4 - Módulo Gestão de Pessoas

MDULO DE:
GESTO DE PESSOAS
AUTORIA:
NATRCIA GUIMARES GOMIDE
Copyright 2008, ESAB Escola Superior Aberta do Brasil
Mdulo de: Gesto de Pessoas

Autoria: Natrcia Guimares Gomide
Primeira edio: 2008
CITAO DE MARCAS NOTRIAS
Vrias marcas registradas so citadas no contedo deste mdulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes
e informar quem possui seus direitos de explorao ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando
tais nomes apenas para fins editoriais acadmicos.
Declara ainda, que sua utilizao tem como objetivo, exclusivamente na aplicao didtica, beneficiando e
divulgando a marca do detentor, sem a inteno de infringir as regras bsicas de autenticidade de sua utilizao
e direitos autorais.
E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrnicos, os quais foram analisados em pesquisas
de laboratrio e de literaturas j editadas, que se encontram expostas ao comrcio livre editorial.
Todos os direitos desta edio reservados

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presentao
Estamos vivenciando momentos de profundas transformaes no processo de gesto das

empresas. As constantes mudanas no mundo organizacional fazem com que estas
precisem se atualizar e inovar-se continuamente, gerando um estilo administrativo holstico e
dinmico, criando oportunidades, liberando as potencialidades, removendo obstculos e
incentivando a iniciativa pessoal, proporcionando o desenvolvimento dos talentos e na busca
de um comprometimento cada vez maior por parte de seus associados para o alcance dos
objetivos.
do conhecimento comum a grande diferena entre gerenciar pessoas e gerenciar com
pessoas, da a grande necessidade de se mudar o referencial da gesto organizacional
atravs da consolidao de uma cultura participativa e integrada, proporcionando um
ambiente harmonioso e produtivo e um clima favorvel ao crescimento profissional.
Na atualidade fica patente a importncia estratgica de se ter uma boa gesto de pessoas
para se alcanar o sucesso e o desenvolvimento da empresa, caracterizando o ser humano
como o principal ativo organizacional.
O presente curso tem por objetivo conceder uma abordagem prtica da Gesto com Pessoas
demonstrando que esta mais do que um conjunto de processos, devendo ser norteada por
uma filosofia de ao. O curso discute os conceitos e prticas comuns a gesto de pessoas
nas organizaes, enfocando a importncia das relaes de trabalho no atual mundo
corporativo.
bjetivo
Compreender a relevncia da Gesto de Pessoas para o sucesso organizacional, analisando

seus processos e prticas e visualizando algumas possibilidades estratgicas.
menta
Gesto com pessoas mais que processos uma filosofia de ao; O cenrio atual e a
Gesto de Pessoas; Processos e prticas na Gesto com Pessoas; Traando estratgias na
gesto com pessoas.
obre o Autor
Mestre em Administrao; especialista em Filosofia e Administrao e Desenvolvimento de

Recursos Humanos; graduada em Psicologia. Professora de cursos superiores.
UMRIO
UNIDADE 1 ....................................................................................................... 8
Gesto com pessoas mais que processos uma filosofia de ao ................ 8
UNIDADE 2 ..................................................................................................... 12
Histria da Gesto de Pessoas ..................................................................... 12
UNIDADE 3 ..................................................................................................... 16
Gesto de Pessoas - mais que processos .................................................... 16
UNIDADE 4 ..................................................................................................... 22
Liderana - uma filosofia de ao ................................................................. 22
UNIDADE 5 ..................................................................................................... 27
Desenvolvendo pessoas ............................................................................... 27
UNIDADE 6 ..................................................................................................... 33
O resultado atravs das pessoas .................................................................. 33
UNIDADE 7 ..................................................................................................... 38
O cenrio atual e a Gesto de Pessoas ........................................................ 38
UNIDADE 8 ..................................................................................................... 42
Mudana de viso, de posio e de ao ..................................................... 42
UNIDADE 9 ..................................................................................................... 49
Viso estratgica na gesto de pessoas ....................................................... 49
UNIDADE 10 ................................................................................................... 54
Processos e prticas na Gesto com Pessoas ............................................. 54
UNIDADE 11 ................................................................................................... 57
Agregando pessoas ...................................................................................... 57
UNIDADE 12 ................................................................................................... 62
Recrutamento de pessoal ............................................................................. 62
UNIDADE 13 ................................................................................................... 67
Seleo de pessoal....................................................................................... 67
UNIDADE 14 ................................................................................................... 73
Aplicao de Pessoas ................................................................................... 73
UNIDADE 15 ................................................................................................... 77
Descrio e anlise de cargos ...................................................................... 77
UNIDADE 16 ................................................................................................... 80
Gesto do desempenho ................................................................................ 80
UNIDADE 17 ................................................................................................... 85
Desenvolvendo pessoas ............................................................................... 85
UNIDADE 18 ................................................................................................... 88
Treinamento e desenvolvimento ................................................................... 88
UNIDADE 19 ................................................................................................... 92
Educao Corporativa .................................................................................. 92
UNIDADE 20 ................................................................................................... 96
Recompensando pessoas............................................................................. 96
UNIDADE 21 ................................................................................................... 99
Cargos e Salrios ......................................................................................... 99
UNIDADE 22 ................................................................................................. 104
Benefcios sociais ....................................................................................... 104
UNIDADE 23 ................................................................................................. 106
Plano de carreira ........................................................................................ 106
UNIDADE 24 ................................................................................................. 108
Anlise e diagnstico organizacional .......................................................... 108
UNIDADE 25 ................................................................................................. 111
Anlise qualitativa de pessoal ..................................................................... 111
UNIDADE 26 ................................................................................................. 116
Anlise quantitativa de pessoal ................................................................... 116
UNIDADE 27 ................................................................................................. 122
Anlise do atual contexto de pessoal .......................................................... 122

UNIDADE 28 ................................................................................................. 128
Estratgias para o desenvolvimento das pessoas ...................................... 128
UNIDADE 29 ................................................................................................. 135
Outras ferramentas que permitem a anlise da gesto de pessoas ............ 135
UNIDADE 30 ................................................................................................. 139
Ainda conversando sobre... Outras ferramentas que permitem a anlise da
gesto de pessoas ...................................................................................... 139
GLOSSRIO ................................................................................................. 142
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 143
NIDADE
Gesto com pessoas mais que processos uma filosofia de ao

Objetivo: Compreender as mudanas e transformaes que impactaram nas relaes de
trabalho.
Evoluo mundial do trabalho.
O estado feudal era praticamente completo em si, a economia era de subsistncia,
produzindo apenas o suficiente para a sobrevivncia, porm, sempre que cultivavam ou
fabricavam alm das necessidades de consumo, o excedente era permutado nos mercados
locais. Nesta ocasio, no havia incentivo a uma produo superior s necessidades
pessoais.
As Cruzadas deram novo mpeto ao comrcio, e muitos foram os europeus a cruzarem o
continente por terra, encontrando pelo caminho mercadores que os supriam com suas
provises, oferecendo-lhes os mais variados produtos oriundos de outras localidades e
pases.
Ao regressarem de suas jornadas para o Ocidente, traziam consigo o gosto pela comida,
roupas finas e outras coisas que haviam visto e experimentado. Mercados e feiras comeam
a se instalar, a procura gerou a demanda, e por consequncia o desenvolvimento comercial
se expandiu em ritmo acelerado.
Os meios de transporte se aperfeioam, facilitando o fluxo das mercadorias, difundindo a
comercializao por toda parte e configurando de vez o papel do mercador. A expanso do
comrcio redesenha a sociedade da poca, interferindo diretamente no seu modo e
qualidade de vida.
Leitura Recomendada: O livro de Leo HUBERMAN. Histria da riqueza do homem muito

interessante e mostra a trajetria do homem e a forma como a riqueza e seu conceito foram
desenvolvidos.
No final do sculo XVII, a evoluo tecnolgica fez com que uma economia agrria se
tornasse uma economia industrial, transformando de vez as questes relativas ao trabalho.
Houve uma permuta do autoemprego para um princpio de relaes empregatcias, embora
ainda no formalizada e regulamentada.
Esta nova proposta produtiva modificaria de vez os modelos de desenvolvimento do trabalho,
sendo o homem no mais responsvel pelo produto acabado e sim apenas por uma etapa do
processo produtivo.
Esse novo ambiente criou um novo desenho organizacional e a diviso do trabalho,
delineando uma diversidade de estruturas, com isso, a necessidade da administrao de
pessoas no cenrio organizacional.
Conforme esses fenmenos ocorriam, surgiu a necessidade da contratao de pessoas para
coordenar e orientar a produo. Posteriormente com a legalizao das relaes trabalhistas,
tem-se incio a administrao de pessoal, que eram os especialistas que se encarregavam
das rotinas trabalhistas e de pessoal, atendendo a burocracia decorrente dos contratos de
trabalho.
Com o surgimento dos sindicatos, aparecem os responsveis pelas relaes industriais que
eram os intermedirios das relaes trabalhistas externas. Contudo, at ento, no se tinha a
preocupao com o homem propriamente dito, mas sim com a produo e as mquinas,
sendo o ser humano relegado a um segundo plano.
Os conceitos administrativos passaram por muitas definies, transformando as estruturas
das empresas, obrigando-as a experimentar uma srie de mudanas para no sucumbir,
buscando a sua adequao ao cenrio atual.
A concorrncia e a diversidade mercadolgica demonstraram a necessidade da criao de

diferenciais competitivos. Muitos estudos e pesquisas buscaram desenvolver novos mtodos
e tcnicas de trabalho, percebendo o homem como fator importante no processo produtivo.
Desta forma, surge a preocupao com a Administrao dos Recursos Humanos, na busca
de uma forma para promover e integrar o trabalhador, aumentando gradativamente a sua
produtividade, por meio da coordenao de interesses entre empresa e mo-de-obra.
A princpio a Administrao de Recursos Humanos se envolvia mais com os processos
necessrios ao melhor aproveitamento da mo-de-obra, considerando o homem como um
recurso, no se preocupando com sua essncia, suas necessidades e/ou potencialidades.
A Gesto de Pessoas surge quando se percebe que o sucesso organizacional requer fatores
como: informao, tecnologia e talentos. Sabe-se, contudo, que a exclusividade de uma
empresa no resultante apenas de sua tecnologia, que pode ser de acesso comum;
tampouco, pelo produto ou servio a ser comercializado, pois o mercado concorrente
tambm pode oferec-lo.
A informao, por sua vez, s tem eficcia quando se sabe de seu valor e de sua utilidade,
trabalhando-os a seu favor. Ao se analisar detidamente este quadro, verificar-se- que a
singularidade organizacional no decorrente de processos que, embora fundamentais
possam ser reproduzidos e igualados pela concorrncia.
O Ser Humano o capital que pode diferenciar uma empresa da outra, visto que s o
homem pode fazer com que uma organizao seja melhor do que outra, pois apenas ele
detm o potencial intelectual na realizao e execuo do trabalho.
A mquina reproduz, mas somente o homem tem a capacidade e a competncia para criar
formas inovadoras que deem destaque especial no desenvolvimento do trabalho. ele quem
assimila e acompanha as transformaes do mercado, estabelece contatos e relaes, tem o
dom de perceber as necessidades e exigncias do outro, podendo assim estruturar e
reestruturar novos planos e aes.
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Atributos inerentes ao homem como a astcia, a perspiccia e a percia determinam as

atividades principais a serem desenvolvidas na busca do xito. Ele, portanto, o grande
diferencial que pode conduzir uma organizao ao sucesso, estagnao ou ao mais
completo fracasso.
11
NIDADE
Objetivo: Conhecer as mudanas e transformaes histricas que promoveram as mudanas

nas relaes de trabalho.
Histria da Gesto de Pessoas

Muitas foram as mudanas no mundo do trabalho, as drsticas transformaes do sculo XX,
provocaram mudanas polticas, tecnolgicas, econmicas e sociais revertendo os modelos
de gesto autocrtico para estruturas organizacionais mais participativas e integradas, que
trouxeram inovaes produtivas, fazendo surgir os trabalhadores do conhecimento.
Da revoluo industrial era do conhecimento, muitas foram as abordagens sobre como lidar
com pessoas dentro do contexto organizacional. Ao longo do tempo, a rea de RH passou
por 3 fases distintas: Relaes Industriais, Administrao de Recursos Humanos e,
finalmente, Gesto de Pessoas.
Fazendo um resgate histrico, podemos considerar que no Brasil at o final da dcada de 30,
no existia nada que configurasse o que atualmente chamamos de Gesto de Pessoas.
Nesta poca praticamente no havia interveno estatal nas relaes trabalhistas, que eram
em sua maioria, formada por pequenas estruturas organizacionais, o que proporcionava
maior proximidade entre o patro e o empregado.
No governo de Getlio Vargas foi criado o Ministrio do Trabalho, e posteriormente a CLT
Consolidao das Leis do Trabalho em 1943, que at hoje define as caractersticas bsicas
do sistema legal e oficial das relaes do trabalho.
Com a regulamentao do trabalho as empresas precisaram se organizar para atender s
novas exigncias governamentais, pois havia grandes problemas entre trabalhadores e
empresas. Surge assim a Seo de Pessoal, com o objetivo de regulamentar a relao
trabalhista.
12
As Relaes Industriais aparecem na dcada de 50, quando outros decretos e medidas

legais foram sendo acrescidos e se adequando legislao, como, por exemplo, a criao
do sistema nico de previdncia pblica (o INPS, posteriormente INSS), e o FGTS Fundo
de Garantia por Tempo de Servio, reconhecendo e regulamentando os direitos sociais.
No governo de Juscelino Kubitschek, houve um grande desenvolvimento industrial,
ocasionando um aumento na qualificao da mo-de-obra, bem como, o aumento das
aspiraes e expectativas nas classes trabalhadoras, mudando assim, o perfil requisitado
para o profissional da seo de pessoal, exigindo profissionais com maior preparo para atuar
diante do novo cenrio, contudo, o trabalho era apenas burocrtico, com o objetivo de
cumprir a lei.
Neste perodo houve uma dinamizao e participao crescente dos sindicatos na vida
poltica nacional, ocasionando revolues e atritos entre trabalhadores, empresa e Estado. O
departamento de Relaes Industriais era destinado a fazer cumprir as prescries e
obrigaes legais, realizando as rotinas trabalhistas, atravs das atividades operacionais.
Na dcada de 70 surge a necessidade de uma Administrao de Recursos Humanos mais
estruturada, visto que o mercado comea a apresentar certa escassez de mo-de-obra, e
tambm pelo fato de que nasce um novo perfil de trabalhador.
A rea de Recursos Humanos, alm das tarefas operacionais e burocrticas, inicia o
desenvolvimento de funes operacionais e tticas como rgo prestador de servios
especializados nos diversos subsistemas de gesto, preocupando-se com o suprimento,
aplicao, desenvolvimento, manuteno e controle dos Recursos Humanos.
O movimento sindical renasce e h uma grande exploso de greves, com a criao das
centrais sindicais, surgindo as comisses de fbrica, e iniciando as negociaes coletivas
diretas entre capital e trabalho.
No final da dcada de 80 com a nova constituio, h o fim da interveno do Ministrio do
Trabalho nos sindicatos, permitindo a livre associao no setor pblico, fazendo um avano
na flexibilizao das relaes de trabalho.
13
No incio dos anos 90, explode o trabalho informal, gerando uma precariedade do trabalho,
aumentando a utilizao do trabalho temporrio e tambm autnomo.
Nos anos 90, na era Collor, com a abertura do mercado brasileiro para os produtos
importados, algumas questes que antes no figuravam no cenrio organizacional, entram
em pauta no cotidiano empresarial, como a competitividade global, a qualidade dos
processos, a produtividade e a reestruturao produtiva, concebendo uma nova realidade
para as relaes de trabalho, como a adoo da jornada flexvel, o banco de horas com
reduo e aumento da jornada de trabalho, a participao nos lucros, os programas de
demisses voluntrias, a terceirizao e a subcontratao de servios.
As empresas no estavam preparadas tecnologicamente para atender a estas novas
necessidades, e poder competir em situao de igualdade com os produtos internacionais
que comearam a entrar no pas. Foi necessrio rever as estratgias empresariais, diante
dos inmeros gargalos que impediam um desenvolvimento mais contundente das
exportaes brasileiras.
A competitividade mundial e a globalizao, principalmente a partir do incio deste sculo
desfecharam o golpe fatal nas organizaes, obrigando-as a repensar seus modelos
produtivos e suas relaes de trabalho, compreendendo que para vender em mercado de
alta competitividade era necessrio adotar novas estratgias, e estas no se restringiam s
questes tecnolgicas ou de informao, pois o grande diferencial estava nas pessoas.
Os modelos de gesto tiveram que ser repensados, e reestruturaes foram feitas para
atender a esta realidade. A arquitetura organizacional reduz seus nveis, as autoridades se
tornam mais flexveis, os sistemas de informao e comunicao so reformulados, e as
empresas comeam a perceber que uma nova era est se instalando, a Era do
Conhecimento e para tanto necessrio criar empresas que aprendam, equipes de alta
performance, desenvolvendo habilidades organizacionais que permitam realizar aes
flexveis e criativas,sendo necessrio se inventar e reinventar cotidianamente.
Diante deste novo cenrio surge um novo conceito, que o de Gesto de Pessoas, que
prope a descentralizao do departamento, aumentando sua amplitude de ao, deixando
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de ser reativo para ser pr-ativo. Servindo como rgo de staff que presta consultoria
interna, para que a rea possa assumir o seu real papel, que de desenvolver estratgias de
orientao global, visando atingir os objetivos e metas organizacionais e a qualidade de vida
no trabalho de seus colaboradores.
Esse novo modelo organizacional requer um profissional multiqualificado, capaz de atuar
cognitivamente, e no mais como um especialista. Do atual profissional espera-se uma
formao que privilegie o raciocnio lgico, a abstrao, o aprender a aprender, alm do
aprender a fazer. Na verdade necessrio um trabalhador polivalente.
Por isso, a atual tarefa da Gesto de Pessoas no se atm ao controle dos trabalhadores,
sendo que o primordial auxiliar ajudar os colaboradores a descobrir quais so seus
interesses de realizao, proporcionando as condies necessrias para que o trabalho seja
executado em consonncia com esses interesses.
Desta forma, a gesto com pessoas responsvel pela promoo do encontro de interesses
entre empregados, empregadores e clientes. Para isso, importante que a Gesto de
Pessoas passe a incorporar a dimenso estratgica, e passe a atuar em parceria com todas
as reas da organizao em um processo matricial.
Atividade Dissertativa
Diante de um cenrio de grandes transformaes da rea de Gesto de Pessoas,
sabemos que o R.H. deve assumir cada vez mais seu papel estratgico, apoiando a
transformao as organizaes. Faa uma anlise do atual contexto da gesto de
pessoas e perpectivas futuras.
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NIDADE
Objetivo: Compreender que a Gesto de Pessoas deve transcender o papel de

desenvolvimento de rotinas trabalhista e controle dos trabalhadores, tendo um papel social a
cumprir.
Gesto de Pessoas - mais que processos

A administrao de recursos humanos desgastou seu conceito, sendo hoje muitas vezes
vista de forma pejorativa. Poucas foram as inovaes prticas nesta rea e seu discurso
revela-se dissonante das aes.
A teoria evoluiu, mas a prtica no a implementou. A administrao de recursos humanos se
manteve por longo perodo preocupado em aspectos processuais e controladores, no
atendendo sua origem que faz referncia ao desenvolvimento do ser humano. Seu atual
papel transcende a mera formalidade, devendo ter aes mais estratgicas
Quase todas as organizaes do preponderncia s funes tcnicas em detrimento das
atividades gerenciais. Na atual conjuntura, vital se atentar para a administrao e o
desenvolvimento de seu corpo funcional, capacitando-os e adequando-os s necessidades
produtivas da empresa, uma vez que um quadro desqualificado, inadequado ou
mal
aproveitado gera problemas contnuos que impedem a organizao de atingir seus objetivos
e metas institudas.
No
raro,
despende-se
muito
tempo
administrando
deficincias
provenientes
do
desempenho, trabalhando-se mais as consequncias que as causas. Estas disfunes so

absorvidas como naturais e se mesclam aos reais problemas institucionais, no
disponibilizando tempo para a busca de iniciativas e solues que possam conduzir ao
crescimento
desenvolvimento
organizacional,
perdendo-se
continuamente
na
administrao de pequenas causas.
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Em tese, a funo de recursos humanos inerente a todos os que lidam com homens, no
sendo atribuio de uma nica pessoa, grupo ou departamento, devendo ser disseminada a
toda organizao, na forma de cultura internalizada, principalmente queles que ocupam
papis-chave, ou seja, cargos de natureza gerencial.
Para que isto seja levado a termo, h a necessidade de gestores que se posicionem ttica e
estrategicamente, que conheam a realidade e as necessidades do negcio, traando um
plano geral, partindo de um pressuposto comum, integrando as atividades a serem
desenvolvidas e repassando as decises de modo que estas sejam adotadas e institudas
indistintamente em todos os departamentos, reas ou setores organizacionais.
O papel de Gesto de Pessoas no pode se resumir simples aplicao de tcnicas,
devendo transcender o manual que se restringe mera prescrio de modelos de processos.
Os mtodos e tcnicas desenvolvidos pelos novos subsistemas de Gesto de Pessoas so
importantes ferramentas de orientao e tomada de deciso, contudo, importante observar
que quando estes so tratados de forma dissociada da realidade da empresa ou
desvinculados de suas necessidades perdem o seu valor.
necessrio que haja o envolvimento com os objetivos e metas globais da empresa,
coordenando a programao quantitativa e qualitativa de pessoal, de forma dinmica, com
uma ampla viso, no s do presente, mas principalmente do futuro, estabelecendo-se uma
poltica clara de valorizao e reconhecimento das pessoas.
fundamental colocar os funcionrios em primeiro lugar, para que eles faam o mesmo com
os clientes. Esta afirmao no significa em absoluto se ater resoluo de problemas
pessoais, mas sim oferecer condies adequadas de trabalho, qualidade de vida no trabalho,
para que o trabalhador possa desenvolver toda a sua competncia essencial.
Comportamento gera comportamento, portanto, o homem, quando tratado com dignidade e
respeito, tambm o far no atendimento ao cliente. O comportamento intraorganizao se
reflete e, quando h o desgaste das foras internas, fatalmente se compromete a conduta
externa.
17
O homem no pode ser encarado como uma simples unidade de produo ou algo
facilmente definvel em termos econmicos. O homem uma unidade psicossocial mpar e,
como tal, no existe previsibilidade em seu comportamento nem um padro de respostas a
um dado conjunto de estmulos. Os seus princpios e a formao de sua estrutura psquica,
porm, so similares, no como determinantes de aes e reaes, mas como norteadores
gerais do comportamento humano.
Para o homem, o motivo o princpio para a ao e a satisfao no trabalho deve ser
encarada como resultante das expectativas desenvolvidas e dos resultados esperados.
A motivao um processo que governa escolhas entre diferentes possibilidades de
comportamento do indivduo. As expectativas desenvolvidas por uma pessoa no trabalho se
relacionam com seus objetivos pessoais, com a satisfao destes objetivos e necessidade de
alta produtividade, por isso, importante a percepo de sua capacidade de influenciar a
prpria produtividade e seus resultados. A valorizao concedida a estes resultados
ocupacionais so as variveis motivacionais que determinaro o desempenho no trabalho.
Por isso, necessrio permitir o crescimento e a realizao que so inerentes ao ser
humano, sua vocao para o desenvolvimento, e na medida em que se estabelecem boas
relaes de trabalho, com respeito e dignidade por parte de ambos, este crescimento ser
impulsionado pela prpria pessoa, ou seja, de dentro para fora e no de fora para dentro.
A organizao dever estar aberta para receber este potencial, explorando-o de forma
produtiva e impulsionando o crescimento pessoal e profissional do homem, conquistando sua
parceria.
Sabe-se que ningum motiva ningum, porm, existem fatores extrnsecos que influenciaro
no ambiente de trabalho, criando um clima positivo e realizador, tornando-se um estmulo ao
trabalhador. Neste caso, a motivao pode ser produto das condies favorveis
implantadas e das oportunidades delas decorrentes, gerando satisfao no trabalho.
Um sistema de trabalho deve confrontar as questes que explicam por que um indivduo
deve trabalhar e se esforar para melhorar o desempenho da organizao. As razes pelas
18
quais ele desenvolver tal ao devem estar sempre associadas s possibilidades de um

crescimento contguo ao da empresa.
Alm disto, de suma importncia acreditar no trabalho e na instituio qual se serve. Este
o propsito que d significado ao trabalho, fazendo com que um dia seja diferente do
outro.A empresa s se torna vencedora, quando seus colaboradores alcanam a sua
realizao pessoal, quando um vence, a vitria deve ser necessariamente coletiva.
Desta forma, as pessoas tendem a se envolver emocionalmente e a dar o melhor de si,
sempre
que
percebem
perspectivas
positivas.
Para
tanto,
faz-se
necessrio
estabelecimento de uma poltica clara e transparente, onde a credibilidade e a confiabilidade

entre as partes sejam tcitas e se estruturem com base em um relacionamento de parceria e
participao, criando um clima de comprometimento, propiciando-lhe um crescimento
proporcional ao da organizao.
Este , sem sombra de dvidas, um motivo para seu desenvolvimento profissional e sua
efetiva contribuio ao negcio.
Imagina-se que a administrao e o desenvolvimento de pessoas consomem tempo e
dinheiro, trazendo resultados muitas vezes intangveis.
Esta afirmao nem sempre reflete a realidade. No h dvida de que a qualidade no pode
ser mensurada e quantificada de forma direta, contudo pode ser sentida, no s atravs dos
resultados alcanados como tambm na satisfao do cliente; sendo que os custos se
tornam investimentos, quando bem direcionados.
Erros na tomada de decises, que resultem na inconstncia do quadro funcional,
impossibilitam a formao de equipes e o desenvolvimento de projetos, pelas constantes
rupturas no grupo, gerando custos implcitos muitas vezes no percebidos e no
computados. O alto turn over normalmente uma consequncia de problemas internos
como: estilos de superviso e liderana; falta de oportunidade de crescimento; enfim, falhas
nas polticas de recursos humanos.
19
As preocupaes com o homem devem comear na contratao indo at o seu

desligamento, pois, a adequao e os valores inerentes s aes de captao, integrao,
acompanhamento e avaliao, desenvolvimento e manuteno dos talentos que garantir o
futuro de qualquer empresa.
Esse o perfil de uma empresa humanizada, que nada mais que o reconhecimento de sua
origem e formao, ou seja, unidades sociais ou um conjunto de pessoas com propsitos
similares para lograrem um fim comum. Estes aspectos refletem uma gesto de pessoal
diferenciada, que no se atm apenas a processos, mas sim voltada para uma filosofia de
valorizao do ser humano.
Para empreender tal intento, fundamental desenvolver os lderes que sero os
responsveis por essa proposta. Eles devem acreditar e investir em seus colaboradores,
tornando-os aptos a lidar com um mercado em crescimento e com as novas tecnologias.
Devero ainda considerar a necessidade de um aprendizado contnuo como essencial,
preocupando-se em capacitar a organizao de aes proativas, ante as mudanas no
cenrio local e mundial.
O crescimento organizacional est na viso daquele que lder e no daqueles que tenham
mais tempo de casa, um ttulo ou um cargo, mas sim dos que so comprometidos com o
papel a ser desempenhado e que, efetivamente, saibam relacionar-se com as pessoas e
passar a cultura organizacional, exercendo uma influncia positiva sobre o grupo.
Essas atividades no so exclusividade de grandes instituies organizacionais, podendo ser
aplicadas indistintamente a qualquer empresa, desmistificando a fala corrente de que
desenvolvimento de pessoas s pode ser implantado em grandes organizaes.
As empresas de pequeno e mdio porte devem encarar esta questo no s como
prioridade, mas tambm como oportunidade, pois as mesmas tm algumas facilidades extras
em funo de seu tamanho como canais de comunicao mais fluidos, nvel hierrquico
reduzido e um menor nmero de lderes a ser desenvolvido, o que lhe concede flexibilidade e
rapidez.
20
Ao realizarmos uma anlise de que o papel da Gesto de Pessoas mais do que

processos, e considerando a afirmao de que uma empresa s se torna vencedora,
quando seus colaboradores alcanam a sua realizao pessoal, e ainda que, quando um
vence, a vitria deve ser necessariamente coletiva. Proponho um debate sobre o quanto
estamos prximos desta realidade ou no, considerando a maioria das empresas que
conhecemos no mercado.
21
NIDADE
Objetivo: Definir o papel e a importncia do lder no desenvolvimento organizacional.
Liderana - uma filosofia de ao

Muitas vezes os termos lder e administrador so utilizados para designar aquelas pessoas
que exercem comando, no existindo uma dicotomia entre eles. Todo administrador um
lder e vice-versa, sendo concebidos como dois plos do mesmo contnuo, variando apenas
os graus de uma pessoa para outra. Contudo, devemos considerar que o administrador est
mais voltado para os processos e os lderes para as pessoas, sendo competncias distintas
que nem sempre trazem os mesmos resultados.
Toda organizao o reflexo de seus lderes. Eles ocupam o papel de ego ideal e
contribuem para modelar o carter e o comportamento de seus seguidores.
Os lderes, enquanto construtores e mantenedores da cultura organizacional tm um papel
social a cumprir, socializando e ressocializando constantemente seus comandados,
transmitindo modelos conceituais, na busca de se internalizarem novos valores e elementos
da cultura.
Na maioria das empresas os fundadores tm papel crucial no estabelecimento de uma
cultura organizacional inicial, porm as aes de todos os lderes so de real importncia na
criao e administrao desta cultura, devendo ser sua competncia essencial a habilidade
em trabalh-la.
de suma responsabilidade monitorar, influenciar, sedimentar e transmitir a cultura
organizacional, embasando-se no conceito pr-ativo das organizaes e no desenvolvimento
de foras produtivas.
22
Os lderes devero agir e reagir perante as mudanas do mercado, sendo influenciados e

influenciando o sistema produtivo. atuando sobre este, que fatalmente influenciaro os
comportamentos que regem a sociedade vigente.
O lder , e sempre ser, um agente de mudana, criando e/ou sustentando a cultura,
construindo o presente e delineando o futuro.
Os lderes devem conhecer as pessoas com as quais trabalham, precisam possuir altas
aspiraes e ter grandes ideais, compreendendo a dinmica do movimento do grupo que
lideram e como este gera energia.
A energia a capacidade de ao e realizao de uma organizao, e exatamente por
possuir grande energia, que precisam gerenciar a transmisso desta para seus
subordinados, ajudando-os a produzirem suas prprias energias. Esta energia resultante
de fortes convices pessoais que motivam e geram estmulo aos demais.
O lder no apenas o administrador, mais que isto o criador; no quem toma, mas quem
d; no quem fala, mas quem ouve; aquele que est disposto a se arriscar, devendo ter
convico de seus propsitos e o esprito voltado para servir.
A liderana um relacionamento que tem origem em seu meio e seu sucesso incorporado
em sua equipe como o mais precioso valor e crena. Por isto, os lderes devem ser
comprometidos, demonstrando claramente os seus princpios e responsabilidades, tendo
aes que resguardem a equidade, e o denotem equilbrio e justia em suas decises.
O homem que serve, preocupa-se em pensar o porqu e o para qu de todas as coisas,
buscando a melhoria contnua para si e seu meio, criando um ambiente de trabalho que
propicie a realizao de tarefas criativas, incentive a inovao e enaltea a realizao,
transformando a capacidade potencial em real.
O interesse pelo seguidor deve ser genuno, sabendo que as pessoas se enriquecem atravs
de seus feitos no trabalho. Um lder deve, por princpio, acreditar no potencial de seus pares,
exaltando as suas qualidades e reconhecendo as suas diferenas e limitaes, mostrando-se
sempre pronto e disposto para auxili-los a crescer. Quando necessrio, deve criticar as
23
ideias, contudo, deve respeitar o pensador. No precisa ser bom, mas fundamental que
seja justo.
O poder que exerce sobre o grupo no deve ser conferido pelo cargo, mas sim pelo respeito
que conquistado atravs da sabedoria daquele que sabe e faz, e no pela imposio do
cargo que ocupa.
O lder tem que participar como membro integrante de sua equipe e no apenas
representando-a quando lhe conveniente. As iniciativas do grupo, certas ou erradas, devem
ser assumidas; as responsabilidades compartilhadas; os mritos atribudos a quem de
direito.
Deve-se centrar em sua viso pessoal, reagindo a sua realidade interior e pro agindo ao
exterior. A habilidade de liderana contingencial e emerge da fora de sustentar aqueles
que o rodeiam, sempre persistindo e aprofundando nos aprendizados trazidos pela
experincia.
Essas atividades so incompatveis com o perfil de liderana controladora que destina seu
tempo ao cerceamento de seus colaboradores, temendo a concorrncia advinda da
subordinao e impedindo que estes extrapolem seu potencial; ao contrrio, importante
saber incentivar a equipe para o trabalho produtivo, auxiliando assim o crescimento e o
desenvolvimento tanto individual quanto grupal.
A liderana deve estar disseminada em todos os nveis, sendo importante a filosofia, a viso
e a ao. A filosofia propiciar uma viso adequada e direcionar uma ao correta e eficaz.
Estes trs elementos no podem estar dissociados, pois se assim for, perde seu valor, fora
e direo. O estabelecimento de uma estrutura interna dinmica e saudvel se reverte em
qualidade de vida no trabalho, repercutindo no atendimento, sendo a satisfao do cliente
uma consequncia natural desta ao.
Visto por esse ngulo, a princpio parece ser utpico existir lderes que correspondam a esse
padro. A questo, contudo, no buscar lderes ideais e sim lderes que atendam s
necessidades organizacionais e de seus colaboradores. Para tanto, importa pensar na
24
possibilidade de desenvolver lderes, considerando que mesmo que a liderana seja

complexa de ser ensinada, esta pode e deve ser aprendida.
A gnese da liderana est no mago do Ser. Toda mudana deve ter origem dentro de si
mesmo, para que, posteriormente, possa ser proposta a outros. Somente olhando para
dentro de si que ser possvel entender quais so os seus propsitos pessoais, desejos,
valores, princpios ticos e morais, no apenas no campo das ideias, mas executando e
fazendo de suas palavras ao.
O desenvolvimento do lder tem como ponto de partida o seu crescimento interior,
preocupando-se em como ser. Esta filosofia, quando internalizada, ser observada atravs
das palavras, condutas, atitudes, relacionamentos e aes. O lder, voltado para como ser,
ouve e aprende, tornando-se algum imprescindvel para os dias atuais e, principalmente,
para o futuro.
Os procedimentos para o desenvolvimento de lideranas sem dvida no sero encontrados
em pacotes previamente elaborados de treinamento que tm formato e tamanho nicos.
Dever-se-o desenvolver programas especficos que atendam s necessidades e ao perfil
organizacional, considerando-se as diferenas individuais, para que o processo de
crescimento obedea s peculiaridades e aos interesses de cada um, enfocando-se as
caractersticas e habilidades que permitam a ampliao da competncia essencial especfica,
no enfatizando as deficincias, mas fortalecendo os pontos fracos, e maximizando os
pontos fortes.
importante levantar as necessidades de treinamento e desenvolvimento atravs de um
diagnstico qualitativo, elaborando-se um inventrio de habilidades que permita determinar
as competncias que precisam ser aperfeioadas ou desenvolvidas na composio do perfil
adequado organizao.
Liderar , e sempre ser, cincia e arte. Cincia, no que se refere aos meios de administrar
processos, racionalizando e atingindo resultados mais eficazes; arte, no estabelecimento de
uma relao interpessoal positiva empreendida com seu grupo referencial de liderados.
25
A liderana s ser levada a termo atravs de fatores endgenos do homem que permitam
identificar as causas exgenas, possibilitando-se a transformao de agente passivo em
ativo, de reativo em pr-ativo, tendo por essncia o envolvimento e comprometimento com os
objetivos do grupo.
Atividade Dissertativa
Verifique quais so as estratgias na empresa que trabalha que esto sendo utilizadas
para o desenvolvimento de pessoas, e faa um texto dissertativo, mostrando as aes
que esto trazendo os melhores resultados.
26
NIDADE
Objetivo: Demonstrar a importncia da capacitao e desenvolvimento das pessoas no

contexto organizacional e seu impacto nos resultados do negcio.
Desenvolvendo pessoas
A princpio estas questes podem parecer at mesmo medocres, de to claras e evidentes.
Em verdade, so procedimentos que refletem condies bsicas para a ao, que trazem,
porm, resultados eficazes, uma vez que o gerir adequadamente o patrimnio humano de
uma empresa no sinal de um estgio administrativo avanado e sim uma condio sine
qua non para a sobrevivncia, o crescimento e a perpetuao do binmio, homem/empresa.
Observar o desenvolvimento de competncias no ambiente organizacional no s vivel
como tambm necessrio, para que a empresa atinja alto grau de competitividade.
Entretanto, as pessoas aprenderam a desconfiar daquilo que lhes parece particularmente
simples e lgico, caracterizando-se como demasiadamente bvio, por parecer desprovido de
criatividade e de inovao.
Apesar da abordagem simplista, seu valor indubitvel. Embora esses fatos sejam de senso
comum, nas empresas ainda se consome mais tempo nas tomadas de deciso relativas a
equipamentos ou processos do que nas referentes s pessoas.
Empresrios e lderes se esquivam, quando o assunto a tratar gente. Sem dvida, mais
complexo formar uma boa equipe de trabalho voltada para o crescimento do que desenvolver
uma estratgia de negcio com o mesmo objetivo.
Tratar de medidas burocrticas sempre mais seguro do que tentar uma incurso na
enigmtica mente humano. Contudo, no se precisa entender a mente humana para se
valorizar mais as pessoas que os processos; basta ter princpios ticos que propiciem aes
mais dignas e justas.
27
O conceito maniquesta que ainda envolve a relao capital/trabalho dificulta a convivncia

entre empregador/empregado ou lder/colaborador, estabelecendo-se uma desconfiana
primitiva entre as partes.
O significado do trabalho na vida do indivduo tambm no parece claro, associando-se
sempre punio, e no como fonte de prazer ou oportunidade de crescimento. No importa
qual seja a razo, o trabalho est presente na vida de todas as pessoas, sendo que grande
parte do tempo de cada um investida em atividades laborais. Ento, por que no
transformar esta atividade em algo agradvel, dando sentido ao trabalho? A resposta a esta
questo se deve ao fato de que a relao holstica do significado do trabalho no depende
somente do indivduo, se sua maturidade e/ou capacidade, mas tambm do fato de se saber
se as organizaes do trabalho nas empresas j assimilaram essa viso.
Para tanto, h que se estabelecer uma relao emptica entre as partes, alicerando-a na
credibilidade e confiana mtuas. Este um procedimento originalmente simples, mas que,
ao ser rompido, dificilmente ser reconstrudo, deixando sempre resduos emocionais.
A despeito de estes fatos serem de senso comum, as empresas postergam e protelam o
desenvolvimento de seus colaboradores, perdendo assim oportunidade de criar um grupo
forte e coeso que auxilie no desenvolvimento organizacional, o que tambm uma
decorrncia de se considerar a educao corporativa como sendo um custo e no
investimento.
Consequentemente, este assunto tem sido tratado com certo grau de miopia e descaso,
cometendo-se alguns erros neste empreendimento, ao no se compreender que nenhuma
organizao vai alm do que lhe permite a capacidade do seu quadro funcional. Quanto mais
apto for o seu corpo de colaboradores, tanto mais a empresa est preparada e capacitada
para atender seus clientes e obter lucros significativos.
O desenvolvimento organizacional pressupe o aprimoramento do capital humano e, para
tanto, a cada homem em seu cargo, devem-se atribuir responsabilidades, mostrar os
objetivos, estabelecer as metas, concedendo autonomia e delegando-lhe poder para decidir,
aps sua preparao.
28
Estas aes promovem o autodesenvolvimento e se reafirmam atravs do incentivo e do

reconhecimento, dando enlevo aos trabalhos realizados. A confiana entre os membros e a
criao de laos promove a comunicao e o senso de equipe, oportunizando aos indivduos
a externalizao de seu potencial, aprendendo uns com os outros ao longo de seu
crescimento intelectual e humano.
Embora sejam os profissionais da linha de frente a ter o maior contato com o cliente, a
capacitao do quadro funcional no deve se limitar a eles. As pessoas que lidam
diretamente com o cliente devem ter habilidades especiais para o desenvolvimento deste
contato.
A qualidade no atendimento, contudo, ser um reflexo de todo o processo e, portanto, o
desenvolvimento do talento no se restringe a um determinado segmento ou setor, mas a
toda a empresa.
Essa estratgia, embora parea simples a princpio, deve ser constituda sobre propsitos
bem fixados, evitando a todo custo atitudes de ensaio e erro, trabalhando, a priori, objetivos
genricos, a fim de se consolidar uma nova cultura institucional.
As lideranas devem ser autnticas e maduras, pois a partir delas que se fortalecer o
senso de equipe, aperfeioando-se a esta capacidade de trabalhar o feedback,
desenvolvendo-se a competncia na comunicao e relaes interpessoais, estabelecendo
assim, relaes com base no conhecimento e respeito aos limites mtuos.
Como consequncia natural, o grupo ir amadurecendo e se tornando cada vez mais capaz.
Esta proposta, quando internalizada, incorporar-se- cultura organizacional e se refletir no
clima que poder ser sentido no s no ambiente interno como tambm no externo, na
relao com clientes e fornecedores, ganhando tempo, produtividade e eficincia.
A organizao tem que aprender a aprender, associando o maior conjunto de competncias
possveis na busca de solues para os complexos problemas apresentados cotidianamente.
O desenvolvimento humano no se d em separado e sim de forma holstica. Pouco ou nada
adianta ter algumas cabeas pensantes se no houver consonncia geral. O quadro
29
funcional s pode ser visto em sua totalidade, e se quiser realmente atingir nveis de
excelncia no desempenho do trabalho.
Aprender deve ser um desafio institucionalizado, uma aventura na qual o sujeito o principal
protagonista. O aprendizado no inerte e deve provocar uma mudana relativamente
permanente no comportamento, configurando a sua assimilao, gerando diversas respostas
pela aquisio do novo conhecimento. O aprendizado intensifica a capacidade humana,
tendo um significado especial no s para o aprendiz como tambm para o meio no qual est
inserido.
Alm do incentivo ao aprendizado, o estmulo criatividade tambm deve ser exortado,
permitindo que as pessoas realizem o seu trabalho da forma mais criativa possvel, testando
inovaes, tornando suas atividades interessantes, inteligentes e flexveis. Para tanto, o
trabalhador deve participar ativamente do planejamento de seu trabalho, tendo a
oportunidade e a responsabilidade de traar as suas atividades, controlar as suas metas e
estabelecer o seu prprio ritmo, recebendo continuamente orientao e o feedback sobre o
seu desempenho, de forma a manter ou a alterar o comportamento futuro.
O desenvolvimento do homem deve-se nortear para sua essncia e, com isto, possibilitar o
surgimento de novos lderes. A habilidade de liderar, por sua vez, precisa ser entendida
como uma atitude, uma disposio na busca de seu autodesenvolvimento. Somente os
homens que entendem a si e que buscam a si prprios podero compreender os propsitos e
desejos alheios.
O lder dotado de sensibilidade interpessoal, procura descobrir quais as necessidades de
seus parceiros, atuando como modelo e elemento facilitador neste processo, focalizando o
crescimento e sentindo-se motivado ao fazer com que a empresa evolua.
A centralizao deve ser abolida, pois no permite a liberao do esprito empreendedor e a
formao de lderes. A diluio dos papis deve compartilhar a viso, alinhando a energia do
grupo na busca dos objetivos e metas, convertendo aspiraes em aes. Isto se tornar
realidade quando todos falarem a mesma linguagem e tiverem ideais semelhantes,
indistintamente, do topo base.
30
Estas ideias, porm, s se viabilizaro quando a cpula administrativa se envolver, no s no

planejamento, mas tambm na sua realizao, acreditando e difundindo as ideias resultantes
de um conjunto de princpios e conceitos que fundamentam a ao, no se limitando a um
mero discurso dissociado das atitudes, evitando qualquer descompasso entre a proposta e a
execuo.
As atividades eleitas s se concretizaro atravs da performance de um corpo de liderana
que se destaque no s pelas suas qualificaes profissionais, mas pelas suas qualificaes
interpessoais. Assim se criar um clima que refletir o somatrio dos sucessos individuais,
fazendo com que o esprito da equipe seja mantido em alto nvel, estimulando o homem a se
aperfeioar e a contribuir com o melhor de si.
A credibilidade uma conquista que se dar atravs de atitudes que demonstrem genuno
interesse em formar parcerias, sem se administrar a organizao por sustos ou modismos.
O planejamento para o desenvolvimento de competncias de mdio ou longo prazo, no
devendo gerar expectativas imediatistas, sendo o resultado gradativo, porm duradouro.
Para tanto, a cultura organizacional dever se submeter a severas mudanas, passando por
remodelaes fundamentais em suas crenas e valores, criando novas prticas e estratgias
de pessoal, para que a empresa esteja voltada para a qualidade no atendimento ao cliente.
O atendimento ao cliente e a toda cadeia de valor, no pode ser uma medida cosmtica que
se contente em esconder seus problemas internos, direcionando suas aes apenas para o
ambiente externo. As empresas esto percebendo que a vantagem competitiva definitiva a
capacidade que possuem de organizar, gerir e estimular os indivduos.
O fato de as empresas no terem um fim em si mesmas, mas sim um papel social a cumprir,
leva-as a contribuir com a comunidade na qual esto inseridas, prestando um servio
adequado.
Desenvolver competncias, portanto, no opo, prioridade, pois so as pessoas que
fazem da organizao um organismo vivo, mutvel e adaptvel aos novos tempos, e
ajustado s circunstncias vigentes.
31
Ser detentor do capital, da tecnologia e das informaes parece j no ser o bastante para
manter uma empresa viva e bem sucedida, devendo-se essencialmente explorar as aptides,
desenvolver habilidades e criar talentos.
32
NIDADE
Objetivo: Debater sobre algumas condies necessrias que permita obter melhores
resultados atravs das pessoas
O resultado atravs das pessoas

O resultado atravs das pessoas a resultante do elenco das competncias individuais, e
das contribuies que estas podem dar para o desenvolvimento do negcio. Contudo, nem
sempre esta a viso que se tem, posto que os talentos das pessoas nem sempre sejam
identificados ou explorados pelas organizaes em sua plenitude. Por isso a grande tarefa da
gesto de pessoas, saber utilizar sua matria-prima mais nobre, o Ser Humano.
verdade que as pessoas podem constituir problema ou soluo, desafio ou oportunidade, e
neste ponto que se distingue se as pessoas esto sendo bem aproveitadas como mo-deobra ou cabea-de-obra, se est utilizando apenas a sua fora de trabalho, desperdiando
talentos e dons na operacionalizao de processos, pura e simplesmente ou se est
usufruindo de sua potencialidade para o crescimento da empresa e de si mesmas.
A Gesto de Pessoas uma arte, que precisa ser aprimorada continuamente, para que a
organizao consiga alcanar diferenciais de qualidade e competitividade. A gesto de
pessoas o grande desafio que remete a organizao a elevados padres de excelncia.
Para que o resultado possa vir atravs das pessoas, necessrio estar orientando e
direcionando os colaboradores quanto ao seu papel, suas atribuies e responsabilidades,
fundamental que as pessoas se conheam e se reconheam dentro da realidade
organizacional. Ter objetivos claros, metas estabelecidas norteiam a conduta do trabalhador.
O indivduo precisa no apenas se identificar no contexto organizacional, mas tambm
conhecer as estratgias empresariais, bem como, o negcio e seus propsitos.
33
Por incrvel que parea muitas vezes a organizao traa as suas estratgias, objetivos e
metas para o futuro, contudo, no as divulga, no as compartilha com as pessoas que
efetivamente sero responsveis pelos resultados.
Todos devem conhecer o que se pretende do negcio, qual o direcionamento e as
condutas que precisam ser adotadas, por isso ela deve ser propagada, para que todos
conheam e entendam quais so as competncias distintivas que devero ser buscadas e as
competncias pessoais que precisam ser desenvolvidas. Neste ponto entra a Gesto de
Pessoas, considerando que este o rgo que tem o compromisso de alavancar este
processo, apoiando os gestores na busca de novas prticas, polticas e competncias para
levar a termo o processo organizacional.
Todas as pessoas fazem parte deste show, todos so protagonistas e no meros
coadjuvantes. Dentro desta concepo o lder deve ser a inspirao para esta atuao,
necessitando, fortalec-lo com instrumentos efetivos de desenvolvimento de pessoas. Um
dos caminhos mais seguros o da educao continuada, para que a formao e
fortalecimento do grupo enquanto competncia se amplie longitudinalmente.
Sentir-se parte integrante do processo organizacional, necessrio e fundamental para que
as pessoas possam se envolver e comprometer com a empresa. Comprometimento a
palavra-chave para o sucesso, mas atingi-lo que o problema. Alguns conceitos so
fundamentais para que se consiga este grau de envolvimento.
A confiabilidade e credibilidade da empresa so fundamentais, a organizao precisa ter uma
imagem forte, tanto interna quanto externamente, seu nome deve poder ser dito em alto e
bom som e o seu crach usado com orgulho.
Para isso, a organizao deve ser reconhecida e interpretada pelos pblicos como uma
entidade ou rgo compromissado no apenas com os interesses prprios, mas tambm
com a sociedade. Estes fatores so resultantes de uma comunicao ampla e dinmica, que
converte a realidade e a identidade em uma imagem organizacional favorvel e confivel.
34
A gesto participativa permite ao colaborador sentir-se partcipe do processo. Quando se tem

liberdade de expresso e opinio, quando se ouvido, se envolve e se sente responsvel
pelos resultados.
O envolvimento uma consequncia natural do sentimento de pertencimento. Quando se
confia e acredita, o envolvimento conduz ao comprometimento, ao desejo de contribuir, de
ter a oportunidade de brilhar junto. Mas para isto, os louros precisam ser compartilhados, no
se pode ficar apenas com o nus, preciso tambm dividir o bnus.
Esta ao participativa enriquece os cargos, permitindo ao colaborador permear e aprender
vrias atribuies. As atividades repetitivas embotam a mente e cansam o corpo.
O enriquecimento e a diversificao das atividades estimulam o trabalhador, fazendo com
que este se sinta estimulado ao crescimento pessoal e profissional. Os cargos precisam
oferecer desafios s pessoas, os colaboradores devem ser estimulados a um pensamento
proativo e inovador, se preparando para a superao dos obstculos, cultivando
constantemente as habilidades essenciais para a superao das dificuldades.
necessria a criao de equipes de trabalho integradas e cooperativas, que tenham em
mente os objetivos e metas estabelecidos pelo planejamento estratgico. Os desafios agem
como estimuladores do comportamento produtivo, os obstculos a serem vencidos
propulsionam as pessoas de encontro aos resultados.
Outro fator importante a adequabilidade das competncias aos cargos, as pessoas
precisam gostar do que fazem e conhecer a sua capacidade produtiva. Quando esto
engajadas, sentem-se valorizadas e trabalham felizes.
Gostar do que faz meio caminho andado para fazer bem feito. Por outro lado, ter o seu
trabalho reconhecido a outra metade do caminho para um bom resultado. Quando
reconhecidas as pessoas sentem-se entusiasmadas e felizes, aumentando a produtividade.
A valorizao percebida como uma razo forte para a estimulao, gerando um clima
adequado para a superao dos desafios. A empresa deve oferecer condies necessrias e
adequadas ao desenvolvimento das atividades. A falta de recursos, informaes e tecnologia
35
suficientes ao desenvolvimento do trabalho, prejudicam o desempenho e desestimulam o

trabalhador.
Por consequncia necessrio que a empresa oferea oportunidade de crescimento e
desenvolvimento dentro da estrutura hierrquica da empresa. A perspectiva de crescimento
alavanca e motiva os colaboradores. Quando se percebe por parte da empresa investimento
e interesse no aprimoramento profissional, o trabalhador tende a se superar, demonstrando
os seus reais potenciais, pois sabe que valorizado e ser recompensado.
Por outro lado, no se pode deixar de considerar a existncia de uma vida fora da
organizao, sendo importante que a empresa possibilite um equilbrio entre a vida
profissional e pessoal.
importante gerar dentro da organizao uma competitividade sadia, obtendo uma sinergia
entre os colaboradores, sendo que cada um deve tentar superar a si mesmo e no o outro, o
que diferente da competitividade destrutiva, onde cada qual tenta se destacar mais que o
outro, destruindo o senso de unidade e de conjunto.
fundamental que o lder oriente as condutas das equipes, estimulando a cooperao e
mostrando a necessidade de um esprito de equipe e senso de compartilhamento, mostrando
que todos lutam para um mesmo fim.
A sinergia dos colaboradores e sua sintonia com a organizao so fundamentais para um
resultado eficiente e eficaz. Comprometer a equipe significa respeitar as individualidades e
diversidades, reconhecendo a importncia do trabalho e os propsitos da empresa.
O desenvolvimento da maturidade do grupo parte da postura e aes das lideranas. O
papel e o estilo do lder so elementos bsicos para a gerao da satisfao de seu pessoal.
O seu comprometimento e engajamento no processo, e a demonstrao de suas aes so
norteadores para as aes de seus colaboradores. A linearidade de seus atos gera
segurana e desejo de realizao.
36
Estas aes tendem a gerar e manter um clima saudvel e equilibrado, motivando e

elevando a autoestima da equipe, melhorando o relacionamento interpessoal e a qualidade
de vida na empresa.
A qualidade de vida no trabalho, primeiramente foi vista como uma possibilidade de se
trabalhar menos, contudo, a melhoria das condies de trabalho demonstra que esta tem por
propsito possibilitar uma melhor adaptao do indivduo na sua relao com a empresa. H
uma mxima que diz: trabalhar no mata, o que mata passar raiva.
O desenvolvimento de talentos o ponto focal da atuao da Gesto de Pessoas, por isso, o
conceito do ser integral precisa ser trabalhado, investindo na educao e desenvolvimento
continuado adaptando o indivduo s grandes mudanas ocorridas no mercado e no negcio.
Para o reconhecimento do ser na sua totalidade, faz-se necessrio ter um grande
envolvimento com a fora de trabalho, baseando-se em princpios como respeito mtuo,
transparncia na comunicao e comprometimento com os clientes internos e externos,
visando os resultados globais da empresa. Isto exige que se transcenda um modelo esttico
de gesto, adotando uma filosofia de ao que implicaria em uma grande transformao aos
modelos atuais.
Os gestores precisaro aprender a criar novos modelos organizacionais, considerando a
riqueza e o potencial das equipes para o desenvolvimento dos processos de forma ampla e
global. Harmonizar pessoas, favorecer o clima organizacional, enriquecer os cargos, gerar
satisfao no trabalho, a misso de gestores de pessoas.
Para que isso acontea preciso considerar que cada pessoa especial, constituindo-se em
um universo nico. preciso conceder um tratamento personalizado que permita ao
indivduo ter seu espao de desenvolvimento pessoal e crescimento profissional conjugado
com o desenvolvimento e crescimento da empresa.
37
NIDADE
O cenrio atual e a Gesto de Pessoas

Objetivo: Compreender que as mudanas e transformaes que impactam nas empresas
devem ser administradas.
Mudanas mundiais e gesto da transio
Nunca tantas mudanas aconteceram em to pouco tempo, numa questo de dcadas, toda
a sociedade se rearranja sua viso do mundo, seus valores bsicos, suas estruturas
sociais e polticas, suas artes e instituies bsicas.
Num perodo relativamente curto talvez desde o final dos anos 40 ou incio dos 50, nunca
houve tantas novas tcnicas gerenciais como hoje: downsizing, rightsizing, terceirizao,
gerenciamento da qualidade total, benchmarking, reengenharia, dentre outros.
Muitas destas tcnicas e aes so apenas formas de fazer diferente aquilo que j feito,
so ferramentas de como fazer, enquanto que o grande desafio est no o que fazer.
As mudanas mundiais promoveram muitas crises, o que requer um novo olhar sobre o
ambiente do negcio. As dificuldades percebidas e sentidas, no se do pelo fato das coisas
estarem sendo malfeitas ou erradas, na maioria dos casos esto sendo feitas as coisas
certas, ou seja, h eficincia, mas nem sempre eficcia. Isto se deve ao fato de que as
hipteses sobre as quais a organizao foi construda e est sendo dirigida no mais se
encaixam com a realidade.
A teoria do negcio que molda o comportamento de qualquer organizao, dita suas
decises a respeito do que deve ser feito ou no, definir o que a empresa considera como
sendo um resultado significativo.
A teoria do negcio trata ainda de mercado, clientes e concorrentes, seus valores,
comportamento, da tecnologia e sua dinmica e das foras e fraquezas de uma empresa, e
38
se estes fatores no estiverem alinhados com a realidade, fatalmente os resultados

organizacionais no sero atingidos.
Todas estas questes dizem respeito ao motivo pelo qual uma empresa paga, sendo
importante que a empresa no perca a noo sobre o seu propsito e do mercado no qual
est inserida, precisando constantemente monitorar e compreender as grandes mudanas,
para direcionar suas estratgias e aes.
As mudanas muitas vezes geram desestabilizao do negcio, e por isso requerem novas
atitudes, no apenas aes paliativas. As empresas por sua vez, acreditam em frmulas
mgicas e imediatistas para a soluo de seus problemas, e o processo de mudana no
ocorre por desejo, mas sim por ao e realizao.
A mudana, na maioria das vezes, determinada por um fenmeno externo, contudo
fundamental que se faa a transio que dever ser administrada no ambiente interno. No
basta boa vontade para que uma mudana acontea, a gesto da transio ter que ser
realizada.
As mudanas podem ocorrer no mbito profissional ou empresarial, contudo, so as
transies da decorrentes que geralmente so mal compreendidas e mal administradas.
Considerando que a mudana uma variao na situao externa, a transio por sua vez,
refere-se reorientao psicolgica interna, composta de trs fases pelas quais as pessoas
passam para poder aceitar a mudana. Comea por um fim, ou finalizao, passando por
uma regio neutra e terminando com um novo comeo, ou reincio.
A transio precisa ser gerida, pois quando mal conduzida pode levar muito mais tempo para
ser efetivada, muitas vezes envolvendo mais gastos e desgastes por parte das pessoas
envolvidas.
Reflexo: Na atualidade muitas so as aquisies e fuses, e estas por sua vez
proporcionam um choque cultural entre as empresas que esto se unificando.
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Negar esta realidade impossvel, o negcio acontece, mas necessrio pensar nas
pessoas envolvidas no processo, e desenvolver projetos e programas que permitam que a
transio seja tranquila.
Para que a mudana ocorra ser necessrio se pontuar o passado, ou seja, finalizar antes de
tentar empreender o novo.
sempre muito complexo desvincular-se das situaes anteriores, mas precisa ser realizado
de forma gerenciada e pensada minimizando as resistncias.
importante ressaltar que as pessoas muitas vezes no resistem mudana, mas sim ao
processo de transio.
A transio pode ser minimizada utilizando-se ampla rede de informao e comunicao,
lderes orientadores e suportivos, perodo de readaptao aos novos sistemas ou estruturas,
para facilitar a adaptao das pessoas, e pode acontecer de forma gradativa ou abrupta, o
importante se pontuar as etapas, pois algumas vezes melhor um grande impacto, do que
impactos sem fim.
A confuso ocasionada entre o modelo antigo e o novo pode trazer alguma conturbao,
mas tambm pode ser aproveitada para torn-lo criativo e motivador, revertendo o quadro
catico da crise e transformando-o em oportunidade, desde que haja abertura a inovao e a
criatividade.
A transio pode ser vista como uma mudana de fase, e se as pessoas compreenderem
que esta pode ser para melhor, tendem a parar de resistir e unir foras para realizar. Desta
forma, pode representar desenvolvimento e fonte de renovao.
No se deve protelar as mudanas identificadas como necessrias, pois quanto mais passar
o tempo mais complexas estas se tornam, lembrando que as mudanas tendem a acontecer
de forma muito mais rpida do que a transio, o que pode ocasionar uma crise irreversvel,
e a mudana necessria para a sobrevivncia da organizao e de seus profissionais,
estabelecendo uma viso de futuro e um horizonte estratgico para o negcio.
40
A mudana e outros fenmenos externos ou internos constituem o maior desafio enfrentado

pelos administradores e lderes para manter a sustentabilidade do negcio e sua
permanncia no mercado. Muitas foram as grandes companhias que se estagnaram e
morreram, assim sendo, a sobrevivncia, o crescimento e a perpetuidade, o grande
objetivo a ser atingido.
Por esta e outras razes utopia estudar a Gesto de Pessoas dissociada dos fins e
objetivos da empresa, pois as pessoas sempre representaro a essncia de um negcio de
sucesso.
41
NIDADE
Objetivo: Descrever e refletir sobre as transformaes ocorridas na viso, posio e modelos

de ao da rea de Gesto de Pessoas.
Mudana de viso, de posio e de ao

Se a finalidade de uma organizao o lucro ou a remunerao do capital investido, no
podemos esquecer que seu objetivo operacional e social, ou seja, ela responsvel pelo
seu funcionamento adequado enquanto entidade econmica, mediante a produo de bens
ou servios, que visam atender as necessidades da sociedade, ou mais precisamente dos
consumidores, e ao mesmo tempo dos trabalhadores.
Seu objetivo social visa atender toda a sua cadeia de valor, enquanto seu objetivo
operacional est estreitamente associado aos seus colaboradores. E considerando finalidade
e objetivo, somente empresas lucrativas podem atender a seus pblicos e seus
trabalhadores.
A gesto de Recursos Humanos contingencial, no existindo frmulas ou condutas que
possam ser padronizadas e aplicadas genericamente a todas as organizaes, pois cada
empresa um organismo vivo, que se pauta em sua prpria histria e realidade. A
similaridade est nos processos inerentes a cada um dos subsistemas (suprimentos,
aplicao, desenvolvimento, manuteno e controle) os quais permitem a operacionalizao
do plano de ao na gesto de pessoas.
A Gesto de Pessoas j no se atm apenas a processos e prticas, sendo muitas as suas
preocupaes como: qualidade de vida no trabalho, clima organizacional, satisfao no
trabalho, engajamento funcional, dentre outros temas emergentes que so de suma
importncia para o sucesso da empresa.
Gerenciar pessoas j no mais uma exclusividade do departamento de RH, sendo que
todos que lidam com pessoas so efetivamente gestores, e so responsveis pelos
42
desempenhos e pelos resultados esperados de sua rea e pelas pessoas que l esto
alocadas. Desta forma, todo o corpo ttico um gestor de pessoas.
O papel da gesto de pessoas no cenrio atual versa sobre as tendncias e aes, que so
consideradas teis e vlidas em termos de administrao de pessoas. Pode-se observar que
as empresas se apresentam em variados estgios de desenvolvimento no que tange
Gesto de Pessoas. Algumas ainda trabalham apenas com o controle das rotinas
trabalhistas, outras esto na fase da operacionalizao de alguns subsistemas e, umas
poucas tm uma viso estratgica e uma filosofia humanizada.
Estas empresas conseguem perceber no ser humano o seu real potencial e talento,
oportunizando o seu crescimento e viabilizando o seu sucesso, com isso a empresa aumenta
a sua competitividade no mercado. As empresas que trabalham com este diferencial se
destacam como sendo as melhores empresas para se trabalhar.
Um engano frequente o de se imaginar que pequenas empresas no precisam se
preocupar com a gesto de pessoas, mas ao contrrio do que se pensa, quanto menores so
as estruturas organizacionais mais fcil de se empreender prticas e polticas de recursos
humanos que regero e institucionalizaro uma filosofia de ao.
A gesto de pessoas aplicvel a qualquer tamanho ou segmento organizacional, pois o que
realmente importa a filosofia com a qual se programa e implementa a Gesto de Pessoas,
ou seja, os propsitos que norteiam as aes relativas s pessoas.
Muitas empresas mudaram o seu discurso, porm, sem o devido reflexo nos
comportamentos. No se pode simplesmente mudar o que se diz, ou as palavras de
referncia como: colaboradores, associados, etc., faz-se necessrio mudar as aes;
discurso e prtica devem estar em profunda consonncia para que se obtenha credibilidade
e envolvimento.
No cotidiano empresarial a inovao deve ser uma constante, desenvolvendo um estilo de
administrao dinmico, aberto, democrtico, gerador de oportunidades e liberador de
potencialidades, removendo obstculos e encorajando a iniciativa pessoal, promovendo o
43
desenvolvimento profissional atravs da orientao quanto aos objetivos e metas a serem

alcanados.
A Gesto de Pessoas passou por muitas fases e muitos fatos, mas enfim parece ter
identificado o seu real propsito, que gerir pessoas, ou melhor, gerir com pessoas.
O modelo antigo de administrao de pessoas que era visualizado dentro de fronteiras
departamentais est saindo de seu feudo e se transformando em uma rea de consultoria
interna, que tem por objetivo coordenar projetos e processos empresariais, para a obteno
de resultados positivos que atendam as expectativas e estratgias do negcio.
Por outro lado, os profissionais tambm precisam mudar. A preocupao do profissional
moderno no pode ser centrada em si, na tentativa de salvaguardar o seu status quo, pelo
contrrio, todos devem se preocupar em agir como donos do negcio, projetando suas
carreiras e prospectando o futuro, deve ser uma preocupao de todos, para isso, hbitos
tero que ser mudados, o estudo continuado uma condio sine qua non para o
crescimento e perpetuao de qualquer profissional no mercado de trabalho.
este o novo perfil profissional exigido pelas empresas, da administrao superior, aos
cargos de operao. Estas so as novas caractersticas dos empregos.
De espectador a ator, todos devem mudar a sua ao e sua viso, buscando resultados,
empreendendo e criando solues para os problemas existentes e antevendo possibilidades
futuras.
neste cenrio que a gesto de pessoas deve se enquadrar, fazendo com que a
organizao tenha um corpo funcional atuante, estimulando o crescimento pessoal e da
empresa como um todo, para isso, todos precisam estar engajados em uma proposta ampla
de ao, no se restringindo apenas s prticas dos processos.
Embora tenha um cunho interdisciplinar, a rea de Recursos Humanos trabalhou isolada por
um longo perodo, definindo e decidindo todas as questes relativas a pessoas na
organizao, a centralizao era total.
44
O antigo monoplio de Recursos Humanos parece enfim ter se rompido. Anteriormente a

Administrao de Recursos Humanos, se detinha ao domnio das tcnicas, insistindo em
requerer para si o domnio das decises sobre as aes e as pessoas.
Nos processos seletivos, escolhiam; nas atividades de desenvolvimento, decidiam; nos
planos de cargos e salrios, deferiam; a despeito das reais necessidades ou problemas das
reas envolvidas. Hoje j se desenvolveu a conscincia de que nas questes relativas s
pessoas, todos esto envolvidos e todos so responsveis.
O rgo de Recursos Humanos era orientado exclusivamente para a realizao dos
processos, quer fossem estes de suprimento, aplicao, desenvolvimento, manuteno ou
controle.
Na atualidade sabe-se que a gesto de pessoas uma responsabilidade de linha, ou seja,
todos os gestores de pessoas so responsveis pelos seus colaboradores. O papel do lder,
como dito anteriormente fundamental para o desenvolvimento do seu corpo funcional.
Por outro lado, o departamento de Gesto de Pessoas tem a funo de staff (assessoria),
dada a sua responsabilidade pelo estabelecimento do planejamento estratgico e a
responsabilidade na coordenao da gesto estratgica, traando uma viso comum na
relao com as pessoas dentro da organizao.
O seu papel desenvolver aes que busquem a qualidade de vida no trabalho, atravs de
um clima organizacional favorvel, institucionalizando e internalizando os objetivos, valores e
princpios organizacionais na busca do comprometimento com os resultados desejados.
Na linha de atuao anterior, o departamento de Recursos Humanos era visualizado como
responsvel por quaisquer aes relativas a pessoas, independente de ser ou no o seu foco
e, embora seu posicionamento no organograma fosse muitas vezes no plano operacional,
era comum (e talvez ainda seja), se alocar um grande nmero de setores no relacionados
s atividades fins de gesto de pessoas ao departamento, transformando este em um grande
departamento - em termos quantitativos tirando o foco dos seus principais objetivos.
Exemplos comuns podem ser citados: segurana, manuteno e conservao predial,
45
jardinagem ou correlatos, fato cotidiano encontr-los, como sendo da responsabilidade do

departamento de Recursos Humanos.
Outro aspecto a ser analisado o fato de que at pouco tempo atrs, o relacionamento entre
pessoas e organizaes era considerado conflitante, ou seja, era quase incompatvel a
parceria entre o capital e o trabalho, acreditava-se que os objetivos das organizaes eram
incompatveis com os objetivos das pessoas.
O comportamento era de disputa e as medidas eram do tipo ganha/perde, ou seja, em uma
situao de recursos limitados, se uma parte ganha mais, ela o faz custa da outra.
Hoje, para uma organizao alcanar seus objetivos da melhor maneira possvel, precisa
saber canalizar os esforos das pessoas para que tambm elas atinjam os seus objetivos
individuais em uma relao ganhar/ganha.
Ao assumir esta conduta operacional o departamento de Recursos Humanos se distanciava
das aes tticas e estratgicas da organizao, se atendo realizao dos processos,
burocratizando as aes, buscando uma padronizao de condutas e rotinizao do
comportamento dos empregados.
Esses sistemas tradicionalmente utilizados como referencial demonstraram ser frgeis diante
do ambiente turbulento e mutvel pelo qual vem passando as organizaes.
Com o tempo, a Administrao de Recursos Humanos teve que se transformar para
acompanhar as novas demandas de mercado e o novo contexto empresarial.
Novas nomenclaturas foram adotadas, mas mais do que isto, a forma de atuao passou por
mudanas de configurao e postura para atender a esta nova realidade, e por
consequncia, o reconhecimento das pessoas enfim surgiu como um fator preponderante
para o sucesso organizacional.
Podemos considerar as grandes transformaes que contriburam para que as pessoas
deixassem de ser consideradas como recursos para serem vistas como parceiras.
Anteriormente os empregados eram isolados em seus postos de trabalho, tendo um horrio
46
rgido a ser seguido, e sua preocupao fundamental era com as normas e regras
organizacionais; atualmente os colaboradores formam equipes produtivas que se
preocupam com resultados esperados, bem como, com o atendimento e satisfao do cliente
interno e externo.
Um dos grandes valores organizacionais do passado era a lealdade e fidelidade, o famoso
vestir a camisa, no compreendendo que o comprometimento uma consequncia das
aes, prticas e polticas da empresa. Os chefes eram senhores absolutos no poder,
determinando sobre a vida de seus subordinados. A atual proposta de relao passa pela
responsabilidade compartilhada, tendo os lderes como mentores de seus colaboradores.
As pessoas vistas como recursos no passavam de agentes passivos, cumpridores de
ordens, porm como parceiros agem de forma mais expressiva e significativa, enfatizando
as suas responsabilidades, e tendo a oportunidade de demonstrar o seu valor, o seu talento,
colocando a sua competncia a servio da organizao e de si mesmo, no desenvolvimento
e crescimento pessoal.
A mudana mais surpreendente no papel da Gesto de Pessoas foi o seu crescente
envolvimento no desenvolvimento e implantao de estratgias, considerando que as
estratgias dependem cada vez mais do fortalecimento da competitividade organizacional e
da formao de equipes de trabalho comprometidas, e isso coloca a Gesto de Pessoas em
um papel central.
Em um ambiente de mudanas rpidas, globalmente competitivo e orientado para a
qualidade, em geral so os funcionrios da empresa, e seu potencial, que oferecem a chave
para a competitividade. Sendo cada vez mais comum envolver a Gesto de Pessoas nos
primeiros estgios de desenvolvimento e da implementao do plano estratgico da
empresa, em vez de deix-lo apenas reagir a ele.
A rea de Gesto de Pessoas precisa ajudar a empresa a pensar diferente, apoiando as
transformaes e inovaes, proporcionando um crescimento sustentvel.
47
preciso no s buscar respostas, mas tambm se antecipar a essas, para tanto, deve-se
posicionar como uma unidade de negcio dentro da empresa, definindo seus objetivos e
metas e analisando os resultados numricos gerados pela sua atuao.
Se por um lado a alta administrao precisa reconhecer a importncia do capital humano,
por outro lado, a rea de recursos humanos se precisa se conscientizar de que os resultados
so determinantes para o seu sucesso.
A gesto de pessoas vive um momento mpar, dadas as possibilidades de sair das rotinas
burocrticas para ser um agente transformador da realidade, questionando modelos e
agregando valor.
Antes tudo parecia ser cronometrado, todos os passos precisavam ser delimitados, hoje, com
as constantes mudanas, no se pode e, no se deve criar programas rgidos, o que permite
um sem nmero de oportunidades de criar e inovar continuamente, melhorando o
desempenho da empresa e do empregado.
No contexto em que as mudanas ocorrem a todo o momento, a organizao precisa estar
alinhada em torno de definies estratgicas claras, sustentadas por uma gesto com amplo
envolvimento e participao. Desta forma, a gesto de pessoas, traz consigo uma proposta
de ao e no de reao, constituindo-se em um agente de mudana, instituda de um
propsito proativo que atende s mudanas do meio ambiente.
A gesto de pessoas objetiva a priori proporcionar condies organizacionais para que as
pessoas reconheam e desenvolvam por si prprias a capacidade de assumir
responsabilidades, promover o seu autodesenvolvimento e autogesto, aceitando desafios
cada vez mais complexos.
48
NIDADE
Objetivo: Demonstrar a importncia da Gesto de Pessoas ter uma viso estratgica e atuar
com este objetivo.
Viso estratgica na gesto de pessoas

No preciso mudar o discurso da rea de RH, o que preciso mudar a ao. Os esforos
da rea no devem se concentrar em modismos ou em aes fragmentadas, o fundamental
que todos os esforos sejam direcionados para o fortalecimento do negcio, para tanto,
necessrio que se desenvolva uma viso estratgica na gesto de pessoas, associando as
polticas e prticas de Gesto de Pessoas ao planejamento estratgico da organizao.
No adianta movimento sem ao, muito barulho sem resultado. As aes devem ser
planejadas para o atendimento dos objetivos finais da empresa. Isto significa mudar valores,
princpios, estrutura, prticas e papis, alinhando a rea estratgia organizacional,
clarificando os resultados esperados.
As constantes mudanas mundiais nos obrigam a atuar de forma proativa, antecipando ou
gerando
mudanas,
antevendo
crises,
transformando-as
em
oportunidades.
Estas
transformaes no acontecem apenas na rea de gesto de pessoas, estas mudanas

esto acontecendo no mundo, na sociedade, nas empresas e sintomaticamente nas
pessoas.
A gesto com pessoas parte do princpio de um envolvimento global com as estratgias
organizacionais, a Gesto de Pessoas deve contribuir na elaborao e conduo do plano
estratgico, participando como gerador de idias perseguindo sua misso original no que se
refere ao desenvolvimento humano e organizacional, atravs da busca da qualidade,
competncia
desempenho
de
cada
profissional,
para
atender
demandas
organizacionais.
49
O grau de absoro exigido das pessoas se torna cada vez mais acentuado, as atividades
laborais no se restringem a mera operacionalizao, as pessoas precisam lidar com idias e
conceitos, visualizados dentro de um contexto mundial.
As aes precisam ser criativas e inovadoras, buscando alternativas e solues para os
problemas que tendem a ser mais complexos que os anteriores, pois as organizaes no
apresentam um quadro de estabilidade e previsibilidade anterior, sendo efmeras e
orgnicas.
A necessidade do trabalho conjunto tende a unir e no mais separar, os recursos humanos
se transformam em parceiros. Assim sendo, o RH precisa ter uma viso macro, pois no
uma rea que administra recursos, pelo contrrio, responsvel pelo bem mais precioso da
organizao, o capital humano.
Na
atualidade
no
mais
espao
para
processos
isolados,
apenas
como
instrumentalizao ou operao, preciso mudar o foco, visualizando a empresa como um

todo. As pessoas detm o capital intelectual, que a maior riqueza organizacional. A
diversidade de talentos e a boa utilizao deste potencial oportunizam a gerao de aes
mais eficazes.
Administrar as competncias muito mais sbio do que tentar dirigir o negcio considerando
como fonte de riqueza maior o capital financeiro, que por sua vez depende da fora do
trabalho para trazer a devida remunerao.
importante que cada pessoa seja vista como uma oportunidade, refletindo uma viso
estratgica associada preocupao com as pessoas, fundamentando uma vantagem
competitiva para a empresa.
Transformar a rea de RH de um centro de custos em um centro de resultados se torna uma
necessidade e uma realidade. Os impactos da atuao do RH nos negcio so cada vez
mais visualizados, podendo e devendo ser demonstrados.
Um recrutamento e seleo adequados demonstram que a baixa rotatividade e a reteno de
pessoal trazem economia e produtividade. A anteviso do perfil de habilidades e
50
competncias necessrias para o desenvolvimento do negcio permite uma educao

continuada antecipando as necessidades dos conhecimentos necessrios para a atuao no
futuro.
Estes fatores podem ser contabilizados para demonstrao de que as pessoas representam
investimentos e no custos. preciso demover a idia de que existem pessoas produtivas
que so as que trazem receita e pessoas improdutivas que geram despesas, esta uma
classificao dicotmica e errnea para a concepo do ser dentro da organizao.
Para que a rea de RH demonstre os seus resultados, preciso que suas aes estejam
direcionadas ao propsito e expectativa de crescimento do negcio, e para isso precisamos
reinventar novas frmulas para propor aes e mensurar os resultados.
Muitas vezes na nsia de capacitao da fora de trabalho, treinamentos so desenvolvidos
e os seus resultados so apresentados de forma quantitativa, ou seja, no nmero de horasaula ministradas e o nmero de horas recebidas per capita. No bem esta a expectativa. O
que precisa ser demonstrado a adequabilidade do que foi proporcionado em termos de
conhecimento e desenvolvimento pessoal, e o quanto os contedos abordados agregaram s
necessidades organizacionais.
O desenvolvimento de pessoal deve ter uma viso continuada e estar alinhado com a
perspectiva de crescimento do negcio, bem como, s suas necessidades prementes. A
atuao da gesto de pessoas no deve se concentrar na funo exercida e sim no core
business da rea.
A Gesto de Pessoas uma rea com amplitude suficiente para trabalhar como um
termmetro quanto satisfao interna. Ouvindo as pessoas se pode saber se o
direcionamento e a conduo do negcio esto adequados.
As pessoas so fontes de informao e orientao para mudanas. O apoio dos gestores
permite o alinhamento das estratgias de pessoal, atravs de um clima interno sadio, aberto
inovao, e propcio ao crescimento. Desta forma a tarefa estratgica da Gesto de
51
Pessoas deve ser centrada no aprimoramento das competncias, desenvolvimento de

lideranas e educao continuada.
A ideia de empresas que aprendem precisa se institucionalizar, para que a integrao e a
sinergia entre as pessoas se torne altamente produtiva, em um processo constante de
construo e manuteno de competncias. Considerar as pessoas como parceiras e
fornecedoras de suas competncias contribui para o sucesso da gesto com pessoas.
O grande desafio de qualquer organizao saber utilizar os seus recursos adequadamente,
maximizando o capital intelectual, mas para isso, necessrio saber utilizar adequadamente
o potencial individual e principalmente a capacidade obtida pela formao de equipes.
A viso estratgica na gesto de pessoas pressupe o desenvolvimento da viso estratgica
em cada um dos colaboradores, sendo que cada qual precisa ter uma viso macro do
negcio e seus objetivos e uma viso micro do seu prprio desenvolvimento.
preciso comprometer a fora de trabalho, atravs de uma liderana baseada em princpios,
demonstrando que o fluxo do conhecimento e a produo individual afetam a produo como
um todo.
Para isso, o papel gerencial o de tutelar o crescimento e desenvolvimento de cada um dos
seus parceiros, aprender a ensinar tarefa bsica e fundamental de todos os gestores.
necessrio viabilizar a exploso do potencial individual, e tambm criar grupos para o
desenvolvimento de projetos ou de conhecimento dentro da organizao, aproveitando a
riqueza das diversidades para extrair os resultados conjuntos. As pessoas j no trabalham
mais isoladas no segmento de atividades, precisam estar envolvidas e com uma viso
holstica sobre os seus propsitos.
Formar e transformar os talentos em inteligncias competitivas papel da gesto com
pessoas. As constantes mudanas impostas s empresas, em uma poca em que a
informao est disponvel a todos, a vantagem se d na triagem da informao, mas sim na
transformao destas em conhecimentos e aes rpidas e prticas, para isso precisamos
52
de pessoas com mentes estratgicas, que criem vantagem competitiva a partir do

conhecimento comum.
Como visto, a Gesto de Pessoas passou por inmeras transformaes e neste cenrio de
constantes mudanas, fundamental que pessoas e organizaes se capacitem com o
propsito de se manterem competitivas no mercado atual, desenvolvendo competncias
para conhecer, planejar e intervir nos processos corporativos. Estas competncias devem
abranger diversas reas aprendendo a lidar com situaes e decises complexas,
desenvolvendo a viso estratgica, mobilizando recursos, comunicando-se de forma
assertiva, melhorando as capacidades interpessoais, propiciando o comprometimento com
a empresa e compromisso com a mudana, alm de descobrir e manter talentos. Qual
ento o papel do gestor de pessoas diante deste novo desafio?
53
NIDADE
10
Processos e prticas na Gesto com Pessoas

Objetivo: Discorrer sobre a origem e o desenvolvimento das prticas na Gesto de Pessoas.
Origem e desenvolvimento das prticas na Gesto de Pessoas
As prticas da gesto com pessoas surgiram de algumas necessidades percebidas no
ambiente organizacional. Aps a Revoluo Industrial e a constituio das primeiras
indstrias foi sentida a necessidade de se organizar as atividades e distribuir os postos de
trabalho de forma racional para a obteno de resultados.
No modelo produtivo anterior, as pessoas se organizavam para a confeco de produtos,
criao de animais, e outras atividades, de forma global, de certa forma todos conheciam o
processo como um todo. Com a industrializao, a fragmentao das atividades foi vista
como uma soluo para a complexidade das novas atividades que estavam sendo
desenvolvidas.
O homem a servio da mquina passou a desempenhar apenas parte da atividade produtiva,
em uma proposta de valorizava o tempo/movimento. A mquina no estava a servio do
homem, e sim o contrrio, o homem servia ao equipamento e deveria se adaptar a ele.
As empresas percebiam que problemas gerados pelo stress das atividades repetitivas,
traziam acidentes de trabalho e desgaste aos ocupantes dos cargos, minimizando a
produtividade, e ao invs de tentarem mudar ou adequar a linha produtiva, pensavam em
trocar o elemento humano que por ventura no se adaptasse ao processo produtivo.
Mas, fato que com o passar do tempo, olhos mais sbios entenderam que a mquina deve
servir ao homem, que as pessoas tm potencial e podem ser mais bem aproveitadas,
bastando que obtivessem tcnicas de conhecimento e aprimoramento para que a
produtividade atingisse nveis excelentes e desgastes menores aos trabalhadores.
54
Uma das primeiras preocupaes da administrao de pessoas foi em convocar e escolher o

melhor trabalhador de acordo com os requisitos do cargo para ocup-lo, ou seja, o homem
certo para o cargo certo. Depois, veio a preocupao com relao aos treinamentos para que
o trabalhador soubesse o que e como deveria realizar adequadamente o seu trabalho,
surgindo posteriormente propostas de desenvolvimento de pessoal.
A descrio de cargos tinha como objetivo inicial padronizar as atividades dos cargos, e para
verificar o seu cumprimento, surgindo a avaliao de desempenho para averiguar e
documentar o desempenho.
A anlise de cargos e salrios tinha a princpio uma proposta que visava apenas
adequao salarial, e os benefcios foram sendo introduzidos no composto remunerativo
como diferencial entre as empresas, evitando assim ir aumentando os valores salariais, posto
ser possvel reduzi-los posteriormente.
Todos os processos foram gradativamente sendo inseridos no contexto organizacional de
acordo com as necessidades que foram percebidas e tambm pelos problemas
experimentados no cotidiano organizacional
De simples prticas e processos administrativos, a gesto de pessoas veio se aprimorando
tendo hoje preocupaes mais nobres, considerando que no se prestam apenas
adaptao do homem organizao, mas buscando melhorar e integrao entre o homem e
seu ambiente de trabalho.
Na atualidade as questes estudadas fazem referncia qualidade de vida no trabalho,
satisfao no trabalho, equilbrio entre vida pessoal e profissional e outros fatores que fazem
com que uma empresa seja melhor de se trabalhar do que outra.
fato que encontramos organizaes nos vrios estgios de desenvolvimento no que se
refere Gesto de Pessoas, e preocupao com o desenvolvimento do seu pessoal, mas
aqui vamos tratar somente das melhores prticas e processos utilizados pelas empresas na
gesto com pessoas.
55
Antes de dar continuidades aos seus estudos fundamental que voc acesse sua
SALA DE AULA e faa a Atividade 1 no link ATIVIDADES.
56
NIDADE
11
Objetivo: Compreender a importncia da agregao de pessoas como sendo o primeiro

passo para uma gesto adequada de pessoas.
Agregando pessoas
Agregar pessoas ou subsistema de suprimentos se refere ao atrair e escolher as pessoas
adequadas para a composio do quadro funcional. O recrutamento e a seleo de pessoal
devem ser evidenciados como a procura de um candidato ideal e potencial que se adeque
s necessidades do cargo, mas tambm do grupo no qual ser inserido.
At hoje no raro, as empresas contratarem pelas especificaes tcnicas do cargo e
demitir pelas caractersticas comportamentais do indivduo. Os maiores determinantes que
norteiam o processo de contratao no devem se reduzir apenas s experincias anteriores
ou ao domnio das tcnicas que podero ser treinadas, desenvolvendo as habilidades
necessrias ao desempenho do cargo.
As qualidades e aptides mais importantes, a serem analisadas, so as humanas: a
afinidade e o interesse na atividade a ser desenvolvida; a facilidade nas relaes
interpessoais; a capacidade e o desejo de aprender; a maturidade para compreender que o
trabalho deve ser uma oportunidade incessante de crescimento bem como uma fonte de
prazer, desde que se faa aquilo de que se gosta e sabe. Estas aptides no so facilmente
ensinadas e apreendidas.
Para se compreender a estrutura de uma organizao, faz-se necessrio compreender o seu
desenho de cargos, ou seja, o delineamento das atividades requeridas para o seu
funcionamento, permitindo a visualizao dos postos de trabalho e das atribuies e
responsabilidades inerentes a cada trabalhador.
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Agregar pessoas aos cargos uma das primeiras preocupaes da gesto de pessoas. As
organizaes precisam de trabalhadores eficientes e eficazes que atendam s necessidades
requeridas pelos postos de trabalho, respondendo com competncia s demandas do cargo.
Cada cargo deve ser descrito de forma a prever o desempenho necessrio para que o
processo produtivo organizacional atinja os resultados esperados.
Se de um lado temos o perfil do cargo, por outro devemos ter o perfil ideal para o trabalhador
ocupante para o cargo, que a anlise do cargo. Cada organizao de acordo com suas
especificidades descreve os seus cargos, sendo que uma mesma nomenclatura pode prever
atividades distintas para cargos nomeados igualmente, e essa diferena acontece pelas
diferentes necessidades de cada organizao.
De acordo com perfil delineado e desejado inicia-se o processo de busca pelo candidato
ideal para ocupar o cargo. O candidato ideal deve atender a uma srie de requisitos da
organizao, que vai desde as competncias pessoais, at o grau de adaptao previsto
para o atendimento das necessidades do cargo e do grupo com o qual vai trabalhar.
Um candidato pode ser adequado para uma organizao, mas no servir para a outra, pois
a identificao com o grupo de trabalho, grau de desenvolvimento pessoal, cultura
organizacional, etc. determinam as especificaes da organizao, por isso, importante
ressaltar que em um processo seletivo no existem reprovados, mas sim candidatos que no
se adequaram ao perfil requerido pela organizao.
Na prtica de suprimentos trs aspectos devem ser estudados e conhecidos: anlise do
mercado de trabalho e de recursos humanos; recrutamento e seleo de pessoal e; processo
de integrao.
Analisar o cenrio do mercado de trabalho e de recursos humanos uma necessidade para
que se consiga visualizar as demandas existentes no mercado, Tanto com relao s vagas,
quanto em relao mo-de-obra disponvel no mercado.
Algumas variveis influenciam a movimentao do mercado de trabalho e de recursos
humanos. A perspectiva econmica, polticas governamentais, mudanas demogrficas,
58
desenvolvimento tecnolgico, nvel de educao, distribuio por sexo da fora de trabalho,

natureza e qualidade dos postos de trabalho, dentre outros fatores, tambm importantes.
A perspectiva econmica pode ser citada como uma das mais importantes, pois de acordo
com o crescimento econmico que se determina a oferta e a procura de mo-de-obra pelas
empresas. Um aquecimento econmico movimenta a indstria, o comrcio e os servios,
aumentando a procura por pessoas qualificadas para atender s necessidades das
empresas para aumentar a sua produtividade e atender s demandas do mercado
consumidor. Este aquecimento pode ser sazonal, como por exemplo, o provocado por
perodos de frias que aumentam o turismo, perodo de safra ou fatores especficos
caractersticos de uma cidade ou regio.
Estas flutuaes influenciam diretamente no ganho dos trabalhadores, quando maior o
nmero de pessoas que ofertam uma determinada especialidade, menor o valor da
remunerao, ou o contrrio, quando se tem escassez de uma determinada especialidade
maior ser o valor apresentado para o desenvolvimento das atividades.
As polticas e medidas governamentais tambm influenciam no mercado de trabalho, por
exemplo, o aumento das taxas de juros que muitas vezes provocam uma retrao nos
negcios. Quando h pouca possibilidade de manter ou aumentar a produo, reduz-se o
nmero de empregados, o que reflete diretamente no comrcio e no setor de servios,
gerando desemprego e reduzindo os valores salariais, que por sua vez, diminui o poder
aquisitivo, criando um ciclo de retrao que afeta toda a sociedade.
Como reflexo h uma tendncia de que muitos trabalhadores migrem para o mercado
informal, na tentativa de sobreviver. Outro aspecto de medidas governamentais que precisa
ser analisada com relao aos encargos trabalhistas.
A alta incidncia de tributos tem contribudo para que as empresas deixem de investir em
novos profissionais, optando sempre por estagirios, considerados como mo-de-obra barata
pela no incidncia de encargos. Porm, quando estes terminam seu perodo de estgio no
so absorvidos pela organizao, sendo na maior parte das vezes trocados por novos
59
estagirios. Esta conduta foge ao princpio do que seria um perodo de preparao e

treinamento para jovens profissionais, objetivando a incluso no mercado.
As mudanas demogrficas devem ser analisadas com viso de futuro. As muitas mudanas
da sociedade e cultura prometem alguns impactos demogrficos.
Alguns pases do mundo j esto preocupados com sua populao que est se tornando
idosa, e a reduo no nmero de nascimentos, o que por consequncia reduzir a fora
jovem de trabalho.
Alguns pases j comearam a investir em importao de mo-de-obra jovem, oferecendo
benefcios para intercmbios culturais e de trabalho. Por outro lado, alguns segmentos de
trabalho descobriram que a terceira idade pode contribuir muito na realizao de
determinadas atividades, com uma vantagem inestimvel, que estabilidade no trabalho.
O desenvolvimento tecnolgico impactou severamente vrios setores da economia, as
mquinas e equipamentos tomaram o lugar de muitos trabalhadores. Nas indstrias se
reduziu muito a mo de obra nas linhas de montagem; no setor bancrios os caixas
eletrnicos reduziram drasticamente o seu contingente atendentes; nas lavouras, as
mquinas de plantar e colher praticamente eliminou a mo-de-obra rural.
Os trabalhadores tiveram que aprender outros ofcios para ingressarem no mercado de
trabalho novamente, outros segmentos e atividades foram surgindo, e principalmente no
setor de servios novos tipos de trabalho e novas carreiras se configuraram. relevante
comentar sobre o crescimento das ONGs, que so organizaes no governamentais que
vm conquistando um grande espao.
A necessidade de elevao do nvel de educao para atender as demandas organizacionais
e as novas tecnologias vem pressionando cada vez mais o trabalhador no que se refere
qualificao e desenvolvimento pessoal.
Por outro lado, uma empresa que pretende atuar dentro de um determinado ambiente deve
prever se h ou no contingente de pessoas adequado para atender s suas demandas, e
ainda, se o ambiente externo proporciona ou no possibilidade de desenvolvimento destas
60
pessoas de modo a suprir o conhecimento necessrio para que as pessoas consigam

ajustar-se aos cargos sem dificuldade.
Na atualidade esta preocupao permeia tanto as empresas quanto os empregados, pois as
exigncias de mercado so muitas. As empresas comeam a se despertar para a educao
continuada e os trabalhadores para a busca de qualificao profissional e desenvolvimento
pessoal.
O percentual crescente de mulheres no mercado de trabalho provocou uma reviravolta,
pressionando as empresas no sentido de assegurar condies de trabalho e oportunidade de
progresso e remunerao similares.
Profisses anteriormente ocupadas apenas pelos homens, j comeam a ser desenvolvidas
em condies de igualdade por ambos os sexos. Contudo, se por um lado as empresas se
tornam mais sensveis pelo prprio perfil feminino, por outro alguns ajustes precisaram ser
feitos, para atender as especificidades da mulher trabalhadora, como horrios mais flexveis,
creches, trabalho realizado em casa, etc.
A natureza e a qualidade dos postos de trabalho tm se aprimorado ao longo do tempo. Se
no perodo mecanicista o homem precisava se adaptar mquina, hoje j existe uma
preocupao de adaptar a mquina ao homem, criando melhores condies de trabalho,
equipamentos estudados sob um foco ergonmico, no intuito de oferecer melhores condies
de trabalho e qualidade de vida no trabalho.
Alm desses muitos so os fatores condicionantes do mercado de trabalho, todos eles
transformaram o mercado de trabalho, e precisam ser observados e considerados ao se
desenvolver o planejamento estratgico de recursos humanos.
61
NIDADE
12
Objetivo: Analisar os modelos de recrutamento, permitindo decidir qual seria mais adequado
organizao.
Recrutamento de pessoal
Para agregar pessoas, uma das primeiras preocupaes deve ser com relao a atrair um
bom contingente de pessoas que possam participar do processo seletivo, ou seja, recrutar
candidatos em quantidade suficiente para proceder ao processo de seleo, por isso,
recrutar com eficcia fundamental para se obter sucesso no processo seletivo.
Para recrutar adequadamente, necessrio conhecer o mercado de trabalho e acompanhar
suas oscilaes. Cada tipo de cargo requer um tipo de recrutamento diferente, de modo a
atingir a populao ou pblico desejado, sendo ainda necessrio se definir se o objetivo so
candidatos potenciais (no tem experincia ou conhecimento no cargo, mas apresenta
potencial para se desenvolver) ou reais (tem experincia e conhecimento comprovados em
atuaes anteriores), e isso depende dos objetivos organizacionais.
Se fizermos uma analogia do processo de recrutamento com o de uma pescaria, poderamos
dizer que precisamos de isca certa para o peixe certo, no se pode pretender pescar tubaro
com minhoca.
As fontes de recrutamento so muitas e precisam ser estudadas meticulosamente, sendo
necessrio identificar o meio adequado de atrao para a mo-de-obra especfica que se
deseja. Para cada tipo de trabalhador preciso detectar um meio e uma forma de
aproximao, para isso, podemos contar com placas na porta da empresa, banco de dados
interno ou de outras empresas, escolas e universidades, jornais, revistas, televiso, enfim,
todo tipo de mdia e meio de comunicao.
Estas so fontes primrias de recrutamento que estabelecem um contato direto entre a
empresa e o mercado. Como fonte secundrias de recrutamento podem ser citadas:
62
associaes de classe, sindicatos, empresas terceirizadas especializadas em recrutamento e

seleo. Contudo, no importa o meio utilizado desde que se consiga atingir o resultado, ou
seja, um bom contingente de candidatos para o processo seletivo.
Ter um banco de dados de currculos enviados para a empresa fundamental, pois poupa
tempo, alm de serem currculos de pessoas que se interessam por trabalhar na
organizao, pois ao encaminharem seus currculos demonstram desejo de ingressar na
empresa.
Receber currculos somente quando se tem vagas abertas representa descartar a
oportunidade de conhecer qual a imagem que a organizao passa para o mercado. Hoje
em dia a manuteno deste banco de dados se torna ainda mais fcil pela acessibilidade via
e-mail, ou ainda, manter um formulrio padro de currculo, que pode ser preenchido pela
internet pelo candidato.
Para atrair candidatos necessrio que a empresa se preocupe com sua imagem no
mercado, que seja uma empresa com boa empresabilidade. importante que a empresa
seja bem vista pelo pblico externo e que os melhores talentos se interessem em trabalhar
na organizao.
Para isso, as empresas devem se preocupar em equilibrar oportunidades de trabalho,
reconhecimento justo, possibilidades de desenvolvimento e de realizao profissional, enfim,
que tenham uma postura tica e comprometimento social.
O recrutamento tambm uma oportunidade que a empresa tem de se mostrar no mercado
e promover a sua marca. Algumas empresas se destacam quanto atratividade por
comporem um quadro de melhores para se trabalhar.
O Guia que destacam As melhores empresas para voc trabalhar, tratam de alguns fatores
que caracterizam estas empresas: rol de benefcios, modelos de remunerao, tica e
cidadania, desenvolvimento profissional, equilbrio entre trabalho e vida pessoal, dentre
outros.
63
Estes so alguns pontos a serem considerados, contudo, outros ainda podem ser
levantados como: condies de trabalho, reconhecimento, qualidade de vida no trabalho,
satisfao no trabalho, clima organizacional, enfim, polticas e prticas de gesto de
pessoas. Em verdade todos estes fatores esto estreitamente associados, no sendo
possvel abordar um, sem considerar outro.
O recrutamento pode ser interno ou externo, sendo que ambos apresentam vantagens e
desvantagens, por isso devem-se considerar cautelosamente as polticas que regero esta
conduta.
O recrutamento interno busca o profissional dentro da prpria empresa, atravs de
remanejamento de colaboradores que podem ser transferidos, promovidos ou ainda
transferidos com promoo. Como fonte de recrutamento pode utilizar: cartazes; intranet,
jornal interno, murais, indicao de outras reas, dentre outros meios de informao.
O recrutamento interno tem as seguintes vantagens: demanda menor custo e menor tempo
na escolha do candidato, isso dentre outras vantagens como: valorizao de colaboradores,
desempenho e potencial j conhecidos, aproveitamento de investimentos feitos em
treinamento de pessoal.
O recrutamento interno, porm, apresenta as seguintes desvantagens: Desmotivao dos
colaboradores no aprovados no processo interno; excesso de competitividade entre os
colaboradores; no adaptao do profissional promovido.
O recrutamento interno oferece a oportunidade de valorizar o quadro funcional, criando
expectativas positivas de crescimento na organizao, estimulando as pessoas a darem o
melhor de si no intuito de demonstrar a sua competncia.
Ao se fazer um recrutamento interno j se pode vislumbrar antecipadamente o desempenho
futuro do candidato, posto que o candidato j pde ser observado em ao, j se conhece o
seu grau de aceitabilidade dele pelo grupo, e tambm sua maturidade interpessoal, fator
fundamental para o desenvolvimento de equipes de trabalho.
64
Por outro lado, difcil para os candidatos que por ventura no tem o perfil adequado para o
cargo e no consegue perceber que ainda no tem o conhecimento ou a maturidade
necessria para ocupar determinado posto de trabalho, o que pode gerar descontentamento
ou revolta.
Outro fator que tambm pode representar desvantagem se deve ao fato de que um novo
elemento (externo), via de regra provoca movimento no grupo fazendo com que as pessoas
se movimentem caso estejam acomodadas, alm de poder trazer novas idias. Uma pessoa
nova na organizao, sempre vem carregada de expectativas e tenta dar o melhor de si,
mostrando o seu melhor trabalho.
Com relao s questes operacionais e tcnicas podemos considerar o recrutamento
interno mais rpido e mais barato, alm de aproveitar os investimentos feitos pela
organizao em termos de desenvolvimento de pessoal.
O recrutamento externo busca o profissional fora da empresa, ou seja, no mercado de
trabalho. As fontes de recrutamento externo dependem do tipo de vaga que precisa ser
preenchida e pode ser realizado atravs de: escolas e universidades, agncias de emprego,
concorrncia, clientes, headhunters (caadores de talentos), agncias de recrutamento, ou
ainda utilizando meios de mdia.
O recrutamento externo tem as seguintes vantagens: traz novas idias para a organizao,
renova e enriquece os recursos humanos da organizao. Por outro lado, apresenta as
seguintes desvantagens: no se conhece bem as competncias e caractersticas dos
candidatos, o processo mais longo e oneroso, requerendo tambm maior investimento no
processo de adaptao do novo colaborador.
Este tipo de recrutamento pode provocar insatisfao e desmotivao na equipe interna, que
j possuiu uma rotina de trabalho que, provavelmente, ser afetada pela entrada de um novo
elemento.
Outra vantagem do recrutamento externo se deve possibilidade da entrada de novos
conhecimentos que venham a contribuir para o desenvolvimento organizacional, alm do fato
65
de que o novo vem despido de vcios, preconceitos ou problemas vivenciados na

organizao no passado.
importante considerar que ambos os processos so interessantes, cabendo organizao
decidir qual o modelo de recrutamento que melhor atender s suas necessidades e
polticas.
importante se atentar para que as polticas que regem estas aes contribuam para trazer
esclarecimentos aos trabalhadores e no dvidas ou rancores, por se sentirem injustiados,
ou ainda, agindo como grande desestmulo para o pessoal interno, contribuindo para que a
empresa perca os seus melhores talentos, por no apresentar oportunidade interna e nem
plano de carreira.
PESQUISA RECOMENDADA: Entre em sites e recrutamento, leia jornais e revistas e

verifique como esto sendo feitos os recrutamentos na atualidade, quais so as
competncias mais requisitadas ? As tcnicas ou as comportamentais?
66
NIDADE
13
Objetivo: Verificar a importncia de um processo seletivo adequado, suas etapas e tcnicas.
Seleo de pessoal.
Encontrar novos colaboradores o objetivo de todas as empresas, ou seja, encontrar a
pessoa certa para o cargo certo.
As pessoas so diferentes, assim como os cargos, por isso, deve-se ter em mente a
importncia da escolha dos novos parceiros, e isso no apenas em termos de competncias,
mas tambm em termos de perfil, adequao com a liderana, identidade com a cultura
organizacional e com o segmento do negcio.
O objetivo do processo seletivo tentar prospectar o desempenho do futuro trabalhador,
identificando aquele que parece ser o mais adequado para ocupar o cargo vago. uma
tentativa de prognosticar as diferenas individuais, sejam elas fsicas ou psicolgicas.
O primeiro passo para se buscar o candidato ideal desenhar o cargo a ser preenchido com
suas caractersticas e necessidades. Um dos mtodos mais utilizados a descrio e anlise
de cargos para saber quais so as atribuies e responsabilidades inerentes ao cargo, e
ainda, delinear o perfil do trabalhador, especificando os conhecimentos necessrios e as
habilidades requeridas para o desenvolvimento das atividades, bem como, as atitudes que
podem fazer com que o desempenho atinja ou supere os objetivos esperados para aquele
posto de trabalho.
A ficha profissiogrfica do cargo tambm um excelente instrumento para a definio das
caractersticas e especificaes dos cargos, analisando os requisitos sociais necessrios ao
desempenho do cargo; os conhecimentos e requisitos mentais importantes; as experincias
anteriores requeridas, bem como, requisitos fsicos, sensoriais e manuais quando estes se
fazem necessrios, principalmente para cargos operacionais.
67
O objetivo do processo seletivo comparar o perfil do cargo com o perfil dos candidatos,
identificando aquele(s) que a priori parece preencher melhor os requisitos e exigncias do
cargo.
Habitualmente se fala que o candidato foi reprovado no processo de seleo, considero
pertinente observar, que esta afirmao deve ser evitada, visto que o correto seria dizer que
o candidato no adequado para a vaga oferecida, contudo, pode ser adequado para outra
vaga nesta empresa, ou ainda neste mesmo cargo ser adequado em outra empresa.
O processo seletivo um processo de comparao, e no conveniente julgar as
competncias de uma pessoa e reprov-la, parece demasiadamente cruel, abaixando ainda
mais sua estima.
Todo candidato merece respeito e considerao, principalmente se considerarmos o fato de
que estes tendem a estar em um momento de maior fragilidade emocional e financeira, pois
na maioria dos casos est desempregado.
O processo seletivo um processo de deciso e escolha, por isso fundamental
participao do requisitante do cargo, ou seja, de algum da rea solicitante, para que se
possa alm de identificar as competncias do indivduo, tambm checar a relao emptica
entre o ingressante e seu o grupo de trabalho e tambm com a liderana com a qual ir
trabalhar.
O modelo de deciso pode ser por seleo ou por classificao. O primeiro prev vrios
candidatos para uma vaga, e o segundo, vrios candidatos para vrias vagas, e a deciso se
d na comparao e adequao dos candidatos para as vagas.
Os critrios de seleo baseiam-se nos dados e informaes provenientes da anlise e
especificaes do cargo a ser preenchido. A partir da identificao do cargo estruturam-se as
etapas do processo seletivo, que variam de acordo com o cargo a ser selecionado.
Quanto mais complexo ou, quanto maiores as especificidades do cargo, mais detalhado deve
ser o processo de escolha, no intuito de prospectar o desempenho futuro do candidato.
68
De acordo com o contedo e exigncias do cargo, se escolhe os instrumentos e ferramentas

que tentaro aferir os conhecimentos, habilidades e ainda, as atitudes do candidato frente a
determinadas situaes.
As tcnicas de seleo mais utilizadas so a entrevista individual ou coletiva, provas de
conhecimentos gerais ou especficos, testes psicomtricos, testes de personalidade,
inventrios e tcnicas de simulao. Estas tcnicas so escolhidas de acordo com as
necessidades pr-fixadas na descrio e anlise do cargo.
importante ressaltar que provas, testes, e inventrios so apenas norteadores e
prognosticadores do desempenho futuro, e que nenhum instrumento de aferio deve ser
considerado de forma taxativa e dogmtica, com vistas a rotular o candidato, ou ainda
acreditando que os resultados representem a verdade mais absoluta sobre o candidato.
Estas ferramentas so de grande valia, mas devem ser utilizados de forma tica.
Escolhidos e aplicados os instrumentos que melhor se adequam ao cargo que ser
selecionado realiza-se o processo seletivo, analisando os resultados individuais comparando
os candidatos com o perfil da vaga e entre si.
As entrevistas individuais constituem talvez a tcnica mais importante para a seleo, tendo
por objetivo colher informaes, conceder informaes e integrar o candidato, sendo um
excelente recurso para iniciar e finalizar o processo.
A entrevista inicial, normalmente uma entrevista de triagem, levantando algumas
informaes superficiais e checando o interesse do candidato na vaga. J no final do
processo seletivo, a entrevista tem o propsito de consolidar os dados obtidos ao longo do
processo seletivo, comparando ou confirmando algumas informaes, tirando algumas
dvidas ou pendncias criadas durante a seleo.
Esta entrevista final tem cunho investigativo, permeando as experincias profissionais
anteriores, histrico escolar, histrico familiar, hbitos sociais, sade, pretenses de carreira,
tendo ainda o objetivo de observar o indivduo em suas atitudes, criatividade, postura,
fluncia verbal, forma de expresso, enfim, estudar o indivduo em ao.
69
O modelo de entrevista mais adequado ao processo seletivo o semiestruturado, que segue

um amplo roteiro de investigao, mas trabalha com perguntas abertas que permitem ao
candidato discorrer livremente sobre os temas, concedendo amplitude para que ele possa
fazer sua exposio, demonstrando suas idias.
Importante ressaltar que as perguntas no devem ser invasivas, de modo a criar
constrangimento para o candidato, sendo que a rea de investigao deve se ater s
questes que permitam analisar o candidato no que concernente ao trabalho e no sua
vida pessoal.
A entrevista pessoal um instrumento subjetivo que pode apresentar falhas e limitaes na
direta proporo em que o entrevistador no est devidamente preparado e treinado para
evitar os vieses perceptivos, contaminao de seus pontos de vista ou preconceitos contra o
candidato, acarretando em erros de julgamento e consequentemente de tomada de deciso.
O entrevistador deve estar ciente de que a escolha deve ser pertinente vaga, e no sua
preferncia pessoal.
As entrevistas coletivas e dinmicas de grupo se tornaram muito populares nos processos
seletivos, e so de fundamental importncia, permitindo a observao do candidato em ao
e interao.
A entrevista coletiva pode e deve ser utilizada no princpio do processo seletivo, pois reduz
custos permitindo a pr-seleco dos os candidatos que apresentam os melhores perfis para
prosseguir nas prximas etapas, evitando os custos inerentes a testes e/ou entrevistas
individuais.
Ao se aplicar jogos, dinmicas de grupo ou realizar vivncias, se tem a oportunidade de
averiguar o comportamento dos candidatos diante de novos desafios, frente aos seus
concorrentes, suas habilidades interpessoais e maturidade emocional.
Um risco na utilizao destas tcnicas a sua banalizao, ou seja, a aplicao indevida,
sem uma finalidade pr-definida, isto , o uso do jogo pelo jogo em si, e no com um
propsito de anlise e observao.
70
As exigncias do processo seletivo se respaldam no apenas nas exigncias das

especificaes dos cargos, mas tambm na oferta e procura existente no mercado de
trabalho e de recursos humanos no perodo do processo.
Se h insuficincia de oferta de vagas e excesso de candidatos, as empresas no
competem entre si para a conquista destes candidatos, desta forma, no so necessrios
grandes investimentos em recrutamento e o rigor e o grau de exigncia do processo se torna
mais acentuados.
A empresa tende a reduzir os investimentos em treinamento e desenvolvimento, visto que
existem candidatos j treinados e disponveis no mercado, o que provoca uma nfase no
recrutamento externo, primando por polticas de substituio de pessoal e no de
desenvolvimento de pessoal.
Em situao contrria, ou seja, quando h muitas vagas e poucos candidatos, h o
abrandamento das exigncias sobre os candidatos, a tendncia se d sobre o recrutamento
interno, e ainda a necessidade maior de desenvolvimento dos candidatos, que nem sempre
se apresentam prontos para o desempenho, precisando ser treinados para ocup-lo.
Todas as contrataes merecem ateno e empenho, pois os erros de contratao provocam
custos diretos e indiretos, na maior parte das vezes no visualizada pela organizao, posto
que no aparecem nas planilhas financeiras e contbeis.
As contrataes indevidas ou inadequadas provocam a elevao da rotatividade de pessoal
que trs consequncias nefastas para a produtividade e tambm para o quadro funcional.
Alm dos custos relativos ao recrutamento e processo seletivo, ainda se tem os custos para
registrar e integrar o indivduo, e caso no se consiga adequar o indivduo ao cargo os custos
demissionais sero uma consequncia certa deste processo.
Mas estes custos citados so os que podemos considerar custos diretos, e so facilmente
calculveis e demonstrveis, por outro lado existem custos invisveis, como o reflexo na
produtividade, custos extraoperacionais, que se referem a gastos oriundos da m utilizao
dos equipamentos, erros, desperdcios, etc.
71
Fazendo uma anlise do atual mercado de trabalho e de Recursos Humanos, como voc
considera que est este mercado com relao ao nmero de vagas ofertadas e de
pessoas capacitadas para preench-las?
72
NIDADE
14
Objetivo: Demonstrar a importncia da aplicao de pessoas e do processo de integrao do

novo colaborador.
Aplicao de Pessoas
A finalidade bsica da aplicao de pessoas subsidiar as decises a respeito do lugar mais
adequado para cada colaborador na empresa, tendo em vista sua eficincia, eficcia e
efetividade.
A aplicao de pessoas compreende o processo de integrao, a descrio e anlise de
cargos e a gesto de desempenho.
Escolhido o parceiro ideal atravs de um processo seletivo adequado, o prximo passo
integrar o novo participante, orientando-o para o desempenho adequado das atribuies e
responsabilidades inerentes ao seu posto de trabalho, e acompanhar o seu desempenho,
para o atendimento dos objetivos organizacionais.
Uma empresa constituda como um mapeamento de processos necessrios aos seus
resultados, que representa o desenho dos cargos que descrevem as atividades necessrias
ao processo produtivo, criando uma coordenao racional das atividades.
Como uma grande engrenagem, cada posto de trabalho, trs consigo atribuies e
responsabilidades, que permitiro que o fluxo do trabalho conduza aos resultados esperados.
Para isso, fundamental que cada colaborador esteja imbudo de seus propsitos,
recebendo a devida ateno e orientao para a execuo do trabalho e o atendimento de
seus objetivos e metas, cumprindo o seu papel de entrega.
A diviso do trabalho permite que cada um conhea a sua cota de participao para os
resultados, alm de delinear as linhas de hierarquia e autoridade.
73
Embora as atividades estejam distribudas de maneira fragmentada, a empresa deve ser

vista em sua totalidade de forma holstica. Das atividades mais simples s mais complexas,
todas se complementam para que o produto ou servio atenda s expectativas do pblico
consumidor.
Todos os colaboradores devem ter conhecimento de qual sua cota parte de participao e
do quanto a sua contribuio importante na construo dos resultados. Todos devem ser
orientados e incentivados, designando assim, o papel das lideranas na coordenao das
atividades.
A integrao do indivduo na organizao um passo que merece uma ateno especial,
evitando um desgaste na relao empregado/empresa. Todo funcionrio deve ser recebido
com a mesma deferncia de um cliente, dedicando-lhe um tempo exclusivo para explicar o
sistema de trabalho, os valores, a cultura, as normas e as regras de funcionamento, dentre
outras informaes bsicas que o auxiliaro na adaptao das novas atividades e execuo
das rotinas de trabalho com xito.
Ao aceitar um novo trabalho, o indivduo est, na maior parte das vezes, entusiasmado com
a oportunidade, contudo, quando a organizao se furta ao papel de integr-lo ou no
designa, para tanto, um representante para faz-lo, outras pessoas, talvez no to indicadas,
faro. Estas horas de investimento inicial evitaro perda de tempo no futuro.
O acompanhamento no trabalho no significa controle, mas sim o exerccio contnuo de
orientao e apoio, para que se feche o ciclo produtivo de planejamento, de execuo e de
avaliao.
Nunca se tem a segunda chance de causar a primeira impresso. A empresa deve ter a
preocupao em receber adequadamente o novo funcionrio. O processo de integrao de
fundamental importncia para que a adaptao do novo empregado ocorra rapidamente.
No necessariamente precisa ser um programa formal de integrao, com modelo e
estrutura de treinamento, algumas vezes pelo baixo turn over ou ainda pelo espaamento
entre uma contratao e outra, uma atividade mais formal poderia envolver custos que a
74
organizao no esteja disposta a despender, por isso, o processo de integrao pode ser
simples, mas no pode deixar de existir.
Integrar o novo funcionrio significa aproveitar o momento em que ele est totalmente
disponvel para receber novas informaes, e munici-lo com a histria, a estrutura funcional
e fsica, objetivo, negcio, propsitos organizacionais. Sempre que possvel, e isso
depender do porte da empresa, deve ainda ser apresentado aos departamentos e pessoas
responsveis, para facilitar buscas futuras.
A filosofia organizacional, sua cultura, crenas e pressupostos devem ser compartilhados,
facilitando assim a integrao do novo funcionrio.
Alm destas informaes bsicas, o ingressante deve ser colocado a par de quais so suas
responsabilidades e atribuies, para que possa iniciar sua atividade consciente de quais so
as expectativas sobre o seu desempenho. Deve-se sempre ter algum disponvel para
repassar as atividades e esclarecer dvidas.
Muitas vezes as pessoas dizem: no tenho tempo para perder ensinado ningum, mas isso
pode significar ter que administrar enganos e corrigir erros, que alm de serem
desperdiadores de tempo podem vir a gerar conflitos e prejuzos, alm de provocar uma
indisposio entre as parte.
O indivduo bem orientado e treinado se sente mais seguro e comea a produzir mais cedo,
trazendo o seu grau de contribuio ao departamento e organizao.
Quando se tem o objetivo de se formar equipes de alto desempenho, a oportunidade dos
primeiros encontros pode ser vital para o desenvolvimento de relaes duradouras.Integrar o
indivduo organizao similar a exercer o papel de bom anfitrio.
Se o candidato foi escolhido no processo seletivo como sendo o parceiro ideal, se vamos
trabalhar juntos e temos os mesmos objetivos, no podemos deixar por conta do destino,
precisamos valorizar e aproveitar a oportunidade para estabelecer uma relao de
proximidade e confiana.
75
importante familiarizar os ingressantes com a linguagem usual da empresa; os usos e

costumes internos; a arquitetura organizacional; os principais produtos e servios; a misso,
viso, princpios e valores; os objetivos do negcio, etc.
Os programas de integrao ou induo constituem o principal mtodo de aculturamento dos
novos participantes, e sua finalidade fazer com que o ingressante aprenda e incorpore
valores, normas e padres de comportamento que a organizao considera imprescindveis
para o bom desempenho.
76
NIDADE
15
Objetivo: Verificar o valor da descrio e anlise dos cargos como subsdio aos demais
subsistemas da Gesto de Pessoas.
Descrio e anlise de cargos

A descrio e a anlise de cargos so confundidas com frequncia, ou so tratadas como se
fossem similares. Isso no real, na verdade o objeto de estudo o mesmo, mas os
propsitos so diferentes.
A descrio de cargos, o detalhamento do cargo, o registro das tarefas previstas e das
responsabilidades atribudas. As tarefas podem ser dirias, peridicas ou espordicas.
A descrio demarca os deveres relacionados ao cargo, fornecendo ao executante
informao sobre o que e o quando devem ser realizadas as atividades. A descrio lida
com a natureza do cargo, diferenciando-o dos demais cargos.
PESQUISA RECOMENDADA: Faa uma pesquisa na internet e verifique o CBO
Classificao Brasileira de Ocupaes, que pode lhe ser til para a atividade de descrio de
cargos, principalmente em termos de nomenclaturas mais adequadas.
Ao se realizar a descrio dos cargos, se tem uma oportunidade mpar de rever o desenho
organizacional, verificando a redundncia ou dupla incidncia de operaes ou falhas no
encadeamento lgico para as aes.
A descrio de cargos pode ser obtida atravs de entrevista, questionrio ou observao
direta ao cargo. A utilizao de mais de um destes mtodos pode ser de grande valia para
que a definio das atividades tenha mais clareza.
O mtodo de entrevista interessante, sendo que atravs de uma amostra de ocupantes da
funo se pode obter o detalhamento das atividades para que se possa definir atribuies e
as responsabilidades.
77
A observao a mais onerosa, mas muito utilizada para atividades muito operacionais,
quando o ocupante do cargo tem dificuldade de descrever suas atividades, ou ainda, para
complementar as descries feitas na entrevista, e que possam ter gerado dvidas, ou ainda
caream de complementao para a devida descrio.
O mtodo do questionrio pode ser muito interessante para se fazer coleta de dados
rpidos, e muito econmico em termos de tempo, contudo, pode apresentar falha na
descrio das atividades, alm de contar com as peculiaridades descritivas de cada uma das
pessoas que responderam ao questionrio. Este mtodo pode ser interessante para iniciar
um procedimento de coleta de dados, mas certamente precisar de alguns complementos
atravs de entrevista.
A anlise de cargos um processo de obteno, anlise e registro das informaes,
referendando os requisitos qualificativos, alm das responsabilidades envolvidas na
execuo das atividades.
As condies de trabalho exigidas e riscos impostos pelo cargo tambm so contemplados.
Ao se analisar um cargo, deve-se ter em mente quais os requisitos necessrios ao seu
ocupante ideal, e no o ocupante real.
Analisa-se quais as caractersticas e perfil desejado ao ocupante, com vista a buscar o
aprimoramento do trabalho atual, tentando ainda prever quais poderiam ser as necessidades
de desenvolvimento para que o ocupante do cargo atenda s expectativas de desempenho
no futuro.
Com base na descrio de cargos, possvel prospectar as competncias requeridas ao
ocupante do cargo, definindo-se mais claramente quais so os conhecimentos, habilidades e
aptides que permitiro o bom desempenho do cargo.
A descrio e anlise de cargos so vitais para inmeras atividades da gesto de pessoas. O
recrutamento utiliza a descrio e a anlise do cargo para demarcar os requisitos mnimos
exigidos aos candidatos.
78
Na seleo essas informaes so cruciais para se traar o processo seletivo, auxiliando na

escolha das tcnicas que melhor possam avaliar os conhecimentos, as habilidades e
aptides dos candidatos buscando adequar o perfil do candidato ao perfil da vaga, na
tentativa de visualizar as tendncias do desempenho do candidato versus a expectativa de
desempenho do cargo.
A descrio de cargos tambm atende ao propsito de integrao de novo contratado, pois
suas atribuies e responsabilidades delineiam quais so as expectativas de desempenho
previstas para o cargo, imbuindo o funcionrio de seus deveres.
A gesto do desempenho tem por base as informaes para comparar o desempenho real
com o desempenho esperado, podendo assim averiguar se o indivduo est aqum, alm ou
na mdia do que foi traado em termos de produtividade para o seu posto de trabalho.
Para a rea de desenvolvimento, serve como norteador de aes de treinamento tcnicos ou
comportamentais, que precisam ser desenvolvidos e que esto previstos no cargo. A
descrio demonstra mais os requisitos tcnicos, e a anlise principalmente 2 requisitos
comportamentais.
No desenvolvimento de cargos e salrios, a descrio e a anlise fundamentam a avaliao
dos cargos, que a atividade que permite a hierarquizao dos mesmos, criando a estrutura
interna dos cargos. Como visto, uma ferramenta de fundamental importncia para os
demais subsistemas.
A organizao um organismo vivo em contnua mutao, seja pelo crescimento da
empresa, seja pelas mudanas tecnolgicas cada vez mais frequentes. A descrio e anlise
de cargos precisam ser revisadas periodicamente, ampliando os cargos de acordo com o seu
enriquecimento, e o colaborador deve ter acessibilidade ao contedo do seu cargo para que
possa projetar a sua necessidade de crescimento e desenvolvimento.
79
NIDADE
16
Objetivo: Analisar a gesto do desempenho como uma das ferramentas mais importantes da
Gesto de Pessoas.
Gesto do desempenho
A avaliao do desempenho uma das ferramentas mais estratgicas da gesto com
pessoas, no no formato como foi utilizada originalmente pois tinha um cunho punitivo, mas
com um propsito de desenvolvimento e acompanhamento do indivduo no desenvolvimento
de sua carreira, com o objetivo de otimizar o seu desempenho.
A avaliao do desempenho no um controle coercitivo e punitivo, ao contrrio, um
sistema de feedback que permite ao executor do trabalho vislumbrar quais os pontos de seu
desempenho necessitam de aprimoramento e quais podem ser mantidos.
A comparao entre o desempenho real e a expectativa de desempenho se constitui em um
claro diagnstico das necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal.
Avaliar o desempenho significa monitorar a adequao ou inadequao do indivduo no
cargo, levantando necessidades, corrigindo desvios, fazendo os ajustes necessrios para
que os objetivos do cargo sejam atingidos.
Uma organizao a coordenao racional das atividades das pessoas em busca de
alcanar um determinado objetivo comum e explcito, atravs da diviso do trabalho, da
funo hierrquica de autoridade e responsabilidade, e por isso, o desempenho precisa ser
analisado para saber o quanto se tem ou no atendido s expectativas.
A empresa determina os postos de trabalho, e estabelece um padro para o desempenho
esperado (DE), o ocupante do cargo, no exerccio de suas atribuies e responsabilidades
apresenta um desempenho real (DR).
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A gesto do desempenho estabelece o foco nos diferencias entre o DE e o DR, ou seja, o DE

pode ser igual, superior ou inferior ao DR. Estas 3 condies nos norteiam quanto s
medidas a serem adotadas:
1. Quando o desempenho real igual ao desempenho esperado, significa que h
adequao entre o cargo e seu ocupante.
2. Quando o desempenho real superior ao desempenho esperado, significa que o
ocupante, possivelmente, tem um potencial superior ao exigido pelo cargo ou, que o
cargo est mal dimensionado, ou ainda, que o ocupante poderia estar realizando outras
atividades ao cargo, enriquecendo-o.
3. Quando o desempenho real inferior ao desempenho esperado, significa que h uma
inadequao que precisa ser apurada, para proceder a alteraes.
O primeiro fator que se analisa, se o trabalhador est ou no apto para o exerccio do
cargo, contudo, a inadequao do desempenho pode ter algumas outras origens a serem
questionadas como: falta orientao ao empregado sobre a expectativa de desempenho que
se espera dele; falta treinamento do empregado para o exerccio da funo; falta de
condies adequadas de trabalho; e/ou falta de feedback para o desempenho esperado do
empregado.
Avaliar o desempenho das pessoas no trabalho implica, consequentemente, conhecer a
dinmica comportamental prpria de cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente
organizacional em que essas aes se passam.
O conhecimento do trabalho se obtm atravs de uma anlise detalhada do que necessita
ser feito, como deve ser feito e, que caractersticas de personalidade e competncias so
necessrias ao ocupante para execut-lo.
A gesto de desempenho nas organizaes constitui-se, portanto, no veculo da estimativa
de aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho, sendo um processo
histrico e dinmico que envolve avaliado/avaliador e representa uma tcnica de direo.
81
uma apreciao sistemtica da performance de cada pessoa em funo das atividades que
ela executa, das metas estabelecidas e dos resultados obtidos. Estima o valor, a excelncia
e as competncias de uma pessoa (conhecimentos, habilidades e atitudes) e, sobretudo, a
sua contribuio para o negcio da organizao na ocasio atual.
A gesto do desempenho o processo de rever a atividade produtiva pregressa analisando a
contribuio de cada um para o alcance dos objetivos do sistema administrativo,
constituindo-se em um mtodo que visa continuamente, conceder e receber feedback,
estabelecendo um contrato com os colaboradores no que se refere aos resultados
desejados, acompanhando os desafios propostos internamente e impostos externamente,
corrigindo-os ou redirecionando-os sempre que necessrio.
O processo de avaliao consiste na definio dos resultados esperados, tendo por base o
planejamento estratgico, o acompanhamento e avaliao dos progressos conseguidos, na
busca de solues cada vez mais inovadoras para se atingir as metas e objetivos
organizacionais propondo realizaes futuras.
Avaliar o desempenho passou a ser uma atividade primordial nas organizaes. As
empresas precisam de resultados, e os resultados so alcanados atravs do trabalho e
desempenho das pessoas que na empresa trabalham.
As novas exigncias nos ambientes internos e externos das organizaes fazem com que a
avaliao do desempenho humano seja uma necessidade cada vez mais premente. Nas
disputas pelo mercado, as empresas precisam se posicionar pr-ativamente para enfrentar
as mudanas que lhe so impostas capacitando o seu corpo funcional e se adaptando s
novas imposies do meio ambiente.
A busca da excelncia, a necessidade de flexibilidade e adaptao, exige pessoas
envolvidas e comprometidas com os resultados, em contrapartida, deve-se valorizar os
talentos e potenciais humanos.
A performance reflete o sucesso da prpria organizao, razo pela qual precisa ser
mensurado. O desempenho do corpo funcional demonstra a proximidade ou o
82
distanciamento da empresa em relao aos seus objetivos, servindo como norteador para o
aperfeioamento dos colaboradores.
Por ser uma ferramenta estratgica para a gesto de pessoas, que confronta os resultados
obtidos com as metas estabelecidas, identifica os desvios e age sobre as causas, quando
no bem administrado pode ser o determinante do sucesso ou fracasso do negcio.
Embora o processo de avaliar seja inerente ao ser humano, e que de uma ou outra forma
estamos a todo o momento emitindo um juzo sobre algo ou algum, a avaliao do
desempenho, uma das ferramentas da gesto com pessoas mais complexas de se
implementar.
Conceder e receber feedback, ainda complexo ao ser humano, pois muitas vezes no
somos desenvolvidos ou maduros o bastante para aceit-lo com tranquilidade ou emiti-lo
com naturalidade.
Para minimizar o impacto ou aumentar a aceitao do processo de avaliao dentro da
organizao, importante que se inicie o processo avaliativo baseando-se em indicadores de
desempenho concretos, como produtividade, resultados esperados, reduo de custos, etc.,
fatos que no podem ser contestados.
O feedback deve ser uma prtica cotidiana, incorporada aos valores culturais da empresa,
deixando de ser um evento para se tornar uma atitude.
O processo de avaliar deve ser mais valorizado do que a avaliao propriamente dita, os
esforos devem se concentrar na identificao das deficincias do desempenho para o
crescimento e desenvolvimento profissional do avaliado, ajudando-os a melhorarem dia aps
dia.
Desta forma, o foco sobre os sistemas e processos, compreendendo a interao entre os
diversos fatores que produzem resultados, atuando nos pontos cruciais de alavancagem do
negcio.
83
O processo de avaliao deve estabelecer uma ligao estreita entre os objetivos da

empresa e os objetivos individuais, sendo que deve haver coerncia entre as diretrizes
estratgicas e os objetivos e indicadores de desempenho individual, e, o mais importante
que a gesto do desempenho focalize o futuro e no o passado.
84
NIDADE
17
Objetivo: Demonstrar que o desenvolvimento de pessoal uma necessidade bsica de todas

as organizaes.
Desenvolvendo pessoas
O treinamento e o desenvolvimento de pessoal devem ser uma atividade constante, visto que
a evoluo mundial no cessa. Estas aes no se restringem ao ato de treinar, para um
desempenho mais adequado ou aprimoramento de processos; o homem deve ser
desenvolvido enquanto Ser, enfocando-se a educao como um processo contnuo e
presente no dia-a-dia organizacional.
O crescimento deve ser valorativo e gradativo, obedecendo a uma sequncia de passos
estudados e elaborados sobre as necessidades para o desenvolvimento do Ser, delineandose todas as possibilidades de desenvolvimento.
As cinco disciplinas propostas por Peter Senge descrevem bem este conceito. Para ele, elas
se constituem em um programa permanente de estudo e de prtica que leva ao aprendizado
organizacional, sendo que o importante adquirir as capacidades fundamentais para a
empresa.
As disciplinas so, respectivamente: o domnio pessoal, os modelos mentais, a viso
compartilhada, o aprendizado em equipe e o pensamento sistmico. Versam sobre a
condio do crescimento do homem atravs da expanso de sua capacidade pessoal, no
s para obter os resultados desejados, mas tambm para melhorar a imagem internalizada
de mundo a cada dia, verificando permanentemente como moldar atos e decises.
O engajamento do grupo permite uma viso compartilhada na criao e elaborao de
princpios e diretrizes, alm de potencializar as aptides coletivas que, em unio, resultam na
ampliao do desenvolvimento da inteligncia e da capacidade de seus talentos.
85
Estes aspectos propiciam um ambiente empresarial adequado ao desenvolvimento

organizacional e estimulam seus participantes na perseguio das metas escolhidas.
Leitura Recomendada: No livro As cinco disciplinas de Peter Senge, o autor mostra que as
organizaes que aprendem so aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente
suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir.
Parceiros bem selecionados, desempenho monitorado, hora de se pensar em aprimorar a
performance do trabalhador, explorando o seu potencial ao mximo. Isso porque a natureza
dinmica dos negcios faz com que muitas transformaes se delineiem em um processo
evolutivo constante.
O sucesso da organizao requer a identificao de talentos e o desenvolvimento de
competncias, na busca de diferenciais criativos e inovadores. Para tanto, h a necessidade
de investir no capital humano da empresa, capacitando-o, visto que as mudanas bsicas
esto relacionadas s pessoas, pois a tecnologia de nada adianta se no houver um quadro
apto para trabalh-la.
A mquina reproduz, mas somente o homem tem a capacidade e a competncia para criar
formas inovadoras que deem destaque especial ao desenvolvimento organizacional.
Atributos inerentes ao homem como a astcia, a perspiccia e a percia determinam as
atividades principais a serem desenvolvidas na busca do xito. Ele, portanto, o grande
diferencial que poder conduzir uma organizao ao sucesso, estagnao ou ao mais
completo fracasso.
Imagina-se que a administrao e o desenvolvimento de pessoas consomem tempo e
dinheiro, trazendo resultados muitas vezes intangveis. Esta afirmao nem sempre reflete a
realidade.
A comparao entre o desempenho real e a expectativa de desempenho se constitui em um
claro diagnstico das necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal.
86
A capacitao de pessoal deve ser uma atividade continuada, diante das grandes
transformaes mundiais e organizacionais. O crescimento deve ser valorativo e gradativo,
obedecendo a uma sequncia de passos estruturados e elaborados sobre as necessidades
para o desenvolvimento do trabalhador, determinando todas as necessidades para o
aprimoramento do trabalhador, este o papel da educao corporativa.
Empresrios e lderes se esquivam, quando o assunto a tratar gente. Sem dvida, mais
complexo formar uma boa equipe de trabalho voltada para o crescimento do que desenvolver
uma estratgia de negcio com o mesmo objetivo. Tratar de medidas burocrticas sempre
mais seguro do que tentar uma incurso na enigmtica mente humana.
O planejamento para o desenvolvimento de competncias s acontece de mdio a longo
prazo, no devendo gerar expectativas imediatistas, sendo o resultado gradativo, porm
duradouro.
Desenvolver competncias, portanto, no opo, prioridade, pois so as pessoas que
fazem da organizao um organismo vivo, mutvel e adaptvel aos novos tempos, e
ajustado s circunstncias vigentes.
Investir no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de servios que a
empresa oferece, porm, esse investimento deve privilegiar todas as pessoas que participam
da organizao, pois os resultados decorrem das atividades do coletivo.
87
NIDADE
18
Objetivo: Analisar a necessidade de se utilizar o treinamento e desenvolvimento de pessoas

como uma ao contnua nas organizaes, como diferencial competitivo.
Treinamento e desenvolvimento
Treinamento, desenvolvimento ou educao corporativa, tem por princpio o mesmo objetivo
que promover o crescimento e desenvolvimento cognitivo e pessoal, porm, o propsito e a
profundidade de abordagem so diferentes.
O treinamento visa adaptar o homem a determinada situao de trabalho sistemtica e
organizada, voltada para a aquisio de novas habilidades relacionadas s suas tarefas,
aprimorando o seu desempenho especfico.
O desenvolvimento tem uma expectativa mais ampla que visa o processo de crescimento
integral do homem, no apenas expandindo suas habilidades, mas tambm o incentivando a
utilizar suas capacidades para aplicar seu conhecimento e experincia na soluo de novas
e diferentes situaes de trabalho.
O desenvolvimento de pessoal supre o indivduo de conhecimentos, desenvolvendo atitudes
especficas para o desempenho de tarefas atuais e futuras em um processo de crescimento
contnuo.
A educao corporativa por sua vez, tem um horizonte mais abrangente, a qual objetiva, no
apenas desenvolver o indivduo s tarefas ou ao cargo, mas sim prepar-lo para um
desempenho amplo de atuao dentro do contexto do negcio, atualizando-o e reciclando-o
continuamente, adaptando-o aos novos estmulos do mercado. A educao corporativa
dialtica, contnua e evolutiva dentro da histria da empresa.
A educao dentro das fronteiras organizacionais atua com foco no desenvolvimento das
competncias
individuais,
ampliando
os
conhecimentos,
aprimorando
habilidades,
88
desenvolvendo ou estimulando atitudes que conduzam ao desempenho ideal ou prximo

deste.
Toda situao de desenvolvimento comea como uma resposta a uma necessidade ou uma
oportunidade no ambiente organizacional, para isso, preciso estabelecer o valor que faz
com que o crculo completo do processo seja cumprido, considerando, as necessidades, os
problemas e as oportunidades que precisam ser atendidas.
O processo educacional dentro empresa deve ter uma viso de longo prazo devendo,
portanto, estar atrelado s perspectivas de crescimento e desenvolvimento do negcio,
amarrado com o planejamento estratgico da empresa.
A educao corporativa no pode se restringir a atividades soltas, sem uma orientao para
os resultados desejados, importante que seja traado um plano de desenvolvimento com
base em necessidades levantadas e que sejam mensurados os resultados alcanados para
se saber se os objetivos pretendidos foram alcanados.
Um levantamento de necessidades identifica os indicadores gerais de treinamento e
desenvolvimento. Estes podem ser norteados para uma ao preventiva ou reativa.
Em algumas situaes, podem-se prever a priori necessidades de desenvolvimento de
pessoal, em situaes tais como: na admisso de novos trabalhadores; modificaes na
estrutura do cargo ou da diviso de atividades; alteraes nos mtodos ou processos de
trabalho; expanso ou implantao de novos servios, enfim, muitas vezes antes de se
realizar alguma alterao nas atividades internas ou externas da organizao, j se sabe
com antecedncia que as pessoas precisaro ser preparadas para os novos desafios de
seus cargos especificamente, ou ainda, para atender s demandas organizacionais.
Por outro lado, algumas situaes no podem ser previstas, mas so diagnosticadas atravs
de reincidncia de erros e problemas identificados no dia-a-dia da organizao. Estes podem
ter duas classificaes: problemas de produo ou problemas de pessoal.
89
Os problemas de produo se evidenciam pela baixa produtividade; desgastes e estragos

freqentes em mquinas e equipamentos; erros e desperdcios; elevado ndice de acidentes,
dentre outros.
Por outro lado, os problemas oriundos das relaes de grupos podem ser facilmente
identificados atravs da baixa motivao para o trabalho; conflitos interpessoais; falta de
cooperao entre as partes; alto absentesmo, e muitos outros indicadores que denotam que
as relaes internas no esto fluindo bem.
Os indicadores citados representam os sintomas, contudo, necessrio identificar as
causas, pois no se obtm resultados positivos tratando sintomas, devem-se atacar os
problemas pela raiz.
Identificar as causas significa definir com clareza o problema que necessita de interveno,
sendo este o primeiro passo para o desenvolvimento de uma ao de desenvolvimento de
pessoal na organizao.
O diagnstico estabelecido deve ser integrado s necessidades organizacionais e ter uma
viso holstica, no sendo apenas retrospectivo, mas, sobretudo prospectivo, e com um
cunho contnuo, devendo ser uma ao longitudinal e no transversal.
Estabelecidos os objetivos a serem atingidos, identificados os indicadores de desempenho
que possam ser mensurados ao final da ao interventiva, possibilita o delineamento das
aes que devero ser empreendidas.
O planejamento e a programao das aes permitiro a operacionalizao dos objetivos,
por isso, definir estrategicamente quais so as pessoas que devero se submeter ao
programa de desenvolvimento; quais os contedos importantes e relevantes; quais as
tcnicas que propiciaro o repasse dos conhecimentos ou que permitiro treinar ou
desenvolver as habilidades requeridas, ou seja, os mtodos e tcnicas que possibilitaro
com que o indivduo consiga internalizar os novos conceitos.
90
Visualizando a necessidade do desenvolvimento de novas atitudes, as atividades devem ser

programadas em um encadeamento lgico e cronolgico de aes que consigam envolver e
integrar o grupo com o novo propsito.
Planejadas as aes, hora da aplicao do programa ao pblico identificado, para
posteriormente, avaliar os resultados alcanados, verificando se os objetivos originais foram
ou no atingidos.
A avaliao do treinamento propicia o feedback necessrio rea de Gesto de Pessoas,
para se concluir at que ponto o treinamento executado produziu modificaes de
comportamentos pretendidos como tambm, se o treinamento alcanou as metas j
estabelecidas anteriormente. Cabe, ainda, fazer referncia s avaliaes do aprendizado, de
reao e dos resultados do treinamento, que seriam outras possibilidades de interveno.
Importante ressaltar, que mudanas sempre so difceis de serem alcanadas. As pessoas
so resistentes a novas proposies, por isso, uma ao de treinamento e desenvolvimento
de pessoal no pode ser uma ao isolada, mas sim um projeto a ser desenvolvido
continuamente com resultados de mdio em longo prazo, para que se possa assegurar que
os comportamentos consigam ser alterados e os novos contedos sejam colocados em
prtica.
91
NIDADE
19
Objetivo: Demonstrar o impacto e valor agregado da educao corporativa no sucesso do

negcio.
Educao Corporativa
No mundo contemporneo a sociedade se alicera na comunicao e no conhecimento, e
tem como principal personagem o capital humano.
No novo cenrio mundial, os servios, a qualidade e a criatividade so os principais
elementos para o sucesso, as ideias passam a ser moeda corrente e o conhecimento se
torna o fator de produo mais importante.
Na sociedade do conhecimento, a educao para o pensar, o que promove a
prosperidade, tornando a aprendizagem organizacional uma necessidade. Dentro deste novo
conceito, o valor no est na aprendizagem adaptativa, mas principalmente na generativa,
que expande a capacidade de criar o futuro.
O desenvolvimento humano precisa ser estimulado, visto que frente ao cenrio mundial,
precisamos de pessoas qualificadas e bem preparadas para a competitividade, posto que, a
educao tem legitimidade macroeconmica, implicando diretamente no desenvolvimento e
competitividade do pas.
Leitura recomendada: Educao Corporativa de Jeanne C. Meister. Este autor cita que as
corporaes esto despertando para uma nova realidade, na qual aprender a gerenciar o
conhecimento est se tornando uma atividade vital para o sucesso.
Apesar do significativo aumento do nmero de IES - Instituies de Ensino Superior no
Brasil, ainda no se consegue suprir a demanda necessria ao pas em termos de formao
e qualificao de pessoal.
92
A educao formal habitualmente trabalha com o princpio cartesiano, fragmentando os

problemas. O pensamento sistmico precisa ser privilegiado nas organizaes, favorecendo
a viso holstica e possibilitando a anlise da realidade, bem como, a visualizao das
necessidades de inovao que agreguem valor na cadeia de processos.
Para que isto acontea, necessrio que os gestores e gerenciadores ajam como
profissionais do conhecimento, e saibam criar projetos e solues inovadoras a partir do
potencial intelectual da empresa.
Diante deste quadro, faz-se necessrio que as empresas comecem a buscar alternativas
para minimizar o impacto deste dficit educacional, tomando providncias cabveis para
mudar esta realidade.
Para isto, as empresas precisaro investir nas competncias humanas a fim de promoverem
diferenciais competitivos, valendo-se de seu capital intelectual como fator para o sucesso
empresarial.
Este descompasso educacional e a atual realidade de mercado trouxeram tona a
necessidade de gerar novas possibilidades para compensar este hiato. Diante deste cenrio,
surge o conceito de educao corporativa, com o intuito de criar uma infraestrutura que
garanta o aprendizado contnuo, combatendo a obsolescncia do conhecimento.
No modelo econmico contemporneo, a inteligncia organizacional representa diferencial
de mercado, deixando clara a importncia de se adotar um papel proativo para o
desenvolvimento das competncias crticas humanas exortando o capital intelectual
requerido para o sucesso do negcio.
O aprendizado organizacional contnuo emerge como possibilidade de desenvolvimento e
sustentao das vantagens competitivas, para isso, fundamental inspirar os talentos
humanos para o crescimento pessoal/profissional permanente, na busca de um desempenho
excepcional.
A educao continuada consiste em um processo de aperfeioamento e atualizao de
conhecimentos, visando melhor capacitao tcnica e cultural do profissional.
93
O desenvolvimento de pessoas um fator de sucesso empresarial, quando a construo do

conhecimento est aliada busca de resultados. A prtica tem demonstrado que a migrao
dos modelos de treinamentos tradicionais para a educao corporativa ganhou foco e fora
estratgica, evidenciando-se como um dos pilares de uma gesto empresarial bem-sucedida.
A educao corporativa o conjunto de prticas educacionais planejadas que visa promover
oportunidades de desenvolvimento aos colaboradores com a finalidade de auxili-lo a atuar
mais efetivamente na construo de sua carreira, atravs do aprimoramento das
competncias, vinculando a aprendizagem s necessidades estratgicas da empresa,
difundindo a viso e valores estratgicos, alm de fomentar a reciclagem e o acmulo do
saber a partir da socializao da aprendizagem em qualquer lugar e a qualquer tempo.
A ampliao do potencial humano tem por objetivo desenvolver meios para alavancar novas
oportunidades de penetrao de mercado, aprofundar relacionamentos com os componentes
da cadeia de valor, abrindo horizontes que impulsionem o negcio a um novo futuro.
O principal objetivo da educao corporativa alavancar competncias empresariais e
humanas atravs de prticas educacionais contnuas que privilegiem a gesto do
conhecimento, evitando a desatualizao profissional seja o campo tcnico, cultural e/ou
profissional, e permitindo aos profissionais investir na sua capacidade profissional com
eficcia e competncia.
Com uma cultura de aprendizagem contnua, importante avaliar o que se aprende, ou o
que foi aprendido pelos colaboradores, por isto fundamental instituir avaliao dos
programas para os participantes de forma a se saber se as metas esto sendo atingidas,
utilizando os resultados para o aperfeioamento do processo de educao, adequando as
atividades prticas que resulte em profissionais mais bem preparados e motivados para o
desempenho de suas atribuies e responsabilidades no trabalho.
A educao corporativa associada s boas prticas de gesto de pessoas resulta em mais
lucros; e as empresas com melhores condies para trabalhar so as que tm mais sucesso.
94
Pesquisa recomendada: Verifique dentre as universidades brasileiras, as que apresentam

caractersticas corporativasl, identificando o tipo de atividades que estas tm desenvolvido, e
o quanto esta atividade tem contribudo para seu sucesso.
As organizaes precisam capacitar seu quadro funcional continuadamente para que

estejam atualizadas quanto s necessidades do negcio. Muitas organizaes ainda no
percebem a educao corporativa como um investimento, colocando desta forma o prprio
desenvolvimento organizacional em risco, em virtude de suas obsolescncia. Vamos
debater sobre as muitas possibilidades de educao dentro das empresas analisando as
suas vantagens.
95
NIDADE
20
Objetivo: Analisar a recompensa de pessoas como uma relao de troca entre a fora de
trabalho e o capital, sendo ambos fundamentais para o desenvolvimento organizacional.
Recompensando pessoas
A relao de trabalho constituda por dois lados, de um, a empresa que necessita do
capital humano para poder produzir bens ou servios, de outro o trabalhador que detm o
seu potencial e competncias especficas para atender a essa necessidade. Assim sendo, o
que se estabelece uma relao de troca, onde os interesses devem se coadunar.
Quanto mais capacitado for o trabalhador, maior o seu poder de barganha, pois o
conhecimento lhe propicia opes no mercado de trabalho. Quanto melhores forem s
polticas e prticas de gesto de pessoas, mais a empresa consegue atrair talentos, contudo,
atrair talentos pode no ser o suficiente, mais do que isto a organizao precisa estar
preocupada em ret-los.
Se a relao de trabalho se constitui em permuta, a recompensa do trabalhador deve ser na
justa contrapartida do seu grau de contribuio para a manuteno e crescimento do
negcio.
A recompensa do trabalhador expressa no apenas na forma de salrios, mas tambm
como benefcios, gratificaes, bnus, enfim vrios fatores que contribuem e agregam valor
original salarial, formando o composto remunerativo.
Desta forma, o composto remunerativo fundamental no propsito de assegurar que a fora
de trabalho se estabelecer com certa estabilidade evitando que a rotatividade de pessoal
comprometa a qualidade, produtividade, e os resultados organizacionais.
A relao de pagamento pela fora de trabalho constitui tambm uma medida de valor do
indivduo dentro do contexto organizacional, identificando um posto de trabalho e
96
estabelecendo uma hierarquia que representa que quanto maior o valor de contribuio do
indivduo, maior a sua recompensa e status.
A remunerao ao mesmo tempo custo e investimento. Custo visto que representa valores
no custo do produto final ou servio, investimento porque representa aplicao no capital
humano para a melhoria da qualidade e produtividade podendo ento ser considerado um
fator de produo.
Os benefcios constituem valor agregado na recompensa do trabalhador. importante que
os benefcios atendam s especificidades do corpo funcional da organizao. Por outro lado,
os benefcios tm sido visto por muitos empresrios como uma forma de recompensar o
colaborador, evitando a alta incidncia de encargos trabalhistas.
Os planos de carreiras representam uma oportunidade de crescimento, uma visualizao
das possibilidades que o trabalhador tem de galgar cargos dentro da empresa, de saber
quais seriam os caminhos para se chegar a um patamar desejado de trabalho e de
remunerao, delineando uma perspectiva futura.
Alm disso, um programa de desenvolvimento de carreira deve ser percebido como um
processo dinmico que associa as necessidades da empresa com as dos seus
colaboradores, atendendo s necessidades futuras de ambos.
Apesar de a recompensa ser o maior bem que o homem tem como fruto do seu trabalho
existe outras questes fundamentais, que apesar de intangveis, so cruciais para a
manuteno e o desenvolvimento humano no ambiente organizacional. Como exemplo,
podemos citar as polticas internas que devem privilegiar o empenho e o esforo
(meritocracia) e, medida que demonstre capacidade e competncia, passe a ocupar cargos
ou posies melhores de acordo com a sua qualificao.
O reconhecimento incentiva a assuno de metas organizacionais como um desafio pessoal,
sentindo-se parte do processo produtivo. tambm importante considerar a aceitao do
homem e de seus componentes psicolgicos emocionais, profundos e inconscientes, pois
enquanto estes no forem admitidos e aceitos como reais como variveis sempre presentes
97
em todas as situaes de interao humana, persistiro as dificuldades de comunicao,

negociao, deciso, relacionamento e trabalho em equipe.
Uma
vez
aceitos,
esses
componentes
precisam
ser
identificados,
estudados
compreendidos. Ao mesmo tempo, habilidades interpessoais de diagnstico e ao precisam

ser desenvolvidas para lidar com aqueles componentes de maneira apropriada.
A remunerao tem o propsito bsico de recompensar os trabalhadores pelo dispndio de
tempo e fora de trabalho empreendido na manuteno e crescimento do negcio, por isso,
necessrio que se reconhea o colaborador como sendo o fator fundamental da
produtividade organizacional, valorizando-o adequadamente.
98
NIDADE
21
Objetivo: Mostrar as principais etapas que compem um projeto de cargos e salrios, e a

importncia de se manter a equidade salarial na empresa.
Cargos e Salrios
Partindo-se do pressuposto de que a seleo foi adequada, foi feita a integrao do novo
colaborador, medidas de desenvolvimento esto sendo realizadas, no se pode arriscar a
perder este potencial para o mercado, portanto, a sua manuteno e reteno se faz
fundamental. O homem necessita ser reconhecido e recompensado pelo seu trabalho, na
proporo de seu valor de contribuio e poder de entrega para o negcio.
A administrao salarial representa a forma mais direta de recompensa pelo trabalho
desenvolvido e, como tal, deve buscar a equidade tanto na relao interna dos salrios como
na compatibilidade com o mercado, evitando-se a evaso de empregados para a
concorrncia. A questo da remunerao tambm pressupe uma interligao entre o
crescimento da empresa e de seu funcionrio, podendo assim, estruturar um sistema de
remunerao varivel que preveja a distribuio de uma parcela do resultado decorrente do
alcance das metas.
A determinao dos valores salariais a serem pagos sofre muitas influncias, considerando
as muitas variveis que exercem efeitos sobre os mesmos. Um dos fatores a ser considerado
a prpria capacidade financeira da organizao; por exemplo, as empresas como menor
capacidade financeira tendem a recompensar menos os seus funcionrios, levando em
considerao salrios e benefcios. Outro grande fator se refere ao sindicato que exerce uma
influncia direta a partir das negociaes coletivas, que algumas vezes colocam clusulas
que delimitam pisos salariais, ou acrescentam benefcios que se agregam aos valores
salariais.
99
O mercado de trabalho tambm determina o valor relativo de cada cargo, de acordo com as
oscilaes do contingente de trabalhadores para uma determinada atividade em certa regio.
Deve-se considerar ainda, a concorrncia existente em uma dada localidade, sobre um tipo
de trabalho especfico, como por exemplo, se em uma regio existe um plo industrial que
requer uma mo-de-obra especfica, a concorrncia entre as empresas tende a se acentuar
na busca dos melhores talentos.
A legislao trabalhista impe as taxas e encargos a serem recolhidos, agindo duramente
sobre os valores reais do custo do trabalhador para a empresa e os valores realmente
recebidos no contracheque do empregado. Outro fator que tambm merece ser considerado
o custo de vida da cidade ou regio na qual a empresa est instalada.
Todos estes fatores constituem variveis que se inter-relacionam e atuam sobre o salrio e
os benefcios concedidos. Desta forma podemos considerar que os salrios so regidos por
dois fatores, o ambiente externo e o ambiente interno. O ambiente externo determinado
pela lei da oferta e da procura os valores salariais para cada posto de trabalho, de acordo
com os salrios vigentes no mercado. Quanto mais escassa uma especialidade ou
competncia de trabalho, maiores sero os valores designados para esse cargo. Se por
outro lado, h abundncia de mo-de-obra em uma determinada especialidade, isso faz com
que os salrios se reduzam, pois a oferta de mo-de-obra contribui para o rebaixamento dos
salrios. Com relao ao ambiente interno, os salrios devem identificar um equilbrio entre
os cargos de acordo com o valor de contribuio de cada trabalhador, e tambm com as
especificaes dos cargos.
Na busca do equilbrio externo e interno, algumas podem ser as ferramentas associadas na
busca da equidade. Para o equilbrio externo a pesquisa de salrios a melhor maneira de
se obter informaes de como os cargos esto sendo avaliados pelo mercado de trabalho, e
para equilbrio interno, as informaes so obtidas atravs da avaliao e classificao de
cargos, que se baseiam nas informaes contidas nas descries e anlise de cargos.
As ferramentas citadas so parte de um projeto de cargos e salrios que visa instituir o
equilbrio interno e externo dos salrios na organizao. Para se conseguir norteadores para
100
instituir o equilbrio interno, deve-se partir das descries dos cargos, desenvolvendo as suas
especificaes, que na verdade nada mais so do que a anlise do cargo no que se refere a
alguns fatores necessrios ao ocupante do cargo. Isto feito, os cargos so classificados em
grupos ocupacionais, com a inteno de conceder tratamento igual a atividades similares.
Os cargos podem ser avaliados pelos mtodos quantitativos ou qualitativos, e essa deciso
vai depender do grau de especificidade e sensibilidade que se pretenda alcanar nos
resultados. Se a inteno apenas hierarquizar os cargos, sem mensurar a distncia entre
estes, os mtodos no quantitativos podem atender s necessidades, contudo, se h a
necessidade de se determinar o grau diferencial entre os mesmos, os mtodos quantitativos
atendem melhor essa expectativa.
Leitura recomendada: Administrao de Cargos e Salrios de Benedito Rodrigues Pontes,

Ed. LTr. Nesta obra o autor detalha todas as fases para implantao e manuteno de
Programa de Administrao de Cargos e Salrios, Carreiras e Remunerao Flexvel. Os
temas so abordados de forma clara, organizada e objetiva, facilitando a compreenso do
contexto de um projeto de Cargos e Salrios.
101
De forma sucinta, vejamos quais so as principais etapas para se realizar um projeto de

cargos e salrios. O primeiro passo descrever os cargos de acordo com as necessidades
impostas pelo posto de trabalho, e no pelas tarefas efetivamente realizadas. A anlise dos
cargos deve ser feita sobre os requisitos necessrios ao ocupante do cargo, lembrando que
deve ser realizado em termos das exigncias do cargo e no da realidade dos atuais
ocupantes, mas sim em termos ideais. A definio da estrutura de cargos compreende a
avaliao e classificao dos cargos, ou seja, a avaliao de um cargo feita mediante os
fatores escolhidos como sendo de relevo para a anlise do mesmo. Normalmente se verifica
as responsabilidades e esforos impostos ao ocupante do cargo, como: rea mental,
responsabilidades, esforo fsico e condies de trabalho.
A prxima etapa fundamental para a comparao entre os cargos que a sua avaliao,
que significa estabelecer um valor relativo a cada cargo, com vistas a construir uma
hierarquia entre os mesmos.
Pelo processo de avaliao, os cargos so analisados e comparados de forma a coloc-los
em ordem de importncia. Alm de ordenar os cargos a avaliao ir permitir o
estabelecimento da estrutura salarial, que determinar a curva de salrios internos da
empresa, evitando decises arbitrrias para a determinao dos salrios.
Importante ressaltar, que para o desenvolvimento das avaliaes dos cargos, deve-se formar
um comit de avaliao para a anlise, sendo interessante convidar trabalhadores
representantes dos cargos (de preferncia que sejam formadores de opinio) para que os
mesmos possam participar do processo avaliativo, permitindo a estes compreender a
dinmica do processo, o que facilita na aceitao do projeto.
A avaliao dos cargos estabelece referenciais para o equilbrio interno, por outro lado, a
pesquisa salarial, trar os referenciais de mercado. A pesquisa deve ser realizada em
empresas de porte ou segmento similar ao da empresa, formando a curva salarial externa. A
comparao entre estes dois fatores permitir a formao das classes e graus salariais,
permitindo assim a anlise da amplitude das faixas salariais previstas em cada cargo.
102
O projeto de cargos e salrios deve tambm atravs das polticas institudas averiguar
posteriormente qual o rol de benefcios que comporo a remunerao de cada grupo de
cargos.
A remunerao estratgica depender dos objetivos da empresa e da definio de como as
pessoas podero e devero alcanar suas metas para receber premiaes ou bonificaes
pelos resultados. A remunerao varivel deve ter o cuidado de verificar se legalmente estes
extras no incorporaro os salrios, pois de acordo com as leis vigentes se houver grande
incidncia de recompensas, estas sero incorporadas naturalmente ao salrio do trabalhador
deixando de ser remunerao estratgica, para compor o salrio normal. preciso
considerar que nem todas as fases organizacionais so rentveis, desta forma importante
remunerar os resultados e no o desempenho, pois por oscilaes de variveis externas
pode-se estar tendo um excelente desempenho sem o devido retorno de capital o que pode
comprometer o caixa da empresa.
Remunerar estrategicamente significa recompensar o desempenho individual e grupal de
acordo com os objetivos propostos e as metas estabelecidas.
Uma das mais antigas discusses e que no se consegue consenso : Salrio , ou no,
um fator motivador? Coloque a sua opinio.
103
NIDADE
22
Objetivo: Verificar as muitas opes de benefcios, e como estes podem agregar valor na
qualidade de vida do trabalhador, melhorando a sua qualidade de vida.
Benefcios sociais
Os valores salariais representam apenas parte do composto remunerativo, sendo que os
benefcios muitas vezes so o grande diferencial para a reteno de pessoal na empresa.
Os benefcios agem como remunerao indireta, agregando valores ao salrio. A poltica
tributria contribui para o crescimento de benefcios, ajuda de custo e/ou incentivos por parte
da organizao, isso tambm acontece pela iseno de impostos para quem recebe, sendo
que alguns podem ser dedutveis para quem oferece.
Contudo, deve-se ter cuidado, pois os benefcios se incorporam aos salrios, se tornando
direito adquirido pelo trabalhador, podendo muitas vezes gerar passivo trabalhista.
Os empresrios quase sempre percebem os benefcios como sendo custos, contudo,
existem muitos tipos de benefcios que tm custos reduzidos e que constituem fator de
competitividade na captao e reteno de pessoal, alm de melhorar os ndices de
satisfao do trabalhador, atendendo tambm a requisitos de sade e segurana, o que
reflete diretamente na qualidade de vida do trabalhador, resultando em qualidade no
trabalho.
Os benefcios muitas vezes esto relacionados com a responsabilidade social da
organizao, sendo alguns institudos por regulamentao legal ou pelos sindicatos e outros
que so extras ou marginais, na verdade estes que constituem diferencial organizacional, e
so institudos pela competitividade das empresas na disputa pelos trabalhadores
disponveis no mercado.
104
Dentre os benefcios legais pode-se destacar: a previdncia social, seguro desemprego,

seguro acidente de trabalho, vale transporte parcial correspondente a 6% do valor salarial, e
outros mais determinados legalmente.
Os benefcios extras ou marginais podem ser classificados quanto sua natureza, podendo
ser benefcios monetrios ou no. Dos benefcios monetrios muitos esto correlacionados
remunerao estratgica, como: gratificaes peridicas, participao nos resultados,
prmios por produtividade, suplementao de aposentadoria atravs de previdncia privada,
alguns destes benefcios podem ser produto at mesmo de associaes ou cooperativas
internas na organizao, que tm se tornado cada dia mais comum.
Benefcios no monetrios, no significam que a empresa no ter custos, mas sim que no
composto de valores que integram diretamente o salrio. Esses benefcios agregam valor e
qualidade de vida no trabalho e tem sido muito utilizado pelas organizaes, como:
assistncia mdico hospitalar, assistncia odontolgica, auxlio educao, auxlio creche,
clube e agremiaes de lazer, seguro de vida em grupo, cooperativas de consumo,
transporte prprio, horrio flexvel e/ou banco de horas.
Alguns benefcios no demandam custos ou apresentam custos relativamente baixos, e que
por outro lado, podem ter um valor inestimvel para o trabalhador, exemplo disso, a
flexibilizao de horrio (banco de horas) que muitas vezes permite ao trabalhador ajustar
sua vida profissional vida pessoal com mais facilidade. Outras pequenas concesses
administrativas podem facilitar muito a vida do trabalhador, melhorando-a.
Algumas organizaes utilizam programas flexveis de benefcios, o que permite aos
funcionrios escolherem dentre um rol de benefcios e vantagens propostas, aqueles que
melhor atendem as suas necessidades pessoais, com isso o trabalhador compreende melhor
os benefcios e tambm os custos implcitos a esses, maximizando o valor psicolgico de seu
programa.
105
NIDADE
23
Objetivo: Demonstrar a importncia e o valor do plano de carreiras, no apenas para o

colaborador, mas tambm como uma ao estratgica.
Plano de carreira
Ter um plano de carreiras institucionalizado uma das melhores formas de fixao das
pessoas nas organizaes. Gerar oportunidades de desenvolvimento dentro da prpria
organizao um grande estmulo maior parte dos trabalhadores que ao perceberem a
possibilidade de ascenso, melhoram seu desempenho.
Os planos de carreira auxiliam no s na reteno de pessoal e estimulao a produo,
mas tambm constituem uma forma de maximizar o recrutamento interno garantindo mo
deobra qualificada para o presente e futuro.
Para isso importante, que a organizao acompanhe o mercado de trabalho e de recursos
humanos, identificando as necessidades de se desenvolver um corpo funcional que garanta
a qualidade dos produtos e servios, assegurando o funcionamento e lucratividade do
negcio.
Para viabilizar esta proposta a empresa dever integrar os subsistemas da gesto de
pessoas, garantindo polticas e prticas adequadas, desde uma contratao voltada para o
potencial do candidato at o desenvolvimento focado nas necessidades do negcio os
planos futuros.
Para que se possa desenvolver um plano de carreiras associado ao planejamento do
negcio importante ter polticas de gesto de pessoas flexveis o suficiente para, adaptarse e promover o apoio a mudanas de carreiras internamente.
Se anteriormente era a organizao que se preocupava em gerenciar as carreiras dos seus
funcionrios, hoje cada qual deve ser o gestor de sua prpria carreira, ou seja, o prprio
106
indivduo responsvel pelo seu crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional,

cabendo s organizaes identificarem estes potenciais latentes estimulando-os ao
crescimento.
O desenvolvimento de carreiras um processo dinmico que visa associar as necessidades
da empresa com as dos empregados e por isso, o trabalhador deve fazer o planejamento de
carreira, prospectando as competncias necessrias que possibilitaro a sua ascenso.
Para isso necessrio que ele identifique os conhecimentos, habilidades e atitudes,
necessrios ao seu aprimoramento, estabelecendo metas que contribuam para o seu
desenvolvimento.
Por outro lado, os gerentes devem ser os grandes estimuladores deste crescimento,
oferecendo orientao e assessoria contnua para propiciar o desenvolvimento de seus
parceiros, incentivando e acompanhando o crescimento gradativo do trabalhador,
concedendo feedback, de modo a auxiliar na visualizao dos pontos que precisam ser
melhorados, bem como, descrevendo as oportunidades de carreiras que se configuram como
possibilidade para o indivduo.
Um fato a ser considerado, a tendncia horizontalizao das organizaes, o que reduz
muito, as oportunidades de promoo e progresso de carreira, limitando as trajetrias de
carreira que delimitam as linhas de avano dentro da empresa, criando mais movimentos
laterais do que diagonais ou verticais.
Dentro da proposta de plano de carreira, devem-se considerar tambm os planos de
sucesso, que devem ser considerados como pontos relevantes a serem estudados e
conduzidos, a fim de garantir o sucesso da organizao no amanh. Os planos de sucesso
devem ser pensados no apenas para cargos estratgicos, mas para todos os cargos crticos
e chaves da organizao.
107
NIDADE
24
Objetivo: Demonstrar o quanto a anlise e o diagnstico organizacional servem como

norteadores para as tomadas de deciso e desenvolvimento organizacional.
Anlise e diagnstico organizacional

Criar um plano para o desenvolvimento das pessoas na organizao fundamental para
assegurar a confluncia dos interesses do negcio atravs da promoo das competncias e
talentos dos colaboradores.
Um planejamento estratgico de pessoal deve ser um processo contnuo que requer tomada
de deciso no presente, analisando o impacto e repercusso futura para a organizao.
Com base no plano traa-se as estratgias que o viabilizaro, ou seja, deve-se delinear um
conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e as aes que permitiro
atingir os objetivos descritos no planejamento, definindo o estado de desenvolvimento que a
empresa est, e, quais so suas perspectivas dentro de um horizonte estratgico
determinado.
atravs do planejamento e das estratgias que se delimita um plano de ao que
viabilizar os objetivos e metas delineadas. Para tanto, o primeiro passo levantar as
necessidades organizacionais em termos quantitativos e qualitativos de pessoal, bem como,
seus pontos fortes e fracos, permitindo ver o posicionamento organizacional em termos de
oportunidades e ameaas frente ao mercado.
Este diagnstico de pessoal identifica a situao da empresa quanto aos seus recursos
internos e externos, estabelecendo o quanto se pode ou deve empreender para a melhoria
dos sistemas e processos, adequados s pessoas e s reais necessidades organizacionais.
A pergunta chave para o estabelecimento deste diagnstico a determinao de quais
fatores produtivos, operacionais e estratgicos so necessrios para o sucesso, a eficincia
108
e a eficcia da organizao, e tambm quais so as competncias empresariais,

organizacionais e pessoais que precisam ser desenvolvidas, considerando que as pessoas
so o fator produtivo e diferencial da empresa.
As estratgias organizacionais devero propiciar um clima agradvel no ambiente de
trabalho, conciliando satisfao com eficcia e desempenho, atravs da adequao dos
processos e tecnologias qualidade de vida no trabalho.
A efetivao desta proposta se fundamenta em uma nova postura da gesto com pessoas
que contempla a reviso nos modelos de relacionamento entre os nveis, as condies
estruturais, a capacitao da organizao e das gerncias, o desenvolvimento de formas de
percepo de futuro, foco no desempenho e a estimulao criatividade e a inovao.
Desta forma, o planejamento para a Gesto com Pessoas, um processo gerencial de
identificao e anlise das necessidades organizacionais, para o desenvolvimento de
polticas, programas, sistemas e atividades que venham a satisfazer as necessidades
levantadas a curto, mdio e longo prazo.
Para isso, o plano para o desenvolvimento de pessoas deve estar integrado ao negcio e
aos objetivos da empresa, garantindo a efetiva participao gerencial, estabelecendo
prioridades e definindo um cronograma de ao e integrando os processos, programas,
prticas e atividades da rea.
Ao longo de seu crescimento as empresas passam por diversos ciclos de desenvolvimento
que caracterizam sua fase de vida, e da mesma forma como ocorre com os organismos
vivos, o crescimento e o envelhecimento das organizaes manifestam-se primordialmente
na inter-relao entre dois fatores: flexibilidade e controle.
Na medida em que as empresas crescem e envelhecem, qualquer deficincia relativa na sua
flexibilidade ou autocontrole cria dificuldades previsveis e repetitivas que os gerentes, via de
regra, rotulam de problemas. Estes problemas quando no detectados e controlados acabam
conduzindo as organizaes a processos improdutivos que podem ter sua origem na
tecnologia, na administrao, estrutura e/ou nos comportamentos.
109
O diagnstico de Recursos Humanos visa identificar os problemas oriundos destas reas,

com nfase nos comportamentos, contudo, muitas vezes estes no passam de reflexos das
disfunes decorrentes das outras reas, acrescidas de problemas de polticas e prticas de
pessoal, ou seja, na maioria das vezes o comportamento no a causa, mas sim a
consequncia de incongruncias administrativas e ineficcia gerencial.
A investigao diagnstica uma proposta tcnica e metodolgica para a Administrao e
Desenvolvimento de Pessoas, e deve ser o primeiro passo para a ao de planejamento.
A identificao das necessidades organizacionais essencial para que decises possam ser
tomadas de forma mais profissional e com mais convico, visto estarem respaldadas nos
dados e na realidade situacional da organizao.Essa ao, possibilita prever disfunes em
uma ou mais reas da empresa.
Por ser um trabalho dinmico deve ser permanente, efetivando-se como um verdadeiro
sistema aberto, no qual uma fase no se esgota, sendo que tudo que nela se conclui,
objeto de avaliaes e reavaliaes em fase posterior, podendo a ela retornar.
O diagnstico permite a elaborao de uma sequncia de passos a serem desenvolvidos
para a modificao da realidade disfuncional detectada, requerendo sempre a participao
do poder decisrio da organizao.
O envolvimento e comprometimento da alta administrao, de fundamental importncia,
bem como, de seus gerentes, coordenadores e/ ou supervisores (escalo hierrquico mdio,
detentor do poder de delegao e coordenao da mo-de-obra), sem o qual se inviabiliza o
sucesso da coleta de informaes e a posterior tentativa de implementao de aes, devido
s resistncias.
110
NIDADE
25
Objetivo: Verificar alguns fatores que permitem uma anlise qualitativa do quadro funcional
para as tomadas de deciso.
Anlise qualitativa de pessoal

Para se analisar e avaliar uma organizao, duas so as propostas de trabalho: a anlise
quantitativa e a anlise qualitativa, e estas atividades no podem ser desenvolvidas
dissociadamente.
A anlise quantitativa explora os indicadores de Recursos Humanos, ou seja, os aspectos
tangveis e objetivos, passveis de mensurao, que nos demonstram a priori um quadro
geral da situao da empresa, enquanto que a anlise qualitativa tem por preocupao os
aspectos intangveis e subjetivos da organizao, identificando e analisando o desempenho
real apresentado, em consonncia com o desempenho esperado, procurando identificar o
nvel de capacitao ou qualificao profissional, face s necessidades do trabalho, bem
como, a sua contribuio para o desenvolvimento do negcio.
Algumas etapas so fundamentais para realizar a anlise e avaliao quantitativa e
qualitativa de pessoal, como ser sucintamente descrito.
O primeiro passo realizar o desenho dos cargos, identificando e analisando o corpo
funcional de cada unidade organizacional.
O desenho dos cargos realizado com o intuito de demonstrar a necessidade de cada posto
de trabalho e as atividades e responsabilidades inerentes a cada cargo. Para tanto, deve-se
fazer a descrio dos cargos, isto , a listagem das atividades desenvolvidas, analisando a
pertinncia de cada uma destas atividades e as responsabilidades atribudas.
A descrio do cargo permite que se tenha uma expectativa quanto ao desempenho ideal do
mesmo, ou seja, se um cargo existe, porque ele tem um papel de contribuio para o
111
desempenho organizacional, assim sendo, neste momento pode-se ter uma visualizao da
empresa como um todo, bem como a compreenso do fluxo do trabalho, adequando s suas
necessidades e corrigindo erros nos processos de trabalho.
Este um trabalho de anlise e reflexo crtica. O desenho dos cargos permite verificar se o
nmero de ocupantes em cada unidade organizacional ou no, pertinente ao volume de
atividades que precisam ser desenvolvidas, identificando assim as reas que podem estar
com um nmero de colaboradores superior ou inferior ao necessrio, permitindo muitas
vezes uma realocao do pessoal disponvel, ou ainda a redistribuio das pessoas
atendendo s sazonalidades do negcio.
Antes de se fazer a anlise do corpo funcional de cada unidade organizacional, deve-se fazer
a anlise dos cargos, isto , a identificao do potencial humano necessrio para o
desenvolvimento de cada uma das atividades de acordo com as responsabilidades
envolvidas, compreendendo que inicialmente necessrio identificar o ocupante ideal para o
exerccio das tarefas prevista no cargo, para posteriormente averiguar se o atual quadro de
funcionrios atende a estas expectativas.
Esta atividade tem por objetivo identificar se a mo-de-obra alocada ou no adequada para
o desenvolvimento das atividades. A verificao da adequao pode ser realizada aferindose a incidncia de erros na execuo das atividades, na qualificao do servio prestado, se
as atividades so realizadas dentro do prazo, e outros indicadores que demonstram
ineficcia.
A diferena entre a expectativa de realizao e o realizado determina a necessidade de
melhoria no corpo funcional. Realizado o desenho dos cargos, hora de analisar os cargos crticos e cargos - chaves, ou seja, ao analisar o corpo funcional de cada unidade
organizacional, deve-se atentar para alguns cargos que so especiais e merecem tratamento
especfico: cargos - crticos e cargos - chaves.
Estes cargos tm um grau de contribuio significativo e comprometedor para o resultado
organizacional, por isto, precisam ter pessoas sendo treinadas continuamente para o seu
exerccio, para que os ocupantes em vigncia no detenham poder de conhecimento,
112
domnio tecnolgico e de relaes interpessoais, gerando a sensao de que so

insubstituveis.
Para que isto no ocorra, a capacitao profissional deve ser uma preocupao constante e
crescente, a comear pelo processo seletivo, que deve se preocupar com a qualificao dos
novos contratados, selecionando criteriosamente talentos que vo suprir as necessidades
organizacionais.
Uma forma de se precaver estabelecer um rodzio de aprendizagem contnuo, habilitando
no mnimo um funcionrio por cada cargo crtico e cargo - chave, no permitindo que o
conhecimento das atividades fique retido na mo de uma nica pessoa. Lembrando, todos os
empregados tm direito a frias, eventualmente podem ficar doentes, ou terem imprevistos
em suas vidas, e a empresa no pode parar na ausncia destes.
Os substitutos devero ser atualizados frequentemente sobre as novas atribuies e
atividades daquele cargo, estando em contato estreito com o ocupante crtico ou chave.
A escolha do substituto deve obedecer aos critrios de competncias e habilidades
requeridas ao cargo, ou seja, deve ser pertinente anlise do cargo. Este um exemplo de
sucesso, que fundamental para o desempenho da empresa.
Analisar os aspectos qualitativos do quadro funcional o terceiro passo da anlise e
diagnstico de pessoal.
Os aspectos qualitativos do quadro funcional fazem referncia faixa etria, gnero, nvel de
escolaridade, tempo de empresa, tempo de cargo, dentre outros.
Estes indicadores podem auxiliar na identificao de disfunes, contudo, no existem
regras pr-estabelecidas, pois a Administrao e Desenvolvimento de Recursos Humanos
contingencial, ou seja, depende da realidade de cada empresa, no existindo um padro.
Para analisar estes fatores, deve-se levar em conta a cultura organizacional e o objetivo do
negcio.
113
A anlise da faixa etria concede indicadores sobre a idade mdia do quadro funcional.
Estudos atuais demonstram que a diversidade interessante, pois a mescla do impulso e
energia do novo devem se equilibrar com a experincia e maturidade do velho.
Ao se analisar a caracterstica da idade, facilmente se identificar que o jovem, tende a ser
mais disponvel mudana, e disposto ao aprendizado e busca. Normalmente mais
flexvel e mais adaptvel, contudo, pela falta de experincia ou excesso de energia pode
cometer erros por no ter muitos referenciais histricos.
Por outro lado, o profissional mais maduro, traz consigo uma bagagem de conhecimentos e
experincias que tem um grande valor, e muitas vezes so intransferveis, contudo, tende a
ser mais acomodado e temeroso frente s mudanas, apresentando algumas dificuldades de
adaptao.
Em funo destes fatores deve-se equilibrar o quadro funcional, analisando tambm se
existem conflitos de gerao na empresa, ou seja, muitas vezes se estabelecem disputas e
impasses que prejudicam o desenvolvimento do negcio.
No existem mais regras quanto idade dos lderes, o lder deve ser aquele que apresenta
maior competncia e desempenho, e no o mais antigo de casa como era no passado.
A anlise do gnero, isto , a distribuio do masculino e do feminino, em algumas situaes
pode impulsionar a produtividade. Homens e mulheres tm caractersticas e habilidades
diferentes. No existem funes exclusivamente masculinas ou femininas, o que existe so
alguns preconceitos e esteretipos que precisam ser desmistificados, pois o que
efetivamente importa o resultado final.
Os nveis de escolaridade, a experincia ou preparao para o exerccio das atividades,
permitem a anlise da qualificao profissional requerida para o desempenho de cada cargo,
devendo ser devidamente ajustada - nem a maior, nem a menor - pois existem implicaes
salariais envolvidas nesta questo.
114
Quando se fala em escolaridade, a referncia real deve ser ao conhecimento, pois a

aquisio de um diploma nem sempre garante o sucesso, tampouco o saber, porm, so
indcios de um poder de compreenso maior.
Por princpio as pessoas no cometem erros propositais, e sim, por desconhecimento. O que
pode parecer bvio para um, no necessariamente ser para o outro.
Algumas vezes se espera o desempenho adequado, sendo que nem sempre o indivduo
possui o conhecimento necessrio, ou ainda, no recebeu orientao e/ou no foi
devidamente supervisionado, neste sentido, j possuir o conhecimento pode minimizar
surpresas desagradveis e prejuzos ao negcio.
O tempo mdio na empresa normalmente um indicador da estabilidade, da segurana e
satisfao dos empregados. Empresas que demonstram preocupao com o empregado,
que valorizam e reconhecem o seu pessoal, tem normalmente um quadro estvel, contudo,
isto no pode significar estagnao.
Nesta anlise devem-se considerar variveis como o tempo de existncia do negcio,
reestruturaes recentes, e ainda, o fluxo de contrataes. O tempo de cargo possibilita
indicaes sobre a estagnao dos empregados nos cargos.
Toda empresa deve se preocupar com o desenvolvimento de seus empregados, e sempre
que possvel valorizar a prata da casa quando surgirem oportunidades de desenvolvimento
profissional e promoo de cargo; o que alm de ser uma recompensa e reconhecimento ao
desempenho do indivduo promovido, tambm um estmulo ao desempenho de outros que
percebem a possibilidade de crescimento na organizao. Um plano de carreiras pertinente
a qualquer tamanho organizacional.
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NIDADE
26
Objetivo: Verificar alguns fatores que permitem uma anlise quantitativa do quadro funcional
para as tomadas de deciso.
Anlise quantitativa de pessoal

Alguns indicadores de desempenho permitem um bom diagnstico organizacional,
fornecendo um quadro que indica para possveis disfunes organizacionais.
O absentesmo representa uma preocupao constante, pois provoca perda de produtividade
e lucratividade, e muitas vezes o reflexo da falta de comprometimento dos empregados
com a empresa, ou ainda, que o trabalho tem sido um sacrifcio para o indivduo levando-o a
se esquivar das responsabilidades sempre que possvel.
A falta de motivao para o trabalho ou a tentativa frequente de se ausentar pode ter vrias
causas e at mesmo justificativas, que precisam ser analisadas cautelosamente para que se
possa trabalh-las na sua origem, portanto, antes de punir, preciso tratar os sintomas.
As causas mais comuns do absentesmo so:
Doenas do trabalhador estas podem ser comprovadas ou no atravs de atestados.

Neste caso, devem-se fazer algumas consideraes: se uma doena comprovada,
verificar se esta no uma doena laboral, exemplos: problemas respiratrios (ambientes
com ventilao artificial ou insuficiente); stress (sobrecarga de trabalho, inadequao de
chefia, excesso de presso, etc.); leses por esforo repetitivo e dores musculares (falta
de ergonomia); dentre outras doenas ocupacionais que precisam ser analisadas.
Existem algumas doenas que no podem ser comprovadas, as que so reais como:
indisposio estomacal, desarranjo intestinal, gripe, e outras, que muitas vezes so de
fcil diagnstico, porm, o trabalhador no procurar auxlio mdico em funo dos
custos ou dificuldades na assistncia mdica vigente no pas.
116
Problemas familiares a vida permeada de reveses, doenas de familiares, problemas

financeiros, problemas com filhos, e muitos outros. Nestes casos pertinente apurar as
causas e checar as incidncias, para no correr o risco de perder bons colaboradores por
falta de compreenso.
Atrasos voluntrios e involuntrios atrasos podem ocorrer a qualquer um, pelas mais
diversas razes, o despertador que no tocou, o nibus que atrasou, o caf que derramou
no uniforme, mas o que importa o fato do indivduo se a inteno do indivduo era ir
para o trabalho mesmo que atrasado ou no. Por isso, importante apurar as razes e a
reincidncia.
Desmotivao esta talvez seja uma das causas mais preocupantes, uma vez que o
colaborador no est estimulado com o trabalho, o que pode ser proveniente de uma
chefia inadequada, falta de orientao, empobrecimento ou repetitividade das atividades,
inadequabilidade das prticas e polticas de Recursos Humanos da empresa, ausncia de
desafios ou incentivos que transformem o trabalho em uma atividade de prazer.
Muitas so e podem ser as causas geradoras da ausncia no trabalho, contudo, o mais

importante que estas sejam identificadas, averiguadas as incidncias por rea e por
empregado, para que no se tenha uma imagem distorcida do possvel problema.
Somente um relatrio quantitativo e qualitativo poder dar uma viso geral da gravidade da
situao, estabelecendo-se assim um diagnstico que permitir a estruturao de aes que
venham a sanear o problema real, e no por possveis inferncias, ou atribuies de
irresponsabilidade.
Calcular os ndices de absentesmo pode ser relevante para se obter os dados das perdas no
percentual de tempo no trabalhado, mas somente a depurao das causas poder eliminar
este sintoma.
O turn over outro grande indicador organizacional, sendo um dos indicadores mais
importantes da sade organizacional. A alta rotatividade de pessoal tende a ser um sinal de
117
que existem srias disfunes internas, provavelmente uma decorrncia de falhas nas
prticas e polticas de Recursos Humanos, dentre outras possveis causas.
A anlise das causas de demisso e solicitao de demisso permite a visualizao da
realidade organizacional.
Todos os desligamentos devem ter as suas causas apuradas, para que se possa delinear o
perfil do problema existente, pois existem custos diretos e indiretos nos processos de
demisso, muitas vezes no percebidos contabilmente, mas que prejudicam no s a
produtividade e os resultados esperados, mas tambm a moral da equipe, fora a imagem da
organizao no mercado que pode ficar comprometida.
Quando um empregado contratado, deve-se ter em mente que este o incio de uma
parceria, onde o empregado detm o conhecimento e a fora do trabalho da qual a empresa
necessita para o seu desenvolvimento, e para tanto, vai recompens-lo atravs de uma
remunerao.
A proposta de parceria deve ser de longa durabilidade, pois os desligamentos acarretam
vrios custos: de contratao, de demisso, de orientao para o desempenho do cargo, de
treinamentos que evitam perdas de produtividade, quebra e manuteno de equipamentos,
dentre outros; e a troca de pessoal incorre na no formao de uma equipe de trabalho que
reflete diretamente na produtividade.
A ideia de que existe muita mo-de-obra no mercado uma iluso e uma administrao de
desculpas para este quadro disfuncional.
Os desligamentos podem ter duas origens: a demisso e o pedido de demisso. Em ambos
os casos so importantes se apurar as causas.
Quando a iniciativa de desligamento da empresa, necessrio apurar se a falha
proveniente: do processo de recrutamento e seleo, dos estilos de chefias, das polticas
internas, da cultura organizacional, etc.
118
No basta simplesmente receber a solicitao da chefia alegando que o funcionrio, No se

enquadrou s normas organizacionais, ou ainda, Vem apresentando baixo desempenho
que so as alegaes mais comuns. Estas justificativas podem at serem fundamentadas e
corresponderem a realidade, mas no so o suficiente para identificar a causa real.
Quando o empregado quem solicita a demisso, preciso saber se a origem da no
adaptabilidade proveniente: da natureza da atividade, das condies de trabalho, da falta
de oportunidade de crescimento, dos problemas de relaes interpessoais com chefia ou
colegas, das condies salariais, etc.
A perda de talentos para o mercado pode ser um indicador de que a situao interna no
est favorvel ou justa, fazendo com que haja evaso de mo-de-obra.
As situaes acima citadas so apenas algumas das muitas possibilidades, mas que revelam
sempre uma preocupao e a necessidade de uma medida preventiva, e no paliativa para a
questo.
O clculo da rotatividade de pessoal deve levar em conta um determinado perodo de tempo,
podendo ser o ms, o trimestre, o ano, etc. Outro fator que deve ser levado em considerao
a departamentalizao, o que permitir identificar os setores que apresentam os mais altos
ndices de rotatividade.
No existe ndice ideal para o turn over, pois uma porcentagem s pode ser observada
dentro do contexto global, e no apenas dos resultados. Por exemplo, se dissermos que um
departamento teve 50% de rotatividade no perodo de um ms, este nmero poderia assustar
alguns, mas se dissermos que o departamento tem apenas dois empregados, e que houve a
troca de apenas um empregado, estes 50% no pareceria to assustador.
Porm, se no ms seguinte este mesmo departamento apresentar o mesmo nmero
poderamos ter algumas dvidas, e pensar em possveis problemas.
As reas operacionais tm uma tendncia a apresentar uma rotatividade mais acentuada,
pela prpria natureza do trabalho.
119
O melhor diagnosticador das questes relativas rotatividade de pessoal a entrevista de

desligamento, que consegue aflorar os problemas descobrindo a sua origem.
Alguns podero pensar muitos so os exageros ou as mentiras que surgem no momento da
entrevista, contudo, vale ressaltar que no o relato de um nico desligado que configura a
realidade, mas sim a incidncia e reincidncia dos relatos que permitem a formao de um
quadro, do que efetivamente est acontecendo para gerar o turn over.
Outro indicador relevante so os ndices de acidentes de trabalho, e devem ser prioridade
em qualquer empresa, constituindo causa de real preocupao. Os acidentes podem
acontecer por condies inseguras ou por atos inseguros.
Muitas vezes os acidentes so provenientes das condies de trabalho que nem sempre so
adequados, ou por aes inadequadas provenientes de um clima interno negativo, da
presso pela produtividade, equipamentos antigos, etc.
Se preocupar com a segurana papel da organizao, evitando condies inseguras de
trabalho, mantendo: o local de trabalho, o lay out, as instalaes fsicas, o equipamento em
condies adequadas para o desenvolvimento das atividades.
A conscientizao de seu trabalhador evita atos inseguros como: a no utilizao dos
equipamentos de segurana, ou a distrao no manuseio de mquinas, devendo estar
sempre atento ao grau de stress e cansao do trabalhador. As atitudes devem ser
preventivas e no remediativas.
Ao se quantificar os acidentes de trabalho deve-se averiguar a gravidade, qualificando-o
pelas consequncias geradas que podem ser: acidente sem afastamento ou acidentes com
afastamento.
Os acidentes com afastamento podem gerar incapacidade temporria, incapacidade
permanente parcial, incapacidade total permanente, ou mesmo a morte.
Os acidentes de trabalho geram perdas e prejuzos no s financeiros, mas tambm causam
desgaste na imagem organizacional, pois afinal ser campeo de acidentes de trabalho no
120
honra para nenhuma empresa, pelo contrrio motivo de vergonha e de incompetncia na

gesto de pessoas.
Aps o levantamento quantitativo/qualitativo atravs dos pontos destacados, se tem as
informaes mnimas para iniciar um Planejamento Estratgico de Recursos Humanos.
O quadro de dados levantados permite uma viso da atual condio dos Recursos Humanos
na empresa, podendo iniciar uma estruturao das atividades necessrias a curto, mdio e
longo prazo.
A grande questo neste momento o real desejo de se modificar esta realidade, trabalhando
para este objetivo, pois ter a conscincia no suficiente, o importante gerar as aes.
121
NIDADE
27
Objetivo: Demonstrar o quanto a anlise do contexto de pessoal, auxilia no estabelecimento

de objetivo e metas para o futuro organizacional.
Anlise do atual contexto de pessoal

O diagnstico identifica a situao atual e real, e o planejamento determina os objetivos e
metas que se pretende alcanar, estabelecendo as polticas e prticas necessrias para a
transformao da realidade atual.
A empresa se transforma no tempo, por isto, o trabalho da estratgia construir o futuro, no
como uma retrospeco do passado, mas como uma prospeco de um horizonte
estratgico futuro.
Como no h formas de assegurar os fatos vindouros, o planejamento estratgico deve
trabalhar com alternativas, para que no seja uma atividade intuitiva que visualiza um nico
caminho para se alcanar o fim.
Para se projetar um cenrio futuro, deve-se ter por base o diagnstico organizacional, que
muito mais do que uma avaliao de foras e fraquezas, oportunidades e ameaas, sendo
uma viso das possibilidades, sobre as quais se erigiro as propostas para o atendimento
dos objetivos traados, e para a execuo do planejamento, o papel do lder de vital
importncia neste empreendimento.
O lder eficaz aquele que dota a organizao de objetivos para alm daqueles que
caracterizam o momento atual da organizao. Objetivos estes que permitam que a
organizao se oriente em uma senda evolutiva, definida, e que permita a transio de forma
saudvel, fazendo a transio entre o estado atual e o desejado.
Nesse sentido, mais importante do que a eficincia, a capacidade do dirigente em
assegurar os meios necessrios ao desenvolvimento da organizao.
122
Quando se realiza o planejamento estratgico da empresa, muitas vezes se pensa na

tecnologia a ser implantada, nos investimentos que devero ser feitos, nas estratgias de
marketing, etc., contudo, frequentemente se esquece ou desconsidera o fato de que quem
levar estas aes a termo ser o ser humano, ou seja, o trabalhador. Assim sendo, o
dirigente no poder desvincular os objetivos organizacionais da Gesto de Pessoas.
O desempenho organizacional ser nada mais, nada menos, do que o reflexo da capacitao
do seu quadro de pessoal.
Os empresrios precisam se conscientizar de que a produtividade diretamente proporcional
ao grau de competncia de seus dirigentes e empregados. As pessoas so o maior ativo da
organizao, constituindo parte significativa do seu capital intelectual, que garante a
produtividade e eficcia da empresa, assegurando a sua sobrevivncia no mercado.
A
performance
da
organizao
se
baseia
principalmente
no
envolvimento
comprometimento de seu ativo de Recursos Humanos, por isso, estes devem estar
capacitados, estimulados e aptos a promoverem as mudanas, e a enfrentarem os novos
desafios que so impostos nas rotinas dirias de trabalho.
Para tanto necessrio conhecer o potencial produtivo da empresa e identificar as
competncias humanas, reconhecendo no homem no apenas um recurso a ser utilizado ou
um custo gerado, mas sim, um capital intelectual investido, garantindo do retorno do
investimento financeiro da empresa.
A consolidao das informaes levantadas no processo diagnstico permite identificar e
analisar as necessidades organizacionais em termos de Recursos Humanos, e o
delineamento da realidade do quadro funcional em seu aspecto quantitativo/qualitativo,
possibilita o dimensionamento das oportunidades de desenvolvimento que precisam ser
empreendidas, bem como as medidas de correo ou implementao de prticas e polticas
de RH que devero sem implantadas a curto, mdio e longo prazos, para garantir a
realizao das estratgias do negcio, dos objetivos da organizao e sua perpetuao sob
as condies mutveis de mercado.
123
Quando se efetua um diagnstico organizacional, os problemas identificados podem ser de

origem: tecnolgica, administrativa e/ou estrutural e comportamental.
As defasagens tecnolgicas no so totalmente levantadas neste diagnstico, porm, ao
contrrio do que se imagina, os problemas de origem tecnolgica tm relao direta com a
qualificao do quadro de empregados, pois para se trabalhar novas tecnologias como:
implantao de novos sistemas, modernizao de mquinas e equipamentos, implantao
novos processos ou procedimentos de trabalho, ou ainda, tecnologias gerenciais, requer
conhecimentos, e para isto, a empresa precisa de um quadro funcional qualificado e
preparado, que consiga lidar com os novos desafios de trabalho.
Os equipamentos so cada vez mais complexos de serem operados, os sistemas
apresentam complexidade crescente, os mtodos e processos de trabalho esto cada vez
mais elaborados, o que exige um grau de discernimento e competncia correspondente por
parte dos dirigentes e trabalhadores.
Os problemas provenientes das questes administrativas e estruturais podem ser detectados
em parte pelo levantamento realizado, atravs do desenho dos cargos e da anlise do corpo
funcional de cada unidade organizacional.
Esta atividade permite perceber a distribuio das tarefas e responsabilidades, verificando a
alocao das pessoas e atividades, podendo assim detectar as assimetrias estruturais no
binmio homem/trabalho.
Alm da distribuio do trabalho, uma anlise mais acurada permite a percepo da
dissonncia nas relaes funcionais como: isolamento de departamentos, mtodos
inadequados de trabalho, rupturas nos processos de trabalho, duplicidade de atividades,
podendo ainda, averiguar a estruturao e desempenho dos grupos na relao com as
tarefas requeridas a cada qual, a adequao e distribuio de lideranas, e ainda, a
existncia ou no de normas e procedimentos para a realizao das atividades propostas.
124
O tipo de atividade e segmento do negcio determina quais so os cargos crticos e cargos

chaves, sobre os quais se devem desenvolver um estudo perspicaz que demarcar os
investimentos e cuidados especiais necessrios.
Este um momento de reflexo para se compreender que no possvel tentar manter o
controle total da situao, devendo, portanto, diluir o poder e delegar responsabilidades.
Uma anlise de quem so os ocupantes dos cargos crticos e chaves se faz necessria,
apurando o grau de responsabilidade atribuda, para saber se a empresa conta com pessoal
adequado para o seu desenvolvimento.
Por outro lado, pertinente realizar uma anlise interna e externa salarial apurando se h ou
no um equilbrio salarial com o mercado, pois do conhecimento geral que no se pode ter
o melhor empregado pelo menor salrio.
Este um custo que se transforma em investimento se decises adequadas forem tomadas,
se aes inovadoras forem empreendidas, se a qualidade do produto ou atendimento se
superarem.
fcil sentir os problemas dirios de uma empresa, porm, muitas vezes difcil perceber a
ausncia de problemas promovida por uma boa administrao, que fruto de um quadro de
pessoal qualificado, bem orientado e treinado para o desenvolvimento do negcio.
Os problemas de ordem comportamental nem sempre recebe a devida ateno dos gestores,
e na verdade estes so de vital importncia para os resultados organizacionais.
Muitas vezes as teorias da Administrao se ocupam quase exclusivamente, do
funcionamento organizacional apenas nos aspectos visveis, tangveis, aparentes, racionais,
facilmente acessveis ao estudo.
Os aspectos intangveis e invisveis permanecem intocados, como se no existisse nem
tivesse influncia sobre os aspectos tangveis. A organizao reluta em admitir que faa
parte de um sistema maior e que existam outros valores, diferentes dos apregoados
internamente.
125
Muitas vezes, aceita a competio, a agresso e a violncia; acreditando que essa atitude
minimiza e esconde fracassos de pessoas e grupos. S v um segmento da pessoa (o
elemento produtivo); utiliza coero, atravs de ameaas, punies e privaes; ignora que
casamento e famlia dos empregados fazem parte do seu contexto; rejeita o irracional como
componente sempre presente; repudia a idia de que o sexo dos empregados e suas
implicaes afetam o comportamento organizacional; nega a existncia da dimenso
espiritual em seu interior.
As desordens organizacionais surgidas a partir dos problemas comportamentais podem ser
detectadas atravs da anlise do absentesmo e da rotatividade de pessoal.
As pessoas quando submetidas a alto grau de stress e insatisfao tendem a evadir-se da
organizao temporria ou definitivamente, por isso, o ser humano no deve ser tratado
como um recurso material descartvel, devendo ser reconhecido pelo seu talento e
valorizado pelo seu poder de entrega e agregao de valor.
Os problemas de comportamento mais comuns so: inadequao da liderana, excesso de
poder, centralizao, abuso de autoridade, desmotivao para o trabalho, problemas de
deciso, insegurana, conflitos e disputas interpessoais, e muitos outros, que no se
consegue demonstrar e nem esto explcitos, porm, no preciso ser muito perspicaz para
perceber quando o clima organizacional est negativo.
Estes dados permitem a visualizao e compreenso da conjuntura atual de Recursos
Humanos. Deve-se ento identificar quais so os seus pontos fortes e fracos de acordo com
os objetivos organizacionais, estabelecendo a prioridade das aes que devero ser
empreendidas, definindo as metas para se alcanar o fim almejado. Porm algumas
questes merecem considerao para que mudanas sejam empreendidas com sucesso.
As propostas de mudanas s podero se efetivar, se houver o irrestrito apoio e participao
da alta administrao, disponibilizando-se a promover as mudanas que se faam
necessrias para manter a empresa em ritmo evolutivo.
126
Todas as propostas inerentes a trabalhos de Gesto de Pessoas pressupem a dinmica da

relao empresa/empregado, e esta s se sedimentar sobre uma base de real interesse e
valorizao da mo-de-obra.
Somente sob esta condio de reconhecimento do quadro efetivo e de seu potencial de
trabalho e desempenho - que se revela atravs das condutas e polticas de Gesto de
Pessoas - que ser possvel obter um clima motivador e estvel para o desenvolvimento
eficaz do desempenho do trabalhador.
O clima organizacional deve ser agradvel e transmitir tranquilidade e segurana,
propiciando condies adequadas para o desenvolvimento do trabalho, em um ambiente com
nveis reduzidos de conflito, e isto no significa a inexistncia de metas ou de relaxamento de
cronogramas.
A fim de se minimizar o impacto causado pelas novas proposies, todos os projetos
gerados a partir do planejamento, devero ser compartilhados e/ou comunicado sobre seus
propsitos, envolvendo o quadro gerencial e o corpo funcional de forma participativa,
gerando o envolvimento e comprometimento.
importante manter os colaboradores atualizados das decises sobre as atuaes e
intervenes que se esteja empreendendo.
A comunicao fundamental nos processos de implantao de aes, pois informam as
intenes e fatos reais, evitando-se as distores tanto de contedo quanto de processo,
pois podem gerar resistncias que prejudicam o desenvolvimento do trabalho.
Os lderes so os grandes difusores dos parmetros comportamentais e da cultura
organizacional, cabe a estes o papel principal de divulgao transparente dos objetivos,
metas e propsitos, atravs de uma participao efetiva e especial nos processos, estando
engajados e determinados na proposio de mudanas.
Deriva-se da, o fato de que os projetos devero buscar solues desenvolvendo um clima
de parceria e participao entre todos, compartilhando esforos e se comprometendo com os
resultados propostos.
127
NIDADE
28
Objetivo: Debater sobre as estratgias para o desenvolvimento das pessoas, associada s

estratgias organizacionais.
Estratgias para o desenvolvimento das pessoas

O diagnstico permite uma anlise quantitativa e qualitativa, definindo o quanto a
organizao dispe e precisa de pessoal para suprir suas necessidades a curto, mdio e
longo prazo.
A elaborao das estratgias para o desenvolvimento dos Recursos Humanos se inicia com
a identificao das carncias de capacitao profissional e necessidade de desenvolvimento
de pessoal, a definio para reviso ou criao de polticas, normas e procedimentos e
programas para a gesto dos Recursos Humanos.
As intervenes propostas s tero xito, quando se conquista o comprometimento das
pessoas que a integram. Para que isto ocorra, alguns princpios so de fundamental
importncia como: transparncia de objetivos, confiabilidade, reciprocidade, parceria e
envolvimento.
As pessoas necessitam conhecer os objetivos de seus cargos e as metas organizacionais,
sendo que a empresa deve ter uma conduta ntegra, tica e justa, estabelecendo assim a
credibilidade necessria para que os empregados confiem em suas aes e na reciprocidade
gerada a partir desta relao, se comprometendo no processo de parceira por saberem que
participam do crescimento da empresa, gerando possibilidade para o seu crescimento.
O que se espera do empregado no a lealdade cega, mas sim o seu compromisso com os
resultados da empresa, que em contraponto proporciona consequentemente, o crescimento
pessoal e profissional.
128
O princpio da Gesto de Pessoas deve se basear no fato de que as pessoas representam o

principal ativo da empresa a ser mobilizado, para que possam utilizar, de forma eficiente, os
demais recursos organizacionais e ainda, para atuar eficazmente na obteno de resultados
empresariais positivos.
Para atender a essas expectativas do negcio, a gesto de pessoas tem como misso, a
busca da qualidade, da competncia e do desempenho, no nvel da capacitao profissional
requerida pelos desafios decorrentes da natureza do empreendimento empresarial e das
caractersticas do mercado, no presente e no futuro.
Em contrapartida, a empresa assegurar aos seus recursos humanos: oportunidades de
trabalho, reconhecimento justo, segurana pessoal e possibilidades de desenvolvimento e de
realizao profissional. Este o preceito bsico para o desenvolvimento do planejamento, a
reciprocidade.
Para se estabelecer as estratgias, deve-se identificar os problemas tecnolgicos,
administrativos/estruturais e comportamentais que interferem no resultado e na produtividade
organizacional, examinando as possveis causas do desempenho deficiente, afim de se
priorizar os problemas, demarcar os objetivos e metas a serem atingidos, controlando e
reavaliando os resultados continuamente.
Como o planejamento de Recursos Humanos deve caminhar lado a lado com o planejamento
estratgico da empresa, alguns problemas tecnolgicos podem ser evitados, sempre que
houver previso de mudanas, antecipando-se na preparao do quadro funcional antes da
implantao de novos sistemas, modernizao de mquinas e equipamentos, implementao
de novos processos ou procedimentos de trabalho.
Por outro lado, se for diagnosticado discrepncias de ordem tecnolgica, como: altos custos
na manuteno de equipamentos e mquinas, acidentes de trabalho, erros contnuos,
problemas de produtividade em quantidade e qualidade, desperdcio de matria prima, e
outros similares; preciso avaliar quais as necessidades devem ser corrigidas atravs de
orientaes, treinamento e superviso contnua que permitam a adequao do sujeito s
novas tecnologias.
129
O desenvolvimento do quadro funcional deve ocorrer concomitante ao desenvolvimento

tecnolgico da empresa.
comum que se atribua os fracassos s pessoas, o que nem sempre acontece quando se
obtm sucesso.
Muitas vezes as deficincias no desempenho no so responsabilidade exclusiva do
trabalhador, por isso, a organizao e seus dirigentes (gerentes, coordenadores,
supervisores, etc.) ocupam o papel de orientar e supervisionar as atividades.
Muitas vezes so necessrios treinamentos para o desenvolvimento de conhecimentos ou
habilidades especficas para a execuo do cargo, assim sendo, o papel dos lderes no
deve se ater simplesmente ao preenchimento dos postos de trabalho, cabendo a estes a
responsabilidades de acompanhar e supervisionar o desempenho, assegurando a
produtividade e consequente rentabilidade organizacional.
As tecnologias gerenciais, ou seja, o estilo de manejo de pessoal bsico para o alcance
dos resultados.
Algumas vezes, a empresa tem uma expectativa superior quilo que o funcionrio pode
entregar, e mesmo que este tenha boa inteno, nem sempre alcana o resultado necessrio
por no estar preparado para o desenvolvimento do trabalho com qualidade.
Estas questes esto diretamente relacionadas com os nveis de escolaridade, com as
experincias anteriores, enfim, ao fato de no estar capacitado para o trabalho. Em razo
disto, deve-se ter sempre em mente que o princpio de tudo est na contratao do
empregado, que deve estar apto a atender as necessidades do negcio.
O desempenho deficiente pode ser proveniente da falta de condies de trabalho, da qual o
empregado no responsvel por no ter as condies mnimas para a execuo do
trabalho.
Muitas vezes, a inadequao de equipamentos ou pessoas, no permite uma qualidade no
atendimento ou execuo do trabalho, por exemplo: no vivel redigir um extenso contrato
130
sem nenhum tipo de erro e com qualidade de apresentao em uma mquina de escrever
manual, ou ainda, no se pode esperar que uma nica telefonista atenda a 10 linhas
telefnicas e 22 ramais, sem perder ligaes ou colocar os clientes e usurios em fila de
espera, importante ter bom senso na verificao do desempenho humano.
Os problemas de ordem ergonmica so pouco notados, por aqueles que no o vivenciam,
mas certo que interferem diretamente na produtividade. Quem trabalha com equipamentos
inadequados (cadeira, mesa, computador, etc.), ou em condies climticas extremas
(excesso de frio ou calor), dentre outros problemas ergonmicos, no consegue um bom
resultado, isto notrio. necessrio levantar os custos e os benefcios relativos
produtividade.
Nas questes administrativas e estruturais, a primeira observao a ser feita com relao
distribuio do trabalho, ou seja, se o trabalho est distribudo de forma equitativa e justa, ou
alguns esto arcando com a incompetncia de outros.
fato corrente que quando se tem uma tarefa a delegar, procura-se a pessoa que a
concluir com mais desembarao e qualidade, muitas vezes recaindo sempre sobre as
mesmas pessoas, que so as que apresentam o melhor desempenho.
A descrio dos cargos permite uma diviso do trabalho e das responsabilidades,
determinando qual a expectativa que se tem sobre cada um dos postos de trabalho,
promovendo ainda o esclarecimento para o prprio trabalhador que muitas vezes no
conhece as suas atribuies e nem as especificaes de seu cargo.
A descrio dos cargos identifica tambm a duplicidade de tarefas, intra ou inter
departamentos, alm de se poder promover um estudo dos fluxos de trabalho, de modo a
melhorar os mtodos ou processo de trabalho.
Esta atividade prtica e reflexiva tambm contribui para a identificao da origem dos
problemas, sendo que algumas vezes so provenientes dos processos, e outras,
provenientes das prprias pessoas. Muitas vezes o trabalho no flui em funo de mtodos
inadequados, porm, outras, por rivalidades entre grupos, inabilidade da liderana ou ainda,
131
excesso de centralizao. Neste momento duas sero as questes primordiais: a

adequabilidade da distribuio das atividades e responsabilidades e, a capacitao do
quadro funcional alocado, destacando-se o papel dos lderes.
A descrio de cargo concede o papel a ser desempenhado, e a anlise do desempenho
visualiza o diferencial positivo ou negativo do desempenho.
A avaliao do desempenho uma ferramenta de grande utilidade quando bem conduzida,
permitindo a identificao de potenciais para progresso de carreira, preenchendo as
lacunas de cargos chaves e crticos, e tambm, para a correo das diferenas entre o
desempenho
real
esperado,
identificando
necessidades
de
treinamento
desenvolvimento de pessoal.
Para o desempenho adequado necessrio que o trabalhador obtenha todas as informaes
pertinentes s suas atividades, por isso, o fluxo de informaes deve ocorrer de modo que
haja
transparncia
dos
objetivos
propostas
organizacionais,
promovendo
desenvolvimento e a participao das pessoas nos projetos. Deve-se ter clareza de quais
informaes so importantes para quem. A reteno da informao j no significa mais
poder, e sim, perda de tempo.
Nas questes relativas ao comportamento, as preocupaes mais relevantes se referem ao
absentesmo e rotatividade de pessoal. O investimento em uma pessoa muito alto para que
a empresa cometa erros na contratao ou integrao e, por isso, necessite trocar
frequentemente o quadro funcional, assim sendo, deve-se contratar talentos potenciais
aprimorando-os e integrando-os s propostas do negcio.
O conhecimento do mercado de trabalho e de Recursos Humanos, tambm auxilia no
conhecimento do fluxo das vagas oferecidas pelas outras empresas e tambm as fontes de
formao e desenvolvimento de mo- de- obra no mercado, atentando-se para o
oferecimento de talentos, para no correr o risco de ficar na mo, ou melhor, sem mo -de obra. Esta uma das medidas adotadas por grandes empresas, sendo as Universidades
Corporativas um exemplo desta ao.
132
A consolidao de todas estas informaes determinar quais as prticas e polticas que se

constituem em indicadores para o desenvolvimento.
Dentre as prticas mais comuns de Recursos Humanos, destacam-se os processos de
recrutamento e seleo, a descrio e anlise de cargos, avaliao do desempenho,
treinamento e desenvolvimento e, as questes relativas ao composto remunerativo. Estas
atividades captam, adaptam, avaliam, desenvolvem e recompensam o homem.
A estruturao de uma rea de Gesto de Pessoas no requer grandes formalidades, desde
que se tenha a filosofia para a ao, cumprindo os princpios de sua misso.
Independente de ser um departamento institucionalizado (de acordo com o tamanho da
empresa) ou informal, o seu papel apoiar as demais reas na tomada de deciso no que se
refere s questes relativas ao corpo funcional, no decidindo pelas reas de linha, mas sim,
como um apoio que se presta a esclarecimentos e orientaes das melhores prticas e
processos, minimizando erros e estabelecendo padres na lida com as pessoas.
O estabelecimento de polticas contribuir para a agilidade nas tomadas de deciso, atravs
da anlise de casos frequentes, permitindo estudar os problemas uma nica vez, formando
uma jurisprudncia para casos similares que venham a ocorrer posteriormente.
No planejamento estratgico o tempo um fator que deve ser dimensionado criteriosamente,
obedecendo s possibilidades de implantao e implementao, estabelecendo prazos para
cada uma das intervenes.
Bem ou mal, as coisas funcionavam at ento, no se pode ento desesperar e querer
mudar a organizao do dia para noite. Existe um tempo necessrio para a transio sendo
prudente respeit-lo, sob pena de colocar tudo a perder, pela insegurana e medo gerados
nas pessoas frente s possibilidades de mudana.
Tempo no recupervel, portanto, no se pode correr o risco de ao tentar se corrigir as
falhas, gerar novos problemas tecnolgicos, administrativo/estruturais e principalmente
comportamentais.
133
Gerar um clima positivo para o trabalho, desenvolver relaes maduras entre nveis, tratar o
trabalhador como ser humano, so as condies mnimas para se atingir os objetivos
organizacionais, sob as quais se devem fundamentar todo o planejamento de Gesto de
Pessoas.
Sumariando, o planejamento estratgico de Gesto de Pessoas pressupe uma estruturao
da rea, atravs do desenvolvimento de polticas e prticas condizentes com os objetivos e
realizaes esperadas para o desenvolvimento do negcio.
Em sua opinio e experincia vamos realizar um levantamento de aes estratgicas

para o desenvolvimento de pessoas. Proposta: Tomando por base seus estudos e
experincias, o que voc acha da idia de realizarmos um levantamento de aes
estratgicas para o desenvolvimento de pessoas?
Pergunta? Questionamento? Proposta vaga?
134
NIDADE
29
Objetivo: Mostrar que outros fatores ou prticas de Gesto de Pessoas, podem contribuir
para a compreenso do diagnstico organizacional.
Outras ferramentas que permitem a anlise da gesto de pessoas

As prticas discutidas at agora, so atividades que contribuem para a adaptao do
indivduo ao cargo e ao trabalho. Contudo, o tempo e a evoluo dos modelos
organizacionais demonstraram que no apenas a adaptao se faz necessria, mas tambm
a cultura organizacional, o clima organizacional, a qualidade de vida no trabalho e a
satisfao no trabalho.
A cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs dos
princpios, crenas, normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas pelos membros
da organizao.
um sistema de significados compartilhados por todos os membros e que faz com que uma
empresa se diferencie das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que
existe em uma organizao, ou seja, um conjunto de propriedades do ambiente de
trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das foras importantes que
influenciam o comportamento.
A cultura da organizao envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como: normas,
valores, recompensas e poder, sendo atributo intrnseco a organizao.
A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios,
a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade
concedida, bem como, o grau de lealdade expresso por seus funcionrios.
135
A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da

organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por esta razo, ela
condiciona a administrao das pessoas.
Representa tambm as normas informais e no escritas que orientam o comportamento
cotidiano dos seus colaboradores, direcionando suas atitudes para o alcance dos objetivos e
metas organizacionais.
a cultura organizacional que define a misso e estabelece os objetivos da organizao. A
cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da
organizao como: planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor
conhecer a organizao. Por essa razo o processo de mudana muito difcil, exigindo
cuidado e tempo.
Para se obter uma mudana duradoura, no se tenta mudar pessoas, mas as restries
organizacionais que operam sobre elas.
O clima organizacional uma ferramenta que permite a visualizao do grau de satisfao
ou insatisfao do trabalhador no contexto organizacional, uma mensurao positiva ou
negativa do modelo de gesto aplicado, e das condies gerais de trabalho.
A pesquisa de clima detecta os efeitos destas disfunes sobre o comportamento humano,
expondo sentimentos e percepes dos trabalhadores e, por conseguinte, permite supor o
impacto causado nos resultados organizacionais.
O clima organizacional uma ao transversal que permite a compreenso das
circunstncias organizacionais que influenciam o comportamento dos indivduos que nela
trabalham.
Embora o clima seja um reflexo interno, tambm sofre algumas influncias externas que
impactam sobre a vida dos trabalhadores como: instabilidade na economia, custo de vida,
crises polticas, ndices de desemprego, dentre outros fenmenos que mobilizam e
sensibilizam o trabalhador.
136
Importante lembrar e ressaltar que os modelos de gesto so vitais para a determinao da

produtividade organizacional. O desempenho est diretamente associado s relaes
interpessoais internas estabelecidas, as relaes entre nveis hierrquicos, atribuies de
responsabilidades, desafios impostos aos cargos, enriquecimento das tarefas, etc.
Por uma relao e evoluo histrica da formao das organizaes, sua origem
mecanicista, comum as empresas apresentarem alta competncia tcnica e baixa
competncia gerencial, isso ocorre pelo baixo valor dado a esta relao.
As organizaes originalmente tinham a preocupao voltada para as mquinas e no para
os homens, e mesmo que o tempo tenha mostrado no ser este o grande diferencial
competitivo, boa parte das empresas ainda no se atentou para o fato de que o capital
intelectual o verdadeiro patrimnio organizacional, fazendo com que se perca mais tempo
decidindo sobre a aquisio de um equipamento do que sobre a contratao de uma pessoa.
Monitorar e detectar o grau de satisfao na organizao uma forma de estabelecer um
diagnstico que permitir aes e intervenes que busquem a melhoria contnua e o
tratamento dos fatores que afetam a produtividade organizacional, gerando mais satisfao e
resultados.
Alguns fatores merecem ser destacados como sendo fonte de insatisfao e determinao
de clima organizacional negativo como:
Baixo nvel de motivao pessoal por parte dos trabalhadores, que pode ter vrias
causas, desde um reflexo do baixo investimento em desenvolvimento de pessoal, como
tambm, falta de reconhecimento do trabalho, condies de trabalho inadequadas, etc;
Desordem e insatisfao oriunda de disfunes salariais;
Problemas de comunicao e desinformao;
Ausncia de definio de responsabilidades e atribuies por cargos, o que provoca uma

mesclagem de aes redundantes e provoca tambm a falta de identidade do cargo;
Falta de oportunidade de desenvolvimento dentro da organizao.

137
Estes e muitos outros fatores abalam a confiana dos trabalhadores reduzindo a

produtividade e a satisfao no trabalho.
A pesquisa de clima proporciona vrios indicadores que permitem a identificao e posterior
interveno na gesto empresarial conseguindo um impacto positivo e o retorno da
produtividade e resultado organizacional.
A pesquisa de clima permite avaliar a qualidade das prticas de gesto adotadas analisando
modelos, eficcia e estilo gerenciais avaliando o preparo do corpo gerencial a lida diria com
seus colaboradores, bem como o desenvolvimento e crescimento destes ao longo do tempo.
Para tanto, a mensurao do clima organizacional no pode ser uma ao isolada devendo
ter um cronograma peridico de aplicao para acompanhamento e evoluo das aes
interventivas.
A investigao peridica de clima permite tambm, detectar o padro de atendimento
prestado tanto ao cliente interno quanto externo, e ainda, o isolamento de reas ou falta de
cooperao
entre
departamentos,
que
interfere
diretamente
nos
planos
de
desenvolvimento organizacional.
O clima organizacional um sintoma de problemas indesejveis que precisam ser detidos
para no prejudicar o crescimento da empresa, mas tambm conceder aos seus
colaboradores um ambiente estimulador de trabalho propcio produtividade.
Os resultados da pesquisa de clima determinam numa relao direta o grau de satisfao ou
insatisfao do trabalhador, sendo importante lembrar, que a satisfao no trabalho um
fator com forte influncia no comprometimento do indivduo com a organizao.
138
NIDADE
30
Objetivo: Mostrar que outros fatores ou prticas de Gesto de Pessoas, podem contribuir
para a compreenso do diagnstico organizacional.
Ainda conversando sobre... Outras ferramentas que permitem a anlise da gesto de

pessoas
A compreenso da qualidade de vida para os indivduos, passa pelo reconhecimento das
necessidades humanas, exigindo para isto, o conhecimento dos aspectos polticos,
econmicos e sociais inerentes a este processo.
O trabalho humano pode ser considerado um dos aspectos centrais do modelo de
organizao social atual, pois o modo de produo, relacionado economia de mercado,
influencia a qualidade de vida no trabalho.
Muitas so as ferramentas e metodologias que visam criar e manter um ambiente de trabalho
seguro, saudvel e agradvel.
O processo de Qualidade de Vida deve ser alinhado com o processo da Qualidade Total, e
tem o objetivo de proporcionar aos funcionrios o gerenciamento de sua sade e estilo de
vida; condies de bem estar pessoal e profissional, melhoria dos relacionamentos
interpessoais, visando o equilbrio entre mente e corpo, ou seja, deve-se desenvolver de
forma pr- ativa no trabalhador, a melhoria da satisfao com o trabalho, melhoria das
prticas de sade e, consequentemente, de reduo de riscos.
A melhoria das condies de vida e da sade tem sido um tema de crescente importncia, j
que impacta indireta ou diretamente a produtividade das pessoas, e os resultados obtidos
pelas organizaes.
139
Diante do exposto, fcil perceber que as prticas e processos de Gesto de Pessoas so

de vital importncia para o dia a dia, contudo, por si s no garantem necessariamente
melhores resultados, principalmente financeiros.
preciso alinhar a percepo da alta administrao sobre a contribuio da rea de Gesto
de Pessoas, garantindo padres de qualidade para suas atividades, e gerando maior
integrao entre as aes isoladas da rea e a estratgia global das empresas e a utilizao
de ferramentas para avaliar os resultados das prticas de Gesto de Pessoas.
A avaliao dos resultados de Gesto de Pessoas tem um papel importante em ambientes
empresariais competitivos, pois instrumentaliza os gestores de negcios e profissionais da
rea a monitorar as prticas de gesto de maneira a propiciar e monitorar a realizao dos
objetivos da empresa.
Atravs da avaliao, considerveis ganhos podem ser auferidos, como por exemplo, a
possibilidade de direcionar os investimentos para os resultados que agregam valor para a
organizao, alinhando a gesto de pessoas aos objetivos e metas da empresa. Esse
processo pode ser otimizado, superando-se alguns obstculos que a avaliao encontra
especificamente nas atividades de Gesto de Pessoas.
Nem sempre fcil demonstrar os ganhos que a Gesto de Pessoas traz para a empresa.
Isso faz com que muitos administradores deixem em segundo plano a tarefa de avaliar os
resultados do que foi investido.
Existe uma falsa crena, muito difundida entre os profissionais, de que os resultados da rea
no podem ser avaliados, a no ser muito subjetivamente, o que no corresponde
realidade, pois j existem ferramentas e indicadores que permitem aos profissionais
comprovar o valor agregado gerado pela Gesto de Pessoas.
A necessidade de competncia e talento fez da Gesto de Pessoas uma funo estratgica,
e a maximizao do valor do capital humano se tornou no somente uma exigncia para o
sucesso do negcio, mas tambm uma questo de sobrevivncia.
140
141
LOSSRIO
Caso haja dvidas sobre algum termo ou sigla utilizada, consulte o link glossrio em sua sala
de aula, no site da ESAB.
142
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Revista-HSM-Management
145

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Gesto com pessoas mais que processos uma filosofia de ao

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Objetivo: Conhecer as mudanas e transformaes histricas que promoveram as mudanas

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As Relaes Industriais aparecem na dcada de 50, quando outros decretos e medidas

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Gesto de Pessoas - mais que processos

desempenho, trabalhando-se mais as consequncias que as causas. Estas disfunes so

administrao de pequenas causas.

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quais ele desenvolver tal ao devem estar sempre associadas s possibilidades de um

estabelecimento de uma poltica clara e transparente, onde a credibilidade e a confiabilidade

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possibilidade de desenvolver lderes, considerando que mesmo que a liderana seja

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O conceito maniquesta que ainda envolve a relao capital/trabalho dificulta a convivncia

Estas aes promovem o autodesenvolvimento e se reafirmam atravs do incentivo e do

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Estas ideias, porm, s se viabilizaro quando a cpula administrativa se envolver, no s no

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O resultado atravs das pessoas

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A gesto participativa permite ao colaborador sentir-se partcipe do processo. Quando se tem

suficientes ao desenvolvimento do trabalho, prejudicam o desempenho e desestimulam o