APOSTILA - Evolução Do Pensamento Administrativo

Disciplina
Evoluo do Pensamento Administrativo
Professor Edson Ricardo Barbero
So Paulo
2004
Evoluo do Pensamento Administrativo - UVB
Ementrio
O pensamento administrativo, as escolas de administrao e o

paradigma desenvolvimentista. Administrao como Cincia. O
Pensamento Administrativo e o Processo de Modernizao da
Sociedade. A escola Clssica de administrao. Historia e Modernidade.
Administrao Cientca. Escola de Relaes Humanas. Teorias sobre
motivao e liderana: da Administrao de Recursos Humanos
Gesto de Pessoas. Processos decisrios nas organizaes. O
estruturalismo e a teoria da burocracia. A teoria dos sistemas abertos e
as organizaes. O sistema e a Contingncia: Teoria das Organizaes
e Tecnologia.
Faculdade On-line UVB
Habilidades e Atitudes
1. Adquirir uma viso global da histria do pensamento

administrativo.
2. Reconhecer na histria do pensamento administrativo
3.
4.
5.
6.
processos inerentes s transformaes da sociedade.

Trabalhar com a perspectiva e o contexto histrico da
evoluo das cincias e tcnicas organizacionais. Estabelecer
relao entre tcnicas organizacionais e a evoluo das
cincias na busca da soluo de problemas do Homem.
Compreender as razes e as causas do nascimento e
formao da teoria cientca da administrao, visando
formular uma postura crtica e analtica diante dos problemas
apresentados.
Distinguir e analisar as principais caractersticas das escolas
de administrao, estudando criticamente suas vises e
analisando os impactos causados na sociedade a partir de
suas aes.
Desenvolver senso critico, relacionando diferentes variveis
em relao s escolas de administrao, como subsdio para
reexo diante da tomada de deciso.
Sumrio
01. Aula 01 - As Teorias Administrativas enquanto um produto da

histria
02. Aula 02 -Administrao: Cincia ou Arte?
03. Aula 03 - Pr-Requisitos para o surgimento das teorias
administrativas
04. Aula 04 - Taylor e a Escola Cientca: As empresas vistas como
mquinas
05. Aula 05 - Fayol e a Escola Clssica
06. Aula 06 - Teoria das Relaes Humanas: As empresas vistas
como grupos sociais
07. Aula 07 - Decorrncias da Escola das Relaes Humanas
08. Aula 08 - Weber e a Teoria da Burocracia
09. Aula 09 - Abordagem Sistmica: As empresas entendidas
como sistemas vivos.
10. Aula 10 - Decorrncias da Abordagem Sistmica
11 Aula 11 - Abordagem Contingencialista
12. Aula 12 - A Administrao Japonesa: O Sistema de Produo
Enxuta
13. Aula 13 - Administrao Japonesa: Tudo pela Qualidade
14. Aula 14 - Abordagens modernas para a Administrao
15. Aula 15 - Desaos para o futuro
Aula 01 As Teorias
Administrativas enquanto um
produto do contexto histrico
Objetivos da Aula
Ao nal desta aula, espera-se que o aluno desenvolva habilidades
e atitudes para:
Motivar-se ao estudo da Evoluo do Pensamento
Administrativo;
Desenvolver compreenso geral dos temas a serem debatidos
na disciplina.
Introduo:
Desde os primrdios da humanidade, a Histria tem mostrado que o
ser humano fortemente impulsionado pelo desejo de incrementar
o seu padro de vida, atravs do controle das foras da Natureza e do
seu meio-ambiente. Desde as comunidades primitivas, dedicadas a
atividades extrativas, passando pelo pastoreio e pela a agricultura de
subsistncia, at os dias atuais, neste sentido que as organizaes
humanas tm se desenvolvido.
As organizaes humanas tm evoludo em complexidade, sempre
no sentido de proporcionar a seus membros melhores condies de
subsistncia e maior conforto material. Em resumo, os seres humanos
se associam para conseguir, por meio do esforo conjunto, atingir
determinados objetivos.
A evoluo das organizaes e dos arranjos

produtivos
Paracompreendermosaevoluodasteoriasadministrativas,fundamental
uma referncia, ainda que breve, evoluo das organizaes humanas.
Em que pese a enorme complexidade do assunto, fundamental

compreender que as organizaes evoluem no sentido de lidar com
grupos humanos cada vez numerosos e com necessidades crescentes
em volume e complexidade, o que leva, necessariamente, ao
estabelecimento de arranjos produtivos cada vez mais elaborados.
medida que as atividades humanas envolvem mais indivduos e
maiores volumes de recursos, a sua organizao oferece novos e
crescentes desaos, seja qual for a atividade ou conjunto de atividades
em questo: caa, agricultura, comrcio, guerra, etc. O processo de
tentativa-e-erro de fornecer respostas a estes desaos constitui o
cerne do processo de evoluo das organizaes.
Podemos citar um exemplo interessante: no Antigo Testamento, o
livro do xodo narra a histria de Moiss conduzindo o seu povo
atravs do deserto para a Terra Prometida. Moiss mostra temor
diante da diculdade da tarefa; Jetro, seu sogro, recomenda a
Moiss que estabelea lideres sobre dez, lderes sobre cem e lderes
sobre mil. Em outras palavras, Jetro sugere a criao de uma cadeia
de comando que permita que ele, Moiss, se ocupe apenas das
grandes questes, deixando a estes chefes menores a soluo das
questes corriqueiras. Este exemplo mostra como as necessidades
foram as inovaes que constituem a evoluo das organizaes;
provavelmente, Jetro possa ser considerado o primeiro consultor
organizacional da Histria.
Os primeiros modelos: o Exrcito e a Igreja

Sendo a guerra uma das atividades humanas mais antigas, as
organizaes militares foram das primeiras a adotar sistemas
sosticados de planejamento e comando. Os conceitos desenvolvidos
e testados nas organizaes militares constituem uma forte inuncia
na construo do pensamento administrativo.
Assim, tambm a estrutura organizacional da Igreja Catlica ( que foi
por sculos a maior e at a nica grande organizao do Ocidente)
serviu como modelo para vrias organizaes.
Vemos que alguns conceitos bsicos foram percebidos e aplicados
desde muito cedo na Histria: a hierarquia e a cadeia de comando
constituem as primeiras bases do pensamento administrativo.
Um breve passeio pela Histria

Sem dvida, espera-se do administrador a capacidade de identicar
padres e tendncias e compreender as inuncias mtuas dos
eventos que o cercam. Distinguir o fundamental do acessrio e o
duradouro do passageiro o que possibilita lidar com o presente e
preparar-se para o futuro.
Assim, nosso objetivo contextualizar a evoluo das teorias sobre
a administrao de organizaes humanas em relao ao processo
histrico. Em outras palavras, questionar a Evoluo do Pensamento
Administrativo em relao losoa, cincia, tecnologia e ao
pensamento econmico, vistos como os principais formadores da
evoluo das sociedades humanas.
tambm necessrio manter em vista a grande inuncia dos grandes
fatos histricos, em especial as guerras que tm exercido papel
fundamental na Histria, condicionando fortemente a evoluo das
sociedades.
claro que os processos de evoluo no ocorrem de forma isolada;
ao contrrio, cada evento inuencia e inuenciado por todos os
outros, formando uma teia intricada e fascinante. A compreenso
deste processo, ainda que incompleta, uma tarefa que vale a pena
ser empreendida.
O papel da Filosofia
Ao longo da Histria, diversos lsofos se ocuparam das questes
inerentes ao desenvolvimento e da crescente complexidade das
organizaes, trazendo, mais ou menos diretamente, contribuies
para as teorias administrativas.
Scrates, Plato e Aristteles ocuparam-se com os problemas ticos,
polticos e sociais na Grcia Antiga, incluindo a a preocupao com
os sistemas polticos (Monarquia, Aristocracia, Democracia) que ainda
hoje formam as bases da vida em sociedade.
Aps o longo perodo da Idade Mdia (durante o qual a losoa parece
ter se dedicado exclusivamente s questes de teologia) os lsofos
Iluministas do incio da Era Moderna (sec. XVI e XVII), retomaram a
preocupao com a compreenso racional e consequente domnio
dos fenmenos e do ambiente fsico.

Francis Bacon (1561-1626) e Ren Descartes (1596-1650) foram os
grandes expoentes do Iluminismo. Suas obras lanaram as bases
do pensamento analtico (cartesiano) e do mtodo experimental
e indutivo. Estas so as bases do que conhecemos como mtodo
cientco.
O mtodo cientco viria a fornecer a estrutura terica e conceitual para
a incrvel onda de progresso cientco e tecnolgico que, comeando
pela obra de Isaac Newton, levaria impressionante sucesso de
inovaes tecnolgicas ocorrida ao longo do sculo XVIII.
Estas inovaes possibilitaram, em ltima anlise, o advento da
Revoluo Industrial. Trataremos deste assunto em maior profundidade
nas prximas aulas.
O pensamento econmico; os economistas

liberais
A maioria dos autores considera que o pensamento administrativo
moderno tem origem no pensamento econmico clssico. A partir do
sculo XVII, o pensamento econmico comeou a desenvolver-se de
forma independente do pensamento losco da poca.
J no sculo XVIII, o pensamento econmico, dito liberal, passou a ser
amplamente aceito na Europa. O liberalismo pregava o afastamento
da economia da inuncia do Estado, a livre-iniciativa (o chamado
laissez-faire) e a livre concorrncia.
A publicao, em 1776 de A Riqueza das Naes de Adam Smith,
marca para muitos autores o incio da Revoluo Industrial ; de fato,
neste livro, surgem pela primeira vez o princpio da especializao
e o princpio da diviso do trabalho, que viriam a constituir as bases
do pensamento administrativo por vrias dcadas.
Outros economistas liberais inuram fortemente na formao do
pensamento econmico e administrativo no incio da Revoluo
Industrial. James Mill (1773-1826), com o livro Elementos de Economia
Poltica, publicado em 1826; David Ricardo (1772-1823) e Thomas
Malthus (1766-1834), que publicaram (respectivamente em 1817 e
1820) os seus Princpios da Economia Poltica.

O liberalismo econmico foi um perodo de enorme crescimento da
economia capitalista, baseada na livre concorrncia. Esta, porm,
conduziu a grandes conitos sociais, causados pela forte acumulao
de capitais e renda.
A partir de meados do sculo XIX, a inuncia do liberalismo econmico
diminuiu, dando lugar ao ento chamado novo capitalismo dos
grandes magnatas (Du Pont, Morgan, Krupp, Rockefeller) e baseado
na produo em massa em grandes unidades industriais. neste
contexto que a Administrao comea a tomar a forma e adquirir
status de cincia.
Invenes, inventores: a Revoluo

Tecnolgica
Da mesma forma que a maioria dos autores considera a publicao de
A riqueza da Naes como o marco conceitual que inicia a Revoluo
Industrial, a inveno da mquina a vapor por James Watt em 1769 (a
operao s comearia anos mais tarde, em 1775) foi o grande marco
tecnolgico que abriu caminho para esta mesma Revoluo. Alguns
outros inventos merecem destaque, bem como os seus inventores.
Salvo raras excees, todos so britnicos; daremos alguma ateno
explicao deste fato em uma prxima discusso.
Em 1698, Thomas Savery colocou em operao uma bomba a vapor
para drenagem de minas; foi a primeira aplicao comercial de um
dispositivo a vapor. A partir da, seguem algumas das principais
inovaes tecnolgicas da poca:
- 1712 mquina a vapor atmosfrica (Thomas Ncomen)
- 1738 lanadeira para manufatura de tecidos (John Kay)
- 1742 mquina de cardar (Lewis Paul)
- 1760 mquina de ar (James Hargreaves)
- 1769 mquina a vapor com condensador separado ( J a m e s
Watt)
- 1784 tear mecnico (Edmund Cartwright)
-1799 mquina a vapor de alta presso
locomotiva a vapor (Richard Trevthick)
Mais do que a lista de inventos e inventores, importante lembrar que

estas ( e centenas de outras) inovaes tecnolgicas possibilitaram o
mais espantoso progresso material experimentado pela humanidade
at ento.
O que entendemos hoje por sociedade industrial se formou a partir
dos acontecimentos desencadeados por estes inventos, ou melhor,
pela substituio sistemtica e sem precedentes na Histria do
trabalho humano e animal pela mquina. A Revoluo Industrial foi,
antes tudo, uma revoluo tecnolgica.
A organizao industrial que se formou a partir dos processos
brevemente descritos acima o campo no qual o pensamento e a
prtica administrativa se desenvolveram. Esta a Histria que devemos
compreender. Como as organizaes se formam e se modicam para
atender os anseios das sociedades que lhes do origem? Qual o papel
dos seus administradores?
Compreendendo melhor o passado, lidamos melhor com o presente
e nos preparamos para o futuro. a esta tarefa que nos dedicaremos
durante o nosso curso: Compreender a Evoluo do Pensamento
Administrativo.
10
Aula 02
Administrao: Cincia ou Arte?
Objetivos da Aula
Nesta aula vamos discutir a necessidade de uma abordagem
sistemtica teoria administrativa. Pretende-se que ao trmino
desta o aluno esteja habilitado para:
- Compreender a insero do profissional de administrao
nas empresas;
- Estabelecer a importncia da compreenso terica dos modelos
administrativos.
Conceitos bsicos: afinal, o que administrar?

A administrao trata, desde seus primrdios, de organizar o trabalho
de forma racional. A partir desta premissa, surgem vrias denies
para esta atividade. Maximiano (1997), por exemplo, sugere que a
administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises
sobre objetivos e utilizao de recursos.
Esta e outras denies mostram a administrao como uma atividademeio; administrar diz respeito ao desempenho de uma organizao
em um certo contexto.
Desempenho, por sua vez, est relacionado aos conceitos de eccia,
ecincia e efetividade. Eccia a capacidade de realizar objetivos,
10
ecincia utilizar produtivamente os recursos, efetividade realizar

a coisa certa para transformar a situao existente.
Portanto, administrao pode ser entendida como o conjunto de
conceitos e tcnicas que permitem que as organizaes alcancem
o desempenho que desejam. Neste contexto, podemos conceituar
os processos bsicos da administrao planejamento, direo,
organizao e controle.
Existem diversos tipos de organizaes. Assim, as noes de
ecincia, eccia e efetividade - bem como os processos bsicos da
administrao - vo assumir caractersticas especcas em cada tipo
de organizao. O que devemos ter em mente que estas funes
gerais so inerentes a qualquer uma delas.
Tipos de organizaes
De forma bastante sinttica, podemos classicar as organizaes em
trs grandes tipos: governamentais, privadas sem ns lucrativos (o
chamado 3o setor) e privadas com ns de lucro, ou seja, as empresas.
As organizaes governamentais tm o objetivo de atender as
necessidades pblicas e de gerir o funcionamento do Estado. As
necessidades e prioridades so denidas a partir do jogo poltico
de foras da sociedade, e decorrem em grande parte do regime
poltico (democrtico, autoritrio, socialista, etc) de cada pas. No nos
deteremos no estudo destas organizaes, deixando tambm de lado
as chamadas empresas estatais.
As organizaes sem ns lucrativos atuam no mbito da sociedade civil
e so pautadas por interesses que podem variar, desde um conjunto
de membros (um sindicato, por exemplo) at propostas mais amplas
de transformao social (o caso das ONGs), passando pelas propostas
de assistncia aos carentes (entidades benecentes). Sua atuao
11
diz respeito a atingir ns pblicos, a partir da utilizao de recursos

privados e pblicos.
J as empresas privadas so caracterizadas por atender as
necessidades de grupos de consumidores (clientes); so estas o
foco de nossos estudos, em particular aquelas que atuam em um
contexto de competio em mercados livres. Para estas organizaes,
desempenho est ligado a conquistar um lugar no mercado em meio
a outras empresas que oferecem produtos ou servios semelhantes,
em regime de livre concorrncia.
Administrao de empresas
A tarefa de administrar uma empresa - planejar seus objetivos,
mobilizar os meios necessrios para atingi-los e controlar os resultados
obtidos - tem sido considerada tradicionalmente mais uma arte ou
uma qualicao adquirida pela experincia, do que um conjunto de
tcnicas baseadas no conhecimento cientco.
Nas fases iniciais de uma empresa, comum a gura do empreendedor
solitrio, individualista, auto-encarregado de todas as decises,
normalmente baseadas mais em suas percepes individuais
(intuio) do que em anlises racionais.
Entretanto, medida que as empresas crescem, passam a ser compostas
por um grupo de pessoas, entre as quais, algumas responsveis pelas
tomadas de decises. As contribuies das diversas pessoas que
compem a empresa no so iguais, at porque algumas contribuem,
por exemplo, com capital e outras com trabalho.
Uma empresa constituda pela associao de elementos
heterogneos, cujos interesses podem
mostrar-se bastante
divergentes. No processo de crescimento, a empresa eventualmente
alcana dimenses tais, que seus dirigentes perdem o controle sobre
12
os seus processos. Em conseqncia disso, surge a gura do diretor

ou administrador de empresas, que pode ou no ser a pessoa que
detm a maior parte do capital.
Funes de direo
A direo da empresa tem a funo de determinar as polticas
empresariais de promover a coordenao dos diferentes setores.
Uma empresa pode ser comparada a uma mquina, cujas peas
devem se ajustar de modo a atingir o melhor funcionamento geral.
Para obter este resultado, a direo da empresa dispe de diferentes
procedimentos que, conforme j citado, podem ser classicados em:
Planejamento - tomar decises sobre objetivos, aes futuras e recursos;
Organizao - compreende as decises sobre a diviso de poder;
autoridade, tarefas e responsabilidades , diviso de recursos;
Coordenao - mobilizar pessoas para atingir os objetivos propostos;
Controle - vericar a compatibilidade entre os objetivos e resultados.
Planejamento
Pode-se considerar o planejamento como um conjunto de decises
antecipadas com o objetivo de conduzir a empresa a atingir seus
objetivos. O planejamento global da empresa, a curto prazo,
deve considerar principalmente as limitaes impostas pelos seus
componentes mais fracos. Por exemplo: se a empresa tem diante de
si um mercado de grandes possibilidades, mas sua capacidade de
produo insuciente, o planejamento a curto prazo dever tomar
como referncia essa capacidade limitada de produo. A longo
prazo, ao contrrio, o objetivo do planejamento dever ser a reduo
da distncia entre os setores mais fracos e aqueles mais fortes. Neste
exemplo, seria necessrio planejar a compra de novas mquinas, a
contratao de pessoal , etc, para atingir no prazo previsto a plena
realizao do potencial da empresa.
13
Organizao
A nalidade da organizao maximizar a eccia no conjunto de
atividades da empresa. Para isso, a direo deve denir funes,
obrigaes e responsabilidades.
Alm disso, preciso elaborar um sistema de informaes, que
possibilite que as ordens e diretrizes circulem da maneira mais uente
possvel. Com a devida organizao, as operaes de carter repetitivo
se mecanizam, de forma que sua execuo se faa automaticamente ,
com ganho de tempo e rendimento.
A organizao bem planejada e executada permite que a direo da
empresa se ocupe exclusivamente das questes mais importantes.
Os problemas menos relevantes se solucionam em nveis inferiores
da estrutura.
O planejamento e a organizao so complementares: sem
planejamento, uma empresa, mesmo perfeitamente organizada, no
poder funcionar adequadamente. Do mesmo modo, a melhor idia
permanecer parada na fase de planejamento se no houver uma
organizao adequada para realiz-la.
A estrutura organizacional geralmente obedece a um dos modelos bsicos:
Na organizao linear, rigidamente fundamentada na hierarquia e
unidade de comando, cada subordinado obedece seu chefe imediato, e
a coordenao se faz exclusivamente por meio da escala hierrquica.
A organizao funcional se prope a estabelecer a departamentalizao
por funes em todos os nveis da empresa.
A organizao matricial surge nos casos em que se combinam, numa
mesma estrutura, a organizao funcional e a organizao orientada
14
para a realizao de projetos concretos. Ocorre assim uma interao

dos uxos de autoridade: um vertical, que corresponde organizao
funcional, e o horizontal, que emana da autoridade tcnica.
Coordenao
Para o bom funcionamento da estrutura organizacional de uma
empresa, necessrio considerar certos princpios referentes
coordenao das atividades de seus colaboradores:
1- Princpio da unidade de objetivos: facilitar a contribuio de cada
indivduo, departamento ou rgo para atingir os objetivos;
2- Princpio da ecincia: conseguir os objetivos com o mnimo de custos;
3- Amplitude da autoridade: encontrar um ponto de equilbrio em que a
amplitude de autoridade seja sucientemente pequena para permitir o
controle, e aberta o bastante para no bloquear o uxo de informaes;
4- Diviso e especializao do trabalho: centralizar a ateno em um
nmero menor de operaes ou problemas, trazendo maior rendimento
com o mesmo esforo. Ainda que se reconhea a convenincia da diviso
do trabalho e a conseqente especializao dos membros da empresa,
deve-se considerar que, levada essa prtica alm de certo limite, os
resultados podem ser contraproducentes;
5- Unidade de comando: a organizao deve ser disposta de tal modo que,
em caso de conito entre ordens emanadas de autoridades diferentes, a
precedncia seja clara;
6-Autoridade e hierarquia. A autoridade consiste no direito de
mandar e no poder de fazer-se obedecer. A par da autoridade se
situa a responsabilidade; quem exerce a autoridade deve assumir a
responsabilidade conseqente.
15
Controle
A funo de controle busca avaliar em que medida os objetivos da
empresa so atingidos, localizar possveis desvios e atuar mecanismos
de correo.
Existem muitos tipos de controle nas empresas. Por exemplo, o
controle de qualidade determina se um produto preenche certos
requisitos. O controle integrado de gesto consiste no emprego de um
conjunto de subsistemas de controle, que scalizam todos os aspectos
da atividade empresarial e produzem um conjunto de relatrios que
reetem o estado da empresa em certo momento.
A principal funo dos controles fornecer subsdios para os processos
de deciso na empresa. A partir dos dados fornecidos pelos sistemas
de controle, a empresa: (1) orienta o seu processo de planejamento,
(2) redimensiona sua organizao e (3) redene a coordenao das
suas atividades.
Deste modo, a funo de direo pode ser vista como um processo em
contnua renovao em funo dos desaos propostos pela prpria
organizao, e pelo ambiente em que ela atua em contnua interao.
Muitas atividades, que so hoje objeto de tratamento cientco, foram

tidas como arte ou como conjunto de conhecimentos empricos
adquiridos pela experincia.
A atividade empresarial no escapou a essa regra. At o incio do
sculo XX essa atividade era vista como uma habilidade especial,
fruto da intuio e exclusividade de certas pessoas. medida que o
16
conhecimento administrativo evoluiu, multiplicaram-se em todo o

mundo as instituies de ensino da administrao como disciplina de
carter cientco.
A anlise operacional, a psicologia industrial, a mercadologia, a
estatstica, a informtica e a organizao administrativa, entre outras,
so disciplinas cientcas, cujo domnio obrigatrio para dirigentes
de empresas.
Entre estas disciplinas fundamentais, destaca-se o estudo da Evoluo
do Pensamento Administrativo. O dirigente empresarial deve tentar
compreender de que maneira as organizaes evoluram para
responder s solicitaes do ambiente em que atuavam. Estudando
os casos de sucesso, poderemos tentar repeti-los. E, ao compreender
as razes que conduziram aos grandes fracassos, teremos melhores
chances de evit-los.
Prosseguiremos a nossa discusso, portanto, iniciando o estudo de
um perodo fascinante da Histria empresarial; a chamada Revoluo
Industrial. Comearemos analisando os fatos histricos, econmicos e
tecnolgicos que criaram as condies que nos conduziram ao que,
provavelmente, tenha sido o perodo de mudanas mais radicais
e intensas vividas pela humanidade, desde seus primrdios. At o
prximo encontro!
17
Aula 03
Mtodos de Pesquisa Cientfica
1 parte
Objetivos da aula:
Ao nal desta, aula espera-se que o aluno tenha desenvolvido
habilidades sucientes para:
Identicar os fatores que conduziram Revoluo
Industrial;
Discutir as transformaes ocorridas neste perodo e as
inuncias ainda presentes;
Localizar o surgimento da Teorias Administrativas no
contexto dos eventos histricos relevantes da poca.
Os primrdios da Administrao de Empresas

Sempre existiram empresas rudimentares, que remontam poca dos
assrios, babilnios, fencios etc. Durante toda a Antiguidade e a Idade
Mdia, as pequenas empresas de base familiar constituram a quase
totalidade dos empreendimentos comerciais. Mesmo nos nossos dias,
as empresas familiares de pequeno porte constituem uma grande
parcela da populao. De forma geral, estas empresas raramente
adotaram modelos sosticados de administrao.
Sempre houve, porm, excees; desde a Antiguidade existiram
grandes organizaes comerciais e bancrias, pertencentes s grandes
famlias da nobreza europia. O comrcio de longa distncia sempre
foi um negcio complexo e arriscado, exigindo organizaes bem
estruturadas e demandando complexas estruturas nanceiras para o
18
seu nanciamento.
A Histria registra a existncia de grandes corporaes comerciais
e bancrias na Europa desde o sculo XIII. Alternando perodos de
crescimento e estagnao, o comrcio europeu desenvolveu-se
conjuntamente com a evoluo dos meios de pagamento e crdito ( a
cunhagem de moedas de alto valor, a inveno das cartas de crdito,
etc), o aperfeioamento dos controles contbeis ( a inveno na lia
da contabilidade por partidas duplas) e as inovaes tcnicas (como
a bssola, por exemplo) que tornaram possveis as viagens martimas
de longo curso dos sculos XV e XVI.
A evoluo do comrcio da Europa com o Oriente e depois com o
Novo Mundo proporcionou o surgimento das grandes Companhias
mercantis (a Companhia das ndias Orientais, por exemplo), que
constituram um captulo parte na Histria do capitalismo, levando
a Europa ps-feudal a adotar o sistema mercantilista.
O Mercantilismo Europeu
O Mercantilismo foi a poltica econmica adotada na Europa nos
sculos XVI e XVII, baseada no absolutismo estatal e na empresa
privada. A fase de desenvolvimento do mercantilismo corresponde
transio do feudalismo para o capitalismo e formao das
monarquias nacionais , apoiadas pela burguesia e desejosas de se
tornarem potncias.
Nessa poca, a riqueza de uma nao era determinada pela quantidade
de metais preciosos (ouro e prata) que possua. Para isso, os EstadosNaes da Europa buscaram sua expanso martima e comercial,
conquistando e explorando novos territrios, utilizando tanto o
comrcio quanto a fora das armas.
Particularmente na Inglaterra, a burguesia mercantil se destacava
19
como fora econmica e poltica. Gozando de ampla liberdade. Foi

enormemente beneciada pelo comrcio exterior, sustentado pelo
poderio militar e nutico do Reino. Estima-se que metade do ouro
extrado de Minas Gerais (alm de grande parte dos lucros advindos
do comrcio internacional de escravos) no sculo XVIII tenha ido parar
nos cofres do Banco da Inglaterra.
Os recursos advindos do comrcio durante este perodo nanciaram
as obras de infra-estrutura (estradas, canais), o que reduziu os custos
de transao de mercadorias. Alm disso, dada a sua abundncia,
garantiram baixas taxas de juros, estimulando os investimentos em
produo de bens destinados principalmente exportao, fechando
assim o circuito.
Os lucros acumulados nas mos da burguesia inglesa criaram
simultneamente a disponibilidade de capitais e a disposio para
o investimento; essa foi uma das molas mestras da Revoluo
Industrial.
A influncia do Liberalismo
O Liberalismo foi a doutrina poltica e econmica surgida na Europa,
no sculo XVIII, associada ao crescimento da classe mdia. Desaando
o Estado absolutista, aristocrtico e religioso, os liberais lutaram para
implantar governos parlamentares e constitucionais, separados do
clero e da monarquia.
O Liberalismo poltico defendia as liberdades individuais frente
ao poder do Estado, oportunidades iguais para todos e o direito
do indivduo de seguir a prpria determinao, dentro dos limites
impostos pelas normas, como fundamento das relaes sociais.
O liberalismo econmico propunha o m da interveno do Estado
na economia por acreditar que a dinmica de produo, distribuio
20
e consumo de bens seria regida por leis prprias, como a lei da oferta
e da procura.
Seu principal terico foi o economista escocs Adam Smith (17231790), autor do livro Uma Investigao sobre a Natureza e Causas da
Riqueza das Naes. Ele propunha uma economia dirigida pelo jogo
livre da oferta e da procura, (o chamado laissez-faire, deixai fazer),
em contraposio ao Estado absoluto e intervencionista, que at
ento protagonizara o Mercantilismo europeu.
Para Adam Smith, a verdadeira riqueza das naes estaria no trabalho,
que deve ser dirigido pela livre iniciativa dos empreendedores. O
liberalismo econmico recebeu, posteriormente, as contribuies dos
economistas ingleses Thomas Malthus (1766-1834) e David Ricardo
(1772-1823).
Na obra de Adam Smith, encontram-se as primeira referncias
diviso do trabalho e especializao (no seu clssico estudo da
produo em uma fbrica de agulhas). Ele preconizou a importncia
do planejamento e do controle, do estudo de tempos e movimentos e
da adequada remunerao dos trabalhadores, que viriam a constituir
o cerne das teorias da administrao moderna.
Revoluo Industrial; afinal, o que aconteceu?

Nenhum perodo da Histria foi to esmiuado e dabatido pelos
historiadores quanto a Revoluo Industrial. Todos concordam que em
nenhuma outra fase da Histria a Humanidade viveu transformaes
to extraordinrias.
Para a maioria dos autores, a Revoluo Industrial teve incio com a
inveno da mquina a vapor, por James Watt, em 1776. O trabalho
do homem, do animal e da roda dgua foi substitudo pela mquina,
surgindo o sistema fabril. O antigo arteso transformou-se em
21
operrio, a ocina em fbrica .

A aplicao da mquina no processo de produo provocou enormes
mudanas sociais. As novas oportunidades de trabalho provocaram
migraes e consequente urbanizao ao redor de centros industriais.
A revoluo estendeu-se aos meios de transportes e comunicaes,
com o surgimento da navegao a vapor, da locomotiva a vapor, do
telgrafo, etc. Entre o m do sculo XVIII e meados do sculo XIX, o
mundo mudou como nunca antes havia mudado.
No existe, porm, consenso em torno de duas questes centrais:
O que, exatamente, provocou as radicais mudanas ocorridas entre
o nal do sec.XVIII e a primeira metade do sec.XIX? E por que elas
comearam exatamente no Reino Unido?
Revoluo Industrial; afinal, o que aconteceu?

Algumas respostas...
De maneira geral, a maioria dos autores concorda sobre a importncia
da inuncia conjunta dos seguintes fatores:
a acumulao de capitais, a partir do comrcio martimo e da

colonizao dos novos territrios (principalmente a Amrica),
alm dos ganhos advindos do comrcio de escravos;
a liberalizao da sociedade inglesa, com a adoo do
parlamentarismo monrquico a partir de 1688 (a chamada
Revoluo Gloriosa, com a coroao de Guilherme de Orange),
que veio a favorecer a burguesia mercantil e a nobreza rural
progressista;
a legislao inglesa da poca (Declarao dos Direitos,
em 1689), que limitou o poder do Estado de estabelecer
monoplios e criar ou aumentar impostos, aumentando
assim a atratividade das operaes comerciais;
a abundncia de carvo, que proporcionou uma fonte de
22
energia muito mais adequada aos processos industriais do

que a lenha, conferindo Inglaterra uma enorme vantagem
competitiva em relao a outros Estados;
os ganhos de produtividade na agricultura, somados
facilidade de importar gros do Novo Mundo, liberaram um
enorme contingente de trabalhadores da agricultura para a
indstria, sem comprometer a oferta de alimentos;
a existncia na Inglaterra, j desde o incio do sec. XVIII, de um
sistema muito consolidado de produo domiciliar voltado
comercializao (o putting-out sistem). Neste sistema, os
arteso trabalhavam por encomenda dos comerciantes, que
lhes forneciam as matrias primas. O putting-out sistem
forneceu as bases para o sugimento do modelo de produo
fabril;
a liberdade poltica e a efervescncia cultural e acadmica
na sociedade abastada da poca levaram a progressos
cientcos sem precedentes, com destaque para a obra de
Isaac Newton e outros;
a combinao de disponibilidade de capitais, progresso
cientco e livre iniciativa com mercados em expanso
conduziu a uma incrvel onda de inovaes tecnolgicas,
baseadas na tecnologia do vapor.
Revoluo Industrial; o marco zero:

A histria da administrao moderna surge com o aparecimento da
grande empresa industrial. Foi a Revoluo Industrial que provocou o
aparecimento da grande empresa e da moderna administrao.
A Revoluo Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas:
A primeira fase, de 1780 a 1860, foi a revoluo do carvo (como
principal fonte de energia) e do ferro (como principal matria-prima).
A introduo da mquina de ar, do tear hidrulico e posteriormente
23
do tear mecnico e do descaroador de algodo provocaram a

mecanizao das ocinas e da agricultura.
A segunda fase, de 1860 a 1914, foi baseada na adoo da eletricidade
e derivados do petrleo (como as novas fontes de energia) e do ao
(como a principal matria-prima).
Com a introduo denitiva da automao e da especializao, ocorreu
uma intensa transformao dos meios produo , que se estendeu aos
transportes e comunicaes; vieram a estrada de ferro, o automvel, o
avio, o telgrafo sem o, o rdio. O capitalismo nanceiro consolidouse com o surgimento das grandes organizaes multinacionais
(Standard Oil, General Electric, Westinghouse, Siemens, Dupont,
United States Steel etc.)
A moderna administrao surgiu em resposta ao crescimento
acelerado e desorganizado das empresas, que forou a adoo
sistemas de administrao capazes de substituir o empirismo e
aumentar produtividade das empresas, para fazer face intensa
concorrncia e competio entre pases que levaria, nalmente,
Primeira Grande Guerra, em 1914.
A Moderna Administrao
A moderna administrao surgiu no incio do sculo XX, com a
publicao dos trabalhos de Taylor e Fayol. Esses precursores da
administrao jamais se comunicaram entre si e seus pontos de vista
so diferentes, at mesmo opostos. As suas idias se complementam
e suas teorias dominaram o panorama da administrao das empresas
at meados do sculo XX.
O americano Frederick Winslow Taylor (1856- 1915) desenvolveu a
chamada Escola da Administrao Cientca, com a preocupao
de aumentar a ecincia da industria por meio da racionalizao do
24
trabalho dos operrios.

Henri Fayol, engenheiro de minas francs, (1841- 1925) elaborou a
Escola Clssica da Administrao, com a preocupao de aumentar a
ecincia da empresa por meio de sua organizao e da aplicao de
princpios gerais de administrao.
A partir desses dois pioneiros, a histria da administrao moderna
pode ser assim resumida :
- Teoria da Administrao Cientca: desenvolvida por engenheiros
americanos, seguidores de Taylor. Preocupavam-se principalmente
com a organizao das tarefas, isto , com a racionalizao do trabalho
dos operrios.
- Teoria Clssica da Administrao: desenvolvida por seguidores de
Fayol, enfoca a estrutura organizacional da empresa e o processo
administrativo.
- Teoria das Relaes Humanas: desenvolvida a partir de 1940, nos
Estados Unidos. Preocupada principalmente com as pessoas, com os
grupos sociais e com a organizao informal.
- Teoria da burocracia de Max Weber: desenvolvida a partir de 1950,
preocupada em integrar todas as teorias das diferentes escolas
acima.
O conjunto destas escolas forma um corpo terico conhecido
como a Perspectiva Clssica da Administrao. Vamos estud-las
individualmente e em detalhe ao longo das prximas aulas.
Referncia Bibliografica
BERNARDES. C. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas, 1997
25
Aula 04
A Administrao Cientfica de
Taylor a Ford
Objetivos da Aula
Ao nal da aula, esperado que o aluno tenha desenvolvido
habilidades e competncias para compreender:
- Os acontecimentos que, durante o sculo XIX, culminaram com o
surgimento das escolas modernas de administrao;
- Os aspectos fundamentais da primeira das grandes escolas: a
Administrao Cientca;
Tambm esperado que o aluno desenvolva habilidades para
analisar o caso mais clssico de aplicao dos princpios da
Administrao Cientca: o fordismo.
O sculo XIX
No nal do sculo XVIII, a introduo do uso intensivo das mquinas
a vapor na manufatura, combinada inuncia do liberalismo
econmico, inaugurou um perodo de profundas mudanas na
economia e na sociedade: a Revoluo Industrial.
Durante a primeira fase da Revoluo Industrial (que cou conhecida como
a revoluo do vapor), comeou o desenvolvimento do pensamento
administrativo, com as obras dos economistas liberais: Adam Smith, Robert
Malthus, David Ricardo, John Stuart Mill, Samuel P. Newman, entre outros.
26
Os economistas liberais abordaram questes que viriam a constituir a

base terica do pensamento administrativo. Adam Smith introduziu os
conceitos da especializao e diviso do trabalho; Malthus e Ricardo
teorizaram sobre sistemas produtivos; Mill enfatizou as funes de
controle e Newman abordou as funes do empreendedor. Embora
genrica e pouco tcnica, a contribuio dos economistas liberais
estabeleceu as bases da teoria administrativa como campo de
conhecimento independente.
A obra de Charles Babbage (mais conhecido com o precursor do
computador digital) tambm influenciou autores posteriores ao
enfatizar a importncia da especializao e diviso do trabalho,
da padronizao dos processos e controles e outros conceitos
bsicos de administrao.
A obra do general prussiano Carl Von Clausevitz (1780-1831) tambm
merece citao. Em seus tratados Sobre a Guerra e Princpios da
Guerra, ele estabeleceu alguns princpios fundamentais sobre a
administrao de grandes organizaes: o conceito de estratgia, a
aceitao da incerteza (e a importncia do planejamento como forma
de reduzi-la), o predomnio da razo e do clculo sobre a intuio no
processo decisrio.
Os conceitos de Clausevitz foram muito utilizados nas grandes ferrovias
construdas no incio do sculo XIX. Depois dos exrcitos, as ferrovias
foram as primeiras corporaes espalhadas em grandes reas e que
exigiam a coordenao precisa de esforos e recursos. Particularmente,
Henry V. Poor (1812-1905), engenheiro ferrovirio admirador e
estudioso de Clausevitz, empregou e divulgou seus conceitos. Poor
considerado o primeiro consultor industrial e precursor do pensamento
administrativo moderno.
De maneira geral, porm, o sculo XIX foi caracterizado por um grau
at ento desconhecido de inovao tecnolgica e expanso da
economia mundial. As economias industrializadas (Europa Ocidental,
27
principalmente Inglaterra, os Estados Unidos e posteriormente o Japo)

experimentaram neste perodo taxas de expanso sem precedentes. A
renda nestes pases aumentou rapidamente para nveis inimginveis
em 1750, e imensamente superiores aos dos pases mais atrasados,
como ndia e China.
Este crescimento assombroso foi em grande parte sustentado pela
adoo quase universal da cartilha liberal; o comrcio internacional,
impulsionado pelos transportes a vapor e pelos avanos nas
comunicaes (o telgrafo e posteriormente o telefone) foi
tremendamente estimulado por uma poltica quase uniforme de baixas
tarifas, pouco protecionismo e at pela aceitao quase universal do
padro-ouro, que forneceu uma conveniente base monetria para as
transaes internacionais.
Ao nal do sculo XIX, iniciou-se uma reverso gradual desta tendncia
de liberalizao. Gradualmente, os governos passaram a ver o domnio
de mercados e a acumulao de reservas como de importncia blica.
O crescimento explosivo e desordenado das grandes corporaes
internacionais europias e americanas levou intensicao da
concorrncia. O crescente peso poltico destas corporaes fez com
que os governos adotassem polticas de restrio ao livre comrcio, que
fariam aumentar ainda mais as tenses internacionais, culminando com
a ecloso da 1a Grande Guerra, em 1914.
A crescente hostilidade dos mercados a partir do nal do sculo XIX
parece ter sido a causa da preocupao com a eccia das empresas da
poca. Os conhecidos conceitos assumiram a importncia de questes
vitais para a sobrevivncia das empresas e passaram a ser adotados de
forma ampla.
28
Cronologia das Origens do Pensamento Administrativo:
(extrado de LODI, 2003; origem: Claude S. George Jr.)
Taylor e a Administrao Cientfica

Frederick W. Taylor (1856 - 1915), foi uma das guras de maior destaque
na histria do pensamento administrativo. Nascido de uma famlia de
classe mdia superior da Nova Inglaterra, teve uma educao primria
privilegiada, porm, s aos 29 anos concluiu o curso de Engenharia.
Comeou a trabalhar como aprendiz e operrio de ocina mecnica.
Em 1878 entrou na Siderrgica Midvale Steel Co. Em seis anos, foi de
torneiro a engenheiro-chefe, tendo iniciado seus estudos de tempos e
processos j em 1881.
29
Em 1896, foi para a Bethlehem Steel Works. Seus estudos de

racionalizao do trabalho levaram reduo de uma equipe de 600
para 140 homens, e diminuio (de 7/8 para 3/4 de cntimo...) nos
custos de manipulao de materiais.
Taylor publicou diversos trabalhos e registrou vrias patentes ao longo de
sua carreira. A sua principal obra, Princpios de Administrao Cientca,
de 1911. Taylor declarou que o principal objetivo da Administrao
Cientca consistia em assegurar a mxima prosperidade para o
empregador junto com a mxima prosperidade para o empregado.
Mxima prosperidade signica para o empregador lucros a curto e a
longo prazo, e para o empregado, remunerao gradualmente maior e
pleno desenvolvimento de suas capacidades.
Taylor dizia que a ecincia administrativa aumenta com a
especializao do trabalho. Assim, no incio, Taylor preocupou-se
apenas com processos. Mais tarde, chegaria caracterizao dos seus
princpios de administrao:
1 - Atribuir a cada operrio a tarefa mais elevada possvel;
2 - Solicitar de cada operrio o mximo de produo possvel;
3 - Oferecer a cada operrio uma remunerao adequada
sua produtividade e acima dos padres normais da poca.
A partir de 1911, Taylor passou a ocupar-se, principalmente, da
identicao dos problemas das empresas, do estudo de suas causas
e solues. Ele identicou a vadiagem do operrio como o grande
problema da indstria da poca, conceituando, assim, as suas causas:
1 - a idia dos trabalhadores de que o maior rendimento do homem
e da mquina ter como resultado o desemprego de grande nmero
de operrios;
2 - sistemas defeituosos de gerncia, que praticamente obrigavam os
empregados a fazer cera (soldering) no trabalho;
30
3 - mtodos empricos antiquados e inecientes, com os quais o operrio

desperdiava grande parte de seu esforo.
Em seus estudos, Taylor colocou as seguintes condies para a soluo:
1 - Desenvolver novos mtodos cientcos de trabalho, em lugar dos
velhos mtodos rotineiros;
2 - Selecionar o melhor trabalhador para cada tarefa; em seguida,
trein-lo, form-lo e motiv-lo, criando um homem de primeira
classe (first class man);
3 - Criar um esprito de cooperao entre a direo e os trabalhadores;
4 - Aperfeioar a diviso do trabalho, combinando seleo cientca e
a cincia o trabalho.
Taylor tambm exps regras e normas para o trabalho de usina ou ocina:
1 - Para cada indstria e processo, estudar e determinar a tcnica mais
conveniente;
2 - Analisar metodicamente o trabalho do operrio, estudar e
cronometrar os movimentos elementares;
3 - Transmitir instrues tcnicas ao operrio de forma sistemtica;
4 - Selecionar os operrios com base em critrios cientcos;
5 - Separar as funes de preparao e execuo;
6 - Especializar o operrio;
7 - Predeterminar tarefas individuais e conceder prmios pela boa
execuo;
8 - Padronizar ferramentas e utenslios;
9 - Distribuir eqitativamente, por todo o pessoal, os ganhos decorrentes
do aumento de produo;
10 - Controlar a execuo do trabalho;
11 - Classicar as ferramentas, processos e produtos;
Um dos pontos principais do trabalho de Taylor a separao
entre as funes de preparao e as de execuo. A nalidade do
planejamento estabelecer qual trabalho deve ser feito, como,
31
onde, por quem e, nalmente, quando ser executado. Para isso,

Taylor propunha o emprego de quatro encarregados de preparao
e quatro encarregados de execuo.
Os resultados obtidos por Taylor foram consequncia de um estudo
sistemtico de fatores que afetam a produo. Sua contribuio para
a indstria foi o enfoque cientco, substituindo processos rotineiros
por outros deduzidos de anlises prvias. Taylor abordou aspectos
humanos e psicolgicos, assim como os materiais e mecnicos, em suas
investigaes sobre produtividade.
Atravs da anlise do trabalho e estudo de tempos e movimentos, ele
viu a possibilidade de decompor cada tarefa em uma srie ordenada de
movimentos simples. Assim, procurou eliminar os movimentos inteis,
visando a economia de tempos e esforos. Determinando o tempo
mdio que um operrio mdio levaria para executar determinada tarefa
(cronoanlise), e adicionando a esse tempo os tempos elementares e
mortos ( espera, necessidades,...), resulta o TEMPO PADRO, conceito
central na teoria de Taylor.
Vantagens da Administrao Cientfica

- otimizao dos movimentos, reduo dos tempos de produo;
- racionalizao da seleo e do treinamento;
- melhoria da eficincia do operrio, mais rendimento
da produo;
- distribuio uniforme do trabalho;
- estabelecimento de base uniforme para salrios e prmios;
- denio mais precisa do custo unitrio;
Taylor estabeleceu o conceito de que o ser humano agiria de acordo
com o seu interesse material (homo economicus), ignorando outras
fontes de motivao e simplicando excessivamente os aspectos
psicolgicos do comportamento.
32
Os princpios de Taylor, apesar de criticados, ainda hoje servem como

critrios gerais para o treinamento da superviso. A obra de Taylor ainda
constitui um marco e uma contribuio inestimvel Teoria Administrativa.
O fordismo
Para alguns autores, fordismo sinnimo de taylorismo; produo em
massa, linha de montagem automatizada. A Ford representou, por
dcadas, um modelo quase perfeito de aplicao sistemtica e macia
dos conceitos tayloristas de organizao da produo.
Mais do que isso, Ford soube compreender as caractersticas da
sociedade americana da poca e, desta forma, construiu uma histria
de enorme sucesso empresarial. O modelo fordista reconheceu o modo
de organizao e atuao dos sindicatos dos trabalhadores, utilizando
polticas salariais ousadas como um elemento da sua estratgia.
O mtodo administrativo de fordista apresenta os seguintes
traos fundamentais:
1 - racionalizao taylorista do trabalho, alto grau de
especializao;
2 - desenvolvimento da mecanizao utilizando equipamentos
especializados;
3 - produo em massa com elevado grau de padronizao;
4 - salrios elevados e crescentes, incorporando ganhos
de produtividade.
Ford levou s ltimas conseqncias o emprego da racionalizao
taylorista da produo em srie, empregando a linha de montagem e
a padronizao das peas num grau indito.
A diviso do trabalho em segmentos de tarefas repetitivas
exigia uma direo bastante autoritria e a imposio de
33
disciplina ao operrio e, portanto, requeria uma pesada

estrutura de controle/superviso da produo.
Os anos de crescimento
Em 1902, Ford alugou uma ocina e fundou a Ford Motor. As
pessoas na poca tratavam os carros como brinquedos velozes
e no vislumbravam o futuro como Henry Ford. Seu valor como
empreendedor revela-se nestas frases: ...a indstria dos automveis
no repousava no que chamaramos uma base honesta..., numa dura
crtica aos empresrios da poca. E ...at ali por 1910 e 1911, o dono
de um carro passava por um homem rico que devia ser espoliado.
Desde o primeiro momento enfrentamos com rmeza tal situao.
No queramos que o nosso xito comercial se entorpecesse graas
cupidez estpida de alguns indivduos.....
Ford sempre acreditou na utilidade do automvel; ele devia ser robusto,
simples, convel. Baseado nestes princpios, criou o Modelo T (que
venderia um total de 15 milhes de unidades). Em 1911, Ford terminou
de construir uma fbrica imensa, ocupando um terreno de 32 acres e
que chegou a empregar dezenas de milhares de pessoas nos ano 20.
O Milagre Americano da dcada de 20 foi um perodo de prosperidade.
De 1919 a 1929, a produo de automveis cresceu 255% nos EUA. As
indstrias expandiam-se impulsionadas pela inovao tecnolgica. A
linha de montagem em srie revolucionou a produo industrial. A
produo em massa proporcionou massicao do consumo.
A combinao destes fatores leva compreenso do modelo fordista:
1 - Organizao do processo de produo com intensa
diviso/especializao do trabalho, estruturas empresariais
altamente hierarquizadas, nfase na mecanizao para a
soluo de problemas tcnicos;
34
2 - Acentuada estraticao das qualicaes;

3 - Elevada mobilidade dos trabalhadores entre rmas e regies;
4 - Indexao parcial dos salrios aos preos e total indexao
dos salrios produtividade (no explcita), inuncia
moderada do desemprego em relao ao salrio e baixa
incidncia de benefcios previdencirios em relao aos
salrios;
5 - Estilo de vida dos assalariados caracterizado pelo
consumo de massa.
A crise do Fordismo
A crise do fordismo foi estrutural. A fadiga do modelo de produo
em massa levou queda dos ganhos de produtividade (escala), o que
representou o esgotamento do fordismo taylorista como modo de
organizao de produo.
Os principais fatores que levaram crise fordista foram:
1 - Aumento do poder dos sindicatos, questionando alguns
aspectos bsicos de organizao e gesto de produo, tais
como o tempo-padro, os ritmos de linha de montagem, os
horrios de trabalho, etc;
2- Recusa dos operrios de determinadas formas de
organizao do trabalho, especialmente aquelas com forte
presso de tempo;
3 - Elevao do nvel de instruo, fazendo com que cada vez
menos pessoas se sujeitassem ao trabalho desqualicado
das linhas de montagem;
4 - Discrepncia entre a administrao cientca e a tendncia
de avaliar a qualidade e a iniciativa no trabalho;
5 - Excessiva rigidez do sistema baseado na produo macia,
face necessidade de solues de maior exibilidade para
atender a crescente diversicao e sosticao da demanda.
35
Comparado aos sistemas mais antigos, o fordismo mostrou-se

tremendamente eciente na tarefa de expandir mercados. O fordismo
possua uma estratgia de crescimento muito explcita: qualquer
cor, desde que seja preta. Esta frase emblemtica do sistema de
produo em massa voltado ao processo que representou a essncia
do industrialismo do incio do sculo XX. A indstria de massa atende s
demandas de operrios e consumidores pouco exigentes. O fordismo
taylorista foi vtima da prosperidade que ele prprio ajudou a criar.
A evoluo, sosticao e diversicao das demandas do mercado e
da concorrncia viriam a transformar a indstria e, consequentemente,
o pensamento administrativo contemporneo. O foco passaria do
processo para o cliente, das mquinas para as pessoas. Trataremos
destes assuntos nas prximas aulas.
Referncia Bibliogrfica:
BERNARDES. C. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. So
Paulo: McGraw Hill, 1987.
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao: Abordagens
Prescritivas e Normativas da Administrao. So Paulo: Makron
Books, 1997.
MOTA, Fernando C. Prestes & VASCONCELLOS, Isabella F. Gouveia de.
Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Thomson, 2002.
36
Aula 05
Fayol e a Escola Clssica
Objetivos da aula:
A aula de hoje tem como objetivo promover o estudo dos aspectos
fundamentais da chamada Escola Clssica de Administrao.
Introduo:
Enquanto Frederick Taylor e outros engenheiros americanos
desenvolviam nos Estados Unidos a Administrao Cientca, por
volta de 1916, surgia na Frana o movimento conhecido como a Teoria
Clssica da Administrao, que logo se espalharia pela Europa.
As duas escolas, Cientica e Clssica, tinham por objetivo maximizar
a ecincia da organizao, que se tornava questo de sobrevivncia,
medida que as empresas expandiam-se, levando a concorrncia a
nveis desconhecidos at ento. A grande diferena entre as duas
que, enquanto Taylor e seus seguidores colocavam toda a nfase nas
tarefas (ou seja, no trabalho do operrio), os devotos da Teoria Clssica
da Administrao, encabeado por Fayol, enfocaram a estrutura da
organizao.
Na Escola da Administrao Cientca, desenvolvida por Taylor, a
preocupao bsica era aumentar a produtividade da empresa
por meio do aumento de ecincia no nvel operacional. Nesse
26
sentido, essa abordagem trata a organizao de baixo para cima (do

operrio para supervisor e gerente). Essa anlise constituiu a chamada
Organizao Racional do Trabalho.
J a Teoria Clssica tinha como preocupao bsica aumentar a
ecincia da empresa por meio da forma e disposio dos rgos
competentes da organizao e das suas inter-relaes estruturais.
Nesse sentido, essa corrente inversa abordagem da Administrao
Cientca: de cima para baixo (da direo aos departamentos) e a sua
principal caracterstica a nfase na estrutura.
Partindo da anlise do todo organizacional, a Escola Clssica busca
a ecincia, a partir da otimizao da estrutura da organizao,
que levaria naturalmente mxima eccia de cada uma das suas
partes. Taylor enfoca o operrio e a sua superviso, Fayol d mais
importncia chea em si, bem como aos cargos mais elevados
dentro da empresa.
Vida e obra de Fayol

Henri Fayol (1841 - 1925), nasceu em Constantinopla e faleceu em
Paris. Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos, ingressando,
ento, na empresa metalrgica e carbonfera, na qual desenvolveu
toda sua carreira. Aos 25 anos, tornou-se gerente de minas e em 1888,
aos 47 anos, assumiu a gerncia geral da Commanbault, que estava
em grave crise desde 1943.
Segundo o seu prprio relato:
...houve apenas uma mudana na forma de exercer a funo
administrativa...., os negcios voltaram a prosperar...Com as mesmas
minas,..mquinas... e recursos...idnticos mercados,..a Sociedade
comea um movimento ascendente.(..) A aplicao do mtodo de
administrao positiva a nica razo da mudana que se operou a
27
partir de 1888 na vida da Sociedade Commanbault.

(Fayol apud PARK ,1997).
Durante muitos anos, Fayol no escreveu nem divulgou suas idias,
a no ser em sua prpria indstria. Seu livro Administrao Geral e
Industrial (1916) s veio a ser publicado quando Fayol j tinha 70 anos;
o trecho entre aspas acima foi extrado da traduo brasileira.
Como engenheiro, Fayol acostumou-se a trabalhar baseado em
princpios e tcnicas. Ele levou esse hbito de trabalho para o seu
cargo de gerente e depois para o diretor, formulando um conjunto
de princpios de administrao geral que ele considerava teis para
toda situao administrativa, qualquer que fosse o tipo ou ramo da
empresa.
Fayol sempre armou que seu xito devia-se no s s suas qualidades
pessoais mas aos mtodos que empregava. Fayol empregou seus
ltimos anos de vida tarefa de demonstrar que, com previso
cientca e mtodos adequados de gerncia, resultados satisfatrios,
eram inevitveis, deixando uma inuncia na administrao francesa
conhecida como fayolismo.
Princpios da Administrao Fayolista

A cincia da administrao, como toda cincia deve basear-se em
leis ou em princpios. Dessa forma, como a funo administrativa
restringe-se somente ao pessoal, isto , ao corpo social, necessrio
um certo nmero de condies e de regras, as quais poderia-se dar o
nome de princpios, para assegurar o seu bom funcionamento.
No livro Administrao Geral e Industrial, Fayol elaborou os seus
princpios gerais da administrao, alguns dos quais contrastam com
os de Taylor. Por exemplo, Taylor propunha o emprego de diversos
supervisores, cada um especializado em um aspecto da tarefa
28
do operrio, enquanto Fayol defendia o princpio de unidade de

comando, segundo o qual uma pessoa deve ter apenas um chefe no
seu trabalho.
A m de delinear a capacidade administrativa, Fayol apresenta 14
princpios:
Diviso do Trabalho especializao das tarefas e pessoas

para a mxima ecincia;
Autoridade e Responsabilidade - Uma pessoa responsvel
pelo resultado de uma operao deve ter autoridade
para tomar as medidas necessrias para o sucesso dessa
operao;
Disciplina obedincia, respeito aos acordos;
Unidade de Comando - um empregado deve receber ordens
de apenas um superior;
Unidade de Direo - deve haver uma cabea e um
plano para um grupo de atividades que cumpre o mesmo
objetivo;
Interesses Gerais sobrepostos aos interesses particulares
Remunerao do Pessoal retribuio justa para a organizao
e para seus colaboradores;
Centralizao concentrao da autoridade no topo da
pirmide hierrquica;
Cadeia de Comando linha nica de autoridade, do topo
base;
Ordem um lugar para cada coisa, cada coisa (ou pessoa)
em seu lugar;
Eqidade amabilidade e justia para obter lealdade
Estabilidade quanto mais tempo em um cargo, melhor;
Iniciativa visualizar um plano e garantir seu sucesso;
Esprito e Equipe unio e harmonia entre as pessoas.
O carter universal desses princpios os tornava muito vagos e pouco

indicativos para decises especcas, ainda mais que eles podem
29
colidir e auto eliminar-se em um dado momento. Os chamados

princpios de Fayol, como os de Taylor, devem ser tomados como
critrios genricos.
As funes Bsicas da Empresa

Como a Teoria Clssica da Administrao de Fayol enfatiza a estrutura
da organizao, fez-se necessrio ao terico distinguir as funes
essenciais de uma empresaria. So elas:
Tcnicas relacionadas produo;

Comerciais compra e venda;
Financeiras captao e gerenciamento de capitais;
Segurana proteo do patrimnio e das pessoas;
Contbeis inventrios, balanos, etc;
Administrativas integram as outras funes.
Partindo dessas funes, Fayol procurou estabelecer a importncia

relativa dessas diversas funes/capacidades em cada nvel da
empresa (diretor, chefe de servio tcnico, chefe de diviso, chefe
de ocina, contramestre e operrio). Ele sugeriu tabelas de avaliao
que, embora elaboradas sem rigor estatstico, apresentam uma
proposio muito til ainda hoje: A capacidade tcnica a principal
capacidade dos chefes inferiores da grande empresa e dos chefes da
pequena empresa industrial; a capacidade administrativa a principal
capacidade dos grandes chefes. A capacidade tcnica domina a base da
escala hierrquica, a capacidade administrativa, o topo.
Quanto funo administrativa: nenhuma das outras cinco funes
tem o encargo de formular o programa de ao geral da empresa,
constituir seu corpo social, coordenar os esforos e harmonizar os atos.
Essas atribuies constituem uma funo designada, habitualmente,
pelo nome de Administrao.
30
Os Elementos da Administrao
Como voc estudou, a administrao a principal funo do gerente,
pois imagine uma empresa que tecnicamente excelente, mas que
no consegue gerenciar a sua produo. Seria uma loucura, no
mesmo?!?! Seguindo essa armativa, Fayol destacou as funes
administrativas ou elementos da administrao, como sendo as
seguinte:
Previso avaliao do futuro e aprovisionamento de acordo

com essa avaliao em plano de ao que deve ter unidade,
continuidade, exibilidade e preciso;
Organizao proviso do necessrio ao funcionamento da
empresa; dividida em organizao material e social;
Comando obteno do mximo empenho dos funcionrios
na consecuo dos objetivos da empresa;
Coordenao harmonizao das atividades da empresa;
Controle vericao da conformidade do andamento das
aes com o planejamento, instrues e princpios.
O diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, o encarregado - cada

qual em seu nvel devem assim exercer todas as atividades acima
para uma boa gesto; essas atividades so chamadas de processo
administrativo.
Lembrando que, independente do ponto hierrquico onde o funcionrio
encontra-se, ele sempre far parte do processo administrativo,
entretanto, a medida que se desce na escala hierrquica, mais ser
aumentada a proporo das outras funes da empresa e, a medida
que sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume
das funes administrativas.
31
Comando: Autoridade e Responsabilidade

Mesmo no tendo preocupado-se, excessivamente, em estudar a
previso, a coordenao e o controle; Fayol foi bastante especco
quanto analise da organizao e comando. Quanto organizao, ele
preocupou-se em estudar os tipos de funcionrios que comporiam
os quadros da mdia e baixa administrao, alm de determinar suas
caractersticas.
E o qual seria o perl do chefe? No tocante ao comando, Fayol
enfatizou o conceito da autoridade como sendo inseparvel da
responsabilidade. Assim sendo, o elemento que exera um cargo de
chea deve:
Ter um conhecimento profundo de seu pessoal;

Excluir os incapazes;
Conhecer os contratos de trabalho entre a empresa e seus
agentes;
Dar o exemplo;
Fazer inspees peridicas;
Reunir seus principais colaboradores em conferncias, para

obter unidade de direo e convergncia de esforos;
No se deixar absorver pelos detalhes;
Incentivar no pessoal a atividade, a iniciativa e o

devotamento.
Fayol dizia que a autoridade o direito de dar ordens e o poder de exigir
obedincia. Da mesma forma que a autoridade, a responsabilidade
um dos termos mais mal compreendidos na literatura administrativa.
O termo responsabilidade usado como sentido de dever, de
atividade, de atribuio. Diz-se que a responsabilidade delegada a
subordinados, embora, na realidade, o que se delegue seja autoridade.
A essncia da responsabilidade a obrigao de utilizar a autoridade
para exigir que sejam executadas as tarefas.
32
Sntese: A Abordagem Clssica

A abordagem Clssica da Administrao tem origem no ambiente
econmico da poca da 2 Revoluo Industrial, a partir de meados do
sculo XIX. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas,
caracterstica desse perodo, veio a exigir abordagens estruturadas
das questes de administrao.
Tornava-se imperativo aumentar a ecincia e a competncia das
organizaes, no sentido de obter-se o melhor rendimento possvel
dos seu recursos e fazer face concorrncia e competio que se
avolumavam entre as empresas.
O panorama industrial, no incio deste sculo, tinha todas as
caractersticas e elementos para poder inspirar uma Cincia da
Administrao: variedade de empresas, tamanhos diferenciados,
problemas de baixo rendimento da maquinaria utilizadas, etc. As
solues basearam-se, normalmente, no princpio de especializao e
diviso de trabalho, particularmente entre as funes de planejamento
e as operacionais, com grande valorizao daquelas.
As teorias propostas por Taylor e Fayol deram nfase organizao
formal e racionalizao dos mtodos de trabalho. A organizao
cientica do trabalho trouxe uma abordagem rgida, que considera o
homem quase um acessrio da mquina. Na organizao fayolista, o
ser humano um elemento da estrutura.
A aplicao combinada dos conceitos de ambas levou a indstria a
novos nveis de ecincia, porm viria a mostrar-se incapaz de resolver
todas as questes organizacionais. Mesmo assim, a contribuio de
Fayol foi imensa e poderia talvez ser resumida neste pargrafo:
At agora, o empirismo tem reinado na administrao dos negcios.
Cada chefe dirigia sua maneira, sem se preocupar em saber se h leis
33
que regem a matria. necessrio introduzir o mtodo experimental,

como Claude Bernard introduziu na Medicina . Isto , observar,
recolher, classicar e interpretar os fatos. Instituir experincias. Impor
regras.
Prescritivas e Normativas da Administrao. So Paulo: Makron Books,
1997.
34
Aula 06
A Teoria das Relaes Humanas
Objetivos da aula:
Nesta aula espera-se que o aluno desenvolva habilidades e
competncias para:
Estabelecer as condicionantes histricas e sociais do
surgimento da Teoria das Relaes Humanas;
Descrever a sua evoluo;
Expor seus princpios;
Discutir a sua atualidade e aplicabilidade.
Introduo: A Escola das Relaes Humanas

A Teoria das Relaes Humanas surgiu nos Estados Unidos como
conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia em
Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi
basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica
da Administrao.
A Escola das Relaes Humanas o grande contraponto s teorias
de Taylor e Fayol, por armar que o trabalho uma atividade grupal
e que os indivduos tm motivaes no econmicas (psicolgicas)
para o trabalho. A teoria das Relaes Humanas s ganhou expresso
aps a morte de Taylor, a partir do incio da dcada de 30.
A partir da Abordagem Humanstica, a Teoria Administrativa sofreu
35
uma verdadeira revoluo conceitual, transferindo a nfase do

pensamento administrativo dos processos (Taylor) e da estrutura
(Fayol) para as pessoas que trabalhavam na organizao.
Seu surgimento deve-se em grande parte ao desenvolvimento da
Psicologia, bem como s modicaes ocorridas no panorama social,
econmico e poltico da poca, com destaque para o advento da
Grande Recesso dos anos 30, que forou as empresas a redenirem
seus conceitos de produtividade.
A Teoria das Relaes Humanas surge a partir dos seguintes fatores:
A necessidade de humanizar e democratizar a administrao,
libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria
Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo
americano;
O desenvolvimento da psicologia e da sociologia no incio do
sculo XX;
As concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida entre
1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo.
A Transio: Follet e Barnard

J a partir do incio do sculo, diversos autores questionaram os
conceitos da abordagem clssica de Taylor e Fayol, sendo que os mais
expressivos foram Mary Parker Follet e Chester Barnard. Suas obras
representam a transio entre a escola Clssica e Cientca e a escola
das Relaes Humanas.
Para muitos estudiosos, a viso de Mary Parker Follet (1868-1933) at
mais profunda do que a de Mayo e seus colaboradores. O seu trabalho
baseia-se na sua crena em solues positivas para os conitos. Para
ela, o conito algo inerente s relaes humanas e representa a
diferena que habita a individualidade humana. Cada indivduo tem
36
propsitos, desejos e vontades prprios, que muitas vezes conitam

com os de outros. Assim, tambm, as organizaes tm objetivos que
conitam com os de outras organizaes e/ou dos indivduos que
dela fazem parte.
O conito, portanto, algo do qual no podemos fugir. Podemos,
porm, trat-lo de diversas formas. Podemos buscar solues de
dominao, do tipo um ganha e outro perde ou ainda encontrar
uma conciliao que adie o confronto. Nestas duas formas de tratar
os conitos, os desejos de pelo menos uma das partes no foram
satisfeitos, o que fatalmente far com que o conito se manifeste
novamente, potencializado.
Follet prope uma terceira soluo, a integrao. Na integrao, o
conito seria resolvido de forma a atender ambas as partes, buscandose uma soluo criativa que no estaria em nenhuma das alternativas
em conito. A soluo integrativa, portanto, exigiria criatividade; a
busca de uma terceira alternativa que contemplasse o desejo de ambas
as partes em conito. claro que nem sempre possvel uma soluo
integrativa, mas na maioria dos casos que resultam em dominao ou
conciliao, em tese seria possvel uma soluo integrativa.
Mary Parker Follet e Chester Barnard (1886-1961) compartilham a
viso de que a organizao um sistema social e que a produo
um processo cooperativo que depende da participao integrada de
seus diferentes componentes. Esta viso da organizao como um
sistema cooperativo a base de todo o trabalho de Barnard sobre
as funes do executivo. O executivo, para ele, deveria manter o
sistema de esforos cooperativos, dando propsito organizacional e
convergindo a ateno aos interesses individuais (ecincia) e aos da
organizao (efetividade).
A Teoria das Relaes Humanas surgiu do amadurecimento destes
questionamentos. Ela foi desenvolvida principalmente por George
Elton Mayo, considerado o fundador da escola graas s concluses
37
obtidas na Experincia de Hawthorne.
Hawthorne: os Estudos de Elton George Mayo

A Western Eletric era uma companhia norte-americana que
fabricava equipamentos para empresas telefnicas. A empresa
sempre se caracterizara pela preocupao com o bem estar de seus
funcionrios e por cerca 20 anos no se constatara nenhuma greve ou
manifestao.
No perodo entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma
das fbricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne,
distrito de Chicago. A fbrica contava com cerca de 40 mil empregados
e as experincias realizadas visavam detectar de que modo
fatores ambientais - como a iluminao do ambiente de trabalho inuenciavam a produtividade dos trabalhadores.
Estas experincias foram coordenadas por Elton Mayo e se estenderam
ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotao de pessoal
e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade
dos empregados.
O principal resultado do experimento de Hawthorne foi seu fracasso
inicial. Os pesquisadores no conseguiram provar a existncia de
qualquer relao simples entre a intensidade de iluminao e o
ritmo de produo. Reduzia-se e aumentava-se a iluminao na sala
experimental. Esperava-se queda na produo quando as condies
eram pioradas; o resultado foi o oposto. A produo na verdade
aumentou quase sempre, independente das variveis ambientais.
Os pesquisadores vericaram que os resultados da experincia eram
prejudicados por variveis de natureza psicolgica. Tentaram eliminar
ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente. A
experincia prolongou-se at 1932, quando foi suspensa em razo da
38
crise dos anos 30.
Descrio da Experincia de Hawthorne

Os estudos bsicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram
trs fases:
- Sala de Provas de Montagem de Rels
Teve inicio em 1927 e a sua nalidade era realizar um estudo da fadiga
no trabalho e dos efeitos gerados por mudanas de horrios ou
introduo de intervalos de descanso no perodo de trabalho.
Foram selecionadas para a experincia seis operrias. A nfase dada
pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produo,
controlando com maior exatido algumas condies fsicas, como
temperatura, umidade da sala, durao do sono na noite anterior,
alimentos ingeridos, etc.
Aps um longo perodo de experimentos, vericou-se aumento
contnuo da produo, independente da variao das condies
ambientais e da estrutura de benefcios oferecidos s trabalhadoras,
contrariando totalmente os pressupostos do Mtodo Cientco.
Vericou-se, por outro lado, que as moas declaravam gostar de
trabalhar na sala de provas; a superviso era branda, o ambiente
era amistoso e sem presses, a conversa era permitida e no havia
temor ao supervisor. Houve um desenvolvimento social do grupo
experimental. As moas zeram amizades entre si e essas amizades
estenderam-se para fora do trabalho. Tornaram-se uma equipe,
desenvolvendo lideranas e objetivos comuns.
- Programa de Entrevistas
O objetivo do programa de entrevistas anuais era determinar os
39
motivos que levavam os funcionrios a adotar posturas diferentes

nos seus departamentos e na sala de provas. O enfoque da pesquisa
passou do mtodo cientco para as relaes humanas.
Nesta fase, a maioria dos supervisores foi includa no programa como
entrevistadores. O programa foi bem aceito tanto pelos operrios
quanto pelos supervisores, j que os primeiros encontravam a
possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organizao como
um todo, enquanto os ltimos poderiam conhecer os problemas e
anseios que aigiam seus subordinados.
O resultado do incio do programa foi sentido imediatamente: a
produtividade dos operrios aumentou e a superviso melhorou. A
melhoria dos resultados dos operrios foi atribuda a um sentimento de
importncia desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores,
o conhecimento dos interesses dos operrios foi o responsvel pelas
sensveis mudanas no modo de superviso.
O Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicolgicos
alteravam de maneira signicativa o comportamento dos funcionrios.
O Programa possibilitou que os funcionrios mostrassem direo
quais eram suas angstias mais freqentes, possibilitando que estas
fossem estudadas e seus efeitos minimizados.
- Sala de Observaes de Montagem de Terminais

A principal descoberta dos pesquisadores durante as entrevistas foi a
existncia dos chamados grupos informais. Formados pelos operrios
para zelar pelo seu bem-estar, estes grupos eventualmente foravam
a produo controlada.
Atravs desta organizao informal, os operrios mantinham uma
certa lealdade ente si. Porm, os pesquisadores notaram que, muitas
vezes, o operrio pretendia tambm ser leal empresa. Este aparente
conito entre o grupo e a companhia trazia tenso, inquietao e
40
descontentamento. Para estudar este fenmeno, os pesquisadores

desenvolveram a Quarta Fase da experincia.
Escolheu-se um grupo experimental nove operadores, nove
soldadores e dois inspetores, todos da montagem de terminais para
estaes telefnicas que passaram a trabalhar em uma sala especial
com idnticas condies de trabalho do departamento. Havia um
observador dentro da sala e um entrevistador que cava do lado
de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operrios. Esta
experincia durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava
analisar a organizao informal dos operrios.
O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo
um salrio-hora com base em diversos fatores, com um salrio mnimohorrio, para o caso de interrupes na produo. Os salrios somente
poderiam ser elevados se a produo total aumentasse. Logo cou
constatado que os operrios usavam de vrios truques; logo que
montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu
ritmo de trabalho.
Vericou-se que estes operrios passaram a apresentar uma
solidariedade grupal, desenvolvendo mtodos para assegurar
suas atitudes. Considerava-se delator quem prejudicasse algum
companheiro e os mais rpidos eram pressionados para estabilizarem
a sua produo. Essa fase permitiu o estudo das relaes entre a
organizao informal dos empregados e a organizao formal da
fbrica.
Concluses da Experincia em Hawthorne

A experincia em Hawthorne levou ao estabelecimento dos princpios
bsicos da Escola das Relaes Humanas. As principais concluses
foram:
41
- O nvel de produo resultante da integrao social e no

da capacidade fsica ou siolgica do empregado (como
armava a teoria clssica). Quanto mais integrado socialmente
no grupo de trabalho, maior a sua disposio de produzir;
- Os empregados se apiam no grupo; no reagem isoladamente
como indivduos, mas como membros do grupo. O grupo
dene as regras de atuao e pune o indivduo que sai das
normas grupais;
- A empresa na verdade uma organizao social composta de
diversos grupos sociais informais. Esses grupos denem suas
regras de comportamento, suas formas de recompensas ou
sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais,
suas crenas e expectativas;
- Os indivduos dentro da organizao participam de grupos
sociais e mantm uma constante interao social. Relaes
Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos
contatos entre pessoas e grupos;
- Cada indivduo uma personalidade diferenciada que inui
no comportamento e nas atitudes dos outros indivduos
com quem mantm contatos. A compreenso da natureza
destas relaes humanas permite ao administrador obter os
melhores resultados de seus subordinados;
- O contedo do cargo, a especializao e portanto a maior
fragmentao do trabalho no a forma mais eciente de
organizao do trabalho, pois leva monotonia e reduz a
motivao;
- Os elementos emocionais, no planejados e mesmo irracionais
do comportamento humano merecem ateno especial;
- A organizao desintegra grupos primrios (famlia), mas forma
uma outra unidade social.
Implicaes da Experincia de Hawthorne

Com os resultados obtidos nessa experincia o engenheiro e o tcnico
42
cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo, surgindo ento uma nova

concepo sobre a natureza do homem: o homem social.
Em ltima anlise, a Teoria das Relaes Humanas estuda a inuncia
da motivao no comportamento. A compreenso da motivao exige
o conhecimento das necessidades humanas. A motivao refere-se ao
comportamento causado pelas necessidades do indivduo e dirigida
em direo aos objetivos que podem satisfaz-las.
Foram identicados trs estgios de motivao:
Necessidades siolgicas;
Necessidades psicolgicas;
Necessidades de auto-realizao.
possvel motivar uma pessoa quando se sabe o que ela necessita
em um dado momento. Quando as necessidades de um determinado
nvel so satisfeitas passa-se para o prximo nvel na hierarquia.
A Escola das Relaes Humanas prope o conceito de Homem
Social, em contraposio ao Homem Econmico da Abordagem
Clssica. O indivduo seria mais motivado pela necessidade de estar
junto e ser reconhecido socialmente no contexto do grupo do que
por recompensas econmicas individuais. Desta forma, as maiores
recompensas so simblicas e no nanceiras.
A Organizao Informal
A organizao informal ganha importncia e tem sua origem na
necessidade do individuo de conviver com os demais seres humanos.
Apresenta as seguintes caractersticas:
- Relao de coeso ou de antagonismo: relaes pessoais de
simpatia ou de antipatia, de diferentes intensidades;
43
- Status: o prestgio est mais ligado participao do indivduo

na organizao informal (grupo) do que propriamente na
organizao formal (cargo);
- Colaborao espontnea;
- A possibilidade de oposio organizao informal: pode
ocorrer em razo da inabilidade da direo de propiciar um
clima favorvel.
- Padres de relaes e atitudes;
- Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: devido
mudana de pessoal na organizao formal.
Em suma, a abordagem humanstica que d origem Teoria das
Relaes Humanas passa a considerar a inuncia de variveis que as
escolas Cientca e Clssica simplesmente ignoraram. Na verdade, as
abordagens se sobrepem e se complementam. preciso levar em
conta a evoluo da indstria e da sociedade durante o perodo em
que ambas as escolas se desenvolveram. Taylor e Fayol construram
sua teorias em um contexto social e econmico muito mais primitivo
do que aquele existente na poca de Mayo.
Comparao Entre as Teorias: Clssica e das

Relaes:
44
Teoria Clssica
A organizao como uma
mquina.
Enfatiza as tarefas ou a
tecnologiaInspirada em sistemas
de engenharia.
Autoridade centralizada.
Linhas claras de autoridade.
Especializao e competncia
tcnica.
Acentuada diviso do trabalho.
Conana nas regras .
Clara separao entre linha e
staff.
Teoria das Relaes

A organizao como grupo de
pessoas.
Enfatiza as pessoasInspirada em
sistemas de psicologia.
Delegao plena de autoridade.
Autonomia do empregado.
Conana e abertura.
nfase nas relaes entre as
pessoas.
Conana nas pessoas.
Dinmica grupal e interpessoal.
Principais crticas Teoria das Relaes Humanas:

- Inadequada visualizao das relaes industriais;
- Concepo ingnua do operrio;
- Limitao do campo experimental;
- nfase excessiva nos grupos informais;
- Enfoque manipulativo das relaes humanas.
A partir dos anos 50, a Teoria das Relaes Humanas passaria por uma
completa reorganizao, dando origem Teoria Comportamental.
45
Prescritivas e Normativas da Administrao. So Paulo: Makron Books,

1997.
46
Aula 07
Decorrncias da Escola das
Relaes Humanas
Objetivos da aula:
Nesta aula espera-se que o aluno desenvolva habilidades e
competncias para:
Estabelecer as condicionantes histricas e sociais do
surgimento da Teoria das Relaes Humanas;
Descrever a sua evoluo;
Expor seus princpios;
Discutir a sua atualidade e aplicabilidade.
Introduo:
Nosso objetivo nesta aula fazer uma reviso crtica da evoluo
das Escolas de Pensamento Administrativo, dos seus primrdios at
a consolidao da Escola Das Relaes Humanas, passando pela
Abordagem Clssica de Taylor e Fayol.
Para tanto, vamos rever o que voc j estudou at a aula de hoje:
1. Em suas primeiras aulas, foi estudada a expanso martima
das potncias europias durante o sc. XVI, que deu origem
ao Mercantilismo, durante o qual surgiram as grandes
Companhias comerciais;
2. O grande acmulo de capitais (alm de outros fatores,
vistos nas aulas 1 e 2), criou as condies para a Revoluo
47
Industrial dos sculos XVIII e XIX;

3. Assim, a violenta expanso das empresas industriais,
principalmente a partir da segunda metade do sc. XIX, levou
as empresas a buscarem modelos de gesto cada vez mais
elaborados. A Administrao Cientca de Taylor e Escola
Clssica de Fayol dominaram o cenrio do pensamento
administrativo durante o incio do sc XX;
4. Voc tambm vericou que a intensicao da concorrncia
internacional entre empresas e pases o nal do sculo XIX e
incio do sculo XX, levou ecloso da 1 Guerra (1914-18),
seguida pelo boom econmico dos anos 20. As empresas
enfrentavam desaos organizacionais cada vez mais
complexos, levando ao questionamento do pensamento
administrativo clssico pela Escola Humanista de Mayo;
5. Finalmente, vale relembrar o estouro da bolha de
prosperidade com o crack dos mercados em 1929, que
marcou a Grande Depresso dos anos 30. Essa insatisfao,
provocada pela prolongada recesso mundial, criou condies
para o surgimento de regimes totalitrios (Alemanha, Itlia,
Rssia, Japo), levando ecloso da 2 Guerra (1939-1945).
Neste cenrio, a histria da Evoluo do Pensamento Administrativo
diz respeito s solues encontradas pelas organizaes, notadamente
as empresas, para fazer frente s condies do ambiente de negcios
que, por sua vez, decorrem em grande parte do processo de evoluo
social, poltica, tecnolgica e econmica da sociedade.
Agora, faz-se necessrio examinar de forma crtica os modelos de
pensamento adotados pelas trs grandes escolas estudadas at
aqui. Esta anlise preparar o terreno para o estudo das abordagens
modernas da Administrao, que viriam a tomar forma durante o Ps
- Guerra, nas dcadas de 50 e 60.
A anlise consiste na discusso das limitaes destes modelos
clssicos de administrao, principalmente no que se refere ao ponto
48
central da gesto de qualquer empresa (ou organizao); o inevitvel

conito entre os objetivos organizacionais e os individuais ou, se
preferirmos, entre os objetivos dos proprietrios das empresas e seus
colaboradores.
A discusso abaixo se baseia principalmente no artigo As Inexorveis
Harmonias Administrativas e a Burocracia Flexvel, de autoria de ANA
PAULA PAES DE PAULA, publicado em set/02 na edio No 16 da
Revista Espao Acadmico.
Vamos comear?
Conhecendo as Premissas
Para iniciarmos a analise da histria do pensamento administrativo,
iniciaremos nosso estudo baseado nas seguintes idias centrais:
As teorias administrativas so produtos das formaes scioeconmicas de um determinado contexto histrico;

A burocracia a base comum das teorias administrativas,
sendo tambm produto do contexto histrico e scioeconmico no qual est inserida;
As teorias administrativas podem ser abordadas: (a)
ideologicamente, ao se manifestarem como um conjunto
de idias e (b) operacionalmente, ao constiturem prticas
consistentes com estas idias;
As teorias administrativas so adaptativas, mas obedecem a
um princpio geral a partir do qual so elaboradas;
A harmonizao das relaes de trabalho.
A partir destas premissas, vericamos que cada teoria administrativa

incorpora os elementos fundamentais das escolas precedentes e
simultaneamente reete as caractersticas do modo de produo
vigente.
49
Crtica Abordagem Clssica

Voc lembra que estudamos em aulas passadas que no incio do
sculo, a conjuntura histrica e econmica favoreceu a racionalizao
da produo? Ou seja, as corporaes buscavam meios de maximizar
a produtividade por meio do uso das mquinas e da intensicao do
trabalho. Taylor correspondeu estas expectativas ao criar um sistema
de produo onde havia uma nica maneira correta de se executar
uma tarefa, determinada pela medio dos tempos e movimentos, e
regulada pelo estabelecimento de quotas de produo, que signicava
uma remunerao proporcional quantidade de trabalho realizado.
O taylorismo foi complementado pelas teorias de Fayol que, inspiradas
nas estruturas militares, demarcaram os parmetros essenciais da
organizao burocrtica: o formalismo e a hierarquia. Assim, da
combinao entre a racionalizao do trabalho na fbrica e nas
estruturas administrativas nasceu o que chamamos de Abordagem
Clssica da Administrao.
Essa escola recorria a mtodos rgidos e mecanismos punitivos para
manter a disciplina e obter a obedincia dos funcionrios, sufocando
conitos e resistncias atravs de sanes e ameaas.
As teorias elaboradas por Frederick Taylor e Henry Fayol auxiliaram
na transio do capitalismo liberal para o capitalismo monopolista.
No mbito deste modo de organizao econmico-social,
estabeleceram-se grandes corporaes que detinham o monoplio
do mercado e ambicionavam produzir em larga escala. Isto conferiu
maior estabilidade ao ambiente, caracterstica que, associada ao ideal
de produo de massa, resultou no planejamento de longo prazo da
produo, na organizao do trabalho por meio de rotinas rgidas e
na diviso do trabalho entre os planejadores e os executantes das
tarefas.
50
Os representantes da Abordagem Clssica viabilizaram a primeira

fase do capitalismo monopolista, mas suas tentativas de obter,
atravs da fora, a harmonia nas relaes trabalhistas se mostraram
bastante limitadas. Tais mtodos em nada contribuam para reduzir a
insatisfao do funcionrio em relao explorao de sua fora de
trabalho, e esta fragilidade abriu espao para contestaes individuais
e organizadas ao sistema, que acabaram por fortalecer o movimento
sindical.
Crtica Escola da Relaes Humanas

Pressionados pelos movimentos sindicalistas, a Abordagem das
Relaes Humanas vem com uma proposta mais voltada satisfao
do trabalhador, solucionando as falhas da Abordagem Clssica.
Como j foi visto, esta escola foi representada por Mayo e seus
seguidores que defendiam a valorizao dos grupos informais na
organizao, como forma de combater a sensao de alienao
dos funcionrios e promover o equilbrio das relaes.
Mayo reequacionou a lgica ecientista da Abordagem Clssica a
partir da mxima cooperao, consenso, integrao e participao.
A Escola das Relaes Humanas procura atenuar a sensao de
dominao (do indivduo pela organizao) atravs de prticas
participativas, mantendo o objetivo central de manter a produtividade
nas organizaes e reduzir as tenses entre a empresa e seus
colaboradores.
Porm, mesmo com uma viso mais humanstica, a Escola das
Relaes Humanas ainda herda caractersticas tayloristas; embora
substituindo a conteno direta pela manipulao dos conitos, esta
abordagem mantm a separao entre planejamento e execuo no
desenvolvimento das tarefas.
51
A Escola das Relaes Humanas estimularia nos funcionrios uma falsa

conscincia de que so importantes no processo decisrio, quando
na verdade apenas endossam decises j tomadas. Ao interpretar
tenses procedentes das relaes entre capital e trabalho como
problemas individuais e de personalidade, o psicologismo ocultaria
os reais conitos, impossibilitando sua soluo.
As duas Abordagens: Clssica e das Relaes

Humanas
Em sntese, ao analisar as duas principais escolas administrativas da
primeira metade do sculo XX, podemos concluir que estas reetem
o modo de produo do capitalismo monopolista. Pois, se voc
bem percebeu, estas escolas se estabeleceram como portadoras de
teorias e prticas ecientes para viabilizar a produo massicada,
mas auxiliaram principalmente na harmonizao das relaes entre
capital e trabalho.
Voc notou que, ao compararmos a Abordagem Clssica e a Escola
das Relaes Humanas, percebemos que as teorias administrativas
so dinmicas? Isto , transformam-se de acordo com mudanas
estruturais e conjunturais. Apesar da facilidade com que se reeditam
e se adaptam, cada teoria herda caractersticas de suas antecessoras.
A Harmonia Administrativa
A Abordagem Clssica e a Escola das Relaes Humanas legitimaram o
modelo fordista de produo e consumo. Foi a crise deste modelo de
desenvolvimento que desencadeou o movimento de reestruturao
produtiva e a reformulao das teorias administrativas. Pois, no
podemos esquecer que:
52
As teorias administrativas so respostas aos conitos entre os interesses

das corporaes e os dos seus colaboradores. Seu objetivo garantir
a produtividade e promover um ordenamento harmnico das relaes
no mundo do trabalho. Em outras palavras, promover a harmonia
administrativa.
A era do ouro do capitalismo do ps-guerra baseou-se em um
compromisso entre os empresrios e trabalhadores que, regulado
pelo Estado, teria realizado a necessria conexo entre produo e
consumo, cujo anterior descompasso redundara na crise de 29.
Tal compromisso edicou-se a partir das seguintes bases:
a organizao fordista do trabalho, que recorre aos mtodos

da Abordagem Clssica e da Escola de Relaes Humanas;
o pleno emprego, com a plena utilizao das mquinas e taxas
estveis de lucros, advindas do equilbrio entre produo e
consumo, emprego e produtividade;
a regulao das relaes sociais, sendo o Estado o mediador
do pacto entre capital e trabalho e provedor de direitos
sociais aos excludos do mercado de trabalho.
Assim, a legitimao do modo fordista de produo conseqncia

de seu alinhamento com o modelo de desenvolvimento vigente.
Desse modo, quando o compromisso fordista entrou em crise, a
hegemonia do fordismo e sua ecincia no campo produtivo passaram
a ser questionadas.
Ps-Fordismo?
A partir da segunda metade do sculo XX, o paradigma fordista
de produo e organizao do trabalho foi enfraquecido pela
argumentao de que no garantia mais os nveis de produtividade
necessrios; seria muito rgido para acomodar as novas tecnologias
de produo, bem como para atender s exigentes e renovadas
53
demandas do mercado consumidor.

Alm disso, uma vez tendo-se tornado impossvel manter taxas estveis
de lucro a partir do equilbrio dos binmios produo e consumo,
emprego e produtividade, as sociedades capitalistas evoluram para
um novo modelo produtivo, que combina taxas variadas de emprego
(estveis e exveis), produo e consumo, maximizando ganhos
a partir das diferentes formas de contratao da mo-de-obra, de
produo de bens e servios e de investimentos de capital.
No campo da administrao, isto se expressaria atravs das
organizaes enxutas e exveis, que ganharam espao na mdia e nas
prticas empresariais nos ltimos anos: reengenharia, downsizing,
terceirizao, quarteirizao, virtualizao organizacional. A regulao
do mercado de bens, servios e mo-de-obra, antes concretizada pela
legislao estatal, passa a ser um entrave; desregulamentar se torna a
meta e o Estado mnimo, o ideal.
Diante destas mudanas, as teorias administrativas ajustaram-se
para atender s demandas da restruturao produtiva, que reclama
tecnologias e formas de organizao do trabalho mais exveis do que
as fordistas. Estudaremos estas assim chamadas escolas modernas
da administrao no prosseguimento do nosso curso.
A Burocracia
Nas organizaes empresariais, a burocracia desempenha o papel de
mediadora entre os interesses dos proprietrios e os interesses dos
trabalhadores. Os administradores prossionais so os representantes
do corpo burocrtico. O papel destes o estabelecimento e a execuo
das normas que regulam o comportamento dos funcionrios e
preservam os interesses dos acionistas.
Em outras palavras, os administradores prossionais incorporam o
54
poder e so os guardies da harmonia na organizao: procuram

assegurar a produtividade amenizando as naturais tenses entre capital
e trabalho, valendo-se dos instrumentos de controle disponveis.
Para organizar o trabalho e a produo, os burocratas recorrem s
teorias administrativas e suas prticas. Dessa forma, a organizao
burocrtica um repositrio de discursos e prticas administrativas;
analogamente s teorias, se adapta s novas condies histricas.
No mbito do fordismo, por exemplo, a burocracia empresarial
absorveu as idias rgidas e centralizadoras da Abordagem Clssica,
bem como o discurso integrador da Escola das Relaes Humanas. Foi,
principalmente, a partir das caractersticas da Escola Clssica que Max
Weber construiu o seu modelo de organizao burocrtica, marcado
pelo formalismo, a impessoalidade, a hierarquia e a administrao
prossional.
A organizao burocrtica centralizada, hierrquica, autoritria e
baseada em regras, disciplina e diviso do trabalho. No contexto do
capitalismo monopolista, Weber estabelece que instituir competncias,
poderes de mando, meios coativos e hierarquias rgidas, bem como
estabelecer regras gerais xas e abrangentes a melhor maneira de
organizar a empresa.
E camos por aqui! A Teoria da Burocracia de Weber ser o tema de
nossa prxima aula.
Esta aula foi dedicada crtica das Escolas estudadas at aqui,

onde pudemos constatar que cada Teoria, ao mesmo tempo que
questiona as Teorias anteriores e corrige suas falhas, herda parte da
estrutura conceitual que pretende questionar; E notar que as Teorias
Administrativas reetem as condies scio-econmicas do contexto
histrico no qual surgem e inuenciam a evoluo do sistema
55
produtivo, num processo auto-alimentado.

A prxima aula ser dedicada ao estudo Teoria da Burocracia de
Weber.
AT L!
56
Aula 08 Max Weber e a Teoria

da Burocracia
Objetivos da Aula
Identicar o surgimento da Teoria da Burocracia e suas origens;
Estudar seus fundamentos tericos;
Analisar seus pontos positivos e negativos;
Identificar os fatores que conduziro evoluo para
outros modelos.
Origens da Teoria da Burocracia

A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na
racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (ns)
pretendidos, a m de garantir a mxima ecincia possvel no alcance
desses objetivos.
Max Weber (1864-1920), socilogo alemo, foi o criador da Sociologia
da Burocracia. Seu principal livro, para o propsito deste estudo, A
tica Protestante e o Esprito de Capitalismo.
Max Weber arma que o moderno sistema de produo, eminentemente
racional e capitalista se originou da tica protestante: o trabalho
rduo e o ascetismo proporcionando a poupana e reaplicao das
rendas excedentes, em vez de seu dispndio para o consumo.
Weber notou que o capitalismo, a organizao burocrtica e a

cincia moderna constituem trs formas de racionalidade que
surgiram a partir dessas mudanas religiosas ocorridas inicialmente
em pases protestantes.
A Teoria da Burocracia e o Pensamento

Administrativo
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administrao
ao redor dos anos 40, em funo, principalmente, dos seguintes
aspectos:
- A fragilidade e parcialidade da Teoria Clssica e da Teoria das Relaes
Humanas;
- A necessidade um modelo de organizao racional aplicvel
no somente fbrica, mas a todas as formas de organizao,
principalmente s empresas;
- O tamanho e complexidade crescentes das empresas;
- O ressurgimento da Sociologia da Burocracia.
Bases da Teoria da Burocracia

O conceito central da Teoria da Burocracia a autoridade legal, racional
ou burocrtica. Os subordinados aceitam as ordens dos superiores
como justicadas, porque concordam com um conjunto de preceitos
ou normas que consideram legtimos e dos quais deriva o comando.
A obedincia no devida a alguma pessoa em si, mas a um conjunto
de regulamentos legais previamente estabelecidos.
O aparato administrativo que corresponde dominao legal a
burocracia. A posio dos funcionrios (burocratas) denida por
regras impessoais e escritas, que delineiam de forma racional a
hierarquia os direitos e deveres inerentes a cada posio, os mtodos
de recrutamento e seleo, etc.
A burocracia a organizao tpica da sociedade moderna

democrtica e das grandes empresas. Atravs do contrato ou
instrumento representativo da relao de autoridade dentro da
empresa capitalista, as relaes de hierarquia nela passam a constituir
esquemas de autoridade legal.
Weber notou a proliferao de organizaes de grande porte que
adotaram o tipo burocrtico de organizao, concentrando os meios
de administrao no topo da hierarquia e utilizando regras racionais e
impessoais, visando mxima ecincia.
Fatores principais para o desenvolvimento da moderna burocracia:
- O desenvolvimento de uma economia monetria;
- O crescimento das tarefas administrativas do Estado Moderno;
- A superioridade tcnica do tipo burocrtico de administrao.
Caractersticas da Burocracia
- Carter legal das normas e regulamento.
- Carter formal das comunicaes.
- Carter racional e diviso do trabalho.
- Impessoalidade nas relaes.
- Hierarquia da autoridade.
- Rotinas e procedimentos padronizados.
- Competncia tcnica e meritocracia.
- Especializao da administrao.
- Prossionalizao dos participantes.
- Completa previsibilidade do funcionamento.
Vantagens da Burocracia
Para Weber, comparar os mecanismos burocrticos com outras
organizaes como comparar a produo da mquina com modos
no-mecnicos de produo.
Assim, as vantagens da burocracia so:
- Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao;
- Preciso na denio do cargo e na operao;
- Rapidez nas decises;
- Unicidade de interpretao;
- Uniformidade de rotinas e procedimentos;
- Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal
afastado;
- Reduo do atrito entre as pessoas;
- Subordinao dos mais novos aos mais antigos;
- Conabilidade.
Nessas condies, o trabalho prossionalizado, o nepotismo
evitado e as condies de trabalho favorecem a moralidade econmica
e dicultam a corrupo.
A eqidade das normas burocrticas assegura a cooperao
entre grande nmero de pessoas, que cumprem as regras
organizacionais, porque os fins alcanados pela estrutura total
so altamente valorizados.
Dilemas da Burocracia
Fragilidade da estrutura burocrtica (dilema tpico): presses
constantes de foras exteriores e enfraquecimento gradual do
compromisso dos subordinados com as regras burocrticas.
A capacidade para aceitar ordens e regras como legtimas,

principalmente quando contrariam os desejos da pessoa, exige uma
autodisciplina difcil de se manter.
Assim, as organizaes burocrticas apresentam uma tendncia a
se desfazerem, seja na direo carismtica, seja na tradicional, onde
as relaes disciplinares so mais naturais e afetuosas e menos
separadas das outras.
Existem chefes no-burocrticos: indicam e nomeiam os subordinados,
estabelecem as regras, resolvem os objetivos que devero ser
atingidos. Geralmente so eleitos ou herdam sua posio, como, por
exemplo, os presidentes, os diretores e os reis.
Esses chefes (no-burocrticos) da organizao desempenham o
importante papel de estimular a ligao emocional e mesmo irracional
dos participantes com a racionalidade. A identicao com uma
pessoa, um lder ou um chefe inui psicologicamente, reforando o
compromisso com a organizao (imagem concreta/afetuosa).
A ausncia ou morte de um chefe no-burocrtico da organizao nico indivduo perante o qual as identicaes so pessoais, e noburocrticas - provoca uma crise, a chamada crise de sucesso, que
geralmente acompanhada de um perodo de instabilidade.
Disfunes da Burocracia
Ao estudar as conseqncias previstas (ou desejadas) da burocracia
que a conduzem mxima ecincia, notou tambm as conseqncias
imprevistas (ou indesejadas): as disfunes da burocracia, que so
basicamente as seguintes:
- Exagerado apego aos regulamentos;
- Excesso de formalismo e de papelrio;
- Resistncia a mudanas;
- Despersonalizao do relacionamento;
- Categorizao como base do processo decisrio;
- Superconformidade s rotinas e procedimentos;
- Exibio de sinais de autoridade;
- Diculdade no atendimento a clientes e conitos com o pblico;
Concluso: crticas burocracia

Com essas disfunes, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao
cliente, que o seu prprio objetivo e impede totalmente a inovao
e a criatividade.
As causas das disfunes da burocracia residem basicamente no
fato de que a burocracia no leva em conta a chamada organizao
informal, que existe fatalmente em qualquer tipo de organizao,
nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenas individuais
entre as pessoas), o que necessariamente introduz variaes no
desempenho das atividades organizacionais.
A organizao informal surge como uma conseqncia da
impossibilidade prtica de se padronizar completamente o
comportamento humano nas organizaes.
Esta aparece como um fator de imprevisibilidade das burocracias, pois
o sistema social racional puro de Weber pressupe que as reaes e
o comportamento humano sejam perfeitamente previsveis, uma vez
que tudo estar sob o controle de normas racionais e legais, escritas
e exaustivas.
Emfacedaexignciadecontrolequenorteiatodaaatividadeorganizacional
que surgem as conseqncias imprevistas da burocracia.
Aula 09
Abordagem Sistmica: as Teorias
de transio.
Objetivos da aula:
Analisar os desaos administrativosdos anos 50;
Descrever as limitaes dos modelos da Administrao
consagrados, at ento, diante destes desaos;
Descrever algumas das principais contribuies ao Pensamento
Administrativo surgidas neste perodo;
Indicar como estas contribuies prepararam o terreno para
as abordagens sistmicas contemporneas..
Introduo: dilemas modernos

Desde os seus primrdios, a Administrao se ocupa com a questo de
compatibilizar os objetivos das organizaes mais especicamente,
das empresas com os objetivos individuais de seus colaboradores.
Esta questo tornou-se aguda a partir do incio do sculo XX, com
a rpida expanso das empresas industriais e os desaos impostos
pelas enormes mudanas ocorridas na sociedade e na economia: a 1
Grande Guerra, o boom dos anos 20, a Grande Recesso dos anos
30, culminando com a 2 Guerra Mundial.
Durante este perodo, ocorreu a evoluo da Administrao de
Empresas: as proposies de Taylor e Fayol no incio do sculo; a sua
contestao pelos tericos da Escola das Relaes Humanas, voltando
o foco dos processos e da estrutura para as pessoas; nalmente,
47
a adoo quase universal do modelo burocrtico nas grandes

corporaes empresas, governos, escolas, exrcitos (principalmente
estes) - nos anos da 2 Grande Guerra.
Ocorria no mundo uma expanso sem precedentes de governos
totalitaristas; o nazismo na Alemanha, o fascismo na Itlia, o
stalinismo, as ditaduras. O mundo estava em guerra; sem contestao,
as organizaes inclusive as empresas adotaram as feies de
exrcitos.
A partir dos anos 50, iniciaram-se alguns movimentos, que contestavam
a predominncia absoluta e prepotente do modelo burocrtico.
As disfunes da burocracia provocavam reaes; a prosperidade
voltava aps os anos da guerra e da reconstruo; as pessoas exigiam
ser reconhecidas como indivduos, queriam liberdade, contestavam
o sistema burocrtico.
Neste contexto, surgiram escolas de pensamento administrativo que,
na verdade, no se apresentavam como linhas coesas de pensamento,
mas como correntes genricas, compostas por vrios autores mais
ou menos independentes. Estes autores contestaram o onipresente
modelo burocrtico a partir de trs pontos de vista complementares.
A chamada Escola Estruturalista props a expanso do conceito de
burocracia. A Escola Neoclssica enfocou a prtica administrativa e
os resultados organizacionais. A Escola Comportamental retomou e
expandiu os conceitos da Escola das Relaes Humanas e sua nfase
no indivduo e no grupo.
Estas correntes de pensamento administrativo expuseram as falhas da
burocracia, e prepararam o terreno para o surgimento das correntes
contemporneas da Administrao, a partir dos anos 70.
48
A Teoria Estruturalista
A oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas
criou um impasse dentro da Administrao, que nem a Teoria da
Burocracia teve condies de resolver. Neste contexto surge a Teoria
Estruturalista.
Estruturalismo a teoria que preocupa-se com o todo e com o
relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a
interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a
soma das partes so suas caractersticas bsicas.
As organizaes so uma forma de instituio, predominante em
nossa sociedade altamente especializada e interdependente. Uma
organizao tem um objetivo, uma meta, e para que este seja
alcanado com mais ecincia, necessrio que haja uma relao
estvel entre as pessoas.
Um indivduo desempenha vrios papis, pois participa de diversas
organizaes e grupos, com grande nmero de normas diferentes.
Estas normas so direcionadas para uniformizar o comportamento
dos membros do grupo ou organizao. Com um comportamento
mais uniforme, o risco de surgirem conitos menor e a administrao
da organizao torna-se mais fcil.
Enquanto a teoria clssica se concentra na organizao formal, a teoria
das relaes humanas tem como objeto de estudo a organizao
informal. A teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas,
buscando o equilbrio entre as duas organizaes formal e informal.
Ambiente tudo o que envolve externamente uma organizao.
Uma organizao depende de outras organizaes para atingir seus
objetivos. Assim, importante no somente a anlise organizacional,
mas tambm a anlise interorganizacional, que est voltada para as
49
relaes externas entre uma organizao e outras organizaes no

ambiente.
Dois conceitos para a anlise interorganizacional:
- Interdependncia das organizaes com a sociedade: toda
organizao depende de outras organizaes e da sociedade em geral
para poder sobreviver. Algumas conseqncias da interdependncia
das organizaes so: mudanas freqentes nos objetivos
organizacionais medida que ocorrem mudanas no ambiente
externo e um certo controle ambiental sobre a organizao, o que
limita sua liberdade de agir.
- Conjunto organizacional: cada organizao ou classe de organizaes
tem interaes com uma cadeia de organizaes em seu ambiente,
formando um conjunto organizacional.
Assim, inicia-se um novo ciclo na teoria administrativa: o gradativo
desprendimento daquilo que ocorre dentro das organizaes para
aquilo que ocorre fora delas.
Conflitos Organizacionais
Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre
patres e empregados (como arma a teoria clssica) ou de que essa
harmonia deva ser preservada pela administrao, atravs de uma
atitude compreensiva e teraputica, nivelando as condutas individuais
(como arma a teoria das relaes humanas).
Ambas as teorias punham fora de discusso o problema conito;
para os estruturalistas, os conitos so os elementos geradores de
mudanas e do desenvolvimento da organizao. Conito signica a
existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos
que podem se chocar.
50
As fontes de conitos podem ser, desde uma coliso frontal de

interesses e completa incompatibilidade em um extremo, at
interesses diferentes, mas no necessariamente incompatveis em
outro extremo.
Conito e cooperao so elementos integrantes da vida de uma
organizao. As teorias administrativas anteriores ignoraram
completamente o problema conito-cooperao. Consideram-se
o conito e a cooperao como dois aspectos da atividade social,
estando inseparavelmente ligados na prtica. A resoluo do conito
muito mais vista como uma fase do esquema conito-cooperao,
do que um m do conito. O pensamento administrativo tem se
preocupado profundamente com os problemas de obter cooperao
e de sanar conitos.
A Teoria Estruturalista pode ser denominada Teoria de Crise, por
ter mais a dizer sobre os problemas e patologias das organizaes
complexas, do que propriamente a respeito de sua normalidade.
Abordagem Neoclssica da Administrao

A Teoria Neoclssica surgiu no decorrer dos anos cinqenta, diante
de um novo contexto de crescimento. Enfatiza a preocupao dos
administradores (empresrios, diretores e principalmente, gerentes)
em dotar a organizao de uma srie de modelos e tcnicas
administrativas.
A Teoria Neoclssica retoma os aspectos discutidos na Teoria
Clssica, revistos e atualizados dentro de um conceito moderno de
Administrao, conciliando esta abordagem com contribuies
importantes de Teorias subseqentes.
Apesar da profunda inuncia das cincias do comportamento
sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clssicos
51
nunca deixaram de subsistir. Malgrado toda a crtica estruturalista e

behaviorista aos postulados clssicos, bem como ao novo enfoque da
administrao como um sistema aberto, verica-se que os princpios da
administrao, a departamentalizao, a racionalizao do trabalho,
a estruturao linear ou funcional, enm, a abordagem clssica nunca
foi totalmente substituda por outra abordagem, sem que alguma coisa
fosse mantida. Todas as teorias administrativas se assentaram na Teoria
Clssica, seja como ponto de partida, seja como crtica para tentar uma
posio diferente, mas a ela relacionada intimamente.
Chiavenato
Caractersticas da Escola Neoclssica

- nfase na prtica da administrao: Os neoclssicos procuram
desenvolver seus conceitos de forma prtica, visando principalmente
ao administrativa e resultados concretos e mensurveis.
- Rearmao dos postulados clssicos: A Teoria Neoclssica uma
reao inuncia das cincias do comportamento no campo da
Administrao, em detrimento dos seus aspectos econmicos e
concretos.
- nfase nos princpios gerais de administrao: Os princpios
gerais: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar so apresentados como
comuns a todo e qualquer tipo de empreendimento humano, e
enfatizados como funes do administrador.
- Ecletismo: A proposta Neoclssica justamente abrigar diversas
correntes do pensamento administrativo, como por exemplo, os
conceitos de organizao informal, liderana e autoridade; motivao
e teoria da deciso. Drucker consegue, com essa postura, alimentar
a gerncia com o rigor da autocracia, do controle e da racionalidade
e ao mesmo tempo, oferecer uma congurao mais malevel aos
defensores do humanismo.
52
- Pragmatismo: nfase nos aspectos prticos da administrao.

Nenhuma teoria ter sentido ou validade se no trouxer
resultados prticos e que realmente sejam operacionalizados pela
administrao.
- nfase nos resultados e objetivos: A empresa deve denir
claramente seus objetivos, assim a organizao ser dimensionada
para produzir resultados prticos. Contrapondo a Teoria Clssica
que preconizava a mxima ecincia, a Teoria Neoclssica busca a
ecincia tima atravs da eccia. Um dos melhores produtos desta
Teoria o modelo de Administrao por Objetivos (ApO).
Para os autores neoclssicos, a Administrao consiste em orientar,
dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um
objetivo comum. O bom administrador , naturalmente, aquele que
possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio
de recursos e de esforo, e com menos atritos com outras atividades
teis.
Administrao Por Objetivos - ApO

A partir da dcada de 1950, a Teoria Neoclssica deslocou a ateno
das chamadas atividades-meio para os objetivos ou nalidades da
organizao. O enfoque no processo e nas atividades (meios) passa
para os resultados e objetivos alcanados (ns). A preocupao de
como administrador passa preocupao de por que ou para
que administrar.
A Administrao por objetivo (APO) ou administrao por resultados
surgiu em 1954, quando Peter F. Druker publicou seu livro,
caracterizando a Administrao por Objetivos. Buscava-se uma forma
de equilibrar objetivos, admitir maior participao, descentralizar
decises, permitir autocontrole e auto-avaliao, proporcionando
maior liberdade e relaxamento dos controles.
53
APO um mtodo no qual as metas so denidas em conjunto pelo

gerente e subordinado, as responsabilidades so especicadas para
cada um em funo dos resultados esperados, que passam a constituir
os padres de desempenho sob os quais ambos sero avaliados.
uma tcnica participativa de planejamento e avaliao por meio da
qual superiores e subordinados estabelecem objetivos (resultados)
a serem alcanados, em um determinado perodo e em termos
quantitativos, dimensionando as respectivas metas e acompanham
sistematicamente o desempenho (controle), procedendo s correes
necessrias.
A APO envolve um processo cclico de tal forma que o resultado de um
ciclo permite correes e ajustamentos no ciclo seguinte, por meio da
retroao proporcionada pela avaliao dos resultados.
Abordagem Comportamental da Administrao

Da oposio entre a Teoria das Relaes Humanas (com sua profunda
nfase nas pessoas) e a Teoria Clssica (com sua profunda nfase nas
tarefas e na estrutura organizacional) surge a Teoria Comportamental.
Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris so os
seus principais autores. No campo da motivao, Abraham Maslow,
Frederick Herzberg e David McClelland.
A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria
das Relaes Humanas, rejeitando suas concepes ingnuas
e romnticas. Critica a Teoria Clssica; h autores que vem no
behaviorismo uma verdadeira anttese teoria da organizao formal,
aos princpios gerais da administrao, ao conceito de autoridade
formal e posio rgida e mecanicista dos autores clssicos.
A Teoria Comportamental ou Behaviorista da Administrao deu
uma nova direo Teoria Administrativa. A partir da abordagem
das cincias do comportamento, abandona as posies normativas
54
e prescritivas das teorias anteriores e adota posies explicativas

e descritivas. A nfase est nas pessoas, dentro do contexto
organizacional mais amplo.
Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporao da Sociologia
da Burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa. Com
relao Teoria Burocrtica, mostra-se muito crtica, principalmente
no que se refere ao modelo de mquina que aquela adota para
representar a organizao.
Para entender o comportamento organizacional, a Teoria
Comportamental fundamenta-se no comportamento das pessoas.
Para entender como as pessoas se comportam, estuda-se a motivao
humana. Os autores behavioristas vericaram que o administrador
necessita conhecer as necessidades humanas, para melhor
compreender o comportamento humano, e utilizar a motivao
humana como meio para melhorar a qualidade de vida dentro das
organizaes.
Hierarquia das Necessidades de Maslow

Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual, as
necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa
hierarquia de importncia:
- Necessidades siolgicas: intervalos de descanso; conforto fsico;
horrio de trabalho razovel;
- Necessidades de segurana: condies seguras de trabalho;
remunerao e benefcios; estabilidade no emprego;
- Necessidade de estima: responsabilidade por resultados; orgulho
e reconhecimento; promoes;
55
- Necessidades sociais: amizade e colegas; interao com clientes;

gerente amigvel;
- Necessidades de auto-realizao: trabalho criativo e desaante;
diversidade e autonomia; participao nas decises;
Somente quando um nvel inferior de necessidade est satisfeito
que o nvel imediatamente mais elevado surge no comportamento
da pessoa. Em outros termos, quando uma necessidade satisfeita,
ela deixa de ser motivadora de comportamento, dando oportunidade
para que um nvel mais elevado de necessidade possa se manifestar.
Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)

O Desenvolvimento Organizacional um desdobramento prtico e
operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem
sistmica. O precursor deste movimento foi Leland Bradford, autor
do livro T-Group Theory and laboratory methods (Nova York,
1964). Essa teoria representa a fuso de duas tendncias no estudo
das organizaes: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do
comportamento humano nas organizaes de outro, integrados
atravs de um tratamento sistmico.
Os modelos de D.O. consideram basicamente quatro variveis:
- o meio ambiente: turbulncia ambiental, a exploso do
conhecimento, a exploso tecnolgica, a exploso das comunicaes,
o impacto dessas mudanas sobre as instituies e valores sociais,
etc;
- a organizao: impacto sofrido em decorrncia da turbulncia
ambiental e as caractersticas necessrias para sobreviver nesse
ambiente;
56
- o grupo social: aspectos de liderana, comunicao, relaes

interpessoais, conitos, etc;
- o indivduo: motivaes, atitudes, necessidades, etc.
O conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente
ligado aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa da
organizao mudana. Os autores do D.O. adotam uma posio
antagnica ao conceito tradicional de organizao, a partir das
diferenas entre os Sistemas Mecnicos (conceito tradicional) e os
Sistemas Orgnicos (abordagem do D.O.).
Sistemas Mecnicos
Sistemas Orgnicos
Diviso do trabalho e superviso nfase
nos relacionamentos
hierrquica rgidas .Tomada de entre e dentro dos grupos.
decises centralizada.
Conana e crena recprocas.
Controle
rigidamente Interdependncia
e
centralizado.Soluo
de responsabilidade compartilhada.
conitos por meio de represso,
arbitragem e/ou hostilidade.
Participao e responsabilidade
multigrupal.A
tomada
de
decises descentralizada.
Amplo compartilhamento de
responsabilidade e de controle.
Soluo de conitos atravs de
negociao ou de soluo de
problemas.
Os modelos de D.O. que introduzem simultaneamente alteraes
estruturais e comportamentais so modelos integrados e complexos,
precursores da Abordagem Sistmica.
57
Aula 10
A Abordagem Sistmica
Objetivos da Aula
Analisar a evoluo dos modelos tericos da Abordagem Sistmica;
Descrever os principais aspectos da Teoria de Sistemas;
Indicar aplicaes dos modelos de sistemas Teoria Administrativa;
Introduzir os conceitos de Informtica e Ciberntica
Introduo
Diversos autores zeram crticas importantes s abordagens
estticas e racionalistas, e destacam a questo da incerteza nas
transaes entre os agentes econmicos. Do lado da evoluo das
teorias da administrao pode-se perceber tambm um movimento
de abordagens estticas e racionalistas, para vises mais amplas
dos negcios.
A administrao cientca de Taylor um exemplo de como eram
tratados os problemas no mbito das empresas industriais. Taylor tinha
uma concepo individualista e determinista do comportamento
humano. No paradigma da teoria clssica, Fayol tambm comungava
de princpios estticos e racionalistas, principalmente por dar grande
nfase ao planejamento, a ordem e a disciplina.
Com a teoria da burocracia, h um aprofundamento do racionalismo

positivista. Com Weber houve um triunfo da racionalidade e da
legitimidade da autoridade unilateral, dentro de uma organizao
racional. Para os adeptos desta abordagem, as pessoas agem,
exclusivamente, como ocupante de cargo e posio. As abordagens
humanistas mostraram a limitao deste tipo de anlise.
Uma das teorias que tiveram maior repercusso e que inuenciou
diversos campos do saber foi a teoria de sistemas. Foi somente a
abordagem sistmica que ligou os descobrimentos comportamentais
com o tratamento estrutural. Pode-se dizer que a base da abordagem
sistmica est diretamente relacionada com a teoria geral de sistemas,
elaborada pelo bilogo alemo Bertalanffy, atravs da qual se buscou
denir um corpo nico para a cincia que pudesse integrar todas as
abordagens, at ento apresentadas por pesquisadores e cientistas
de outras disciplinas.
No mbito da Administrao, a abordagem de sistemas permitiu uma
viso mais ampla e integrada da organizao. Um dos pressupostos
bsicos da teoria de sistemas que as organizaes so sistemas
abertos que interagem com o ambiente. A organizao vista como
um conjunto de comportamentos inter-relacionados Katz e Kahn
destacaram a tendncia das organizaes se desorganizarem at
a morte, tambm chamado de processo entrpico, e a necessidade
destas se reabastecerem de energia para manter sua estrutura. Para
evitar o processo entrpico, as organizaes buscam manter uma
certa constncia de importao e exportao de energia, ao que se
chama de homeostase dinmica.
Os autores tambm armam que uma organizao pode alcanar
um mesmo objetivo por vrios caminhos diferentes, o que difere a
abordagem de sistemas das abordagens mais racionalistas.
Abordagem Sistmica
O bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy elaborou, por volta da
dcada de 50, uma teoria interdisciplinar capaz de transcender aos
problemas exclusivos de cada cincia e proporcionar princpios
gerais e modelos gerais para todas as cincias envolvidas, de
modo que as descobertas efetuadas em cada cincia pudessem ser
utilizadas pelas demais.
Essa teoria interdisciplinar - denominada Teoria Geral dos Sistemas
- demonstra o isomorsmo das vrias cincias, permitindo maior
aproximao entre as suas fronteiras e o preenchimento dos espaos
vazios entre elas. Essa teoria essencialmente totalizante: os sistemas
no podem ser plenamente compreendidos apenas pela anlise
separada e exclusiva de cada uma de suas partes.
Assim, os diversos ramos do conhecimento - at ento estranhos uns
aos outros pela intensa especializao - passam a tratar seus objetivos
de estudos como sistemas. Dentre eles est a Administrao.
A Abordagem Sistmica da Administrao trata de trs escolas
principais: Teoria de Sistemas, Ciberntica e Administrao, Teoria
Matemtica da Administrao
A Teoria Geral dos Sistemas

O aparecimento da Teoria geral dos sistemas forneceu uma base para a
unicao dos conhecimentos cientcos nas ltimas dcadas. Ludwig
von Bertalanffy (1901-1972) concebeu esse nome no incio da dcada
de 1920, criando em 1954 a Society for General Systems Research.
Bertalanffy introduziu esse nome para descrever as caractersticas
principais das organizaes como sistemas, pouco antes da Segunda
Guerra Mundial.
A Teoria Geral dos Sistemas, segundo o prprio Bertalanffy, tem por

nalidade identicar as propriedades, princpios e leis caractersticos
dos sistemas em geral, independentemente do tipo de cada um, da
natureza de seus elementos componentes e das relaes entre eles.
De acordo com o autor, existem certos modelos ou sistemas que,
independentemente de sua especicidade, so aplicveis a qualquer
rea de conhecimento. Tais modelos impulsionariam uma tendncia
em direo a teorias generalizadas.
Um sistema se dene como um complexo de elementos em interao
de natureza ordenada e no fortuita. A Teoria Geral dos Sistemas
interdisciplinar, isto , pode ser utilizada para fenmenos investigados
nos diversos ramos tradicionais da pesquisa cientica. Ela no se
limita aos sistemas materiais, mas aplica-se a todo e qualquer sistema
constitudo por componentes em interao. Alm disso, a Teoria
Geral dos Sistemas pode ser desenvolvida em vrias linguagens
matemticas, em linguagem escrita ou ainda computadorizada.
A aplicao do pensamento sistmico tem uma particular
importncia para as cincias sociais. A teoria de sistemas possibilitou,
por exemplo, a unicao de diversas reas do conhecimento, pois
sistema um conjunto de elementos em interao e intercmbio
com o meio ambiente.
Para entendermos a teoria de sistemas e sua difuso, devemos levar
em conta duas caractersticas obrigatrias aos sistemas sociais:
- Funcionalismo: cada elemento tem uma funo a desempenhar no
sistema mais amplo. Isto signica que cada elemento de um subsistema
tem um papel a desempenhar em um sistema mais amplo.
- Holismo: um conceito estreitamente relacionado ao do
funcionalismo, a concepo de que todos os sistemas se compem
de subsistemas e seus elementos esto inter-relacionados. Isto
signica que o todo no uma simples soma das partes, e que o

prprio sistema s pode ser explicado como uma globalidade. O
holismo representa o oposto do elementarismo, que encara o total
como soma das partes individuais.
Assim, o conceito de organizao como um sistema complexo
de variveis torna-se cada vez mais importante na sua anlise
e compreenso.
Principais Conceitos da Teoria dos Sistemas

Uma distino importante para a teoria da organizao a
classicao das organizaes em sistemas fechados ou abertos. Um
sistema fechado aquele que no realiza intercmbio com o seu
meio externo, tendendo necessariamente para um progressivo caos
interno, desintegrao e morte.
Nas teorias anteriores da Administrao, a organizao era considerada
sucientemente independente (fechada) para que seus problemas
fossem analisados em torno de estrutura, tarefas e relaes internas
formais, sem referncia alguma ao ambiente externo, pois as atenes
estavam concentradas apenas nas operaes internas da organizao,
adotando-se, para isso, enfoques racionalistas.
Um sistema aberto aquele que troca matria e energia com o seu
meio externo. E, como diz Bertalanffy, a organizao um sistema
aberto, isto , um sistema mantido em importao e exportao, em
construo e destruio de componentes materiais, em contraste
com os sistemas fechados de fsica convencional, sem intercmbio de
matria com o meio.
Considerando a perspectiva de sistema aberto, podemos dizer que
um sistema consiste em quatro elementos bsicos:
- Objetivos: so partes ou elementos do conjunto. Dependendo da

natureza do sistema, os objetivos podem ser fsicos ou abstratos.
- Atributos: so qualidades ou propriedades do sistema e de
seus objetos.
- Relaes de interdependncia: um sistema deve possuir relaes
internas com seus objetos. Essa uma qualidade denidora crucial
dos sistemas. Uma relao entre objetos implica um efeito mtuo ou
interdependncia.
- Meio ambiente: os sistemas no existem no vcuo; so afetados
pelo seu meio circundante.
Propriedades Fundamentais dos Sistemas

- Entropia: conceito emprestado da termodinmica, diz respeito
tendncia que todos os sistemas fechados apresentam de passar
a um estado catico ou aleatrio, caminhando para a desordem e
conseqente declnio;
- Eqinalidade: Os sistemas abertos, por sua vez, podem alcanar
um estado constante de equilbrio, de modo que os processos e
o sistema como um todo no chegue a um repouso esttico. Essa
propriedade, denominada eqinalidade, signica que um certo
estado nal pode ser atingido de muitas maneiras e de vrios
pontos de partida diferentes.
- Mecanismos de feedback: Os mecanismos de feedback
correspondem a respostas a uma perturbao externa. Partindo das
sadas do sistema, o feedback remete s suas entradas, de forma a
controlar o funcionamento do sistema, para manter um estado
desejado ou orient-lo para uma meta especca. O feedback pode
ser positivo ou negativo, dependendo do modo que o sistema lhe
responde. O feedback negativo ocorre quando h um desvio em
relao a um padro e o sistema ajusta-se reduzindo ou neutralizando
esse desvio. Esse tipo de feedback o mecanismo mais importante
para a homeostase. Por outro lado, diante do desvio, o sistema pode

tambm responder ampliando ou mantendo esse desvio. A isso se d
o nome de feedback positivo. Esse tipo de mecanismo importante
no desenvolvimento do sistema.
- Homeostase: O funcionamento autnomo do sistema e seu impulso
para realizar certos movimentos representa o princpio da homeostase,
que focaliza exclusivamente uma tendncia para o equilbrio. Umas das
tarefas primrias do muitos subsistemas interatuantes a manuteno
do equilbrio no sistema. A homeostase , essencialmente, referente
manuteno da constncia durante um certo lapso de tempo.
- Diferenciao: Como existe um meio ambiente circundante
em constante mudana, o sistema deve ser adaptvel e capaz
de ele prprio efetuar mudanas e reordenar-se na base de
presses ambientais.
- Hierarquias: Todo sistema compe-se de sistemas de ordem inferior,
que, por sua vez, fazem parte de um sistema de ordem superior. Desse
modo, h uma hierarquia entre os componentes do sistema.
- Fronteiras: Qualquer sistema possui fronteiras, que estabelecem
uma separao entre o sistema e o meio ambiente e xam o domnio
em que devem ocorrer as atividades dos subsistemas. Isso signica
que toda organizao possui fronteira, isto , uma determinao de
seu campo de ao. Uma organizao s pode ser ecaz medida
que conhece suas fronteiras, seu limite organizacional.
- Inputs e outputs: O fenmeno denominado em matemtica de
transformao algo que transforma um determinado tipo de
entrada (input) em determinado tipo de sada (output). A organizao
procura introduzir o input certo e obter o output desejado. Da a
importncia do controle, tanto em sistemas quanto em atividades.
Importncia do Enfoque Sistmico

- Evidencia a importncia do pensamento holstico: entender
e manejar a complexidade de qualquer situao ou problema
enfrentado pelas organizaes.
- Estabelece a importncia de considerar o ambiente como
determinante da eccia da organizao
- Consolida a abordagem situacional (contingencial) para o processo
administrativo, segundo a qual as prticas administrativas e a
estrutura organizacional devem estar em sintonia com o ambiente
para serem ecazes.
- Facilita o tratamento da questo estratgica na administrao e de
outros enfoques, para os quais a viso global importante.
Ciberntica e Administrao
A Ciberntica uma cincia relativamente jovem. Foi criada por
Norbert Wiener entre os anos de 1943 e 1947, justamente na poca
em que surgiu o primeiro computador de que se tem notcia, assim
como a Teoria de Sistemas.
Ciberntica a cincia da comunicao e do controle, seja no
animal (homem, seres vivos), seja na mquina. A comunicao que
torna os sistemas integrados e coerentes e o controle que regula
o seu comportamento. A Ciberntica compreende os processo e
sistemas de transformao da informao, e sua concretizao em
processos fsicos, siolgicos, psicolgicos, etc. de transformao
da informao.
A Ciberntica uma teoria dos sistemas de controle baseada na
comunicao (transferncia de informao) entre o sistema e o meio
e dentro do sistema, e do controle (retroao) da funo dos sistemas

com respeito ao ambiente.
O campo de estudo da Ciberntica so os sistemas. Sistema qualquer
conjunto de elementos que esto dinamicamente relacionados entre
si, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando
sobre entradas, (informao, energia e matria) e fornecendo sadas
(informao, energia ou matria) processadas. Os elementos, as
relaes entre eles e os objetivos (ou propsitos) constituem os
aspectos fundamentais da denio de um sistema.
Os sistemas cibernticos apresentam trs propriedades principais:
-so excessivamente complexos;
-so probabilsticos;
-so auto-regulados;
O Sistema Ciberntico extremamente complexo. No fundo, uma
mquina manipuladora de informaes, pelas suas relaes com o
ambiente. A atividade de seu mecanismo depende de sua capacidade
de receber, armazenar, transmitir e modicar informaes. uma
mquina de operar informaes: pela sua grande diversidade,
possui grande grau de incerteza, sendo descritvel apenas em
termos de probabilidades.
Um dos grandes problemas da Ciberntica a representao
de sistemas originais atravs de outros sistemas comparveis,
que so denominados modelos. Modelo a representao
simplificada de alguma parte da realidade. Existem trs razes
para a utilizao de modelos:
- A manipulao de entidades reais (pessoas ou organizaes)
socialmente inaceitvel ou legalmente proibida;
- O volume de incerteza com que a administrao est lidando cresce
rapidamente e faz aumentar desproporcionalmente as consequncias
dos erros.
- A capacidade de construir modelos que constituem boas

representaes da realidade aumentou enormemente.
Os sistemas so homomorfos quando guardam entre si
proporcionalidades de formas, embora nem sempre do mesmo
tamanho. Assim, um sistema deve ser representado por um
modelo reduzido e simplificado, atravs do homomorfismo do
sistema original.
o caso de maquetes ou plantas de edifcios, diagramas de circuitos
eltricos ou eletrnicos, organogramas de empresas, uxogramas de
rotinas e procedimentos, modelos matemticos de deciso, etc.
Conceito de Entrada, Sada e Caixa Negra

O sistema recebe entradas (inputs) ou insumos para poder operar,
processando ou transformando essas entradas em sadas (outputs). A
entrada de um sistema aquilo que o sistema importa ou recebe do
seu mundo exterior. A entrada pode ser constituda de um ou mais
dos seguintes elementos:
- Informao
- Energia
- Materiais
Sada (output) o resultado final da operao ou processamento
de um sistema. Todo sistema produz uma ou vrias sadas. Atravs
da sada, o sistema exporta o resultado de suas operaes para o
meio ambiente.
O conceito de caixa negra refere-se a um sistema cujo interior no
pode ser desvendado, cujos elementos internos so desconhecidos
e que s pode ser conhecido por fora, atravs de manipulaes
externas ou de observao externa. Utiliza-se o conceito de caixa
negra em duas circunstncias:
10
- quando o sistema impenetrvel ou inacessvel;

- quando o sistema excessivamente complexo;
A retroao (feedback) serve para comparar a maneira como
um sistema funciona em relao ao padro estabelecido para
ele funcionar: quando ocorre alguma diferena (desvio ou
discrepncia) entre ambos, a retroao incumbe-se de regular a
entrada para que sua sada se aproxime do padro estabelecido.
A retroao confirma se o objetivo foi cumprido, o que
fundamental para o equilbrio do sistema.
Podemos identicar dois tipos de retroao:
- Retroao Positiva: a ao estimuladora da sada que atua sobre a
entrada do sistema. Na retroao positiva, o sinal de sada amplica e
refora o sinal de entrada.
- Retroao Negativa: a ao frenadora e inibidora da sada que atua
sobre a entrada do sistema. Na retroao negativa o sinal de sada
diminui e inibe o sinal de entrada.
A retroao impe correes no sistema, no sentido de adequar suas
entradas e sadas e reduzir os desvios ou discrepncias no sentido de
regular seu funcionamento.
Conceito de Homeostasia
A homeostasia um equilbrio dinmico obtido atravs da autoregulao, ou seja, atravs do autocontrole. a capacidade que tem o
sistema de manter certas variveis dentro de limites, mesmo quando
os estmulos do meio externo foram essas variveis a assumir valores
que ultrapassam os limites da normalidade.
A homeostase obtida atravs de dispositivos de retroao (feedback),
que so sistemas de comunicao que reagem ativamente a uma
11
entrada de informao.
A ecincia de um sistema em manter sua homeostase em relao a
uma ou mais variveis pode ser avaliada pelos seus erros ou desvios,
ou seja, pelas sub ou supercorrees que faz quando pretende
estabelecer seu equilbrio. Se o nmero de erros tende a aumentar
em vez de diminuir, o objetivo jamais ser atingido: o sistema entrar
em oscilao e perder sua integridade.
Conceito de Informao
O conceito de informao envolve um processo de reduo de
incerteza. Na sociedade moderna, a importncia da disponibilidade
da informao ampla e variada cresce proporcionalmente ao aumento
da complexidade da prpria sociedade. Para se compreender
adequadamente o conceito de informao, deve-se envolv-lo com
dois outros conceitos: o de dados e o de comunicao.
Dado: um registro ou anotao a respeito de determinado evento
ou ocorrncia.
Informao: um conjunto de dados com um significado, ou
seja, que reduz a incerteza ou que aumenta o conhecimento a
respeito de algo.
Comunicao: quando uma informao transmitida a
algum, sendo, ento, compartilhada tambm por essa pessoa.
Comunicar significa tornar comum a uma ou mais pessoas uma
determinada informao.
O sistema de comunicao tratado pela teoria da informao
consiste em seis componentes: fonte, transmissor, canal,
receptor, destino e rudo.
12
Cada um desses componentes do sistema de comunicaes tem

o seu papel:
Fonte signica a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as
mensagens por intermdio do sistema;
Transmissor signica o processo ou equipamento que opera a
mensagem transmitindo-a da fonte ao canal. O transmissor codica a
mensagem fornecida para poder transmiti-la;
Canal siginica o equipamento ou espao intermedirio entre o
transmissor e o receptor;
Receptor signica o processo ou equipamento que recebe a mensagem
no canal. Para tanto, o receptor decodica a mensagem para poder
coloc-la disposio do destino;
Destino signica a pessoa, coisa ou processo a quem destinada a
mensagem no ponto nal do sistema de comunicao;
Rudo signica a quantidade de perturbaes indesejveis que
tendem a deturpar e alterar, de maneira imprevisvel, as mensagens
transmitidas. A palavra interferncia, por vezes, utilizada para conotar
um perturbao de origem externa ao sistema, mas que inuencia
negativamente o seu funcionamento.
Conceito de Redundncia
Redundncia a repetio da mensagem para que sua recepo seja
mais garantida. A redundncia introduz no sistema de comunicao
uma certa capacidade de eliminar o rudo e prevenir distores e
enganos na recepo da mensagem.
13
Conceitos de Entropia e Sinergia

A entropia signica que partes do sistema perdem sua integrao e
comunicao entre si, fazendo com que o sistema se decomponha,
perca energia e informao e degenere. Se a entropia um processo
pelo qual um sistema tende exausto, desorganizao,
desintegrao e, por m morte, para sobreviver o sistema precisa
abrir-se a reabastecer-se de energia e de informao para manter a
sua estrutura.
A informao tambm sofre uma perda ao ser transmitida. Isto signica
que todo sistema de informao possui uma tendncia entrpica. Da
decorre o conceito de rudo. Quando nenhum rudo introduzido na
transmisso, a informao permanece constante.
Sinergia existe quando duas ou mais causas produzem, atuando
conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que
produziriam quando atuando individualmente. Assim, a sinergia
consiste o efeito multiplicador das partes de um sistema que alavancam
seu resultado global.
Conceito de Informtica
A informtica considerada a disciplina que lida com o tratamento
racional e sistemtico da informao por meios automticos. Embora
no se deva confundir informtica com computadores, na verdade ela
existe porque existem os computadores. Como vimos, o surgimento
da ciberntica foi paralelo ao surgimento do primeiro computador
(Eniac, entre 1942 e 1945 - Universidade de Pensilvania).
14
Principais Consequncias da Ciberntica na

Administrao
Se a primeira Revoluo Industrial desvalorizou o esforo muscular
humano, a segunda Revoluo Industrial (provocada pela Ciberntica)
est levando a uma desvalorizao do crebro humano.
Duas so as principais consequncias da Ciberntica
na Administrao :
Automao: os autmatos, em Ciberntica, so engenhos que
contm dispositivos capazes da tratar informaes que recebem do
meio exterior e produzir aes ou respostas. O autmato ciberntico
trata a informao de tal maneira que pode at mudar sua prpria
estrutura interna em funo dela (aprendizagem).
Informtica: A informtica est se transformando em um importante
ferramental tecnolgico disposio do homem, para promover seu
desenvolvimento econmico e social pela agilizao do processo
decisrio e pela otimizao da utilizao dos recursos existentes.
Teoria Matemtica da Administrao

A Teoria Matemtica aplicada aos problemas administrativos mais
conhecida como Pesquisa Operacional. Teoria Matemtica pe nfase
no processo decisrio e procura trat-lo de modo lgico e racional,
atravs de uma abordagem quantitativa.
A Teoria Matemtica desloca a nfase na ao para a nfase na deciso
que a antecede. O processo decisorial a sequncia de etapas que
formam uma deciso. A Tomada de deciso, conforme apresentada
pelos defensores dessa teoria, possui um aspecto matemtico,
dicotmico, permitindo uma anlise teoricamente precisa dos
15
problemas (abordagem quantitativa).

Segundo a Teoria da Deciso, todo o problema administrativo equivale
a um processo de deciso. Existem dois tipos extremos de decises, as
decises programadas e as no - programadas.
Necessidade de Modelos Matemticos em

Administrao
A Teoria Matemtica preocupa-se em construir modelos matemticos
capazes de simular situaes reais na empresa. A criao de modelos
matemticos volta-se principalmente para a resoluo de problemas
de tomada de deciso. Vimos que o modelo a representao de
alguma coisa ou o padro de algo a ser feito. Na Teoria Matemtica, o
modelo usado geralmente como simulao de situaes futuras e a
avaliao da probabilidade de sua ocorrncia.
Sejam matemticos ou comportamentais, os modelos proporcionam
um valioso instrumento de trabalho para a administrao lidar com
problemas.
Os problemas podem ser classicados em dois grandes grupos:
Problema estruturado: aquele que pode ser perfeitamente
denido, pois suas variveis principais - como os vrios estados da
natureza, aes possveis, possveis consequncias - so conhecidas.
16
Problema no estruturado: aquele que no pode ser claramente

denido, pois uma ou mais de suas variveis desconhecida ou no
pode ser determinada com algum grau de conana.
Pesquisa operacional a aplicao de mtodos, tcnicas e instrumentos
cientcos para fornecer subsdios racionais para a tomada de decises
nas organizaes.
A resoluo de um modelo analtico de P.O. quase sempre se apoia
matematicamente em uma ou mais das seguintes teorias:
Teoria dos Jogos
Teoria das Filas de Espera
Teoria da Deciso
Teoria dos Grafos
Programao Linear
Probabilidade e Estatstica Matemtica
Programao Dinmica
17
Aula 11
Abordagem Contingencialista
Objetivos da Aula
Ao nal desta aula, o aluno ter desenvolvido habilidades e
competncias para analisar a evoluo dos modelos tericos da
abordagem sistmica para a incorporao dos fatores ambientais;
descrever os princpios da Teoria das Contingncias; e indicar as
implicaes dos modelos contingencialistas na prtica administrativa
contempornea.
Introduo: A abordagem Contingencialista

Como voc pode conrmar no dicionrio, a palavra contingncia
signica algo incerto ou eventual. Assim, trazendo para a administrao,
a abordagem contingencial salienta que no se atinge a eccia
organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional.
necessrio um modelo apropriado para cada situao. A abordagem
contingencial considera o ambiente e a tecnologia as variveis que
produzem maior impacto sobre a organizao.
A teoria da contingncia a mais recente das teorias existentes no
campo da administrao. Sem desprezar as tarefas, a estrutura e
as pessoas, a teoria da contingncia d um destaque especial ao
ambiente e a tecnologia na busca pela ecincia e eccia. Citamos
Chiavenato que arma:
Ao invs de uma relao de causa-e-efeito entre variveis independentes

do ambiente e as variveis administrativas dependentes, existe uma
relao funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo se-ento
e pode levar a um alcance mais ecaz dos objetivos da organizao.
(Chiavenato)
A Teoria da Contingncia enfatiza que no h nada de absoluto
nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo
depende. Existe uma relao funcional entre as condies do
ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance
ecaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so
variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so
variveis dependentes.
A teoria da contingncia bastante ampla e exvel, considerando
que o ambiente e suas contingncias podem se tornar ameaas ou
oportunidades que inuenciam a estrutura interna da organizao.
A tecnologia considerada tanto uma varivel interna (quando
a organizao faz uso) quanto externa (quando componente do
ambiente). Alguns dos principais autores da teoria da contingncia
so: Woodward, Burns e Stalker, Laurence e Lorsch e Thompson.
Tipos Bsicos de Organizaes

Para ter uma noo mais sistmica da teoria da contingncia, vamos
primeiramente compreender como as organizaes trabalham.
Conforme Tom Burns e G.M. Stalker, as organizaes podem ser
classicadas em mecanicistas e orgnicas. O quadro abaixo destaca
as principais caractersticas destas organizaes.
Organizao mecanicista:
Estrutura burocrtica
baseada em uma minuciosa
diviso do trabalho;
Cargos ocupados por
especialistas com
atribuies perfeitamente
denidas;
Centralizao das decises
na cpula da empresa;
Hierarquia rgida e comando
nico;
Sistemas rgidos de controle;
Predomnio da interao
vertical entre superior e
subordinado;
Controle administrativo
estreito;
Regras e procedimentos
formais;
Princpios universais da
Teoria Clssica.
Organizao orgnica:
Estruturas exveis com
pouca diviso de trabalho;
Cargos modicados e
redenidos atravs de
interao;
Descentralizao das
decises;
Tarefas executadas com o
conhecimento do todo da
organizao;
Hierarquia exvel;
Controle administrativo
amplo;
Informaes mais conveis.
Partindo do principio que os sistemas mecanicistas so adequados para

condies ambientais estveis, enquanto que os sistemas orgnicos se
adaptam a condies ambientais em mudana, podemos armar que
o ambiente determina a estrutura e o funcionamento das organizaes,
ou seja, o ambiente ir determinar se uma organizao ser
mecanicista ou orgnica. Ento, vamos nos aprofundar no estudo do
ambiente? O tpico a seguir trabalhar com esta temtica.
O Ambiente
O ambiente o contexto que envolve externamente a organizao,
ou seja, o cenrio no qual a empresa estar imersa. Porm, todo e
qualquer ambiente externo a uma corporao extremamente vasto
e complexo, no permitindo que as organizaes absorvam-na em
sua totalidade.
Como no se pode mapear o ambiente por inteiro, as organizaes

interpretam sua realidade externa atravs de informaes selecionadas.
Esse mapeamento realizado pelas pessoas integrantes da empresa,
ento, um mesmo ambiente pode ser interpretado diferentemente
por empresas diferentes, visto que as organizaes percebem
subjetivamente seus ambientes.
Para estudarmos melhor o ambiente separamos em dois extratos:
Ambiente Geral: constitudo de um conjunto de condies

comuns a todas as organizaes; tecnolgicas, legais,
polticas, econmicas, demogrcas, ecolgicas e culturais.
Ambiente Tarefa: o ambiente mais prximo e imediato de
cada organizao, constitudo por: fornecedores, clientes,
concorrentes e entidades reguladoras.
Os ambientes so divididos quanto a estrutura em: homogneos e

heterogneos; e quanto a dinmica em: estvel e instvel. Quanto
adequao da organizao ao ambiente, Lawrence e Lorsch concluram
que os problemas organizacionais bsicos so a diferenciao e a
integrao.
A diferenciao a diviso da organizao em subsistemas ou
departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada
para um contexto ambiental tambm especializado. A integrao
a reao diferenciao. Os departamentos, embora especializados
em suas reas, precisam fazer um esforo convergente e unicado
para atingir objetivos globais da organizao, donde nasce a
integrao.
A diferenciao e a integrao requeridas so, digamos, o ideal de
integrao e diferenciao dentro de uma empresa. Quanto mais a
integrao e a diferenciao de uma empresa se aproximarem da
requerida, mais prximo do ideal se encontrar a empresa.
Tecnologia
A tecnologia constitui uma varivel independente que inuencia as
caractersticas da organizao. Sob o ponto de vista administrativo,
a tecnologia considerada como algo que se desenvolve nas
organizaes atravs do conhecimento acumulado e pelas suas
manifestaes fsicas (maquinrio, instalaes, etc). Lembre-se que a
empresa utiliza de tecnologias para automatizar sua produo, mas
que tambm pode desenvolver novos aparatos tecnolgicos que
venham suprir necessidades especicas da prpria empresa essas
necessidades so identicadas com o passar do tempo.
Em um contexto empresarial, a tecnologia pode ser considerada, ao
mesmo tempo, sob dois ngulos diferentes: como varivel ambiental e
como varivel organizacional. No primeiro caso, referimo-nos a tecnologia
das outras empresas concorrentes e, no segundo, como sendo um
componente que ir organizar a forma de trabalhar da empresa.
Partindo do prisma da tecnologia como varivel organizacional, Joan
Woodward classicou as empresas em trs grupos de tecnologia: a)
Produo unitria ou ocina; b) produo em massa ou mecanizada;
c) produo em processo ou automatizada. Suas concluses foram:
O desenho organizacional afetado pela tecnologia usada

pela organizao;
Existe forte correlao entre estrutura organizacional e
previsibilidade das tcnicas de produo. A previsibilidade
alta para produo por processo continuo e baixa para
produo unitria. Quanto mais alta a previsibilidade, mais
nveis hierrquicos so necessrios.
As empresas com operaes mutveis necessitam de estruturas
diferentes das organizaes com tecnologia mutvel.
A importncia de cada funo na empresa depende da
tecnologia utilizada.
Segundo Thompson, a tecnologia um fator determinante para a

compreenso das aes da empresa. Para alcanar um resultado
desejado, o conhecimento humano prev quais so as aes
necessrias e a maneira de conduzi-las para aquele resultado.
Conforme o arranjo dentro da organizao, Thompson prope uma
tipologia de tecnologias:
-
Tecnologia em elos de seqncia: a linha de montagem

da produo em massa. Quanto mais o processo repetido,
mais aperfeioado ele se torna. Grande contribuio da
abordagem clssica.
Tecnologia mediadora: o caso das organizaes que
tem por base a ligao de clientes que so ou desejam ser
interdependentes (seguradoras, bancos, etc). nfase nas
tcnicas burocrticas.
Tecnologia intensiva: convergncia de vrias habilidades e
especicaes sobre um nico cliente.
Thompson ainda classica a tecnologia em dois tipos bsicos: exvel e

xa. Por sua vez, os produtos so classicados como produto concreto
e produto abstrato. Resultam quatro combinaes:
Produto
Concreto
Produto
Abstrato
Tecnologia Flexvel
Tecnologia Fixa
organizao com relativa
organizao com
facilidade de mudanas pequenas possibilidades
tecnolgicas (ramo de
de mudanas
plsticos, equipamentos
tecnolgicas (ramo
eletrnicos...).
automobilstico).
organizao com grande
organizao com
adaptabilidade ao meio
capacidade de
ambiente (empresas
mudana, mas restrita
de propaganda,
pela tecnologia
organizaes secretas,
xa (instituies
etc).
educacionais).
Em sntese, no temos como negar que a tecnologia determina a

natureza da estrutura organizacional. E que podemos classic-las de
maneira geral em dois tipos: as de sustentao, que proporcionam

melhor desempenho aos produtos j existentes; e as de demolio,
que apresentam caractersticas inovadoras e que substituem as
tecnologias existentes.
Introduo Teoria da Contingncia

Agora que voc j estudou o ambiente que rodeia uma empresa e
a tecnologia como uma varivel organizacional, vamos partir para a
teoria da contingncia.
A partir da vericao de que no existe um nico e melhor jeito
(the best way) de organizar, surge a teoria da contingncia, onde o
ambiente externo visto como um fomentador de oportunidades
ou ameaas que inuenciam na estrutura e nos processos internos
da organizao.
A concepo das estruturas condicionada por fatores externos
organizao, os quais moldam a congurao das estruturas. Mintzberg
denomina estas condies externas por fatores contingenciais, que
so: a idade e dimenso; o sistema tcnico; o ambiente; e a relao
de poder.
A dimenso da organizao est relacionada com o grau de
elaborao da sua estrutura, com a especializao das suas tarefas,
com a diferenciao das unidades e com o nvel de desenvolvimento
da sua componente administrativa.
A idade tende a reetir o perodo histrico em que foi criada a
estrutura, levando-a a preservar os princpios de concepo estrutural
mais adaptados data da sua constituio. Existe ainda uma
relao entre a idade da organizao e o grau de formalizao dos
comportamentos.
O sistema tcnico relativo ao centro operacional e afeta a estrutura da base

para o topo. As alteraes tecnolgicas afetam os contedos de trabalho, o
controle exercido pelos nveis operacionais, os nveis de qualicao.
A estabilidade, diversidade, complexidade e hostilidade do ambiente
condicionam o grau de normalizao, centralizao e de divisionalizao
da estrutura. As empresas que se movem em ambientes muito
complexos e dinmicos normalmente apresentam nvel elevado de
diferenciao, enquanto que em contextos ambientais mais simples
e estveis as organizaes so induzidas criao de estruturas mais
burocrticas, com uma menor diferenciao.
A relao do poder estabelece-se entre a capacidade de autonomia
da organizao e a presso do controle externo, bem como da
cultura em voga. Quanto maior for a coao externa exercida sobre
a organizao mais esta desenvolver mecanismos de centralizao
e de formalizao. A cultura em voga pode desempenhar um papel
importante na concepo da estrutura; a adeso moda, que no
signica a melhor adequao s necessidades da organizao.
Em concluso, pode dizer-se que a idade e a dimenso condicionam,
sobretudo, os mecanismos de coordenao, enquanto que o
sistema tcnico afeta o centro operacional e o ambiente inuencia
majoritariamente o topo estratgico e as funes a ele associadas.
Por m, as relaes de poder exercem presso sobre toda a estrutura
pelo grau de centralizao e de formalizao que impem.
Estratgia e estrutura
Chandler realizou uma investigao histrica sobre as mudanas
estruturais das grandes organizaes, relacionado-as com a estratgia
de negcios e concluiu que a estrutura organizacional das grandes
empresas americanas foi gradativamente determinada pela sua
estratgia mercadolgica.
O pesquisar mapeou sua investigao histrica em quatro fases

distintas:
-
Acumulao de recursos: iniciada aps a Guerra da Secesso

Americana (1865), com a expanso da rede ferroviria, que
provocou o fortalecimento do mercado para ferro e ao e o
moderno mercado de capitais. Rpido crescimento urbano,
facilitado pela estrada de ferro. As empresas preferiam
ampliar suas instalaes de produo a organizar uma rede
de distribuio. A preocupao com as matrias-primas
favoreceu a aquisio de empresas fornecedoras. O controle
por integrao vertical gerou a economia em escala.
Racionalizao do uso dos recursos: As novas empresas

verticalmente integradas precisavam ser organizadas. Os
custos precisavam ser contidos atravs da clara denio de
linhas de autoridade e de comunicao. Os lucros dependeriam
da racionalizao da empresa e sua estrutura deveria ser
adequada s oscilaes do mercado. Para reduzir os riscos
das utuaes do mercado, as empresas se preocuparam
com o planejamento, organizao e coordenao.
Crescimento: a reorganizao geral das empresas na segunda fase

possibilitou ganhos de ecincia, fazendo com que as diferenas
de custo entre as vrias empresas diminussem. Os lucros baixaram,
o mercado foi se tornando saturado, levando deciso para
diversicao e a procura de novos mercados. A nova estratgia de
diversicar provocou o surgimento de departamentos de pesquisas
e desenvolvimento, engenharia de produto e desenho industrial.
Racionalizao do uso de recursos: nfase na estratgia

mercadolgica para abranger novas linhas de produtos e
novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicao
tornam-se inadequados para responder complexidade
crescente de produtos e mercados. Da a preocupao
crescente com o planejamento, a administrao voltada

para objetivos e as avaliaes de desempenho. De um lado
a descentralizao das operaes e, de outro, a centralizao
de controles administrativos.
Como voc pode observar a partir do mapeamento e Chandler,
estruturas organizacionais diferentes foram necessrias para fazer
frente a diferentes ambientes e estratgias e a alterao ambiental
foi o fator principal na escolha da estrutura. Em resumo, diferentes
ambientes levam as empresas a adotar novas estratgias e as novas
estratgias exigem diferentes estruturas organizacionais.
Novas abordagens ao desenho organizacional

As organizaes so sistemas abertos, quando olhadas em nvel
institucional, e sistemas fechados quando olhado em nvel operacional.
As coaes e contingncias externas chegam no nvel institucional
com facilidade, j o nvel intermedirio serve de ltro para que o nvel
operacional no seja atingido por estas contingncias.
O desenho organizacional pode ser encarado em sua estrutura bsica,
como um mecanismo de operao e de deciso. As principais reas de
deciso da organizao so: estratgia organizacional; escolha quanto
ao modo de organizar; escolha de polticas para integrar as pessoas.
Na Teoria da Contingncia, o desenho da estrutura organizacional
deve ser determinado em funo do ambiente complexo e mutvel ao
qual ela esta inserida e requer a identicao das seguintes variveis:
entrada (fornecedores), tecnologias (mquinas, know-how), tarefas
ou funes, estruturas, e sadas ou resultados (competitividade,
satisfao do cliente); podendo assumir as seguintes formas:
-
Adhocracia: o inverso da burocracia. A Adhocracia signica

uma estrutura exvel capaz de amoldar-se contnua e
10
rapidamente s condies ambientais em mutao.

Matricial: A essncia da organizao matricial combinar
as duas formas de departamentalizao funcional e de
produtos na mesma estrutura. O desenho matricial permite
satisfazer duas necessidades da organizao: especializao
e coordenao. Pode introduzir duplicidade de superviso.
Organizao por equipes: esta abordagem torna as
organizaes mais exveis e geis ao ambiente global e
competitivo. A estruturao das atividades atravs de equipes
traz as seguintes vantagens: aproveita as vantagens da estrutura
funcional; reduo de barreiras entre departamentos; menor
tempo de reao; participao das pessoas; menor custo
administrativo. E algumas desvantagens como: conitos de
dupla lealdade, tempo e recursos despendidos em reunies,
descentralizao exagerada.
Abordagem em rede: a organizao desagrega as suas
funes principais e as transfere para empresas ou unidades
separadas, que so interligadas por uma pequena organizao
coordenadora, levando a maior competitividade, exibilidade
da forca de trabalho e custos administrativos reduzidos. Mas
traz uma falta de controle global e maior incerteza.
Apreciao crtica da teoria da contingncia

Segundo a Teoria da contingncia, no existe uma maneira
melhor de organizar; ao contrrio, as organizaes precisam ser
sistematicamente ajustadas s condies ambientais. Apresentam os
seguintes aspectos bsicos:
-
Natureza sistmica: uma organizao um sistema aberto;

Interao: organizaes interagem entre si e com o ambiente; e
Caractersticas organizacionais so variveis dependentes
das caractersticas ambientais.
11
A
Abordagem Contingencialista enfatiza o relativismo em
administrao e a importncia do ambiente e da tecnologia. Busca
a compatibilizao entre abordagens de sistema fechado e de
sistema aberto. A relao funcional entre as variveis dependentes e
independentes no implica relaes de causa e efeito. A administrao
contingencial poderia ser intitulada de abordagem do se-ento.
12
Aula 12
Administrao Japonesa
Objetivos da Aula
Ao nal desta aula, o aluno ter desenvolvido habilidades e
competncias para analisar os modelos tpicos da Administrao
Japonesa e descrever a sua evoluo, mostrando os resultados da
aplicao deste tipo de administrao e seus impactos nos modelos
ocidentais tradicionais.
Introduo
A dcada de 1980 trouxe consigo novas abordagens para a gesto
empresarial. Em particular, as empresas americanas se viram diante de
um conjunto de competidores no esperados: as empresas japonesas
e sua forma inovadora e diferente de administrao. O objetivo central
desta aula fundamentar o leitor nas principais contribuies desta
corrente oriental de pensamento administrativo.
Requisitos para o surgimento da gesto japonesa

A maioria dos leitores j so familiarizados (ou ao menos ouviram
falar) de termos consagrados na gesto contempornea tais como
JIT, Kanban, Kaizen, TQM etc. Mas o que seriam tais iglas? Como os
japoneses mudaram nosso modo de pensar as empresas?
Como j vimos, durante a dcada de 1980 as grandes empresas

americanas foram surpreendidas pela competitividade de empresas
tais como a Sony, JVC, Nissan, Toyota, entre outras. Tais companhias
conseguiam ao mesmo tempo superar as empresas americanas
em preo e qualidade coisa impensvel para os executivos da
Amrica. A Honda, por exemplo, desenvolvia automveis a cada 45
meses, enquanto a gigante americana General Motors o fazia em
60. Como sabemos, o tempo para desenvolvimento de produtos
em setores como o automobilstico fator crtico de sucesso em um
ambiente competitivo e em um mercado comprador.
Neste cenrio, podemos dizer que o surgimento da administrao
japonesa tal qual a conhecemos - pode ser creditado
busca de transferncia de tecnologias das naes ocidentais
mais avanadas. Nascida nos anos 50, em especial, na empresa
automobilstica Toyota Motor Company, idealizada pelo engenheiro
Taichi Ohno, a administrao japonesa teve seu incio no cho da
fbrica, nos setores operacionais da manufatura, com uma a losoa
que visava fundamentalmente evitar qualquer tipo de desperdcio
ou o termo nipnico muda - e de promover o melhoramento
contnuo ou kaisen.
Contexto scio-econmico japons

O Japo, como todos sabemos, foi uma das naes mais prejudicadas
com as guerras mundiais das dcadas de 20 a 40. Ao nal destes
conitos, nos anos 50, este pas inicia sua reestruturao a partir
do chamado plano Marshall, em que os E.U.A optaram por auxiliar
economicamente os pases assolados pela guerra, permitindo que
estes dessem comeo aos programas de reconstruo nacional.
E foi neste momento, logo aps o m da segunda grande guerra,
que os japoneses iniciaram a sua produo de automveis. A
princpio, eles desejavam utilizar mtodos da produo em massa
(tpicos das empresas americanas daquela poca). No entanto, a

tentativa em produzir automveis em larga escala esbarrou numa
srie de problemas:
a)o mercado japons era limitado e demandava diversos
modelos diferentes, sendo que cada modelo no possibilitava
escala para produo em massa;
b)a fora de trabalho nativa do Japo se organizou formando
sindicatos fortes que exigiam maiores garantias de emprego,
conseguindo restringir bastante os direitos das empresas
de demitir empregados, o que ocorre com freqncia na
produo em massa; e
c)a economia do Japo no dispunha de recursos para realizar
os altos investimentos necessrios para a implantao da
produo em massa (AQUINO e MATTAR, 1997).
Assim, para contornar estes obstculos, a administrao japonesa
voltou-se para uma gesto fortemente baseada na participao direta
dos funcionrios, ou seja, produtividade e experincia voltada para a
tarefa. Tal abordagem tem como objetivos a harmonia e a disciplina.
Obviamente, no podemos separar tais preceitos da milenar losoa
nipnica embasada no confucionismo (alis, esse um bom tema
para uma pesquisa, no acha?).
Vale ressaltar que, culturalmente, a famlia a unidade bsica mais
importante, na qual o coletivo familiar prevalece sobre o individual.
Veremos adiante que tal foco no grupo em detrimento do indivduo
foi denominada Teoria Z.
A gesto japonesa versa pela preconizao do processo acima da
funcionalidade e a conscincia da unidade e da interrelao de
todas as reas da empresa (coisa que na verdade a abordagem
sistmica j fazia, como vimos em aulas anteriores).
Para implementao da losoa da administrao japonesa,
no ocidente, alguns cuidados devem ser tomados: implantar
o planejamento e as transformaes a longo prazo, investir no

ensino nas escolas de administrao e no culpar os empregados
pelos problemas. Por outro lado, a crtica mais freqente dirigida
Administrao Japonesa sua adoo por empresas que se encontram
em um outro contexto cultural.
Caractersticas gerais da administrao

japonesa
A partir do estudo geral da administrao japonesa realizado nos
itens acima, podemos citar as seguintes caractersticas deste tipo
de administrao:
Administrao participativa: A administrao japonesa se baseia
na forma participativa de gesto, envolvendo participao dos
funcionrios no processo decisrio, negociao de metas, trabalho em
grupo, liderana, comunicao bilateral, participao nos resultados.
Prevalncia do planejamento estratgico: Atravs do estabelecimento
de um planejamento estratgico a empresa ganha exibilidade,
utilizando seus pontos fortes para atender s necessidades de seus
clientes e conquistar os clientes da concorrncia.
Viso sistmica: A empresa um sistema; o desempenho de cada
componente do sistema deve ser considerado por sua contribuio
ao objetivo do sistema. Os objetivos propostos s podem ser
atingidos ecientemente quando os membros da organizao
agem de forma eciente.
Supremacia do coletivo: O coletivo prevalece sobre o individual. O
ser humano, visto como o bem mais valioso das organizaes, deve
ser estimulado a direcionar seu trabalho para as netas compartilhadas
da empresa, preenchendo suas necessidades humanas e se autorealizando atravs do trabalho.
Busca da qualidade total: A Qualidade Total assegurada pelo

Controle de Qualidade Total (TQC ou TQM), um sistema de
mtodos estatsticos, voltado ao melhoramento do desempenho
administrativo. Busca garantia da qualidade, reduo de custos,
cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de
novos produtos e administrao do fornecedor. A abrangncia
do TQC ultrapassa os limites fsicos da empresa; tem incio na alta
gerncia, prolongando-se at supervisores e operrios e inclui de
fornecedores a consumidores externos.
Produtividade: O aumento da produtividade um dos objetivos
de qualquer organizao. A administrao japonesa prope que,
para atingi-lo seja adotada uma viso cooperativa dos funcionrios,
incentivando o envolvimento de todos na consecuo das metas
da empresa. Apesar de calcar sua losoa nos valores de realizao
pessoal dos funcionrios, a empresa japonesa reconhece que o
incentivo monetrio uma poderosa ferramenta na busca do
comprometimento de seus membros com os objetivos empresariais.
Flexibilidade: Racionalizao do espao, equipamentos de utilidade
geral e versteis, layout celular, nivelamento e sequenciamento
da produo em pequenos lotes, reduo de estoques, quadro de
trabalhadores qualicados e exveis.
Recursos humanos: A nfase no trabalho em grupo, na cooperao
no aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas
existe estabilidade no emprego, distribuio de bnus e outros
benefcios. A ascenso na carreira lenta e o treinamento intenso.
Tecnologia e padronizao: Busca-se a harmonia entre o homem,
mquina e processo. O trabalho padronizado fundamental
para garantir um uxo contnuo de produo. Primeiro ocorre a
racionalizao do processo, depois a automao.
Manuteno: Os operadores so responsveis pela manuteno

bsica, dispondo de autonomia para interromper um processo errado.
A manuteno preventiva tambm privilegiada.
Limpeza e arrumao: So responsabilidades de todos, visando
a manuteno do ambiente e a facilitao da administrao
dos recursos.
Relao com fornecedores e distribuidores: A subcontratao
externa, prtica antiga no Japo, mantm-se e reforada pela
formao dos Keiretsu, evoluindo para uma relao de apoio tcnico
e nanceiro, cooperao e conana.
Cultura organizacional: Procura-se estabelecer um clima de
conana e responsabilidade, baseado no respeito a hierarquia, na
participao, nas decises consensuais e na harmonia das relaes.
Os conceitos bsicos da administrao japonesa so just-in-time,
kanban, muda e kaizen. O signicado desta terminologia ca claro
durante a discusso da chamada Produo Enxuta, nome moderno
que se deu ao conjunto de contribuies dos autores orientais.
Produo Enxuta ou Lean Production: A Sntese

das Teorias Japonesas
A Produo Enxuta surgiu como um sistema de manufatura cujo
objetivo era otimizar os processos e procedimentos atravs da reduo
contnua de desperdcios, como, por exemplo, excesso de inventrio
(estoque em processo). Seus objetivos bsicos so a qualidade e a
exibilidade do processo. O termo produo enxuta foi cunhado
originalmente no livro A mquina que mudou o mundo de Womack,
Jones e Roos publicado nos EUA em 1990 (vide bibliograa). Tal obra
descreveu um estudo sobre o futuro da indstria automobilstica
mundial pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology) de Boston,
EUA, a um custo de alguns milhes de dlares, com durao de cinco

anos e abrangendo 14 pases.
Segundo ROSENFELD, o modo de produo enxuta apresenta as
seguintes caractersticas gerais: manufatura exvel com menor
nmero de mquinas especializadas, reduo de estoques, formao
de empregados qualicados e preparados para trabalhar em equipes,
linha de montagem procurando prevenir falhas e evitar reparos nais,
relacionamento de cooperao e de longo prazo com fornecedores.
Um desempenho superior no desenvolvimento de produtos
resultante do modo enxuto, somente ser transformado em vantagem
competitiva para a empresa se ela tiver toda uma administrao
voltada para esse modo, o que signica ter a linha de montagem e
produo, relacionamento com fornecedores e tratamento com o
consumidor nal, operando em sintonia e de acordo com as regras do
modo enxuto de produo. Portanto, para minimizar os desperdcios
de produo e prosseguir com a busca contnua de zero defeitos,
tempo de preparao zero, estoque zero, movimentao zero, quebra
zero, lead time zero e lote unitrio, a Produo Enxuta lana mo de
algumas tcnicas e ferramentas como o Lay out Celular, o Kanban, o
Mapeamento do Fluxo de Valor, dentre outras.
Eliminando os desperdcios
Uma das caractersticas da administrao japonesa est voltada para
a eliminao do desperdcio. O Shigeo Shingo, gerente industrial
japons, identicou sete tipos de desperdcio na Toyota:
a)Superproduo: Produzir excessivamente ou cedo demais,
resultando em um uxo pobre de peas e informaes, ou excesso de
inventrio. Como resultado, os defeitos no so detectados de incio e
os produtos podem se deteriorar. Alm disso, superproduo incorre
em excessivo WIP (work in process ou material em processo) resultando
em uma pobre comunicao entre as estaes de trabalho.
b)Espera: Longos perodos de ociosidade de pessoas, peas e

informao, resultando em um uxo pobre, bem como em lead
times (tempos de processamento de materiais) longos. Alm disso,
embora menos bvio, tem-se o montante de tempo de espera que
ocorre quando os operadores esto ocupados produzindo estoque
em processo, que no necessrio naquele momento.
c)Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas,
informao ou peas resultando em dispndio desnecessrio de
capital, tempo e energia;
d)Processos Inadequados: Utilizao do jogo errado de ferramentas,
sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximao
mais simples pode ser mais efetiva.
e)Inventrio desnecessrio: Armazenamento excessivo e falta de
informao ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa
performance do servio prestado ao cliente;
f)Movimentao desnecessria: Desorganizao do ambiente de
trabalho, resultando baixa performance dos aspectos ergonmicos e
perda freqente de itens.
g)Produtos Defeituosos: Problemas freqentes nas cartas de
processo, problemas de qualidade do produto, ou baixa performance
na entrega.
Os resultados
No Quadro abaixo so apresentados dados sobre o desempenho
dos produtores de automveis japoneses no desenvolvimento de
produtos, comparados com os de outras regies, mostrando os
resultados positivos alcanados pela Produo Enxuta.
Fonte: A Mquina que Mudou o Mundo - Womack, James P., Jones,

Daniel T,& Roos, Daniel Ed. Campus, 1992.
Por volta de 1950, a economia japonesa encontrava-se ainda debilitada.
Os efeitos da recente guerra mundial eram visveis. A Toyota, empresa
automobilstica hoje lder no mercado americano, tinha um programa
de produo de menos de 1.000 carros por ms. Se fabricasse mais,
no conseguiria vend-los. Bem diferente da situao ao nal dos
anos 80, quando a Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos.
Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produo, foi aos
Estados Unidos visitar fbricas de automvel. Da nascia o sistema
Toyota de produo, ou produo exvel, ou produo enxuta. Isto ,
o sistema que prediz fazer o que for necessrio, apenas na quantidade
necessria, no momento necessrio e to ecientemente quanto
possvel, gastando o mnimo. o modelo just in time. Conforme
CAMPOS (1992), a Toyota, empresa que se tornou um smbolo da
produo enxuta, conseguiu ir alm do fordismo, pois no s reduziu
o trabalho direto para a metade, mas tambm reduziu os defeitos
a um tero e deu um profundo golpe nos estoques e espaos da
fbrica, ou seja, poupou mo-de-obra e capital em comparao com
a organizao fordista (ESTEVES e LELLIS, 2004).
Por m, percebe-se que nunca mais, aps as contribuies japonesas,

vimos o mundo da gesto como vamos antes. Agora, as fronteiras da
literatura administrativa no se d mais no mbito dos livros americanos.
Se na dcada de 80, a nfase no Ocidente era estudar a Administrao
Japonesa; agora a moda compreender a Administrao Chinesa, dada
a abertura deste novo mercado para as empresas do Ocidente. Ao nal,
o que precisamos construir um modo de gerir as organizaes atravs
do ponto de vista mais cosmopolita que conseguimos.
Na prxima aula, o tema principal ser a gesto da (e pela) qualidade.
Bibliografia
AQUINO e MATTAR A produo enxuta no Brasil - O caso Ford. II SEMEAD,
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade, USP, 1997.
ESTEVES, G. A. G. e LELLIS, L.C. de A. Administrao: Modelos Organizacionais
E A Aprendizagem Continuada Como Fato Gerador Da Competitividade De
Projetos e Produtos. Consultado em http://www.fabavi.br/revista/artigos
MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento,
execuo, anlise. V. 1, 2a. ed. So Paulo: Atlas: 1993.
SCHONBERGER, Richard J. Tcnicas industriais japonesas. 3a. ed. So
Paulo: Pioneira, 1984.
SLOAN JR, Alfred P. Minha vida na General Motors - Rio de Janeira:
Record , 1965.
WOMACK, James D., JONES, Daniel T. & ROOS, Daniel. A Mquina que
mudou o mundo. 2a.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
WOOD, Stephen. A administrao japonesa. Revista de Administrao.
So Paulo, V.26, N.3, jul/set, 1991.
10
EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO- UVB
Aula 13
Administrao Japonesa: Tudo
pela Qualidade
Objetivo da Aula:
Ao nal desta aula o aluno ter desenvolvido habilidades e
competncias para analisar o modelo japons de pensamento
administrativo (Sistema Toyota ou Ohnoismo), com nfase no
conceito de Qualidade, descrever brevemente os conceitos centrais
desenvolvidos pelas empresas japonesas (muda, kaizen, JIT, TQM) e
indicar algumas das principais ferramentas e tcnicas tpicas deste
modelo, tais como 5S, CCQ, CEP, kanban, etc.
Introduo
O sistema de produo japons, tal como o entendemos, surgiu nos
vinte e cinco anos seguintes Segunda Guerra Mundial, na Toyota
Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno,
da as denominaes Sistema Toyota de Produo ou Ohnoismo,
caracterizado por uma preocupao obsessiva com a qualidade em
todos os aspectos do processo produtivo.
Mais recentemente, o conceito de Lean Prodution (Produo Enxuta)
veio a designar o conjunto de tcnicas desenvolvidas nos anos 70 por
fabricantes japoneses, como a Toyota e a Matsushita, para reduzir
os custos de produo e aumentar a competitividade. Baseia-se em
quatro princpios: trabalho de equipe, comunicao, uso eciente de
recursos ou eliminao de desperdcios (muda) e melhoria contnua
(kaizen).
Muda se refere eliminao de todo e qualquer desperdcio durante o
processo produtivo. Como j vimos, as formas bsicas de desperdcios
durante o processo de produo segundo a losoa Toyota so a
superproduo e a espera, os excessos de transporte, processamento,
movimentao, estoques, e a produo de peas defeituosas.
Kaizen representa o conceito de melhoria contnua com vista
satisfao do cliente (interno ou externo), do funcionrio e do capital.
Passa-se a perseguir desperdcios, atividades que no agregam
valor, movimentos desnecessrios, perdas, etc. A metodologia pode
ser assim resumida: aperfeioar as pessoas; as pessoas aperfeioam
continuamente os processos; processos aperfeioados melhoram os
resultados; melhores resultados geram satisfao dos clientes.
De KAIZEN e MUDA decorrem os conceitos de JUST IN TIME
sincronizao do uxo de produo e TQM Total Quality
Management, ou Gesto da Qualidade Total. Algumas das principais
tcnicas utilizadas nos ambientes JIT-TQM so o KANBAN, o 5S, os
Crculos de Controle da Qualidade (CCQ), o Autocontrole e o Controle
Estatstico do Processo CEP, que analisaremos a seguir.
JIT (JUST IN TIME): Conceitos bsicos

Quando falamos em JIT - o material certo disponvel na hora certa,
no local certo, no momento de sua utilizao - no estamos falando
de um conceito novo. apenas a percepo de que se chegar tarde
h paralisao do processo produtivo e chegando muito cedo haver
um simples acumulo de material sem utilidade naquele momento,
desperdiando espao e capital. O conceito pode ser considerado
natural nas indstrias de uxo contnuo.
O sistema Just In Time uma losoa de administrao da manufatura
surgida no Japo na dcada de 60, sendo o seu desenvolvimento

creditado Toyota Motor Company. Este novo enfoque na administrao
da manufatura surgiu de uma viso estratgica, buscando vantagem
competitiva atravs da otimizao do processo produtivo.
O sistema visa administrar a manufatura de forma simples e eciente,
otimizando o uso dos recursos de capital, equipamento e mo-deobra. O resultado um sistema de manufatura capaz de atender
s exigncias de qualidade e entrega do cliente, ao menor custo.
Existem trs idias bsicas sobre as quais se desenvolve o sistema Just
In Time:
a) Integrao e otimizao de todo o processo de
manufatura: tudo o que no agrega valor ao produto
desnecessrio e precisa ser eliminado;
b) Melhoria contnua (Kaizen): a atitude gerencial postulada
pelo JIT : nossa misso a melhoria contnua. Isto
signica uma mentalidade de trabalho em grupo, de viso
compartilhada, de revalorizao do homem em todos os
nveis dentro da empresa. Esta mentalidade permite o
desenvolvimento da potencialidade humana, buscando o
comprometimento de todos atravs da descentralizao do
poder;
c) Entender e responder s necessidades dos clientes:
isto signica a responsabilidade de atender o cliente nos
requisitos de qualidade do produto, prazo de entrega e custo.
A empresa JIT deve assumir a responsabilidade de reduzir o
custo total do cliente na aquisio e uso do produto. Desta
forma, os fornecedores devem tambm estar comprometidos
com os mesmos requisitos, j que o fabricante cliente dos
seus fornecedores. Clientes e fornecedores formam, ento,
uma extenso do processo de manufatura da empresa.
Os objetivos da manufatura JIT

A meta do JIT desenvolver um sistema que permita a um fabricante
ter somente os materiais, equipamentos e pessoas necessrios a cada
tarefa. Para se conseguir esta meta, preciso, na maioria dos casos,
trabalhar sobre seis objetivos bsicos:
1. Integrar e otimizar cada etapa do processo de manufatura;
2. Produzir produtos de qualidade;
3. Reduzir os custos de produo;
4. Produzir somente em funo da demanda;
5. Desenvolver exibilidade de produo;
6. Manter os compromissos assumidos com clientes e
fornecedores.
Na verdade, esses objetivos so aspiraes normais para qualquer
empresa, nem sempre exeqveis devido ao desconhecimento dos
meios para alcan-los. necessrio estabelecer um programa de
educao e treinamento para gerncia, operrios, fornecedores e
clientes. Cada aspecto do desenvolvimento do sistema JIT depende
de pessoas que trabalhem mais produtivamente, mais integradas
empresa como um todo, ajudando a melhorar continuamente o
sistema.
A abordagem Just In Time questiona o conceito de custo e muda
alguns paradigmas da administrao da produo. No Just in Time
o custo apenas o valor agregado ao produto provocado pela real
necessidade de transformao de sua matria-prima at o produto
nal embalado e entregue ao cliente.
Qualquer atividade que no contribua na transformao fsica
do produto considerada desperdcio pelo JIT. Atividades como
transportar peas de uma operao para outra, contar peas,
inspecionar, armazenar, retrabalhar peas rejeitadas so desperdcios
por no acrescentarem valor real pea. So custos antinaturais,

resultados de um modelo ultrapassado de administrao.
Como funciona o JIT

Como j foi dito anteriormente, as principais ferramentas utilizadas
pelo JIT so o 5 Ss e o Sistema Kanban. Vamos conhece-las?
5S: Organizao do local de trabalho

Os cinco princpios da organizao so os fundamentos sobre os quais
se assenta o JIT. A implementao dos 5 Ss comea pela fbrica,
mas as suas repercusses estendem-se por toda a organizao.
Esta ferramenta faz parte do princpio da visibilidade, ou seja,
tornar visveis os problemas onde quer que possam existir. Eles so
sumarizados a partir de cinco palavras que em japons romanizado
comeam com S:
- Seiri (organizao) - o senso de utilizao. Tudo o que no for
necessrio para a atividade de produo deve ser removido do local
de trabalho;
- Seiton (locao) - o senso de tudo no seu lugar. Cada coisa deve ter
o seu lugar para que, sendo necessria, seja encontrada facilmente;
- Seizo (limpeza) - o senso de limpeza, fundamental para a melhoria
contnua;
- Seiketsu (padronizao) - o senso de conservao. A denio de
padres fundamental para a manuteno dos progressos alcanados
pelo grupo;
- Shitsuke (disciplina) - o senso de responsabilidade. Disciplina
trabalhar consistentemente atravs de normas de organizao,
alocao e limpeza.
O sistema Kanban
A palavra Kanban, em japons, possui vrios signicados, tais como
carto, smbolo ou painel. De modo geral, Kanban um sistema de
controle da produo. O Kanban uma ferramenta gerencial de
controle da produo atravs do uso de cartes, onde quem determina
a fabricao do lote de um centro produtivo o consumo das peas
realizado pelo centro produtivo subseqente.
O objetivo do Kanban minimizar os estoques do material em
processo, produzindo em pequenos lotes somente o necessrio, com
qualidade, produtividade e no tempo certo.
Tradicionalmente, o departamento de programao e controle da
produo explode o produto nal em diversas ordens de servio
e distribui uma programao para todos os centros produtivos
envolvidos. Estes centros executam as operaes previstas e fornecem
as peas processadas para os centros posteriores. Este sistema
conhecido como push system, ou seja, sistema de empurrar a
produo.
No sistema Kanban a produo comandada (puxada) pela linha
de montagem nal. A linha de montagem recebe o programa de
produo e, medida em que ela vai consumindo as peas necessrias,
vai autorizando aos centros de produo antecedentes a fabricao
de um novo lote de peas. Esta autorizao para a fabricao de novas
peas realizada atravs do carto Kanban. Este o pull system, ou
seja, sistema de puxar a produo.
O Kanban um sistema de produo em lotes pequenos. Cada lote
armazenado em recipientes padronizados (containers), contendo
um nmero denido de peas. Para cada lote mnimo contido no
container existe um carto kanban correspondente. As peas dentro
dos recipientes padronizados, acompanhadas do seu carto, so
movimentadas atravs dos centros produtivos, sofrendo as diversas

operaes do processo, at chegarem sob a forma de pea acabada
linha de montagem nal. Nenhuma operao de produo
normalmente autorizada sem que haja um Kanban de produo
autorizando.
Outras ferramentas do JIT

Entre as diversas ferramentas empregadas no ambiente da manufatura
JIT, tambm merecem destaque a Manuteno Produtiva Total (MPT),
a Reduo de Setup, a Automao Jidoka e o Balanceamento da
Produo:
Manuteno Produtiva Total MPT: A manuteno deve

preservar as mquinas, equipamentos e ferramentas, ajudar
na qualidade dos produtos, aumentar a participao dos
operrios e proporcionar reduo de custos do processo
produtivo;
Reduo de setup: A busca da vantagem competitiva em

custo leva uma empresa JIT a reduzir continuamente o tempo
de preparao (setup) das mquinas e equipamentos, para
aproduo de lotes pequenos, em resposta as exigncias do
mercado;
Automao Jidoka: A busca do aperfeioamento contnuo

do processo produtivo exige a plena utilizao dos recursos
humanos, com a exibilizao e otimizao da relao entre
o homem e a mquina. Este conceito tambm conhecido
como autonomao (automao com toque humano),
conhecido como Jidoka;
Balanceamento da produo: O conceito de balanceamento

da produo engloba as ferramentas do JIT e est associado
produo de lotes pequenos, transformando a fabricao

num sistema extremamente exvel.
TQM (Total Quality Management)

O sistema Just In Time, desde a sua origem, esteve fortemente
sustentado por um programa de qualidade total. A busca da vantagem
competitiva em custos impe a produo de itens sem defeitos com
prazo de entrega e atendimento que deixem os clientes plenamente
satisfeitos.
TQM, Qualidade Total ou gerenciamento da qualidade total um
conceito de controle que proporciona s pessoas, mais do que aos
gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelos padres de qualidade.
o processo de envolver todos os membros da organizao para
assegurar que cada atividade relacionada com a produo de
bens e servios contribua para melhorar continuamente e atender
completamente s necessidades do cliente.
O tema central da qualidade total bastante simples: a obrigao
de alcanar qualidade est nas pessoas que a produzem. Em outros
termos, os funcionrios e no os gerentes so os responsveis pelo
alcance de elevados padres de qualidade. Os principais conceitos do
TQM so o CWQC e a Garantia da Qualidade.
O CWQC (Company Wide Quality Control) desenvolveu-se sobre o
princpio de que as atividades dos departamentos no devem ser
isoladas, mas constituir um trabalho interativo e coordenado. Este
trabalho visa no s efetuar um controle da qualidade integrada,
mas tambm que o controle de custo (controle de lucros e controle
dos preos), o controle da quantidade (quantidade de produo, de
vendas, de estoque) e o controle da entrega sejam incentivados e
integrados.
Isto se baseia na premissa fundamental de que um fabricante

precisa desenvolver, produzir e vender mercadorias que satisfaam
plenamente s necessidades do consumidor. Se o controle de custos
for rigorosamente administrado, a empresa poder saber quanto lucro
obter caso determinados focos de problemas sejam eliminados. Isto
essencial para se obter vantagem competitiva em custo.
A garantia da qualidade a prpria essncia da qualidade total.
Signica todo um sistema estruturado com o objetivo de garantir a
qualidade de um produto para que o consumidor possa compr-lo
com conana e us-lo por longo tempo com satisfao e segurana.
A estratgia JIT de produo, que tem uma viso sistmica do
empreendimento, exige garantia da qualidade com nfase no
desenvolvimento de novos produtos. A vantagem competitiva em
custo exige que, a cada passo do processo total e do planejamento
de novos produtos aos servios ps-venda, a avaliao seja conduzida
com rigor e a qualidade assegurada.
Ishikawa destaca trs razes que embasam o valor da garantia da
qualidade, com nfase no desenvolvimento de novos produtos:
1 - A menos que um sistema de garantia da qualidade seja
implementado desde o estgio de desenvolvimento de
novos produtos, nenhum programa de garantia da qualidade
adequado pode ser executado;
2 - O desenvolvimento de novos produtos deve ser a principal
preocupao da empresa;
3 - A garantia da qualidade deve comear no desenvolvimento
de novos produtos, para que todas as divises da empresa,
desde a pesquisa de mercado at os servios ps-venda,
possam realizar o controle e a garantia da qualidade.
A teoria e a prtica precisam trabalhar juntas desde o estgio inicial do
desenvolvimento de novos produtos. Alm disso, um pressuposto

bsico da garantia da qualidade o enfoque na melhoria dos processos
e no na inspeo do produto. Se a qualidade faz parte de cada
processo, a inspeo deve ser desnecessria (e portanto, eliminada).
Principais ferramentas do TQM

Trs atividades de garantia da qualidade tm inuncia na melhoria da
qualidade do produto e na reduo dos custos: Crculos de Controle
da Qualidade (CCQ), Autocontrole e o Controle Estatstico do Processo
CEP:
a) Crculo de Controle da Qualidade CCQ: Onde no houver
atividades dos crculos de CQ, no pode haver atividades
de qualidade total (Ishikawa). Crculos de controle da
qualidade so pequenos grupos que se dedicam ao controle
da qualidade dentro da mesma rea de trabalho, como parte
das atividades de controle da qualidade por toda a empresa.
Estes grupos se renem periodicamente (por exemplo, uma
vez por semana), de forma voluntria. Buscam a melhoria
do processo produtivo e o autodesenvolvimento, atravs do
dilogo e do uso de ferramentas de controle da qualidade.
Usando seus prprios conhecimentos sobre o trabalho e os
conhecimentos adquiridos em treinamentos, esses grupos
investigam as causas, propem solues e avaliam os
resultados;
b) Autocontrole: A losoa JIT de produo parte da premissa
de que quem produz responsvel pela garantia da qualidade
dos seus produtos. A qualidade deve ser assegurada pela
produo e no pelo departamento de inspeo. Esta nova
postura diante do trabalho exige programas de treinamento
e educao que preparem os operrios para executar o
autocontrole e a auto-inspeo do que produzem;
10
c) Controle Estatstico do Processo CEP: Uma ferramenta

poderosa para a efetivao do autocontrole na produo por
parte do operrio o Controle Estatstico do Processo. A teoria
do CEP foi desenvolvida na segunda metade dos anos 20,
pelo Dr. Walter A. Shewhart, da Bell Telephone Laboratories.
Ele analisou muitos processos diferentes e concluiu que todos
os processos de manufatura exibem variao.
Existem dois tipos de variao: a estvel ou aleatria, inerente
ao processo, cujas causas so acidentais, e a intermitente, cujas
causas so atribuveis ou especiais. As causas especiais podem ser
economicamente descobertas e eliminadas com um programa de
diagnstico. As causas aleatrias no podem ser economicamente
descobertas e no podem ser removidas sem mudanas radicais no
processo. Um processo sem indicao de causa especial de variao
considerado sob controle estatstico.
A variao de qualquer caracterstica da qualidade de um produto
pode ser quanticada atravs de amostragem e estimao dos
parmetros da sua distribuio estatstica. Mudanas na distribuio
podem ser reveladas pelo grco destes parmetros no tempo, as
Cartas de Controle de Processo, utilizados para:
1 - Determinar se um processo tem sido operado sob controle
estatstico e assinalar a presena de causas especiais de
variao e orientar aes corretivas;
2 - Manter o estado de controle estatstico, tendo como referncia
os limites de controle das cartas.
As empresas JIT procuram treinar os seus operrios para o uso das
cartas de controle, para que adquiram o pleno domnio sobre as
causas especiais de variao. Assim, a melhoria do processo pode ser
realizada ecazmente, uma vez conseguido e mantido o estado de
controle estatstico.
11
Concluso
Como temos visto desde o incio do nosso curso, as correntes de
pensamento se formam como resposta s foras presentes em um
determinado momento histrico. O pensamento econmico busca
explicar as formas de criao e distribuio de riqueza. O pensamento
administrativo procura estruturar linhas de ao que maximizem os
resultados de uma organizao ou, mais especicamente, de uma
empresa.
A escola japonesa de administrao no exceo. Os tericos
japoneses da administrao buscaram maneiras de melhorar as
condies de competitividade das suas empresas, debilitadas pela
guerra e pelo isolamento. tambm preciso lembrar que o Japo
um pas pequeno e quase desprovido de recursos naturais. Quase
toda a matria prima importada, para no falar dos combustveis.
A administrao japonesa baseia-se, em ltima anlise, na combinao
de valores tradicionais da cultura nipnica (sobriedade, disciplina,
empenho, simplicidade) com as tcnicas (e o dinheiro) do Ocidente. O
que veio a distinguir as empresas japonesas foi a aplicao sistemtica
de princpios e tcnicas desenvolvidos no Ocidente (principalmente
no EUA), utilizando os escassos recursos disponveis a partir de uma
tica prpria.
Provavelmente, os recentes fracassos e diculdades da economia e
das empresas japonesas devem-se mais ao abandono dos seus valores
tradicionais do que ao seu esgotamento. Esta parte da Histria ainda
est sendo escrita: o que ser das empresas japonesas? Conseguiro
superar as crises e se reinventarem? Ou esto destinadas a
desaparecer como alguns dos gigantes europeus e americanos do
passado empresarial que estamos terminando de estudar?
Na verdade, estas questes no se aplicam apenas s empresas
12
japonesas, mas a todas as empresas. O que est acontecendo agora,

no incio do sculo XXI? O que nos espera nos prximos anos? Qual
ser o futuro da empresa, do emprego, do investimento? Em qual
mundo viveremos daqui 5, 15, 50 anos?
Tudo leva a crer que ningum tenha respostas para estas questes.
Porm, podemos arriscar algumas consideraes e quem sabe at
alguma previses. o que veremos nas nossas duas ltimas aulas. At
l!
Esta aula foi dedicada ao estudo das caractersticas fundamentais dos

sistemas de gesto de qualidade tpicos da administrao japonesa.
Em resumo, pudemos vericar que a eccia destes sistemas est mais
ligada disciplina e ao empenho do que em frmulas mgicas.
Na prxima aula abordaremos as tendncias contemporneas da
administrao: reengenharia, downsizing, negcios eletrnicos, etc.
At l!
13
Aula 14 - As Novas Tendncias

da Administrao: A Gesto da
Mudana
Objetivos da Aula
Desenvolver no aluno a capacidade de:
Analisar o motivo pelo qual as empresas devem se transformar.
Descrever as formas de desenvolver mudana organizacional.
Caracterizar os principais tipos de mudana: contnua e
reengenharia
Introduo
Por que mudar?
O objetivo deste artigo descrever a parte impressa da aula sobre
gesto da mudana do curso de graduao em Administrao da
UVB. Esta aula visa a propiciar uma noo abrangente do processo
de mudana organizacional, especialmente sob o enfoque do
desenvolvimento das pessoas e dos sistemas gerenciais. A anlise de
tais aspectos ser o cerne das discusses em aula. Note que, apesar de
tal nfase, possvel se compreender a gesto da mudana segundo
vises mais tcnicas.
Mudar, antes que seja tarde. Esta expresso vem tomando conta do
dia-a-dia das empresas brasileiras desde a abertura dos mercados
e o seguimento, em termos de polticas econmicas, do chamado
consenso de Washington, que estabeleceu a desregulamentao e

o liberalismo como carros chefes da economia mundial, inclusive para
os pases emergentes.
A economia brasileira passa, desde ento, por alteraes signicativas
que so, sem a pretenso de esgotamento do assunto, as seguintes:
a.Competidores Multinacionais e Mercados Globalizados;
b.Alteraes dos interesses dos consumidores diante das
modicaes dos padres culturais advindos das facilidades
das comunicaes e outras mudanas tecnolgicas;
c.Diminuio signicativa da presena do Estado, seguindo
as orientaes da OMC (Organizao Mundial do Comrcio);
d.Estabilidade da moeda, que contribuiu para o m dos
grandes ndices de inao e para o planejamento a mais
longo prazo;
e.Necessidade, no satisfeita, de trabalhadores com maiores
ndices educacionais e capacidade de lidar com tecnologia
de ponta, especialmente tecnologia de informao.
Fora do Brasil, esta situao de mutao ambiental no menos
verdadeira. Em sua anlise das mudanas da Europa nos anos 80,
PETTIGREW (1991) aponta para o crescimento da competio e da
velocidade destas mudanas no perodo chamado por ele de a era
das surpresas. Segundo aquele autor, milhares de empregos foram
perdidos devido automao da produo nas indstrias, ao mesmo
tempo em que muitos trabalhadores recuperaram seus empregos
devido ao aumento da demanda de produtos, causado pela reduo
dos custos e preos.
Segundo HAYNES e ABERNATHY (1980), neste perodo surgiu a nova
competio industrial, um tipo de competio que confrontava
as maiores indstrias dos Estados Unidos. As falhas e ortodoxias da

indstria americana teriam resultado na inaptido em se adequar
aos novos padres internacionais de competio. Estes padres
foram estabelecidos, em grande parte, por uma srie de mudanas
revolucionrias, especialmente na habilidade de companhias asiticas
em conjugar altos nveis de inovao no apenas nos produtos, mas
tambm nos sistemas de produo e gerenciamento. Os autores
previram que a base da competio teria mudado para reetir a agora
crucial importncia de estratgias dirigidas para tecnologia. Como se
pde conrmar mais tarde, os modelos de produo asiticos tiveram
enorme inuncia no processo de mudana organizacional da dcada
seguinte - Kanban, Just in Time, etc.
A partir destas alteraes scio-econmicas h indicaes de que
empresas precisam incorporar mudanas e adequar seus processos
aos padres exigidos pelo novo ambiente. neste contexto que se
insere a aula ora apresentada. necessrio mudar ...
O que mudana organizacional?

Existe uma extensa literatura e modelos de consultoria que visam
a auxiliar na construo de um campo de conhecimento e na
implementao de prticas ecazes de mudana nas empresas so
as muitas reengenharias, renovaes, downsizings etc.
Procura-se prover neste item alguns pontos deste grande arsenal de
idias. Vale colocar, entretanto, que a exposio no visa ser do tipo
estado da arte, pois ser seletiva nos autores revisados e enfoques
demonstrados. Isto porque existe uma variedade de abordagens
do tema e a discusso de sua totalidade impraticvel diante dos
objetivos desta disciplina.
Talvez as primeiras perguntas que se colocam com respeito

ao assunto so:
(1)O que Mudana Organizacional?
(2) possvel realmente gerenciar um processo de mudana?
(3)Como se faz isso?
As linhas seguintes deste item buscam delinear estas indagaes
uma vez que seria muita pretenso dar respostas definitivas a
tema to profundo.
A denio de Mudana Organizacional problemtica. Por se tratar
de um conceito fugaz, elaborar aqui uma conceitualizao do mesmo
seria idiossincrasia e parcialidade. Usaremos para isto o cubo da
mudana de MINTZBERG (2000), que trata de questes semelhantes
ao modelo apresentado por FISCHER (2000), na busca de apreender o
conceito de mudana de forma geral e pragmtica.
A face do cubo mostra as duas dimenses mais importantes da mudana:

a Estratgia da empresa (distinguida em viso, posio, programas
e produtos) e sua organizao (cultura, estrutura organizacional,
sistemas de gesto e as pessoas). Ambas as dimenses devem ser
consideradas e integradas quando se muda uma organizao. Aqui,
debate-se, portanto, a pergunta o que mudar?.
Olhando para cima e para baixo no cubo v-se que a Estratgia e

a organizao podem variar de algo completamente conceitual
a algo tangvel e concreto. Na parte da Estratgia, a viso mais
conceitual, uma vez que compreende o repensar dos aspectos mais
bsicos da instituio; o mesmo se d com a cultura organizacional
quando se coloca ateno ao lado da organizao direita da
gura. Descendo o cubo observa-se os outros elementos (posies,
estrutura ...) que so menos amplos e, por conseguinte, mais simples
que serem mudados.
Em outras palavras, os elementos mais abrangentes e abstratos que se
pode mudar em uma empresa so sua viso e cultura, os mais concretos
so as pessoas (substituindo-as ou mudando seu comportamento) e
os produtos (desenvolvendo ou substituindo).
Evidentemente que alterar as formas mais abstratas e amplas em uma
instituio mais complicado, mesmo que os ltimos elementos do
cubo no sejam tambm facilmente mutveis (imagine o esforo que
existe para o desenvolvimento de um novo produto). O que ocorre
que, para alterar um elemento mais acima do cubo preciso mudar
todos os abaixo dele. Por exemplo, no faz sentido mudar a estrutura
sem mudar sistemas e pessoas, ou mudar a viso sem repensar
posies estratgicas, programas e produtos.
Finalmente, tudo isto pode ser feito de maneira explcita e formal (por
exemplo atravs de um programa de Planejamento Estratgico ou de
reengenharia) ou informal (de maneira emergente).
O cubo de MINTZBERG (2000) assim como o modelo de FISCHER
(2000) denota um dos pontos mais importantes para se estudar e
implementar processos de mudanas: qualquer mudana sria em
uma organizao inclui o cubo todo, isto , necessita considerar a
Estratgia e a organizao; o lado formal e o informal; os aspectos
concretos e abstratos.
Como desenvolver um processo de mudana?

Tr s s o o s e l e m e n t o s e p i s t e m o l g i c o s c o n s t a n t e s n a
mudana organizacional :
(1)Seus contextos interno e externo;
(2)Seu processo, isto , a forma como ela conduzida e
(3)Seu contedo propriamente dito.
Como um resumo de sua abordagem, PETTIGREW apud FLEURY e
FISCHER (1992, p. 147) arma que: o que da mudana est contido
no item contedo, muito do porqu da mudana deriva de uma
anlise do contexto interno e externo, e o como da mudana pode ser
compreendido pela anlise do processo. Essa abordagem necessita
que os gerentes desenvolvam uma renada e precisa percepo e
que pode-se relacionar tambm com o poder de sntese descrito
por PRAHALAD (1998).
Sob este aspecto, o processo de mudana deve ser considerado como
um projeto pedaggico que possibilite aos gestores da organizao
um perfeito conhecimento do porque mudar, o que mudar o como
mudar. As mudanas percebidas como necessrias acontecem
quando as pessoas envolvidas no meio interno da organizao
possuem caminhos de acesso ao meio externo e conseguem fazer
uma leitura e anlise deste dois meios a m de perceber e decidir
sobre as mudanas. Ou seja, quanto maior o nvel de interao das
pessoas do meio interno com variveis estratgicas do meio externo
mais facilmente poder ser conduzido o processo de mudana, uma
vez que haver uma pr-disposio daqueles que poderiam formar a
resistncia para a mudana.
O contedo deve ser identicado atravs de um processo de
auto-reexo em que as pessoas que gerenciam ou participam
do processo de mudana disponham de oportunidades de trocar
informaes sobre a sua viso da situao e estejam abertos a ouvir
e aceitar a viso de seus pares at a obteno do consenso sobre o
que deve ser mudado. O processo de mudana muito mais do que

um processo racional de mudana de estratgias organizacionais
a ser seguido deve ser um processo de anlise e aprendizagem
compartilhado (PETTIGREW, 1985).
A professora Rosa Maria Fischer da USP props uma adaptao
da concepo desenvolvida por Pettigrew, dividindo a anlise do
contexto em duas partes distintas: contexto externo e contexto interno,
mantendo o contedo e o processo como teorizados anteriormente.
Na anlise do contexto externo, deve-se compreender a historicidade
da organizao, entendo os fatos marcantes desde sua origem
e que assumiram papel crtico na formao de sua cultura como
organizao. Igualmente importante a identicao dos stakeholders
e a compreenso do poder de inuncia que cada um exerce sobre a
organizao estudada.
Outro ponto de destaque a necessidade de se estabelecer os limites e
observar a abrangncia do contexto interno. A anlise deste contexto
deve compreender principalmente a cultura da organizao, ou seja:
valores, crenas e atitudes dos membros da organizao. Importante
tambm o entendimento de como acontecem as relaes internas,
a comunicao e o processo de tomada de deciso.
Para FISCHER (2000), a anlise do contedo - do o que? da mudana
- deve compreender a estrutura da organizao, os modelos de
gesto adotados, seus sistemas implantados/utilizados, seus
processos e os pers. O contedo da mudana deve, assim, estar
alinhado com a organizao.
O ltimo elemento a ser considerado, mas no menos importante
que os outros, a concepo do processo, ou o como? da mudana.
Para isso, FISCHER (2000) argumenta que necessrio construir bases
para o comprometimento das pessoas atravs do reconhecimento da
necessidade de mudana, do aumento do nvel de conscientizao
dos partcipes da organizao e do envolvimento dos diversos grupos
que integram a organizao. Uma vez que o comprometimento

pode ser obtido quando se tem entendimento da situao e das
possibilidades, ao menos mais prximas, de direo a seguir
interessante que seja adotado o trabalho em grupo com a realizao
de workshop para discusso e compartilhamento de informaes
e impresses. Segue-se a necessidade de se avaliar o que est em
jogo para os principais envolvidos e a disposio para continuar.
Com isso busca-se a integrao de aes de todos os envolvidos. A
explicitao e o debate de idia a respeito da organizao um meio
poderoso de criao e fortalecimento da identidade bem como das
lideranas organizacionais.
Conseguida a aprovao e o comprometimento bem como o
entendimento da situao com a identicao dos diversos
stakeholders envolvidos, pode-se partir para o desenho das
mudanas, apresentando-se linhas de ao para serem discutidas e
implementadas em consenso com os demais membros do grupo.
No se pode esperar que o processo seja democrtico pois em
muitas oportunidades o conito de interesses ou de opinies ser
inevitvel. Desta forma, deve-se preservar a autoridade hierrquica
da organizao, em quem recai a responsabilidade maior por todas as
decises tomadas, para que em determinados momentos possa haver
um caminho a seguir e a continuidade do processo seja assegurada.
O enfoque na relao entre contexto externo e contedo uma
das fraquezas da literatura sobre estratgia. Consequentemente
uma fraqueza tambm da literatura e dos processos de mudana
organizacional, onde solues planejadas no obtm o nvel de
aceitao ideal. Como sada a esse entrave, PETTIGREW sugere que
deve haver uma maior ligao do contexto externo e do contedo
com o contexto interno, considerando-se o processo como meio de
ligao entre eles.
Esse aspecto tambm apontado por FISCHER (2000). Para a autora,

muitas vezes a percepo da necessidade da mudana no nasce do
diagnstico das decincias da empresa, ou efetivamente da realizao
da prospeco estratgica abalizada. Nasce sim, de experimentao
de novos modelos tericos acessveis e inteligveis ao grupo gestor do
processo de mudana.
Quando se fala em contexto interno parte-se para um campo onde
o comportamento das pessoas envolvidas fundamental. BEER,
EISENSTAT e SPECTOR (1990) armam que a maneira mais efetiva de
promover mudanas comportamentais colocar as pessoas em um
novo contexto organizacional, com novas regras, responsabilidades e
relacionamentos. Segundo HAMEL (1998), as empresas devem admitir
que a hierarquia existente dentro das empresas uma hierarquia de
experincia e no uma hierarquia de imaginao.
O processo de gesto da mudana em uma organizao deve ser
integrado, ou seja, pode haver inmeras linhas de ao ou projetos
especcos, mas cada qual deve preservar a harmonia com os focos
estratgicos da mudana. comum haver disputa por recursos
econmicos entre as diversas linhas de ao. Assim, necessria a
organizao destas em termos de prioridades ou de relevncia uma
vez que recursos econmicos so escassos.
Bibliografia
BASIL e COOK The management of change, Maidenhead, Mc Graw-hill, 1974
BEER, M.; EISENSTAT, R. A. e SPECTOR, B. Why Change Programs dont
Produce Change. In: Harvard Business Review, November-December,
158-166, 1990.
DRUCKER, P. The coming of new organization, In: Harvard Business
Review, v.68, n.6, 1988
FISCHER, R. M. A Modernidade de Gesto em Tempos de Clera. In:

Revista de Administrao de Empresas.
FISCHER, R. M. Desao Competncia Gerencial.
Mudana e Desenvolvimento Organizacional: Notas de aula. Faculdade
de Economia, Administrao e Contabilidade, Universidade de So Paulo,
So Paulo, 2000.
FLEURY, M. T. L. E FISCHER, R. M. Cultura e Poder nas Organizaes. So
Paulo: Atlas, 1992.
HAMEL, G. Reinventando as Bases da Competio. In: Repensando o
Futuro. So Paulo: Makron Books, 1998.
HARARI, O. Lets end the program of the manth syndrome, Management
Review, v.80, 1991
KELLY, O.; AMBURGEY, T.L. Organizational inertia and momentum: a
diagnostic model of strategic change, In: Academy of management, v.34,
n.3, 1991
KOTTER, J. P. E SCHLESINGER, L. A. A escolha de estratgias para
mudanas. So Paulo: Nova Cultura/ Harvard Business Review, 1980.
MINTZBERG, H. et al. Safri de Estratgia Um roteiro pela selva do
Planejamento Estratgico. Editora Bookman, So Paulo, 2000.
PRAHALAD, C. K. Estratgias de Crescimento. In: Repensando o Futuro.
So Paulo: Makron Books, 1998.
SCHAFFER, R. H. E THOMSON, H. A. Successful Change Programs Begin
With Results, In Harvard Business Review, 1989
10
TURNER, A. N. Consulting is More Than Giving Advice. In: Harvard

Business Review, September-October, 1982, 120-128.
WOOD Jr., T. (eds.) Mudana Organizacional Atlas, So Paulo, 1995
11
Aula 15
Desafios Futuros para
Administrao
Introduo:
As teorias administrativas tm evoludo com o tempo. As pesquisas
e o amadurecimento da atividade empresarial vm adicionando
elementos outrora no considerados. Durante este curso, procuramos
discutir exatamente esta evoluo. Notamos que a EPA se d de
maneira a responder s demandas do ambiente externo. Por exemplo,
as teorias de Taylor e Fayol eram condizentes ao cenrio econmico e
empresarial de suas pocas.
Assim, as teorias administrativas evoluem em conjunto com o
processo de modernizao da sociedade. Talvez nenhuma outra rea,
mesmo as ligadas tecnologia, represente to bem esta tendncia.
O processo de modernizao advm da consolidao da autoridade
racional-legal, em substituio autoridade tradicional, carismtica,
advinda de direito de nascimento ou conquista.
Desde os primrdios da humanidade, a Histria tem mostrado que o
ser humano fortemente impulsionado pelo desejo de incrementar
o seu padro de vida, atravs do controle das foras da Natureza e
do seu meio-ambiente. Desde as comunidades primitivas dedicadas a
atividades extrativas, passando pelo pastoreio e pela a agricultura de
subsistncia, at os dias atuais, neste sentido que as organizaes
humanas tm se desenvolvido.
149
As organizaes humanas tm evoludo em complexidade, sempre

no sentido de proporcionar a seus membros melhores condies de
subsistncia e maior conforto material. Em resumo, os seres humanos
se associam para conseguir, por meio do esforo conjunto, atingir
determinados objetivos.
O objetivo desta aula sintetizar alguns dos contedos vistos
anteriormente. A administrao moderna o resultado histrico
de diversos fatores, que se integraram e contriburam uns com
os outros para que hoje tenhamos essa cincia to completa e
indispensvel para a existncia de todos. No que ela tenha sido
criada ou inventada por algum, h centenas e centenas de anos atrs
as pessoas, ou algumas delas, j administravam, porm no sabiam
o que estavam realizando, apenas faziam isso pelos seus prprios
instintos e personalidades, portanto no imaginavam a contribuio
que estavam trazendo para a humanidade.
Percebemos ento que a Administrao no segue somente uma
linha de raciocnio, sua herana no permite isso, assim sendo, no
de se estranhar que a moderna Administrao utilize largamente
certos conceitos e princpios descobertos e utilizados nas Cincias
Matemticas (inclusive a Estatstica), nas Cincias Humanas (como a
Psicologia, Sociologia, Biologia, Educao etc.), nas Cincias Fsicas
(como a Fsica, Qumica etc.), como tambm no Direito, Engenharia
etc.
A histria nos demonstra que a maioria dos empreendimentos
militares, sociais, polticos, econmicos e religiosos teve uma estrutura
orgnica piramidal. Embora de forma no muito regular, essa pirmide
retrata uma estrutura hierrquica, concentrando no vrtice as funes
de poder e de deciso. A teoria da estrutura hierrquica no nova:
Plato, Aristteles e Hamurabi j tratavam dela. A Bblia nos conta
os conselhos de Jetro, sogro de Moiss e sacerdote de Midi que,
notando as diculdades do genro em atender ao povo e julgar suas
lides, num dia em que aguardava o lder durante o dia inteiro em uma
150
la, resolveu-lhe propor: escolheu homens capazes de todo o Israel,

e delegou-lhes autoridade como se fossem os seus representantes
chefes de 1000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10 que
dali para frente passaram a exercer jurisdio, conforme o nvel de
competncia delegada. Todas as causas simples julgaram-nas eles
mesmos, enquanto apenas as mais graves trouxeram-nas a Moiss.
Em toda a sua longa histria at o incio do sculo XX, a Administrao
se desenvolveu com uma lentido impressionante. Somente a partir
deste sculo passou por fases de desenvolvimento de notvel potncia
e inovao. Enquanto nos dias de hoje a sociedade da maioria dos
pases desenvolvidos uma sociedade pluralista de organizaes,
onde a maior parte das obrigaes sociais (como a produo, a
prestao de um servio especializado de educao ou de atendimento
hospitalar, a garantia da defesa nacional ou a preservao do meio
ambiente) conada a organizaes (como indstrias, universidades
e escolas, hospitais, exrcito e organizaes de servios pblicos)
que so administradas por grupos diretivos prprios para se tornar
mais ecazes, no nal do sculo XIX a sociedade era completamente
diferente. As organizaes eram poucas e pequenas: predominavam
as pequenas ocinas, os artesos independentes, as pequenas escolas,
os prossionais autnomos (como os mdicos e os advogados que
trabalhavam por conta prpria), o lavrador, o armazm da esquina etc.
Apesar de sempre ter existido o trabalho na histria da humanidade,
a histria das organizaes e da sua administrao um captulo que
teve o seu incio h pouco tempo.
A Teoria da Administrao Cientca surgiu com a publicao do
livro Os Princpios da Administrao Cientca, em 1911, de Frederick
Winslow Taylor. Por esse motivo Taylor entrou para a histria como
o fundador da administrao moderna, e sua teoria alm de ter sido
a primeira, exerceu forte inuncia sobre outras teorias que seriam
desenvolvidas posteriormente.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), nasceu na Filadla, nos Estados
151
Unidos da Amrica do Norte EUA. Filho de uma famlia Quaker de

classe mdia alta, foi educado segundo os princpios rgidos de sua
religio como a disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Tinha
tanto fascnio pelas chamadas cincias exatas, particularmente a
engenharia mecnica, chegando a ter mais de cinqenta patentes
de invenes sobre mquinas, ferramentas e processos de trabalho.
Contrariamente os jovens de sua poca e classe social, ao invs de
ir para a Universidade, seguindo o desejo do pai que queria v-lo
formado em direito, optou por comear sua vida prossional como
um simples operrio, sendo que s se formaria muito tempo mais
tarde aps fazer um curso noturno em engenharia mecnica.
Henri Fayol, fundador da teoria Clssica da Administrao, nasceu em
Constantinopla, atual cidade de Istambul, na Turquia, e faleceu em
Paris Filho de uma rica famlia francesa, formou-se com apenas 19 anos
de idade em engenharia de minas, iniciando sua vida prossional logo
em seguida em sua empresa carbonfera e metalrgica francesa onde
desenvolveu toda sua carreira. Aos 25 anos j era gerente de minas
e aos 47 assumia a gerncia geral da empresa. Devido sua formao
em engenharia acreditava como Taylor, que a Administrao era
uma cincia exata, e por isso utilizou mtodos prprios dessa rea da
cincia em seus estudos e pesquisas sobre as organizaes.
Outro cone e tambm seguidor das premissas estabelecidas por
Taylor. Fayol defendia que toda empresa possua as seguintes funes
bsicas:
funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens das
empresas;
funes comerciais: relacionadas com as compras, vendas e
permutas (trocas);
funes nanceiras: relacionadas com a procura e o
gerenciamento do capital;
funes de segurana: relacionadas com a proteo e
preservao dos recursos humanos e matrias da
empresa;
152
funes contbeis: relacionadas com inventrios, registros,

balanos etc;
funes administrativas: relacionadas com integrao da
cpula das outras cinco funes. As funes
administrativas coordenam e sincronizam as demais funes
da empresa pairando (utuando) sempre sobre elas.
Na dcada de 1950 iniciou-se a abordagem das relaes humanas. Com
uma Abordagem Humorstica, a preocupao com a mquina e com
o mtodo de trabalho e a preocupao com a organizao formal e os
princpios de Administrao aplicveis aos aspectos organizacionais,
cedem prioridade para a preocupao com o homem e seu grupo
social dos aspectos tcnicos e formais para os aspectos psicolgicos
e sociolgicos.
A Teoria das Relaes Humanas surgiu nos Estados Unidos como
conseqncia imediata das concluses obtidas na Experincia em
Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi
basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica
da Administrao.
A Escola das Relaes Humanas o grande contraponto s teorias
de Taylor e Fayol, por armar que o trabalho uma atividade grupal
e que os indivduos tm motivaes no econmicas (psicolgicas)
para o trabalho. A teoria das Relaes Humanas s ganhou expresso
aps a morte de Taylor, a partir do incio da dcada de 30.
A partir da Abordagem Humanstica, a Teoria Administrativa sofreu
uma verdadeira revoluo conceitual, transferindo a nfase do
pensamento administrativo dos processos (Taylor) e da estrutura
(Fayol) para as pessoas que trabalhavam na organizao.
Seu surgimento deveu-se em grande parte ao desenvolvimento da
Psicologia, bem como s modicaes ocorridas no panorama social,
econmico e poltico da poca, principalmente o advento da Grande
Recesso dos anos 30, que forou as empresas a redenirem seus
153
conceitos de produtividade.
A Teoria das Relaes Humanas (tambm denominada Escola
Humorstica da Administrao) surgiu nos Estados Unidos, como
conseqncia imediata das concluses obtidas e desenvolvidas por
Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de
reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao. Assim, a Teoria
das Relaes Humanas nasceu da necessidade de se corrigir a forte
tendncia a desumanizao do trabalho surgida com a aplicao de
mtodos rigorosos, cientcos e precisos, aos quais os trabalhadores
deveriam forosamente se submeter.
Bibliografia
ALBRETCH, Karl. A nica Coisa que Importa: Trazendo o Poder
do Cliente Para Dentro da Sua Empresa, So Paulo: Ed. Pioneira,
1997.
-------------------. Revoluo nos Servios: Como as Empresas
Podem Revolucionar a Maneira de Tratar Seu Cliente, So Paulo:
Ed. Pioneira, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da
Administrao, So Paulo: Ed. Makron Books, 1997.
GERSON, Richard F. A Excelncia no Atendimento Clientes,
So Paulo: Ed. Qualitymark, 2000.
KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: Anlise,
Planejamento, Implementao e Controle, So Paulo: Ed. Atlas,
1998.
THOMAS, Walace S. Estratgia Voltada Para o Cliente: Vencendo
Atravs da Excelncia Operacional, Rio de Janeiro: Ed. Campus,
1994.
VERDI, Csar Augusto. Excelncia no Atendimento: Treinar e
Praticar, So Paulo: Ed. Maneco, 1999.
CHLEBA, Mrcio. Marketing Digital - Novas Tecnologias e Novos
Modelos de Negcio, So Paulo: Ed. Futura, 1999.
154

APOSTILA - Evolução Do Pensamento Administrativo

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

APOSTILA - Evolução Do Pensamento Administrativo

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Disciplina

Evoluo do Pensamento Administrativo

Professor Edson Ricardo Barbero

Evoluo do Pensamento Administrativo - UVB

O pensamento administrativo, as escolas de administrao e o

Faculdade On-line UVB

Evoluo do Pensamento Administrativo - UVB

1. Adquirir uma viso global da histria do pensamento

processos inerentes s transformaes da sociedade.

Faculdade On-line UVB

Evoluo do Pensamento Administrativo - UVB

01. Aula 01 - As Teorias Administrativas enquanto um produto da

Faculdade On-line UVB

Evoluo do Pensamento Administrativo - UVB

A evoluo das organizaes e dos arranjos

Evoluo do Pensamento Administrativo - UVB

Em que pese a enorme complexidade do assunto, fundamental

Os primeiros modelos: o Exrcito e a Igreja

Faculdade On-line UVB

Evoluo do Pensamento Administrativo - UVB

Um breve passeio pela Histria

Evoluo do Pensamento Administrativo - UVB

dos fenmenos e do ambiente fsico.

O pensamento econmico; os economistas

Evoluo do Pensamento Administrativo - UVB

1820) os seus Princpios da Economia Poltica.

Invenes, inventores: a Revoluo

Faculdade On-line UVB

Evoluo do Pensamento Administrativo - UVB

Mais do que a lista de inventos e inventores, importante lembrar que

Faculdade On-line UVB

Evoluo do Pensamento Administrativo - UVB

Conceitos bsicos: afinal, o que administrar?

Faculdade On-line UVB

Evoluo do Pensamento Administrativo - UVB

ecincia utilizar produtivamente os recursos, efetividade realizar

Evoluo do Pensamento Administrativo - UVB

diz respeito a atingir ns pblicos, a partir da utilizao de recursos

Evoluo do Pensamento Administrativo - UVB

os seus processos. Em conseqncia disso, surge a gura do diretor

Evoluo do Pensamento Administrativo - UVB

Faculdade On-line UVB

Evoluo do Pensamento Administrativo - UVB

para a realizao de projetos concretos. Ocorre assim uma interao

Faculdade On-line UVB

Evoluo do Pensamento Administrativo - UVB

Muitas atividades, que so hoje objeto de tratamento cientco, foram

Faculdade On-line UVB

Evoluo do Pensamento Administrativo - UVB

conhecimento administrativo evoluiu, multiplicaram-se em todo o

Faculdade On-line UVB

Evoluo do Pensamento Administrativo - UVB

Os primrdios da Administrao de Empresas

Evoluo do Pensamento Administrativo - UVB

Evoluo do Pensamento Administrativo - UVB

como fora econmica e poltica. Gozando de ampla liberdade. Foi

Evoluo do Pensamento Administrativo - UVB

Revoluo Industrial; afinal, o que aconteceu?

Evoluo do Pensamento Administrativo - UVB

operrio, a ocina em fbrica .

Revoluo Industrial; afinal, o que aconteceu?

a acumulao de capitais, a partir do comrcio martimo e da

Evoluo do Pensamento Administrativo - UVB

energia muito mais adequada aos processos industriais do