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TREINAMENTO: GARANTIA DE QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E

SUSTENTABILIDADE NA MANUTENÇÃO

Conference Paper · August 2008

DOI: 10.13140/2.1.2316.0320

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5 authors, including:

Rogério Arcuri Filho Gilson Brito Alves Lima

Eletronuclear Universidade Federal Fluminense
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 TREINAMENTO: GARANTIA DE QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E
SUSTENTABILIDADE NA MANUTENÇÃO

Rogério Arcuri Filho

Mestrando em Sistemas de Gestão
LATEC - Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente
UFF - Universidade Federal Fluminense
Niterói, RJ
rarcuri@eletronuclear.gov.br

Nelson Cabral de Carvalho

Mestrando em Sistemas de Gestão
LATEC - Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente
UFF - Universidade Federal Fluminense
Niterói, RJ
nelsoncabral@petrobras.com.br

Gilson Brito Alves Lima, D.Sc.

LATEC - Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente
UFF - Universidade Federal Fluminense
Niterói, RJ
gilson@latec.uff.br

RESUMO

Em qualquer setor industrial, a obtenção de produção sustentável com qualidade assegurada baseia-
se fundamentalmente na formação e capacitação da mão-de-obra utilizada. Neste contexto, a
excelência do desempenho do Profissional de Manutenção tem como chave principal as técnicas e
habilidades adquiridas através do Treinamento planejado e constante, de forma a se alcançar níveis
de conscientização e competência que garantam a qualidade, produtividade e confiabilidade dos
serviços executados, influindo, por conseguinte, na sustentabilidade da própria organização. Assim,
é apresentado neste Trabalho um modelo alternativo de um Sistema de Treinamento para
Manutenção (“performance-based training”), em contraste com as filosofias usualmente adotadas,
sendo propostos os critérios gerais para seleção de pessoal próprio e contratado, diretrizes para
treinamento interno e parâmetros para avaliação e otimização das sistemáticas empregadas, além do
escopo-padrão de um curso de formação de mão-de-obra de alto nível.

1
1. INTRODUÇÃO

Como sabemos, diversos fatores influenciam o produto final de uma atividade, mas, sem
mão-de-obra treinada e motivada para a Qualidade, é impossível obtermos bons resultados, ou seja,
serviços com boa Produtividade, Confiabilidade e pautados nos requisitos fundamentais da
Sustentabilidade, uma vez que, em última análise, quem faz a Qualidade é o executante. Assim,
investir na formação e capacitação de pessoal parece ser a chave para o alcance do objetivo
principal de qualquer Organização de Manutenção: a operação segura, confiável e lucrativa dos
ativos físicos a ela atribuídos, com um mínimo de perda de tempo de produção, sem causar
impactos danosos ao Meio Ambiente e atendendo às necessidades e expectativas de todos os
"stakeholders". Para atendermos a tais premissas, devemos considerar a ambiência reinante (ou
seja, o tipo de planta e a complexidade/importância dos equipamentos) e o universo dos recursos
humanos disponíveis ou a contratar (identificando e analisando os conjuntos de tarefas exigidas em
cada função), de forma a definir “onde estamos” e “onde queremos chegar”. O meio para
passarmos de um estágio ao outro é o desenvolvimento e implantação de um adequado Sistema de
Treinamento, que deve ser constantemente avaliado e revisado, para corrigir desvios de curso e
atender a variações dos componentes ambientais, externos e internos.
Também é importante estabelecer a estratégia de atuação da Manutenção, com a opção,
muitas vezes difícil e nem sempre satisfatória, entre "especialização" e “clínica geral”. Neste
particular, pode se tornar interessante a adoção de soluções intermediárias ou híbridas, como um
sistema do tipo multidisciplinaridade / área preferencial.

2. DEFINIÇÕES

No decorrer do trabalho, são utilizadas com freqüência expressões cuja definição

apresentamos a seguir:

• Análise de Tarefas por Função (Job & Task Analysis): Método utilizado para obter uma lista
detalhada das tarefas relacionadas a uma determinada função e identificar as condições, padrões,
conhecimentos e habilidades necessários para a execução segura, correta e competente de cada uma
delas.

• Formação: Treinamento inicial ministrado para fornecer aos indivíduos as condições

necessárias para assumir suas responsabilidades específicas e utilizar práticas de trabalho seguras e
confiáveis no desempenho de sua função.

2
• Qualificação: Combinação dos atributos físicos, escolaridade, conhecimentos, habilidades e
experiência de um indivíduo, desenvolvidos através de treinamento e necessários para permitir a
responsabilidade independente por uma tarefa ou função, através da demonstração de seu
desempenho seguro, correto e competente.

• Reciclagem: Treinamento ministrado para corrigir deficiências de desempenho e fornecer aos

indivíduos já formados revisões periódicas de conceitos fundamentais e importantes para a
segurança e qualidade do trabalho, além de contemplar modificações experiências, novas técnicas e
procedimentos ocorridos ou adotados após a sua formação e que possam afetar a execução de suas
tarefas.

• Tarefa: Unidade de trabalho bem definida, tendo um início e um fim perfeitamente

identificáveis, com dois ou mais elementos.

• Treinamento Baseado em Desempenho (Performance-based Training): Programa

sistemático de treinamento estabelecido a partir das tarefas pertinentes e dos conhecimentos e
habilidades requeridos para o desempenho seguro, correto e competente de uma determinada
função.

3. UM MODELO ALTERNATIVO PARA O TREINAMENTO NA

MANUTENÇÃO

3.1. Filosofias usualmente adotadas

Apesar da acentuada mudança de mentalidade ocorrida nos últimos anos em relação à

validade do treinamento para o pessoal de Manutenção, pouquíssimas empresas se conscientizaram
de que o escopo de uma instrução eficiente deve estar intimamente relacionado com as tarefas e
responsabilidades específicas de cada treinando. Desta forma, os métodos normalmente
empregados, mesmo conseguindo muitas vezes identificar corretamente as deficiências de
desempenho que podem ser sanadas através de treinamento, não se apóiam em programas
formalmente estabelecidos, atuando quase sempre de forma esporádica, emergencial e não-
sistêmica. Estas práticas trazem sensíveis desvantagens, com destaque para:

• Pouca disseminação dos conhecimentos adquiridos, uma vez que o treinamento não atinge a
totalidade do público alvo;

• Dificuldades de avaliação da eficácia do treinamento, devido ao seu caráter não-sistematizado;

3
• Solução apenas temporária dos problemas surgidos, que poderão voltar a ocorrer em outras
atividades e/ou com os mesmos indivíduos;

• Pouco envolvimento da gerência e administração da Manutenção no desenvolvimento do plano

de treinamento e na avaliação dos treinados, o que acarreta a perda quase total da efetividade da
instrução.

Assim, parece ser extremamente compensadora a implantação de uma estrutura de

treinamento interna, com a adoção de programas sistemáticos e estabelecidos a partir da análise
detalhada das necessidades específicas de atendimento, visando obter a excelência de desempenho
do pessoal. Este modelo alternativo é chamado de Sistema de “Performance-based Training”,
originalmente desenvolvido para o setor de geração nucleoelétrica, estando suas etapas de
organização descritas a seguir. Cumpre ressaltar que empresas, como ELETRONUCLEAR e
PETROBRAS, já utilizam esta filosofia de treinamento como referência em seus programas
internos, com excelentes resultados.

3.2. Organização de um Sistema de “performance-based training”

A estruturação de um Sistema de Treinamento Baseado em Desempenho (Performance-

based Training) é dividida em 5 etapas bem definidas: Análise, Projeto, Desenvolvimento,
Implementação e Avaliação. As atividades executadas em cada uma delas e seus respectivos
resultados são apresentados a seguir.
A ANÁLISE caracteriza-se como um métodos para atender as alterações de recursos
humanos requeridas para solução de problemas de desempenho de funções, através da obtenção de
dados oriundos de acontecimentos reais. É iniciada com a coleta de fatos que tenham potencial para
comprovar que as deficiências aparentes podem ser resolvidas através de treinamento. Caso os
dados confirmem a real necessidade de treinamento é então executada uma “job & task analysis”
para identificação das tarefas apontadas como mais difíceis ou importantes e que deverão ser
privilegiadas no programa em construção. Completando o processo, são também identificados os
conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao desempenho seguro e confiável das tarefas
selecionadas.
Na fase de PROJETO, são utilizadas as informações adquiridas na etapa anterior a respeito
do desempenho de tarefas para especificar, em termos mensuráveis, os conhecimentos, habilidades
e atitudes que o sistema deverá desenvolver em cada treinando. Os padrões para avaliação do
desempenho são estipulados para cada tarefa, assim como os objetivos do aprendizado são

4
elaborados para os grupos de conhecimentos e habilidades relacionados a cada uma delas,
permitindo definir exatamente o que, quando e como o treinando deverá realizar durante o
treinamento. Finalmente, são estabelecidos os instrumentos para avaliação, os ambientes de
treinamento (sala-de-aula, laboratório, simulador etc.), o nível mínimo dos objetivos, concluindo-se
a etapa com a obtenção do Plano Geral de Treinamento.
Durante o DESENVOLVIMENTO, são efetuadas a descrição das atividades dos instrutores
e treinandos de maneira a atingir os objetivos do aprendizado, a seleção e obtenção dos materiais e
recursos de treinamento já existentes ou necessários, a escolha dos métodos de instrução e a
preparação de aula, sendo recomendada a maximização do emprego das facilidades já disponíveis.
A exatidão dos recursos e procedimentos estabelecidos ao longo desta fase é verificada na aplicação
de um programa experimental para um grupo reduzido de treinandos, onde as possíveis deficiências
são identificadas, revistas e corrigidas.
A IMPLEMENTAÇÃO é a etapa na qual ocorre a operacionalização do Sistema, através
da ativação do Plano de Treinamento. Os instrutores são selecionados e orientados e a efetiva
disponibilidade dos treinandos, facilidades e recursos são confirmados. Ao longo da aplicação do
programa, é efetuada a avaliação constante dos treinandos e instrutores, com duas finalidade:
verificar se os treinandos estão atingindo os objetivos do aprendizado e se as possíveis deficiências
dos instrutores estão sendo detectadas e corrigidas. Os registros aplicáveis devem ser efetuados e
arquivados para fornecer as informações gerenciais necessárias e documentar o desempenho tanto
dos treinandos, como dos instrutores.
A fase de AVALIAÇÃO garante ao sistema a capacidade permanente de produzir
indivíduos qualificados. Através do acompanhamento contínuo de indicadores como desempenho
do indivíduo no exercício de sua função, mudanças de projeto ou de procedimentos e experiências
operacionais, a Avaliação cumpre um papel fundamental para aquilatar os desempenhos, identificar
as deficiências e iniciar as ações corretivas, fornecendo ao sistema como um todo o feedback vital
para a promoção das necessárias adaptações aos problemas não revistos e às alterações de condições
até então vigentes.
Vale lembrar que as etapas e atividades acima descritas, além de fornecer uma seqüência
apropriada para a organização inicial do Sistema, podem também ser executadas levando em
consideração programas específicos já existentes e outras restrições de ordem prática. Neste caso,
elas podem ser adotadas para complementar os esforços já implantados e melhorar a estrutura
utilizada.

5
3.3. Questionário para execução de “job & task analysis” do pessoal próprio

Conforme já mencionado, uma das atividades preliminares mais importantes para a

implantação de um programa interno de treinamento e qualificação é a condução de uma “job &
task analysis” em todos os níveis do universo pretendido. O melhor método de aquisição dos dados
para esta análise é o preenchimento de questionários individuais por todos os futuros beneficiários
do treinamento previsto, de forma a se ter disponível um quadro geral dos requisitos para a
execução das tarefas cruciais da Função Manutenção, permitindo identificar precisamente os pontos
fracos (genéricos e específicos) e definir os reais objetivos do aprendizado. Tais questionários
deverão ser redigidos em linguagem bastante simples, utilizando-se o sistema de múltipla escolha,
devendo ainda ficar absolutamente claro para cada participante que suas respostas individuais não
terão qualquer impacto em seus status profissional presente ou futuro. Desta forma, pode-se
conseguir um conjunto global de informações que reflitam, o quanto é possível, condições
efetivamente vigentes.
Os questionários deverão ser elaborados para cada uma das 3 principais áreas da
Manutenção (Mecânica, Elétrica e Instrumentação & Controle), sendo comuns a todos os níveis
funcionais dentro de cada área e divididos em 4 partes, como segue:

Parte 1 – Informações Pessoais

O indivíduo deverá fornecer seu nome (opcionalmente), unidade de trabalho, identificação

do cargo, nível funcional, escolaridade, cursos de especialização ou profissionalizantes, tempo total
de trabalho na empresa (anos/meses), tempo de trabalho em Manutenção em outras empresas do
mesmo ramo (anos/meses) e tempo de trabalho na função e nível atuais (anos/meses), além de
assinalar se está presentemente desempenhando algum tipo de atividade especializada dentro de sua
área (solda, computador, etc.). Esta parte do questionário deverá ter o formato de um formulário
pré-preenchido, deixando-se campos abertos para as respostas, utilizando-se, tanto quanto possível,
o sistema de múltipla escolha. Além disto, deverá ser comum para as 3 áreas (Mecânica, Elétrica e
I&C).

Parte 2 – Ferramentas e Equipamentos

O participante deverá assinalar, de acordo com uma escala de pontuação estabelecida e

previamente explicada, a Freqüência com que utiliza uma série de ferramentas e equipamentos

6
comuns e específicos de sua área de atuação e que aparecem listados por grupos de afinidade no
questionário. A escala de pontuação para avaliar a freqüência de utilização poderá ser a seguinte:
0: Nunca
1: Raramente (cerca de uma vez por ano)
2: Esporadicamente (cerca de 3 ou 4 vezes por ano)
3: Ocasionalmente (cerca de uma vez por mês)
4: Freqüentemente (cerca de uma vez por semana)
5: Sempre (diariamente ou quase)

Os grupos de ferramentas e equipamentos afins deverão ser listados por área e de forma
bastante abrangente, lembrando que muitos deles terão aplicação nas 3 áreas, devendo ser repetidos
para cada uma. O Quadro 1 apresenta uma sugestão de agrupamento e alguns exemplos
específicos.

7
 QUADRO 1

GRUPOS DE FERRAMENTAS E EQUIPAMENTOS / EXEMPLOS

Mecânica Elétrica Instrumentação & Controle

Grupos Exemplos Grupos Exemplos Grupos Exemplos
Ferramentas Chaves/Alicates/ Ferramentas Ferro Solda/ Ferramentas Idem Mecânica e
Manuais Martelos Manuais Descascador Manuais Elétrica
de Fios
Instrumentos Paquímetros/ Equipamentos Teste Osciloscópio/
Medição Micrômetros Equipamentos Teste Alicate- Gerador Pulsos/
amperímetro/ Gerador Sinais/
Máquinas Furadeiras/ Multímetro/ Décadas de
Portáteis Lixadeiras Meghômetro Resistência/
Pontes Wheatstone/
Máquinas de Tornos/Plainas/ Máquinas Portáteis Idem Mecânica Deadweights
Oficina Fresadoras
Máquinas de Carregador de Máquinas Portáteis Idem Mecânica
Equipamentos Serras/Tupias Oficina Baterias
Carpintaria Equipamentos e Idem Mecânica
Equipamentos e Idem Mecânica Vestimentas de
Equipamentos TIG/ Vestimentas de Segurança e
Solda Oxi-Acetileno Segurança e Proteção
Proteção
Equipamentos Talhas/Guinchos/ Outras Facilidades Idem Mecânica
Movimentação Cabos Outras Facilidades Idem Mecânica
de Carga

Equipamentos e Luvas/Capacetes/
Vestimentas de Aventais/
Segurança e Extintores/
Proteção Detetores Gás

Outras Escadas/
Facilidades Andaimes/
Lanternas/
Computadores

Parte 3 – Referências

O funcionário deverá assinalar, conforme a mesma escala de pontuação abordada na Parte 2,

a Freqüência com que utiliza uma série de documentos e materiais bibliográficos no exercício de
suas tarefas. A listagem de referências apresentada deverá ser específica para cada uma das áreas,
devendo ser repetidos os itens comuns. De maneira geral, as listagens individuais poderão tomar
como base as seguintes sugestões de documentos: manuais técnicos dos fabricantes / manuais de
treinamento / manuais de segurança e proteção / especificações técnicas / procedimentos
técnicos e administrativos / desenhos / fluxogramas / diagramas unifilares / diagramas lógicos/
isométricos de tubulações / lay-outs / tabelas / gráficos / catálogos de fornecedores / livros de
dados / folhas de registro de teste / formulários de programação de serviços / listas de set-

8
points / ordens de serviço / licenças de trabalho / requisições de almoxarifado / livros e
revistas técnicas / históricos de equipamentos.

Parte 4 - Tarefas

Nesta seção do questionário, o indivíduo deverá encontrar uma extensa lista de tarefas em
geral executadas em cada área, devendo avaliar cada uma delas no tocante a 3 aspectos
fundamentais: Freqüência, Criticalidade e Dificuldade. Ao estimar a Freqüência de execução de
cada tarefa, o participante deverá utilizar a mesma escala de pontuação adotada para as Partes 2 e 3
do questionário. Para aquilatar a Criticalidade de uma tarefa, o funcionário deverá levar em
consideração as possíveis conseqüências caso a tarefa seja efetuada de maneira incorreta ou
imprópria, utilizando a seguinte escala de pontuação:
1: Desprezível (a execução imprópria da tarefa quase não causa alterações à operação da
instalação)
2: Indesejável (a execução imprópria acarreta conseqüências indesejáveis mas não sérias)
3: Séria (a execução imprópria provoca conseqüências sérias que requerem consideráveis
ações corretivas)
4: Grave (a execução imprópria leva a conseqüências graves que requerem extensas ações
corretivas)
5: Extremamente grave (a execução imprópria provoca profundos danos ou conseqüências
extremamente graves que necessitem de grandes tempos ou recursos para serem corrigidas).

Já para avaliar a Dificuldade de uma tarefa, o indivíduo deverá considerar seus próprios
esforços físicos/mentais, conhecimentos e habilidades necessários para executá-la adequadamente,
classificando-a de acordo com a seguinte escala:
1: Muito fácil (a tarefa se inclui entre os 10% mais fáceis do seu escopo de atividades)
2: Fácil (mais fácil que a média, mas não incluída entre as muito fáceis)
3: Média
4: Difícil (mais difícil que a média, mas não incluída entre as muito difíceis)
5: Muito difícil (incluída entre os 10% mais difíceis do seu escopo individual).

É importante frisar que, caso o participante se depare com uma tarefa que não desempenha,
deverá conferir grau 0 (Nunca) para sua Freqüência, nada assinalado em Criticalidade e
Dificuldade.

9
 As tarefas constantes da listagem deverão ser descritas utilizando as ações normalmente
executadas em Manutenção (montar, preparar, instalar, remover, desconectar, lubrificar, trocar,
alinhar, regular, balancear, calibrar, medir ajustar, apertar etc.), devendo ainda ser agrupadas em
módulos pertinentes à realização das ações aplicáveis em equipamentos, componentes ou sistemas
específicos de cada área, havendo ainda tarefas comuns que deverão constar de cada um dos 3
questionários. O Quadro 2 apresenta uma idéia de grupos de alvos das ações descritas nas tarefas,
enquanto que a Ilustração 3 mostra um exemplo de folha do questionário de tarefas estabelecido
para um dos grupos de equipamentos mecânicos.

QUADRO 2

GRUPOS DE ALVOS DAS TAREFAS

Mecânica Elétrica Instrumentação & Controle

Movimentação de carga Circuitos de controle e relés Sensores e transdutores
Usinagem Sistemas de aquecimento e ar Dispositivos de redução de fluxo
Soldas condicionado Transmissores
Tubulações e válvulas Conduits, cabos e iluminação Amplificadores
Bombas Disjuntores e seccionadoras Conversores
Compressores Motores Unidades de controle e atuadores
Filtros e purgadores Geradores Indicadores
Motores de combustão interna Trafos, isoladores, reg. tensão e Equipamentos de teste
Caldeiras e Fornos barramentos Computadores e periféricos
Trocadores de calor Baterias Comunicação verbal e escrita (1)
Ventiladores e sistemas de ventilação Equipamentos de comunicação Administração geral (2)
Turbinas Movimentação de carga Miscelânea (3)
Comunicação verbal e escrita (1) Comunicação verbal e escrita (1)
Administração geral (2) Administração geral (2)
Miscelânea (3) Miscelânea (3)

(1) Exemplos: Preparar relatórios/Escrever procedim. de manutenção/Preparar OS´s/Solicitar inspeção de GQ ou CQ

(2) Exemplos: Planejar atividades/Coordenar atividades com outros setores/Insp.serviços executados por outros
(3) Exemplos: Reparar maçanetas (M)/Reparar máquinas de solda (E)/Inspecionar detetores de fumaça (I&C)

ILUSTRAÇÃO 3

EXEMPLO DE QUESTIONÁRIO DE TAREFAS (MECÂNICA)

Grupo de Trocadores de Calor

Item Tarefa Freqüência Criticalidade Dificuldade
1 Inspecionar trocadores de calor 0 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
2 Limpar trocadores de calor 0 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
3 Testar trocadores de calor (hidrostático) 0 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
4 Pluguear tubos com vazamento em trocadores 0 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
5 Trocar tubos ou feixe tubular de trocadores 0 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
6 Substituir trocadores de calor 0 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
7 ................... 0 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
8 ................... 0 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
9 ................... 0 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

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Observações:

1 – Para cada uma das tarefas, assinale com um “X” o grau que você julga correto em Freqüência, Criticalidade e
Dificuldade. Assinale apenas um grau para cada um dos três aspectos.

2 – Caso você não execute alguma(s) das tarefas listadas, assinale “0” em Freqüência e não assinale nada em
Criticalidade e Dificuldade.

3 – Caso você execute mais alguma(s) tarefa(s) que não está(ão) listada(s), aproveite os itens em branco para descrevê-
la(s) e pontuá-la(s).

Por último, cumpre ressaltar que os exemplos e sugestões aqui apresentados são bastante
genéricos, servindo apenas como diretrizes para que cada empresa, instalação ou planta industrial
desenvolva seus próprios questionários de modo a atender suas necessidades, características e
aspectos específicos. Por outro lado, como regra geral para responder ao questionário, os indivíduos
devem ter sempre em mente um período de até 2 anos anteriores no cumprimento de suas tarefas.

3.4. Diretrizes para seleção e treinamento de pessoal contratado

Raras empresas preocupam-se com a qualificação de seu pessoal de manutenção contratado,

mesmo quando empregam maciçamente este tipo de recursos humanos. Tal fato pode provocar
grandes impactos tanto no aspecto da segurança como no da qualidade dos serviços executados.
Assim, julgamos extremamente salutar um posicionamento mais efetivo dos contratantes no sentido
de exigir, e até mesmo fornecer, uma maior grau de formação e qualificação dos contratados, tendo
em vista que tal esforço contribuirá de forma decisiva para a redução de seus próprios problemas,
além de valorizar e prestigiar o setor como um todo. Desta forma, são a seguir apresentadas
algumas diretrizes para regulamentar o treinamento mínimo do pessoal contratado, que deverão ser
sempre aplicadas pelos contratantes:

• enfatizar a natureza da planta em questão, advertindo que somente padrões e práticas de

trabalho de alta qualidade são aceitáveis;

• fornecer explicações para ilustrar a sensibilidade dos instrumentos e equipamentos críticos da

instalação e advertir contra a manipulação não autorizada de qualquer equipamento, incluindo
válvulas e chaves de controle de painéis elétricos;

• descrever o impacto econômico da perda de operação da planta;

• identificar corretamente o pessoal interno a quem os contratados deverão reportar

imediatamente qualquer irregularidade observada em qualquer equipamento;

• fornecer instruções estabelecendo que qualquer serviço deverá ser executado dentro dos limites
físicos estipulados pelo pessoal autorizado;

11
• fornecer condições para a condução de um treinamento abrangente a respeito dos procedimentos
e controles administrativos aplicáveis ao trabalho contratado, incluindo Segurança e Saúde
Ocupacional, sistemática de isolamento e identificação de equipamentos, Sistemas de Gestão da
Qualidade e do Meio Ambiente, bem como outros aspectos específicos de cada organização;

• enfatizar a necessidade de coordenação das atividades com os setores da instalação envolvidos e

a necessidade de comunicação efetiva entre o pessoal interno e contratado;

• instruir os contratados de que, a qualquer momento que estejam em dúvida quanto ao escopo,
natureza ou risco para a planta de seus serviços, devem procurar orientação de seus supervisores
e/ou do pessoal interno apropriado, antes de prosseguir com os mesmos, agindo, assim, conforme os
preceitos recomendados pela Cultura da Segurança local.

4. FORMAÇÃO INICIAL DE PESSOAL PRÓPRIO

4.1. Critérios gerais para seleção

De forma a obter o melhor rendimento e eficácia do Curso de Formação Inicial de Pessoal

Próprio, que irá abordar uma série de disciplinas gerais e específicas da Manutenção, em instruções
teóricas e práticas, é necessário estabelecer um processo rigoroso de recrutamento e seleção. Para
tanto, devem ser considerados 4 critérios fundamentais, cada um deles com caráter eliminatório e
formando a seguinte seqüência lógica:

a) Critérios gerais para a seleção

Como regra geral, deverá ser exigida a comprovação de conclusão do 1º grau, podendo tal
requisito ser ampliado para 2º grau completo(ou curso profissionalizante equivalente) em
alguns setores específicos, que possuírem um maior grau de complexidade e/ou sofisticação,
necessitam de mão-de-obra mais qualificada e habilitada.

b) Prova de conhecimentos gerais

O candidato deverá obter notas mínimas pré-estabelecidas num exame para verificação de seus
conhecimentos gerais das disciplinas de Matemática, Física e Português (redação). As
questões deverão considerar a escolaridade mínima exigida.

c) Entrevistas técnica e psico-social

12
 O candidato deverá ser aprovado por uma banca examinadora que, em princípio, terá a seguinte
composição: 1 representante da área de treinamento e seleção; 3 representantes da Manutenção
(Mecânica, Elétrica e I&C); 1 psicólogo; 1 assistente social. Na parte técnica da entrevista,
deverá ser avaliada a experiência profissional anterior do indivíduo, de modo a compará-lo com
os demais concorrentes e classificá-lo na área apropriada (M, E ou I&C). Na parte psico-social,
serão aquilitados os aspectos de suas rotinas pessoais e respectivos reflexos no seu
comportamento e atitude.

d) Exames médicos e psicotécnico

Na parte médica, o candidato deverá ser aprovado nos exames admissionais rotineiramente
empregados, devendo ser dada ênfase aos seguintes atributos: acuidade visual (natural ou
corrigida); ausência de daltonismo; acuidade auditiva; capacidades físicas especiais
(coordenação motora, porte, resistência etc.). O exame psicotécnico define as aptidões e
interesses do indivíduo, além de características da personalidade, servindo para complementar
as informações obtidas nas fases anteriores.

4.2. Escopo-padrão das disciplinas do curso

O curso de formação inicial deverá fornecer conhecimentos teóricos e práticos de disciplinas

que possibilitem a capacitação geral e específica (M, E e I&C) para o desempenho das funções
desejadas. Cada disciplina deve ser ministrada de maneira a dotar os treinandos de um nível de
aprendizado que será aqui classificado do seguinte modo:
- Nível 1: DESEJÁVEL
- Nível 2: NOÇÕES
- Nível 3: BOM DOMÍNIO
- Nível 4: PERFEITO DOMÍNIO

Vale ressaltar que os tópicos a seguir apresentados devem ser encarados como uma sugestão
de ordem geral, podendo ser adotados na íntegra ou adaptados às necessidades e características
individuais de cada empresa, planta ou instalação. Assim, o conteúdo programático do curso e seus
respectivos níveis de aprendizado recomendados para cada área deverão ser:

13
 a) Apresentação Inicial

• disciplinas/níveis: - Organização da Empresa / 2 ( M, E, I&C)

- Lay-Out da Planta / 2 (M, E, I&C)
- Relacionamento Intersetorial / 3 (M, E, I&C)

b) Documentação Técnica e Administrativa

• disciplinas/níveis: - Controle de Arquivos / 1 (M,E,I&C)

• - Formulários Utilizados / 2 (M,E,I&C)

- Procedimentos / 2 (M,E,I&C)

• - Desenhos Técnicos / 2 (M,E,I&C)

• - Documentos de Solicitação e Permissão de Trabalho / (M,E,I&C)

c) Segurança Industrial

• disciplinas / níveis: - Sinalizações Utilizadas / 4 (M,E,I&C)

• - Isolamento de Equipamentos / 4 (M,E,I&C)

• - Práticas de Segurança / 4 (M,E,I&C)

• - Equipamentos de Proteção Individual / 4 (M,E,I&C)

d) Conhecimentos Básicos

• disciplinas / níveis: - Fundamentos de Matemática / 2 (M,E) / 3 (I&C)

• - Unidades de Medidas / 3 (M,E,I&C)

• - Príncipios de Mecânica / 3(M,E,I&C)

• - Princípios de Eletrotécnica / 2(M) / 3(E, I&C)

• - Princípios de Eletrônica / 1(M) / 2(E) / 3(I&C)

• - Princípios de Química / 1 (M, E, I&C)

• - Propriedade dos Materiais / 3(M) / 2(E,I&C)

• - Transf. Calor e Mec. Fluidos / 2(M) / 1(E,I&C)

14
 e) Ferramentas, Máquinas e Instrumentos

• disciplinas/ níveis: - Ferramentas Manuais / 4 (M,E,I&C)

• - Máquinas Operatrizes / 4 (M) / 2 (E, I&C)

• - Instrumentos de Medição e Teste / 4 (M, E, I&C)

• - Equipamentos de Motivação de Carga / 4 (M) / 3(E) / 2(I&C)

f) Sistemas, Equipamentos e Componentes

• disciplinas / níveis: - Descrição dos Sistemas da Planta / 2(M,E,I&C)

• - Princípios Operativos / 2 (M,E,I&C)

• - Equipamentos Rotativos Elétricos / 2 (M,I&C) / 4 (E)

• - Equipamentos de Troca de Calor / 4 (M) / 2 (E,I&C)

• - Sistemas de Potência, Controle e Proteção / 1 (M,I&C )/ 4 (E)

• - Tubulações e Válvulas / 4 (M) / 2 (E,I&C)

• - Instrumentos de Processo / 2 (M,E) / 4(I&C)

• - Equipamentos de Processo / 4 (M) / 2 (E,I&C)

• - Tanques e Vasos de Pressão / 4 (M) / 1 (E,I&C)

d) Conhecimentos Especiais

Dependendo do ramo de atuação de cada empresa, planta ou instalação, algum treinamento

especial poderá ser necessário para atender a suas diferentes particularidades. Assim, as disciplinas
englobadas neste tópico deverão ser definidas de acordo com cada caso, podendo até mesmo não
serem requeridas. Como exemplo destas matérias especiais, podem ser citados: Técnicas de
Plugueamento por Congelamento; Práticas de Soldagem e Fundição; Manutenção de
Computadores e Periféricos; Sistemas de Controle de Equipamentos de Grande Porte.

15
4.3. “On-the-job training”

Ao final do curso abordado no item anterior, os treinandos disporão dos conhecimentos

mínimos para iniciar o desempenho de suas tarefas, sob orientação e supervisão de pessoal já
qualificado. Passa-se, então, para a fase de Treinamento em Serviço ("On-the-job Training"), que
tem por finalidade fornecer aos indivíduos o adequado aprendizado teórico e prático em seu próprio
ambiente de trabalho, de modo a permitir a aquisição da necessária experiência “hands-on”, para
completar sua qualificação e possibilitar o exercício seguro, correto e competente de suas funções.

O processo de “on-the-job training” (OJT) envolve duas etapas distintas: o Treinamento

propriamente dito e a Avaliação. Diversos métodos de instrução podem ser utilizados na fase
Treinamento, com destaque para o autodidatismo, a observação dirigida de atividades, a discussão
de casos práticos ocorridos, a simulação de serviços e a execução orientada de tarefas. Uma vez que
o OJT faz parte de uma estrutura de qualificação de pessoal, a Avaliação é necessária para
determinar se o treinando pode assumir responsabilidade independente pelo exercício de uma
determinada tarefa ou função. Tanto o Treinamento como a Avaliação devem ser conduzidas por
pessoal senior altamente qualificado nas tarefas ou funções envolvidas e que estejam perfeitamente
orientado quanto aos objetivos do processo.

Além disso, cumpre ser ressaltado que a organização de um programa de OJT terá que
considerar sempre 3 elementos básicos:

• os objetivos do treinamento devem ser claros para o instrutor / avaliador e para o treinamento;

• os padrões de avaliação estabelecidos devem ser conhecidos pelo instrutor / avaliador e pelo
treinando;

• todo o processo de instrução e avaliação do treinamento deve ser devidamente documentado e

arquivado, de maneira a comprovar sua qualificação a qualquer instante.

16
4.4. Avaliação do Treinando

Conforme já discutido no item anterior, a avaliação do treinando cumpre um papel

preponderante no processo de sua qualificação. Assim, ao longo de sua formação, o indivíduo deve
ser permanentemente avaliado quanto ao aprendizado dos conhecimentos ministrados e às
habilidades no desempenho de suas tarefas, o que, em última análise, permite também a avaliação
da qualidade e eficiência do treinamento.

Dentre os diversos métodos existentes para a condução de tais avaliações, podem ser
sugeridos testes e provas escritas, exames orais e observações de execução ou simulação de
serviços. Os dois primeiros têm por finalidade verificar o nível de entendimento e a capacidade do
treinando em aplicar os conhecimentos teóricos adquiridos, enquanto que o último aquilata a forma
de emprego de uma série de fatores fundamentais (tais como utilização de procedimentos técnicos e
administrativos, seleção e manuseio de ferramentas e equipamentos, adoção de práticas de
Segurança e Saúde etc.) para o perfeito exercício de suas funções e tarefas. Todos eles devem
considerar padrões de medição e critérios de aprovação previamente determinados. As avaliações e
seus resultados devem ser corretamente documentadas e arquivadas, de modo a permitir, sempre
que necessário, a comprovação das qualificações alcançadas.

4.5. Reciclagem

As necessidades de reciclagem periódica são identificadas ao longo da avaliação do

programa de treinamento implantado, devendo ser efetivadas com o intuito de impedir que as
qualificações atingidas caiam a níveis inaceitáveis. Sempre que deficiências de treinamento ou
desempenho forem constatadas, o programa de reciclagem atuará como veículo de recuperação dos
conhecimentos e habilidades do pessoal já formado. Neste programa, deve ser dada ênfase ao
aprendizado de sistemas críticos da planta, revisão de conceitos fundamentais e fornecimento de
instruções que contemplem alterações de procedimentos, modificações de projeto e experiências
operacionais particulares ou da indústria em geral. Devem também ser reforçados aspectos
relacionados a tarefas e serviços não rotineiramente executados.

De modo a minimizar a interferência com as escalas normais de trabalho, o Programa de

Reciclagem deve ser definido e divulgado com antecedência, sendo aqui sugerida uma
periodicidade máxima de 2 anos para a sua aplicação. A presença dos indivíduos escalados para
cada ciclo deve ser obrigatória e documentada, e métodos de avaliação semelhantes aos descritos no
item anterior devem ser aplicados, a fim de comprovar a habilitação de cada empregado ao final do
treinamento.

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 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

6.1 INPO. Guidelines for General Employee Training. Atlanta, 87-004, 38p., 1987

6.2 INPO. Guidelines for Training and Qualification of Maintenance Personnel. Atlanta, 86-018,
74p., 1986.

6.3 INPO. Development and Implementation of On-the-job Training Programs. Atlanta, 86-029,
8p., 1986.

6.4 INPO. Training System Development – Model Overview. Atlanta, 84-032, 7p., 1984.

6.5 INPO. Job Task Questionnaire for Maintenance Mechanics, Eletricians and Instrument and
Control Technicians. Atlanta, 184p., 1981.

6.6 OSTYN, Guy. Manutenção x Produtividade – o Homem. In: 4º Congresso Íbero-Americano de

Manutenção. Rio de Janeiro, 1987. Anais, ABRAMAN / IBP, p. 073-092.

6.7 LEITE, Adriano Duque Monteiro. Manutenção Industrial e Novas Tecnologias. In; 4º
Congresso Íbero-Americano de Manutenção. Rio de Janeiro, 1987. Anais, ABRAMAN/IBP, p. 656-
672.

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RAF - Mai/04

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