COMPREENDENDO O KANBAN:

UM ENSINO INTERATIVO ILUSTRADO

Giancarlo de Frana Aguiar

Professor - Engenharia da Computao - UnicenP/Centro Universitrio Positivo

giancarl@unicenp.edu.br

Jurandir Peinado

Professor - Engenharia Mecnica e Comrcio Exterior - UnicenP/Centro Universitrio Positivo

jurandir@unicenp.edu.br

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COMPREENDENDO O KANBAN: UM ENSINO INTERATIVO ILUSTRADO

Resumo

O controle do estoque de materiais sempre foi uma tarefa realizada exclusivamente
por pessoas que no trabalhavam diretamente nas linhas de produo (sistema tradicional
de abastecimento), logo, as pessoas envolvidas diretamente na produo no precisavam
se preocupar com os materiais necessrios para seu trabalho. Conseqncia, este modelo
de abastecimento dificultava o trabalho conjunto (do pessoal) das linhas de produo e do
controle de estoques. Por sua vez, a falta de comunicao poderia provocar dois problemas:
acmulo de peas prximo ao montador, ou falta de peas (que ocasionava a parada da linha
de produo). Com a globalizao, tornou-se imperativa a preocupao das indstrias modernas com os custos de sua produo. Este trabalho traz um resumo ilustrado da utilizao
e importncia da metodologia kanban na produo e controle de estoques. O objetivo principal foi apontar um material simples, ilustrado e de fcil compreenso.

Palavras-chave: Controle de Estoques, Linhas de Produo, Kanban.

Abstract

Supply control of materials always was a task made exclusively for people who not
work directly in production lines (traditional system of supplying), soon, involved people directly in production, not bother need with the necessary materials for its work. Consequence, this supply model it confused work joint (of staff) in the production lines, and supplies
control. In turn, the communication lack could provoke two problems: accumulate of parts
next in operator, or lack of parts (it caused the stop of production line). With the globalization, the concern of modern industries with the costs of its production became imperative.
This work brings an illustrated summary of use and importance of methodology kanban
in production, and supplies control. The main objective was to point a simple, illustrated
material and of understanding easy .

Key words: Supplies Control, Production Lines, Kanban.

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Giancarlo de Frana Aguiar E Jurandir Peinado

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UM ENSINO INTERATIVO ILUSTRADO
Giancarlo de Frana Aguiar / Jurandir Peinado

1 INTRODUO

As primeiras grandes indstrias surgiram no final do sculo XIX, durante o perodo
conhecido como revoluo industrial. Desde aquela poca at recentemente, o controle do estoque de materiais sempre foi uma tarefa realizada exclusivamente por pessoas que no trabalhavam diretamente nas linhas de produo. Isto significa que estas pessoas envolvidas diretamente
na produo no precisavam se preocupar com os materiais necessrios para seu trabalho, pois
eles sabiam que algum de fora se preocuparia em controlar os estoques desses materiais.

Esta forma de abastecimento dificultava o trabalho conjunto entre o pessoal das linhas
de produo e o pessoal do controle de estoques. Esta falta de comunicao entre ambos provocava duas situaes:
sobravam muitas peas prximo ao montador da linha de produo;
faltavam peas e a produo parava.

Observando o sistema tradicional de
abastecimento, percebe-se nele que o estoque
que empurra a produo, ou seja, dependendo
da quantidade de peas ao lado do montador
(figura 1), a velocidade da produo aumenta
ou diminui.

O controle de estoques se torna mais
difcil, e para compensar este fato utilizam-se Figura 1 - Ilustrao de estoque (peas) ao lado do montaestoques de segurana maiores, que geralmen- dor. Fonte: Os Autores.
te so recebidos em grandes lotes de uma s
vez. Isto gera a necessidade de uma grande rea fsica (figura 2) destinada ao armazenamento do material.

A velocidade do abastecimento de materiais no acontece de forma totalmente sincronizada com o consumo real das linhas de montagem, isto freqentemente provoca a sobra ou a
falta de material.

No sistema normal de abastecimento, o controle de materiais complexo, necessita de
clculos avanados e uso de computadores, desta forma, exige pessoal especializado dedicado
exclusivamente a estas atividades. O sistema fica exclusivo a profissionais e assim no se aproveita integralmente a experincia dos funcionrios que realmente utilizam o estoque na montagem
dos produtos.

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O sistema tradicional de abastecimento,
apesar de necessrio, apresenta algumas dificuldades, conforme citado. No passado, essas desvantagens eram encaradas com certa naturalidade (como
um mal necessrio), isto porque a conjuntura
econmica era diferente, a concorrncia no era
to grande e a demanda superava a oferta de produtos no mercado, alm disto, a globalizao da
economia estava apenas em seu incio. Deste modo
os custos gerados por este sistema poderiam ser
repassados ao preo final do produto, sem com- Figura 2 - Ilustrao de rea fisica. Fonte: Os Autores.
prometer a empresa. Portanto, as desvantagens do
sistema tradicional de abastecimento ou no eram percebidas pelos fabricantes ou, se conhecidas,
no se dava na poca a devida importncia ao problema.

Contudo o tempo passou e o cenrio alterou-se. Muitas novas empresas foram criadas, a
economia cada vez mais globalizada e a concorrncia tanto em preos como em qualidade, atingiu
nveis crescentes. Tornou-se imperativa a preocupao com os custos de produo. Para garantir a
sobrevivncia nesta nova conjuntura econmica, as empresas foram obrigadas a apresentar produtos de maior qualidade e com preos cada vez mais atraentes.
2 DESENVOLVIMENTO

Com o fim da segunda guerra mundial,
o Japo percebeu que, para re-equilibrar sua economia, era necessrio melhorar a qualidade e a produtividade, bem como reduzir os custos de seus produtos manufaturados. O Japo foi o primeiro pas
a observar detalhadamente e tratar com a devida
importncia as desvantagens e os custos gerados
pelo sistema tradicional utilizado para abastecer as
linhas de produo. A figura 3 ilustra a caricatura
de um executivo japons analisando uma linha de Figura 3 - Ilustrao de um executivo japons em busca de
respostas em uma linha de produo. Fonte: Os Autores.
produo.

Havia variadas questes que precisavam de respostas urgentes.
Como seria possvel trabalhar com o estoque de material na quantidade certa e de
forma sincronizada com as linhas de montagem?
Como conseguir envolver a experincia e compromisso dos operrios das linhas de
produo com as operaes de abastecimento de materiais?

Possveis solues foram encontradas quando um executivo (chamado Taiichi Ohno) da
rea industrial da Toyota do Japo, se inspirou no sistema de abastecimento das prateleiras de um
supermercado norte-americano (figura 4), no qual se destacam as seguintes caractersticas:
Os produtos estavam distribudos em prateleiras e eram retirados pelo prprio
consumidor.
As prateleiras continham maior ou menor quantidade de produtos em funo
da sua demanda.

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As informaes indispensveis sobre o produto, tais como: identificao, quantidade e preo, estavam escritos em pequenos cartes.
A reposio era feita medida que os produtos eram vendidos e tudo era feito
e controlado de forma visual.

Taiichi Ohno concluiu, com
suas observaes nos supermercados,
que os prprios clientes/repositores
determinavam a hora de repor os produtos nas prateleiras, por meio de um
controle visual, ou seja, medida que a
prateleira esvaziava algum providenciava a reposio dos produtos. Com base
nesta filosofia de controle visual simples,
a Companhia Toyota (em 1953) resolveu
4 - Ilustrao de um executivo japons encontrando respostas
implantar o sistema de abastecimento do Figura
aps anlise do sistema de abastecimento das prateleiras de um supersupermercado americano, adaptando-o, mercado norte-americano. Fonte: Os Autores.
naturalmente, s caractersticas de uma
linha de produo.

Desta maneira, os montadores que trabalhavam nas linhas de produo passaram
a desempenhar o papel de clientes ou de repositores e a linha de produo era abastecida medida que as peas e matrias-primas eram utilizadas. A implantao do novo mtodo
comeou a produzir resultados favorveis e, no princpio, o sistema foi chamado de sistema
supermercado de abastecimento.
2.1 Como surgiu a palavra kanban

O receio de que o novo sistema pudesse ser rapidamente copiado por empresas
concorrentes fez com que os japoneses decidissem mudar o nome anterior para sistema
kanban de abastecimento conforme ilustrado na figura 5.

Kanban em japons significa carto. Este nome surgiu em razo do sistema
de controle visual dos estoques de materiais,
pois freqentemente so utilizados cartes
para representar os contentores cheios ou
vazios, estes cartes so retirados ou colocados em um quadro medida que o material
utilizado ou reposto, processo que ser
detalhado mais adiante.

Figura 5 - Ilustrao da palavra Kanban em japons. Fonte: Os

Autores.

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2.2 Caractersticas do sistema kanban

O sistema kanban de abastecimento apresenta algumas caractersticas na forma de
controlar os estoques de material, que lhe confere uma verdadeira mudana na filosofia de
trabalho quando ele comparado com o sistema tradicional de abastecimento. O sistema
kanban exige um espao determinado por uma rea fsica delimitada, ou por um nmero fixo
de contentores ou por cartes, onde a quantidade de material prximo linha de produo
nunca dever ser superior quela que estes espaos, cartes ou contentores determinam.
Da mesma forma que a quantidade de material no pode ser superior ao mximo permitido, tambm no pode ser inferior ao mnimo estabelecido. Isto significa que a existncia
de contentores vazios ou cartes no quadro indica que est na hora de abastecer o estoque.
Tudo feito apenas de forma visual, sem necessidade de formulrios, ordens de compra ou
ordens de produo.

As peas utilizadas por um processo nem sempre vm de um fornecedor externo, muitas vezes so fabricadas em outra rea dentro da prpria empresa. Desta forma,
podemos dizer que possvel montar dois tipos de kanban: o kanban externo e o kanban
interno.

O processo posterior deve retirar do processo anterior apenas as peas necessrias
produo. Existe uma tendncia natural de o processo posterior criar seu estoque particular, apanhando uma quantidade maior de material que a necessria para economizar
viagens, como, por exemplo, apanhar dois ou trs contentores de material por vez, quando
na verdade apenas um contentor necessrio. preciso existir o equilbrio entre os estoques dos processos fornecedores e os estoques dos processos consumidores. proibida
qualquer produo maior que o nmero de cartes kanban.

Da mesma forma, nenhuma pr-montagem ou fabricao de componentes poder produzir um nmero maior de peas alm daquela que seja suficiente para abastecer a
quantidade mxima definida pelo controle visual, que, como j vimos, representado pelo
nmero de cartes, contentores ou espaos vazios.
2.3 Sistema de puxar a produo

Se observado com mais ateno, o
sistema kanban de abastecimento trabalha
como se a produo puxasse os estoques, ou
seja, dependendo da velocidade da produo
os estoques so repostos com maior ou menor
rapidez (figura 6).

Figura 6 - Ilustrao de uma linha de produo com reposio de estoques por demanda. Fonte: Os Autores.

2.4 Just in time - JIT

Existe nos ambientes produtivos, certa confuso entre o sistema kanban e o sistema just in time-JIT. Muitos afirmam que os sistemas so os mesmos. Na prtica, o sistema
JIT uma filosofia voltada para identificar e eliminar todos os desperdcios na produo. Os

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desperdcios acontecem quando so utilizados recursos, espao, tempo e equipamento mais

que o estritamente necessrio para se produzir uma unidade de produto.

O sistema JIT como um grande quebra-cabeas, composto de vrias ferramentas
que visam eliminar desperdcios e melhorar a produtividade. O sistema kanban de abastecimento apenas mais uma das ferramentas que compem a filosofia do just in time.

Quando o kanban aplicado sozinho, ele apenas ajuda a limitar os nveis de estoques, servindo para apontar possveis problemas. A resoluo destes problemas s alcanada com a aplicao das ferramentas do just in time como um todo.
2.4.1 O caminho just in time

Observando a figura 7 abaixo, tem-se uma idia bsica do que se convencionou
chamar de caminho JIT.

Figura 7 - Ilustrao de um caminho Just In Time. Fonte: Os Autores.

A idia bsica transmitida pelo caminho JIT reduzir gradativamente o estoque
com o qual se trabalha. As primeiras redues de estoque podem no causar problemas, a
reduo continua, at que aparea algum problema. O problema exposto pela reduo dos
estoques tratado e a reduo dos estoques continua at atingir um estgio no qual seja possvel trabalhar somente com o estoque mnimo (indispensvel fabricao do produto). O
just in time freqentemente confundido com estoque zero, na verdade a condio estoque
zero uma conseqncia de uma ao bem sucedida da filosofia just in time.
2.5 O papel do kanban no just in time

Qualquer empresa, independente do sistema de abastecimento utilizado, enfrenta
os mais variados problemas. No sistema tradicional, como se trabalha com estoques excessivos, esses problemas ficam encobertos e dificultam a sua localizao, dando a falsa impresso
de que tudo corre bem. Talvez seja possvel comparar os estoques como um grande lago,
quando o nvel de gua est alto, no se enxerga o que existe no fundo do lago e tudo parece
muito bonito.
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J no sistema kanban, como o estoque reduzido, torna-se possvel visualizar os
problemas mais facilmente (esta a grande vantagem apresentada pelo sistema). Seria como
reduzir o nvel de gua de um lago e poder enxergar o que realmente existe no fundo.
importante ressaltar que no basta localizar os problemas, fundamental resolv-los de
imediato, pois qualquer falta de material vital para o processo de fabricao. muito mais
fcil uma linha de produo parar por falta de material no sistema kanban, do que no sistema
tradicional de abastecimento.
2.6 Problemas encobertos pelo estoque excessivo

Trabalhar com estoque excessivo transmite aos envolvidos no processo produtivo a
falsa sensao de segurana, uma vez que no chega a faltarem peas para as linhas de produo e os problemas demoram a ser percebidos. No entanto, eles podem existir e no devem
ser ignorados. Os principais problemas geralmente encobertos pelo excesso de estoque so:
Atraso da transportadora: muitas vezes, a transportadora contratada no cumpre o prazo de entrega previsto. Os altos estoques agentam o atraso. A
transportadora pode continuar ignorando este prazo at que o responsvel
reclame.
Problemas de qualidade: tanto as peas de fornecedores externos como as
peas fabricadas internamente podem apresentar no conformidades, necessitando de re-trabalhos. Enquanto nada acontecer em funo da necessidade de
re-trabalhos, a falta de qualidade pode continuar. Estoques baixos no toleram
problemas de qualidade na produo.
Troca demorada de ferramentas: a produo de grandes lotes minimiza a necessidade de muitas trocas de ferramentas. As trocas freqentemente acontecem em um tempo maior que o necessrio, isto no implica resultados enquanto os estoques forem altos. A diminuio dos estoques implicar lotes de
produo menores e com mais trocas de ferramentas, o que vai exigir mais
rapidez na sua execuo.
Longo perodo de manuteno corretiva: quando os estoques so elevados,
geralmente o tempo gasto com manuteno preventiva no controlado devidamente e atrasos na previso so vistos com certa naturalidade.
Necessidade de manuteno corretiva: como conseqncia da falta de um
programa de manuteno produtiva total, ocorrem muitas manutenes corretivas que poderiam ser contornadas.
2.7 Funcionamento do kanban

Neste momento, ser ilustrado o funcionamento de um sistema kanban controlado
por cartes, que um dos sistemas mais utilizados pelas empresas, e um sistema controlado
pelo prprio contentor, sem o uso de cartes. A seguir so definidos alguns conceitos bsicos.

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2.7.1 O carto kanban

O carto kanban responsvel pela comunicao e pelo funcionamento de todo o
sistema, nele devem estar contidos as informaes mnimas para o bom funcionamento da
linha de produo. Sendo necessrio, ele poder conter um nmero maior de informaes,
desde que sejam importantes para a rea especfica, onde se pretende implementar o sistema
kanban.
2.7.2 O contentor

A figura 8 ilustra exemplos de contentores de estoques.

Cada lote armazenado num recipiente padronizado, com um nmero definido
de peas e um carto correspondente a cada
contentor.

Figura 8 - Ilustrao de exemplos de contentores de estoques. Fonte: Os Autores.

2.7.3 O quadro kanban

A figura 9 ilustra um exemplo de quadro kanban.

O quadro kanban deve ficar prximo
ao estoque de peas no setor de produo (setor
fornecedor), devendo ser fixado em um local de
fcil acesso e visualizao.

Figura 9 - Ilustrao de quadro Kanban. Fonte: Os Autores.

2.7.4 Kanban externo

Chamamos de kanban externo o caso em que o fornecedor localiza-se fora da
empresa.
2.7.5 Kanban interno

Quando o fornecedor um outro setor da prpria empresa, como, por exemplo,
uma estampagem, pintura ou pr-montagens, o sistema ser chamado de kanban interno,
isso porque os contentores no sairo da empresa.
2.7.6 Kanban controlado por carto

Os contentores cheios devem sempre ficar em lugares pr-estabelecidos. Ao retirar algum contentor do estoque
de seu fornecedor, observe a posio e o local em que ele se
encontra (figura 10).

Cada carto kanban corresponde ou representa um
contentor. Quando o contentor est cheio, o carto kanban
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Figura 10 - Ilustrao de um operrio observando a posio e local de contentores

durante a sua retirada. Fonte: Os Autores.

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deve permanecer fixado junto ao contentor. Quando o setor

cliente for retirar um contentor do estoque, a pessoa deve retirar
o carto do contentor que est levando para consumo e colocar
o carto no quadro kanban, de acordo com o seu respectivo local
no quadro (figura 11).

muito importante observar a ordem de colocao no
quadro, os cartes devem ser colocados na linha ou coluna certa
de forma a preencher o quadro. Primeiro preencher os lugares
verdes, aps os amarelos e por ltimo os vermelhos.

O fornecedor, interno ou externo, ao ver os cartes no
quadro kanban, saber quantos contentores foram retirados do
Figura 11 - Ilustrao de um operrio
estoque e isto funciona como uma autorizao para produzir a retirando um carto de um contentor.
pea. Ser produzida apenas a quantidade de contentores repre- Fonte: Os Autores.
sentada pelos cartes no quadro, nem um contentor de peas a
mais poder ser produzido. O nmero de cartes kanban est diretamente relacionado com a
velocidade de consumo na linha de montagem e com o tempo de reposio necessrio ao resuprimento dos lotes.

O ideal que ocorra o balanceamento perfeito entre a produo e o consumo, pois
quanto maior for o equilbrio entre o consumo e produo, menor ser o tempo gasto no processo, sendo possvel reduzir o nmero de cartes kanban.

Quanto mais contentores forem retirados, maior ser o nmero de cartes que voc
ter no quadro do seu fornecedor (figura 12). Caso o carto de algum item esteja chegando
faixa vermelha, isso significa que o estoque deste item
est no final e que o seu fornecedor deve acelerar a
produo para repor o estoque necessrio.

Porm, se algum item do quadro kanban estiver vazio, ou seja, sem cartes, isto significa que todos
os contentores do item esto completos. Esta condio significa que o item no deve ser produzido, sob
pena de causar elevao desnecessria do estoque.

importante observar que as peas que tm
prioridade de produo so aquelas cuja linha corres- Figura 12 - Ilustrao de um quadro kanban e um carto
pondente est mais prxima da faixa vermelha, que j posicionado na faixa vermelha. Fonte: Os Autores.
considerada a faixa crtica do quadro kanban. Observando a figura 13, podemos notar que os componentes das linhas 1 e 3 esto cheias de cartes, enquanto a
linha 5 possui apenas um carto. Isso significa que esses componentes devero ser produzidos em primeiro
lugar.

Quando essas peas forem produzidas internamente (kanban interno) ou forem recebidas de fornecedores de fora, (kanban externo), o contentor vai para
o local de estoque pr-determinado e o carto deve ser
retirado do quadro e fixado junto ao contentor.
Figura 13 - Ilustrao de um quadro kanban de prioridades. Fonte: Os Autores.

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2.7.7 Kanban controlado por contentor

Neste tipo de kanban, o carto no utilizado, sendo que o prprio contentor
o responsvel pela comunicao e pelo funcionamento do sistema. Quando o kanban
controlado pelo prprio contentor, diz-se que este contentor escravizado, ou seja, ele
especfico daquele material, pea ou componente.

Os contentores, estejam eles cheios ou vazios, devem ficar em lugares pr-estabelecidos, demarcados no cho. Esses locais so identificados com placas que identificam a
quantidade mxima e mnima de contentores cheios

No poder haver mais contentores cheios do que o mximo previsto. Havendo
uma quantidade de contentores cheios, menor que a indicada na placa, sinal que o estoque
encontra-se numa fase crtica, servindo de alerta para que o fornecedor (interno ou externo)
agilize sua reposio.
2.8 Recomendaes importantes

Algumas recomendaes so importantes para o bom funcionamento da metodologia kanban. Se estes cuidados no forem observados o sistema kanban pode no obter
resultados favorveis.
2.8.1 Quadro vazio

Quando o quadro kanban estiver vazio, ou seja, sem cartes, significa que o estoque necessrio est completo e que voc no deve produzir nada. Qualquer produo alm
da determinada no quadro ser considerada superproduo que, alm de ser desnecessria,
trar custos de estoque e prejuzo para a empresa, pois ocupar contentores, espao fsico e
matria-prima.
2.8.2 Trazer o contentor vazio para levar o cheio

Os locais previstos para os contentores cheios e vazios de estoque kanban so prestabelecidos e assinalados por meio de pinturas no cho. Portanto, mantenha sempre os
contentores em seus devidos lugares, levando somente aquele que estiver cheio e trazendo
os vazios, principalmente quando se tratar de contentores escravos.
2.8.3 No pegar mais peas alm do necessrio

Fazer estoques particulares nos setores um hbito muito comum entre os funcionrios de um setor (figura 14) ou de uma linha de montagem. Em alguns casos chega a ser
uma verdadeira mania do setor. Muitas vezes um mesmo estoque responsvel pelo abastecimento de mais de uma rea de produo, neste caso, o operador deve pegar somente
os contentores de que precisar, pois, do contrrio, o que ele levar a mais poder fazer
falta em uma outra rea de produo, alm de ir contra a filosofia just in time.

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2.8.4 Quadro cheio

Quando mais vazio estiver o quadro,
maior ser o estoque de peas prontas por outro
lado, quanto mais cheio de cartes o quadro kanban estiver, menor ser o estoque de peas prontas
(figura 15).

Se o estoque de peas se aproxima do
ponto crtico com freqncia, importante a participao de todos os responsveis, no sentido
de auxiliar na identificao das causas que esto
provocando esta situao. Lembre-se do caminho
JIT, quando trabalhamos com estoques menores
os problemas surgem e devem ser resolvidos ao
invs de ficarem encobertos.

Figura 14 - Ilustrao de operrio

fazendo estoque particular. Fonte:
Os Autores.

2.8.5 Perda ou extravio do carto

Figura 15 - Ilustrao quadro kanban cheio pouco

A perda de um carto kanban pode proestoque. Fonte: Os Autores.
vocar a parada das linhas de produo. Quando
um carto perdido e no reposto e colocado
no quadro, implica a existncia de material no estoque, quando na verdade no existe.
Cuide bem dos cartes.

2.8.6 Utilizao inadequada dos contentores

A utilizao inadequada dos contentores pode provocar a parada da linha de
produo por falta de material. As orientaes abaixo devem ser seguidas:
No remover as placas de identificao.
No mudar a posio das placas de identificao.
No colocar peas diferentes daquelas que esto indicadas nas placas.
No utilizar o contentor como banco, caixa de ferramentas, lixeira, entre
outros.
3 CONCLUSES

O sistema kanban apresenta uma srie de vantagens para os funcionrios e para
a empresa. A seguir so ilustradas as principais vantagens na utilizao do Kanban:
O kanban um sistema autocontrolado e extremamente simples de ser
implementado.
O kanban elimina a necessidade de controles por meio de documentos
formais, ele contribui para a desburocratizao.

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O kanban valoriza o colaborador, fazendo com que ele possa contribuir

com sua experincia para o sucesso do sistema.
O kanban um processo controlado pela produo.
O kanban limita e permite reduzir os estoques.
O kanban reduz os custos de fabricao.
O kanban tem baixo custo de implantao.

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