecimento na parte interna do disjuntor motor
Manutenção Preditiva FOTO 1 TERMOGRAMA 1
Termografia ou Termo visão
MEDIÇÕES EM CAMPO
TEMPERATURA AMBIENTE 31,4 °C
TEMPERATURA COMPONENTE 66,5 °C
EMISSIVIDADE 0,98
RESULTADO
CLASSIFICAÇÃO FALHA CERTA
PROVIDÊNCIA INTERVENÇÃO URGENTE
RECOMENDAÇÕES
REAPERTO DAS CONEXÕES □ BALANCEAMENTO DAS FASES □
LIMPEZA/AJUSTES PRESSÃO DOS CONTATOS □ VERIFICAÇÃO IN X BITOLA CONDUTOR □
SUBSTITUIÇÃO DO COMPONENTE ■ OUTROS □
DESCREVER: 89
NI Não Inspecionado NO Normal SF Suspeita de Falha FP Falha Provável FC Falha Certa FI Falha Iminente
A análise por ultrassom também é um ensaio não

Ultrassom
destrutivo que consiste na detecção de trincas
em sólidos, espessuras de revestimentos,
volumes de fluidos, de vazamentos em pressão
positiva ou em vácuo, da ocorrência de fugas de
alta tensão em conectores ou isoladores (efeito
Corona), de vibração de contatos por campo
magnético adjacente, etc..
90
Manutenção Detectiva
Começa à ser citada em literaturas técnicas especializadas de
Manutenção Estratégica Moderna a partir de 1990.
É a atuação efetuada em sistemas de proteção, por intervalos

regulares, buscando DETECTAR FALHAS OCULTAS ou NÃO
PERSEPTÍVEIS ao pessoal da Operação ou Manutenção.
Tarefas executadas para verificar se um sistema de proteção
ainda está funcionando representam a Manutenção Detectiva.
A identificação de FALHAS OCULTAS é primordial para que se
ou proativa atinja ou assegure a CONFIABILIDADE em um equipamento ou
sistema. 91
Alguns exemplos de Manutenção Detectiva:
ü Testes em botoeiras de lâmpadas sinalizadoras em painéis

elétricos
ü Testes de detectores de gás ou fumaça
ü Testes em malhas de controle de dispositivos de segurança
ü Testes em relés de proteção em equipamentos elétricos
ü Inspeção e testes em sistemas de detecção e combate a
incêndio, através de testes individuais e de testes integrados
(que envolvam diferentes sistemas que venham a atuar em
ou proativa
conjunto, no caso de uma emergência)
ü Testes periódicos em válvulas de manobra 92
Manutenção Proativa
Embora alguns confundam a manutenção proativa com rotinas de inspeção ou

verificações em manutenção, denomina-se como manutenção proativa o uso da
experiência adquirida para a otimização de processos e melhoria contínua em
sistemas, ativos e sua manutenção.
Neste sentido, exige-se um foco na identificação de causas raiz em defeitos ou

falhas funcionais, assim como o adequado e confiável controle de evidências e
resultados, possibilitando a análise mais aprofundada e o uso deste conhecimento
adquirido na operação, manutenção e até no desenvolvimento de novos projetos.
Uso da
Tal conhecimento permitirá, por exemplo, a implementação / adição de rotinas
experiência específicas que visem assegurar a performance do ativo, tais como inspeções e
adquirida testes.
93
Consolidação – Tipos de Manutenção

MANUTENÇÃO
CORRETIVA NÃO
PLANEJADA PREVENTIVA PREDITIVA DETECTIVA PROATIVA
CORRETIVA
PLANEJADA
ADIÇÃO DE
ATIVIDADES
ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO
94
PCM - Sistema de Gestão e atuação da Manutenção

Engenharia de Manutenção
q Neste contexto, a ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO MANUTENÇÃO
representa uma característica necessária ao modelo de

gestão e acompanhamento de resultados produzidos,
CORRETIVA NÃO
com vistas a promover / possibilitar o melhor PLANEJADA PREVENTIVA PREDITIVA DETECTIVA PROATIVA
direcionamento de esforços e objetivos em sua área de CORRETIVA

PLANEJADA
O&M ADIÇÃO DE
ATIVIDADES
q Pode-se, portanto, afirmar que a Engenharia de

ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO
Manutenção se baseia em 3 (três) pilares:
PCM - Sistema de Gestão e atuação da Manutenção
q PCM (Planejamento e Controle da Manutenção)
q Implantação de controles para a melhoria da
qualidade
q Utilização de Ferramentas e técnicas avançadas de
Gestão, como a Gestão de Ativos, por exemplo 95
Importante função do monitoramento na manutenção
Além de sua importância para a gestão do ativo, o processo

de monitoramento, quando bem moldado e executado, nos
permitirá extrair dados confiáveis e necessários ao cálculo de
DISPONIBILIDADE DE ATIVOS / SISTEMAS, assim como para
conhecermos a FREQUÊNCIA / PROBABILIDADE DE FALHAS
sobre estes sistemas considerados como vitais para a nossa
instituição.
A visibilidade sobre estes indicadores, somada a outros fatores,
nos permitirá identificar:
q A frequência / probabilidade de falhas

q O número de prioridade de risco (NPR)
*Curva PF – Potential Failure Curve
q O melhor planejamento de sua Manutenção Baseada em
Risco, assegurando uma maior confiabilidade de seus
sistemas 96
Objetivos da manutenção
Característica Manutenção Tradicional MCC*
Foco Equipamento Função

* Manutenção Centrada
Objetivo Manter o equipamento Preservar a função em Confiabilidade
Atuação Componente Sistema (1) Base limitada à ABNT

NBR 5674
Atividades O que pode ser feito O que deve ser feito
(2) Base ampla na IEC
Dados Pouca ênfase Muita ênfase 60300-3-11 (Gestão
da Segurança
Documentação Reduzida Obrigatória e sistemática Operacional)
Metodologia Empírica Estruturada (3) Limitada e sem muita
base técnica, até
Combate Deterioração do equipamento Consequência das falhas
então
Normalização Não (1) Sim (2)
Priorização Inexistente (3) Por função

97
Fonte: Livro Manutenção Centrada em Confiabilidade – Lony Patriota de Siqueira
Criticidade Funcional de um Ativo
Todo ativo terá alguma importância dentro de seu negócio,

podendo ser esta criticidade considerada muito baixa ou
extremamente alta, mediante uma abordagem metódica. Isto significa
que a ocorrência de FALHA em determinados ativos incorrerá em
perdas significativas, sejam perdas financeiras, humanas ou de
imagem, por exemplo.
Importante também considerarmos o direcionamento de recursos

técnicos e humanos de forma adequada, ou seja, para assegurar com
que ATIVOS com maior CRITICIDADE sejam adequadamente
mantidos e acompanhados. 98
Neste sentido, devemos buscar por conhecer / identificar a

CRITICIDADE FUNCIONAL de nossos ativos de manutenção, ou
melhor, a sua classificação dentro de um “range” que espelhe do
menor ao maior risco para o seu negócio.
A definição ou classificação da CRITICIDADE FUNCIONAL de um

ATIVO está relacionada ao conceito de CONFIABILIDADE, pois nele
buscaremos por assegurar o seu desempenho ou performance ao
longo de sua VUP.
Para a sua determinação, utiliza-se um método de análise cruzada 99
entre diversos fatores

Para a sua determinação, utiliza-se um método de análise cruzada

entre diversos fatores considerados como de vital importância, sendo
eles:
• Performance e produtividade do ativo ou unidade (PPA ou PPU) –

Resultados do processo
• Impactos Operacionais no Processo (IOP)
• Segurança física e impactos ao Meio Ambiente (SMA)
• Imagem institucional / risco à marca (IIRM)
• Frequência de falha (FQF)
• Maior Custo Financeiro para a sua reparação (MCF)
A “construção” da matriz lógica de análise de criticidade do ativo (algoritmo de 100

criticidade) deverá expressar a sua realidade.
Algoritmo e Matriz de Criticidade em Manutenção
O ALGORITMO DE CRITICIDADE é considerado um método

para a definição do GRAU DE IMPORTÂNCIA de um ATIVO
dentro do processo no qual está inserido.
A definição deste grau de importância se dá através de uma

avaliação e resposta às perguntas referentes a MATRIZ DE
CRITICIDADE, sendo o seu principal objetivo auxiliar o
PLANEJADOR quanto a definição do melhor e mais adequado
tipo de manutenção a ser considerado e aplicado sobre aquele
determinado ATIVO.
101

Probabilidade (Vulnerabilidade)
Extremo Risco O conceito se baseia

Alta
na probabilidade de
ocorrência e na
consequência de
Média falhas em sistemas ou
Baixa equipamentos dentro
de uma edificação.
Consequência
Matriz de Criticidade 102
Deve se estruturar o ALGORITMO DE CRITICIDADE a partir dos

requisitos considerados como importantes para a sua instituição
e que reflitam uma lógica ADERENTE e ADEQUADA para a
classificação de riscos em seus ativos.
Uma vez definidos estes requisitos ou fatores, o planejador

deverá analisar cada ativo de manutenção, respondendo com
consciência, conhecimento e certeza, a real consequência de
uma falha sobre cada um dos fatores selecionados. Como
resultado, teremos a definição da CRITICIDADE FUNCIONAL de
cada ativo na instituição. 103
Criticidade funcional de um ativo
Etapas para a ESTRUTURAÇÃO da ferramenta de decisão:
1. Determinar as dimensões que serão consideradas na análise

estruturada para a seleção das tarefas aplicáveis e efetivas na
manutenção;
2. Definir os possíveis impactos da falha do ativo / sistema sobre cada uma
das dimensões determinadas, considerando os 3 níveis de probabilidade
quanto a sua ocorrência (ALTA, MÉDIA, BAIXA)
3. Determinar os tipos de tarefas de manutenção (níveis de estratégia)
necessárias à manter e assegurar a função do ativo e sistema 104
1. Performance e produtividade do ativo ou unidade (PPA ou PPU) – Resultados do processo

2. Impactos Operacionais no processo (IOP)
3. Segurança física e Impactos ao Meio Ambiente (SMA)
Dimensão Consequência da falha

ALTA MÉDIA BAIXA
Incorre na paralisação do processo, com riscos de perda direta de produtividade e interrupção de
1
atividades ou áreas por ele atendidas
Incorre em atrasos no processo com a paralisação de parte das atividades (por sobrecarga ou
2
desempenho prejudicado, incluindo retrabalhos e baixa produtividade
Incorre em riscos ao empreendimento e meio ambiente, assim como em relação a saúde de ocupantes,
3
usuários e colaboradores
105
• Sem manutenção (reativa ou corretiva) – Deixar falhar

• Manutenção preventiva sistemática, por tempo
• Manutenção preditiva ou preventiva por estado
Manutenção Consequência da falha

REATIVA Sem atividades preventivas ou preditivas
Estruturação e aplicação de atividades periódicas por tempo, incluindo rotinas de inspeção e de
PREVENTIVA
manutenção preventiva
Estruturação e aplicação apenas de atividades preditivas, baseadas em condições, sem a
PREDITIVA
realização de manutenções preventivas
106
REATIVA
BAIXA
B B
PREVENTIVA
M M
MÉDIA
PPA / PPU IOP SMA

M
A A A
PREDITIVA
ALTA
107
Exemplos de algoritmos e visões...
108
ORIENTAÇÕES BÁSICAS
Exemplos de algoritmos e visões...

FATORES ABRANGÊNCIA
SEGURANÇA & MEIO Risco de danos pessoais, materiais e ao meio ambiente
AMBIENTE no caso de falha ou inoperância do sistema / ativo.
(SMA)
PERFORMANCE & Risco de perda de produtividade e queda no
PRODUTIVIDADE DA faturamento da unidade em caso de falha ou
UNIDADE (PPU) inoperância do sistema / ativo.
CONFORTO E Risco de comprometimento do conforto e imagem do
IMAGEM PERANTE O CLIENTE perante os seus clientes e público externo.
PÚBLICO
(CIP)
TIPO DE MAN. CARACTERÍSTICAS

i. PREDITIVA (POR CONDIÇÃO), SEMPRE QUE APLICÁVEL
ii. PREVENTIVA POR TEMPO, QUANDO A PREDITIVA NÃO SE APLICAR (ANALISAR
NÍVEL I ROTINAS E FREQUÊNCIAS)
iii. DETECTIVA / INSPEÇÕES E RONDAS PROGRAMADAS
i. PREVENTIVA POR TEMPO
NÍVEL II ii. DETECTIVA / INSPEÇÕES E RONDAS PROGRAMADAS
i. PREVENTIVA POR TEMPO (AJUSTAR ROTINAS E FREQUÊNCIAS

NÍVEL III
109
Criticidade funcional e prioridades
À quem compete a responsabilidade por atribuir a prioridade?
q É extremamente importante que se compreenda a função da área de

manutenção e a necessidade de melhor direcionamento de esforços e
recursos para se manter o desempenho e a disponibilidade de
equipamentos ou sistemas (ATIVOS)
q A atribuição de prioridades por parte do Cliente poderá ser tendenciosa,
prejudicando assim o bom andamento dos trabalhos sob a
responsabilidade da Manutenção
q Importante, portanto, definir-se um critério de comum acordo e
embasado tecnicamente em especificações e volumetrias,
responsabilidade esta que deve ser atribuída ao PLANEJADOR e sua 110
equipe
Estratégias em Manutenção
Ao longo de nossas aulas anteriores, comentamos por algumas vezes sobre a confiabilidade em
manutenção e sobre normas que pregam pela atuação da área da manutenção com o objetivo de se
assegurar o cumprimento da função do ativo.
Comentamos também que as mais importantes decisões devem ser pautadas sobre as funções que
devem ser preservadas nos ativos, assim como na importância de se conhecer os tipos prováveis de
falha, a sua probabilidade de ocorrência e também, as consequências quando ocorrerem.
Um bom trabalho de planejamento e controle da manutenção deverá olhar para as questões acima,
estruturando os modelos, estratégias e seus sistemas de manutenção com base na Manutenção
Centrada e Confiabilidade. 111
A história da manutenção e suas gerações:
MCC & IoT

4ª
Manutenção da Confiabilidade
3ª
2ª
Manutenção Corretiva
1ª
Linha do tempo
40’s 50’s 60’s 70’s 80’s 90’s 00’s 10’s 20’s
112
Gráfico adaptado por A. Lara, a partir da fonte “Manutenção Centrada na Confiabilidade” – Lony P.
q A manutenção não está mais na “era” da corretiva, preventiva ou preditiva!

q Precisamos definir pela realização de tarefas e estratégias REALMENTE NECESSÁRIAS para se assegurar a função do
ativo!
q Precisamos planejar e definir as melhores estratégias que nos atenderão, ou melhor, que preservarão a função do ativo!
1. Quais as funções a preservar?

2. Quais as falhas funcionais possíveis sobre o ativo em análise?
Questões MCC
3. Quais os modos de ocorrência destas falhas?

4. Quais os efeitos produzidos por estas falhas?
5. Quais as consequências da ocorrência destas falhas?
6. Quais as tarefas aplicáveis e efetivas para a mitigação de tais riscos?
7. Quais as outras alternativas? 113
8. Quais as frequências ideias para a realização de tais tarefas?
Lembrando que o conceito de MCC requererá uma

análise dos tipos e modos de falha, dentre as etapas
necessárias para a sua implantação.
A tabela ao lado resume as 7 etapas para a implantação

do conceito de MCC, sendo que esta ilustração foi
reproduzida com base na fonte extraída do livro
“Manutenção Centrada na Confiabilidade”, do autor Lony
Patriota de Siqueira. 114
q Dentro do conceito de manutenção e de seu planejamento, assim como dentro do conceito de priorização e
mitigação de riscos na área de manutenção, existem algumas estratégias importantes a serem avaliadas
pelas áreas de PCM:
q Manutenção Baseada em Risco (MBR ou RBM – Risk Based Maintenance)

q Manutenção Produtiva Total (MPT ou TPM – Total Productive Maintenance)
q Manutenção Centrada em Confiabilidade (MCC ou RCM – Reliability Centered Maintenance)
q Existem ainda outros “velhos” conceitos que podem e devem ser aplicados em suas áreas de manutenção,
requerendo toda uma estruturação e planejamento:
q 5S
q Programas de retenção do conhecimento
q Gráfico Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa 115
Manutenção Baseada em Risco ou MBR ou MCR (Manutenção Centrada em Risco)
q Embora não seja uma realidade normalmente

observada na área predial, a Manutenção Centrada
em Risco (MCR) ou RBM (Risk Based Maintenance)
em inglês se refere a uma ESTRATÉGIA de
manutenção, contemplando uma IMPORTANTE
LÓGICA DE RACIOCÍNIO dentro da área ou trabalho
de PCM
q Por esta razão, abordaremos aqui os seus princípios,

o que certamente aguçará o raciocínio lógico do
Planejador, ao desempenhar a sua função
116
Manutenção Baseada em Risco ou MBR ou MCR (Manutenção Centrada em Risco)
q A MCR nada mais é do que uma importante estratégia

de planejamento de manutenção, envolvendo a análise
de RISCOS para ativos e sistemas, o que permitirá com
que se DESTINEM RECURSOS APENAS PARA OS
ATIVOS com uma MAIOR PROBABILIDADE DE
FALHAS
q O seu estabelecimento requererá que compreendamos
dois importantes fatores ou medidas:
qPrevenção – Probabilidade de Falha
qRecuperação – Consequências das Falhas
117
Manutenção Baseada em Risco ou MBR ou MCR (Manut, Centrada em Risco)

q Além desta compreensão necessária, torna-se
EXTREMAMENTE IMPORTANTE que conheçamos o
sistema ou ativo (sua funcionalidade, potenciais falhas e
consequências) para qual se destina o estudo para a
implantação do MCR
q Importante também observar que a probabilidade de
falha deve ser embasada em históricos de sua
operação, o que possibilitará o cálculo mais preciso
q A análise para a aplicação da MCR poderá se dar de forma QUANTITATIVA ou

QUALITATIVA, de forma muito similar à utilizada para a definição da CRITICIDADE
118
FUNCIONAL ou ativos de maior risco
q Ao se utilizar adequadamente a metodologia de

manutenção baseada em risco:
qOs esforços de manutenção são redirecionados
dos ativos de menor risco de falha para
aqueles de maior risco
qObviamente, esta classificação não é linear
entre diferentes empresas ou sites, haja vista
que demandam a análise de seu real status,
caso a caso
qDeve-se considerar os dados históricos para a
119
sua modelagem
q Etapas para a implantação do RBM:

1. Coletar os dados de manutenção dos ativos:
1. A sua identificação (nome do ativo e TAG)
2. O seu custo de aquisição
3. A sua idade
4. O seu histórico de MTBF (Tempo Médio Entre Falhas)
5. O seu histórico de MTTR (Tempo Médio Para
Reparo)
6. Custo de paradas não planejadas
7. Frequência atual de manutenção
8. Modelo de manutenção atualmente implantado 120

2. Determine ou revise a CRITICIDADE do ativo:
§ O RBM priorizará a manutenção em ativos com alta
criticidade funcional
§ A criticidade funcional traduz a importância do ativo
para o processo / para a organização
§ As organização se utilizam normalmente de sistemas
ou modelos de análise de criticidade de seus ativos,
como por exemplo a MATRIZ DE CRITICIDADE
§ Como podem existir várias situações de falha em um
mesmo ativo, deve-se escolher a falha de maior
121
potencial (com maior risco

2. Determine ou revise a CRITICIDADE
do ativo:
§ Deve-se construir e analisar a
criticidade do ativo através da
“ferramenta ou metodologia” já
utilizada pela sua empresa
122
Autoria da ilustração: FTMaintenance (blog)

2. Determine ou revise a CRITICIDADE do ativo:
§ Estes métodos de classificação são utilizados para se gerar
uma CLASSIFICAÇÃO DE RISCO DO ATIVO (CRA)
§ A CRA pode ser calculada através da multiplicação do ranking
atribuído para cada categoria, da somatória simples dos
rankings ou mesmo pela escolha do maior resultado entre as
categorias (recomenda-se o uso do produto entre eles)
§ Exemplo:
• Segurança = 2 O cálculo do CRA seria:

• Meio ambiente = 1
• Pela multiplicação = 6
• Produção = 3
• Pela somatória = 8
123
• Equipamento = 1
• Custo = 1 • 3, se considerarmos o maior valor individual

3. Determine a PROBABILIDADE de falha:
§ Uma vez conhecida a criticidade funcional do ativo, determine a
probabilidade de falha, ranqueando-a em uma escala de 1 a 5
(pode-se usar também uma escala maior, se preferir), conforme
o exemplo abaixo:
• 1 = falha muito improvável (expectativa para que ocorra em média a cada 2 anos)
• 2 = Falha improvável (expectativa para que ocorra em média a cada ano)
• 3 = Falha Ocasional (Esperada para ocorrer entre 1 e 2 vezes ao ano)
• 4 = Falha Provável (Esperada para ocorrer mais de duas vezes ao ano, em média)
• 5 = Falha Frequente (Ocorrência frequente)
124

4. Calcule o NÚMERO DE PRIORIDADE DE RISCO (NPR ou RPN
no inglês):
§ O RPN de um ativo é a representação numérica que quantifica
o risco do ativo falhar
§ Ele é calculado pelo produto entre a criticidade funcional do
ativo e a probabilidade de ocorrência de falha
§ Existem formas mais avançadas de cálculo do RPN, que
incluem um terceiro fator referente ao ranking de possibilidade
de detecção da falha antes que esta ocorra. Isto dependerá da
existência de sistemas de manutenção que possibilitem tal
detecção antes da falha
125

4. Calcule o NÚMERO DE PRIORIDADE DE RISCO (NPR ou RPN no inglês):
Severidade do Ativo Probabilidade de RPN

(Criticidade) Falha (SxP)
S P
Ativo 1 2 4 8
Ativo 2 5 1 5
Ativo 3 4 3 12
126

5. Etapa de análise de resultados:
§ O resultado apresentado pelo RPN demonstrará que apesar de uma maior probabilidade de risco
de falha em determinado ativo, este poderá não representar uma grande ameaça para a
instituição, haja vista a sua menor criticidade funcional
§ Esta análise direcionará não somente a aplicação de metodologias ou critérios de manutenção
mais estruturados, como também poderá determinar a necessidade de uma maior investigação
sobre aquele ativo , ou até mesmo a implementação de sistemas de acompanhamento /
monitoramento dedicados e específicos

S P
Ativo 1 2 4 8 127
Ativo 2 5 1 5
Ativo 3 4 3 12

5. Etapa de análise de resultados:
S P
Pela análise do exemplo: Ativo 1 2 4 8
Ativo 2 5 1 5
Ativo 3 4 3 12
§ O Ativo 1 é o que apresenta a maior probabilidade de falha, embora as consequências projetadas

sejam menores. Isto pode significar que estratégias inadequadas de manutenção estão sendo
usadas, proporcionando o envelhecimento do equipamento (curva da banheira)
§ O Ativo 2 carrega um menor risco, embora possua uma maior criticidade avaliada. Neste caso,
considerando a pequena probabilidade de falha, torna-se recomendável o “investimento” na
prevenção da falha
§ O Ativo 3 representa o maior risco, sendo importante priorizar este ativo nas ações de manutenção 128

6. Priorize as falhas em ativos:
§ O cálculo do RPN torna mais fácil a
comparação de riscos entre os diferentes
ativos envolvidos no estudo, o que torna
possível a tomada de decisões
§ É recomendável o uso de uma matriz de
risco conforme modelo abaixo (trata-se
de um exemplo que precisará de uma
customização na classificação,
dependendo da empresa ou instituição)
129

§ Esta grade reproduzida pela matriz ilustra

por cores o nível de risco avaliado para um
determinado cliente ou condição
§ Resultados na cor verde representam o menor risco e, consequentemente, uma baixa prioridade
§ Resultados em amarelo e laranja representam ativos com médio até alto risco, respectivamente
§ Os resultados em vermelho indicam que a falha em um ativo representam um alto risco para a 130
instituição e devem ser tratados com prioridade e com a implantação de medidas mais severas

§ Embora a matriz ao lado nos forneça uma

boa ferramenta e referência para a análise
do RPN, não se deve prescindir de uma
análise complementar em algumas
situações
§ Vejam no caso do Ativo 2 que possui uma elevada criticidade funcional, apesar da baixa
probabilidade de falha. Neste sentido, ainda que a probabilidade de falha seja baixa, a sua ocorrência
resultará em um grande impacto para a instituição 131
§ Neste caso, devemos nos empenhar para mitigar o risco da falha através de medidas estruturadas

7. Crie um plano para a mitigação de riscos:
§ Agora que conhecemos os ativos cujas falhas representam uma ameaça para a instituição, torna-se
o momento de construir um plano de manutenção que evite a ocorrência destas falhas
§ O plano deverá abordar as técnicas mais comuns e estruturadas à serem EFETIVAS, tais
como:
§ Manutenção Preventiva
§ Manutenção Preditiva
§ Manutenção baseada em condição
§ Manutenção corretiva
§ Deve-se estruturar o plano de tal forma que todos os riscos avaliados sejam efetivamente 132
mitigados
133
Retenção do Conhecimento
Ler 10% do que lemos
Ouvir 20% quando ouvimos
Ver 30% quando observamos
Ver e Escutar 40% quando vemos e ouvimos

Conversar, discutir,
debater 70% quando discutimos o tema
Escrever, utilizar,
demonstrar, praticar 80% quando fazemos / executamos
Explicar, resumir, elaborar,
ilustrar 95% quando ensinamos
Pirâmide de William Glasser
134
Retenção do Conhecimento
Reter o conhecimento dentro da organização tornou-se obrigatório e

necessário, considerando:
q O turnover ou “rotatividade de pessoas na organização” , na área de
manutenção (entre 10% e 35%, dependendo do segmento e das
características de contratação e benefícios)
q A volatilidade com a qual as informações e instruções são
“contaminadas” no dia a dia de uma operação
q A necessidade de treinar os profissionais
q A garantia na continuidade das operações e uma menor taxa de
ocorrências ou falhas
q O registro e controle de dados na operação
135
PCM e a organização na manutenção
O processo de retenção do conhecimento em uma organização demanda não somente

pela produção de documentos técnicos e operacionais, como também a sua organização /
guarda, atualização e disponibilização aos seus usuários. Esta organização envolverá, por
exemplo:
q Planos de Operação
q Planos de Manutenção
q Projetos e documentação técnica
q Canais de Entrada
q Registros e sua precisão
q Controle de Tempos na Manutenção
136
O Planejamento e suas etapas
Todas as equipes relacionadas ao PPCM – Planejamento,

Programação e Controle da Manutenção são responsáveis
pelo cumprimento de todo o ciclo PDCA referente ao
processo de Planejamento.
q Não existe planejamento perfeito, que não requeira

ajustes ao longo de sua aplicação
q Terceiros contratados também precisam estar inseridos
no mesmo processo de Planejamento, assumindo
papeis e responsabilidades
137
✔ Etapa #1 - Definição de Objetivos e Metas (Estratégico)

q
q Etapa #2 - Elegibilidade ou Processo Investigativo
q Etapa #3 - Planejamento e Programação das Atividades
q Etapa #4 - Seleção do Sistema de Gestão (SGI – Sistema de
Gestão Informatizada)
q Etapa #5 - Seleção & Capacitação das Equipes
q Etapa #6 - Implantação e Operacionalização do Plano
q Etapa #7 - Construção do Histórico de O&M
Clipart / Foto – Direitos de uso adquiridos pela A&F Partners
q Etapa #8 - Avaliação dos Resultados e Reavaliação do Processo Consulting junto a Can Stock Photo – Reprodução proibida
138
q Análise da documentação técnica existente sobre a instalação (projetos,

memoriais, catálogos, históricos de manutenção, relatórios, etc)
q Saber o que compõe o sistema
ETAPA 2 - ELEGIBILIDADE
q Onde os equipamentos se encontram localizados

q O que atendem
q Tomar conhecimento do porte / volume da instalação
q Certificação quanto aos equipamentos e sistemas instalados, à serem

vistoriados em campo
q Conhecimento do modelo de operação originalmente previsto e os Clipart / Foto – Direitos de uso adquiridos pela A&F
Partners Consulting junto a Can Stock Photo –
procedimentos disponíveis para as equipes de O&M Reprodução proibida
139
Alguns fatores que influenciam na decisão por qual caminho

seguir:
ETAPA 3 – ANÁLISE CRITICIDADE
q Sistemas sem backup

q Um mau estado de conservação ou operação
q Um equipamento antigo, obsoleto ou especial, sem muitos
representantes ou fornecedores de peça ou suporte no
mercado
q Sistema atende uma área de missão crítica
q Alto risco de paralisação
O gestor e o planejador precisarão definir os critérios de

escolha com base nos eventuais riscos e em sua experiência 140
q Preparação do cadastro de equipamentos, sistemas e seus componentes com

a utilização de TAGs (identificação inteligente para facilitar o processo)
ETAPA 4 – PROGRAMAÇÃO
141
q Levantamento de requisitos necessários para a manutenção dos equipamentos e

sistemas, tais como recomendações de fabricantes (rotinas e frequências), requisitos legais
(legislação específica) ou Normativos
Catálogos Leis & Normas Condição / Estado Boas Práticas 142

q Análise de impeditivos ou restrições para o desenvolvimento dos trabalhos (dias da

semana, limitações de horários, mão de obra, custos, etc)
q Identificação das atividades à serem desempenhadas por especialistas e suas respectivas

frequências (exemplo: manutenções preditivas)
143
As atividades de manutenção devem ser:
v Customizadas / adequadas ao contrato em referência

v Claras e objetivas
v Endereçadas aos responsáveis técnicos habilitados / capacitados
v Enriquecidas com orientações sobre a segurança necessária ao operador ou

mantenedor
v Apresentadas juntamente com as respectivas frequências de execução
v PREFERENCIALMENTE especificadas para a execução em um determinado tempo

144
(hora relógio)

Detalhamento das atividades de manutenção:
145

q Definição de um plano ou programa anual (52 semanas) de trabalho que contemple por
equipamento e/ou sistema:
q Tipo de Equipamento
q Rotinas de Manutenção
q Frequências de execução
q Horários liberados para a execução
q Tipo de Mão de Obra (formação, habilitação e capacitação) necessária
q Total de Horas / Homem necessárias para a sua execução
q Ferramental e equipamentos especiais necessários
q Requisitos de segurança para a sua execução
146
q Definição dos
Planos
Operacionais
necessários
(Operação &
Contingência)
147
Localização & Etapas de Operação
q Definição dos
Planos
Operacionais
necessários
(Operação &
Contingência)
Facilidade na Operação em Campo
148
A agilidade com a qual se conseguirá avaliar resultados parciais ou finais,

possibilitando-nos ajustes rápidos e eficazes ditará uma importante
componente para o resultado do projeto.
ETAPA 5 – SELEÇÃO SGI / CMMS
q O SGI – Sistema de Gestão Informatizada é uma importante

ferramenta e uma condição “Sine Qua Non” para uma gestão eficaz
q Todo e qualquer resultado ou avaliação de performance deverá estar

embasada em informações sistêmicas e fidedignas, a partir de um Clipart / Foto – Direitos de uso adquiridos pela A&F
Partners Consulting junto a Can Stock Photo –
Reprodução proibida
acompanhamento estruturado e contínuo
q É fundamental que o SGI atenda à demanda e às necessidades do Cliente

(customização mandatória), necessidades estas identificadas na etapa 149
de Planejamento

q A equipe precisará estar capacitada quanto:
q O modelo de manutenção adotado e a importância da participação envolvimento de todos
ETAPA 6 – CAPACITAÇÃO EQUIPES
q Aos procedimentos de trabalho

q Aos treinamentos técnicos específicos
q Aos procedimentos de segurança
q Aos procedimentos operacionais
q Aos procedimentos de Contingência
q Aos procedimentos de registro
q Organização no trabalho
q À melhor forma de atender / encantar o Cliente
q Aos sistemas e instalações sobre os quais desempenharão o seu papel
q O Processo de treinamento deverá prever períodos de reciclagem, assim como modelos de
150
treinamento “on the job” (baixo custo)

Gerência
q A implantação deverá prever o Estratégico
envolvimento de equipes de apoio
(planejamento, administrativo,
PCM BMS / BAS
ETAPA 7 – IMPLANTAÇÃO
recursos humanos e treinamento),

Suporte Operação
cumprindo com o cronograma
detalhado na etapa de planejamento
Supervisão Supervisão Supervisão
Civil e Hidráulica Elétrica Mecânica
q No caso de troca de colaboradores, a
sobreposição por um período deverá
Estrutura Hierárquica
ser avaliada
Modelo
151
q Deve-se estruturar o processo de IMPLANTAÇÃO já na fase de CONCORRÊNCIA,

definindo-se responsabilidades, cronogramas, entregáveis, prazos, métricas e estrutura
ETAPA 7 – IMPLANTAÇÃO
EQUIPE DE OPERAÇÃO EQUIPE DE IMPLANTAÇÃO
GERENTE SUPORTE
CONTRATO CORPORATIVO
EQUIPES TÉC.
PLANEJAMENTO APOIO ADM
EQUIPE PLANEJ.
EQUIPES CONTRATOS EQUIPES ADM / RH 152


“Quem não monitora, não gerencia...”
ETAPA 8 – GERANDO INFORMAÇÕES
q Um histórico confiável (base sistêmica ou processual) deverá

possibilitar:
q A análise da efetividade e do cumprimento do plano de trabalho
q A análise de tendências
q O acompanhamento de “backlogs”
q A análise mais criteriosa usando-se o banco de dados

do sistema
q O acompanhamento de indicadores (dashboards) e
resultados
q A riqueza de uma análise dependerá da confiança depositada
nos dados, assim como no tempo de coleta 153
O dimensionamento de recursos
qOs métodos mundialmente conhecidos para o dimensionamento de equipes para a prestação de serviços são:
1. Cálculo de mão de obra necessária a partir do número de horas técnicas requeridas para o cumprimento de
determinadas tarefas:
1. Metodologia mais confiável, por se embasar na relação demanda x força necessária
2. Mundialmente utilizado para a área de serviços, segmento industrial, administrativo, entre outros
3. Requer o conhecimento prévio de:
q Atividades a serem desenvolvidas pelo time ou equipe
q A carga horária demandada para o cumprimento destas tarefas
q A frequência de execução destas tarefas
4. Requer um importante cuidado, no que se refere a aplicação de um fator
de produtividade no cálculo
154
qA maior produtividade do ser humano é impulsionada por fatores externos e também inerentes ao profissional:
MOTIVAÇÃO PESSOAL
CULTURA PESSOAL & AMBIENTE DE

REGIONAL TRABALHO
TECNOLOGIA/RECURSO PROCESSOS &

S CONTROLES
PROCEDIMENTOS/PART
E ORGANIZATIVA
155
qO fator produtividade:
qNão é estabelecido de forma aleatória
qÉ tecnicamente calculado considerando a produtividade
em determinados setores, atribuída aos trabalhadores
destes mesmos setores
qA sua consolidação para um país resulta da compilação
destes dados obtidos para os diferentes segmentos
qExistem institutos de pesquisa no mundo que monitoram
estes indicadores de forma periódica, comparando-os com
os resultados em outros países
qNo Brasil, por exemplo, temos o IPEA
qDa década de 90 para cá, a produtividade média do
trabalhador brasileiro caiu de 69% para 49% (Relatório
Panorama Brasil / 2018)
156
qTem-se como referências:

qEUA, Japão, França, Alemanha, Grã-Bretanha, Áustria,
Suíça, Dinamarca, Finlândia, Suécia, Canadá, entre outros
qO fator de produtividade em países de melhor resultado
encontram-se hoje entre 81% e 86%
qEm uma das últimas pesquisas, o trabalhador se equivalia em
termos de produtividade:
q24% do EUA
q30% de Japoneses, Alemães, Franceses, entre outros
q40% de um Sul Coreano
q51% de um Chileno
q79% de um Argentino
157
q Para que se tenha uma ideia, o conceito de Manutenção CLASSE MUNDIAL estabelece um fator mínimo de 72% para o
dimensionamento das equipes de trabalho
2. Dimensionamento de tamanhos de equipes por indicadores de mercado:

1. Metodologia embasada no empirismo e em referências de mercado, que
devem ser compatíveis com a realidade estudada
2. Também mundialmente utilizada, especialmente para estudos e
estimativas, sendo recomendável que uma análise mais aprofundada seja
também conduzida
3. Requer uma análise de compatibilidade sobre esta “referência”
3. Dimensionamento de tamanhos de equipes por indicadores internos e obtidos empiricamente:
1. Metodologia embasada no resultado empírico de seus controles e indicadores de produtividade
2. Mais confiável em relação ao modelo com referências de mercado
158
O dimensionamento de recursos na Operação e Manutenção

§ Portanto, precisaremos considerar um fator de produtividade,
sendo recomendado que se use um fator próximo de 72% (70% a
75%)
Manutenção
§ O fator próximo aos 72% é resultado da análise da
PRODUTIVIDADE média do profissional + tempos improdutivos
(necessidades fisiológicas, deslocamentos, etc)
Operação
§ Precisaremos lembrar que a PRODUTIVIDADE de um profissional Gestão da

só deve ser medida / mensurada sobre o “wrench time”, ou seja, O&M
Predial
período considerado como PRODUTIVO
159

§ Precisaremos também lembrar de uma de nossas aulas anteriores, na
qual abordamos as diferenças no “escopo” entre as atividades de
OPERAÇÃO e MANUTENÇÃO
Manutenção
§ Precisaremos então:
§ Levantar volumes de chamados e atendimento ao cliente,
Operação
identificando os profissionais que efetuaram o atendimento e;
§ As horas despendidas por estes profissionais, sendo importante Gestão da
O&M
que se MENSURE as horas técnicas de manutenção para o Predial
atendimento às rotinas e planos de trabalho
§ Como estratégia de programação (S+3) deve-se sempre “carregar”
a primeira semana de programação com 100% do Homem Hora
Disponível (HHD), prevendo 60% para a segunda semana e 40%
para a terceira semana (prevendo eventuais reprogramações e 160
atividades com maior prioridade / emergenciais)
No caso das atividades relacionadas a OPERAÇÃO (não consideradas como

manutenções), deve-se levantar os VOLUMES de chamados / solicitações e
atendimentos ao Cliente, acompanhamento de terceiros, entre outros,
PREFERENCIALMENTE a partir de um CMMS ou software de HELP DESK:
1. Cargos ou funções (formação) envolvidos nos chamados

2. Volumes de chamados para cada tipo de cargo / função e oficina
3. Volume de horas EFETIVAS de atendimento, considerando o
momento DO INÍCIO DO TRABALHO (registrado na OS), até o seu
EFETIVO ENCERRAMENTO (tempos de preparo e deslocamento
poderão ser considerados dentro do fator produtividade, neste
caso)
161
É extremamente importante que se considere o uso de horas técnicas reais
no processo de dimensionamento de recursos.
2. Realizar o cálculo de funcionários necessários ao atendimento dos chamados:
Nº Profissionais realmente
HTs envolvidas nos Profissionais
Modalidade Horas Contratuais Fator de necessários
Chamados requeridos
(cargo/função) (mês) Produtividade ”valor ponderado”
(demanda)
Eletricistas 142,5 176 * 0,81 (1) 72% 1,1 (1)
Mec. HVAC 330 176 * 1,9 (2) 72% 2,6 (3)
* Supondo uma carga horária de 8hs para 22 dias trabalhados / mês
IMPORTANTE Não se deve prescindir do fator REPOSIÇÃO DE FÉRIAS, o que exigirá uma análise da
volumetria histórica e dos riscos quanto a geração de um backlog 162

• Para se dimensionar a equipe, deve-se ter o racional das horas técnicas necessárias ao cumprimento dos planos
de trabalho ou programas de manutenção:
163
Espaço para dúvidas
164
Bibliografia e Webgrafia sugerida

Livros:
q TAVARES,L. Administração Moderna da Manutenção . São Paulo: Editora Novo Polo Publicações, 1999
q KARDEK, A.; NASCIF,J. Manutenção Função Estratégica. São Paulo: Editora Quality Mark, 2003 – 2°
Edição.
q KARDEK,A; FLORES,J; SEIXAS,E. – Gestão Estratégica e Indicadores de Desempenho”: Editora Quality
Mark.
q ALMEIDA,C – Gestão da Manutenção Predial – A Tecnologia, a Organização e as Pessoas: Editora
Gestalent.
q FILHO,GIL B. – Indicadores e Índices de Manutenção: Editora Ciência Moderna.
q PATRIOTA DE SIQUEIRA, LONY – Manutenção Centrada na Confiabilidade – Manual de Implementação:
Editora Quality Mark
q BASSON, MARIUS - Risk-Based Reliability Centered Maintenance (English Edition)
165
Bibliografia e Webgrafia sugerida
Artigos:
q MIRANDA, Silvio. Manutenção por estratégia - Visão do futuro. Revista de Ensino de Engenharia -
ABENGE - Nº 12 - Jul/95.
Sites, Blogs e Comunidades:

q www.abraman.org.br - Associação Brasileira de Manutenção
q www.abempi.com.br - Assoc. Brasileira de Empresas de Engenharia de Manutenção Predial
q www.manutencao.net - Rede Brasileira de Manutenção
q Blog Alexandre Lara: http://alexandremflara.com
166
Contato para dúvidas e esclarecimentos
Alexandre M. F. Lara
alexandre.lara@afconsulting.com.br
(11) 98398-8988
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PGEMH Planejamento Manutenção - AULA Alexandre Lara R09 - Optimizer

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Tema da aula – Parte Lara

Docentes: Manuela Petagna, Alexandre M. F. Lara

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