DIRETORIA DE DESENVOLVIMENTO

DNA Jnior
Verso 1.1
Autor:
Filippe Apolo Gomes da Cunha
Tel: 55 (21) 8142-2971 e-mail: apologomes@yahoo.com.br

http://www.brasiljunior.org.br brasiljunior@brasiljunior.org.b

ndice analtico
Valores

APRESENTAO

60

O que Empresa Jnior?

O MEJ em 5 minutos

CAP TULO

A Brasil Jnior

Aspectos Operacionais

64

Gesto Administrativo-Financeira

62

Gesto do Conhecimento

65

CAP TULO

Introduo

Gesto de Marketing

68

Os primeiros passos

Gesto de Pessoas

73

Infra-estrutura

12

Gesto da Presidncia

74

Formao de Equipes

14

Gesto de Projetos

76

Benchmarking

16

Gesto da Qualidade

81

Fundao

19

Indicadores Globais de Desempenho

85

Legalizao

21

Consideraes Finais

89

Tributos

25

Bibliografia

92

CAP TULO

ANEXOS

Definindo o seu negcio

30

Perguntas mais freqentes (FAQ)

94

Sumrio Executivo

31

Modelo de Estatuto

96

Apresentao da EJ

32

Modelo de Contrato de Voluntariado

104

Produtos e Servios

33

Modelo de Ata de Fundao e Eleio

107

Anlise de Mercado

40

Modelo de Contrato de Comodato

109

Planejamento de Marketing

43

Modelo de Carta IES

112

Planejamento Financeiro

46

Conceito Nacional de Empresa Jnior

113

CAPTULO 3
Estrutura Organizacional

51

Hierarquia e Organograma

53

Misso

56

Viso

58

Apresentao

DNA Jnior um projeto que a Brasil Jnior desenvolveu para ajudar na

soluo de dvidas e questes relacionadas gesto e estrutura das empresas
juniores. Nele, voc vai encontrar as principais prticas das empresas
juniores. Da vem o nome o DNA Jnior a essncia da empresa jnior, o
que pode ser encontrado em todas, ou na grande maioria delas, com algumas variaes.
Com o DNA Jnior, voc que j um empresrio jnior, ou voc que um
estudante interessado em fundar a sua empresa jnior, pode observar e implementar as
principais prticas, processos e procedimentos das empresas juniores.
Naturalmente, as empresas juniores vo ter que se adaptar ao seu ambiente. E
por isso, as prticas de gesto apresentadas no DNA Jnior so apenas sugestes e
retrataes do que visto com mais freqncia nas empresas juniores do Brasil. No
entanto, as empresas devero utiliz-las de acordo com as suas necessidades e
demandas. A liberdade para pensar nos seus prprios processos de gesto vai gerar
inovaes que so muito valiosas para todo o Movimento Empresa Jnior.

Na primeira fase do projeto (gesto 2003/2004), a

estrutura do documento foi elaborada com o intuito de exibir
a identidade das empresas juniores, atravs de suas
peculiaridades. No entanto, observou-se que estas
peculiaridades, na verdade, eram caractersticas comuns a
praticamente todas as empresas juniores. Esta nova verso
fundamentalmente baseada na primeira etapa onde grande
parte da estrutura manteve-se inalterada porm, algumas
novidades foram acrescidas, enfatizando os aspectos de gesto.

Falando ainda sobre gesto, voc poder encontrar, ao final deste Manual, uma
srie de documentos imprescindveis para o bom funcionamento das EJ`s. E, caso
perdurem algumas dvidas, selecionamos as principais questes levantadas por
empresrios juniores e compilamo-las sob a forma de um FAQ (perguntas mais
freqentes). Isto possibilita que as dvidas possam ser constantemente atualizadas, ano
aps ano.

Pensando-se num documento mais didtico e atrativo,

desenvolvemos o DNA Jnior para ajudar e servir como

uma grande fonte de consulta a todos os entusiastas do
Movimento Empresa Jnior e queles que, por ventura,
demonstrarem o interesse em constituir uma empresa
jnior.

Como dito, a estrutura deste Manual foi estrategicamente construda para que,
ao final do processo de fundao da empresa jnior, a mesma possa seguir uma
metodologia moderna e eficiente de um Plano de Negcios. Com isso, aumentam-se as
chances de negociao com a Instituio de Ensino Superior na etapa de abertura e
concesso do espao fsico, assim como possibilita um crescimento sustentvel,
baseado num Planejamento Estratgico consistente.
No mais, a Brasil Jnior espera que o DNA Jnior seja til nesta empreitada.
Que os esforos despendidos neste sentido possam ser revertidos em futuras
conquistas e em aprendizado coletivo, atravs da prtica laboratorial que somente a
empresa jnior proporciona. Mos obra e muito sucesso!!!

O que Empresa Jnior ?

xistem duas maneiras de se definir o que Empresa Jnior (EJ). A primeira

delas a define sob o enfoque jurdico. A segunda revela as caractersticas
inerentes s atividades que so desenvolvidas na gesto. Portanto, se o objeto
em questo a apresentao da idia para a Faculdade, o foco deve ser o
conceito mais formal. Caso o interesse seja sensibilizar outros alunos, parceiros ou at
mesmo clientes, recomendamos a utilizao da segunda definio.

Formalmente, Empresa Jnior uma associao civil, ou seja, com

um objetivo comum e bem definido. Estruturalmente, um grupo
formado e gerido nica e exclusivamente por alunos da graduao.
Esta associao, para que seja configurada numa EJ, tem que ser
declaradamente sem fins econmicos. A receita oriunda dos projetos
deve ser reinvestida na prpria EJ e no pode ser distribuda entre
seus membros. Isto no significa que a EJ no possa remunerar seus membros, mas
implica que toda movimentao financeira deva ser justificada. Geralmente, esta
justificativa feita sob a tica do reembolso das atividades realizadas.
A EJ deve ainda ser considerada autnoma, respondendo por todos os seus
atos. Para tal, a EJ no deve sofrer qualquer interveno externa na sua gesto, nem do
corpo docente nem dos coordenadores dos cursos. conveniente frisar que
interferncia diferente de orientao. Para que as aes fluam normalmente,
imprescindvel a presena de algum (professor ou algum profissional de mercado que
atenda s exigncias tcnicas do momento) no acompanhamento da produo
intelectual, sobretudo na confeco dos projetos.
Por fim, a EJ tem que ser configurada como poltica apartidria. Para conciliar
interesses, a EJ se relacionar com diversas entidades, demonstrando sua vertente
poltica. No entanto, no podemos confundir o relacionamento poltico com o
envolvimento ideolgico de partidos polticos.

Informalmente, costumamos definir a EJ como um grande

laboratrio prtico do conhecimento tcnico e em gesto
empresarial. Diferentemente da maioria dos estgios convencionais,
aqui voc tem um alto grau de liberdade de se pensar em todos os
processos da EJ. local onde as solues mais criativas so
implementadas com certa facilidade, no encontrando burocracias.

A EJ ainda congrega preos acessveis excelncia dos servios prestados, por

ter custos e despesas bem reduzidos e orientao com os melhores professores das
mais renomadas universidades brasileiras.

O MEJ em 5 minutos

ara uma abordagem mais simples e objetiva, um breve relato sobre a trajetria
do MEJ Movimento Empresa Jnior - no Brasil. Em cinco minutos, voc
poder acompanhar esta evoluo e a velocidade com que o movimento se
desenvolveu e proliferou por todo mundo. A ponto de, atualmente, sermos
apontados como uma das maiores redes estudantis organizadas do mundo.

1 Minuto Como surgiu a idia...

Surge a primeira Empresa Jnior na ESSEC (L'Ecole Suprieure
des Sciences Economiques et Commerciales de Paris) no ano de 1967,
em Paris Frana. Alunos desta Instituio de Ensino,
conscientes da necessidade de complementarem os seus
conhecimentos, atravs da aplicao prtica dos mesmos,
criaram a Junior-Entreprise, uma associao que proporcionasse
uma realidade empresarial, antes da concluso dos cursos que
estavam realizando.

2 Minuto Da Frana para o mundo

Em 1969, existiam mais de vinte Empresas Juniores na
Frana. Estas empresas fundaram a Confederao Francesa
de Empresas Juniores (Confdracion Nationale des JuniorEntreprises CNJE), com o objetivo de representar o
movimento Empresa Jnior na Frana e outras atividades
afins. Em 1986, quando j existiam mais de 100 Empresas
Juniores francesas, o conceito comeou a difundir-se pelo
restante da Europa: Blgica, Holanda, Alemanha, Portugal, Itlia e Sua, onde
encontrou novos formatos e ocasionou, em 1990, a criao da Confederao
Europia de Empresas Juniores, a JADE (Junior Association for Development in
Europe). Atualmente, outros pases no mundo tambm j contam com Empresas
Juniores como, por exemplo: Canad, Camares, frica do Sul, Marrocos, Japo,
Equador e EUA.

3 Minuto A chegada ao Brasil

No Brasil, o conceito de Empresa Jnior chegou em 1987,
atravs do Sr. Joo Carlos Chaves, diretor da Cmara de
Comrcio Franco-Brasileira. A primeira empresa criada foi a
Jnior GV da Escola de Administrao de Empresas da
Fundao Getlio Vargas em 1989. Em 1990, existiam sete
empresas, que se uniram para fundar, no ms de junho, a
FEJESP (Federao das Empresas Juniores do Estado de So Paulo). Os seus
principais objetivos eram: representar as Empresas Juniores Federadas, manter as
empresas fiis e coerentes ao conceito inicial e garantir a unidade do movimento.

4 Minuto O desenvolvimento do MEJ no Brasil

Em 1993, foi realizado o primeiro Encontro Nacional de
Empresas Juniores (ENEJ), na cidade de So Paulo. A partir
de ento, diversas Federaes foram criadas.
O MEJ Brasil tem se agigantado e acelerado o processo de
profissionalizao de suas condutas e prticas, chamando a
ateno principalmente para seu papel social de capacitar o
jovem universitrio brasileiro. Atravs da prtica experimental
de sua profisso e da gesto de uma micro-empresa, este jovem - alm de desenvolver
habilidades pessoais e tornar-se mais apto na gerncia dos seus negcios, beneficia os
micro e pequenos empresrios com uma consultoria acessvel e de qualidade, com
tecnologia de ponta.
5 Minuto O MEJ Hoje
Atualmente, o Brasil o pas que possui maior nmero de EJs,
calculadas alm de 600, em mais de 14 Estados. Para
representar as EJs confederadas em todas as esferas, fundada
a Brasil Jnior no XI ENEJ, em agosto de 2003, na cidade de
Salvador. O evento contou com a presena de mais de 1500
empresrios juniores que votaram pela fundao da
Confederao Brasileira e elegeram a sua primeira diretoria
executiva. Em julho de 2004, realizou-se a I COMEJ / XII ENEJ, que reuniu
empresrios juniores de cinco continentes, em Fortaleza, para discutir o
empreendedorismo em rede das EJs.

A Brasil Jnior

Confederao Brasileira de Empresas Juniores, tambm designada

por Brasil Jnior, a instncia representativa do Movimento
Empresa Jnior do Brasil e foi fundada no dia 01 de agosto de
2003. uma pessoa jurdica de direito privado, associao civil,
sem fins econmicos, com sede e foro na cidade de Braslia,

Distrito Federal.

Misso:

Representar o MEJ nacional e potencializ-lo como agente de

educao empresarial e gerador de negcios.

Viso:

Ser uma confederao conceitualmente alinhada, institucionalmente

legtima,com capacidade de gesto estratgica e com sustentabilidade de

seus ativos.

Valores:

Transparncia

Pr-atividade

tica

Foco em resultado

Cooperao

Comprometimento
A

Estrutura da Brasil Jnior

forma:

Assemblia

composta da seguinte

Geral,

constituda

pelos

presidentes de cada Empresa Junior confederada, o

rgo soberano da Brasil Jnior. a assemblia que tem
o poder maior, entre outros, de eleio dos Diretores da
Brasil Jnior e do controle estatutrio. O Conselho

Estratgico o rgo representativo da Brasil Jnior, e composto por 02

representantes de cada Federao confederada. o Conselho Estratgico que
desenvolve e controla o planejamento estratgico da Brasil Jnior. A Diretoria
Executiva o rgo executor da Brasil Jnior, conseqentemente responsvel
pela execuo do planejamento estratgico e consecuo dos objetivos, misso e
viso da Brasil Jnior. A seguir a estrutura organizacional:

Assembli
a Geral

Conselho
Fiscal

Conselho Estratgico

Diretoria Executiva

Federaes Confederadas

Empresas Juniores
Confederadas

Como pode ser visualizado, o equilbrio organizacional da Brasil Jnior

deve ser constantemente buscado na representatividade e no desenvolvimento das
Empresas Juniores do Pas.

Captulo

1
Introduo

oda quebra de inrcia tende a ser difcil. O mesmo aplica-se abertura de uma
empresa jnior. Processos, contratempos e imprevistos estas so as palavras
que costumam resumir as iniciativas na hora de se criar micro e pequenas
empresas num pas que conhecido pela burocracia. Se isso acontece na
iniciativa privada, porque no haveria de acontecer nas entidades sem fins econmicos,
como as empresas juniores? Essas so pequenas barreiras que desaceleram o
desenvolvimento da atividade econmica brasileira. Mas e se todos pensassem
negativamente e deixassem se abater por esses empecilhos?

nasceu
rompendo esta inrcia e mudando paradigmas. Ele
foi o fruto da necessidade de se colocar em prtica
o que se aprendia nas salas de aula das Faculdades.
Desde 1967, quando surgiu a primeira EJ, muitas
foram as pessoas que se dispuseram em replicar
esta prtica e vislumbraram a possibilidade de
fundar esta entidade autnoma, jovem e com alto
potencial intelectual, que mais tarde seria um dos
agentes que intermediaria o contato acadmico
O Movimento Empresa Jnior (MEJ),

com o mercado de trabalho.

A filosofia que est por trs desta breve introduo que estas pessoas, num
insight de empreendedorismo, no desistiram apesar das dificuldades vigentes. Portanto,
voc que est comeando agora, no se assuste com estes obstculos iniciais e nem
cogite a hiptese de desistncia.

Os primeiros passos

ara evitar problemas no futuro, imprescindvel dar bastante ateno a estes

primeiros passos. Pelo mais burocrtico que possa parecer, as etapas
subseqentes so vitais e, caso sejam ignoradas, podem comprometer a
estrutura da empresa jnior. Estes so os primeiros fatores crticos de sucesso
da EJ. A estrutura e o funcionamento do processo de gesto envolvem um conjunto
de referenciais que direcionam todas as suas atividades.

Umas das perguntas mais freqentes feitas pelo

aluno, quando est prestes a iniciar a idia de abrir
uma empresa jnior so as seguintes:

A minha faculdade tem obrigao de ceder o

espao fsico?

A minha faculdade tem obrigao de aceitar a

idia de fundao e custe-la?

Em ambos os casos, a resposta no. Como existem muitas faculdades que

ainda no conhecem a idia, h certa resistncia em aceit-la, ainda mais por estar
sob a responsabilidade de alunos, fato encarado com receio por alguns
representantes das Faculdades.
Para facilitar o nosso entendimento, vale a pena dividir esta situao em dois
cenrios:

Cenrio 1 - Instituio de Ensino Superior (IES)

Privada

Neste caso, com base em fatos histricos, pode-se inferir que a

iniciativa relativamente tranqila. Atualmente, as IES tm investido
bastante em programas de incentivo ao empreendedorismo. Desta
forma, a IES tende a ser mais flexvel com a idia de fundao de uma empresa jnior e
a negociao, em geral, eficiente.
Outra tendncia observada bem mais animadora. As IES privadas tm, elas
prprias, fomentado a criao das EJ`s, percebendo a importncia desta experincia no
processo de aprendizado do aluno. Em outras palavras, o fluxo inverso, ou seja, de
cima para baixo. Neste caso, os alunos no costumam sofrer com burocracia.

10

Outro fato bem interessante, marcado pela dualidade, o processo de ranking

promovido pelo MEC. Pensando-se em disseminar o conceito de empresa jnior entre
as Universidades brasileiras, a Brasil Jnior interveio junto ao governo e props uma
mudana estrutural nos critrios de avaliao das IES. A partir de ento, as IES que
adotarem uma empresa jnior na sua estrutura sero mais bem cotadas na pesquisa que
elege as melhores Universidades.

Este aspecto tem seu lado negativo, portanto, deve-se tomar muito
cuidado com as intenes das IES. Visando se destacar entre as demais,

algumas IES comearam a promover, indiscriminadamente, o conceito de

EJ, irrelevando-se os fatores qualitativos. Isto fez com que houvesse um boom de
EJ`s espalhadas pelo pas, muitas delas ilegais, apenas para somar pontos no ranking.

Cenrio 2 - Instituio de Ensino Superior (IES)

Pblica

Neste caso, o prognstico no nada animador, mas no se deve

desistir nunca! Afinal, a grande maioria das EJ`s oriunda de uma
IES Pblica. Diferentemente do caso anterior, aqui voc talvez
encontre maiores dificuldades.

A cesso do espao fsico , notoriamente, a principal batalha. Como as IES

no costumam ter salas ociosas, muitas vezes no h como instalar a EJ. Portanto, para
agilizar o processo, entre em contato com o coordenador do seu curso e apresente um
documento o qual ajudaremos voc a confeccionar explicando os objetivos da
empresa jnior, caso a faculdade ainda no tenha o conhecimento sobre a idia. Apesar
de ser muito importante para o desenvolvimento da empresa, muitas EJ comearam
seus trabalhos antes mesmo de conseguirem um espao para se estabelecer.
Busque sondar os espaos subtilizados, assim como toda a infra-estrutura
necessria para o funcionamento. Em algumas faculdades, a moblia substituda entre
curtos perodos de tempo. Lembre-se que a faculdade no obrigada a doar o material;
se no houver condies para conseguir a moblia, use mtodos criativos para adquirila. Muitos alunos j passaram por esta situao e contornaram-na promovendo rifas,
sorteios, convnios com grficas e fundaes, organizando eventos com renda
revertida para esta finalidade e at mesmo doando capital prprio.
Por fim, aps observar o panorama das condies no qual voc se encontra,
procure vender a idia para um professor que possa interceder junto aos
coordenadores. Isto, sem dvida, trar maior credibilidade idia de fundao da
empresa jnior, abrindo caminhos mais facilmente transponveis. Ainda sobre o

11

professor, detalharemos mais adiante sobre as suas outras atribuies, tal como o
tpico de orientao dos projetos.

Alm da falta de recursos financeiros,

algumas Faculdades
enfrentam um problema de maior complexidade: o poltico. No
raro encontrar, principalmente na rea de Humanas, resistncia na
fundao da empresa jnior.
Em virtude de divergncias
ideolgicas, algumas Faculdades se opem veementemente ao que
eles chamam de entrada de capital no ensino pblico. Este fato
justifica o baixo nmero de empresas cuja inclinao poltica tende a ser mais
extremista. Mais uma vez, no h nada que um dilogo salutar no possa resolver.

Check-list

Para facilitar a negociao,

em ambos os casos, recomendamos

alguns argumentos que podero resolver os impasses mencionados,
caso ocorram:

A EJ propicia o desenvolvimento tcnico e interpessoal dos

alunos, tais como capacidade de gerenciamento, oratria,
liderana, empreendedorismo, proatividade entre outros.

Possibilidade de colocar o contedo terico em prtica.

o elo entre a sociedade e o acadmico. Este fato complementa a misso da

Universidade, que de desenvolver benefcios para o ambiente na qual ela est
inserida.

Dar publicidade Universidade.

Prtica de responsabilidade social corporativa, atravs do voluntariado.

Oferecer projetos a custos inferiores com qualidade. Isto possibilita, tambm,

um desenvolvimento econmico local, graas consultoria acessvel para
micro e pequenos empresrios.

Ranking do MEC (utilizar o argumento com precauo, como dito

anteriormente).

12

Infra-Estrutura

ara que uma EJ possa operar eficientemente, alm de possuir uma sede existe
uma srie de itens que devero fazer parte da sua estrutura. Inicialmente, como
o objetivo ainda fundar e estruturar, devemos nos ater ao trivial.

Como muitos grupos de fomento encontram dificuldade em estimar o quanto

ser gasto, para facilitar, resolvemos ajud-lo sugerindo alguns itens de suma
importncia . A projeo a seguir baseada num espao fsico de, aproximadamente,
20 metros quadrados.
I n f r a es tru t u ra d a S a la
D e s c r i o
Q u a n t id a d e
C o m p u ta d o re s
1
Im p r e ss o r a
1
M e s a d e r e u n i o
1
C adeiras
6
M e s a C o m p u ta d o r
1
R es m a d e p ape l A 4
3
P a p e l C o u c h 1 0 0 f o lh as
4
Cd s
10
C a ix a c / 1 0 d isq u e te s
5
C a r tu c h o d e ti n ta
1
M es a
1
A r q u iv o
1
A r m r io
1
A p a r e l h o te le f n ic o
1
M u r a is d e t ap u m e
1
C a ix a c / 5 0 C a n e t as
1

importante frisar que nem tudo que est descrito deve ser necessariamente
prioritrio. Se houver restrio oramentria, cabe a vocs selecionarem o que
realmente indispensvel.
Desde j, bom conscientizar sobre o que deve ser feito com o faturamento
oriundo dos projetos desenvolvidos por vocs no futuro. Como a EJ uma entidade
sem fins econmicos, a renda deve ser redirecionada a dois pontos estratgicos:
gerao de aprendizado aos seus membros e, principalmente, reinvestimento interno.

13

Para que a produtividade da sua EJ possa aumentar,

deve-se sempre reinvestir em equipamentos de alto

desempenho e na organizao espacial. Isto permite a
expanso do nmero de pessoas que podero passar pela
empresa, bem como amplia a capacidade de realizao de
projetos. Quanto mais investimento em aprendizado,
conhecimento e estrutura, maiores sero os retornos de
escala.
Ao final do documento a ser apresentado aos coordenadores e docentes do
curso, inclua, alm do cronograma de atividades, o oramento do que se pretende
gastar. Mesmo que a Faculdade no contribua com os recursos necessrios,
importante mostrar transparncia no processo.

Falando nisso, como as cifras necessrias para a criao de uma EJ

so relativamente altas para o incio de operao procure sempre
fechar parcerias e convnios para que os custos sejam abatidos.
Tente negociar a permuta do patrimnio com as instituies com as
quais voc vislumbre possibilidade. Mapeie as entidades que apiem
o fomento do empreendedorismo local.

Tentem tambm usufruir dos servios de advogados e contadores da prpria

IES. Quando voc estiver na iminncia da fundao da EJ, a assinatura de um
advogado responsvel ser solicitada. E, desde j, bom procurar por um contador
para cuidar dos aspectos que envolvam movimentao financeira. Qualquer
profissional habilitado pelo seu respectivo Conselho poder ajudar neste momento,
orientando com informaes as quais voc dificilmente teria acesso. Lembrando que
tanto o contador quanto o advogado no precisam ser, necessariamente, da Faculdade.
Se voc tiver algum na famlia que possa responder por estas iniciativas, no h nada
de errado. Basta apenas confiar nesta pessoa.

Para completar a idealizao da estrutura da EJ, voc deve ainda

refletir caso seja este o seu caso sob o formato da EJ. Mas como
assim? Se, por exemplo, voc quiser abrir uma EJ que envolva o
curso de Cincias Econmicas e, por ventura, tenha uma
possibilidade de se fazer uma fuso com os cursos de Administrao
e Contabilidade no h nada que o impossibilite. Voc estar diante
da possibilidade de fundar uma EJ multidisciplinar. Sob o ponto de vista panormico,
uma situao extremamente vantajosa, porque amplia o nmero de servios oferecidos
e a abrangncia de mercado. Empresas de mercado costumam sempre ter em seu
corpo tcnico, as mais variadas profisses trabalhando interdisciplinarmente. uma
boa oportunidade de se aproximar ao que voc encontrar num futuro breve.

14

entidade sem fins lucrativos existe para transformar

pessoas (Peter Drucker)

Formao de Equipes

o adianta nem tentar fazer tudo sozinho. Como tudo na vida, por mais
proativo que voc seja, voc vai depender de algum suporte. Neste
momento, crucial ter algum de muita confiana e entusiasmo ao seu lado.

O nmero de pessoas recomendado para esse incio de 6 pessoas. Este

nmero seleto pode ser explicado se anteciparmos alguns captulos deste Manual.
Inicialmente, quanto maior o nmero de pessoas, maior ser a dificuldade de
acompanhamento e gerenciamento de aes individuais. Caso a EJ adote em sua
estrutura o modelo clssico de 6 diretorias, (Presidncia, Administrativo-Finaceiro,
Marketing, Recursos humanos, Projetos e Qualidade) as tarefas podero ser divididas
entre as pessoas pelas reas respectivas. O importante, aqui, gerar sinergia e coeso
entre o grupo.

Se houver dificuldade em se conseguir estas 6 pessoas,

existem
algumas alternativas eficientes de recrutamento instantneo. A
primeira delas a velha e uma das mais eficientes ferramentas de
marketing: o boca-a-boca. Aproveite momentos como intervalos de
aula e conversas de corredor para trocar idias informalmente.

Se a estratgia no for bem sucedida, ento, nos momentos que antecedem a aula,
exponha publicamente a idia para seus colegas de classe. A grande maioria das pessoas
que passou por esta experincia aprova a eficincia e afirma que os resultados
costumam ser bem satisfatrios. No entanto, se voc optar por uma alternativa menos
expositiva, aproveite os murais e outros canais de comunicao dentro da prpria
Faculdade, divulgando a idia da fundao da EJ em cartazes, panfletos, etc. O
importante explorar a criatividade.

15

pelo menos nesta

primeira etapa, o dispndio de esforos para elaborao de um
processo seletivo. O recomendvel que a seleo seja natural, sem
necessidade de construo de metodologias complexas para
composio de grupos. Os pr-requisitos mnimos exigidos devem
ser a fora de vontade, o compromisso e a motivao. Mais a frente,
quando a sua EJ estiver minimamente estruturada, sero apresentadas as etapas e as
metodologias mais utilizadas pelas empresas juniores brasileiras voltadas para o
recrutamento de pessoas.
Algo que extremamente desaconselhvel,

aproveitem bastante o
momento e reflitam sobre estrutura, objetivos e
processo internos que podero ser implementados,
mais como exerccio. Lembre-se que este manual
apenas uma coletnea de dicas e retrataes, o que
significa dizer que no h obrigao alguma em seguir
risca todas as etapas e ordens dos processos
descritos. Se vocs vislumbrarem outros meios de se
chegar ao mesmo objetivo, a hora agora. No deixem
definies pendentes; procurem fazer com que as decises sejam consensuais, pois a
deciso tomada agora poder refletir na estrutura da empresa jnior no curto prazo.
Depois de formada a equipe,

requer certo grau de entrosamento entre a equipe

recm criada. Aps a definio do grupo de trabalho e a anlise de
algumas variveis internas, tempo de olhar para o que j existe, em
vez de comear literalmente do zero. O que queremos dizer com
isso? Simples. Procurem algumas empresas juniores j existentes e
entrevistem sobre as particularidades encontradas nesta mesma
etapa na qual voc se encontra.
O prximo passo

No entanto, se no estado de vocs ainda no houver uma EJ ou se houver, for

muito distante. Outros rgos importantes cuja misso fomentar e orientar o
processo de fundao e que vocs podero recorrer so os Ncleos e as prprias
Federaes estaduais.
Se, no entanto, vocs j tiverem sido apadrinhados por uma EJ da sua
regio, tentem extrair o mximo de informaes possveis, focando sempre nas
principais dificuldades encontradas e na maneira como elas foram solucionadas. Se a
EJ for do mesmo curso, procurem conhecer a sua carta de servios e, principalmente,
as melhores prticas de gesto adotadas. Incipientemente, vocs estaro aplicando os
conceitos bsicos daquilo que costumamos denominar Benchmarking.

16

Benchmarking

onceitualmente, benchmarking definido como o processo contnuo de

comparar nossos produtos, servios e prticas contra nossos mais duros
concorrentes ou aquelas empresas conhecidas como lderes (Camp, Robert.
Benchmarking dos processos de negcios Descobrindo e implementando as
melhores prticas)

Com a disseminao desta filosofia no MEJ, este conceitual tem sido

pervertido e erroneamente resumido a visitas s empresas juniores e aplicao de
questionrios, muitas vezes sem foco estratgico. O benchmarking no um exerccio de
mera cpia das aes de outras EJ`s, e sim uma poderosa ferramenta de conhecimento
que permite o acmulo de know-how, atravs do compndio de iniciativas de capital
intelectual j realizadas. Em outras palavras, um atalho para alcanar a excelncia dos
processos internos, evitando eventuais erros que pudessem ocorrer no decorrer do
caminho.
Paralelo sua aplicao, devemos sempre buscar olhar criticamente para a
nossa organizao. Isto porque, quando nos deparamos com uma cultura diferente da
nossa, tendemos sempre a achar tudo perfeito. A metodologia descrita abaixo uma
tentativa de se criar uma cultura dos principais passos de implementao de um
benchmarking, embora resumidamente apresentada.

O processo do benchmarking pode ser utilizado em diversas etapas

do ciclo de vida da empresa jnior, sobretudo na de fomento.

Novamente, para efeitos didticos, convm discriminarmos as cinco
fases do processo, com intuito de que ele seja aplicado com
fundamentao terica.

Fase 1: Planejamento

Vocs, antes de qualquer coisa, devem analisar entre si quais sero os

aspectos que devero se submeter ao benchmarking. Ou seja, visualizar os fatores
que tm sido mais difceis de conseguir, compar-los experincia de outra EJ
e estudar a viabilidade de implement-los.
o Verifiquem o referencial a ser analisado (Ex: modelos de Estatuto,
Ata de Fundao, Regimento Interno e etc);
o Identifiquem quais EJ`s sero objetos de anlise (Ex: uma EJ do
mesmo curso);

17

o Detalhem a forma com a qual se pretende agir no momento do

benchmarking; renam as informaes necessrias e observem as
melhores prticas (Nota: faam uma pauta prvia do que vai ser
abordado).
Fase 2: Anlise

Aps a visita e a coleta das informaes, deve-se ento analisar friamente as

discrepncias. Se a EJ que vocs esto observando tiver agido de forma
menos rdua nesta mesma etapa de fundao, seja na utilizao da tcnica de
seleo da equipe ou na negociao com a IES, vocs devem registr-la.
o Mapeiem as diferenas e vejam se elas so adaptveis realidade de
vocs;
o Estudem a forma com a qual esta diferena constatada ser
replicada na estrutura da EJ. Analisem os prs e contras, buscando
sempre enxergar sob o foco das vantagens competitivas que vocs
podero extrair no futuro.
Fase 3: Integrao

Passada a etapa de comparao, reflitam sobre tudo o que vocs j pensaram

at o presente momento. Se houver algo que veio a agregar e que
conveniente adot-lo como estrutura oficial, comuniquem s pessoas
envolvidas no processo de fundao e busquem mais uma vez discutir a
deciso exaustivamente.
o Comuniquem as aes do benchmarking at gerar aceitao coletiva;
o Revisem os anseios iniciais de quando vocs pensaram em fundar a EJ.
Fase 4: Ao

Aqui, vocs comeam a implementar o que foi pesquisado e decidido

internamente. Aps verificar a viabilidade de aplicao, hora de desenvolver
o plano de ao, que o conjunto de medidas orientadas para contemplar um
objetivo.
o Desenvolvam um o plano de ao: descrevam quem, como, porque,
onde, quanto, quando e o que ser feito na EJ;

18

o Projetem um mecanismo simples de controle das suas aes.

o Reavaliem os benchmarks adotados.
Fase 5: Maturidade

Nesta reta final, vocs devero definir o controle de quando o objetivo ser
atingido. Numa EJ j constituda, os limites oscilam entre a excelncia em
gesto e a liderana no setor, mas para vocs que esto apenas comeando,
bom ter pretenses mais factveis e bem mais modestas.
o Determinem onde voc quer chegar;
o Reiniciem todo o processo de benchmarking.
Se vocs, aps chegarem aqui, no tiverem conseguido enxergar onde o
benchmarking pode ser utilizado, seguem abaixo algumas dicas valiosas:
Para este objeto de anlise, a condio sine quanon que a EJ em
referncia seja do mesmo curso da EJ que vocs pretendem abrir. Procurem estudar o
portfolio (carta de servios) oferecido e absorvam a metodologia que empregada na
elaborao dos projetos.

Produtos e Servios.

Embora este Manual contenha alguns documentos indispensveis para

a gesto de uma EJ, no significa necessariamente que estes sejam os nicos e os
melhores. Procurem pesquisar estatutos, regimentos internos, propostas de projeto e
outros modelos que vocs achem interessante ter na sua EJ.
Documentos.

As atribuies e cargos podem variar de empresa para

empresa, diferindo-se, sobretudo em questes culturais. Pesquisem e comparem as
diversas funes que diretores, consultores, gerentes e trainees costumam exercer, at
vocs acharem o ponto de equilbrio e o modelo que condiz e satisfaz plenamente ao
que foi planejado anteriormente.
Estrutura organizacional.

Gire o ciclo toda vez que vocs julgarem necessrio. Aps a

fundao da sua EJ, procurem estarem antenados as novas
tendncias gerenciais e utilizem a tcnica futuramente, tambm para
equipararem-se competitivamente, funcionalmente e em outros
processos internos.

Com o benchmarking feito onde as principais prticas j foram coletadas e

com a equipe formada, hora de dividir as responsabilidades entre os componentes do
grupo. Faltam poucos passos para fundar a EJ. A nica mudana que, a partir de
ento, os processos jurdicos se sobressaem diante os processos humanos.

19

Fundao

hegamos ao nosso grande objetivo inicial. At aqui vocs j precisaram do

aval do coordenador do curso, da concesso do espao fsico; j
formaram a equipe de trabalho e j puderam conhecer o funcionamento
de uma EJ na prtica atravs do benchmarking inicial.

temos que ter tambm outras trs

coisas importantssimas em mente: o nome da EJ, o Estatuto
Social e a Ata de Fundao (exemplos desses documentos
esto no anexo) . Para optar pelo melhor nome, nada melhor
do que utilizar o consenso. Busquem inmeras opes, para
evitar problemas no futuro, principalmente se o nome ideal j
estiver sido registrado por outra entidade que atue no mesmo segmento.
Para passarmos adiante,

Continuando o processo, a fundao para ser considerada vlida deve ser

realizada durante uma Assemblia Geral que, desde este exato instante, passa a ser
o rgo soberano da EJ. Todas as vezes que a EJ julgar necessrio fazer qualquer
deliberao, e que esta deciso altere o cotidiano ou at a prpria estrutura de
trabalho, deve-se convocar uma Assemblia Geral, com pauta previamente
debatida por todos os membros.

Nesta Assemblia Geral de fundao, todos os membros, sem

exceo, devero estar presentes. Convm ressaltar que, para

coorden-la, necessria a presena de algum que no esteja se
candidatando, para atuar como secretrio e outra para presidi-la.
Para evitar quaisquer problemas no decorrer da mesma,
aconselhvel discutir, desde o momento que a equipe for
formada, quem ocupar os cargos em questo. Descrevam os perfis desejados por
cargos para que a eleio no seja baseada em critrios subjetivos.
Cabe agora discutir exaustivamente o Estatuto Social, que nada mais do
que o documento de diretriz que conter as regras do funcionamento da sua EJ.
Deixem explicitados os objetivos, assim como todas as clusulas subseqentes.
Vocs se lembram quando propusemos aquele benchmarking inicial? Um dos
objetivos era justamente colher informaes, experincias e, principalmente,
documentos-modelo tais como a Ata de Fundao, o Estatuto e o Regimento
Interno. No entanto, caso no tenha sido possvel visitar as EJ`s, ao final deste
manual vocs encontraro estes referidos documentos como anexos, poupandolhes um tempo precioso.

20

Com o Estatuto apresentado, debatido e aprovado,

resta-lhes
apenas prosseguir a eleio e a respectiva posse. Agora, os
diretores eleitos devem sempre seguir o que foi debatido e o que
consta no Estatuto, porque vocs acabam de fundar uma
empresa jnior. Parabns! Falta muito pouco para que as
atividades, enfim, possam comear efetivamente.

Apesar de constituda, a EJ ainda no est legalizada. Para otimizar o

tempo, o grupo pode se dividir para etapas da legalizao. Ao todo, so dez passos
que precisam ser transpostos para que a EJ adquira status legal para o seu pleno
funcionamento.

21

Legalizao

partir de agora, a perseverana vai ser posta prova. Passados estes

prximos dez passos, a EJ vai estar finalmente legalizada, pronta para
comear a realizao dos projetos a todo vapor. Pontuamos as aes
remanescentes, que devem ser seguidas na devida ordem, j que alguns
passos dependem de outros. O importante no se assustar com a quantidade de
siglas e documentos; aos poucos vocs iro se familiarizar. Outra coisa que precisa
ser dita que as aes a seguir podem variar de estado para estado, dependendo da
legislao vigente de cada regio do Brasil.
Este manual, portanto, um mapa generalstico, onde se buscou
contemplar o maior nmero de quesitos possveis sob a forma de uma vasta
compilao de documentos e processos, que podem ser conferidos abaixo.

Antes de se pensar em abrir, vocs

devem procurar saber se h alguma ao que obstrua o
funcionamento da EJ no local que foi cedido. Procurem a
Prefeitura (no setor de Urbanismo, em geral) e solicitem a busca.
1) Consulta prvia do local:

Antes, vocs precisaro da cpia do contrato de comodato, que

o instrumento legal que oficializa a inteno da IES em conceder o espao fsico
para o trabalho da EJ, que deve ser assinado e cedido pela IES. Alm, claro, da
cpia do IPTU da Faculdade. Este procedimento no costuma demorar muito
tempo para ficar pronto.
OBS: (O modelo do contrato de Comodato pode ser encontrado ao final
do DNA Jr, na seo Anexos).

Como mencionado anteriormente,

vocs iro precisar consultar se alguma EJ j utiliza o nome que
foi escolhido. Para isto, vocs devem dar entrada no pedido de
Busca Prvia junto ao cartrio e, se depois da pesquisa no for
acusado algum registro de mesmo nome, vocs podem registrar
o Estatuto e a Ata de Fundao com o nome comercial
2) Busca prvia do nome:

definitivo.
Vocs tm de estar munidos de um requerimento, solicitando o registro. O
modelo, assim como o contrato de comodato, pode ser encontrado ao final deste
manual.

22

3) Receita Federal e o Cadastro Nacional de Pessoas

Jurdicas (CNPJ): Com o Estatuto e Ata de Fundao

registrados, resta dar entrada no pedido de CNPJ. bom

reiterar que, sob hiptese alguma, uma EJ pode ser assim
definida sem o seu CNPJ. De acordo com o Conceito Nacional
de Empresas Juniores, a EJ deve ter o seu CNPJ prprio, ou
seja, est vedado o uso compartilhado do registro com outras empresas,
Faculdades ou entidades que j possuam tal cadastro. Portanto, para adquirirem o
CNPJ da EJ, vocs devem ter em mos os seguintes documentos:
FCPJ Ficha de Cadastro de Pessoa Jurdica FCPJ;
Cpia do Estatuto autenticado pelo Cartrio;
Cpia da Ata de fundao;
Cpia do CPF e Carteira de Identidade e comprovante de residncia dos
diretores executivos;
o Contrato de Comodato ou Busca Prvia do Local.
o
o
o
o

A Ficha de Cadastro de Pessoa Jurdica o FCPJ pode ser adquirida de duas

formas. A primeira delas indo numa das agncias da Receita Federal, a outra
acessando ao site http://www.receita.fazenda.gov.br , pela Internet.

Este tpico deve soar um pouco inusitado,

mas ele fundamental. Para receber o aval de conformidade de
segurana e proteo contra incndios, vocs tm que requerer o
Laudo de Exigncias. clich, mas melhor prevenir do que
remediar. Mais uma vez, uma srie de documentos ser exigida:
4) Corpo de Bombeiros:

Formulrio do Corpo de Bombeiros;

Cpia do Estatuto;
Cpia do Contrato de Comodato;
Cpia da Carteira de Identidade de quem assina o formulrio do Corpo de
Bombeiros;
o Guia de recolhimento para o Corpo de Bombeiros.
o
o
o
o

Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS): Este

procedimento um dos mais simples. A justificativa que o rgo
rege algumas das relaes trabalhistas, independente se elas so
remuneradas ou no, fato este que no isenta a EJ de prestar contas
e solicitar o seu registro. Portanto, renam os documentos abaixo e
compaream agncia da Previdncia mais prxima EJ.
5)

o Certificado de Matrcula e Alterao CMA;

o Cpia do Estatuto;
o Cpia do CNPJ;

23

o Cpia do CPF de quem assina o Certificado de Matrcula e Alterao

CMA.
Ateno: qualquer alterao de dados deve ter um novo requerimento em
contrapartida.




Este talvez seja um dos

processos mais difceis de se obter xito. Porm, se vocs
conseguirem ser reconhecidos como prestadores de servios de
utilidade pblica, tero uma srie de privilgios, inclusive de
imunidade tributria. Este tpico no obrigatrio, ficando a cargo
de a EJ decidir sobre entrada no protocolo de pedidos ou no. Para
maiores informaes procure os rgos competentes nas esferas Municipal, Estadual e
Federal.
6) Reconhecimento de Utilidade Pblica :

7) Requerimento da Iseno do Imposto Sobre o Servio(ISS):

Em alguns municpios, no h obrigatoriedade de contribuir com o

ISS. Busquem saber se o local onde vivem o imposto cobrado.
Caso vocs no tenham conseguido a imunidade tributria, o
prximo passo encaminhar uma petio Secretaria Municipal da
Fazenda, explicando o motivo pelo qual vocs esto requerendo a
solicitao e anexar o estatuto junto ao pedido. Maiores detalhes sobre este imposto,
vocs podero encontrar em Tributos.

o
o
o
o
o
o

Para adquirir o pleno

direito de funcionamento, vocs devem ainda entrar com o processo
para o registro na Prefeitura, com o intuito de se obter o Alvar.
Aproveitem o instante e peam iseno para imposto de servios de
qualquer natureza (ISSQN), sob a forma de entidade educacional.
Os documentos requeridos para o Alvar de Licena so:
8) Alvar de Licena e Inscrio Municipal:

Ficha de consulta prvia do local deferida;

Requerimento nico de Concesso e Cadastro RUCCA;
Cpia do Estatuto;
Cpia do carto do CNPJ (provisrio);
Cpia do Contrato de Comodato;
Cpia do certificado de aprovao do Corpo de Bombeiros.

Para no perder a viagem, solicitem simultaneamente o cadastro da Inscrio

Municipal, que deve ser feito junto Secretaria de Finanas do Municpio. Os
documentos so basicamente os mesmos para o Alvar de Licena, exceto pela
ficha de consulta prvia, pelo RUCCA e pelo contrato de comodato. A nica
adio de documento, se a EJ no estiver registrada como entidade educacional,
o IPTU, que deve ento ser anexado ao fim do processo.

24


o
o
o
o
o
o

Aquisio

Autenticao

dos

Livros

Fiscais:

Teoricamente, vocs j poderiam considerar a EJ. No entanto,

para que vocs possam ser reconhecidos definitivamente como
uma EJ necessrio que mais este passo seja ultrapassado. Os
documentos exigidos so os seguintes:

Livros Fiscais;
Formulrio de Autenticao de Livros Fiscais ;
Cpia do Estatuto Social;
Cpia do Carto do CNPJ/MF (provisrio);
Cpia do Carto de Inscrio Municipal;
Pagamento da DARJ (Taxa de Servios Estaduais).


o
o
o
o

9)

Eis a nossa ltima

pendncia. Para todo e qualquer projeto que seja desenvolvido
por vocs, h necessidade de se emitir as notas fiscais. Para que a
grfica possa inserir os dados da EJ em tal documento, so
necessrios outros pequenos e ltimos procedimentos.
10)

Impresso

das

Notas

Fiscais:

Livros Fiscais;
Cpia do Estatuto Social;
Cpia do Carto do CNPJ/MF (provisrio);
Autorizao de Impresso de Documentos Fiscais (AIDF).

De acordo com o cdigo comercial, todas as empresas devem possuir

obrigatoriamente os Livros Fiscal, Razo, Dirio que deve ser registrado no
cartrio de ttulos e documentos, sua abertura e encerramento, e, no caso de
perda ou roubo, registrado boletim de ocorrncia e os livros com as Atas.

Se at aqui todas as tarefas foram cumpridas integralmente,

a EJ est finalmente legalizada. Parabns pela garra e pela

determinao, pois muitas pessoas desistem no meio do
caminho, vencidas pelos obstculos da burocracia.
Para manter a coerncia do trabalho realizado, toda vez que
houver necessidade, vocs devem atualizar os dados e ficar
atentos s atualizaes que tangem os aspectos legais.

No esqueam tambm de pagar em dia todas as obrigaes tributrias que

incidem sobre a EJ. Nunca corram o risco de pr a perder o que foi conquistado.
Acompanhem de perto as datas para evitar as multas e perda do direito de
funcionamento da EJ.

25

Tributos

ara facilitar o controle de pagamento dos impostos e servir como consulta,

desenvolvemos um sub-manual, simploriamente, descrevendo quais
tributos e impostos costumam ser pagos e declarados pelas EJ`s no Brasil.
Mais uma vez, cabe salientar que nem todos os tributos
aqui descritos precisam, de fato, ser pagos. De regio
para regio, poder haver diferena de cobrana,
fazendo com que este Manual seja um grande
apanhando das obrigaes tributrias.
Da mesma forma generalizamos os impostos que
costumam ser pagos pelas EJ`s, so eles: IRPJ, ISS,
PIS, ICMS e INSS (que depende da estrutura, como
veremos no captulo 2).

Felizmente, no temos que pagar todos os impostos que deveramos caso

no fssemos uma associao sem fins econmicos, mas este fato no nos isenta
de declarar algumas informaes acessrias. Portanto, fiquem de olho naquilo que
vocs tambm no tm que pagar utilizando a explicao abaixo para no
perderem a iseno dos outros impostos.




Programa de Integrao Social (PIS)

Neste caso, a EJ s ser isenta caso no tenha funcionrio, ou
melhor, sem qualquer tipo de vnculo empregatcio. No entanto,
se a EJ contar com qualquer tipo de trabalhador enquadrado nas
normas trabalhistas, h a obrigatoriedade de se pagar de 0,65 a 1
% deste imposto sobre a receita da EJ.

Imposto de Renda da Pessoa Jurdica (IRPJ)

Este um daqueles impostos das quais a EJ est isenta. No
entanto, se a EJ remunerar os seus gestores (diretores) ou
distribuir renda a ttulo de lucro ou participao no resultado, ela
perde instantaneamente a condio de isenta. O mesmo se aplica
caso a EJ aplique seus recursos em objetivos que sejam
contraditrios ou distintos dos firmados no Estatuto ou deixe de registrar toda a
sua movimentao financeira (entradas e sadas) nos livros fiscais.

26

INSS
Quanto se trata do pagamento autnomo, a EJ dever ficar
atenta quanto obrigao de pagamento do imposto. Qualquer
servio prestado por professores, alunos e estagirios que
envolva transferncia de recurso financeiro dever ser tributado.
Isso se aplica, portanto, a todo e qualquer tipo de profissional
liberal, pessoa fsica.

Contribuio para Financiamento da Seguridade Social

(COFINS)
Por incidir basicamente sobre as receitas de doaes e
contribuies, a EJ isenta do pagamento do COFINS. Caso a
EJ se enquadre em um dos requisitos de pagamento, a alquota
oscila entre 2 a 3%.

Imposto Sobre Servio (ISS)

Diferentemente dos demais, o Imposto sobre o servio (ISS)
imposto municipal. E isto faz toda a diferena. Caso a EJ
obtenha o xito no processo de reconhecimento de utilidade
pblica, como dito no tpico anterior, ela poder desfrutar da
iseno do imposto. No entanto, como este mesmo processo
costuma ser um pouco difcil, na maioria dos casos, a EJ obrigada a pagar. A
alquota, no entanto, varia de municpio para municpio, mas gira em torno de 2 a
3 % da receita.

Declaraes Acessrias e Obrigatrias

Apesar da iseno em relao ao Imposto de Renda de Pessoa Jurdica
(IRPJ), a EJ tem que respeitar algumas condies estabelecidas em relao
iseno. A primeira delas que a EJ no remunere os seus diretores e no
distribuam qualquer parcela de seu patrimnio ou de suas rendas, a ttulo de
lucro ou participao no resultado. Outra condio que merece destaque que
a aplicao dos recursos financeiros seja integralmente destinada ao
desenvolvimento dos objetivos sociais, que, no caso da EJ, a gerao de
conhecimento. Basicamente, se a EJ seguir risca estas duas observaes, ele

nunca ter que se preocupar com este tipo de imposto.

27

Dando seqncia s declaraes, nos deparamos com as ltimas trs. A

DIRF, a DCTF e a declarao dos rendimentos. Por ltimo, a RAIS mesmo
com a declarao negativa deve ser emitida.

DIRF anual Declarao de Imposto de Renda na Fonte:

acessria, mas obrigatria, assim como as demais
declaraes. O objetivo deste imposto, na verdade, informar
Receita Federal os recursos pagos e o equivalente imposto retido
na fonte.

DCTF Declarao de Contribuies e Tributos Federais:

Para algumas EJ`s, este tributo obrigatrio. A base de clculo
de incidncia feito da seguinte forma: se a o valor dos tributos
ultrapassarem R$ 10.000,00 ou a sua receita bruta for maior do
que R$ 200.000,00 (o que ns esperamos que um dia vocs
consigam), a EJ passa ento a ter a obrigao de declarar a sua
contribuio e os tributos federais.
Declarao de Rendimentos:
A Empresa Jnior dever entregar a todos seus beneficirios
(pessoa fsica ou jurdica que receberam dinheiro da Empresa
Jnior durante o ano) os rendimentos recebidos e IRRF. O
prazo de entrega at 28 de fevereiro do ano subseqente.

Relao Anual de Informaes Sociais (RAIS)

Se a EJ manteve qualquer tipo de vnculo ou relao trabalhista
durante qualquer perodo do ano, ento se configura o quadro
em que a EJ no est isenta de declarar a RAIS. Do contrrio,
mesmo sem vnculo, a EJ deve emitir a RAIS negativa.

Para facilitar o acompanhamento, utilizem a planilha abaixo que serve

apenas como indicao da incidncia de impostos e no deve ser considerada
como fonte para clculo, taxas, pagamento e vencimento de impostos. Vejam
tambm a previso de datas de pagamento que variam de estado para estado e
as alquotas que costumam incidir.

28

Tipo

Isento?

Tributos Federais
Justificativa da Iseno

PIS/PASEP

Sim

IRRF

No

INSS

No

Empresa Jnior
no paga
Pagamento Pessoa
Jurdica
Pagamento autnomo

COFINS
IRPJ
IPI
SIMPLES

Sim
Sim
Sim
Sim

Empresa Jnior no paga

Empresa Jnior no paga
Empresa Jnior no paga
Empresa Jnior no paga

Alquota

Prazo

0,65%sobre a receita

Dia 15 do ms
posterior ao pagamento
depende do pagamento 3 dia til da semana
ao autnomo
posterior ao pagamento
20%sobre pagamento
Dia 2 de cada ms
ao autnomo
3%
15 dia do ms
2,4%a 4,8%
De 3 em3 meses
-

Tributos Estaduais
ICMS

Sim

Funcionamento Depende

Pagamento em
cima de comrcio
Alguns estados
no adotama taxa

***

Dia 10 do ms
seguinte ao pagamento

2%

5 dia til

Tributos Municipais
ISS

Depende

Alguns municpios
no cobram

29

Captulo

2
Definindo o seu Negcio

ocs devem se lembrar, no captulo 1, que alertvamos sobre a importncia

de registrar todas as intenes da EJ numa espcie de documento de
diretrizes, no ? A partir do instante que a equipe for formada, vocs j
podem dar incio construo desta verstil ferramenta chamada Plano de
Negcios. Verstil porque ela pode ser utilizada em diversas situaes do
gerenciamento de uma empresa j constituda ao protocolo de intenes de sua
fundao dependendo da necessidade momentnea.
Como o objetivo aqui vender a idia aos coordenadores, professores e
reitores das IES, propomos que vocs sigam esta metodologia para que as chances de
xito sejam multiplicadas. Para facilitar o entendimento, padronizamos todas as sees
abaixo, cabendo a vocs preencherem os tpicos com os objetivos e contextos nos
quais vocs se encontram.

Frisamos que no existe uma metodologia nica de estrutura de

plano de negcios, o que outras palavras significa dizer que vocs
no precisam ficar totalmente presos aos tpicos a seguir. No
entanto, como provavelmente esta seja a primeira experincia de
confeco deste tipo de projeto, recomendamos que vocs sigam,
pelo menos, a ordem sugerida.

Para garantir um modelo prtico, consultamos vrias formas de se organizar

um Plano de Negcios, das empresas juniores s empresas de mercado. O resultado
deste apanhado de informaes pode ser visualizado holisticamente. O Plano de
Negcios a seguir pode ser dividido em 6 macro etapas: Sumrio Executivo,
Apresentao da EJ, Produtos e Servios, Anlise de Mercado, Planejamento de
Marketing e Financeiro.
Para tornar o documento bem didtico e sucinto, recomendamos no
ultrapassar 15 pginas com as descries das etapas. Antes de comear, notem que o
sumrio executivo, embora conste como o primeiro da lista acima, deve ser feito por

30

ltimo. Justamente porque o sumrio, na verdade, uma sntese dos outros seis
tpicos. Agora, para darmos o pontap inicial ao nosso Plano de Negcios,
comecemos pela Capa.

A capa pode no parece muito importante, mas engana-se quem a

considera irrelevante. Como na vida pessoal, a primeira impresso
a que fica, inclusive, no mundo dos negcios. A esttica da capa,
alm de mostrar certo grau de profissionalismo, torna-se um atrativo
de leitura. Deixem que a criatividade flua, mas policiem-se em
relao aos exageros. No fujam do bsico, que costuma conter
informaes como o nome da EJ, a logomarca da EJ (caso ela tenha) e o nome dos
componentes.

Sumrio Executivo
A segunda etapa, seguindo em ordem de apresentao e
no de execuo, o Sumrio Executivo. Como visto

acima, o sumrio serve para atrair o interlocutor e estimul-lo

leitura das pginas seguintes. Quando vocs terminarem as
etapas Apresentao da EJ, Produtos e Servios, Anlise de
Mercado e Planejamento de Marketing e Financeiro, separem
as principais informaes contidas nos respectivos tpicos e
listem-nas no sumrio.
Esta etapa no deve exceder mais do que duas pginas e deve ser a mais
objetiva possvel. medida que apresentarmos as etapas subseqentes, pontuaremos
as informaes cruciais que devem ser expostas no Sumrio. Mas, desde j, comecem a
trabalhar com as perguntas abaixo, que satisfaro grande parte do que deve ser
abordado no Sumrio.
Estas perguntas resumem o mtodo investigativo que costumamos denominar
de 5 W 2 H. O nome estranho extrado das iniciais das palavras da lngua inglesa ,
tais como: what (o qu ), when (quando) , who (quem), where (onde), why (por qu)
5W e how (como), how much (quanto) 2 H. Grosso modo, podemos utilizar essa tcnica
para fundamentar o nosso sumrio, respondendo as seguintes perguntas :
O qu vocs pretendem extrair da EJ (pr a teoria em prtica, experincia
profissional, etc); quais so os objetivos que vocs esperam atingir em curto, mdio e
longo prazo; o que a Faculdade ganha em troca ajudando essa idia; o que vocs
pretendem comercializar (os principais projetos), entre outros.

31

Quando vocs estimam retornar o investimento feito pela Faculdade; quando

surgiu a idia (e de que forma); quando, de acordo com o cronograma desenvolvido
por vocs, acham que vo conseguir atingir os objetivos firmados.
Quem far parte da EJ; quem sero os diretores responsveis; quem sero os
consultores e membros; quem sero os professores orientadores; com quem vocs
pretendem fechar convnios e parcerias.
Onde ser a sede da EJ (que vocs pretendem se instalar); onde os recursos
financeiros sero investidos; onde vocs iro prospectar clientes e fontes de projetos.
Por qu vocs decidiram fundar uma empresa jnior; por qu iro precisar do
capital para realizar o empreendimento (justificar com a planilha de custos que vocs
estimaram); por qu vocs precisam ter um certo grau de autonomia na gesto da EJ;
por qu vocs precisam, obrigatoriamente, de um CNPJ prprio e de um espao fsico
fixo (conceito nacional de EJ).
Como vocs operacionalizaro o processo de gesto da EJ; como vocs
conseguiro mais adeptos EJ; como vocs garantiro a sustentabilidade da EJ, etc.
Quanto ser preciso para iniciar as atividades (justificar com base na planilha de
custos, estimada por vocs); quanto de receita vocs estimam receber mensalmente
(aps a inaugurao da EJ).

Respondidas estas indagaes, poderemos passar para a prxima fase. Agora

hora de descriminar, de fato, quem, quantos e o que vocs so como empresa jnior.

Apresentao da EJ
Aqui, o importante saber mostrar todas as potencialidades
que vocs vislumbram da EJ. Como o sumrio, a
apresentao dever ser bem resumida, mostrando
panoramicamente a organizao.
imprescindvel que vocs relatem o status no qual a recm
EJ se encontra, contando como ela est enquadrada (sem fins
econmicos); como est o processo de legalizao (se o
CNPJ j foi emitido) etc.
Apesar de muito recente, bom mencionar um breve histrico da EJ. Nele,
informaes como surgiu a idia; quem foram os principais entusiastas e os caminhos
que vocs tiveram que trilhar para fundar a EJ devem ser relatados detalhadamente.

32

 de suma importncia, tambm, citar os produtos e servios que a EJ

pretende oferecer sociedade. Se vocs no tiverem feito o benchmarking, consultem
algum professor ou profissional competente para formular a carta de servios da EJ,
pois ser necessrio o total detalhamento na seo Produtos e Servios.
Dando continuidade apresentao da EJ,

o prximo
ponto apresentar o Staff, que a equipe gerencial da EJ.
Recomenda-se que seja anexado um curriculum vit simples de
todas as pessoas envolvidas com a idia, mostrando caso
haja habilidades e experincias anteriores. No se
preocupem se, por acaso, vocs no tenham tido algum tipo
de trabalho prvio; o objetivo apenas mostrar transparncia
e profissionalismo, j que uma grande responsabilidade ser
entregue a vocs, alunos. Informaes como endereo, telefone, nome completo e
dados acadmicos dos membros tambm so extremamente importantes para
possveis contatos entre a IES e a EJ.
Lembrem-se tambm de mostrar as intenes de onde a EJ pretende se
estabelecer. Aps um levantamento sobre a possibilidade de alguns lugares, barganhem
o espao que vocs julgarem ser o mais apropriado, justificando o motivo da escolha.
Para isso, faam uma espcie de inventrio com os bens que vocs esperam ter e
prevejam a quantidade mxima de membros que vocs gostariam que fizessem parte,
simultaneamente, de uma gesto. Quanto maior o nmero de pessoas, mais fcil fica o
pedido para ampliar a metragem da sala de operaes.

Outras preciosas informaes ainda devem fazer parte desta

etapa: a estrutura organizacional e os aspectos estratgicos, que

sero vistos nos captulos 4 e 5 respectivamente. Portanto, deixem

um espao de, aproximadamente, duas pginas na Apresentao e
preencham aps definidos o organograma, as funes que os
gestores tero pela frente e, principalmente, a misso, a viso e os

valores.
Como estas informaes so extremamente importantes, deve-se ressalt-las
no sumrio executivo, como dito anteriormente. Sejam mais sintticos possveis e
destaquem apenas o relevante. Caso contrrio, a nossa estratgia correr o risco de ser
ineficiente.
Por fim, munidos de todos os dados acima, o momento de explicitar os
Produtos e Servios, que sero os projetos desenvolvidos pela EJ. Toda a parte
metodolgica deve ser descrita e exemplificada atravs de modelos de cronograma,
proposta, contratos e etc. A seguir, ser visto como descrever o que ser
comercializado.

33

Produtos e Servios
Com o negcio definido,

nos resta decidir qual ser o nosso

portfolio, ou a nossa carta de servios. Geralmente, as EJs
costumam prestar servios de consultoria e pesquisa, sempre
ligados sua rea especfica de conhecimento. Alis, de acordo
com o conceito, s podem ser executados projetos que faam
parte do currculo terico dos cursos ligados Empresa
Jnior. De certa forma, isso minimiza o acontecimento de
casos anmalos, evitando a incoerncia de que EJs de Engenharias, por exemplo,
faam projetos de Economia, Administrao e vice-versa.
Para fazer com que estes casos sejam cada vez menos freqentes, indicado
que a EJ tenha a orientao necessria de professores e profissionais no
desenvolvimento dos projetos. Alm da orientao, optem por enxugar a quantidade
dos servios oferecidos. Ponham um foco, restrito, para potencializar as atividades.
Ao se pensar na escolha dos projetos que iro compor a carta de servios,
analisem a demanda e, principalmente, o pblico alvo que vocs pretendem atingir e
descrevam este processo no plano de negcios. Procurem responder as perguntas
abaixo, que nortearo o processo de continuidade desta etapa.





Por que a EJ oferecer estes tipos de servio? Quem ser o responsvel legal
que responder e assinar os projetos realizados?
Quanto custar a hora da consultoria?
Onde sero realizados os projetos? Na prpria EJ ou no local definido pelo
cliente?
Quais so os diferenciais competitivos dos seus servios?

Como pano de fundo, interessante abordar alguns outros aspectos nesta

mesma linha de pensamento, convergindo para cinco tpicos principais: benefcios,
parcerias, custos, P&D e realimentao (feedbacks).
Em benefcios,

mencionem o que a Faculdade, os clientes e vocs ganharo

com a EJ. bom que a IES saiba que, quando alunos promovem esta atitude, a misso
da Faculdade em desenvolver e refletir sobre o que acontece na sociedade est sendo
alcanada. Ou seja, a EJ um trampolim que faz o intermdio entre o meio
acadmico e a comunidade local na qual a IES est inserida.

34

Em relao aos clientes, a EJ capaz atravs da sua estrutura de entidade

sem fins econmicos de oferecer pesquisa e consultoria bem acessvel, se comparado
aos preos praticados no mercado, a um pblico que historicamente no solicitava
projetos para abertura de empreendimentos, por exemplo. Para se ter noo, em uma
pesquisa promovida pelo Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequenas
Empresas), constatou-se que a falta de conhecimento gerencial era um dos grandes
motivos das falncias de micro e pequenas empresas brasileiras. Nesta mesma pesquisa,
muitos micro empresrios afirmavam no ter conhecimento e/ou no achavam
necessria contratao de uma empresa de consultoria.
Como agente econmico, portanto, a EJ capaz de beneficiar este nicho de
mercado que ainda no possui a cultura da consultoria. Em contrapartida, estes
mesmos projetos agregam conhecimento e prtica aos alunos, habilitando-os para um
mercado de trabalho cada vez mais competitivo, onde a experincia fator
preponderante.
Quando se pensa em Parcerias,

a primeira coisa que vem

mente pelo menos quando se trata em realizao de
projetos a orientao dos professores. No entanto,
como o objetivo no restringir as possibilidades neste
plano de negcios, pesquisem quem poderia ser um
apoiador da EJ. Quanto mais ajuda na realizao dos
projetos, melhor. No se esqueam que as prprias
empresas juniores tambm podem ser parceiras. Na possibilidade de se unificar um
projeto que requeira mais recursos humanos que o convencional, vocs devem deixar
explcita a possibilidade de trabalhar em conjunto com outra EJ.
Da mesma forma vocs devem proceder quando detectarem a demanda de
outros servios que no estavam presentes, inicialmente, no portfolio. Se necessrio,
procurem empresas de mercado para auxiliar tanto na execuo, como na sugesto de
novas tcnicas de projetos. Vocs devem mostrar que no esto sozinhos; no
esqueam de incluir o apoio dos contadores e advogados, que tiveram seus servios
utilizados durante o perodo de fundao.
Quanto aos custos, como indicado na seo de perguntas acima, expressemnos no documento. Mesmo que vocs no saibam quanto custaro os projetos, bom
estipular um piso e um teto de oscilao dos preos, justificando-os atravs da estrutura
da EJ, com base nos custos fixos tais como: luz, gua, telefone, provedor de internet,
assessoria contbil, jurdica e etc.

Ainda na seo sobre os custos, digam se a EJ pretende terceirizar seus

projetos com os servios de estagirios free-lancers, por exemplo. Maiores detalhes sobre
a atuao dos estagirios no captulo 3.

35

Um outro fator que merece destaque P&D, ou pesquisa e

desenvolvimento. Para se manter vivo num mercado que vive em constantes
revolues, nada mais adequado que se atualizar periodicamente. Assim como nas
grandes empresas de mercado, as EJ`s devem ficar ligadas s novas tendncias
gerenciais. E isto deve ser escrito no Plano de Negcios. No somente a pesquisa,
claro, mas como tambm o desenvolvimento e , principalmente, o treinamento. Como
assim?!? Para que o produto final saia com a qualidade esperada pelo cliente, vocs
devem descrever o processo pelo qual todos os membros devero passar para serem
considerados aptos a realizar um projeto. Caso ainda vocs no tenham pensado na
forma do treinamento, pelo menos citem que haver algum quando for necessrio.

Para completar, insiram como ser feito o feedback, ou o

Para averiguar a satisfao dos
clientes e medir o ndice de aceitao do projeto, costuma-se aplicar
um tipo de questionrio dirigido aos clientes com o intuito de coletar
as crticas, elogios e sugestes sobre a maneira como o projeto foi
conduzido.
monitoramento de ps-venda.

Para no deix-los s escuras, selecionamos, para servir como exemplos, alguns

servios que costumam ser oferecidos pelas EJ`s no Brasil. Mas antes, por curiosidade,
vejam algumas reas de atuao de EJ`s pelo Brasil.


Administrao, Economia, Contabilidade;

Relaes Internacionais, Psicologia, Nutrio;

Enfermagem, Engenharias, Direito;

Publicidade, Estatstica, Agronomia;

Computao, Turismo, Estilismo e Moda;

Comunicao Social, Arquitetura, Hotelaria;

Biologia, Farmcia, Comrcio Exterior;

Matemtica, Odontologia, Design.

Caso vocs no tenham idia alguma sobre quais servios sero ofertados,
confiram abaixo exemplos de alguns portflios,utilizados aqui como exemplo, pois
podem j estar desatualizados.

36

A CRIA - EJ do curso de Comunicao Social da Universidade

Federal de Minas Gerais (UFMG) oferece em seu portfolio
servios que esto divididos em quatro reas: Jornalismo,
Publicidade e Propaganda, Relaes Pblicas e Rdio e TV, como
pode ser visto abaixo:

Jornalismo

Produo de projetos grfico e editorial de informativos

Boletins, jornais e revistas empresariais
Diagramao de publicaes
Matrias e reportagens
Edio
Assessoria de imprensa
Fotojornalismo
Tele e radiojornalismo

Publicidade e Propaganda

Planejamento estratgico em publicidade

Programao Visual
Webdesign
Desenvolvimento de campanhas
Criao e produo grfica de material promocional
Anncios para mdia impressa e eletrnica

Relaes Pblicas

Elaborao de diagnstico e planejamento estratgico de comunicao

Assessoria de comunicao
Pesquisas de pblico e de opinio
Organizao de eventos e cerimoniais

Rdio e Tv

Concepo, planejamento e produo de vdeos promocionais

Spots para rdio
Roteiros
Locues
Produo de programas e vinhetas para rdio, TV e web.

37

A EJ FGV a empresa jnior de Administrao da Fundao

Getlio Vargas, a pioneira na Amrica Latina. Prestando
consultoria desde 1989, a EJ carrega o know-how de mais de 360
projetos ao longo da sua trajetria. Dentre alguns dos seus
servios oferecidos, destacam-se:

A Precificao busca determinar os preos mais coerentes aos custos e

lucratividade esperada pela empresa. Alm disso, fornece ferramentas para a
composio de uma carteira tima de produtos/servios ou do melhor mix de
produtos/servios.
Aplicaes:

Dificuldade de definio de preos dos produtos;

Desconhecimento das lucratividades reais dos produtos da empresa;

Desconhecimento das composies de produtos e preos que

maximizam os lucros.

Anlise de Mercado tem como objetivo obter informaes sobre um

determinado mercado a fim de ser um instrumento de tomada de deciso. Pode
tambm ser utilizada como parte de um projeto maior como Plano de Marketing
ou Viabilidade Mercadolgica. Tanto o mercado em que a empresa atua ou
pretende atuar podem ser objetos da anlise.
Aplicaes:

Ampliao da rea de atuao da empresa;

Busca por novas oportunidades;

Posicionamento ou re-posicionamento de uma empresa ou produto;

Elaborao de estratgias;

Elaborao de um plano de marketing.

A Reestruturao Organizacional tem por objetivo redefinir as

estruturas operacionais e gerenciais da empresa de acordo com seus processos. Tal
redefinio abrange estudos dos papis dos departamentos e dos nveis
hierrquicos existentes na organizao, readaptando e otimizando a estrutura s
necessidades exigidas pelos processos. importante que os processos estejam
racionalizados para que a estrutura definida seja condizente com a real necessidade
de aprimoramento da empresa.

38

Aplicaes:

Profissionalizao de empresas com formao familiar;

Pequenas empresas que esto em ascenso;

Empresas com estruturas pouco definidas;

Empresas que desejam estruturas otimizadas em relao aos processos

e demandas mercadolgicas

O Plano de Negcios um documento que rene informaes sobre as

caractersticas, condies e necessidades de um futuro empreendimento, com o
objetivo de analisar sua potencialidade e sua viabilidade, alm de facilitar sua
implantao. Para tanto, consta nele o planejamento operacional e a anlise da
viabilidade mercadolgica e econmica do investimento.
Aplicaes:

Servir como documento de planejamento e implementao de um
novo empreendimento;

Servir de instrumento para projees financeiras;

Servir de instrumento para anlise do mercado potencial;

Com um portfolio integrado, a Fluxo Consultoria EJ

multidisciplinar que abrange 12 cursos de Engenharia (Civil,
Eletrotcnica, Mecnica, Produo, Eletrnica,Ambiental,
Computao, Matrias, Controle & Automao, Petrleo,
Metalrgica e Naval & Ocenica) da Universidade Federal do
Rio de Janeiro oferece solues que podem envolver num s
projeto, duas ou mais reas da Engenharia.
Produtos:

Desenvolvimento de produto (inovao)

Melhoria e Aperfeioamento

Novos Negcios

EVTE Estudo de Viabilidade Tcnico-Econmica

EVT Estudo de Viabilidade Tcnica
Plano de Negcios

39

Processos

Mapeamento, Modelagem e Otimizao dos Processos

Layout
Metrologia, Normatizao e Certificao

Estudos Tcnicos

Plantas e Desenhos Tcnicos

Anlise de Material
Medio e Respostas Tcnicas
EIA Estudo de Impacto Ambiental

Suporte Empresarial

Diagnstico Empresarial
Treinamento Tcnico
Avaliao Financeira
Ergonomia

Fundada em 1998, a Info Jr a EJ de Informtica da

Universidade Federal da Bahia. Buscando oferecer produtos
personalizados a seus clientes, a Info Jr utiliza-se de tecnologia
como, Java, Asp, Php, Xml, Jsp, Delphi, C/C++, Flash,
DHTML, Html, JavaScript, MySQL, Postgress, MS SQL Server
e Tableless, para realizar servios do seu portfolio, que pode ser visto abaixo

Prestao de consultoria em Informtica;

Desenvolvimento de aplicaes para a internet;
Desenvolvimento de sistemas de informao;
Acompanhar a implantao de solues indicadas para os problemas
diagnosticados;
3 Setor (Projetos Sociais).

40

Anlise de Mercado
Hoje em dia, para se conseguir antever qualquer experincia no
mundo dos negcios, preciso, antes de qualquer coisa,
pesquisar. Na empresa jnior esta premissa costuma ser
integralmente respeitada. Para efetivar as estratgias de
Marketing, vocs sero praticamente obrigados a
conhecerem o nicho de mercado mais promissor, ou seja, onde
esto os clientes em potencial, quem so seus concorrentes
(sim, no s outras EJs, mas as empresas de mercado so
concorrentes diretos e indiretos!) e refletir sobre a competitividade dos seus produtos e
servios.
O objetivo aqui, alm de mostrar a viabilidade da abertura da EJ para a
Faculdade, promover um auto-conhecimento; gerar insumos para tomadas de
deciso baseadas em fatos reais. No entanto, para conseguirmos pr um norte nas
aes, precisam-se gastar algumas horas para coletar informaes e refletir sobre trs
vertentes de anlise: nicho de mercado, concorrncia e competitividade.

Quando pensamos em mercado, tende-se a generaliz-lo.

Mais do que nunca, preciso fracion-lo para facilitar a

compreenso da sua dinmica e entender todos os seus
processos. Mesmo tratando-se de EJs, precisamos conhecer
melhor os setores que exploraremos. Isto se aplica na hora de
definirmos o nosso pblico alvo, ou seja, o perfil do consumidor
que deveremos focar a nossa ateno.

Antes de pensarmos alto, interessante saber o que diz o Conceito

Nacional sobre o direcionamento dos projetos. Segundo o documento de
diretrizes A Empresa Junior deve focar seus projetos para o pblico de micro
empresas e empresas de pequeno porte. Devido s caractersticas que envolvem
as Empresas Juniores, como o fato de funcionarem dentro de Instituies de
Ensino, de no terem fins lucrativos, de serem compostas por estudantes que na
maioria das vezes no recebem remunerao financeira, se as Empresas Juniores
passarem a realizar projetos apenas para grandes empresas, o Movimento Empresa

41

Jnior correria o risco de canibalizar o mercado de trabalho de seus prprios

membros.
Os empresrios juniores poderiam ser utilizados como mo-de-obra barata
ao atingir um mercado que pode pagar o servio das consultorias tradicionais.
Alm disso, as micro e pequenas empresas representam um nicho de mercado que
normalmente no tem acesso ou no consegue pagar por uma consultoria. Isso
ressalta o papel social que o Movimento Empresa Jnior possui no auxlio a
empreendedores de menor porte. Note, no entanto, que isto no impede, por
exemplo, a realizao de um projeto para uma empresa grande, ou multinacional.
Procurem estudar o perfil do empreendedor, por exemplo, e vasculhem
quem seriam seus principais concorrentes; se h espao para a sua EJ no ramo de
pesquisa e consultoria; se o mercado est ou no hipertrofiado, ou seja, se h
possibilidade de penetrao no market share (participao do mercado) e etc.
Desvendem o motivo pelo qual os clientes (no caso de profissionais
liberais e empreendedores) necessitam da consultoria (razes histricas, condies
locais etc). Se possvel, coletem informaes sobre a sua renda, idade, sexo,
educao e etc, in loco. Se acharem muito trabalhoso, apropriem-se de dados
secundrios, geralmente disponveis na Internet.
Quanto s micro e pequenas empresas, o Sebrae costuma publicar edies
especficas com informaes relevantes sobre este segmento. Abusem destes
dados e utilizem-nos neste Plano de Negcios. Pense na Faculdade como se fosse
um cliente bem exigente, que precisa saber onde est investindo. Procure respaldar
todas as suas informaes em fontes confiveis, para dar mais transparncia ao
processo. Para facilitar o que e onde procurar, sugerimos abaixo um diagrama de
stakeholder 1

Stakeholder qualquer pessoa, grupo ou organizao que de alguma forma est envolvida ou afetada pelo
projeto ou pelos seus resultados MAXIMIANO[1997]
1

42

Parceiros
Governo

Sociedade

Clientes

MEJ

EJ
Alunos

IES
Professores

Pensem em cada clula como uma possibilidade de negcio. Muitas vezes,

costuma-se escapar oportunidades por se pensar Ningum nunca fez isso ou
impossvel . No caso, nos referimos explicitamente s clulas de Alunos e MEJ,
principalmente, pois muitos pensam que conseguir projetos com alunos o mesmo
que extrair leite de pedra, mas a histria um pouco diferente do que se pensa. H
relatos sobre muitas indicaes de projetos oriundos de alunos, amigos de sala e etc. o
mesmo acontece com outras EJs. Cada vez mais, existe uma complementaridade das
aes, envolvendo duas ou mais EJs em atividades multidisciplinares. Neste caso, nada
mais natural considerarmos clientes as outras EJs que esto ao nosso redor.
Dependendo do momento, por mais paradoxal que possa parecer, as outras EJs
podem apresentar-se como clientes e at mesmo concorrentes. Por isso, cabe a vocs
identificarem e dominarem o que acontece no ambiente externo sua EJ.

J que mencionamos a dualidade do comportamento da EJ,

ora amiga ora inimiga (para evitar polmicas, entenda-se por
parceiro e concorrente, ok?), importante frisar o outro lado da
moeda, ou seja, o fator competitividade. Seria hipocrisia negar a
existncia de concorrncia entre EJs. Esta a marca registrada do
capitalismo e temos aceit-la, j que estamos includos neste modelo

econmico.
Logo, irrelevar nossa condio contradizer os nossos objetivos mais
utilitaristas. No entanto, a grande diferena que, no MEJ, a concorrncia bem mais
amena, mas longe de ser desprezada. Portanto, fiquem de olho e busquem sempre se
parametrizar com as EJs da mesma rea, focando nas diferenas de realizao de
projetos e nas estratgias de prospeco de clientes. Para efeitos analticos, listem todos
aqueles que vocs julgam ser concorrentes, tanto as EJs quanto s empresas de
mercado.

43

 justo esclarecer Faculdade que voc no est sozinho, e que dificuldades

vocs podero encontrar no decorrer das gestes. Alis, no apenas listem, mas
aprofundem-se nas caractersticas como: quanto tempo tem a minha concorrente;
quantos projetos, em mdia, ele costuma realizar por ano; quem so seus principais
clientes; que vantagem competitiva eles tm relao a vocs (superioridade tecnolgica
de produtos e servios; cultura organizacional slida e etc), quais so os preos
praticados e etc. Vocs devem estar se perguntando como vocs conseguiro extrair
estas informaes, certo? Sendo ticos e aproveitando as visitas para coletar estas
informaes, que, alis, dificilmente podem ser encontradas nas Internet. Como
dissemos, este um dos nicos fatores que nos difere das empresas de mercado, pois o
MEJ tido como um grande ambiente de colaborao, onde a assimetria de
informaes quase nula.
Para organizar nossa linha de raciocnio, faam um brainstorming para listar as
principais idias surgidas. Aps a tempestade de idias, dividam-nas em quatro
categorias a seguir, utilizando a Matriz S.W.O.T. (strengths, weaknesses, opportunities,
threats pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas, respectivamente). Basta agora,
estabelecer um link com o Marketing, rea com a qual essa etapa mantm uma ntima
relao.

Planejamento de Marketing
Para que a estratgia de Marketing seja bem sucedida,
vital o conhecimento pleno do mercado que a EJ
pretende ingressar. Para exibir as principais ferramentas
direcionadas conquista de novos clientes, sugerimos que
esta etapa seja respaldada em alguns fatores crticos de
sucesso. Neste primeiro instante, lembre-se que, apesar
de necessrios, somente alguns pontos devem ser
prioritrios. E como o capital inicial o fator limitante e
decisrio, analisem com calma em quais pontos deve-se investir, levando-se em conta
o custo-benefcio e, principalmente, a expectativa de retorno sobre o investimento.
Baseados numa metodologia simples, vocs devem focar a atuao da EJ em:
(1) previso dos preos a serem estipulados, (2) diferencial do produto a ser
comercializado, (3) prospeco de novos clientes e (4) divulgao. Estes quatros
pontos tambm so conhecidos por composto de marketing e so usualmente
utilizados em construes de estratgia de sustentabilidade empresarial.

44

deve ser descrito de forma a

transparecer as variveis que o compe, assim como o seu
diferencial competitivo em relao s demais EJs e outras
consultorias concorrentes. Embora seu pblico-alvo esteja
previamente definido importante reiterar que os preos estipulados
atendero demanda e expectativas de micro e pequenos
empresrios e empreendedores. No negligenciem esta informao quando forem
abordar a poltica de preos da EJ, pois a formao de preos uma das maneiras mais
tangveis de se inserir no mercado.
O primeiro ponto preo

No segundo ponto produo deve ser analisada a maneira como a EJ

ir se posicionar diante o mercado. Descrevam quais so os diferenciais que o
servio ter se comparados com outros ofertantes e como a EJ pretende se
aproximar dos clientes, estabelecendo a sua imagem.

Como vivemos em tempos de customizao, natural que cada cliente

deseje um produto ou atendimento diferente de outro, ou seja, que o servio
prestado pela EJ seja absolutamente nico e personalizado. Tentem adequar cada
situao s necessidades e expectativas de quem realmente importa neste processo:
o cliente. Estas tticas permitiro que o cliente seja retido, conquistando a sua
fidelidade.
Logo a seguir, no terceiro ponto, deveremos esmiuar como
prospectar novos clientes. Numa EJ, as maneiras mais recorrentes so:

pretendemos

Captao de fontes em balces de atendimento micro e pequenos

empresrios do Sebrae (para consultar a agncia mais prxima da sua EJ,
acesse o endereo http: //www.sebrae.com.br)

Apresentaes da carta de servios a entidades relacionados ao empresariado

(tais como Cmaras de Comrcio e Associaes Comerciais);

Repasse de projetos de professores orientadores e alunos;

Feiras e eventos para empresrios e etc;

Parcerias com Governo na realizao de projetos.

No queremos com isso cercear a criatividade no processo de conquista de novos

clientes. Por estarem apenas comeando, esta lista um pequeno exemplo num mar de
infinitas possibilidades que podem ser exploradas por vocs.

45

Dentre as alternativas listadas acima, procurem sempre optar

pelas configuradas por marketing ativo, ou seja, que dependa de
alguma ao no sentido de captar novos projetos, como a
apresentao da EJ nos balces de atendimento do Sebrae. Isto
liberta a EJ das amarras do marketing passivo (de forma alguma
devemos desprez-lo, apenas preferir o marketing ativo, como
recomendao) e da dependncia de terceiros para o pleno funcionamento das
atividades, como o repasse de projetos por docentes, por exemplo. Outra dica
sempre consultar o quadro de stakeholders (pag. 42), com intuito de balizar as aes da
EJ. Encarem-no como uma bssola e abordem os oito componentes sistematicamente.
deve ser orientado para que o pblicoalvo seja atingido diretamente, sem erros. No entanto, este ponto costuma onerar a EJ
com altos custos, pois depende fundamentalmente de capital para ser posto em prtica.
Entretanto muitas EJ buscam parcerias outras instituies para realizar o material de
divulgao. Mesmo dependendo de investimento, abaixo sugerimos algumas dos meios
mais utilizados pelas EJ`s no Brasil para promoo, comunicao e propaganda e
avaliamos a sua respectiva eficincia.
Por fim, o ltimo ponto Divulgao

Website: costuma ter grau de retorno mdio. o principal canal de

comunicao entre o ambiente externo, ou seja, o contato primrio cliente
x EJ. Inclua-o no Plano de Negcios, pois esta iniciativa deve ser
prioritria quando a EJ estiver minimamente estruturada.

Material Institucional: inclui folders, cartes de visita, banners para eventos e

etc. uma boa ferramenta de publicidade e costuma ser funcional. A
desvantagem em relao s demais, no entanto, justamente o alto custo
de confeco.

Mala direta: custo baixo e bons resultados comprovam a eficincia desta

prtica. A nica dificuldade de se obter uma lista de contatos de
potenciais clientes, com o perfil compatvel ao que vocs desejam.

Assessoria de imprensa: dos trs mencionados acima, este o de mais rara

incidncia entre as EJ`s, mas com resultados fabulosos. No entanto, pode
ser altamente no-recomendvel em situaes em que a EJ no suporte a
grande demanda gerada aps a veiculao da notcia na mdia. Caso a EJ
considere-se apta a atender a quantidade de clientes, busquem contatos
com os principais meios de comunicao da regio.

Para tornar o documento mais rico, acrescente tambm um plano de

contingncia, isto , um conjunto de alternativas para momentos
mais crticos que a EJ porventura possa passar. Tente antever quais
so os problemas latentes e como solucion-los. Ex: Se durante 3
meses consecutivos a EJ no conseguir fechar projeto algum, como

46

dever ser a postura adotada pelos membros para contornar o problema?

Ainda sobre as alternativas de publicidade, lembre-se que os custos podem ser
drasticamente reduzidos com parcerias Institucionais. Caso o Plano de Negcios seja
utilizado para conseguir alguns recursos iniciais para a EJ, mencionem as intenes e
definam como podero ser as relaes de permuta e apoios ainda nesta etapa do
documento.
Durante o processo de negociao com a IES, vocs tambm j podem
adiantar a estrutura trivial da EJ em termos de comunicabilidade e imagem. Para tal,
interessante planejar um pequeno manual corporativo de identidade visual. Mas o que
isso? Grosso modo, um apanhado de itens que do significado marca da EJ e a
fortalecem visualmente diante das partes envolvidas, sejam clientes, alunos, sociedade,
professores e etc.
Para construo de logomarcas, slogans e modelos de apresentao, solicite o
auxlio de ncleos e laboratrios de design dentro da prpria instituio de ensino. Eles
costumam ser compostos por bolsistas da prpria Faculdade, que realizam projetos de
arte grfica para Universidade em geral. Outra hiptese que no deve ser descartada a
parceria com EJ`s de Design ou reas afins. Este, tambm, um pequeno passo para o
que chamamos de marketing interno (ou Endomarketing), cujo pblico-alvo
majoritariamente composto pelos prprios membros. Um dos pilares do marketing
interno determina que as pessoas envolvidas devam se integrar marca, mas que para
isto, tm que participar do seu processo de elaborao, para que todos os seus valores
possam ser expressos atravs da imagem da prpria EJ. Entraremos em maiores
detalhes no captulo 6, em Gesto de Marketing. Como o elo entre anlise de mercado
e planejamento de marketing estabelecido, resta delimitar como gerenciaremos os
recursos financeiros da EJ.

Planejamento Financeiro
Se a Faculdade resolver mesmo arcar com todos os custos da
implementao da EJ, ento ela ficar particularmente
interessada neste tpico. Vocs, na condio de solicitantes,
devem deixar bastante claro toda e qualquer movimentao
financeira realizada durante a gesto.
Para ajud-los neste tpico, separamos exemplos ilustrativos de
alguns dos caminhos mais utilizados entre as EJs para a
administrao financeira. O objetivo desta sesso exibir incipientemente como a EJ
ser gerida no curto prazo.

47

Porm, antes, vocs devem se apoiar no Conceito Nacional de Empresas

Juniores, principalmente no que diz respeito entidade civil sem fins econmicos. O
primeiro pensamento quando as pessoas lem o Conceito que a EJ no pode de
forma alguma ter lucros, excedentes operacionais ou resduos do seu faturamento.
natural pensar-se ento que a tendncia que as EJ`s realizem apenas
projetos sociais e de voluntariado, o que um ledo engano. De acordo com o cdigo,
ser entidade sem fins econmicos implica que o lucro obtido pela realizao de
projetos no deva e nem possa ser dividido ou distribudo. bom que a Faculdade
saiba disto, portanto inclua sob quais circunstncias haver remunerao, caso a EJ
adote este tipo poltica.

**

Outra coisa que deve ser requerida pela Faculdade a transparncia

dos fluxos financeiros. Para onde ir o dinheiro proveniente dos
projetos e o que a EJ deve priorizar como investimento so
indagaes que, periodicamente, devem ser expostas tanto
internamente, entre os membros, quanto para a Faculdade.

Para compor o planejamento financeiro, interessante adicionar alguns

indicadores que revelam a real situao da EJ. Uma das maneiras mais simples de se
entender as movimentaes financeiras atravs do fluxo de caixa. Nele, vocs
podero controlar as entradas e sadas de caixa em determinados intervalos de tempo.
Com este procedimento, toda vez que for solicitado, vocs tero fcil acesso a qualquer
despesa ou recebimento.
Abaixo, um simples exemplo ilustrativo de um fluxo de caixa, adaptado ao
cotidiano das EJs. Como vocs precisaro de um contador, o ideal que todas estas
informaes contidas no Fluxo de Caixa sejam repassadas ao profissional que, alm de
prestar este servio especfico, poder tambm auxili-los em todas as outras formas de
controle, sobretudo com aspectos tributrios.

48

Fluxo de Caixa - 1 Semestre

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Total
Recebimentos
vista
prazo
Patrocnio/Parceria
Faturamento
Pagamentos
Custos Variveis
Compras vista
Compras prazo
Reembolso
Terceirizao
Professor Orientador
Reinvestimento Interno
Impostos variveis
Custos Fixos
Impostos
Contador
Advogado
Telefone
Domnio Site
Outras Despesas
Custo Total
SALDO DE CAIXA
Esta abordagem minimalista justifica-se quando a EJ no tem a
obrigatoriedade de retornar os investimentos para a Faculdade ou rgo concessor do
emprstimo/doao. Caso algum venha solicitar algum estudo de viabilidade
econmica sobre o empreendimento, ou seja, saber se o capital que ela est investindo
na EJ render bons frutos, ela obviamente precisar de outros indicadores. O fluxo de
caixa, ento, torna-se insuficiente.
Para munir-se de informaes mais assertivas, provvel que o investidor
solicite diferentes parmetros, tais como o Break Even Point (Ponto de Equilbrio) que
o valor das vendas que permite a cobertura dos gastos totais (custos, despesas fixas e
despesas variveis) e onde os gastos so iguais receita total da empresa, ou seja, onde
a EJ no apresenta lucro nem prejuzo e o Payback , que a tcnica de previso que
estima o tempo necessrio para recuperar os investimentos iniciais, baseando-se nos
resultados do fluxo de caixa.

49

No entanto, como esses indicadores no so de fcil compreenso e requerem

certa afinidade com nmeros, optamos por no incluir suas respectivas frmulas.
Aconselhamos, porm, que seja pesquisado o modo de calcular estes ndices e que
estes sejam includos no Plano de Negcios. Ao final do DNA Jnior, sugerimos uma
vasta fonte de consulta para orient-los neste processo.

At aqui, procuramos enfatizar os aspectos mais relevantes

num Plano de Negcios. Se as instrues foram seguidas a rigor,

ento o documento est quase finalizado. Quase, porque restam

os arremates do prximo captulo, crucial para elaborao das
estratgias da EJ que ser constituda.

No se esqueam que, a partir de agora, as informaes adiante tambm sero

partes integrantes do Plano de Negcios, logo, precisaro estar infiltradas no sumrio
executivo, ndice e etc. O prximo captulo poderia muito bem estar presente nesta
abordagem inicial, dentro da prpria estrutura do documento.
Mas, por se tratar de objetivos que nortearo a EJ, optamos por bem destaclos, conferindo-lhes a devida importncia, ou seja, destinando um captulo exclusivo
para pormenoriz-los.
O resultado poder ser visto nas pginas seguintes. um pequeno
levantamento, baseado na estrutura real de algumas EJs brasileiras, contemplando as
diferentes maneiras de gerir e de pensar que acabam convergindo para um nico
ponto: a coletivizao do conhecimento.

50

Captulo

3
Estrutura Organizacional

ogo no incio, alertvamos sobre as diversas faces que uma EJ pode assumir.
Dizamos, inclusive, que a EJ pode abranger inmeros cursos de graduao,
sendo caracterizada, portanto, como multidisciplinar (Administrao,
Contabilidade, Economia e Engenharias Eltrica, Mecnica, de Produo, de
Telecomunicao, Civil, etc) ou mesmo atuando em uma nica vertente.

A opo por este tipo de estrutura costuma obedecer, obviamente, demanda

de pessoas que demonstram o interesse em participar da fundao da EJ. Caso haja
grupos paralelos cujo objetivo semelhante ao de vocs, decidam se interessante unir
os esforos ou seguir a trajetria sozinhos, compartilhando apenas alguns processos
em comum no incio.

Mais importante do que decidir se a EJ ser ou no

multidisciplinar solidificar os seus pilares. Isto inclui a definio

macro da EJ, com a organizao das suas respectivas instncias, e

micro, com todas as suas subdivises.

No modelo clssico, a EJ adota a macro-estrutura convencional divida em

quatro instncias, alm dos trainees: Assemblia Geral, Conselho, Diretoria Executiva e
Membros. Dentro de cada instncia, ainda h espao para ramificaes, ou para as
micro-estruturas. Ao longo deste captulo exemplificaremos estruturas de algumas EJs
brasileiras, de modo que caiba a vocs a escolha do modelo que melhor se adaptar com
a situao na qual se deparam.

51

Independentemente do modelo adotado, importante frisar a necessidade de

se constar, formalmente, a estrutura em documentos oficiais, tais como o Regimento
Interno e Estatuto. E, assim como ocorreu na fundao, para qualquer mudana que
altere esta estrutura, uma assemblia dever ser convocada com esta finalidade.
Para um modelo generalista, podemos observar que a estrutura da grande
maioria das EJs brasileiras tm o seguinte comportamento, descrito abaixo:
Assemblia Geral a instncia mxima de deliberao da EJ. Ela pode ser
dividida em dois tipos: ordinria e extraordinria. Para que todas as decises sejam
legitimadas e validadas, necessrio que a assemblia atinja um quorum mnimo de
participao (que costuma ser da ordem de 75% de presena dos membros), que deve
ser previamente acordado e estipulado por todos.
Conselho que pode ser dividido em administrativo, consultivo, deliberativo,
fiscal e outras variaes. Na maioria das vezes, o conselho costuma ser composto por
pessoas mais experientes, que j passaram pela EJ e que tm condies de orientar a
gesto em situaes que necessitem de mais cautela. A depender do tipo estabelecido, o
conselho pode desde destituir uma diretoria a solicitar prestao de contas em
relatrios apurados.
Diretoria Executiva que em grande parte dos casos segmentada em seis:
Presidncia, Recursos Humanos, Marketing, Projetos, Administrativo-Financeiro e
Qualidade. Cabe diretoria zelar pelo cumprimento dos objetivos planejados e
representao perante a qualquer stakeholder.

so pessoas que possuem qualquer tipo de vnculo com a EJ. Este

vnculo costuma ter diversas classificaes, que varia de acordo com as atividades de
cada um dentro da EJ. Um membro pode ser efetivo, quando geralmente faz parte do
corpo tcnico da EJ, podendo-se desdobrar em diferentes nomenclaturas, tais como
consultores, gerentes, coordenadores, assessores e etc. Embora no seja muito usual,
existem ainda as classificaes membro associado, honorrio e colaborador que
podem ou no compor oficialmente o quadro de pessoas fixas na EJ.
Membros

Trainees em muitos casos no so considerados membros. O trainee

geralmente o indivduo que passa por um perodo de experimentao, adaptao e
treinamento, onde constantemente avaliado. uma pessoa recm admitida na EJ e
fica margem do processo decisrio.

52

Hierarquia e Organograma
Em todo e qualquer tipo de estabelecimento, seja ele
pblico ou privado, existem formas de hierarquia,
oscilando de acordo com a intensidade e poder de deciso.
Embora questionada por muitos, a hierarquia sob nveis
salutares traz consigo a ordem, disciplina e orientao.
Em tempos em que se discute a democracia participativa e
corporativa, nada mais justo esclarecer alguns pontos que
costumam ser controversos nas EJ`s.
Diferentemente do que acontece em grandes organizaes, nas EJ`s
caracterizadas como entidades sem fins econmicos e movidas, sobretudo, por
somatrio de valores pessoais codificados atravs dos objetivos institucionais o
processo de empowerment 2 vital, pois as pessoas desejam se sentir parte de um
processo da qual acreditam estar ajudando a sacramentar.
O grande desafio, ento, fazer de tudo para que a tentativa de implementar
uma gesto mais democrtica e participativa no acabe se transformando em anarquia.
Para pr ordem e legitimar as tomadas de deciso necessrio que algum ou alguns
assumam a direo, ou seja, que se co-responsabilizem pela conduo e pelo alcance
dos objetivos.
Para formalizar estas relaes internas e propiciar a rpida compreenso
holstica e sistmica do funcionamento de uma EJ, o organograma surge como a
maneira mais eficiente de transparecer estes objetivos. Abaixo, confiram alguns
exemplos de organogramas e modelos de gesto de algumas EJs brasileiras. Nota-se a
predominncia da estrutura do tipo funcional ou departamental, onde as pessoas
costumam ser alocadas de acordo com as respectivas reas.
A seguir vocs podem encontrar diversos exemplos, que podem ter sofrido
alteraes posteriores, de como uma empresa pode ser estruturada. Na EESC Jr,
Jr
Empresa Jnior dos Alunos da Escola de Engenharia de So Carlos, pode-se ver
claramente este tipo de segmentao.

Empoderamento; dar poder ou compartilh-lo com algum.

53

De acordo com a EESC Jr a interpretao do organograma pode ser

acompanhada atravs da descrio das atividades:
A Diretoria a principal responsvel pela coordenao dos grupos e
administrao da empresa, formada por um diretor de cada grupo (total de cinco
diretores), e pelo diretor presidente, sendo todos eleitos no final de cada ano
letivo. Logo em seguida, vem o Conselho Administrativo que no possui funo
deliberativa e formado por membros mais velhos que auxiliam a diretoria
executiva, e principalmente o diretor presidente, acompanhando, criticando, e
expondo opinies e experincias. Tambm so eleitos no final de cada ano letivo.
O restante da diretoria definido da seguinte forma:
Marketing: Define e planeja mtodos para atingir o pblico alvo
(mercado, campus etc), seja atravs da mdia, eventos, ou quaisquer outras
metodologias.
Recursos Humanos: Responsvel pela administrao do pessoal,
seleciona, avalia, acompanha e auxilia os membros, atravs de treinamentos,
cobranas, ou simples conversas. Tambm seleciona estagirios para os projetos.
Projetos: Acompanha o andamento dos projetos, servindo de ponte entre
estagirio, professor e cliente.
Financeiro: Define e acompanha a poltica de gastos do ano, alm de ser
responsvel por toda a parte jurdica (contratos e etc.).
Qualidade: Acompanha, avalia e aprimora o andamento da empresa,
observando os sistemas de comunicao, sistemas de informao e os processos
internos da empresa.
Esta estrutura, que contou com o auxlio de professores especializados
para ser implementada, tem como vantagem ser uma estrutura simples e de fcil
integrao entre todos os membros da empresa. H, porm, uma desvantagem
que, para um nmero maior de membros, as reunies dos grupos acabam ficando
muito cheias e atrapalham o andamento da empresa.

54

Um outro exemplo, da ESPM Jr Empresa Jnior de Administrao, Marketing e

Comunicao de So Paulo, permite-nos contrapor algumas diferenas em relao
ao caso anterior.
A empresa conta com uma equipe fixa, a gesto da empresa, de mandato de um
ano, composta por sete pessoas, responsveis pelos processos administrativos da
empresa. Essas pessoas so alocadas nos cargos denominados Diretoria e
Coordenadoria.
A Diretoria Executiva dividida internamente em Relaes Externas,
Relaes Internas e Financeiro, estes cargos so rotativos, a cada trs meses os
diretores se revezam, aprimorando assim a viso geral da empresa.
A Coordenadoria, por sua vez, dividida em trs processos. So eles: o
Processo Mercado, responsvel pela prospeco, atendimento aos clientes e
negociao dos projetos; o Processo Pessoas, responsvel pela rea de recursos
humanos; Processo Comunicao, responsvel pela comunicao interna e externa
da empresa.
A gesto tambm responsvel pela coordenadoria de projetos, cada
gestor coordena um ou mais projetos na empresa Alm da gesto, a empresa
composta por consultores e trainees, que so aqueles que realizam os projetos.
Os Trainees so alunos do 1 e 2 semestres responsveis pela elaborao
de projetos internos faculdade ou para o 3 setor.
Os Consultores Jr. so estudantes a partir do 3 semestre ou que j
realizaram um projeto na empresa, responsveis pela elaborao dos projetos para
clientes externos. Tanto os consultores como os trainees trabalham em um projeto
por vez, em equipes de quatro a seis pessoas.
Alm disso, a ESPM Jr. tem o apoio de um Assessor Geral, um professor
que auxilia as equipes na realizao dos projetos.
A seguir uma ilustrao que facilita o entendimento da referida estrutura
organizacional.

55

Com uma proposta diferente, a Meta Consultoria, EJ de Engenharia da Universidade

Federal Fluminense (UFF), caracterizada por uma estrutura que, segundo a empresa,
lhe confere maior flexibilidade e mobilidade, fato garantido pelo sistema de clulas, que
pode ser visualizado abaixo:

Seguindo com a abordagem, o prximo passo a definio das funes de

cada clula dentro do esquema:
Clula Financeira: composta pelas seguintes atividades: Planejamento,
Controle e Monitoramento. Ao Planejamento atribui-se a elaborao do
oramento e a estimativa de custos e receitas da empresa para o perodo que se
segue.
O acompanhamento do planejamento e a conduo de suas eventuais
reestruturaes, por sua vez, referem-se atividade de Controle. Por fim, tem se o
Monitoramento, que codifica ameaas e oportunidades geradas pelo ambiente por
meio da percepo das variveis econmicas e mercadolgicas, na direo de
articulao em prol de mudanas e de rpidas respostas s variabilidades
exteriores.

56

Clula de Marketing atua na promoo dos produtos da mesma perante o

mercado e seus clientes. Assim, responsabilidade da Clula a manuteno de um bom
relacionamento com seus clientes, usando os conceitos de CRM (Customer
Relationship Management), de forma a buscar a mxima satisfao deles.

Clula da Presidncia atua com o intuito de cuidar da relao com o meio

exterior, responsvel por preocupar-se com a imagem da EJ frente Universidade e
sociedade, buscando seu reconhecimento, e com os princpios do Movimento Jnior,
averiguando se a empresa est de acordo com o Estatuto existente. Alm disso, papel
da Presidncia coordenar e articular a empresa internamente, mantendo a sinergia entre
as demais Clulas de trabalho, zelando pela qualidade interna.
Clula de Projetos acompanha, juntamente aos gerentes, a realizao de cada
um dos projetos. Dessa forma, pode-se prover uma viso externa para auxiliar na
identificao, priorizao e soluo de problemas. Alm disso, avalia e monitora o
projeto quanto ao direcionamento dos resultados alcanados para melhor atender s
necessidades dos clientes.
Clula de Recursos Humanos atua realizando processos seletivos, agindo
sob modelos de seleo de estagirios e trainees do mercado e analisando as
competncias individuais de cada candidato com o auxlio de psiclogos e professores
de portugus.
Dessa forma, o RH da empresa desempenha o importante papel de ser a
Clula suporte caminhando junto s demais e a seus membros, buscando desenvolvlos e motiv-los. Fica ainda sob a responsabilidade da equipe a elaborao de
capacitaes que desenvolvam os membros e suas competncias, fortalecendo cada
vez mais a gesto do conhecimento dentro da EJ.
Como visto acima, o MEJ celeiro de novas prticas, de inovao e
criatividade. Caso nenhuma destas trs opes satisfaa ao modelo que vocs querem
implementar, sintam-se livres para desenvolver um prprio. O importante, acima de
tudo, esquematizar e seguir a estrutura organizacional estabelecida. O prximo passo,
continuando a formulao da estratgia, marcado pela trplice sinttica Misso,
Viso e Valores, como podemos conferir a seguir.

57

Misso
Para dar fim ao ciclo do intento estratgico necessrio estabelecer um suporte que
garanta o cumprimento dos objetivos planejados. Este suporte lastreado na trplice
base de orientao, - Misso, Viso e Valores - aspectos que engendram o caminho que
deve ser seguido pela EJ. Com a estrutura e o organograma definidos, possvel ento
articular os possveis movimentos para se chegar de A a C.
Esta reflexo de ir de A a C , ou seja, onde vocs esto e onde querem
chegar, comea com a declarao da Misso. Para Peter Drucker, nas organizaes
sem fins lucrativos, a misso o fator que inspira e motiva os seus membros, pois o
reflexo da imagem dos seus participantes, j que ela transforma desejos pessoais em
objetivos organizacionais.
A misso, na verdade, a razo pela qual a EJ existe, que congrega os
propsitos iniciais que vocs tiveram quando se reuniram e decidiram fundar a EJ. Por
isso to importante express-la da maneira mais clara e concisa possvel, para que o
seu contedo seja internalizado e seguido por todos os membros que nela ingressarem.
Para que a misso possa resumir o comportamento de uma organizao, o seu
foco precisa estar bem definido. Sabemos que os objetivos da EJ podem ser
observados por diversos ngulos, sejam eles acadmicos, com o foco aos benefcios
aos alunos, ou mercadolgicos, direcionando seus esforos para satisfazer os anseios
dos seus clientes.
Por isso, ressaltamos que, quanto mais vetores a EJ tiver que cumprir na sua
misso, mais suscetvel a fracassos a EJ estar. Recomendamos que, alm de reduzir o

58

universo de vertentes a serem exploradas, a misso seja traduzida em, no mximo, um

pargrafo.
Outra coisa que dificulta imensamente a concretizao dos objetivos da misso
a alta rotatividade de membros, fato inerente composio da EJ. Como em muitas
das vezes a misso projetada para o longo prazo (entre trs a cinco anos), ela acaba
no sendo seguida. Isto porque a mdia de permanncia de empresrios juniores gira
em torno de um a dois anos.
Logo, neste fluxo de pessoas que se renova constantemente, geralmente no h
aceitao do que tenha sido debatido e consumado no perodo predecessor entrada
destas novas pessoas. Da a importncia de se construir e manter processos eficientes,
que mantenham uma linha lgica de aes por parte dos membros efetivos. Maiores
detalhes sobre transio de gestes no prximo captulo, em Gesto do
Conhecimento.
Para decodificar o que exemplificvamos, reunimos uma srie de exemplos de
misses das EJ`s brasileiras, como pode ser visto abaixo:
A UFMG Consultoria Jr. (UCJ) uma empresa de consultoria empresarial
fundada em 1992 e composta por alunos dos cursos de Administrao, Cincias
Econmicas e Cincias Contbeis da Faculdade de Cincias Econmicas (FACE) da
Universidade Federal de Minas Gerais e tem como misso:

Ser uma incubadora de talentos. Atravs do relacionamento humano

e da aplicao e disseminao do conhecimento, contribuir para a
formao de profissionais mais preparados e conscientes de seu papel
social.

A JR Consultoria UFPR uma empresa jnior fundada em 1997, formada e

gerida por alunos do Setor de Cincias Sociais Aplicadas da Universidade Federal do
Paran, que compreende os cursos de Administrao, Administrao Internacional de
Negcios, Cincias Contbeis, Cincias Econmicas e Gesto da Informao. Com
muita objetividade e facilidade de internalizaro entre os seus membros, a misso da JR
Consultoria segue uma tendncia atual de simplificao de objetivos, como visto a
seguir:

Cultivar sonhos.

Fundada em 14 de abril de 1994, a Jnior Pblica - FGV uma empresa

jnior da FGV-EAESP, formada e dirigida por alunos de graduao em
Administrao daquela escola. Ela a primeira empresa jnior do Brasil a
trabalhar exclusivamente com o Terceiro Setor e a rea Pblica. A Jnior Pblica
- FGV carrega consigo a seguinte misso:

59

Objetivar, em todas as nossas atividades, o bem social e o

desenvolvimento de alunos apartidariamente, valorizando a
iniciativa e o profissionalismo.

Por fim, a ADM UFBA, EJ de Administrao da Universidade Federal da Bahia,

mantm relao com diversos stakeholders que a circundam, como explicitado adiante:

"Contribuir para a capacitao de membros, clientes e comunidade

acadmica, atravs da prestao de servios em Administrao e da
Gesto da Organizao, em prol do desenvolvimento da sociedade.

Viso
Dando continuidade ao alicerce estratgico, o prximo
passo construir o segundo pilar: a Viso. Entende-se por
viso como a manifestao da forma e direo que a EJ
pretende ser no futuro. Esta conexo entre como ela (EJ)
atualmente e aonde ela quer chegar s materializada
atravs de um planejamento, como veremos a seguir.

Lembramos que, para ser considerada vlida, a viso deve ainda obedecer
algumas premissas bsicas. A primeira delas diz respeito factibilidade da sua
concretizao. normal, com a empolgao das partes envolvidas, a sugesto de
vises extremamente audaciosas (para no dizer utpicas). O que vale aqui abstrair,
mas com bom senso e p no cho, sempre se baseando na realidade que a EJ se
encontra, isto , desafiadora sim, impossvel, no.
A segunda premissa, ao exemplo da misso, determina a maneira como a viso
deva ser exposta, ou seja, de maneira transparente e de fcil assimilao entre os
membros. Outra fator preocupante em relao a que tica a viso deve ser analisada.
Vocs devem decidir por quem e como querem ser vistos, sejam por parceiros, clientes,
professores, alunos ou sociedade em geral.

60

Antes de comearmos com os exemplos, uma ltima dica. Embora

no seja regra, para facilitar, expressem a viso com verbo no futuro,
especialmente com o sufixo no infinitivo. Ex: A viso da EJ
atingir (...), alcanar, garantir, mudar e etc. Para ver exatamente do
que estamos falando, eis alguns exemplos de declaraes de vises
de EJ`s confederadas:

Iniciando a srie, a Opo Consultoria, EJ fundada em 1998 e formada

por alunos da graduao do curso de Cincias Econmicas da Universidade
Federal Fluminense (UFF), delimita restritivamente o seu objetivo, como pode ser
visto na declarao da viso:

Ser a empresa jnior que mais cresce no estado, sendo reconhecida

pela qualidade em projetos.

Visando convergir esforos para proporcionar a integrao dos alunos da

Faculdade de Economia, Administrao, Aturia, Contabilidade e Secretariado da
Universidade Federal do Cear com o mercado, a EJ Economia e a Siar Jr.
iniciaram um processo de unio em novembro de 2003. Surgiu ento a Inova, a EJ
da FEAACS, possibilitando a participao, de fato, de todo corpo docente e
discente da Faculdade. Dessa forma, a Inova continua o projeto Empresa Jnior
na FEAACS iniciado h 12 anos, seguindo a sua viso compartilhada:

Ser o melhor mecanismo de integrao Universidade-Mercado.

Formada por alunos do curso de Relaes Internacionais da Universidade

Catlica de Braslia, a Conex presta consultoria na rea de comrcio exterior,
fomentando o desenvolvimento de micro e pequenas empresas da regio atravs
da internacionalizao de projetos. Para tal, a EJ tem a seguinte viso:

Contribuir para o desenvolvimento do comrcio exterior, em

especial a regio do Distrito Federal.

Fundada em 1999, a Trilhas, EJ de Turismo da Universidade Federal do

Paran, surgiu atravs de um contato que alguns estudantes do curso tiveram com
o Movimento Empresa Jnior. Houve, ento, a idia e a necessidade de se criar EJ
de turismo - a 1 da regio sul e a 3 do Brasil. Desde os seus primrdios, a EJ tem
como viso o seguinte objetivo:

Ser referncia no mercado turstico, conquistando o

reconhecimento das instituies pblicas e privadas para as quais
oferece produtos e servios, primando, sobretudo, por ser
diferencial na formao de seus membros.

61

A Agrolgica, Empresa Jnior de Engenharia Agrcola, foi fundada em 1993 a

partir da iniciativa de alunos de graduao do curso de engenharia agrcola da
Universidade Estadual de Campinas. Foi a primeira empresa jnior a atuar em reas
relacionada agricultura e reas ambientais do pas.

Ser referncia como prestadora de servios nas reas da agricultura

nacional, contribuindo para o crescimento do Agronegcio brasileiro.

Nascida em 1993, a ESAG Jr a EJ do curso de Administrao da ESAG

/UDESC de Santa Catarina. Dentro da sua proposta de trabalho a EJ segue a seguinte
viso:

Ser fonte de desenvolvimento de talentos com profissionalismo.

Valores
Diferentemente das empresas de mercado, as EJ`s
baseadas no Conceito no tm o lucro como sua
principal finalidade. Como o alvo no acumular recursos
financeiros e, sim, gerar experincia e conhecimento, nada
mais natural que as EJ`s sejam impulsionadas por outros
tipos de valores.

Estes mesmos valores a que nos referimos balizam, portanto, a grande maioria
das aes que so realizadas interna e externamente EJ. Os valores, ainda, so
elementos motivadores que nascem com a misso e orientam o processo para que a
viso seja atingida, pois eles representam as convices dominantes dos membros que
compem a EJ e ditam um comportamento padro queles que, um dia, faro parte da
mesma.

62

A manifestao dos valores e a sua participao no cotidiano da EJ so fundamentais

para a construo de uma identidade, de uma cultura organizacional. Por isso to
importante buscar segui-los metodicamente em toda e qualquer atividade que a EJ
venha a realizar.

Antes de vocs comearem a listar quais os valores sero seguidos, atentem

para um detalhe. Procurem no criar ou propor valores a esmo. Isto quer dizer que
vocs devem se limitar e concentrar em crenas nas quais realmente acreditam e que
possam ser postas em prtica involuntariamente, naturalmente. Para tanto, recomendase estabelecer, no mximo, de dois a cinco valores, para evitar o risco de haver
contradies internas de conceito, para isso no ocorrer bom descrever o que a
empresa entende por cada um dos valores, para no haver problemas com a definio
de valores do tipo tica, excelncia, profissionalismo entre outros.
Lembrem-se, por fim, que alguns valores podem mudar ao longo do tempo, e
que no precisam ser inexorveis, imutveis. Para transparecer as intenes na
fundao da EJ, necessrio que eles estejam presentes no Plano de Negcios. Como
de praxe, vamos observar quais tipos de valores esto norteando as EJ`s brasileiras, de
acordo com um levantamento feito em alguns sites do MEJ.
O

resultado

desta

busca

pode

ser

sintetizado

nestes

valores:

empreendedorismo, profissionalismo, inovao, qualidade, tica, transparncia,

proatividade, idealismo, pontualidade, trabalho em equipe, excelncia, foco em
resultados, cooperao, flexibilidade com membros e clientes.

63

Captulo

4
Aspectos Operacionais

primeira parte deste DNA Jnior - captulos 1, 2 e 3 destinou-se a auxiliar o

processo de fundao de uma EJ, tendo o Plano de Negcios como
ferramenta mestra para conduzir a negociao e mostrar a viabilidade de
implementao da EJ na Faculdade.

Para que a EJ no engrossasse a triste estatstica de mortalidade entre as

empresas brasileiras, desenvolvemos esta metodologia de planejamento contendo
alguns aspectos que pudessem minimizar os riscos de insucesso.
No entanto, a odissia ainda no terminou. O prximo passo - aps a
fundao - a estruturao da EJ que, por ser ainda muito jovem, precisa realmente
saber o que acontece em termos de gesto e operacionalizao em cada rea chave da
EJ.
Para isso, realizamos um mapeamento de processos
internos em algumas EJ's brasileiras, ou seja, coletamos
prticas de gesto que so desempenhadas por elas nas suas
respectivas diretorias. O resultado desta pesquisa, at ento
nunca realizada, com certeza ajudar principalmente
quelas pessoas que nunca tiveram a oportunidade de
conhecer a estrutura e o funcionamento de perto.
Antes de comear, importante frisar que este compndio de informaes no
possui muitos pontos correlatos com os tpicos do captulo 3, que tinham um foco de
mostrar como as coisas iriam funcionar, mas sob a tica da abertura de um
empreendimento financiado pela Faculdade, que obviamente est mais interessada
no estratgico do que o operacional. Diferentemente do captulo anterior, portanto,
este captulo se dispe a revelar como as coisas funcionam, demonstrando que h um
grande abismo que separa a teoria do planejamento e a prtica das aes, como pode
ser constatado a seguir.

64

Gesto Administrativo-Financeira

gesto administrativo-financeira responsvel, basicamente, por

acompanhar os processos legais da EJ, garantindo o suporte jurdico,
gerenciar os recursos financeiros e administrar a estrutura e o espao
fsico da EJ. Mas, no entanto, seria um erro crasso resumirmos as
funes desta importante gesto a trs meras aes.
Em relao aos aspectos administrativos,
podemos citar a manuteno do patrimnio e a
organizao interna como as principais rotinas
de uma EJ, de acordo com o mapeamento.
Quanto ao patrimnio, responsabilidade da
gesto Administrativo-Financeira zelar por todos
os bens durveis e no-durveis da EJ, garantindo
o usufruto da estrutura para futuras geraes.
Alm disso, o gestor da rea deve conscientizar a
todos os membros da EJ sobre a importncia de se evitar a depreciao dos bens,
livrando-se da centralizao da responsabilidade de, sozinho, ter que arcar com o
monitoramento dos bens.
O mesmo deve ocorrer em relao organizao interna, que pode
interferir, sobretudo, na produtividade da EJ, dada a disposio dos recursos
dentro do espao fsico disponvel. Em ambos os casos no patrimnio e
organizao interna altamente recomendvel que haja um controle dos
recursos presentes e das futuras aquisies, de modo que todos saibam exatamente
onde encontrar o material dentro da EJ. difcil perceber, mas a alocao
eficiente de recursos propicia condies de trabalho excelentes para os membros
da empresa.
Ainda na parte administrativa, podemos destacar o controle e a
Aps qualquer reunio ou
assemblia na EJ necessrio que tudo que tenha sido debatido seja devidamente
transcrito atravs destes tipos de documento. Algo que tambm usualmente
delegado ao gestor a fiscalizao do Estatuto e do Regimento Interno. Embora
seja obrigao de todos conhecerem estes dois documentos, o diretor munido de
poderes, principalmente na conduo dos procedimentos, cabendo a ele corrigir
aes que estejam incoerentes com as normas da EJ.
elaborao das atas e das circulares internas.

J na parte financeira, h uma exigncia multifuncional na rea

mercadolgica. Em outras palavras, a gesto financeira pode depender diretamente
do que for produzido pela EJ (projetos). O exemplo mais recorrente a
formulao dos contratos de prestao de servios que, antes de qualquer coisa,
deve passar pelas mos do diretor responsvel .Qualquer erro na elaborao do

65

contrato pode expor as duas partes envolvidas a EJ e o cliente em situao

ilegal. Lembrando que, para cada servio prestado, a EJ deve emitir as notas fiscais
sinalizando o vnculo comercial entre as duas partes envolvidas. E mais, o gestor
deve ficar atento a outros tipos de contratos, que no envolvem dinheiro, mas que
so fundamentais para regularizao da EJ, tais como o contrato de estgio,
voluntariado, comodato e etc.

Outra ao muito importante a construo de um sistema de

precificao de projetos. sabido que, de acordo com a
complexidade de cada projeto, h oscilaes de preos dadas
determinadas variveis, que conferem o grau de dificuldade de
realizao ao servio oferecido. No entanto, para no haver
discrepncia quanto aos preos praticados e para padronizar o
modelo de formao de preos, recomenda-se listar todas estas variveis na
precificao. Custos fixos, variveis, porte do cliente, expectativa de fechamento
do projeto, preo da hora-consultoria, durao do projeto e nmero de
componentes da equipe podem incidir diretamente no preo final ao cliente.
Portanto, cabe ao gestor analisar qual ser a base de cobrana, incluindo ainda as
formas de pagamento, polticas de desconto e etc.

Ao exemplo do captulo anterior, o gestor dever recorrer constantemente

ao Fluxo de Caixa, que serve como ferramenta de anlise da entrada e sada dos
recursos financeiros da EJ, sejam eles provenientes da prestao de servios de
consultoria ou de doaes e parcerias institucionais. Caso o diretor no possua
conhecimentos tcnicos sobre este tipo de controle, sugerimos que contactem um
profissional da rea Contbil, que inclusive orientar a melhor forma de elaborar
balancetes e outros instrumentos de superviso financeira.
O gestor dever, tambm, aprovar os oramentos dos gastos previstos
para a gesto, alocando os recursos financeiros com base nas prioridades que a EJ
definir. exigido que, de acordo com o perfil do gestor financeiro, o nvel de
conscincia sobre a necessidade de investir deva ser acima da mdia. Os recursos
entrantes devem ser direcionados, em sua maioria, para reinvestimento interno,
focando principalmente a expanso da capacidade de atendimento das EJ. Investir
em infra-estrutura, portanto, conduz gradualmente a EJ no alcance do aumento da
produtividade.
Uma coisa que geralmente no faz parte dos oramentos a poltica de
ser, talvez, difcil de planejar o quanto ser gasto com este tipo de
despesas, muitas EJ`s no inserem este item no planejamento. No entanto, como
o Conceito de EJ define que no possvel remunerar o membro sem que o
mesmo realize uma atividade que justifique o recebimento do dinheiro,
necessrio estabelecer outras formas de pagamento. Uma delas atravs do
reembolso, que ressarci as despesas que o membro arcou no desenvolvimento de
um determinado projeto. A outra forma possvel delimitando um porcentual do
projeto como bolsa pela atividade cumprida. Tanto a maneira de reembolso
reembolso. Por

66

quanto o percentual devem ser estipulados pelo gestor e divulgados internamente

na EJ. Em relao a estas duas prticas, foi visto que algumas EJ`s reservam
fundos e que no pagam em espcie pela realizao dos projetos. Estes fundos
podem ser solicitados pelos membros que tm direito ao resgate em ocasies tais
como, inscrio de eventos do MEJ, capacitaes, cursos, treinamentos e etc. Em
outras palavras, uma pessoa que tenha prestado um servio de consultoria e que
tenha direito de percentual de 10% sobre o projeto, tem seu dinheiro retido e s
pode ser utilizado em situaes condizentes com o interesse coletivo. uma
tima forma de retornar o investimento financeiro em aprendizado.

Antes de passarmos para as obrigaes jurdicas, convm

ressaltar um ponto. Uma das principais reclamaes dos
membros em relao gesto financeira a falta de transparncia
quanto ao fluxo financeiro. Alis, no s entre os membros, mas
a prpria Faculdade. Como resolver este problema? Simples.
Elaborando periodicamente relatrios detalhados sobre este tipo
de movimentao; assim, as duas partes saem ganhando com a tica e
transparncia nos processos, trazendo consigo maior credibilidade.

Quanto s responsabilidades jurdicas e tributrias, o gestor o principal

encarregado de todos os trmites legais, perante as trs esferas de poder, federal,
estadual e municipal. Neste sentido, o gestor dever acompanhar as principais
datas de pagamento das obrigaes fiscais e declarar os tributos aos quais a EJ
isenta. Para facilitar o controle de tais aes, desenvolvemos um sub-manual de
tributao, que pode ser visto no captulo 1.
Para finalizar a gesto Administrativo-Financeira, gostaramos de
compartilhar uma reflexo acerca desta diretoria. Na grande maioria de EJ`s a que
tivemos acesso, vimos que a Diretoria de Adm-Fin, como chamada,
subtilizada. Um dos erros mais comuns atribuir diretoria de Adm-Fin funes
meramente operacionais, que muitas das vezes no agregam valor s pessoas que
passam por este cargo. Para quem no se satisfaz com as idas e vindas aos bancos,
fechamentos de contratos e outras aes corriqueiras frustrante assumir uma
diretoria engessada, que no tem liberdade de se pensar estrategicamente.

67

Saber compreendermos as coisas que mais nos convm

(Nietzsche)

Gesto do Conhecimento

ode at parecer modismo, mas garantimos que no . O fato que se faz

extremamente necessrio ter cincia dos processos desta gesto para
garantir a sobrevivncia da EJ no longo prazo. E vamos logo explicar o
por qu.

Uma das caractersticas mais marcantes da EJ a alta rotatividade dos

membros que a compem. O tempo mdio de permanncia gira em torno de um a
dois anos, fator que pode dificultar o amadurecimento e a formao da identidade
organizacional. Desta forma, se a EJ no tiver polticas claras de reteno de
conhecimento, muito provvel que as pessoas que por ela passaram levem
consigo toda a experincia que acumularam. Antes de exibirmos as principais
aes da Gesto do Conhecimento, para efeitos didticos, convm dividi-la em
duas vertentes: o conhecimento tcito e o explcito.

O conhecimento tcito

aquele que est nas pessoas, setores ou

organizaes, interiorizado, mas implcito, portanto restrito a
elas. Ele no pode ser compartilhado desta forma. Portanto,
pode ser utilizado apenas pela pessoa ou organizao que o
possui. Enfim, o conhecimento no organizado, no
codificado, que no pode ser transmitido e compreendido pelas
pessoas. O conhecimento explcito aquele exteriorizado e absorvido por outras
pessoas. a socializao de uma informao para um grupo.

Logo, o que deve ser incessantemente buscado a transformao do

conhecimento tcito em explcito. uma forma bastante eficiente de se quebrar a
dependncia existente entre a EJ e um membro com know-how adquirido, transferindo
o conhecimento para a organizao e permitindo aos membros o amplo acesso s
informaes. Deste modo, para evitar a fuga do conhecimento, vejamos o que
costuma ser adotado pelas EJ`s na tentativa de exteriorizar o aprendizado.

68

A primeira prtica atravs dos repasses de informao. utilizando-se registros

de atas de reunies, circulares de procedimentos internos, murais de aviso e etc. vital
que todos saibam o cotidiano operacional da EJ, dando oportunidade de todos
analisarem o andamento das atividades de forma sistmica e no individual. Ainda
referente ao repasse, uma ao que possui boa relao custo-benefcio a criao de
listas e grupos de e-mail que, alm de serem gratuitos em muitos dos casos,
disseminam a informao com maior velocidade e eficincia.

Partindo para a parte fsica, com o intuito de materializar e

transformar o conhecimento num bem durvel, depara-se com a
manualizao. A manualizao nada mais do que a tentativa de
tornar um processo mais claro e definido, servindo como um padro
para diversas situaes. Neste contexto, importante formatar estes
guias de operacionalizao, com o objetivo de tornar tangvel toda a
expertise, para ser consultada a qualquer momento pelos membros, atemporalmente.
A transcrio destes processos talvez seja uma das mais importantes aes na
gesto de uma EJ. Justamente porque, como visto, as pessoas vo, mas o conhecimento
tem que ficar. No s em relao aos conhecimentos tcnicos, mas as adversidades
encontradas durante a gesto tambm devem ser expressas, principalmente no perodo
de co-gesto ou transio, que a fase onde h a substituio dos diretores antigos
pelos novos eleitos. Esta etapa costuma ser crtica no sucesso da EJ, pois a lacuna de
informaes neste momento pode comprometer a continuidade das aes. Para evitar
esta disperso, portanto, recomenda-se fazer uma espcie de dirio de bordo que, ao
contrrio do Regimento Interno, focado nas experincias pessoais e no nas
atribuies da funo do cargo exercido.
Dando seqncia parte fsica, o prximo item o banco de dados. Esta
simples ferramenta determinante para construo da memria organizacional e como
fonte de consulta, vejamos por qu. Geralmente feito em MS Access, o banco de
dados possui diversas funes, mas estas duas merecem o nosso destaque. Para
otimizar a procura por dados relevantes, nada melhor que catalogar tudo que h na EJ,
incluindo os imveis, a biblioteca, projetos realizados, dados pessoais dos membros
que fazem e dos que j fizeram parte da EJ, rede de contatos e tudo que geralmente
precisa ser encontrado com certa agilidade.
Desde j, portanto, selecionem os materiais que possam servir possivelmente
como registros para refletir o passado, que poder ser resgatado futuramente na
inteno de se formar uma verdadeira identidade organizacional. Da mesma forma que
sugerimos a organizao dos arquivos fsicos, propomos tambm a taxonomia dos
arquivos virtuais, com base na mesma justificativa.

69

Uma das possveis concluses que podemos chegar que a gesto

do conhecimento na EJ permanente e deve tornar-se uma ao
rotineira, praticamente um hbito. E que, medida que as pessoas
aprendem novos conhecimentos exteriorizados, elas precisam de um
tempo para interioriz-lo, compreend-lo e evolu-lo. A, ento,
novamente, as pessoas exteriorizam esses novos conhecimentos
para serem absorvidos, sendo isso de fundamental importncia para o
desenvolvimento das emrpesas.
Independentemente de quem tenha esta responsabilidade, algum deve ser
nomeado para coordenar este processo de disseminao da informao e cuidado para
que ela seja compreendida, e, a, transformada em conhecimento tcito.
Mais tarde, ao criar mecanismos e ferramentas para a exteriorizao e socializao
do conhecimento, o diretor responsvel proporcionar a produo do conhecimento
explcito. A organizao desse conhecimento que vai possibilitar os bons resultados
buscados com a gesto do conhecimento.

Gesto do Marketing

m grande parte das EJ`s a que tivemos acesso, pudemos observar os

diferentes conceitos utilizados para definir e at mesmo executar o
Marketing na gesto. No foi raro perceber que havia certa dificuldade em
se definir quais realmente eram processos de Comunicao e quais eram
os de Marketing e, por conseqncia deste impasse, um alto ndice de retrabalho foi
verificado.
Nas palavras de Philip Kotler Marketing um processo
social e gerencial pelo qual indivduos e grupos detm o que
necessitam e desejam atravs da criao, oferta e troca de
produtos de valor com os outros. Nota-se a, que h uma
ntima relao com a parte mercadolgica, ou seja, o foco
desta rea deve estar concentrado em captar e reter novos
clientes, ao contrrio do que praticado em algumas EJ`s,
onde o Marketing por se restringir to somente interao
social acaba sendo subtilizado.
Vejamos, ento, algumas das mltiplas facetas que o Marketing pode
assumir, de acordo com o nosso mapeamento. Do diagrama de stakeholders exibido

70

no captulo anterior, cabe gesto do Marketing estabelecer quais sero as

estratgias de relacionamento com cada esfera Alunos, Professores, IES,
Sociedade, MEJ, Parceiros, Governo e, principalmente, Clientes possibilitando o
mximo usufruto com estas partes envolvidas.

Com os alunos, o processo de construo da imagem da EJ pode

ter como aliado a Gesto de Pessoas. Toda e qualquer ao,
antes de ser posta em prtica, deve ser planejada. E isto se aplica,
sobretudo, no relacionamento com um dos seus pblicos-alvos.
As principais preocupaes que vocs devem ter em relao aos
alunos dizem respeito credibilidade e as vantagens oferecidas
pela EJ na formao profissional do estudante.

Para isto, vocs devem regularmente promover campanhas preferencialmente com o apoio da IES - para divulgao das atividades da EJ,
sejam em seminrios, palestras ou quaisquer outros canais que possam aproximar
vocs dos alunos. Observem bem que, sem clientes, uma EJ tem poucas chances
de sobreviver, mas sem alunos, estas mesmas chances se esgotam. Esta reflexo
serve apenas para alert-los sobre a relevncia de se manter vivo o relacionamento
que, em tese, incide diretamente na gesto da empresa.
Como em toda e qualquer vertente do nosso diagrama de stakeholders, no
podemos limitar a nossa perspectiva de captao de recursos, atravs de projetos.
Assim como na Sociedade, temos que enxergar os alunos tambm como
potenciais clientes, alm de somente como recursos humanos.
Com os professores e a IES, a estratgia no muito distinta. A premissa
bsica a ser seguida tentativa de construir fortes laos com o corpo docente e a
coordenao do curso, j que em muitas negociaes, poderemos envolver seus
nomes para agregar valor, segurana e uma srie de outras garantias ao projeto,
elevando-se as chances de contratao do mesmo.

Por outro lado, para conquistar a confiana tanto dos

professores quanto da Faculdade, nada mais simples que mostrar
o mnimo exigvel, ou seja, o mximo de profissionalismo.

Aps esta breve viso panormica, vamos s situaes fortuitas. Uma das
alternativas de atuao pode ser vista na assessoria de imprensa. Utilizando-se
da estrutura de comunicao da Faculdade (ncleos, coordenaes ou
departamentos internos), a EJ pode desfrutar de grandes vantagens no momento

71

em que vocs se sentirem aptos para atender uma demanda condizente com a
capacidade da EJ.
Notem que, a funo bsica desta assessoria seria fazer uma divulgao
entre os principais canais de comunicao, com o intuito de atrair novos clientes,
com o vis totalmente voltado para a comercializao. No entanto, caso vocs no
tenham uma estrutura que suporte uma demanda acima dos padres,
recomendamos no optar por este tipo de veiculao, justamente por ser um
pouco arriscado.
J na comunicao interna, uma das prticas mais usuais o informativo
interno, que serve para divulgar as principais notcias entre os membros da EJ. Se
pensado mais estrategicamente, o informativo sob a forma de um jornal pode
atender a um pblico externo mais abrangente, como os alunos, faculdade e,
principalmente, clientes.

Outra ao que merece destaque pela sua simplicidade e eficincia a

formao de grupos de correio eletrnico. Atravs deste meio, possvel
disseminar a informao rapidamente na EJ a custos praticamente nulos.

Para finalizar, outra prtica muito utilizada divulgao atravs

de murais internos e externos, dentro e fora das dependncias
da EJ. Os murais internos costumam conter informaes como
controle do andamento de projetos, calendrios de eventos do
MEJ, recados de clientes e etc, enquanto o mural externo pode
ser utilizado para divulgar processos seletivos, projetos realizados
e outras informaes qualificadas para seus respectivos pblicos.

Antes de passarmos para o prximo ponto, importantssimo mencionar

uma observao. Uma das peculiaridades do Movimento Empresa Jnior sobre o
Marketing a capacidade que apenas uma ou algumas empresas juniores tm de
influenciarem a imagem das EJ`s como um todo. Obviamente isso pode ter
resultados positivos quanto negativos, o que ressalta mais uma vez a importncia
na ateno aos aspectos profissionais e ticos das empresas juniores.

72

Gesto de Pessoas

ma das gestes mais importantes da EJ a de Pessoas (ou RH, como

conhecida). A produo do capital intelectual depender de uma srie de
orquestraes desempenhadas por esta rea de preocupao que variam
desde a seleo da entrada do corpo tcnico da EJ a prticas que
otimizem o potencial dos membros da EJ. Ademais, os membros so os principais
ativos de qualquer empresa, seja ela jnior ou snior e, por isso, merecem muita
ateno.
Saber lidar com divergncias de opinies, conflitos
internos e, ao mesmo tempo, conduzir a EJ para o seu
objetivo no tarefa fcil. Por isso, selecionamos as
principais ferramentas adotadas pelos gestores de
recursos humanos que serviro para auxili-los na
conduo deste complexo processo que lidar com
diferenas.

Para filtrar as melhores cabeas da sua Faculdade, o mecanismo mais

habitual o processo seletivo ou programa Trainee. Normalmente, as EJ`s
realizam programa de seleo a cada seis meses, aproximadamente. O processo
seletivo deve ser feito aps ter sido analisado o quadro de pessoas internas da
empresa e as metas da EJ para os prximos perodos.
Deve-se verificar qual o perfil de pessoas necessrio para o cumprimento
dos objetivos da empresa naquela fase, e quantas pessoas sero necessrias.
Detectadas as carncias de recursos humanos na EJ, parte-se para a busca desses
recursos nos programas de seleo. Os critrios para seleo podem variar de
acordo com o perfil de pessoal demandado.

O processo seletivo, na maioria das vezes, dividido em diversas

fases (recebimento e triagem de currculo, dinmica, provas de
conhecimentos especficos ou gerais e entrevistas. interessante
divulgar as caractersticas e especificidades de uma empresa
jnior desde o processo de seleo. Aps a seleo, os aprovados
podero ser imediatamente incorporados ao quadro da empresa,

73

ou ento tornarem-se trainees. Neste caso, eles devero passar por um treinamento,
antes de serem efetivados.
Lembre-se que, ao menos que a EJ de vocs seja do curso de Psicologia,
vocs devem buscar por auxlio na hora de avaliar se as caractersticas dos
candidatos se encaixam ao perfil desejado. Para isso, recomenda-se recorrer a
consultorias especialistas de Recursos Humanos, solicitar ajuda a estagirios de
Psicologia da Faculdade ou firmar convnios com Instituies da rea, de modo
que os critrios sejam claros, confiveis e mais objetivos possveis.

Como o processo seletivo toma a forma de um funil, ou seja,

onde o nmero de inscritos costuma ser maior do que o nmero
de vagas disponveis tem que se ter bastante cuidado na
conduo dos feedbacks dos que ficaram de fora do processo. Por
isso, mais uma vez, necessria a ajuda de profissionais para que
esta etapa no gere transtornos no futuro.

Aps o ingresso, em algumas EJ`s, comum os trainees fazerem rodzio

por todos os departamentos da empresa, para verificar alguma afinidade maior
com algum deles - o que pode ser relevante, mas no necessariamente primordial
na definio da rea definitiva que o trainee ser alocado.
Em outras empresas, o trainee fica mais tempo - uma gesto, por exemplo acompanhando ou desempenhando tarefas, sendo orientados por membros mais
experientes, antes de tornarem-se membros efetivos, e, portanto, aptos a
atenderem demandas externas. O perodo que o membro leva para passar de
trainee a membro efetivo varia em cada EJ.
Depois da efetivao, onde o nvel de conhecimento elevado, se no
houver uma poltica de reciclagem de aprendizagem natural que haja uma queda
de produtividade, em detrimento da desmotivao causada pela brusca ruptura de
informaes. Para evitar esta situao, portanto, sugere-se um contnuo programa
de capacitaes e treinamento.
Para acompanhar a evoluo dos membros, um mecanismo muito
utilizado a avaliao de desempenho. Com o intuito de descentralizar a anlise
de um conjunto considervel de pessoas, o tipo de avaliao mais utilizado a
avaliao 360, onde os membros da EJ so avaliados por vrios outros membros,
sob diversos aspectos (que iro variar de acordo com a empresa). Esses outros
membros podem ser do mesmo departamento, por exemplo. A questo que o
membro seja avaliado por diversas outras pessoas que conhecem o trabalho dele,
ou que compartilham tarefas com esse membro.
Numa prxima etapa, a avaliao analisada pelo departamento de
recursos humanos. E as medidas so tomadas de acordo com a poltica de RH da

74

empresa. Se for o caso de penalizar ou ento de premiar aquele que teve um

resultado negativo ou positivo, isto deve ser feito com base na anlise das diversas
avaliaes.
Uma outra atribuio da Gesto de Pessoas zelar pelas condies de
trabalho. Para dar consistncia dessa anlise, os gestores dispem de uma
metodologia de avaliao do clima organizacional. Esta pesquisa tem como
principal objetivo diagnosticar o nvel de satisfao dos membros em relao aos
procedimentos e ao cotidiano da EJ.

Atravs de questionrios, a pesquisa de clima organizacional visa

mapear quais so as principais carncias dos membros;
identificar se h algum tipo de conflito interno; rastrear se h
algum fator que obstrua a produtividade e construir outros
indicadores que revelem a situao da EJ de maneira sistmica.
Com base nesta avaliao, os gestores tero em mos dados
suficientes para pautarem planos de aes focados nos problemas levantados, o
que torna a pesquisa numa ferramenta crucial na gesto de Pessoas.
Outro pilar da gesto de pessoas o plano de carreira, que costuma ser
simples, pois o tempo de permanncia dos membros, por variar de acordo com a
sua previso de formatura acadmica, bastante inferior se comparado com as
empresas de mercado.
No entanto, este fato no isenta a EJ de planejar o caminho a ser trilhado
pelos membros, garantindo que o ciclo de conhecimento (por exemplo trainee
 consultor  gerente  diretor) seja concludo. Para se fazer um plano de
carreira eficiente, necessrio que a EJ conhea estatisticamente o tempo mdio
de permanncia dos membros em cada cargo dentro da estrutura organizacional.

Com a estimativa de tempo feita, estabelece-se o perfil destes

cargos, que ir variar de EJ para EJ. A idia implcita que a EJ,
atravs de outras prticas de treinamento e desempenho,
lastreadas na meritocracia, d condies a todo e qualquer
membro de ascender profissionalmente.

Por ltimo, a Gesto de Pessoas, atuando em paralelo com a gesto de

Projetos, responsvel pela alocao de membros dentro das atividades internas
da EJ, especialmente os projetos. Dependendo do modelo de estrutura
organizacional adotado, a diretoria poder fazer processos seletivos internos para
realizao de uma determinada ao ou contratar estagirios de acordo com o
conhecimento exigido pelo projeto. Mais uma vez, essa alocao deve respeitar

75

alguns critrios conhecidos por todos, evitando quaisquer suspeitas em relao

subjetividade.

Gesto da Presidncia

depender do modelo de estrutura organizacional seguido, a figura da

presidncia poder exercer maior ou menor influncia nas tomadas de
decises internas e, em alguns casos, aparecer como figura acessria, sem
muitas funes a serem desenvolvidas. Por seguir maioria das EJ`s,
optamos por pormenorizar as funes do primeiro caso, onde a figura da
Presidncia tem maior autonomia quanto as suas atividades.
A presidncia nas EJ`s responsvel por organizar
os empresrios juniores em torno da definio dos
objetivos daquela instituio. Na maioria dos casos,
a presidncia ser a responsvel pela realizao do
planejamento estratgico da empresa. Ento, ela
responsvel por definir e estimular aes que
contribuam para o alcance dos objetivos, e que
mantenham a empresa nas diretrizes definidas
anteriormente.
Logo, a presidncia ser a principal responsvel por monitorar as
atividades delegadas a outros membros no plano de aes, observando se as metas
esto sendo alcanadas, assim como se a misso e viso esto em conformidade
com o que est sendo feito no cotidiano da EJ. Caso haja algum imprevisto em
relao ao que foi planejado, a figura da presidncia deve, por ter uma viso mais
global, acompanhar e definir - junto com outros responsveis da empresa (que
mais se adequem situao) - estratgias emergentes, prioridades a serem
preservadas e objetivos a serem adiados.
Justamente por ser dotada desta viso sistmica, muitas das vezes a
presidncia responsvel por se fazer cumprir os procedimentos do Estatuto e do
Regimento Interno. Alm disso, sua funo tambm presidir as Assemblias
Gerais Ordinrias e Extraordinrias da EJ, sendo a principal interface caso exista
no organograma com o Conselho Administrativo em relao s tomadas de
deciso nestas e outras reunies.

76

A Presidncia, por ter algumas obrigaes pblicas, deve ainda

ser o elo representativo entre a EJ e o ambiente externo. Em
relao parte comercial da EJ, toda e qualquer assinatura
contratual costuma passar, alm do Gestor AdministrativoFinanceiro, pelo Presidente. Teoricamente, sobre a clula da
Presidncia que recairo todos os atos judiciais da EJ.

Com a Gesto de Marketing, a Presidncia celebrar os contratos de

parcerias institucionais, alm de ser o principal encarregado de gerenciar todo o
networking da EJ. O que se costuma dizer a respeito da Presidncia que esta
diretoria em muito se assemelha ao papel desempenhado por profissionais de
Relaes Pblicas, isto , lidando com os principais parceiros e agentes que
influenciem direta ou indiretamente a EJ.

Ainda na parte da representatividade, a Presidncia a figura

responsvel pelo relacionamento com a Faculdade e com o MEJ.
No primeiro caso, a Presidncia age como porta-voz do que
ocorre na EJ, servindo como canal legtimo de repasse de
informaes com o corpo diretivo da Faculdade. Caso haja
necessidade de solicitar qualquer apoio na Universidade, a pessoa
mais indicada para fazer esta interface, portanto, o Presidente.

Com o MEJ, a relao um pouco diferente quanto ao tipo de

representatividade. Caso a EJ venha a se tornar federada*, toda e qualquer
deliberao ocorrida na Federao contar com a participao, atravs do voto,
dos responsveis legais pela EJ. Mais uma vez, a deciso deste Presidente deve ir
de encontro ao que a maioria da EJ julgue ser melhor no rumo do MEJ local. Isto
enfatiza a importncia no somente do Presidente, mas, tambm, como todos os
membros de participar das reunies onde envolvam discusses relativas a sua EJ.
Algo que no consensual, porm merece destaque o fato de
que a Presidncia, em alguns casos, tenha algumas atribuies
muito especficas, como, por exemplo, zelar pela Qualidade
Interna da organizao.

Por coordenar as aes de todos os departamentos da EJ, por ser a fonte

de sinergia entre as demais diretorias e principalmente por ser identificada como
liderana, a Presidncia provida de maior autoridade de instituir mudanas no
comportamento e na ordem da EJ.
Por esta razo, ela se torna a mais apta a orientar a organizao dos
processos cujos objetivos esto arraigados busca pela excelncia da gesto, algo

77

que deve ser constantemente perseguido pela EJ, principalmente no que tange
realizao de projetos.

Gesto da Produo
Como foi sugerido nos captulos anteriores, o principal objetivo da EJ
coletivizar o conhecimento gerado dentro das suas dependncias.
Por projeto entende-se por um empreendimento temporrio com o
objetivo de criar um produto ou servio nico, segundo o conceito do PMI*. Em
outras palavras e abrangendo mais o conceito, um projeto uma ao no
repetitiva, caracterizada por uma seqncia clara e lgica de eventos, com inicio,
meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido
por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custos, recursos
envolvidos e qualidade.
Os projetos em uma EJ, para facilitar o gerenciamento, so
divididos em duas categorias: projetos externos e projetos
internos. O primeiro caracteriza-se majoritariamente por
consultorias e pesquisas com fins comerciais, ou seja, na
prestao de servios como Plano de Negcios, Anlises de
Mercado, Estudos de Viabilidade Econmica e etc.
Os projetos externos devem ser a mais importante fonte de recursos
financeiros e, ao menos que a EJ encontre-se em srias dificuldades estruturais e
organizacionais, eles devem ainda ser a razo pela qual a EJ deve focar as suas
aes. Isto porque os projetos externos, alm de possibilitarem o aumento da
produtividade atravs dos recursos financeiros entrantes para o reinvestimento
do condies para que seus membros se desenvolvam tcnica e
interpessoalmente, medida que os empresrios juniores negociam com clientes
reais e gerenciam todos os relacionamentos EJ/cliente.
A segunda categoria, embora possua um pblico-alvo distinto, segue a
mesma essncia. Os projetos internos, segundo as EJ`s, servem para gerar plenas
condies de desenvolvimento dos projetos externos. Logo, nota-se certa

78

dependncia entre ambos, pois o andamento de um projeto externo pode sofrer

interferncia caso haja algum problema operacional interno. Para que se entenda
melhor o que esta sendo dito, analise este tipo de correlao. Tomemos como
exemplo os projetos internos Processo Seletivo, Treinamento e Capacitao e
Padronizao.
Hipoteticamente, a EJ X realiza um processo seletivo de
baixa qualidade, em que os membros selecionados esto aqum
da capacidade necessria. Imaginemos ainda que esta mesma EJ
no adote uma poltica de treinamentos e capacitaes para seus
membros e que no haja sequer a preocupao de se fazer uma
padronizao de um projeto. O resultado destas sucessivas
omisses pode afetar, sobretudo, a qualidade do servio prestado, ou melhor, do
projeto externo, em que o cliente, por ser parte final deste processo, o principal
prejudicado.

Para evitar que o projeto externo ou interno seja mal executado, a

Gesto de Projetos deve preocupar-se, ento, com cinco macro etapas na
realizao do projeto: iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento.
Para exemplificarmos com casos prticos, vejamos como se d o empreendimento
de um projeto, acompanhando todo o seu ciclo de vida.
Especificamente neste tipo de consultoria, o pontap inicial costuma ser
dado quando o cliente procura a EJ, ou seja, quando o empreendedor formaliza
atravs do primeiro contato seja ele telefnico ou por e-mail a inteno de
solicitar auxlio na soluo do seu problema.

Geralmente, aps este primeiro contato no presencial, a etapa

posterior o agendamento de uma reunio, com o intuito de
decodificar e diagnosticar quais eram os problemas iniciais do
cliente. Estas duas primeiras etapas so decisivas na continuidade
do projeto, pois vocs, pela primeira vez, estaro face-a-face com
o cliente.

Por esta razo, a EJ deve destinar seus melhores membros ou consultores

para garantir, pelo menos, o prosseguimento das outras etapas. Lembre-se que,
qualquer abordagem errnea, pode resultar em perda da oportunidade de
realizao de um projeto, assim como chance evaporada de se conseguir captar
recursos financeiros e de se gerar conhecimento.
Portanto, para no deixar que duas ou mais pessoas sejam
responsabilizadas por quaisquer problemas neste sentido, como o tpico de
Gesto de Pessoas sugere, promovam ciclos de capacitao com o mximo de
abrangncia em reas de preocupao que correspondem a fatores crticos de
sucesso na EJ.

79

Voltando para o projeto, aps terem identificado os principais

anseios do cliente e feito as observaes correspondentes, vocs
devem passar pela orientao do professor orientador, afinal
nem todos os projetos sero viveis economicamente. Sem
contar que, em alguns casos, os projetos podem demandar certa
complexidade a qual a estrutura da EJ no comporte. Mais um
motivo, portanto, de procurar por uma orientao mais ampla, algo que os
professores podero ajud-los.

Depois do aval de viabilidade sinalizado pelo professor orientador, vocs

devem partir para a formulao da proposta. Mas antes, analisem com calma as
variveis do oramento e, principalmente, do cronograma. Um dos fatores que
incidem sobre o nvel de qualidade , sem dvida, o tempo de realizao dos
projetos. Para tal, algumas EJ`s dispem de ferramentas bsicas como o MS Project,
que possibilita um gerenciamento mais efetivo do projeto ao subdividir as etapas,
facilitando o controle de execuo das atividades.
Com a proposta revisada e finalizada, o prximo passo entreg-la ao
cliente. Neste caso, o processo tem uma bifurcao bvia: o cliente pode recusar
ou aceitar a proposta. Caso vocs se deparem com a primeira situao, tentem
identificar quais foram as principais razes pelas quais o cliente no aceitou a
proposta (ofeream uma contra-proposta, se possvel).

"

Se vocs forem bem sucedidos, no entanto, a ponto do cliente

aceitar sem oferecer resistncia, deve-se elaborar um contrato
(que tambm pode ser visto na seo Anexos), formalizando
as condies de execuo de ambas as partes, de acordo com a
proposta.

O que resta agora realizar o projeto. A etapa seguinte a seleo das

pessoas que estaro diretamente envolvidas na execuo das atividades.
Particularmente, esta etapa ir variar de acordo com o tipo de estrutura adotada
pela EJ.
Em algumas EJ`s, o consultor acompanha todo o ciclo do projeto, do
primeiro contato execuo propriamente dita do projeto, sendo ele o nico
responsvel pelo gerenciamento. Este tipo de modelo d condies para que o
membro desenvolva um grande nmero de habilidades, j que ele ter contato no
somente com a parte tcnica, mas tambm com o lado interpessoal.
O mesmo no se aplica em EJ`s que dividem a Gesto de Projetos em
clulas de negociao e controle. Para potencializar a capacidade de atendimento,
neste caso as empresas podem ainda selecionar pessoas externas EJ, ou seja,

80

contratar estagirios principalmente alunos da prpria Faculdade para a

execuo de tarefas especficas no projeto.
Como visto, a gesto de projetos possui muitas conexes com outras reas
da EJ. Isto quer dizer que se deve evitar ao mximo que a Gesto de Projetos atue
isoladamente. Vejamos abaixo um exemplo de processo de ciclo de vida de uma
consultoria (projeto externo) da GEPEA, EJ de Engenharia de Alimentos da
UNICAMP.

Como visto acima, a estrutura da GEPEA permite uma

interdisciplinaridade da Gesto dos Projetos com outras reas. importante
ressaltar que, dentro desta estrutura exemplificada, o projeto externo tido como
o principal foco da EJ, pois basicamente tudo gira ao seu redor.

81

Aps a sinalizao positiva do cliente, a rea de Recursos

Humanos (Gesto de Pessoas) seleciona a equipe que far parte
da realizao do projeto. Simultaneamente, a EJ ainda contacta o
professor orientador, estabelecendo os critrios e as condies
de realizao do projeto. Com os recursos advindos, h um
ntido direcionamento para o reinvestimento interno e os custos
fixos e variveis do empreendimento.
Por fim, a Qualidade, dentre muitas funes, tem o papel de controlar o
escopo do projeto, assim como todos os componentes do planejamento, tais
como o cronograma, a execuo das etapas e etc. Aplicado o questionrio de
feedback, esta mesma diretoria responsvel por analisar se as necessidades dos
clientes puderem ser supridas.
Dado a constatao, a EJ fecha o ciclo com a elaborao do relatrio do
projeto, marcando o fim do desencadeamento das etapas. Neste nterim da
elaborao execuo a EJ deve ainda se deparar com as principais ferramentas
que possibilitem a satisfao do cliente, algo que muitas vezes atribuda Gesto
da Qualidade, como podemos ver a seguir.

Gesto da Qualidade

uito se discute sobre qual o verdadeiro papel da Qualidade nas EJs.

Grande parte desta retrica no se destina a entender o que realmente
Qualidade. Assim como no mercado, atualmente h uma grande
tendncia de implementao da Gesto da Qualidade por simples e
puro modismo.
Quando estas mesmas discusses so objetivas, mesmo
assim o consenso nunca conseguido. Isto porque os
conceitos de Qualidade podem variar bastante de EJ para
EJ, considerando, sobretudo, a diversidade cultural do
MEJ. No entanto, embora com divergncias, a Qualidade
possui algumas caractersticas em comum a grande maioria
das EJ`s.
Um destes conceitos que a Qualidade, assim como postulado por
Deming, consiste na capacidade de satisfazer desejos. Assim como o principal
objetivo do Marketing a venda, para a Qualidade o que realmente importa que

82

esta venda se adeque de maneira satisfatria s necessidades dos consumidores

finais.
Para isto, as EJ`s dispem de uma srie de ferramentas que auxiliam este
caminho rumo excelncia em gesto. No entanto, antes de introduzirmos estas
ferramentas, cabe realizarmos uma anlise bem particular que ocorre no universo
das EJ`s.

Em alguns casos, a Gesto da Qualidade posta numa espcie

de cordo de isolamento, sem qualquer tipo de contato com as
demais atividades internas da gesto. Ela costuma atuar como
um departamento no integrado, com objetivos que por muitas
vezes parecem ser diferentes das outras reas. Este um tpico
problema encontrado no somente na Qualidade, mas como em
Marketing, Recursos Humanos e Projetos.

No entanto, pela falta de conscientizao e pela dificuldade de definio de

conceito e funes, a gesto da Qualidade alm de trabalhar de maneira semiindependente no tida como rea estratgica. Melhor dizendo: suas funes
realmente estratgicas so omitidas ou simplesmente resumidas a meras aes
pontuais, o que talvez explique grande parte dos dilemas tidos pelas EJ`s na
deciso da implementao ou no Gesto da Qualidade.

Para exemplificarmos o que estamos dizendo, basta acompanhar o que

feito em algumas EJ`s. Geralmente, a Gesto da Qualidade focada
exclusivamente na parte interna da EJ. No cabe discutir se certo ou errado, mas
fato que mesmo com a opo de se priorizar os processos internos, ainda sim a
gesto da Qualidade subtilizada. Vejamos ento as diversas alternativas para se
adotar uma gesto da Qualidade mais atrativa e mais dinmica.

Compondo a trplice mercadolgica, juntamente com a gesto do

Marketing e de Projetos, a Qualidade deve estabelecer qual o
seu verdadeiro alvo. Independentemente do pblico escolhido, a
satisfao e a conformidade com o que foi previamente
estipulado tm que ser as principais constantes.

Em um determinado projeto externo, a Gesto da Qualidade deve ficar

atenta a todas e quaisquer variveis de risco que possam envolver o
desenvolvimento do servio. Em outras palavras, o planejamento e controle do
escopo devem ser cuidadosamente gerenciados.
Mas como fazer isto? No s nas EJ`s, mas nas consultorias de mercado,
no raro observar tabelas, cronogramas, ou seja, a descrio detalhada das sub-

83

atividades de um determinado projeto. Com o domnio sobre cada fase, a

probabilidade de inconformidade ou de insucesso pode ser consideravelmente
reduzida.
Para averiguar se estas etapas planejadas esto, de fato, satisfazendo ao
cliente, nada mais objetivo do que a aplicao de um questionrio de
monitoramento no decorrer do projeto. Se qualquer passo errado for detectado,
ainda h chances de reverter a situao atravs da proposio de uma ao
corretiva.

Ainda sob o enfoque comercial e com o auxlio do Marketing, a

Qualidade, por estar preocupada com a satisfao do cliente,
deve ainda sugerir, alm do questionrio de monitoramento, a
pesquisa ps-venda, com base na mesma prerrogativa.

Numa perspectiva holstica, a Qualidade deve agir diretamente na

da EJ, juntamente com a Presidncia.
Em muitas EJs, a metodologia de planejamento utilizada, assim como todo o
acompanhamento e reviso das metas propostas so acompanhados por estas duas
diretorias.
realizao do Planejamento Estratgico

Tratando-se de Planejamento Estratgico, comum observarmos a

formulao de metodologias complexas e sofisticadas, mas o que vocs tm que
ter em mente que o planejamento s ser eficiente se as aes forem assimiladas
e implementadas. Para evitar qualquer forma de retrabalho, a Gesto da Qualidade
deve assumir e garantir que tudo que foi planejado seja cumprido.

J nos aspectos mais estruturais, a gesto da Qualidade tambm

costuma ser responsvel pela preparao do terreno, isto ,
organizando os procedimentos rotineiros que interfiram
diretamente na produo da EJ. O caso mais recorrente a
padronizao e normatizao.

Sob o enfoque principalmente dos servios, a padronizao aplicada no

desenvolvimento dos manuais, que orientam e facilitam a elaborao dos projetos,
justamente por oferecer o detalhamento de como executar determinada tarefa.
A padronizao tambm deve estar presente na catalogao e organizao
dos arquivos de gesto. Com o intuito de amenizar a brusca queda de
conhecimento causada aps a troca de gesto, alm de conferir facilidade de busca

84

de tais arquivos, a Gesto da Qualidade tambm atua de mos dadas com a

Gesto do Conhecimento.
A Qualidade pode contar ainda com alguns mtodos especficos de gesto,
impactando diretamente na produtividade da EJ. Dentre os mtodos mais
comuns, destacam-se o 5S e o j citado Benchmarking. O programa 5S uma
adaptao do modelo japons utilizado no ps-guerra para reconstruo das
indstrias de base naquele pas. A sua filosofia constitui na conscientizao dos
membros para restabelecimento da organizao espacial, com o intuito de se evitar
qualquer tipo de retrabalho. Os 5S so assim chamados, pois sintetizam cinco
grandes sensos (em japons). Vejamos quais so:
1) Seiri senso de utilizao: separar as coisas necessrias das desnecessrias;
2) Seiton arrumao: ordenar e identificar as coisas, facilitando encontr-las
quando desejado;
3) Seisou limpeza: criar e manter um ambiente fsico agradvel;
4) Seiketsu padronizao: evitar retrabalho;
5) Shitsuke disciplina: manter os resultados obtidos atravs da repetio e da
prtica.

Juntos, os cinco sensos, pela sua extrema facilidade de implementao,

promovem mudanas significativas nos nveis de produtividade da EJ, o que talvez
explique a febre da adoo deste sistema como mtodo de organizao e
estruturao interna. O seu acompanhamento, assim como seus prprios
conceitos, so simples de serem aplicados.
Uma outra forma seria construir uma tabela de freqncia, como
se fossem indicadores, para acompanhar a incidncia de
problemas como desorganizao, poluies no ambiente de
trabalho e etc. Identificado os problemas de maior incidncia, o
gestor de rea capaz de propor alguma medida corretiva para
otimizar a situao.

Alm do 5S e do Benchmarking, a gesto da Qualidade pode arriscar alguns

passos mais audaciosos. Quando sentirem que a EJ est minimamente estruturada,
vocs podero inscrev-la em um Prmio de Qualidade.
Mesmo que ainda sem chances de concorrer efetivamente com os demais
participantes, uma boa oportunidade de se ter uma avaliao imparcial do nvel
de organizao e de amadurecimento institucional em que a EJ se encontra.

85

Seguir os passos para a excelncia, de certa forma, pode incentiv-los a

implementar os critrios de pontuao do Prmio, mesmo que a EJ no venha a
participar. No entanto, como basicamente todos os tipos de iniciativas de fomento
Qualidade, precisamos ainda saber como iremos nos avaliar, atravs dos
indicadores de desempenho.

No se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se

define, no se define o que no se entende, no h sucesso no que

no se gerencia.
(William Edwards Deming)

Indicadores Globais de Desempenho

ara finalizarmos o DNA Jnior com chave de ouro, nada mais apropriado
do que os IGDs (Indicadores Globais de Desempenho). Afinal, boa parte
do que foi mencionado ao longo destes quatro captulos, de uma forma ou
de outra, nos leva seguinte questo: Como que saberemos se estamos
trilhando o caminho correto?.
Para comear a responder esta e outras perguntas, necessrio no apenas o
know-how (saber como fazer), mas tambm o know-why (entender o porqu). Por que
devemos analisar a nossa performance de gesto? Por que devemos comparar o nosso
desempenho? A resposta quase uma tautologia: no se gerencia o que no se pode
medir.
Se analisarmos algumas declaraes de misso e viso de EJs, podemos
perceber que elas sempre expressam situaes que necessitam de algum fator
comparativo, que geralmente precisam ter algum objeto de contraposio.

86

Nota-se, na maioria destas sentenas, a alta incidncia de expresses

como Ser a melhor em (...), ou ... sendo referncia em etc. A
questo a seguinte: como saberemos se somos ou no melhores; se
somos ou no referncia? A resposta est nos indicadores de
desempenho.

Alm de responder estas indagaes, os indicadores de desempenho servem

sobretudo como formas de representao quantificvel de caractersticas de gesto,
sendo utilizados para acompanhar e melhorar os resultados obtidos ao longo do
tempo. Caso a IES solicite algum relatrio de gesto, por exemplo, sero os
indicadores os agentes responsveis para informar a real situao em que a EJ se
encontra. Se precisarem fazer um Raio-X da gesto ou mesmo acompanhar um
planejamento estratgico, vocs s se daro conta que as metas esto sendo alcanadas
atravs dos indicadores.
Para no deix-los s escuras, selecionamos alguns indicadores estratgicos que
usualmente integram os sistemas de mensurao de algumas Ejs brasileiras.
Lembrando que estes indicadores no so os nicos; existem ainda os indicadores
especficos de gesto, que podem estar presentes em reas distintas da EJ. Os
indicadores a seguir fazem parte do Sistema de Mensurao de Desempenho (SMD)* *.
Um bom indicador na rea de Mercado / Clientes o Eficcia em
Este indicador tem o objetivo determinar qual foi o percentual de
propostas aceitas, dado o nmero de propostas apresentadas. Indica o desempenho
obtido na negociao e pode ser analisado na seguinte forma: Quanto mais prximo de
100% o indicador estiver, melhor ser a performance da EJ. A sua frmula e o seu
comportamento grfico ilustrativo podem ser vistos abaixo, respectivamente:
Negociao.

Frmula:

Projetos iniciados
Propostas Apresentadas

O SMD (Sistema de Mensurao de Desempenho) projeto desenvolvido pela Brasil Junior para avaliar a
situao atual das empresas juniores.
*

87

Um importante indicador econmico o Faturamento Bruto. A forma de

leitura e coleta so as mais simples possveis. Quanto mais elevado o faturamento,
maiores condies de reinvestimento a EJ ter. Por faturamento, entende-se o total de
receita oriunda da prestao de servio relacionados atividade fim da empresa que a
EJ conseguiu num determinado perodo de tempo. No caso da frmula abaixo, pegouse um valor semestral de faturamento e dividiu-se por 6 para termos uma mdia
mensal. Vejamos abaixo a frmula e um exemplo qualquer da curva deste indicador. O
eixo vertical indica nmeros em unidades monetrias.

Frmula:

Receita oriunda de prestao de

servio atividade fim da empresa
6

Um indicador estratgico que envolve recursos humanos o indicador de

Se vocs estiverem interessados em saber se as atividades da EJ tm
atrado a curiosidade ou despertado o interesse da participao dos alunos da
Faculdade, basta utilizarem este indicador. A sua frmula bem intuitiva e faz uma
relao entre o nmero de pessoas inscritas em um Processo Seletivo e o nmero total
de alunos do curso, dado o perodo de tempo. Obviamente, quanto maior for o
nmero de pessoas com interesse em participar da EJ.
Atratividade.

Frmula:

Candidatos do ultimo Processo Seletivo

Total de alunos dos cursos atendidos pela EJ

88

Quanto aos produtos e servios, existe uma forma de analisarmos se o que

fazemos gera ou no retrabalho, ou seja, se algo precisou ser refeito ou se sofreu
alguma alterao em relao ao que foi planejado inicialmente. Este indicador o de
Retrabalho - revela o grau de eficcia do planejamento da EJ em relao aos seus
projetos. A sua frmula pode ser vista a seguir:

Frmula:

Projetos que sofreram alterao de

escopo durante a execuo
Total de projetos concludos

89

Para finalizar a srie, um indicador que permite visualizar o nvel de

desenvolvimento obtido, tendo como parmetro um perodo de tempo qualquer. O
indicador de Taxa de Crescimento determina, isolando as interferncias sazonais, o
percentual de crescimento do nmero de projetos de prestao de servio iniciados
pela empresa entre os dois perodos avaliados, como mostra a sua frmula.
(Projetos de prestao de servio
iniciados / projetos de prestao de
servio iniciados no mesmo perodo
do ano anterior) 1

Frmula:

Resultados Obtidos

Taxa de Crescimento
0,60
0,50
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
-0,10
-0,20
-0,30
1-06

2-06

1-07

2-07

Pe rodo de anlise

90

Consideraes Finais

DNA Jnior foi o primeiro documento produzido pela Brasil Jnior

especialmente para empresrios juniores. O DNA Jnior, aos poucos e
sem nenhuma pretenso inicial, tomou propores maiores; ficou mais
abrangente com a incluso dos captulos 1, 2, 3 e 4 e mais especfico
enfatizando as prticas mais comuns de gesto por mais que, primeira vista,
isso possa soar contraditrio.
Desde o princpio, o DNA Jnior foi pensado estrategicamente. Seu layout,
sua estrutura e, principalmente, seu contedo e linguagem foram cautelosamente
elaborados, com a constante preocupao de que o documento fosse o mais
didtico possvel.
A sua estrutura obedece a uma linha lgica de pensamento. Aps a
formao de equipes, juntamente com os outros alunos da Faculdade, o grupo se
v diante da possibilidade real de abrir a sua prpria EJ. No entanto, pode-se vir a
se deparar com algumas adversidades, como a resistncia da EJ, por exemplo.
Para contornar esta situao, este mesmo grupo, agora, tem em mos uma
poderosa ferramenta de convencimento: o Plano de Negcios. Seguindo-se
rigorosamente as etapas propostas, multiplicam-se as chances de obter um sim
como resposta da Faculdade.
Em caso de positivo, a odissia se inicia. Com o respaldo da Faculdade, os
interessados finalmente fundam a EJ e com isso, um outro desafio vem tona:
legalizar a EJ recm-criada.
Transposto mais este obstculo, a EJ comea a pensar sua estrutura
estrategicamente, na tentativa de prever e planejar como ser a sua atuao num
futuro breve.
Por fim, com algum certo tempo de vida, a EJ, depois de estruturar suas
reas internas de gesto, lana-se ao mercado, competindo de igual para igual com
outras empresas j existentes.
Sabemos da existncia do abismo que separa a teoria da prtica. Cabe a
vocs o rompimento da inrcia e a coragem de agir. A nossa parte, ns j
cumprimos ao escrever este livro. A vocs, s lhes resta plantar a rvore.
Desejamos toda a sorte (e trabalho) do mundo, porque vocs esto prestes a
darem, talvez, um dos passos mais importantes de suas vidas: serem livres.

91

Bibliografia
Camp, Robert C. Benchmarking dos processos de negcios: descobrindo e
implementando as melhores prticas. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1996
Campos, Vicente Falconi. Controle da qualidade total (no estilo japons). Belo
Horizonte, Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia, 1992
FNPQ (Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade). Critrios de excelncia
de 2002,2003,2004: o estado-da-arte da gesto para a excelncia do desempenho e
para o aumento da competitividade. Rio de Janeiro, 2002
Drucker, Peter F. Administrao de organizaes sem fins lucrativos: princpios e
prticas. So Paulo, Pioneira, 1997
Porter, Michael E. Estratgia Competitiva: tcnicas para a anlise da indstria e da
concorrncia. Rio de Janeiro, Campus, 1991
Nonaka, I. Takeuchi, H. Criao de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro,
Campus, 1997
Dornelas, J.C.A. Empreendedorismo : Transformando idias em negcios. Rio de
Janeiro, Campus, 2001
Kotler, P. Administrao de marketing: Anlise, planejamento, administrao e
controle. So Paulo, Atlas, 1998.
Federao de Empresas Juniores do Estado de Minas de Gerais - FEJEMG.
Manual de constituio e administrao de empresas juniores. Minas Gerais, 2004
Federao de Empresas Juniores do Estado do Rio de Janeiro -Rio Jnior. Manual
de fomento e de legalizao. Rio de Janeiro, 2004
Federao de Empresas Juniores do Estado do Rio de Janeiro - Rio Jnior.
Manual de Tributao. Rio de Janeiro, 2004
Federao de Empresas Juniores do Estado de So Paulo - Fejesp. Kit Fejesp. So
Paulo, 2003

92

ANEXOS

93

Perguntas mais Frequentes (FAQ)

ara sanar as dvidas remanescentes, criamos essa seo especialmente para

vocs. So perguntas menos tcnicas e que, por esta razo, no foram
includas ao longo do documento. Estas informaes foram coletadas
atravs de experincias prprias, no constando, portanto, em nenhum
tipo de literatura.
Se ainda assim, as dvidas persistirem, entrem em contato com a
Federao mais prxima, ou envie um e-mail, para brasiljunior@brasiljunior.org.br
Ser um prazer poder ajud-los.

1) Quanto tempo da minha semana eu devo dedicar EJ?

R: No h uma regra, mas Para que uma empresa funcione de forma eficiente ser
necessrio que seus membros trabalhem, pelo menos, 20 horas semanais. Mas essa
carga horria pode ser flexvel, dependendo da poltica de cada empresa.
2) Quando o momento de abrir a empresa para o mercado?

R: Esse momento ocorrer no dia em que vocs sentirem segurana suficiente

para desenvolverem projetos de qualidade. Olhem para a sua empresa e
perguntem: Eu contrataria um servio da minha empresa jnior? No dia em que
vocs responderem sim, sintam-se livres para abri-la para o mercado.
3) A diretoria ou coordenao da minha faculdade pode intervir na gesto da
minha empresa?

R: No, segundo o conceito nacional de empresa jnior a gesto deve ser feita
nica e exclusivamente por alunos graduandos da prpria faculdade, estando
vedada a participao de outras pessoas no processo decisrio. Ou seja, os
mesmos no podem em hipteses alguma ser membros da empresa.
4) Para se constituir uma empresa jnior obrigatrio possuir profissionais
no quadro de orientao?

R: Sim, alm de ser fundamental para a qualidade dos trabalhos da sua empresa, o
conceito de empresa jnior exige a presena dos mesmos no quadro de orientao.
Mesmo que no fosse obrigatrio, a orientao agregar valor ao servio ofertado,
justamente se levarmos em considerao o nvel de qualificao dos profissionais
habilitados para este tipo de finalidade.

94

5) A minha EJ pode remunerar os seus membros?

R: Apesar de no ser sua finalidade, a EJ pode remunerar os seus membros, sim.

Esta remunerao, porm, s deve ser efetuada caso o empresrio jnior tenha
feito alguma atividade que justifique tal pagamento. Em algumas EJ`s, no h
qualquer tipo de remunerao; em algumas, no entanto, h polticas claras de
reembolsos dos seus membros.
6) Depois de fundada, a nossa EJ ser automaticamente federada?

R: No. Para se tornar uma EJ federada, vocs devem passar pelo processo de
filiao nico da sua Federao. Neste processo, vocs precisaro da ajuda da
prpria federao, que ir requerer uma srie de documentos necessrios para que
a EJ seja, finalmente, federada.

7) A Faculdade tem a obrigao de bancar a minha EJ?

R: No. Se a Faculdade no quiser investir na EJ, ela tem todo o direito de no

faz-lo. Para evitar que isto acontea, elaboramos dentro do prprio DNA
Jnior um modelo prtico de Plano de Negcios, direcionado para demonstrar a
viabilidade da abertura deste tipo de empreendimento (EJ).
8) A minha EJ pode funcionar fora do campus da Universidade?

R: Sim. No h nada que obrigue a EJ a funcionar dentro das dependncias da

Faculdade. No entanto, como geralmente a IES, arca com alguns tipos de custos
fixos, altamente recomendvel que a EJ permanea dentro dos domnios
acadmicos.

9) A minha EJ deve funcionar nas frias e semanas de prova?

R: A princpio, no h nada que regulamente sobre o calendrio de

funcionamento. No entanto, recomenda-se que a EJ abra todos os dias. Os
clientes procuraro profissionais, e no estaro interessados em suas obrigaes
acadmicas.
10) A minha EJ pode funcionar sem CNPJ?

R: No. Sem o CNPJ, vocs no podem abrir uma EJ. Este registro de suma
importncia, pois confere autonomia total em relao a Faculdade, transformando
a EJ numa organizao independente.

95

MODELO DE ESTATUTO

Captulo I - Denominao, Sede, Finalidade e Durao

Artigo 1 - A Razo Social da Empresa Jnior, doravante denominada
Nome Fantasia da Empresa Jnior Empresa Jnior de Cursos que a EJ abrange
da nome da IES - uma associao civil sem fins econmicos, com fins
educativos, e com prazo de durao indeterminado, com sede endereo da EJ e
foro nesta cidade de nome da cidade, Estado de nome do Estado, que se reger
pelo presente estatuto e pelas disposies legais aplicveis.

Nome da Empresa Jnior - aqui se trata da razo social da empresa jnior, que
j pode conter o nome da entidade de ensino a qual ela est vinculada ou no. Entretanto,
sempre bom garantir a autorizao da entidade para o uso do seu nome, uma vez que quase
sempre eles so marcas registradas. importante tambm que os interessados em abrir sua
empresa jnior verifiquem se j no existe alguma outra empresa jnior com um nome parecido, o
que pode causar problemas para as duas partes.
Endereo da Empresa Jnior - sem o endereo o Cartrio rejeitar o seu
estatuto. De preferncia coloque o endereo da universidade, porque desta forma a empresa jnior
ficar automaticamente isenta de impostos e taxas referentes a localizao da empresa, como
IPTU, Taxas de Instalao, etc.
Artigo 2 - A nome da EJ tem por finalidade:
a) Proporcionar a seus membros efetivos as condies necessrias aplicao
prtica de seus conhecimentos tericos relativos sua rea de formao
profissional;
b) Dar sociedade um retorno dos investimentos que ela realiza na Universidade,
atravs de servios de alta qualidade, realizados por futuros profissionais da
rea de rea de atuao da EJ do Curso de Graduao da nome da IES;
c) Incentivar a capacidade empreendedora do aluno, dando a ele uma viso
profissional j no mbito acadmico;
d) Realizar estudos e elaborar diagnsticos e relatrios sobre assuntos especficos
inseridos em sua rea de atuao;
e) Assessorar a implantao de solues indicadas para problemas diagnosticados;
f) Valorizar alunos e professores da nome da IES no mercado de trabalho e no
mbito acadmico, bem como a referida instituio;

96

comentrio - este artigo dever citar especificamente a rea de atuao a que a empresa
jnior se dedicar, assim como garantir que o trabalho nela ser realizado apenas por alunos
daquela instituio de ensino especifica como uma forma de garantir que a Empresa Jnior
possa sempre responder pela qualidade dos seus servios . Quanto aos itens que compem a
finalidade da Empresa Jnior, podero ser suprimidos ou acrescentados quaisquer outros
itens que se fizerem convenientes, desde que no contrariem o Conceito Nacional de
Empresas Juniores.
Captulo II - Quadro Social, Direitos e Deveres
Artigo 3 - Os membros da nome da EJ sero admitidos por definir um
mecanismo de ingresso, podendo ser de xxcategorias:
a) MEMBRO HONORRIO: toda pessoa fsica ou jurdica que tenha prestado
ou venha a prestar servios relevantes para o desenvolvimento dos objetivos da
nome da EJ e aprovado em Assemblia Geral, sendo dispensada do pagamento
de contribuio social.
b) MEMBRO EFETIVO: estudantes do curso de graduao da nome da IES,
admitidos atravs de processo seletivo.
Pargrafo nico - Os membros da nome da EJ no respondem, mesmo que
subsidiariamente, pelas obrigaes sociais.

Mecanismo de ingresso - todos os membros de uma empresa jnior devero passar por
algum processo de aceitao, para garantir que esta seja formada por pessoas que realmente
saibam o que uma empresa jnior e desta forma, ela possa sempre se manter conforme a
filosofia e tica do movimento empresa jnior. A aceitao do membro geralmente funo da
Diretoria Executiva (ou prpria Assemblia Geral), atravs de mecanismos como o voto
favorvel de determinada frao absoluta dos membros da Diretoria Executiva. Usualmente, o
candidato a membro tem que trabalhar por determinado perodo de treinamento antes da
aceitao.
Membros honorrios - esta categoria opcional , visa basicamente a homenagear uma
pessoa fsica ou jurdica que tenha ajudado bastante a Empresa Jnior, trata-se mais de um
instrumento de marketing da Empresa Jnior do que um fator administrativo.

Membros efetivos - categoria obrigatria para a constituio de uma Empresa Jnior,

define aqueles membros que j tiveram algum contato mais direto com a Empresa Jnior e
portanto se encontram aptos a influrem na administrao da Empresa Jnior. Tratam-se
necessariamente de alunos de graduao do curso da entidade qual a Empresa Jnior est
vinculada, sendo uma forma de preservar a autonomia administrativa destes alunos na gesto da
Empresa Jnior.
comentrio - quaisquer outras categorias podem ser criadas, desde que a gesto da
Empresa Jnior permanea autonomamente com os membros efetivos.

97

Artigo 4 - So direitos dos membros efetivos:

a)
b)
c)
d)
e)

Comparecer e votar nas Assemblias Gerais;

Solicitar a qualquer tempo, informaes relativas s atividades da nome da EJ;
Utilizar todos os servios colocados a sua disposio pela nome da EJ;
Ser eleitos membros da Diretoria Executiva e Conselho Fiscal;
Requerer a convocao de Assemblia Geral, na forma prevista neste Estatuto.

comentrio - outros aspectos podem ser citados, de acordo com a Empresa Jnior, uma
vez que se faam necessrios. Estes direitos tambm podem ser estendidos aos outros
membros que no-efetivos, desde que o voto em Assemblias Gerais, e a possibilidade de ser
eleito para a Diretoria Executiva e para o Conselho. Existem casos em que do Conselho
participam tambm professores , membros honorrios ou ento membros associados, desde
que a maioria fique na mo dos membros efetivos , atravs de pesos de votos diferentes, por
exemplo.
Artigo 5 - So deveres de todos os Membros:
a) respeitar o Estatuto e o Cdigo de tica, bem como as deliberaes da
Assemblia Geral e da Diretoria Executiva;
b) exercer diligentemente os cargos para os quais tenham sido eleitos, em se
tratando de Membros Efetivos.
c) Comparecer assiduamente aos plantes, reunies e s Assemblias Gerais;
d) No tomar posio pblica de carter poltico, partidrio ou religioso em nome
da nome da EJ;
e) Prestigiar a nome da EJ por todos os meios ao seu alcance.
Artigo 6 - Perde-se a condio de membro da nome da EJ:
a) Pela sua renncia;
b) Pela concluso, abandono ou jubilamento do cursos na nome da IES em se
tratando de membro efetivo;
c) Pela morte, no caso de pessoas fsicas ou pela cessao de suas atividades, no
caso de pessoa jurdicas;
d) Por deciso de 2/3 dos membros efetivos, fundada na violao de qualquer das
disposies do presente Estatuto.

Determinada frao - frao que indique maioria absoluta.(verificar no Cd. Civil as

fraes)

comentrio - outros mecanismos podero ser adotados envolvendo tambm a Diretoria

Executiva, bem como a Assemblia Geral. interessante tambm que a Empresa Jnior

98

desenvolva internamente outros nveis de disciplina dentro de um Cdigo de tica interno

Empresa Jnior, a ser aplicado pela Diretoria Executiva.

III - Patrimnio
Artigo 7 - O patrimnio da nome da EJ formado:
a) Pelas contribuies regulares dos membros efetivos, a serem fixadas pela
Diretoria Executiva e encaminhadas Assemblia Geral;
b) Pelo produto de contribuies recebidas por servios prestados a terceiros;
c) Pelas contribuies voluntrias e doaes recebidas;
d) Por subvenes e legados oferecidos nome da EJ e aceitos pela Diretoria
Executiva.
Artigo 8 - Em caso de extino da nome da EJ o seu patrimnio ser destinado a
destino do patrimnio.
Captulo IV - Assemblia Geral
Artigo 9 - A Assemblia Geral o rgo de deliberao soberano da nome da EJ
que poder ser Ordinria ou Extraordinria.
Artigo 10 - Somente os membros efetivos tero direito a voto nas Assemblias
Gerais, correspondendo 1 (hum) voto a cada membro efetivo, vedada a
representao, nas Assemblias Gerais, por procurao.
Artigo 11 Compete a Assemblia Geral: eleger a Diretoria Executiva, o
Conselho Fiscal e o Conselho Consultivo;
a) decidir sobre reformas do Estatuto, na forma do art. xx;
b) decidir sobre a convenincia em alienar, transigir, hipotecar ou permutar bens
patrimoniais;
c) decidir sobre a extino da Instituio, nos termos do art. xx;
d) destituir qualquer membro da Diretora Executiva, do Conselho Consultivo ou
do Conselho Fiscal em caso de m conduta comprovada ou por infrao
deliberada ao Estatuto ou ao Cdigo de tica;
e) aprovar o Regimento Interno;
f) analisar e aprovar as demonstraes financeiras e contbeis, previamente
aprovados pelo conselho fiscal, assim como os pareceres da Diretoria
Executiva.
g) aprovar a programao anual da Instituio para o perodo seguinte.
h) Deliberar em casos omissos no presente Estatuto.

99

Pargrafo nico: A Assemblia Geral ser presidida por identificao do

Presidente e as funes de secretrio da Assemblia Geral sero desempenhadas
por identificao do Secretrio.

identificao do presidente - o presidente usualmente o Diretor Presidente da

Empresa Jnior

identificao do secretrio - usualmente se trata de qualquer um dos membros

efetivos, escolhido pela Assemblia Geral, por aclamao.
Artigo 12 - As Assemblias Gerais sero convocadas por agente de convocao,
com xx dias teis/corridos de antecedncia a sua realizao, mediante divulgao
dirigida a todos os membros efetivos.
Pargrafo nico - As Assemblias Gerais, sero ainda convocadas pela Diretoria
Executiva, a requerimento de membros efetivos representando, no mnimo frao
dos membros efetivos da nome da EJ.

agente de divulgao - definir o agente de divulgao: o Diretor Presidente, por

exemplo.

porcentagem - porcentagem considerada representativa dos membros efetivos (ver Cd.

Civil)
Artigo 13 - A Assemblia Geral Ordinria reunir-se- xx vezes ao ano, sendo uma
xx meses aps o incio do ano civil e outra no prazo de xx de meses antes do
trmino do mesmo.

nmero - estes prazos podem ser, de por exemplo, 4 meses aps o incio do ano civil. Esta
reunio tradicionalmente visa a anlise das demonstraes financeiras e do relatrio de
atividades da gesto do ano anterior e portanto deve ser estabelecido um prazo que permita
aos diretores realizarem este levantamento. a segunda reunio pode ser realizada at 3 meses
antes do trmino do ano, uma vez que se destina eleio da Diretoria Executiva ela deve
ser realizada o mais cedo possvel para permitir uma sucesso bem feita.
Artigo 14 - Sero nulas as decises da Assemblia Geral sobre assuntos no
includos na Ordem do Dia, a no ser que na Assemblia Geral se encontrem
frao de 2/3 os membros efetivos e no haja oposio de qualquer deles.

comentrio - este artigo no obrigatrio, mas recomendvel para evitar 'manobras' na

reunio e que alguma parte seja prejudicada.
Artigo 15 - A instaurao da Assemblia Geral requer um quorum de frao de
2/3 dos membros efetivos e suas decises sero sempre tomadas por maioria de

100

frao de votos dos presentes, a no ser que disposto de forma distinta neste
Estatuto.
Pargrafo 1 - Se hora marcada para a Assemblia Geral no houver quorum de
frao dos membros efetivos, ser dado um prazo de tempo de espera para que
seja atingido este quorum.
Pargrafo 2 - Caso no seja atingido tempo de espera o quorum de realizao da
Assemblia Geral aps decorridos da primeira convocao, a Assemblia Geral se
realizar se estiverem presentes pelo menos frao dos membros efetivos.

fraes - os quoruns estabelecidos podero ser, na 1a. convocao de 2/3 (dois teros) dos
membros efetivos e na 2a. convocao um quorum reduzido, por exemplo, 1/3 ( um tero)
dos membros efetivos. quanto ao tipo de maioria da deciso, ela poder ser simples ou ento
de 2/3 (dois teros), por exemplo.
Captulo V Da Diretoria Executiva
Artigo 16 - A Diretoria Executiva investida dos poderes de administrao e
representao da nome da EJ, de forma a assegurar a consecuo de seus
objetivos, observando e fazendo observar o presente Estatuto e as deliberaes da
Assemblia Geral.
Artigo 17 - A Diretoria Executiva ser composta por xx (nmero por extenso)
membros efetivos, distribudos nas reas de nome das reas eleitos pela
Assemblia Geral Ordinria da nome da EJ, para mandato de xx (nmero por
extenso) perodo permitida a reeleio apenas uma vez ao mesmo cargo.
Artigo 18 - Em caso de vacncia da Diretoria Executiva, esta eleger um
substituto para ocupar o cargo vago at a realizao da prxima Assemblia Geral.
Artigo 19 - A Diretoria Executiva reunir-se-, pelo menos xx (nmero por
extenso) perodo , mediante convocao, por meio eletrnico, de seu Diretor
cargo, com antecedncia mnima de xx dias teis/corridos
Pargrafo nico - As reunies da Diretoria Executiva podero ser, ainda,
convocadas por seu Diretor cargo, a requerimento de, no mnimo frao de seus
membros.
Artigo 20 - Compete Diretoria Executiva:
a) regulamentar e executar as deliberaes da Assemblia Geral;
b) elaborar as demonstraes financeiras, relatrios de atividades e oramento
anual e apresent-los na Assemblia Geral;

101

c) estabelecer as diretrizes fundamentais da nome da EJ;

d) aprovar a admisso de membros da nome da EJ;
e) aceitar subvenes e legados;
c) aprovar as propostas de projetos a serem executados pela nome da EJ e os
respectivos contratos;
d) requerer e providenciar todas as formalidades necessrias obteno de
imunidade e isenes fiscais;
e) requerer os pedidos de projetos a terceiros, sempre levando em conta a
capacidade da nome da EJ para assumi-los, bem como seus interesses e
objetivos fundamentais;
f) eleger substitutos para os cargos vagos de Diretores, no caso de vacncia ou
impedimento temporrio dos mesmos, obedecendo ao disposto no referncia
do Estatuto;
Artigo 21 - Em quaisquer atos que envolvam obrigaes sociais, inclusive
assinatura de contratos, emisso de cheques, ordens de pagamento, e na
constituio de procuradores, a nome da EJ ser representada por dois Diretores
em conjunto.
Captulo VI Do Conselho Fiscal
Artigo 22 - O Conselho Fiscal ser constitudo por xx (nmero por extenso)
membros e seus respectivos suplentes, eleitos em Assemblia Geral.
1 O mandato do Conselho Fiscal ser de 1 (um) ano coincidente com o da
Diretoria Executiva;
2 Em caso de vacncia, o mandato ser assumido pelo respectivo suplente, at
o seu trmino.
Artigo 23 - Compete ao Conselho Fiscal:
a) examinar os livros de escriturao da Instituio;
b) opinar sobre os balanos e relatrios de desempenho financeiro e contbil
e sobre as operaes patrimoniais realizadas, emitindo pareceres para os
organismos superiores da entidade;
c) requisitar a Diretoria Administrativo-Financeira, a qualquer tempo,
documentao comprobatria das operaes econmico-financeiras
realizadas pela Instituio;
d) acompanhar o trabalho de eventuais auditores externos independentes;
e) convocar extraordinariamente a Assemblia Geral;
f) emitir pareceres sobre contas, balanos, relatrios financeiros, oramento
anual e relatrios apresentados pela Diretoria Executiva.

102

Pargrafo nico O Conselho Fiscal se reunir ordinariamente a cada xx (nmero por

extenso) meses e, extraordinariamente, sempre que necessrio.
Captulo VI - Das Eleies
Artigo 24 - Os membros da Diretoria Executiva e do Conselho Fiscal so eleitos
por membros efetivos da nome da EJ em eleies realizadas em Assemblia Geral
convocada para este fim.
Artigo 25 - O Edital de Convocao da Assemblia Geral de Eleies deve ser
publicado com no mnimo xx dias de antecedncia data da eleio.
Artigo 26 - Todo o membro efetivo pode candidatar-se a um cargo na Diretoria
Executiva ou no Conselho Fiscal sendo a eleio realizada por sistema de votao.
Pargrafo nico - A reeleio para um mesmo cargo da Diretoria Executiva ou
Conselho Fiscal permitida uma nica vez.
Captulo VIII - Disposies Gerais
Artigo 27 - O exerccio social coincidir com o ano civil.
Artigo 28 - Os resultados da nome da EJ que se verificarem ao final de cada
exerccio social sero compulsoriamente reinvestidos na empresa.
Artigo 29 - vedada a remunerao aos integrantes do Conselho Fiscal e da
Diretoria Executiva pelo exerccio de tais funes, bem como a distribuio de
bonificaes ou vantagens a dirigentes ou membros efetivos da nome da EJ.
Pargrafo nico - Os participantes de todos os projetos recebero da nome da EJ
reembolso referente aos custos incorridos nos mesmos.

artigos 28 e 29 - Estes artigos so absolutamente essenciais para que seja configurada a

Empresa Jnior.
Artigo 30 - A nome da EJ ser extinta a qualquer tempo, procedimento.

procedimento - por exemplo, por deliberao de no mnimo 2/3 dos membros efetivos
em Assemblia Geral - ou qualquer outra frao majoritria - convocada para este fim.
Artigo 31 - O presente Estatuto somente poder ser modificado pelo
procedimento.

103

procedimento - por exemplo, em Assemblia Geral, a qualquer tempo, pelo voto da

maioria absoluta dos membros efetivos da Empresa Jnior

MODELO DE CONTRATO DE
VOLUNTARIADO
CONTRATANTE:_______________________________________________
(qualificao)
VOLUNTRIO(A):______________________________________________
nacionalidade__________________,
n________________,

inscrito

no

CPF

sob

portador da Cdula de identidade n____________________________, residente

e
domiciliado
no
endereo________________________________________daqui
por diante denominado(a) simplesmente VOLUNTRIO(A).
As partes acima qualificadas celebram entre si, na melhor forma de direito, e com
fundamento na Lei n 9.608, de 18 de Fevereiro de 1998, o presente instrumento
particular de CONTRATO DE VOLUNTARIADO, que se reger pelas clausulas
abaixo estipuladas:
CLUSULA 1 - O(A)
(a)___________________

VOLUNTRIO

(A)

aceito

pelo

_________________, para prestar os seguintes servios:___________________

________________________________________________________________
_
________________________________________________________________
__
________________________________________________________________
__

CLUSULA 2- O(A) VOLUNTRIO (A) se compromete a prestar servios

104

descritos na clusula 1, nos seguintes dias e horrios:______________________

________________________________________________________________
PARGRAFO NICO: O(A) VOLUNTRIO(A) obriga-se a cumprir os
horrios
por ele prprio fixados nesta clusula para prestao de servios no(a)_________

CLUSULA
3
O(A)
(a)_____________________________

VOLUNTRIO(A)

________________________________________________________________
compromete-se a:
a) Assegurar ao VOLUNTRIO(A) as condies necessrias para o
desenvolvimento das atividades a ele confiadas;
b) Avisar ao VOLUNTRIO(A) caso venha a dispensar temporria ou
definitivamente seus servios, por qualquer motivo.
CLUSULA 4 - O(A) VOLUNTRIO(A) prestar os servios de que trata a
clusula 1, de forma totalmente gratuita, por ser livre e espontnea vontade, a
ttulo de colaborao com o(a)_______________________________________
na consecuo de suas finalidades institucionais.
CLUSULA 5 - O presente contrato firmado por prazo indeterminado.
CLUSULA 6 - O(A) VOLUNTRIO(A) poder a qualquer momento de
vigncia deste contrato, mudar os dias e horrios de seus servios voluntrios
prestados no
(a)___________________________________________desde que comunique
por
escrito, e com antecedncia mnima de___________dias.
CLUSULA 7- O presente contrato no gera e no gerar qualquer vnculo de
relacionamento trabalhista-previdencirio entre as partes, em consonncia como
disposto no pargrafo nico do artigo 1 da lei 9.608/98.
CLUSULA 8- Em vista da natureza no econmica e gratuita do presente
instrumento contratual, em havendo a resciso do mesmo por iniciativa de

105

qualquer uma das partes, o(a) VOLUNTRIO(A) no ter direito a

remunerao, compensao ou indenizao de qualquer tipo.
CLUSULA 9- O presente contrato poder ser rescindido a qualquer tempo,
por iniciativa de qualquer uma das partes.
CLUSULA 10- A resciso do instrumento contratual no importar em
qualquer nus ou encargo financeiro para qualquer das partes.
CLUSULA 11 - O(A) VOLUNTRIO(A)declara para os devidos fins de
direito que cumprir e respeitar todas as normas que regem as atividades
do(a)____________________________________________________________
__
CLUSULA
12A
critrio
do(a)________________________________________
podero ser concedidos ao() VOLUNTRIO(A) os seguintes benefcios:
a)______________________________________________________________
__
b)______________________________________________________________
__
CLUSULA
13Fica
eleito
o
foro
da
comarca
de__________________________
para dirimir eventuais dvidas ou litgios decorrentes do presente contrato.
E, por estarem justos e contratados, firmam o presente instrumento particular de
CONTRATO DE VOLUNTARIADO, em duas vias de igual teor e para o
mesmo fim, acompanhado das duas testemunhas abaixo assinadas, que a tudo
assistiram.

Data:
Entidade:
Voluntrio(a)
Testemunhas:

106

MODELO DE ATA DE FUNDAO E

DE ELEIO
Aos data e ano da reunio por extenso, s hora da reunio, no
endereo da Assemblia o endereo da empresa jnior, nesta Cidade,
reuniram-se em Assemblia Geral Ordinria os seguintes alunos de graduao da
nome da Instituio:
Abaixo devero ser relacionados todos os alunos reunidos seguindo o modelo a
seguir:
1. Fulano de Tal, brasileiro(a), solteiro(a), universitrio(a) portador(a) da carteira
de identidade n XXXXXXXXXX expedida pelo IFP/RJ e inscrito(a) no CPF
sob o n XXXXXXXXXXXX;
Abrindo os trabalhos, Nome de algum escolhido como presidente da
Assemblia, presidente da Assemblia Geral escolheu a mim, nome de outra
pessoa, para secretariar a reunio. Isto posto, o Sr. Presidente ditou a pauta da
reunio:
1. Apresentao e aprovao do Estatuto Social e fundao da Nome
da Empresa Jnior;
2. Eleio da primeira Diretoria Executiva da Nome da Empresa
Jnior para a gesto 200X.
1. Apresentao e aprovao do Estatuto Social e fundao da Nome da
Empresa Jnior;
Por no apresentar nenhum artigo contraditrio aos propsitos da futura
Empresa Jnior, foi aprovado o Estatuto Social por deciso unnime dos alunos
presentes nesta Assemblia, bem como a criao da Nome da Empresa Jnior.
2. Eleio da primeira Diretoria Executiva da Nome da Empresa Jnior
para a gesto 200X.
A votao se encerrou s hora de encerramento. A apurao se iniciou
imediatamente aps este horrio. Por deciso unnime da maioria dos presentes,
foram eleitos para os devidos cargos os seguintes candidatos:

107

Diretoria Executiva:
Estes so exemplos de diretoria que podem existir em uma EJ:
Diretor Administrativo: Nome do aluno
Diretor Financeiro: Nome do aluno
Diretor de Desenvolvimento e Qualidade: Nome do aluno
Diretor de Marketing: Nome do aluno
Diretor de Recursos Humanos: Nome do aluno
Sem mais assuntos a tratar, foi encerrada a Assemblia e eu, Nome,
secretrio desta Assemblia, lavrei a presente Ata, que lida e dada como correta,
sendo assinada por mim, juntamente com o seu presidente.

Nome do aluno
CPF
Presidente da assemblia

Nome do aluno
CPF:
Secretrio da assemblia

108

MODELO DE CONTRATO DE
COMODATO
Pelo presente instrumento, e na melhor forma de direito, de um lado como
COMODANTE, NOME DA INSTITUIO DE ENSINO, estabelecida no
endereo da instituio de ensino, inscrita no CNPJ n. ......, neste ato
representada por nome do representante, nacionalidade, casado, profisso,
portador do RG. n. ... e do CPF n. ... , e do outro como COMODATRIO,
O Sr. nome de um representante da empresa jnior, nacionalidade, casado,
profisso, portador do RG. n. ... e do CPF n. ... , residente endereo
completo do comodatrio, resolvem firmar o presente ajuste, de acordo com os
termos e condies a seguir estabelecidas:

DO IMVEL
1- O comodante proprietrio do imvel localizado endereo completo do
imvel, onde est instalada o Campus X da nome da instituio de ensino,
situao est de pleno conhecimento do COMODATRIO.
DO OBJETO
2- Por fora do presente instrumento, a COMODANTE d ao
COMODATRIO em comodato a sala X, andar X do imvel situado
endereo completo do imvel, para que l se instale a Empresa Jnior Y,
cujo objetivo promover o treinamento de alunos do curso Z ministrados na
nome da instituio de ensino.
DO CONTRATO DE COMODATO
3- O prazo do contrato de comodato de x anos a contar do dia ___,
findando, portanto em ___, independente de qualquer tipo de notificao
ou interpelao judicial ou extrajudicial ocasio em que a sala ser restituda ao
COMODANTE no mesmo estado em que recebeu, sem que ao
COMODATRIO seja devida qualquer tipo de indenizao, seja a ttulo que
for.
3.1- A no restituio da sala dentro do prazo acima previsto acarretar na
cobrana de multa diria no valor de R$___(_____), servindo, nesta hiptese o
presente instrumento como ttulo executivo extrajudicial, alm de ensejar por

109

parte do COMODANTE, a propositura de Ao de Reintegrao de Posse

com pedido liminar de desocupao.

Pargrafo nico: O comodato poder ser prorrogado por igual perodo

mediante manifestao de vontade comum pelas partes, ou ainda ser alterado, em
qualquer tempo; sempre, porm, atravs de Termos aditivos.
4- Constituem-se em condies a serem observadas pelo COMODATRIO
durante o prazo de vigncia deste instrumento:
4.1 No transferir o comodato para quem quer que seja, sem a anuncia
expressa do COMODANTE;
4.2 No realizar qualquer tipo de evento no local, sem a prvia anuncia do
COMODANTE;
4.3 Conservar em bom estado o imvel dado em comodato, promovendo os
reparos que fizerem necessrios.
5- O descumprimento por parte do COMODATRIO de qualquer das
condies acima estabelecidas, ensejar a imediata resciso do presente
contrato;
6- No poder ser dada ao imvel objeto do presente comodato outra
destinao, seno aquela prevista na clusula 2.
7- Dever o COMODANTE diligenciar por si e por seus prepostos de modo a
que o exerccio de suas atividades no interfira no normal funcionamento do
Campus Universitrio existente no local.
8- Fica eleito o Foro da Comarca de local de registro do comodato, como
nico competente para dirimir eventuais controvrsias oriundas deste
instrumento.
E por estarem assim, justos e contratados, firmam o presente em 02 (duas)
vias de igual teor e forma, na presena das testemunhas abaixo, que tambm o
subscrevem.

110

Cidade, data e ano

___________________________________________
Nome do COMODATRIO e Assinatura
___________________________________________
Nome do COMODANTE e Assinatura

Testemunhas:
________________________
________________________

111

MODELO DE CARTA IES

nome da EJ
Desempenhando um importante papel de agregar conhecimentos e
experincia aos alunos da nome da IES, nome da EJ se mostra como um grande
fator diferencial na vida profissional dos membros que por ela passaram.
Portanto, a nome da IES declara, por este documento, o apoio que
oferecemos nome da EJ empresa jnior de cursos abrangidos pela EJ da nome
da IES. Esse apoio baseia-se no conhecimento que temos do trabalho realizado
por esta empresa, e do valor que agregado imagem nome da IES pelo trabalho
realizado pela nome da EJ.
Assim, este documento reafirma o interesse da nome da IES em apoiar as
atividades da nome da EJ na faculdade.
Atenciosamente,
__________________________________
Responsvel pela IES

112

CONCEITO NACIONAL DE
EMPRESA JNIOR
PREMBULO
Ns, as empresas juniores, representadas pela Brasil Jnior, com o intuito de
determinar o formato mnimo capaz de assegurar a confiabilidade dos servios
prestados por todas as empresas juniores brasileiras e de alinh-las ao seu papel na
sociedade e ao compromisso do Movimento com o desenvolvimento, definimos
este Conceito Nacional de Empresa Jnior.

CAPTULO I DO CONCEITO NACIONAL DE

EMPRESA JNIOR
Artigo 1 - O Conceito Nacional de Empresa Jnior tem como objetivo
determinar todos os critrios que devero ser respeitados e seguidos, a fim de que
uma associao civil seja reconhecida como uma empresa jnior por parte da
Confederao Brasileira das Empresas Juniores Brasil Jnior.
Pargrafo nico O Conceito Nacional de Empresa Jnior no menciona
aspectos determinados na Legislao Brasileira ou quaisquer outros
hierarquicamente superiores a este, os quais devero ser integralmente respeitados
pelas empresas juniores.

CAPTULO II DAS EMPRESAS JUNIORES

Artigo 2 - As empresas juniores so constitudas pela unio de alunos
matriculados em cursos de graduao em instituies de ensino superior,
organizados em uma associao civil com o intuito de realizar projetos e servios
que contribuam para o desenvolvimento do pas e de formar profissionais
capacitados e comprometidos com esse objetivo.
Artigo 3 - A finalidade da empresa jnior deve estar definida em estatuto como:
I Desenvolver profissionalmente as pessoas que compem o quadro
social por meio da vivncia empresarial, realizando projetos e servios na
rea de atuao do(s) curso(s) de graduao ao(s) qual(is) a empresa jnior
for vinculada;
II Realizar projetos e/ou servios preferencialmente para micro e
pequenas empresas, e terceiro setor, nacionais, em funcionamento ou em
fase de abertura, ou pessoas fsicas, visando ao desenvolvimento da
sociedade;
III Fomentar o empreendedorismo de seus associados.

113

 1 A empresa jnior poder ter outras finalidades desde que no contrariem

este conceito.
2 O estatuto no poder definir como finalidade da empresa jnior gerar
receita para a(s) instituio(es) de ensino superior a que estiver vinculada.
Artigo 4 - Toda empresa jnior dever estar vinculada a, pelo menos, uma
instituio de ensino superior e a, pelo menos, um curso de graduao, que
devero estar determinados em estatuto.
1 Ser considerada empresa jnior apenas aquela cujo exerccio possuir
atestado oficial de reconhecimento por parte da(s) instituio(es) de ensino
superior (s) qual(is) estiver vinculada.
Artigo 5 - A empresa jnior no poder estar vinculada a qualquer partido
poltico.

CAPTULO III DO QUADRO SOCIAL

Artigo 6 - Para fins de admisso, sero considerados elegveis nica e
exclusivamente os alunos regularmente matriculados na(s) instituio(es) de
ensino superior e no(s) curso(s) de graduao a que a empresa jnior for vinculada
e que manifestarem interesse mediante participao no processo de admisso
previsto pela empresa jnior.
Pargrafo nico A empresa jnior dever ter processo de admisso, descrito em
estatuto como aberto a todos os alunos do(s) curso(s) de graduao da(s)
instituio(es) de ensino superior a que for vinculada.
Artigo 7 - O quadro social da empresa jnior ser composto pelos membros
associados, que sero vinculados empresa jnior como voluntrios.
1 Todos os membros associados empresa jnior devero assinar termo de
voluntariado.
2 O quadro social da empresa jnior dever ser formado nica e
exclusivamente por alunos regularmente matriculados na(s) instituio(es) de
ensino superior e no(s) curso(s) de graduao a que for vinculada.

CAPTULO IV DOS ASPECTOS JURDICOS

Artigo 8 - A empresa jnior dever:
I Constituir-se como associao civil, pessoa jurdica de direito privado,
devidamente registrada na forma da Lei;
II Cadastrar-se regularmente junto ao CNPJ/MF;

114

III Respeitar, observar e cumprir incondicional e imperativamente as

Legislaes Federal, Estadual e Municipal.

CAPTULO V DOS PROJETOS E SERVIOS

Artigo 9 - O estatuto da empresa jnior dever determinar que somente possam
ser realizados projetos e servios que cumpram, ao menos, uma das seguintes
caractersticas:
I - Estejam inseridos no contedo programtico do(s) curso(s) de
graduao a que ela for vinculada;
II Sejam fruto de competncias ou qualificaes decorrentes do
contedo programtico do(s) curso(s) de graduao a que ela for
vinculada;
III Sejam atribuies da categoria de profissionais, determinados por lei
regulamentadora das categorias profissionais, qual os alunos de
graduao do(s) curso(s) de graduao a que ela for vinculada fizerem
parte.
Artigo 10 - Todos os servios prestados a clientes por uma Empresa Jnior
devem receber orientao em sua totalidade.
I Orientao: Acompanhamento crtico, o qual deve provir
preferencialmente de professores da Instituio de Ensino qual a
Empresa Jnior est ligada. Na falta de professores dispostos a orientar
estes projetos, a Empresa Jnior poder recorrer a profissionais de nvel
superior devidamente habilitados na rea do projeto.
Artigo 11 A verificao de todos os critrios estabelecidos pelo Conceito
Nacional de Empresa Jnior, a fim de determinar se uma associao pode ou no
ser considerada uma Empresa Jnior, ser realizada pela Brasil Jnior e suas
federaes de empresas juniores confederadas, de acordo com as normas
estabelecidas pela Brasil Jnior.
Artigo 12 - O Conceito Nacional de Empresa Jnior entrar em vigor a partir da
data deliberada na Assemblia de aprovao deste documento.
Pargrafo nico - O presente Conceito Nacional de Empresa Jnior poder ser
modificado, a qualquer tempo, pela Assemblia Geral da Confederao Brasileira
de Empresas Juniores Brasil Jnior, passando a modificao a vigorar a partir da
data deliberada pela Assemblia.

115