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Curso: Administrao Disciplina: Organizao, Sistemas e Mtodos I Semestre: 1/2011

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HISTRICO

O termo Organizao e Mtodos surgiu pela primeira vez nos Estados Unidos atravs de um governador do Estado de New Jersey , Woodrow Wilson ( o qual foi presidente dos Estados Unidos e um dos responsveis pela formao das Naes Unidas ) , que advogava a idia que a administrao era o governo em ao. Porm, no foi nos EUA que a idia se disseminou. Foi na Inglaterra que o termo Organizao e Mtodos foi rapidamente incorporado as unidades de administrao pblica, que cuidava dos processos de Organizao e racionalizao do trabalho, tudo isso prximo ao incio da Segunda Grande Guerra Mundial. J em 1950 pouco mais de 20 pases j contavam com uma unidade de Organizao e Mtodos; no Brasil, a unidade de Organizao e Mtodos s aparece anos mais tarde, na estruturao do DASP (Departamento Administrativo Servio Pblico ). Em suma, a origem do termo norte americana, mas a funo tomou corpo mesmo foi na Inglaterra e em outros pases da Europa , vindo ocupar espao nas organizaes brasileiras por volta de 1955 . Tudo isto comeou especificamente na Administrao Pblica; na empresa privada, a assimilao s ocorreu aps o surgimento na administrao pblica. Sua posio na estrutura da empresa Uma questo sempre levantada por estudiosos e praticantes da rea diz respeito melhor localizao da unidade no corpo da estrutura das organizaes. Alguns pesquisadores, por exemplo Lerner, diz que toda atividade de organizao, sistemas e mtodos deve caracterizar-se em termos de formas de atuao e relacionamento com os demais rgos da empresa por desempenho de

staff, ou seja, ele partidrio da ao assessora da funo. Deve ser staff e no linha como encontramos na maioria das organizaes aqui no Brasil. De um modo geral, o departamento de Organizao e Mtodos no possui autoridade para mandar tomar as providncias que seus estudos indicam ser necessrias. Seu papel o de assessoria. Isto no significa que os responsveis pelos mtodos possam desprezar as recomendaes feitas pelo departamento de Organizao e Mtodos, sem mais nem menos. Apesar de afirmar que a funo de assessoria, podemos caracterizar a funo de Organizao e Mtodos com certo sentido mandatrio; pode parecer de assessoria, mas h tambm um mnimo de interveno na hierarquia da organizao. Existem alguns autores que possuem uma posio mais intermediria, que sugerem ambos os comportamentos para a funo; o primeiro seria o de aconselhamento (advisory service), ou de assessoramento e; o segundo seria o de linha, ou de carter mandatrio. Mas a posio de comando s se poderia ter em ocasies especiais.A funo , portanto de assessoramento, porm com ressalvas que permitem, ocasionalmente, certa posio de controle do objeto de estudo. O fato de a funo ser somente uma funo de aconselhamento pode criar alguns problemas de ordem prtica, como por exemplo: __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________

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INTRODUO

O. S. M. - uma atividade administrativa voltada para a obteno da melhor produtividade possvel dos Recursos Humanos - RH, Recursos Materiais - RM, e Recursos Tecnolgicos - RT, atravs de tcnicas cientficas que envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente interno ou externo da empresa ORGANIZAO - Organizao da Empresa definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Estrutura Organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. O termo Organizao freqentemente tem sido empregado como sinnimo de arrumao, ordenao, eficincia, porm, em nosso objetivo ORGANIZAO deve ser entendida no apenas como o quadro estrutural de cargos definidos por: respectivos ttulos; atribuies bsicas; responsabilidades; relaes formais; nvel de autoridade; e aspectos culturais.

como sistemas, e aumenta gradativamente a instituio de rgos e CIAs sob enfoque sistmico. Uma definio de Sistema em termos de Administrao de empresas poderia ser: Sistema um conjunto de atividades interligadas de forma que todas estejam em uma relao direta, de maneira a possibilitar que determinados objetivos sejam alcanados MTODO - Mtodo o caminho ordenado e sistemtico para se chegar a um fim. Este caminho pode ser estudado como um sistema ou processo, tanto em nvel operacional, ttico, estratgico como o filosfico, nos trs ltimos ocorrem os processos intelectuais. Como processo intelectual, entendemos a abordagem de qualquer problema mediante anlise prvia e sistemtica de todas as vias possveis de acesso soluo. O processo operacional, a maneira lgica de organizar a seqncia das diversas atividades para chegar ao fim almejado. a prpria ordenao da ao. Metodologia do Grego:

META - ao largo. ODOS SISTEMAS - Sistema um conjunto de caminho. LOGOS - discurso, estudo partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo Na prtica, consiste em avaliar, analisar e unitrio com determinado objetivo e estudar os vrios mtodos disponveis, efetuam determinada funo.Na identificando, explicando e justificando as discusso de problemas empresariais de limitaes, principalmente as implicaes nossa poca a palavra SISTEMA, vem e possveis resultados de suas sendo usada com muita freqncia, de tal utilizaes. forma que pesquisadores esto estudando sistemas, analistas vem as organizaes __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
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EVOLUO DA TEORIA E DA PRTICA NAS ORGANIZAES

A constante evoluo, desde os primeiros estudos, caracterizam o pensamento administrativo. No comeo, quando o homem simplesmente tinha que se adaptar a mquina, at a Escola de Relaes Humanas e aos dias de hoje caracterizado pela incerteza. Atualmente leva-se em considerao que as empresas diferem uma das outras. As organizaes se equilibram basicamente em trs fatores, as pessoas, as tecnologias e as situaes. Esses itens foram abordados sob diversos pontos de vista, iniciaremos pela escola clssica. ESCOLA CLSSICA Frederick Winslow Taylor a figura de maior destaque da escola clssica. Idealizou metodologias para o melhor aproveitamento do trabalho, evitando desperdcio de tempo, trabalhando-se de forma mais eficiente etc, baseado em mtodos de trabalho. Os quatro elementos essenciais da administrao cientfica, elaborados por Taylor so: 1. Aperfeioamento dos mtodos de trabalho com normas rgidas, padronizao de todas as ferramentas e condies de trabalho. 2. Selecionar cuidadosamente os operrios de primeira ordem, eliminao dos que se recusam a adotar os novos mtodos, ou que so incapazes de seguilos. 3. Adaptao dos operrios as regras do trabalho produtivo, auxiliados e monitorados pela direo. Bonificao aos operrios que se adaptam e aplicam as regras. 4. Constante reviso dos mtodos e responsabilidade entre o operrio e a direo. Taylor enfatizava o mtodo, realizou estudos para a correta diviso do trabalho atravs do principio da exceo. Estabeleceu tambm a superviso funcional descaracterizando a subordinao a um s chefe. Henry Fayol, engenheiro francs, levou em considerao mais os aspectos estruturais das organizaes. Para Fayol administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Fayol teve grande influencia sobre Organizao Sistemas e Mtodos. Elaborou 14 princpios de administrao que so: Diviso do trabalho, autoridade, disciplina, unidade de comando, unidade de direo, subordinao dos interesses particulares ao interesse geral, remunerao, centralizao, hierarquia, ordem, equidade, estabilidade do pessoal, iniciativa e unio do pessoal. Haviam diferenas entre Taylorismo e Fayolismo, destacando-se a unidade de comando, principalmente. Taylor era contrrio a subordinao a apenas um chefe, ao contrario do que pensava Fayol. Ambos vieram de setores diferentes da organizao, Taylor comeou como operrio chegando a engenheiro-chefe. Fayol trabalhou na alta administrao, sendo que seus princpios assemelham-se muito a um receiturio para executivos. Existiram outros nomes da escola clssica tais como: James Mooney, Lyndall Urwick, Henri Gantt, Frank e Llian, Gelbreth etc. A escola clssica deve ser vista como uma primeira tentativa de adaptar o homem a mquina, atravs dos mtodos
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de Taylor, fazendo deste uma parte integrante do processo de produo mecanicista sem se preocupar com suas particularidades e diferenas em relao as mquinas. Tambm elaborou os ESCOLA DE RELAES HUMANAS A partir de 1927, novas experincias comeam a surgir no sentido de um melhor aproveitamento do trabalho humano. As primeiras experincias tinham a inteno de estudar a influencia da iluminao na produtividade. O homem passou a ser visto como unidade isolada, diferente portanto das mquinas, e sofreria influencias no seu trabalho em razo ambiente fsico, movimentos dispendiosos e ineficientes, fadiga. Mary Parker Follet foi a primeira a pesquisar e analisar a motivao humana partindo de valores individuais e sociais. O enfoque passou a ser na integrao das pessoas e coordenao de suas atividades. Assim foram elaborados quatro princpios: a) contato direto: as pessoas que trabalham perto, devem estreitar os contatos para melhor coordenao. b) planejamento: os executores do trabalho devem estar envolvidos no mesmo desde o planejamento. c) relaes recprocas: todos os elementos de um dado conjunto devem estar estritamente relacionados. d) processo contnuo da coordenao: toda deciso um momento de um processo uma pessoa dever ser considerada importante medida que tem influencia dentro do processo e no por motivos hierrquicos. Elaborou-se tambm a chamada Lei da situao, ou seja, uma pessoa no deve receber ordens de outra pessoa, mas ambas devem concordar em receber ordens da situao. o momento que ir determinar a atitude a ser tomada. Douglas McGregor elabora a Teoria X e a Teoria Y com os seguintes pressupostos: Teoria X Teoria Y: as pessoas no so por natureza passivas ou resistentes s necessidades da organizao. Tornaram-se assim como resultado da experincia na organizao; o homem mdio indolente por natureza; trabalho o menos possvel; falta-lhe ambio; desagrada-lhe a responsabilidade; prefere ser conduzido; essencialmente egocntrico; indiferente s necessidades da organizao; resiste s mudanas por natureza; ingnuo, no muito inteligente; um tipo crdulo, charlato e demagogo. primeiros mtodos administrativos, atravs de Fayol, procurando estruturar os diversos setores desta. Porem as crticas a Escola Clssica gerou uma nova viso organizacional que ser visto em seguida.

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a motivao, o potencial para o desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidade, a prontido para dirigir o comportamento para os objetivos da organizao esto presentes nas pessoas; a tarefa essencial da administrao harmonizar condies de maneira que as pessoas possam melhor alcanar sues prprios objetivos, dirigindo seus esforos para os objetivos da organizao.

Surgiram crticos em relao as idias da escola de RelaesHumanas. Principalmente por sua predileo pelas pessoas. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA Surgiu como uma espcie de unio entre os conceitos da Escola Clssica e Relaes Humanas, debatendo os aspectos positivos e negativos de cada um desses movimentos tais como: 1. formal e informal: o movimento de Relaes Humanas dedicou grande parte de seus estudos ao relacionamento informal dos trabalhadores esquecendo-se dos aspectos formais, que tambm devem fazer parte. 2. o campo dos grupos informais: pesquisas mostraram que os grupos informais no so unanimidade entre os operrios, sendo mais comuns nas posies mais elevadas da organizao. 3. a organizao e seu ambiente: passase a estudar a influencia do ambiente externo como influencia na organizao e no apenas o ambiente interno das fbricas. 4. recompensa material e social: Os estruturalistas consideram incompletos os estudos da Escola Clssica e de Relaes Humanas sobre a recompensa material. O Estruturalismo faz uma combinao entre as duas. De acordo com a posio hierrquica, por exemplo, o operrio se sente recompensado sob aspectos diferentes. 5. fabricas, igrejas, prises e escolas: Os estruturalistas abordam outras formas de organizao e no somente as empresas, em seus estudos.

Os estruturalistas efetivaram um equilbrio ao estudo das organizaes; em relao aos estudos elaborados at ento. Nem pr-administrao, nem pr-empregado. Alm de um estudo mais amplo sobre qualquer tipo de organizao. __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

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ABORDAGEM DE SISTEMAS ABERTOS Com a introduo da varivel ambiente, os estudos de Katz e Kahn ganharam projeo definitiva com a abordagem de sistemas abertos. Passa-se a considerar a organizao como um subsistema institucional e as relaes que mantm com o meio. por intermdio de seus recursos humanos, que essas relaes se fortalecem. Principais caractersticas dos sistemas abertos: 1. importao de energia: os sistemas abertos importam alguma forma de energia do ambiente externo. Organizaes precisam de seus relacionamentos com outras organizaes e com pessoas; 2. transformao: os sistemas abertos transformam a energia disponvel, como por exemplo o processamento de materiais. 3. sada (output): sistemas abertos exportam produtos para o meio ambiente. 4. sistemas como ciclo de eventos: todos os eventos ocorrem ciclicamente, um evento sempre ir desencadear a ocorrncia de outro no ciclo de entradas e sadas. 5. entropia negativa: para sobreviverem, os sistemas abertos precisam ser dinmicos. Entropia seria lei universal da natureza na qual todas as formas de organizao se movem para a desorganizao ou morte. 6. entrada de informao, feedback negativo e processo de codificao: sistemas vivos, por exemplo, no possuem como entrada apenas materiais que contm energia, possuem tambm a informao que permite a correo de eventuais desvios das metas originais. 7. estado firme e homeostase dinmica: pode ser entendido como uma reserva, ou retaguarda visando a preservao do sistema. 8. diferenciao: tendncia a padronizao e especializao das funes. As organizaes sociais deslocam-se para os papis de multiplicao e elaborao com maior especializao de funo. 9. equifinalidade: vrios caminhos para se chegar a um objetivo comum. Com a movimentao dos sistemas abertos, os mesmos vo sofrendo ao de mecanismos reguladores que por fim os levam ao objetivo final. Essa nova abordagem trouxe grandes transformaes na forma como se analisavam as organizaes. Passa-se a ver a organizao no apenas interiormente mas leva-se em considerao a relao desta com o meio ambiente e vice-versa. A partir de agora a entrada, a transformao, a sada e o feedback devem ser analisados e necessitam estar presentes em qualquer processo de analise. Enfatiza-se a importncia dos papis, normas e valores. Papis em relao ao comportamento, normas como expectativas gerais e valores, justificaes e aspiraes ideolgicas gerais. Kleber Nascimento, estabelece os diferenciais entre sistemas abertos e fechados. um sistema organizacional rgido e fechado no poder sobreviver na medida em que no conseguir responder eficazmente s mudanas continuas e rpidas do ambiente. O sistema fechado tende a se concentrar em regras de funcionamento interno, a reverenciar o controle como critrio primeiro da viabilidade organizacional e, por conseguinte, na nfase em procedimentos e no em programas. Todo sistema aberto precisa de constante informao do ambiente, para eficcia nas respostas da organizao ao ambiente (correes). O feedback indispensvel organizao que se
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relaciona com o ambiente. No Brasil, segundo Kleber, considervel o nmero de empresas que vivem sacando no passado. Devido a grandes realizaes passadas, acomodam-se e passam a viver no passado. Num ambiente com poucas mutaes tais empresas talvez alcancem longevidade, atualmente porm o ambiente sujeito a grandes mutaes. Como j foi dito sistema e ambiente so duas palavras intimamente relacionadas. H porem diferentes enfoques em relao a sistemas, tais como: a) sistema um tipo de estruturao que visa ao estabelecimento da relao de coordenao, orientao tcnica, de forma sistmica, entre rgos que exercem atividadesmeios. b) sistema um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades. ABORDAGEM CONTINGENCIAL uma abordagem mais abrangente em relao a anterior. Segundo essa abordagem as transformaes ambientais provocam mudanas no interior das organizaes. H divergncias, no entanto, quando a influencia total ou parcial do ambiente nas organizaes, de qualquer maneira o ambiente tido como condutor da vida organizacional. Uma das caractersticas desta abordagem a de que existem vrios modelos de dinmica organizacional. No h apenas uma maneira de conduzir estudos, problemas e demandas. Chiavenatto, quem trata do aparecimento da abordagem da contingncia. Atravs de estudos de Lawrence e Lorsch sobre a confrontao organizao versus ambiente, chegouse a dois aspectos bsicos da problemtica organizacional: diferenciao e integrao. ELEMENTOS DE UM SISTEMA

OBJETIVOS

ENTRADAS

PROCESSO DE TRANSFORMAO

SADAS CONTROLE & AVALIAO

FEEDBACK (RETROALIMENTAO) Os componentes do sistema so: Os objetivos do usurio do sistema, quanto do prprio sistema.

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As entradas do sistema. Foras que fornecem ao sistema o material, a informao e a energia para a operao ou processo. O processo de transformao do sistema. Funo que possibilita a transformao dos insumos (entradas) em um produto, servio ou resultado (sada). Aqui os elementos se interagem para gerar as sadas desejadas. As sadas do sistema. Correspondem aos resultados do processo de transformao. Devem ser coerentes com os objetivos do sistema. Os controles e avaliaes do sistema. Servem para verificar se as sadas esto coerentes com o objetivo do sistema. A retroalimentao. a reintroduo de uma sada sob a forma de informao.

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As funes das empresas: A funo econmica; A funo social; A funo contbil; A funo administrativa As atividades fins e meios: A atividade FIM a atividade executada por determinado empregado ou funcionrio, lotado nas reas funcionais fim da empresa. Sua mo-de-obra est diretamente vinculada ao produto final da empresa, reas como produo ou mesmo marketing, tanto no processamento quanto na sua comercializao. A atividade MEIO a atividade exercida por determinado funcionrio que no est lotado em rea FIM da empresa, exemplos: folha de pagamento, contas a pagar, departamento pessoa, segurana, financeiro e outros.

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um conjunto de partes integrantes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo efetuam determinada funo. (Djalma, 2002). um todo organizado ou complexo, um conjunto ou combinao de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio. (Idalberto Chiavenato, 1999).

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GESTO DE PROCESSOS: A TECNOLOGIA DO SCULO 21

O que melhor para as organizaes?Estudos estruturais realizados em cada frao organizacional, em cada unidade, centralizados nos objetivos, estruturas internas, linhas de autoridade, funo destinada a cada unidade de processos crticos e no crticos da organizao como um todo, ou eventualmente processos que atingem boa parte das fraes organizacionais? ETAPAS DO ESTUDO PARA GESTO DE PROCESSOS Apresenta-se a seguir as etapas referente preparao do processo do estudo. 1) Projeo da misso da equipe: fundamental no sentido de garantir a conformidade dos esforos que sero despendidos pelas equipes no sentido de atender s expectativas geradas pela administrao superior. O importante implantar uma gesto de processos que resulte positivamente para a organizao como um todo. A misso tem de estar internalizada por todos, principalmente pelas equipes formadas para esse esforo. 2) Reviso do macrofluxo operacional do processo: em outras palavras, a partir desse momento inicia-se o estudo propriamente dito, de modo que so as equipes as responsveis maiores por esta etapa. Alis rever o macrofluxo impe saber como os processos esto em operao naquele momento. preciso conhecer os resultados atuais para alcanar os esperados.(preciso saber onde estou para saber para onde vou). 3) Sumrio do processo: sugerida a criao de cdigos que representem a rea envolvida com determinado processo, de modo a facilitar o fluxo de informaes. 4) Anlise de suas atividades: Atividades e nosso caso so a somatria de processos que guardam alguma semelhana entre elas. Para tanto, devero ser designados os representantes de cada atividade, podendo haver pessoas responsveis por mais de uma atividade, mas nunca atividades sem representantes. 5) Definio das medidas: Quais as medidas que a empresa ira tomar e quais os parmetros para estas medidas. 6) Manual de processos: preparao do processo, tendo como guia um produto/resultado (um norte), constantemente atualizado e que contm a descrio das funes e atividades a serem exercidas, de modo a evitar erros. Indicador de desempenho Este tpico refere-se ao parmetro e critrio do direcionamento s avaliaes que permitem confirmar a evoluo e realizao de atividades ou de processos da organizao, ou de um negcio. Os indicadores so: Perspectivas financeiras, dos clientes, processos crticos, aprendizagem e crescimento.

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Porm neste momento cabe uma ressalva, pois as perspectivas anteriores devem ser suplementadas ainda por: perspectiva de responsabilidade social, de pessoas, de aquisio e fornecedores e ambiente organizacional. Para que haja uma melhor compreenso da atual gesto de processos e tambm uma adequada utilizao do estudo dos processos e suas tcnicas. A mais usual o fluxograma. FLUXOGRAMA Fluxograma uma representao grfica de todos os passos que integram um determinado processo, sob forma seqencial e de modo analtico. Essa ferramenta caracteriza as operaes e os agentes executores deste processo. A elaborao de um fluxograma tem como ponto de partida o levantamento da rotina de um determinado processo, identificando-se entradas e seus fornecedores, padres de entrada, operaes, rgos e pessoas responsveis, sadas e seus clientes, padres de sada. O fluxograma facilita a visualizao das diversas etapas que compem um determinado processo, permitindo identificar aqueles pontos que merecem ateno especial por parte da equipe de melhoria. basicamente formado por trs mdulos: -Incio (entrada) - assunto a ser considerado no planejamento -Processo - consiste na determinao e interligao dos mdulos que englobam o assunto. Todas as operaes que compe o processo. - Fim (sada) - fim do processo, onde no existe mais aes a ser considerada. Conforme mostra a figura abaixo

Objetivos Representao grfica padronizada de um processo. Tem como objetivo entender o processo antes de tentar control-lo. Identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento de qualquer produto ou servio, no sentido de identificar desvios. Verificar os vrios passos do processo e se esto relacionados entre si. Na definio de projeto, para identificar as oportunidades de mudanas, na definio dos limites e no desenvolvimento de um melhor conhecimento de todos os membros da equipe. o primeiro passo para a anlise de um processo

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Regras para Elaborao Elaborao pelas pessoas envolvidas no processo. Participao de um facilitador independente, experiente na ferramenta. Resultados devem ser divulgados e disponveis a todos. Existe necessidade de vrias reunies. Diversas questes devem ser formuladas: Qual a origem? Quem toma a deciso? O que fazer quando um problema detectado? A quem se destina? Deve-se restringir o mbito e o nvel de detalhe Passos a serem seguido Treinamento das pessoas envolvidas. Listagem exaustiva de todas as atividades e respectivos responsveis. Diagramao do fluxograma: interligao das atividades, estabelecimento de pontos de controle, explicitar setores e pessoas envolvidas. Identificar claramente o fluxograma: ttulo, data, autores, aprovao, nmero da verso, etc. Fluxograma Vertical Tambm conhecido como folha de anlise, folha de simplificao do trabalho ou diagrama de processo. Normalmente destinado a representao de rotina simples. Suas vantagens so: formulrio padronizado, rapidez de preenchimento, maior clareza de apresentao e facilidade de leitura.

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Sistema de recepo de materiais numa empresa Anlise ou Operao Execuo ou Inspeo Demora ou Atraso Arquivo Provisrio Arquivo definitivo Transporte Smbolos Fluxograma Vertical Rotina T O T A I S Atual Proposta

S I M B O L O S

Ordem 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Unidades Descrio dos Passos Organizacionais Recepo Recebe do fornecedor Nota Fiscal (NF) e Material Emite aviso de recebimento (AR) em quatro vias Arquiva 4 via do AR em ordem numrica crescente Remete NF 1 via do AR para o setor de contas a pagar Remete 2 via do AR para o setor de compras Remete 3 via do AR e material para o almoxarifado Contas a Pagar Recebe NF e 1 via AR Confere NF com AR Arquiva 1 via do AR por ordem numrica crescente, aguardando pagamento. Arquiva NF em ordem alfabtica de fornecedor, aguardando fatura. Compras Recebe 2 via do AR Registra entrada de material pela 2 via do AR Remete 3 via do AR para o setor de contabilidade controle de estoques Controle de Recebe 2 via do AR Estoque Registra entrada de material na ficha de estoque correspondente Arquiva 2 via do AR em ordem cronolgica data de lanamento Almoxarifado Recebe 3 via do AR e material Verifica exatido do AR pelo material recebido Arquiva 3 via do AR em ordem cronolgica

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Fluxograma global ou de coluna Mais utilizado pelas empresas, utilizado tanto no levantamento quanto na descrio de novas rotinas e procedimentos; permite demonstrar com mais clareza, o fluxo de informaes e documentos, dentro e fora da unidade organizacional, principalmente pela sua maior diversidade de smbolos.

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Fase: 3
CORTAR O CABELO

INICO

PRECISA CORTAR

NO 1

SIM
DIRIJA-SE AO AO BARBEIRO

A SUA VEZ ?

NO

AGUARDE A SUA VEZ

SIM
CORTE O CABELO

FIM

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CONTRATAO DE FUNCIONRIOS 1. RECONHECER NECESSIDADES

2. APROVAR A REQUISIO

3. LISTAR CANDIDATOS INTERNOS 4. ENTREVISTAR CANDIDATOS 5. SE APROVADO, IR PARA 10.

6. PESQUISAR EXTERNA

7. SELECIONAR CANDIDATOS 8. ENTREVISTAR CANDIDATOS 9. CLASSIFICAR CANDIDATOS 10. AP. OFERTA DE EMPREGO 11. AG. ACEITAO OFERTA 12. AP. NOVO FUNCIONRIO FIM

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ESTUDO DE PROCESSOS Sabemos que o processo formado pelos movimentos de papis entre pessoas e unidades da organizao e tem sempre incio e fim claramente definidos. A seqncia de passos conduz, com certa facilidade compreenso dos pontos iniciais e finais de processos. Num processo, cada pessoa executa certo conjunto de passos que permitem a execuo e a conjugao dos esforos de todos. Estes estudos objetivam: Identificar a utilidade de cada etapa do processo; Verificar as vantagens em alterar a sequencia das operaes; Procurar adequar as operaes (passos) s pessoas que as executam; Identificar a necessidade de treinamento para o trabalho especfico de processo. Estratgias para o estudo do processo Escolha do processo a estudar Coleta dos passos e sua representao grfica Anlise dos mtodos empregados no processo atual Implantao de novo processo Manualizao do processo. SISTEMAS DE INFORMAES NA GESTO DE PROCESSOS. O SIG abrange a empresa:

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Conceitos Bsicos: DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz a compensao de determinado fato. Deve-se distinguir DADO de informao. O que diferencia um dado de uma informao, o conhecimento que ela propicia ao tomador de decises. DADO TRANSFORMADO GERA CONHECIMENTO

Exemplo de dados numa empresa: Quantidade de produo. Custo de matria prima. Nmero de empregados.

TRANSFORMAO RESULTADO EM ANLISE DOS DADOS

O resultado da anlise desses dados a informao. Ou seja. Capacidade de produo. Custo de venda do produto. Produtividade do funcionrio.

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Partimos ento para a definio do SIG

o processo de transformao de dados em informaes. E, quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais. Estas informaes que sero usadas pelos executivos.
Modelo proposto do sistema de informaes gerenciais. H uma grande interligao do sistema de informaes gerenciais com o processo decisrio. necessrio um sistema de informaes eficiente para um processo adequado de decises. A forma de apresentao da informao pode afetar sua utilizao. A informtica uma inovao tecnolgica que permite o armazenamento e tratamento da informao. As empresas tm tratado a informao como um recurso vital. Ela afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e as decises estratgicas das empresas. Para o processamento da informao, so necessrios recursos tecnolgicos e humanos, novas formas de coordenao e controle.

IMPORTNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAES PARA AS EMPRESAS. Os sistemas de informaes gerenciais podem trazer os seguintes benefcios para as empresas: 1. Reduo de custos nas operaes. 2. Melhoria no acesso s informaes, propiciando relatrios mais precisos e rpidos, com menor esforo. 3. Melhoria na produtividade. 4. Melhorias nos servios realizados e oferecidos. 5. Melhoria na tomada de decises, por meio do fornecimento de informaes mais rpidas e precisas. 6. Estmulo de maior interao entre os tomadores de deciso. 7. Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises. 8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informaes. 9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema. 10. Reduo do grau de centralizao de decises na empresa e, 11.Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos.

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Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informaes gerenciais nas empresas Vantagens bsicas do sistema de informaes gerenciais. a) Envolvimento com o SIG. um instrumento bsico de apoio otimizao dos resultados. b) Exige competncia intrnseca s pessoas que iro utiliza-lo. c) O uso de um plano mestre. d) A ateno especfica ao fator humano da empresa. e) A habilidade para identificar a necessidade de informaes. f) A habilidade para tomarem decises com informaes. g) O apoio global dos vrios planejamentos da empresa. h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedimentos inerentes aos sistemas. i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria. j) O conhecimento e a confiana no sistema de informaes gerenciais. k) A existncia de dados e informaes relevantes e atualizados. l) A adequada relao custo versus benefcio. Alguns Aspectos das Decises As fases do processo decisrio: Identificao do problema; Anlise do problema; Estabelecimento de solues alternativas; Anlise e comparao das solues alternativas; Seleo de alternativas mais adequadas; Implantao da alternativa selecionada; Avaliao da alternativa selecionada;

Classificao das decises So classificadas em: Decises programadas: Caracterizam-se pela rotina e repetitividade, podendo ser possvel estabelecer um procedimento padro. Decises no programadas: Caracterizam-se pela novidade. Esto inseridas num contexto do ambiente dinmico, que se modifica rapidamente com o decorrer do tempo. Elementos do processo decisrio a) A incerteza b) Os recursos do tomador de decises
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Fatores de influncia no processo de tomada de decises: Complexidade evolutiva do mundo moderno Reduo de tempo disponvel para a tomada de deciso Velocidade das comunicaes Melhoramento nos processos de informaes e com expectativa de resultado a curto prazo. Condies de tomada de decises Busca de alternativas. As situaes em que as decises so tomadas podem ser: Tomada de deciso sob condio de certeza. Tomada de deciso em condies de risco. Tomada de deciso em condies de incerteza. Procedimentos na tomada de deciso: 1) Informaes 2) Analisar os dados 3) Prever os resultados 4) Quadro de alternativas 5) Seleo da alternativa 6) Aplicao 7) Mensurao de resultados 8) Comparao com as previses O sistema de informaes representado pelo conjunto de subsistemas. Permite caracterizar as informaes bsicas que sero necessrias contribuio dos cadastros de cada subsistema. A empresa deve ser enfocada do ponto de vista de suas funes e atividades, independentemente da estrutura organizacional vigente. Descrio das funes e atividades Dois tipos de reas funcionais: fim e meio. reas funcionais fim Funes e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformao. Podem pertencer a essa categoria as seguintes reas funcionais: Marketing Produo

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reas funcionais meio Funes e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformao de recursos. Podem ser desse tipo as seguintes reas funcionais: Administrao financeira Administrao de materiais Administrao de recursos humanos Administrao de servios Gesto empresarial

A figura demonstra as reas funcionais bsicas de uma empresa. Decomposio das reas funcionais

MARKETING

PRODUO

REAS FUNCIONAIS FIM

ADM FINANCEIRA REAS FUNCIONAIS MEIO

GESTO EMPRESARIAL

ADM DE MATERIAIS

ADM DE ADM DE RECURSOS HUMANOS SERVIOS

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Estudo de caso

SISTEMAS DE INFORMAO FARMACUTICA S.A

NA

FARMA

INDSTRIA

A Farma Indstria Farmacutica S.A. uma empresa familiar, de porte mdio, que atua no ramo de remdios tarjados, ou seja, aqueles cuja a venda feita sob prescrio mdica (setor tico do mercado). Anteriormente, a direo da empresa era patriarcal, sendo que nos ltimos cinco anos passou a ter uma administrao profissionalizada, deciso tomada pelos scios, principalmente, para ter uma melhor ao competitiva no mercado. Anteriormente, mantendo um nvel de negcios em volume regular, a empresa obtinha bons resultados econmicos. Agora como a nova poltica de investimento realizada pela alta administrao, esperava-se expanso dos negcios a qualquer custo. A Farma est pretendendo movimentar sua estrutura organizacional em funo de uma expanso a curto prazo, para triplicar seus negcios. A empresa est realizando grandes investimentos, arregimentou elementos administrativos e produtivos de outros laboratrios para poder, com pessoal j participante desse ramo de negcios, em pequeno espao de tempo, obter a expanso desejada. Como principal forma de expandir-se rapidamente, estendeu o regime de vendas dedicado diretamente s farmcias para a venda aos grandes distribuidores (atacadistas), que, por sua vez, fariam vendas s farmcias. Outra providncia foi alugar um prdio para melhorar suas condies de armazenagem e distribuio dos produtos. Nessa situao de urgncia em crescimento, alguns erros bsicos foram cometidos, dentre os quais podem ser citados: O critrio de escolha dos distribuidores foi superficial e apressado, concedendo-se vultosos crditos a que no teria condies de obt-los em situao normal; Dilataram-se as condies de pagamento de 30 dias fora o ms para 30/60/90 dias. Muitos acordos foram feitos em termos de dilatar os prazos ainda mais por ocasio da cobrana, que tambm era de responsabilidade da rea comercial da Farma. Foram aumentadas as comisses dos vendedores de 3% para 5%, ampliando-se tambm a previso de vendas consideravelmente; Aumentou-se o nmero de vendedores de 100 para 180, assim como a frota de veculos, passando de 28 para 50 veculos, sem uma medio anterior das necessidades. Foi delineada uma campanha de promoo e propaganda insuficiente para dar vazo s grandes quantidades de produtos colocados nos distribuidores, que passaram a ter muita dificuldade em provocar a rotao desses produtos no mercado; e Foram adquiridas grandes quantidades de matrias-primas, provocando uma superestocagem e conseqente elevao das contas a pagar a fornecedores. Essa medida foi provocada pelo fato de a Farma no possuir, como as demais concorrentes diretos, uma indstria qumica associada. Os aspectos citados provocaram uma situao realmente difcil, que passou a se agravar tendo em vista os seguintes acontecimentos: Os distribuidores passaram a atrasar seus pagamentos, diminuindo gradativamente seu volume de compras; A carteira de contas a receber passou a crescer cada vez mais, pois: A rea financeira da Farma passou a lanar mo dos papis para desconto bancrio; A rea financeira passou a utilizar sua condio de empresa tradicional na praa para obter emprstimos bancrios; Quando o crdito comeou a ser restringido, pelo razovel prejuzo apresentado, a rea financeira no tinha condies de cumprir seus compromissos, principalmente com relao s importaes de matrias-primas, apesar de ter em mos muitas duplicatas. As despesas operacionais, com a queda das vendas, cresceram assustadoramente para 46%. As despesas administrativas chegaram ao nvel de 12% ao ms; Verificou-se que 5% de seus clientes ativos detinham 71% de sua carteira; salientou-se que o total de clientes 4.671; e O resultado financeiro lquido da Farma, em US$ milho, teve o seguinte comportamento: 1996 1997 1998 1999 3.000 10.000 (12.000) (18.000)

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Por outro lado, permanecia na empresa o sistema de manter o mximo possvel o pessoal antigo, a qualquer preo, mesmo que muitos funcionrios permanecessem vegetando sem nada produzir. Isso provocou um custo administrativo muito elevado, piois a indstria possua quase o mesmo nmero de pessoas produtivo e administrativo; ao piorar a situao, muitos dos elementos produtivos foram dispensados. Tendo em vista a situao apresentada, foi contratada a empresa de consultoria Planos Ltda., e vocs, devem estabelecer uma metodologia de soluo do caso, com base nos materiais estudados. Fica evidente que sua equipe pode fazer as suposies que forem necessrias para complementar o sistema de informaes e realizar um trabalho adequado.

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ETAPAS DO PROJETO

"Um projeto um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, com o fim de alcanar objetivos especficos dentro dos limites de um oramento e de um perodo de tempo dados." (ONU, 1984) A elaborao de um projeto requer entes de tudo um ambiente adequado para o desenvolvimento das idias do grupo, requer tempo e pacincia para que se possa trabalhar em conjunto, exercitando o respeito e o dom de ouvir o outro. A concentrao e o esprito de grupo so dois elementos essenciais para se materializar boas idias. Alm disso, algumas variveis tornam-se muito importantes neste processo, como a distino do papel da liderana no grupo, descobrindo que o real lder reconhece os "talentos" individuais de cada participante, ajudando no desenvolvimento da criatividade e participao de todos, criando assim um ambiente de comprometimento com a misso coletiva criando um processo descentralizado. A capacidade tcnica outro fator fundamental para se obter resultados positivos, no adianta ter excelentes idias se no h competncia para desenvolver uma boa estratgia de como materializ-la. Muitas vezes nossas instituies no contam com especialistas em diferentes reas, portanto ser necessrio buscar apoio junto a colegas, a outras instituies ou junto ao prprio financiador. E por fim a criatividade e o comprometimento so virtudes para que se tenha ao mesmo tempo caminhos criativos para a realizao das atividades propostas e comprometimento com o processo que se est criando. "Elaborar projetos uma forma de independncia. uma abordagem para explorar a criatividade humana, a mgica das idias e o potencial das organizaes. dar vazo para a energia de um grupo, compartilhar a busca da evoluo". (Kisil R., 2001)

SENSIBILIZAO Sensibilizar tornar uma pessoa integrante de um processo de mudana, permitir o sim e o no, a crena e a descrena. O que cada pessoa conhece e pensa do estudo? O que os condutores pensam das pessoas? O que pensam da(s) tecnologia (as)? As primeiras concluses de cada um? A agenda da prxima reunio? Generalizaes e exemplificaes?

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ETAPAS

INSTRUMENTOS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAES Os gestores responsveis por estudos organizacionais, tm sua disposio os seguintes instrumentos, como subsdios na etapa de levantamento de dados. PESQUISA BIBLIOGRFICA: a primeira tcnica a ser empregada pelo analista, pois oferece suporte s demais, possibilitando um entendimento mais direcionado ao assunto em questo. Consiste basicamente em: pesquisar a literatura pertinente ( livros, legislao, revistas, artigos etc.); Identificar (coletando) os trabalhos que j foram desenvolvidos sobre o assunto ( estatutos sociais, normas, regulamentos, instrues, manuais, regimentos, relatrios etc.) tanto internos, quanto externos, de modo a conseguir um elenco de informaes necessrias para formar uma base de dados para executar o trabalho; QUESTIONRIO: uma tcnica utilizada pelo analista para obter informaes, atravs de questes lgicas e sistematizadas, em impressos padronizados. Importante para a coleta de dados, principalmente quando as pessoas a serem inquiridas esto fisicamente dispersas em determinada rea geogrfica e constituem um grupo numeroso. Questionrio: realizado atravs de questes lgicas e sistematizadas dispostas em impressos padronizados. O questionrio mais adequado que a entrevista quando: No h tempo suficiente para a realizao de entrevista com todos os elementos; As pessoas a serem atingidas esto dispersas numa larga extenso territorial. As perguntas a serem feitas so bastante objetivas ou requerem alguns clculos, consultas ou maior tempo para resposta.
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Como elabor-lo: Para facilitar a elaborao de um questionrio, seja ele aberto, fechado ou misto, deve-se inicialmente, elaborar um esquema que possa congregar ttulos de assuntos de uma mesma natureza, objetivando elencar a formulao das perguntas, dando-lhes um sentido lgico, coerente e padronizado. Exemplo: rea de Suprimentos - Esquema: Poltica de compras; Sistema de controle; Seleo de fornecedores; Remanejamento de Material; Critrios de Pagamento. A partir deste esquema elabora-se as perguntas pertinentes a cada assunto. Estas perguntas devem ser simples e objetivas, e conforme uma seqncia lgica e natural, com palavras e expresses familiares aos entrevistados e outras que testem a veracidade das perguntas anteriores. Finalmente deve-se evitar perguntas duvidosas ou que direcionam para uma resposta que se deseja obter. Vantagem: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ Desvantagem: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ ENTREVISTA: uma tcnica utilizada pelo analista para coleta de informao. Trata-se de um dilogo entre entrevistador e entrevistado dentro de um roteiro previamente elaborado, com
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o fim de obter informaes de quem executa as atividades, por meio de uma comunicao verbal e direta, com o objetivo de coletar subsdios para uma posterior anlise. Considerada muito usual e de uso comum no levantamento de dados, visando a resoluo dos problemas organizacionais. Entrevista: consiste em um dilogo entre o entrevistador e o entrevistado, dentro de um roteiro previamente definido. Como tal, deve ser adaptado aos nveis profissional, social e cultural do entrevistado. Tem como objetivo minimizar resistncias naturais das pessoas s modificaes. Sendo consultadas, elas se sentem co-responsveis pelas mudanas e, portanto, predispostas a aceit-las. Vantagens: Em virtude do anonimato, o entrevistado poder sentir-se mais vontade para fazer crticas e sugestes sobre seu trabalho e/ou empresa. Permite que o indivduo com dificuldade de expresses oral escrita o faa de forma oral verbal. Possibilita ao entrevistador o conhecimento mais profundo da unidade ou cargo em anlise; Permite o alcance de informaes que esto guardadas apenas na memria do entrevistado; Proporciona um julgamento mais prximo sobre e atitudes e capacidades dos lderes e liderados. Desvantagens: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ Planejamento da Entrevista: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

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OBSERVAO DIRETA ou PESSOAL: a tcnica utilizada pelo analista de forma prtica e rotineira que permite enriquecer e validar as concluses tiradas pela entrevista e pelo questionrio. Talvez esta seja a mais eficiente, pois possibilita verificar n loco as atividades que esto sendo desenvolvidas, permitindo, assim, coletar as informaes de acordo com o desenrolar das operaes e/ou execuo dos processos. Para executar esta tcnica, basta simplesmente que o analista observe as atividades de cada empregado, registrando o que est sendo realizado, a forma de execuo, o tempo de durao, os procedimentos gerais etc. Contudo, por ocasio da anlise, deve-se estar ciente que natural ao ser humano aumentar o desempenho e a produtividade quando est sendo observado. Observao direta: uma forma prtica e rotineira de enriquecer e validar as concluses tiradas pelas entrevistas e questionrios. s vezes, tal observao ocorre mesmo inconscientemente, to arraigado o nosso hbito de ver com os prprios olhos. Obs.: no poder ser utilizado de forma exclusiva e conclusiva. Vantagens: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ Desvantagens: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

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Fase: 3
Modelo de Questionrio para Anlise Organizacional Organizao 1. Nome 2. Localizao 3. Ramo de atividade 4. Contingente de pessoal 5. Principais produtos ou servios 6. Departamentos ou divises

Parte I nvel estratgico Alta Administrao 7. Quais as finalidades (objetivos gerais) da organizao? 8. Quais as finalidades (objetivos gerais) de cada departamento? 9. Quais as polticas administrativas adotadas para cada segmento da organizao? 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. Quais os objetivos especficos (metas) da organizao e de seus principais e de seus segmentos para curto, mdio e longo prazo? O que a administrao (direo) espera realizar? Especifique. H indicaes de que as metas so bem fundamentadas e desejveis? De que sero ou no conseguidas? Quais? Os objetivos e metas so de pleno conhecimento dos demais integrantes da organizao? Quais as tcnicas ou mecanismos utilizados para a divulgao das metas? As polticas administrativas so divulgadas aos integrantes da organizao? At que nvel? Com que mecanismos? Existem estratgias que propiciem o alcance dos resultados previstos? Quais? As estratgias so do conhecimento dos integrantes da organizao? At que nvel? Com que mecanismos so divulgadas? De que forma a Organizao, atravs das Unidades competentes, transaciona (interage) com o ambiente externo? Essa transao ambiental acontece aps eventos que causem turbulncia, ou h alguma maneira de antecipao e reduo dos efeitos negativos desses eventos? Se existe, como feito? Que tipos de Entidades externas transacionam com a organizao? Represente, graficamente, a estrutura organizacional de cada departamento. Registre as principais atividades de cada um.
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Parte II - nvel ttico Administrao de recursos Humanos 21. Que padres ou nveis existem para as diversas funes? 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. Que indicaes h de que o pessoal adequado ou no para desempenhar suas tarefas? Quais os procedimentos para a dispensa de pessoal inadequado e seleo e a promoo de elementos capazes? So seguidos? Qual a poltica de treinamento? Que indicaes h de sua adequao? H indicaes sobre o moral do pessoal? Quais as evidncias de confiana mtua, cooperao? Como parece o futuro da organizao em termos de pessoal? A instituio possui um sistema definido de administrao salarial e avaliao de desempenho? Em que consistem?

Administrao Financeira 29. A instituio possui um sistema de oramentos? 30. 31. 32. 33. Quais as reas em que a prtica oramentria tem apresentado resultados mais positivos? Por qu? A empresa obteve algum financiamento externo ou se auto- financia? Qual o critrio para a elaborao do oramento? H participao dos demais departamentos da organizao? Qual o critrio para reposio de mo-de-obra?

Administrao Mercadolgica 34. Qual o critrio utilizado para adequao dos produtos/servios aos consumidores? 35. 36. 37. 38. Qual o critrio utilizado para a determinao do preo? Em que se baseia a escolha das vias de distribuio? De que mtodos se utiliza a organizao para fazer previso de vendas? Qual o critrio para a reposio de mode-obra?

Administrao da Produo 39. A organizao fabrica sob encomenda ou para estoque? 40. Qual o processo utilizado para emitir suas ordens da produo? 41. Qual o sistema utilizado para o controle de estoques? 42. Qual o critrio para a reposio de mo-de-obra?
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43. Qual critrio para a determinao e compra de matria-prima?

Parte III nvel operacional Administrao de Superviso Direta 44. Quais as principais atividades da unidade? 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. Existem metas estabelecidas para a unidade? Por que so estabelecidas e qual o critrio para eu estabelecimento? As metas so cumpridas ou freqentemente ocorrem problemas? Quais? Quais as polticas adotadas pela organizao para os trabalhos desenvolvidos pela unidade? A quantidade e a qualificao do pessoal da unidade so adequadas? Necessitam modificaes? Quais? Quais os critrios para o recrutamento, seleo e treinamento de pessoal? Com que freqncia so realizados? Voc entende que esses critrios so adequados? O que voc sugeriria? Quais os critrios para a avaliao de desempenho e promoo? Com que freqncia so realizados? Quais os critrios para a administrao salarial? H facilidades na busca de colaborao entre os integrantes de sua unidade? E entre os integrantes de sua unidade e os integrantes de outras unidades da organizao coma qual se relaciona? Quem toma as principais decises com referncia aos assuntos de sua unidade?

Parte IV nvel operacional Funcionrio 56. Como o eu dia-a-dia? O que voc faz? 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. Voc consegue atender todo o trabalho que lhe solicitam? H algum tipo de comunicao ou solicitao que voc faz para ajudar na distribuio do trabalho entre voc e seus colegas? Quais as polticas adotadas pela organizao, com referncia s atividades da unidade em que voc trabalha? Voc tem conhecimento de que alguma meta estabelecida para a unidade em que voc trabalha? Qual ou quais? Quais as oportunidades de promoo dentro da sua empresa? Voc freqenta cursos de treinamento promovido pela Instituio em que trabalha? Como seu ambiente de trabalho? Como se d a colaborao?
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64. 65. lhe dado a oportunidade de sugerir alguma medida chefia? Voc se sente bem quando est se dirigindo ao seu local de trabalho, diariamente?

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ESTUDO DE LAYOUT E A GESTO DE PROCESSOS

Para definirmos um arranjo fsico adequado de uma fbrica, de uma linha de produo ou de uma sala de aula, precisamos definir uma srie de itens preliminares, como: volume de produo, dimensionamento, projeto do produto, seleo de equipamento, etc. O principal campo de ao do estudo de Layout internamente na empresa, definindo e integrando os elementos produtivos. Isto nos leva a concluir que um estudo de Layout no apenas uma distribuio racional das mquinas que assegure o funcionamento adequado da atividade sem retrocessos e com as mnimas distncias a percorrer. tambm o estudo das condies humanas de trabalho (iluminao, ventilao, temperatura, etc.), de corredores eficientes, de como evitar controles desnecessrios, de armrios e bancadas ao lado das mquinas e/ou equipamentos, de como o meio de transporte vai ser utilizado para movimentao de uma pea. certo que o espao fsico que utilizamos de muita importncia para ns mesmos. possvel considerar que o brasileiro, em geral, zela muito pelo espao que utiliza e cada vez mais tem necessidade de maior conforto, haja vista a constncia de remodelaes ambientais sobrepondo-se a reformas de outra ordem. Contudo no apenas o aspecto fsico. Mais do que isso, importa o fluxo existente entre pessoas e papis, genericamente falando. A funo do gerente (ou gestor) intervir justamente nas questes de espao fsico que envolvem a burocracia da sua unidade. CONCEITO DE LAYOUT um estudo ordenado que procura uma combinao tima das instalaes industriais que concorrem para a produo, dentro de um espao disponvel. Abrange o estudo de instalaes existentes ou em planejamento. Devemos procurar harmonizar e integrar equipamento, mo-de-obra, material, reas de movimentao, estocagem, administrao, mo-de-obra indireta, enfim, todos os itens que possibilitam uma atividade industrial. Ou seja a maneira pela qual se encontram dispostos fisicamente os recursos que ocupam espao dentro da instalao de uma operao. Principais Objetivos do estudo do Layout Facilitar o fluxo de materiais e pessoas; Permitir expanso aumento de produo por exemplo; Utilizar da melhor maneira possvel o espao; Diminuir os investimentos em mquinas, equipamentos e instalaes; Permitir o controle da qualidade e da quantidade; Permitir o planejamento; Assegurar a segurana e conforto aos operadores;
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Dar flexibilidade em termos de modificaes.

Princpios do Estudo do Layout (Arranjo Fsico) Princpio da flexibilidade; Princpio do fluxo progressivo; Princpio da capacidade de expanso; Princpio da mnima rea ocupada; Princpio da distncia mnima; Princpio da segurana mxima; Princpio do investimento mnimo; Princpio da plena utilizao da mo-de-obra.

COMO SURGE A NECESSIDADE DE REVISO DO LAYOUT PRODUO = Material + Mo-de-Obra + Equipamentos. A modificao de qualquer um deles torna inadequada uma soluo existente, pois foi construda a partir de dados no mais atualizados. Em funo disso muito importante estar atento a estas possveis mudanas para que haja tempo hbil a fim de que o Layout seja refeito. A falta de informaes antecipadas provocar solues de ltima hora, normalmente ineficientes. O Que Pode Causar a Mudana de um Layout Mudana no projeto do produto: Toda a fbrica essencialmente dinmica e tambm o projeto do produto sofre alteraes por novas exigncias do consumidor, aperfeioamento do produto, descoberta de novos e melhores mtodos, novos modelos, etc. Novo produto: Um novo produto ao ser introduzido numa indstria, forosamente obriga em um reestudo do Layout atual, exigindo novos processos, novas seqncias, novos mtodos e novos controles. Melhorias das condies de trabalho: Um bom Layout sempre seguro e com simples recursos de posicionamento de mquinas pode-se evitar ferimentos provocados por condies inseguras, isolando-se um processo perigoso pode-se evitar acidentes.

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Variaes na demanda dos produtos: Em todo aumento da demanda do produto, necessitamos rever o processo industrial, na busca de tecnologia mais apropriada econmica e tecnicamente. Substituio de equipamentos: As indstrias esto constantemente empenhadas numa luta de preos, visando eliminar a concorrncia, para isso so constantes as aquisies de novos equipamentos que surgem para substituir os existentes e estabelecer condies vantajosas de produtividade e conseqentemente de mercado. Reduo de custos: Uma alterao nos materiais, uma reduo de mo-de-obra, enfim, medidas que visem reduzir muitas vezes necessitam um novo estudo do Layout. Concluso: O estudo do Layout (arranjo fsico), engloba uma srie de outros fatores, tais como: estudo dos fluxos, dimensionamento das reas, apresentao do estudo e seleo de alternativas que esto mais ligadas a atividade dos projetistas, mas acompanhada e aprovada pela rea de O&M. INDICADORES DE PROBLEMAS NO LAYOUT Quando o layout estiver, por mau aproveitamento de espao por exemplo, interferindo negativamente na eficcia e eficincia dos processos, em geral, podemos observar o seguinte: demora excessiva, fluxo confuso do trabalho, excessiva acumulao, m projeo de locais de trabalho, perda de tempo no deslocamento entre reas. Com os indicadores acima, simples traar os objetivos dos estudos de layout: Obter um fluxo eficiente de comunicao administrativas dentro da organizao; Obter um fluxo de trabalho eficiente; Facilitar a superviso; Reduzir a fadiga (ou stress) do quadro de funcionrios no desempenho de sua tarefa; Impressionar favoravelmente o consumidor, cliente e visitante; Aumentar a flexibilidade para as variaes necessrias. Porm deve-se busca informaes sobre: Detalhes do trabalho executado em cada unidade; Quantidade de pessoal contratado; Necessidade de comunicao entre as pessoas includas no campo da anlise
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Necessidade de arquivamento e armazenagem Isolamento auditivo e visual Compartimentao (isolamento fsico) Iluminao Porta e janelas Status (localizao da mesa e cadeira) Quantidade de mquinas e equipamentos. ESTRATGIA Tanto os layouts fsicos ou instrumentais so importantes para o alinhamento dos processos e, podem contribuir nos momentos de tomadas de decises. Assim sendo faz-se necessrio: calcular a rea, fazer planta baixa, verificar o desenvolvimento do(s) processo(s), determinar a quantidade e natureza dos mveis e equipamentos, instalaes eltricas e hidrulicas. Mas o mais importante acima de tudo o cuidado para com o posicionamento das pessoas para o convvio social. TCNICAS Para cada tipo de layout existem tcnicas/anlises especficas que devem ser observadas, tais como: Tambm preciso alguns cuidados com a Temperatura Ambiental e a Limpeza Interna (preservao da natureza, economia de energia, meios de controle, em geral). TIPOS DE LAYOUT Todas as Tcnicas/Anlises mencionadas acima so importantes na utilizao de: Layout em Corredor; Layout em Espao Aberto; Layout Panormico; Layout em estao de trabalho (Workstation)

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Exerccio Prtico de Layout De posse das informaes abaixo e utilizando o grfico na prxima pgina, esboce uma proposta de arranjo fsico para a diretoria da empresa. Considere os 18 movimentos como corretos. Apenas proponha um novo arranjo fsico, justificando a sua resposta:

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DEPARTAMENTO DE RECEBIMENTO 1. 2. 3. 4. 5. 6. A mercadoria pedida d entrada no departamento de recebimento. Carolina, recepcionista do andar, recebe a mercadoria. A recepcionista do andar leva a mercadoria at o balco. Csar, balconista, recebe a mercadoria e leva-a ao conferente, digita e identifica o pedido e confere a mercadoria com o pedido. A mercadoria, juntamente com a nota fiscal, enviada ao funcionrio Lus, que confere e assina o canhoto da NF. A mercadoria e a NF so enviadas funcionria Andra, que verifica a soma da NF. A mercadoria e a NF so entregues funcionria Adriana, que confere os valores da nota com o pedido. Abre o arquivo correspondente e transmite os dados unidade competente. Toda a documentao levada ao gerente, que redige a autorizao de pagamento. A autorizao de pagamento encaminhada ao funcionrio que faz a correspondente digitao, imprime e passa ao assistente. O assistente l e verifica. Quando no h erros, a autorizao levada ao gerente. O gerente recebe a autorizao, confere e assina. Manda ento a autorizao com os dados necessrios para a funcionria Amanda. A funcionria Amanda recebe, digita um formulrio de autorizao de pagamento e envia para a supervisora Alessandra, juntamente com a autorizao assinada pelo gerente. A supervisora Alessandra recebe, confere e assina o formulrio e a autorizao, enviando-os para Vnia, auxiliar de escritrio. Vnia recebe o formulrio e a autorizao, carimba as cpias e o original e leva com a mercadoria para Csar, o conferente. Csar separa duas vias, grampeia e leva para o arquivista todas as vias, autorizao e mercadoria. Juarez, o arquivista, recebe e separa as cpias grampeadas. Grampeia uma cpia na mercadoria. feito o arquivamento fsico de duas cpias. As outras duas cpias e a autorizao so enviadas recepcionista do andar, juntamente com a mercadoria. Adriana, ento, encaminha as cpias e a autorizao tesouraria e a mercadoria ao almoxarifado.

7. 8. 9. 10. 11.

12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

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FOLHA DE RESPOSTA

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ANLISE E DESENHO DE FORMULRIOS E A GESTO DE PROCESSOS

Formulrio pode ser definido como um veculo que transporta informaes de uma pessoa para outra, de uma unidade para a outra, ou de uma organizao para outra. a materializao do dado, da informao, armazenada ou disseminada, veiculada por pouco tempo ou no. INDICADORES DA ANLISE E DESENHO DE FORMULRIOS Por ser um documento que transita pela organizao, por meio de vrias pessoas e por diversas unidade, fica um pouco problemtica a indicao especfica da anlise e do desenho dos formulrios. Porm necessrio alguns indicadores que apontam uma forma ou outra a necessidade do uso do formulrio. Contnua dificuldade na compreenso e preenchimento Formao de filas Permanncia de problemas aps a racionalizao do trabalho Demoras na utilizao Prejuzo gesto de processos. A anlise e desenho de formulrios no tem como objetivo apenas corrigir falhas, como vistas anteriormente, mas tambm prover a organizao de uma forma de transmisso, assimilao e armazenamento da informao genricamente falando. Detalhando, podemos encontrar os seguintes passo: 112. __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

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Tcnicas de anlise e delineamento de Formulrio A fim de realmente atender aos interesses da organizao ao desenvolver um formulrio, os seguintes pontos so importantes: 1. Adoo de uma abordagem sistmica, no sentido de se visualizar o todo e suas partes, bem como sua interao, e no somente as partes, de forma estante; 2. Atentar para o diagnstico/soluo dos aspectos dinmicos dos formulrios, voltados para o lado prtico e operacional dos sistemas e processos e comprometidos com sua implantao; 3. nfase na preocupao maior com o curso de processamento dos formulrios, sem perder de vista seu custo de fabricao; 4. Minimizar custos operacionais, atravs de: a. Padronizao: assegurar que nunca existam duas maneiras diferentes para fazer a mesma coisa (desperdcio de tempo); b. Simplificao: eliminar refinamentos, detalhes, cpias em excesso ou etapas desnecessrias no procedimento; c. Combinao: conjuno de vrios impressos num nico jogo de finalidades mltiplas, reduzindo o tempo de manuseio e transcrio e a possibilidade de erros; d. Eliminao: uma das maneiras de reduzir custos tentar eliminar formulrios, por meio de unificao e/ou transformao de campos de outros formulrios. e. Desta forma podemos minimizar os custos de processamento e de fabricao: Custo de processamento; Custo de fabricao.

Estratgias na anlise e desenho de formulrios Uma estratgia que pode ser usada na anlise e desenho de formulrios, segundo Arajo composta de um conjunto de fases ou etapas feitas atravs de um questionrio dividido em trs grupos: 1. Questes abrangentes, que so as que versam sobre os formulrios da organizao; 2. Questes especficas, que so aquelas a serem aplicadas ao formulrio em estudo e, portanto, vlidas apenas para o formulrio; 3. Questes de integrao, que so as que abordam o formulrio em estudo e as relaes que mantm com outros formulrios e demais aspectos da organizao. Formulrios de processamento eletrnico H alguns anos atrs ao falarmos de formulrios no ambiente informatizado, apenas dois tipos eram lembrados: formulrios pr-impressos e formulrios contnuos. Os primeiros so
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usados para a captao de informaes manuscritas (fichas cadastrais, movimentao bancria, e outros) e os formulrios contnuos para informaes impressas por computador. Hoje, novas tcnicas possibilitam outras alternativas especficas de acordo com a natureza do trabalho. Para a captao de informaes alm dos tradicionais formulrios primpressos em papel, existem: formulrios eletrnicos associados a software, formulrios posicionais para leitores pticos (loterias), formulrios para conhecimento ptico de caracteres. Das informaes produzidas por computadores, alm dos formulrios contnuos convencionais, as modernas tecnologias, jato de tinta e laser, possibilitam impressos de altssimo nvel, preto-e-branco, a cores, frete e verso que com as antigas tecnologias no era possvel. Algumas peculiaridades computacionais, so: inerentes as formulrios associados as tecnologias

a) A disposio fsica dos campos do formulrio deve facilitar, simultaneamente, o seu preenchimento manual pelo usurio e pelo pessoal da equipe de informtica; b) O uso de quadrculas para cada dgito utilizado torna os campos mais legveis e delimitados, facilitando a sua transcrio (entrada de dados). c) Devem ser previstos campos para dgitos de controle destinados a testar a consistncia dos dados; d) A gramatura do papel, cores e suas necessidades; e) Os rgos, o fluxo do modelo e, principalmente, o local de arquivamento dos meios impressos e o modo como sero destrudos aps o uso das informaes ali contidas; f) Em sntese, aproveitar a experincia do formulrio plano e adequ-la constante evoluo dos formulrios impresso por computador.

g) Em formulrios internos o nome da organizao pode ser dispensado, basta a logomarca; h) As instrues de uso devem ser reduzidas. Caso seja necessrio maiores explicaes, usar folha separada, no usar o verso; i) j) l) Usar campos definidos para respostas (UF, sexo, estado civil); Evitar linhas pontilhadas para a resposta, dificulta a leitura; Usando siglas e abreviaes, explicar seu significado.

k) Separar grupos de informaes (pessoais, profissionais, valores, etc.);

O formato-padro brasileiro foi reproduzido do formato ISO, norma PB-4 de 1945. (ABNT).

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Formato A N Formato 4 A0 2 A0 A0 A1 A2 A3 A4 A5 Medidas mm 1682 X 2378 1189 X 1682 841 X 1189 594 X 841 420 X 594 297 X 420 210 X 297 148 X 210 N Formato A6 A7 A8 A9 A10 A11 A12 A13 Medidas mm 105 X 148 74 X 105 52 X 74 37 X 52 26 X 37 18 X 26 13 X 18 8 X 13

Formato B Maiores que formato A, Cartazes e outdoor de parede, Formato C Envelopes para o formato A, Tamanho 917 x 1297mm. Variao de 0 (917 x 1297) a 8 (57 x 81)

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MANUALIZAO: COM RELEVNCIA NA GESTO DOS PROCESSOS

Manuais vinculados a gesto de processos, so aqueles cujo contedo atinja a organizao em ao, certamente podendo afetar a estrutura como um todo. Estes manuais habitualmente apontam o como fazer ou seja tem como escopo maior ensinar a fazer o trabalho, da sua vinculao na gesto competente de processos. INDICADORES PARA O USO DE MANUAIS geralmente aceito que os indicadores para uso de manuais esto ligados aos processos de: Divulgao; Coordenao; Anlise; Treinamento. O manual um conjunto de normas, instrues, regras e documentos sobre a poltica, diretrizes e processos operacionais de uma organizao. Tem cunho esclarecedor, deve ser acessvel, claro e atualizado. Os manuais facilitam a organizao do trabalho numa empresa, sendo importante bibliografia tcnica e fonte de pesquisa. Facilita o treinamento, atravs de cursos padronizados, e contribui pra a diminuio da rotatividade de pessoal (turnover).124 OBJETIVOS DA MANUALIZAO O principal objetivo da manualizao permitir que a reunio de informaes dispostas de forma sistematizada, criteriosa e segmentada atue como instrumento facilitador do funcionamento da organizao. Outras razes que justificam a elaborao e distribuio de manuais numa organizao: 1. crescimento da organizao: com o crescimento da empresa fica muito difcil dar instrues particulares aos empregados, devendo-se condensar cada tarefa num manual; 2. complexidade da operao: tarefas muito complexas e compostas de muitas instrues, tem tantos detalhes que fica inevitvel o surgimento de dvidas que podem ser dirimidas por um manual; 3. alta taxa de rotatividade: quando a troca de funcionrios muito grande, os treinamentos tomam muito tempo nas organizaes e os manuais facilitam essas tarefas.

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TIPOS DE MANUAIS Manual de organizao, manual de estrutura, ou seja a prpria organizao. Manual de instruo, manual de normas e procedimentos, manual de processos, manual de procedimentos, manual de servios, define normas e diretrizes e o detalhamento de como fazer o trabalho de natureza burocrtica. Manual de Formulrios, define a finalidade, o procedimento a distribuio e a utilizao dos formulrios de uso na organizao. Manual de sequencia administrativa ou mtodos operacionais. Manual de Normas: Renem leis, normas disciplinares, normas ticas e morais e normas de funcionamento (Regimento Interno).

MANUAIS DA REA DE INFORMTICA Manual de sistemas: fundamental para a persistncia das especificaes lgicas e tecnolgicas do projeto, principalmente para a manuteno futura do sistema e em casos de substituio da equipe tcnica original do projeto. Manual de produo: importante para a execuo sincronizada de rotinas de segurana e recuperao de dados, alm de outras no comandadas diretamente pelos usurios em terminais de vdeo. Manual do usurio: apresenta aos usurios as operaes e utilizao do sistema, esclarecendo dvidas e orientao de procedimentos sistmicos.

CARACTERSTICAS DO MANUAL Os manuais devem ser claros e simples. O grau de conciso das instrues depende da necessidade do seu maior ou menor detalhamento. Uma permanente atualizao evita que ocorram erros involuntrios. Os manuais devem ter ampla divulgao entre as pessoas que o necessitem. ESTRATGIAS PARA A MANUALIZAO A ao dos administradores com o objetivo de elaborarem manuais e consolidar o uso pelas suas equipes implica no cumprimento de quatro etapas: 1. criar uma tipologia de modelos de manuais: antes da aplicao de modelos, necessrio que sejam identificados os vrios tipos de manuais que a organizao demanda. A tipologia ser criada com as informaes j existentes sobre a estrutura e funcionamento e outras informaes a serem coletadas junto gerencia e funcionrios. 2. qualificar a manualizao: definio do tipo do manual a ser utilizado em cada demanda apresentada atravs da tipologia criada anteriormente; 3. elaborar o manual: colocando em prtica os estudos realizados sobre o modelo escolhido;

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4. distribuio do manual: os manuais s tero validade se forem usados pelas pessoas que os necessitem. Manual de instruo: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ Manual de normas e procedimentos: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ Manual de formulrios: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ Manual de seqncia administrativa: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

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MANUALIZAO: FORMULAO E ANLISE ESTRUTURAL

Manual de organizao o relatrio formal, estruturado e interativo das responsabilidades, autoridades, comunicaes e processo decisrio de todas as unidades organizacionais da empresa, pelas suas chefias e demais pessoas da estrutura funcional e que sejam executados de forma individual ou em conjunto. Os manuais das organizaes devem ter como objetivos: Explicar os objetivos e diretrizes bsicas da organizao, sua penetrao no mercado e na sociedade em geral; Relatar resumidamente a histria da organizao, desde a sua fundao at a atualidade; Demonstrar de forma coordenada e organizada a estrutura organizacional da organizao necessria para conseguir os objetivos e diretrizes traadas; Definir a funo, a posio hierrquica, as responsabilidades, as relaes e a autoridade dos cargos decorrentes desta estrutura; Atender as exigncias de normas e/ou legislaes especficas. Contribuir para uma gesto de processos de alta qualidade.138 Tipos e tcnicas de manualizao Manual de poltica: O manual de poltica tem como escopo orientar a ao dos dirigentes e/ou executivos em nvel de direo, estabelecendo a forma de atuao da organizao, dentro e fora dos seus limites. Processo decisrio: Comunicar as decises da alta administrao aos gestores responsveis pelas unidades operacionais da organizao e orienta a participao do pessoal de apoio superior, no que diz respeito ao processo de deciso do qual participa como alimentador de informaes. Delegao de autoridade: Delegar autoridade as unidades para que tomem as providencias cabveis de conformidade com as condies determinadas. Gesto processual: Evita a necessidade de os gestores das unidades de 1 e 2 nveis levarem a considerao superior todas as dificuldades com as quais normalmente se defrontam. Orienta o pessoal de suporte junto as unidades operacionais de 1 e 2 nvel para uma adequada gesto processual. Coordenao global: Estabelece formas de coordenao de todos no sentido de ver atingidas as metas da organizao. Interveno ambiental: cuida para que a parte relevante do ambiente no interfira de forma abrupta nas questes organizacionais.

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Manual da organizao: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

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TCNICAS DE ESTRUTURAO (DEPARTAMENTALIZAO)

O termo original para estruturao a palavra inglesa departamentation ou departamentalization, que por dificuldade de traduo passou a significar departamentalizao confundindo voc com as fraes organizacionais rotuladas de departamentos. Departamentalizar no criar departamentos, e sim criar unidades, fraes organizacionais. Estruturao uma forma sistematizada de agrupar atividades em fraes organizacionais definidas seguindo um dado critrio, visando melhor adequao da estrutura organizacional e sua dinmica de ao. Os objetivos de estruturao so os seguintes: Aproveitar a especializao; Maximizar os recursos disponveis; Controlar; Coordenar; Descentralizar; Integralizar ambiente e organizao; Reduzir conflitos. TCNICAS DE ESTRUTURAO rea geogrfica;
Administrao Central

Filiais (agencias)

Bras

Glria

Piedade

Tamba

Quando h desconcentrao (geogrfica) das atividades da organizao, desejvel que se mantenha uma gesto local a fim de atuar como instrumento filtrante, s encaminhando administrao central o que houver sido exigido dentro do quadro de competncia. So exemplos caractersticos os bancos, com suas agncias; as unidades do governo arrecadadoras locais ou mesmo franquias que, embora tenham uma administrao prpria, tem de manter vinculaes contratuais com o franqueador. A vantagem est no fato de a administrao local conhecer melhor as peculiaridades da rea onde atua.
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Clientes Muito comum em lojas de departamentos, como so tecnicamente conhecidas as grandes lojas ou grandes magazines, ou, ainda as lojas dos shopping. As sees dessas lojas indicam claramente a clientela que desejam atingir. Assim so as sees de meninos, meninas, jovens, etc.

Contingncia ambiental No Brasil, pais em crescimento e por isso em incrvel mutao, comum a adoo emergencial de certas conformaes, no s na gesto de processos, mas tambm nas estruturais. Hoje pouco provvel que uma estrutura estabelecida h algum tempo se mantenha atual e atenda satisfatoriamente s demandas internas e externas (ambientais). O esforo de manuteno de uma organizao conduz, inevitavelmente, a alteraes que, feitas, se incorporam ao cotidiano.

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Funes A estruturao funcional , praticamente a base de um grande nmero de estruturas organizacionais, pois formada pela somatria de atividades semelhantes e de acordo com os objetivos da organizao. Essas atividades so conduzidas por pessoal preparado para tal e, em conseqncia, a decomposio do trabalho passa a obedecer esse agrupamento de atividades e mais o pessoal especializado. Assim haver um grande aproveitamento do potencial de cada um envolvido no que se especializou.

Mercado Um pouco semelhante estruturao por cliente, esta forma de agrupar atividades essencialmente funo de marketing.

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Produto ou servio No plano das grandes organizaes, de montadoras como GM, Volkwagem, Ford..... existem divises especiais que produzem bens de consumo, essas divises por produtos so de conhecimento pblico. Contudo, h a estruturao por produto que fica no mbito da organizaes no sendo de conhecimento generalizado.

Projeto Apenas as organizaes de grande estrutura sofisticada utilizam-se desse critrio. A NASA por exemplo considerada precursora ou pelo menos uma das primeiras que aplicou esta tcnica com resultados notadamente positivos, assim como as organizaes de engenharia de grande porte. A estruturao por projeto implica na utilizao de pessoal de alta qualificao tcnica em virtude das exigncias demandas de cada projeto. Por essa razo, a liberdade funcional extremamente elevada e comum profissionais ausentarem-se por um ou dois dias, porque ficaram em casa tratando de ultimar detalhes de um determinado projeto

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Dentro destes modelos citados ainda poderemos citar: Departamentalizao por nmeros; Departamentalizao por processo; Departamentalizao fora-tarefa (task force); Departamentalizao por tempo Departamentalizao rede de integrao. __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

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ORGANOGRAMA

O organograma uma espcie de diagrama usado para representar as relaes hierrquicas dentro de uma empresa, ou simplesmente a distribuio dos setores, unidades funcionais e cargos e a comunicao entre eles. Credita-se a criao do organograma ao norte americano Daniel C. MacCallum (EUA) por volta de 1856, quando este administrava ferrovias nos EUA. Desde ento o organograma se tornou uma ferramenta fundamental para as organizaes, pois alm de facilitar a todos conhecer como funcionam as relaes da empresa e sua estrutura, permite inclusive, identificar alguns problemas ou, oportunidades de melhorias, atravs de sua anlise. Na criao de um organograma deve-se levar em considerao que ele uma representao da organizao em determinado momento e, pode portanto, mudar. Para isto ele deve ser flexvel e de fcil interpretao. Quando o organograma bem estruturado ele permite aos componentes da organizao saber exatamente quais suas responsabilidades, suas funes e a quem devem se reportar. Existem alguns - Organograma vertical (tambm chamado de clssico), mais usado para representar claramente a hierarquia na empresa; - Organograma circular (ou radial), exatamente o contrrio, usado quando se quer ressaltar o trabalho em grupo, no h a preocupao em representar a hierarquia. o mais usado em instituies modernas ou do terceiro setor onde o se quer ressaltar a importncia do trabalho em grupo; - Organograma horizontal tambm criado com base na hierarquia da empresa, mas tem essa caracterstica amenizada pelo fato dessa relao ser representada horizontalmente, ou seja, o cargo mais baixo na hierarquia no est numa posio abaixo dos outros (o que pode ser interpretado como discriminao, ou que ele tem menos importncia), mas ao lado; - Organograma funcional parecido com o organograma vertical, mas ele representa no as relaes hierrquicas, e sim as relaes funcionais da organizao; - Organograma matricial usado para representar a estrutura das organizaes que no apresentam uma definio clara das unidades funcionais, mas grupos de trabalhos por projetos que podem ser temporrios (estrutura informal). Como pde ser percebida, a prpria criao do organograma exige um estudo da organizao e a definio do que se pretende representar. Nos ltimos anos tem-se notado uma tendncia de mudana nos organogramas das empresas, chamada de downsizing que o achatamento do organograma. Esta tcnica promove a reduo dos nveis hierrquicos da empresa com o objetivo de aproximar os nveis da organizao, reduzir mo-de-obra e custos e agilizar processos decisrios. Em outras palavras, reduz a verticalizao da estrutura organizacional. O organograma tem por objetivo demonstrar a diviso de trabalho, mediante o fracionamento da organizao, e a relao superior-subordinado. 167

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TCNICAS DE ELABORAO. Estrutural: Pelo ttulo fica evidente que essa tcnica utilizada para representar a maioria das organizaes conhecidas. piramidal. Sua caracterstica colocar no alto da folha o ttulo da organizao, os retngulos representam a frao organizacional (eventualmente o retngulo) representa o cargo. O sentido da representao pode ser horizontal ou vertical. Se houver siglas as mesmas devem ser explicadas na legenda.

Circular ou radial: A apresentao esttica tende a suplantar qualquer outra forma de elaborao grfica. O organograma circular ou radial oferece visual suave. Reduz a possibilidade de conflitos entre superiores e subordinados, pois as linhas de autoridade ficam difceis de serem identificadas.

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Funcional (A): O que veremos agora em como origem a superviso funcional criada por Frederick W. Taylor poca dos primeiros estudos que fez e culminaram com a administrao cientfica. Este organograma no apenas uma simples representao grfica de uma estrutura que se articula tal e qual as demais estruturas conhecidas. O quadro funcional no tem um chefe hierrquico.

Funcional (B): A representao grfica voltada apenas s funes da organizao. aplicado em organizaes de pequeno porte, onde existem alguns poucos chefes e uma srie de atividades (funes..

Existem ainda os modelos estrutural-funcional e o matricial.


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ANLISE E DISTRIBUIO DO TRABALHO

A insatisfao no ambiente de trabalho fruto de vrios fatores ecolgicos e comportamentais. Mas um outro fator requer ateno especial, aquele, que se refere distribuio do trabalho. Muitas vezes o mau desempenho de um funcionrio causado por fora reflexiva de outro colega, do responsvel pelo setor, ou da poltica da empresa em no reconhecer e valorizar os seus recursos humanos. Entre outros, poder-se-ia citar: o trabalho no distribudo eqitativamente, alguns funcionrios ficam sobrecarregados, tendo at que fazer horas extras e outros ociosos, colaboradores executando tarefas superiores ou inferiores sua capacitao profissional, e um elenco muito grande de problemas desta natureza. Para atingir a competitividade desejada, eliminando tarefas suprfluas, desperdcio de tempo, altos ndices de rotatividade de pessoal, queda na produo e dos nveis de qualidade, etc. Quando por motivo de fora-maior necessrio "enxugar" o quadro de pessoal e ter que demitir funcionrios, normalmente o processo feito de forma emprica (escolhendo os colaboradores "pelas cores dos olhos"), demitindo muitas vezes excelentes ativos intelectuais que "no aparecem" para as chefias ... Por estes e outros motivos torna-se necessrio processar tecnicamente a anlise da distribuio do trabalho. Organizao a idia de um sistema de comportamento de todos os seus participantes, suas relaes formais e informais individuais e grupais. Saber, simplesmente que existem atividades que devem ser executadas para que a empresa atinja seus objetivos no o bastante, necessrio estudar suas naturezas, caractersticas. A distribuio de tarefas esta a cargo da cada organizao, que esta sob responsabilidade das polticas da sua organizao. DISTRIBUIO DAS FUNES DA EMPRESA Diviso da empresa em reas, organizacionais. Integrao entre as reas, globalizada. Determinao de atividades. Atribuio de atividades, em diferentes locais. Cargos especficos. Como distribuir de forma balanceada entre as unidades organizacionais, a tarefa a serem realizadas pela empresa? Como avaliar a distribuio de carga de trabalho entre as unidades organizacionais da empresa?
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Conceitos: Carga de trabalho Volume de trabalho atribudo a uma unidade organizacional; Funo Conjunto de atividades afins; Atividade Conjunto de tarefas necessrias realizao do trabalho; Tarefa Conjunto de operaes interligadas e em ordem seqencial. Operao Menor parte da execuo da tarefa, podendo ser feita manual ou por instrumento de ferramentas, mquinas. Natureza da atividade execuo de inmeras atividades, necessrias ao atendimento de aspectos legais, de produo, financeiro, contbeis, etc. Atividades Complementares quando as atividades apresentam uma relao antes/depois, em ordem rgida e necessria. Atividades Similares Quando ocorre duas ou mais atividades obedecendo ao mesmo procedimento de execuo. Fases da anlise da distribuio da carga de trabalho Listagem de tarefas individuais Descreve as atividades que cada funcionrio executa, indicando o tempo que cada uma leva para ser executada; Aconselha-se um perodo de uma semana para pesquisa. Unidade Organizacional: Nvel Hierrquico: Responsvel pela Unidade: Ordem Resumo do Trabalho Executado Documento Recebido de Enviado a Tempo Consumido Horas % Freqncia

Total: Visto da Chefia: Analista:

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Fase: 3
Listagem de atividades da unidade organizacional Aps identificar as tarefas de cada funcionrio, deve-se agrupar as atividades, mediante a ordem de importncia. Elaborao do quadro de distribuio de trabalho: Viso panormica; Anlise comparativa funcionrios; das tarefas executadas pelos diferentes

Anlise comparativa da durao das tarefas; Equilbrio no volume de trabalho executado pelos funcionrios; Grau de especificao.

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Fase: 3
Exerccio O analista de organizao e mtodos, juntamente com o responsvel pela Seo de Faturamento, identificaram as seguintes atividades desenvolvidas em Seo de faturamento: Emitir notas fiscais relativas s vendas efetuadas; Emitir duplicatas e faturas; Registrar, controlar e dar baixa nas duplicatas resgatadas; Providenciar o recolhimento de impostos e taxas, bem como escriturar os livros fiscais; e Diversos (esse item tambm pode servir para colocar outras atividades que julgar vlidas para melhor desenvolver o exerccio; mas no se esquea de alocar as tarefas correspondentes em nvel individual). Foram identificadas, em termos de funcionrios, as seguintes tarefas individualmente desenvolvidas: Solicitam-se as seguintes analises:

1. Que atividades absorvem mais tempo? So elas que, de fato, devem consumir mais tempo? 2. Existe esforo mal-empregado? Existem tarefas sem grande significado para as finalidades da unidade, as quais estejam absorvendo tempo exagerado? 3. Esto as aptides sendo usadas adequadamente? Existem funcionrios executando tarefas de nvel inferior ou superior a suas qualificaes e ao padro funcional? 4. Existem funcionrios executando vrias tarefas desconexas? 5. Existem funcionrios superespecializados? 6. Existe alguma tarefa dispersa por vrios executores? E essa disperso correta? 7. Est o trabalho distribudo eqitativamente? Existe funcionrio com excesso de trabalho? Existe funcionrio com carncia de trabalho? Exerccio: Funcionrio A, auxiliar de escritrio; escriturrio; atribuies de emisso de notas fiscais.
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Fase: 3
Tarefas: a.1 emitir notas fiscais 20.00 hrs. a.2 elaborar mapa dirio das notas fiscais emitidas 10.00 hrs. a.3 prestar informaes aos clientes (por escrito e oralmente) 05.00 hrs. a.4 atender telefonemas 01.00 hrs.

Funcionrio B, auxiliar de escritrio, escriturrio especializado; atribuies de emisso, registro e controle de duplicatas e faturas, Tarefas: b. 1 emitir duplicatas e faturas 15.00 hrs. b,2 conferir notas fiscais 05.00 hrs. b.3 registrar livro Copiador de Faturas 05.00 hrs. b.4 registrar e dar baixa de duplicatas resgatadas 05.00 hrs. b.5 preparar e dar relao de duplicatas resgatadas 02.00 hrs. b.6 prestar informaes aos clientes (escrita/verbalmente) 03.00 hrs. b.7 atender telefonemas 01.00 hrs.

Funcionrio C, tcnico de contabilidade, subchefe da seo; atribuies de recolhimento de impostos, escriturao de livros fiscais e superviso dos subordinados. Tarefas: c.1 elaborar o rascunho da guia recolhimento de impostos 04.00 hrs. c.2 separar as vias das notas fiscais por tipo de imposto 05.00 hrs. c.3 escriturar notas fiscais nos livros prprios 15.00 hrs. c.4 arquivar notas fiscais 07.00 hrs. c.5 dar informaes aos clientes 01.00 hrs. c.6 atender telefonemas 01.00 hrs. Funcionrio D, datilgrafo, com atribuies de datilografia em geral.
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Tarefas: d,1 datilografar relao de remessa duplicatas p/ cobrana05.00 hrs. d.2 providenciar autenticao de notas fiscais 02.00 hrs. d,3 conferir mapa dirio de notas fiscais 02.00 hrs. d.4 datilografar as guias de recolhimento de impostos 05.00 hrs. d.5 datilografar toda a correspondncia sobre duplicatas resgatadas 05.00 hrs. d.6 prestar informaes aos clientes(escrita/verbalmente)05.00 hrs. d.7 atender telefonemas 02.00 hrs.

Funcionrio E, chefe da Seo de Faturamento, contador, com atribuies de encarregado da seo. Tarefas: e.1 verificar e assinar duplicatas 02.00 hrs. e.2 verificar o mapa de notas fiscais quantidade e valor 02.00 hrs. e.3 supervisionar a emisso de notas fiscais 10.00 hrs. e,4 verificar e assinar a relao de remessa de duplicatas para a cobrana 01.00 hrs. e.5 conferir e assinar a guia de recolhimento de impostos 01.00 hrs. e.6 conferir e verificar a relao de duplicatas resgatadas 02.00 hrs. e.7 emitir correspondncia sobre duplicatas resgatadas 05.00 hrs. e.8 fazer mapas estatsticos de vendas 05.00 hrs. e.9 conferir e verificar os livros fiscais 01.00 hrs. e.1O prestar informaes aos clientes sobre estoques de produtos 02.00 hrs. e.11 vistar documentos em geral 03.00 hrs. e.12 atender telefonemas 01.00 hrs. e.13 fazer contatos com a chefia imediata 02.00 hrs. e.14 participar de reunies com a chefia imediata 03.00 hrs.
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e.15 prestar informaes sobre as caractersticas dos produtos aos clientes 02.00 hrs.

Identifique as falhas existentes na distribuio do trabalho e d sugestes para corrigi-las. Faa um novo quadro, ou seja, com a nova distribuio do trabalho a ser sugerida por voc.

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MUDANAS ORGANIZACIONAIS

Considerando as mudanas no ambiente de trabalho e a revoluo tecnolgica/informacional da ltima dcada, esta pesquisa apresenta a percepo gerencial relacionada mudana organizacional. Por meio de entrevistas com gerentes de empresas de Telecomunicaes do Distrito Federal, foram investigadas variveis que atuam como causadoras, facilitadoras e dificultadoras da implantao de um processo de mudana, bem como a compreenso gerencial do significado de mudana organizacional e as principais reaes desencadeadas pelas mudanas nas empresas. A metodologia utilizada na pesquisa foi a anlise de contedo de entrevistas e os resultados desta pesquisa so comparados com o estado da arte sobre o fenmeno de mudana organizacional, a fim de apontar indcios de variveis comuns e dissonantes entre a percepo gerencial e os estudos acadmicos sobre mudana organizacional e desta forma contribuir para a compreenso deste fenmeno multideterminado e to presente no cotidiano organizacional. Comparao entre treinamento tradicional e moderno Dimenso Foco Treinamento tradicional Indivduo Processo moderno Relaes interpessoais, equipes, grupos de trabalho, relaes intergrupais de Desenvolvimento de habilidades intergrupais, resoluo de conflitos

Contedo

Tcnicas e conceitos administrao

Metas

Pessoal de gerencia com Todos os nveis, inicialmente treinamento fora da com o pessoal de gerncia organizao e pessoal de linha Racional e cognitivo Racionalidade e eficincia Cognitivo, racional, emocional e motivacional. Adaptao e/ou conscientizao mudana

Processo de aprendizagem Objetivos Percepo da organizao

Especificamente por unidade Sistema social amplo de organizao

COMO DESENVOLVER UM PROGRAMA DE MUDANAS Busca de contnuo suporte contnuo da administrao; Conscientizao dos condutores do processo; Preparao para a mudana;
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Conscientizao; Os gerentes so os responsveis pelas mudanas; Objetivos Envolvimento.

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TRABALHO DE APRENDIZAGEM DA MATRIA DE OSM I E APLICABILIDADE DA TEORIA.

I Capa e Contra Capa: Seguindo metodologia do ensino com a identificao do aluno. II Identificao da Organizao: Razo Social; Ramo de Atividade; Endereo; Proprietrio/Scios e descrio sumria das competncias do(s) proprietrios e/ou scios. III Organograma: Definir o organograma hierrquico da empresa. IV Departamentalizao: Definir organograma departamental da empresa (Estrutura Funcional da Empresa). V Diviso de Cargos e Tarefas: Com base no organograma hierrquico efetue a descrio dos cargos e suas responsabilidades (tarefas), atreladas ao departamento. VI - Fluxograma de Tarefas: Definir 01 tarefa entre os procedimentos elaborados no item anterior e desenhar o fluxograma operacional. VII - Procedimento de Fluxograma: Fazer o fluxograma (macro) de processos da empresa. VIII Layout: Fazer o layout da empresa (contendo rea interna e externa da empresa). Fachada e vista de cima. Setores e alocao de recursos. IX Logomarca: Definir uma logomarca para a empresa. Explicar os motivos da criao e de suas cores. X Manual do Funcionrio: Fazer um manual com a descrio das normas gerais (direitos e deveres) para gesto de recursos humanos. Neste manual devero estar contidas as regras gerais envolvendo todos os departamentos da empresa. Incluindo responsabilidade social e ambiental. XI Concluso sobre a funo e o profissional de OSM: Descrever sobre a importncia da OSM bem como do profissional para as organizaes.

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