Peter Drucker - Teoria Neoclássica

INTRODUO OBRA
DE PETER F. DRUCKER
JOO
Bosco LODI
PETERF. DRUCKERvive em Montclair, lugarejo do Estado

de Nova Jersey, num ambiente tpico da Nova Inglaterra,
a trinta minutos de carro da cidade de Nova Iorque. Sua
casa fica numa das estradas que circundam a montanha
que d atrao ao lugar. Ali vive s com sua espsa, pois
os seus quatro filhos maiores moram em lugares distantes,
como a Califrnia ou Lima, no Peru. A senhora DRUCKER
fsica, tem uma vasta cultura e colabora com o marido
na preparao de seus livros, como se pode perceber nos
diversos prefcios. PETER F. DRUCKERtem escritrio na
Escola de Administrao de Emprsas da Universidade
de Nova Iorque, onde professor; mas seu trabalho de
criao feito em Montclair, num pequeno estdio onde
h poucos livros, um ditafone e muitas telas japonsas.
DRUCKER um grande colecionador de telas japonsas
clssicas, de alto valor. Alm dsse hobby, le , com tda
a famlia, alpinista; tem escalado no s as Rocky Mountains no Colorado, onde tem uma casa, mas at as montanhas de Hokaido no Norte do Japo. DRUCKERimpressiona pela vasta cultura de histria, filosofia e at teologia,
Bacharel em Filosofia pela Universidade Gregoriana de Roma e licenciado

em Filosofia pela Universidade de So Paulo. Consultor para Desenvolvimento
de Executivos num grupo de emprsas brasileiras.
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OBRA DE PETER DRUCKER
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e no apenas por seus slidos conhecimentos de economia,

finanas e administrao: uma pessoa educada na tpica
formao humanstica europia. Seus artigos e livros so
preparados com auxlio do ditafone, e no mquina ou
mo. Uma secretria do lugar transcreve o ditado para
os textos que so, em seguida, reescritos. O texto original
vai sendo enriquecido de "casos" que DRUCKERextrai da
experincia como consultor. Os artigos fornecem matriaprima para os livros, assim como os casos de consultoria
para os artigos.
ste breve retrato foi-me fornecido por um primo da
senhora DRUCKER,que trabalha em So Paulo, Dr.RoBERTOKOHLMANN,
Gerente de Desenvolvimento de Produtos da SANBRA, o qual tambm me possibilitou entrevistar o autor num dia de janeiro de 1968 quando ste
veio ao Brasil numa visita exclusivamente familiar.
O presente trabalho foi preparado com a inteno de fornecer ao estudioso da Administrao uma introduo
obra de DRUCKER.Como muitos brasileiros, "descobri"
DRUCKERh menos de dez anos e, desde aquela poca,
fiquei encantado com as perspectivas abertas para a compreenso da emprsa industrial, com o originalidade de
suas idias e com a influncia educativa da leitura de seus
livros. ste artigo desenvolve-se atravs da anlise cronolgica das obras de DRUCKERe conclui com uma tentativa
de sntese.
DADOS BIOGRFICOS
PETER F. DRUCKER escritor, consultor e professor de

administrao de emprsas. Como consultor, le especializado em polticas de negcios e em organizao da alta
administrao. le tem sido consultor para vrias das
maiores emprsas dos Estados Unidos e do mundo. Tem
sido tambm consultor de agncias do govrno norteamericano e de diversos outros governos, tais como o do
Canad e do Japo. O mesmo trabalho le tem prestado
a instituies pblicas, como universidades e hospitais.
Tem escrito diversos livros sbre assuntos polticos e eco-
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OBRA DE PETER
DRUCKER
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nmicos. Entre outros, podem ser citados A Nova Sociedade (1950), Prtica de Administrao de Emprsas
(1954), The America's Next Twenty Years (1957),
Fronteiras do Amanh (1959), Managing for Resulte 1
(1964), ganhador do prmio McKinsey da Academia
Norte-Americana de Administrao, e The Effective Executive (1967). Segundo o prprio autor me informou,
um nvo livro dever sair nos prximos anos. Ser uma
obra desenvolvendo os temas de Fronteiras do Amanh.
O editor alemo de DRUCKER
publicou um livro contendo
suas reflexes colhidas em conferncias e discursos. 2
Trata-se de uma coleo de temas como Poltica, Administrao de Emprsas, Histria, Filosofia, Poltica Econmica e at Pedagogia, colhidos de artigos, conferncias e
discursos como paraninfo de formatura. Trs partes compem a obra:
Idias para o Futuro,
Poltica Econmica e Sociedade, e
Retratos do Presente.
O editor japons publicou uma interessante

contendo textos escolhidos de suas obras.
antologia
DRUCKER
contribui freqentemente para as maiores revistas dos Estados Unidos tais como Harvard Business
Review, Fortune, Science, Harpers, Nation's Business, The
New York Times Magazine. Perguntado a respeito dsses
artigos, DRUCKER
informou que les so posteriormente
reformulados e fundidos nos livros que publica e que,
portanto, uma bibliografia de seus artigos no acrescenta
muito ao que diz em seus livros.
Como professor e como scio de entidades profissionais,
sua atividade muito variada. professor de Administrao de Emprsas na Escola de Administrao de Emprsas da Universidade de Nova Iorque. scio da Asso1
Recentemente
traduzido
em
portugus
com
Lucrativa, Rio de Janeiro, Zahar Editres, 1968.

2
DRUCKER,Gedanken fr die Zukunft (Pensando
ECON Verlag, 1959.
ttulo
de
Administrao
no Futuro),
Dsseldorf,
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ciao Americana para o Progresso da Cincia, SOCIO da

Academia Internacional de Administrao, da American
Academy of Management, scio honorrio do British
Institute of Management, e conselheiro do Logistics Management Institute. Foi presidente da Sociedade para a
Histria da Tecnologia, em 1965/66.
Nascido em 1909, em Viena, formou-se bacharel em Direito
na Austria. Doutorou-se em Direito Pblico e Internacional
na Universidade de Frankfurt (Alemanha). Pertenceu ao
corpo editorial do Frankfurter General Anzeiger at o
advento do nazismo (1933), quando se mudou para a
Inglaterra onde prosseguiu estudos de economia. Foi economista de uma organizao bancria internacional com
sede em Londres, economista nos Estados Unidos para
um grupo de Bancos e sociedades inglsas de investimentos
e europias, correspondente americano para um grupo de
jornais inglses, e professor de Poltica e Filosofia no
Bennington College (Vermont). Durante a Segunda
Guerra Mundial, realizou um estudo de organizao na
General Motors que se tornou um livro clssico de anlise
da grande organizao: The Concept of the Corporetion
publicado em 1964.
Recebeu em 1963 a medalha Wallace Clark de Administrao Internacional, medalha da American Marketing
Association, medalha de ouro da Universidade Internacional de Estudos Sociais, Roma (Itlia), medalha de
ouro da Associao Italiana de Administrao de Emprsas, a medalha Christian Culture da Universidade Assumption, Ontrio (Canad), e o prmio Hagemann (Alemanha) em 1966. Tem doutorado honorrio em Pace College
(Nova Iorque), Universidade Nihon (Tquio), Universidade de Wayne (Detroit).
AS PRIMEIRAS OBRAS
Publicados antes do fim da Segunda Guerra Mundial,

seus primeiros trabalhos so: The End of the Economia
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Men," 1939 e The Future oi the Industrial Men," 1943.

As teses centrais dsses dois livros esto ainda distantes
dos temas que passaram mais tarde a constituir o centro
de suas preocupaes. Influenciado pelo seu doutoramento
em Direito Pblico e Internacional, o ponto de vista do
autor o de um jurista desenvolvendo o tema da legalidade do poder e o sistema de status na moderna corporao industrial. Examinemos de passagem os temas principais dessas primeiras obras.
A grande corporao abrangendo fbricas de produo em
massa est emergindo como instituio representativa da
sociedade. Representativo no significa necessriamente
preponderante em nmero. Representativo aquilo que
se identifica com o esprito do tempo e uma das caractersticas de nosso tempo a grande emprsa industrial.
Ora, a ascenso dessas instituies econmicas no estar
completa enquanto elas no representarem valres largamente reconhecidos pelo homem de hoje. Um dsses
valores a crena na liberdade e na igualdade de condies. Enquanto o capitalismo espera que uma sociedade
livre resulte do conceito de lucro "como um legislador
supremo do comportamento social", o socialismo tem sua
dinmica na idia de uma sociedade sem classes, afirmando
o princpio de igualdade de condies. Porm, tanto o
capitalismo como o socialismo no conseguiram atingir o
ideal da liberdade e igualdade. que o ideal do Ocidente.
A emprsa industrial est se desenvolvendo e criando
em trno de si uma sociedade industrial, sem vinculaes
com as ideologias at agora predominantes. Essa "Sociedade Funcional" (Functioning Society), cada vez menos
subordinada s ideologias atuais, ter que equacionar trs
tipos principais de problemas:
que todo indivduo tenha uma funo social definida

em vista de sua ocupao;
DRUCKER,
Peter F., The End oi the Econornic Man, Londres, Heineman,
DRUCKER,
Peter F., The Concept oi the Corporetion, Nova Iorque, Heine-
1939.
man, 1943.
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que todo indivduo tenha um status social reconhecido;
que a distribuio do poder social seja legitimada.
Vejamos a questo da legitimidade do poder da gerncia.

No incio, pensava-se que o poder da gerncia da emprsa derivava dos direitos de propriedade. Era um poder
delegado pelos proprietrios das aes da emprsa. sse
conceito no mais certo. O poder dos gerentes no
controlado pelos possuidores da propriedade, pois os acionistas, prticamente, no podem exercer seus direitos. O
acionista abdicou conscientemente de seu poder. Ento,
o poder da gerncia no advm da delegao dos proprietrios. Ora, se sse poder no advm dos acionistas e no
aceito pela sociedade, no tem fundamento, ilegtimo
e irresponsvel. No entanto, a gerncia das emprsas
industriais exerce uma influncia social marcante em
nossa poca e, por isso, precisa ser legitimada.
A legitimao do poder gerencial dar-se- quando os valres sociais forem desenvolvidos dentro da emprsa industrial, dando corporao um propsito social. A corporao
precisa ter em vista, no apenas a eficincia tcnica, mas,
tambm a eficincia moral. Precisa ser organizada de
modo a cumprir suas obrigaes sociais, ao mesmo tempo
que procura seus intersses econmicos. As crenas e
valres da sociedade precisam ser realizados pela corporao, porque ela uma das principais instituies de
nossa poca. sses valres fundamentais so a igualdade
de oportunidades e a dignidade individual decorrente de
um status definido. S ento, a instituio industrial derivar sua autoridade de um princpio moral e poder sofrer
sanes do poder social. Se isso no acontecer, a sociedade
industrial, tal como a conhecemos hoje, se desintegrar
e ser substituda por uma sociedade totalitria. Essa
ltima dar aos indivduos um status independente do
processo produtivo.
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Esta temtica ir se consolidando nas obras seguintes de

DRUCKER. Ao mesmo tempo, sua ateno ir se concentrando mais na eficincia dos dirigentes da organizao.
No livro seguinte, The Concept oi the Corporetioti encontra-se uma frase que resume essa preocupao anterior:
"A moderna emprsa de negcios no apenas uma instituio econmica; ela deve ter um conceito atrs de si,
uma organizao e uma constituio. Ela uma instituio
social e uma comunidade e, como tal, deve ser dirigida e
estudada."
A CORPORAO COMO ESFRO HUMANO
Em 1946, saiu a primeira obra caracterstica de PETER

F. DRUCKER, The Concept oi the Corporation. 5 sse
livro foi um dos estudos clssicos sbre a organizao da
General Motors e comparvel a outra obra que surgiu
quase vinte anos aps, Minha Vida na General Motors,
de A. SLOAN JR. 6 A General Motors era um tema tentador
para todos os estudiosos, pois era um smbolo desta grande
corporao que caracteriza nossa poca. Vivemos na idade
das grandes organizaes. "O homem parece ter-se tornado
ano pelas montanhas gigantes das grandes organizaes
ao seu redor. A est o monte Everest do govrno moderno.
Ao lado dle, as fras armadas que em todo o pas devoram a parte do leo da produo nacional. Vm, ento,
os picos das grandes corporaes e, no menos altos e
difceis, os picos dos grandes e poderosos sindicatos; a
as vastas universidades, os grandes hospitais tdas
criaturas dste sculo."
explica, no prefcio, as razes que o levaram
a sse estudo. A General Motors, a maior emprsa manufatureira do mundo, no comeou como a Ford, sua concorrente, como um pequeno empreendimento individual.
Comeou j como grande emprsa aglomerando diversos
DRUCKER
DRUCKER,Peter
DIlY, 1946.
F.,
Concept
of
the
Corporetion,
New
Y'ork,
John
SLOAN
JR., Alfred, Minha Vida na Genete! Motol's. Rio de Janeiro, traduo portugusa da Ed. Record, 1963.
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OBRADE PETERDRUCKER
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pequenos empreendimentos. A GM foi criada em 1910

por WILLIAN C. DURANT,um empreendedor que viu o
futuro do automvel e comprou logo cedo diversas pequenas companhias automobilsticas independentes. Com
sses pequenos empreendimentos vieram seus antigos
donos, cada qual decidido a permanecer no contrle daquilo que fra "o seu" negcio. O grande impasse surgiu em
1921 quando, alm da depresso do aps-guerra, a General
Motors decidiu desfazer-se dsses pequenos caciques para
organizar-se em base de gerncia profissional. Havia muitas dvidas sbre essa deciso, mas o nico dado certo
era que a continuao do status quo tradicional levaria a
emprsa ao desastre. Em 1921, ALFREDP. SLOANassumiu
a liderana do negcio num perodo longo at 1955. Seu
programa de trabalho, em cinco anos, elevou a Companhia
ao primeiro lugar na indstria automobilstica americana.
sse sucesso foi conseguido pela aplicao de certas polticas de negcio e certos princpios. A descoberta e consolidao dsses princpios passaram a ser grande preocupao dos administradores dessa e de outras emprsas.
assim que DRucKER vai encontrar a General Motors.
No incio da Segunda Guerra Mundial, le procurava uma
emprsa onde pudesse estudar a estrutura da organizao,
a ordem social e as suposies bsicas. Em 1943, recebeu
o convite para estudar as diretrizes administrativas e organizao da GM, do ponto de vista de um consultor
externo, e produzir um relatrio para a Direo. Trabalhou
afincadamente durante 18 meses, entrevistando a maioria
dos dirigentes e lendo grande parte dos documentos
acumulados por essa organizao. Aps entrega do relatrio para a alta administrao, trabalhou ainda algum
tempo, desenvolvendo as idias dsse relatrio. O manuscrito completo do livro estava pronto alguns dias aps
a rendio alem em 1945.
O livro, que saiu em 1946, divulgou na poca oportuna as
idias de descentralizao na grande emprsa e por isso
causou impacto em tdas as grandes corporaes da poca.
Os historiadores da Ford, especialmente NEVINS e HJLL,
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OBRADE PETERDRUCKER
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testemunharam que a remodelao dessa emprsa, tirada

do quase desastre por HENRY FORD li, sofreu o impacto
do livro de DRUCKER.Alguns anos mais tarde, a General
Electric indicava sinais de assimilao dessas novas idias,
especialmente na obra de CORDINER.7 Mesmo fora dos
Estados Unidos, a obra de DRUCKERajudou a divulgar as
idias de reforma da grande organizao. Na Inglaterra a
Imperial Chemical Ind. empreendeu, em 1963, uma reestruturao similar da General Motors americana. At
na Unio Sovitica, as idias de descentralizao comearam a surtir efeito durante o Govrno de KRUCHEV.
No incio, a descentralizao era temida e combatida porque parecia debilitar a administrao central. Aos poucos,
o livro foi ajudando a reduzir as reservas sbre a descentralizao, mostrando que ela era um meio de fortalecer
a alta administrao, permitindo-lhe tempo para concentrar-se nas tarefas-chave da organizao.
Na primeira parte, intitulada "A Corporao como Esfro
Humano", o autor analisa a organizao da General Motors, sua descentralizao e seus problemas mercadolgicos.
Na segunda parte, que tem como ttulo "A Corporao
como Instituio Social", o autor analisa os diversos nveis
sociais da organizao, fixando-se mais no nvel de capatazia e superviso. A corporao identificada com o
sistema de classes americano e especialmente com os
valres sociais da classe mdia. Na terceira parte, cujo
ttulo "Polticas Econmicas", o autor analisa diversos
problemas correlatos: a questo do tamanho, o monoplio, os objetivos de produo e os problemas da poltica
de pleno emprgo.
Na primeira parte do livro, vamos encontrar as principais
idias sbre organizao e descentralizao. Fixemo-nos
um pouco sbre os problemas da organizao da produo.
Neste tema, o aspecto que mais chama a ateno do autor
o da formao da liderana industrial.
7
CORDINER,
Mc-Graw-HiIl
Ralph, New Frontiers

Book Co., 1956.
for Proiessional
ManaAers,
Nova
Iorque.
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OBRADEPETERDRUCKER
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A primeira regra da corporao a da sobrevivncia como

organizao. Sendo sse o objetivo bsico, as diretrizes
so os recursos gerenciais. A corporao precisa encontrar
dentro de si mesma todos os talentos e habilidades de que
.necessita para atingir os resultados a que se prope. Deve
desenvolver tanto os especialistas, necessitados por serem
instrumentos humanos de alto calibre, como os generalis.tas, que so as pessoas a cargo da direo, educadas e capazes para fazer julgamento e tomar decises. A corporao deve obter dles o melhor, enquanto luta para
neutralizar suas fraquezas. A habilidade para o comando
independente deve ser testada ainda num nvel de cargo
onde as falhas no sejam fatais. A seleo e o treinamento
dos lderes uma das questes centrais da corporao.
Nessa fase de formao, um especial cuidado deve ser
dado elaborao de um estilo de liderana. Uma liderana industrial do tipo ditatorial no tem condies de
funcionar por muito tempo sem profundos prejuzos para
o moral interno. H necessidade de se despertar a lealdade
nos funcionrios, e essa incompatvel com o poder discricionrio e personalista. Para as pessoas daquele tempo,
essas referncias esto veladamente dirigidas ao tipo de
liderana autocrtica que FORDexercia nos ltimos anos
de direo de sua emprsa, antes da transio para HENRY
FORD 11. Alm de uma liderana voltada para resultados,
a corporao deve preocupar-se em favorecer a tomada
de deciso. A grande emprsa tem uma tendncia natural
para desencorajar a iniciativa e premiar o conformismo
dos jovens executivos.
Outro aspecto fundamental, na organizao da grande
corporao, o sadio equilbrio entre os princpios e a
prtica. A emprsa deve encontrar a harmonia entre a
necessidade de ater-se a princpios slidos adquiridos pela
experincia de muitos anos e a adaptao requerida pelas
contnuas mudanas. A insistncia nos princpios e procedimentos pe em risco a flexibilidade da companhia. A
insistncia no pragmatismo leva ao desnorteio e s tentativas frustradas. A corporao prsa de paradoxos tais
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como ste: a corporao deve depender de sistemas formais de contabilidade que convidam ao desenvolvimento
burocrtico.
Os dois temas resumidos aqui, o estilo de liderana e os
sistemas orientadores, sero desenvolvidos nas obras ulteriores de DRUCKERe aparecero sempre como uma constante.
No segundo captulo, cujo ttulo "Descentralizao",
encontram-se as mais iluminadas pginas do livro. sse
captulo uma descrio analtica da descentralizao da
General Motors. O autor estuda os seus objetivos e como
ficaram relacionadas a Administrao Central e as Gerncias Divisionais; mostra o fluxo da informao dos dois
sentidos; analisa os resultados em trmos da liberdade
e ordem conseguidas; fecha o captulo com a reafirmao
da necessidade de medidas objetivas para avaliar o desempenho das divises.
Os efeitos ou as vantagens que a descentralizao deixou
na General Motors foram assim apreciados por DRUCKER:
A rapidez com que uma deciso tomada; ausncia

de confuso em quem a toma; o conhecimento das polticas
em que a deciso fundada, por tdas as pessoas envolvidas.
A ausncia de conflitos de interesse entre as divises

e a General Motors.
O sentido de justia no trato entre os executivos; a

certeza de que um bom trabalho ser apreciado; o sentimento de segurana quando as questes pessoais, intrigas
e facciosismo so controlados.
A democracia da administrao e sua informalidade.

No h dvida de onde reside a autoridade. Todos so
livres para criticar, para falar, para sugerir e, apesar disso,
assim que uma deciso tomada, ningum tenta sabot-la.
A ausncia de um vazio entre os "poucos privilegiados"

e os "demais".
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H um grande grupo de administradores. Mas h

sempre um suprimento de bons e experientes lderes, prontos para tomar responsabilidades.
A descentralizao significa que as divises e os

gerentes fracos no podem ir muito adiante sombra das
divises bem sucedidas, tirando proveito de sua reputao.
A descentralizao significa ausncia de "administrao por ordens", na qual ningum sabe ao certo porque
faz o que mandado fazer. Seu lugar tomado por discusses e polticas que so pblicas e que chegaram como
resultado da experincia de todos.
Ora, para que a descentralizao seja realizada com o
menor nmero de riscos, h necessidade de uma medida
objetiva do desempenho e da eficincia. Eis o que diz o
autor, na pgina 67 dsse seu livro:
"Medindo a eficincia e o desempenho nas decises e na
administrao com os critrios objetivos de custo e eficincia, de retrno do capital investido, e de posio
competitiva no mercado, a General Motors pretende a
eliminao de elementos pessoais e subjetivos na relao
entre chefe e subordinado, administrao central e divisional. Questes como: quo eficiente um homem, quo
bem sucedido e quo importante le para a companhia,
no precisam ser decididas na base da preferncia subjetiva. De fato, elas simplesmente no deveriam ser decididas: elas deveriam ser claramente rspondidas pela medida
objetiva que registra a eficincia e o desempenho, automticamente. O presidente da companhia no precisa dizer a
um gerente divisional que no est satisfeito com le; o
gerente divisional sabe-o, de qualquer modo, olhando para
os nmeros de seu custo e anlise do mercado. Similarmente, o presidente no precisa justificar uma promoo
para os colegas do homem promovido; le tem o registro do
homem, que conhecido dentro da companhia. Tambm
a medida objetiva deveria limitar o elemento pessoal nas
decises de poltica. Se as opinies e sugestes de um ho-
92
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mem no so aprovadas, isto no deveria acontecer por

causa da posio superior do chefe, mas porque os fatos
esto contra le. Isso tornaria possvel que os chefes
admitissem erros diante de seus subordinados, talvez a
coisa mais importante nas relaes humanas. Enfim, essa
medida objetiva no s tornaria' possveis as relaes
informais e amigas, um esprito de equipe e uma livre e
franca discusso, como tambm tornaria natural e quase
inevitvel a organizao da gerncia como uma equipe
numa base federativa, levantando fortes barreiras de fatos
contra a ao baseada em nada mais do que a antigidade
e escalo."
Antes de terminar a anlise de alguns aspectos dste
importante livro vejamos quais so as reflexes de
DRUCKERsbre a formao especializada versus formao
generalista para executivos. As pessoas no deveriam poder
permanecer como especialistas confinados ao conhecimento
de um campo limitado. Deve-se treinar para a compreenso
do todo em vez de treinar para a compreenso de determinadas partes. Um cargo executivo no deve ser oferecido
a um especialista, seja l qual fr sua especialidade, enquanto o mesmo no tiver trabalhado em vrios departamentos da emprsa. As pessoas cujo potencial executivo
fsse identificado deveriam ser transferidas, por exemplo,
do departamento de fabricao para o de vendas ou de
pessoal, do trabalho de projetista para o de mestre e assim
por diante. Em vez de recrutar fora, a emprsa deve formar seu prprio grupo de executivos pelo mtodo de
rodzio de cargos, proporcionando-lhes um inteligente
sistema de promoo e de substituio em frias. S assim
haver dirigentes com viso de conjunto e familiarizados
com cada parte do negcio.
The Concept oi the Corporation, como fica demonstrado,
uma obra clssica de estudo da organizao e deixou
grande influncia. No conjunto da obra de DRUCKER,The
Concept o ponto de partida para a compreenso de sua
obra-prima, a Prtica de Administrao de Emprsas.
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A NOVA SOCIEDADE
As idias sbre a comunidade fabril, que germinaram no

livro anterior, encontram, na nova obra, um lugar para
crescimento. Em 1950, editada a obra seguinte: A Nova
Sociedade. 8 Como o prprio autor explica, "so dois os
temas principais dste livro. O primeiro que a sociedade
industrial do sculo XX uma sociedade inteiramente
nova e peculiar, de mbito mundial mais do que ocidental
ou capitalista. O segundo que esta nova sociedade possui
uma instituio especfica: a emprsa industrial, com a
sua administrao, sua comunidade fabril e seu irmo
gmeo, o sindicato trabalhista".
O livro, que saiu dois meses antes de os Estados Unidos
entrarem na guerra da Coria, foi reeditado pelo autor
doze anos depois. A guerra da Coria modificou bastante
a sociedade americana. A sociedade idealista de antes
acreditava em dar solues unilaterais para o mundo.
Durante a guerra da Coria veio a desiluso das solues
prprias e ela tornou-se uma sociedade crescentemente
inquieta e atormentada.
A previso feita por DRUCKERnesse livro acertou em muitos aspectos. Em outros, le teve de rever seus pontos de
vista. O mundo sofreu quatro desenvolvimentos aps a
edio dsse livro:
o dramtico ressurgimento da Europa;
a exigncia de desenvolvimento econmico e social

em todo o mundo;
o aparecimento da classe mdia de assalariados, o

trabalhador com conhecimentos tcnicos;
o surgimento da administrao de emprsas como uma

funo essencial da sociedade.
DRUCKER,
Peter F., A Nova Sociedade, Rio de Janeiro, traduo portugusa
da Editra Fundo de Cultura, 1964.
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Examinemos o que dizia DRUCKER em 1949 sbre a

Comunidade Fabril. "As exigncias da emprsa sbre a
comunidade fabril e as exigncias da sociedade e do indivduo esto em harmonia. A emprsa tem de exigir que o
indivduo assuma uma "atitude administrativa" para com
seu emprgo, seu trabalho e seu produto; mas isso importa
no mesmo que a exigncia da sociedade quanto participao responsvel do indivduo como cidado. A emprsa
tem de exigir a mais ampla utilizao da capacidade e das
ambies de seus empregados; sua exigncia quanto a pessoas para preencherem cargos de chefia e de direo
prticamente insacivel, o que significa que o intersse
da emprsa e a exigncia de oportunidades iguais correm
paralelamente". 9
Um dos aspectos da criao dessa "atitude administrativa"
dar ao empregado uma viso de conjunto da emprsa
e integr-lo nos objetivos da mesma. "Para o trabalhador
da produo em massa, manual ou no, o desejo de conhecer e compreender um motivo primordial de ao. A
maior contribuio do homem especializado a sua arte
em si; nela repousam, igualmente, seu orgulho e sua satisfao. As pessoas que no possuem a habilidade tradicional
do artesanato tm seu orgulho, sua satisfao e sua contribuio na capacidade de integrar, de ver seu trabalho
e o conjunto em suas mtuas relaes e de encontrar a
realizao de sua exigncia de status na "atitude administrativa'L'"
A velha escola tayloriana de administrao cientfica pretendeu eliminar a atitude do operrio como fator de
produo e raramente ocorreu ao engenheiro industrial
ou ao perito em sistemas que a atitude um fator produtivo. A "atitude administrativa" entre os operrios da
produo conduz a um aumento quase explosivo da produtividade e eficincia. Essa atitude ainda mais importante
10
Idem, ibidem, p. 174.

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para a "nova classe mdia industrial" composta de inspetores, tcnicos e gerentes intermedirios. A habilidade da
mdia administrao a capacidade de integrar.
"Nestes ltimos anos, a administrao norte-americana
comeou a compreender a importncia que tem para a
emprsa sse grupo mdio e sua atitude. Mas at aqui
poucas administraes compreendem que, de todos os
grupos, a classe mdia industrial a que acha mais difcil
ver o conjunto e compreender sua prpria funo. O trabalhador da produo em massa pelo menos se ocupa de
algo tangvel e imediato: um processo, um movimento,
um produto. Maneja uma tira de metal, move uma alavanca, opera uma mquina. O grupo mdio manuseia
plantas, elabora formulrios de papel e manipula conceitos e algarismos - tudo altamente abstrato. O operrio
trabalha num conjunto; o inspetor e o administrador mdio, muitas vzes, o tcnico tambm, trabalham ss. O
operrio pode mostrar uma pea no produto acabado e
dizer: eu coloquei esta pea. O homem do grupo mdio
s pode dizer: "ns", sem ser realmente capaz de dizer
a quem abrange sse plural, nem onde le prprio se encontra nesse coletivo. O prprio grupo que mais precisaria
ter uma "atitude administrativa" o que enfrenta as maiores dificuldades para consegui-la". 11
O surgimento da mdia administrao um fato nvo e
importante. Em tdas as sociedades pr-industriais apenas
o trabalho manual diretamente produtivo; da, um
homem que no faz tal trabalho ser uma carga para tda
a economia. A economia de uma sociedade pr-industrial
est demasiado prxima da subsistncia para permitir
que mais do que uma pequenssima frao da populao
deixe de ser imediatamente produtiva. Isto explica por que
as civilizaes pr-industriais degradaram com uma semiescravido as suas classes inferiores. Na sociedade industrial, a administrao responsvel pela melhor produo.
U
Idem, ibidem. p. 178.
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Seu trabalho no considerado parasitrio da produo,

mas multiplicador desta. No programa de produo de
guerra norte-americano, o maior estrangulamento no
foi a escassez de materiais ou de mo-de-obra, mas a
carncia de tcnicos mdios de administrao.
A prpria natureza do trabalho fracionado veio a dificultar
a integrao. TAYLOR dividiu o trabalho para facilitar a
especializao, e com isso dificultou a integrao do homem e tirou dle a idia de criao: "Ns ainda temos
que aprender como fazer a segunda metade do trabalho
do qual TAYLOR e GANTT fizeram a primeira metade, h
cinqenta anos passados. les dividiram a operao em
seus movimentos constituintes; ns teremos que juntar
os movimentos outra vez para produzir uma operao que
se baseie tanto no movimento elementar no-especializado
quanto na capacidade e na necessidade especificamente
humanas de coordenar". 12
"O que o trabalhador precisa ver a fbrica como se fsse
um gerente. S assim le pode ver qual a sua parte; da
sua parte le no pode alcanar o todo. sse ver no
questo de informaes, de cursos de treinamento, de
percorrer a fbrica em carter de visita, ou processos semelhantes. O que preciso a experincia real do conjunto
atravs do trabalho individual". 13
"A chave para a compreenso do problema, assim como
para a sua soluo, est em que no existe sse problema
para a alta administrao, embora exista para a superviso
e para os escales mais baixos da administrao mdia,
quase tanto quanto para as massas. Do ponto de vista da
alta administrao, o produto obviamente significativo.
O motivo, claro, reside em que a alta administrao no
v abridores de lata nem abajures, mas um negcio com
problemas de fabricao e de planejamento, de compra e
de venda, de financiamento e de contabilidade, etc. O trabalhador tem um intersse pattico em saber tanto quanto
"
13

R.A.E. 29/68
97
possvel a respeito do negcio. Mas tdas as nossas provas

demonstram tambm que o trabalhador tanto no pode,
do seu ngulo, ver o negcio "administrativamente", quanto
no pode ver a relao do seu processo para com o trabalho
do todo." 14
"Podemos dizer francamente que atualmente no h
comunicao. Os grupos funcionais da emprsa no se
compreendem entre si; cada um dles no imagina o que
faz o outro nem por que o faz. O problema se apresenta
geralmente como uma dificuldade de "comunicaes entre
administrao e trabalhador". A expresso incorreta. No
tratamos com dois grupos, "administrao" e "trabalhador",
mas com um mnimo de trs:
alta administrao;
administrao mdia e
o trabalhador.
Social e politicamente, os trs grupos se diferenciam

claramente. E a "comunicao" entre o grupo de administrao mdia e o grupo de administrao superior to
difcil e geralmente to inexistente quanto a comunicao
entre qualquer um dos dois grupos e o de trabalhadores.
O trmo "comunicao" tende a assumir um significado
puramente tcnico na aplicao industria1. Refere-se mais
aos meios de transmisso do que ao que transmitido,
mais ao telefone do que conversao. Em conseqncia,
puramente tcnico na aplicao industria1. Refere-se mais
um problema tcnico de pr as informaes ao alcance
do trabalhador ou da administrao. Mas no h escassez
ele meios tcnicos; a maioria dos programas de "comunicao" jornais da emprsa, conferncias de aperfeioamento, circulares aos empregados, inquritos sbre atitude dos empregados, etc. - duplicam os meios j existentes e as informaes atuais j acessveis a todos os grupos. O
que falta a vontade de cada grupo de ouvir, e a capaci"
98
R.A.E. 29/68:
dade para tanto, em outras palavras, falta mais compreenso e imaginao do que informaes." "Essa falta de compreenso mtua reside na diferena de funo entre os trs:
grupos. Cada grupo v a mesma coisa, a emprsa, de um
ponto de vista diferente. O que um v como fato bvio e
simples, o outro no o v de modo algum. A alta administrao v o todo em trmos de sua execuo econmica,
eficincia e produtividade, e como uma unidade numa
economia complexa e competitiva. A administrao mdia
e a superviso vem a emprsa como uma mquina complicada, como uma coleo de "departamentos" e de
funes tcnicas, e mais como auto-suficiente do que corno
uma unidade da economia. Mais comumente, no chegam
a ver tanto; a viso de cada homem se limita funo
tcnica que ocupa. ste geralmente muito mais cnscio
dos aspectos polticos e sociais da emprsa do que a alta
administrao; e muito menos cnscio dos aspectos econmicos. Cada um dos membros da alta administraosabe se a emprsa est ou no indo bem, financeiramente.
Poucos membros da administrao mdia podero, provvelmente, dizer como anda a companhia, ainda menos
ligar dados financeiros ao prprio trabalho. O trabalhador
incapaz de ver qualquer dessas duas factas. Da posio
em que se encontra, nenhuma funo de administrao
tem muita significao; nem a alta administrao, com
sua ateno dirigida sbre a responsabilidade econmica,
e nem a administrao mdia, com a sua dirigida para as
funes tcnicas e para a emprsa como organizao. O
que determina a viso do trabalhador sua relao para
com o emprgo e para com seus companheiros de trabalho.
Mesmo se le sabe o que se passa em outros setores da
fbrica, le no pode juntar sses setores para chegar a.
uma compreenso do conjunto da fbrica, ainda menos
acrescentar a isso as funes invisveis: venda e compra,
engenharia e pesquisa, financiamento, ou o planejamento
para o futuro, o que constitui a maior responsabilidade
R.A.E. 29/68
99
da alta administrao. Entretanto, embora o trabalhador

veja apenas uma facta, esta lhe parece ser o conjunto." 15
A segunda importante contribuio de A Nova Sociedade
consiste na anlise da funo da gerncia, a qual se caracteriza por trs responsabilidades principais:
responsabilidade pela sobrevivncia da emprsa na

economia, isto , pela lucratividade, seu mercado e seu
produto;
responsabiildade pela organizao dos recursos humanos da emprsa e pelo seu uso eficiente;
responsabilidade por uma sucesso adequada para a

alta administrao.
Da defesa da sobrevivncia da emprsa, o gerente deve
decidir qual a natureza de seu negcio, isto , em que
negcio a emprsa est realmente empenhada. A segunda
responsabilidade a organizao e eficiente utilizao dos
recursos humanos. Uma organizao ineficiente do comando provoca, inevitvelmente, atrito, insatisfao e improdutividade, do alto para baixo. O problema da sucesso
da gerncia uma questo importante: "A administrao
tem que prover a sua prpria sucesso. Como todos os
corpos administrativos, a administrao bsicamente
autoperpetuante. a administrao de amanh que determinar se a emprsa ir prosperar dez anos mais tarde
e at se a mesma ir sobreviver. Nem mesmo a administrao mais capaz pode predizer o futuro. At mesmo as
melhores decises tomadas hoje, com relao ao futuro,
so forosamente conjeturas. Mas a administrao de
hoje pode pelo menos certificar-se de que, para tomar as
decises de amanh, haver homens inteiramente capazes,
inteiramente treinados e experimentados na execuo
prtica" . 16 A grande estabilidade histrica do princpio da
monarquia hereditria se deve precisamente soluo do
problema da sucesso.
lO
10
Idem, ibidem, p. 207 e 208.

100
R.A.E. 29/68
Por outro lado, nenhuma instituio pode depender, para

a sua sobrevivncia, de um suprimento de gnios. Qualquer
instituio deve ser organizada de modo que homens de
capacidade pouco acima da comum possam dirigi-la, pelo
menos em tempos normais. Mas, ao mesmo tempo, nenhuma instituio pode confiar sorte a qualidade de sua
chefia. Deve tentar selecionar os melhores homens de que
dispe para a sucesso, trein-los e experiment-los. A
maioria das emprsas ainda se encontra no estado primitivo de tribo, onde a sucesso atende a razes de idade
ou de mgica. Vejamos, por exemplo, como se forma hoje
o dirigente de uma emprsa.
"O incio do desenvolvimento de um chefe na emprsa
focaliza qualidades e habilidades que incapacitam um
homem para um cargo de alta administrao. Durante
sses primeiros anos, d-se grande prioridade maior especializao. A tecnologia da produo em massa requer que
um homem se torne cada vez mais eficiente num setor
cada vez mais reduzido, medida que le progride. Alm
disso, a emprsa, quer grande, quer pequena, incita departamentalizao mental. No de praxe demonstrar
curiosidade por outra funo ou por outro departamento.
Isso , em parte, conseqncia de sua situao poltica
normal e saudvel, segundo a qual os departamentos e as
funes competem entre si por maiores verbas e maior
prestgio. Mas tambm um subproduto ocasional do
princpio de que cada chefe tem uma funo claramente
definida, pela qual s le responsvel. O resultado, entretanto, que um homem que mostre demasiado intersse
pela emprsa como conjunto, e que tente obter uma viso
geral, ter pouca probabilidade de ser promovido. Alm
do mais, todo cargo de operao , por natureza, circunscrito, quando no subordinado. O que vale num chefe de
operao sua capacidade de cumprir as obrigaes que
lhe so designadas. Nem se espera nem se permite que
le seja independente - se que o consultam, de algum
modo, na elaborao das diretrizes que le tem que executar. Nesses casos, o que importa fazer coisas; o chefe
R.A.E. 29/68
101
de operaes treinado para ao rpida. treinado para

dar resultados imediatos e para exigir resultados imediatos
dos seus subordinados. Espera-se que le tenha as respostas para tdas as perguntas acrca de sua prpria funo
e de seu prprio cargo. E ._.- pior ainda - le treinado
para concentrar-se inteiramente em "dados" concretos e
precisos e no admitir quaisquer outros "fatos". Mas a
tarefa da alta administrao requer uma compreenso
geral. Requer uma viso de conjunto. Exige capacidade
comprovada de comando independente e a vontade de
assumir a responsabilidade por uma deciso. Necessita de
desprendimento, pacincia e capacidade de longa viso.
O homem do alto tem mais que pensar do que fazer; a
sua atitude mais de indagao do que de pronta aceitao
de ordens. Enquanto o chefe de operaes mede a sua
tarefa em trmos de nmeros - de quantas toneladas de
ao foram produzidas ontem - o alto administrador tem
de pensar nos fatres que influenciaro o consumo do ao
nos prximos dez anos. A tarefa da alta administrao
nada tem da confortvel certeza dos "dados" dos chefes
de operaes; quando muito, a alta administrao trata
com grandezas aproximadas mais comumente, porm,
trata de coisas intangveis, como tendncias e suposies". 17
Outro aspecto patolgico da direo das emprsas seu
isolamento e miopia social. "O grupo administrativo de
qualquer grande organizao vive em profundo isolamento
social. Geralmente jogado cada vez mais em contato
com gente de sua prpria condio social do mesmo negcio, quando no limitado companhia do seu prprio
grupo da alta administrao. Isso conduz a um encolhimento da imaginao e da compreenso, cujo melhor
exemplo talvez seja a incapacidade da administrao
norte-americana, nos ltimos vinte anos, de compreender
o povo estadunidense. As decises da administrao tendem, assim, a cair no vcuo". 18
17
rs

102
R.A.E. 29/68
Voltando ao problema da sucesso, no captulo: "De onde

viro os administradores de amanh?", DRUCKERaponta
algumas diretrizes comuns:
crescente dependncia do pessoal de staii como reservatrio para a sucesso;
o risco de basear-se no "prncipe herdeiro" e
a impropriedade do critrio de tempo de servio.
A primeira diretriz baseia-se na viso de conjunto que o

homem de staii geralmente obteve, mas o seu ponto fraco
est na falta de experincia operacional.
Sbre os prncipes herdeiros: "Pouco mais satisfatria
a tentativa de proporcionar treinamento especial e uma
especial escada de promoo para uns poucos "prncipes
herdeiros" escolhidos a dedo. Cada vez mais os jovens
esto sendo promovidos a cargos de alta administrao.
sses jovens no so, como acontecia h cinqenta anos,
filhos ou parentes do dono, nem do pessoal da alta administrao; qualquer coisa que cheire a "afilhadismo"
encontra hoje a maior reprovao. Os jovens que tomaram
o lugar do filho do dono de ontem so geralmente brilhantes diplomados de universidades, que foram escolhidos
para uma rpida carreira no momento que entraram a
servio da companhia. Para os de fora, parecer que sses
homens tm de galgar os mesmos degraus que qualquer
outra pessoa. Comeam como-escriturrios ou engenheiros
aprendizes, seguem os degraus usuais. Na realidade, essa
aparncia de carreira normal uma iluso, quando no
uma mera concesso s convenincias. Em geral, o brilhante e jovem candidato nem passa o tempo suficiente
em cargo algum para obter um treinamento completo.
Passa apenas o tempo necessrio para se familiarizar com
a gria de um departamento. Ao contrrio do homem de
escritrio, o "prncipe herdeiro" , em geral, experimentado
integralmente em comandos independentes. Desde cedo,
le recebe misses e responsabilidades importantes; desde
R.A.E. 29/68
OBRA DE PETER
DRUCKER
103
o princpio, o seu cargo o de um futuro alto administrador

em preparo, mais do que o cargo de um autntico subordinado. Mas suas misses sero misses "especiais". Continua sendo um estranho que, provvelmente, no aceitar
a organizao nem ser por ela aceito. Essa tentativa de
solucionar o problema de sucesso menos racional do
que a sucesso por herana, de cinqenta anos atrs, que
a moderna administrao to virtuosamente rejeita. Pelo
menos o preparo especial e a promoo do filho do dono
eram honestos e feitos s claras. Todos sabiam que o rapaz,
mais cedo ou mais tarde, seria o herdeiro do cargo. O "prncipe herdeiro, por direito de nascena" tinha um ttulo
que o habilitava sucesso. Era do intersse da organizao
que um homem, to obviamente destinado mais alta
posio,.fsse bem treinado, bem familiarizado com a organizao e bem preparado. "O "prncipe herdeiro por seleo", entretanto, causa ressentimento a todos". 19
igualmente imprprio o critrio de merecimento em-
pregado pela Igreja ou pelo Exrcito: um conjunto de

tempo de servio e de adaptao a uma tradio codificada.
Em ambas as instituies, a nfase no quanto capacidade de inovao, mas quanto capacidade de conformar-se com um padro imutvel de conduta e de personalidade, aperfeioado durante um longo perodo.
Como o leitor pde ver, nesses trechos em que procurei
concentrar as idias do autor, o livro A Nova Sociedade
uma obra fundamental. Mais se acentua a preocupao
de DRUCKERpela integrao e eficincia dos administradores.
A PRTICA
DA ADMINISTRAO
Em 1954, saiu nos Estados Unidos o que se considera,

hoje, a obra-prima de PETER F. DRUCKER,a Prtica de
Administrao de Emprsas. 20 O livro muito complexo
10
se

DRUCKER,Peter, F., Prtica de Administrao de Ernprse, Rio de Janeiro,
traduo
portugusa
da Editra
Fundo
de Cultura,
1962.
104
R.A.E. 29/68
para que ste artigo possa abranger todos os seus aspectos,

por isso preferi analisar apenas um: a teoria da administrao por objetivos. De fato, esta foi a principal contribuio dsse livro cincia da administrao. A administrao por objetivos um mtodo de planejamento e
contrle administrativo, baseado na premissa de que para
atingir resultados a emprsa precisa definir em que negcio est e onde pretende chegar. Os objetivos anuais de
emprsa so feitos luz de um plano de objetivos a longo
prazo -(quinqenais ou decenais), e os objetivos de cada
gerente so feitos luz dos objetivos anuais da emprsa.
Com isso, consegue-se uma firmeza de propsito que elimina as hesitaes to prprias das administraes atuais
e consegue-se tambm uma coeso de fras em trno
dos postos chave. "O desempenho esperado de um gerente
deve ser reflexo do que se espera quanto realizao dos
objetivos da emprsa; seus resultados devem ser medidos
pela contribuio que dem para o xito do negcio. O
administrador tem de saber e entender o que as metas da
emprsa esperam dle em trmos de desempenho, e o
seu superior deve saber que contribuio pooe exigir e
esperar dle e deve julg-lo de conformidade com a
mesma".
Numa emprsa, o desempenho executivo no automticamente dirigido para o objetivo comum. Muito pelo
contrrio. Um negcio, pela prpria natureza, contm tres
poderosos fatres de m orientao que esto no trabalho
especializado da maioria dos gerentes, na estrutura hierrquica da administrao e nas diferenas de viso, com
o conseqente isolamento de vrios nveis de administrao.
H sempre o perigo de que o verdadeiro profissional acredite que est realizando alguma coisa, quando, de fato.
est apenas polindo pedras ou coligindo informaes. A
habilidade deve ser estimulada em qualquer emprsa.
Mas deve sempre estar em relao com as necessidades do
conjunto.
R.A.E. 29/68
105
Deve ser estimulado o esfro do administrador no sentido

de executar "perfeita administrao de pessoal", de dirigir
"a mais moderna de tdas as fbricas", de fazer "pesquisa
de mercado verdadeiramente cientfica", de adotar "o mais
moderno sistema contbil" ou de conseguir "perfeita engenharia". Mas ste esfro pela eficincia profissional no
trabalho funcional e especializado constitui tambm um
perigo, pois tende a dirigir a viso e os esforos de um
homem para longe dos objetivos da emprsa. O trabalho
funcional toma-se um fim em si. Numa excessiva quantidade de exemplos, o administrador funcional j no mede
o prprio desempenho pela contribuio que d para a
emprsa, mas apenas pelo seu prprio critrio profissional de eficincia. O desejo legtimo do administrador funcional de conseguir eficincia transforma-se, a menos que
seja contrabalanado, numa fra centrfuga que esfacela a
emprsa e a converte numa relaxada confederao de imprios funcionais, cada um preocupado apenas com a prpra funo, cada qual guardando ciumentamente os prprios "segredos", cada um dedicado a ampliar o prprio domnio ao invs de consolidar a emprsa.
Uma administrao eficiente deve orientar a viso e os
esforos de todos os gerentes para o objetivo comum. Deve
estar certa de que o executivo individual compreenda quais
resultados dle se exigem. Deve garantir que o superior
compreenda o que esperar de cada um dos gerentes que
lhe so subordinados. Deve motivar cada chefe para
o mximo esfro na direo correta. E, embora estimulando os mais altos padres de eficincia, deve fazer dles
os meios para atingir os fins, que so as realizaes da
emprsa, e no que constituam fins em si.
DRUCKERindica, em seguida, algumas das caractersticas
dos objetivos para gerentes:
os objetivos precisam ser claramente definidos, especficos, concretos. No se excluem, claro, certas declaraes de objetivos intangveis e genricas, sempre que
venham a ajudar a esclarecer;
106
R.A.E. 29/68
OS objetivos dos gerentes devem originar-se dos objetivos da emprsa;
'.
nos objetivos deve ser dada nfase ao trabalho de
equipe e ao resultado global;
os objetivos devem ser ajustados s consideraes de

'curto e de longo alcance.
Algumas emprsas enganam-se quando pretendem administrar por campanhas ou por crises, provocando um
desequilbrio nos esforos dos gerentes. Em algumas
emprsas, parece que s a campanha consegue mobilizar
a gerncia do torpor da rotina. Mas todos sabem que as
coisas sempre voltam ao que' eram antes, trs semanas
depois de encerrada a campanha. O nico resultado de
uma "campanha de economia" quase sempre a demisso
de alguns mensageiros e datilgrafas, passando alguns
executivos de salrios elevados a datilografar suas prprias
cartas, que podem ser batidas por algum de salrio baixo.
E assim mesmo, muitas administraes no chegaram
ainda concluso bvia de que, afinal, no por meio
de campanhas que se consegue fazer as coisas. Mas, alm
e acima de sua ineficincia, a administrao por campanhas
tem o defeito de orientar no sentido errado, pondo tda
a nfase numa fase do trabalho inevitvelmente em detrimento de tudo o mais. Numa organizao dirigida por
campanhas, o pessoal negligencia obrigaes, a fim de no
ficar atrs na campanha em vigor, ou silenciosamente se
organiza para a sabotagem coletiva da campanha em
andamento, a fim de poder realizar seus encargos habituais.
A maior de tdas as vantagens da administrao por ob ietivos talvez a de possibilitar ao administrador o contrle
do prprio desempenho. Autocontrle quer dizer mais
forte motivao: o desejo de conseguir o mximo e no
simplesmente de conseguir o bastante para ir vivendo.
Significa metas mais elevadas e viso mais ampla. Mesmo
que a administrao por objetivos no fsse necessria
para dar emprsa a unidade de direo e do esfro de
R.A.E. 29/68
107
uma equipe administrativa, seria necessria para tornar

possvel a administrao por autocontrle.
Para que possa controlar o prprio desempenho, um
administrador precisa saber mais do que simplesmente os
seus objetivos. Deve ter condies de medir o prprio
desempenho e os resultados obtidos em comparao com
o objetivo. Deveria constituir, mesmo, prtica invarivel
o fornecimento, a cada gerente, de unidades de medida
claras e comuns a todos os setores-chaves de uma emprsa.
Estas unidades no precisam ser rigidamente quantitativas; nem necessitam ser exatas. Mas tm de ser claras,
simples e racionais. Tm de ser relevantes e de dirigir as
atenes e os esforos para onde devem les convergir.
A administrao por autocontrle impe uma reviso
completa no que diz respeito ao emprgo de relatrios,
normas e frmulas. Relatrios e normas so instrumentos:
podem ser fcilmente mal empregados e causar dano.
H trs maneiras de usar impropriamente relatrios e
normas. A primeira a crena to generalizada de que
normas de ao so instrumentos de moralidade. No o
so, pois seu princpio exclusivamente de economia.
Outro emprgo errado considerarem-se as frmulas como
substituto do raciocnio. As frmulas podem dar resultado
apenas onde o raciocnio j no seja necessrio, isto ,
nas situaes repetitivas para cuja soluo o raciocnio
j foi suprido e comprovado. Nossa civilizao padece de
uma f supersticiosa no efeito mgico da frmula impressa.
E a superstio torna-se ainda mais perigosa quando nos
leva a tentar resolver a situao excepcional, fora da
rotina, pela frmula. De fato, a prova de uma boa frmula
que ela identifica rpidamente as situaes que, mesmo
no mais rotineiro dos processos, no se encaixam no padro,
exigindo tratamento especial. Porm, o mais comum dos
maus empregos das frmulas e relatrios us-los como
instrumento de contrle de cima para baixo. O caso bem
conhecido do gerente de fbrica que tem de preencher
vinte formulrios para dar a contadores, engenheiros ou
108
R.A.E. 29/68
assessres da matriz, informaes de que le prprio no

precisa, apenas um entre milhares de exemplos. Em conseqncia, a ateno dste homem desviada de suas
obrigaes. As coisas que lhe so perguntadas ou que
forado a fazer para efeito de contrle acabam sendo-lhe
apresentadas como reflexos do que a companhia dle
deseja, tornando-se assim na essncia de seu servio. Relatrios e frmulas devem ser instrumentos de quem os
preenche e no devem jamais se transformar em medida
do seu desempenho. Um homem nunca deve ser julgado
pela qualidade dos formulrios de produo que lhe cabem
preencher, a menos se trate do empregado encarregado
dos formulrios.
A administrao por objetivos, compreendida como foi
exposta, no apenas um mtodo de trabalho, mas pode
ser uma filosofia da administrao. Baseia-se no princpio
de motivao do comportamento humano, aplica-se a
todo administrador e assegura uma genuna liberdade ao
executivo.
Um especial captulo do livro dedicado aos "Objetivos
da Emprsa". sse captulo tornou-se um clssico da
administrao e vem sendo resumido e citado em muitas
obras contemporneas.
H necessidade de objetivos em todo o setor da emprsa
em que a realizao e os resultados afetem vitalmente
a sobrevivncia e a prosperidade do negcio. sses so
os setores-chave. Objetivos nesses setores-chave permitem,
entre outras coisas, predizer comportamentos avaliar a
sensatez das decises e analisar a experincia dos homens
da emprsa. So oito os setores-chave:
Posio no mercado.
Inovao.
Produtividade.
Recursos fsicos e financeiros.
Rentabilidade.
R.A.E. 29/68
Desenvolvimento dos gerentes.
Desempenho e desenvolvimentos dos empregados.
Responsabilidade pblica.
109
A posio no mercado tem de ser medida contra o potencial

do mercado e contra o desempenho dos fornecedores de
produtos e servios concorrentes, seja a concorrncia direta
ou indireta. Por si, o volume de vendas diz pouco sbre
a realizao, os resultados ou o futuro do negcio. As
vendas de uma companhia podem subir estando a
firma, na realidade, destinada a breve colapso. No somente os nmeros absolutos de vendas pouco significam,
por si s, uma vez que devem ser projetados contra as
tendncias reais e potenciais do mercado, como a prpria
posio no mercado tem importncia intrnseca. Uma emprsa que fornea menos que certa poro do mercado
torna-se um fornecedor marginal; seus preos tornam-se
dependentes das decises dos grandes produtores.
A fim de poder estabelecer objetivos de posio no mercado, um negcio deve primeiro descobrir o que seu verdadeiro mercado, quem o cliente, onde est le, o que
compra, o que considera valor, quais suas necessidades
insatisfeitas. Com base neste estudo, a ernprsa deve analisar seus produtos ou servios, de acrdo com "linhas",
isto , segundo as necessidades dos clientes que les
satisfaam.
O autor aponta, em seguida, sete objetivos para comercializao:
"A posio dos produtos existentes em seu mercado

atual, expressa tanto em dinheiro quanto em percentagem
do mercado e medida contra a concorrncia, tanto direta
como indireta".
"A posio dos produtos existentes nos mercados

novos, estabelecida tanto em dinheiro como em percentagem e medida contra a concorrncia direta ou indireta."
no
R.A.E. 29/68
"Os produtos existentes que devem ser abandonados

por motivos tecnolgicos, em virtude das tendncias do
mercado para melhorar o complexo do produto ou em conseqncia de decises administrativas referentes ao que
deve ser a base do negcio."
"Os novos produtos necessitados nos mercados existentes - a quantidade de produtos, suas propriedades, o
volume em dlares e a poro do mercado que devem
abranger por si."
"Os novos mercados que os novos produtos devero

criar - em dinheiro como em percentagem."
"A organizao distribuidora necessria para realizar

os objetivos de merketing e a poltica de preos apropriada
a tais objetivos."
"Um objetivo de servio destinado a medir at que

ponto de excelncia deve o consumidor ser servido naquilo
que le considere valor - pela companhia, por seus produtos, suas vendas e sua organizao de servio."
O segundo setor-chave para os objetivos o da inovao.
H inovaes que modificam o produto e inovaes que
modificam os processos para seu suprimento. A inovao
pode originar-se de necessidades do mercado ou do consumidor; a necessidade pode ser a me da inovao. Ou
pode resultar do trabalho de aperfeioamento da capacidade e do conhecimento, realizado em escolas e laboratrios. A dificuldade consiste na medio dos resultados
possveis. O autor recomenda estas cinco metas de inovao:
Novos produtos ou servios, necessartos

alcancem os objetivos de merketing.
a que se
Novos produtos ou servios que se tomaro necessrios em face de mudarias tecnolgicas capazes de tomar
obsoletos os produtos atuais.
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111
Aperfeioamento nos produtos, necessrios tanto para

alcanar os objetivos de mercado como para antecipar
mudanas tecnolgicas esperadas.
Novos processos e aperfeioamentos de processos

antigos, necessrios para satisfazer metas de mercado por exemplo, aperfeioamentos de fabricao destinados
a possibilitar o alcance de objetivos de preo.
Inovaes e melhorias em todos os principais campos

de atividade - em contabilidade ou desenho, em trabalhos de escritrio ou relaes trabalhistas - de maneira
a manter a firma em dia com os progressos em matria de
conhecimento e habilidade.
"Muitas companhias devem a posio de liderana, que
hoje desfrutam, atividade de uma gerao que labutou
h vinte e cinco anos ou mais. Muitas companhias hoje
desconhecidas do pblico lideraro amanh seus ramos
industriais em virtude de suas inovaes de hoje. A emprsa bem sucedida corre sempre o risco de estar vivendo
custa da energia inovadora acumulada uma gerao
atrs."
O terceiro .setor-chave para objetivos a produtividade.
A medio da produtividade uma avaliao da competncia dos administradores porque permite a comparao
entre as gerncias das diferentes unidades de uma mesma
emprsa ou de emprsas diferentes. Afinal de contas, os
vrios ramos de negcio tm mais ou menos os mesmos
recursos para explorar. A medio da produtividade indica
quem melhor os utiliza.
Um quarto importante setor-chave para objetivos o dos
recursos fsicos e financeiros. Dando diversos exemplos,
o autor indica a necessidade de uma "administrao de'
investimentos", de planos a longo prazo para o abastecimento futuro de recursos fsicos e da importncia do
planejamento de instalaes e equipamentos. Numa quantidade muito grande de companhias - inclusive algumas
consideradas como muito bem dirigidas - as falhas no
tocante previso de suprimento de capital e fixao
112
R.A.E. 29/68
de objetivos de capital tm tolhido o crescimento e anulado muito trabalho brilhante de merketing, inovao e
produtividade.
Para no me alongar nessas consideraes chamo a ateno
do leitor para os setores-chave seguintes:
rentabilidade, desenvolvimento de gerncia e de

empregados e
responsabilidade pblica.
Os objetivos de rentabilidade podem, hoje em dia, ser
melhor determinados graas tcnica da "anlise do ponto
de equilbrio", que na poca da publicao dste livro era
uma novidade. O autor observa que, antes dessa descoberta, "o fato de os nossos administradores terem conseguido dirigir seus negcios at hoje sem uma poltica
racional de investimentos constitui um feito de navegao
to espantoso quando o de LEIF ERICKSON, encontrando
o caminho de volta de Vineland atravs do Atlntico, sem
mapa, bssola ou sextante".
Finalmente, convm uma observao sbre o equilbrio
dos objetivos: "Poucas coisas distinguem to bem a administrao competente da incompetente quanto o desempenho em matria de equilbrio de objetivos. Todavia, no
existe uma frmula para tal tarefa. Cada emprsa exige
um meio prprio - e pode haver necessidade de meios
diferentes em diferentes perodos. O mximo que se pode
dizer que equilibrar objetivos no tarefa mecnica
nem pode ser conseguido "oramentando", O oramento
o documento no qual encontram sua expresso final as
decises destinadas a trazer sse equilbrio; as prprias
decises exigem critrio e ste critrio s ser correto se
baseado numa correta anlise do negcio. O falecido
NICHOLAS DREYSTADT, dirigente da Cadillac e um dos
mais sensatos administradores que conheci, disse-me certa
vez: "Qualquer tolo capaz de se manter dentro de um
oramento, mas em tda a minha vida s encontrei alguns
administradores capazes de fazer um oramento dentro do
qual valha a pena a gente se manter".
OBRA DE PETER
R.A.E. 29/68
FRONTEIRAS
DRUCKER
113
DO AMANH
Poucos anos passaram aps a Prtica de Administrao

de Emptses e surgiu em 1959 uma nova obra de DRUCKER, intitulada Fronteiras do Amanh. 21 Para quem est
familiarizado com as obras anteriores, ste livro parece
um desvio de temtica, de dentro para fora da organizao.
O foco central no mais tornar a administrao mais
eficiente, mas apreciar algumas das mudanas sociais que
esto correndo no mundo ps-moderno, tais como a inovao tecnolgica, as novas caractersticas da organizao
de grande porte e a revoluo educacional.
Segundo o prprio autor, o livro uma obra incompleta
que falhou em abranger tda a vastido do tema escolhido.
Recentemente, DRUCKER revelou-me, numa entrevista,
que est preparando um nvo livro que a continuao
das Fronteiras. Tomada assim, esta obra um desafio que
o prprio autor se imps, para tentar uma sntese do caudal
de informaes existentes sbre o futuro mais prximo de
nossa sociedade industrial.
Na primeira parte, o autor focaliza a nova viso de um
mundo ps-moderno e ps-cartesiano, ainda em transio
e sem feies definidas. sse mundo caracteriza-se pela
inovao em ritmo vertiginoso e por um nvo conceito
de organizao social. "Sem que o percebssemos, durante
os ltimos vinte anos, samos, num dado momento, da
Idade Moderna e entramos numa nova era, ainda sem
denominao. Nossa viso do mundo mudou; adquirimos
uma nova conscincia e, com ela, novas capacidades. Existem agora oportunidades, riscos e desafios, bem como um
nvo centro espiritual da existncia humana".
Na segunda parte, apresenta algumas caractersticas dsse
amanh mais prximo: a sociedade culta, a exigncia pelo
DRUCKER,Peter F., Landmarks 01 Tomorrow Traduo portugusa: Fronteiras do Amanh, Rio de Janeiro, Editra Fundo de Cultura, 1964. Entre
essas duas obras, o autor publicou em 1957 um livro de ensaios, The Next
Twenty Years, que se refere especificamente condio americana e qu
:u
aqui no comentarei.
114
R.A.E. 29/68
desenvolvimento econmico, e o eclipse das civilizaes

clssicas como as orientais.
Na terceira parte, o autor esboa um quadro da atual
situao humana, em que tanto o poder como a cincia
tornaram-se absolutos e adquiriram a capacidade da destruio absoluta. Pela primeira vez, desde o incio da
civilizao, o homem forado a pensar na natureza e no
contrle do poder e da cincia.
Como venho fazendo na anlise das obras anteriores,
prefiro destacar neste livro alguns temas fundamentais
mesmo que com o sacrifcio de outros. Um dsses temas
o da inovao. Houve em nossa poca uma verdadeira
exploso da pesquisa cientfica. Para o seu desenvolvimento, a emprsa comercial e a organizao de pesquisa
adquiriram importncia capital. Mesmo as velhas instituies, como o exrcito e a escola, esto deixando de ser
preservadores de tradio para passarem a rgos de inovao. Nos ltimos trinta anos, as despesas com pesquisa
tecnolgica na indstria americana elevaram-se crca de
setenta vzes mais. Uma grande companhia holandesa, a
Philips, aumentou cinqenta vzes as suas pesquisas apesar
da depresso, da guerra e da ocupao inimiga.
"Uma ilustrao do impacto da inovao nas adaptaes
do presente conhecimento o desenvolvimento de uma
teoria da mudana de uma economia subdesenvolvida
pr-industrial e esttica para uma progressiva, avanada
e industrializada. H dez anos atrs, no existia uma teoria
semelhante. Hoje temos uma teoria realmente rude e
primitiva, mas bastante adequada para merecer a aceitao geral dos economistas, no obstante a diversidade
de suas opinies e de onde trabalham, dentro ou fora dos
pases socialistas. diferena de tdas as outras importantes teorias econmicas, no existe um s economista
a cujo nome possa ser creditada a teoria do desenvolvimento econmico.
R.A.E. 29/68
115
Foi axiomtico para os economistas tradicionais, inclusive

para MARX, que os recursos disponveis determinam o
que pode ser produzido e, reciprocamente, que os produtos
existentes requerem recursos especficos. Essa a expresso
econmica caracterstica do ponto de vista cartesiano: se
tivermos ao existiro certas coisas que poderemos produzir. Essa viso determinista est mudando rpidamente
sob o impacto da inovao. Podemos j decidir, de modo
sempre crescente, de que produtos manufaturados necessitamos e ento descobrir as matrias-primas para les.
mais acertado, hoje em dia, para um pas, para um tcnico, ou para um negcio, iniciar com a suposio de que
no existem limitaes, do que comear com a camisade-fra determinista da tradio e do conhecimento
existentes'L'" "A idia tradicional de uma melhor distribuio de recursos est sendo substituda pela escolha
entre as condies mais favorveis, que so mais o resultado de aes e decises puramente humanas do que
propriamente dos recursos dados por Deus". 23
A inovao traz consigo trs riscos:
o risco de ser surpreendido pela inovao;
o risco do malgro da inovao e
o maior de todos, o risco do xito da inovao.
Sbre ste ltimo, diz o autor: "Os riscos da exposio e

do fracasso so pequenos se comparados ao terceiro: o
do xito da inovao. Que impacto ter uma inovao bemsucedida alm do que desejado? Que novas e inesperadas
mudanas ir ela produzir? Que influncia ir ter sbre a
estrutura social, sbre suas crenas e seus laos comunitrios?" A inovao no somente oportunidade, acima
de tudo responsabilidade. Ningum responsvel pela
sorte; ningum pode fazer algo a sse respeito. Podemos
apenas bendizer o progresso inevitvel, ou lament-lo;
~
ss

Idem, ibidem. p. 43.
116
R.A.E~ 29/68
podemos, no mximo, tentar retard-lo. Mas a inovao

escolhida deliberada e assim somos responsveis pelas
suas conseqncias. A inovao , conseqentemente, sempre de natureza tica - tanto quanto ela um processo
intelectual e uma percepo esttica.
Passemos agora ao segundo tema importante do livro: a
nova organizao. Um grande nmero de obras de fico
e de ensaios tm sido escritos sbre o poder nas grandes
organizaes. Na Inglaterra, um autor, C. P. SNOW,24 notabilizou-se pelos ensaios sbre a responsabilidade da pesquisa tecnolgica e sbre o comportamento de homens
que trabalham juntos nas grandes organizaes.
Na nova organizao aparecem agora o administrador
.profissional, o cientista de alto nvel e um nvo estilo de
organizar o esfro humano. Em virtude disto, a emprsa
industrial aparece como a instituio central de nossa
sociedade. Essa posio-chave da emprsa na revoluo
da organizao explica porque as instituies mais velhas,
como as fras armadas, o govrno e at a Igreja Catlica,
olham-na como modlo de organizao e procuram aplicar
alguns de seus novos princpios de organizao.
A automao pode eliminar o trabalhador incompetente
do plano da produo. Mas o substitui por um igual nmero de homens de alto talento e raciocnio. Cada um dles
trabalha em seu prprio campo de conhecimento com uma
larga rea de julgamento e, no obstante, deve trabalhar
com todos os outros - em constante comunicao com
les, ajustando-se s suas decises e, por sua vez, tomando
decises que afetam seus trabalhos. A nova organizao
est transformando o trabalho, antigamente confinado ao
esfro individual. Ela no substitui o indivduo pela
organizao, mas torna-o mais efetivo no trabalho conjunto.
No exrcito, a especializao funcional est gradualmente
cedendo lugar integrao interfuncional, por exemplo.
c.
P. SNOW,The Masters e The New Men
R.A.E. 29/68
117
na Equipe Regimental de Combate. Mesmo na universidade - a mais especializada de tdas as nossas organizaes, e a nica onde, como de regra, os departamentos
e linhas de especialidade so rigidamente traados - os
cursos e pesquisas interdisciplinares esto se tornando
cada vez mais comuns. Ali, inmeros estudiosos de diferentes disciplinas trabalham juntos numa matria de
intersse comum para a qual cada um dles contribui com
seu prprio conhecimento. Hoje em dia, temos a clnica
diagnstica em que os especialistas trabalham juntos em
equipe - no paciente que antes uma unidade do que
um campo de conhecimento especializado. De maneira
crescente, profissionais no mdicos esto tomando parte
no grupo: dietticos, psiclogos, assistentes sociais, socilogos, terapeutas.
Dentro da nova organizao, o administrador profissional
aparece como o agente do desenvolvimento e da coordenao. Ao antigo magnata, de grande fortuna e hbil
manipulao financeira, sucede, no tpo das grandes organizaes, o administrador com a caracterstica de organizar
o esfro humano.
A grande organizao proporciona oportunidades sem precedentes para a promoo, mais do que qualquer estrutura
social do passado. Por outro lado, a competio que ela
estimula tem criado tenso e desgaste em muitos administradores.
Passemos agora ao exame de um terceiro tema do livro:
a sociedade culta. So sintomas de uma sociedade que
tem f na educao: o aumento em nmero e tamanho das
universidades, a extenso do tempo em que uma pessoa
passa realizando estudos ps-graduados, o aumento da
idade mdia em que a pessoa inicia sua vida profissional,
o aumento das exigncias quanto a qualificaes para
determinado trabalho.
"Para ser uma pessoa eficiente numa sociedade educada,
qualquer um, no importa qual seja o seu trabalho, pre-
118
R.A.E. 29/68
cisa de certa formao. Faz-se necessrio conhecer o

homem, sua grandeza e sua misria, sua personalidade,
sua histria e sua sociedade. le precisa de uma base no
conhecimento de pesquisa sistemtica que chamamos de
cincia - seus mtodos, sua histria, suas hipteses fundamentais e suas principais teorias. Precisa de um mnimo
de competncia no uso da habilidade de imaginar, analisar,
formular, interpretar e transmitir aquilo que chamamos
de linguagem e que inclui, naturalmente, a matemtica;
da habilidade de imaginar, compreender, formular, interpretar e transmitir a experincia que chamamos de artes;
de ser capaz de esforar-se para distinguir-se num determinado campo. Isso significa especializao, uma vez que
ningum pode alcanar a perfeio seno num campo
limitado. Isso significa educao para a contribuio em
ao, que a educao prtica. A habilidade especializada
torna-se sobretudo efetiva numa ocupao profissional e
por meio dela dentro da nova organizao. No obstante,
o profissional s eficiente, isto , prtico, numa organizao, se sabe bastante acrca do universo do saber para
referir-se a si prprio e ao seu trabalho. Para ser eficiente,
le deve, por conseguinte, ter uma base de cultura geral
e ser capaz de manejar os instrumentos do pensamento e
da experincia que so universais em vez de especializados'v'"
Se, por um lado, o aumento do tempo de permanncia na
escola sintoma de maior exigncia educacional de nossa
sociedade, por outro, essa extenso temporal ilusria.
no h nenhuma vantagem em aumentar os anos, se no
aumentar a organizao escolar. O problema est em fazer
cada ano mais eficiente. No devemos nos bater por um
trabalho mais rigoroso, mas por um trabalho mais intenso.
O terceiro aspecto da educao sua responsabilidade. A
sociedade deve exigir que a educao seja considerada
pelo educando mais como uma responsabilidade do que
como um direito. O acadmico deve perguntar: "Como
DRUCKER,
Peter F., Fronteiras do Amanh, p. 128 e 129.
R.A.E.29/68
OBRADE PETERDRUCKER
119
pOSSOcontribuir?" antes de "Que vantagem tenho nisso"?

A exploso educacional ocorre numa era em que o saber
vai se transformando numa ameaa e o seu contrle num
problema metafsico. Nos prximos vinte anos, a duplicao ou triplicao da matrcula universitria suscitar,
por si mesma, problemas sociais desnorteantes. A "cultura
do acadmico" poder tomar-se a cultura de massa do
futuro.
O autor conclui o livro com a viso da grandeza e do desafio dos prximos anos e com a viso retrospectiva do passado que se distancia rpidamente. "O estudo sbre o
mundo ps-moderno est finalmente
concludo. le
decorreu, ora de modo otimista, seno de entusiasmo, ora
de modo melanclico, seno de desalento. Pois o mundo
ps-moderno uma era de transio, uma idade de expectativa, prenhe de desafios e de oportunidades alentadoras;
prenhe tambm de terrveis e temerosos perigos; uma idade
que rene, inseparvelmente, o encanto e o terror do
desconhecido, o impacto de novas aes a serem realizadas
e as penalidades das antigas omisses a serem julgadas.
Estamos hoje no meio de um rio. A maioria de' ns ainda
toma o velho mundo como seguro. Mas uma coisa certa:
o passado se distancia rpidamente",
~MINISTRAO
PARARESULTADOS
Em 1964, DRUCKER publicou M anaging for Resulte, 26
que, aps Fronteiras do Amanh, constitui uma volta a
temas da Prtica de Administrao de Emprsas. Uma
volta certamente mais esclarecedora e com algumas idias
de profunda originalidade avanando sbre as posies
anteriores. O tema principal de DRUCKER- a eficincia
dos administradores volta a aparecer e sofre agora
novos tratamentos. Managing for Resulte uma obra caDRUCKER,
Peter F., Managing for Results, NovaIorque,Harper& Row,
Publishers,
1964. Traduzido
como ttuloAdministrao para Resultados, Rio
de Janeiro,ZaharEditres,1968.
26
120
R.A.E. 29/68
pital, referida j em diversos livros estrangeiros; ela

deixar algumas notveis contribuies como a classificao mercadolgica de que tratarei mais adiante.
O que interessa emprsa no trabalho mas resultados.
"O trabalho atual do executivo toma todo o seu tempo;
e, apesar disso, raramente bem feito. Poucos gerentes
esto bem impressionados com seu prprio desempenho
nas tarefas imediatas. les se sentem tomados por uma
"corrida de ratos" e manejados por qualquer coisa que o
mensageiro coloca em sua caixa de "entrada". 27 O executivo
cnscio de resultedos precisa substituir o executivo preocupado em trabalhar. Para isso a emprsa necessita introduzir um sistema econmico de planejamento e avaliao
mercadolgica que lhe permita substituir o enfoque do
trabalho pelo dos resultados. "A verdadeira doena a
falta de qualquer base de conhecimentos e sistema para
lidar com as tarefas econmicas dos negcios."
A tarefa econmica da emprsa tem trs dimenses:
.,
o presente trabalho precisa ser mais eficiente;
seu potencial deve ser identificado e realizado;
le precisa ser transformado num negcio diferente,

tendo em vista um futuro diferente. O futuro no ser
feito amanh. Est sendo feito hoje, em grande parte pelas
decises e aes tomadas com respeito s tarefas de hoje,
No incio do livro o autor aponta algumas das suposies
bsicas que o orientam:
Dentro do negcio no h resultados nem recursos.

Ambos existem fora. No h centros de lucro dentro do
negcio, apenas centros de custo. As oportunidades de uma
emprsa residem fora dela, no ambiente em que est.
Os resultados so obtidos pela explorao das oportunidades, no apenas pela soluo dos problemas. Tudo
o que se pode esperar, quando se resolve um problema.
et
R.A.E. 29/68
121
restaurar a normalidade. O enfoque do executivo moderno

no deve ser o de resolver problemas, mas de explorar as
oportunidades que surgem.
Os recursos precisam ser concentrados nas oportunidades, no nos velhos problemas. Muitas emprsas dispersam seus recursos financeiros, empatando-os em produtos problemticos, de rentabilidade duvidosa.
Os resultados econmicos so ganhos somente pela

liderana, no pela mera competncia. Os lucros so as
recompensas da liderana, isto , faz lucros a emprsa
que d uma especial e distinta contribuio numa rea significativa. As mais importantes organizaes de hoje devem
o seu sucesso inovao e liderana num determinado
ramo.
g
Tda situao de liderana transitria e de vida
curta. Nenhum negcio est seguro em sua posio de
liderana. O que era lder ontem, hoje possivelmente no
o mais . E, assim, as emprsas que hoje lideram devem
inquietar-se com a continuidade de sua posio.
O que existe est ficando velho. Dizer que muitos

executivos gastam a maior parte de seu tempo resolvendo
os problemas de hoje um eufemismo. les gastam a
maior parte do tempo sbre problemas de ontem. sempre
ftil restaurar a normalidade; a "normalidade" apenas
a realidade de ontem.
8
Provvelmente o que existe est mal alocado. Enquanto 90% dos resultados so produzidos pelos primeiros
10% dos eventos, 90% dos custos so feitos pelos restantes 90% de eventos sem resultados. Os recursos so geralmente alocados em 90% de eventos que no do resultados.
A concentrao a chave dos resultados econmicos:

concentrar recursos no pequeno nmero de produtos e
122
R.A.E. 29/68
atividades que produzem maior rendimento. O reverso

o abandono. O abandono corajoso de produtos no-rentveis uma chave do sucesso da emprsa.
Colocadas essas suposies como as hipteses fundamentais do livro, DRUCKER parte para a anlise dos resultadoschave da companhia. Nesse momento, a "tcnica do
desacrdo" bastante necessria. "A anlise dos resultados-chave da companhia deve levar discusso e disseno. importante obter desacordos porque les trazem
mais luz sbre os produtos, polticas e direo. Nada
mais perigoso nos assuntos de importncia e impacto do
que uma deciso por aclamao. O acento nesta fase do
trabalho consiste em tirar fora as reas de desacrdo em
vez de conseguir uma perfeio tcnica na anlise. O que
precisa ser conseguido no so "respostas certas", mas "perguntas certas"."
Aqui entra a avaliao mercadolgica que DRUCKER
prope. le observa que de cada 100 novos produtos:
1 um sucesso real;
19 so fracassos rpidos e menores e
1 fracasso espetacular .
Ocorre que os produtos que so fracassos espetaculares

e fracassos rpidos so abandonados pela prpria necessidade, quando no permanecem como investimento emocional de algum diretor. Mas a grande parte constituda
por aqules produtos que, por no parecerem fracasso e servirem de absorvedores das "despesas gerais", a gerncia no
tem a coragem de abandonar. Nesses produtos, costuma-se
dissolver tda a disponibilidade financeira da emprsa, como se o investimento de dinheiro pudesse torn-los mais
rentveis.
ee
Idem, ibidem, p, 16.
R.A.E. 29/68
123
A fim de estabelecer critrios para a avaliao mercadolgica dos produtos, DRUCKER prope a lista de categorias
seguinte:
O ganha-po de hoje.
O ganha-po de amanh.
As especialidades produtivas.
Os produtos em desenvolvimento.
Os fracassos.
O ganha-po de ontem.
As funes de reparo.
As especialidades desnecessrias.
As especialidades injustificadas.
Os investimentos na vaidade gerencial.

As cinderelas ou produtos que esto dormindo.
Vejamos em que consistem sses trmos. Ganha-po de

hoje aquela classe de produtos que tm um volume
substancial e boa margem lquida. sses produtos, geralmente, so amplamente apoiados por recursos at mais
do que sua margem de lucro justifica.
Ganha-po de amanh o produto que ainda est em
desenvolvimento e que, pelo planejamento da emprsa,
ter, no futuro, uma boa margem lquida e grande volume.
Especialidades produtivas so os derivados dos produtos
principais que oferecem boa vantagem.
Produtos em desenvolvimento: deve-se evitar que les
se tornem investimentos da vaidade gerencial e, portanto,
futuros fracassos.
Ganha-po de ontem o produto que dava lucro no passadoe que ainda mantido na esperana de que volte a
faz-lo; ste geralmente um produto que consome os
recursos da emprsa e deveria ser abandonado; costuma
ter grande volume de vendas, lucro bruto pequeno em
124
R.A.E. 29/6&
relao a sse volume; enfim, tdas as pessoas de dentro da

emprsa gostam do velho produto que ajudou a construir
a companhia.
Funes de reparo so produtos ou servios de assistncia
cujo custo justificado apenas pelo lucro do ganha-po
de hoje.
Investimentos na vaidade gerencial so aquela classe de
produtos que se comercializam apenas para apagar o amor
prprio do diretor que os fz desenvolver; em geral, os
dirigentes investiram tanto nesses produtos por uma questo de orgulho que agora se recusam a enfrentar a verdade;
quanto mais o produto falha em atender s expectativas;
mais a gerncia se liga a le e mais recursos so bombeados
para ajud-lo.
Cinderelas ou sleepers so os produtos que dormem quando,
poderiam ser despertados para o sucesso comercial.
Prosseguindo na anlise do que chama de "realidades
mercadolgicas", o autor aponta outras suposies:
O que as pessoas do negcio perisam que sabem do

consumidor e do mercado provvelmente mais erradodo que certo.
O consumidor raramente compra o que a companhia

pensa que lhe vende.
Os bens e servios que o produtor pensa que so competidores diretos provvelmente no o so.
e O que o produtor pensa ser o aspecto mais importante

do produto para o consumidor provvelmente menos
importante.
Presume-se que o consumidor seja racional, mas a

sua racionalidade no necessriamente a mesma que a
do fabricante.
Nenhum produto ou companhia em separado importante para o mercado. O consumidor liga pouco para
uma s companhia ou produto.
RoA.E. 29/68
OBRADEPETERDRUCKER
125
Estas hipteses levantadas por DRUCKERpodem ser em

seguida experimentadas atravs de algumas perguntas que
a interpretao dos dados ir responder: Quem o noconsumidor (o que no compra nossos produtos apesar
de estar no mercado)? Por que le no nosso consumidor?
O que o cliente compra alm do nosso produto? O que
le faz com seu dinheiro e seu tempo? O que os clientes
e no clientes compram dos outros? Que satisfaes obtm
com isso? Que produto ou servio preencheria as reas
de satisfao importantes - tanto as que servimos como
as que no servimos? O que fariam os clientes sem o nosso
produto? Quais so os acessrios significativos?
Como conseqncia da anlise dessas "realidades mercadolgicas", a emprsa deve avaliar o capital formado pelos
seus conhecimentos. Ver as coisas que fz bem e as que
fz pobremente. Perguntar: qual nosso negcio? O que
estamos em condies de fazer bem? "O conhecimento
um bem perecvel. le precisa ser reafirmado, reaprendido,
repraticado todo o tempo. Uma pessoa precisa trabalhar
constantemente para reconquistar a prpria liderana
especfica. Todo conhecimento torna-se conhecimento
errado. Torna-se absoluto. A pergunta deveria ser: Do
que mais precisamos? Ou, precisamos de algo diferente?" 29
Nenhuma emprsa pode tornar-se excelente em muitas
reas de conhecimento, por isso a emprsa deve concentrar-se em fazer poucas coisas muito bem. De cada 100
negcios que comeam, 75 morrem antes de seu quinto
aniversrio, com o fracasso da administrao como causa
principal.
No exame dos seus conhecimentos tcnicos, a emprsa
pode formular estas perguntas:
Temos o conhecimento certo?
Estamos concentrados onde esto os resultados?
as
126
R.A.E. 29/68
Estamos sendo pagos pelo conhecimento com que

contribumos ?
Nosso conhecimento est adequadamente

em nossos bens e servios?
Como podemos melhorar?
O que estamos perdendo?
aplicado
Para dar resultados, a administrao no deve temer as

decises de abandono dos produtos no rentveis. "O
abandono a chave da inovao, no s porque le liberta
os recursos necessrios, mas porque le estimula a procura
do nvo que substituir o velho." 30 Os custos escondidos
de qualquer atividade so muito maiores do que uma pessoa pode supor ou do que os sistemas de contabilidade
mostram. A General Motors abandonou seis entre oito
produtos que estavam em linha de produo e o resultado.
foi o crescimento da emprsa.
Na busca de novas oportunidades tda emprsa deve'
estar aberta para o futuro. Sabem-se duas coisas sbre o
futuro: que no pode ser conhecido e que ser diferente
de hoje. Analisar o futuro significa analisar os eventos
significativos de hoje quanto ao seu impacto no amanh.
Os grandes eventos tm sempre um espao de tempo entre
si e seu impacto, nas pessoas e nas idias. Duas fontes
importantes de investigao so, sem dvida, a populao
(as maiores mudanas de mercado foram criadas pelas
mudanas de populao) e o tempo de lazer que leva
procura de novos bens e conhecimentos. Pode-se perguntar:
Aconteceu alguma coisa que poder estabelecer uma

nova realidade para a indstria, o pas, o mercado?
Est acontecendo alguma coisa na estrutura de uma

indstria que indica uma mudana maior?
30
R.A.E. 29/68
127
Quais so nossas suposies bsicas sbre a sociedade

e a economia, o mercado e o consumidor, o conhecimento
e a tecnologia?
Elas ainda so vlidas?
Como se v, Managing for Results representa um passo

alm das idias da Prtica de Administrao. O enfoque
do livro mercadolgico. Fala-se mais na maximizao
de oportunidades do que na soluo de problemas, que
era uma frase preferida dos homens de emprsa at recentemente. Vindo depois de Fronteiras do Amanh, o livro
parece voltado para as perspectivas do futuro. O futuro
no ser feito amanh. Est sendo feito hoje em grande
parte pelas decises e aes tomadas com respeito s
tarefas de hoje.
o EXECUTIVO PACIENTE
Em 1967, a obra seguinte de DRUCKER, The Effective

Executive 31 pretende ser uma continuao de Managing
for Resulte, focalizando, to perto como nunca foi, a eficincia dos dirigentes. O campo da tcnica de chefia, que
at recentemente estava abandonado a escritores de segunda classe que produziam verdadeiros livros de receitas,
vem sendo objeto de estudo de autores como DRUCKER,
MCGREGOR
e outros. Por sua parte, DRUCKER oferece
neste livro conceitos muito prticos e operacionais, os quais,
ao mesmo tempo, esto em perfeito acrdo com a sua filosofia da administrao.
Na introduo, o autor observa que comum encontraremse executivos de boa inteligncia, slido conhecimento
da funo, pessoas brilhantes e imaginativas. No entanto,
poucas dessas pessoas so eficientes. Confundem-se inteligncia e eficincia, quando se conhece muita gente com
a primeira qualidade e sem a segunda. O mesmo se pode
dizer das outras qualidades acima apontadas. Estamos
cansados de executivos bem dotados, mas ineficientes.
:n DRUCK.ER, Peter F., The Eifective Executive, New York, Harper & Row,
1967. ~ste livro est sendo traduzido para o portugus.
128
R.A.E. 29/68
o autor estuda "o que os executivos eficientes fazem, que

ns no fazemos, e o que les no fazem, que ns tendemos
a fazer". O livro gira em trno da idia central que : a
eficincia um hbito, no uma qualidade herdada naturalmente. A eficincia pode ser aprendida.
O que se exige de um trabalhador subalterno que faa
bem o que deve fazer, enquanto que o executivo deve fazer
certo as coisas certas. Grande parte da eficincia no
representada pelo prprio desempenho dos atos, mas pela
escolha do alvo certo onde concentrar suas energias. Nada
mais triste do que observar um inteiro departamento de
engenheiros desperdiar seu talento num projeto errado.
Outro aspecto da eficincia olhar para fora da organizao: "Todo executivo, seja sua organizao uma emprsa
de negcios, um laboratrio de pesquisas, uma agncia do
govrno, uma grande universidade ou a fra area, v
o interior - a organizao - como a realidade prxima
e imediata. le v o exterior somente atravs de lentes
espssas e destorcidas. O que acontece fora no nem
mesmo conhecido em primeira mo. recebido por um
filtro de relatrios, isto , numa forma pr-digerida e altamente abstrata que impe critrios organizacionais de
relevncia realidade externa." 32
Ora, como se sabe, "no h resultados dentro da organizao. Todos os resultados esto fora. Os nicos resultados
do negcio so produzidos por um consumidor que converte os custos e esforos do negcio em dividendos e
lucros". 33
.
O problema que os eventos externos importantes e relevantes so freqentemente qualitativos e no passveis
de serem quantificados. E nossos executivos esto cada
vez mais dominados pelo pio intelectual da estatstica a
ponto de no serem capazes de enxergar nada alm das
tendncias estatisticamente demonstradas. Ora, os verdadeiros eventos externos no so tendncias, so mudanas
"2
033

R.A.E. 29/68
129
nas tendncias. Algumas decises que dependem da estatstica

so tardias. O fracasso do Ford Edsel, um carro
,
inteiramente planejado, deve-se ao fato de no se terem
levado em conta as mudanas qualitativas no gsto do
consumidor. A talidomida foi uma droga monstruosa,
sendo retirada do mercado graas luta empreendida por
uma mdica que interpretou as mudanas de forma qualitativa. Quantas criaturas infelizes teriam nascido at que
se fsse esperar pelas tendncias estatsticas?
A eficincia executiva no pois igual eficincia comum
dos empregados. No sendo a eficincia executiva uma
aptido natural ela um hbito a ser adquirido. Quais
so as prticas que levam aquisio dste hbito? O livro
de DRUCKER desenvolve-se na resposta a essa pergunta,
Cinco so os princpios gerais da eficincia:
Saber onde gastar o prprio tempo.
Concentrar esforos em resultados mais do que em

trabalho.
Basear-se nas qualidades pessoais mais fortes.
Concentrar-se nas tarefas-chave.
Tomar decises efetivas.
Saber onde gastar seu tempo uma posio necessria para

o executivo eficiente. Por mais que se busque uma forma
de estender o tempo de trabalho prolongando-o aps o
expediente, chegando mais cedo, trabalhando noite em
casa, ou no fim de semana - o tempo inelstico e slido.
O tempo no se estende na proporo dos desejos do executivo. O que se pode fazer cortar as tarefas menos
importantes. "Em 'todo cargo executivo, uma grande parte
do tempo gasta em coisas que, apesar de precisarem ser
130
R.A.E. 29/68:
feitas, em pouco ou nada contribuem." 34 Para reduzir o.

tempo gasto o autor recomenda algumas perguntas:
O que aconteceria se eu no fizesse isto?
Qual das minhas tarefas pode ser feita por outra

pessoa to bem ou melhor do que eu?
O que eu fao que toma o tempo dos outros?

Em seguida, o autor recomenda diversos procedimentos.
para a economia do tempo. Fazer com que sua secretria
anote num dia tpico todos os seus compromissos e a
durao. Reduzir o tempo que se gasta dentro da firma
em "relaes humanas" (interacting). Reduzir o nmero
de subordinados ou a amplitude de contrle. Nunca tomar
decises sbre pessoas na primeira vez que surge o problema. Reduzir as reunies. Estabelecer uma durao para
reunies, entrevistas e decises, completada a qual se
transfere automticamente o assunto para o dia seguinte.
Melhorar as comunicaes cujas falhas causam grande
perda de tempo. E no levar trabalho para fazer noite
em casa: nessa hora as faculdades mentais esto menos.
geis do que pela manh.
Na obra anterior de DRUCKER j se tinha lido sbre "concentrar esforos em resultados mais do que em trabalho".
ste o enfoque da contribuio: "Como eu posso contribuir para melhorar os resultados da emprsa? Por queeu sou pago? O que significa que eu esteja na flha de
pagamento?" O enfoque na contribuio volta a ateno
do executivo para fora de sua especialidade, de suas limitadas habilidades, de seu departamento, na direo do
todo. Volta a sua ateno para fora, o nico lugar onde h
resultados.
"A nica significativa definio de generalista : um especialista que pode relacionar sua emprsa com o universo
do conhecimento. le cedo percebe que precisa aprender
mais sbre as necessidades, direes, limitaes e percepes dos outros para habilit-los a usar o seu prprio
R.A.E. 29/68
131
trabalho. Mesmo que isso no o faa apreciar a riqueza e

excitao da diversidade, dar-lhe- imunizao contra a
"arrogncia dos instrudos", essa doena degenerativa que
destri o conhecimento e lhe tira a beleza e a eficincia." 35
O terceiro princpio da eficincia executiva basear-se nas
qualidades pessoais mais fortes (building on strengths'),
Aqui, o autor combate o mito do "homem integral" ou
da "personalidade equilibrada" argumentando que as
pessoas dificilmente tm uma balana de qualidades em
perfeito equilbrio. Em cada pessoa umas qualidades
superam outras. Alguns homens passam a vida tentando
corrigir pequenas fraquezas, desperdiando o tempo que
poderiam dedicar a realizar suas grandes qualidades potenciais. "Um bom contador pode ter dificuldades em virtude
da sua inabilidade em lidar com pessoas. Numa organizao, tal homem pode ser colocado numa sala parte e
ter reduzido o seu contato com pessoas de modo a poder
dar o mximo de contribuio. Numa organizao uma
pessoa pode tornar sua fra mais eficiente e sua fraqueza
sem importncia." 36
Existe em ingls um provrbio que representa essa verdade: One cannot hite a hen, the whole man always
comes with it. Por isso ao julgar um homem no se deve
perguntar: Como le se d comigo? Ms, sim: Com que
le contribui? No se deve perguntar: Quem est certo?
Mas, sim: O que certo?
Quando se est diante de uma tarefa complexa, deve-se
comear pelo que a pessoa pode fazer e no com aquilo
que o cargo exige. O cargo, muitas vzes, deve ser redesenhado em funo do ocupante. O administrador deve
esquecer as fraquezas humanas e concentrar-se nos recursos pessoais. A tarefa do executivo no mudar as pessoas,
mas multiplicar o desempenho.
3S
:H

132
R.A.E. 29/68
Concentrar-se nas reas-chave um quarto aspecto da

eficincia executiva. "Fazer as primeiras coisas primeiro
e nunca as segundas" um provrbio que ensina que o
segrdo do sucesso a concentrao nos alvos vitais. H
pessoas que trabalham rduamente sem contudo nada
fazer. H pessoas numa ernprsa que passam o tempo
inventando coisas para fazer. Isto nos leva a crer que o trabalho no necessriamente ligado a resultados. O autor
d alguns conselhos a sse respeito: o executivo deve romper com o "ontem" e livrar-se de fracassos que as pessoas
continuam a remediar sem resultado. O executivo deve conceber cada trabalho como provisrio e expirando dentro
de um prazo; qualquer tarefa s deve ser continuada se
houver justificativa econmica. O executivo no deve perder o tempo tentanto resolver problemas: " mais produtivo converter oportunidades em resultados do que
resolver problemas, que apenas restitui o equilbrio de
ontem."
Finalmente, o quinto princpio da eficincia executiva
tomar decises efetivas. Bons executivos raramente tomam
decises porque o quotidiano requer mais aplicao de
polticas do que tomada de decises. Toma-se uma deciso
quando o evento nico e no se enquadra dentro das
polticas anteriormente definidas. Ora, os eventos nicos
so extremamente raros, enquanto que os fatos dirios so
variaes de fatos j conhecidos, e sbre os quais existem
frmulas estabelecidas. O executivo que toma decises a
cada momento aqule que considera "cada caso um caso".
Dentro dsse pragmatismo, le incapaz de distinguir caractersticas genricas e repetitivas, de caractersticas individuais. Na interpretao dos fatos da emprsa e do mercado, o executivo deve-se perguntar: Trata-se de uma
situao genrica ou de uma exceo? ste caso uma
verdadeira exceo, o nascimento de um nvo gnero?
A incompetncia do executivo, sua ineficincia e desperdcio de tempo, devem-se ao fato de tratar cada caso como
um caso. Um provrbio ingls diz que "um pas de dema-
R.A.E.29/68
OBRADE PETERDRUCKER
133
siadas leis um pas de advogados incompetentes". Do

mesmo modo, um executivo que gasta demasiado tempo
tomando muitas decises um executivo desorganizado,
que no formulou polticas nem distinguiu nveis de
deciso entre si e os subordinados.
Outro aspecto das decises o do acrdo nas reunies. H
hoje uma pressa em concordar com a opinio predominante
e sse um grave conformismo que grassa nas organizaes. preciso preservar a oposio construtiva e o
desacrdo. Onde h disseno lana-se mais luz sbre os
fatos e sbre as posies de cada um. O autor cita o exemplo de um executivo que, observando uma reunio chegar
a um prematuro acrdo geral, cortou a reunio inesperadamente desta forma: "Meus senhores, vamos suspender
esta reunio e marcar uma prxima para que os senhores
tenham tempo de se porem em desacrdo". A isso o autor
chama de "arte do desacrdo organizado". No entanto,
DRUCKERrecomenda cautela sbre o manejo do desacrdo a fim de evitar que as pessoas o compreendam mal.
Alguns bigrafos de ROOSEVELT citam testemunhos de
pessoas que com le trabalharam, que se queixavam de
que le atritava a umas contra as outras para da derivar
suas decises.
O Executivo Eficiente um livro prtico para uso imediato, repousa numa linha de idias que comeou na
Prtica da Administrao e se desenvolveu na Administrao para Resultados. A idia central a de que o esfro
humano mais compensador quando concentra suas
energias nos alvos vitais da organizao.
CONCLUSO:
A POCAE o HOMEM
O leitor que seguiu at aqui a anlise de todos os livros
de DRUCKER gostaria de encontrar uma sntese de seu
pensamento. Para se fazer o retrato de um homem preciso buscar o ambiente cultural em que le se coloca ~
julg-lo dentro de um conjunto de fras que caracterizam
sua poca. Nesses setenta anos de desenvolvimento da
134
R.A.E. 29/68
emprsa moderna, a teoria da administrao pode ser

classificada em trs etapas:
a era tayloriana ou de racionalismo primitivo;
a anttese feita pela era das "relaes humanas"; e
a sntese, produzida aps a Segunda Guerra Mundial,

que representa um neo-racionalismo.
A era de TAYLOR e FAYOL deu uma contribuio racionalista para o estudo do trabalho. Introduziu o conceito de
mensurao e estabeleceu princpios de direo industrial.
Mas, ao mesmo tempo, deixou com a diviso de trabalho
algumas debilidades: o trabalhador isolou-se do produto
final e os compartimentos estanques de uma organizao
em crescimento foram mostrando uma grande falta de integrao. O antigo empresrio que aderiu diviso do
trabalho como exigncia da produo em massa enfrentou
o desafio representado pela crescente funcionalizao e
pela quase exploso das especialidades.
A escola das "relaes humanas", surgida no bjo das
resistncias contra os eificiency experts de TAYLOR, representa, na primeira fase, uma reao (anttese) contra o
racionalismo da emprsa "econmica". Emergem os estudos
sbre a subjetividade do trabalhador, suas necessidades
e satisfaes pessoais. Na emprsa, como comunidade
social, surge a escola personalista de liderana. Dentro do
mesmo enfoque "humano", a escola das relaes humanas
sucedida pelo enfoque das behavioral sciences que so
cientficas quanto ao mtodo de pesquisa, mas falham
como um sistema global. Os mtodos de laboratrios para
estudo de liderana e atitudes so "cientficos", mas no
chegam a superar o mbito do pequeno grupo. Alm do
mais, as "relaes humanas" e "cincias do comportamento" falham em ver a emprsa como um sistema de esforos
conjugados para atingir objetivos econmicos.
Dez anos aps a Segunda Guerra Mundial,a decadncia
da escola das relaes. humanas um
sintoma de um
R.A.E. 29/68
135
neo-racionalismo. Volta-se emprsa como organizao

racional. Surge SIMON e os modelos tericos. A escola
"matemtica". A teoria dos jogos. Os prprios cientistas do
comportamento se voltam para modelos tericos de simulao. Na administrao geral ressurge a preocupao
pelos resultados do negcio. Administrao por objetivo
e para resultados. A liderana "democrtica" de LEWIN,
acadmica e pouco testada no mbito industrial, substituda pelos padres de liderana de TANNENBAUM,'
tambm le um antigo discpulo das "relaes humanas".
Fala-se em "liderana voltada para a realidade". A preocupao por resultados leva ao desenvolvimento de objetivos quantitativos e a padres de desempenho. O personalismo, to caro escola de "relaes humanas", decai
e substitudo pela preocupao pelo desempenho. O
desempenho objetivo eclipsa a personalidade.
Dentro dsse vasto quadro histrico, DRUCKERtraz a contribuio para compreender a emprsa como uma organizao racional do esfro humano conjugado. Sua recusa
em aceitar as proposies da escola de relaes humanas
aparece em vrios livros. Na obra de DRUCKERaparecem
dois temas fundamentais:
a moderna corporao industrial representativa de

nossa poca e sua forma de trabalho constitui um modlo
de organizao do esfro humano para outras organizaes no-industriais, como o Exrcito, a Igreja Catlica, a
Universidade e o Grande Hospital;
tornar a alta administrao mais eficiente uma importante tarefa de nosso tempo, e isto conseguido concentrando-se os esforos individuais em trno dos objetivos
da organizao e estabelecendo-se medidas objetivas para
a avaliao dsses esforos.
No estudo da experincia da General Motors, percebeu
le que a descentralizao precisava ser acompanhada de
objetivos e de medidas quantitativas do desempenho. Os
objetivos asseguram que os administradores so educados
136
R.A.E. 29/68
para ter uma viso global da organizao. Essa "atitude

gerencial" necessria para que o empregado e especialmente a mdia administrao vejam a emprsa como um
todo e superem as limitaes ticas do especialista. Na
"prtica", o autor elabora um conjunto de objetivos de
emprsa em funo dos setores-chave. O esfro dos administradores superar o impasse da "diviso do trabalho"
tayloriana, quando sse esfro fr concentrado nos setores-chave do negcio. O papel do administrador aumentou
de importncia nesse mundo que a fronteira do amanh.
O administrador chamado a coordenar complexas especialidades e, em seu papel de integrador de esforos coletivos, le deve ter uma formao liberal.
Espera-se que o administrador se preocupe menos com
trabalho e mais com resultados. Rompendo com o passado.
o homem deve concentrar seus esforos no em resolver
problemas mas em explorar oportunidades. O homem,
voltado para as oportunidades, deve saber analisar as
perspectivas e distinguir as tendncias dos eventos novos
e nicos, incio de nvo gnero. A eficincia do homem
depende da escolha das tarefas-chave e da concentrao
de esforos nos recursos de cada um e nas oportunidades
que geralmente esto fora da emprsa.
O notvel impacto das idias de DRUCKER sbre seus contemporneos pode ser apreciada na vasta bibliografia de
administrao de nossos dias. Nenhum tratado de administrao deixa hoje de comentar sbre objetivos da emprsa. Nenhuma obra sbre planejamento a longo prazo,
diretrizes administrativas ou estratgia corporativa deixa
de transcrever alguns trechos de suas idias. Todavia,
ainda cedo para uma apreciao objetiva e distante.
PETER
F. DRUCKER tem uma obra em progresso, que
avana cada ano, superando seus prprios desafios.
~.A.E.
OBRA DE PETER
29/68
BIBLIOGRAFIA
DE PETER
(Incluindo
End oi the Economic
137
DRUCKER
F. DRUCKER
apenas os livros)
1939
The
1943
The Future
Man, Londres, Heineman.
1946
The Concept oi the Corporetion,

traduo em portugus.
1950
The New Society. Traduo brasileira A

Janeiro, Editra Fundo de Cultura, 1964.
1954
The Prectice oi Management,

Nova Iorque, Harper
and Row.
Traduzido em portugus:
Prtica de Administrao
de Emprsas,
2 volumes, Rio de Janeiro, Editra Fundo de Cultura, 1962.
1957
America's Next Twenty

traduo em portugus.
1959
Gedanken ir die Zukunit,

em portugus.
1960
Landmarks oi T'omorrow, Nova Iorque, Harper and Row. Traduo

em portugus: Fronteiras do Amanh, Rio de Janeiro, Editra Fundo
de Cultura, 1964.
1964 -
Managing ior Results, Nova Iorque, Harper and Row. Traduzido em

portugus: Administrao Lucrativa, Rio de Janeiro, Zahar Editres,
1968.
1967 -
The EiJective Executive, Nova Iorque, Harper and Row; est sendo
traduzido para o portugus pela Editra Fundo de Cultura, Rio de
Janeiro.
01 the Industrial
Man, Londres, Heineman.

Nova
Iorque,
Nova
John
Sociedade,
Years, Nova Iorque, Harper

Dsseldorf,
DRUCKERtem em preparao um nvo livro

nuao dos temas de Fronteiras do Amanh.
Day.
Econ Verlag.
Sem
Rio
de
and Row. Sem

Sem traduo
que le considera
uma
conti-

Peter Drucker - Teoria Neoclássica

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INTRODUO OBRA

PETERF. DRUCKERvive em Montclair, lugarejo do Estado

Bacharel em Filosofia pela Universidade Gregoriana de Roma e licenciado

OBRA DE PETER DRUCKER

e no apenas por seus slidos conhecimentos de economia,

PETER F. DRUCKER escritor, consultor e professor de

Idias para o Futuro,

Poltica Econmica e Sociedade, e

O editor japons publicou uma interessante

Lucrativa, Rio de Janeiro, Zahar Editres, 1968.

OBRA DE PETER DRUCKER

ciao Americana para o Progresso da Cincia, SOCIO da

Publicados antes do fim da Segunda Guerra Mundial,

OBRA DE PETER DRUCKER

Men," 1939 e The Future oi the Industrial Men," 1943.

que todo indivduo tenha uma funo social definida

Peter F., The End oi the Econornic Man, Londres, Heineman,

Peter F., The Concept oi the Corporetion, Nova Iorque, Heine-

OBRA DE PETER DRUCKER

que todo indivduo tenha um status social reconhecido;

que a distribuio do poder social seja legitimada.

Vejamos a questo da legitimidade do poder da gerncia.

OBRA DE PETER DRUCKER

Esta temtica ir se consolidando nas obras seguintes de

Em 1946, saiu a primeira obra caracterstica de PETER

pequenos empreendimentos. A GM foi criada em 1910

testemunharam que a remodelao dessa emprsa, tirada

Ralph, New Frontiers

A primeira regra da corporao a da sobrevivncia como

OBRA DE PETER DRUCKER

A rapidez com que uma deciso tomada; ausncia

A ausncia de conflitos de interesse entre as divises

O sentido de justia no trato entre os executivos; a

A democracia da administrao e sua informalidade.

A ausncia de um vazio entre os "poucos privilegiados"

OBRA DE PETER DRUCKER

H um grande grupo de administradores. Mas h

A descentralizao significa que as divises e os

OBRA DE PETER DRUCKER

mem no so aprovadas, isto no deveria acontecer por

OBRA DE PETER DRUCKER

As idias sbre a comunidade fabril, que germinaram no

o dramtico ressurgimento da Europa;

a exigncia de desenvolvimento econmico e social

o aparecimento da classe mdia de assalariados, o

o surgimento da administrao de emprsas como uma

OBRA DE PETER DRUCKER

Examinemos o que dizia DRUCKER em 1949 sbre a

Idem, ibidem, p. 174.

OBRA DE PETER DRUCKER

Idem, ibidem. p. 178.

OBRA DE PETER DRUCKER

Seu trabalho no considerado parasitrio da produo,

Idem, ibidem, p. 190.

OBRA DE PETER DRUCKER

possvel a respeito do negcio. Mas tdas as nossas provas

Social e politicamente, os trs grupos se diferenciam

Idem, ibidem, p. 199.

OBRA DE PETER DRUCKER

OBRA DE PETER DRUCKER

da alta administrao. Entretanto, embora o trabalhador

responsabilidade pela sobrevivncia da emprsa na

responsabilidade por uma sucesso adequada para a