Seus clientes estéio enxugando o or¢amento. Ainda assim, ha como convencé-los a comprar. Durante a crise, provoque seus ’ chentes Philip Lay, Todd Hewlin e Geoffrey Moore "NAO 4 como span: é um momento dif para quem —yende para oiras empresas. Simplesmente nfo hi ver panes orjamens. Quem jf achava dic vender antes quando 85% do orgamento do cliente ea normalmen- ervado pra obrigagSesjdassumidassobrandoape- para gastos dscrciondros — esta vendo, a0", esa pi ser muito mais dura, pos com corks evteagos td sa pequena parcel desparece. ara pioramsuas telagbes com o cliente jd nfo tem a forca de antes‘Chniimenbs dnhelro para gata, qualqus®Pro- posta jest lta aniveismaioresdeesrutinio nos departamentos de compra. J4 os gerentes com quem 0 Ieltor eostumav lidar perderam 0 poder de deci. Jao Black 20 Harverd Businass Roviow | Margo 2008Durante a crise, provoque seus clientes Seria tudo extremamente desani- rmador, nfo fosse por umn fato: muitas empresas jé sobreviveram a crises no passado, e algumas até ganharam com isso, Na pesquisa que fizemos e na con- sultoria que prestamos desde 0 colapso das pontocom, em 2001, vimos como {sso ocorreu. Em vez de aceitarem re signadas o tpico“Sinto muito, estamos sem verba’, certas empresas — incluin- cdoempresinhas bem novas— acharam lum jeito de chegar aqueles que contro- Jam os recursos no cliente e de persua- dir esses individuos a lberar os fundos necessérios. Usando o que chamamos de vena baseada na provocagao, essas empresas convenceram o cliente de que a solugdo que esto sugerindo € nao s6 ‘boa, mas vital. ‘A venda baseada na provocagio vai ‘além de abordagens convencionais ¢o- ‘mo a venda consultiva ou a venda de so- IugGes, nas quais a equipe de vendas do fornecedor trava um dilogo de pergun- tase respostas com gerentes do cliente para descobrir quais sio seus interesses rnaquele momento. Eé radicalmente dis- tinta da abordagem mais comum ainda IDEIA ‘a EM RESUMO »> Vendor para empresas quando a ‘economia val ral & dll. A verbe ‘iscriciondria @ cortada e decisoes tte compre passam a ser tomadas ‘num nivel da hierarquia bem supe ‘ior a do comprador com quem ‘sua empresa costumma lidar. » Para garantr que o oiente bere recursos para acuilo que sua en ‘esa vende, formule um ponto de Vista provocante sobre um proble- rma rea do cliente © apresente-oa ‘um executvo de linha. Para atingir 0 tomador de decisdes no alto da em- ptesa, abendane métodos tradicio- eis de prospecgio © se concentre ‘no markating por indicacéo. + Esse abordagem dupla vai fort acer sua posicSo competitive e dr 8 empresa uma compreensio dos problemas do cliente capez de gerer ainda mais novacéo. temporarlamente) secado. A Sybase, empresa especializada na gestdo e na mobilidade de dados, fez justamente is- so no segundo trimestre de 2008, quan- dotentava fecharcontratoscomclientes do mercado financeiro. Empresas que @ Sybase vinha atendendo havia anos es- ‘ava cortando drasticamente os custos ‘operacionais. Em vez de usar 0 tempo precioso de uma reunigo para desco- brir o que vinha inquietando o cliente, pessoal de vendas da Sybase chegava e dizia o que deveria estar tirando seu sono: 0 fato de que gerentes setor afora no vinham encarando 0 risco de um je to abrangente e integrado. Instituigdes financeiras tendiam a ter sistemas se- parados de gestdo de risco para cartées de crédito, hipotecas, crédito comercial, investimentos em renda varidvel, renda fixa, commodities ¢ derivativos. O que a Sybase dizia era que qualquer falha nna gest de risco em determinada area (crédito imobiltério, digamos) teria con- sequencias diretas para a exposigaio a0 risco em outras dreas (obrigagdes de di- vida colateralizada e outros derivativos, pot exemplo). Logo, era preciso achar fem uso: a venda fundada no produto, que explora recuts0s,, funcionalidade e beneticios, em getal de modo genérico. A vvenda baseada na provocagao ajuda o cliente a enxergar seus esafios competitives sob uma nova perspectiva — perspec: tiva que toma a tarefa de enfrentar um ou outro problema frduo inegavelmente urgente. Tal abordagem nao serve para toda situagéo de venda que a empresa encontraré durante ‘uma crise; tampouco é boa apenas em condigdes econdmicas, complicadas. Mas, para muitas empresas que veem as velhas abordagens perderem forga, sua hora chegou. Aprenda a ser provocante [Na base da venda fundada na provocagio esta tese de que 8 empresa deve ajudar o cliente a achar recursos para investir mesmo quando a vetba discricionéia parece ter (pelo menos, um jeito de dar & empresa uma visio unificada de sua posigao de risco, Ao expor a escala da ameaga e a oportunidade, a Sy- ‘base poderia vender a Risk Analytics Platform (RAP), um novo strumento de integracdo da gestio de risco para clientes que, até ali ndo achavam ruim ndo contar com um. Foi um exemplo perfeito da venda baseada na provocagao: ‘0 fornecedor identificou um processo crucial para o cliente no censio econémico de momento, formulou um argument contundente sobre a falha desse processo € 0 que isso signifi- ‘ava em termos de custo ¢,entao, vinculou o problema a uma solugio que ele, 0 fomecedor, oferecia. Qual a diferenga em relagdo a0 modo como sta empresa vem vendendo? Digamos {que sta organizagio jd tena passado da oferta de produtos & vvenda de soluges e que 0 processo comece com um problema do cliente, ¢ no com os recursos de seu produto. A aborda- A Sybase dizia a potenciais clientes o que deveria estar tirando seu sono. 32 Harvard Business Review | Margo 2008‘gem empregada pela Sybase impde um ocinio do cliente: em ver de se alinhar & opinio reinante ‘na empresa, traz uma nova perspectiva sobre a situagdo (“Sua maneira de enca- rat o negécio est seguindo uma linha convencional...A nosso ver, isso coloca fem risco seu sucesso. O ideal seria que estivesse encarando a questo de um jeito totalmente distinto.."). Enquanto ‘uma equipe de venda de solugdes busca “pontos nevralgicos” que o cliente pos- sa articular claramente, a provocago funciona melhor quando expe um pro- blema que o cliente j4 sente, embora ainda nao tenha dado nome aos bois (weja essa e outras diferensas no quadro “Por que ndo se conformar com a venda de solugdes?"). ‘Naturalmente, néo é fécil chegar a ‘um ponto de vista provocante que vi soar original e til para um potencial cliente. Nao ¢irreal,no entanto,esperar ‘que profissionais em sua organizagao sejam capazes disso, Em geral, vemos ‘que empresas que conseguiram satiste- zer necessidades de clientes no passado {4 sabem mais do que suspeitam. No pprocesso de vender seus produtos ¢ ser- vigos, ede dar apoio ao cliente, seu pes- soal interagiu com outras empresas no setore, naturalmente, aporta uma pers- pectiva distinta a um problema que © cliente s6 vé de dentro. Além disso, esse pessoal no esté preso & dindmica que costuma tornar dificil para os gerentes do préprio cliente questionar 0 status ‘quo. Essa relutancia em sacudir o barco s6 se intensifica em tempos de turbilhio ‘econémico generalizado. Quando 0 pes- soal na organizacio do cliente esté pre- ‘ecupado demais com o préprio pescogo ppara sugerir qualquer coisa original ou provocante,é facil uma idéia de fora ser cencarada como um tio desejado sopro de ar fresco. Para iniciar uma venda baseada na provocagio, é preciso fazer bem trés coisas: identificar um problema que repereuta ‘com tum executivo de linha na organizagao visada; formular uma tese provocante sobre o problema (tese que se vincule, naturalmente, Aquilo que sua empresa tem a oferecer};e apre- sentar essa provocacéo a alguém com autoridade, que possa tomar as medidas sugeridas. Vejamos, agora, um punhado de ‘observacées sobre cada etapa umt orgamento. “IDEIA Ny PRATICA (Migrar para a venda baseada na pro- vvocaeio significa equipar 0 pessoal ‘de markating @ vendas com novos recursas de investigagdo ¢ rosorvar ipo pata que se preparer ‘para "provocar" o cliente com seu ciscurso de vendas. Para convencer tum potancial eientea abr esparo no orgamento para equilo que su cemarasa vende, 6 preciso, » Identificar um grande proble- ‘ma, Volte-se a uma ameaca séria 30 wore do cliente, pare que 0 execut- vo tenha motives para recebélo—e pera aumentar as chances de que ‘eu investimenta num processo de vvendas mais onereso soja adequads- ‘mente recompensado, exemeo Em 2004, uma empre- ‘sa americana de software para ‘construtorastentava avangar com 50 das maiores empresas do setor. Com pesquisas em campo, desco- Dria que todo mundo lidava muito ‘mal com um transtorno: adminis- tear propostas de subempreteiros. Em geral era tudo canalizado por ‘uma mescla confusa de planilhas de Excel, faxes e mecanismos {nformais. A equipe de marketing da fabricante de software descobrit: ‘exatamente como esse descuido na _gestio impedia a entroga de novos iméveis dentro dos prezos edo >» Formular um ponto de vista provocante sobre a questo. Em ‘geal 9 atusl abordagom do cliente ter, sim, algum fundamento logic. Mas pode ser ura opiniao comum que merece ser questionads. ‘exempto No caso da empresa Apresentar sua provocayio a alguém com poder de decir. liste realidad é que, em tempos de ‘crise, deciséas de compra vio parar ras mios de executives com quem, ‘voed narmalmente néo lida. Vec® precisacé ser muito bem recomen- dado para tor acesso 2 genta com poder para remanejerfundos. ‘exemeto A empresa de software ‘dentificon exeeutivos-chave em ‘cada potencial cliente e vaseulhow ‘sua propria rede para achar quem Ihe abrisse portas. Uma vez dentro, a equipe de vendas apresentava seu ponto de vista esublinhava a ‘ameaga implicita: uma construtora ‘que no cuidasse daquele proble- sma seria facilmente superada por concorrentes que o resolvessem. (impacto desse insight eo conhecimento que revelava sobre ‘osetor — permitiu ques empresa {osse conquistando espago até que seu produto passou a dominar 0 merzado, Identificar uma questio critica. Sua equipe de vendas ce marketing pode criar, para cada cliente atual ou potencial, ‘uma longa lista de problemas do setor ou da empresa em. ‘questo — problemas que poderiam ser abordados de forma melhor. 0 segredo ¢ detectar um problema com implicagées to profundas que mesmo durante uma crise 0 cliente achard dinheiro para sanilo. Aplique, a todo problema considerado, trés séties de perguntas: ‘= Problema entra na categoria daqueles que “tiram 0 sono" do presidente? Ou seja, um problema que coloca seriamente Margo 2009 | Harvard Business Reviow 33Durante a crise, provoque seus clientes ‘em risco a eapacidade da organizagao de competir? '= Problema esté sendo ignorado, negligenciado ou abor- dado de forma ineficaz por pracessos, sistemas ou servigos atuais? ‘= Sua empresa tem eredibilidade para dar conselhos sobre fa questdo? © curriculo de sua organtzagdo € melhor do que © ddas concorrentes quando o assunto é ajudar outras empresas zo setor do cliente a resolver problemas correlatos? Out, ¢as0 seja uma startup, sua empresa tem profissionais com expe- vigncia na drea? ‘Uma maneira excelente de iniciar a busca de problemas ‘a abordar & ir conferit © que analistas de mercado disse- ram ultimamente sobre a empresa em questo ou o setor como um todo, Quando um analista chama atengdo para ‘um problema, pode apostar que quem investe na empresa std fazendo pressdo para que seus executivos o resolvam — fe que propostas para dar um jeito na questdo sero ouvi- das, Durante uma crise, é comum analistas incentivarem a empresa a reduzir custos operacionais, adiar gastos de capi- tal e se concentrar em conquistar ou recuperar participagio cde mercado, Formular a provocagio. Tendo identificado uma questo de alto impacto, ser preciso formular um ponto de vista ori: nnalsobre ela. Sem isso,nenhum executivo graduado se dispors ‘2 ouvilo. A impressio & que isso dependeria de um lampejo genial de sua parte, algo imprevisivele incontrolével. Na ver- dade, é possivel abordar essa tarefa de forma metédica (veja ‘0 quadro “Como uma empresa formulou um ponto de vista ‘rovocante”). Raj Nathan, diretor de marketing da Sybase, re- sumiu para nds o processo da empresa:"No segundo semestre ‘de 2007, montamos uma equipe transfuncional para fazer tres coisas. Primeiro, fomos ouvir novamente clientes, parceiros € analistas do setor para calibrar nosso parecer sobre 0 real ¢3¢0~ ‘podo problema de gesta de risco que o setor enfrentava. Com ‘base nisso, formmalamos uma provocagao para ajudar nossos clientes a reconhecero problema, comparar suasituagao 8 dos pares no setor e aumentar o grau de urgéneia por toda a alta fequipe gestora. Por iltimo, tragamos und plano com quatro fases para explicar como uma empresa de servigos financei- 19s poderia adotar uma abordagem integrada a identificagao, “quantificagdo e gest ao do risco?.O passo seguinte da Sybase fot orientar a equipe de vendas que atendiao mercado financeiro EE rg ELE ead Eee See Por que nao se conformar com a venda de solugdes? ‘Se sua equipe ce vendas fol treinada pare vender solugbes, a adogso da abordagem bas ‘vocegao seré um desafio — e valord a pena ~ devi- do 3s grandes diferengas esbocades 20 ledo. Essas diferengas ndo significa a morte da venda de solugies, quo ainda é a abordagom corte quando a clients entende 0 desafio e ser sntado @ te verba para sso, mas acha que produtos ou servigos pontusis sio insuficlentes para aolucionar o problema. A venda beseade ne provacagao, em contraste, é mais efleaz quando 0 lente ndo est ciente de problema ov o enten- ‘de mal, quando néo ha varba para enfrenté-loe ‘quando a prinipal divide docliente &: “Como rmudar nossa abordagem dosse problema jé que até agora ndo conzeguimas lidar com a questéo de ‘moda efiea2?"| ‘Numa erise severa, a vanda beseada na pro- vecagto pode sera iniea mancira de neutraizar ‘o mantra do “néo comprar nada” entoado pelos \da na pro- clientes, Jé num momento econdmico melhot, pode conferirforga e urgéncia a produtos ou servi- {goe que ndo causam ruptura ou sbo relativernente indiferenciados em seu mercado. 34 Harvard Business Review | Margo 2009 Venda baseada na provocagao Venda de solugdes | incontivaofnvestimento em proje: | tos fora do orgamento existente Disputa com outros provedores | dentro de um orgamonto existente ae Obedece 20 ponto de vista vigente | Nborda pe | Questions 0 pontode vista, | vigente i Jemas reeonhecidos ‘Aborda problemas anda no | reconhecidos | ca poblamas test | scan poblomesetatdseos | 1 ra | comega coma prova téenica para | | Comega com o busingss case para | enti montarum businescase || entioapresentraprovaténlen i omega como um dilagodeT! | | Comega como um ddloge no | ‘outde linha de negdcios nivel executive Use uma hipétese perspicse para Fez perguntas para identifcar necessidades | | provocaruma resposta E proativa e empreendedora,e Respondeaquestses deseitse | 32 tona os problemas pelo clientesobre adiferenga entre a venda tradicional de produits ou solugdes ea venda baseada na provocagio. 'Na maior parte das organizagSes,0 pape! do marketing e de vendas precisa se ajustado para atender aos requisites da for ‘mulagao de provocag6es. Analistas tarimbacos na equpe de ‘marketing devem tratar de adqiriruma compreensio profin- da des problemas que afigem um setor entender como cada empresa poderatrarproveito de desdobramentosrecentes¢ provéveis.A luz dessa anise gral e das eiteunstincis ingu- lares de cada cliente, equipes de contas no departamento de vendas deveriam, entio, frmular um ponto de vista original sobre a questio. A capacidade de ouvir, adquirida ma venga de solugGes, provavelmente terd de ser agucada. Vimos empresas criarem provocagées formidaveis depois de reuniées infor- mais na organizagdo de um cliente. Em todos os ives, pode haver gente muito boa que nao consegue promover sta opi niointernamentee que adorara ajudar o fornecedor certo a defender a tes da necessidade de um projto importante. Apresentar a provocagso. Seria espetacular se um pon to de vista astuto se vendessesozinho. A verdade, porém, é aque sua apresentagao precisa ser feta com cuidado. termo *provocagio’, agi, nao deve ser visto como um convitea um comportamento destespetoso. Sugerir ue o potencial patro- cinador do projeto & um iota por jéndo ter detectadoo pro- blemacifciImente contribu para sua investda, Um jeto de comecar sria:“Trabalhamos com outras empresas da mesma 4reae vimos como as prncipas esto vivendo ese cel pro- blema.A nosso ver, 6 posivel que sua empresa também esteja correndo rscos nessa area” Seu discurso deve deixar claro 0 desafio e mostrar familiaridade com o modo como o cliente © aborda atualmente:*Pelosnossoscalculos, a manera como voces vém agindo pode estar custando & organizacio ceca de ‘US$ 100 milhdes ao ano em nes ‘perdidos. A nosso ver, se nao conseguir conter essa sangria sua empresa core orisco de perder até da participagio de mercado no prazo de seis 2 12 meses’ A meta € abalar 0 equlfrio do executivo — € tomar status quo insustentivel —sem colocélo a defensva. Expor problemas esolugdesespectfcos, com boa sustentagio ede modo objetivo, ajuda um executive que responde pelo desempenho da empresa ano desviar 0 foco disso. ‘Uma venda baseada na prevocagao depende daquela reu- nio crucial na qual voe apresenta seu ponto de vista a um executivo de linha escolhido a dedo (veja nostos conslhos ro quadiro “Como se sair bem numa reuniao deisva"). Nao deixe de enssir sua apresentagio etente prever os distintos rumos que a discussfo possa tomar. Nas sestdes de treina- mento da Sybase, altos execuivosfaziam o papel do dretor de informacio e do dretor de rsco de centes da inlistia financeira, para que a equipe de vendas pudessepraticar as rnovastéenias. Uma grande meta dessa simulagdo era achat tum equlibrio entre ser provocativo em relagao 38 questdes em pauta es soldiio com os desafios do cliente para lidar como problema. Muitas vezes,a equipe de vendas pode testar Como uma empresa formulou um ponto de vista provocante Durante a tim erise.na setor de tecnologia, anos strée, uma ‘empresa da éree especializada em atender operadoras de te lefonia mével desenvalvou um insight provocative eobre algo ‘que constantemente atormentava 0 sator. Estudos da empresa mostravam que a queda na receita ‘média por usudrio (ARPU, na sigle em inglés) significava uma perda, por operadora, de USS 100 mithdas a USS 1 blh3o por ‘ano, € que a maioria das operadoras nao tinhaIddia de como re- solver o problema. Servigos de valor agregado podiam ser uma solugdo parcial, mas ae operadores néo vinham consequinda ‘gerar uma recaita considerével com isso. Apoear disso, as em- press continuevamn echanido que esse tipo de servigo pod sjudé-las a recuperar algo ontra 10% e 20% éa ARPU perdida, ‘Aequipe de vendas da empresa do tecnologia diese o se suintoa um alto executiv de markating de uma operadora: '*"Nosso trabalho com ae 25 maiores operadoras de tlefonie rmével do mercado masira que estio sofrenda com uma ‘queda porturbadiora na ARPU.” "Uma pesquisa revelou que. problems esta eustando.a cua {empresa USS500 milhdes ou mais em teceita perdida aa ano.” *(Provocagao) “Com sua empresa o todas as outras opera \doras inundando 0 mercado com pacotes de servigos, 0 probleme 26 esti piorando. A nosso ver, é crucial identificar lum sorvigo com o qual sua empresa posea ganhar dinhelro. Acreditamos que, se nfo conseguir resalver asse problema no prazo de nove a 12 meses, sua emprese pode perde ude pontos de partiipagde de morcade, '= "Seno houver um consenso sobre a gravidade do problema 2 sobre um plano pera enfranti-lo, nde hé como saber qual para sua empresa.” ‘dos nossos recursos sard mals: '*"Sugorimos, portanto, um estudo diagnéstioa de duas seme ‘nas para que possamos avaliar melhor a problema edefinit possiveis solugées — incluindo uma campanha canjunta para langar um sorvige neve que tenha a maior impacto positive sobre sua ARPU. : Como mostra a exporiénets dessa empresa, formulerum Ponto de vista ndo # algo onvolto em mistério, ou que depends {do acaso, Para abordar a taefa de forma metédica, sigs 08 soguintos past 1. Ache um problema que até 0 momento parece intrativel. 2.Use pesquisa e brainstorming para langar nova liz sobre 0 problema, Sus provocagdo transmitiré a saguinte mensegem: "Voed asta pensando X, mas deveria estar pensando Y", '3.Explique como esse insight dlsruptivo,e qualquer abordagem ova que sue emprasa tena crado, ir resolver o problema Margo 2009 | Harvard Business Review 35 Bet eee let eee lee eee eeeDurente a rise, provoque sous clientes ‘sua provocagao com simpatizantes mais abaixo na organiza ‘cdo do cliente ou com terceiras que conhegam bem a empresa. Se tiver essa oportunidade, agarre-a; esses simpatizantes esta- 120, entdo, equipados para armar o palco para sua conversa ‘com o executive —ou para apresentirto.a ele, caso necessito. ‘Uma simulagio dessas vale muito 0 investimento quando se considera 0 que esté em jogo. No tempo limitado que conse- ‘guiu reservar na agenda do executivo, vocé terd de articular sua perspectiva sobre a questo, descobrir que urgencia 0 ‘executivo atribui ala, explicar arelacao do problema com as atividades de sua empresa e obter o sinal verde para realizar ‘um estudo diagnéstico. Prove sua tese JA que um estudo diagndstico acrescenta valor para o cliente, sua empresa pode optar por cobrar por ele. Em certos pafses, Como se sair bem numa reuniao decisiva 0 sucesso na venda basoada na provocaeéo depen: ‘do do uma dnica conversa com um alto executive capaz de defend 2 proposta de sus equipe de ven- {a8 e garantr sua aprovagio. Quando o ia dessa conversa chegar, ua pauta deve ser: [Apresentar a provocagio. Comece 2 reunido abor- dando, de modo original, um probleme eritice que a emproze visada precisa ur agiccom comadimento néo é permitide, Se nfo de seu recado de forme clara e veemante, 0 executive pode echar que voed asta empatando 0 tempo dele. ‘Checar a reago & provocagéo. Se nao houver reacéo, recue com dignidade. Se a reegio for noga- tiva, explore-a para entender melhor 0 que ocorre, buscando um tarzeno comum. Se for positive, sigs ‘em frente Discutir “historias de guerra’. Descrova a expe iéncia de emprasae similares que viveram ov estéo vvivendo 0 probleme. Uma historia dessas reforga sua importéncie e mostra que voe® antende do pro bleme eesté aprasentando uma nova solu¢ao. Além disso, deixa o executive & vontade para reconhecor ‘que sua organizago tembim onfrenta 0 problems. ropor um breve estudo diagnéstico. Seo ‘executive continuarinteressado, pase que apois um cestudo que permite que vocé se embrenhe mais 8 unde nos desafios da empresa, fags uma andlise © proponhe uma solugse. mntemante resolver. Aaul, 36 Harvard Business Review | Margo 2008 ‘custo pode ir de US$ 30 mil a USS 100 mil, ependendo do escopo do problema que assola a empresa, agora reconhecido. ‘Se um ponto de vista provocante gerou uma preocupacao no ‘executivo, custear 0 estudo nio sera grande coisa, jé que este ‘promete algo valioso— um relatério sobre a vulnerabilidade da empresa e seus recursos para enfrentar © problema em. questo — sem nenhum compromisso. ara vocé,o valor do estudo diagndstico vai muito além do ‘Pequeno volume de honorérios que possa render. Esse estudo resulta na bem-vinda necessidade de realizar uma série de entrevistas com gente crucial na empresa e de obter dados importantes com a ajuda do cliente. A meta, naturalmente, é conduzir uma anlise em profundidade para sustentar sua proposta. Mas, no processo de descobrir 0 quio critico é 0 problema para o cliente e o que impediu uma soluglo até ‘aqui, voce iré ganhar um acesso mais profundo A organiza¢io ce expor a seu ponto de vista um mimeto maior de individuos capazes de influir em decisGes. Se estiver empenhado em. fechar mais negécios depois disso, use o estudo diagnéstico, para estabelecer relagdes com todo grupo relevante para (9 processo de compra. Descubra quem so seus principais defensores e quem seriam seus detratores, identifique qual- ‘quer concorrente que deva superar e se inteire de qualquer iniciativa interna que possa ser incompativel com a sua ou concorrer com ela. ‘Chegada a hora de relatar os resultados do estudo, defen- sores do status quo irdo negar a veracidade de qualquer infor. ago que,em sua opinio, v4 causar muito distarbio— salvo, claro, e 08 fatos forem incontestaveis. Alguns desses fatos terdo vindo de suas conversas com gente na trincheira,E im- portante manter a confidencialidade dessas conversas, mas é igualmente importante compartithar os insights que produ- ziram, Seré preciso muita energia para reorientaro status quo. E, para que sua campanha tenha éxito, teré de contar com 0 total apoio de um executive forte. Formule a proposta de vendas surgida do estudo diagnés- tico em tr8s fases. A fase um é aquilo que sua empresa pode fazer imediatamente — em geral, prestar um servigo. A fase dois € aquilo que pode realizar no prazo de um ano — nor rmalmente uma adaptacZo customizada, voltada a solugdes, do produto ou servigo. A fase trés € tudo mais que o cliente ‘desejar ou precisar ao longo do tempo para lidar plenamente com 0 problema (se nao for possivel esperar por esses clemen- tos adicionais talvez seja preciso buscar um parceiro, mesmo que ifique trabalhar com uma concorrente; sua capa- cidade de reunir todos os elementos necessérios Ihe renders ‘imagem de um consultor de confianga). ‘Nao tenha medo de demorar um pouco para tragar um pplano para solucionar problema. Correr para apresentar ‘uma proposta ao cliente é 0 erro tético mais comum que uma equipe de vendas pode cometer em um mercado dificil. En- ‘quanto estiver tragando o plano, sua empresa tem permiss0 para ir buscar mais informagées na organizagao do cli—e cada ponto de contato é uma oportunidade para vender ‘mais. Tente adiar a apresentagio de sua proposta até estar seguro de que o contrato serd fechado. Fale com a pessoa certa ‘At€ aqui, nossa discussdo alu teiteradamente ao executivo deslinha do outro lado da mesa. Como dissemos Id no inicio, ‘uma empresa que utiliza a abordagem baseada na provoca- ‘40 precisa obter acesso a um executivo mais graduado do que aquele com quem costuma lidar. Somente quem controla recursos na organizacio do cliente — altos executivos, em geral responséveis por resultados (P&L) — pode remanejar recursos para liberar verba para aquilo que sua empresa es- td oferecendo. Em geral, um executivo desses tem mecanis- ‘mos de defesa sofistcados que o protegem de propostas de vendedores. ara comecar, identifique o individuo certo na alta hierar ‘quia da empresa e ache um conhecido comum que possa indicé lo aesse executive. Depois de obter 0 apoio do conhecido para a provocagdo que pretende apresentar ao executivo graduado, ‘pesa.aele que 0 apresente e 0 ajude a conseguir uma reunio. A Indicago pessoal faz parte do arsenal de qualquer bom. vendedor, sobretudo em atividades consultivas. Em perfodos de orgamento congelado, entdo, nenhuma outra forma de prospecgio de clientes vale o tempo que consome. Seu pesso- al simplesmente ndo pode perder tempo com um lead pouco qualificado — nem correr atras de negscios impossiveis, ‘A Sybase foi resoluta nessa mudanga. Em 2008 seu pessoal de marketing comesou a mirar 0 comprador de alto nivel de dduas maneiras: com seminérios voltados a altos executivos e ‘com uma busca tigorosa de indicagdes. Ese pessoal montou. ‘uma planilha com 40 contas que a Sybase jd tinha e que, a seu ver, podiam gerar as indicagdes mais fortes. O passo se- uinte foi vasculhar a rede de contatos de altos executivos da ‘propria Sybase em busca de elos com executivos-chave nas Clientes visadas.O esforgo compensou. Contatos de faculdade do presidente abriram uma porta;a estreitarelagao do diretor financeiro com o ocupante do mesmo cargo numa empresa visada abriu outra. Hoje em dia, hd ferramentas de redes sociais capazes de ajudar sua empresa a tirar igual proveito da soma dos conta- tos profissionais de sua gente. Linkedin e Facebook sio bons Como a provocagao altera o ciclo de vendas Venda de solucdes Uh we r 4 - moses 3 sspestos!)“Eespessoal) “Essopossoal ~ | Mee 3 Tavezeoesna | estat | speovosdeis | ean u sais | conmorses | conaetesre | Hnsimin : RTT? tacesides” | rgupuioconvto” 4 ES snares poesinals oti emetio= yl | = oa emg ‘Venda basoada na provocagé ‘Slaetardn Susmahoresprtsionals “Essa pessolmudou riot prize.” J esopesosl avon ‘uspacenos jucara fesabver a eablema.” Margo 2009 | Harvard Business Review 37