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Diagnostico Organizacional
Diagnostico Organizacional
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
SUMÁRIO
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1 INTRODUÇÃO
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1.1 Contexto/apresentação
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1.2 Justificativa
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1.3 Metodologia
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1.4 Objetivos
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
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2.1 Diagnóstico organizacional
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2.2 Modalidades de diagnóstico organizacional
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2.2.1 Diagnóstico geral
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2.2.2 Diagnóstico financeiro
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2.2.3 Diagnóstico da produção/fábrica
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2.2.4 Diagnóstico de vendas/marketing
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2.2.5 Diagnóstico de sistemas/informática
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2.3 Desenvolvimento do diagnóstico organizacional
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2.4 Desenvolvimento de estratégias de crescimento
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2.5 Objetivos do diagnóstico organizacional
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2.6 Diagnóstico empresarial
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2.7 Planejamento estratégico
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3 EMPRESA ANALISADA
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3.1 Histórico
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3.2 Filosofia da empresa
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.........................................................................................................................................
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3.3 Missão
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3.4 Visão
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3.5 Valores
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3.6 Principais produtos e serviços
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3.7 Principais clientes
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3.8 Principais fornecedores
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3.9 Principais concorrentes
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3.10 Negócio da empresa
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5. DIAGNÓSTICO GERAL
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5.1 Filosofia da empresa
.........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
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5.2 Formato do negócio
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.........................................................................................................................................
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5.3 Foco no cliente
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5.4 Canais de distribuição
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5.5 Estrutura da organização
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5.6 Ambiente externo
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5.7 Análise de SOWT da organização
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6. RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS
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7. REFEFÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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SUMÁRIO
LISTA DE GRÁFICOS
1. INTRODUÇÃO
1.1 Contexto/apresentação
1.2 Justificativa
No processo do diagnóstico organizacional será possível detectar e analisar com mais cuidado
os problemas e as falhas, que impedem que os objetivos traçados pelos gestores sejam
alcançados. A partir desse diagnóstico serão elaboradas ações na tentativa de eliminar as
dificuldades presentes nas áreas distintas da organização, otimizando dessa forma todos os
procedimentos de trabalho na empresa. No diagnóstico a cooperação de todos os setores que
fazem parte do processo sistêmico é de suma importância para o planejamento de
revitalização da empresa. De acordo com os resultados do diagnóstico serão feitos ajustes ou
mudanças radicais na estrutura da instituição com o objetivo de adaptá-la à realidade atual do
mercado. Através do trabalho de diagnóstico organizacional teremos como administradores
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em processo de formação, melhores condições de encontrar as falhas e identificar as soluções
possíveis para a organização.
1.3 Metodologia
1.4 Objetivos:
Geral
Específicos
Segundo a EFC Consultoria o diagnóstico organizacional é uma atividade que os gestores das
empresas executam visando determinar quais as questões mais relevantes que precisam ser
resolvidas. Essas questões podem ser encontradas em quaisquer setores ou funções da
empresa: vendas, produção, finanças, contabilidade, informática, pessoal, marketing etc. O
diagnóstico visa também estruturar soluções para cada questão, estabelecer prioridades e gerar
um plano de ação com objetivos gerais, metas específicas, prazos, investimentos, despesas,
responsabilidades e controles.
Diagnósticos podem ser feitos para quaisquer tipos de empresas: industriais, comerciais ou de
serviços. E para quaisquer tamanhos de empresas: grandes, médias ou pequenas. Para Rosana
Kisil (KISIL, 2001), antes de mudar é necessário realizar um diagnóstico organizacional, a
fim de conhecer a situação presente. Não existe um único diagnóstico. Cada um deles resulta
de um conjunto de variáveis, da profundidade com que cada uma foi estudada, do momento
histórico em que se faz o estudo e da experiência de quem o executa.
É a modalidade mais ampla e abrangente, pois examina todas as funções gerenciais e áreas da
empresa. A base de análise são os números, os fatos, os dados contábeis e financeiros. O
produto do diagnóstico é um relatório completo com um plano de ação, para serem resolvidas,
de uma vez por todas, as questões relevantes.
Ao final do trabalho o gestor passa a ter uma visão tanto do ambiente externo como do
ambiente interno da empresa e tem a possibilidade de direcionar seus recursos para os
projetos que realmente são necessários e que poderão trazer vantagens competitivas. O
diagnóstico empresarial poderá apontar a necessidade do desenho de uma nova estrutura
organizacional; da implantação de um sistema automatizado de gestão que integre processos-
chave; de uma revisão na estratégia corporativa; ou da implantação de uma sistemática de
informações gerenciais, só para citar alguns exemplos.
O plano estratégico estabelece quais tipos de negócios a empresa vai abordar e os objetivos de
cada um desses negócios. Assim, deve ser elaborado para cada unidade de negócios um
planejamento mais detalhado. Segundo Kotler e Armstrong (2003), além da avaliação dos
negócios atuais, o desenvolvimento do portfólio de negócios implica encontrar negócios e
produtos que a empresa deve levar em conta no futuro. As empresas precisam crescer se
quiserem competir de maneira mais eficiente, satisfazer seus acionistas e atrair grandes
talentos. De acordo com um executivo: “O crescimento é oxigênio puro. Ele gera uma
empresa viva e entusiasmada, em que as pessoas vêem uma verdadeira oportunidade (...).
Assim, o crescimento é mais do que nosso principal impulsionador financeiro; ele é o
componente essencial de nossa cultura corporativa”. Ao mesmo tempo, a empresa deve ser
cuidadosa para não fazer de seu crescimento um objetivo. Seu objetivo deve ser o
“crescimento lucrativo”.
Esse diagnóstico, auditoria ou analise, deve ser efetuado da forma mais real possível, pois
qualquer tomada de posição errada nessa fase prejudicara todo o resto do processo de
desenvolvimento e implementação do planejamento estratégico da empresa.
Os dados avaliativos deveram ser coletados por meio de visitas e analise documental, deve-se
considerar o ambiente e suas variáveis relevantes no qual esta inserida a empresa. Sendo
considerado ainda: os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças que podem criar
condições desfavoráveis á mesma.
Segundo (KOTLER; ARMSTRONG, 2003), muitas empresas operam sem planos formais.
Em novas empresas, os administradores muitas vezes são tão ocupados que não tem tempo
para o planejamento. Em pequenas empresas, eles às vezes pensam que somente grandes
organizações precisam de planejamento formal. Em empresas maduras, muitos desses
profissionais, argumentam que tem obtido bons resultados sem planejamento formal e que,
por esse motivo, ele pode não ser tão importante assim. Os administradores podem resistir a
gastar o tempo necessário para preparar um plano escrito. Podem argumentar que o mercado
muda rápido demais para que um plano seja útil, e que ele só serviria para acumular poeira.
Tudo bem: Planejamento não é muito divertido, e leva tempo para ser feito. Mas de qualquer
maneira, as empresas devem planejar. O planejamento formal pode render muitos benefícios
para todos os tipos de empresas grandes ou pequenas, novas ou maduras.
O processo de planejamento pode ser tão importante quanto o plano que emerge. O
planejamento encoraja a administração a pensar sistematicamente no que aconteceu no que
esta acontecendo e no que acontecerá. Ele força a empresa a definir seus objetivos e políticas,
leva a uma melhor coordenação de seus esforços e oferece padrões de desempenho mais
claros para controle. O argumento de que o planejamento é pouco útil em um ambiente de
rápida mudança não tem sentido. Na verdade, o contrário é verdadeiro: um bom planejamento
ajuda a empresa a antecipar as mudanças e responder rapidamente a elas; ajuda também a se
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preparar melhor para eventos inesperados. Assim, o planejamento é uma parte essencial da
boa administração.
Ainda de acordo com Kotler e Armstrong (2003) as empresas normalmente preparam planos
anuais, de longo prazo e estratégicos. Os planos anuais e de longo prazo tratam dos negócios
atuais da empresa e de como mantê-los em andamento. Em contrapartida, o plano estratégico
compreende adaptar a empresa que ela consiga obter vantagens das oportunidades do
ambiente em constante mudança. Definimos planejamento estratégico como o processo de
desenvolver e manter um ajuste estratégico entre os objetivos, habilidades e recursos de uma
organização e as oportunidades de marketing em um mercado em continua mutação.
O planejamento estratégico é a base do planejamento da empresa. Ele conta com uma clara
definição da missão da empresa, o estabelecimento dos objetivos dela, o desenvolvimento de
um bom portfólio (ou carteira) de negócios e a coordenação de estratégias funcionais. No
nível corporativo, a empresa em primeiro lugar define sua proposta geral e sua missão. Em
seguida, essa missão é transformada em objetivos de apoio detalhados que orientam toda a
empresa. Depois, a administração decide o melhor portfólio de negócios e produtos para a
empresa e quanto apoio será dado a cada um. Cada unidade de negócios e produtos, por sua
vez, deve desenvolver planos de marketing e outros planos departamentais detalhados que
apóiem o plano geral da empresa.
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3. EMPRESA ANALISADA
3.1 Histórico
A GDG logística LTDA, foi fundada em março de 2003. Atua no mercado de transporte
rodoviário de cargas e prestação de serviços, tem sua sede localizada à rua Flor de Seda nº176
no bairro Campina Verde no município de Contagem/MG. O segmento da GDG logística é
muito concorrido, mesmo assim ela possui bons clientes como a FIAT automóveis e o
laboratório Hermes Pardini.
3.3 Missão
3.4 Visão
GF Transportes
Arda Transportes
Corona Transportes
Viação Norte
Rápido Minas
80.000,00
70.000,00
60.000,00
50.000,00
40.000,00
meses
30.000,00
20.000,00
10.000,00
0,00
jan. mar. maio jul. set. nov.
O gráfico 1 mostra que o faturamento da empresa no ano de 2006 foi de R$770.000,00. Sendo
que, os meses que o faturamento teve os maiores valores, foram junho, outubro, novembro e
dezembro.
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Gráfico 2: Lucro líquido em 2006
7.000,00
6.000,00
5.000,00
4.000,00
3.000,00 meses
2.000,00
1.000,00
0,00
jan. mar. maio jul. set. nov.
Como mostra o gráfico 2, o lucro líquido total foi de R$ 58.800,00 no ano de 2006. Os meses
mais representativos foram junho, outubro, novembro e dezembro. Já os meses do inicio do
ano oferecem os menores valores do lucro líquido para a organização.
O número de clientes da GDG logística, esta próximo de 100, cadastrados em nosso banco de
dados. Dentre eles destacam-se grandes empresas como a montadora FIAT automóveis e o
laboratório Hermes Pardini, que contribuem com 35% do faturamento da organização.
Atendemos também micro e pequenas empresas de diversos segmentos.
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4.3 Modelo de gestão e estrutura organizacional
Diretoria
Gerência de Gerência
Logística Administrativa
Operacional Operacional
É uma empresa com foco na prestação de serviços no segmento logístico: Coleta, distribuição
e armazenamento de produtos.
A GDG Logística possui uma estrutura simples, pois as decisões são centralizadas na
diretoria.
✔ Clientes são as empresas que utilizam os serviços prestados pela GDG Logística, as
mesmas buscam qualidade e confiabilidade na prestação de serviço.
Força
Oportunidades
Fraquezas
Ameaças
Frota pequena para atender uma alta demanda, o que facilita a contratação de outras
transportadoras concorrentes.
6. RECOMENDAÇÕES ESTRATÉGICAS
B) A empresa é um sistema, formado por vários setores. As pessoas envolvidas nesse sistema
devem estar bem preparadas para assumir cargos na organização. Investir nos profissionais da
empresa, oferecendo palestras, seminários e cursos de aperfeiçoamento profissional é fator
determinante para que os procedimentos de trabalho sejam bem realizados. Com isso as metas
da empresa ficam mais fáceis de serem alcançadas, promovendo a longevidade da mesma.
D) Outra sugestão seria investir mais em compras de caminhões. Aumentar a frota da empresa
com veículos novos é fundamental para garantir o atendimento dos novos e antigos clientes.
Com isso a organização aumenta a sua participação no mercado de transportes elevando a sua
receita, para que possa investir ainda mais em seus diversos setores.
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Tais recomendações otimizarão os processos internos e externos da organização, bem como
trarão bons resultados e lucros para a mesma, dessa forma ganha a GDG logística e seus
funcionários.
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7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
KISIL, Rosana. Elaboração de projetos e propostas para organizações da sociedade civil. São
Paulo: Editora Global, 2001.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. São Paulo. Pearson. 2003
Perguntas:
Área de produção
Área de informação
Área de marketing