Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
O Modelo PMBOK
Hermano Perrelli
hermano@cin.ufpe.br
SBES 2004 | Tutorial
Oramento do
Agncia Espacial
Brasileira para
2003: R$35 milhes
CHINA e NDIA
gastam R$1.200
milhes por ano
A
RELEVNCIA
da Gerncia
de Projetos
O Livro da Rita
PMP Exam Prep de Rita Mulcahy
o 12o. livro mais comprado na
Amazon.com pelo Brasil (na
frente de Java).
A Relevncia da Gerncia de
Projetos
Livros de Engenharia de Software exibem
mais contedo sobre GP
Reconhecimento pelas empresas da
certificao PMP vem crescendo
Conscientizao da importncia da gerncia
de projetos
Importncia profissional
Importncia organizacional
O CHAOS
Empresas americanas gastam mais de
US$275 bilhes a cada ano em projetos
de desenvolvimento de software
aplicativo. Muitos desses projetos
falharo, mas no por falta de dinheiro
ou tecnologia; a maioria falhar por falta
de um gerenciamento de projetos
habilidoso.
habilidoso
[ Standish Group, 1999 ]
Na indstria de software...
28% dos projetos so
ABORTADOS!
26% Sucesso
74%
Falha
Acimado
doBudget
Budget
Acima
Customdio:
mdio:189%
189%do
doprevisto
previsto
Custo
Fora
Forado
doprazo
prazo
Tempo
Tempomdio:
mdio:222%
222%do
doprevisto
previsto
Sem
Sem atender
atender s
s expectativas
expectativas
Cobertura
Cobertura mdia:
mdia: 61%
61% do
do especificado
especificado
Outras estatsticas
% de projetos bem sucedidos
at $750K:
$750K 55%
de $750K at $1.5M:
$1.5M 33%
de $1.5M at $3M:
$3M 25%
de $3M at $6M:
$6M 15%
de $6M at $10M:
$10M 8%
acima de $10M:
$10M 0%
[ Standish Group, 1995 ]
gerenciamento
de projetos
habilidoso
sucesso
sucesso,
sucesso,
SUCESSO de um projeto
Projeto foi realizado contemplando
O tempo estimado
O custo previsto
Um bom nvel de aceitao do cliente
O projeto e cliente pode ser utilizado como
referncia
Atendimento de forma controladas s mudanas
de escopo
As regras, polticas, procedimentos da
organizao, sem causar distrbios
Aspectos culturais
Fatores de SUCESSO
1. User Involvement 19
2. Executive Management Support 16
3. Clear Statement of Requirements 15
4. Proper Planning 11
5. Realistic Expectations 10
6. Smaller Project Milestones 9
7. Competent Staff 8
8. Ownership 6
9. Clear Vision & Objectives 3
10. Hard-Working, Focused Staff 3
Misturar com:
Cozinhar:
Por no mais do que 6 meses
Com no mais do que 6 pessoas
Gastando no mais do que $750 mil
Gerncia de Projetos
O Modelo PMBOK
AGENDA
A Relevncia da Gerncia de Projetos; O
Caos em Gerncia de Projetos; O Sucesso
de um Projeto
O PMI
PMBOK
reas de Conhecimento do PMBOK
Implantando o PMBOK
Concluses
Referncias
PMI
PM | PMP
PM | PMBOK
PM
O que o PMI?
Project Management Institute |
www.pmi.org
Uma associao, sem fins lucrativos, de
profissionais de gerncia de projetos.
um frum de excelncia na rea de
gerncia de projetos, promovendo seu
crescimento, divulgao, educao e
valor nas organizaes e praticantes.
Crescimento de Membros
do PMI na Dcada de 90
75.000
70.000
65.000
60.000
55.000
50.000
45.000
40.000
35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
1991
1993
1995
1997
1999
2002
Evoluo
Fundado por Jim Snyder em 1969 com cinco
voluntrios nos Estados Unidos
Hoje tem mais de 140.000 membros
distribudos em 125 pases
Possui mais 36 SIGs (Specific Interest
Groups)
Tornou-se organizao de maior
credibilidade mundial na rea de gerncia de
projetos
Bahia
Minas Gerais
Braslia
Paran
Pernambuco
Rio de Janeiro
Rio Grande do Sul
So Paulo
Em formao:
Esprito Santo
Fortaleza
Joinville
Manaus
So Lus
OOBrasil
Brasilooterceiro
terceiropas
pasdo
domundo
mundoem
emnmero
nmerode
de
chapters
chapterseeooprimeiro
primeirofora
forada
daAmrica
Amricado
doNorte
Norte
O que um
PMP?
Significa: Project
Management
Professional
Certificado da
competncia do
indivduo como Gerente
de Projetos, fornecido
pelo PMI
Diferencia o profissional
do praticante de
gerncia de projetos
Crescimento de PMPs
na Dcada de 90
Hoje existem
existem
Hoje
mais de
de 90.000
90.000
mais
PMPs
PMPs
distribudos em
em
distribudos
120 pases
pases
120
60000
50000
40000
30000
20000
10000
S1
1996
1997
1998
1999
2000
2001
0
2002
Nmeros de HOJE
PMI Statistics of Interest:
PMI membership reaches 142,434 as of 30
September 2004.
An overall increase of 22.9% from September
2003.
Total Project Management Professionals (PMP)
as of 30 September 2004 is 91,923.
PMI Chapter membership is at 109,861 in 234
Chapters worldwide.
Fonte: PMI, outubro 2004.
PMBOK
O TCP/IP do gerenciamento de
projetos
O que o PMBOK?
Significa: Project
Management Body
of Knowledge
Documento
contendo tcnicas,
mtodos e
processos relativos
a Gerncia de
Projetos
PMBOK Guide
Guide 2000
2000
PMBOK
No se
preocupe; eu
vou pensar
em algo!
O que um Projeto?
Tem
Tem incio
incio ee fim
fim
bem
bem
determinados
determinados
Um esforo
esforo temporrio
temporrio com
com aa finalidade
finalidade de
de
Um
criar um
um produto/servio
produto/servio nico
nico
criar
OO resultado
resultado algo
algo
diferente
diferente em
em
algum
algum aspecto
aspecto
PMBOK Guide
Exemplos de Projetos
Desenvolvimento de um novo
produto/servio.
Desenvolvimento de um novo modelo de
veculo.
Construo de um prdio, prdio, etc.
Uma campanha para um cargo poltico.
Desenvolvimento ou aquisio de um
sistema.
Uma edio de um jornal ou revista.
Desenvolver o produto/servio
esperado dentro do prazo, custo e
nvel de qualidade desejados
Te
m
sto
Cu
po
Qualidade
Escopo
Stakeholders
Indivduos ee organizaes
organizaes envolvidos
envolvidos
Indivduos
no projeto,
projeto, ou
ou que
que sero
sero afetados
afetados
no
positivamente ou
ou negativamente
negativamente pelo
pelo
positivamente
resultado final.
final.
resultado
Devem ser
ser identificados
identificados ee
Devem
gerenciados, pois
pois so
so elementos
elementos
gerenciados,
chaves no
no projeto
projeto
chaves
Principais STAKEHOLDERS
O Chefe
Patrocinador
PROJETO
O Time
Organizao
Cliente
Gerente de Projeto
Operaes
So um
um conjunto
conjunto de
de aes
aes cujo
cujo resultado,
resultado, em
em
So
um dado
dado perodo,
perodo, contribui
contribui para
para oo
um
atendimento de
de uma
uma necessidade
necessidade
atendimento
administrativa ou
ou operacional
operacional da
da
administrativa
organizao
organizao
Operaes
Caracteriza-se por:
Ter objetivo que pode ser medido qualitativa e
financeiramente
Atividade contnua (no ser limitada no tempo)
Por dar condies para o funcionamento normal
de uma organizao
Exemplos
Administrao de recursos humanos
Compras, contabilidade, contratos
Projetos x Operaes
So semelhantes, pois so:
Executados por pessoas.
Restritos a recursos limitados.
Planejados, executados e controlados.
Operaes
Operaes
Atividades
Atividades
repetitivas ee
repetitivas
contnuas
contnuas
Projetos
Projetos
Atividades
Atividades
temporrias ee
temporrias
nicas
nicas
Programas
So um
um grupo
grupo de
de projetos
projetos designados
designados aa
So
alcanar um
um objetivo
objetivo estratgico
estratgico mais
mais
alcanar
abrangente
abrangente
Programas
Caracteriza-se por:
O termo mais utilizado em governos
Tal como o projeto limitado no tempo, mas sua
durao bem maior (anos e anos)
Os projetos constituem a execuo do programa
para atingir os seus objetivos
Por terem um longo perodo, podem incluir
operaes
Exemplo:
NASA (Explorao de um novo planeta)
BRASIL (Acabar com o analfabetismo)
Projetos x Programas
Fontes alternativas
de recursos minerais
Plano Estratgico
Estratgico
Plano
Investigar o
planeta Marte
Programa
Programa
Projeto1
Projeto1
Projeto2
Projeto2
...
ProjetoN
ProjetoN
1a Viagem
Construir nave,
rob
O que Gerenciamento de
Projetos?
Aplicao de
de conhecimentos,
conhecimentos, habilidades,
habilidades,
Aplicao
ferramentas ee tcnicas
tcnicas s
s atividades
atividades do
do
ferramentas
projeto aa fim
fim de
de alcanar
alcanar seus
seus objetivos.
objetivos.
projeto
PMBOK GUIDE
GUIDE
PMBOK
atingido atravs
atravs do
do uso
uso de
de processos
processos ee
atingido
fases.
fases.
Projetos so Elaborados
Progressivamente
Elaborao: A definio do projeto
bastante abrangente no incio do projeto e
vai sendo detalhada medida que o
projeto vai sendo executado.
Progressiva: Executado atravs de
passos, incrementos iterativos.
Fases tambm:
Indicam que tarefas dependem de outras
Oferecem no seu final uma oportunidade de
avaliar os resultados alcanados e decidir sobre a
continuao do projeto.
Todo projeto
projeto possui
possui um
um ciclo
ciclo de
de vida
vida
Todo
Evoluo da Intensidade no
Ciclo de Vida
Fonte: Valeriano
Fatores Organizacionais
Influenciadores
Sistemas Organizacionais
Dependendo do foco da empresa (orientada a
projeto ou no) os sistemas esto preparados ou
no para ajudar no gerenciamento.
Cultura e Estilo
Normas, polticas, procedimentos dentro da
empresa
Escritrio do Projeto
Provedor de servios para o projeto (treinamento,
software, templates)
Fatores Organizacionais
Influenciadores
Organizao Administrativa da
Empresa
Pode limitar recursos, autoridade, etc.
Tipos de estruturas:
O que
precisamos
gerenciar para
obter sucesso?
Tempo
Qualidade
Integrao
Comunicao
Custos
Riscos
Contratao
R.Humanos
PROCESSOS
7. Project Cost
Management
7.1
7.2
7.3
7.4
Resource Planning
Cost Estimating
Cost Budgeting
Cost Control
5. Project Scope
Management
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
Initiation
Scope Planning
Scope Definition
Scope Verification
Scope Change Control
6. Project Time
Management
6.1 Activity Definition
6.2 Activity Sequencing
6.3 Activity Durantion
Estimating
6.4 Schedule Development
6.5 Schedule Control
8. Project Quality
Management
8.1 Quality Planning
8.2 Quality Assurance
8.3 Quality Control
9. Project Human
Resource Management
9.1 Organization Planning
9.2 Staff Acquisition
9.3 Team Development
Procurement Planning
Solicitation Planning
Solicitation
Source Selection
Contract Administration
Contract Closeout
Grupos de Processos
Definio de
responsabilidades,
autorizao para
incio do projeto
Definio e
refinamento dos
objetivos, plano
de ao, para
alcanar os
objetivos
Iniciao
Iniciao
Monitoramento
com o objetivo
de garantir que
os objetivos
esto sendo
atingidos
Planejamento
Planejamento
Controle
Controle
Fechamento e
formalizao do
trmino do
projeto
Execuo
Execuo
Finalizao
Finalizao
Coordenao das
pessoas para a
realizao do
trabalho
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Comunicao
Riscos
Contratao
RH
Integrao
Processos de Iniciao
Processos de Planejamento
Processos de Execuo
Processos de Controle
Processos de Finalizao
Planning
4.1 Project Plan Development
5.1
Initiation
Executing
4.2 Project Plan Execution
6. Project Time
Management
7. Project Cost
Management
8. Project Quality
Management
9. Project Human
Resource
Management
12. Project
Procurement
Management
10.1 Communicating
Planning
4.3 Integrated
Change Control
6.5 Schedule
Control
7.4 Cost
Control
Closing
5.4 Scope
Verification
5.5 Scope
Change Control
10. Project
Communications
Management
Controlling
8.3 Quality
Control
10.3
Performance
Reporting
10.4
Administrative
Closure
11.6 Risk
Monitoring and
Control
12.3 Solicitation
12.4 Source Selection
12.5 Contract Administration
12.6 Contract
Closeout
reas de Conhecimento do
PMBOK
reas de Conhecimento
Gerenciamento do Escopo
Gerenciamento do Tempo
Gerenciamento do Custo
Gerenciamento dos Riscos
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Gerenciamento da Qualidade
Gerenciamento da Comunicao
Gerenciamento da Contratao
Gerenciamento da Integrao
processo sistemtico
sistemtico de
de identificar,
identificar, analisar
analisar
oo processo
responder aos
aos riscos
riscos do
do projeto
projeto
ee responder
Maximiza os
os eventos
eventos positivos
positivos ee minimiza
minimiza os
os
Maximiza
eventos negativos
negativos
eventos
Risk
Risk
Identification
Identification
Risk
Risk
Monitoring
Monitoring
and Control
Control
and
Risk
Risk
Response
Response
Planning
Planning
Qualitative
Qualitative
Risk
Risk
Analysis
Analysis
Quantitative
Quantitative
Risk
Risk
Analysis
Analysis
Um processo do Gerenciamento
dos Riscos
Risk Identification
Identification
Risk
Identificar ee documentar
documentar os
os riscos
riscos que
que
Identificar
podem afetar
afetar oo sucesso
sucesso do
do projeto
projeto
podem
O processo iterativo
Primeiro, envolver somente parte da equipe
Segundo, o restante da equipe e stakeholders
Finalmente, pessoas que no fazem parte do
projeto, para evitar resultados induzidos
Elementos do Processo
Risk Identification
Gerenciamento do Escopo
Caractersticas
Define e controla o que ser includo ou no
no projeto
Inclui somente os artefatos para gerenciar o
escopo do projeto e no do produto
Checagem constante para ter certeza que
todo o trabalho necessrio est sendo
realizado
Impedir a realizao de trabalho extra que
no faa parte do projeto (gold plating)
plating
Processos da Gerncia do
Escopo
Initiation
Initiation
Scope Planning
Planning
Scope
Scope
Scope
Change Control
Control
Change
Scope Definition
Definition
Scope
Scope Verification
Verification
Scope
Gerenciamento do Tempo
Garantir que
que oo projeto
projeto termine
termine no
no prazo
prazo
Garantir
desejado
desejado
Projetos fora
fora do
do prazo
prazo geram
geram
Projetos
insatisfao, aumentam
aumentam os
os custos
custos ee aa
insatisfao,
tenso da
da equipe
equipe
tenso
Processos da Gerncia do
Tempo
Activity
Activity
Definition
Definition
Schedule
Schedule
Control
Control
Activity
Activity
Sequencing
Sequencing
Activity
Activity
Duration
Duration
Estimation
Estimation
Schedule
Schedule
Development
Development
Processos da Gerncia de
Custos
Resource Planning
Planning
Resource
Cost Control
Control
Cost
Cost Estimating
Estimating
Cost
Cost Budgeting
Budgeting
Cost
Gerenciamento da Contratao
O que Gerncia de
Contratao?
Gerncia da
da aquisio
aquisio de
de produtos
produtos ee
Gerncia
servios de
de fora
fora da
da organizao
organizao para
para aa
servios
realizao do
do escopo
escopo do
do projeto
projeto
realizao
Consideraes Importantes
sobre Contratao
O estudo realizado sob o ponto de vista do
cliente/comprador
O fornecedor assumido como sendo
externo organizao
Os mesmos conceitos podem ser aplicados e
adaptados s necessidades de servios
internos
Para o fornecedor do servio seu trabalho
pode ser visto como um projeto
Contract
Contract
Closeout
Closeout
Contract
Contract
Administration
Administration
Solicitation
Solicitation
Planning
Planning
Solicitation
Solicitation
Source
Source
Selection
Selection
gerente de
de projetos
projetos responsvel
responsvel pela
pela
OO gerente
integrao de
de todas
todas partes
partes que
que compem
compem oo
integrao
projeto como
como um
um todo
todo
projeto
Processos da Gerncia de
Integrao
Project Plan
Plan
Project
Development
Development
Integrated
Integrated
Change Control
Control
Change
Project Plan
Plan
Project
Execution
Execution
Implantando o PMBOK
Implantando o PMBOK
Diagnstico
Cenrio atual
Necessidades
Cenrio futuro
Estratgias
Processo para Gesto de Projetos
Capacitao
Treinamento
Contratao
Implantao
Projetos piloto
Avaliao
Um ponto crtico
Nos preocupamos muito com
Hardware
Software
E com o Peopleware?
Considerar tambm
Modelo de ciclo de vida | Projetos iterativos e incrementais
Foco em gerncia e resoluo de riscos
Melhor comunicao e credibilidade atravs de demonstraes do
sistema
Capacitao essencial!
Terica e prtica
Custos
Difcil de estimar pois depende de muitas
variveis
Investimentos em:
CONCLUSES
Incentivadores
PM um elemento que agrega valor s
pessoas e organizaes
PMI
PMI Chapters
Universidades
Cursos
O caso da Prefeitura de Montreal
The Standish Group
...
Palavras finais
Reconhecendo a relevncia da gerncia de
projetos foi apresentado o PMBOK
um modelo para gerenciamento de projetos
Referncias
Referncias | Livros
Project Management: A Systems Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling . Harold
Kerzner. Published by John Wiley & Sons. January,
2003. ISBN 0471225770.
Gesto de projetos: as melhores prticas. Harold
Kerzner. Bookman. 2002.
Managing High-Tecnology Programs & Projects.
Russel D. Archibald. Willey. 2003.
PMP Exam Prep. Rita Mulcahy. 4th Edition. 328
pages. RMC Publishing, October 2002. ISBN
0971164738.
PMBOK Guide 2000. PMI, 2000.
Referncias | Web
Bullock, James, The Top 10 Ways Software Projects
are Different.
http://www.pmforum.org/pmwt03/papers03-09.htm.
PMI: www.pmi.org
PM Forum: www.pmforum.org
www.projectmanagementsoftware2003.com
Replicon: www.replicon.com (time sheet software)
Project Manager Today: www.pmtoday.co.uk
PortalStep: www.portal-step.com
The Standish Group: www.standishgroup.com
Referncias Adicionais
PMBOK Guide em portugus:
http://www.cin.ufpe.br/~processos/TAES3/download
Discusso final...
Gerncia de Projetos
O Modelo PMBOK
Hermano Perrelli
hermano@cin.ufpe.br
www.cin.ufpe.br/hermano
SBES 2004 | Tutorial