E-book

COMO IMPLEMENTAR
AS 5 ESCOLHAS EM SUA CULTURA

INTRODUO
Para sermos verdadeiramente produtivos, precisamos desenvolver o hbito de sermos
conscientes e ponderados em tudo o que fazemos. No mundo de hoje, no podemos
simplesmente continuar no piloto automtico do Tenho uma vida ocupadssima e torcer para
chegar ao destino pretendido.

DONT REACT
TO THE URGENT

DONT SETTLE
FOR ORDINARY

DONT SORT
GRAVEL

Para sermos verdadeiramente produtivos e tomar essas decises de alto valor, interessante ter
um quadro de referncia e um processo. A Matriz do Tempo da FranklinCovey nos proporciona
o quadro de referncia e o Pausar-Esclarecer-Decidir (PED) nos proporciona o processo.
GO FOR
SCHEDULE
ACT ON THE
EXTRAORDINARY THE BIG ROCKS
IMPORTANT

Q2
Q1

Q3

Q4

O modelo da Matriz do Tempo da

FranklinCovey um dos quadros de
referncia mais antigos voltados a ajudar
as pessoas a administrar o tempo e
representa todo um modo de pensar. A
matriz nos ajuda a priorizar as coisas
para que possamos tomar boas decises
no que diz respeito a como alocar o
nosso tempo, ateno e energia.
Baseia-se na interao entre atividades
FUEL urgentes e importantes. Veja como
definimos esses termos:
OUR FIRE

IMPORTANTE

A MATRIZ DO TEMPO

Urgente. Algo que d a sensao de

precisa ser feito agora,
independentemente de fazer qualquer
diferena em termos de resultados.
Importante. Algo que, se no for feito,
ter graves consequncias em termos de
resultados.

Crises
Reunies emergenciais
Prazos de ltima hora
Problemas urgentes
Eventos inesperados

Q3
NO IMPORTANTE

DONT
que
URN OUT

O modelo da Matriz do Tempo mostra

que as pessoas alocam tempo, ateno e
energia a um dos quatro quadrantes
apresentados a seguir, dependendo da
urgncia e importncia das atividades.

Q1

NECESSIDADE

DISTRAO

Interrupes desnecessrias
Relatrios dispensveis
Reunies irrelevantes
Problemas secundrios de
outras pessoas
E-mails, tarefas, ligaes,
atualizaes de status e outras
atividades irrelevantes

URGENTE

Q2

PRODUTIVIDADE
EXTRAORDINRIA

Trabalho proativo
Metas de alto impacto
Pensamento criativo
Planejamento
Preveno
Construo de
relacionamentos
Aprendizado e renovao

Q4

DESPERDCIO

Trabalho trivial
Atividades de fuga
Excesso de relaxamento, muitas
horas em frente TV, jogando
ou navegando na internet
Desperdiadores de tempo
Fofoca

NO URGENTE

O Q1 O QUADRANTE DA NECESSIDADE
O Quadrante 1 (Q1) contm atividades ao mesmo tempo urgentes e importantes. repleto de crises (como
uma ida ao hospital), reunies de emergncia, prazos de ltima hora, problemas urgentes e imprevistos. So
coisas que precisam ser feitas agora e, se no forem feitas, podem ter graves consequncias. por isso que o
chamamos de quadrante da necessidade. As situaes vm at voc um cliente irritado telefona, um parente
tem um ataque cardaco, o servidor pifa, seu chefe precisa de alguma coisa agora ou surge uma grande
oportunidade que requer ateno imediata para ser aproveitada.
Se voc passa muito tempo no Q1, pode sentir-se produtivo e energizado, mas, se passar tempo demais nesse
quadrante, tambm pode se exaurir. Passar todo o seu tempo envolvido no drama das crises e dos problemas
prementes manter altos os seus nveis de estresse e o esgotaro de sua melhor capacidade de raciocnio e
energia criativa. Embora muitas vezes seja necessrio entrar no Q1, raramente fazemos o nosso trabalho
melhor, mais criativo e de maior valor nesse quadrante, mesmo se acharmos que o caso.
Em termos de investimento, normalmente comeamos a receber de volta o que investimos. No entanto, o Q1
basicamente um quadrante que no leva a lucro nem prejuzo em termos da ateno e da energia a ele
alocadas. Voc pode at receber alguma breve ateno por seus supostos atos de herosmo, mas, no esquema
geral das coisas, o Q1 no constitui bases slidas para levar a um sucesso duradouro.

Q1

NECESSIDADE

Crises
Reunies emergenciais
Prazos de ltima hora
Problemas urgentes
Eventos inesperados

O Q3 O QUADRANTE DA DISTRAO
As atividades do Quadrante 3 (Q3) so urgentes, mas no importantes. Como so urgentes, a sensao a de
que elas precisam ser feitas agora, mas, na verdade, se voc no as fizer, as consequncias no sero graves.
Nesse quadrante, encontramos interrupes desnecessrias; relatrios desnecessrios; reunies irrelevantes;
pequenos problemas alheios, e-mails, tarefas, telefonemas, atualizaes de status, etc., sem importncia.
Muitas pessoas passam muito tempo no Q3 achando que esto no Q1.
No entanto, elas s esto reagindo enxurrada de tarefas e decises que chegam. Elas confundem
movimento com avano, ao com realizao.
Se passarmos muito tempo nesse quadrante, podemos nos manter ocupados, mas sem jamais realizar nada.
Uma agenda cheia e uma enorme lista de afazeres no levam necessariamente a uma vida plena. Manter-se
sempre ocupado pode ser uma forma de validao no nvel superficial, mas s. O Q3 drena a ateno e a
energia que poderiam estar sendo alocadas s coisas que realmente importam e que podem fazer a diferena
todos os dias tanto na vida pessoal quanto profissional.
Em termos de tempo e energia que investimos nesse quadrante, recebemos menos do que investimos. O Q3
produz um retorno negativo sobre a ateno e a energia alocadas.

Q3

DISTRAO

Interrupes desnecessrias
Relatrios dispensveis
Reunies irrelevantes
Problemas secundrios de
outras pessoas
E-mails, tarefas, ligaes,
atualizaes de status e outras
atividades irrelevantes

O Q4 O QUADRANTE DO DESPERDICIO
As atividades do Quadrante 4 (Q4) no so urgentes nem importantes.
Chamamos o Q4 de quadrante do desperdcio.
No deveramos passar tempo algum nesse quadrante, mas muitas vezes ficamos to exauridos
travando as batalhas do Q1 e do Q3 que recorremos ao Q4 como uma forma de fuga.
Nesse quadrante, deixamos o nosso crebro

Q4

DESPERDCIO

Trabalho trivial
Atividades de fuga
Excesso de relaxamento, muitas
horas em frente TV, jogando
ou navegando na internet
Desperdiadores de tempo
Fofoca

Q2 O QUADRANTE DA PRODUTIVIDADE EXTRAORDINRIA

As atividades do Quadrante 2 (Q2) so importantes, mas no urgentes.
Esse o quadrante da produtividade extraordinria, porque aqui que assumimos o controle de nossa vida e
fazemos as coisas que devem fazer uma diferena concreta em termos de realizao e resultados. No Q2,
encontramos elementos como trabalho proativo, atingimento de metas de alto impacto, pensamento criativo,
planejamento, preveno, desenvolvimento de relacionamentos, aprendizagem e renovao. Ao contrrio dos
outros quadrantes, nos quais as situaes chegam a ns, temos de optar conscientemente por ficar no Q2.
Precisamos usar a parte pensante do crebro para discernir as atividades de mximo valor e nos engajar
nessas atividades.
Algumas pessoas dizem: Sei que o ideal ficar no Quadrante 2, mas a minha realidade no me permite. No
tenho tempo para as atividades do
Quadrante 2.
mesmo?
A realidade que, se quisermos realizar um excelente trabalho e sentir que estamos contribuindo da melhor
maneira possvel dia aps dia, no temos tempo para no ficar no Quadrante 2. bem verdade que nem
sempre fcil. Requer energia e uma escolha ponderada e provavelmente o obrigar a se livrar de alguns
hbitos que podem parecer no fazer muito sentido. Mas o empenho gera retornos extraordinrios.
O tempo passado no Q2 reduz as crises e os problemas do Q1 porque voc vai alocar intencionalmente um
tempo ao planejamento, preparao e preveno. Se passar um tempo no Q2, seus relacionamentos ficaro
mais saudveis porque voc investir neles antes de ocorrer uma crise ou um evento crucial. Voc ficar mais
confiante e ser mais eficaz no trabalho porque no vai esperar at a ltima hora para trabalhar em um
projeto importante. Vai ficar menos estressado ao reduzir intencionalmente o tempo gasto nos Quadrantes 1,
3 e 4. Vai aumentar a sua capacidade produtiva em longo prazo porque est cuidando de sua sade e energia.

E, o mais importante, vai saber que est progredindo nas coisas que
efetivamente agregam valor e contribuem para a sua vida pessoal e
profissional dia aps dia. O trabalho mais ponderado, criativo e proativo
que tem o poder concreto de revolucionar a sua vida encontrado no Q2.
O resultado que o tempo e a energia investidos nesse quadrante geram
retornos muito mais altos, at exponencialmente mais altos, do que o
investimento. Entrar completamente no modo inconsciente e passamos o
tempo com um excesso de descontrao, TV, jogos, Internet, fofocas e
outros desperdiadores de tempo. No Q4, encontramos atividades
levadas ao extremo. Um relaxamento apropriado e revigorante, por
exemplo, uma atividade de grande importncia e encontrada no
Quadrante 2. (Falaremos mais sobre esse quadrante mais adiante.) No
entanto, quando nos damos conta de que passamos dez horas de pijama
no fim de semana com o controle remoto na mo assistindo a reprises de
algum reality show do qual nem gostamos, sabemos que passamos do
relaxamento produtivo a um territrio obscuro nas profundezas do Q4.
Quando passamos muito tempo no Q4, ficamos letrgicos e sem rumo.
Se ficarmos nesse quadrante por muito tempo, podemos sofrer de
depresso e at entrar em desespero. Podemos nos sentir culpados,
sabendo que nos beneficiaramos mais se esse tempo fosse investido em
coisas mais importantes, mas no temos energia para sair da. Embora
possamos sentir um prazer momentneo em algumas das atividades do
Q4, na verdade elas no passam de calorias vazias. Elas no nutrem a
nossa vida, os nossos relacionamentos ou o nosso senso de
autovalorizao. O tempo e a energia que investimos nesse quadrante
gera retorno zero. por isso que o Q2 o quadrante da produtividade
extraordinria.

Q2

PRODUTIVIDADE
EXTRAORDINRIA

Trabalho proativo
Metas de alto impacto
Pensamento criativo
Planejamento
Preveno
Construo de
relacionamentos
Aprendizado e renovao

QUAL SEU RETORNO SOBRE ESTE MOMENTO?

Durante seis anos a FranklinCovey fez uma pesquisa global sobre o modo como as pessoas
passam o tempo. Veja como os dados so distribudos nos quatro quadrantes da Matriz do
Tempo:

51,2% do tempo em
atividades urgentes

27,6%

30,8%

23,6%

17,9%

41,5% do tempo em
atividades sem importncia

30,8% do tempo em coisas

que realmente importam

Se essa fosse a carteira de investimentos de tempo e energia de sua vida, onde voc preferiria investir?
E se pudesse aumentar o tempo passado no Q2, mesmo em apenas alguns pontos percentuais? Faa
uma anlise objetiva dos nmeros. Tendo em mente a metfora do investimento que aplicamos Matriz
do Tempo, responda: Qual o meu retorno sobre este momento?

Q1 = Nem lucro nem prejuzo

Q3 = Retorno negativo
Q4 = Retorno zero
Q2 = Retorno exponencial

A chave para a produtividade extraordinria aplicar conscientemente o modelo da Matriz do Tempo

para avaliar a sua vida. Trata-se de uma deciso de investimento, uma alocao ponderada do seu
tempo, ateno e energia. Onde voc ter o maior retorno?
Q2 Produtividade Extraordinria

Q1 Necessidade
=
Tempo +
Energia

=
Retorno

Tempo +
Energia

Retorno

Q3 Distrao

Q4 Desperdcio

Tempo +
Energia

Retorno

Tempo +
Energia

Retorno

AS 5 ESCOLHAS EM SUA CULTURA ORGANIZACIONAL

O processo apresentado a seguir descreve os principais elementos para instalar as 5 Escolhas, como em
um sistema operacional. Voc pode customizar esses elementos conforme a necessidade se quiser implement-los por conta prpria.

1. Orientao da liderana e da equipe. Para comear, um patrocinador executivo ser escolhido, bem
como um promotor da equipe, que ser responsvel por treinar os lderes e outras pessoas na organizao. Durante esse encontro, que deve levar mais ou menos meio perodo (uma manh ou uma tarde), a
equipe de liderana vai aprender sobre as 5 Escolhas com nfase na Matriz do Tempo e avaliar os dados
referentes s 5 Escolhas na organizao, analisando quanto tempo eles esto passando no Q2. Eles
tambm vo discutir
as oportunidades imediatas reveladas pelos dados para mitigar ou eliminar atividades nos outros quadrantes.
2. Certificao dos promotores das equipes. Coaches e facilitadores na sua organizao sero certificados
para conduzir a Sesso de Trabalho das 5 Escolhas e garantir o sucesso do restante do processo de instalao e prestao de contas.
3. Formao de lderes. Lderes e gestores aprendero as 5 Escolhas e como podem liderar suas equipes
com base no conceito do Q2. Recebero atribuies especficas de liderana para implementar com suas
equipes, nas cinco semanas seguintes, os cinco comportamentos auditveis descritos acima.

4. Treinamento dos membros das equipes. As equipes aprendero as 5 Escolhas e recebero itens
especficos a serem implementados nas cinco semanas seguintes envolvendo os cinco comportamentos
auditveis.
5. Apresentao dos resultados e prestao de contas pela liderana. Cinco semanas depois do
treinamento, os lderes das equipes informaro o patrocinador executivo sobre o progresso da
implementao dos cinco comportamentos auditveis e o impacto resultante no desempenho da equipe.
6. Reavaliao. Cerca de trs meses depois do incio do processo, as 5 Escolhas da organizao sero
reavaliadas no que se refere ao tempo passado no Q2 e a pontuao no ndice de Energia do Q2 tambm
ser revista.
7. Manuteno. Esta fase levar mais 12 meses e incluir o aprendizado contnuo (incluindo um processo de
ambientao para novos colaboradores), ferramentas de implementao, vrios lembretes de alta
visibilidade do material, reavaliaes e ajuda direcionada caso as equipes no estiverem apresentando o
progresso desejado.

O MAPA DO PROCESSO DE INSTALAO

Uma representao visual dos elementos desse processo seria algo como:

(3 Meses)
Preparar

Orientao
da Liderana
e da Equipe

Aprender
Formao
de Lderes
Treinamento dos
membros das
Equipes

(12 Meses)
Aplicar

Manter

Incio rpido
de 5 semanas

Reforo Cultural

Reunies Semanais

Aprendizado
Contnuo

Reavaliao
Apresentao
dos resultados
pela liderana

Certificao
dos Promotores
Pr-Avaliao

Processo de
Ambientao para
Novos Colaboradores
Reavaliao

OS LIMITES DA METFORA
Apesar de tudo o que dissemos sobre a instalao das 5 Escolhas, precisamos deixar claro que uma
cultura no tem como ser efetivamente instalada.
Na verdade, ela deve ser cultivada. Embora os lderes possam seguir algumas etapas claras no decorrer
do processo, na verdade a coisa toda se resume ao comportamento dos prprios lderes. Se os lderes
sistematicamente fizerem uma pausa e perguntarem se os membros de sua equipe esto no Q2, as
pessoas tendero a ficar no Q2.
Se os lderes pararem em pblico antes de jogar um Q3 no colo de algum e disserem em voz alta o que
esto fazendo, as pessoas faro o mesmo.
Se os lderes falarem sobre a contribuio que querem fazer e revelarem suas metas para chegar l, os
outros tambm o faro.
Se os lderes levarem toda a sua melhor energia ao trabalho e reconhecerem quem faz o mesmo, os
outros tambm vo comear a fazer isso. Por outro lado, se os lderes no respeitarem esses
comportamentos e forarem as pessoas a entrar no Q1 e no Q3, os outros tambm o faro e todos
acabaro com mais uma iniciativa superficial que, infelizmente, o que a maioria das pessoas nas
organizaes passou a esperar. A iniciativa funciona por um dia, mas, se os lderes voltarem ao normal, os
demais tambm voltaro.
O sucesso da mudana requer um processo de dentro para fora, envolvendo comprometimento, ensinar
pelo exemplo e reforo dos comportamentos por parte dos lderes focados no Q2.
Todo mundo s tem a ganhar se voc se tornar um lder do Q2.
Os lderes que se comprometem com esse caminho acabam mais produtivos e realizados e as
organizaes e pessoas que eles lideram so mais eficazes no atingimento de seus objetivos estratgicos
mais importantes.

O PROCESSO DE LIDERANA DE DENTRO PARA FORA

PARA CRIAR UMA CULTURA DO Q2
Reforar
As 5 Escolhas
Ensinar pelo
Exemplo
As 5 Escolhas

Comprometer-se
Com a implementao
das 5 Escolhas

Poucas coisas so to eficazes quanto as crticas para minar um relacionamento. No estou querendo
dizer com isso, que devemos distribuir elogios de forma inconsequente, tampouco apelar para a lisonja ou
para a bajulao.

 claro que h momentos em que preciso discutir procedimentos, atitudes e comportamentos que no
esto gerando os resultados desejados, seja em famlia, seja do ponto de vista profissional. Mas essa
discusso dificilmente trar algum benefcio se fizer com que a outra pessoa se sinta agredida, ofendida,
diminuda ou desvalorizada.
Se o seu interlocutor se sentir sob ataque, sua reao mais provvel ser revidar, transformando a
discusso em um campo de batalha, ou ento fechar-se em uma atitude defensiva. Em ambos os casos,
o problema gerador da discusso continuar existindo, com o agravante de se ter perdido o canal da
comunicao com o outro. Aqui, o ponto crucial saber discutir sem jamais ferir a autoestima da pessoa
com a qual voc est discutindo.
Isso s possvel se voc se dispuser a entender em vez de atacar, a perguntar em vez de acusar, a
permitir que o outro exponha seus motivos e intenes e, principalmente, se o deixar perceber que ele
capaz de encontrar uma soluo digna para o problema. Essa demonstrao de confiana far com que
a confiana se sinta valorizada em vez de se sentir humilhada ou acuada, abrindo caminho para que o
conflito seja resolvido de forma eficaz. Conforme disse Goethe: "Trate um homem como ele e ele ser
para sempre como . Trate um homem como ele pode e deve ser e ele se tornar o que pode e deve ser."

A SUA MAIOR VANTAGEM COMPETITIVA

LIDERANA | EXECUO | PRODUTIVIDADE | CONFIANA

DESEMPENHO DE VENDAS | LEALDADE DE CLIENTES | EDUCAO

F R A N K L I N C O V E Y. C O M . B R
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