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2004-10-15 - 16-43-27 - Gestao de Tempo
2004-10-15 - 16-43-27 - Gestao de Tempo
do Tempo
Ficha Tcnica PRONACI
Edio 2002
NDICE
Pgina 4
Resumo
Pgina 5
Nota de enquadramento
Pgina 6
Pgina 8
Pgina 9
Pgina 16
Pgina 24
Pgina 27
Pgina 28
Concluso
Referncias Bibliogrficas
RESUMO
Comearemos, nesta publicao, por convid-lo a fazer o seu autodiagnstico relativamente forma como gere o tempo, alertando-o,
logo em seguida, para um conjunto de sintomas que, normalmente,
indiciam uma deficiente administrao deste recurso to valioso
(os habitualmente designados desperdiadores de tempo).
Continuaremos, deixando-lhe alguns conselhos prticos sobre o modo de como melhor se organizar pessoalmente, no pressuposto de
que esta , para qualquer chefia, uma condio essencial para que,
depois, possa gerir eficazmente o tempo dos outros que consigo colaboram.
A organizao do tempo da sua equipa de trabalho constituir, como se percebe, a preocupao central do captulo seguinte. A este
propsito, dedicaremos uma especial ateno aos princpios que
devem nortear a definio de objectivos (pessoais e para os seus
colaboradores) e a elaborao de planos de delegao de competncias para os membros da sua equipa de trabalho.
Terminaremos, recordando-lhe, em jeito de sntese, os seis factores
a considerar para uma boa gesto do tempo, bem como as grandes
vantagens que da podero advir para a sua vida pessoal e
profissional.
NOTA DE ENQUADRAMENTO
Ainda que sabendo-se que a vida no s trabalho, o dia-a-dia vai-nos demonstrando que este vai invadindo e reduzindo assustadoramente o campo de outras dimenses da condio humana a
famlia, o social, o cultural e o psicolgico.
Os nveis de presso com que somos confrontados no exerccio das
nossas actividades profissionais so hoje consideravelmente maiores, sendo-nos requerido que faamos cada vez mais e melhor e, se
possvel, em menos tempo.
Particularmente para si, enquanto chefia, de quem a empresa
espera que atinja resultados, atravs de uma rentabilizao mxima dos recursos bsicos que tem sua disposio as pessoas e o
tempo os padres de exigncia so a cada hora mais elevados.
A questo que se lhe coloca, ento, a de como consegui-lo, continuando o dia a ter as mesmas 24 horas.
A resposta parece incontornvel: planeando de forma mais
eficiente e profissional o seu trabalho e o dos que consigo fazem
equipa; seleccionando de forma equilibrada as tarefas qualitativas
as que requerem tempo para a reflexo e as quantitativas as
que tm de ser feitas em grande quantidade e num curto espao de
tempo; separando criteriosamente as actividades urgentes das
importantes.
Nos tempos que correm, o amadorismo e o bom senso j no so,
a maior parte das vezes, suficientes para ultrapassar as inmeras
dificuldades com que se depara. A posse de um conjunto de
competncias tcnicas e a utilizao de ferramentas prticas de
trabalho so, cada vez mais, condies imprescindveis para o xito
de qualquer chefia, nesta difcil misso que a de gerir eficazmente
o tempo.
Constituir, pois, nossa preocupao, muito mais do que tecer
grandes consideraes tericas sobre as vrias matrias abordadas,
nesta pequena ficha tcnica, disponibilizar-lhe, uma srie de
instrumentos prticos de trabalho (grelhas de planeamento; listas
de verificao; exerccios...), que, sinceramente, esperamos possam
ser-lhe teis.
s Vezes
Raramente
x4
x2
x0
TOTAL
Extrado de Guia para a Administrao do Tempo, Editora Campus, Alexander, Roy (adaptao)
Est sobrecarregado, disperso, frustrado e provavelmente sob muito stresse. Coloque em prtica as tcnicas
deste manual.
No padece de qualquer destes males? Parabns! Est dispensado de ler este manual.
Rev-se em alguns dos sinais evocados? Faa ento o favor de nos
acompanhar, lendo os prximos captulos. Como muito boa gente,
est a ser vtima dos perigosos desperdiadores de tempo que
tanto afectam a nossa qualidade de vida.
Exemplo correcto
Exemplo incorrecto
E (especficos)
melhorar a qualidade de
vida
M (mensurveis)
A (alcanveis)
obter a certificao de
qualidade, de acordo
com as Normas ISO
9000, no prazo de 1 ano
R (registveis)
R (relevantes)
10
Medidas
As medidas so actividades de
curto e mdio prazo / tcticas, com
prazos rigorosos, planos de execuo, oramentos e indicao de
recursos.
Tipos de actividades
A implementao de medidas pressupe a inventariao e classificao das actividades:
Actividades
Positivas
Reactivas
11
Urgentes
No urgentes
Importante
No importante
A
(resoluo de problemas
com clientes. Resoluo de
questes estratgicas para
a empresa).
C
(atendimento de telefonemas. Recepo de visitantes ocasionais).
Gastam normalmente 50%
a 70% do dia.
B
D
(planear, desenvolver, for- (actividades acessrias que
mar...).
pouco contribuem para os
objectivos centrais da empresa).
Gastam normalmente 10%
a 40% do dia.
Exerccio prtico
Propomos-lhe, em seguida, a realizao de um pequeno exerccio
onde pode comear a pr em prtica os seus conhecimentos no que
diz respeito definio de objectivos. Ter a possibilidade, no verso
da pgina 12, de confrontar as suas respostas com as do exemplo
que lhe apresentamos.
No esquea! Para uma correcta definio de objectivos fundamental que:
se explicite claramente o que se quer realizar (e no apenas os
meios para o atingir);
se meam e observem os resultados a conseguir;
se fixe o prazo (realizao prevista em tal data);
12
se identifique um responsvel;
se verifique se esto reunidas as condies de base (tipo
de investimento a realizar, consequncias a evitar).
Elencaram-se as
condies-base?
Designou-se o responsvel?
Fixou-se prazo?
Formulao inicial
2. At 31 de Janeiro, a produo mdia diria dever aumentar no mnimo 10%, com um investimento mximo de 5000
euros
13
No
2. At 31 de Janeiro, a produo mdia diria dever aumentar no mnimo 10%, com um investimento mximo de 5000
euros
Sim
Elencaram-se as
condies-base?
Designou-se o responsvel?
Fixou-se prazo?
Formulao inicial
No
Sim
A formulao
correcta.
No
No
A partir de 30 de Setembro,
dedicarei classificao e organizao do material 25 min. no
mximo, recorrendo para tal
colaborao do encarregado de
armazm.
Sim
No
No
(eu)
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No
Sim
(eu)
Sim
No
No
Sim
inicial
est
14
Actividades
Deciso
Importante Urgente
Previso
Real
Fazer
Delegar
Rejeitar
Adiar
15
Eficcia
Objectivos, resultados
Desempenho interno
Gerar alternativa
Soluo de problemas
Cumprimento de deveres
Obteno de resultados
ser eficaz :
16
ORGANIZE O TEMPO
DA SUA EQUIPA DE TRABALHO
17
18
O mecanismo de delegao
Como j atrs se referiu, funo de uma chefia obter resultados
mediante dois recursos bsicos as pessoas e o tempo. O aproveitamento das potencialidades de todos os membros da equipa
uma exigncia que um verdadeiro lder no pode, de forma alguma,
declinar.
Para que consiga cumprir cabalmente a sua funo, isto , para que
possa rentabilizar os esforos do seu grupo de trabalho, impe-se
a qualquer chefia que reserve uma parte significativa do seu tempo
para planear, organizar e avaliar o desempenho dos seus colaboradores, tendo em conta os objectivos previamente fixados. fundamentalmente isso que se lhe pede!
Mas como consegui-lo, se a chefia persistir em concentrar em si,
para alm destas actividades, as tarefas rotineiras que lhe absorvem, todos os dias, uma quantidade enorme da sua energia e do
seu tempo? A delegao, no sendo certamente a soluo milagrosa, poder constituir, desde que devidamente utilizada, uma ajuda
preciosa.
O que delegar?
Em termos simples, poder-se- dizer que se delega quando deliberadamente se confere autoridade a um colaborador para executar
uma tarefa que at ento era desempenhada pela chefia. Convm,
no entanto, esclarecer o que se entende por autoridade, responsabilidade e confiana, requisitos essenciais para a compreenso
deste mecanismo.
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Autoridade
Responsabilidade
Confiana
poder ou direito de
o trabalho delegado, a
assuno da responsabi-
funo, a tarefa
lidade envolvida
Vantagens da delegao
permite-lhe concentrar-se em aspectos do trabalho que requerem
a sua experincia e as suas aptides especficas, ou seja, deixalhe tempo e espao para se dedicar s aces de carcter mais
estratgico que s a si competem, enquanto responsvel;
possibilita-lhe fazer antecipaes, mediante um planeamento
atempado;
melhora o esprito de equipa, gerando nos colaboradores maior
esprito de cooperao;
prepara os delegados para maiores responsabilidades, evitando a admisso de novos colaboradores, por via da familiaridade
resultante da prtica experimentada;
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Dificuldades da delegao
Apesar das vantagens apontadas, h, contudo, um conjunto de
crenas, receios e dificuldades por parte de algumas chefias, que
esto frequentemente na origem da no adopo deste
mecanismo. A ttulo de exemplo:
Sentimento de ameaa e se ele no capaz de dar conta do
recado, o que me acontecer a mim?! Quando a chefia pede a
algum que assuma novas responsabilidades e no est absolutamente segura da capacidade do delegado para o
desempenho dessas tarefas, comum e compreensvel que se
deixe invadir por um sentimento de preocupao (nestes casos,
efectuar um cuidado planeamento e mostrar pessoa escolhida
que se confia nas suas capacidade crucial).
Dificuldade em renunciar uma dificuldade habitual consiste
em a chefia conseguir prescindir de certas tarefas que gosta de
desempenhar, mesmo que estas no sejam importantes para
os resultados a alcanar (lembre-se que enquanto chefia no
deve gastar com elas mais de 5% do seu tempo).
No sou pago para no trabalhar crena presente em
algumas chefias intermdias, assente na ideia errada de que
pensar e reflectir, isto , toda a actividade de bastidores, no
trabalho (no confunda planeamento, trabalho de gabinete e
reflexo construtiva com sonhar acordado)!
Ser tolerante uma exigncia de incio, este processo lento e
pode comportar recuos. Na medida em que o chefe, em alguns
casos, tem de formar / preparar o seu pessoal para os novos
desafios, possvel que, num primeiro momento, fique ainda
mais sobrecarregado!
Se calhar ainda vou ter mais trabalho delegando a dificuldade
resulta, neste caso, da crena enraizada em algumas chefias de
que delegar implica acompanhar a cada minuto o trabalho do
departamento inteiro, assumir todas as decises importantes e
exigir relatrios e inspeces constantes.
Medo de ser ultrapassado ou de ficar sem os melhores colaboradores o chefe vive por vezes com o receio de o seu pessoal
aprender de mais e de o poder vir a ultrapassar! Ou, ainda, com
a preocupao de, ao delegar, estar a acelerar o processo que
levar sada dos seus melhores colaboradores.
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Exemplificao
essencial para impulsionar e administrar um projecto
com sucesso
Sistema de recompensas
Controlo
Pessoal
demonstrao de interesse pela carreira e pelo desempenho pessoal, procedendo a avaliaes e tomando
decises confidenciais sobre promoes, revises, contrataes e demisses
Clientes-alvo
Estratgia
Comunicaes
Resultados
avaliar os resultados e a aplicao de medidas correctivas no caso de desvio das metas propostas
Sintomas de no delegao
Esteja atento no seu servio ao aparecimento dos sinais que em
seguida lhe apresentamos, pois isso pode querer dizer que algo
no vai bem em matria de delegao. Exemplos:
interrupes contnuas;
trabalhos de qualidade inferior;
servios atrasados;
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decises demoradas;
falta de orientao dos delegados;
no existncia de estmulo criatividade;
sobrecarga de trabalho;
demasiado apoio da chefia aos seus colaboradores.
Tarefa a realizar
A quem posso
delegar desde j
esta tarefa
Quem posso
treinar para, num
futuro prximo,
delegar esta tarefa
Em que prazo
Programaes
Jos
Rui
Joo
Carlos
cursos; sesses
de grupo
2 meses
Visitas promocionais
Pedro
Vtor
Jos
Paulo
cursos; visitas
acompanhadas
1 ms e meio
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Ento:
Motivao/empenhamento
do colaborador para executar a
tarefa que se pretende delegar
Tipo/Nvel de Delegao
--
++
+/-
++
++
+/-
delegao plena
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Estando neste momento informado sobre as regras e procedimentos bsicos que podem ajud-lo a melhor organizar o seu trabalho
e o dos seus colaboradores, damos-lhe agora a conhecer um conjunto de princpios sobre a Gesto do Tempo, recomendando-lhe
que, tanto quanto possvel, os tenha em devida conta no
planeamento das suas actividades pessoais e profissionais.
Querer remar contra a mar quase sempre d mau resultado!
Na medida em que estes princpios so incontornveis, e que, como
tal, merecem uma aceitao generalizada, vulgarmente so
apresentados como leis. Ei-las:
Lei dos 20/80 (Pareto)
20% dos nossos esforos geram 80% dos nossos resultados.
O essencial leva pouco tempo, o acessrio muito!
Na 1 hora de trabalho,
resolvi praticamente todos os
problemas importantes do
dia!!
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Lei de Parkinson
O tempo investido num trabalho varia em funo do tempo
disponvel e no do necessrio.
Gostaria de dedicar
mais tempo para reunir
com o meu pessoal.
Mas tenho tanto que
fazer esta semana!
Tantas coisas urgentes
para acabar!
Lei da contraprodutividade
Para alm de um certo limite, a produtividade do tempo
investido decresce e torna-se negativa.
Sinto-me estourado!
Estamos h 3 horas
volta do mesmo
problema. J nem
consigo pensar!
E se parssemos e
continusssemos
amanh?
Lei da alternncia
H um tempo para tudo e um tempo para cada coisa; no fazer
mais do que uma coisa de cada vez e faz-la bem!
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27
SNTESE FINAL:
SEIS FACTORES PARA MELHOR GERIR O TEMPO
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CONCLUSO
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
O desenvolvimento integrado das empresas depende cada vez mais de projectos que recorrem a metodologias e instrumentos de formao diferenciados e adaptados aos seus destinatrios.
Gpf Gabinete de Coordenao de Parcerias e Formao Profissional
UNIO EUROPEIA
Fundos Estruturais
AEP - Associao Empresarial de Portugal PRONACI - Programa Nacional de Qualificao de Chefias Intermdias
4450-617 Lea de Palmeira Tel.: 22 998 15 00 / Fax: 22 998 17 71 www.aeportugal.pt/pronaci