SENAI

ESCOLA SENAI ROBERTO SIMONSEN

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Professores: Anderson de Oliveira, Paulo Ferreira de Lima e Wagner R. Gar Junior

ndice Assunto Introduo Conceitos Gerais da Qualidade Brainstorming Ciclo PDCA / Kaizen / 5W1H Fluxograma Organograma FMEA APQP PPAP Metodologia de anlise e soluo de problemas (8passos) 5S Pgina 03 05 07 09 17 24 26 36 40 42 49

Introduo
O desenvolvimento da qualidade dos produtos e servios tem se mostrados, na atualidade, como fundamental para que as empresas obtenham vantagens competitivas no mercado. Cada vez mais, a preferncia dos clientes se voltar para os produtos de empresas que optaram por adequar-se aos novos paradigmas de administrao dos negcios. Deste novo modelo podem-se destacar aspectos como: Foco no atendimento s necessidades dos clientes; Foco nos processos; Abordagem sistemtica; Trabalho em equipe; Monitoramento constante do desempenho dos processos; Adequao aos padres internacionais de qualidade (ISO 9000, ISO 14 000). A motivao para a melhoria da qualidade decorrente da necessidade de prover maior valor e satisfao aos clientes. Todo membro de uma organizao deve se conscientizar de que os processos podem ser executados com mais eficincia e eficcia. O aumento da eficcia e da eficincia beneficia os clientes, a organizao, seus membros e a sociedade como um todo. A melhoria contnua da qualidade aumenta a capacidade dos membros da organizao em contribuir, crescer e superar-se. Nem sempre a tarefa de atingir e manter tais objetivos simples, devido a variedade e complexidade dos elementos que esto presentes e devem ser considerados. Exige um compromisso intenso no sentido do aprimoramento constante da competncia profissional. Torna-se necessrio, portanto, sustentar esse esforo com tcnicas que possam facilitar a anlise e o processo de tomada de deciso. Neste ambiente se enquadram as ferramentas da qualidade, como meio de facilitar o trabalho daqueles que so responsveis pela conduo de um processo de planejamento ou anlise e soluo de problemas, visando a qualidade. Esses responsveis pela qualidade, segundo a viso moderna, so todos os integrantes da organizao. Neste sentido, vale lembrar que essas tcnicas devem se assimiladas e utilizadas por todos. Isto significa que seu uso no se restringe apenas rea de produo. Exige portanto, o treinamento do pessoal das reas de planejamento, engenharia, vendas,compras, assistncia tcnica, etc.

 importante ressaltar que as Ferramentas da Qualidade, a despeito da simplicidade de algumas, tem os seguintes objetivos: Facilitar a visualizao e entendimento dos problemas; Sintetizar o conhecimento e as concluses; Desenvolver a criatividade; Permitir o conhecimento do processo; Fornecer elementos para o monitoramento dos processos; Permitir a melhoria dos processos; Facilitar o planejamento e a tomada de aes preventivas.

No existem Ferramentas milagrosas capazes de solucionar todos os problemas. Caber a cada profissional a arte de combin-las reunindo tantas Ferramentas quantas forem necessrias ao desenvolvimento de um projeto especfico, criando novas abordagens e possibilidades.

Se a nica ferramenta que possumos um martelo, surpreendente o nmero de coisas que comeam a se parecer com um prego.

Conceitos Gerais de Qualidade

Histrico do Controle de Qualidade Registrado por historiadores, desde 3000 a.C. j existia a prtica de controle de qualidade. Era utilizado para uniformidade nas unidades de pesos e medidas. O mais antigo registro da funo de inspetor mostrado atravs de uma pintura egpcia em Tebas, datada de 1450 a.C., mostrando o corte e a medio das pedras. No sculo XI, um decreto real na Inglaterra dava poderes aos oficiais para exigir uniformidade nos locais de fabricao, onde os encarregados dos artesos eram nomeados para: -verificar a qualidade e correo dos trabalhos defeituosos; -reparar defeitos encontrados; -punir os responsveis; -aplicar selo de aprovao somente em trabalhos de boa qualidade. A evoluo do controle de qualidade estimulada pelas necessidades do mercado militar. Em 1664, Samuel Pepys (secretrio da marinha) nomeia encarregados responsveis pela construo naval para: -garantir madeiras de boa qualidade; -lonas de igual tamanho e qualidade aos padres do escritrio naval; -ncoras de bom ferro espanhol, bem forjadas e acabadas; -utilizao de padres fsicos. O desenvolvimento econmico e a diversificao conduziu ao aparecimento de padres escritos contendo as principais especificaes e penduradas nas paredes das fbricas. Histrico da Garantia da Qualidade Durante o perodo da 2a guerra, podemos relatar: -a qualidade era garantida basicamente atravs de inspees finais , que separavam itens bons e itens ruins; -a necessidade de produo de grande volume de armamentos levou os EUA a srios problemas de qualidade destes produtos; -os fornecedores (na sua maioria) no possuam o Know How em tecnologia, o que resultava em grande quantidade de produtos defeituosos. -surge ento a necessidade de prevenir o sistema. -Dr. Walter Shewart desenvolveu os primeiros conceitos de utilizao de tcnicas estatsticas como ferramenta de garantia da qualidade durante a fase produtiva. O esforo de guerra norte-americano no teria xito se no fosse a sua capacidade de produzir armamentos de alta qualidade em larga escala.

-Aps a 2a guerra (1945-1950) estes conceitos desprezados pelos americanos foi levado ao Japo por W.E. Deming, onde a sua aplicao ganhou fora e tornou-se o principal responsvel pela transformao do Japo em potncia econmica. -Os japoneses perceberam a importncia do planejamento e gesto da qualidade em todas as atividades da organizao, sendo conhecida como TQM (gerenciamento total da qualidade). -Na dcada de 70, os produtos japoneses invadem o mercado mundial e desperta o ocidente para novos conceitos de gesto da qualidade. QUALIDADE Atualmente, uma das definies no normativas da palavra qualidade a atitude de superar as expectativas do cliente. Exerccios: 1) Qual a diferena entre Controle de Qualidade e Garantia da Qualidade?

2) Na sua opinio, por qu somente o controle de qualidade no eficaz?

3) O que voc entende por superar as expectativas do cliente?

Brainstorming
(tempestade de idias) Definio
uma tcnica de estimulao da criatividade de uma equipe para gerar e esclarecer uma srie de idias, problemas ou questes.

Objetivo
usada para identificar possveis solues para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade.

Quando usar
O brainstorming (tempestade de idias) uma tcnica muito flexvel em termos de possibilidades de aplicao. Dentre as muitas situaes nas quais pode ser aplicada, podemos citar: Desenvolvimento de novos produtos Identificao das caractersticas do produto. Implantao de sistema da qualidade Listagem das atividades a serem desenvolvidas no processo de implantao; Identificao das resistncias mudana na organizao; Auxiliando no desenvolvimento das ferramentas da qualidade Solucionando Problemas Listagem das causas provveis do problema; Listagem das possveis solues.

Como fazer:
Definir o objetivo; Definir os participantes da reunio; Informar antecipadamente os objetivos aos participantes; Definir o coordenador e o secretrio; Definir o tempo de durao da reunio; Iniciar o processo de gerao de idias. 7

Regras para o sucesso da reunio:

Nenhuma idia deve ser criticada ou discutida; Anote as idias com as mesma palavras de quem as deu e em local que todos possam v-las.

O processo continua at que no haja mais gerao de idias ou se esgote o tempo previamente definido. Estas etapas podem ser realizadas de duas formas: Estruturada Neste mtodo, cada membro do grupo contribuir com uma idia, quando chegar a sua vez no rodzio, ou deixar passar at a prxima rodada. O aspecto positivo possibilitar a participao das pessoas mais tmidas; porm pode criar certa presso sobre ela. No-estruturada Neste mtodo, os membros do grupo simplesmente apresentam a idia medida que elas ocorrem. A vantagem deste mtodo tornar a sesso mais descontrada e facilitar o surgimento de idias; mas tambm h o risco da sesso ser monopolizada pelas pessoas mais extrovertidas.

Ciclo P.D.C.A
(Ciclo da melhoria contnua) Definio
um mtodo de gesto que prope abordagem organizada para a soluo de problemas ou acompanhamento de um processo.

Objetivo
Orienta de forma simples e segura as etapas de preparao e execuo de atividades prdeterminadas, para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantao de um processo qualquer.

Descrio
O ciclo de aperfeioamento do processo pressupe quatro etapas cclicas e contnuas. A sigla P.D.C.A. vm do ingls: P (Plan) D (Do) C (Check) A (Act) = Planejar = Executar = Verificar / Controlar = Agir para melhoria / Aprimorar.

Planejar
Consiste em estabelecer um plano, que pode ser um cronograma, um grfico ou um conjunto de padres. Esta etapa subdivide-se em:

Definir metas (o que fazer)

A meta deve ser: Clara entendida da mesma forma por todos; Exeqvel algo cuja execuo seja possvel; Mensurvel algo que pode ser medido (mensurado)

Definir mtodo (como fazer)

Alm do como fazer, necessrio que se defina: Quem? Quando? Onde? O que? E por qu? Vai fazer Essas perguntas so conhecidas como o mtodo 5W e 1H quem vem do ingls: Who? (quem?); When? (quando?) Where? (onde?); what? (o que?); why? (por qu?); how?(como?).

Executar
Executar tarefas exatamente como previstas na fase anterior (planejamento) e coleta de dados para verificao do processo. Nesta etapa essencial treinamento no trabalho decorrente do plano e a coleta de dados resultantes da execuo.

Verificar / Controlar
Comparar dados coletados na fase anterior (execuo) com os resultados obtidos partir da meta planejada.

Agir para melhoria/ Aprimorar

Neta etapa o responsvel pelo processo deve cuidar para que haja a consolidao dos resultados, se estes estiverem conforme o planejado ou propor aes corretivas, se algum problema foi localizado durante a fase anterior (verificao / controle). Act Plan tome as aes Planeje a melhoria Incorpore o que deu Determine os adequadas certo ao sistema e objetivos com base retorne ou ciclo. em dados Abandone o que deu errado. Por que?
Incorpore o que deu certo ao sistema e retorne ou ciclo.

Determine mtodos para atingir os objetivos Engaje-se em educao e treinamento

Check Verifique os resultados da implementao.

O que deu certo?Implemente o trabalho O que deu errado?

Do Execute o plano em pequena escala de 10 preferncia

Quando os resultados obtidos esto conforme o planejamento e se deseja consolid-los, surge o ciclo S.D.C.A (Standardize, Do, Check, Act Padronizar, Executar, Verificar/Controlar, Agir/Aprimorar). A constante interao do ciclo P.D.C.A. com o ciclo S.D.C.A. possibilita a chamada melhoria contnua (Kaizen). Aplicar os dois ciclos ou no aplic-los determina os dois tipos bsicos de empresas: As empresas que no aplicam o Ciclo P.D.C.A apresentam um comportamento caracterizado popularmente como serrote. Neste caso as melhorias obtidas so perdidas com tempo devido no incorporao da mesma ao sistema. A figura seguinte ilustra tal comportamento.

As empresas que aplicam o clico P.D.C.A. e posteriormente o ciclo S.D.C.A tm um comportamento caracterizado como escada. Como todo processo tem um carter dinmico, ou seja est constantemente sendo readaptado pelas novas exigncias dos clientes, o ciclo P.D.C.A. tambm deve ter esse dinamismo e, para tanto, deve ser reavaliado freqentemente. Nessas empresas os resultados das melhorias so mantidos e o ciclo recomea de um novo patamar, aperfeioando cada vez mais a qualidade. O conhecimento adquirido ser sempre somado. Afigura seguinte ilustra a empresa escada. Melhoria A C S D A C P D Tempo

Erros comuns que devem ser evitados no ciclo P.D.C.A

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O ciclo P.D.C.A., como toda e qualquer ferramenta, s ser eficaz se aplicado de forma correta. Portanto, convm estar atento para os erros mais comuns quando de sua utilizao. Para exemplificar, usaremos a situao de uma dona-de-casa que quer fazer um bolo. 1. Fazer sem planejar.

Iniciar a preparao do bolo antes de certificar-se de que existem todos os ingredientes e utenslios ou gs de cozinha suficiente para faz-lo. 2. Definir metas mas no definir os mtodos para atingi-la. A P

Definir o tipo de bolo (po-de-l) e usar o mtodo errado para faz-lo (liquidificador). 3. Definir a meta e estabelecer o mtodo, mas no preparar o pessoal que deve executar a tarefa. A P

Solicitar empregada que faa o bolo, dar-lhe a receita, porm no ensinar-lhe o funcionamento dos equipamentos (balana, batedeira, forno de microondas, etc).

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4. Imobilismo no planejamento.

Decidir fazer o bolo mas nunca faz-lo efetivamente. 5. Fazer e no verificar A P

C Retirar o bolo do forno sem antes fazer o teste do palito. 6. Fazer, verificar e no consolidar. A

C No registrar na receita as observaes sobre como fazer o bolo. 7. Parar aps uma volta. A P

Nunca mais fazer o bolo ou no procurar incrementar a receita para o sabor do bolo. 8. No definir, durante o planejamento, os meios de avaliao.

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Omitir para a empregada as informaes como por exemplo, o teste do palito Os exemplos que foram dados permitem perceber que extremamente fcil e importante utilizar-se do ciclo P.D.C.A., em toda a qualquer situao dentro ou fora da empresa. Exerccio: Citar pelo menos um exemplo de cada tipo de erro do ciclo P.D.C.A, relacionado ao seu trabalho. 1 fazer sem planejar. A P

C 2 definir metas, mas no definir os mtodos para atingi-la. A

3 definir a meta e estabelecer o mtodo, mas no preparar o pessoal que deve executar a tarefa. A P

4 imobilismo no planejamento.

D 14

5 fazer e no verificar.

6 fazer, verificar e no consolidar.

A 7 parar aps uma volta. C

8 no definir, durante o planejamento, os meios de avaliao. C D

Dentro da dinmica do ciclo P.D.C.A, surgem outras necessidades em termos de ferramentas que devem ser utilizadas como facilitadoras da tarefa de diagnosticar, planejar, implementar, avaliar, corrigir e recomear o ciclo da busca do aperfeioamento dos processos e do sistema.

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Com a ISO9001:2000, que determina a abordagem por processos, o ciclo PDCA aplicado em todas as situaes, como um requisito.

Fluxograma

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Definio
Representao grfica das diversas etapas que constituem um determinado processo.

Objetivo
Apresentar uma viso global do processo e permitir visualizar como as vrias etapas deste processo esto relacionadas entre si.

Quando usar
O fluxograma usado quando se deseja: Descrever um processo existente; Projetar um novo processo; Ajudar a identificar desvios nos processos; Oferecer aos membros da equipe pontos de referncia comuns, padronizando a interpretao do processo ou projeto; Permite aos funcionrios, perceber melhor a importncia de seu papel, evidenciando as relaes clientes-fornecedores e como o seu trabalho influi no resultado final; Mostrar todas ou a maior parte das etapas de um processo ou projeto , incluindo os ciclos causados por retrabalho (desvios no processo); Auxiliar no treinamento de novos funcionrios.

Como fazer
1etapa definir a simbologia a ser adotada. Os fluxogramas so elaborados com smbolos facilmente identificveis, permitindo que atravs de uma rpida anlise, seja possvel ter uma viso geral da natureza e da extenso do processo. Existem vrios tipos de smbolos que podem ser adotados na construo fluxogramas. Ao escolh-los devemos considerar; A experincia dos membros da equipe; Adequao da linguagem visual para melhor comunicao; Facilidade de construo em funo dos recursos disponveis.

Os smbolos comumente utilizados esto representados a seguir.

Incio do processo

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Operao

Inspeo

Armazenamento

Transporte

Espera/Demora

Significado possvel de cada um dos smbolos. Incio/fim do processo Determina o ponto exato em que a descrio do processo teve incio e tambm onde ela termina. Operao Indica a etapa do processo na qual h uma transformao intencional ou quando se prepara o produto ou servio para a operao. Inspeo Indica avaliao de um produto ou servio para identificao, verificao e determinao de sua quantidade, etc. 18

Armazenagem Indica a etapa em que um produto ou servio deve ser guardado e protegido contra deslocamento no justificado. Transporte Indica a etapa em que um produto ou servio sai de um local para outro, como por exemplo enviar uma correspondncia, enviar peas para o almoxarifado, etc. Espera/Demora Indica circunstncias que no permitem ou no exigem a execuo da fase seguinte do processo; portanto, o produto ou servio aguarda processamento. Nota Dois smbolos podem ser combinados quando as atividades so executadas no mesmo local de trabalho ou simultaneamente como uma atividade nica . Por exemplo: uma circunferncia inscrita em um quadrado ( uma combinao de operao e inspeo. Outro grupo de smbolos tambm comumente utilizado: ) representa

Incio / Fim do processo

Ao

Deciso

Entrada ou sada de documentos / informaes.

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Outras etapas da construo do fluxograma: 2 etapa definir a aplicao pretendida. Esta definio importante na medida que a partir dela sero alocadas responsabilidades e informaes necessrias aos objetivos pretendidos. 3 etapa identificar o incio e o fim do processo. 4 etapa identificar passo a passo cada etapa do processo. 5 etapa analisar o fluxograma. Nesta atividade deve-se consultar as pessoas envolvidas no processo, para verificar a consistncia do fluxograma preparado.

Exemplos: Fluxograma padro ou bsico. Caminh e at o barbeir o 20

Incio

Precisa cortar o cabelo?

sim

O carro est disponvel?

no

no

sim Dirija at o barbeir o

O barbeiro est disponvel? sim

no

Corte o cabelo

Pague o barbeiro

Veio de carro? sim no

Dirija e volte para casa

Fim

Volte para casa caminhando

Fluxograma matricial usado para caracterizar um processo que possui relao com diversas reas ou departamentos.

Marketing Incio Avaliar o mercado

Gerencia

Depto. projetos

Equipe de reviso

Existe mercad o?

sim 1

21

no
Pode ser criado o mercad o?

Criar projeto preliminar.

no

sim

Criar o mercado

O produto vai funcionar ?

sim

Avaliar o projeto

no
Aprimorar o projeto A

no

O projeto aceitvel ?

sim

Ir para fase seguint e?

sim

no sim 1

Reprojetar?

no
Arquivar o projeto

Fim

Erros comuns que devem ser evitados ao se elaborar um fluxograma: Num estudo inicial (reconhecimento da situao), construir um fluxograma diferente da realidade; Falta de clareza na definio dos limites (incio/fim) do processo; Nvel excessivo de detalhamento do fluxograma ao longo das etapas do processo; Utilizar simbologia inadequada (falta de padronizao).

Exerccio: Construir o fluxograma de um processo qualquer:

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Organograma
Organograma um diagrama elaborado para representar a estrutura organizacional de uma empresa. elaborado com base nas relaes verticais dos funcionrios e/ou setores da empresa. Exemplo:

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Presidente

Secretria

Diretor Comercial

Diretor Administrativo

Diretor Industrial

Gerente Comercial

Gerente Administrativo

Gerente Industrial

Supervisor do RH

Supervisor Produo

Supervisor da Qualidade

Vendedor

Comprador

Preparador de mquina

Inspetor

Operador

Note que os alinhamentos horizontais correspondem ao nvel hierrquico equivalente entre as funes. Exemplo: Para o organograma acima, o comprador, vendedor, preparador de mquinas e inspetor possuem o mesmo nvel hierrquico. Alm disso, note que as linhas verticais correspondem aos superiores hierrquicos de cada rea, indicando quem o superior imediato e o subordinado imediato. Exerccio Construa um organograma

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FMEA
Conceitos/Terminologias a) FMEA a abreviao de Failure Mode and Effects Analysis ou Anlise dos tipos de falhas e efeitos. 25

b) Problema um desvio entre uma situao ideal (resultado esperado) e uma situao real (resultado obtido) c) Padro Uma meta ou objetivo que se quer atingir, desempenho esperado de um produto ou servio. Padro uma medida de referncia. d) Desvio Uma inclinao, um afastamento ou uma mudana de direo da situao ideal ou seja, do Padro. Desvio Padro: ndice de disperso de grande valor no estudo de uma distribuio de freqncia. e) Causa Aquilo que determina um acontecimento: Princpios, motivos, origens, razo... a responsvel pela ocorrncia da falha. f) Efeito Resultado de uma ao ou resultado de uma falha. g) Modo/Tipo Maneira, forma, mtodo de ocorrncia. A descrio da falha potencial. h) Defeito Desvio inaceitvel. Situao no conforme a uma especificao. i) Anlise Decomposio do todo em suas partes constituintes; Exame de cada parte de um todo; Processo por meio do qual se vai do composto ao simples; Dos efeitos s causas. j) Ocorrncia Capacidade de ocorrer, acontecer. k) Deteco Capacidade de detectar, encontrar o defeito. l) Aes Corretivas Aes que atuam na causa raiz da no conformidade m) Aes Preventivas Aes que atuam em causas potenciais, evitando a ocorrncia de defeitos. O que FMEA? 26

 uma tcnica para prevenir e/ou diminuir a ocorrncia de falhas em projetos/processos. Atravs do FMEA, possvel: -Identificar itens crticos de Segurana. -Determinar as caractersticas do produto que necessitam de um cuidado especial. -Otimizar as condies de controle e de processo j existentes ou planejadas. -Indicar oportunidades para aes preventivas, corretivas e melhoria. Tipos de FMEA FMEA de projeto FMEA de processo FMEA de sistema FMEA de segurana industrial (APR) *Neste curso abordaremos FMEA de Projeto e Processo. Por que o FMEA? O FMEA, se feito de forma adequada, permite eliminar as possveis causas das possveis falhas. Desta maneira, o risco de defeito do produto, sistema ou processo ser reduzido, melhorando assim a sua confiabilidade. Quando utilizar o FMEA? O FMEA deve ser utilizado para: -Produtos ou processos novos; -Alteraes significativas em produtos ou processos, incluindo alteraes de engenharia e de fornecedores; -Existncia de problemas da qualidade no processo.

DESENVOLVENDO O FMEA 1- GRUPO DE TRABALHO O FMEA uma atividade realizada em um grupo formado de 4 a 7 pessoas, escolhidas dentre as reas interessadas, conforme indicao abaixo: FMEA de projeto 27

-Projeto do produto -Experimentao -Tcnicas Estatsticas -Processos e Mtodos -Qualidade -Assistncia Tcnica -Compras -Fornecedores -Ferramentaria -Marketing FMEA de processo -Processos e mtodos -Projeto (engenharia/cliente) -Tcnicas Estatsticas -Qualidade -Produo -Compras -Fornecedores -Manuteno -Ferramentaria -Engenharia de mquinas/Equipamentos Elementos chave para o grupo de trabalho -Engenharia de produto/processo -Processos e mtodos -Qualidade -Produo A falta de qualquer elemento chave pode comprometer o andamento do trabalho.

Componentes do grupo de trabalho Coordenador Pessoa que se responsabilizar por: -Convocar o grupo de trabalho; -Definir o tipo de FMEA (Projeto, Processo, etc); 28

-Programar as reunies; -Elaborar cronograma das implantaes; -Distribuir cpias aos envolvidos; -Programar e coordenar as revises do FMEA; -Controlar o arquivamento do FMEA. O desenvolvimento do FMEA se faz geralmente atravs de reunies peridicas e previamente programadas. Estas reunies devem ser agendadas com bastante antecedncia, considerando o nmero de participantes e seu nvel de ocupao. Lder/Moderador Pessoa que detm o conhecimento da tcnica FMEA e os mtodos de sua conduo. Dever: -Explicar a metodologia do trabalho; -Conduzir as reunies dentro da tcnica e metodologia FMEA; -Definir o ritmo do andamento das reunies, mantendo o foco no objetivo. Participantes Pessoas envolvidas com o projeto ou processo (foco do FMEA ou similares) que fornecero informaes para o andamento do trabalho (possveis causas, aes, etc). Convidados Pessoas com conhecimento especfico (especialistas) que participaro como consultores do trabalho conforme definio pelo coordenador. 2 DOCUMENTAES NECESSRIAS PARA O FMEA -Desenhos, especificaes e normas relacionadas ao produto; -Planos de produo (controle e processo); -Fluxograma de processo de fabricao; -Dados referentes a histrico de problemas com o produto ou produtos/processos; similares, ndices de capacidade de mquina, reclamaes de clientes, etc.

3 ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DO FMEA -IDENTIFICAO Tipos de falha; Efeitos da falha; Causa da falha; Controle atual. 29

-CLASSIFICAO Definir os ndices de severidade, ocorrncia e deteco Calcular o ndice de risco. -DECISO Propostas de melhoria (aes recomendadas) Definio da responsabilidade e prazos. -IMPLANTAO Implantar as propostas de melhoria. -REAVALIAO Aes tomadas, novo ndice de risco. a) Identificao O prximo passo identificarmos no produto (objeto do projeto ou processo) as caractersticas de segurana, significativas, crticas e funcionais e correlacionarmos s funes de projeto ou processo e aplicao. Exemplo - eixo 10 mm Aplicao Mancal de rolamento (informao do cliente ou projetista) Funo de processo: Retfica Centerless (FMEA de processo) Funo de projeto: Engenharia de mancais (FMEA de projeto)

A partir de ento, nas colunas apropriadas, partimos para as causas, aes, controles, etc. b) Classificao Agora, iremos pontuar as caractersticas com base nas informaes abaixo: -ndice de Severidade

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 o grau de gravidade do efeito da falha para o cliente. Para determinao do grau de severidade, devem ser analisados cuidadosamente os efeitos da falha. A determinao do grau de severidade feita pelo engenheiro ou tcnico responsvel pelo projeto do produto. Caso o projeto no seja feito pela prpria organizao, este ndice pode ser obtido junto ao cliente, por exemplo. Estes pontos variam de 1 a 10, conforme a tabela abaixo: Grau ou ndice Mnimo A falha no causar nenhum efeito real na performance do produto. 1 O cliente provavelmente no notar a falha Tolervel A falha causar leve deteriorao na eficincia do produto ou 2-3 alguma inconvenincia no processo de montagem do cliente. O cliente provavelmente notar a falha, podendo ocasionar retrabalho ou reclamao Moderado A falha causar uma perda moderada no rendimento do produto. O 4-5-6 cliente ficar insatisfeito com a falha, que ocasionar reclamaes e/ou retrabalho Grave A falha causar deficincia no funcionamento do produto e grande 7-8 insatisfao do cliente. Pode requerer grandes retrabalhos ou por em risco a segurana do operador. Muito A falha afetar a segurana do usurio, causando perda total da 9-10 Grave eficincia do produto, e/ou infringindo regulamentos ou leis. Este tipo de falha pode causar campanha de troca (recall) Efeito Conseqncias

ndice de Ocorrncia a freqncia com que um tipo de falha ocorre, devido a uma ou vrias causas. O ndice de ocorrncia tem um significado mais importante que apenas seu valor. A nica maneira de reduzi-lo impedir que a causa acontea. Estime a probabilidade de ocorrncia entre 1 a 10. Veja a tabela abaixo:

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Probabilidade de ocorrncia da falha Remota Baixo Moderado Alto Propores alarmantes

Freqncia de ocorrncia da falha 1 em 1.500.000 (cpk>1,67) 1 em 150.000 (cpk>1,50) 1 em 15.000 (cpk>1,33) 1 em 2.000 (cpk>1,17) 1 em 400 (cpk>1,00) 1 em 80 (cpk>0,83) 1 em 20 (cpk>0,67) 1 em 8 (cpk>0,51) 1 em 3 (cpk>0,33) 1 em 2 (cpk<0,33)

ndice 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ndice de Deteco a estimativa da probabilidade de detectar a falha no ponto de controle previsto no processo. Na avaliao do ndice de deteco, deve-se assumir que a falha ocorreu, independente do ndice de ocorrncia. Um ndice de ocorrncia baixo no significa que o ndice de deteco tambm ser baixo. Os critrios so: DETECO Muito Alta Alta Moderada Baixa Nula PROBABILIDADE DE DETECO Certamente ser detectado Grande probabilidade de ser detectado Provavelmente ser detectado Provavelmente no ser detectado Certamente no ser detectado NDICE 1 2-3 4-5-6 7-8 9-10

A preciso e a exatido na deteco das falhas, esto principalmente nos seguintes pontos: -Confiabilidade dos meios de controle utilizados; -Exatido do padro de aceitao; -Eficcia da inspeo efetuada (amostragem); -Existncia de procedimentos escritos.

ndice de Risco ou Nmero de prioridade de risco (NPR) o produto dos ndices de severidade, ocorrncia e deteco. Seu objetivo somente indicar as prioridades s aes recomendadas. Para se verificar a necessidade ou no de aes corretivas, devem ser analisados conjuntamente os ndices de severidade, ocorrncia e deteco. A simples anlise ou comparao de risco no suficiente para esta deciso.

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R= Severidade x Ocorrncia x Deteco

Critrio para Tomada de ao Prioridade 0 Item vulnervel e importante. Requer aes imediatas e/ou preventivas Prioridade 1 Item vulnervel e importante. Requer aes a curto prazo e/ou preventivas Prioridade 2 Item pouco vulnervel. Podem ser tomadas aes corretivas/preventivas a longo prazo. ndice de Risco ALTO (ACIMA DE 100) MDIO (50 A 100) BAIXO (1 A 50) CADA

(ESTA TABELA DEVE SER UTILIZADA COMO REFERNCIA. ORGANIZAO DEVER MODELAR SEUS PRPRIOS LIMITES) c) Deciso

As aes recomendadas com base nos dados acima devero ser determinadas com responsveis e prazo. O coordenador efetuar o acompanhamento da implementao destas aes. d) Implantao As aes devero ser implementadas nos prazos previstos pelos responsveis. Caso a ao no esteja implementada na data prevista, o coordenador dever agendar novo prazo at a sua implementao. e) Reavaliao Aps a implementao das aes, a caracterstica, objeto das aes, deve ser reavaliada atravs da anlise aps a alterao dos ndices de ocorrncia e deteco, esperando atingir um menor NPR.

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ANLISE DE MODO E EFEITOS DA FALHA POTENCIAL- FMEA

( ) PROJETO ( ) PROCESSO

CLIENTE: PARTICIPANTES:

CD. PRODUTO:

N DO FMEA: COORDENADOR:

REVISO: APROVAO
RESP/ AES DATA TOMADAS REAVALIAO S O D N E C E P V O T R R

FUNO MODO DE EFEITO S C CAUSA O CONTROLE CONTROLE D N AES DO FALHA POTENCIAL E L POTENCIAL C PREVENTIVO DETECTIVO E P RECOMENDADAS PROCESSO POTENCIAL DA FALHA V A O T R S R

PROPOSTA PARA EXERCCIO DO FMEA:

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ATIVIDADE: TRANSPORTAR UM LOTE DE ALEVINOS (FILHOTES DE PEIXE) DE SO PAULO MINAS GERAIS INFORMAES GERAIS: -DISTNCIA 600 km -CONSUMO DE LEO DIESEL 4,5 km/litro -DADOS DO CAMINHO : CAMINHO BA Altura 4,2 metros -RECURSOS HUMANOS Motorista c/ cinco anos de habilitao -PRAZO MXIMO: 12 HORAS -VELOCIDADE EM TRECHO DE ESTRADA 80km/h -VELOCIDADE EM TRECHO DE SERRA 50km/h -ESBOO DO MAPA Caminho A (Estrada+Serra s/ pedgio) Posto de combustvel (a 5 km da sada)

Trecho de Serra 100km

Restaurante Caminho B (somente estrada c/ pedgio R$10)

Altura do vo da ponte 4m

Posto de combustvel (a 5 km da sada)

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APQP
Definies: Planejamento da qualidade e plano de controle. Esta sistemtica est prevista em um manual da norma QS9000 e determina uma disciplina multidisciplinar para o planejamento da qualidade de um produto ou processo novo. Objetivos do APQP: Planejar as etapas de desenvolvimento e fabricao do produto com um cronograma e acompanhamento. Passos do APQP: 1) Aps a anlise crtica de contrato, o produto segue para a engenharia de desenvolvimento para planejamento das atividades. 2) Com todas as especificaes em mos, convoca-se uma primeira reunio de desenvolvimento, onde sero tratados os seguintes assuntos: -apresentao do produto e definio do primeiro fluxo de fabricao; -esclarecimento das dvidas tcnicas com relao ao produto e processo; -definio de atividades a serem realizadas com a definio dos respectivos prazos e responsveis. Nesta reunio, convm a participao de membros da engenharia, produo, controle de qualidade e departamento comercial. Tipos de atividades que podem ser definidas nesta reunio: -Equipamentos e ferramentais necessrios; -Prazos para entrega; -Meios de controle necessrios; -Treinamentos necessrios para o novo produto. Registro e monitoramento Aps esta reunio, o coordenador do APQP ir registrar todos os dados num cronograma de desenvolvimento e realizar o acompanhamento das aes a serem tomadas com os respectivos prazos. Caso necessrio, convoca outras reunies para soluo de pendncias sempre com o objetivo do cumprimento do prazo final que o da entrega da amostra ao cliente e da melhoria contnua dos processos.

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O resultado de um APQP pode ser evidenciado em um Plano de Controle, onde se especificam todos os controles previstos para o produto e os parmetros de processo planejados. ENTRADAS (INPUTS) -Expectativa do cliente -Objetivos da empresa -Objetivos p/ o produto -Prazos finais de entrega -Objetivos da Qualidade -Inf. desenv. anteriores -Requisitos do Produto -Especificaes do Produto -Especificao MPrima -Caractersticas especiais -Anlise de Viabilidade APQP SADAS (OUTPUTS) -Fluxograma de Processo -Especificaes de Processo -Planos de Controle -Plano para estudos estatsticos -Especificaes de embalagem -Prazos para fabricao -Testes requeridos para o produto -Fabricao de lote piloto

Em princpio, o APQP pode comear a ser implementado atravs de reunies em que se definam todas as sadas acima atravs de uma discusso com a equipe multifuncional e um acompanhamento deste desenvolvimento. Entretanto, para a adequada implementao do APQP, poderamos fragmentar este processo em algumas partes, conforme abaixo: 1- Planejar e definir um programa Consiste em perceber a voz do cliente, pesquisa de mercado, plano de negcios da empresa, dados de benchmarking, estudos sobre a confiabilidade do produto, etc. 2- Projeto e desenvolvimento do Produto Consiste no FMEA de Projeto, realizao do projeto, incluindo verificaes e validaes de projeto com as respectivas anlises crticas, construo do prottipo, anlise de viabilidade, etc. 3- Projeto e desenvolvimento do Processo Consiste na determinao das especificaes/instrues de processo, fluxograma de processo, layout das instalaes, especificaes de embalagem, etc.

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4- Validao do Produto e do Processo Produo do lote piloto, avaliao dos sistemas de medio, estudos de capabilidade, resultados dimensionais, testes de validao, aprovao do produto 5- Retroalimentao, Avaliao e Ao Corretiva. Aplicao de aes para reduzir as variaes (variaes dimensionais, etc) objetivando a melhoria de capacidade, percepo da satisfao do cliente e aes para melhoria e entrega e assistncia tcnica, onde devem ser percebidas oportunidades para a melhoria.

Exerccio (opcional) Realizar um APQP da atividade elaborada pelo professor, preenchendo o cronograma da pgina seguinte.

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Cronograma de Desenvolvimento
Cliente: Data do Desenho: N do Desenvolvimento: N da Pea: Planta Cliente: Nome da Pea: Data da Elaborao: Funo

Membros da Equipe

Elementos do APQP
1 - Requisitos de entrada do cliente 2 - Aquisio de Matria Prima 3 Ferramental/Equip. produo 4 - Dispositivo de Usinagem 5 Equipamentos de controle 6 - Fluxograma do processo de manufatura 7 - FMEA de processo 8 - Plano de Controle 9 Plano de Preparao 10 - Fornecimento de Trat. Trm. / Superficial. 11 - Produo da amostra / Lote piloto. 12 Relatrios de Amostra 13- Entrega das amostras / Lote piloto.

Data Programada

Data Fornecedor

Data Concluso

Responsvel
Vendedor/Engenharia Logstica/Comprador Produo/Engenharia/ Afiao Produo/Engenharia/ Comprador Qualidade/Engenharia /Comprador Engenharia Engenharia/Qualidade /Produo Engenharia Engenharia Logstica Produo Qualidade Logstica

Observaes

QUANTIDADE DE AMOSTRAS/LOTE PILOTO: FLUXO DE PROCESSO DEFINIDO:

COMENTRIOS GERAIS:

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PPAP
Definies: Processo de aprovao de pea e produo. um manual da QS9000 que visa disciplinar a produo das amostras de um produto sob vrias situaes com uma estrutura de documentao. Objetivos: O cliente, atravs deste processo de submisso de amostra, estar aprovando as peas submetidas (amostras) e o processo de fabricao das mesmas. Com isso, o cliente espera, atravs da fixao de um processo produtivo, eliminar problemas potenciais causados por mudanas repentinas de processo. Algumas caractersticas: Quando devo enviar um PPAP -Pea ou conjunto novo -Alteraes de engenharia -Correo de discrepncia Quando devo me comunicar com o cliente para saber da necessidade da submisso de um PPAP -Alterao de matria-prima -Alterao de fornecedor -Alterao no processo de fabricao -Transferncia de equipamentos para outra unidade de fabricao -Alterao no ferramental / dispositivo -Produo interrompida por mais de 12 meses. O que compe um PPAP? -Capa (Certificado de Submisso PSW) -Relatrio Dimensional -Desenho mapeado -Relatrio Material -Relatrio de Aparncia -Fluxograma -FMEA -Plano de Controle -Estudos de MSA c/ resultados -Estudos iniciais c/ resultados -Doctos. Anexo ao desenho (normas, comunicados, etc) 40

-Documentao de laboratrio qualificado -Planos de ao (p/ baixos ndices de capabilidade) A organizao s pode iniciar a produo da pea com a aprovao do PPAP ou uma liberao excepcional por escrito (p. exemplo no pedido de compra). -O que MSA um manual da QS9000 que tem o objetivo de disciplinar uma metodologia para anlise dos sistemas de medio. O que Sistema de Medio? o conjunto do meio de medio, mtodo de medio e operador de medio. O manual indica tcnicas estatsticas para atribuir a condio de erro de um equipamento de medio. Uma tcnica utilizada para verificar a adequao do meio de medio o clculo do R&R (Repetitividade e Reprodutibilidade) . Repetibilidade a variao nas medidas obtidas com um dispositivo de medio quando usado vrias vezes por um operador medindo a mesma caracterstica na mesma pea. Reprodutibilidade a variao na mdia das medidas feitas por diferentes operadores utilizando o mesmo dispositivo de medio medindo caracterstica idntica nas mesmas peas. Critrio de aprovao. O sistema deve ter um erro menor que 30%.

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METODOLOGIA 8 DISCIPLINAS ou 8 PASSOS

O que ? -Ciclo PDCA dividido em 8 disciplinas; - um mtodo disciplinado para identificao de causas e soluo de problemas. -Orientado para o trabalho em equipe. Por que us-la? -Disciplina e sistematiza o trabalho -Enfatiza decises com base em fatos e no apenas em opinies -Evita as armadilhas do tipo: -atacar o sintoma e no a causa raiz; -implantar as mesmas solues repetidas vezes. Quando usar? -Reclamaes tcnicas de produtos ou processos (internas/clientes) -Reclamaes tcnicas de sistema (auditorias internas) -Reclamaes tcnicas fornecedores Como usar? As disciplinas de trabalho so as seguintes: Aps a comunicao do problema/reclamao: 1a disciplina - FORMAO DO TIME a) Reunir os envolvidos com o problema (qualidade, planejamento, produo, operador da mquina, etc); Com base na complexidade do problema, o departamento responsvel pelo preenchimento do RNC seleciona as funes participantes da reunio. b) A composio do time dever ter: -Membros (especialistas, clientes, fornecedores) -Moderador (conduz o trabalho do time) O moderador tem a responsabilidade de conduzir o time sempre dentro das disciplinas com foco na soluo do problema. No necessariamente precisa ser hierarquicamente superior. c) O time deve ter a menor quantidade de pessoas possvel (4 a 10 pessoas)

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2a disciplina - DESCRIO DO PROBLEMA O problema deve ser descrito de forma adequada para atingirmos um bom efeito na anlise. Algumas perguntas que devem ser feitas para identificao do problema: -O que? -Quem? -Quando? -Quantas vezes? Alm dos limites do problema: -Onde mais poderia estar ocorrendo? -Por que no ocorreu at agora? -Existe histrico deste problema ou parecido? 3a disciplina AES CORRETIVAS IMEDIATAS (AO DE CONTENO) a ao imediata para estancar ou amenizar o efeito do problema. Com esta ao deveremos ganhar tempo para a definio da causa e ao corretiva. Para definio desta ao, devemos considerar: -a qualidade acima de tudo -parada de produo -inspeo 100% -aumento da troca de ferramentas ou ajustes Estas aes no podem ser mantidas como aes definitivas. Servem para estancar o problema. 4a disciplina IDENTIFICAO DA CAUSA RAIZ Neste passo devemos identificar a causa raiz do problema para a tomada da ao corretiva. Algumas tcnicas podem ser utilizadas para facilitar a identificao da causa raiz. So elas: -Diagrama de Ishikawa (6M) -Grfico de Pareto -FMEA

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Diagrama de Ishikawa

Atravs deste modelo, identificar a causa do problema atravs de 6 reas que envolvem vrios processos. Esta atividade facilita a identificao da causa raiz. Para identificao da causa raiz, devemos efetuar os 5 por qu. A partir do problema, iniciar o questionamento at no obter mais resposta. O Grfico de Pareto, indica, atravs de barras (por exemplo) os tipos de defeitos. Atacando a maior incidncia de problemas podemos identificar as causas potenciais, inclusive para os outros defeitos. Causas como: falha humana, falta de treinamento devem ser evitadas. A atuao deve ser sistemtica e no pontual. Se houve falha humana, por exemplo, devemos questionar por qu o homem falhou. 5a disciplina AO CORRETIVA Identificando a causa raiz do problema ou a causa mais provvel, deve-se atuar de forma efetiva, corrigindo o problema. Esta ao deve ser descrita de forma bem clara e documentada. As aes de conteno devem ser eliminadas aps a implementao efetiva da ao corretiva.

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6a disciplina INTRODUO DAS AES CORRETIVAS E COMPROVAO DE SUA EFICCIA Nesta etapa, devemos implementar as aes nos prazos definidos na etapa anterior e, atravs de algum mtodo (verificao de lotes posteriores, estudos estatsticos, auditoria, etc) comprovar a eficcia das aes. 7a disciplina MEDIDAS PREVENTIVAS CONTRA A REINCIDNCIA. Neste passo, iremos verificar os processos e produtos similares ou situaes potenciais de ocorrncia de problema para a tomada de ao sistemtica e preventiva. Estas aes podem incluir mudanas at na estrutura do sistema da qualidade. 8a disciplina APRESENTAO DOS RESULTADOS Nesta ltima etapa, devemos apresentar os resultados para a equipe com o reconhecimento do trabalho, avaliao dos ganhos obtidos e potenciais para melhoria. Exerccio Avalie o estudo de caso abaixo e preencha na folha seguinte o relatrio dos 8 passos, considerando o estudo de causas razes (Ishikawa) Na inspeo final de uma empresa metalrgica, foi recebido um lote com 6000 peas para liberao. Aps anlise, o inspetor detectou uma falha em 10% da amostra (a amostra foi de 100 peas, encontrou 10 com problema). O problema detectado foi o dimetro do furo maior que o especificado. A etiqueta possua as seguintes informaes: Pea nmero 235, operador 32, lote 2223, rastreamento 34, mquina 12, setor 1. Para a soluo do problema foi reunido um grupo multifuncional representado por Carlos (qualidade), Marcos (produo) e Luis (engenharia). Aps vrias anlises, percebeu-se que o sistema de medio estava fora do prazo de aferio, constatando-se posteriormente que apresentava um desvio maior que a tolerncia da pea. Com base nas informaes acima, preencha os 8 passos . Notas: 1) Na pgina seguinte consta um diagrama Ishikawa que dever ser utilizado para definio da causa raiz. 2) Nas outras pginas, consta um modelo de relatrio que no deve obrigatoriamente ser utilizado.

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RELATRIO DE AO CORRETIVA 8 passos

N _______

1 IDENTIFICAO DO PROBLEMA
TIPO : ( ) CORRETIVA Cdigo do Produto: Item da Norma: Fornecedor: Cliente: Rastr: NF: Quantidade: Prazo Resp.: Motivo: ( ) Qualidade ( ) Prazo ( ) Atendimento ( ) outros ( ) PREVENTIVA Lote: Rastr.: Quant.: ORIGEM: ( ) PRODUTO ( ) AUDITORIA ( ) MATERIAL ( ) RECL.CLIENTE ( ) OUTROS DADOS INFORMATIVOS

2 DADOS DE EMISSO
RNC N EMISSOR: ENTREGUE POR: DATA: : SETOR ASSINATURA: DATA:

3- DESCRIO DA NO CONFORMIDADE: Descrever o setor que originou o problema, operador, perodo, mquina utilizada

4 AO DE CONTENO: Descrever a ao a ser implementada de modo a resolver a no - conformidade de imediato.

RESPONSVEL

DATA

5 - EXTENSO DA NO CONFORMIDADE :

6 CAUSA(S) DA NO CONFORMIDADE

7 AO CORRETIVA DEFINITIVA

AO

RESPONSVEL

DATA PREVISTA P/ IMPLEMENTAR

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8 - APLICAO DE POKA-YOKE (MTODO A PROVA DE ERROS)

H oportunidade de aplicao de Poka-Yoke : ( ) Sim ( ) No Haver modificao no Processo: ( ) Sim ( ) No Qual o local ? Qual ser a mudana?

9 DOCUMENTOS A ALTERAR:
( ) Manual da Qualidade ( ) POP: ( ) IT: ( ) Lista Mestra: ( ) RMP ( ) Desenho do Produto ( ) Plano de Controle: ( ) Instrues de uso: ( ) Rotulagem ( ) Pedido de Compra ( ) Outros

10 CONTROLE DA IMPLEMENTAO: Neste campo deve ser evidenciada a implementao da ao proposta no campo 7 (Ao corretiva Definitiva). A implementao da ao deve ser realizada em tempo hbil. O tempo hbil a data proposta no campo 7. A ao planejada foi executada adequadamente?

Verificado por:

Assinatura:

Data:

11 CONTROLE DA EFICCIA: Neste campo deve ser evidenciada a eficcia da ao proposta atravs de :
a) Verificao de lotes: Os prximos ( Data Lote (n) Eficaz Sim No ) lotes aps a implementao da ao sero avaliados, conforme amostragem prevista no POP-H. Evidncia Observaes

Inspetor: b) Auditoria no local da ocorrncia (relato das evidncias): Auditor:

12- Concluso da eficcia Satisfatrio Insatisfatrio ( ( ) ) RAC No:___________________

Data:

Data:

DATA:___________/___________/_____________ RESPONSVEL:_____________________________

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5S
INTRODUO O programa 5S uma tcnica japonesa que auxilia o homem na organizao e limpeza de tudo aquilo que est a sua volta. Pode ser aplicado nas empresas, no lar ou na comunidade. O programa chamado 5S por causa das iniciais de cinco palavras que comeam com a letra S, que significam: 1 S SEIRI = UTILIZAO; 2 S SEITON = ARRUMAO; 3 S SEISO = LIMPEZA; 4 S SEIKETSU = PADRONIZAO 5 S SHITSUKE = DISCIPLINA O programa 5S muito simples de se entender e uma vez aplicado, transforma-se nos pilares de sustentao e apoio da Qualidade e Produtividade naquilo que fazemos. OBJETIVOS / METAS DO 5 S -Auto-estima / motivao; -Preveno de acidentes; -Reduo de tempo / custos; -Melhoria da Qualidade: - de vida; - do produto; - do ambiente (lar, trabalho, comunidade) -Incentivo criatividade; -Aumento da produtividade; -Crescimento pessoal.

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1 S SEIRI UTILIZAO separar aquilo que necessrio daquilo que no necessrio (ou que esteja sobrando) e eliminar o desnecessrio. Onde verificar: -Cho do setor; -Corredores; -Estantes, prateleiras, gavetas, armrios, mesas, depsitos, reas do setor. O que verificar: -Peas quebradas; -Peas defeituosas; -Itens enferrujados; -Objetos fora do uso/vencidos; -Bugigangas; -Ferramentas; -Papis sem uso no relacionados ao trabalho. O que fazer com o material: Utilizao Frequente Normal Pouco uso No usa Ocorrncia Diariamente Uma vez por ms Superior a um ms Liberar/Descartar Local de guarda No local de trabalho No setor No almoxarifado rea pr-definida

Benefcios do SEIRI Utilizao -Eliminao de estoques desnecessrios (otimizao de custos) -Liberao de espao -Eliminao de movimentaes adicionais -Facilidade para identificao dos materiais -Facilidade para alterao de lay-out -Ganho de tempo na procura dos objetos.

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2 S SEITON ARRUMAO arrumar aquilo que necessrio, identificando tudo, de forma que qualquer pessoa possa localizar facilmente. -Cada coisa deve ter seu nome; -Deve haver um lugar para cada coisa; -Cada coisa tem que estar no seu lugar; -Tudo deve estar de fcil acesso. Benefcios do SEITON Arrumao -Elimina as causas de acidentes; -Previne o desperdcio; -Mantm o estoque no mnimo necessrio; -Garante a boa aparncia do setor; -Impressiona o cliente; -Bom ambiente de trabalho. 3 S SEISO LIMPEZA Limpeza significa limpar sempre, deixar sempre limpo e no deixar sujar. A limpeza responsabilidade de todos. O desafio no sujar para no limpar. Benefcios do SEISO Limpeza -Melhoria da qualidade do ambiente; -Manuteno e bom estado de conservao de equipamentos; -Ao limpar, pode-se descobrir vazamentos de leo, peas defeituosas, operaes normais.

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4 S SEIKETSU PADRONIZAO manter organizado, arrumado e limpo sempre. Chegar no 4 S saber manter o nvel de organizao e limpeza atingido. 5 S SHITSUKE DISCIPLINA a disciplina consciente, de cada um de ns, sem fiscalizao, para mantermos e praticarmos constantemente aquilo que est determinado. O 5S deve ser um modo de vida. RECICLAGEM Associada a prtica do 5S, pode-se aliar a reciclagem de lixo. O trabalho de separao e reciclagem de extrema importncia para o meio ambiente e para a cultura da sociedade. Esta atividade pode ter iniciativa da prpria organizao e pode se auxiliar em diversas entidades de coleta seletiva de lixo.

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