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Gerência de Tempo
em Projetos
Gerenciamento de Tempo
Processos de Gerenciamento de Tempo
PMBOK – Áreas de Conhecimento e Gerenciamento de Tempo
Definição de Atividades
• Seqüenciamento de Atividades
• Estimativa de Recursos das Atividades
Estimativa de Duração das Atividades
Elaboração do Cronograma
Controle do Cronograma
Entrega dos Trabalhos/Atividades (data posterior)
Prova (data posterior)
•CUSTO das
MUDANÇAS ou CORREÇÕES
Baixo
TEMPO
Visibilidade X Poder
O Tripé de Restrições
Triple
Constraint Performance
(qualidade)
performance desejada
Escopo
Orçamento
controlado
data desejada
Custo
“Um projeto bem sucedido é
aquele que é realizado conforme
o planejado” Tempo (cronograma)
Lucro,
Interesses Aumento de
Patrimônio
Impostos,
Emprego,
Remuneração,
Acionistas Investimentos,
Políticas
Crescimento
os Governo
ad
re g
p
Em
Clientes
Prazo,
Custo e
Relações Fornecedores Qualidade
comerciais, Comunidades
Lucros
Zelo com
Meio
Ambiente
Identificar
os interessados Juntar
informações
sobre os
Implementar interessados
a estratégia
de gestão
Identificar a
Equipe missão do
do projeto interessado
Prever seu
comportamento
Determinar seus
pontos fortes e
Identificar fracos
as estratégias
K OB MP
Processos
Processos do
do Gerenciamento
Gerenciamento de
de
Tempo
Tempo do
do Projeto
Projeto
6.2
Sequenciamento
de Atividades
6.3
Estimativa de
Recursos
de Atividades
6.4
Estimativa de
Duração
de Atividades
Resultado/Produto/Serviço Ação
Festa
Transporte
-Instalar chuveiro
-Instalar
abridor/chuveiro
-Instalar cortina
-Colocar saboneteira
-Colocar ralo
• Exemplo:
APRESENTAÇÃO
• Elaborar a WBS e a lista de
atividades para a preparação e
arrumação de uma mesa de café da
manhã doméstico que deva apresentar
os seguintes “deliverables” prontos
para consumo (4 pessoas) moradoras
em uma república:
• Suco de laranja natural com duas pedras
de gelo em cada copo.
• Mamão Papaya (uma metade, sem
sementes, descascado e cortado em
cubos, por pessoa).
• Uma porção de granola, servida com
iogurte. Apresentação MS-Project
• Torrada de pão integral em fatia com
manteiga.
• Café puro.
Gerência de Tempo em Projetos MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi
Definição de Atividades
6.1.1
6.1.1Dados
Dados 6.1.2
6.1.2Ferramentas
Ferramentasee 6.1.3
6.1.3Resultados
Resultados
Necessários
Necessários Técnicas
Técnicas
.1.1Fatores
Fatoresambientais
ambientaisda
da .1.1Decomposição
Empresa Decomposição
Empresa
.2.2 Modelos
Modelos
.2.2Ativos
Ativosdos
dosProcessos
Processos
organizacionais
organizacionais .3.3 “Rolling .1.1Lista
Listade
deAtividades
Atividades
“Rollingwave
waveplanning”
planning”
(Planejamento
(Planejamento emOndas
em Ondas
.3.3Declaração
Declaraçãodo
doescopo
escopo Sucessivas) .2.2Atributos
Atributosdas
dasAtividades
Atividades
Sucessivas)
.4.4Estrutura
EstruturaAnalítica
Analíticado
do .4.4Opinião .3.3Listas
Listasde
deMarcos
Marcos
Trabalho (WBS) Opiniãoespecializada
especializada
Trabalho (WBS)
.5.5Componentes .3.3Mudanças
MudançasSolicitadas
Solicitadas
.5.5Dicionário Componentesdodo
Dicionárioda
daWBS
WBS Planejamento
Planejamento
.6.6Plano
Planode
deGerenciamento
Gerenciamento
do Projeto
do Projeto
Projeto Real
•
Gerência de Tempo em Projetos MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi
Gerenciamento de Tempo
C o m p o n . C1 .o1 m p o n C. 1 o . 2m p o n C . 1 o . m3 p o n C. 2o .m 1 N p ío v n e . l 22 . 2
A t i v i d a d e A 1 t i. v1 i . d1 a d e 1 . 2 . 1 N í v e l 3
A t i v i d a d e A 1 t i. v1 i . d2 a d e 1 . 2 . 2
A t i v i d a d e A 1 t i. v1 i . d3 a d e 1 . 2 . 3
Lista de Atividades
Gerência de Tempo em Projetos MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi
Gerenciamento de Tempo
• Mudanças solicitadas:
• Lista de Atividades
– Incluir todas as atividades que serão realizadas no projeto;
– Ser uma extensão/refinamento da WBS, assegurando que esteja
completa;
– Só conter atividades que façam parte do escopo do projeto.
ATIVIDADE DESCRIÇÃO
A Instalar carpete novo
B Instalar ar condicionado mais potente
C Limpar a sala
D Retirar o mobiliário antigo
E Encomendar o novo mobiliário
F Instalar o novo mobiliário
G Pintar a sala
H Fazer instalação da nova iluminação
I Lavar as janelas
J Encomendar novos carpetes
K Encomendar cortinas novas
L Instalar cortinas novas
EDT
1.0
6.2.1
6.2.1Dados
Dados 6.2.2
6.2.2Ferramentas
Ferramentasee 6.2.3
6.2.3Resultados
Resultados
Necessários
Necessários Técnicas
Técnicas
.1.1Método
Métododo
dodiagrama
diagramade
de
precedência (PDM)
precedência (PDM)
.1.1Declaração
Declaraçãodo
doEscopo
Escopo .1.1Diagramas
Diagramasde
derede
rededo
do
.2.2Método
Métododo
dodiagrama
diagramade
de projeto
projeto
.2.2Lista
Listade
deAtividades
Atividades flechas (ADM)
flechas (ADM)
.2.2Atualizações
Atualizaçõesna
naLista
Lista
.3.3Atributos
Atributosdas
dasAtividades
Atividades .3.3Modelos
Modelosde
derede
rede de Atividades
de Atividades
.4.4Lista
Listade
deMarcos
Marcos .4.4Determinação
Determinaçãodas
das .3.3Atualizações
Atualizaçõesnos
nos
Dependências
Dependências Atributos das Atividades
Atributos das Atividades
.5.5Solicitações
Solicitaçõesde
de
Mudanças aprovadas
Mudanças aprovadas .5.5Aplicação
Aplicaçãodas
das 4.4.Mudanças
MudançasSolicitadas
Solicitadas
Antecipações
Antecipações(“leads”)
(“leads”)ee
Folgas
Folgas(“lags”)
(“lags”)
• Lista de Atividades
– Incluir todas as atividades que serão realizadas no projeto;
– Ser uma extensão/refinamento da WBS, assegurando que esteja
completa;
– Só conter atividades que façam parte do escopo do projeto.
ATIVIDADE DESCRIÇÃO
A Instalar carpete novo
B Instalar ar condicionado mais potente
C Limpar a sala
D Retirar o mobiliário antigo
E Encomendar o novo mobiliário
F Instalar o novo mobiliário
G Pintar a sala
H Fazer instalação da nova iluminação
I Lavar as janelas
J Encomendar novos carpetes
K Encomendar cortinas novas
L Instalar cortinas novas
MARCO DE
PROJETO
Gerência de Tempo em Projetos MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi
Gerenciamento de Tempo
Ferramentas: Determinação de Dependências
• Dependências Mandatórias (“Hard Logic”) – São aquelas inerentes à
natureza do trabalho que está sendo feito. A inversão é impossível.
– Ex. erguer a estrutura só após finalizar a terraplanagem e as fundações.
Testar o
Colocar as código
portas
Comecar Terraplenagem
Começar fundações
Legalização da obra
…
Gerência de Tempo em Projetos MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi
Gerenciamento de Tempo
Ferramentas: Métodos de Construção de Diagramas
• Precedence Diagramming Method (PDM ) ou Método do Diagrama de
Precedência utiliza a atividade no nó ou activity-on-node (AON).
A B C
Início Fim
D E F
Gerência de Tempo em Projetos MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi
Tipos de Dependências
Quatro relações de dependências:
A B
A B
Ligar Desligar
✧ Recomendações:
Atividade Predecessora
EXERCÍCIO
1 -
2 1
3 1
4 2
5 2,3
6 4,5
Resultado do Exercício
ATIVIDADE-1
ATIVIDADES PREDECESSORA
A ----
Para a TABELA ao lado B ----
desenhe a representação C ----
em REDE PDM (AON). D A
Entregar em grupos. E B
F C
G F
H D, E, G
I -----
J I
K J, H
a
x
a
x b
b
z
c
c z
Atividade A
1 2
Duração
8 LEAD
9
2
LAG
3
Sucessora
Adiantamento
Sucessora
Atraso
• Templates:
– Aumentam a homogeneidade do planejamento entre diferentes
planejadores;
– Aceleram o processo de planejamento;
– Evitam o esquecimento de atividades;
Método do Diagrama de
Precedência
atividades
atividades convergentes
divergentes
múltiplos
único predecessores
predecessor com com um único
múltiplos sucessor
sucessores
Gerência de Tempo em Projetos MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi
Gerenciamento de Tempo
Seqüenciamento de Atividades – Saídas.
Recomendações para construir diagramas
• toda a tarefa deverá ter pelo menos uma predecessora,
exceto a primeira.
• toda a tarefa deverá ter uma sucessora,
exceto a última.
Exercício
• o diagrama de rede representado abaixo
está correto? Justifique.
Diagramas
de rede
6.3.1
6.3.1Dados
Dados 6.3.2
6.3.2Ferramentas
Ferramentas&& 6.3.3
6.3.3Resultados
Resultados
necessários
necessários Técnicas
Técnicas
.1.1Fatores
Fatoresambientais
ambientaisda
da
Empresa
Empresa .1.1Recursos
Recursosnecessários
necessários
.1.1Opinião
Opiniãoespecializada
especializada
.2.2Ativos
Ativosde
deProcessos
Processos .2.2Atualizações
Atualizaçõesna
naLista
Lista
organizacionais
organizacionais .2.2Análise
Análise das
dasalternativas
alternativas de Atividades
de Atividades
.3.3Lista
Listade
deAtividades
Atividades .3.3Dados
Dadospublicados
publicadospara
para .3.3Atualizações
Atualizaçõesnos
nos
auxílio a estimativas
auxílio a estimativas Atributos das Atividades
Atributos das Atividades
.4.4Atributos
Atributosdas
dasAtividades
Atividades
.4.4Software
Softwarede
de .4.4Atualizações
Atualizaçõesnos
nos
.5.5Disponibilidade
Disponibilidadedos
dos Gerenciamento
GerenciamentodedeProjetos
Projetos Calendários
Calendários dosRecursos
dos Recursos
Recursos
Recursos
.5.5Estimativas
Estimativas“bottom-up”
“bottom-up” .5.5Solicitações
Solicitaçõesde
de
.6.6Plano
PlanodedeGerenciamento
Gerenciamento Alterações
Alterações
totoProjeto
Projeto
Materiais
Equipamentos
Recursos disponíveis
Custo unitário dos Recursos x Material/recursos x custo/hora x hora extra
recursos
Calendário dos recursos
Opinião especializada
Consultores externos;
Recursos seniores;
Entidades de classe.
Desenhos Especificações
Engenharia/Produção
Consultoria Equipe = C, F, H, I
Proposta de Terceiros $
Equipamentos = S, T
Materiais = W, X, Y
Total = $
Engenharia Engenharia Engenharia/Produção
Equipe = D, E Equipe = A, B, C Equipe = C, F, G
Equipamentos = P, Q Equipamentos = M, N Equipamentos = M, R
Materiais = U Materiais = U Materiais = U, V
Total = $ Total = $ Total = $
$24.000 reforma.
$4.000
$7.000
Tempo da Tarefa
Tamanho da Equipe
12
15
16
17
19
20
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
13
14
18
• O prazo da tarefa só é reduzido de
forma eficiente dentro de certos limites
de aumento do tamanho da equipe.
11
14
15
17
10
12
13
16
18
19
20
6.4.1
6.4.1Dados
Dados 6.4.2
6.4.2Ferramentas
Ferramentasee 6.4.3
6.4.3Resultados
Resultados
Necessários
Necessários Técnicas
Técnicas
11Fatores
Fatoresambientais
ambientaisda da
Empresa
Empresa .1.1Opinião
.2.2Ativos OpiniãoEspecializada
Especializada
AtivosdosdosProcessos
Processos
organizacionais .1.1Estimativas
organizacionais
.3.3Declaração
.2.2Estimativa
Estimativaanáloga
análoga Estimativasde
deduração
duração
Declaraçãodo doescopo
escopo de atividades
de atividades
.4.4Lista de Atividades
Lista de Atividades .3.3Estimativa
.5.5Atributos Estimativaparamétrica
paramétrica
AtributosdasdasAtividades
Atividades .2.2Atualizações
Atualizaçõesnos
nosAtributos
Atributos
.6.6Recursos necessários
Recursos necessários .4.4Estimativas das Atividades
.7.7Calendários Estimativasde
deTrês
Três das Atividades
Calendáriosdos dos Pontos
Pontos
recursos
recursos
.8.8Plano
Planode deGerenciamento
Gerenciamento .5.5Análise
do Projeto Análisede
dereserva
reserva
do Projeto
• •Registro
Registrodos
dosriscos
riscos
• •Estimativa de custos
Estimativa de custos
das
dasatividades
atividades
Sobre Estimativas
• Fatores que influenciam as estimativas:
– Requerimentos (técnicos e humanos);
– Escopo;
– Complexidade;
– Riscos (instalação do link de comunicação pode atrasar);
– Premissas e Restrições (não terminar depois do dia x, não
começar após o dia y);
– Qualificação dos recursos;
– Disponibilidade dos recursos;
– Disponibilidade de dados históricos;
– Experiência;
– Duração fixa ou duração orientada a recursos.
– ………
Gerência de Tempo em Projetos MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi
Gerenciamento de Tempo
Sobre Estimativas: Esforços x Duração
• Esforço é a quantidade de trabalho aplicada a uma tarefa.
t A produtividade aumenta
•Curva de Aprendizado –
Quanto mais se repete uma conforme a experiência do
atividade maior será a produtividade programador.
alcançada.
10 20 30 40
Avaliar todos os
tipos de recursos!
• Exemplos:
0
Normal
0 5
1.2
0
Uniforme
0 4
1.2
0
0 3
Triangular
2.0
0.0
0.00 1.00
Beta
Gerência de Tempo em Projetos MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi
Gerenciamento de Tempo
Quanto tempo você leva para
chegar ao trabalho ?
Freqüentemente Em
Emprojetos,
projetos,aamaioria
maioria
chego neste tempo
das
dascurvas
curvasde
deprobabilidade
probabilidade
ééassimétrica
assimétrica
Pequenas variações
são freqüentes
Probabilidade
35 min.
Engarrafamento Tempo
Menos que isso Bati com o Carro
impossível
50 min. 90 min.
20 min.
m PERT
(o + 4m + p) / 6
50%
o p
Gerência de Tempo em Projetos MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi
Gerenciamento de Tempo
Para descobrir a duração e o desvio padrão para o projeto:
– Somar as durações calculadas pelo PERT das atividades do caminho
crítico => Duração do Projeto
– Somar as variâncias das atividades do caminho crítico e tirar a raiz
quadrada => Desvio Padrão do Projeto
2
P + 4M + O P–O P–O
6 6 6
A 6 9 12 9 1 1 9+/-1
4 18+/-2
B 12 18 24 18 2
C 16 22 40 24 4 16 24+/-4
SQRT(21)=4,
9+18+24=51 5
σ = Desvio Padrão
(P+4M+O)/6
51
+/-1 σ: 68.26% 37 64
−3σ −2σ −1σ + 1σ + 2σ + 3σ
+/-2 σ: 95.46% Duração
+/-3 σ: 99.73%
+/-6 σ: 99.99985% 68.26%
95.46%
No exercício anterior duração do
projeto com variação 3 σ (99,73%)
51 dias +/- 13,5d=3*4,5d 99.73%
Um pesquisador deseja medir a altura de 6.000 plantas de determinada espécie, e mesmo tempo de vida, a média é de
70cm, o desvio padrão é de 4 cm, isto significa que 68,26% (4080), tem altura entre 66 e 74 cm, 95,26% (5700) tem altura
entre 62 e 78 cm, 99,73% (5982), tem altura entre 58 e 82 cm.
Gerência de Tempo em Projetos MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi
Análise PERT – um exercício resolvido
A 4 6 8
B 10 20 30
C 50 55 70
D 29 38 43
E 4 7 9
F 15 20 27
-5%
-10%
-25%
Os segmentos governamentais,
com freqüência, optam por definir
restrições para as três dimensões,
ou seja, um prazo e um custo
máximos para um escopo
inegociável.
Gerência de Tempo em Projetos MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi
Restrições de Datas no MS-Project
❑ Marcos
❑ Recursos Necessários
❑ Calendários:
◆ Calendário do Projeto
◆Quando o trabalho é permitido. Ex: projeto exige trabalho dia e noite e fins de semana.
◆ Calendário de Recursos
◆Quando os membros do time de projeto estão disponíveis para o trabalho, leva em
consideração férias, horário de trabalho.
❑ Riscos
O ajuste com relação aos riscos identificados quanto ao prazo da atividade. Baseado na
dinâmica do planejamento.
Gerência de Tempo em Projetos MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi
Gerenciamento de Tempo
Elaboração de Cronograma – Dados Necessários
Calendários
Duração da Atividade
Duração e Esforço
Duração
Duração Esforço
Esforço
Duração
Duraçãoééquanto
quantotempo
tempoaa Esforço
Esforçoééootempo
tempoquequepode
pode
atividade
atividadedeve
devedemorar,
demorar, ser
sercobrado,
cobrado,gasto
gastopara
para
desde
desdeooseu
seuinício
inícioaté
atéoofim.
fim. completar
completaraaatividade.
atividade.
INICIO
T2 T4
5 dias 2 dias
Gerência de Tempo em Projetos MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi
Conceito:Caminho Critico - Introdução
• O maior caminho através da rede é chamado de Caminho Crítico.
Normalmente tem folga zero e indica as atividades a monitorar;
Float=2 dias Float = 0 Float = 0
T1 T3 T5 FIM
INICIO
Atividade
Início mais cedo (IMC) Término mais cedo (TMC)
Earlier Start (ES) Earlier Finish (EF)
Caminho de Ida
Duração
Caminho de Volta
REFORÇANDO O CONCEITO
Complemento de Definições
• O caminho mais longo na rede de atividades (
o de maior duração)
• Determina qual a data mais cedo em que o
projeto pode ser completado
• Pode mudar ao longo do projeto
Caminho Crítico • Não possui folgas
(“Critical Path”) • Podem existir vários caminhos críticos no
projeto
• Indica as atividades que merecem maior
monitoramento/atenção
B D E
3 dias 3 dias 3 dias
IMT TMT IMT TMT IMT TMT
IMC TMC
F
2 dias
IMT TMT
Gerência de Tempo em Projetos MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi
Gerenciamento de Tempo
B D E
3 dias 3 dias 3 dias
IMT TMT IMT TMT IMT TMT
Método do A B
IMC TMC
Caminho 3 5 FL = IMC ( sucessora) -
F
Crítico - CPM TMC ( predecessora )
2 dias
IMT TMT
Gerência de Tempo em Projetos MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi
Gerenciamento de Tempo
_ A _
Método do Caminho IMC TMC
3 5
Crítico - CPM F FT = IMT - IMC ou TMT – TMC
2 dias
11 13 (sempre de uma mesma atividade)
IMT TMT
Gerência de Tempo em Projetos MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi
Gerenciamento de Tempo
A
5d D F G
5d 3 7d H
Início d
6d 2d
B I
2d 9d
Fim
7d E
C 4d
J
a (3) g (10)
Forward Pass
3 18 18 33 33 38
b (15) d (15) h (5)
0 3 13 23
a (3) g (10)
3 8 8 13 13 28
c (5) e (5) f (15)
ES/IMC EF/TMC
atividade
(duração)
Backward Pass
3 18 18 33 33 38
b (15) d (15) h (5)
0 3 3 18 18 33 13 23 33 38
a (3) g (10)
0 3 23 33
3 8 8 13 13 28
c (5) e (5) f (15)
8 13 13 18 18 33
ES/IMC EF/IMT
atividade
(duração)
LS/IMT LF/TMT
• Diagramas de rede:
A B,C,D 7
B E 15
C F 10
D G 3
E G 1
F G 12
G --- 5
Gerência de Tempo em Projetos MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi
Gerenciamento de Tempo
Diagrama de Rede (Outro Modelo) - Exemplo PDI=IMC
Folga Total
Atividade 4 $250,000
Folga Livre
Compressão do Cronograma
FAST TRACKING
CRASHING
Características:
• Análise das perdas e ganhos de custo e tempo para determinar
como obter a maior compressão com o menor custo.
Desvantagem:
Geralmente resultam em aumentos nos custos diretos e em
recursos adicionais.
• Normalmente menos viável que “fast-tracking” devido aos custos
adicionais envolvidos.
Regras:
• Comprimir sempre as atividades do caminho crítico.
• Escolher as atividades críticas de menor custo para comprimir.
Original A: 10d
B: 10d
1a A: 10d
B: 12d 22d
2a A: 9d
SIMULAÇÕES B: 12d 21d
1000a A: 11d
B: 11d 22d
Média 21.8d
Probabilidade
Instalar equipamento
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
Apresentação
de ferramenta
Nivelamento de Recursos
Homens hora
Limite de recursos
X=duração
X=duração+2d
B J o ã o
C M a r ia n a
D A n a C a r o l in a
E M á r c i o
D e p o i s d o N i v e l a m e n t o
S e m a n a S 0e 1m a n a S 0e 2 m a n a 0
A t i v i d a d e
S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S
A J o ã o
B J o ã o
C M a r ia n a
D A n a C a r o l in a
E M á r c i o
Gráfico de Recursos
Ana [50%]
Ana [100%]
Fazendo Horas-Extras
Atividade
Vale a pena?
Ana
Ana, Pedro
Atividade no caminho
crítico
Ana [50%] Ana (Full Time-100%)
Sue Ivo Ana [50%]
Quando é possível
substituir recursos
críticos?
Atividade é crítica não é o recurso que é crítico
Adiando Férias
Férias
Férias
Nivelando Recursos
Tempo
Caminho
Crítico de
Recursos
Caminho
WBS Crítico
Nivelando Recursos
Escrever Ana 3 D CP = 3 D
Revisar Ana 2 D
nivelando
Escrever Ana 3 D
Revisar RCP = 5 D
Ana2 D
Ana (analista)
Pedro (programador)
Excesso de Retirando a
P P
Segurança Segurança
O M O M
Pulmão
Método da Corrente Crítica
Podemos dizer que a diferença entre a estimativa pessimista(P) e a estimativa
mais provável (M) é a segurança embutida nas atividades.
O método da cadeia crítica consiste em tirar a segurança embutida em cada uma
das atividades e acrescentar o mesmo tempo excedente ao final do projeto.
Constituindo-se de um reserva de contingência (pulmão), para eventuais riscos.
Pulmão do Projeto
Projetos repetitivos: 50% do buffer;
Projetos inovadores e de alto risco:
Manter o buffer dimensionado ou
avaliar buffer adicional.
– O método da corrente crítica procura aumentar a velocidade do planejamento e execução dos projetos.
Questionamento Teste da
dos códigos unidade
16 de jun 15 de jul
Escrever
manual
Gráfico
Gráficode
de
Atividade Gantt
1 Gantt
Original
Original
Atividade
2
Atividade
3
1 2 3
Diagrama
Diagramade
de
Atividade Precedência/Rede
Precedência/Rede
4 5 6
s
7 8
Planejado Real
Estimativa de custos
A
A estimativa
estimativa dos
dos custos
custos envolve
envolve desenvolver
desenvolver uma
uma
aproximação
aproximação (estimativa)
(estimativa) dos
dos custos
custos dos
dos
recursos
recursos necessários
necessários para
para completar
completar asas
atividades
atividades do projeto..
do projeto
Estimativa de Custos
Formação do Preço de Venda
Estimativa de Custos
Definição da forma de recebimento
150000
140000
130000
120000
110000
100000
90000
Custo
80000
70000 Dia de hoje
60000
50000
40000
30000
20000
10000 Custo real
0 Custo
0 20 40 60 80 100 Custo projetado
Percentagem do Trabalho
Tempo
Custo projetado Custo real
1 2 3 4 5 6 7 8
6.5.1
6.5.1Dados
Dados 6.5.2
6.5.2Ferramentas
Ferramentas&& 6.5.3
6.5.3Resultados
Resultados
Necessários
Necessários Técnicas
Técnicas
.1.1Atualizações
Atualizaçõesnosnosdados
dadosdo do
.1.1Relatórios
Relatóriosde
deprogresso
progresso modelo de cronograma
modelo de cronograma
.2.2Atualizações
Atualizaçõesna naLinha
Linhadede
.2.2Sistema
Sistemade
decontrole
controlede
de
.1.1Plano
Planode
deGerenciamento
Gerenciamento Base
Base
Mudanças do cronograma
Mudanças do cronograma
do Cronograma
do Cronograma .3.3Medições
Mediçõesde deDesempenho
Desempenho
.4.4Solicitações
Solicitações deMudanças
de Mudanças
.3.3Medição
Mediçãodo
dodesempenho
desempenho
.2.2Linha
Linhade
deBase
Basede
de .5.5Ações corretivas
Ações corretivas
Cronograma
Cronograma recomendadas
recomendadas
.4.4Software
Softwarede
de .6.6Atualizações
Atualizaçõesnosnos
gerenciamento
gerenciamentodede
.2.2Relatórios
Relatóriosde
de processos organizacionais
processos organizacionais
Projetos
Projetos
desempenho
desempenho .7.7Atualizações
Atualizaçõesna naLista
Listade
de
Atividades
Atividades
.5.5Análise
Análisedos
dosvariações
variações
.3.3Solicitações
Solicitaçõesde
de .8.8Atualizações
AtualizaçõesnosnosAtributos
Atributos
Mudanças aprovadas
Mudanças aprovadas das Atividades
das Atividades
6.6.Gráfico
Gráficode
debarras
barrasde
de .9.9Atualizações
Atualizaçõesno noPlano
Planodede
comparação do cronograma
comparação do cronograma gerenciamento do Projeto
gerenciamento do Projeto
LINHA DE BASE
Earned
Tempo Value Performance
Técnica
No planejamento, o gerenciador se
esforça para otimizar.
Na execução, se esforça para economizar.
VA/EV=Valor agregado
Encontrar informações no projeto
CR/AC=Custo Real
VP/PV=Valor Planejado Data Atual
VA=Valor agregado
CR=Custo Real
VP=Valor Planejado Data Atual
R$ 4000,00
VA/EV: Custo planejado (Orçado) das tarefas que foram completadas R$4.000
Valor Agregado
VA=Valor agregado
CR=Custo Real
VP=Valor Planejado Data Atual
R$ 3800,00
VA/EV: Custo planejado (Orçado) das tarefas que foram completadas R$4.000
CR/AC: Custo real das tarefas que foram completadas R$3.800
VA=Valor agregado
CR=Custo Real
VP=Valor Planejado Data Atual
R$ 6000,00
VA/EV: Custo planejado (Orçado) das tarefas que foram completadas R$4.000
CR/AC: Custo Real das tarefas que foram completadas R$3.800
VP/PV: Custo orçado das tarefas planejadas até a data atual R$6.000
VAEV
VPPV Trabalho Completo
CRAC
VAEV
Trabalho Completo
VPPV
CRAC
VAEV
Trabalho Completo
VPPV
CRAC
VAEV
VPPV Trabalho Completo
CRAC
VAEV
VPPV Trabalho Completo
CRAC
BAC
Acumulado $
Valor
Planejado PV
Valor
Agregado
EV
Custo
Real
CV Tempo
Bad Indica Problemas (atrasos, custos adicionais)
Gerência de Tempo em Projetos MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi
Earned Value Analysis/Valor Agregado
• PV (BCWS)
• O orçamento: também
chamado de custo
orçado do trabalho
programado
• parte da estimativa
aprovada do custo,
que foi planejada para ser
consumida durante um
dado período.
EV ÷ AC = CPI
1% de economia
(CPI – 1)
Gerência de Tempo em Projetos MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi
Índice de desempenho da programação (SPI)
EV ÷ PV = SPI
20% de atraso
(SPI - 1)
Gerência de Tempo em Projetos MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi
Medindo a variância do Cronograma (SV)
EV - PV = SV
Atraso
Gerência de Tempo em Projetos MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi
Medindo a variância dos custos (CV)
EV - AC = CV
economia
Gerência de Tempo em Projetos MBA em Gerenciamento de Projetos Roberto Pallesi
Análise de SV e CV
SV >= 0 SV < 0
infinitivo (ação)
AÇÃO/ETAPA verbo
particípio (etapa)
horas
decorrido
ESFORÇO dias
calendário semanas