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Wikinomics - Como A Colaboração em Massa Pode Mudar o Seu Negocio
Wikinomics - Como A Colaboração em Massa Pode Mudar o Seu Negocio
org
Crditos:
Digitalizao e reviso final: Lamps
Reviso, edio e formatao: Argo
Anthony D. Williams diretor de pesquisa da New Paradigm, empresa onde dirige os trabalhos nas reas de
estratgia, inovao e propriedade intelectual. Formado mestre em pesquisa pela London School of Economics, Williams vive e trabalha em Londres, Inglaterra.
WIKINOMICS
COMO A COLABORAO EM MASSA PODE MUDAR O SEU NEGCIO
Don Tapscott & Anthony D. Williams
Traduo Marcello Lino
Ttulo original: Wikinomics
Copyright Don Tapscott and Anthony D. Williams, 2006
Todos os direitos esto reservados, incluindo o direito de reproduo no todo ou em parte em qualquer formato. Esta edio publicada por acordo
com a Portfolio, membro da Penguin Group (USA) Inc.
Direitos de edio da obra em lngua portuguesa no Brasil adquiridos pela Editora Nova Fronteira S.A. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta
obra pode ser apropriada e estocada em sistema de banco de dados ou processo similar, em qualquer forma ou meio, seja eletrnico, de fotocpia, gravao etc, sem a permisso do detentor do copirraite.
Dedicamos este livro a nossos filhos, Alex e Niki Tapscott e Immanuel Williams.
Esperamos que ajude a nossa gerao a abrir a economia para a gerao de
vocs.
SUMRIO
Introduo............................................................
Subttulos..............................................................
1. Wikinomics........................................................
2. A tempestade perfeita....................................
3. Os pioneiros do peering..................................
4. Idegoras............................................................
5. Os prosumers.....................................................
6. Os novos alexandrinos......................................
7. Plataformas para participao.........................
8. O cho de fbrica global...................................
9. O local de trabalho wiki....................................
10. Mentes colaborativas......................................
11. O roteiro da wikinomics..................................
Agradecimentos.....................................................
INTRODUO
Ao longo da histria, as empresas se organizaram de acordo com linhas
de autoridade estritamente hierrquicas. Todo mundo estava subordinado a
algum funcionrios e gerentes, vendedores e consumidores, produtores e
fornecedores terceirizados da cadeia de suprimentos, empresas e comunidade. Sempre havia algum, ou alguma empresa responsvel, que controlava,
que estava no "topo" da cadeia alimentar. Embora as hierarquias no estejam
desaparecendo, mudanas profundas na natureza da tecnologia, da demografia e da economia global esto fazendo emergir novos e poderosos modelos
de produo baseados em comunidade, colaborao e auto-organizao, e
no em hierarquia e controle.
Milhes de aficionados por mdia agora usam blogs, wikis, salas de batepapo e transmisses pessoais para acrescentar suas vozes a um fluxo clamoroso de dilogo e debate chamado "blogosfera". Os funcionrios impulsionam
o desempenho, produzindo com seus colaboradores (peers) alm das fronteiras organizacionais, criando o que chamamos de "local de trabalho wiki". Os
clientes se tornam "prosumers", contribuindo na criao de bens e servios
em vez de simplesmente consumirem o produto final. As assim chamadas cadeias de suprimentos funcionam de maneira mais eficaz quando o risco, a recompensa e a competncia para completar grandes projetos que incluem
produtos extremamente complexos como carros, motocicletas e avies
esto distribudos em redes planetrias de parceiros que trabalham como colaboradores.
Empresas inteligentes esto estimulando, em vez de combater, o crescimento vertiginoso de enormes comunidades online muitas das quais surgiram na periferia da web, atraindo dezenas de milhes de participantes da
noite para o dia. At mesmo concorrentes ferrenhos esto colaborando em
iniciativas cientficas revolucionrias que aceleram a descoberta em seus
campos de atuao. De fato, com um nmero cada vez maior de empresas
percebendo os benefcios da colaborao em massa, esse novo modo de organizao acabar por substituir as estruturas empresariais tradicionais como
o motor primrio de criao de riqueza na economia.
Esse novo modelo econmico j se estende para alm das indstrias de
software, msica, edio, remdios e outras atividades de ponta e atinge praticamente todas os segmentos da economia global. Mas, medida que esse
processo foi ficando mais claro, muitos gerentes concluram que a nova colaborao em massa est longe de ser benfica. Alguns crticos, ao ver projetos
"de cdigo aberto" bem-sucedidos como o Linux e a Wikipdia, por exemplo,
deduzem que eles so um ataque ao direito legtimo e necessidade das empresas de lucrar. Outros vem essa nova cornucpia de participao na economia como uma ameaa prpria existncia (algum comprou algum CD de
msica ultimamente?).
Traamos um quadro muito diferente a partir das evidncias que acumulamos neste livro. Sim, h exemplos de dor e sofrimento em indstrias e
empresas que at agora no conseguiram captar a nova lgica econmica.
Mas as pginas a seguir esto cheias de histrias de como pessoas e firmas
comuns esto estabelecendo novas formas de conexo para impulsionar a inovao e o sucesso. Vrias dessas histrias tratam do crescimento explosivo
de fenmenos como o MySpace, o InnoCentive, o flickr, o Second Life, o
YouTube e o Projeto Genoma Humano. Essas organizaes esto lanando
mo da colaborao em massa para criar um valor real para os participantes e
tm obtido um sucesso fenomenal.
Muitas empresas antigas esto se beneficiando desse novo paradigma
nos negcios, e ns tambm apresentamos as histrias delas. Empresas como
a Boeing, a BMW e a Procter & Gamble existem h quase um sculo. Porm,
essas organizaes e os seus lderes adotaram a colaborao e a autoorganizao como novas e poderosas alavancas para reduzir custos, inovar
mais rpido, criar em parceria com clientes e scios e, em geral, fazer o que
for necessrio para entrar no ambiente empresarial do sculo XXI.
Este livro tambm o produto de colaboraes duradouras. Nos ltimos
anos, a equipe New Paradigm realizou muitos estudos de grande porte junto
a vrios clientes para entender como a nova web (s vezes chamada de Web
2.0) muda a empresa e como as companhias inovam, criam relacionamentos,
colocam seus produtos no mercado e concorrem.
Um estudo de US$ 3 milhes em 2000-2001 examinou o surgimento de
uma web cada vez mais mvel e difusa e o seu impacto nos modelos de negcios.1 Em 2003, angariamos US$2 milhes para estudar a transparncia possibilitada pela web como uma nova fora para criar negcios poderosos e
confiana em rede.2 Em 2004-2005, um programa de US$4 milhes explorou
como as novas tecnologias e os novos modelos de colaborao mudam os
esquemas de negcios e as dinmicas competitivas.3
A concluso de todo esse trabalho surpreendente e muito positiva. Bilhes de indivduos conectados podem agora participar ativamente da inovao, da criao de riqueza e do desenvolvimento social de uma maneira que
antes era apenas um sonho. E, ao colaborarem, essas massas de pessoas reunidas fazem com que as artes, a cultura, a cincia, a educao, o governo e a
economia avancem de forma surpreendente, mas, em ltima instncia, lucrativa. Empresas que se envolvem com essas comunidades surgidas graas
web j esto descobrindo os verdadeiros dividendos da competncia e da
genialidade coletiva.
Para obter sucesso, no bastar simplesmente intensificar as estratgias
de gesto j existentes. Os lderes tm de pensar de maneira diferente sobre
como concorrer e ser lucrativo, e adotar uma nova arte e cincia da cola-
borao, que chamamos de wikinomics (ou, mantendo o neologismo em portugus, wikinomia). No se trata apenas de cdigo aberto, criao de redes
sociais, crowdsourcing, smartmobs, sabedoria da multido ou outras idias
que dizem respeito a esse tema. Na verdade, estamos falando de mudanas
profundas na estrutura e no modus operandi da empresa e da nossa economia, baseadas em novos princpios competitivos tais como abertura, peerproauction (peering), compartilhamento e ao global.
Os resultados dessa pesquisa de base pertencem queles que a custearam e incluem mais de cem relatrios aprofundados e inmeros briefings executivos, seminrios e workshops. No entanto, nosso trabalho com essas empresas nos inspirou a dedicar fins de semana e noites redao de um livro
que levasse esse conhecimento adiante e servisse de inspirao para que um
vasto pblico aplicasse as suas idias, estruturas e diretrizes. Realizamos mais
de uma centena de entrevistas e debates com personagens fundamentais
dessa revoluo. Todas as citaes neste livro, a menos que as notas de rodap indiquem o contrrio, provm dessas conversas.
Durante esse processo, ns, como autores, tambm aprendemos algo a
respeito da colaborao. Escrevemos estas pginas em continentes diferentes, com Don trabalhando principalmente em Toronto, Canad, e Anthony
baseado em Londres, Inglaterra. Quando estvamos trabalhando no manuscrito ao mesmo tempo, permanecamos em contato atravs de uma conexo do Skype, falando, trocando material ou em silncio, de acordo com a
situao. s vezes, parecia que estvamos na mesma sala.
Tambm colaboramos intensamente com mais de cem ilustres pensadores e profissionais. Os papis desempenhados por eles na criao deste livro so reconhecidos com gratido nas pginas finais. Em uma reviravolta interessante, decidimos que a melhor maneira de escolher um bom subttulo
era realizar uma discusso aberta a esse respeito na web. Em 24 horas, tnhamos dezenas de timas sugestes de subttulos listamos as melhores no item Subttulos.
Em especial, estamos fazendo uma modesta tentativa de reinventar o
conceito de livro com Wikinomics. Voc notar que o captulo final, "O roteiro da wikinomics", contm apenas uma frase: "Junte-se a ns como um colaborador na produo de um guia definitivo para a estratgia do sculo XXI em
www.wikinomics.com." Esperamos que este livro transcenda a sua forma fsica para se tornar um documento colaborativo vivo, em tempo real, criado em
*Ocrowdsourcingummodelodeproduoqueutilizaaintelignciaeosconhecimentoscoletivosdevolunt
riosespalhadospelainternetpararesolverproblemas,criarcontedooudesenvolvernovastecnologias.(N.T.)
**SmartmobfoiumconceitocriadoporHowardRheingoldnolivroSmartMobs:TheNextSocialRevolutionede
signaumgrupoquesecomportademaneirainteligenteoueficienteequefazpartedeumaredecujasconexes
crescem exponencialmente. Essa rede permite que as pessoas se conectem a informaes e a outras pessoas,
possibilitandoassimumaespciedecoordenaosocial.(N.T.)
NOTAS
1
SUBTTULOS
Os livros tm uma pgina de rosto. Essa a nossa pgina de subttulos.
Acreditamos que esta seja uma novidade e listamos aqui algumas das nossas
sugestes favoritas para subttulos, reunidas a partir de uma discusso pblica online realizada durante a primeira semana de junho de 2006. Recebemos
mais de cem timas sugestes nas primeiras 48 horas. Aos nossos colaboradores vocs sabem quem so , declaramos o nosso mais sincero agradecimento.
Edite este livro!
Os dividendos da genialidade coletiva Ns, as pessoas Negcios (o remix)
O novo mundo da produo colaborativa
Inovao por peering na era do MySpace, do Linux e da Wikipdia Lucrando com a anarquia colaborativa Por favor, registre-se para participar O
poder do "ns"
Criando uma nova pgina na histria dos negcios
Libertando a nossa genialidade coletiva
Este livro um canhoto
Utilizando o poder dos seus colaboradores
(A sua contribuio necessria aqui)*
Lucro gerado por peering na vida, nos negcios e nas escolhas individuais
A vantagem do peering: mito ou magia? Produzindo o futuro atravs do pee-
ring
1. WIKINOMICS
Em 1999, com o futuro ainda incerto, McEwen tirou uma licena para desenvolvimento pessoal. Acabou numa conferncia do MIT para jovens presidentes quando, por coincidncia, o tema Linux surgiu. Sentado no auditrio,
McEwen ouviu atentamente a histria notvel de como Linus Torvalds e uma
brigada voluntria de programadores de software haviam montado, atravs
da internet, um sistema operacional de primeira classe. O palestrante explicou como Torvalds revelou o seu cdigo ao mundo, permitindo que milhares
de programadores annimos o analisassem e fizessem as suas prprias contribuies.
McEwen teve uma epifania e encostou-se na sua cadeira para ponderar.
Se os funcionrios da Goldcorp no conseguiam achar o ouro de Red Lake,
talvez outra pessoa pudesse conseguir. E talvez a chave para achar essas pessoas fosse abrir o processo de explorao da mesma maneira que Torvalds
"abriu o cdigo" do Linux.
McEwen voltou correndo para Toronto, a fim de apresentar a idia ao
seu gelogo-chefe. "Gostaria de pegar todos os nossos estudos geolgicos,
todos os dados que temos desde 1948, coloc-los em um arquivo e compartilh-los com o mundo", disse ele. "Ento, pediremos que o mundo nos diga onde vamos achar as prximas 170 toneladas de ouro." McEwen via isso
como uma oportunidade de utilizar algumas das melhores mentes da indstria. Os gelogos da empresa, talvez de maneira compreensvel, foram um
pouco cticos.
A indstria da minerao extremamente fechada e, com exceo dos
prprios minerais, os dados geolgicos so os recursos mais preciosos e bem
guardados. como o segredo da Cadbury no algo que as empresas saem compartilhando por a. Os funcionrios da Goldcorp se perguntavam se a
comunidade global de gelogos responderia ao chamado da empresa da
mesma maneira que os programadores de software haviam colaborado com
Linus Torvalds. Alm disso, estavam preocupados com as repercusses que o
concurso teria sobre si mesmos e sobre a prpria incapacidade de encontrar
as jazidas de ouro.
Retrospectivamente, McEwen reconhece que a estratgia era controvertida e arriscada. "Estvamos atacando uma premissa fundamental: voc simplesmente no revela dados exclusivos", disse ele. " algo to fundamental",
acrescenta, "que ningum jamais havia questionado". Mais uma vez, McEwen
estava determinado a seguir em frente.
Em maro de 2000, o "Desafio Goldcorp" foi lanado com um prmio de
US$575 mil em dinheiro para os participantes que tivessem os melhores m
todos e estimativas. Cada pedacinho de informao (um total de aproximadamente 400 megabytes) sobre a propriedade de 222 km2 foi revelado
no site da Goldcorp. As notcias do concurso se espalharam rapidamente pela
internet medida que mais de mil prospectores virtuais se ocupavam em analisar os dados.
Em poucas semanas, uma enxurrada de inscries de todo o mundo chegou ao quartel-general da Goldcorp. Como esperado, os gelogos se envolveram. Mas as inscries chegaram de fontes surpreendentes, dentre as quais
alunos de ps-graduao, consultores, matemticos e oficiais militares, todos
querendo uma parte do prmio. "Tnhamos matemtica aplicada, fsica avanada, sistemas inteligentes, computao grfica e solues orgnicas para
problemas inorgnicos. Havia competncias que eu nunca havia visto antes
naquele ramo", diz McEwen. "Quando vi os grficos computadorizados, quase
ca da cadeira." Os concorrentes haviam identificado 110 alvos na propriedade
Red Lake, dos quais 50% no haviam sido identificados previamente pela empresa. Mais de 80% dos novos alvos produziram quantidades significativas de
ouro. De fato, desde o incio do desafio, surpreendentes 230 toneladas de
ouro foram encontradas. McEwen estima que o processo colaborativo reduziu dois ou trs anos do tempo de explorao.
Hoje, a Goldcorp colhe os frutos da sua abordagem "de cdigo aberto"
em relao explorao. O concurso no apenas produziu ouro em profuso,
mas tambm catapultou uma empresa com um desempenho insatisfatrio de
US$100 milhes ao patamar de uma potncia com um faturamento de US$9
bilhes ao transformar uma mina atrasada no norte de Ontario em uma das
propriedades mais inovadoras e rentveis do ramo. No necessrio dizer
que McEwen est feliz da vida. Assim como os seus acionistas. Cem dlares
investidos na empresa em 1993 valem mais de US$3 mil hoje.
Talvez o legado mais duradouro do Desafio Goldcorp seja a legitimao
de uma abordagem engenhosa em relao explorao, em uma indstria que
continua a ser conservadora e altamente fechada. Rob McEwen se ops a uma
tendncia da indstria, compartilhando os dados exclusivos da empresa e, ao
mesmo tempo, transformando um processo lento de explorao em um motor fragmentado de descoberta de ouro que utilizou algumas das mentes
mais talentosas nesse campo.
McEwen viu as coisas de outra maneira. Percebeu que mentes qualificadas para fazer novas descobertas estavam provavelmente fora dos limites da
sua organizao e, ao compartilhar propriedade intelectual, pde explorar o
poder da genialidade e da competncia coletivas. Ao fazer isso, ele tropeou
no futuro da inovao, dos negcios e da maneira como ser criada a riqueza
e quase todo o resto. Bem-vindo ao novo mundo da wikinomics, onde a colaborao em massa transformar todas as instituies em sociedades.
ginas de abertura do primeiro captulo de uma longa saga que mudar muitos
aspectos do funcionamento da economia. Nas prximas pginas, descreveremos sete formas nicas de peering que esto tornando a economia mais dinmica e produtiva. Ao longo do caminho, apresentaremos histrias cativantes para o leitor casual e timos insights para o homem de negcios que est
tentando explorar essa nova fora em sua empresa.
A era da participao
Chame-as de "armas de colaborao em massa". Novas infra-estruturas
colaborativas de baixo custo desde a telefonia grtis via internet at
softwares de cdigo aberto ou plataformas globais de terceirizao permitem que milhares de indivduos e pequenos produtores criem conjuntamente produtos, acessem mercados e encantem os clientes de uma maneira que apenas as grandes empresas podiam fazer no passado. Isso est fazendo surgir novas capacidades colaborativas e modelos de negcios que daro poder s empresas bem preparadas e destruiro aquelas que no forem
capazes de se adaptar.
A rebelio que ocorre neste momento na mdia e na indstria do entretenimento nos fornece um exemplo inicial de como a colaborao em massa est virando a economia de cabea para baixo. Produtores credenciados de conhecimento, antigamente um baluarte do "profissionalismo", dividem o palco
com criadores "amadores" que esto rompendo todas as atividades em que
pem as mos. Dezenas de milhes de pessoas compartilham notcias, informaes e opinies na blogosfera, uma rede auto-organizada com mais de cinqenta milhes de sites de comentrios pessoais atualizados a cada segundo.2
Alguns dos maiores weblogs (ou blogs, em sua forma abreviada) recebem
quinhentos mil visitantes diariamente3, rivalizando com alguns jornais dirios.
Agora, audioblogs, podcasts e fotologs esto se juntando a um fluxo atualizadssimo de notcias e informaes interpessoais disponvel gratuitamente
na internet.
Os indivduos agora compartilham conhecimento, capacidade computacional, largura de banda e outros recursos para criar uma vasta gama de bens
e servios gratuitos e de cdigo aberto que qualquer um pode usar ou modificar. E mais, as pessoas podem contribuir com os "espaos digitais pblicos"
(digital commons) a um custo muito baixo para si prprias, o que torna a ao coletiva bem mais atraente. De fato, o peering uma atividade bastante
social. Tudo o que uma pessoa precisa um computador, uma conexo de
rede e uma fasca de iniciativa e criatividade para se juntar economia.
Essas novas colaboraes atendero no apenas a interesses comerciais,
mas tambm ajudaro as pessoas a executar tarefas com esprito pblico,
como curar doenas genticas, prever mudanas climticas globais e encontrar novos planetas e astros. Os pesquisadores do Olson Laboratory, por
exemplo, usam um enorme supercomputador para avaliar possveis medicamentos para a cura da AIDS. No entanto, no se trata de um supercomputador qualquer. A iniciativa FightAIDS@home faz parte da World
Community Grid, uma rede global na qual milhes de usurios individuais de
computadores doam a sua capacidade computacional ociosa via internet para formar uma das plataformas computacionais mais poderosas do mundo.
Essas mudanas, entre outras, esto abrindo caminho em direo a um
mundo no qual conhecimento, poder e capacidade produtiva estaro mais
dispersos do que em qualquer outro perodo da nossa histria um mundo
no qual a criao de valor ser rpida, fluida e persistentemente perturbadora. Um mundo no qual apenas os conectados sobrevivero. Uma mudana de poder est acontecendo e uma nova e dura regra empresarial est
surgindo: use a nova colaborao ou morra. Aqueles que no conseguirem entender isso se vero cada vez mais isolados excludos das redes que esto
compartilhando, adaptando e atualizando o conhecimento para criar valor.
Isso pode soar como uma hiprbole, mas no . Pense em algumas outras
maneiras atravs das quais os cidados agora podem participar do corpo econmico.
Em vez de simplesmente ler um livro, voc pode escrever um. Basta acessar a Wikipdia uma enciclopdia criada de maneira colaborativa, que no
de propriedade de ningum e escrita por dezenas de milhares de entusiastas. Com cinco funcionrios em tempo integral, ela dez vezes maior do que
a Enciclopdia Britnica e tem aproximadamente a mesma preciso.4 Ela roda
em um wiki, um software que permite aos usurios editarem o contedo das
pginas na web. Apesar dos riscos inerentes a uma enciclopdia aberta qual
todos podem acrescentar as prprias opinies e das batalhas constantes com
detratores e sabotadores, a Wikipdia continua a crescer rapidamente em
amplitude, qualidade e trfego. A verso em lngua inglesa tem mais de um
milho de verbetes e existem 92 sites irmos em lnguas que vo desde o polons e o japons ao hebraico e ao catalo.
Ou talvez voc se interesse por qumica. De fato, se voc est aposentado, desempregado ou um aspirante a qumico, a Procter & Gamble precisa
da sua ajuda. O ritmo da inovao dobrou nesse ramo apenas nos ltimos cinco anos, e agora o seu exrcito de 7.500 pesquisadores no mais suficiente
para sustentar a sua liderana. Em vez de contratar mais pesquisadores, o
CEO A.G. Lafley instruiu os lderes das unidades de negcios a buscar 50%
das idias para novos produtos e servios fora da empresa. Agora voc pode
trabalhar para a P&G sem estar na folha de pagamento deles. Basta se registrar na rede InnoCentive, na qual voc e outros noventa mil cientistas em todo o mundo podem ajudar a solucionar problemas difceis de pesquisa e desenvolvimento (P&D) em troca de uma recompensa em dinheiro. A InnoCentive apenas um dos muitos mercados revolucionrios que aproximam cientistas e desafios de P&D apresentados por empresas em busca de inovao. A
P&G e milhares de outras empresas procuram nesses mercados idias, invenes e mentes com uma qualificao nica, capazes de liberar valor em seus
mercados consumidores.
des de produo globais e espalhando as suas organizaes fisicamente constitudas de P&D pelo mundo.
Agora, com grande desapontamento, os tits da era industrial esto aprendendo que a verdadeira revoluo est apenas comeando. S que, desta
vez, os concorrentes no so mais as indstrias arqui-rivais, mas a massa hiperconectada e amorfa de indivduos auto-organizados que est segurando
com fora as suas necessidades econmicas em uma mo e os seus destinos
econmicos na outra. "Ns, o povo" no mais apenas uma expresso poltica
uma ode esperanosa ao "poder "das massas" , trata-se tambm de uma
boa descrio de como as pessoas comuns, funcionrios, clientes, membros
da comunidade e contribuintes agora tm o poder de inovar e criar no cenrio global.
Para as empresas inteligentes, a mar em alta da colaborao em massa
oferece vastas oportunidades. Como a histria da Goldcorp denota, at
mesmo a mais velha das velhas indstrias pode aproveitar essa revoluo para
criar valor de maneira inusitada. As empresas podem ir alm dos prprios muros para semear inovao e colher frutos abundantes. De fato, as firmas que
cultivam relacionamentos geis e baseados na confiana com seus colaboradores externos esto bem posicionadas para formar dinmicos ecossistemas
empresariais, que criam valor de forma mais eficaz do que empresas hierarquicamente organizadas.
Para indivduos e pequenos produtores, esse pode ser o incio de uma
nova era, talvez de uma era dourada, comparada ao renascimento italiano ou
ao surgimento da democracia ateniense. A colaborao em massa atravs de
fronteiras, disciplinas e culturas , ao mesmo tempo, econmica e agradvel.
Podemos produzir por peering um sistema operacional, uma enciclopdia, a
mdia, um fundo mtuo e at mesmo bens fsicos como uma motocicleta. Estamos nos tornando uma economia em ns mesmos uma vasta rede global
de produtores especializados que permutam e trocam servios por entretenimento, sustento e aprendizado. Est surgindo uma nova democracia econmica, na qual todos somos protagonistas.
Promessa e perigo
A experincia mostra que a primeira onda de mudanas acarretada pela
internet foi manchada pela exuberncia irracional. Uma anlise sbria das
tendncias atuais revela que essa nova participao , ao mesmo tempo, uma
bno e uma maldio. A colaborao em massa pode dar poder a uma tropa de indivduos e organizaes conectados para criar uma riqueza extraordinria e alcanar nveis sem precedentes de aprendizado e descobertas cientficas. Se formos inteligentes, usaremos essa capacidade a fim de criar oportunidades para todos e administrar cuidadosamente os recursos naturais do
planeta. Mas a nova participao tambm causar grande transtorno, deslocamento e perigo para as sociedades, empresas e indivduos que no conseguirem acompanhar essa mudana implacvel.
Assim como em todas as revolues econmicas anteriores, as exigncias
para justificar o prprio status elevado. medida que a diviso global do trabalho se torna cada vez mais complexa, variada e dinmica, a economia foge
ao controle dos suspeitos de sempre. Haver baixas, mas haver mais vencedores do que perdedores. De fato, acreditamos que a nova era prenuncia
mais oportunidades econmicas para indivduos e empresas, assim como
maior eficcia, criatividade e inovao na economia como um todo.
Apesar de discordarmos de Lanier e Gates, eles levantam questes importantes das quais trataremos ao longo deste livro. Por enquanto, devemos
dizer que a colaborao em massa e o peering so o oposto do comunismo
que Gates e Lanier desprezam. O pioneiro digital Howard Rheingold ressalta:
"O coletivismo envolve coero e controle centralizado, a ao coletiva envolve auto-seleo livremente escolhida e coordenao distribuda." Enquanto o comunismo sufocou o individualismo, a colaborao em massa se baseia
em indivduos e empresas utilizando computao e tecnologias de comunicao amplamente distribudas para alcanar resultados compartilhados, atravs de associaes voluntrias livres.
E mais: a revoluo da participao que est acontecendo agora abre
novas possibilidades para que bilhes de pessoas desempenhem papis ativos
em seus locais de trabalho, comunidades, democracias nacionais e na economia global de forma geral. Os benefcios sociais so profundos e incluem a
oportunidade de atribuir maior responsabilidade aos governos e tirar milhes
de pessoas da pobreza.
Alm disso, equivocado supor que a nova ao coletiva represente apenas uma ameaa s empresas j estabelecidas. Embora algumas pessoas
temam que a colaborao em massa reduzir a proporo da nossa economia
que est disponvel para atividades lucrativas e criao de riqueza, demonstraremos o contrrio. Os novos modelos de peering podem trazer ao gerente
bem preparado novas possibilidades para libertar o potencial de inovao em
uma ampla gama de recursos existentes dentro e fora da sua empresa. Com a
abordagem certa, as empresas podem obter taxas mais altas de crescimento
e inovao, aprendendo como interagir e criar junto com uma rede dinmica
e cada vez mais global de colaboradores (peers). Em vez de reconhecerem a
derrota para a fora econmica mais poderosa do nosso tempo, as empresas
j estabelecidas podem utilizar a nova colaborao para obter um sucesso
sem precedentes.
Uma nova arte e cincia da colaborao est emergindo ns a chamamos de "wikinomics". No estamos apenas falando de criar enciclopdias e
outros documentos online. Um wiki mais do que apenas um software para
permitir que vrias pessoas editem sites na internet. uma metfora para
uma nova era de colaborao e participao, que, como Dylan canta, "logo
vai sacudir as suas janelas e chacoalhar as suas paredes". Os tempos esto realmente mudando.
OS PRINCPIOS DA WIKINOMICS
A nova colaborao em massa est mudando a maneira como as empresas e as sociedades utilizam o conhecimento e a capacidade de inovar para
criar valor. Isso afeta praticamente todos os setores da sociedade e todos os
aspectos da gesto. Um novo tipo de empresa est surgindo uma empresa
que abre as suas portas para o mundo, inova em conjunto com todos (sobretudo os clientes), compartilha recursos que antes eram guardados a sete chaves, utiliza o poder da colaborao em massa e se comporta no como uma
multinacional, mas como algo novo: uma firma verdadeiramente global. Essas
empresas esto liderando importantes mudanas em seus ramos e reescrevendo muitas regras da concorrncia.
Agora, compare isso ao pensamento empresarial tradicional. A sabedoria
convencional diz que as empresas inovam, diferenciam e competem fazendo
corretamente certas coisas: tendo um capital humano superior; protegendo
ferozmente sua propriedade intelectual; focando-se nos seus clientes; pensando globalmente, mas agindo localmente; e executando de forma eficaz
(ou seja, tendo uma boa gesto e bons controles). Mas o novo mundo empresarial est tornando cada um desses princpios insuficientes e, em alguns casos, totalmente inadequados.
A nova arte e cincia da wikinomics se baseia em quatro novas e poderosas idias: abertura, peering, compartilhamento e ao global. Esses novos
princpios esto substituindo algumas velhas doutrinas dos negcios. O nosso
objetivo neste livro fornecer exemplos vivos de como as pessoas e organizaes esto utilizando esses princpios para impulsionar a inovao em seus
locais de trabalho, comunidades e indstrias.
Ser aberto
Se voc considerar o vernculo, o termo "aberto" muito rico cheio
de significados e conotaes positivas. Entre outras coisas, a abertura est
associada a franqueza, transparncia, liberdade, flexibilidade, expansividade,
engajamento e acesso. Todavia, "aberto" no um adjetivo usado com freqncia para descrever uma empresa tradicional e, at recentemente, tambm no teria descrito adequadamente os processos internos da economia.
Recentemente, empresas inteligentes tm repensado o conceito de abertura,
o que est comeando a afetar uma srie de funes importantes, entre as
quais os recursos humanos, a inovao, os padres da indstria e as comunicaes.
As empresas eram fechadas em suas aes visando formao de redes,
compartilhamento e estmulo auto-organizao, em grande parte porque a
sabedoria universal diz que empresas competem agarrando-se fortemente
aos seus recursos mais cobiados. Quando o assunto era a gesto de recursos
humanos, as empresas eram exortadas a contratar as melhores pessoas e a
motiv-las, desenvolv-las e ret-las, pois o capital humano a base da competitividade. Hoje, as empresas que tornam as suas fronteiras permeveis s
idias e ao capital humano externo tm um desempenho superior ao das que
Peering
Ao longo da maior parte da histria humana, vrias formas de hierarquia
serviram como motores primrios para a criao de riqueza e forneceram um
modelo para instituies tais como a Igreja, as Foras Armadas e o Governo.
O modelo hierrquico de organizao tem sido to difuso e duradouro que a
maioria das pessoas supe que no h alternativas viveis. Seja sob a forma
dos imprios escravagistas da Grcia, de Roma, da China e das Amricas; dos
reinos feudais que mais tarde cobriram o planeta; ou da empresa capitalista,
as hierarquias organizaram as pessoas em camadas de superiores e subordinados para satisfazer os objetivos tanto pblicos quanto privados. At mesmo a literatura sobre gesto hoje que defende a emancipao, as equipes e
tcnicas de gesto iluminada tm como premissa bsica o modus operandi de
comando inerente empresa moderna. Apesar de ser improvvel que as hierarquias desapaream num futuro prximo, est surgindo uma nova forma de
organizao horizontal, que rivaliza com a empresa hierrquica no que diz
respeito sua capacidade de criar produtos e servios baseados em informaes e, em alguns casos, bens fsicos. Como j foi mencionado, essa nova
forma de organizao conhecida como peering.
O exemplo clssico de peering o Linux, que apresentamos brevemente
durante a histria da Goldcorp. Embora os fatos bsicos do Linux sejam amplamente conhecidos na comunidade tecnolgica, eles no so do conhecimento de todos. Portanto, permita que faamos uma breve recapitulao dessa histria. Em 1991, antes de a World Wide Web ter sido inventada,
um jovem programador de Helsinque chamado Linus Torvalds criou uma verso simples do sistema operacional Unix. Ele a chamou de Linux e a compartilhou com outros programadores atravs de um bulletin board online. Dos dez
primeiros programadores que se corresponderam com ele, cinco fizeram mudanas significativas. Torvalds decidiu licenciar o sistema operacional sob
uma licena pblica geral (GPL) para que qualquer pessoa pudesse us-lo gratuitamente, contanto que disponibilizasse para os outros as mudanas feitas
no programa. Com o tempo, surgiu uma organizao informal para gerir o
desenvolvimento contnuo do software que continua a utilizar informaes
enviadas por milhares de programadores voluntrios. Por ser confivel e grtis, o Linux se tornou um sistema operacional til para computadores que abrigavam servidores da web e, em ltima instncia, bancos de dados, e hoje
muitas empresas consideram o Linux uma pedra fundamental dos softwares
empresariais.
Hoje, a facilidade crescente com que as pessoas podem colaborar abre
diariamente a economia a novos projetos como o Linux. As pessoas cada vez
mais se auto-organizam para projetar bens ou servios, criar conhecimento
ou simplesmente produzir experincias dinmicas e compartilhadas. Um nmero crescente de exemplos sugere que modelos peer-to-peer de organizao da atividade econmica esto penetrando em reas que vo muito alm
da criao de software. Para comear, analisaremos dois exemplos.
Os pesquisadores do instituto australiano de biotecnologia CAMBIA se
preocupam com o fato de patentes de propriedade de multinacionais como a
Monsanto estarem comprometendo a vida de bilhes de pessoas que no podem arcar com os custos de licenciamento para utilizar sementes geneticamente modificadas. Ento, os pesquisadores do CAMBIA, que trabalham em
solues para os desafios da segurana alimentar e da produtividade agrcola,
divulgam os seus resultados publicamente atravs de BiOS (Licenas Biolgicas de Cdigo Aberto). Assim, eles conseguem utilizar um nmero muito
maior de cientistas talentosos no processo de gerao de solues para os
agricultores que precisam delas.
A Marketocracy adota uma forma semelhante de peering em um fundo
mtuo que utiliza a inteligncia coletiva da comunidade de investidores. Ela
recrutou setenta mil corretores para administrar carteiras virtuais de aes
em uma competio para avaliar quem se tornaria o melhor investidor. A
crativos. Esses esforos esto acelerando o ritmo de descobertas fundamentais no campo da biologia molecular descobertas que prometem uma era
de remdios e tratamentos personalizados para distrbios intratveis. Ningum abre mo de seus direitos potenciais de patente dos novos produtos e,
ao compartilharem propriedade intelectual bsica, as empresas podem colocar produtos no mercado mais rapidamente.
Essa lgica de compartilhamento se aplica a praticamente todas as indstrias. "Assim como verdade que a mar alta levanta todos os barcos", diz
Tim Bray, diretor de tecnologias da web na Sun Microsystems, "realmente acreditamos que o compartilhamento radical proporciona ganhos para todos.
A expanso dos mercados cria novas oportunidades". Nas condies certas, o
mesmo poderia ser dito da maioria das indstrias, seja na produo de automveis ou de outros bens de consumo.
claro que as empresas precisam proteger a propriedade intelectual crtica. Elas devem sempre proteger as jias da sua coroa, por exemplo. Mas as
empresas no podem colaborar de maneira eficaz se toda a sua propriedade
intelectual for escondida. Contribuir com espaos comuns no altrusmo;
muitas vezes a melhor maneira de construir ecossistemas empresariais dinmicos que utilizam uma base comum de tecnologia e conhecimento para
acelerar o crescimento e a inovao.
O poder do compartilhamento no se restringe propriedade intelectual. Ele se estende a outros recursos tais como capacidade computacional, largura de banda, contedo e conhecimento cientfico. O compartilhamento
peer-to-peer de capacidade computacional, por exemplo, est colocando as
empresas de telecomunicaes de joelhos. O co-fundador e CEO da Skype,
Niklas Zennstrom, diz: "A idia de cobrar por ligaes telefnicas pertence ao
sculo passado." O software da sua empresa utiliza a capacidade computacional coletiva de colaboradores (peers), permitindo que as pessoas falem
entre si pela internet sem custo. O resultado um sistema telefnico que se
auto-sustenta e que no requer um investimento central de capital s a
disposio dos usurios de compartilhar.
O cu parece ser o limite para a Skype. A empresa com sede em Luxemburgo passou de cem mil a cem milhes de usurios registrados em dois anos
e foi comprada pela eBay por US$2,6 bilhes em setembro de 2005. Na primeira vez em que usou o Skype, Michael Powell, ento presidente do conselho da Federal Communications Commission, disse: "Acabou. Agora o mundo
inevitavelmente vai mudar."
Agir globalmente
Pense na vida nas Ilhas Galpagos. O isolamento dessas ilhas em relao
ao resto do mundo resultou em um conjunto diferente de espcies, muitas
das quais no podiam ser encontradas em nenhum outro lugar da Terra. Mas
cada uma delas era adaptada de forma nica ao seu meio ambiente. Agora,
imagine o que aconteceria se um aparelho de teletransporte aparecesse nas
Galpagos, permitindo assim que os animais residentes pudessem se miscige-
mundo est repleto de oportunidades para educao, trabalho e empreendedorismo s necessrio ter habilidade, motivao, capacidade de aprender durante toda a vida e um nvel bsico de renda para se conectar.
mesmo as sociedades devem se certificar de que podem continuar a ser inovadoras. O "quem, onde, qu, como e porqu" da inovao est fluindo atravs de setores geogrficos e econmicos. A velocidade e o alcance da mudana esto se intensificando.
No captulo 2, explicamos como uma tempestade perfeita est ganhando
fora e naufragando a velha empresa a cada onda de mudana. Comeamos
explicando como a internet de ontem, s para leitura, do tipo "publique e navegue", est se tornando um lugar onde o conhecimento, os recursos e a capacidade computacional de bilhes de pessoas esto se agregando para formar uma fora coletiva macia. Energizada por blogs, wikis, salas de batepapo, transmisses pessoais e outras formas de criao e comunicao peerto-peer, essa fora extremamente descentralizada e amorfa cada vez mais se
auto-organiza para fornecer as prprias notcias, o prprio entretenimento e
os prprios servios. medida que esses efeitos permeiam a economia e cruzam com mudanas estruturais profundas como a globalizao, veremos o
surgimento de um tipo totalmente novo de economia, no qual as empresas
coexistem com milhes de produtores autnomos que se conectam e criam
conjuntamente valor em redes livremente acopladas. Chamamos isso de economia da colaborao.
A seguir, mostraremos brevemente a economia da colaborao incluindo
sete novos modelos de colaborao em massa que esto desafiando com xito os projetos empresariais tradicionais.
1. A viagem comea com os "pioneiros do peering" as pessoas que
trouxeram para voc os softwares de cdigo aberto e a Wikipdia, demonstrando que milhares de voluntrios espalhados podem criar projetos rpidos,
fluidos e inovadores cujo desempenho supera os das maiores empresas, com
maiores recursos financeiros.
2. "Idegoras" explica como um mercado emergente para idias, invenes e mentes singularmente qualificadas permite que empresas como a P&G
tenham acesso a bolses de talentos altamente capacitados dez vezes maiores do que a prpria mo-de-obra da empresa.
3. Os "prosumers" conduzem voc pelo mundo cada vez mais dinmico
da inovao criada pelo cliente, no qual uma gerao de consumidoresprodutores considera o "direito de modificar" um patrimnio hereditrio.
uma novidade positiva.
4. Os "novos alexandrinos" mostraro a voc uma nova cincia do compartilhamento, que rapidamente melhorar a sade, reduzir os danos ambientais, far progredir a cultura humana, desenvolver tecnologias inovadoras
e at mesmo descobrir o universo ao mesmo tempo em que ajudar as
empresas a gerar riqueza para os seus acionistas.
5. As "plataformas para participao" explicam como as empresas inteligentes esto abrindo os seus produtos e as suas infra-estruturas tecnolgicas
para criar um palco aberto, no qual grandes comunidades de parceiros podem criar valor e, em muitos casos, novos negcios.
6. O "cho de fbrica global" mostra como at mesmo indstrias com
grande quantidade de processos de fabricao esto dando origem a ecossistemas planetrios para projetar e construir bens fsicos, marcando uma nova
fase na evoluo da colaborao em massa.
7. O "local de trabalho wiki" resume essa viagem com uma viso de como
a colaborao em massa est criando razes nos locais de trabalho e uma nova meritocracia empresarial que retira os velhos silos hierrquicos do seu caminho e conecta equipes internas a uma mirade de redes externas.
Para indivduos e pequenas empresas, esta uma nova e empolgante era
uma era em que eles podem participar da produo e agregar valor a sistemas econmicos de grande escala atravs de maneiras antes impossveis.
Para as grandes empresas, os sete modelos de colaborao em massa proporcionam uma mirade de maneiras para explorar o conhecimento, os recursos e
o talento externo no intuito de aumentar a competitividade e o crescimento.
Para a sociedade como um todo, podemos utilizar a exploso do conhecimento, da colaborao e da inovao empresarial para termos uma vida mais
rica e plena e estimular o crescimento econmico para todos.
Preste ateno. Sempre que uma mudana dessas ocorre, acontece o realinhamento de vantagens competitivas e de novas medidas de sucesso e valor. Para obter xito nesse novo mundo, no ser suficiente na verdade, ser contraproducente simplesmente intensificar as atuais polticas, estratgias gerenciais e abordagens curriculares. Para que permaneamos inovadores, necessrio que entendamos tanto as mudanas quanto a subseqente
lista de questes estratgicas. Temos de colaborar ou sucumbir atravs de
fronteiras, culturas, disciplinas e empresas, e cada vez mais com grande
quantidade de pessoas de uma vez.
NOTAS
1
O termo "peering" foi criado pelo professor de Yale Yochai Benkler. Ver
Yochai Benkler, "Coase's Penguin, or, Linux and the Nature of the Firm". In: YaleLaw Journal, vol. 112, 2002-2003. Ao longo do livro, usamos peering e colaborao em massa de forma intercambivel.
2
Segundo o Technorati.com, que monitora os blogs registrados. O nmero real, incluindo blogs no-registrados, muito maior.
3
No momento em que este livro foi escrito, BoingBoing estava recebendo 750 mil visitas por dia.
4
GILES, Jim. "Internet encyclopedias go head to head". In: Nature, vol.
438,
n.
531.
Disponvel
em:
www.nature.com/news/2005/051212/full/438900a.html. (15 de dezembro
de 2005)
5
O termo "Web 2.0" foi criado por Dale Dougherty, vice-presidente da
O'Reilly, em 2004. Tim O'Reilly, "What Is Web 2.0?" Disponvel em: oreillynet.com (30 de setembro de 2005).
6
Por exemplo, medida que a complexidade global aumenta, tambm
cresce a lista de desafios a serem enfrentados que no podem ser solucionados por organizaes individuais agindo sozinhas. A luta contra o aquecimen-
2. A TEMPESTADE PERFEITA
COMO A TECNOLOGIA, A DEMOGRAFIA E A ECONOMIA GLOBAL ESTO
CONVERGINDO PARA A PRIMEIRA REVOLUO EMPRESARIAL DE FORA
Quando o escritor de fico cientfica Cory Doctorow, 35 anos, levanta
de manh, gosta de comear a sua rotina diria escrevendo ininterruptamente por um perodo. O dia 31 de outubro de 2005 a no ser pelo fato de
ser Halloween no foi um dia comum. Ao ligar o seu computador, Doctorow foi alertado sobre o relatrio de um pesquisador de segurana em informtica chamado Mark Russinovich. A Sony BMG havia sido flagrada instalando secretamente um software de gesto de direitos digitais (DRM) que
danificava os computadores de milhes de fs de msica. Nada irrita mais
Doctorow do que abusos da tecnologia por parte de grandes empresas, e a
Sony BMG estava prestes a levar uma bronca.
Para a Sony BMG, aquela era uma situao muito infeliz. Doctorow coeditor do Boing Boing: A Directory of Wonderful Things, um dos rgos de
informao mais populares e influentes da web. Com uma audincia de 750
mil leitores dirios que continua a crescer, o pblico do Boing Boing supera
agora o da maioria das publicaes da mdia convencional (o Wall Street
Journal tem 2,5 milhes de leitores e esse nmero vem diminuindo), e as pessoas que se descrevem como "ativistas, bloggers, oradores pblicos e
amantes da tecnologia" no tm problemas para usar o popular weblog como
um veculo para causar uma confuso dos infernos. O erro de conduta da Sony com o seu DRM talvez tenha sido minimizado como um erro tcnico mal
avaliado. Mas, com Doctorow pondo lenha na fogueira, ele se tornou um incidente mundial de relaes pblicas que acabou tendo um custo muito alto
para a empresa.
Naturalmente, os diretores da Sony afirmam que estavam apenas tentando proteger os direitos de propriedade intelectual da empresa. O sistema
de DRM havia sido projetado para evitar cpias em massa. Quando os clientes
colocavam um disco da Sony em seu leitor de CDs, ele enterrava nas profundezas do sistema operacional do PC um software que restringia a trs o
nmero de cpias por usurio.
A princpio no parece to ruim assim. Mas o software "rootkit" da Sony
se instalava clandestinamente e transmitia empresa informaes privadas
sobre as aes dos usurios. Pior ainda, o software oculto expunha os PCs dos
clientes a vrus. At o recall dos CDs ser feito, milhes de PCs haviam sido infectados. Os clientes que tentaram remover sozinhos o software DRM arriscaram destruir a instalao do Windows. A Sony BMG minimizou o problema,
dizendo que era bastante incuo. "A maioria das pessoas nem sabe o que
um rootkit", disse o presidente de negcios digitais globais da Sony BMG,
"ento, por que deveriam se preocupar com isso?". Enquanto a Sony BMG
administrava a crise, Doctorow armava a maior confuso, dedicando
BoingBoing:umdiretriodecoisasmaravilhosas,emtraduolivre.(N.T.)
quilmetros de espao no Boing Boing para documentar cada erro de conduta, retratao e reao, fazendo com que os diretores da Sony parecessem
imbecis.
Quando no est escrevendo no seu blog, fazendo alguma campanha ou
falando, Doctorow est escrevendo romances de fico cientfica, e, assim
como um nmero cada vez maior de criativos rejeitados, ele no segue a linha mope adotada pela indstria em relao aos direitos de propriedade intelectual: os fs podem baixar os seus romances gratuitamente do seu site. Os
leitores em pases em desenvolvimento podem at revend-los com fins lucrativos. algo no mnimo inusitado. Mas, para o escritor, o objetivo experimentar uma nova maneira de ganhar visibilidade.
Ele diz que o problema no a pirataria, mas a obscuridade: o risco de o
trabalho de algum se perder na vasta selva digital de contedo e vozes. "A
internet abaixou o custo de pesquisa de atividades de lazer", diz Doctorow.
"Qualquer um que esteja tentando oferecer algo que as pessoas fazem em
seu tempo livre precisa competir no apenas com outros trabalhos na mesma
categoria... Mas com todas as outras coisas que voc pode fazer e que esto
a apenas alguns cliques de distncia."
No ambiente atual repleto de informaes, escritores e criadores de contedo precisam encontrar maneiras de permear a conscincia das pessoas.
Oferecer gratuitamente contedo e construir uma relao leal faz cada
vez mais parte do arsenal dos criadores na batalha pela ateno das pessoas.
Ao dar aos seus fs e-books gratuitos, Doctorow alista os seus leitores
fiis como difusores no-remunerados do seu trabalho. "Confio aos meus leitores cpias eletrnicas do meu livro", diz ele, "e isso faz com que eu me
torne uma espcie de amigo deles". Vemos isso por toda parte na internet
hoje em dia. Os autores estabelecem uma relao de dilogo com o seu
pblico, na qual os fs os tratam com intimidade.
Quando os leitores estabelecem essa conexo cognitiva e emocional,
no se trata mais de uma atividade de lazer. Trata-se de uma atividade de
lazer com uma dimenso social. Toda essa formao de uma rede social acaba por ajudar Doctorow a vender mais livros atravs de canais tradicionais
como a Amazon.
A filosofia editorial do escritor tambm se baseia em um certo realismo
tecnolgico. Como muitas pessoas na cibercomunidade, Doctorow acredita
que "bits existem para serem copiados". Ele descreve muitos modelos de
negcios que dependem de os bits no serem copiados como "simplesmente
idiotas", e compara os legisladores que tentam apoiar esses modelos de
negcios a "governos que gastam fortunas tentando proteger pessoas que insistem em viver no sop de vulces ativos".
uma tica que define o que a nova web est se tornando: um parque
macio de bits de informao que so compartilhados e reprocessados abertamente formando uma tapearia fluida e participativa. Tendo amadurecido
ao longo dos anos como um meio esttico de apresentao, a web agora a
base para novas formas dinmicas de comunidade e expresso criativa. Some
a isso uma saudvel dose de empreendedorismo popular e voc tem uma re-
ceita poderosa para uma revoluo econmica uma revoluo que afeta
no apenas alvos bvios como a mdia, o entretenimento e os softwares, mas
que est progressivamente varrendo todas as indstrias e setores medida
que a colaborao em massa penetra em atividades que vo desde a cincia
at a produo industrial.
A profundidade e a extenso dessa revoluo esto se ampliando porque
a nova web o hbitat natural de uma nova tropa de colaboradores chamada
de "Gerao Net". Para eles, a web no uma biblioteca um mero repositrio de informaes ou um lugar para fazer compras via catlogo , mas a
nova cola que une as suas redes sociais. Fenmenos como MySpace, Facebook, flickr, 43 Things, Technorati e del.icio.us no so apenas sites, so
comunidades online dinmicas nas quais esto se formando redes de interao intensas e em expanso. Agora, essa nova gerao de jovens usurios
est levando esse mesmo esprito interativo para a vida cotidiana, incluindo o
trabalho, a educao e o consumo.
medida que a nova web e a Gerao Net se chocam com as foras da
globalizao, entramos no que pode ser considerado uma tempestade perfeita, em que ondas convergentes de mudana e inovao esto derrubando a
sabedoria econmica convencional. Doctorow diz o seguinte: "A afinidade
natural da humanidade para a expresso, a comunicao e o empreendedorismo est se aglutinando com a maior penetrao das conexes com a internet e o crescente acesso a novas ferramentas colaborativas de fcil utilizao." Some a isso um ambiente global turbulento e cada vez mais competitivo e voc ter uma mistura poderosa que exige mudanas profundas na estratgia e na arquitetura das empresas.1
Para mapear essa tempestade perfeita, exploramos a arquitetura participativa da nova web. Depois, damos ateno especial Gerao Net a gerao que injetar a cultura da abertura, participao e interatividade nos locais de trabalho, mercados e comunidades. Terminamos com um pequeno
tour pela economia global e os novos imperativos e oportunidades da colaborao.
A NOVA WEB
Desde o incio da internet, os seus criadores previram um substrato universal que conectaria toda a humanidade e os seus artefatos em uma coesa
rede interconectada de conhecimento. Essa era a grande promessa da World
Wide Web: uma biblioteca de Alexandria com todas as informaes passadas
e presentes e uma plataforma de colaborao para unir comunidades de todos os tipos em qualquer ato concebvel de empreendimento criativo.
Hoje, a internet est evoluindo de uma rede de websites que permitem
que as empresas apresentem informaes para uma plataforma computacional em si mesma. Elementos de um computador e elementos de um
programa de computador podem ser espalhados pela internet e, se necessrio, combinados sem falhas. A internet est se tornando um computador gigante que todos podem programar, fornecendo uma infra-estrutura
global para a criatividade, a participao, o compartilhamento e a autoorganizao.
Em que isso difere da internet inicial? Pense na primeira interao da web
como um jornal digital. Voc podia abrir as suas pginas e observar as suas informaes, mas voc no podia modific-las ou interagir com elas. E voc raramente podia se comunicar de forma significativa com os autores, a no ser
atravs de um e-mail para o editor.
A nova web fundamentalmente diferente tanto na sua arquitetura
quanto na sua aplicao. Em vez de imaginar um jornal digital, pense em uma
tela compartilhada em que cada borro de tinta feito por um usurio fornece
uma imagem mais rica, que poder ser modificada ou desenvolvida pelo
prximo usurio. Estejam as pessoas criando, compartilhando ou socializando,
a nova web significa sobretudo participar em vez de receber passivamente
informaes.
Navegue um pouco hoje e ficar claro que essa nova cultura da participao permeia a web. Ningum gasta mais tempo com a internet do tipo
"publique e navegue". Cada vez mais as pessoas preferem participar de uma
nova gerao de comunidades fabricadas por usurios nas quais esses mesmos usurios interagem e criam junto com seus colaboradores (peers).
O flickr, um site muito popular de fotografia no qual os usurios postam,
compartilham e comentam as fotos que tiram, o mais perfeito exemplo de
como a nova web funciona. O flickr fornece a plataforma tecnolgica bsica
e a hospedagem gratuita de fotos (servios mais sofisticados esto disponveis mediante assinatura). Os usurios fazem todo o resto. Por exemplo,
os usurios adicionam todos os contedos (fotos e legendas). Eles criam o
prprio sistema de classificao do site (colocando etiquetas descritivas nas
fotos). Eles at constrem a maior parte dos aplicativos que os participantes
usam para acessar, carregar, manipular e compartilhar o prprio contedo. E
os usurios cada vez mais autorizam a utilizao de suas fotos para fins nocomerciais, o que faz com que voc encontre fotos do flickr distribudas por
toda a web. O flickr basicamente uma enorme comunidade autoorganizada de amantes de fotografia que se renem em uma plataforma ab-
tuita. Cada um desses temas destaca algo diferente sobre a maneira como a
nova web est permitindo o surgimento de novas formas de colaborao em
massa e o que isso significa para as empresas e a sociedade.
A maior cafeteria do mundo
Comunicar-se com um pblico mundial nunca foi to fcil para os indivduos pelo menos at pouco tempo atrs. Segundo Greg Reinacker, fundador e diretor tecnolgico da NewsGator, uma empresa que desenvolve aplicativos para obter, organizar e distribuir fontes de notcias na internet,
Voc podia construir um website, mas voc precisava ser razoavelmente
tcnico, e no era fcil editar o seu site dez vezes por dia. Os blogs facilitaram isso e do s pessoas uma oportunidade de falar sobre o que elas quiserem, para quem elas quiserem no mundo externo".
Hoje, o fenmeno dos blogs aponta para as mudanas mais profundas
que a nova web causar na economia. Os blogs foram descritos como a maior
cafeteria do mundo. Eles traam a cada momento um retrato dos pensamentos e sentimentos das pessoas a respeito do que est acontecendo agora, fazendo com que a web deixe de ser uma coleo de documentos estticos e
passe a ser uma conversa em andamento. Os anunciantes j entenderam isso
e criaram os seus prprios blogs para conversar com os clientes que estiverem interessados. As empresas usam blogs como grupos de discusso, regularmente "prestando ateno" no que as pessoas esto dizendo a respeito da
empresa ou dos seus produtos.
Os crticos da blogosfera afirmam que essa nova imensido de vozes
acrescenta mais rudo a um ambiente de mdia j muito saturado. Com mais
de cinqenta milhes de blogs, um milho e meio de novas inseres dirias
em blogs e um novo blog criado a cada segundo, voc talvez ache que o argumento deles procede. Mas, em ltima instncia, a crtica deles banal.
Cada vez mais, os blogs (e outras formas de mdia) esto sendo montados a partir de uma tecnologia chamada RSS (really simple syndication). Isso
transforma a web em algo parecido com o TiVo um fluxo de opes de
entretenimento e notcias escolhidas individualmente pelo usurio, talvez
desprovido de mensagens comerciais.
Enquanto isso, novos sites de busca de blogs, como o Technorati e o IceRocket, fornecem ferramentas progressivamente mais sofisticadas para pesquisar e indexar a blogosfera em tempo real. Os usurios vem um retrato
atualizado de quem est dizendo o que sobre as questes do seu interesse.
Na verdade, um pico de atividade na blogosfera geralmente indica que algo
interessante est acontecendo. Portanto, at mesmo reprteres convencionais pegam dicas do que os bloggers esto dizendo a cada momento.
Apesar da maioria dos blogs ainda no ter um nvel de qualidade su-
Distribuiodenotciasrealmentesimples,emtraduolivre.(N.T.)
Aparelhoquepermiteaostelespectadoresgravarearmazenaraprogramaodatelevisoemdiscorgido,possibilitando
aindaadetecoeexclusodosannciospublicitriosveiculadosduranteatransmisso.N.T.)
ficiente para competir com a mdia comercial, eles indicam a facilidade crescente com que os usurios finais podem criar as prprias notcias e o prprio
entretenimento e contornar as fontes estabelecidas. Centenas de comunidades com interesses especficos esto se formando e, dentro delas, as pessoas trocam animadamente informaes e opinies a respeito de qualquer
coisa, de tric a nanotecnologia.
O potencial para que os blogs se tornem mais ricos e cativantes s crescer medida que as pessoas incorporarem udio e vdeo s suas inseres.
Estaes de televiso pela internet do tipo faa voc mesmo, como o YouTube, j esto prosperando. "Agora, qualquer pessoa com uma cmera de
vdeo pode inserir um vdeo em seus blogs e criar a sua prpria estao de
TV", diz Reinacker, cuja empresa construiu ferramentas para pegar esse contedo em vdeo e coloc-lo na televiso do usurio final em formato integral.
No mais apenas a mdia impressa que est em perigo, mas tambm os produtores de televiso, rdio e cinema comercial.
A sua rede o seu filtro
Don foi um dos primeiros analistas da web a chamar de inteligncia coletiva o conjunto de conhecimento que emerge das escolhas e julgamentos
descentralizados de grupos de participantes independentes.2 O escritor
James Surowiecki chama isso de "A Sabedoria das Multides" e acompanha a
aplicao da inteligncia coletiva em campos como a cincia, a poltica e os
negcios.3 Para ns, a capacidade de reunir o conhecimento de milhes (se
no bilhes) de usurios de maneira auto-organizativa demonstra como a colaborao em massa est transformando a nova web em algo que no difere
muito de um crebro global.
As empresas inteligentes vm utilizando esse potencial para desenvolver
novos e poderosos modelos de negcios e sistemas. Ao fazer uma compra na
Amazon, por exemplo, voc est se beneficiando no apenas do sistema distribudo de classificao que permite que os clientes faam resenhas de livros
(e que essas resenhas, por sua vez, sejam criticadas), mas de um sistema notavelmente sofisticado que pesquisa as semelhanas entre as compras de todos os clientes da Amazon para sugerir livros dos quais provavelmente voc
tambm vai gostar. E o Google o lder nas buscas porque utiliza os julgamentos coletivos dos internautas. A sua tecnologia PageRank se baseia na
idia de que a melhor maneira para descobrir informaes relevantes priorizar os resultados de uma busca, no pelas caractersticas de um documento,
mas pelo nmero de sites que esto ligados a ele.
Esses exemplos mostram como as pessoas podem filtrar de modo colaborativo a enorme variedade de opes na web (e na vida em geral) sem a
orientao de um especialista. Agora, graas aos esforos pioneiros de uma
srie de servios na web, a aplicao da inteligncia coletiva est se ramificando para a maneira como organizamos e classificamos o contedo na
web, usando um sistema popular de classificao chamado "tagging".
O tagging utiliza a tecnologia chamada XML para permitir que os usu-
rios coloquem etiquetas descritivas ou palavras-chave no contedo (os tcnicos chamam isso de "metadados" ou dados sobre dados). O co-fundador da
Wired, Kevin Kelly, descreve com propriedade um tag como uma anotao
pblica como uma palavra-chave ou o nome de uma categoria que voc
coloca em um arquivo, pgina da web ou foto. Quando as pessoas "etiquetam" (colocam tags) um contedo de maneira colaborativa, cria-se uma "folksonomia", que essencialmente uma taxonomia orgnica de baixo para cima
que organiza o contedo da web.
Del.icio.us um servio social de bookmarking no qual a simples atividade de etiquetar e armazenar links na web se torna a base para aprender
novas coisas e fazer conexes com novas pessoas. Joshua Schachter escreveu
o del.icio.us como uma maneira de manter um registro de todas as coisas que
ele estava pensando em colocar no seu blog. Ele chama o servio de "uma
maneira de se lembrar em pblico". "O verdadeiro banco de dados", diz ele,
"representa a ateno cristalizada o que as pessoas esto olhando e do que
elas esto tentando se lembrar".
Visite o del.icio.us a qualquer momento do dia e voc ter uma idia do
que os internautas acham interessante naquele momento. provvel que as
pessoas que usam etiquetas semelhantes tenham interesses que se sobrepem. Esses interesses compartilhados fornecem um estmulo para descobrir o que outras pessoas com idias parecidas esto marcando como sites
favoritos.
O tagging est apenas comeando, e j foi estendido a documentos, fotos, vdeos, podcasts, e-mails, inseres em blogs basicamente a qualquer
tipo de contedo eletrnico que voc possa imaginar. Obviamente, no algo perfeito. Pequenas discrepncias, como "cdigoaberto" e "cdigo aberto",
e palavras com vrios significados (ou vrias palavras com o mesmo significado) podem facilmente diminuir a preciso e a utilidade de uma folksonomia. Mas, na prtica, o tagging enfrenta razoavelmente bem esses problemas
e, na maioria dos casos, a convergncia em torno dos tags acontece naturalmente.4
Ao fazer isso, as folksonomias so um dos muitos exemplos de como as
redes sociais gravitam naturalmente em direo a normas e convenes que
intensificam a produtividade social e a conectividade.5
As novas praas pblicas
Quando os empresrios utilizaram pela primeira vez a web como uma
plataforma comercial, o mundo ficou surpreso com a quantidade de barreiras
de entrada que haviam aparentemente desaparecido. A Amazon pde superar
a Barnes & Noble. A E*Trade pde competir pelos clientes da JP Morgan.
Pierre Omidyar pde lanar o eBay um mercado revolucionrio entre indivduos que agora vale aproximadamente US$52 bilhes a partir da sua sala de estar em San Jose.
As barreiras so ainda menores hoje. Ao contrrio da primeira gerao de
empresas, as empresas da web de hoje podem, em sua maioria, simplesmente
Pesquisas mostram que essa gerao tambm tende a valorizar os direitos individuais, entre os quais o direito privacidade e o direito de ter e expressar as prprias opinies. Ao longo da adolescncia e nas fases posteriores
da vida, eles tendem a se opor censura por parte do governo e dos pais.
Eles tambm querem ser tratados com justia existe um clima forte, por
exemplo, de que "Eu devo compartilhar da riqueza que crio". Eles tm uma
noo muito forte de bem comum e de responsabilidade coletiva social e
cvica.
Alm disso, essa a primeira vez na histria humana em que as crianas
so autoridades em algo realmente importante. O pai de um membro da Gerao Net pode ter sido uma autoridade em trenzinhos eltricos. Hoje, os jovens so autoridades na revoluo digital, que est transformando todas as
instituies da sociedade.
Os princpios fundamentais de Gerao digital despontaram. Todavia, na
ltima dcada, aprendemos muito mais sobre como a Gerao Net reescrever as regras para comunidades, mercados e locais de trabalho. Vamos examin-las uma por vez.
Novos espaos compartilhados
O modus operandi da Gerao Net a formao de redes. Os jovens dominam muitas das enormes comunidades online, do Facebook ao MySpace,
nas quais milhes de jovens socializam e colaboram para fazer de tudo, desde
avaliar produtos e servios das empresas at oferecer entretenimento e servios criados por eles mesmos.
O MySpace de longe a maior comunidade de redes sociais hoje em dia.
Lanado em 2003 como um site para que os jovens de vinte e poucos anos
descobrissem a cena da msica independente de Los Angeles, o MySpace
logo abaixou a sua idade mnima para 14 anos. Pouco depois, ele superou o rival Friendster com ferramentas e caractersticas superiores. Hoje, mais de
cem milhes de jovens freqentam o MySpace, superando o Yahoo, o MSN, o
Google e o eBay em trfego.
O abrangente trabalho sociolgico de Danah Boyd, uma cientista social
da Universidade de Berkeley, fornece algumas idias interessantes sobre
redes sociais como Tribe, Livejournal, MySpace e Facebook. Os seus relatos
"etnogrficos" tm seguidores leais na internet, onde ela estabeleceu uma
reputao trazendo tona profundas verdades subjacentes sobre os usos sociais da tecnologia.
Em uma recente palestra para a American Association for the Advancement of Science (Associao Americana para o Progresso da Cincia), Boyd
falou sobre como, para os adolescentes de hoje, passar tempo no MySpace
significa reivindicar um espao privado. "Os adultos controlam a casa, a escola e a maior parte dos espaos em que h atividade", diz Boyd. "Eles dizem aos
adolescentes onde devem estar, o que fazer, como faz-lo. Aos adolescentes
falta controle em casa, e muitos deles no consideram sua casa como seu espao privado."
organiza em uma imensa fora online que cada vez mais fornece a si mesma
bens, entretenimento e servios, as empresas correm o risco de se tornarem
espectadores irrelevantes. Apenas as empresas mais inteligentes e sinceras
tm chance de se tornar participantes significativos nas redes que esses jovens da Gerao Net esto formando.
Mudando o mundo um peer de cada vez
A mdia (e os pais) muitas vezes se mostra alarmada com a superficialidade do MySpace. "Como voc pode ter mil amigos?", perguntam os pais.
Certamente, a maior parte so suprfluos. Mas nem todas as redes sociais so
feitas para se trocar fotos, bisbilhotar listas de amigos ou compartilhar arquivos de msica.
O TakingITGlobal um dos melhores exemplos mundiais de como a Gerao Net est usando as tecnologias digitais para transformar o mundo sua
volta. Com 110 mil membros registrados em quase duzentos pases, um website em sete lnguas e cinco milhes de visitantes, seria possvel confundir o
TakingITGlobal com as Naes Unidas. Em um certo sentido, voc no estaria
errado. Afinal de contas, os seus membros se encontram com lderes empresariais e governamentais no Frum Econmico Mundial, em Davos, e na Cpula Mundial sobre Desenvolvimento Sustentvel. Alm disso, o site lista mais
de dois mil projetos comunitrios iniciados e administrados por jovens que
enfrentam questes difceis, desde a eliminao do hiato digital nas reas rurais da ndia preveno do HIV em Uganda. Essas Naes Unidas no so dirigidas por diplomatas experientes, mas inteiramente por jovens na faixa
etria entre 13 e 24 anos.
Como o MySpace e o Facebook, o TakingITGlobal explora todas as ferramentas mais recentes, como blogs, mensagens instantneas e compartilhamento de mdia. Entretanto, promove um tipo de organizao de redes
sociais bem diferente. Em vez de listar os seus astros do cinema ou canes
favoritas, os membros listam informaes sobre as lnguas que falam, os
pases que visitaram e as questes que mais os preocupam. Os membros se ligam aos perfis de outros membros quando tm interesses semelhantes, e
esses vnculos criam conexes sociais que levam a novas amizades e projetos.
A co-fundadora Jennifer Corriero chama o TakingITGlobal de "uma plataforma de suporte para a colaborao entre jovens, para que eles desenvolvam
projetos, entendam e enfrentem problemas e influenciem os processos de
tomada de decises, sobretudo em relao a questes que esto afetando diretamente os prprios jovens".
Corriero e seu scio, Michael Furdyk, comearam a trabalhar com fora
total no TakingITGlobal em setembro de 2000. Eles receberam o apoio de
patrocinadores pblicos e privados e, no incio de 2001, o site j estava funcionando e reunindo rapidamente participantes. Hoje, o site e todas as suas
atividades so coordenados por uma rede mundial e virtual de jovens. Uma
pequena equipe de 15 pessoas baseada em Toronto gerencia a operao central, mas Furdyk e Corriero dependem de voluntrios para todo o resto. "Cen-
Napster (e depois o Kazaa, o BitTorrent e o LimeWire) revolucionou a distribuio de msica, programas de televiso, software e filmes. O compartilhamento de arquivos representa agora metade do trfego mundial na internet para a tristeza de Hollywood , demonstrando que a Gerao Net
est renegociando as definies de copyright e propriedade intelectual. De
fato, os integrantes da Gerao Net esto no apenas criando novas formas
de arte, mas ajudando a engendrar uma nova abertura criativa e filosfica. A
capacidade de reprocessar a mdia, fragmentar produtos ou, de alguma forma, alterar a cultura do consumo um direito inato, e eles no deixaro que
antiquadas leis sobre propriedade intelectual os atrapalhem.
A pesquisa da Pew Internet and American Life Project sobre jovens americanos confirma que mais da metade (cerca de 57%) dos adolescentes online
so o que o projeto chama de "criadores de contedo". Isso corresponde
metade de todos os adolescentes na faixa etria entre 12 e 17 anos, ou cerca
de 12 milhes de jovens s nos Estados Unidos, e provvel que esse nmero
cresa ano aps ano. Esses criadores de contedo dizem que participaram de
inmeras atividades, dentre as quais a criao de blogs ou pginas pessoais
na web; compartilhamento de contedo original como obras de arte, fotos,
histrias ou vdeos; reprocessamento de contedo encontrado online formando uma nova criao.
As atividades de criao de contedo mais populares so o compartilhamento de contedo de autoria prpria, tipicamente atravs de blogs. Essas
colees de pensamentos, opinies e interesses pessoais representam uma
expresso prpria sem filtros. O reprocessamento do contedo que eles encontram online para formar as suas prprias criaes artsticas tambm uma
atividade popular. Na verdade, um em cada cinco adolescentes que usam a
internet afirma ter feito isso. Lawrence Lessig, nosso colega e professor da
Universidade de Stanford, diz-nos que nos ltimos anos, por exemplo, os fs
de artistas representados pelo selo Wind-up Records gastaram pelo menos
250 mil horas produzindo e compartilhando mais de trs mil videoclipes musicais. Mas no so videoclipes comuns.
Os fs (primariamente crianas) usam os seus PCs para sincronizar animes japoneses com canes populares criando uma nova forma de arte chamada de anime music videos. Segundo Lessig, os trs mil anime music videos
relacionados Wind-up Records representam apenas 5% do total de criaes
geradas por fs que circulam em um site popular. Meio milho de usurios
freqenta esse site, e quase trinta mil entusiastas de msica e anime fazem
contribuies.
A Wind-up Records, no fim das contas, desperdiou uma oportunidade
brilhante de utilizar os seus clientes como disseminadores dos seus artistas. A
empresa rapidamente pediu para que os vdeos fossem removidos do site,
apesar de alguns dos vdeos de fs terem demorado at mil horas para serem
criados. Infelizmente, esse um comportamento tpico. A maioria das empresas se perde totalmente quando tenta lidar com a criatividade desenfreada
da Gerao Net. No entanto, empresas inteligentes no enviam cartas do tipo
"pare e desista"; elas encontram maneiras criativas para fazer com que os in-
lado, incapazes de renovar a sua mo-de-obra enquanto a Gerao Net se dirige para outras oportunidades.
A ECONOMIA DA COLABORAO
Trs foras histricas sustentam a tempestade perfeita de tecnologia,
demografia e economia global. J descrevemos as duas primeiras: o surgimento da internet de segunda gerao e uma nova gerao de colaboradores
chamados de Gerao Net. Nesta parte final, descrevemos a economia da colaborao, que , em si, o resultado de duas foras convergentes: uma mudana nas estruturas profundas das empresas, medida que so foradas a
abrir seus muros e colaborar com fontes externas para criar valor, e o surgimento de uma economia realmente global que exige e permite novos tipos
de cooperao econmica, alm de abrir o mundo dos produtores de conhecimento para qualquer empresa que esteja procurando mentes com qualificaes nicas para solucionar seus problemas.
A lei de Coase
A idia de que vastas redes auto-organizadas de produtores de conhecimento contribuiro com a empresa tradicional, e at mesmo a desafiaro
como fora primria de produo parece uma fantasia. Essas pesadas criaturas da era industrial se tornaram to incorporadas ao tecido social que mal
reconhecemos um mundo sem o monoplio delas sobre a produo.8
Todavia, uma mudana fundamental est acontecendo na maneira como
as empresas orquestram a capacidade de inovar e criar valor. Empresas inteligentes de vrios bilhes de dlares reconhecem que a inovao muitas vezes
comea nas periferias. Cada vez mais, essas empresas hierrquicas esto adotando modelos colaborativos, auto-organizativos de redes de negcios
(business-webs ou b-webs) nas quais massas de consumidores, funcionrios,
fornecedores, parceiros e at mesmo concorrentes criam valor conjuntamente sem que haja um controle gerencial direto. Por que isso est acontecendo? A razo o custo decrescente da colaborao.
Estranhamente, a histria no comea na dcada de 1990, quando a internet se tornou amplamente conhecida, mas em 1937. Foi nesse ano que um
jovem socialista ingls chamado Ronald H. Coase publicou um artigo intitulado "A Natureza da Firma". Pouco antes, Coase estivera nos Estados Unidos e
visitara a Ford e a General Motors. As gigantes industriais o deixaram intrigado. Ele se perguntava como os economistas podiam dizer que Stalin estava
errado ao administrar a Unio Sovitica como se fosse uma empresa gigantesca quando Henry Ford e Alfred P. Sloan Jr. dirigiam as suas empresas gigantes da mesma maneira?9 Afinal de contas, o mercado teoricamente o
melhor mecanismo para unir oferta e demanda, estabelecer preos e extrair a
utilidade mxima de recursos finitos. Ento, por que nem todos os indivduos
agem como compradores e vendedores individuais em vez de se reunirem em
empresas com dezenas de milhares de colegas de trabalho?
Coase argumentava que existiam boas razes para a estrutura aparentemente contraditria da empresa verticalmente integrada. Um dos principais
motivos tem a ver com o custo da informao. Produzir um po, montar um
carro, dirigir o pronto-socorro de um hospital so atividades que envolvem
o desenvolvimento de empresas gigantescas, agora explica por que as empresas tradicionais esto sendo colocadas de lado por um tipo totalmente
novo de entidade de negcios.
A rede de negcios
Essa nova entidade a rede de negcios, ou b-web. B-webs so aglomerados de empresas que se juntam na internet. Embora cada empresa mantenha a prpria identidade, elas agem juntas, criando mais riqueza do que jamais esperariam criar individualmente.
As redes de negcios so baseadas em um novo tipo de colaborao entre empresas. Elas no so apenas uma alternativa refinada para a velha
grande empresa, como uma nova marca de charuto em um iate clube para
executivos satisfeitos. As b-webs correspondem a uma tsunami que atinge o
prprio clube.
At alguns anos atrs, um pequeno nmero de empresas da era industrial, tais como a Sony e a PolyGram, controlavam o ramo musical. Elas davam
pouca ateno ao MP3, um padro disponvel gratuitamente para a compresso e transmisso de udio digital. Porm, embaixo do nariz delas, uma
b-web de MP3 se formava. A b-web nascente do final da dcada de 1990
combinava empresas de contedo como a MP3.com; os fabricantes do leitor
de MP3 Rio (um predecessor do iPod); tecnologias de distribuio como o
Napster, desenvolvido por Shawn Fanning, de 19 anos; e inmeros adolescentes que gostavam muito de msica, tinham pouco dinheiro e estavam
convencidos de que "a informao queria ser livre".
Antes da internet, teria sido quase impossvel que tantos grupos de pessoas to dspares se encontrassem os custos de busca teriam sido altos
demais. Na internet, tais custos praticamente no existem. Um adolescente
descobre o MP3.com enquanto est navegando na web e manda um e-mail
para os amigos para falar sobre o site, e uma b-web comea a se formar.
Em 2000, quando a indstria musical finalmente se deu conta, a b-web
de MP3 havia atingido massa crtica dezenas de milhares de arquivos musicais haviam sido disponibilizados para download na internet e, segundo as
gravadoras, s o Napster havia custado a elas US$300 milhes em vendas
perdidas.
Hoje, a indstria musical est constantemente instaurando dispendiosos
processos contra as empresas de msica na internet e at mesmo contra os
prprios clientes. Muitos selos esto lutando desesperadamente para restaurar a velha maneira de fazer negcios enquanto se esforam para entender
a nova.
O surgimento de redes de negcios no significa que as empresas nunca
vo se integrar verticalmente, movendo conhecimento e competncias dentro dos seus limites. Cada empresa precisa constantemente ajustar os
prprios limites para satisfazer as exigncias e oportunidades em constante
mutao. Isso significa que as decises sobre limites esto no bojo da estratgia de negcios. Quais competncias devem ficar dentro e quais devem
Mapeandoofuturoglobal,emtraduolivre.(N.T.)
CentroresponsvelpelopensamentoestratgicodemdioelongoprazodosEstadosUnidos,ligadoUnited
StatesIntelligenceCommunity,umaassociaocooperativade16agnciaseorganizaesdogovernoameri
canoparaconduziratividadesligadasinteligncia.(N.T.)
telefones celulares, com uma grande habilidade para incluir as prprias inovaes em cpias no-licenciadas de produtos ocidentais. Elas no apenas os
produzem a uma frao do custo, mas muitas vezes o fazem sem que uma
empresa aparea no radar de concorrentes estabelecidos.
A verdade que a China e a ndia deram grandes passos muito rapidamente, e ambas esto determinadas a ir muito alm. A globalizao agora
se estende da fabricao semiprofissional com uso intensivo de mo-de-obra
at o design e os servios de alta tecnologia. improvvel que essa
tendncia diminua. At mesmo a assistncia mdica um item de exportao
da ndia. Os principais centros indianos oferecem cirurgias de corao por
menos de um quarto do preo na Europa e nos Estados Unidos.
irrealista na verdade, um descuido os Estados Unidos ou a Europa pensarem que facilmente dominaro a economia high-tech como aconteceu no passado. As empresas norte-americanas e europias logo competiro
em um mundo onde apenas uma em cada quatro ou cinco grandes invenes
sero produzidas por elas. Seus gastos com salrios e assistncia mdica
sero muitas vezes mais altos do que os dos concorrentes emergentes, e tanto as maiores fontes de mo-de-obra quanto os maiores mercados tecnolgicos estaro em outras naes.
O futuro, portanto, reside na colaborao atravs de fronteiras, culturas,
empresas e disciplinas. Os pases que se concentram apenas em "objetivos
nacionais" ou que se voltam para dentro no tero xito na prxima era. Da
mesma maneira, as empresas que no conseguirem diversificar geograficamente as prprias atividades e desenvolver slidas redes globais de inovao
no sero capazes de competir em um mundo global. De fato, o negcio se
globalizar ou morrer.
Pergunte fabricante canadense de aparelhos eletrnicos Celestica. Como muitas empresas do mesmo ramo sediadas no Ocidente, a Celestica passou por uma grande reestruturao que levou boa parte das suas operaes
para o Leste Europeu, Amrica Latina e, sobretudo, sia. Ela inverteu uma
proporo de 80% de fbricas em locais de alto custo e 20% de fbricas em
locais de baixo custo. "Se no tivssemos feito essa mudana violenta nos
ltimos anos", diz o CEO Steve Delaney, "sinceramente no sei se existiramos
hoje".
A globalizao no gera apenas cadeias de suprimentos racionalizadas.
Ela tambm afeta a geografia da inovao. O mundo oferece uma srie de
ambientes diferentes para a inovao que dependem de fatores como infraestrutura tecnolgica, habilidades especficas de cada pas, nveis de renda e
dinmicas competitivas. As empresas multinacionais inovadoras lanam mo
desses ambientes h muito tempo para obter novas idias. Duas coisas mudaram. A primeira que o espectro de maturidade tecnolgica muito amplo,
com os Estados Unidos muitas vezes em algum lugar prximo ao centro, e
no na ponta. A Coria do Sul est muito mais frente dos Estados Unidos
em disponibilidade de internet de banda larga. O mesmo pode ser dito do
uso de telefones celulares de alta velocidade, o que torna a Coria do Sul um
lugar excepcionalmente interessante para se procurarem inovaes em TI di-
so meio ambiente fsico, estamos confrontando as oportunidades do ambiente cerebral, um mundo cada vez mais virtual de conhecimento, mdia e
entretenimento; um mundo cercado de informaes que envolve bilhes de
indivduos; um mundo ao qual qualquer um pode se conectar e participar, e
onde a colaborao entre entidades diversas o modus operandi em voga.
Ns o chamamos de o mundo da "wikinomics" no qual a tempestade perfeita de tecnologia, demografia e economia global uma fora inexorvel de
mudana e inovao.
O que os gerentes de empresas devem fazer com essa tempestade perfeita? Os prximos sete captulos delinearo novas estratgias e modelos de
negcios que as empresas esto usando para inovar e reescrever as regras da
competio. O peering, as idegoras, as comunidades de prosumers, os novos alexandrinos, as plataformas abertas, os chos de fbrica globais e os locais de trabalho wiki representam para as empresas novas maneiras de utilizar
a colaborao em massa, a fim de obter mais inovao e crescimento. Esperamos que voc goste dessa viagem.
NOTAS
1
Don Tapscott, David Ticoll e Alex Lowy usaram pela primeira vez essa
analogia com uma tempestade perfeita em E-Company Now, matria de capa, "Internet Nirvana", maro de 2001.
2
A Era da Inteligncia em Rede promissora. No se trata apenas da organizao em rede da tecnologia, mas da organizao em rede dos seres humanos atravs da tecnologia. No se trata de uma era de mquinas inteligentes, mas de seres humanos que, atravs de redes, podem combinar a sua
inteligncia, conhecimento e criatividade para conseguir grandes avanos na
criao de riqueza e de desenvolvimento social. uma era extremamente
promissora, cheia de oportunidades inimaginveis.
Pense na pesquisa cientfica. No passado, os cientistas trabalhavam com
um poderoso supercomputador para, digamos, simular mecanismos de uma
membrana celular biolgica a fim de entender a estrutura das molculas biolgicas. Mas, medida que a organizao em redes permeia o planeta, os
computadores por toda parte podem ser ordenados concomitantemente para enfrentar esse problema.
Em vez de um nico computador caro servindo a apenas um grupo de
cientistas, uma rede global de computadores pode ser interligada para
atender a equipes separadas de cientistas. A rede se torna o computador
infinitamente mais potente do que qualquer mquina sozinha. E a inteligncia
humana organizada em rede aplicada pesquisa, criando assim uma ordem
mais elevada de pensamento, conhecimento e talvez at de conscincia
interligada em rede entre as pessoas.
A mesma organizao em rede pode ser aplicada aos negcios e a quase
todos os aspectos dos empreendimentos humanos aprendizado, sade,
trabalho, entretenimento. A organizao em rede pode mudar a inteligncia
ca inteligentes.
6
O chicagocrime, por exemplo, um website que adiciona estatsticas
sobre crimes em Chicago aos mapas online do Google para criar um novo, e
nico, servio pblico no qual voc pode digitar um endereo e ver surgir na
sua tela um mapa com o detalhamento dos ltimos crimes que foram denunciados naquela rea. Como alternativa, os usurios podem especificar um tipo de crime, tal como agresso ou furto em caixa eletrnico, e ver um mapa
que mostra onde esses crimes aconteceram recentemente.
Nem o Google nem a cidade de Chicago previram essa aplicao especfica, mas o criador do chicagocrime, Adrian Holovaty, previu. Um pequeno texto de iseno de responsabilidade no site diz: "Este site no est afiliado ao Google nem ao Departamento de Polcia de Chicago." A abertura da
web faz com que ela seja uma caixa de Petri para exatamente esse tipo de inovao emergente.
7
TAPSCOTT, Don. Growing Up Digital: The Rise of the Net Generation.
Nova York: McGraw-Hill, 1997.
8
Mas a idia de que empresas de grande escala substituiriam as pequenas
indstrias dos tempos de Adam Smith tambm teriam parecido estranhas a
um britnico no sculo XVIII. Quando Adam Smith escreveu as obras que definiram a teoria econmica, o capitalismo funcionava como um mercado livre
composto por pequenas empresas e a produo era, em sua maior parte, de
pequena escala. Fazendeiros e artesos vendiam os seus bens em mercados
de acordo com as condies locais de oferta e demanda. Havia pouco planejamento de produo, previso ou marketing. Se voc quisesse um casaco,
contratava uma costureira ou um alfaiate. Se precisava de ovos, comprava-os
no mercado ou pechinchava com um fazendeiro da regio.
9
A Ford Motor Company era o exemplo mximo disso. Henry Ford havia
obviamente concludo que o capitalismo exigia controle direto e coordenao. A posse dos processos de produo em toda a cadeia de valor automotiva foi assegurada, mesmo que vnculos individuais fossem assim protegidos de disciplinas de mercado.
10
O conceito da lei de Coase foi desenvolvido por Tapscott, Ticoll e
Lowy no livro Digital Capital: Harnessing the Power of Business Webs (Cambridge, Mass.: Harvard Business School Press, 2000). O primeiro livro a discutir a relevncia das teorias de Ronald Coase para a internet foi escrito por
Don Tapscott: The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence (Nova York: McGraw-Hill, 1995).
11
Ano aps ano, a China e a ndia avanam na corrida para se tornarem as
prximas superpotncias econmicas mundiais. De fato, o aumento vertiginoso dos gastos com P&D, estudantes de ps-graduao, pesquisadores em
tempo integral, patentes e artigos cientficos todos em rpida ascenso
fornece aos analistas novas estatsticas dirias. Sabemos, por exemplo, que,
pelo custo de um engenheiro nos Estados Unidos, uma empresa pode contratar cerca de cinco engenheiros na China e onze na ndia. Exportaes em
forte crescimento, preos surpreendentemente baixos e altas taxas de crescimento anual apenas aumentam a sensao de inevitabilidade econmica.
12
Flextronics e a Wipro Technologies esto subindo a cadeia alimentar. Ao passo que antigamente as firmas de design se concentravam principalmente na
otimizao de subsistemas ou componentes, agora esto cada vez mais se
envolvendo em um estgio anterior, no qual ajudam a transformar conceitos
em produtos e servios de verdade. A terceirizao dessas competncias
apresenta riscos para a propriedade intelectual, mas permitir que outras pessoas criem conjuntamente parte do valor apenas uma maneira para cortar
custos e acelerar o prazo de comercializao.
16
ENGARDIO, Pete. "The Future of Outsourcing". In: Business Week, 30 de
janeiro de 2006. Disponvel em:
www.businessweek.com/magazine/content/06-05/63969401.htm.
3. OS PIONEIROS DO PEERING
SOFTWARE FOI S O INCIO
Em 7 de julho de 2005, s 8h50, a cidade de Londres, Inglaterra, parou
quando quatro bombas sincronizadas explodiram em seu sistema de transporte. Dezoito minutos mais tarde, enquanto os veculos de mdia tentavam
com dificuldade cobrir a histria, o primeiro verbete apareceu na Wikipdia,
uma enciclopdia online gratuita que qualquer um pode editar. Morwen, uma
entusiasta wiki de Leicester, Inglaterra, escreveu: "Em 7 de julho de 2005, exploses ou outros incidentes foram relatados em vrias estaes do metr de
Londres, mais especificamente Aldgate, Edgware Road, Kings Cross St. Pancras, Old Street e Russell Square. Foram atribudas a picos de energia
Em minutos, outros membros da comunidade acrescentavam informaes adicionais e corrigiam a sua ortografia. Quando os norte-americanos acordaram, centenas de usurios haviam se unido confuso. Ao final do dia,
mais de 2.500 usurios haviam criado um abrangente relato de 14 pginas sobre o acontecimento, que era muito mais detalhado do que a informao
fornecida por qualquer veculo de notcias.1 Ao fazerem isso, eles forneceram
um exemplo poderoso da fora da Wikipdia, ao mesmo tempo em que demonstraram que milhares de voluntrios dispersos podem criar projetos rpidos, fluidos e inovadores, capazes de superar o desempenho dos projetos das
maiores e mais bem-financiadas empresas.
A Wikipdia um exemplo de peering, uma nova maneira de produzir
bens e servios que utiliza a fora da colaborao em massa. Apesar de o peering ser tipicamente associado a equipes dispersas de programadores de cdigo aberto que trabalham em projetos de softwares gratuitos como o Linux,
a verdade que hoje o Linux uma fonte geradora de poder econmico.
Hardware e servios relacionados ao Linux produzem bilhes de dlares de
receita anualmente, e agora IBM, Motorola, Nokia, Philips, Sony e dezenas de
outras empresas esto dedicando srios recursos ao seu desenvolvimento.
No momento em que escrevemos este livro, mais de cem milhes de
usurios de TV a cabo, TiVos, Motorola Razrs e outros eletrodomsticos usam o Linux, e mais de um bilho de pessoas o usam indiretamente toda vez
que acessam o Google, o Yahoo e um monte de outros websites. Se voc dirige uma BMW, provvel que esteja usando o Linux. Fornecedores de hardware vendem mais de US$ 1 bilho em servidores Linux por trimestre e s o
segmento de hardware da IBM vendeu mais de US$ 2 bilhes no ano passado.
O Linux cresce oito vezes mais rpido do que o mercado de servidores como
um todo, e tem sido adotado por grandes usurios, como a Repblica Popular
da China uma organizao bastante grande.
O Linux e a Wikipdia levantam vrias questes importantes que so
centrais para este captulo. Se milhares de pessoas podem colaborar para criar um sistema operacional ou uma enciclopdia, o que vir depois? Que indstrias podem estar vulnerveis ao peering? E que empresas podem se beneficiar disso? Os gerentes inteligentes devem tentar enterrar esse fenme-
no da mesma maneira que a indstria fonogrfica tentou aniquilar o compartilhamento de arquivos? Ou ser que eles podem aprender a explorar os
talentos criativos que esto fora de suas fronteiras, como a IBM e outras empresas exploraram o software de cdigo aberto? E se, como empresrio, eu
abrir o cdigo do meu produto ou tecnologia, de que maneira posso ganhar
dinheiro com um ativo que no controlo mais diretamente?
Perguntas que poderiam ter soado acadmicas alguns anos atrs de repente se tornaram de importncia vital. O peering est surgindo como um.
modelo alternativo de produo que pode explorar a capacidade, a engenhosidade e a inteligncia humana com mais eficcia e eficincia do que as empresas tradicionais. O modo como as empresas manipulam a produo entre
pases moldar o futuro da indstria e influenciar suas chances de sobrevivncia. Empresas necessitaro de uma estratgia para manipular o peering
que leve em considerao tanto as ameaas quanto as oportunidades para os
seus negcios. Portanto, neste captulo, cavamos fundo para rememorar as
viagens e descobrir as lies dos "pioneiros do peering" as pessoas que
trouxeram para voc o software de cdigo aberto e a Wikipdia. Explicamos
como o peering funciona e o que esses exemplos iniciais nos dizem a respeito
da provvel trajetria desse fenmeno. Dissipamos o mito de que o peering
apenas tirar riqueza da economia e, assim, erodir a capacidade de gerar lucro. Depois, mostramos como as empresas podem utilizar o peering para lucrar e traamos os principais benefcios para os negcios.
Se h uma coisa a ser depreendida deste captulo que tratar o peering como uma curiosidade ou um modismo passageiro um erro. No se trata apenas da formao de redes online. Ou, como Eric Schmidt, CEO da Google, poderia dizer, o peering mais do que se sentar e ter uma conversa agradvel com objetivos positivos e um comportamento afvel. Trata-se de
explorar um novo modo de produo para levar inovao e criao de riqueza a novos patamares.
Esse o momento para nos aproximarmos do peering. As barreiras esto desaparecendo e as contrapartidas dos indivduos quando decidem contribuir em projetos e organizaes esto mudando, criando oportunidades e
reconfigurando dramaticamente a maneira como produzimos e trocamos informaes, conhecimento e cultura. As empresas que reconhecem, abordam
e aprendem a utilizar o peering se beneficiaro, enquanto aquelas que o ignoram e resistem a ele perdero importantes oportunidades de inovao e reduo de custos, e talvez at venham a fechar suas portas.
sejamos.
Isso soa como uma ameaa em potencial s empresas. Mas, na verdade,
uma oportunidade para as companhias aprenderem a utilizar esse potencial
criativo em seus negcios. A Sun Microsystems, por exemplo, era vista antigamente como hostil ao Linux e a outros softwares de cdigo aberto por razes que se tornaro claras mais adiante neste captulo. Agora, a Sun est
publicando as operaes internas dos seus sofisticados microprocessadores
SPARC sob as mesmas licenas permissivas que governam o Linux. "Vamos revelar o molho secreto para uma gerao de estudantes e acadmicos, e tambm para concorrentes em potencial e fabricantes nos Estados Unidos, China,
ndia e Leste Europeu", diz Jonathan Schwartz, principal executivo da empresa. Porm, no se trata de um truque. A Sun considera que essa uma maneira
de ampliar sua comunidade de colaboradores, aumentar o suporte aos seus
produtos e criar oportunidades secundrias para si e para seus parceiros.
Ento, como redes de peering podem montar bens e servios que
competem em p de igualdade com os de uma empresa grande e cheia de recursos?
Para comear, o peering utiliza motivaes voluntrias de uma maneira
que ajuda a destinar a pessoa certa tarefa certa com mais eficcia do que as
empresas tradicionais. O motivo a auto-seleo. Ao voluntariamente se auto-selecionarem para tarefas criativas e com uso intensivo de conhecimento,
as pessoas tm mais chance do que os gerentes de escolher tarefas para as
quais esto distintamente capacitadas. Afinal de contas, quem provavelmente conhece melhor a gama de tarefas para as quais voc est mais
bem preparado voc ou o seu gerente?
Linus Torvalds, criador do Linux, diz: "As pessoas simplesmente se auto-escolhem para realizar projetos nos quais tm experincia e interesse." Enquanto tiverem os mecanismos para eliminar contribuies fracas, as comunidades grandes e auto-seletivas de pessoas em constante comunicao tero mais probabilidade de atribuir as tarefas certas s melhores pessoas do
que uma nica empresa cujo conjunto de recursos muito menor. Isso se aplica tanto a setores como pesquisa e engenharia quanto a software, educao e entretenimento.
O Departamento de Educao da Califrnia, por exemplo, acha que
pode aproveitar as idias e o tempo livre de seus professores para disponibilizar material didtico de alta qualidade a qualquer futuro estudante enquanto poupa mais de US$400 milhes anualmente dos contribuintes. O California Open Source Textbook Project (Projeto de Livros Didticos de Cdigo
Aberto da Califrnia) usa o mesmo software que a Wikipdia. J est sendo
desenvolvido um programa-piloto para criar um texto de histria mundial para as aulas dos alunos do primeiro ano do ensino mdio. Ao fazer isso, o departamento est se juntando a empresas de tecnologia como a IBM e a Sun e
a universidades de alto nvel como o MIT para desenvolver material didtico
gratuito de cdigo aberto que qualquer um pode usar e que grandes comunidades de educadores podem aprimorar.
Isso ressalta outra importante caracterstica do peering a noo tra-
dicional de direitos de propriedade invertida.3 Formas tradicionais de propriedade intelectual do o direito de excluir os outros do uso e da distribuio de trabalhos criativos. O peering mais ou menos o oposto. Comunidades de produtores costumam usar "licenas gerais pblicas" para garantir aos
usurios o direito de compartilhar e modificar trabalhos criativos, desde que
qualquer modificao seja compartilhada com a comunidade. Abrindo o direito de modificar e distribuir, essas licenas de cdigo aberto permitem que
um nmero maior de colaboradores interaja livremente com quantidades
maiores de informao em busca de novos projetos e oportunidades de colaborao.4
Portanto, ao eliminar os custos indiretos de contratos e negociaes, e
permitindo aos participantes trabalhar em qualquer projeto que achem interessante, o peering pode ser mais eficiente na alocao de recursos. Mas o
que motiva as pessoas a dedicar gratuitamente seu tempo e seus talentos a
projetos como o Linux e a Wikipdia?
As pessoas participam de comunidades de peering por vrias razes intrnsecas e de interesse prprio. Por exemplo, quando perguntamos a Linus
Torvalds por que os programadores dedicam uma grande parte de suas vidas
construo do Linux sem nenhuma compensao monetria direta, ele respondeu: "Se voc fosse engenheiro de software, nem faria essa pergunta.
Quando um engenheiro resolve um problema tcnico, seus cabelos se arrepiam na nuca, um grande prazer. Essa sensao o que me impulsiona." Basicamente, as pessoas que participam de comunidades de peering amam fazer
isso. Elas adoram a prpria rea de competncia e sonham em criar algo novo
ou melhor.
Mas as motivaes para participar so, em ltima instncia, muito mais
complexas do que divertimento e altrusmo. As pessoas que trabalham no Linux durante o tempo livre geralmente esto empregadas em algum outro
ramo dessa indstria. Participar do Linux faz com que elas ganhem experincia e conexes, e, se elas so boas, podem ganhar status dentro da comunidade, o que pode se revelar algo de grande valor em suas carreiras. E mais:
um nmero cada vez maior de pessoas pago para participar do Linux pelas
prprias empresas onde trabalham. Na verdade, a IBM e a Intel so duas das
maiores colaboradoras do Linux em termos de mo-de-obra. E, sim, at Linus
Torvalds ganha o seu sustento coordenando o desenvolvimento do Linux atravs do consrcio sem fins lucrativos Open Source Development Lab (Laboratrio de Desenvolvimento de Cdigo Aberto). Ento, at onde o peering
pode chegar?
O peering funciona melhor quando pelo menos trs condies esto
presentes: 1) o objeto da produo informao ou cultura, o que mantm o
custo de participao baixo para os colaboradores; 2) as tarefas podem ser
fragmentadas em pedaos pequenos, que os indivduos podem fornecer aos
poucos e independentemente de outros produtores (ou seja, os verbetes de
uma enciclopdia ou os componentes de um software). Isso torna o investimento total deles, em termos de tempo e energia, mnimo em relao aos
benefcios recebidos em troca. E, por fim, os custos para integrar essas par-
tes a um produto final acabado, incluindo os mecanismos de liderana e controle de qualidade, devem ser baixos.
Mesmo quando essas condies esto presentes, o peering enfrenta
obstculos. As comunidades precisam de sistemas para analisar os colaboradores (peers) e de lderes que possam ajudar a orientar e administrar as interaes, assim como auxiliar na integrao das contribuies dspares dos usurios. Elas tambm precisam estabelecer regras de cooperao, enfrentar os
"aproveitadores" e descobrir maneiras de motivar e coordenar a ao coletiva durante longos intervalos de tempo. Apesar desses obstculos, as comunidades abertas e auto-organizadas de produtores parecem funcionar s
vezes com um efeito milagroso.
Mas, analisando friamente, no milagre algum. O peering funciona
porque a nova dinmica econmica desencadeada pela tecnologia alterou
permanentemente os custos e os benefcios da produo de informao e
colaborao; mais eficiente do que as empresas ou o mercado na alocao
de tempo e ateno para certas tarefas; mais eficiente do que as empresas
agindo isoladamente na atrao de um conjunto de talentos mais diverso e
amplamente disperso; os colaboradores desfrutam da liberdade e da experincia desse tipo de produo. Em suma, o peering funciona porque pode funcionar.
at um conselho editorial que seja representativo dos componentes da Wikipdia possa abonar artigos e verificar fontes com mais eficcia, criando
maior fidelidade e confiabilidade no contedo.
Procedendo com cautela
Por enquanto, Wales prefere proceder com cautela no que diz respeito
a implementar controles descendentes, e teme que exercer muito controle
com rapidez excessiva mate o esprito comunitrio. "Poderamos ser draconianos em relao maneira como policiamos o site", diz Wales, "mas seria como jogar todo mundo na cadeia por qualquer pequena infrao. Queremos
sair e limpar o parque para que as pessoas no achem que esto vivendo numa favela e que podem quebrar janelas se quiserem. Preferimos tentar construir um ambiente saudvel e positivo para que as pessoas se sintam inclinadas a contribuir de maneira construtiva".
At agora, tem funcionado. Esse processo, em grande parte ascendente, est melhorando o site e seus procedimentos fazem com que a Wikipdia
continue crescendo em um ritmo espantoso. Em mdia, quase dois mil artigos
em lngua inglesa sobre todos os assuntos imaginveis so escritos diariamente, perfazendo 730 mil novos artigos por ano. Levando em considerao
essa taxa mdia de crescimento, voc pode calcular que a Wikipdia se orgulhar de ter cinco milhes de artigos em 2010, e essa uma estimativa conservadora. Em algum momento, Wales fechar uma Wikipdia 1.0, congelando
uma srie de verbetes de alta qualidade. Porm, enquanto o mundo continuar
a se transformar, haver muito espao para novo contedo.9
Ao avaliar o futuro do contedo das enciclopdias, Wales uma vez disse: "A Enciclopdia Britnica deixar de existir em cinco anos." Ele no acredita mais nisso, mas o dinmico sistema de produo de baixo custo da Wikipdia sem dvida torna a competio mais difcil para a Britnica. "Como eles
podem competir? O nosso modelo de custos simplesmente melhor do que
o deles", afirma.10
difcil discutir com ele. A Wikipdia tem um modelo de produo rpido, fluido e comparativamente barato. A mudana de custos muitas vezes
impede a apario de novos produtos ou concorrentes, mas no no caso da
Wikipdia. Wales oferece uma alternativa de custo zero que d acesso a uma
quantidade sem precedentes de informaes com um clique. V at a Britnica e voc ver um trabalhoso processo de assinatura e um custo de US$11,95
por ms para conseguir acessar o melhor contedo.
Ao conversar com Wales, voc entende que a Wikipdia simplesmente o incio. apenas o primeiro ato do que promete ser uma jornada longa e
empolgante. Wales est sempre explorando novas fronteiras. Dicionrios, livros didticos, notcias, bibliotecas com contedo gratuito o cu o limite para ele. Ele at pensa em publicar livros derivados da idia original como
O guia da Wikipdia para o rock and roll ou A histria da Segunda Guerra
Mundial segundo a Wikipdia, livros escritos em ltima instncia pelos usu-
rios, e lucros que podem ser devolvidos comunidade para torn-la ainda
melhor.
Aonde mais o contedo produzido por peering poderia nos levar? Parece que, de fato, ele nos levar bem longe. Como mostraremos nos captulos seguintes, as pessoas esto se auto-organizando para produzir msica,
notcias, TV, videogames e inmeras outras formas de informao e entretenimento. De fato, um nmero cada vez maior de empresrios acha que os wikis podem ser utilizados para a obteno de lucro. Em janeiro de 2005, Jack
Herrick iniciou o wikiHow, um guia financiado por anncios sobre como fazer
vrias coisas que segue o mesmo modelo aberto da Wikipdia. Os visitantes
podem encontrar l artigos sobre tudo, desde "como conseguir uma hipoteca" at "como se sobressair no ensino mdio" todos preparados por colaboradores voluntrios bem-informados que, em alguns casos, esperam poder
dividir em breve a receita gerada pelo site. Sites como o ShopWiki e o Wikitravel esto seguindo os passos de Herrick. Os wikis desencadearam uma fora poderosa: um virtuoso ciclo auto-engendrado de criao conjunta que os
modelos hierrquicos no tm fora para deter ou replicar.
teve de se certificar de que os seus engenheiros estavam trabalhando na velocidade da comunidade externa.
Por fim, faa disso uma prioridade. As empresas que esto pensando no
cdigo aberto ou em outras comunidades auto-organizadas para a produo
de propriedade intelectual podem ser hipersensveis aos riscos. Quando a IBM
era nova no campo do cdigo aberto, os riscos percebidos eram altos. "No incio, analisvamos a questo em um nvel muito elevado", diz Cawley. A empresa colocou o vice-presidente do conselho em uma posio de superviso,
organizou um comit diretivo e realizou mensalmente reunies de alto escalo para avaliar o progresso. "Com o tempo", diz Cawley, "fomos ficando
mais vontade e passamos a prestar menos ateno. Agora, o cdigo aberto
faz parte da nossa cultura. Faz parte do kit de estratgia".
Apesar de a IBM no ter feito essa mudana conscientemente no incio,
demonstrou que era capaz de aprender a usar a abertura e a autoorganizao como armas estratgicas. O caminho percorrido exemplifica
quo profundamente o cdigo aberto est mudando a prpria estrutura e a
orientao estratgica da empresa, e at que ponto a revoluo do cdigo
aberto levar as indstrias baseadas em informao, lideradas pela indstria
de software, s empolgantes fronteiras da inovao e da criao de valor.
caros e complexos que as empresas usam para administrar os prprios negcios. Mas, ao chegar aos aplicativos empresariais propriamente ditos, o cdigo aberto bateu em um muro. De fato, quase desde o incio da existncia
dos softwares, esses aplicativos destinados a empresas tm sido exclusividade das grandes firmas de software como a SAP, a Oracle e a Microsoft.
Agora, isso est mudando com a segunda onda do cdigo aberto.
Hoje, tudo, desde a gesto do relacionamento com o cliente (CRM) at
o planejamento de recursos empresariais (ERP) ou a gesto de contedo e inteligncia empresarial basicamente quase todas as aplicaes de software
empresarial que voc pode imaginar , est se tornando disponvel em cdigo aberto. A gama completa de novos empreendimentos de cdigo aberto
surpreendente (cerca de dez mil e o nmero vem aumentando), mas analise
apenas dois exemplos.
A Pentaho fornece inteligncia empresarial de cdigo aberto que compete com aplicativos comerciais desenvolvidos pela Cognos e a Hyperion.
Como fornecedor comercial, a Pentaho oferece relatrios empresariais, anlises, minerao de dados e gesto do fluxo de trabalho de alto nvel, ajudando as empresas a manipular seus dados com mais eficcia. Enquanto os clientes pagam caro por softwares de inteligncia empresarial (alm da respectiva
consultoria), o software bsico da Pentaho grtis. Como outros fornecedores de cdigo aberto, ela gera receita com suporte, treinamento e consultoria para customizar o software de acordo com as exigncias especficas de
uma empresa.
A Medsphere fornece software de cdigo aberto para hospitais de pequeno e mdio porte, possibilitando-lhes administrar fichas mdicas eletrnicas que rastreiam desde os testes laboratoriais at as receitas mdicas
de cada paciente. Embora j haja muitos softwares de gesto hospitalar no
mercado, a maioria dos pequenos hospitais no pode banc-los. Contudo,
80% dos hospitais nos Estados Unidos tm menos de trezentos leitos. Com
um quarto do custo dos sistemas de propriedade exclusiva, suporte e instalao includos, o sistema da Medsphere est se revelando popular entre esses
hospitais.
Ainda cedo demais para algum cantar vitria, mas as vantagens dessas empresas em termos de custo so considerveis. Elas no precisam contratar exrcitos de vendedores ou engenheiros porque a comunidade do cdigo aberto faz boa parte do trabalho pesado ajudando a produzir, eliminar
defeitos e divulgar o software. O dinheiro que gastam geralmente destinado a desenvolver recursos e servios de valor agregado, o que representa
uma grande mudana em relao ao modelo de propriedade exclusiva, no
qual at 70% dos custos so destinados a vendas e marketing.
As empresas frustradas com os gastos ou com o esforo para a utilizao de um software de propriedade exclusiva esto cada vez mais dispostas
a dar uma chance aos softwares de cdigo aberto. Afinal, geralmente podem
baixar gratuitamente da internet uma verso de teste. Se as novas empresas
de cdigo aberto conseguirem se consolidar, haver conseqncias profundas para os fornecedores de software j estabelecidos cujo modelo de neg-
cios se baseia nas tarifas colossais pagas pelas firmas para licenciar as solues empresariais.
Administrar a complexidade do cdigo aberto
Quando o assunto cdigo aberto, complexidade tanto uma qualidade quanto um defeito. As trs regras do cdigo aberto no tem dono,
todos o usam e qualquer um pode aprimor-lo podem ser a fonte da inovao eterna, mas tambm so fonte de frustrao infinita para os pobres gerentes de TI que lidam com a complexidade resultante. A verdade que simplesmente existem opes demais. As empresas que desejam utilizar o cdigo
aberto devem primeiro atravessar um vasto oceano de aplicativos. Quais deles tm qualidade? Quais no tm? Se voc conseguir definir isso, parabns,
j superou o primeiro passo. Agora, por um golpe de sorte ou um passe de
mgica, voc ter de fazer com que todos os aplicativos dspares funcionem
em conjunto.
Ainda assim, isso s o comeo. O tpico software de cdigo aberto
tem uma vida til de dias ou semanas. Os fabricantes tradicionais de software, por outro lado, podem demorar anos at lanar novas verses. Esse estilo
de desenvolvimento rpido e iterativo significa que o software est sempre
melhorando. Mas tambm significa que as empresas que buscam continuidade e confiabilidade podem se ver merc de grandes comunidades, em
boa parte annimas, de programadores que correm impulsivamente atrs de
avanos.
Toda essa complexidade agrada aos grandes produtores de software.
Eles indicam os custos e os riscos de passar ao cdigo aberto e alardeiam suas
solues comparativamente estveis como a opo tradicional responsvel.
No entanto, se as questes de compatibilidade, integrao e suporte pudessem ser solucionadas, os fornecedores de aplicativos de propriedade exclusiva estariam em apuros. Poucos supuseram que uma tarefa to complexa fosse
possvel sem os recursos e a estrutura de comando de uma empresa grande e
verticalmente integrada. Mas os grandes fabricantes de software tambm
no contavam que Kim Polese entrasse em cena.
Polese o exemplo que mais se assemelha a uma grande estrela da alta
tecnologia. Ela ficou famosa como principal executiva e co-fundadora da Marimba, lder no fornecimento de solues para a gesto da infra-estrutura de
internet. Antes disso, ela trabalhou pouco menos de uma dcada na Sun Microsystems, onde atuava como uma das principais arquitetas do Java (a principal linguagem de programao da Sun). Sua viso, astcia e entusiasmo a
tornaram um astro no primeiro boom da internet. Sua beleza tambm no atrapalhou, e revistas como a Wired lutavam para colocar uma foto dela em
suas capas. Mas por trs de toda essa exuberncia existe uma pessoa com
forte viso, tino comercial e profunda competncia tcnica.
Uma noite, no vero de 2004, Polese foi convidada a um jantar com Eric Schmidt, da Google, e Ray Lane, um veterano do ramo de software e expresidente da Oracle. Ray, naquela poca, era scio da Kleiner Perkins Caufi-
eld & Byers, uma proeminente empresa de capital de risco no Vale do Silcio.
Ele havia incubado uma empresa que estava trabalhando em uma soluo para
o problema da complexidade do cdigo aberto, mas precisava de um lder
natural. Polese ficou intrigada e, juntos, arquitetaram um plano. O nome da
empresa era SpikeSource, e Polese se tornaria a sua CEO.
Polese lembra que saiu do jantar sentindo-se renovada. "Eu simplesmente estava com aquela sensao que tive em 1995 de que, se havia um
momento para abrir uma empresa, aquele era o momento certo", disse. "Eu
estava presenciando inovaes incrveis que nunca tinha visto nos meus vinte
anos no mundo do software. Muitos dos problemas que sempre tivemos com
software estavam repentinamente se tornando solucionveis com o cdigo
aberto." Polese tinha uma misso: levar o cdigo aberto para o grande mercado, solucionando assim um dos maiores desafios do campo dos softwares,
e faz-lo de uma forma fiel ao estilo do cdigo aberto.
Integrao e interoperabilidade so problemas antigos dos softwares
em geral, e no apenas dos de cdigo aberto. Esses problemas existem, em
grande parte, porque sempre houve silos e muros entre os vrios fornecedores concorrentes. Nenhum desses fornecedores de solues de propriedade
exclusiva estava disposto a compartilhar interfaces ou colaborar para testar e
integrar adequadamente seus aplicativos.
O consenso atual de que a consolidao da indstria a resposta.
Uma recente onda de fuses e aquisies no mundo dos softwares comerciais
(sobretudo por parte da Oracle) sugere que esse processo est em curso. No
caso dos softwares de cdigo aberto, grandes fornecedores de solues de
propriedade exclusiva poderiam optar por comprar os concorrentes menores
de cdigo aberto, incorporando assim o movimento do cdigo aberto. Todavia, Polese e muitas outras pessoas tm uma viso diferente e esto optando
por uma soluo colaborativa.
Com a segunda onda do cdigo aberto, a verdadeira colaborao e integrao entre aplicativos uma possibilidade real. "Na verdade, est acontecendo naturalmente", diz Polese, "de uma maneira totalmente orgnica,
porque os valores da colaborao esto arraigados no modo de fazer as coisas do cdigo aberto. Todos esses projetos e empresas diferentes de cdigo
aberto esto comeando a trabalhar juntos, e isso que necessrio para
tornar um software confivel e til".
Polese diz ainda que os padres abertos e a infra-estrutura colaborativa da internet permitem que vrias empresas e comunidades trabalhem juntas para resolver as questes de integrao, teste e suporte. "Agora podemos
no apenas realizar dezenas de milhares de testes de forma automatizada,
mas tambm permitir que milhares de pessoas na comunidade contribuam
com uma gigantesca base de conhecimentos sobre o que funciona com o
qu", diz.
Agora, a empresa de Polese, a SpikeSource, tem uma inovao revolucionria. Eles a chamam de uma "estrutura automatizada de testes", que analisa toda noite mais de trinta mil testes aplicados a centenas de componentes, seis sistemas operacionais e tempos de execuo de seis linguagens, e
depois produz uma soluo integrada (ou stack, como chamada no jargo
da rea). Imagine uma grande linha de montagem digital que transporta vrias peas diferentes, as mistura e as monta para construir uma mquina unificada e bem azeitada. Toda vez que um novo aplicativo de cdigo aberto,
ou uma atualizao, aparece em um bulletin board, a SpikeSource a testa e a
integra ao stack. O download dos stacks grtis. A empresa ganha dinheiro
fornecendo atendimento e suporte ao cliente.
Nem todas as empresas no top 500 da revista Fortune esto convencidas de que o cdigo aberto est pronto para o grande pblico. Ento, de uma
maneira tipicamente perturbadora, a SpikeSource e outros fornecedores de
aplicativos de cdigo aberto esto se concentrando em empresas de pequeno e mdio porte, um mercado para o qual os fornecedores j estabelecidos geralmente esto desmotivados e mal-equiparados para ingressar. O
modelo de baixo custo do cdigo aberto permite que as ofertas de servio
sejam acessveis para muitas organizaes e para usos que no eram possveis
antes. Isso, por sua vez, est gerando uma onda de democratizao na rea
de software.
"Essas empresas de pequeno ou mdio porte esto adotando avidamente o cdigo aberto no porque so entusiastas desse modelo", diz Polese,
"mas porque podem obter uma funcionalidade incrvel por uma frao do
custo". De repente, ferramentas criadas para que grandes empresas gerenciem equipes de vendas, clientes, contedo, dados e recursos esto ao alcance
de legies de pequenas e mdias empresas. Agora, elas tm uma oportunidade de alcanar ou superar os nveis de eficincia e eficcia gerencial que eram
vistos apenas em grandes companhias.
O futuro do cdigo aberto
Aparentemente, o cdigo aberto pode finalmente estar amadurecendo. Mas, por mais que represente uma empolgante nova fronteira para as empresas emergentes, tambm levanta questes importantes para a comunidade do cdigo aberto em geral. Em sua primeira onda, aquelas empresas pioneiras, como a Red Hat e a IBM, co-existiram muito confortavelmente com
as alianas livres de programadores que colaboravam com os softwares de
cdigo aberto. Para isso, foi essencial que estivessem dispostas a respeitar as
normas da comunidade, adotar processos de cdigo aberto e encontrar um
equilbrio saudvel entre o que recebiam e o que retribuam comunidade.
Centenas de milhes de dlares de capital de risco so hoje despejados
em novas empresas de cdigo aberto. Com mais presso para produzir margens saudveis, no est claro se essa nova gerao desempenhar o mesmo
papel de fiel da balana que permitiu que comunidades com e sem fins lucrativos se misturassem amigavelmente. Os puristas do cdigo aberto se preocupam com a possibilidade de que uma onda crescente de empreendimentos
com fins lucrativos venha a extinguir a tica de compartilhamento, reciprocidade e abertura, que est no bojo do sistema de valores da comunidade do
cdigo aberto. De fato, as empresas sofrem presses de ambos os lados: elas
precisaro abrir uma quantidade suficiente de cdigos para satisfazer os colaboradores e, ao mesmo tempo, guardar para si algo suficientemente importante para que os clientes se disponham a pagar por aquilo.
Porm, novos modelos de criao conjunta e colaborao entre empresas indicam que essa contrapartida pode ser ilusria. Na verdade, os dias em
que a colaborao com a comunidade do cdigo aberto significava virar a
noite depois de um esgotante dia de programao podem estar chegando ao
fim. As oportunidades nunca foram to grandes para os partidrios do cdigo
aberto capitalizarem suas contribuies. Eles podem formar sua prpria empresa e ainda colaborar como antigamente, atravs de fronteiras firmes.
Tudo comea com o modo como as empresas de cdigo aberto pensam a respeito dos softwares e dos modelos de negcios usados para cri-los.
A colaborao no uma reflexo tardia; ela incorporada ao software desde o incio. "No mundo do cdigo aberto", diz Polese, "cada pequeno componente criado para fazer parte de um ecossistema mais amplo. Quando se
sentam para criar um componente ou um projeto, os programadores comeam pensando em como ele vai interagir com todas as outras partes j existentes. Portanto, uma maneira muito diferente de abordar a programao
de um software e a criao de uma empresa no mundo do software".
Realmente, muito diferente. Antes, a indstria de softwares se preocupava em capturar o cliente, prend-lo sua plataforma e isolar a concorrncia, criando essencialmente celas mais bem-equipadas para o cliente
bem-vindo propriedade exclusiva do hotel.
"Cdigo aberto significa derrubar esses muros", diz Polese, "e procurar
ativamente, desde o incio, maneiras para fazer o seu software funcionar melhor com o software de todas as outras pessoas. Isso est gerando uma nova
e enorme onda de inovao, e os softwares esto melhorando muito rapidamente. H mais pessoas trabalhando com o cdigo aberto, usando-o e participando da sua criao, e mais nfase colocada na colaborao e na integrao".
Bem, quanto a ganhar dinheiro, trata-se de agregar valor. Polese diz:
"Voc mantm os seus clientes satisfeitos oferecendo melhor manuteno e
suporte. Proporciona interoperabilidade com outros softwares. E est sempre fazendo acrscimos, aprimorando-o cada vez mais ao longo do tempo."
Ser que os fornecedores de software de propriedade exclusiva conseguem enxergar o aviso? Esperamos que sim. O software de propriedade exclusiva se tornar rapidamente obsoleto se essas empresas no encontrarem
uma maneira de coexistir com o peering.
Adotar o cdigo aberto significa adotar novos modelos mentais e maneiras de conceituar a criao de valor. Por muito tempo, esteve na moda dizer que bens pblicos eram inimigos da criao de riqueza. Economistas e lderes empresariais muitas vezes argumentavam que tudo o que comea a fazer parte de um espao pblico comum tira o alimento da boca das empresas
privadas. claro, um nmero cada vez maior de pessoas agora percebe que
isso bobagem. Sem os espaos pblicos, no haveria empresa privada. Linus
Torvalds diz com muita propriedade: " como dizer que as obras rodovirias
pblicas so subtradas do setor comercial privado." Mesmo que a propriedade pblica de aspectos fundamentais da rede de transporte exclua oportunidades de lucro privado, os ganhos para o resto da economia fazem essas perdas parecerem minsculas.
Para Torvalds, o Linux como um servio pblico que fornece a infraestrutura bsica sobre a qual os programadores de software podem construir
aplicativos e negcios. "Ele permite que entidades comerciais concorram em
reas nas quais podem realmente agregar valor e, ao mesmo tempo, considerem as 'coisas bsicas' como algo implcito", argumenta.
"Isso especialmente importante no campo do software", continua
Torvalds, "onde cdigos-fonte de propriedade exclusiva quanto infraestrutura podem realmente dificultar muito a entrada de novos agentes no
mercado. Portanto, o cdigo aberto o que torna o capitalismo possvel no
ramo de software. Sem o cdigo aberto, voc teria apenas um punhado de
monoplios: de fato, um feudalismo econmico". Na verdade, ele acha bastante irnico que aqueles que defendem os softwares de propriedade exclusiva considerem o Linux injusto. "No mnimo, eles deveriam aceit-lo como
uma concorrncia justa. No temos restries, capital financeiro, subsdios
governamentais, sistemas de distribuio ou outras vantagens que as empresas privadas tm. Isso no socialismo. o contrrio: livre iniciativa", afirma.
A natureza mutante da prpria comunidade Linux fornece mais provas
disso. No sendo apenas mais uma coleo ad hoc de voluntrios individuais,
a maioria dos participantes do ecossistema Linux constituda de funcionrios pagos por empresas de tecnologia top 100 da Fortune. Isso realmente
aumenta a aposta inicial no peering e pressagia algumas grandes mudanas
estruturais na economia. De fato, medida que as empresas alocam recursos
significativos para comunidades de peering, questes sobre quando contribuir e como utilizar os espaos pblicos chegam ao cerne da estratgia empresarial. No se trata mais apenas de decises sobre limites (o que est dentro e
o que est fora), mas grandes questes sobre onde atuar, quando cooperar
com infra-estruturas compartilhadas e quando diferenciar e competir.
Para Joel Cawley, da IBM, a contribuio com infra-estruturas compartilhadas como a do Linux no diminui as oportunidades de criar valor diferenciado, mas, ao contrrio, as aumenta. simplesmente uma questo de
pensar sobre a criao de valor de outra maneira. "Uma das coisas que podem
ser confusas no estabelecimento de estratgias", diz Cawley, " perder de
vista a origem do valor real. Se voc est constantemente criando novo valor, tem oportunidades para colher esse valor". Em outras palavras, infra-
Disponvel em:
en.wikipedia.org/w/index.php??title=7_July_2005_London_bombings
&action=history.
2
Para um relato pioneiro e definitivo dessas mudanas, ver Yochai Benkler, "Coases Pentuin, or Linux and the Nature of the Firm". In: Yale Law Journal, vol. 112 (2002)
3
WEBER, Steven. The Success of Open Source. Cambridge: Harvard University Press, 2004.
4
Daniel Frye, diretor de desenvolvimento Linux da IBM, estima que, no
total, mais de mil colaboradores srios trabalham no ncleo do sistema
GNU/Linux, e at vinte mil fazem contribuies para o sistema operacional
poderia alcanar.
4. IDEGORAS
MERCADOS PARA IDIAS, INOVAES E MENTES SINGULARMENTE QUALIFICADAS
O qumico e microbiologista Louis Pasteur disse que a sorte favorece
as mentes preparadas. O mesmo pode ser dito da inovao. As empresas enfrentam todo dia dilemas difceis e em alguma parte do mundo existe uma
mente singularmente qualificada que possui a perfeita combinao de especializao e experincia para resolver algum problema. A questo que
mentes com uma preparao singular podem ser difceis de encontrar, como
a proverbial agulha no palheiro. Mas hoje um novo mercado para idias, inovaes e mentes singularmente qualificadas est mudando tudo, e Werner
Mueller um exemplo perfeito do que est acontecendo.
Mueller um brilhante qumico que trabalhou durante a maior parte da
sua carreira na Hoechst Celanese. Sempre foi apaixonado por cincia. Mas toda vez que fazia um bom trabalho, era promovido e, como resultado, fazia
cada vez menos cincia.
Quando se aposentou, Mueller construiu instalaes na sua casa para
fazer as duas coisas de que mais gostava na vida: qumica e carpintaria. Ele
gasta metade do dia com cada uma das suas paixes. Ento, um dia deparouse com um website chamado InnoCentive, que listava uma srie de desafios
cientficos que precisavam de respostas. E mais: havia algumas belas recompensas em dinheiro para qualquer um que pudesse apresentar uma soluo
vivel. Mueller achou timo. "Agora tenho uma srie de desafios nos quais
posso trabalhar", disse ele.
Certo dia, no final de 2001, uma empresa farmacutica necessitava de
matria-prima bruta para um produto que seria colocado no mercado. Apesar
de o composto qumico no ser tremendamente caro, o mtodo para produzi-lo era ineficiente, o que afetava bastante o custo final do medicamento. A
equipe interna de P&D estava se esforando para encontrar uma soluo e o
projeto j havia estourado o oramento. Ento, a equipe postou o problema
no InnoCentive, onde Mueller logo o reconheceu. Era um problema que Mueller identificou graas s suas dcadas de experincia como qumico. Ele foi
trabalhar em seu laboratrio e, pouco depois, enviou uma soluo valiosa. A
empresa ficou muito satisfeita era uma soluo que ainda no havia sido
levada em considerao e Mueller ficou US$ 25 mil mais rico. Ele reinvestiu
o prmio em seu laboratrio e transformou o hobby da sua aposentadoria em
uma empresa de consultoria.
A histria de Mueller no um caso isolado. Ele um dos 91 mil cientistas de 175 pases que se registraram no InnoCentive para fornecer solues
para empresas como a Boeing, Dow, DuPont, Novartis e Procter & Gamble.
Lanado pelo colosso farmacutico norte-americano Eli Lilly como um em-
AlgocomoSeuBis,emumatraduolivre.(N.T.)
As novas idegoras tambm oferecem oportunidades significativas para empresas de pequeno e mdio porte. As que no possuem capacidade gerencial ou de marketing para enfrentar as grandes empresas podem ainda assim conseguir bons retornos vendendo suas idias e tecnologias de primeira
classe para que outras companhias as comercializem. E, da mesma maneira
que mercados como o eBay ou o Google Adwords criaram ricos ecossistemas
de empresas co-dependentes, empresas que se tornam eficientes operando
na plataforma InnoCentive (por exemplo) podem cada vez mais optar por se
concentrar simplesmente na resoluo de problemas e na criao de propriedade intelectual. Algumas organizaes de pesquisa contratadas j esto fazendo isso.
Enquanto isso, quantidades cada vez maiores de engenheiros e cientistas podem se tornar agentes livres se assim desejarem abrindo seus
prprios negcios e participando de um mercado global para mentes singularmente qualificadas. Cerca de um milho dos negociantes mais ativos do
eBay largaram seus empregos e agora ganham a vida vendendo em tempo
integral bens novos e usados. Ento, por que um cientista aposentado por
uma grande empresa ou um estudante que est fazendo doutorado no pode
usar as idegoras como um veculo para suas grandes idias e como uma
oportunidade para resolver problemas para algumas das empresas mais
avanadas do mundo?
Levando tudo em considerao, as idegoras podem reduzir os custos
de transao, gerar inovao mais rapidamente e tornar todos os participantes do mercado mais eficientes. Os clientes podem obter mais do que
querem por um preo menor. Tudo isso est ao nosso alcance. As empresas s
precisam abandonar a velha viso da inovao e adotar a nova, e nessa direo que vamos agora.
ram suas prticas de licenciamento em negcios altamente lucrativos e escalonveis. A IBM, em particular, disponibiliza de forma no-exclusiva a maior
parte da sua propriedade intelectual para parceiros e concorrentes. Em troca,
recebe mais de US$ 1 bilho em receitas de licenciamento todo ano.
Na verdade, quase todas as empresas com um patrimnio considervel
de patentes esto agora garimpando seus portflios, procurando oportunidades de licenciamento e retirando das prateleiras as tecnologias que podem
gerar receitas. O uso de mercados online permite que tentem atingir vrias
indstrias que muitas vezes no esto relacionadas. Dave Christensen, executivo de licenciamento da GE, explica que a transferncia de tecnologia desencadeada pela internet aumentou o alcance global de seus relacionamentos
de negcios. "Boa parte das nossas receitas geradas por licenciamento agora
vem de empresas na sia", diz ele, "e a internet torna a nossa tecnologia facilmente acessvel a esse grande grupo de licenciados em potencial".4 Empresas como a GE podem usar as idegoras para comprar e vender idias e tecnologias em um campo global muito mais amplo.
Outra vantagem de mercados como o yet2.com que eles possibilitam
que firmas menores participem da economia de vrias maneiras que antigamente eram impossveis. Embora as pequenas empresas muitas vezes sejam
sobrepujadas nos mercados de produtos, as idegoras se tornam uma espcie
de caminho alternativo, um mercado no qual elas podem colocar suas idias e
invenes em leilo. Em um mundo onde as grandes empresas estaro constantemente vasculhando a paisagem atrs de novas idias e tecnologias, as
idegoras fornecero oportunidades cada vez maiores para que pequenas
firmas se tornem fornecedoras de P&D.
As pequenas empresas tambm podem tirar partido dessa situao
como compradoras. Grandes empresas muitas vezes colocam ativos subutilizados em idegoras como o yet2.com porque o mercado consumidor final
pequeno demais. Empresas que operam em nichos de mercado podem tirar
vantagem de tecnologias que consumiram dezenas de milhes de dlares para serem desenvolvidas. E mais, no gastam nenhum capital inicial para
acess-las.
A Procter & Gamble, por exemplo, usou recentemente o yet2.com para
identificar um comprador para uma tecnologia de administrao de medicamentos por via transdrmica. O sistema inovador transfere grandes
molculas de remdios, como insulina, atravs da pele. Assim, uma pessoa
com diabetes pode usar um adesivo parecido com aqueles usados para ajudar
as pessoas a pararem de fumar. A P&G construiu um prottipo, mas no comercializou a tecnologia. Agora, uma pequena empresa chamada Corium, especializada em sistemas de administrao de medicamentos, est prestes a
lanar o produto. E, depois de terem sido apresentadas atravs do yet2.com,
as duas empresas agora esto explorando outras vias de colaborao.
Perguntas que precisam de solues
A maioria dos clientes do yet2.com comeou supondo que a abertura
agenciamento de acordos fizeram com que o dobro de contratos fosse fechado durante dois anos consecutivos.
O InnoCentive agrega valor desempenhando um papel semelhante. Ao
agenciar as comunicaes entre o prospector e o solucionador, por exemplo,
o InnoCentive garante o sigilo da identidade do cliente e da natureza da aplicao final. Os seus gerentes tambm garantem que o trabalho do solucionador autntico e que o prospector no usar involuntariamente tecnologia
ou solues das quais no possui os direitos de propriedade.
Apesar de o mercado de inovao estar claramente indo em direo a
uma maior liquidez, ningum pode afirmar quando isso acontecer de fato.
"Seremos um grande beneficirio e esperamos ser tambm uma grande causa
dessa liquidez com o passar do tempo", diz Stern, "mas todo cliente individual precisa provar para si mesmo essas dinmicas econmicas".
Em ltima instncia, o que impulsionar a liquidez sero os sucessos alcanados por desbravadores como a Procter & Gamble. Se mais empresas
comearem a embolsar bilhes de dlares com as idias obtidas externamente, a dinmica econmica ficar auto-evidente. "A P&G e outras empresas usaro essa capacidade para impulsionar a inovao de uma maneira
com a qual ser impossvel competir", diz Stern. "A nica opo das outras
empresas ser descobrir como se sair bem nesse mbito."
Instilando a cultura
As empresas ainda precisam eliminar tendncias profundamente arraigadas que as inibem de aproveitar oportunidades para abrir a inovao. Muitas empresas s esto percebendo agora que podem transformar os seus ativos subutilizados em novos e lucrativos fluxos de receitas.
Como muitas empresas, a General Electric costumava ver a propriedade intelectual como uma ferramenta defensiva. "Ns no a aplicvamos nem
tentvamos sistematicamente gerar receita a partir dela", diz Dave Christensen, executivo de licenciamento. "Ns simplesmente a mantnhamos guardada
por proteo."7
Depois de passar anos observando empresas como AT&T, IBM e Texas
Instruments construrem saudveis negcios de licenciamento, a mentalidade
estava comeando a mudar. No caso da GE, Jack Welch teve simplesmente de
perceber quanto dinheiro a IBM estava ganhando com seu negcio de licenciamento para que uma ordem de mudana fosse transmitida. "O grupo
jurdico passou a acreditar que a propriedade intelectual poderia ser um centro de lucros capaz de pagar todas as nossas tarifas de manuteno de patentes, processos e preparao... [enquanto] o grupo de tecnologia percebeu
que a receita da propriedade intelectual poderia financiar crescimento tecnolgico futuro e novos projetos", diz Christensen.
Ainda assim, muitas empresas que tentam gerar receitas a partir de
suas pesquisas no possuem uma organizao efetiva para dirigir essas atividades. Elas geralmente atribuem atividades como o licenciamento de tecnologia ao departamento jurdico. Conseqentemente, a atividade de licen-
"quando algum executivo snior diz: 'Estou lhe dando duas pessoas e um
oramento externo de US$10 mil, e gostaria de ver dez acordos no primeiro
ano.' Isso simplesmente no acontece. necessrio muito tempo para que essas iniciativas amaduream".
Larry Huston, da P&G, lembra-nos que, por mais que voc busque
idias externamente, no haver recompensa se a organizao no estiver
apoiando internamente o programa. "Aps entrar no processo de desenvolvimento, a idia ainda precisa de P&D, fabricao, pesquisa de mercado,
marketing e outras funes", diz ele. Alm disso, necessrio que haja apoio
dos altos escales, de preferncia do CEO.
Criar incentivos apropriados tambm faz parte da receita. Muitas empresas recompensam os profissionais de P&D pela gerao de patentes. Os
funcionrios tambm devem ser recompensados porque identificaram e adquiriram idias externas. Recompensas baseadas na capacidade de levar produtos de sucesso ao mercado tornam o sistema de incentivos indiferente ao
fato de a origem das idias ser interna ou externa.
Quando a questo lucrar com ativos subutilizados, muitas empresas
se sentem tentadas a depositar as receitas obtidas em fundos empresariais
gerais. No entanto, a participao poderia ser muito mais incentivada se as
receitas refletissem no resultado financeiro dos grupos que os inventaram.
Quando virem que receitas obtidas com licenciamento esto comeando a
melhorar suas demonstraes de lucros e prejuzos, os lderes das unidades de
negcios sairo correndo para participar.
Colhendo idias externas
A capacidade de colher idias externas comea com uma noo clara
do que voc est procurando. A internet pode ter reduzido a distncia e o
tempo, mas o mundo das idias e das tecnologias ainda um vasto espao
aberto. As empresas precisaro de objetivos e diretrizes claros para no se
perderem ou se afastarem do seu caminho por causa de viagens noplanejadas em meio a um labirinto de oportunidades.
Todas as viagens pelas reas remotas da tecnologia devem comear
com uma avaliao bsica da sua posio. De que nossos clientes precisam
hoje? De que precisaro no futuro? Como podemos complementar ou agregar valor aos nossos produtos e servios j existentes? Que novas oportunidades de mercado oferecem mais chances de crescimento? Ao desenvolvermos novas idias, o que podemos fazer internamente? O que devemos buscar externamente? Esto surgindo novos focos de inovao que
podemos utilizar? Onde podemos trabalhar em colaborao estrita com parceiros para criar mais valor? Que aquisies externas podemos transformar
em colaboraes mais profundas e amplas?
Grandes empresas com linhas de negcios diversificadas precisam analisar essas questes com cuidado a fim de identificar os melhores candidatos
externos. A P&G, por exemplo, agora gasta quase US$2 bilhes com P&D em
150 reas cientficas e trezentas marcas que cobrem vrias categorias de
dirige-se aos parceiros e fornecedores que podem ter uma resposta. A P&G
tambm est trabalhando em iniciativas para estimular mais a colaborao
entre fornecedores para que as instrues sobre tecnologia sejam compartilhadas por todo o ecossistema em uma tentativa de acelerar a inovao.
O trabalho em estreita colaborao com os fornecedores para criar novos produtos e servios est se tornando um dos pilares da maioria das
indstrias. Ao contrrio do que acontecia no passado, quando as empresas
lderes transmitiam especificaes detalhadas e esperavam que os fornecedores se adequassem, o novo modus operandi se baseia em colaborao e
criao conjunta, desde o projeto at a fabricao. Como a P&G, muitas empresas agora trocam entre si pessoal e trabalham lado a lado no laboratrio.
A questo principal que existem vrias abordagens de abertura da
inovao, tanto nos caminhos que as empresas seguem para fazer com que
idias e tecnologias cheguem ao mercado, quanto nas fontes das quais podem extrair informaes externas. As empresas bem-sucedidas exploraro
vrias dessas estratgias, ou talvez todas elas. Apesar de neste captulo termos nos concentrado no potencial de explorao das idegoras, voc ver
muito mais sobre peering, colaborao com fornecedores e criao em parceria com clientes nos prximos captulos.
Expandindo os limites
O ltimo e melhor conselho expandir os limites. As idegoras reduzem os custos de comunicao, colaborao e transao e podem muito bem
revolucionar a maneira como as empresas fazem P&D. As empresas podem
aprender a utilizar as idegoras para se livrar de atividades que no sejam
centrais e guardar os seus recursos para desafios e oportunidades de ponta.
As empresas inteligentes construiro suas organizaes de P&D em torno de
um ncleo de questionadores e terceirizaro a maior parte do processo de
resoluo dos problemas. Mas, em vez de assentar tijolos e cimento na China,
elas podero usar um mercado como o yet2.com e o InnoCentive.
Alm disso, existe muito espao para que essas idegoras nascentes
melhorem a maneira como executam os prprios servios. O InnoCentive, por
exemplo, poderia suscitar mudanas muito profundas se tivesse uma
aparncia e um comportamento mais semelhantes aos das comunidades de
cdigo aberto por trs do Linux e do Apache. Os pesquisadores do InnoCentive, por exemplo, no se renem naturalmente em grandes grupos focados
na colaborao para resolverem um nico problema. E o InnoCentive tambm
no oferece a abertura e a transparncia do software de cdigo aberto. As
empresas prospectoras podem ocultar sua identidade e os solucionadores
talvez nunca ganhem crdito pessoal por suas contribuies. O InnoCentive
poderia aumentar a atividade e a lealdade contributiva enfrentando esses desafios.
Em alguns casos, a soluo colaborativa de problemas est evoluindo
espontaneamente. Estudantes de ps-graduao da Universidade de Duke
esto formando Clubes de Solucionadores InnoCentive, e solucionadores em
5. OS PROSUMERS
MODIFIQUE ESSE PRODUTO, POR FAVOR!
"A nossa comunidade uma oportunidade para analisarmos as regras
que governam a sociedade e, na medida do possvel, reescrev-las da maneira
que acharmos mais adequada", disse Philip Linden a Lawrence Lessig, escritor
e professor de direito de Stanford, enquanto se sentavam para uma sesso de
perguntas e respostas no anfiteatro de um novo e fascinante estabelecimento. Lessig acenou com a cabea em sinal de concordncia. Este ltimo era
uma espcie de heri popular por aquelas bandas e estava fazendo uma apario especialmente agendada para discutir seus livros, Free Culture e The Future of Ideas, com um grupo de centenas de residentes. Linden, seu anfitrio,
estava entre os mais originais habitantes daquela comunidade pioneira.
'Tara aqueles que no sabem, Lawrence j afetou a histria da nossa
comunidade", disse Linden ao apresentar Lessig aos seus compatriotas.
"Fizemos uma reunio em 2003 para pensar a respeito do nosso futuro, e
Lawrence teve a gentileza de participar e nos revelar suas idias sobre propriedade intelectual, terras e como as coisas deveriam ser. Logo depois, demos os direitos de propriedade intelectual aos criadores e mudamos o nosso
sistema de propriedade de terras."
"Bravo", respondeu Lessig, admirando o panorama.
"Como todas as sociedades livres descobriram", disse Linden, "percebemos cada vez mais com o tempo at que ponto nossa comunidade uma
nao em desenvolvimento, e que, se quisermos ser bem-sucedidos, teremos
de fazer escolhas que permitam que todos ns avancemos".
" por isso que as pessoas aqui so to importantes para esse debate",
disse Lessig em tom de encorajamento. "Vocs precisam conscientizar os
polticos incompetentes do efeito que leis do sculo XIX esto surtindo no
sculo XX", continuou, ainda mais animado. "Eles no entendem. Acham que
esto detendo 'piratas' quando esto bloqueando todos os tipos de criatividade."
Por mais interessantes que fossem os comentrios de Lessig, era o local onde ele os fazia que era realmente notvel. Apesar das aparncias, o escritor e seu anfitrio no eram membros de um enclave hippie semelhante a
um culto em alguma parte remota do Novo Mxico. Lessig estava aparecendo, no pessoalmente, mas como um avatar, em um estdio virtual, e os
mais de cem residentes que os ouviam tambm eram avatares virtuais. Todos
eles estavam participando de um mundo virtual criado por eles mesmos
um gigantesco jogo online com grande nmero de participantes (MMOG a
abreviatura em ingls) chamado Second Life, no qual mais de 325 mil jogadores socializam, se divertem e transacionam em um ambiente virtual fabricado quase que totalmente pelos usurios.
Na verdade, os residentes do Second Life so muito mais do que simples "usurios". Eles assumem identidades virtuais, interpretam papis, realizam atividades virtuais e at criam negcios virtuais que produzem um lucro
lquido mdio de US$ 20 mil por ano para cerca de 3.100 residentes. Robert
ProgramaexibidopelaMTVamericananoqualcarrosempssimoestadodeconservaoso
restauradosoumodificadoscomosmaisdiversosacessriosoutecnologiasdeacordocomaper
sonalidadeeosinteressesdoproprietrio.(N.T.)
sua ambio. Na Lego World 2005, nos Pases Baixos, um participante apresentou uma mquina de pinball em tamanho real e plenamente funcional feita
de vinte mil peas Lego e treze microprocessadores programveis.
A empresa tira enorme proveito do trabalho dessa rede de negcios
voluntria. Cada vez que um cliente posta uma nova aplicao para o
Mindstorms, o brinquedo se torna mais valioso. O vice-presidente snior da
Lego, Mads Nipper, chama isso de "um paradigma de negcios totalmente diferente". "Apesar de no serem pagos por isso", diz ele, "os usurios melhoram a experincia que voc pode ter com uma configurao bsica do
Mindstorms uma tima maneira de tornar o produto mais instigante".
Sempre achamos que a Lego deveria incorporar seus fs mais dedicados ao
seu departamento de design. E quando foi o momento de desenvolver uma
nova verso do Mindstorms, a NXT, em 2005, foi exatamente isso que a empresa fez, contratando quatro dos seus usurios mais prolficos como funcionrios durante o ciclo de desenvolvimento de onze meses.
A experincia do Mindstorms se revelou to bem-sucedida que a Lego
transferiu sua prtica em que o cliente o centro do processo de desenvolvimento de produtos para seus brinquedos mais convencionais de blocos de
plstico, atravs de um servio que permite que os clientes projetem suas
prprias configuraes bsicas do Lego. Os usurios no precisam mais aderir
tirania dos kits pr-projetados. Com o novo sistema Lego Factory, lanado
em 2005, os clientes tm acesso a um armazm virtual de elementos Lego
com os quais podem projetar, compartilhar e comprar modelos customizados.
algo como um Lego de cdigo aberto: simplesmente baixe o programa gratuito de modelagem em 3D que lhe permite projetar seu brinquedo
virtual usando a quantidade de blocos que voc desejar. Envie sua Mona Lisa
para o site da Lego e voc e qualquer outro f do Lego poder encomendar o kit relativo sua criao, que inclui at as instrues de montagem.
Parece bvio quando pensamos a respeito, mas a fuso de customizao em massa e peering realizada pela Lego continua a ser bastante rara no
mercado atual de bens de consumo, tornando a idia particularmente
notvel. Os clientes podem fazer o que quiserem, e a Lego transforma sua legio de jovens clientes em uma equipe de design descentralizada e virtual,
que inventa e troca novos modelos de Lego. Mark Hansen, diretor do Lego Interactive Experiences diz: "Com o Lego Factory, podemos nos expandir para
alm dos nossos cem projetistas de produto internos e nos maravilharmos
com a criatividade de mais de trezentos mil designers em todo o mundo." De
fato, com o Lego Factory e o Mindstorms, a empresa ultrapassou em muito o
foco no cliente para explorar uma comunidade de prosumers madura que a
ajudar a se manter como uma fonte dinmica de inovao por muitos anos.
O DILEMA DA CRIAO DE PRODUTOS REALIZADA POR CONSUMIDORES:
CONTROLE VERSUS INTERFERNCIA DOS CLIENTES
A criao de produtos realizada por consumidores soa como uma pro-
posta em que todo mundo sai ganhando. De fato, como seria possvel perder? Os clientes recebem mais do que eles querem e as empresas recebem
P&D grtis. Mas nem tudo est resolvido. medida que as comunidades de
prosumers proliferam, as empresas enfrentam escolhas cada vez mais difceis
sobre como interagir com elas. Ser que as inovaes dos clientes significam
sempre boas notcias? O que acontece quando as modificaes e extenses
desenvolvidas pelos clientes entram em conflito com os imperativos de
negcios de uma empresa? Ser que as empresas devem desestimular, ignorar, unir-se ou at mesmo tentar converter as comunidades de prosumers em
cooperativas? A Lego teve sorte. Mas, para algumas empresas, essas questes
se tornaram agonizantes e confusas.
Veja o exemplo do Apple iPod. O agora onipresente leitor de msica e
mdia um dos aparelhos eletrnicos mais populares que surgiram na ltima
dcada. Dezenas de milhes de clientes em todo o mundo usam esse aparelho, que se tornou um cone para levar consigo sua msica e sua mdia para
qualquer lugar. Ele tem sido um enorme sucesso para a Apple. Com o iTunes,
seu servio complementar de msica digital, o iPod revitalizou a empresa,
enquanto transformava de uma s vez as indstrias de msica e bens de consumo eletrnicos.
Talvez no seja surpresa o fato de, hoje em dia, os clientes da Apple
serem ainda mais ambiciosos. Os usurios-lderes sempre supuseram que o
iPod poderia ser bem mais do que um leitor de msica digital. Afinal de contas, o iPod um poderoso hardware com um enorme disco rgido. Limit-lo a
tocar arquivos de msica seria uma pena, uma vez que muitas outras aplicaes seriam possveis. Por que no transformar o iPod em um computador
porttil que tem tudo, desde videogames at a Wikipdia?
Computadores portteis polivalentes ainda podem fazer parte da ttica da Apple (afinal de contas, a Apple fez uma parceria com a Nike para integrar o iPod a uma popular linha de trajes esportivos). Mas a empresa famosa por manter em sigilo seus planos de desenvolvimento de produtos e,
compreensivelmente, est aproveitando o sucesso de seus aplicativos musicais. Alguns usurios ficaram impacientes e se aventuraram a usar o iPod como uma plataforma para suas prprias inovaes. O problema para os aventureiros que o iPod um sistema fechado. No h documentao sobre o
software ou as ferramentas que ajudam os programadores a transform-lo
em alguma outra coisa. claro, isso nunca deteve os usurios antes e, de
forma bastante previsvel, eles resolveram colocar a mo na massa, literalmente. Seja modificando o invlucro, instalando softwares personalizados ou
desmontando-o e dobrando sua memria, os usurios esto transformando o
iPod em algo nico. Milhares de usurios se renem em fruns online para
trocar idias e coordenar suas aes. Das centenas de modificaes inspiradas
por clientes, a mais poderosa um programa chamado Podzilla essencialmente uma verso bsica do Linux com uma interface grfica que roda nas
pequenas telas do iPod.8
Depois de instalarem a modificao, os usurios podem inicializar seus
iPods como de costume ou ativar o Podzilla para obter um ambiente Linux de
velocidade que a Sony as lana. Mas quando questionado pela mdia sobre a
desativao sucessiva das funes que tornam o PSP mais atraente aos consumidores, o representante da Sony apenas balbuciou: "Os consumidores devem saber que qualquer modificao ou aplicativo feito em casa pode causar
danos unidade PSP e anular a garantia."
claro, a guerra da Sony contra os hackers de produtos tem muito
pouco a ver com garantias, mas com seu modelo de negcios. Assim como o
da Apple, o modelo de negcios da Sony no est ligado apenas venda de
aparelhos, mas s vendas complementares de contedo e perifricos para o
PSP no caso da Sony, ao lucrativo mercado de videogames para seu console. Permitir que os usurios desenvolvam suas prprias fontes de entretenimento para o PSP significa canibalizar o produto. E, assim como a Apple, a
Sony teme perder o controle de suas plataformas e talvez at mesmo criar
oportunidades para novos concorrentes.
Aceitando o poder do consumidor
Ento, esse o dilema da criao de produtos realizada por consumidores: uma empresa que permite que seus clientes modifiquem livremente
seus produtos corre o risco de canibalizar seu modelo de negcios e perder o
controle da sua plataforma. Uma empresa que luta com seus usurios mancha
sua reputao e isola uma valiosa fonte de inovao em potencial. A Apple e
a Sony podem achar que a ltima opo um risco aceitvel enquanto as
modificaes realizadas pelos usurios permanecerem marginais. Afinal, os
hackers de produtos ainda so uma minoria de seus clientes e ainda h poucos indcios de que as modificaes e os aplicativos feitos em casa estejam
penetrando nas correntes predominantes do mercado. Porm, qualquer empresa que acredite que o status quo durar muito tempo est enganada. A
modificao dos produtos est apenas comeando.
Os clientes que tm habilidades e inclinao para modificar seus produtos podem ser minoria hoje, mas e daqui a cinco ou dez anos, quando
crianas com amplo conhecimento de tecnologia se tornarem a norma? Ser
que as empresas optaro por lutar contra todos os seus clientes? Como enfrentaro a proliferao de ferramentas e sites que permitem o aparecimento
de comunidades de prosumers? Ser que acionaro seus advogados e se arriscaro a empurrar seus clientes para plataformas alternativas? De fato, como conseguiro competir com o inevitvel surgimento de plataformas abertas que permitem que os clientes faam o que quiserem e, em troca, explorem fontes ilimitadas de inovao gratuita? A resposta que elas no podem
e no vo lutar com seus clientes por muito tempo. As modificaes feitas
pelos clientes prevalecero.
As empresas inteligentes traro esses clientes para suas redes de negcios e lhes atribuiro papis de liderana no desenvolvimento da prxima gerao de produtos e servios. Isso pode significar ajustar os modelos de
negcios e renovar os processos internos, a fim de permitir uma melhor colaborao com os usurios. Certamente, significa evitar a prtica da Sony de
desabilitar as inovaes realizadas pelos clientes. No entanto, esse um pequeno preo a pagar para mant-los leais sua empresa.9 Na verdade, a oportunidade de gerar dinmicos ecossistemas de clientes nos quais usurios ajudam a desenvolver, implementar e at mesmo comercializar novos recursos
dos produtos representa uma fronteira em grande parte inexplorada que se
encontra aberta para as empresas de viso. Voltaremos a dissecar algumas
dessas idias na concluso deste captulo. Por enquanto, nos concentraremos
no surgimento de artistas-ouvintes e na exploso cambriana de criatividade
na web.
ARTISTAS-OUVINTES E A EXPLOSO CAMBRIANA DE CRIATIVIDADE
Os diletantes da Lego e os hackers do iPod nos do uma idia da nova
tica dos prosumers e tambm dos desafios e oportunidades que surgem em
vrias indstrias. Todavia, a fronteira mais empolgante e ampla da criatividade dos usurios talvez esteja acontecendo na web, onde arte, msica, fotos, histrias e vdeos de amadores formam uma exploso de inovao cultural que est fluindo atravs de blogs, wikis, podcasts, sites de televiso via
internet e vrios canais de distribuio peer-to-peer.
Essa efuso rica e diversa de criatividade impulsionada por uma convergncia de redes peer-to-peer, aparelhos digitais de baixo preo, softwares de cdigo aberto, ferramentas de edio de fcil manuseio, armazenamento barato e largura de banda razoavelmente acessvel. O resultado
que os usurios podem criar e compartilhar contedo para se divertirem, indivduos com opinio formada podem influenciar os planos da mdia, sites de
comunidades com publicidade podem abocanhar uma parte significativa da
receita que normalmente iria para os conglomerados de mdia.
Isso colocou as empresas de mdia em desacordo com seus clientes. De
fato, em nenhuma outra indstria a tenso entre o poder preexistente dos
produtores e o poder crescente das comunidades auto-organizadas de
clientes to pronunciada. Nada ilustra mais as oportunidades e contrapartidas da criao de produtos realizada por consumidores do que a crescente propenso dos jovens a tecer tapearias fluidas e participativas de
contedo musical em suas prprias criaes nicas e atraentes. Chame isso de
"a cultura do remix".
A cultura do remix
Lawrence Lessig gosta de lembrar s pessoas que a remixagem cultural
no nada novo. "Desde tempos imemoriais, as pessoas tm se dedicado a
remixar a prpria cultura", diz Lessig. "Elas faziam isso de maneira bvia e
simples, como assistir a um filme e recontar a histria aos amigos ou usar um
seriado de TV como base para uma referncia cultural ou uma piada, mas a
questo que as pessoas esto constantemente usando essa cultura em sua
vida diria e compartilhando-a com outras pessoas em conversas cotidianas."
claro, a diferena hoje que a tecnologia torna mais fcil para as
Home Productions, "porque a distribuio feita na internet. Voc no precisa de uma gravadora, porque ela o seu quarto, e voc no precisa de um
estdio de gravao, porque ele o seu computador. Voc faz tudo sozinho".12
A forma mais popular de criatividade do tipo "faa voc mesmo" a
que os participantes chamam de "mashups", "bootlegging", "bastarapop", entre vrios outros nomes. O mote comum que aspirantes a artistas fundem
digitalmente canes de gneros completamente diferentes para produzir
singles hbridos e, cada vez mais, lbuns mashup.
Quer um toque de novidade na sua coleo gasta dos Beatles? Oua o
Grey lbum do DJ Danger Mouse, que consiste em samples totalmente distorcidos do White lbum dos Beatles misturados com vocais do grande sucesso de Jay-Z, The Black Album. Ou que tal a festiva rapper Missy Elliott
combinada com as soturnas melodias da banda inglesa de rock Joy Division,
ou a voz alegre de Madonna inserida sobre uma faixa estridente do Sex Pistols?
Pouco ortodoxo? Sim. Pirataria ilegal? Talvez. Inovador e agradvel?
Sem dvida. Na verdade, um nmero cada vez maior de amantes da msica
est convencido de que esse o futuro da msica participativa. At os crticos musicais concordam que muitos mashups excedem a soma de suas partes.
E, medida que o fenmeno foi lentamente ganhando aceitao, grandes
comunidades de produtores de mashups saram das sombras. Eles se renem
em nmeros cada vez maiores na web, onde oferecem avidamente crticas de
novas canes, dicas para novatos, informaes sobre onde encontrar a cappellas, conselhos jurdicos, divulgao de eventos de mashup e discusses gerais sobre questes que envolvem esse fenmeno.
Agora, se as gravadoras simplesmente acordassem para essa oportunidade, estariam fazendo de tudo para criar plataformas, a fim de estimular a
re-mixagem criativa talvez oferecendo assinaturas para acesso s melhores
ferramentas e faixas. Mas os advogados saram perseguindo os artistas de
mashup como ces raivosos, assim como haviam feito com os artistas de hiphop antes.
"O problema", diz Lawrence Lessig, " que, segundo a lei de direitos
autorais, os mashups so ilegais, e enquanto as gravadoras tomam cada vez
mais conhecimento de artistas de mashup, fazem o que seus advogados dizem para fazer: parar e acabar com tudo". Os artistas de mashup costumam
gastar uma quantidade extraordinria de tempo produzindo coisas extremamente criativas que surtem um efeito: promover a msica subjacente.
Apesar de os artistas originais, fs, criadores e, em ltima instncia, selos
sarem ganhando, as gravadoras no querem sancionar esse tipo de criao a
menos que elas mesmas o controlem. "As pessoas que produzem mashups
esto furiosas", diz Lessig, "e os prprios mashups no promovem mais o trabalho dos artistas. No entanto, o regime atual de direitos autorais diz que isso totalmente bvio, que o que voc deve fazer, e a afirmao de que
'eles tm o direito de fazer isso' se revela muito, muito fraca".
A moderna aristocracia da criatividade
aos criadores de contedo licenas flexveis para gerenciar seus direitos criativos. Para a maioria das formas de arte, o licenciamento pode ser um pesadelo, e um pesadelo caro. A norma bsica do direito autoral, segundo Lawrence
Lessig, arquiteto do Creative Commons, que todos os direitos so reservados e sua infra-estrutura bsica "fale com meu advogado se quiser pagar
menos do que isso". Isso significa que o custo de realmente negociar para
contornar a norma muito alto.
O Creative Commons fornece licenas que consentem a proteo do
seu direito autoral e, ao mesmo tempo, permitem que outras pessoas realizem trabalhos derivados, estipulando, entre muitas outras opes, se voc
deseja autorizar apenas seu uso comercial ou no comercial. Se voc tem
uma faixa de udio que gostaria que fosse postada ou sampleada gratuitamente por outras pessoas, por exemplo, simplesmente anexe uma licena do CC e o mundo estar livre para us-la. Um nmero cada vez maior
de artistas, escritores, msicos, fotgrafos e outros criadores esto vendo o
benefcio dessa opo mais flexvel e menos trabalhosa.13
O Creative Commons deu origem a uma nova plataforma de mashups
chamada "ccmixter.org", na qual os participantes podem remixar contedo
com licena do CC e compartilh-lo com a comunidade. "Trata-se de uma
comunidade que simplesmente no poderia existir se no houvesse esse tipo
de licenciamento", diz Lessig. "No passado, se voc colocasse todo esse material na web e dissesse 'Ei, venham remixar esse negcio', receberia dali a
uma semana um aviso para interromper e desistir das suas atividades enviado
pela RIAA [Associao da Indstria Fonogrfica dos Estados Unidos]. Portanto, isso est de fato criando a possibilidade para um tipo de criatividade que,
de outra maneira, no teria sido permitida."
No so apenas os artistas amadores que esto participando desse
movimento. Artistas famosos como David Byrne, Beastie Boys, Nine Inch Nails
e muitos outros esto se envolvendo. Essas bandas vem os remixes criados
pelos fs como uma maneira de se conectar ao seu pblico, que, por sua vez,
ajuda as bandas a expandir seu alcance e repertrio musical.
Os Beastie Boys, por exemplo, vm postando h anos verses a cappella de suas canes e estimulando os fs a mistur-las com suas prprias faixas.
Os remixes podem ser usados para fins no-comerciais e esto disponveis
para download no site www.beastieboys.com.
Em outubro de 2004, a banda deu um passo frente e decidiu recrutar
os fs para ajud-la a fazer um documentrio sobre um show que ainda aconteceria. O grupo escolheu ento cinqenta fs na internet, equipou-os com
cmeras de vdeo Hi8 e os soltou no Madison Square Garden. As nicas instrues para os fs documentarem o show: comear a filmar quando os
Beastie Boys entrassem no palco e no parar de filmar at o fim.
O produto final uma colagem caleidoscpica de vdeos amadores
chamada Awesome: I Fuckin' Shot That! (Demais! Sou eu que estou filmando!)
foi montado pelo membro da banda Adam Yauch (tambm conhecido como MCA ou Nathaniel Hornblower) a partir de cem horas de filmagem em
sessenta ngulos diferentes.14 O co-produtor do filme, Jon Doran, chama isso
de "democratizao do cinema".
claro, democratizao uma palavra assustadora para quem est
acostumado a um controle rgido da criao e distribuio de msica. "Mas,
em algum momento", diz Jim Griffin, ex-chefe de tecnologia da Geffen
Records, "a indstria fonogrfica ter de perceber que pode segurar muito
mais em uma mo aberta do que em um punho fechado".
A msica digital demonstra isso. Trata-se de uma oportunidade histrica para colocar artistas e consumidores no centro de uma vasta rede de
criao de valor. Mas essas novas dinmicas desnortearam a indstria fonogrfica. Em vez de construir novos e audaciosos modelos de negcios em
torno do entretenimento digital, a indstria se concentrou em instaurar processos contra seus clientes. Porm, com os artistas cada vez mais condenando os processos judiciais da indstria fonogrfica, talvez os ventos estejam
comeando a soprar a favor de uma melhor forma de avanar.
Na verdade, a saga da indstria fonogrfica serve para ilustrar um princpio fundamental: valor para o consumidor, e no controle, a resposta na
economia digital. A indstria fonogrfica e todas as indstrias, se for o caso deve resistir tentao de impor a prpria vontade aos consumidores
por uma questo de convenincia, ou, pior ainda, como resultado de uma falta de engenhosidade e agilidade. Em vez disso, as gravadoras devem desenvolver modelos de negcios e produtos ligados internet, combinando a
proporo certa de bens "grtis", controle do consumidor, criao de
verses, produtos e servios secundrios. Isso inclui novas plataformas para
remixes de fs e outras formas de participao do cliente na criao e distribuio de msica.
NS SOMOS A MDIA
O surgimento do jornalismo feito pelos cidados e da mdia controlada
pelos consumidores oferece outro exemplo de como a colaborao em massa
e a criao conjunta esto eliminando as fronteiras que existiam entre empresas e consumidores. Em um mundo onde tudo de que voc precisa um
celular com cmera para mostrar o que est acontecendo sua volta, no
mais to simples limitar o papel de uma pessoa. No paradigma emergente da
criao de produtos realizada por consumidores, uma pessoa pode continuamente passar do papel de consumidor para o de colaborador ou criador. Veja os seguintes exemplos.
O YouTube o ltimo produto de TV via internet que torna ridiculamente fcil publicar, assistir e compartilhar vdeos na web. Qualquer pessoa
pode enviar um vdeo para o site e milhes de membros adoram ter a possibilidade de elogiar os vdeos inteligentes, ao passo que os menos inteligentes
so duramente criticados. Os realmente populares se espalham de forma virulenta, atraindo milhes de espectadores loucos para ver a razo de tanto
alarde. Tudo acontece de maneira levemente anrquica e sem cerimnia. Mas,
com uma audincia global que fornece a programao, os horrios e os comentrios, a experincia de simplesmente navegar no YouTube , em si mesma,
acha timo. "Isso prova que os jovens se importam com as notcias. Voc
pode ir at a pgina Digg.com/spy e assistir aos leitores que vo se aglomerando em torno das histrias que lhe agradam", afirma. "Meu filho pode ver as
matrias que agradam aos seus amigos. Eu posso assinar um feed das histrias
que lhe agradam. As notcias so novamente uma atividade comunitria."16
Por que isso acontece no Digg e no na CNN ou no New York Times?
simples. Os criadores do Digg aprenderam como tornar as notcias um passatempo social. E, como em todas as outras facetas de suas vidas, os prosumers
querem participar da conversa.
Os entusiastas de tecnologia gostam de discutir para saber quem tem
o melhor modelo, o Slashdot ou o Digg. O Slashdot famoso pela qualidade e
pelas discusses altamente tcnicas. O Digg, pelo seu imediatismo e pelo mero volume de matrias acrescentadas (milhares a cada dia). A despeito das diferenas, ambos os sites fazem com que os veculos de notcias mais tradicionais paream relquias arcaicas de uma era remota, especialmente no que
diz respeito maneira como esses sites interagem e se relacionam com seu
pblico.
Talvez seja porque a mdia tradicional simplesmente ainda no entendeu. Jarvis diz que os editores tradicionais de notcias olham para sites como
o Digg e se preocupam com o fato de matrias de segunda categoria chegarem primeira pgina. Mas ser que os editores realmente tm condio de
dizer que a opinio deles melhor do que o julgamento coletivo do seu
pblico? Talvez estejam preocupados com o possvel avano desse processo.
Vamos deixar que os jornalistas enviem suas matrias e a comunidade decida
quais so relevantes como notcia. Afinal de contas, se a comunidade o
melhor rbitro da relevncia, precisamos mesmo de editores?
Na verdade, as organizaes jornalsticas srias sempre precisaro de
grandes reprteres, escritores e editores para oferecer contedo de primeira
qualidade. Elas precisam acima de tudo de indivduos com competncia e experincia para cavar grandes matrias e editores com autoridade para manter
os padres de independncia, profissionalismo e preciso. Em comparao, o
Digg e o Slashdot ficam com a parte fcil do trabalho agregam, classificam
e comentam as notcias, mas no fazem o trabalho pesado de reportagem.
Democratizando a mdia
Todavia, h muito a se aprender com esses exemplos. Se os veculos
tradicionais interagissem e criassem junto com seu pblico de maneira mais
profunda, certamente isso s acentuaria atributos positivos como equilbrio,
justia e preciso, ao mesmo tempo em que dinamizaria a experincia miditica.
Por exemplo, hoje em dia, toda organizao jornalstica sria tambm
deveria permitir que sua comunidade de leitores participasse das discusses
editoriais. O fato de os principais canais de mdia ainda no oferecerem uma
primeira pgina paralela editada pelos leitores preocupante. A tecnologia
est disponvel h uma dcada. Cnicos podem chamar isso de desprezo pela
6. OS NOVOS ALEXANDRINOS
COMPARTILHANDO PELA CINCIA E A CINCIA DO COMPARTILHAMENTO
Os gregos alexandrinos foram inspirados por uma idia simples, mas
poderosa: junte todos os livros, todas as histrias, toda a grande literatura,
todos os tratados matemticos e cientficos de uma poca e armazene-os em
um edifcio. Em outras palavras, pegue a soma do conhecimento humano e
compartilhe-o em nome do aprimoramento da cincia, das artes, da riqueza e
da economia. Os alexandrinos chegaram muito perto da realizao desse objetivo. As estimativas sugerem que, em seu apogeu, eles haviam acumulado
mais de meio milho de volumes.
claro que as obras de grandes pensadores como Aristteles, Plato e
Scrates podiam ser encontradas l. Aquele tambm era o lugar em que Arquimedes inventou a bomba d'gua em forma de parafuso, Eratstenes mediu
o dimetro da Terra e Euclides descobriu as regras da geometria. Ptolomeu
escreveu em Alexandria o Almagesta, o livro cientfico mais influente sobre a
natureza do universo por quase 1.500 anos. E, por esses motivos, a Grande
Biblioteca de Alexandria considerada por muitos como o primeiro grande
local de aprendizado do mundo, talvez at a primeira universidade e o bero
da cincia moderna.
A destruio da biblioteca no sculo V foi um grande revs para as
artes e as cincias. Quinhentos anos mais tarde, a maior biblioteca da poca
tinha menos de cem mil volumes. Com 42 milhes de itens hoje, a Biblioteca
Pblica de Nova York maior do que a biblioteca de Alexandria, mas ainda h
muito poucas que rivalizam com o acervo da de Alexandria quase dois mil
anos depois. Isso apesar de o volume de conhecimento humano ser agora infinitamente maior do que no sculo V.
De fato, temos sorte de estarmos vivendo durante a mais rpida e ampla acumulao de conhecimento e cultura humana de todos os tempos. O
co-fundador da Wired, Kevin Kelly, recentemente escreveu que os seres humanos "publicaram" pelo menos 32 milhes de livros, 750 milhes de artigos e
ensaios, 25 milhes de msicas, 500 milhes de imagens, 500 mil filmes, 3
milhes de vdeos, programas de TV e curtas-metragens, e 100 bilhes de
pginas pblicas na web e a maior parte dessa exploso de conhecimento
aconteceu nos ltimos cinqenta anos.1 Agora, adicione o fluxo constante de
novo conhecimento humano criado diariamente. De fato, ele to grande
que o seu volume total agora dobra a cada cinco anos.
Graas a uma nova gerao de alexandrinos, essa fonte de conhecimento, passado e presente, logo estar acessvel sob formas que no passavam
de um sonho para nossos ancestrais. Empresas como o Google e bibliotecrios em instituies estimadas como Harvard, Oxford e Stanford esto escaneando rapidamente livros aos milhares e transformando-os em bits. Junto
com mdia de todos os tipos, esses livros digitalizados sero agrupados em
uma biblioteca universal de conhecimento e cultura humana. Quando surgir, a
dos e anlise em grande escala para cientistas que colaboram em estudos sobre o clima. O projeto, que foi o primeiro desse tipo, est formando um ambiente virtual colaborativo que une centros, usurios, modelos e dados distribudos pelos Estados Unidos. Esses dados esto sendo coletados a partir de
uma ampla gama de fontes, incluindo sensores situados na Terra e em
satlites, simulaes geradas por computadores e milhares de cientistas independentes que fazem upload de seus arquivos. Os aplicativos especializados rodados na grade aceleraro em cem vezes a execuo de modelos
climticos e permitiro aos cientistas realizar simulaes de alta resoluo e
longa durao que utilizaro os sistemas de dados distribudos da comunidade. Os fundadores do ESG prevem que o projeto revolucionar a
nossa compreenso das mudanas climticas globais.
Projetos como esses inspiraram os pesquisadores em muitas reas a
emular as mudanas que j esto se espalhando por disciplinas como a bioinformtica e a fsica de alta energia. Vejamos a astronomia. Os editores da Nature recentemente observaram: "H uma dcada, a astronomia ainda era
sinnimo de grupos que mantinham dados exclusivos e publicavam resultados
individuais. Agora, ela est organizada em torno de grandes conjuntos de dados que so compartilhados, codificados e disponibilizados para toda a comunidade."8
medida que colaboraes cientficas em grande escala tornarem-se a
norma, os cientistas cada vez mais dependero de mtodos distribudos para
coletar dados, verificar descobertas e testar hipteses, no apenas para acelerar os processos, mas tambm para aperfeioar a veracidade do prprio
conhecimento cientfico. A publicao rpida, interativa e de acesso aberto
vai envolver uma parte muito maior da comunidade cientfica no processo de
anlise por peering. Os resultados sero analisados por centenas de participantes rapidamente e no por um punhado de rbitros annimos com at um
ano de atraso. Isso, por sua vez, permitir que o novo conhecimento flua com
mais rapidez para usos prticos e empreendimentos.
Em disciplinas muito dinmicas, como a fsica de alta energia e a bioinformtica, essa maneira colaborativa de agregar e analisar o trabalho j est
se tomando uma realidade. Em 1991, Paul Ginsparg estabeleceu o ArXiv como
um servidor pblico ao qual os fsicos podiam enviar cpias digitais de seus
manuscritos antes da publicao. Embora tenha surgido como um veculo para compartilhar cpias preliminares de artigos sobre fsica terica, o ArXiv
logo se tornou a principal biblioteca para uma grande parte da literatura de
pesquisa em fsica, cincias da computao, astronomia e muitas especialidades matemticas.
"Originalmente, eu previa que cerca de cem artigos seriam enviados
anualmente por aproximadamente duzentas pessoas em uma pequena subcategoria da fsica", explica Ginsparg. "Mas houve vrios envios dirios desde o
primeiro dia e, no final do ano, milhares de pessoas estavam envolvidas."9
Hoje, mais da metade de todos os artigos de pesquisa em fsica so postados
l. E eles continuam chegando a um ritmo de cerca de 4.500 novos artigos
por ms. Os usurios podem at receber feeds RSS que os alertam quando
medida que o
de idias, mtoe mais valor em
so renovadas a
empresas farmacuticas se preocupam com o pagamento de tarifas exorbitantes de licenciamento para uma nova categoria de concorrentes as
empresas de biotecnologia que surgiu na interface entre as pesquisas
acadmicas e comerciais. No final da dcada de 1990, somente um punhado
de empresas havia dominado as tecnologias para a sintetizao, anlise e
anotao dos volumes crescentes de dados produzidos por projetos pblicos
e privados de seqenciamento de genes. As grandes empresas farmacuticas
estavam ansiosas para garimpar essa informao a fim de criar produtos de
grande sucesso comercial, mas no tinham as capacidades necessrias. Com
poucos fornecedores e todo mundo correndo para explorar o genoma, as
empresas de biotecnologia podiam pedir preos elevados pelas ltimas informaes e ferramentas. Muitas empresas usaram essa alavanca para negociar "direitos de transposio" que lhes permitiam reivindicar uma participao em descobertas futuras.
As comunidades acadmica e comercial avisaram que o isolamento de
grandes partes da biologia molecular aumentava os custos e reduzia a eficincia da descoberta de medicamentos. Enquanto as patentes proliferavam,
os oramentos de P&D subiam at atingir nveis ineficientes, e empresas de
biotecnologia, indstrias farmacuticas, universidades, entidades governamentais, compradores de assistncia mdica e o sistema judicirio estavam
se embrenhando em lutas caras e nocivas pelos benefcios econmicos dessas
patentes.
Em suma, a indstria estava em crise, e parecia que ningum podia fazer muita coisa a respeito, a no ser entrar para a corrida do ouro genmico.
As grandes empresas farmacuticas reagem
Contudo, uma empresa viu outra opo que poderia reescrever totalmente as regras. Em 1995, a Merck Pharmaceuticals e o Centro de Seqenciamento de Genes da Escola de Medicina da Universidade de Washington anunciaram a criao do Merck Gene Index, um banco de dados pblico de seqncias de genes. A Merck imediatamente tornou pblicos 15 mil genes humanos e anunciou que caracterizaria e disponibilizaria o maior nmero
possvel de seqncias de genes. Segundo os termos do acordo, ningum podia ter acesso antecipado a qualquer seqncia de dados da Merck ou da Universidade de Washington nem mesmo atrasar ou restringir sua divulgao.
Isso inclua os pesquisadores da Merck, que tinham acesso aos dados atravs
do mesmo banco de dados pblico disponvel para todos os pesquisadores
interessados.
Em 1998, a Merck e a Universidade de Washington j haviam publicado
mais de oitocentas mil seqncias de genes. Enquanto elas fossem pblicas,
nenhuma empresa poderia reivindic-las. A estratgia parece ter dado certo:
avaliaes recentes sobre a ameaa das patentes de seqncias de genes ao
progresso das pesquisas biomdicas sugerem que o ndice de genes (junto
com outros esforos pblicos paralelos) diminuiu significativamente a "corrida do ouro". Mas por que a Merck teria feito esse investimento que, segundo
Human Genome Research Institute, explica: "Os SNPs servem como uma luz
de alerta nas seqncias de DNA, mostrando que h algo muito interessante
ali por exemplo, algo que est contribuindo para o diabetes."16
O SNP Consortium se props a identificar as centenas de milhares de
marcadores qumicos ao longo do DNA humano. Alan Williamson, que havia
recentemente se aposentado pela Merck, ajudou a organizar as conversas iniciais entre os parceiros do consrcio. Ele relembra a empolgao: "De repente, haveria um mapa gentico suficientemente poderoso para definir
quais pacientes reagem a um medicamento especfico, ao contrrio daqueles
que no reagem... Isso permitiria aos mdicos adaptar os tratamentos aos pacientes com mais exatido do que nunca."17
O objetivo inicial era mapear trezentos mil SNPs comuns. Ao final do
projeto, em 2001, 1,8 milho de SNPs haviam sido mapeados. Para alcanar
esse objetivo, o consrcio investiu aproximadamente US$50 milhes para pagar pesquisadores universitrios, a fim de descobrir SNPs e coloc-los nos
bancos de dados pblicos. O consrcio tambm requereu patentes para estabelecer prioridades e obter base legal para contestar outros pedidos de patenteamento. As solicitaes eram abandonadas aps os SNPs tornarem-se de
domnio pblico.
Agora que os SNPs foram mapeados, comea o trabalho mais difcil: a
interpretao das descobertas, que gera novos diagnsticos e terapias. Como prova da sua eficcia, um generoso fluxo de inovaes subseqentes
acontece no rastro do projeto SNP.
Cientistas comerciais e acadmicos esto atualmente usando o mapa
para triar rapidamente perfis genticos de milhares de pacientes, a fim de
descobrir quais dos aproximadamente cem mil genes que compem o DNA
humano predispem as pessoas a doenas comuns, mas difceis de tratar,
como diabetes, depresso, cncer, artrite, mal de Alzheimer e cardiopatias.
Suas causas biolgicas subjacentes ainda so em grande parte misteriosas,
mas, se descobertas, poderia haver uma profuso de novos tratamentos.
O valor da descoberta colaborativa
Mas por que colaborar quando a competio permitiria ao vencedor
extrair ganhos exclusivos? E por que colocar essa informao valiosa no
domnio pblico? Por que no limitar a divulgao aos membros do
consrcio? Como no caso do Merck Gene Index, o fato de tornar pblicas informaes valiosas, mas no essenciais, tem um valor de obstruo. A iniciativa do consrcio competia diretamente com as empresas de biotecnologia
(incluindo a Incyte, a Millennium Pharmaceutical e a francesa Genset), que estavam fazendo seus catlogos exclusivos de marcadores genticos. Apesar
do receio de compartilhar seus valiosos dados com os rivais, os membros do
consrcio se preocupavam ainda mais com os projetos das empresas de biotecnologia. Daniel Cohen, ex-principal cientista da Genset, dizia, na poca,
que o plano da empresa de patentear SNPs e vend-los a quem fizesse a
maior oferta renderia entre US$ 50 milhes e US$ 100 milhes por patente.
Os membros do SNP Consortium negam que tivesse havido uma tentativa coletiva de atrapalhar os concorrentes da rea de biotecnologia. "A
idia no restringir a capacidade das empresas de biotecnologia ou de
qualquer outra entidade para patentear genes", diz Williamson. "A idia garantir que o mapa subjacente de que todos ns precisamos para encontrar os
genes esteja disponvel para qualquer um us-lo."18
Mas do interesse das maiores empresas farmacuticas nivelar o terreno para as de biotecnologia, os grandes fabricantes de medicamentos e os
cientistas acadmicos em busca de genes. A grande maioria das competncias dos membros do consrcio est ligada ao desenvolvimento, aprovao e comercializao de medicamentos. Coletivamente, mais vantajoso
competirem entre si, para levar ao mercado produtos finais de valor, do que
com as empresas de biotecnologia, para realizar pesquisas preliminares. Parece que os advogados tambm disseram aos membros do consrcio que
tornar o mapa pblico ajudaria as empresas a evitarem problemas com legislaes antitruste. Contudo, no final, a grande recompensa para os membros
do consrcio no foi o valor de obstruo, mas o benefcio de ter acelerado
o percurso da indstria em direo a medicamentos personalizados. Antes de
aceitarem colaborar, muitos membros j estavam construindo seus prprios
mapas de SNP. Sob a liderana de Alan Williamson, perceberam que um mapa
comum era imprescindvel para o sucesso do medicamento personalizado.
O doutor Allen Roses, vice-presidente snior de farmacogentica da
GlaxoSmithKline, explica: "Foi crucial termos algo cuja preciso era reconhecida por todos. Se cada um de ns tivesse produzido seu prprio mapa, o
processo teria sido muito mais demorado e pouco provvel que cada empresa aceitasse os mapas das outras como vlidos."19 Entre outras coisas, o
FDA (Food and Drug Administration) tambm precisava saber se o mapa era
preciso, confivel e aceito pela comunidade cientfica.
Ao fundir recursos empresariais com as contribuies relativamente
baratas de cientistas acadmicos que s podiam ser compradas por um
preo baixo se os dados permanecessem pblicos , o consrcio pde descobrir muito mais SNPs do que imaginava: 1,5 milho a mais! E fizeram isso em
menos tempo do que uma empresa sozinha levaria. Assim, recursos que seriam desperdiados em pesquisas repetidas foram redirecionados para outros
objetivos, como a pesquisa de diagnsticos e terapias subseqentes.
A DESCOBERTA DE MEDICAMENTOS DE CDIGO ABERTO
Apesar dos grandes avanos cientficos no seqenciamento do genoma
humano, o progresso em outras reas da pesquisa biomdica e do desenvolvimento de medicamentos tem sido decepcionante at agora. Nenhum
novo antibitico de amplo espectro comercializado h quase quarenta
anos, e muitas formas de cncer, doenas crnicas e distrbios como o mal
de Alzheimer, o mal de Parkinson e a esquizofrenia ainda no dispem de tratamentos efetivos e bem tolerados. Quase no houve pesquisa sobre doenas
tropicais como a malria e o tifo, que afetam quase que exclusivamente as
populaes mais pobres do mundo. Na verdade, apenas 1% dos medicamentos recentemente desenvolvidos ajudar os milhes de seres humanos que
morrem todo ano dessas doenas na frica.
At mesmo os negcios com medicamentos de vendagem ampla esto
passando por dificuldades. Em 2002, o FDA aprovou apenas 17 novas entidades moleculares (NME) para a venda nos Estados Unidos o que representa o menor nmero desde 1983 e uma frao do recorde alcanado em um
perodo de 15 anos, quando 56 NMEs foram aprovadas em 1996. Em 2003, o
FDA aprovou 21 NMEs, das quais apenas nove foram classificadas como "melhora significativa" em relao aos medicamentos j existentes. Esse declnio
ocorreu apesar de um aumento substancial nas despesas com P&D: entre
1995 e 2002, as empresas farmacuticas com sede nos Estados Unidos praticamente dobraram seus gastos com P&D, alcanando US$32 bilhes.20 Nmeros como esses fazem com que a imprensa popular e revistas especializadas
falem de linhas de desenvolvimento de produtos "secas", "fracas" ou "estranguladas" e de uma crise de produtividade com srias conseqncias para investidores (que sempre esperam "mltiplos permanentemente mais baixos"),
contribuintes, pacientes e seguradoras, que tero de pagar uma conta cada
vez mais alta para manter o ritmo do progresso tecnolgico nesse setor.
Dr. Frank Douglas, ex-vice-presidente executivo e diretor cientfico da
Aventis, concorda que h muitas preocupaes a serem enfrentadas: "A produtividade das grandes inovaes farmacuticas decresceu", diz Douglas.
"Falta-nos a capacidade de prever adequadamente os efeitos colaterais de
novos compostos e no temos bons mtodos para monitor-los e avali-los
depois que eles so colocados no mercado. Os padres de estipulao de
preos se tornaram insustentveis. Assim como a mentalidade do 'sucesso de
vendas'. No geral, muitos velhos modelos realmente precisam ser examinados."21
De fato, medida que o aumento dos gastos com pesquisas entrou em
choque com a presso para conter os custos de assistncia mdica e conforme o medo foi crescendo em relao ao desinteresse aparentemente obstinado pelas doenas que atingem desproporcionalmente as populaes
mais pobres do mundo , os fatores que afetam a eficincia da descoberta e
do desenvolvimento de medicamentos passaram, justamente, a ser analisados
com mais rigor. A promessa da pesquisa biomdica de aliviar o sofrimento
humano e criar riqueza nunca foi to forte. Mas a probabilidade de a indstria
cumprir essa promessa depende fundamentalmente da sua capacidade de
controlar custos, reunir recursos e gerenciar sua base de conhecimentos de
maneira eficiente.
A oportunidade do cdigo aberto
Depois de testemunhar o que o Linux fez para a produo de software,
seria natural se perguntar se uma rajada de atividade de cdigo aberto no
poderia desencadear uma revoluo semelhante nas cincias biolgicas. E se
o processo de descoberta de medicamentos, por exemplo, fosse aberto para
que qualquer um pudesse participar, modificar o resultado e aprimor-lo,
qualquer nao. Nos Estados Unidos, os nmeros da National Science Foundation mostram que; embora as instituies acadmicas norte-americanas executem 13% da atividade de P&D nacional (com um gasto de US$36 bilhes),
elas so responsveis por 54% de toda a pesquisa bsica. Uma parte significativa dessa pesquisa bsica (50% em 2001) vai para as cincias biolgicas e
mdicas uma fronteira essencial para a descoberta cientfica e o crescimento econmico.
Em comparao, grandes empresas farmacuticas impulsionadas por
pesquisas, como a Merck, com um oramento anual para P&D de cerca de
US$3 bilhes, realizam menos de 1% da pesquisa biomdica no mundo. Para
obter acesso aos 99% restantes, as empresas farmacuticas utilizam as pesquisas realizadas em universidades e organizaes pblicas de pesquisa em
todo o mundo. Se royalties ou condies restritivas de licenciamento inibissem o acesso dos pesquisadores pblicos s ferramentas de pesquisa patenteadas, a oportunidade da indstria de aproveitar essa pesquisa diminuiria.
O ponto de equilbrio
Achar o equilbrio entre a base pblica e a iniciativa privada essencial
para a competitividade a longo prazo de empresas e economias. Precisamos
ser capazes de aplicar o conhecimento existente para gerar novo conhecimento. Ao mesmo tempo, a sociedade precisa induzir o investimento privado
necessrio para traduzir novo conhecimento em inovaes econmicas e
tecnolgicas que contribuam para o bem-estar social.
Em suma, precisamos estimular a inovao sem erodir a vitalidade dos
espaos pblicos cientficos e culturais. Precisamos de um sistema de incentivos que recompense inventores e produtores de conhecimento e estimule a disseminao dos seus resultados.
As perguntas difceis so as seguintes: que nvel de proteo suficiente ou demasiado? Qual o ponto de equilbrio entre iniciativa privada e
domnio pblico? E o que conseguir atingir esse equilbrio da melhor maneira
mecanismos de mercado ou interveno governamental?
Reformas das polticas pblicas so, sem dvida, justificadas. Muitos
profissionais que trabalham na rea de direito da propriedade intelectual
esto pedindo que tribunais, congressos ou tratados internacionais faam retroceder ou pelo menos contrabalanar os direitos de propriedade. Medidas legais bem direcionadas poderiam reduzir significativamente alguns
dos custos e incertezas que acompanharam a recente onda de privatizao.
Mas, para refrear os excessos do sistema de direitos de propriedade intelectual, ser necessrio um portflio mais amplo de iniciativas, entre as
quais aes coletivas por parte de empresas e organizaes nogovernamentais e, sobretudo, uma nova maneira de pensar a abertura e o
compartilhamento. De fato, enquanto medidas polticas so debatidas, as
empresas inteligentes deveriam estar agindo.
A publicao gil de dados, mtodos e cdigos-fonte na indstria das
cincias biolgicas, por exemplo, parece ter restringido fortemente a re-
petabytes", diz ele. "Com a tecnologia de amanh, tudo isso caber no seu
iPod." E, at que isso acontea, em cinco ou dez anos, ns, humanos, teremos
mais do que duplicado o nosso volume de conhecimento. (KELLY, Kevin.
"Scan This Book!" In: The New York Times, 14 de maio de 2006.)
2
KELLY, Kevin. "Speculations on the Future of Science". In: Edge, vol.
179, 7 de abril de 2006.
3
Citado em Bob Garfield, "Inside the New World of Listenomics". Disponvel em: AdAge. com (11 de outubro de 2005).
4
Ver Joel Mokyr, The Gifts of Athena (Princeton: Princeton University
Press, 2002), um livro inteiro sobre esse conceito.
5
As idias de Francis Bacon e Isaac Newton, que definiram o mtodo
cientfico, deram o tom de boa parte do que viria posteriormente naquele
sculo. Bacon e Newton acreditavam que a cincia de verdade exigia que
provas axiomticas fossem unidas observao fsica em um sistema coerente de previses passveis de verificao. Para que as teorias e previses
cientficas pudessem ser verificadas, a cincia precisava ser aberta.
6
Joel Mokyr apresenta uma histria fantstica de como as instituies
que criaram pontes entre a cincia e a iniciativa privada se tornaram mais robustas com o tempo. Sociedades de debates cientficos, por exemplo, eram
aumentadas por universidades pblicas, escolas politcnicas, institutos de
pesquisa com financiamento pblico, museus, estaes de pesquisas agrcolas
e departamentos de pesquisa em grandes empresas e instituies financeiras.
Livros didticos, revistas profissionais, enciclopdias e publicaes especializadas apareceram em todos os campos e facilitaram a consulta dos temas. A
crescente abundncia de especialistas significava que qualquer um que precisasse de um conhecimento til podia achar algum que entendia ou que conhecia algum que entendia do assunto.
7
O nmero mdio de autores por artigo cientfico tambm cresceu,
tendo aumentado constantemente nos ltimos 60 anos de uma mdia de
pouco mais de um autor para uma mdia de 2,22 autores nas cincias da
computao, 2,66 no campo da fsica das matrias condensadas, 3,35 no
campo da astrofsica, 3,75 no campo da biomedicina e 8,96 no campo da fsica de alta energia. Cada vez mais artigos tm entre 200 e 500 autores, e o
artigo com o maior nmero de autores no estudo tinha um estonteante total
de 1.681. Ver M.E.J. Newman, "Who is the best connected scientist? A study of
scientific co-authorship networks". In: Working Paper, Santa Fe Institute,
2000.
8
No Sloan Digital Sky Survey, por exemplo, centenas de pesquisadores
de cinqenta instituies de todo o mundo esto utilizando o poder de dez
mil computadores e de mais de 15 terabytes de dados para pesquisar e analisar milhes de planetas e estrelas prximos. A troca livre e aberta de informaes e idias fornecer aos cientistas um mapa sem precedentes do universo em uma frao do tempo que teria sido necessrio se mtodos convencionais fossem usados. Ver "Let data speak to data". In: Nature, vol. 418, n.
531, 1 de dezembro de 2005.
9
Citado em "From the Los Alamos Preprint Archive to the ArXiv: An Interview with Paul Ginsparg". In: Science Editor 25, n. 2, maro-abril de 2002.
10
Ibid.
Ibid.
19
Ibid.
18
20
As tendncias so as mesmas em todo o mundo. O nmero anual de
novas substncias ativas aprovadas nos principais mercados caiu 50% em relao dcada de 1990, enquanto os gastos do setor farmacutico privado
com P&D triplicaram, atingindo US$47 bilhes.
21
Comunicado imprensa do MIT anunciando a criao do Center for
Biomedical Innovation, "MIT Launches Center for Biomedical Innovation", 19
de abril de 2005.
22
Desde ento, David Tennenhouse se tornou CEO da A9, a diviso de
ferramentas de busca da Amazon.
23
Essa citao e todas as citaes posteriores: David Tennenhouse, "Intels Open Collaboration Model Industry-University Partnerships". In: Research
Technology Management, vol. 47, n. 4 (julho-agosto de 2004).
24
A inovao incremental no uma propriedade apenas da indstria
de semicondutores. Em indstrias de processamento e de escala intensiva,
tais como a indstria automotiva, a siderrgica e a de bens de consumo, as
empresas tm tentado seguir a lei de Chilton, segundo a qual a duplicao da
capacidade da fbrica s aumenta o custo do investimento em dois teros. A
chegada do refino cataltico na indstria petrolfera, junto com melhores ca-
Housingmaps.
Embora seja uma ferramenta til para ajudar as pessoas a achar lugares
para morar, no se trata, a princpio, de nada to revolucionrio. Porm, o
site de Rademacher logo se tornou um exemplo do que a nova web est se
tornando, no pelo que o site em si, mas por causa da maneira como foi
criado. O Housingmaps foi um dos primeiros mashups da web.
Depois de o Housingmaps ter popularizado esse conceito, mashups
semelhantes eram anunciados diariamente. Sites dedicados a rastrear o
fenmeno dos mashups agora catalogam quase mil implementaes nicas. A
maioria delas uma variao do que Rademacher fez: liga uma fonte de dados ou contedo a um aplicativo de mapas para criar uma visualizao
geogrfica de informaes baseadas em localizao. Os mashups com o
Google Maps, por exemplo, surgiram para fazer qualquer coisa, desde identificar a localizao de cenas de crime at revelar onde ficam as casas de celebridades ou permitir que os fanticos por exerccios fsicos calculem a
distncia que correm diariamente. Ou, para quem no gosta de jogar dinheiro
fora, existe o CheapGas, um servio que mistura o Google Maps e o GasBuddy para identificar os postos de gasolina com os preos mais baixos.
Por mais intrigantes que sejam, os mashups do Google Maps so apenas a ponta do iceberg da colaborao. Estamos entrando em um mundo
onde as vastas plataformas abertas para participao servem de base para
que grandes comunidades de parceiros possam inovar e criar valor. Plataformas abertas so diferentes das comunidades de prosumers discutidas no
captulo 5. Nessas comunidades, uma empresa desenvolve uma estratgia para criar produtos junto com seus clientes. Com as plataformas abertas, a empresa cria uma base mais ampla, sobre a qual vrios parceiros podem construir novos negcios ou qual podem simplesmente agregar novo valor. Assim como as comunidades de prosumers, as idegoras e outros fenmenos
peer-to-peer descritos neste livro, as plataformas abertas so a colaborao
em massa em ao uma nova e ousada maneira de expandir a capacidade
produtiva da sua empresa sem ter de expandir infinitamente seus custos fixos.
Como voc reconhece uma plataforma para participao? A verdade
que isso depende de voc. Uma plataforma pode ser um servio de internet
como o Google Maps. Ou, como no caso da Amazon, pode incluir um sistema
de comrcio eletrnico para armazenar, comprar e distribuir bens. Um nmero crescente de empresas est alavancando plataformas como essas para gerar parcerias instantneas com programadores que criam aplicativos que
agregam valor. Chamamos isso de ecossistemas de programadores redes
fluidas de parcerias de negcios que so criadas quando uma empresa abre
seus servios de software e seus bancos de dados atravs de uma Interface
de Programao de Aplicativos (API).
Os melhores exemplos so as comunidades de programadores que se
formaram em torno do eBay, do Google e da Amazon. Parceiros externos podem criar ferramentas para alavancar as informaes dos bancos de dados,
inventar novos tipos de lojas ou aplicativos e integrar seus processos comerciais em geral. Por exemplo, o upload de 40% dos bens no eBay agora feito
a partir de sistemas de estoque de lojas de terceiros que usam esse site como
um canal alternativo de vendas. A Amazon permite que 140 mil programadores de software acessem seu banco de dados de produtos e seus servios
de pagamento para criar suas prprias ofertas. "Todos ns estamos construindo essa coisa juntos", diz Jeff Bezos, referindo-se aos clientes da Amazon. Sites como o da Amazon associam lojas e programadores de software
externos.1
As plataformas para participao tambm podem incluir produtos que
vo desde um console de videogame a um carro praticamente qualquer
coisa que utilize um software. Pense no carro do futuro. O carro no apenas
um veculo para que voc se desloque; um local de trabalho, aprendizado e
entretenimento com uma srie de softwares conectados a uma rede. Agora
imagine um carro com um conjunto de APIs abertas que permitem que milhares de programadores e empresas dedicadas a nichos de mercado criem
aplicativos personalizados para o seu veculo.
A mensagem para as empresas clara: abram suas plataformas para aumentar a velocidade, o alcance e o sucesso da inovao. Optem por no abrilas e correro o risco de entregar o jogo para plataformas e organizadores
mais geis. O que todos os lderes empresariais de todos os setores deveriam
estar se perguntando : como, quando e onde posso tornar minha empresa
aberta? E como posso atrair um grupo de pessoas cheias de energia para
compartilhar as inovaes?
Para indivduos e pequenas empresas, as oportunidades criativas e de
empreendimento com o objetivo de ampliar essas infra-estruturas modernas
nunca foram to grandes. Ao utilizar plataformas abertas, voc pode alavancar infra-estruturas de primeira classe por uma frao do valor que gastaria
para desenvolv-las sozinho. A internet de fato, o mundo o seu palco,
ento prepare-se para fazer uma apresentao digna de um astro.
PLATAFORMAS DE RESGATE
Apesar da novidade e da utilidade em potencial dos servios de internet como o Housingmaps, muitas pessoas podem, compreensivelmente,
achar que o fato de agora podermos remixar dados e softwares em criaes
re-combinantes de alguma forma banal. Antes de descartar o fenmeno
como mais uma obsesso sem sentido do Vale do Silcio, pense nisso: menos
de quatro meses antes do lanamento do Housingmaps, o conceito de mashup foi utilizado em uma situao muito mais sria e trgica. Daquela vez, o
poder de remixar a internet no foi usado para demonstrar a inteligncia de
um nerd, mas para reunir famlias desamparadas, encontrar abrigo e at
mesmo salvar vidas aps um dos piores desastres naturais dos Estados Unidos, o furaco Katrina.
Para muitos norte-americanos, o episdio deixa uma marca sombria na
histria da nao. O Katrina atingiu a costa da Louisiana, Mississippi e Alabama numa segunda-feira, dia 29 de agosto de 2005, causando mais sofrimento humano e prejuzos econmicos do que qualquer outra tempestade
jamais registrada. A fria impiedosa e indiscriminada da natureza foi somente
um preldio do verdadeiro sofrimento. Mais danosa ainda talvez tenha sido a
reao incompetente do governo, que deixou centenas de milhares de vtimas do furaco isoladas, sem dinheiro, comida, gua ou roupas, separadas de
seus entes queridos e, em muitos casos, desesperadamente carentes de assistncia mdica.
Porm, em meio ao caos e diante da incompetncia oficial, surgiu uma
histria poderosa de como uma equipe ad hoc de voluntrios de todo o pas
se reuniu para inventar uma soluo de gesto da informao que superava
tudo o que as equipes locais, estaduais e federais haviam elaborado. No cerne
do esforo voluntrio, estava um repositrio central de informaes sobre
sobreviventes chamado Katrinalist. O site improvisado compilava dados sobre sobreviventes colhidos em toda a internet em um formato pesquisvel
que tornava fcil a identificao e localizao de amigos e familiares. No havia subvenes governamentais, mandatos oficiais, estruturas formais de
comando nem protocolos elaborados de comunicao, apenas um grupo de
indivduos dedicados sob uma liderana popular efetiva que explorava tecnologias rudimentares da internet para ajudar os necessitados.
O projeto foi apelidado de PeopleFinder e foi assim que aconteceu:
logo depois de o Katrina ter atingido Nova Orleans, as pessoas comearam a
enviar notas para fruns online e destinos populares em toda a internet na
esperana de entrar em contato com entes queridos. Servios de localizao
de pessoas desaparecidas brotaram por toda parte. A Cruz Vermelha tinha
seu site, chamado Family Linking. O Craigslist, o Yahoo e o Google tinham
seus prprios servios. De fato, cada rede de notcias, universidade, organizao sem fins lucrativos e grupo ad hoc de evacuados no pas parecia ter
desenvolvido seu prprio site para que as pessoas pudessem encontrar seus
entes queridos. Apesar de as intenes terem sido boas, os dados estavam
espalhados, tornando praticamente impossvel garantir que informaes importantes chegassem s pessoas que delas precisavam.
Ento, na sexta-feira, dia 2 de setembro, David Geilhufe reuniu um punhado de voluntrios com bons conhecimentos de tecnologia para ajudar a
ordenar o caos. Como dirige uma organizao sem fins lucrativos de software social, comeou a vasculhar vrios bancos de dados e bulletin boards
online usando um processo automatizado chamado "screen scraping", que
precisam ter muita visibilidade para os usurios da internet. Os mashups aumentam a visibilidade do Google, espalhando o Google Maps pela web.
Com a busca online, o Google faz com que essa visibilidade renda dividendos, colocando anncios ao lado dos resultados das buscas. Cada transao tem um valor que varia de alguns centavos a alguns dlares. Multiplicadas por milhes ou bilhes de vezes, elas se revelaram extremamente
rentveis. Os aplicativos de mapeamento online podem seguir o mesmo
modelo, e o Google est se reservando o direito de colocar anncios em
quaisquer aplicativos do Google Maps.
A oportunidade do Google de alavancar o modelo de negcios baseado em publicidade s crescer medida que a internet se tornar mvel. A
combinao das tecnologias de mapeamento e busca atuar como um ponto
de conexo essencial entre os mundos fsico e virtual. Possuindo uma parte
do contedo que fica diante do cliente, eles talvez sejam capazes de tirar valor de uma parcela cada vez maior de transaes globais, por poucos centavos de cada vez. E existe maneira melhor de descobrir quais aplicativos tero
sucesso do que ter redes grandes e auto-organizadas de programadores construindo prottipos?
claro que utilizar ecossistemas auto-organizativos de programadores
no de forma alguma a nica maneira de fundir aplicativos e fontes de dados. Uma alternativa a "integrao exclusiva", pela qual empresas de internet fundem ou integram seus aplicativos atravs de relacionamentos contratuais. Mas as abordagens contratuais de cima para baixo so menos fluidas,
menos escalonveis e no dispem da natureza fortuita da inovao noplanejada, responsvel pelo surgimento de aplicativos e servios incomuns.
Em vez disso, o Google relaxa e deixa que a auto-organizao siga seu curso,
confiante de que colher recompensas de longo prazo a despeito da maneira
como seus aplicativos se integram na trama da nova web.
As plataformas se popularizam
Um exemplo de que as plataformas para participao esto comeando a penetrar nos meios dominantes foi o recente lanamento por parte da
BBC, a emissora pblica de rdio e televiso da Gr-Bretanha, de suas prprias
iniciativas de servios de internet. Atravs do seu projeto Backstage, a BBC
convida programadores a criar novos prottipos de servios baseados nos
feeds de seu contedo, como notcias, meteorologia e trfego. Ao utilizar
idias e energia externas, a BBC espera poder desenvolver produtos inovadores, como novas maneiras de pesquisar e navegar pelo seu contedo, e
talvez at novas fontes de renda (apesar de, no momento, todos os servios
de internet serem para uso estritamente no-comercial). Afinal, provvel
que as comunidades de interesse especfico venham a desenvolver interfaces
personalizadas para o contedo da BBC que os programadores internos talvez nunca imaginassem.
Prottipos de quase cem novos servios foram enviados ao site Backstage desde o lanamento do projeto em junho de 2005. Os prottipos atuais
Uma das coisas que aprendemos com nossa pesquisa que os sites de
varejo como os da Amazon, eBay e Apple demonstram como plataformas para participao podem dar origem a dinmicos ecossistemas em torno de
uma atividade simples como fazer compras. No eBay, por exemplo, altos
nveis de interao peer-to-peer so permitidos atravs de mensagens, batepapos e outros aplicativos. Redes sociais se formam medida que compradores e vendedores com uma paixo especial, como colecionar antigidades,
revistas em quadrinhos raras ou instrumentos musicais antigos, renem-se para, alm de realizar transaes, compartilhar informaes. Os clientes muitas
vezes usam a ferramenta mais simples no intuito de criar uma comunidade
colaborativa rpida para atingir seus prprios fins.
As comunidades nos sites da Apple, do eBay e da Amazon tambm se
expandem para "associar" lojas: sites que vendem seus prprios objetos usando a interface e o processamento de pagamentos da Amazon, ou que vendem os livros da Amazon e os downloads de msica da Apple. Os fornecedores que se integram a uma grande empresa dessa maneira se tornam
importantes partes interessadas. Meg Whitman, CEO do eBay, diz: "Temos
um parceiro nesse negcio, que a comunidade de usurios."6
No nvel mais alto de integrao, esto os "ecossistemas de programadores", compostos por parceiros/programadores. Ao usar as APIs de programao, as empresas externas podem se conectar ao banco de dados de produtos de sites como eBay ou Amazon e apresent-los de outra maneira aos
clientes. Eles expandem o produto bsico usando-o como uma plataforma para desenvolvimento. Alm de comerciantes que vendem seus bens atravs
desses sites, outros programadores de software criam ferramentas para o
eBay e a Amazon. A Abidia cria softwares para que os usurios possam rastrear leiles do eBay em qualquer lugar. Outras empresas fazem softwares
que permitem que os compradores da Amazon comparem preos a partir de
seus telefones celulares.
Com 975 mil contas ativas de vendedores, mais de 140 mil programadores e as vendas de terceiros gerando 28% da sua receita bruta no segundo
trimestre de 2005 (ou seja, quase US$500 milhes), podemos dizer que no
h outra empresa em funcionamento hoje que saiba explorar uma plataforma
para participao to bem quanto a Amazon. Portanto, vale a pena examinar
mais profundamente o seu modelo.
A plataforma para participao da Amazon estimula duas coisas: inovao e crescimento virulento. Vamos discutir a inovao primeiro. A maioria
das empresas gasta milhes de dlares em P&D anualmente sem garantia alguma de que isso gerar a prxima grande inovao. A Amazon alavanca uma
comunidade gigantesca de programadores e empresas de pequeno e mdio
porte para sondar reas desconhecidas, nas quais modelos tradicionais de
P&D geralmente fracassam. Melhor ainda, a Amazon incorre em muito poucos custos e riscos a maioria deles assumida pelos programadores externos que criam as inovaes. A no ser pela manuteno dos servios de internet, trata-se de um modelo de desenvolvimento praticamente grtis, no qual
ambas as partes ganham quando as criaes do programador aumentam as
vendas.
Como a Amazon faz isso? Como em nossos exemplos anteriores, a
Amazon abriu as APIs do seu motor de comrcio eletrnico a fim de convidar
participantes externos a se tornarem co-programadores em sua plataforma.
Agora, os programadores externos constrem aplicativos engenhosos, que
vo desde sites cujo objetivo organizar o catlogo de CDs da Amazon de
acordo com as canes mais tocadas nas principais estaes de rdio at um
aplicativo de mensagens instantneas que permite aos usurios do MSN e da
AOL acionar um alerta da Amazon e receber uma mensagem de volta com
links para produtos relevantes.
Por que os programadores concordam em fazer isso? Simples: a Amazon a maior das presas e, para um programador de software, um timo
cliente. Os servios de internet da Amazon do aos programadores acesso a
vrios servios de software (como o carrinho de compras) e a todos os fragmentos de dados que poderiam esperar (incluindo textos com descries e
opinies sobre os produtos, imagens e informaes sobre os bens). O divulgador dos servios de internet da Amazon, Jeff Barr, chama esses servios de
"os blocos modulares funcionais que os programadores externos usam para
construir aplicativos".
Com os blocos modulares funcionais em mos, a Amazon d aos programadores carta branca para construir qualquer aplicativo que acharem
apropriado. Ningum precisa pedir permisso ou esperar aprovao. No h
discusses a respeito de especificaes ou cronogramas. simples: deixe mil
flores desabrochar (ou 140 mil flores, para ser mais exato).
Para os programadores, o uso das APIs grtis ou barato (em alguns
casos, a Amazon cobra pela transferncia ou pelo armazenamento de dados).
Alm disso, eles esto prontos para ganhar um bom dinheiro com comisses
sobre vendas e trfego originados a partir de seus aplicativos. Mesmo as
comisses sobre uma pequena percentagem do faturamento de US$9 bilhes
da Amazon geram uma boa renda para pequenos programadores.
Ao alavancar servios de internet para obter inovaes, a Amazon ganhou uma importante vantagem em vrias reas, como transparncia, comparao de preos e publicidade RSS. O RefundPlease, por exemplo, usa as informaes de preo da Amazon para informar aos clientes se o preo de um
item que eles compraram h menos de trinta dias baixou. A Amazon reembolsa a diferena ao cliente em uma tentativa de aumentar a lealdade.
O FeedBurner (um servio de distribuio de notcias bastante popular)
e a Amazon criaram um servio que permite aos editores de blogs ganhar
uma comisso pelos redirecionamentos feitos a partir dos links de produtos
incorporados em seus newsfeeds. Cada vez que um leitor clica em um
anncio no feed do seu blog e faz uma compra na Amazon, voc ganha uma
comisso sobre a venda que no uma maneira ruim de ter retorno por
fazer um blog. Voc vai ter de dividir a comisso com o FeedBurner mas,
afinal de contas, a ferramenta foi idia deles.
Para quem ainda gosta de fazer compras no mundo fsico, mas no
quer perder as melhores ofertas online, existe o ScanZOOM. Esse servio
permite aos usurios tirar uma foto do cdigo de barras de um produto com
seu telefone celular enquanto esto fazendo compras e receber instantaneamente uma comparao de preos e informaes sobre produtos
semelhantes na Amazon. Logo voc tambm poder comprar o item pelo telefone.
pouco provvel que servios inovadores como esses tivessem aparecido de forma to rpida (ou simplesmente aparecido) se a Amazon tivesse
optado por fazer toda a sua P&D internamente.7 Mas, com um exrcito de
programadores e parceiros externos trabalhando para criar novos e inovadores usos para sua plataforma, a Amazon se tornou uma das infra-estruturas
de negcios mais vivazes e versteis que existem.
possvel imaginar que a Amazon gostaria de vigiar todas as suas ferramentas e todos os seus dados de propriedade exclusiva. Mas, de fato, a
verdade o oposto. Barr diz: "Quanto mais dados conseguirmos colocar nas
mos dos programadores, mais ferramentas, sites e aplicativos interessantes
sero criados, e quanto mais aplicativos existirem, maior o retorno para a
Amazon. Teremos mais trfego, mais cliques e, em ltima instncia, mais
compras. Portanto, certamente no algo semelhante a uma experincia
cientfica." O que nos leva a um crescimento virulento.
A Amazon pioneira no que conhecido como "programas de afiliados", que usa para atrair trfego e vendas atravs de uma imensa rede de
parceiros externos. A Amazon possui dois tipos principais de afiliados: os seus
associados e os vendedores de mercado.
Milhares de associados mandam trfego e vendas para a Amazon a partir de seus prprios sites e recebem comisses por isso. como criar portas
de entrada customizadas para o catlogo de produtos da Amazon, com cada
uma oferecendo algo nico para os clientes. Muitos associados direcionam as
vendas atravs de links e publicidade. Mas os mais sofisticados esto explorando a infra-estrutura de pagamento e distribuio da Amazon para criar
suas prprias lojas especializadas que vendem produtos do catlogo desse
site. Vrios fornecedores de software oferecem programas de associao automtica que permitem que os varejistas virtuais se estabeleam e comecem
a funcionar em cerca de trinta minutos. Agora, milhares de lojas de nicho associadas esto prosperando ao vender de tudo, desde ferramentas eltricas a
livros sobre o oeste do Texas.
A Hiking Outpost uma varejista de livros especializados que vende
milhares de volumes sobre caminhadas. Um cliente que visita o site pode no
perceber logo de cara, mas todos as descries de produtos, avaliaes feitas
pelos clientes, pginas comparativas, imagens e at a funo de pesquisa so
fornecidas pela Amazon, sem falhas. A Hiking Outpost promove a prpria
identidade e oferece uma experincia melhor aos clientes agregando, a partir
de toda a internet, informaes valiosas sobre campings e trilhas. A Amazon
cuida de todo o processamento de cartes de crdito, do envio de pedidos e
das devolues de produtos vendidos no site. Assim como outros associados,
as comisses por redirecionamento da Hiking Outpost variam de 4% a 7,5% e
se baseiam no nmero total de itens enviados, tanto pela Amazon quanto por
outros vendedores. Portanto, a Hiking Outpost tem um pequeno mas razovel lucro em cada item que vende para a Amazon (o que no ruim se
considerarmos que esta executa todas as funes complicadas, como processamento de pedidos, gerenciamento de dados e distribuio), enquanto a
Amazon aumenta sua receita e seu crescimento.
Os vendedores de mercado da Amazon so diferentes dos associados,
pois tm seus prprios estoques de produtos (talvez livros, DVDs ou CDs)
que depois so listados, vendidos e distribudos atravs da Amazon. Mais de
um milho de vendedores registrados, desde comerciantes a indivduos,
usam agora a plataforma da Amazon para vender bens novos ou usados.
Tudo isso resulta em um ecossistema expansivo e frtil de programadores, associados e vendedores, que est alimentando o rpido crescimento
da Amazon. Barr diz que os associados e os vendedores de mercado esto
"aumentando a superfcie da Amazon", pois acrescentam cada vez mais coisas
a serem vendidas em um nmero cada vez maior de lugares na internet. Tudo
isso acontece de maneira totalmente auto-organizada. E isso reduz ainda
mais os custos indiretos da Amazon, que j so baixos.
Guardando o melhor para o final, a Amazon (atravs da sua subsidiria
Alexa) est alavancando essa abordagem dos servios de internet em uma
ousada tentativa de fortalecer sua presena no mercado de pesquisas online.
A empresa lanou uma ferramenta de pesquisa cheia de recursos, a A9, com
grande alarde em abril de 2004. Mas, com uma participao de mercado inferior a 5% hoje, ela ainda est bem atrs de lderes como Google, Yahoo e
MSN. Em vez de jogar a toalha, a Amazon est mudando completamente o
jogo. Oferecendo sua tecnologia exclusiva de indexao e busca para quem
quiser por preos ridiculamente baixos, a Amazon abriu a indstria de buscas
da mesma maneira que o cdigo aberto democratizou o software de desktop. Nesse nterim, a empresa desafiou todos os latentes e talentosos programadores do mundo a ajud-la no aprimoramento de sua ferramenta de
busca.
Como isso funciona? A Amazon est alugando acesso a todo o banco
de dados brutos de quase dez bilhes de documentos da internet para que
qualquer pessoa com tempo ou inclinao possa, a partir dele, criar seus
prprios projetos de ferramenta de busca e minerao de dados. difcil
construir e manter ndices. Trata-se de uma tarefa que requer muita potncia
computacional, capacidade de armazenamento e largura de banda. Mas, depois de j ter criado uma cpia do ndice da internet, h muitas maneiras imaginativas de adapt-lo para produzir aplicativos e servios novos e valiosos,
e talvez ferramentas de busca totalmente novas.
Mais uma vez, tudo isso feito atravs de servios virtuais. No existem taxas de licenciamento para programadores. Apenas "taxas de consumo",
que, segundo Jeff Barr, so bastante razoveis: US$ 1 por hora de CPU consumida, US$ 1 por giga de armazenagem usado, US$ 1 por 50 gigas de dados
processados e US$ 1 por giga de dados enviados se voc est colocando seu
novo servio na plataforma deles.
Ao tratar o ndice como um ativo vendvel, e no como um segredo, a
OrganizaodedefesadomeioambientecomsedenosEstadosUnidoscriadaem1967porum
sete anos antes do termo Web 2.0 ser inventado) para agregar centenas de
fontes de dados pblicos a fim de criar uma poderosa ferramenta de alcance
nacional para a avaliao de riscos ambientais. E tambm temos a Neighborhood Knowledge Califrnia (NKCA), uma engenhosa ferramenta que utiliza
dados pblicos para ajudar os cidados e os formuladores de polticas a identificar e revitalizar bairros problemticos. A ferramenta foi criada por pesquisadores da UCLA que se uniram a grupos comunitrios em Los Angeles para
que bairros de baixa renda da cidade, tais como o Vernon-Central, pudessem
ser revitalizados e reconstrudos.
Essas e outras estratgias deveriam se tornar parte de um esforo mais
coordenado dos governos para explorar e alavancar novas formas de valor a
partir de informaes pblicas. At certo ponto, a sofisticao desses esforos faz com que at os mais ferrenhos aficionados da Web 2.0 tenham algo a aprender. Para ter uma viso dessas iniciativas brilhantes, examinaremos
o Scorecard e o NKCA separadamente.
Plataformas para divulgao pblica
Basta uma olhada no Scorecard para entender por que ele o pior pesadelo de todos os poluidores industriais. Mas, para apreciar plenamente sua
importncia, vale a pena relembrar a sua histria. Tudo comea com uma
tragdia em Bhopal, ndia, quando uma exploso qumica em uma fbrica da
Union Carbide em 1984 matou mais de trs mil pessoas e feriu gravemente
outras milhares. medida que a conscincia pblica sobre os perigos representados por substncias qumicas aumentou incentivada por acontecimentos nos Estados Unidos, como o de Love Canal* , os formuladores de
polticas comearam a ser fortemente pressionados para proteger o pblico
norte-americano de um desastre de sade pblica semelhante. Lderes comunitrios de todo o pas se tornaram cada vez mais insistentes em seus pedidos de acesso a informaes sobre perigos ambientais em suas regies.
Em 1985, membros do Congresso dos Estados Unidos reagiram com um
novo e ousado plano para informar o pblico e identificar os poluidores. Redigiram um projeto de lei chamado Emergency Planning & Community Right
to Know Act (Lei de Planejamento Emergencial e Direito das Comunidades ao
Conhecimento), que continha uma proviso chamada Toxic Release Inventory
(TRI Inventrio das Emisses Txicas), que dava poder Environment Protection Agency (EPA Agncia de Proteo ao Meio Ambiente) para coletar
grupodecientistasparaconseguir,pormeioslegais,banirousodeDDTnopas.hojeumdos
principaisgruposambientalistasnorteamericanos,comcercadequinhentosmilmembros.(N.T.)
tivo inovador, chamado Pollution Locator, utiliza um servidor de mapas baseado na internet para gerar de forma dinmica grficos de dados ambientais
medida que o cursor do usurio cruza reas geogrficas. Pode-se ampliar o
mapa e comparar dados entre condados ou estados, ou reduzi-lo para examinar os problemas ambientais de bairros ao nvel das ruas.
Os criadores do Scorecard criaram um tutorial simples, que dirige os
usurios para os perigos ambientais em suas comunidades. O site oferece explicaes leigas sobre cada tipo de substncia poluente monitorada e seus
efeitos para a sade transformando informaes brutas do TRI e de outras
fontes em conhecimento prtico. Seus visitantes tambm podem personalizar a maneira como o Scorecard mostra as informaes, alm de mandar emails e faxes diretamente para os poluidores. Quem tem inclinao para organizar aes comunitrias pode acessar o frum online do site, no qual os
cidados apreensivos postam perguntas, do conselhos, encontram outras
pessoas preocupadas em suas comunidades e formam redes com aqueles que
tiveram experincias semelhantes. A lista de poluidores inclui at o nmero
de telefone dos supervisores das fbricas.
Plataformas para conhecimento sobre os bairros
Enquanto o Scorecard se ocupa em indicar e envergonhar os poluidores, o Neighborhood Knowledge Califrnia (NKCA) est dando aos habitantes o poder de melhorar suas comunidades. O pilar do projeto uma ferramenta online que proporciona acesso fcil a uma vasta coleo de dados
pblicos sobre propriedades e bairros em decadncia urbana. A est o dilema. Se fosse identificada com antecedncia suficiente, a precariedade de
uma comunidade poderia ser revertida atravs de uma mistura de programas
pblicos bem direcionados e investimentos do setor privado. Mas, apesar de
os sinais de perigo estarem em arquivos pblicos, eles so de fato inacessveis ao pblico, enterrados nas profundezas das prefeituras. O NKCA ilustra o
que pode ser feito quando simples ferramentas de internet do a dados
pblicos brutos formatos que so significativos e teis para os habitantes da
comunidade e para os formuladores de polticas do governo local.
O NKCA integra bancos de dados que contm informaes sobre atividades pblicas (cidade, condado, estado, federao) e privadas (por exemplo, investimentos, avisos de emisses txicas) que podem ser rastreadas no
bairro para desenvolver um Sistema de Monitoramento Eletrnico do Bairro
(NEMS) interativo. O sistema de informaes em evoluo do NKCA usa uma
interface de mapeamento para traar informaes quase que em tempo real
nos mapas das cidades do site. Em vez de rastrear cada banco de dados separadamente, os funcionrios pblicos, cidados e empresas podem inserir o
cdigo postal ou outros parmetros para obter informaes abrangentes sobre uma propriedade, ou ver rapidamente quais comunidades esto fadadas a
ter problemas.
O NKCA foi desenvolvido inicialmente no Center for Neighborhood
Knowledge da UCLA como um projeto participativo de pesquisa com mo-
radores de Vernon-Central, um bairro de baixa renda em Los Angeles.9 Embora tentassem entender melhor os padres e processos dos desinvestimentos
residenciais, os pesquisadores queriam que sua ferramenta interativa de pesquisa desse condies para que os membros das comunidades identificassem
indcios iniciais da inabitabilidade de alguns imveis em Los Angeles. Desde o
lanamento do NKCA em setembro de 1999, cidados e organizaes comunitrias tm usado os bancos de dados online para procurar imveis com
problemas fiscais, violaes de cdigos ou outros embaraos tais como
reclamaes dos inquilinos ou violaes do cdigo de proteo contra
incndios que podem estar a caminho do abandono ou da deteriorao em
seus bairros.
O foco do projeto no apenas identificar problemas. O NKCA desenvolveu um sistema de rastreamento da aplicao dos cdigos que permite
aos moradores monitorar as reaes de Los Angeles s queixas e violaes do
cdigo habitacional assim como os clientes rastreiam online suas encomendas enviadas pela FedEx. Os usurios recebem informaes sobre como
realizar suas prprias inspees, contactar fiscais municipais, usando meios
eletrnicos para enviar cartas de reclamao e outros documentos, e conseguir assistncia para resolver problemas habitacionais, inclusive atravs de
grupos de mediao. Os pesquisadores do NKCA tambm trabalham com organizaes comunitrias populares, grupos de inquilinos e ativistas para promover o respeito aos cdigos por parte dos funcionrios do governo. Esses
esforos populares, por sua vez, esto ajudando a melhorar o respeito s
normas por parte dos proprietrios de imveis.
Uma crtica inicial ao NKCA era que ele muitas vezes reforava a imagem de que comunidades de baixa renda s contm "dficits", tais como imveis que causam transtornos e riscos ambientais. Alm disso, as informaes
mostradas pelo NKCA eram fornecidas por bancos de dados governamentais,
enquanto os verdadeiros especialistas dos bairros ou seja, pessoas que
realmente vivem neles inicialmente no eram convidados a contribuir com
suas prprias informaes. Desde ento, essas questes foram ajustadas e
hoje, com uma experincia mnima, os membros de uma comunidade podem
fazer upload de suas prprias planilhas no sistema do NKCA e criar mapas
personalizados. Os jovens da comunidade de Vernon-Central, por exemplo,
iniciaram uma "caa ao tesouro" eletrnica, na qual usaram aparelhos com sistemas de informao geogrfica para localizar e descrever espaos que eram
importantes para eles e suas comunidades. Agora, os moradores podem usar
o NKCA para encontrar informaes sobre grupos de igrejas, organizaes,
programas sociais e atividades juvenis. Tudo isso faz parte de uma iniciativa
mais ampla de mapeamento dos recursos das comunidades dirigida por grupos como o Concerned Citizens of South-Central Los Angeles, na qual o
NKCA desempenha um papel fundamental ao ajudar seus membros a identificar os pontos fortes a serem revitalizados.
O NKCA, o Scorecard e outros projetos populares so timos exemplos
de como plataformas para participao que do condies para que mais
pessoas se envolvam na identificao e resoluo de problemas em suas co-
vios no-infratores atualmente esto limitados a integrar aplicativos de mapeamento com fontes de dados no-exclusivas, como conjuntos de dados
pblicos usados para alimentar aplicativos como o Scorecard e o NKCA. Por
mais valiosos que sejam para os cidados e para a democracia, esses aplicativos no geraro um valor econmico substancial porque as barreiras contra
imitaes so baixas. Um modelo de negcios que protege os direitos do
Craigslist e ao mesmo tempo fornece incentivos para pessoas como Paul Rademacher, por outro lado, poderia definir os vencedores finais.
Algumas empresas usam concursos para estimular usurios e programadores a inovar a partir de suas plataformas. O eBay e a Microsoft realizavam
concursos desse tipo simultaneamente enquanto escrevamos este livro, com
prmios que iam de US$5 mil a um Xbox. Mas essas ofertas so triviais, e talvez at insultantes, quando milhes de dlares de receita bruta online esto
em jogo. Uma estrutura mais abrangente poderia incluir o pagamento de
royalties para os melhores inovadores. Ou, como o Google, a Technorati e
outras empresas esto fazendo atualmente, oferecer gratuitamente as ferramentas, mas se reservar o direito de ter uma participao se algum criar
problemas. A questo que existe uma ampla gama de opes entre programadores empregados em tempo integral e comunidades que oferecem servios gratuitos.
Como observamos anteriormente, a Amazon est discutivelmente na
frente de todos. O ecossistema de programadores e o programa de afiliados
da empresa j so lendrios. Mas at a proposta da Alexa para buscas na internet traz um interessante e novo modelo de negcios para o espao competitivo, permitindo que programadores inovadores potencializem seu ndice
para criar novas ferramentas de busca com o modelo de pagamento por uso.
Essa novidade poderia trazer um novo elemento competitivo para a batalha
das buscas travada entre Google, Microsoft e Yahoo. Embora os lderes lutem
por suas ferramentas de busca "padronizadas", os servios de internet da
Alexa podem gerar um conjunto de solues desenvolvido para comunidades
de interesse especfico. Tanto os programadores externos quanto a Amazon
compartilham das vantagens.
Estruturas de incentivo semelhantes tambm poderiam ser aplicadas
ao mundo das redes sociais. De fato, no h motivo para que os melhores
fotgrafos, taggers e outros colaboradores online no possam compartilhar
das recompensas criadas por seu trabalho. Alguns usurios dedicados do
Flickr e do del.icio.us se ressentem do fato de o Yahoo estar comprando as
comunidades que eles ajudaram a construir e temem, compreensivelmente,
que o Yahoo envenene a cultura dessas comunidades com um mercantilismo
desenfreado. certamente um argumento vlido. Sem o contedo deles, a
comunidade tem o mesmo valor de uma cidade fantasma. Se o Yahoo pode
ganhar milhes de dlares em receita bruta, os membros da comunidade no
deveriam participar dos ganhos?
O blogger e consultor de mdia Jeff Jarvis (que citamos no captulo 5)
assinala que at mesmo um simples ato de consumo nesse novo mundo
agora um ato de criao. Aes como fazer uma busca no Google, classificar
sites como favoritos no del.icio.us e compartilhar fotos no Flickr geram no
to de empresas inovadoras no ramo de software agora pode lhes fornecer solues adicionais com integrao projetada, e no com integrao como um
pensamento tardio." Agassi diz que o ecossistema SAP inclui mais de meio
milho de programadores independentes.
A chave que existem vantagens considerveis na aquisio de efeitos
de rede. E, uma vez que uma plataforma como a do Google, da Amazon ou da
SAP ganha fora, h cada vez menos incentivo para que as pessoas passem a
usar outras plataformas. Na verdade, a tendncia fortalece a si mesma. Mais
programadores criam melhores ofertas, sejam elas produtos, experincias ou
aplicativos. Ofertas melhores atraem mais clientes. Bases cada vez maiores
de clientes atraem mais participantes para a plataforma. E o ciclo prossegue,
criando uma sucesso dinmica de criao conjunta, inovao e crescimento.
Em uma economia na qual nmeros cada vez maiores de indivduos
ganham a vida como agentes livres, as plataformas abertas se tornam cada
vez mais importantes. Agassi tem uma boa maneira de dizer isso: "A maioria
dos eltrons livres gravitar em direo aos maiores centros de gravidade."
Em outras palavras, as empresas com as plataformas mais dinmicas e as
maiores oportunidades para que os parceiros estabeleam um negcio
sinrgico tero a maior chance de explorar o enorme volume de talento
que todos esses agentes livres podem oferecer.
Afinal de contas, o sucesso na maioria dos negcios relacionados a plataformas est ligado onipresena e inovao contnua. Quanto maior o
ecossistema, melhor, pois os maiores abrigam mais inteligncia bruta e variedade indispensvel. Tornar-se uma presena difusa e continuamente inovadora significa se tornar um m para a inovao que atrai montes de parceiros,
fornecedores, programadores, clientes e outros participantes interessados,
dispostos a ampliar a plataforma da sua organizao.
O Google, por exemplo, no liga para quem est inovando e, em alguns
casos, nem para quem controla o contexto para interaes individuais na internet. Se os aplicativos do Google so onipresentes, a empresa pode lucrar
de qualquer maneira. De fato, quanto mais pessoas estiverem desenvolvendo
aplicativos a partir do Google Maps e de outras ferramentas, melhor. como
se recrutassem um exrcito de profissionais de P&D para ampliar sua plataforma, s que sem precisar acrescent-los folha de pagamento.
As plataformas para participao representam um novo e empolgante
tipo de negcio que prospera graas colaborao em massa e incorpora todos os princpios da wikinomics: abertura, peering, compartilhamento e ao
global. Trata-se de um negcio com o qual muitos gerentes sonham, e no
qual milhares de parceiros trabalham juntos em dinmicos ecossistemas de
negcios. Apesar de os exemplos iniciais serem mais evidentes na internet,
com imaginao e engenhosidade suficientes, quase todas as empresas podem se tornar plataformas abertas.
NOTAS
NKCA em uma organizao sem fins lucrativos para que a ferramenta fosse
de responsabilidade direta de um grupo de clientes ativos.
10
JARVIS, Jeff. "Who owns the wisdom of the crowd?". In: BuzzMachine,
26 de outubro de 2005.
11
Ibid.
12
De fato, a ascenso dos ecossistemas planetrios para projetar e construir bens fsicos marca um novo captulo na evoluo da empresa. Sam Palmisano, diretor do conselho administrativo e principal executivo da
IBM, diz o seguinte: "A empresa emergente globalmente integrada
modela sua estratgia, sua administrao e suas operaes em busca de um
novo objetivo: a integrao entre produo e fornecimento de valor em todo
o mundo."2 Desde o sculo XIX, nossos sistemas de produo no enfrentavam mudanas to grandes e fundamentais em sua arquitetura.3
Assim como no caso de todos os modelos de negcios discutidos at o
momento, a ascenso de um cho de fbrica global acarreta escolhas difceis
para os gerentes no que diz respeito delimitao das fronteiras da empresa.
Quando a membrana de uma organizao se torna porosa e as empresas se
unem em rede para criar valor, como voc decide o que deve ficar dentro e o
que deve ficar fora?
A nova realidade na manufatura, assim como em outras esferas, que
as fronteiras esto ficando indistintas. Tudo, desde o Apple iPod at um Airbus A380 ou um chipset Intel, combina componentes e servios de vrias
empresas muitas vezes, de centenas delas. Em uma era de modularidade,
arquiteturas abertas, comunicao instantnea e capacidades globalmente
dispersas, as respostas sobre quem far o que e onde o valor ser criado esto mudando constantemente. Todas as empresas precisam de uma noo
evolutiva de quais so suas capacidades centrais e tambm de um mapa evolutivo de como se relacionaro com a constelao de conhecimentos e capacidades que existe no mbito de seus ecossistemas.
Ns e nossos colegas argumentamos durante anos que as empresas deveriam tratar suas vrias funes e operaes como componentes que podem
ser desmembrados e recombinados conforme necessrio. Palmisano adverte
que "essas decises no dizem respeito simplesmente a uma questo de se livrar de atividades no-centrais, tampouco so uma mera arbitragem da mode-obra. Elas envolvem o gerenciamento ativo de diferentes operaes,
competncias e capacidades a fim de abrir a empresa de vrias maneiras,
permitindo que se conecte intimamente com parceiros, fornecedores e
clientes".4 Em outras palavras, as empresas devem basear suas decises a respeito de fronteiras em julgamentos estratgicos sobre as operaes nas quais
querem se destacar e que acham mais apropriadas para os parceiros, fornecedores e clientes. Nos ltimos anos, esse novo imperativo gerou alguns desdobramentos interessantes.
Um nmero cada vez maior de carros no mais fabricado por empresas automotivas, pelo menos no pelas empresas que a maioria dos consumidores reconhece. A BMW se concentra em marketing, parcerias e relacionamento com os clientes, alm de manter sua competncia em engenharia, julgada vital. Mas os fornecedores fabricam a maior parte dos componentes e, cada vez mais, montam o veculo final. A especializao reina e, no
final, uma empresa como a Magna International consegue montar um carro
com mais rapidez, menos custos e melhor qualidade do que a BMW.
O mesmo tipo de situao se aplica indstria aeronutica e de defe-
sa. Os avies modernos so constitudos por milhares de peas de alta tecnologia. No passado, empresas como a Boeing redigiam especificaes detalhadas para cada pea e pediam aos fornecedores para constru-las segundo os
planos. A Boeing reunia as peas no cho da fbrica e gastava semanas montando um nico avio. Hoje, os fornecedores co-projetam os avies desde o
incio e entregam submontagens completas fbrica da Boeing, onde um
nico avio pode ser montado como se fosse um monte de peas Lego em
at trs dias.
A maioria das pessoas considera a BMW e a Boeing inovadoras experientes famosas por utilizar sua profunda competncia central em engenharia para levar ao mercado inovaes em seus setores. O fato de agora estarem passando boa parte da responsabilidade pela inovao para os fornecedor indica uma mudana importante na maneira como essas empresas competem. Desenvolver e levar novos bens ao mercado agora significa trabalhar
com um vasto ecossistema de parceiros que possuem habilidades e capacidades complementares. Para as empresas responsveis por organizar essas
extensas redes de criao de valor, a inovao no significa tanto inventar e
construir bens fsicos, mas orquestrar e coordenar boas idias.
A Boeing e a BMW no esto de forma alguma desistindo da inovao.
Na verdade, ambas esto tirando partido dos recursos que liberaram para
aprimorar algumas dimenses de valor que tm maior importncia para seus
clientes. Tambm esto cada vez mais focadas em um novo desafio: administrar uma fuso coesa e flexvel de competncias em design e desenvolvimento de vrios fornecedores, parceiros e clientes em colaboraes globais
nas reas de projeto e processo.
Voltaremos a essas histrias mais tarde. Para termos uma viso esclarecedora do futuro do cho de fbrica global, daremos uma volta em uma motocicleta produzida por peering. Nossa viagem nos levar China, sede da
indstria de motocicletas que, alm de ser a maior do mundo, tambm a
que cresce mais rapidamente. Essa indstria, um sinal para o futuro da fabricao colaborativa, o que mais se assemelha em termos de fabricao ao
Linux (por enquanto). Na verdade, ser difcil achar uma empresa reconhecvel. Em vez disso, as motocicletas so fabricadas por uma rede autoorganizada de projetistas e montadoras que trocam idias sobre projetos nas
casas de ch de Chongqing.
O GRUPO DAS MOTOCICLETAS MODULARES
Talvez voc no tenha ouvido falar a respeito, mas Chongqing a
metrpole que cresce mais rpido no mundo, uma plataforma econmica em
ascenso na China que abriga 31 milhes de pessoas. Situada perto do rio
Yangtz, esse antigo centro de comrcio agora ocupa uma posio de destaque nos planos do governo para revitalizar o oeste do pas. Em um nico dia,
os construtores erguem 137 mil metros quadrados de superfcie de piso para
residncias, shoppings e fbricas; mais de 1.370 pessoas fixam residncia no
crescente caos urbano e a economia local cresce 99 milhes'(em iuanes, ou
US$12 milhes).
Em algum lugar no meio da densa nuvem de smog (Chongqing tem um
dos piores problemas de qualidade do ar no mundo), voc vai encontrar Yin
Mingshan, um pioneiro industrial de 68 anos, figura fundamental na implacvel absoro de pessoas, dinheiro e material de construo em Chongqing. H 14 anos, Mingshan abriu uma oficina de motocicletas com nove funcionrios. Hoje, sua empresa, a Lifan, emprega nove mil funcionrios e tem
um faturamento de 7,3 bilhes (mais de US$900 milhes). Obviamente ele
no conserta mais motocicletas; fabrica mais de 700 mil por ano para
clientes em 112 pases.
Alm das unidades em Chongqing, a Lifan tem fbricas no Vietn, na
Tailndia e na Bulgria e, com centros de distribuio em todo o mundo, inclusive nos Estados Unidos, seu alcance se torna cada vez mais global. Mingshan at planeja abrir um centro de pesquisa na Gr-Bretanha (sua filha estuda em Oxford). Se tudo acontecer como planejado, a Lifan ir mais do que
dobrar a sua mo-de-obra, atingindo a marca de vinte mil funcionrios em
cinco anos, e produzir motocicletas suficientes para torn-la uma marca
mundialmente reconhecida nesse ramo.
No contente com isso, Mingshan est se mexendo para ampliar a indstria automobilstica da China. Ele j chamou a ateno quando comprou
uma fbrica da BMW-Chrysler no Brasil. Agora, vai desmont-la, transport-la
pelo rio Yangtz e remont-la em Chongqing.
A Lifan j vende seds de tamanho mdio na sia, no Oriente Mdio e
no Caribe. O Lifan 520 vem equipado com assentos de couro, airbag duplo,
um porta-malas enorme e um sistema de DVD com uma tela diante do passageiro da frente, tudo por US$9,7 mil. As prximas paradas so a Europa e a
Amrica do Norte. Mas, por enquanto, no conte com a dominao mundial
da indstria automobilstica.
Quando o assunto motocicletas, a Lifan apenas uma das muitas empresas que ajudaram a tornar a China a rainha dessa indstria. Apesar de voc
ainda no ter ouvido falar de muitas das suas compatriotas, empresas como a
Zongshen, a Longxin, a Jialing, a Jianshe e a Dachangjiang esto compartilhando uma notvel histria de sucesso que viu a produo de motocicletas triplicar de cinco para mais de quinze milhes de veculos por ano desde meados
da dcada de 1990. Isso representa cerca de 50% do total, o que torna a China lder mundial no setor.
Os nmeros contam apenas metade da histria. As caractersticas que
tornam a indstria de motocicletas da China bem-sucedida tambm compem uma fascinante histria de como a colaborao e o peering podem originar fortes vantagens competitivas, mesmo em indstrias manufatureiras
em que preciso, eficincia e controle de qualidade so vitais.
O pensamento atual diz que o peering s adequado para a criao de
bens baseados em informaes aqueles bens compostos de bits, cuja produo barata e que podem ser facilmente subdivididos em pequenas tarefas e componentes. Softwares e enciclopdias online tm essa propriedade.
Cada produto necessita de tarefas pequenas e discretas que os participantes
podem realizar com muito pouca direo hierrquica, e ambos podem ser
criados com pouco mais do que um computador ligado em rede.
Embora seja verdade que o peering naturalmente adequado a produtos compostos de bits, tambm verdade que muitos de seus atributos e
vantagens podem ser replicados para produtos feitos de tomos. Se os produtos fsicos so projetados para serem modulares ou seja, se consistem
de muitas peas intercambiveis que podem ser prontamente inseridas ou retiradas sem atrapalhar o desempenho geral do produto , ento, ao menos
teoricamente, uma grande quantidade de fornecedores ligeiramente coordenados pode se dedicar a projetar e construir componentes para o produto,
mais ou menos como milhares de wikipedianos acrescentam e modificam os
verbetes da Wikipdia. Parece uma interpretao forada, mas a indstria
chinesa de motocicletas um timo exemplo de como isso funciona na prtica.
Ao contrrio das indstrias manufatureiras tradicionais, nas quais redes
rigidamente controladas de produo cospem produtos finais sob o comando de um nico lder, a indstria chinesa de motocicletas constituda de
centenas de empresas diferentes que colaboram na elaborao do projeto e
na fabricao dos veculos. Com uma quantidade nfima de direo hierrquica, essas empresas projetam e constrem novas motocicletas mais rpido e
com um custo muito menor do que qualquer cadeia de suprimentos convencional. Parece uma receita para o caos, mas o setor desenvolveu processos altamente colaborativos que permitem a um aglomerado de indstrias locais
em lugares como Chongqing e a provncia de Zhejiang superem rivais muito
mais experientes. A abordagem tem sido to bem-sucedida que a Honda, a
Suzuki e a Yamaha, que j foram dominantes na regio, perderam 40% de sua
participao de mercado para as firmas chinesas em menos de dez anos.
A histria ainda mais notvel porque, h apenas vinte anos, a China
tinha pouca ou nenhuma experincia na produo de motocicletas de alto
padro. De fato, desde o incio da dcada de 1950, as motocicletas chinesas
eram destinadas s brutais necessidades militares. As montadoras e os fornecedores eram estatais e operavam sob rgido controle. A situao permaneceu assim at a dcada de 1980, quando mticas empresas japonesas, como a
Honda, a Yamaha e a Suzuki, receberam pela primeira vez permisso para entrar no florescente mercado chins. No entanto, essa permisso tinha um
preo. As empresas japonesas no podiam abrir suas prprias fbricas, mas
apenas licenciar sua tecnologia a indstrias locais de propriedade do Estado
chins. No incio, os japoneses no tinham grandes motivos para reclamar e
aproveitaram os baixssimos custos de mo-de-obra da China. Suas motocicletas logo dominaram o mercado, pois seu design e desempenho superiores
fizeram sucesso entre os clientes locais e regionais. Em 1993, os fabricantes
estatais e seus colaboradores japoneses fizeram da China o maior produtor
de motocicletas do mundo.
Em seguida, a transio do planejamento comunista centralizado da
China para uma economia quase de mercado ocasionou uma reviravolta inesperada nessa histria. Como as motocicletas passaram a ser consideradas
menos cruciais para o desenvolvimento nacional, o governo resolveu experimentar uma abordagem liberal. Com o afrouxamento das regras na dcada de
1990, as empresas privadas entraram no setor com um ritmo avassalador, e
logo superaram os fabricantes estatais.
Enquanto estes cooperavam cordialmente com os japoneses, as novas
empresas privadas no se demonstravam to propensas a isso. Os fabricantes
chineses de motocicletas demoraram anos para dominar a tecnologia japonesa. Muitos operrios chineses aprenderam as tcnicas de fabricao just-intime, o que proporcionou a um grande conjunto de talentos locais as habilidades para operar unidades de produo de alto nvel. A Lifan uma das muitas empresas que tiraram partido dessa situao para crescer rapidamente,
passando de uma pequena oficina a uma montadora plena de motocicletas
com seus prprios produtos.
As empresas japonesas questionam quanta inovao est realmente
acontecendo em Chongqing. Elas argumentam que as empresas chinesas simplesmente desmontam seus produtos e, em grande parte, tm razo. Muitas
das motocicletas chinesas de maior xito so projetos japoneses que passaram por engenharia reversa, embora empresas como a Honda no devessem
ficar surpresas com isso. Os japoneses tm um longo histrico de engenharia
reversa basta examinar o que realizaram no ps-guerra quando fizeram a
engenharia reversa dos carros e produtos eletrnicos norte-americanos.
Portanto, inovaes de design talvez no tornem a indstria chinesa
nica, mas seus processos para realizar cpias dos modelos japoneses, sim.
Normalmente, a engenharia reversa tem por objetivo recriar elementos fundamentais do produto original com a maior preciso possvel. Uma nica empresa escolhe o produto a ser copiado e envia projetos e objetivos detalhados para os fornecedores. Em termos de tomada de deciso organizacional, a
engenharia reversa geralmente no difere da abordagem que a maioria das
empresas adota para criar um produto desde a estaca zero. Uma montadora
toma suas principais decises sobre design e distribui a implementao para
os fornecedores.
Em Chongqing, muitas inovaes tornaram o processo de engenharia
reversa mais colaborativo e auto-organizado. Historicamente, as motocicletas tm sido produtos de alto desempenho com arquiteturas integradas, nas
quais cada parte otimizada para trabalhar em sintonia com o resto. Para os
mercados bsicos de transporte da sia, essa orientao para o desempenho
suprflua. A abordagem chinesa enfatiza uma arquitetura modular da motocicleta que permite aos fornecedores anexar subsistemas de componentes
(como um sistema de frenagem) a interfaces padronizadas. Assim, projetos
de alto nvel so delineados em esboos vagos que possibilitam aos fornecedores modificar os componentes sem mudar a arquitetura geral.
Em vez de copiar os modelos japoneses com preciso, os fornecedores
aproveitam as especificaes vagas para corrigir e aprimorar o desempenho
de seus componentes, muitas vezes em colaborao com outros fornecedores. Fabricantes de estruturas e carenagens, por exemplo, trabalham juntos
para testar novos designs em rpida sucesso antes de escolher um que satisfaa os objetivos gerais de custo, qualidade, desempenho e integrao. A
ceiros que esto colaborando em tempo real, compartilhando riscos e conhecimentos para alcanar um nvel mais alto de desempenho. Como no caso
de muitas empresas que analisamos nos captulos anteriores, abertura significa explorar as melhores idias e capacidades em todo o setor. Isso uma
transformao gigantesca para uma empresa acostumada a trabalhar de maneira absolutamente sigilosa e hierrquica.
No passado, os parceiros e fornecedores da Boeing s se juntavam
equipe de desenvolvimento no ltimo estgio de uma fase de design detalhado. A empresa projetava as especificaes e a tarefa do fornecedor era
implement-las. Tudo era enviado fbrica da Boeing em Washington. Se as
peas no se encaixassem, tinham de ser reconstrudas. At que o processo
de montagem fosse finalizado, sucessivas iteraes de seus avies eram construdas e refinadas no local com equipes de todo o mundo.
O novo modelo da Boeing trata os fornecedores como verdadeiros
parceiros e at mesmo como colaboradores (peers), introduzindo-os muito
mais cedo no processo. De fato, antes mesmo de o programa do 787 ser
anunciado, a Boeing estava reunindo uma equipe internacional de empresas
do setor aeroespacial para traar planos para o novo modelo. "Tnhamos aqui
mais de mil pessoas das equipes de engenharia dos nossos parceiros para, juntos, definirmos o avio", disse Mike Bair, que chefia o programa do 787 para a
Boeing. "Dessa maneira, recebemos as melhores idias de todos, e no apenas
as nossas."
O aprofundamento do envolvimento dos fornecedores aumentou significativamente a eficincia no processo de design. Bair explica que, quando a
Boeing enviava para os fornecedores especificaes de dispositivos eletrnicos do 777 (o predecessor do 787), o documento tinha 2.500 pginas. "Eles
no tinham muito a imaginar", afirmou. "Ns lhes dizamos exatamente o que
queramos com um detalhamento torturante." O documento equivalente com
as especificaes do 787 tem apenas vinte pginas.
"Percebemos que mais eficaz quando as pessoas que esto construindo as peas tambm fazem a engenharia", diz Bair. "Elas sabem melhor
do que ns como suas fbricas funcionam, e achar que podemos projetar uma
pea que no apenas satisfaz as nossas necessidades, mas que tambm a
mais eficiente para a produo deles, seria pura adivinhao de nossa parte."
A turbina, por exemplo, est sendo desenvolvida em parceria com a
General Electric e a Rolls-Royce. Mais de vinte fornecedores internacionais de
sistemas (que vo desde grandes nomes, como a BAE no Reino Unido e a Matsushita no Japo, at a Honeywell, a Rockwell Collins e a General Dynamics
nos Estados Unidos) trabalharo com a equipe da Boeing para desenvolver
tecnologias e conceitos de design para muitos sistemas e submontagens.
medida que o trabalho de design e desenvolvimento se aproximar do fim, as
mesmas empresas competiro para se tornarem fornecedores constantes do
programa.
At mesmos passageiros em potencial foram convidados para se juntar
equipe mundial de design. Quando a Boeing lanou um site para promover o
787, incluiu uma seo para que entusiastas de aviao e outros interessados
Cada vez mais, os principais produtores em setores como o de semicondutores, computadores, vesturio e bicicletas so responsveis apenas pelo
conceito dos produtos, pela montagem final e pelo marketing. Eles terceirizam a fabricao e muitos se no todos os aspectos de design de componentes. E eles dependem de um cho de fbrica global para utilizar dezenas ou at milhares de empresas para ajudar a montar os produtos acabados.
Ao se organizarem em redes fluidas de empresas que projetam e desenvolvem em conjunto produtos para os clientes, tanto os fornecedores
quanto os integradores globais saem ganhando. Ao assumir uma parcela
maior do trabalho de design e desenvolvimento, os fornecedores aumentam
sua quota de propriedade intelectual e lucro no produto final. Os integradores globais ganham velocidade e agilidade, e podem se concentrar
em atividades com alto valor agregado. Em geral, essa abordagem possibilita
o compartilhamento de riscos e permite que a rede explore vrias habilidades
e recursos. Em seu livro The Only Sustainable Edge, os consultores John Hagel
e John Seely Brown chamam isso de "frico produtiva": o novo aprendizado
que acontece medida que o conhecimento e as tarefas so compartilhadas
atravs das fronteiras das empresas.13
medida que ecossistemas planetrios para projetar e construir bens
fsicos se espalham, todas as empresas manufatureiras precisam aprender
com os exemplos dados pela Boeing, pela BMW e pela indstria chinesa de
motocicletas. Que lies so essas?
Concentre-se nos geradores de valor essenciais
A competio mais aguada e o aumento do ritmo das mudanas significam que as competncias diferenciadoras atuais podem se tornar commodities do dia para a noite, colocando todo o valor da sua empresa em jogo. Observe para onde esto se deslocando as futuras oportunidades de
criao de valor e certifique-se de que suas capacidades esto evoluindo naquela direo.
Se voc est na indstria automobilstica, descobrir que esses geradores de valor mudaram da mecnica do automvel para a interface do motorista, incluindo a todos os softwares e dispositivos que do forma experincia do condutor. Se voc est na indstria aeroespacial, descobrir que o
controle de custos e o tempo decrescente necessrio para levar projetos de
grande escala ao mercado so mais importantes do que ter todas as capacidades e conhecimentos de engenharia que contribuem para o produto final. A despeito do setor, porm, uma nova regra de ouro est emergindo:
sempre lute para ser o melhor naquilo que os clientes mais valorizam e forme
parcerias para fazer todo o resto.
Agregue valor atravs da orquestrao
As empresas com capacidade de orquestrar a colaborao em uma escala global ainda so muito poucas. Assim como a Boeing, muitas empresas
manufatureiras se vem sobrecarregadas pela inrcia dos legados passados.
Gershenfeld e seus colegas acreditam que a promessa imediata da fabricao pessoal reside nos pases em desenvolvimento, nos quais aspirantes
a inventores e empreendedores muitas vezes no dispem dos recursos para
implementar suas idias. Investir em infra-estruturas fsicas plenas para construir bens fsicos caro e arriscado. Capital escasso e custos altos frustram a
capacidade dos empreendedores locais de desenvolver empresas manufatureiras em suas prprias regies e isso, por sua vez, mantm os pases em desenvolvimento dependentes da importao de tecnologia de alto custo vinda
do exterior.
Os laboratrios de fabricao, por sua vez, fornecem aos empreendedores ferramentas de baixo custo para traduzir projetos simples em prottipos funcionais. Os laboratrios de fabricao do MIT so equipados com as
mesmas capacidades. Assim, os inventores podem facilmente compartilhar
entre os laboratrios projetos digitais e solues fabricadas de uma maneira
verdadeiramente de cdigo aberto. As comunidades podem at se conectar
com um elenco mundial de engenheiros dispostos a trocar projetos por ajuda
para solucionar problemas. Com o auxlio de uma rede crescente de agncias
de microcrdito para fornecer financiamento, alguns desses prottipos fomentaro empresas locais e, a longo prazo, alimentaro as aspiraes de desenvolvimento dos pases.
2
PALMISANO, Samuel. "The Evolving Global Enterprise". In: Foreign Affairs, vol. 85, n. 3, maio/junho de 2006.
3
Como explicamos nos captulos iniciais, tudo isso faz parte de uma
profunda revoluo econmica na qual as chamadas empresas verticalmente
integradas esto se desvinculando e focando novamente em capacidades
centrais estratgicas e nicas. Isso no significa que a integrao vertical
nunca faz sentido, ou que as empresas no deveriam expandir ou desenvolver
seu ncleo para criar novo valor ou penetrar em novos mercados. Isso significa que as decises sobre o que est dentro e fora das fronteiras empresariais
se tornaram cruciais para a orquestrao efetiva dos recursos e, portanto, da
vantagem competitiva.
4
Palmisano, "The Evolving Global Enterprise".
EsquadrodosEsquisitesEspecialistasemComputao,emtraduolivre.(N.T.)
cionrios esto cada vez mais usando blogs, wikis e outras ferramentas novas
para colaborar e formar comunidades ad hoc que atravessam fronteiras departamentais e organizacionais. A Geek Squad apenas um dos muitos exemplos neste captulo que assinalam a ascenso da abertura, do peering, do
compartilhamento e da ao global como acessrios do local de trabalho do
futuro.
O resultado so vrias transformaes profundas e de longo prazo na
cultura, estrutura, processo e economia do trabalho. Estamos mudando de
locais de trabalho fechados e hierrquicos, com relaes de emprego rgidas,
para redes de capital humano progressivamente mais auto-organizadas, distribudas e colaborativas, que obtm conhecimento e recursos de dentro e
de fora da empresa.
Para as pessoas que labutam diariamente em funes de escritrio, essa
previso talvez soe longnqua. Mas, como explicamos no captulo 2, uma gerao de jovens est entrando no mercado com uma filosofia radicalmente
diferente em relao ao trabalho. Quando entrarem no mercado de trabalho,
s nos Estados Unidos oitenta milhes de jovens levaro consigo a adoo de
alta tecnologia, a criatividade, a conectividade social, o divertimento e a diversidade para as empresas nas quais forem trabalhar e, cada vez mais, para
as empresas que eles mesmos fundaro.
A Geek Squad de Robert Stephens um timo exemplo de como a tecnologia e a demografia esto se unindo para formar no local de trabalho uma
meritocracia radical que est reescrevendo as regras do compromisso na Best
Buy e mostrando ao mundo como o novo local de trabalho wiki pode produzir resultados financeiros melhores.
tencial para sinergias era bvio.3 A maioria das ofertas de servios na indstria
de computadores uma baguna. E, em sua maioria, os clientes detestam
perder tempo sendo jogados de um call center para outro. Se a Best Buy conseguisse transformar o servio tcnico em uma linha de negcios simples,
rentvel e capaz de crescer, no s os clientes ficariam satisfeitos, mas os
acionistas tambm seriam beneficiados por maiores receitas e lucros. Certamente, tudo era vantagem para Stephens, que estava prestes a ganhar acesso
a uma plataforma de lanamento natural para uma oferta nacional de servios
de computador. De fato, a reao dos clientes foi to boa que agora h filiais
da Geek Squad em quase todas as lojas da Best Buy nos Estados Unidos e no
Canad.
Todavia, o verdadeiro ingrediente secreto da Geek Squad so as pessoas e a maneira como colaboram. "Ns atramos e retemos os talentos por
mais tempo e com mais eficincia do que qualquer outra empresa", diz Stephens. Parte dessa capacidade da Geek Squad de reter talentos tem a ver
com o desenvolvimento da marca e o ambiente divertido cultivado por Stephens no local de trabalho. Parte disso tem relao com fatores tradicionais
como "contratar as melhores pessoas".4
Mas, fora o desenvolvimento da marca e as contrataes inteligentes,
Stephens aprendeu a cativar seus agentes com um processo contnuo de inovao e aprimoramento que os mantm motivados para ter o melhor desempenho possvel. Na verdade, ele tem vrias histrias timas sobre como
seus agentes so a fora propulsora por trs da inovao nos servios da Best
Buy e como eles sempre o surpreendem. A histria que est no topo da nossa
lista a de como os agentes da Geek Squad comearam a usar instintivamente jogos online com mltiplos jogadores para permanecer em contato enquanto a organizao crescia de sessenta para doze mil funcionrios
em apenas trs anos.
A parte irnica que Stephens havia gastado bastante tempo e esforo
construindo um wiki interno exatamente com esse propsito ajudar a manter todos os agentes em contato e reunir suas opinies sobre a empresa. Mas
o wiki demorou para decolar e Stephens ficou perplexo. Ele sempre instigava
os agentes a usar o wiki para se comunicarem, mas, de incio, poucos se davam ao trabalho de fazer isso. Aficionados por tecnologia supostamente
amam wikis, ento qual era o problema?
Um dia, Stephens perguntou a um diretor adjunto de contrainteligncia empresarial como as coisas estavam indo. "Estou preocupado
com aqueles agentes em Anchorage, no Alasca", disse. "H cerca de vinte
deles l e estou imaginando como eles permanecero conectados misso."
O diretor adjunto lhe disse: "Ah, os caras de Anchorage? Falo com eles o tempo todo."
Curioso, Stephens o sondou para obter mais detalhes. Ento, o diretor
disse envergonhado que todos eles jogavam Battlefield 2 online. "Em cada
servidor, voc pode ter at 128 pessoas lutando simultaneamente umas contra as outras em um ambiente virtual", disse o diretor. "Usamos fones de ouvidos e o software Ventrilo para falarmos pela internet enquanto estamos
*Tratasedeumabrincadeiracomosufixoite,queindicainflamao,eapalavrainglesapre
quel,queindicaumepisdioque,nacronologiaficcionaldeumasrieliterria,cinematogrfica
outelevisiva,antecedeumoutroepisdiojlanadooupublicado.NocasoespecficodeGuerra
nasEstrelas,osepisdiosIV,VeVIforamproduzidoselanadosantesdosepisdiosI,IIeIII,
porexemplo.(N.T.)
Aumentandoointelectohumano:umarcabouoconceitual,emtraduolivre.(N.T.)
cendo. Soubemos que a Geek Squad era apenas uma de vrias histrias de inovao no local de trabalho da Best Buy e que havia outros lderes audazes
como Stephens causando impacto dentro da empresa.
Quando conversamos, Anderson estava no meio do lanamento de
uma nova e ousada estratgia de "centralidade do cliente" em uma tentativa
de aumentar os lucros. Resumindo, a Best Buy identifica quais clientes so
mais rentveis e os segmenta cuidadosamente. Em seguida, realinha suas lojas
de forma a permitir que os funcionrios ofeream produtos e servios a esses
clientes preferenciais, encorajando-os a gastar mais. Segundo Anderson, a
chave para que tudo desse certo foi um empreendedor grupo de vendedores
e gerentes liderado por Gil Dennis um gerente de loja inteligente e dedicado com uma idia radical para o seu empregador.
Dennis acreditava que seus colegas em toda a empresa e no escritrio
central provavelmente entendiam os clientes da Best Buy de maneiras diferentes. Mas, at que Dennis aparecesse, a estratgia de centralidade do
cliente de Anderson havia se baseado fortemente em pesquisas de mercado
que analisavam uma profuso de dados sobre vendas e demografia para determinar como otimizar as lojas da Best Buy em cada localidade. Os hbitos,
desejos e frustraes dos clientes j comeavam a ser conhecidos com mais
preciso pelos gerentes e vendedores das lojas do que por essas estatsticas.
O conhecimento que eles tinham a respeito da comunidade sua volta poderia ajudar a Best Buy a sintonizar sua estratgia de centralidade do cliente
com as necessidades das populaes locais.
O prprio Dennis tinha muitas idias a respeito de como a Best Buy poderia melhorar suas operaes dirias. Mas pensava: "Como essas informaes
dos funcionrios poderiam ir da linha de frente at o centro da estratgia da
Best Buy?" Na maioria das empresas, sua idia teria de enfrentar a burocracia
antes que um subordinado com autoridade pensasse em faz-lo. Em 99,9%
dos casos, seria descartada antes de chegar perto de algum com poder de
deciso. Ele queria um frum aberto, no qual todos os gerentes de lojas Best
Buy pudessem se comunicar e influenciar o CEO.
Dennis poderia receber um agradecimento educado por seu entusiasmo, ser encorajado a se manter focado em seu trabalho e aconselhado a galgar os degraus da empresa antes mesmo que suas idias tivessem mrito. Mas
Brad Anderson soube da idia e isso desencadeou uma revelao. Sua equipe
no estava fazendo o suficiente para utilizar o vasto e profundo conhecimento dos funcionrios da Best Buy especialmente aqueles da linha de frente,
que interagem diariamente com os clientes. "Precisamos usar toda a gama de
capacidade humana em nossa empresa para gerar esses insights sobre os
clientes", disse Anderson. "Fazer com que os funcionrios da linha de frente
se envolvessem na centralidade do cliente era crucial tanto para o planejamento quanto para a execuo da estratgia de centralidade." Todavia, parte
do desafio era achar uma maneira eficiente para compartilhar, avaliar e aplicar os insights que milhares de funcionrios da Best Buy guardavam sobre as
necessidades dos clientes e como satisfaz-las da melhor maneira possvel.
Parecia que Dennis tinha a resposta.
Todo funcionrio estimulado a experimentar novas maneiras de aumentar as vendas e o lucro da Best Buy. Eles so recompensados financeiramente em caso de sucesso e de muitas outras maneiras apenas por tentar.
Patel compara a abordagem de baixo para cima da Best Buy inovao no
mtodo cientfico: "Cada um de nossos funcionrios treinado em um mtodo que comea com uma hiptese e, depois, procede para estgios como
teste e verificao. No final da experincia, o funcionrio que a realizou relata o que aprendeu."
"Essas so experincias rpidas, do tipo 'feira de cincias'", diz Patel.
"Se queremos tentar algo novo, armamos uma tenda no estacionamento de
uma das nossas lojas e testamos a idia com nossos clientes."
Alguns pensadores do campo dos negcios afirmam que esse tipo de
abordagem da Best Buy muitas vezes contraproducente. Eles advertem que,
"ao deixar mil flores desabrochar", as empresas acabam com um monte de ervas daninhas, diluindo o foco nas poucas grandes idias que "pesaro na balana" de empresas multibilionrias.
Mas Anderson rechaa essa opinio dizendo que, sem esses fruns sistemticos em toda a empresa, boa parte do valioso conhecimento interno
no seria utilizado. " fundamental para nosso sucesso como organizao receber em nosso sistema de aprendizado outros pontos de vista e informaes
que poderiam passar despercebidos", afirma.
Ao mesmo tempo, os funcionrios da linha de frente tm uma chance
de ver como suas opinies se entrelaam com as perspectivas das pessoas
dentro da burocracia, perspectivas essas que "podem ter um mrito ao qual
os gerentes das lojas no esto prestando ateno", diz Anderson. Os gerentes podem ento comunicar essas perspectivas de volta aos funcionrios
de uma maneira que a burocracia no seria capaz de fazer.
COMPUTAO SOCIAL NA EMPRESA
A Best Buy demonstra como a abertura de buracos na hierarquia de
uma organizao pode gerar timos resultados. Mas o que acontece quando
voc mistura a filosofia de Brad Anderson com uma nova e poderosa infraestrutura para a colaborao que inclui wikis, blogs e RSS? Para descobrir algumas respostas, falamos com Ross Mayfield, CEO e fundador da Socialtext,
uma das vrias novas companhias que tm surgido para fornecer tecnologias
de computao social (especialmente wikis) para empresas.
A prpria Socialtext emblemtica da nova organizao e abordagem
do trabalho. Toda a empresa virtual. Ela tem dez funcionrios, nenhum custo indireto e todo mundo trabalha em casa. A Socialtext no gasta um centavo com marketing tradicional. Mas eles conseguiram angariar financiamento
de angel investors, o que os manteve com um oramento apertado e sede de
expandir os negcios.
"Tudo o que fazemos utilizar os recursos da rede que conseguimos
criar e, depois, trabalhar com nossa prpria ferramenta, usando uma combinao de Socialtext, Skype e FreeConference para dirigir toda a nossa em-
esperar pelos outros", diz ele. " como um processamento paralelo para pessoas em vez de computadores." Celik vai mais longe e sugere: "Daqui a cinco
anos, a capacidade de usar wikis ser uma competncia profissional exigida."
Todas as pessoas com quem conversamos sobre wikis durante a nossa
pesquisa concordaram que os benefcios em termos de confiana e eficincia
das tecnologias de computao social so evidentes. Mas a maioria tambm
concorda que oportunidades mais profundas residem na capacidade das organizaes de experimentar filosofias no tradicionais de planejamento de
locais de trabalho. Como Robert Stephens aprendeu com a Geek Squad, a
verdadeira inovao pode acontecer quando as empresas observam como a
cultura existente no local de trabalho funciona em "estado de natureza" e,
depois, aprendem como servir essa cultura de maneira eficaz. Isso significa
acabar com a prtica de tentar forar os funcionrios a usar ferramentas de
fluxo de trabalho rigidamente estruturadas que sufocam sua criatividade e
cujos processos e arquiteturas complexas os atrapalham.
Em oposio s ferramentas complexas de colaborao em grupo, os
wikis se adaptam naturalmente ao modo como as pessoas pensam e trabalham, alm de serem dotados da flexibilidade para evoluir de maneira autoorganizativa medida que as necessidades e capacidades da organizao forem mudando. Essa flexibilidade surge devido ao fato de os wikis serem completamente desestruturados. "A estrutura", diz Mayfield, " gerada pedindose o envolvimento ativo dos usurios na organizao e criao de sua prpria
arquitetura de informaes".
Portanto, em vez de comear com uma ontologia, um processo ou uma
taxonomia de cima para baixo, os funcionrios podem moldar sua prpria estrutura de acordo com um processo colaborativo de baixo para cima. "Os wikis do aos usurios, como nunca, o controle para criar suas prprias maneiras
de organizar o conhecimento, os locais de trabalho, os processos e talvez at
seus prprios aplicativos", diz Mayfield.
A abordagem de baixo para cima que Mayfield e outros defendem desafia a noo fortemente arraigada de que os funcionrios ficam perdidos
sem a ajuda de estruturas clara e rigidamente definidas para gui-los. O fato
de noes desse tipo persistirem, porm, evidencia at que ponto fracassamos na atualizao de nossas suposies e hipteses medida que a natureza do trabalho foi mudando. Ns, por exemplo, ainda pensamos no trabalho em termos industriais, considerando-o uma rotina que se repete infinitamente. Mesmo tendo se tornado mais complexo cognitivamente, ainda imaginamos as pessoas que trabalham com conhecimento gastando muito tempo com papeladas.9
No entanto, a grande maioria dos funcionrios no executa mais processos empresariais, pelo menos no no sentido tradicional. Depois de anos
de otimizao das cadeias de suprimento, terceirizao, automao e reduo dos custos e ineficincias dos servios burocrticos, a maioria dos funcionrios passa muito pouco tempo trabalhando em atividades regularizadas.
"O que eles fazem", diz Mayfield, " gerenciar excees a processos. At
mesmo no mais comum dos locais de trabalho como um call center, as pessoas esto constantemente lutando com novos problemas".
Quando novos problemas e excees surgem, as pessoas nas organizaes se aglomeram em torno deles para tentar resolv-los. Pense na ltima
vez em que algo deu pane no seu local de trabalho. Quantas pessoas vieram
correndo para ajudar a resolver o problema? Na maioria dos locais de trabalho, a resposta "o maior nmero possvel", pois as pessoas realmente gostam
do desafio de achar solues para excees nesses locais de uma maneira
verdadeiramente espontnea e colaborativa (sem dvida, melhor do que a
reunio das nove da manh!).
No entanto, a partir de um ponto de vista organizacional e de gesto
do conhecimento, o problema reside na incapacidade das empresas de capturar e codificar esses momentos de brilhantismo inspirador os momentos
nos quais algum faz algo espontneo que poderia ser a chave para revelar
uma viso totalmente nova de como executar tarefas. Mayfield sugere que o
processo de formao de grupos auto-organizativos deve acontecer em
softwares sociais. "Esses so os momentos em que ocorre a maior quantidade
de aprendizado", diz ele.
Em um local de trabalho tradicional, essa abordagem descentralizada
da resoluo de problemas pode ser exercitada no refeitrio, enquanto voc
se debrua sobre a escrivaninha de um colega, atrs de um copo de cerveja
depois do expediente ou, cada vez mais, atravs de uma longa srie de emails. O problema que essa abordagem casual no deixa uma memria organizacional do evento, acarretando o risco de apenas as pessoas envolvidas
na criao da soluo conseguirem reter algum novo insight. Os problemas
podem persistir como um forte resfriado, e as solues sero reinventadas
toda vez que um deles reincidir.
Os softwares sociais proporcionam s empresas uma maneira de documentar e alavancar esses momentos de inovao com relativa facilidade,
criando um repositrio vivo e pulsante de conhecimento facilmente acessvel
que cresce junto com a organizao. As empresas podem explorar continuamente seus insights e adaptaes locais para novos problemas, capturandoos e usando-os para impulsionar a mudana e a renovao organizacional.
"Voc lana cedo e com freqncia", diz Mayfield, citando a mxima do
cdigo aberto. "Ao se deparar com um problema no local de trabalho, voc
tem uma tica de repar-lo ali, naquele momento. Ento, acontecem esses
pequenos e intensos ciclos de iterao. Os wikis incitam as equipes a se engajar em um estado constante de criao de prottipos."
O mundo dos softwares e dos servios de internet pode ter estabelecido o padro, mas, nesse caso, no estamos falando apenas de software. Essa abordagem iterativa e colaborativa da inovao como toda a economia
funcionar a partir de agora: inovaes incrementais rpidas que se repetem
vrias vezes. Cada produto, projeto ou servio est em perptuo modo de
teste um estado de refinamento e aprimoramento contnuo medida que
funcionrios, parceiros e fornecedores unem seus conhecimentos e capacidades para satisfazer as necessidades em evoluo dos clientes. "No final, nada
um estado definitivo", diz Mayfield. "At mesmo no caso da Wikipdia, a
melhor coisa que se poderia dizer hoje que ela est melhor do que ontem, e
que destinou at US$100 milhes para o desenvolvimento das idias com mais
potencial social e econmico.
Com um acesso s capacidades externas cada vez maior e mecanismos colaborativos inteligentes como o Innovationjam muitas organizaes
maduras optaro por utilizar equipes menores e muito mais descentralizadas,
cujo papel principal ser orquestrar a criao de valor, e no participar diretamente dela. Seu trabalho ser identificar e agenciar acordos com as comunidades em que atividades instigantes estiverem acontecendo, onde quer
que se encontrem. Essas novas foras de trabalho precisaro criar os sistemas
de incentivos que permitem s empresas e seus colaboradores colher uma
parcela justa do valor. Tambm se responsabilizaro por funes nas quais o
controle hierrquico de aplicaes cruciais para a misso ainda importante.
Talvez voc no queira que o seu estoque ou a sua contabilidade se autoorganizem, por exemplo.
As empresas precisaro identificar dentro das organizaes os lderes
capazes de orquestrar essas redes amorfas de peering. Todas as outras pessoas se conectaro e trabalharo agregando valor, e, depois, passaro para
outros projetos. O resultado final poder se parecer mais com um quadro de
Jackson Pollock do que com um organograma tradicional, mas essa diviso de
trabalho muito mais granular e colaborativa permitir uma abordagem mais
flexvel e fluida da inovao e criao de valor. Isso, por sua vez, tornar as
empresas bem-sucedidas em um ambiente extremamente turbulento e competitivo.
O resultado final que o local de trabalho est se tornando uma entidade auto-organizativa na qual processos centralizados e estritamente controlados esto cada vez mais dando lugar a formas mais espontneas e descentralizadas de colaborao em massa. Para ver como isso poder evoluir,
demos uma olhada em cinco funes tpicas de locais de trabalho: formao
de equipes, distribuio de tempo, tomada de decises, alocao de recursos
e comunicao.
Equipes
Antigamente, voc era destinado a uma equipe empresarial e l ficava,
construindo laos de confiana e lealdade que lhe permitiam colaborar com
seus colegas de maneira eficaz. Hoje, novas formas de colaborao em massa
sugerem que as empresas podem obter mais xito com uma abordagem mais
auto-organizada da formao de equipes.
Mais de 16 mil pessoas esto produzindo ativamente a Wikipdia por
peering. O Slashdot tem 250 mil colaboradores. Milhares de programadores
colaboram com o Linux. Na Amazon, 140 mil programadores esto criando
novos aplicativos e empresas. Esses esforos de grande escala no usam
equipes, pelo menos no no sentido tradicional. Eles "usam" redes peer-topeer com um elenco de participantes que est sempre mudando.
Ser que uma abordagem to independente e fluida da formao de
equipes poderia ser aplicada a um local de trabalho tradicional? A maioria das
prarem e venderem direitos para usar recursos compartilhados, como capacidade computacional e at mesmo salas de conferncia. Pense nisso como
um eBay para recursos internos que estabelece seus preos e aloca seus usos
de acordo com a demanda.12
O sistema de Huberman apresenta uma srie de vantagens em relao
aos antigos sistemas de reservas que alocam recursos com base na ordem
cronolgica das solicitaes. Os sistemas de reserva no podem acomodar
novas tarefas medida que surgem, mesmo que sejam extremamente urgentes. Quando tanto a demanda quanto a oferta mudam constantemente e
de forma imprevisvel, como geralmente acontece em uma grade de computadores, os mercados tm um desempenho muito melhor. Imagine, por exemplo, uma empresa passando por um pico inesperado de vendas ou de
trfego na internet e que pode adquirir mais recursos de acordo com suas
necessidades a um preo estabelecido pelo mercado.
Depois de um perodo interno de testes, o sistema da HP foi entregue
ao CERN o maior laboratrio de fsica das partculas do mundo e um campo
frtil para pesquisas sobre grades de computadores para que mais testes
fossem realizados. Huberman espera que um dia o sistema possa desempenhar um papel importante na alocao de capacidade computacional em
uma grade de computadores mundial, competindo com solues semelhantes
oferecidas pela IBM, pela Sun Microsystems e por outras empresas.
Comunicao empresarial
O marketing e a comunicao empresarial tm sido tradicionalmente
atividades organizadas de cima para baixo. A maioria das empresas permite a
apenas alguns poucos indivduos-chave ter voz ativa na definio cuidadosa
das imagens e marcas da empresa. Embora algumas empresas demitam os
funcionrios por utilizarem seus blogs em servio, empresas inteligentes
esto incentivando ativamente essa prtica.
Jonathan Schwartz, CEO da Sun Microsystems, tem usado blogs h
anos. Talvez ele at seja um dos primeiros executivos a travar regularmente
conversas online com funcionrios, parceiros, acionistas e clientes.
Quando lhe perguntamos por que usa seu blog, Schwartz deu uma resposta inesperada. No era para fazer relaes pblicas ou impressionar os
clientes, nem mesmo acariciar seu prprio ego. No. Era apenas uma maneira
mais eficaz, agradvel e transparente de se comunicar com os funcionrios
do que mandar um e-mail para toda a Sun.
"Eu queria que os funcionrios entendessem por que os executivos da
Sun tinham certos pensamentos e por que dizamos certas coisas. Que outro
veculo poderia ser mais eficiente do que a estimulao da cultura de rede na
Sun?", diz Schwartz. Agora, ele acha que todo mundo na Sun deveria ter um
blog e tem encorajado ativamente mais empregados a adotar essa prtica.
"Vamos criar uma transparncia sem paralelos em tudo o que fazemos exatamente porque esse o mecanismo mais eficiente para acelerar as mudanas na Sun. A transparncia permite que tudo acontea mais rpido, induz
vitalcios j acabaram h muito tempo. Mas ainda h mais mudanas a caminho medida que as empresas tentam satisfazer a necessidade de mais agilidade e menores custos. As relaes de emprego se tornaro necessariamente
mais fluidas, definitivamente menos longas e certamente mais horizontais.
Muitos funcionrios gostaro disso medida que procurarem flexibilidade,
identidade, propriedade e aprendizado contnuo, tanto no local de trabalho
quanto com seus colaboradores (peers).
A criao de equipes ad hoc auto-organizadas que se juntam para realizar tarefas especializadas se tornar a norma. Ento, prepare-se para ver a
consultoria como o modelo contratual dominante para o trabalho em um futuro prximo e espere que mais funcionrios exijam uma parcela dos lucros
derivados de suas contribuies intelectuais. De fato, uma das maiores evolues na prxima dcada ser uma mudana de participaes voluntrias e
no-monetrias em comunidades peer-to-peer para um modelo no qual os
participantes capitalizam diretamente suas contribuies. medida que isso
for acontecendo, veremos cada vez mais freelancers, empresrios autnomos e empresas de pequeno e mdio porte sendo responsveis por uma parcela cada vez maior da produo econmica.
Novas fontes de identidade e segurana. Nosso trabalho talvez ainda
defina em grande parte quem somos, mas o mesmo no acontecer em relao aos nossos empregadores. Nossa noo de estabilidade e as fontes de
encorajamento, aprendizado e crescimento em nossas carreiras viro de comunidades de prtica e da nossa interao com colaboradores (peers) que
pensam como ns, que so nossos conhecidos e com os quais mantemos contato online, e no necessariamente das nossas relaes de emprego de longo
prazo. Em vez disso, as pessoas que conhecemos no trabalho se uniro s
redes pessoais que criamos quando passamos de uma organizao a outra durante o ciclo vital de nossas carreiras.
Espere novas formaes semelhantes a guildas, com cdigos de conduta que estabelecem as normas e regras formais e informais que governam o
modo como um nmero cada vez maior de pessoas executa seu ofcio. Novos
servios de classificao por peering tambm desempenharo um papel
maior na identificao de colaboradores confiveis e de alta qualidade.
Novos intermedirios no mercado de talentos. Agncias, leiles e mercados de talentos desempenharo um papel mais importante no gerenciamento da interface entre empregadores e funcionrios. Mercados de capital
humano como o InnoCentive e agenciadores de colaborao como o CollabNet so exemplos notveis de novos tipos de intermedirios que surgiro
medida que as empresas forem tentando entrelaar as contribuies das pessoas dentro e fora de suas fronteiras. O valor deles est em dar um pouco
mais de estrutura e regularidade colaborao por peering e facilitar a utilizao, conforme necessrio, de reservatrios de talento por parte das empresas. medida que elas forem aprendendo a explorar esses sistemas,
funes tradicionalmente integradas de maneira vertical, como P&D e marketing, sero radicalmente transformadas.
Para dar uma olhada no visual deles, tente navegar pelas 1.200 fotos da
Geek Squad em flickr (flickr.com/groups/geeksquad).
2
Quanto aos sistemas, Stephens passou a dcada de 1990 construindo
os seus prprios sistemas de atendimento e softwares de administrao para
economizar dinheiro. Mas o seu afinco acabou dando origem a uma organizao de servios bem azeitada que d suporte na sua casa na sua loja, via telefone ou online. A maior parte do software ainda est em funcionamento
hoje. "Ns o construmos com US$ 1,3 mil e no vou dizer quanto dinheiro a
Best Buy gastou tentando substitu-lo." No final, eles acabaram ampliando as
solues de Stephens.
O modelo de negcios da Geek Squad nico por vrios motivos. O
primeiro deles para a maioria dos clientes a poltica da empresa de cobrar
uma tarifa fixa pelos servios, ao passo que a maioria dos servios de reparao cobra por hora. Isso simplifica o clculo do preo para o cliente. Em alguns casos, os preos fixos significam que algumas pessoas vo pagar mais
(uma visita domstica para configurar uma conexo de banda larga custa US$
159; a remoo de spywares, US$ 129). "Mas as pessoas esto dispostas a pagar pela simplificao", diz Stephens. Ao mesmo tempo, as tarifas fixas reduzem a burocracia e eliminam a necessidade de monitorar os funcionrios por
causa de fraudes.
3
Stephens afirma que o potencial para um timo casamento surgiu cedo. "Os clientes deles estavam sempre me procurando", disse ele. "E eu lhes
dizia: 'Sra. Johnson, posso consertar o seu laptop e isso vai lhe custar US$250,
mas a senhora tem uma garantia com a Best Buy'." A Best Buy podia consertar
o laptop de graa, mas a maioria dos clientes estava insatisfeita com o servio. Stephens diz que os clientes como a sra. Johnson voltavam a procur-lo,
reclamando que a Best Buy no havia consertado o aparelho direito, e que
no queriam esperar trs semanas para receb-lo de volta. "Eles preferiam
pagar felizes os US$250 e ter o servio pronto em trs horas", diz Stephens.
A Best Buy e a Geek Squad comearam o namoro em 2000, depois que
Stephens deu uma cartada vencedora. A aquisio formal em 2002 gerou
uma srie de testes realizados pela Geek Squad em lojas de todo o pas.
4
Por exemplo, Stephens diz: "Contratamos pessoas que passam seu
tempo livre brincando com tecnologia, o que representa uma forma de treinamento pela qual no temos de pagar." E continua: "Para ser sincero, nossa
forma mais efetiva de treinamento o desconto para funcionrios da Best
Buy."
5
A nova organizao recebeu muitos nomes. Peter Drucker a chamou
de "organizao em rede" (Harvard Business Review, janeiro-fevereiro de
1988). Ele se referia gerncia mdia como "os intensificadores de sinais fracos que se passam por comunicao na organizao pr-informao". Peter
Senge criou o termo "organizao do aprendizado" (The Fifth Discipline, Nova York: Doubleday, 1990). Para Peter Keene, era a "organizao relacional"
(Shaping the Future: Business Design Through Information Technology. Cambridge: Harvard Business School Press, 1991). Tom Peters a chamou de "organizao maluca" (The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations. Nova York: Vintage Books, 1994). Para D. Quinn Mills, era a "organizao em aglomerados" (Rebirth of the Corporation. Nova York: John Wiley
and Sons, 1991). Charles Savage a chamou de "formao de redes humanas"
(5th Generation Management: Integrating Enterprises Through Human Networking. Burlington: Digital Press, 1990). Para James Brian Quinn, era a "empresa inteligente" (Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry. Nova York: Free Press, 1992). E, claro, seramos relapsos
se no mencionssemos os livros e escritos de Don Tapscott desde 1982 sobre empresas organizadas em redes pela internet.
6
Esses membros da Gerao Net no apenas adotam a tecnologia com
entusiasmo, mas se sentem vontade com o ritmo das mudanas tecnolgicas e so otimistas em relao ao papel que a tecnologia desempenhar para
melhorar o nosso mundo. Uma recente pesquisa do MIT com adolescentes
norte-americanos revelou que uma grande parte dos indivduos nessa faixa
demogrfica acha que automveis movidos gasolina, telefones fixos, CDs e
computadores desktop estaro na lixeira da tecnologia j em 2015. Mais de
80% deles acham que a tecnologia fornecer gua limpa, acabar com a
fome no mundo, reduzir a poluio e contribuir para a conservao de
energia durante a sua existncia.
7
Citado em Chris Taylor, "It's a Wiki Wiki World". In: Time, vol. 165, n.
23, 6 de junho de 2005.
8
Nem todos os funcionrios do grupo de P&D se adaptaram naturalmente ao processo. Muitos funcionrios esto na Xerox h dcadas e no
esto acostumados a expor seus pensamentos em um wiki, onde podem ser
criticados abertamente. Mas, segundo Vandebroek, a nova leva de engenheiros e cientistas mais jovens contratados pela Xerox realmente entende o processo. "Essas pessoas so incrveis", diz ela. "Eles so muito mais abertos e
francos, e adoram essas ferramentas colaborativas."
9
Consultorias de gerenciamento que se especializam em projetos de
locais de trabalho geralmente no ajudam muito elas enquadram tudo em
processos lineares que podem ser facilmente centralizados, regularizados,
analisados e controlados por gerentes sniores na organizao.
10
Por ironia, passamos boa parte do ltimo sculo aperfeioando sistemas de apoio a decises para obter informaes teis para um local centralizado a fim de que os especialistas pudessem tomar decises. Boa parte desse
esforo foi inapropriado. Deveramos ter encontrado uma maneira de coletar
o conhecimento disperso dos indivduos para que os insights agregados de
grandes grupos pudessem ser explorados.
11
Muitas dessas mesmas empresas esto usando mercados internos para
alocar fundos escassos a projetos de P&D. Os palpites coletivos das equipes
so muitas vezes mais precisos na escolha de projetos vencedores do que
apenas a opinio do diretor da unidade. E mais: os mercados podem rastrear
as opinies em tempo real para que os julgamentos sejam atualizados medida que os projetos vo amadurecendo e novas condies vo se desenrolando no mercado.
12
Os usurios comeam com um crdito em conta e uma lista de processadores, seu volume de trabalho atual e uma programao de preos. Eles
fazem lances para vrios processadores usando um boto deslizante que se
assemelha a um controle de volume para estabelecer o preo. Se o prazo para
uma tarefa de repente antecipado, o usurio pode aumentar o seu lance e
ganhar imediatamente mais ciclos de processadores. medida que os
usurios consomem os ciclos, o software deduz crditos de suas contas.
O sistema de Huberman at inclui uma funo de "deteco da ver-
mium.
Isso ressalta um ponto fundamental. As empresas ameaadas por comunidades auto-organizadas de prosumers enfrentam o dilema do inovador.1 O
inovador capaz de atacar mercados com opes de baixa qualidade e custos mais baixos que jamais seriam levadas em considerao por um lder de
mercado. Alm disso, no caso das comunidades de prosumers, o inovador utiliza uma fonte de produo de baixo custo ou de custo zero.
Com alguma engenhosidade, a indstria editorial poderia sair dessa
confuso. A soluo provavelmente estaria em um mecanismo que transferisse uma porcentagem da renda dos agregadores de contedo como o
YouTube e o MySpace para todos os trabalhadores direta e indiretamente
usados na produo de um timo contedo. Como alternativa, Jim Griffin sugeriu uma ampla, mas muito pequena, taxa sobre conexes internet que
poderia ser redistribuda para os artistas usando a monetizao atuarial (da
mesma maneira que as sociedades de editores como a ASCAP periodicamente fazem uma amostragem das listas de canes tocadas pelas rdios
para determinar como distribuir os royalties para os msicos). Isso criaria um
incentivo real para que os artistas contribussem para um espao global
pblico de mdia e, ao mesmo tempo, proporcionaria uma maneira justa de
recompens-los por suas obras.
Solues como essas precisam ser elaboradas. Mas no somos otimistas
quanto a achar que as empresas de mdia vero a luz. Na verdade, as
evidncias apontam o contrrio. Editores de vrios tipos esto agora se alinhando com o setor de telecomunicaes para travar uma guerra contra a internet aberta.
A guerra contra a internet aberta
Quando o assunto internet, Hollywood e muitas empresas de tele-
trole central da rede tivesse sido exigido". De fato, servios como o Skype, o
Google, o flickr, o Linux, o MySpace e a Wikipdia ainda podem ser apenas
uma centelha aos olhos de outra pessoa.
Existe uma grande ironia no que o lobby das telecomunicaes est fazendo. Esses servios grtis so, na verdade, a razo pela qual os clientes
esto passando a usar a banda larga. "Fornecer servios escalonados no
uma boa estratgia", diz Eric Schmidt, CEO do Google. "Isso poderia afetar de
forma bastante negativa a taxa de adoo da banda larga."
No final, as pessoas e a tecnologia seguem em frente. E, assim como
certo que o cu azul, as empresas que ficarem paradas sero jogadas para
escanteio por esse impulso. "Voc no pode evitar o inevitvel", diz Schmidt.
"Talvez voc seja capaz de reduzir temporariamente a velocidade desse processo, mas isso s faz com que o fim do jogo chegue mais rpido."
A crise de liderana
Provavelmente, nunca houve um perodo mais instigante, nem mais perigoso, para se fazer negcios. O gnio da wikinomics escapou da lmpada,
causando devastao para alguns e conferindo sucesso de longo prazo
queles que a adotam.
Como diria Don, essa uma mudana de paradigma (de fato, ele escreveu um livro sobre esse tema). Paradigmas so modelos mentais que restringem o nosso pensamento e, muitas vezes, baseiam-se em suposies to
fortes que no as notamos. Novos paradigmas causam ruptura e incerteza,
at mesmo calamidade, e so quase sempre recebidos com frieza, hostilidade
ou alguma reao pior. Os interesses estabelecidos lutam contra a mudana e
os lderes da velha ordem so muitas vezes os ltimos a adotar o novo. Por
conseguinte, uma mudana de paradigma costuma causar uma crise de liderana.2
Olhe sua volta e voc poder ver como a maioria das empresas reage
lentamente revoluo da colaborao em massa. Assim como os editores e
as empresas de telecomunicaes, elas subestimam a ameaa e, quando se
adaptam, j tarde demais. Ento, a chave fazer a sintonia fina do seu radar
e se mexer rapidamente para aproveitar as oportunidades para se tornar influente medida que um novo paradigma de negcios se estabelece.
Se a Microsoft tivesse lanado um ataque agressivo contra o Linux em
1996, por exemplo, talvez no tivesse ganhado, mas poderia ter mudado o
panorama futuro. Ela no fez isso e hoje est adotando tticas de cdigo aberto em seus negcios o mais rpido possvel.
Se todo o resto fracassa, as empresas podem fazer o que algumas da
rea de telecomunicaes esto fazendo: combater com leis e regras. Isso
no ataca a proposta superior de valor de empresas inovadoras como o
Skype, mas pode impedir que elas entrem no seu mercado. Pessoalmente,
consideramos essas tticas anticompetitivas so ruins para os clientes, para a economia e para a sociedade. E, de qualquer forma, medidas regulatrias
significam obstculos temporrios, e no fontes de vantagem competitiva
duradoura.
O melhor caminho se mexer cedo para participar da construo de
uma empresa nova em folha. Ao se unir comunidade de inovadores, voc
pode at assumir uma posio de vanguarda. isso que a Red Hat e a IBM fizeram com o Linux. Assim, voc ganhar a capacidade de influenciar questes
importantes, tais como a direo estratgica, os padres e as regras. Se j for
tarde, voc vai se alinhar com a comunidade para evitar danos em batalhas
futuras.
A lio histrica que mudanas profundas favorecem os novatos e,
em raros casos, que as empresas j estabelecidas aprendem a pensar diferente. O valor migrar para os novos participantes do jogo da mesma maneira
que o telgrafo foi suplantado pelo telefone ou que os PCs substituram os
mainframes. Mas isso a natureza da fera capitalista. Segurar a tecnologia
para preservar modelos de negcios ultrapassados como permitir que ferreiros vetem o uso de motores a combusto interna para proteger suas ferraduras.
claro, pergunte a qualquer gerente se ele preferiria competir em uma
economia "civilizada" na qual todas as inovaes esto sujeitas aprovao
deles e a esmagadora maioria dir que sim. Mas uma economia civilizada no
a realidade atual.
A estabilidade morreu. A idia de que voc pode inventar uma empresa
que nunca ser perturbada pela tecnologia acabou. Como blogger e escritor
de fico cientfica, Cory Doctorow diz o seguinte: "O fato de os ferreiros
chorarem porque no conseguem vender ferraduras na era das ferrovias no
torna as ferraduras mais populares. Os ferreiros que aprendem como se tornar mecnicos, por outro lado, colocam comida em suas mesas."
A escolha que est diante das empresas no se elas interagiro e colaboraro com comunidades de peering, mas determinar quando e como isso
acontecer. Agora que as pessoas tm acesso a ferramentas para criao e
distribuio, elas as usaro para seus prprios fins e do seu prprio jeito.
Novas perturbaes Wikipdia, flickr, software de cdigo aberto e blogs
esto surgindo o tempo todo. A oportunidade para que clientes ou concorrentes ganhem vantagem inicial em relao a inovaes na sua rea de
negcios aumenta diariamente. E, tendo em vista a velocidade com que essas
comunidades se mexem, o momento para agir agora.
PENSANDO DIFERENTE
Argumentamos no incio do captulo que um novo tipo de empresa
est emergindo uma empresa que abre suas portas para o mundo; co-inova
com todos, especialmente com os clientes; compartilha recursos que antes
eram guardados a sete chaves; utiliza o poder da colaborao em massa e
no se comporta como uma multinacional, mas como algo novo: uma companhia verdadeiramente global. Citamos vrias evidncias ao longo deste livro para dar apoio nossa tese de que as empresas inteligentes podem utilizar esses novos modelos para explorar recursos e talentos externos, alm de
atingir um nvel sem paralelo de crescimento e sucesso. A parte difcil reprogramar o seu crebro e desligar aqueles antigos reflexos empresariais para
que voc possa capitalizar o que o novo mundo da wikinomics pode oferecer.
Para ajudar seus esforos de internalizao desse novo paradigma empresarial, vamos agora rever algumas das principais lies e exemplos de como as
empresas inteligentes esto colocando os princpios da wikinomics em prtica.
Abertura
Um nmero crescente de empresas inteligentes est aprendendo que a
abertura uma fora para o crescimento e a competitividade. Se voc for inteligente a respeito de como e quando, poder escancarar as janelas e destrancar as portas para construir vastos ecossistemas a partir do que chamamos de plataformas para participao.
A Amazon, o eBay, o Google e o flickr abrem seus aplicativos e infraestruturas de negcios para aumentar a velocidade, o alcance e o sucesso da
inovao. Suas plataformas para participao criam um palco global, no qual
milhares de clientes e parceiros agregam valor e estabelecem negcios
sinrgicos. A Amazon, um prodgio da plataforma aberta, utiliza a fora de
140 mil programadores ativos e gera quase 30% da sua receita bruta a partir
de vendedores independentes que alavancam seu motor de comrcio
eletrnico.
Talvez voc esteja pensando que a abertura algo fcil para empresas
baseadas na internet, mas no para as companhias em outros setores da economia. Reconsidere. A P&G era famosa por ser extremamente sigilosa e fechada. Ela no procurava nada fora de seus muros e certamente no deixava
que ningum olhasse para dentro deles. No incio de 2000, a empresa quase
faliu. Suas linhas de negcios estavam atrofiando e, por conseguinte, a receita e o lucro estavam caindo. O preo das aes havia despencado e Wall
Street estava esperneando. Algo tinha de ser feito.
Investir mais em P&D interna no era atraente seus ndices de sucesso com inovao estavam se tornando nulos. Ento, A.G. Lafley (CEO) e Larry
Huston (chefe da inovao) lideraram uma ambiciosa campanha para restaurar a grandiosidade da P&G buscando at 50% das inovaes fora da empresa. Alm de ampliar e aprofundar suas prprias redes exclusivas, a P&G
procura inovaes em mercados como o InnoCentive, o NineSigma e o
yet2.com. Esses esforos combinados geraram centenas de novos produtos
no mercado, sendo que alguns foram grandes sucessos. Nesse processo, Lafley e gerentes como Huston transformaram uma empresa de bens de consumo agonizante em uma gil mquina de inovao.
Hoje, a P&G lder entre milhares de empresas que participam de uma
idegora global, na qual milhes de idias, inovaes e mentes singularmente
qualificadas mudam de mos; algo semelhante a um eBay para a inovao. As
empresas que se mexerem agora podero alavancar um reservatrio global
de talentos, idias e inovaes que exceder em muito suas expectativas em
disse a respeito da deciso da empresa de abrir at trinta mil APIs de sua plataforma de softwares empresariais: " quase como se voc estivesse abatendo suas fronteiras e se abrindo para a competio sem tarifas nem impostos.
Voc precisa saber se seus principais ativos e conjuntos de competncias
permitem que voc continue inovando com velocidade suficiente como empresa."
A abertura acelera as apostas iniciais coloca o valor real na frente e
fora todas as empresas a concorrer em condies iguais de competitividade.
Mas a alternativa de fechar suas portas para participao e propostas externas muito menos atraente. Assim como a P&G em 2000, talvez voc se veja
isolado das redes que esto criando valor em seu setor e incapaz de satisfazer as exigncias cada vez maiores de crescimento e inovao por parte do
mercado.
Peering
A IBM se une aos produtores-colaboradores do Linux, distribuindo milhes de dlares em softwares e recursos para apoi-los. A IBM enlouqueceu?
No, ela se deparou com um novo modo de produo chamado peering, que
utiliza a habilidade, a engenhosidade e a inteligncia humana de modo mais
eficiente e eficaz do que qualquer coisa que j vimos.
Para todos os efeitos, a comunidade Linux uma extenso do capital
humano da IBM. No entanto, a empresa no pode controlar o que os programadores do Linux fazem. Voc at poderia argumentar que um de seus
ativos mais importantes est fora das fronteiras empresariais. Mas a IBM economiza muito em custos de desenvolvimento e gera bilhes em receita todo
ano a partir de servios e hardware relacionados ao Linux.
O Linden Labs utiliza o peering permitindo que seus clientes "criem
conjuntamente" o Second Life de maneira bastante significativa e contnua. A
empresa produz menos de 1% do contedo do jogo e, em vez disso, d poderosas ferramentas de criao de scripts para os membros da comunidade.
Praticamente todos os personagens, objetos e experincia no Second Life
so criados por milhares de residentes empreendedores que exploram os direitos de propriedade intelectual de suas criaes para participar de uma
prspera economia virtual com um faturamento de US$100 milhes.
Projetos auto-organizados como o Linux e o Second Life renem, s
vezes milagrosamente, os esforos de milhares de indivduos dispersos.
Comunidades livres e voluntrias de produtores podem se auto-organizar para fazer quase tudo projetar bens ou servios, criar conhecimento, montar
bens fsicos ou simplesmente produzir experincias dinmicas e compartilhadas. Mas no despreze o fato de essas comunidades operarem de acordo com
normas bem definidas e terem processos internos para guiar as atividades do
grupo.
Em seus primrdios, os programadores do Linux eram classificados como idealistas, intrusos, hackers e anarquistas. A mdia popular tendia a retratar os projetos de cdigo aberto como um empreendimento amadorstico e
desorganizado, sem direo central nem responsveis. Os oponentes ferrenhos do software de cdigo aberto se aproveitavam dessas percepes para
dizer por que o cdigo aberto era incapaz de gerar a qualidade, a inovao, a
integrao e a completude dos softwares de propriedade exclusiva.
Todas as comunidades de cdigo aberto bem-sucedidas hoje utilizam
processos altamente estruturados e hierarquicamente dirigidos, a fim de gerenciar o trabalho montono e cansativo de juntar todas as peas e contribuies fragmentadas. Esse equilbrio entre auto-organizao e direo
hierrquica permite a essas comunidades explorar um reservatrio de talentos incrivelmente diversos e, ao mesmo tempo, atingir a integrao necessria para a criao de algo to sofisticado quanto um sistema operacional.
Apesar de o Linux depender das contribuies de milhares de programadores, um grupo central liderado por Linus Torvalds faz julgamentos severos sobre quais contribuies de cdigo sero incorporadas ao ncleo do sistema operacional. "Eu certamente apoio o direito que qualquer pessoa tem
de modificar e publicar sua prpria verso do Linux", diz Torvalds, "mas, ao
mesmo tempo, quase todos os meus esforos so para reunir os resultados, e
isso que a maioria dos 'programadores centrais' acabam fazendo: orientao e controle de qualidade em vrios nveis".
Como qualquer lder de uma meritocracia, Torvalds no est imune a
desafios e tem sido forado a reagir construtivamente a muitos deles. Esse
tipo de ditadura benevolente caracteriza muitas redes de negcios de cdigo
aberto. As questes so debatidas publicamente em listas de e-mails e sites,
o que ajuda a criar consenso em torno das decises finais sobre, por exemplo,
que cdigo e que recursos incluir nas verses oficiais dos programas. Os debates permanecem no arquivo pblico.
A estrutura da rede de negcios respalda o crescimento do cdigo aberto. Sites comunitrios de cdigos e veculos de imprensa simpatizantes
possibilitam a difuso rpida de cdigos atualizados e espalham notcias sobre os desenvolvimentos do cdigo aberto para a comunidade mais ampla de
tecnologia da informao. Esse papel crucial. Projetos carismticos recebem boa publicidade e atraem programadores. As conferncias so particularmente importantes. Os programadores muitas vezes trabalham sozinhos, e
indivduos de vrios pases podem contribuir para um projeto. O fato de
deixar as pessoas cara a cara gera a confiana de que a comunidade precisa
para resolver desavenas.
Qualquer empresa que esteja buscando abrir o cdigo de um produto
ou participar de comunidades de peering deve delinear pontos de controle e
processos colaborativos de modo a eliminar colaboraes fracas e montar
produtos finais. Lembre-se, as empresas podem agregar muito valor no processo de comercializao, incluindo desenvolvimento, testes, marketing e
distribuio. Talvez faa sentido fazer isso internamente, j que boa parte da
diferenciao exclusiva em relao aos produtos de cdigo aberto ser obtida pela maneira como as empresas integram, entregam e do suporte a seus
produtos atravs de vrios servios complementares.
Desenvolver a capacidade de trabalhar de maneira eficaz com uma comunidade de cdigo aberto no algo que acontece da noite para o dia. A
IBM aprimorou suas habilidades ao longo de mais de uma dcada de experincia e construo de relacionamento. As empresas que esto ficando
para trs no peering tero dificuldade para imitar essa capacidade.
Compartilhamento
As empresas inteligentes hoje entendem que o compartilhamento
mais do que meramente etiqueta no campo de atuao. Trata-se de reduzir
custos, construir comunidades, acelerar as descobertas e fazer com que todos prosperem juntos. De fato, a grande disposio de inmeros indivduos e
organizaes para compartilhar deu origem a novas e poderosas economias
de compartilhamento e a um rico legado de bens pblicos na internet. Dan
Bricklin, um pioneiro da computao, chama isso de a "cornucpia dos espaos pblicos": o crescimento de recursos online cada vez mais valiosos como um subproduto natural de seu uso por parte de indivduos que defendem
seus prprios interesses (ou seja, no h necessidade de motivos altrustas
para o compartilhamento, sobretudo porque o compartilhamento o padro
na maioria das comunidades online, entre as quais o flickr, o Napster e o YouTube).3
Em um nmero crescente de casos, o compartilhamento pode ser orquestrado com timos resultados. Vimos, por exemplo, o Departamento de
Educao da Califrnia explorar o poder do compartilhamento ao abrir o
cdigo de seus livros didticos para colocar material educacional de alta qualidade ao alcance de qualquer estudante e economizar US$400 milhes por
ano do dinheiro dos contribuintes.
Organizaes como a Bill and Melinda Gates Foundation e a Tropical
Disease Initiative esto estimulando a descoberta de medicamentos de cdigo aberto para lanar um ataque sem precedentes contra doenas negligenciadas, como o clera e a tripanossomase africana. Iniciativas de cdigo aberto semelhantes esto surgindo nos vrios campos da cincia, com os
pesquisadores compartilhando dados, ferramentas, resultados e recursos de
computao em colaboraes transinstitucionais macias.
"Mas e o compartilhamento como negcio?", voc pergunta. Vamos
voltar ao Skype. Sabemos que ele est causando dores de cabea no setor de
telecomunicaes e incitando uma reao de seus lderes que pode terminar
arruinando a internet. Mas pense nos pontos positivos do Skype.
O eBay v o Skype como uma ferramenta valiosa para melhorar a comunicao entre seus membros. Ele vai melhorar sua experincia e gerar mais
negcios. Mas, aps pagar US$ 2,6 bilhes para comprar a empresa, o eBay
obviamente v um potencial maior de negcios. Assim como o Google, a Microsoft, o Yahoo e outras, o eBay est apostando que a telefonia via internet
o futuro e menciona que haver muito mais oportunidades para agregar
outros servios, mesmo que o de voz seja grtis.
Embora os clientes talvez no paguem pelas ligaes, eles pagaro para
fazer ligaes para a rede fixa, por mensagens de voz e vdeo e por outras
coisas que ainda no foram inventadas. O truque determinar o que os
clientes esto dispostos a pagar. E a que o Skype leva vantagem ele no
carrega o peso dos modelos de negcios preexistentes. De fato, ele pode
fazer experincias na internet com um custo, ou um risco, muito baixo, algo
que as empresas j estabelecidas no podem fazer.
Ento, como evitar acabar como as empresas de telecomunicaes e
explorar o poder do compartilhamento na sua empresa? Comece equilibrando o seu portflio de propriedade intelectual como uma maneira de estimular a inovao no seu ecossistema. Depois, pegue carona na prxima onda disruptiva. Algumas vezes, voc vai descobrir que as inovaes subseqentes viro dos clientes, da mesma maneira que os produtos Lego
Mindstorms se tornaram mais valiosos depois que a empresa abriu o cdigo
fonte. Outras vezes, inovaes revolucionrias viro de colaboradores em
uma comunidade de prtica, da mesma maneira como a Intel colhe contribuies de uma vasta rede de cientistas universitrios para obter uma vantagem inicial em suas inovaes.
Lembre-se: assim como as estratgias de investimento pessoal diversificam os ativos atravs de uma gama de oportunidades de baixo e alto risco,
as boas estratgias de inovao diversificam o patrimnio de propriedade intelectual atravs de uma gama de ofertas abertas e fechadas. O compartilhamento faz sentido se as condies esto corretas. Ento, aqui esto algumas regras de ouro e exemplos extrados dos captulos anteriores.
Sua oferta de propriedade exclusiva est fracassando e a abertura do
seu cdigo poderia injetar a criatividade e a capacidade de trabalho necessrias para que a empresa obtivesse sucesso no mercado (a iniciativa
OpenSPARC da Sun).
A abertura da propriedade intelectual em uma rea da sua empresa
poderia intensificar a demanda por produtos e servios complementares (o
produto WebSphere da IBM).
As vantagens de unir e compartilhar competncias e reduzir custos
de P&D excedem os benefcios relacionados posse de direitos exclusivos
sobre o conhecimento produzido (SNP Consortium).
Voc est procurando uma mente singularmente qualificada para aumentar o conjunto de talento que est tentando resolver um problema especfico (Goldcorp).
Uma plataforma aberta estimular a inovao, a eficincia e a interoperabilidade com parceiros do ecossistema (Amazon).
O compartilhamento necessrio para estabelecer as credenciais e
desenvolver relacionamentos com outros colaboradores da comunidade
(SpikeSource).
A neutralizao antecipada dos direitos de propriedade dos concorrentes muda o locus da competio ou aumenta a sua liberdade de ao (Genelndex da Merck).
A abertura elimina o atrito desnecessrio em projetos colaborativos e
abre caminho para que os participantes se concentrem na cincia (a abordagem indstria-universidade da Intel).
At mesmo com essas diretrizes, boa parte da arte e cincia do compartilhamento consiste em separar os elementos de criao de valor que voc
possui e capitaliza do valor que de propriedade coletiva da comunidade. Isso fica mais difcil quando mais pessoas participam do ecossistema e prticas
de licenciamento aberto como as do Creative Commons garantem a abertura
para uso, modificao e redistribuio do contedo de mdia, do cdigo de
software e de outros artefatos digitais.
Mesmo assim, h um amplo espectro de opes entre o "completamente aberto" e o "completamente fechado". O diretor de estratgia da IBM,
Dan McGrath, diz: "O modelo interessante o intermedirio um modelo
que diz que estamos construindo colaborativamente algo que ser de propriedade privada dos nossos consrcios ou talvez que as parcelas de propriedade sero atribudas em proporo sua contribuio." Poderamos imaginar uma "cooperativa da era digital" com sistemas de classificao operados
por peering que atribuem dinamicamente parcelas aos colaboradores com
base na avaliao comunitria do valor agregado por cada um deles. Os lucros anuais das vendas e servios poderiam ento ser distribudos pela comunidade. Seja qual for o arranjo preciso, est claro que o futuro do peering
est em modelos hbridos nos quais os participantes compartilham e se apropriam ao mesmo tempo.
Ao global
Como outras empresas do setor aeroespacial e de defesa, a Boeing
descobriu que os custos, os riscos e a experincia necessrios para realizar
projetos de desenvolvimento de grande escala como o design e a construo
de novas aeronaves so simplesmente grandes demais para que a empresa
trabalhe sozinha. Ento, a Boeing foi alm de seus muros para criar o 787 em
conjunto com uma rede de parceiros que se estende por seis pases. A empresa abriu mo do controle sobre grande parte dos milhares de componentes
que formam um avio e sacrificou uma parte do conhecimento vital de engenharia. Com isso, a Boeing est em processo de transio para uma fora
de trabalho menor e mais capaz, que est aperfeioando novas habilidades
para gerenciar uma equipe distribuda globalmente e composta por diferentes empresas, culturas e disciplinas. Ser que a Boeing fez as apostas de
longo prazo certas?
Ns achamos que sim. Os melhores conhecimentos e capacidades para
projetar e montar um jato de alta tecnologia hoje se expandem por centenas
de empresas em todo o planeta. Portanto, a Boeing est substituindo seus
velhos relacionamentos produtor-fornecedor por uma rede global de parceiros que compartilham os riscos e as recompensas do design e da fabricao
de novos avies. A estreita colaborao durante todo o ciclo de vida do projeto permite que a Boeing colha as melhores idias dos seus parceiros. Em
troca, eles participam na fase final do projeto. No fim, todos saem com um
so mais altas e, como a Geek Squad, sua filosofia de trabalho gira em torno
de diverso, diversidade, flexibilidade epeering. Eles no so consumidores,
mas prosumers. E cresceram em um mundo que estava se globalizando. Na
verdade, um nmero cada vez maior deles tende a se ver, acima de tudo, como cidados globais.
Essas expectativas digitalmente moldadas representam uma mudana
muito mais radical do que os "hiatos entre geraes" anteriores. Elas acarretam uma reavaliao fundamental de como todas as instituies na sociedade
funcionam. A Gerao Net est batendo porta. Ser que os gerentes sniores de hoje esto ouvindo?
PRINCPIOS DE DESIGN DA WIKINOMICS
Ento, como os lderes devem aplicar os princpios da wikinomics em
suas empresas? O terico da gesto do conhecimento David Snowden diz
que voc deve jogar fora alguns dos seus planos detalhados. Ele acha que
lderes eficazes administram o caos como uma professora de jardim-deinfncia administra seus alunos. "As professoras experientes permitem um
grau de liberdade no incio de uma sesso, depois intervm para estabilizar
um padro desejvel e desestabilizar os indesejveis", diz ele. "E, quando so
muito inteligentes, semeiam o espao para que os padres desejados tenham
mais probabilidade de emergir."4
Da mesma maneira, o seu planejamento deve prever um alto grau de
aprendizado e a flexibilidade para reagir a novas oportunidades surgidas a
partir da interao entre participantes da rede de negcios. O peering uma
inovao no design e na produo, e a empresa deve aprender como operar
nesse novo ambiente. A maior parte dos timos exemplos que vimos, desde a
IBM e o Linux at o Second Life e a Amazon, adotaram suas estratgias medida que aprendiam o que dava e o que no dava certo na comunidade em
geral. No entanto, h vrios princpios adicionais de design que so comuns
maioria dos sete modelos de peering, se no a todos.
Pegar dicas de seus principais usurios
O sucesso meterico do flickr est ligado sua aptido para cultivar
uma comunidade social com razes profundas, intensamente envolvida na
evoluo e no crescimento do site. interessante notar que o flickr surgiu
em 2003 como um jogo online para mltiplos participantes no qual o recurso
de troca de fotos foi quase uma idia secundria. Porm, essa oferta decolou,
mudando de fato a direo da empresa. Logo milhares de membros estavam
enviando, explicando e comentando mutuamente suas fotos, estabelecendo
comunidades coesas de amigos e colegas em torno do interesse comum pelo
contedo fotogrfico.
Construir massa crtica
traduzir em melhores perspectivas de carreira. Essas diversas motivaes significam que os administradores da comunidade devem prestar muita ateno
ao equilbrio entre atividades pblicas e privadas. O uso de uma abordagem
bem afinada para a alocao de direitos de propriedade relativos aos produtos das inovaes colaborativas pode ajudar a administrar as tenses que surgem em ambientes de criao conjunta. Ao conceder a todos (incluindo
aqueles que apenas aproveitam sem contribuir) o direito para desfrutar de
benefcios no-comerciais, voc mantm as barreiras participao em um
nvel baixo. Por outro lado, ao reservar aos participantes que fazem contribuies substanciais o direito de se apropriar de retornos privados, voc recompensar quem se esfora mais. As comunidades podem usar essa abordagem mais granular para garantir algum benefcio a todos os colaboradores do
ecossistema.
Respeite as normas da comunidade
Os indivduos em comunidades de peering podem ter motivaes e objetivos muito particulares, mas devem seguir regras e protocolos. Existem regras escritas e no-escritas que governam questes como comunicao,
apropriao e formas de contribuio. A Wikipdia usa normas comunitrias
para orientar as decises editoriais. O site diz que o seu objetivo explcito
ser imparcial e apresentar favoravelmente todos os pontos de vista, alm de
afirmar que esse o critrio usado para julgar as contribuies. As normas da
comunidade tambm influenciaram a poltica de financiamento da Wikipdia.
Jimmy Wales tem evitado adotar um modelo publicitrio (apesar do alto potencial para ganhos desse tipo) porque teme irritar a comunidade, que tem
resistido a essa idia at o momento. As empresas que querem participar do
peering precisam entender e respeitar as normas que governam a comunidade.
Deixe o processo evoluir
Danny Hillis, que fundou a Thinking Machines e inventou a computao
paralela, diz que existem duas maneiras de construir coisas complexas: engenharia e evoluo. A IBM escolheu a evoluo quando decidiu se juntar ao
peering ao invs de combat-lo. De fato, a empresa estudou o cdigo aberto
e estabeleceu objetivos apropriados para guiar suas atividades, mas aprendeu
como obter xito atravs do processo de tentativa e erro. Joel Cawley, estrategista da IBM, avisa: "Tenha em mente que no havia estratgia para fazer o
que fizemos com o cdigo aberto. Tudo teve um carter casual do incio ao
fim. Comeamos a fazer o que era lgico e continuamos a fazer isso a cada
etapa ao longo do caminho."
Aprimore a sua mente colaborativa
Participar de comunidades colaborativas significa ceder parte do controle, compartilhar responsabilidades, adotar a transparncia, gerenciar con-
flitos e aceitar que projetos bem-sucedidos tero vida prpria. Isso pode ser
estranho para empresas acostumadas a sistemas de comando e controle.
Significa aprender novos conjuntos de habilidades que enfatizam a
criao de confiana, o cumprimento de compromissos, as mudanas dinmicas e o compartilhamento da tomada de decises com seus peers.
H alguns anos, os principais hotis cooperaram para criar uma rede
comum de reservas. Segundo Gordon Kerr, vice-presidente de sistemas de informaes gerenciais da Hyatt Hotels Corporation, eles demoraram um ano
"para entender que aquilo era interessante para os clientes e, portanto, para
ns tambm". Cada cadeia de hotis teve de evitar as tentaes de tentar
ajustar ligeiramente o sistema em seu favor. "Cada um de ns teve de desligar
a parte do nosso crebro programada para competir a qualquer custo' a fim
de trabalhar para o bem comum." Mais uma vez, no se trata de ser gentil
trata-se de reprogramar o seu crebro para o novo paradigma da competitividade.
A abertura no significa que as empresas precisam abandonar o controle do prprio destino. Significa ter objetivos internos bem desenvolvidos e
bem entendidos para guiar as estratgias de participao externa. Se as empresas no podem realizar esses objetivos, no devem investir seus recursos.
E lembre-se, abertura, peering e compartilhamento no so panacias para
todos os problemas empresariais, mas complementos para abordagens de
propriedade exclusiva.
A WIKINOMICS E O QUE AINDA EST POR VIR
Uma nova fora nos negcios est emergindo. Ns a chamamos de colaborao em massa. O Linux, o MySpace e a Wikipdia talvez tenham capturado a imaginao popular, mas a colaborao em massa vai muito alm disso. Trata-se de uma nova maneira para que as pessoas socializem, entretenham, inovem e transacionem nas comunidades peer-to-peer autoorganizativas que elas mesmas escolhem. As empresas podem projetar, montar produtos e, em alguns casos, realizar a maior parte da sua criao de valor
com seus clientes. Abrindo o cdigo de seus dados e mtodos, os cientistas
podem reinventar a cincia para oferecer a qualquer colega, novato ou experiente, em qualquer parte do mundo, a chance de participar no processo
de descobrimento. At mesmo os governos podem se envolver utilizando as
novas ferramentas digitais para transformar o servio pblico e fazer com
que os cidados participem da formulao de polticas.
Para o gerente empresarial, a lio nmero um que a empresa monoltica, autnoma e voltada para dentro est morrendo. A despeito do setor
em que voc compete ou do fato de a sua empresa ser grande ou pequena,
suas capacidades internas e um punhado de parcerias com redes de negcios
no so suficientes para satisfazer as expectativas do mercado com relao a
crescimento e inovao.
As empresas vencedoras hoje tm fronteiras abertas e porosas e competem explorando, alm de seus muros, o conhecimento, os recursos e as ca-
www.danbricklin.com/ cornucopia.com.
4
CR Kurtz e DJ. Snowden, "The New Dynamics of Strategy: Sensemaking in a Complex and Complicated World". In: IBM Systems Journal, vol. 42, n.
3, 2003.
AGRADECIMENTOS
Muitos pensadores e profissionais importantes do campo da administrao contriburam para este livro. Os indivduos das empresas que participaram e apoiaram nosso projeto de pesquisa de "TI & Vantagem Competitiva" e que deram importantes contribuies incluem:
Pat Adamiak, HP; Miley Ainsworth, FedEx; Pierre-Paul Allard, Cisco;
Lynn Anderson, HP; Terry Assink, Kimberly-Clark; Jim August, IBM; Gery Barry,
Blue Cross and Blue Shield of Louisiana; Dan Belanger, Service Canada; Bill Belew, Citi (aposentado); Bridget Bisnette, Cisco; Tracey Black, RBC; Alison
Blair, Ministrio da Sade, Provncia de Ontrio; Larry Blakeman, MetLife;
Shawn Blevins, SAP; Brett Bonner, Kroger; David Bonskey, DaimlerChrysler;
Chris Brennan, Service Canada; Mark Bruneau, BCE; Amy Buck, P&G; Jimmy
Burk, FedEx; Rob Carter, FedEx; Joel Cawley, IBM; James Cortada, IBM; Dan
Delmar, IBM; Nick Donofrio, IBM; Bill Dowell, Herman Miller; Martin Duggan,
Service Canada; Suzanne Eger, Disney; Stacey Fish, SAP; Maryantonett Flumian, Service Canada; Douglas Frosst, Cisco; Bruce Harreld, IBM; Wendy
Hartzell, GM; Alan Hibben, RBC; Kevin Hill, P&G; Neal Hill, Cognos; Martin
Homlish, SAP; Paul Huebner, Ameritas Accia Companies; John Hummel, Sutter Health; Kevin Humphries, FedEx; Jon Iwata, IBM; Tom Kegley, Roche Diagnostics; Fred Killeen, GM; Stanley Kubis, Kimberly-Clark; Jonathan Landon,
Kimberly-Clark; Laurie Laning, P&G; Dan Latimore, IBM; Edmundo Llopis, Citi;
Paul Logue, HP; Don Ludlow, RBC; Steve Mann, SAP; Kris Manos, Herman Miller; Bill McDermott, SAP; Bill McEwan, Sobeys; Ken Naigus, Disney; Deb Nelson, HP; Filippo Passerini, P&G; Kal Patel, Best Buy; Ruchi Prasad, Nortel; Mike
Prosceno, SAP; Ann Purr, LOMA; Vai Rahmani, IBM; Catherine Rein, MetLife;
Ron Ricci, Cisco; James Richardson, Cisco; Dan Schutzer, Citi (aposentado);
Robert Scott, P&G; Tony Scott, Disney; Effie
Seiberg, IBM; Steve Sheinheit, MetLife; Steve Slattery, Nortel; John
Smith, Canada Post; Steve Stewart, FedEx; Barbara Stymiest, RBC; Ralph Szygenda, GM; Rich Taggart, Disney; Steve Tennyson, TD; Karenann Terrell, Baxter; Mark Thomas, FedEx; Fred Tomczyk, TD; Paul Tsaparis, HP; Sue Unger,
DaimlerChrysler; Sam Uthurusamy, GM; Franois Vimard, Sobeys; Kase Waddell, Disney; Joe Weinman, AT&T; Irving Wladawsky-Berger, IBM; Andy Wnek,
Canadian Tire; Bill Wohl, SAP; Debbie Wolter, formerly AT&T; Bill Zeitler,
IBM.
Vrias pessoas passaram bastante tempo trabalhando conosco neste
livro, contribuindo com suas idias. Somos muito gratos por isso. Elas incluem:
Shai Agassi, SAP; Brad Anderson, Best Buy; Jeff Barr, Amazon; Alf Bingham, InnoCentive; Mike Bair, Boeing; Tim Bray, Sun Microsystems; Tantek elik, Technorati; Jennifer Corriero, TakingITGlobal; Steve Delaney, Celestica;
Cory Doctorow, BoingBoing; David Flaschen, Castanea Partners; Michael Furdyk, TakingITGlobal; Jim Griffin, One House LLC; Aden Holt, Buzz Oven; Larry
Huston, P&G; Pradeep Jotwani, HP; A.G. Lafley, P&G; Larry Lessig, Universidade Stanford; Barry Libert, Shared Insights; Bob Lutz, GM; Paul Marino, Machinima; Ross Mayfield, Socialtext; Rob McEwen, Goldcorp; Dan McGrath,
IBM; Robert Merges, Universidade de Berkeley; Steve Mills, IBM; Beth Noveck,
NYU; David Pescovitz, Boing Boing; Josh Peterson, 43 Things; Kim Polese, SpikeSource; Judy Rebick, Rabble; Greg Reinacker, NewsGator; Howard Rheingold, Institute for the Future; Philip Rosedale, Second Life; Eric Schmidt,
Google; Jonathan Schwartz, Sun Microsystems; David Sifry, Technorati; Jim
Stengel, P&G; Robert Stephens, Geek Squad; Phil Stern, yet2.com; Linus Torvalds, Linux; Sophie Vanderbroek, Xerox; Jimmy Wales, Wikipdia; Andy Walter, P&G.
Nossos colegas da New Paradigm e as pessoas da nossa rede de
negcios trabalharam pesado neste livro e deram timas contribuies. Eles
so:
Paul Artiuch, Robert Barnard, Paul Barter, Pierre-Luc Bisaillon, Nick Bontis, Erik Brynjolfsson, Grant Buckler, Scott Burg, Art Caston, Ann Cavoukian,
Charlie Fine, Willem Galle, John Geraci, Corinne Gibas, Bill Gillies, Rena Granofsky, Peter Haine, Denis Hancock, Dan Herman, Phil Hood, Moritz Kettler,
Lisa Hutcheson, Lenni Jabour, Samir Khan,
Natalie Klym, Ming Kwan, Del Langdon, Erin Lemon, Alex Lowy, Alan
Majer, Darren Meister, Denis 0'Leary, Jason Papadimos, Bob Parker, Neil Pasricha, Brendan Peat, Joe Pine, Deepak Ramachandran, Stanley Rodos, Bruce J.
Rogow, Hubert Saint-Onge, Heather Shaw, Max Stevens-Guille, Peter Suma,
Bob Tapscott, Katharine Tapscott, Tim Warner.
Gostaramos sobretudo de agradecer a contribuio seminal para este
trabalho de vrios executivos da New Paradigm. Antoinette Schatz e Jody
Stevens os dois primeiros funcionrios da New Paradigm garantiram o
funcionamento da operao. Rahaf Harfoush, nosso extraordinrio coordenador neste livro, apoiou-nos brilhantemente durante o processo de pesquisa e
redao. Mike Dover, vice-presidente de pesquisa distribuda, manteve nossa
pesquisa funcionando um enorme desafio. Joan Bigham, vice-presidente
executivo de estratgia e desenvolvimento de negcios, forneceu opinies
de valor inestimvel durante todo o processo e garantiu o financiamento do
trabalho. David Ticoll, vice-presidente executivo de pesquisa, foi co-criador
de vrias idias profundas que so essenciais para este livro, alm de ser um
colaborador prximo e um parceiro h duas dcadas. Somos enormemente
gratos a todos.
Tambm gostaramos de agradecer equipe Portfolio, na Penguin:
Adrian Zackheim, Adrienne Schultz e Will Weisser por sua confiana em ns e
por seu difcil trabalho com o manuscrito; e nossos agentes Bill Leigh e Wes
Neff, do Leigh Bureau, por seus sbios conselhos.
Nossas respectivas esposas, Ana Lopes (Don) e Michelle Allicock (Anthony), forneceram idias e conselhos valiosos que nos foraram sempre a
tornar o livro acessvel aos seres humanos normais. Devemos a elas nossa
mais alta gratido.
Tendo dito tudo isto, ns, como autores, assumimos toda a responsabilidade pelo contedo deste livro, assim como por quaisquer erros ou
omisses.
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