Positiva Assessoria e Administrao em Recursos Humanos Ltda.

Recrutamento, Seleo e Treinamento de Pessoal

SUMRIO
1. 2. 3. 4. 5. 6. 6.1. 6.2. 6.3. 6.3.1 Introduo Administrao em Recursos Humanos Clima e Cultura Organizacional Mercado de Trabalho Turnover Absentesmo Recrutamento Conceito e Importncia Solicitao de Pessoal Recrutamento Interno / Externo Recrutamento Interno Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. 2 3 4 5 6 7 7 7 8 8

. 6.3.2 Recrutamento Externo . 6.4. 6.5. 7. 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 7.7. 7.8. 8. 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5. 9. 10. Levantamento de Perfil Triagem Seleo Conceito e Importncia Tcnicas de Seleo Entrevista de Seleo Provas de Conhecimento / Capacidade Testes Psicolgicos Tcnicas de Simulao/Dinmicas de Grupo Avaliao da Capacidade Profissional Exame Mdico Admissional Treinamento Conceito e Importncia Levantamento de Necessidades Programao / Planejamento de Treinamento Execuo do Treinamento Avaliao do Treinamento Programa de Integrao Estagirios e Trainees

Pg. 8 Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. 8 10 11 11 11 11 16 16 17 17 17 18 18 19 20 22 22 23 25

1. INTRODUO

ADMINISTRAO

EM

RECURSOS HUMANOS:

A administrao de uma empresa um trabalho que deve considerar a criatividade, a iniciativa e a responsabilidade de todos os seus integrantes, como valores necessrios para o alcance de seus objetivos: competitividade, produtividade e lucros satisfatrios. Com isso, a organizao, ao adotar Polticas de Administrao de Recursos Humanos, permite ao trabalhador reconhecer a sua importncia e,

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consequentemente atingir um bom nvel de comprometimento com o desenvolvimento da empresa. O trabalho de Administrao dos Recursos Humanos, no pode deixar de considerar certas questes embasadas nas necessidades do ser humano, isto , medida que o homem satisfaz suas necessidades bsicas, outras mais elevadas assumem o predomnio do seu comportamento, o que nos remete questo da motivao humana. bvio que as pessoas so diferentes no que tange a motivao: as necessidades variam de indivduo para indivduo, produzindo diferentes padres de comportamento; os valores sociais tambm so diferentes; as capacidades para atingir os objetivos so igualmente diferentes; e assim por diante. Para complicar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam de acordo com o tempo. Maslow formulou uma teoria da motivao com base no conceito de hierarquia de necessidades que influenciam, o comportamento humano, Maslow concebeu essa hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no decorrer de sua vida. medida que o homem satisfaz suas necessidades bsicas outras mais elevadas assumem o predomnio de seu comportamento. Com isso, as necessidades esto dispostas na seguinte hierarquia: Escala de Necessidades Humanas:

a) c)

necessidades fisiolgicas: ar , comida, repouso, abrigo,... necessidades sociais: amizade, incluso em grupos, ... de estima: reputao. Reconhecimento, autorespeito, amor,...

b) necessidades de segurana: proteo contra o perigo ou privao; d) necessidades

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e)

necessidades

de

auto-realizao:

realizao

do

potencial,

utilizao plena dos talentos individuais. A satisfao destas necessidades est diretamente ligada ao moral das pessoas e ao seu desempenho profissional o que, consequentemente, afeta o desempenho da empresa. Sendo assim, no basta que o trabalhador esteja satisfeito somente com o cargo que ocupa, mas tambm, com o que a empresa lhe oferece para o exerccio de suas funes. 2. CLIMA CULTURA ORGANIZACIONAL O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organizao e est intimamente ligado ao grau de motivao de seus participantes. Sendo assim, ele influencia o estado motivacional das pessoas e por ele influenciado. Quando h elevada motivao entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em relaes de satisfao, de animao, interesse ou barreiras a satisfao das necessidades, o clima tende a abaixar-se caracterizando-se por estados de depresso, desinteresse, apatia, insatisfao, etc., podendo em casos extremos, chegar a estados de agressividade, tumulto, inconformidade etc., tpicos de situaes em que os membros se defrontam abertamente com a organizao (Casos de greves, piquetes,...) A cultura organizacional compreende trs elementos: A) Preceitos: normas, valores, tradies e estilos de liderana que controlam o funcionamento organizacional. B) Tecnologia: execuo de tarefas (materiais, instrumentos, processos, diviso e fluxo de tarefas). C) Carter: percepes, sentimentos e reaes positivas ou negativas das pessoas na empresa. O clima e a cultura diferenciam-se tanto de uma empresa para a outra, como tambm de um setor para outro dentro da mesma organizao. Para que o processo de recrutamento e seleo seja executado com sucesso, necessrio que o responsvel pela atividade conhea a fundo as caractersticas e o funcionamento da cultura e do clima da empresa em que atua.

3. MERCADO

DE

TRABALHO

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O mercado de trabalho constitudo pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizaes, em determinado lugar e em determinada poca. Quanto maior o nmero de organizaes, em determinada regio, maior o mercado de trabalho e seu potencial de disponibilidade de empregos. O mercado de trabalho pode ser classificado por setores de atividades, por porte ou ainda por regio. O mercado de trabalho comporta-se em funo da oferta e procura de empregos:
Oferta maior que a procura Conseqncias para as empresas Influncias nos candidatos Maiores investimentos em recrutamento Excesso de vagas no mercado Critrios de seleo menos rigorosos Poder de escolha aos candidatos Grandes investimentos em treinamento Aumento da rotatividade de pessoal Melhores ofertas salariais Crescem reivindicaes de aumento de salrios Investimentos em benefcios sociais e benefcios e, com isso a indisciplina. nfase no recrutamento interno Forte concorrncia entre as empresas Oferta equivalente procura Situao de equilbrio. Oferta menor que a procura Conseqncias para as empresas Influncias nos candidatos Baixos investimentos em recrutamento Escassez de vagas Critrios de seleo mais rgidos Candidatos concorrem a baixos salrios e Baixos investimentos em treinamento cargos inferiores sua qualificao Ofertas salariais mais baixas As pessoas buscam fixar-se nos empregos Poucos investimentos em benefcios As pessoas passam a no criar atritos nas nfase no recrutamento externo Organizaes. No h competies entre as empresas

O mercado de recursos humanos constitudo pelo conjunto de indivduos aptos ao trabalho, em determinado lugar e em determinada poca. O mercado de recursos humanos funciona como um espelho do mercado de trabalho, enquanto um est em oferta, o outro est em procura.

4. TURNOVER Turnover o termo que denomina a Rotatividade de Pessoal, ou seja, a flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente, o volume de pessoas que ingressam e saem da organizao. Os desligamentos precisam ser compensados atravs de novas admisses, para se manter o nvel de recursos humanos em propores adequadas para a operao do sistema.

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O turnover, quando ocorre em pequeno volume, ou no sentido de inflacionar a organizao com novos recursos, saudvel, contudo, quando o mesmo foge ao controle da empresa pode gerar custos tais como: custo do recrutamento e seleo custo de registro e documentao custo de integrao custo de desligamento custo de entrevistas de desligamento custo de indenizaes (FGTS), antecipao de ferias, 13 , aviso prvio, reflexos na produo influncia nos clientes. O clculo do ndice de turnover baseado no volume de entradas e sadas de pessoal em relao aos recursos humanos disponveis em certa rea da organizao, dentro de certo perodo de tempo, e em termos percentuais:

A rotao de pessoal no uma causa, mas o efeito, a conseqncia de certos fenmenos localizados interna ou externamente a organizao que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. As informaes a respeito desses fenmenos internos e externos so obtidos por meio das entrevistas de desligamento feitas com as pessoas que se retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que esto provocando o xodo do pessoal.

5. ABSENTESMO O absentesmo uma expresso utilizada para designar as faltas ou ausncias dos empregados ao trabalho. a soma dos perodos em que os empregados da organizao se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso, devido a algum motivo interveniente.

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Nem sempre as causas do absentesmo esto no prprio empregado, mas na organizao, na superviso deficiente, no empobrecimento das tarefas, na falta de motivao e estmulo, nas condies desagradveis de trabalho, na precria integrao do empregado organizao e nos impactos psicolgicos de uma direo deficiente. O ndice de absentesmo deve refletir a percentagem do tempo no trabalhado em decorrncia das ausncias em relao ao volume de atividade esperada ou planejada. ndice de Absentesmo = N. de horas perdidas x 100 N. horas planejadas O ndice deve considerar determinado perodo: semana, ms, ou ano. Algumas organizaes o calculam diariamente para comparaes dos dias da semana. Da mesma forma como acontece com a rotao de pessoal, o absentesmo constitui um srio fator de incerteza e de imprevisibilidade para a organizao, provocado pelo comportamento dos recursos humanos.

6. RECRUTAMENTO 6.1. Conceito e Importncia: Recrutamento um conjunto de procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da

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organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo. Alis, a funo do recrutamento a de suprir a seleo de matria-prima bsica (candidatos) para seu funcionamento. (Chiavenato, 1993) 6.2. Solicitao de Pessoal O incio do processo de recrutamento depende de uma solicitao de pessoal. A maneira como efetuado este pedido varia de uma empresa para a outra. Os meios mais comuns so verbalmente ou atravs do preenchimento de um formulrio especfico (determinado pela empresa), segue abaixo modelo de solicitao de pessoal: SOLICITAAO DE PESSOAL De: Departamento ............. Para: Seo de Recrutamento e Seleo Data: .......... Cargo a ser preenchido: .......... Requisitos: Motivo: Salrio Inicial: Benefcios: Horrio de Trabalho: Assinatura do Responsvel:

Quando o rgo de recrutamento recebe tal solicitao, verifica se existe algum candidato adequado disponvel nos arquivos, caso contrrio, deve recrut-los atravs de tcnicas de recrutamento mais adequadas ao caso.

6.3. Recrutamento Interno/Externo Os candidatos disponveis para preencher as ofertar de emprego de uma organizao podem estar desempregados ou empregados, inclusive na prpria empresa, caracterizando assim, os dois meios de recrutamento: o externo e o interno, respectivamente.

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6.3.1 Recrutamento Interno Ocorre quando, havendo uma determinada vaga, a empresa busca preench-la atravs do remanejamento de seus prprios empregados, nas situaes abaixo: transferncia de pessoal, promoes de pessoal, transferncias como promoo de pessoal, programas de desenvolvimento de pessoal, e planos de encarreiramento de pessoal. O recrutamento interno exige uma intensa e contnua tenha sucesso: 6.3.2. Recrutamento Externo Ocorre quando, para preenchimento das ofertas de trabalho, sero utilizados candidatos desempregados ou empregados em outras organizaes. Neste caso, o conhecimento sobre o mercado de trabalho torna-se muito importante. (Conhecer as fontes). 6.4. Levantamento de Perfil Abordagens do tipo idade, sexo e estado civil so relevantes neste item. B) REQUISITOS PROFISSIONAIS Por requisitos profissionais, entendemos ser o conhecimento e experincia anteriores necessrios para que a pessoa possa executar as atividades e alcanar os resultados exigidos para a funo. C) NVEL coordenao e

integrao do rgo de recrutamento com os demais setores da empresa para que

A) REQUISITOS PESSOAIS

DE ESCOLARIDADE

Deve ser questionado com o requisitante o que ele deseja realmente do futuro ocupante do cargo, em termos de formao escolar. Tal questionamento deve ser feito no sentido de se estabelecer qual a escolaridade ideal ou seja, qual a formao escolar que o candidato dever possuir. Outros aspectos que devem ser verificados so os referentes aos cursos especficos da rea de atuao e, ainda, aqueles de carter complementar.

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D) INFORMAES

ACERCA DA

REA

SOLICITANTE

Mesmo que em linhas gerais, o selecionador precisar saber o que feito na rea que possui a vaga em questo. Dever identificar as caractersticas, concernentes aos setores com as quais exista ligao (maior interface), quais os produtos que faz, sua real importncia dentro da organizao, quais implicaes no caso de falhas e outras consideraes que forem julgadas convenientes. E) POSIO
DO CARGO A SER PREENCHIDO, NO ORGANOGRAMA DA REA.

Para um melhor entendimento por parte do selecionador importante que ele identifique a posio do cargo preenchido, perante o organograma da rea. Alguns detalhes necessitaro ser observados, tais como: a quem o futuro ocupante do cargo ir se reportar; se ter ou no subordinados e quais os cargos deles; outros cargos da rea, apontando os nveis hierrquicos. CARGO

F) INFORMAO

SOBRE O

Neste momento o selecionador dever cercar-se de certos cuidados, de forma a ter o maior grau de preciso possvel, na obteno de subsdios acerca do cargo a ser preenchido. As informaes a seguir so importantes para se alcanar este grau de preciso: especificar as principais atividades que sero desempenhadas; determinar, ainda dentro das principais atividades, aquelas de carter mais complexo e desafiante; analisar se ele ter que decidir com freqncia; questionar se o funcionrio em questo manter contatos internos e/ou externos e, em caso positivo, quais as reas envolvidas, os cargos das pessoas que tero maior contato com ele e quais os objetivos de se manter esses contatos; especificar se a pessoa a ser contratada ser responsvel por material, dinheiro,...

G) CARACTERSTICAS PESSOAIS Precisamos questionar com o requisitante qual o perfil ideal para o futuro ocupante do cargo, em termos de caractersticas de personalidade. Podemos citar como algumas dessas caractersticas: capacidade de persuaso, estilo de liderana, iniciativa, organizao e dinamismo.

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H) DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL: Neste momento o selecionador dever registrar quais as possibilidades que o futuro funcionrio ter com relao ao seu desenvolvimento profissional e qual ser o plano de carreira dentro da: rea, departamento, diviso ou empresa. I) INFORMAES ADICIONAIS:

Por fim, questionar se o requisitante ter mais alguma informao relevante para ser incorporada ao perfil do cargo a ser preenchido. Para que no pairem dvidas, e conveniente que tanto o selecionador, quanto o requisitante, assinem a folha correspondente ao perfil levantado. Na hiptese do selecionador ainda no estar seguro com relao ao perfil desejado, ele poder, junto com o requisitante, ir conhecer o local de trabalho do futuro contratado, visando observar e questionar o que desconhece. 6.5. Triagem A triagem caracteriza-se pela etapa anterior seleo dos candidatos. Dependendo da tcnica de recrutamento escolhida para a captao de candidatos, necessrio que seja efetuado um processo pr-seletivo, triagem, onde se busca eliminar os candidatos no aptos para o cargo. A triagem poder ser feita atravs da anlise de fichas e do Curriculum Vitae, e tambm, atravs de uma entrevista breve. Com isso, reduz o tempo e o custo do processo de seleo.

7. SELEO

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7.1.

Conceito e Importncia Enquanto o objetivo do recrutamento concentra-se em atrair candidatos,

ou seja, abastecer o processo de seleo de sua matria-prima bsica (candidatos), o processo de seleo tem como meta escolher e classificar candidatos adequados s necessidades da empresa, tendo em vista: reduzir despesas na substituio de empregados inadequados, e aumentar a produo atravs da escolha de elementos mais adequados. Todo critrio de seleo fundamenta-se em dados e informaes a respeito do cargo a ser preenchido. As exigncias de seleo baseiam-se nas especificaes do cargo, cuja finalidade dar maior objetividade e preciso a seleo do pessoal para aquele cargo. Se o processo de seleo executado inadequadamente, pode acarretar algumas conseqncias, tais como: desajustamento profissional, desmotivao no quadro funcional, baixa produtividade, altos custos com treinamentos, alta rotatividade; e taxa de absentesmo elevada. Tcnicas de Seleo A partir do momento em que so estabelecidas informaes pertinentes ao cargo que ser preenchido, o prximo passo e a escolha das tcnicas de seleo, que podem ser: Entrevistas Provas de conhecimento/capacidade Testes de personalidade Tcnicas de simulao e dinmicas de grupo. Entrevista da Seleo A entrevista consiste em um dialogo tcnico, feito de forma hbil, levando o candidato a pronunciar-se sobre aquilo que se deseja saber e que tenha relevncia par ao cargo. A entrevista de seleo deve ser conduzida com bastante habilidade e tato, a fim de que possa produzir os resultados esperados, tais como: obter informaes, 11

7.2.

7.3.

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comprovar informaes; e integrar dados obtidos. Dependendo dos objetivos, vrias tcnicas podem ser utilizadas:

entrevistas padronizadas, em grupo de candidatos ou com equipe de entrevistadores. A entrevista pode ser padronizada ou dirigida, onde o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido. A entrevista livre ou no dirigida e quando segue o curso das perguntas-respostas-perguntas, quando no h roteiro preestabelecido. Na entrevista devem ser avaliados dois aspectos bem distintos: contedo da entrevista: informaes sobre o candidato, formao escolar, experincia profissional, condio scio-econmica,... comportamento do candidato: maneira pela qual reage dentro daquela situao, maneira de pensar, agir, agressividade, motivaes,... Algumas recomendaes para execuo da entrevista: crie um clima favorvel, recebendo cordialmente o candidato e colocando-o a vontade; utilize uma linguagem acessvel ao entrevistado e esteja seguro de que ele entendeu suas perguntas; mostre-se receptivo e calmo; faa perguntas at o ponto em que se pretende avaliar a pessoa, nem mais, nem menos; oua muito, fale pouco, evite deixar levar-se pelos seus prprios preconceitos ou preferncias pessoais; mantenha-se atento a tudo, e especialmente ao interesse do candidato pelo cargo pleiteado, capacidade de expresso verbal, responsabilidade, iniciativa, aparncia geral e motivao; no mostre surpresa por nada que lhe for dito, evitando envolvimentos emocionais; encerre a entrevista de modo cortes, utilizando bem o tempo e eliminando detalhes sem significado; caso no tenha adotado o sistema de anotaes durante a entrevista, imediatamente aps seu termino, os dados devero ser registrados, para que no haja esquecimento ou distoro das informaes.

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Contedo a ser abordado em cada tpico da entrevista: 1. Informaes profissionais: Sugere-se que os fatos sejam colocados cronologicamente, de maneira a melhor identificar a vida profissional do entrevistado e que enfoquem: - Caracterizao da empresa a que o candidato esta se referindo: - Sua posio no organograma desta empresa; - Seus progressos a nvel de conhecimentos e habilidades; - As atividades que mais gosta de desenvolver e aquelas com as quais no se identifica; - Quais os seus maiores sucessos e insucessos nos cargos ocupados; - O que mais o motiva e lhe traz satisfao em um emprego; - Experincias relacionadas com cooperao, liderana, responsabilidade e pesquisa; - Suas promoes nos empregos; - Que motivos o levaram a sair dos empregos anteriores; - Se solicitou demisso, que razes o levaram a isso; - Se foi demitido, tentar extrair o porque; Solicitar, enfim, que o candidato comente, de forma geral, como ingressou na rea em que se encontra atuando, quais os motivos que o levaram a escolher sua profisso e como ele sente sua realidade de trabalho. Pedir, tambm, que o entrevistado relate quais as atividades que j desenvolveu at o momento, direcionando-o para que fale daquelas inerentes ao cargo a que se candidata. bastante relevante questionar o que o candidato faz, Por que ele desenvolve tais tarefas e como ele as realiza. Esse questionamento nos propiciara visualizar se o candidato tem conscincia e analisa o que executa. Indagar, por fim, os motivos de desligamentos das empresas anteriores e, no caso de estar empregado, quais as razes que o esto levando a buscar uma recolocao. Todos estes dados possibilitaro ao entrevistador avaliar os detalhes que agradam e os que desagradam o candidato, de forma a relacion-los com a real situao que a empresa lhe oferecer. 2. Histrico Educacional Torna-se necessrio observar a formao/escolaridade do candidato, se condizente com as suas atividades profissionais, ou ainda, se ele est buscando um aprimoramento educacional de acordo com essas atividades. Observar se ele uma pessoa preocupada com o seu autodesenvolvimento. Os aspectos abaixo podem ser abordados; - como se deu a escolha profissional; - evoluo nos estudos; - atividades extracurriculares; - matrias que apreciava e desapreciava; - dificuldades escolares. 3. Relaes familiares/Ajustamento Social: Os assuntos abaixo devero ser abordados em linhas gerais: - infncia e adolescncia do entrevistado; - antecedentes familiares; - status socio-econmico; - grupos sociais, polticos ou religiosas a que pertence ou admira; - classe social, estabilidade econmica e atividades associativas;

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- atividades de lazer. Tem relevncia ainda conhecer o estado civil, se tem pessoas sob seu sustento, quantas so, se paga aluguel e qual o valor, ou se reside em casa prpria, se est quitada ou no e, em caso negativo, qual o valor da prestao. Deve ser investigado se o entrevistado possui outra fonte de renda. 4. Expectativas e planos: Trata-se da etapa que dever ser inquirido ao candidato quais seus planos quanto ao futuro, a fim de verificar se a vaga em questo atender suas expectativas.
Guia de entrevista estruturada Nome do candidato: Endereo: Telefone: Cargo: Entrevistado por: Data:

1. Fatores do cargo (fazer perguntas dos trs ltimos cargos) No seu curriculum voc indicou que trabalhou para ............ Quanto tempo trabalhou nesta empresa? Descreva suas responsabilidades e deveres nessa empresa: Quais foram algumas atividades que mais lhe agradaram no cargo que desempenhou? Segundo sua opinio, quais foram as que menos lhe agradaram? Quais foram as maiores realizaes neste cargo? Fale de algumas decepes e contratempos neste cargo: Fale do progresso que alcanou nesta companhia: A que atribui este sucesso? (Se o progresso foi insuficiente) Estava satisfeito? Que esforos fez para melhorar? Qual foi a experincia mais significativa que obteve nesse cargo? Por que abandonou (ou deseja abandonar) essa companhia? 2. Educao: (Para candidatos que no cursaram Universidade) At que srie estudou? Por que no continuou estudando? Em geral, quais foram suas notas? Quais os cursos extracurriculares (computao, ingls,...) que participou? (Para candidatos graduados ou com alguma formao universitria) O que foi que determinou sua preferencia por essa especialidade? Em que atividades extracurriculares participou na universidade? No 2. grau? E que cargos de Liderana ocupou? Como financiou seus estudos? Quais eram seus planos vocacionais quando freqentava a universidade? Que educao adicional obteve depois de ter completado a universidade? Que influncia teve a educao universitria em sua carreira profissional? (No caso da educao no ter sido concluda) Quando abandonou a universidade? Por que? Algumas vezes pensou em completar seus estudos? Que medidas tomou? Qual foi o primeiro cargo importante que ocupou depois de abandonar ou completar a faculdade? Como este cargo levou a sua carreira profissional atual? 3. Fatores Tcnicos ou Especiais: As perguntas relacionadas com aptides especiais, treinamento e experincia devem ser adaptadas ao tipo de trabalho para o qual os candidatos esto sendo entrevistado.

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Positiva Assessoria e Administrao em Recursos Humanos Ltda. Recrutamento, Seleo e Treinamento de Pessoal 4. Fatores tangveis: Fale-me de seus objetivos a curto e longo prazo. Como espera alcanar esses objetivos? De que forma pode um cargo em nossa empresa satisfazer seus objetivos profissionais? Quais so seus critrios para obter sucesso? Quais so os fatores do passado que mais contriburam para seu desenvolvimento profissional? Quais foram os fatores que mais contriburam para impedir seu rpido progresso? Quando foi que decidiu entrar neste campo profissional? O que foi que o influenciou a tomar esta deciso? Se tivesse que repetir os passos que deu at agora, que alteraes faria em sua vida e carreira profissional? Quais so os aspectos de um cargo que considera importante? Quais so suas expectativas atuais sobre salrio? Como chegou a este valor? O que procura neste cargo que no esteja obtendo em sua posio atual? Como descreveria seu superior mais eficaz at este momento? Quais eram seus pontos fortes? Suas limitaes? Descreva seu superior menos eficiente: No passado, sobre quais realizaes foi elogiado por seus superiores? E por quais o criticaram? Fale sobre alguns dos problemas mais complexos que enfrentou em seus cargos. Com os solucionou? Se for admitido em nossa companhia, em que reas poder contribuir mais significativamente para o crescimento da mesma? Em que reas poderemos ajud-lo a progredir? Formulrio para Avaliao da entrevista: 1. Apresentao Pessoal:

Avalia o aspecto geral do candidato quanto a apresentao, tais como: vesturio, higiene pessoal, cabelos, unhas, dentes, etc. ( 2. )timo ( )Bom ( )Regular ( )Insatisfatrio

Facilidade de expresso: ( )timo ( )Bom ( )Regular ( )Insatisfatrio

3.

Autoconfiana: ( )timo ( )Bom ( )Regular ( )Insatisfatrio

4.

Experincia anterior: ( )timo ( )Bom ( )Regular ( )Insatisfatrio

5. 6. 7. 8. 9.

Interesses e Hobbies (avalia quais as ocupaes nas horas vagas): Brilhantismo na conversao (Quais as caractersticas brilhantes que o candidato demonstrou na entrevista?) Humildade na conversao (Caractersticas de humildade que o candidato apresentou na entrevista) Atitude: (analisa se o candidato foi agressivo, se ficou em estado de alerta, se mostra capacidade para fazer contatos). Confiabilidade (Verifica se o candidato parece ser uma pessoa que se pode confiar, se demonstrou segurana nas suas colocaes e conscincia de suas limitaes e possibilidades)

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Positiva Assessoria e Administrao em Recursos Humanos Ltda. Recrutamento, Seleo e Treinamento de Pessoal 10. Equilbrio emocional (Estabilidade de humor, adaptabilidade, maturidade, grau de ansiedade e tenso na entrevista) 11. Motivao para o trabalho (Verifica se o candidato demonstrou interesse pelo trabalho proposto, seu entusiasmo, seu desejo de crescimento profissional e sua estimulao). 12. Estabilidade nos empregos anteriores: ( )timo ( )Bom ( )Regular ( )Insatisfatrio

13. Motivo das sadas dos empregos anteriores: 14. Atitudes para com os empregos anteriores: 15. Saltos e progressos nos empregos anteriores: 16. Plano de carreira profissional:

7.4.

Provas de Conhecimento/Capacidade As provas de conhecimento ou capacidade visam avaliar o grau de

noes, conhecimentos e habilidades adquiridas atravs do estudo, da prtica ou do exerccio. As provas podem ser classificadas como: a) orais (por meio de perguntas e respostas verbais); b) escritas ( por meio de perguntas e respostas escritas); e c) de realizao ( por meio de execuo de um trabalho, prova de datilografia, de desenho, de manobra de veculo, ...). Tambm podem ser classificadas de acordo com a rea de conhecimentos abrangidos, podendo ser: a) gerais avaliam noes de cultura geral, b) especficas aferem conhecimentos tcnicos e especficos relacionados ao cargo em questo. As provas de conhecimento so bastante validas em um processo seletivo pois permitem chegar a parmetros que possibilitam a comparao entre dois ou mais candidatos. Tambm possuem a vantagem de dispensarem a presena de tcnicas especializadas, podendo ser elaboradas pelo pessoal da prpria empresa que se baseia em sua experincia profissional, levando em considerao as caractersticas do cargo e da empresa. Para construir um teste de conhecimento h inmeros itens que se podem escolher, tais como: alternativa simples (certo ou errado); perguntas; ordenao; e 16

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mltipla escolha. Testes Psicolgicos So instrumentos elaborados e validados, que podem ser utilizados

7.5.

somente por profissionais formados na rea. Os testes so classificados em testes psicomtricos e testes de personalidade. Os testes psicomtricos analisam o que varia e quanto varia a aptido do indivduo com relao a determinadas habilidades. Os testes de personalidade visam avaliar os diversos traos determinados pelo carter e pelo temperamento. Podem pesquisar comportamentos como equilbrio emocional, interesses, frustraes, ansiedade, agressividade, nvel motivacional, etc.

7.6.

Tcnicas de Simulao/Dinmicas de Grupo As tcnicas de simulao surgiram em resposta as muitas criticas que os

testes psicolgicos vinham recebendo por parte dos profissionais de recursos humanos que alegavam que os mesmos massificam o processo seletivo, no adaptando-se realidade de cada empresa. Ao atuar na dramatizao (tcnicas de simulao), cada pessoa pe em ao os papis mais caractersticos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em interao com outra ou outras pessoas. Age no aqui-e-agora como em seu cotidiano, permitindo diagnosticar o prprio esquema de comportamento. Pode-se avaliar fatores como: comportamento social, capacidade de adaptao, rapidez de raciocnio, adequao de respostas, capacidade de persuaso, etc. 7.7. Avaliao da Capacidade Profissional A avaliao da capacidade profissional consiste na verificao do conhecimento de desempenho tcnico especfico e necessrio para uma determinada funo. Essa fase do processo seletivo, considerada das mais importantes, e sua definio da responsabilidade da rea requisitante. Os procedimentos ficam geralmente a seu critrio e o parecer da chefia determina a continuidade ou no do processo seletivo para cada candidato. 7.8. Exame Mdico Pr-Admissional

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O exame mdico, para fins de seleo, importante pois atravs dele so verificadas as possibilidades fsicas e orgnicas do candidato em relao s funes que ir desempenhar.

8. TREINAMENTO 8.1. Conceito e Importncia Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidade em funo de objetivos definidos. No sentido usado em administrao, treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. (Chiavenato, 1993). O contedo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudana de comportamento, a saber: 1. Transmisso de informaes: o elemento essencial em muitos programas de treinamento e o contedo, repartir informaes entre os treinandos como um corpo de conhecimentos. Normalmente, as informaes so genricas, de preferencia sobre o trabalho (empresa, produtos/servios, organizao e polticas, regras...). Pode envolver tambm transmisso de novos conhecimentos; 2. Desenvolvimento de habilidades: principalmente aquelas habilidades, destrezas e conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de possveis ocupaes futuras. Trata-se de um treinamento comumente orientado diretamente para as tarefas e operaes a serem executadas; 3. Desenvolvimento ou modificao de atitudes: geralmente mudanas de atitudes negativas mais favorveis entre os trabalhadores, aumento de motivao, desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerncia e de superviso quanto

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aos sentimentos e reaes das pessoas. Pode tambm envolver aquisio de novos hbitos e atitudes, principalmente com relao a clientes e usurios ou tcnicas de vendas; e 4. Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o nvel de abstrao e conceptualizao de idias e de filosofias, seja para facilitar a aplicao de conceitos na pratica administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos globais e amplos. Os tipos de contedo podem ser utilizados separada ou conjuntamente, conforme a necessidade. Os principais objetivos do treinamento so: a) preparar o pessoal para execuo imediata das diversas tarefas peculiares a organizao; b) proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas em seus cargos atuais, mas tambm para outras funes para a qual a pessoa pode ser considerada; c) mudar a atitude das pessoas, com vrias finalidades, entre as quais criar um clima mais satisfatrio entre os empregados, aumentar-lhes a motivao e torn-los mais receptivos s tcnicas de superviso e gerncia. preciso tomar cuidado com a idia de que treinamento custo para a empresa, na verdade o processo de treinamento investimento, que se for utilizado adequadamente traz grandes resultados s organizaes. O processo de treinamento dividido em quatro etapas:

8.2.

LEVANTAMENTO

DE

NECESSIDADES

O levantamento de necessidades a fase inicial do treinamento, caracteriza-se por uma forma de diagnstico e, como tal, deve basear-se em informaes relevantes.

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O objetivo principal desta etapa levantar possveis distores entre o que a empresa e o que deveria ser, a fim de que sejam elaboradas as solues necessrias para sanar os problemas existentes, entre as quais poder estar a necessidade de treinamento, embora nem sempre seja esta a sada prioritria ou a melhor alternativa. Os principais mtodos utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento so: 1. Entrevistas com o pessoal (visando obter a percepo dos problemas de trabalho) 2. Entrevistas com superiores/gerentes. 3. Entrevistas de desligamento. 4. Questionrios 5. Avaliao de desempenho 6. Observao 7. Pesquisas de atitude (ou de clima). 8. Reunies interdepartamentais 9. Exames de conhecimentos 10. Exames de ndices de RH: indicados com turnover, absentesmo, etc. 11. Solicitao de supervisores/gerentes. 8.3. Programao / Planejamento de Treinamento Uma vez efetuado o levantamento e determinao das necessidades de treinamento, passa-se ento sua programao, a qual fundamentada sobre os seguintes aspectos: 1. Qual a necessidade? 2. Qual foi assinalada em primeiro lugar? 3. Ocorre em outra rea ou setor? 4. Qual a sua causa? 5. parte de uma necessidade maior? 6. Como resolv-la: em separado ou combinada com as outras? 7. preciso alguma providencia inicial antes de resolv-la? 8. A necessidade imediata? 9. A necessidade permanente ou temporria? 10. Quantas pessoas e quantos servios sero atingidos? 11. Qual o tempo disponvel para o treinamento? 12. Qual o custo provvel? 13. Quem ir executar o treinamento?

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Estas questes fornecero subsdios para que se possa traar a programao:

A programao de treinamento requer um planejamento que envolva os seguintes itens: a) Abordagem de uma necessidade especifica de cada vez; b) Definio do objetivo do treinamento; c) Diviso do trabalho a ser desenvolvido em mdulos, pacotes ou ciclos; d) Determinao do contedo do treinamento, considerando-se os aspectos de quantidade e qualidade de informao; e) Escolha dos mtodos de treinamento, considerando-se a tecnologia disponvel; f) Definio dos recursos necessrios para implementao do treinamento, como tipo de treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, maquinas, equipamentos ou ferramentas necessrias, materiais, manuais,... g) Definio da populao-alvo, ou seja, da clientela a ser treinada, considerando-se: nmero de pessoas, disponibilidade de tempo, grau de habilidade, conhecimentos e tipo e atitudes, caractersticas pessoais de comportamento. h) Local onde ser efetuado o treinamento, considerando-se as alternativas: no cargo, fora do cargo, mas na empresa e fora da empresa;

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i) j)

poca ou periodicidade do treinamento, considerando-se tambm o horrio mais oportuno ou ocasio mais propicia. Calculo da relao custo-beneficio do programa; crticos que demandem ajustamentos ou modificaes no programa para melhorar sua eficcia. O planejamento do treinamento e decorrncia do diagnostico das

k) Controle e avaliao dos resultados, considerando-se a verificao de pontos

necessidades de treinamento. Geralmente os recursos colocados a disposio do treinamento esto relacionados com a problemtica diagnosticada. 8.4. Execuo do Treinamento a terceira etapa do treinamento, e o sucesso de sua execuo depende dos seguintes fatores: adequao do programa de treinamento as necessidades da empresa; a qualidade do material de treinamento apresentado; a cooperao dos chefes e dirigentes da empresa; a qualidade e preparo dos instrutores; a qualidade dos aprendizes. Os mtodos utilizados para a execuo do treinamento podem ser variados, segue abaixo alguns exemplos: 1. Instruo Programada: os treinandos aprendem por si mesmos atravs de textos e exerccios escritos de modo que a prpria pessoa possa reforar e avaliar a sua aprendizagem. 2. Estudo Dirigido: feito atravs de leitura, contando com a orientao de um instrutor. 3. Exposio Oral: feita atravs da comunicao verbal ao instrutor. 4. Seminrio: so feitas pesquisas sobre assuntos pr-determinados e posteriormente levadas a plenrio. 5. Estudos de Caso: so apresentados exemplos de casos que representem questes mais prximas a realidade. 6. Dramatizao : os treinandos so levados a representar papis inerentes a uma determinada situao. 7. Rodzio: estgios em diversos setores da empresa. 8.5. Avaliao do Treinamento A avaliao do treinamento deve considerar os seguintes aspectos: 22

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a) determinar at que ponto o treinamento realmente produziu as modificaes desejadas no comportamento dos empregados, e b) demonstrar se os resultados do treinamento apresentam relao com os propsitos das metas da empresa. A avaliao poder ser determinada atravs dos seguintes fatores: 1. aumento da eficcia organizacional; 2. melhoria da imagem da empresa; 3. melhoria do clima organizacional; 4. facilidades nas mudanas; 5. reduo de turnover e absentesmo; 6. aumento das habilidades, conhecimentos e eficincia das pessoas; 7. mudanas de atitudes e comportamentos; 8. aumento da produtividade; 9. melhoria da qualidade dos produtos e servios; 10. reduo no tempo de treinamento; 11. reduo no ndice de acidentes e na manuteno dos equipamentos.

9. PROGRAMA

DE

INTEGRAO

As empresas tm investido nos programas de integrao com o objetivo de facilitar a ambientao do recm-contratado a nova organizao. Um programa bem estruturado e conduzido apressa a assimilao da cultura organizacional e ajuda a estabelecer um vinculo entre o funcionrio e a empresa. Programa bsico A estruturao de um programa bsico, voltado para todos os funcionrios da empresa, obedece aos parmetros de programao de um treinamento: objetivos gerais, comportamentais, tcnicas, recursos e avaliao. A escolha dos objetivos deve obedecer aos critrios de representao dos valores, crenas e praticas da empresa. Do contrario, corre-se o risco de dar aos novos funcionrios a viso de uma empresa ideal ou a empresa sonhada pela rea de Treinamento. Portanto, na seleo dos objetivos/contedo, procura-se responder a duas questes bsicas: 1. Quais atitudes se deseja que o novo funcionrio apresente em relao a empresa?

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2. Quais informaes devem ser fornecidas para que tais atitudes se manifestem? Abaixo, mostramos os itens de contedo que devem constar nos programas bsicos: Conhecer os aspectos gerais da empresa, como: Histrico; ramo(s) de negocio em que atua; posio que ocupa no segmento de mercado; produtos - servios; Identificar os aspectos da cultura da empresa que devem ser reconhecidos e disseminados, como, por exemplo, a imagem institucional, orientao tica dos negcios etc. Conhecer os objetivos e o funcionamento dos programas implantados e em andamento que afetam a vida funcional dos colaboradores, como, por exemplo: Qualidade e Produtividade, Times de Qualidade ou outros programas participativos etc. Reconhecer os benefcios legais, os de acordo coletivo e os concedidos por deliberalidade da empresa. Identificar as polticas e procedimentos de concesso de benefcios. Tornar-se um usurio consciente. Conhecer as instituies internas, como CIPA, Brigada de Incndio, clubes e associaes. Predispor-se a integrar. Conhecer e praticar as normas de Higiene e Segurana de Trabalho e do Patrimnio. Identificar as polticas e normas gerais de administrao de pessoal, administrao de salrios, sistemas de avaliao de desempenho, critrios e normas de promoo/mritos. Reconhecer especificidades do contrato de trabalho: tipo de contrato, direitos/deveres e principais aspectos reguladores. Estratgias: A estratgia usualmente utilizada, pela adequao aos objetivos e contedo, a exposio oral. A exposio de cada item deve ser feita pelo profissional da empresa especialista no assunto. Pode-se ento, desenvolver uma equipe de palestrantes que se apresente com a mesma postura de comprometimento ao programa. Recursos:

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Em geral, usa-se um vdeo institucional para apresentar a empresa e os aspectos da sua cultura, fornecendo uma viso abrangente das informaes que sero detalhadas nas palestras. Na falta do vdeo, a presena de um executivo para dar as boas-vindas Todo cumpre o papel, desde que de as informaes e fiquem garantidas. devem ser Transparncias, slides, videoshow so timos recursos para ilustrar as exposies. material impresso, institucionais, produtos projetos providenciados. Carga Horria: Embora muito apreciado pelos participantes, um programa de integrao bsico no pode ser demorado, sob pena de se tornar montono e cansativo. A durao razovel e de meio dia ou, no mximo, um dia. Alguns pontos a observar quanto ao programa bsico: O programa de integrao, sempre que possvel, deve ser realizado no dia da assinatura do contrato. produtiva a pratica de assinar o contrato de trabalho na prpria sesso de integrao, sob a orientao do profissional da administrao de pessoal. interessante ento fixar duas ou trs datas no ms para a contratao de pessoal. A escolha do apresentador deve seguir critrios que garantam a melhor comunicao com os participantes. Desenvolver esforos para garantir a unidade de posturas dos apresentados.

Manual de Integrao: Algumas empresas investem na elaborao de um Manual de Integrao para ser entregue aos participantes durante ou ao final das palestras. muito til, assim as informaes ficam disponveis para consulta, pois e impossvel guardar detalhes de todos os dados passados durante a sesso. 10. ESTAGIRIOS
E

TRAINEES

Os programas de estagirios e trainees possibilitam as empresas e organizaes suprir suas necessidades de pessoal a curto, mdio e longo prazo. So tambm mecanismos socialmente importantes para a entrada dos jovens no mercado de trabalho, e ainda, um vinculo saudvel das empresas com as escolas e universidades. Ao falar de estagirios e trainees, referimo-nos fundamentalmente ao ingresso de talentos jovens em uma organizao. Esses talentos so portadores de uma formao bsica de relevante interesse 25 para a empresa, associada

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necessariamente

algumas

habilidades

identificadas,

como

comunicao,

relacionamento interpessoal, etc., e uma boa dose do que chamamos de potencial. Isso porque estamos referindo-nos a uma populao com nenhuma ou quase nenhuma experincia profissional propriamente dita. Quando falamos de programas de estagirios e trainees, referimo-nos portanto ao esforo programado de uma empresa em diferenciar-se das demais, ao atrair para seus quadros jovens bem formados, com alto potencial, e competentemente dar-lhe as ferramentas e propiciar-lhes as condies paras serem atores produtivos da implementao de seu plano estratgico. O processo de atrao e desenvolvimento de jovens estudantes e, hoje em dia, um aspecto de fundamental importncia para as organizaes que querem assegurar a perpetuao de seu sucesso. Por meio dele, prepara-se o quadro funcional dos prximos anos e estabelecem-se avanos, sejam eles tecnolgicos ou conceituais. A presena desses programas previne a empresa de uma esclerose ou do envelhecimento de seus quadros. O pano de fundo para a deciso de implantar ou no um Programa de Estgios ou de Trainees e o Planejamento de Mo-de-obra ou projeo do quadro e do perfil de colaboradores para os prximos anos. Onde esta o talento de que precisamos para levar este plano estratgico? Dentro ou fora da organizao? Qual a qualificao do pessoal hoje, qual a idade, qual a complexidade do ambiente/setor e qual a rotatividade da empresa? Quais so as fontes deste talento e quais as instituies de ensino que provem o conhecimento e a formao bsica requeridos por nossa empresa? Qual a demanda por essa mesma formao? Quem compete conosco? Com que intensidade? Para identificar talentos, e preciso deixar de lado padres preconcebidos de comportamentos desejveis e tentar identificar mais profundamente traos de personalidade e aptides inatas que podero ser desenvolvidos ao longo do tempo e que sejam necessrios ao bom desempenho da empresa.

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