TEORIAS DE MOTIVAO: UM ESTUDO DE CASO SOBRE A PERCEPO DAS LIDERANAS

Andr Ferreira1 andr.ferreira7@gmail.com Ana Alice Vilas Boas1 analiceufrrj@gmail.com Rodrigo Clebicar P. Mota Esteves1 digo.mota@gmail.com

1 Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro (UFRRJ) ICHS/PPGEN, Seropdica, RJ, Brasil

RESUMO O presente trabalho ir verificar, atravs de estudo de caso, as preferncias e o nvel de concordncia de lideranas em relao as seguintes escolas de motivao: Expectativas, Fixao dos Objetivos, Eqidade, Dois Fatores, ERG e Necessidades Socialmente Adquiridas. Os resultados demonstram que possvel realizar uma interao entre essas teorias, pois no houve discordncia quanto aos seus postulados tericos. Com referncia s preferncias das lideranas, a classificao final considerou a teoria ERG de Clayton Alderfer como a mais adequada para se definir motivao, em seguida foram escolhidas: Expectativa, Fixao dos Objetivos, Dois Fatores, Equidade e por ltimo a teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas. Palavras-chave: Liderana, Ambiente Organizacional, Remunerao. 1. INTRODUO A importncia do tema motivao tem levado diversos estudiosos, principalmente nos campos da Psicologia e da Administrao, a desenvolverem pesquisas que possam teorizar o que leva o ser humano ao. A complexidade do assunto um indicativo de que a definio do conceito de motivao no pode ser encontrada analisando apenas uma teoria, conforme Bergamini (1997), que considera que as diversas teorias de motivao no se anulam umas s outras, pelo contrrio, elas se complementam. Com referncia motivao para o trabalho, esta tambm a posio de Caudron (1997) que aps uma pesquisa realizada com autores, tericos, consultores e treinadores, concluiu que no existe uma abordagem tipo panacia para obter a motivao. Ao contrrio trata-se de um processo no qual os gerentes bem sucedidos empregam uma combinao de vrias abordagens. Para compreender o conceito de motivao, Archer (1997) apresenta uma contribuio importante ao descrever a diferena entre motivadores e fatores de satisfao. Para ele um motivador nada mais que um motivo uma necessidade, por outro lado um fator de motivao alguma coisa que satisfaz uma necessidade. Normalmente as pessoas confundem aquilo que satisfaz uma necessidade humana (fator de satisfao), com a prpria necessidade (fator de motivao). Archer utiliza o exemplo da gua para explicar esta confuso de conceitos.
gua, por exemplo, um fator de satisfao de uma necessidade denominada sede; todavia, sempre que a sede sentida, h a tendncia de encarar a gua como a necessidade, em lugar da sede, em si mesma. Isto exemplificado por afirmaes que referem ao fator de satisfao, tomado no contexto da prpria necessidade: eu necessito de gua. Esta a expresso corriqueira que usada pela pessoa que est sentindo sede. Refletindo-se mais sobre o assunto, torna-se bvio que a gua no pode de forma alguma ser uma necessidade um fator de satisfao da necessidade (ARCHER, 1997, 24).

Este esclarecimento importante para analisar o principal debate entre os tericos de motivao, que se dividem em dois blocos: aqueles que consideram a motivao como algo intrnseco ao indivduo e os tericos que consideram que so os fatores externos ou extrnsecos que motivam. So exemplos de fontes de motivao extrnseca dinheiro, promoes e reconhecimento do gerente e dos colegas de trabalho. A motivao intrnseca, por outro lado, deriva-se do relacionamento da pessoa com a prpria tarefa. Uma pessoa fica intrinsecamente motivada quando se sente gratificada pela realizao de uma tarefa de forma eficaz, independente das recompensas que recebe dos demais por t-la realizada (VROMM, 2001). Elas envolvem-se no trabalho pelo desafio ou pelo prazer em si. Sentem motivadas pelo interesse pela satisfao que ele proporciona (AMABILLE, 1999). Nas organizaes, o salrio o fator de motivao de motivao externo mais utilizado, mas administrar usando recompensas no to previsvel quanto se possa desejar e estudos demonstram que o grau de satisfao aps aumento salarial era intenso, mas de curta durao (BERGAMINI, 1999). A crtica mais contundente sobre o papel da recompensa sobre a motivao vem de Deci e Ryan (apud VROOM, 1997). Eles realizaram uma srie de estudos que mostram que, em condies laboratoriais controladas, a introduo de recompensas externas, tais como remunerao e ameaas de castigo, para um trabalho que j foi gratificado intrinsecamente pelo prazer do trabalho em si, de maneira geral tende a diminuir a motivao. Em suma, o divertimento que se pode experimentar ao realizar um trabalho tende a ser menor quando se encontram incentivos extrnsecos que foram a realizao da tarefa. Vroom (1997) ilustra bem essa situao ao narrar a Fbula do Judeu.
Em uma pequena cidade do Sul dos Estados Unidos, onde Ku-Klux-Klan estava atuando novamente, um alfaiate judeu teve a temeridade de abrir sua pequena alfaiataria na rua principal. Para expuls-lo da cidade, o chefo da Ku-Klux-Klan enviou uma turma de moleques de rua para perturb-lo. Dia aps dia, eles ficaram na entrada da alfaiataria gritando: Judeu!, Judeu!. O problema assumiu tal vulto que o alfaiate comeou a perder noites de sono. Finalmente, no desespero, desenvolveu um plano. No dia seguinte, quando os arruaceiros comearam a zombar dele, foi at a porta e disse: - De hoje em diante, qualquer um que me chamar de Judeu ganha dez centavos. Colocou a mo no bolso e deu 10 centavos para cada menino. Deliciados com o prmio, os meninos voltaram no dia seguinte e comearam a berrar: - Judeu!, Judeu! O alfaiate veio sorrindo at a porta, colocou a mo no bolso e deu a cada menino uma moeda de cinco centavos, dizendo: - Dez centavos muito. Hoje eu sou posso dar cinco centavos a cada um. Os meninos foram embora satisfeitos pois, afinal, cinco centavos tambm era dinheiro. No entanto, quando voltaram no dia seguinte e comearam a gritar novamente, o alfaiate s lhes deu um centavo. - Por que s vamos ganhar um centavo hoje? protestaram. - Porque hoje s tenho isso. - Mas anteontem ganhamos dez centavos e ontem ganhamos cinco. Isso no justo senhor. - pegar ou largar. Daqui no sai mais nada! - E o senhor acha que a gente vai cham-lo de Judeu por um centavo? - Ento no chamem! E foi o que fizeram.. (VROOM, 1997, XV).

Esta fbula demonstra como a recompensa pode anular a motivao intrnseca do trabalho, ao tentar dar outro tipo de motivao a ele, a motivao financeira. Algumas evidncias podem demonstrar que a remunerao no um fator de motivao, mas isto no implica em considerar que ela no tem influncia sobre a motivao. Utilizando como base o modelo construdo por Archer, o salrio um fator de satisfao da necessidade humana, tendo em vista que por intermdio dele possvel alcanar ou

representar diversas necessidades internas, tais como, necessidade de poder, realizao, status, fisiolgicas, reconhecimento social e de segurana. Em termos visveis nas organizaes, a motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de determinada meta (ROBBINS, 2002), onde intensidade refere-se a quanto esforo uma pessoa despende. Este o elemento que as pessoas se referem quando falam de motivao. Contudo, a intensidade no capaz de levar a resultados favorveis, a menos que seja conduzida em uma direo que beneficie a organizao. Finalmente, a motivao tem uma dimenso de persistncia. Esta uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforo. Os indivduos motivados se mantm na realizao da tarefa at que seus objetivos sejam atingidos (ROBBINS, 2002). Outra questo importante para motivao a possibilidade de se motivar algum. Para Gooch & McDowell (apud BERGAMINI, 1997) isto no possvel, pois como a motivao uma fora que se encontra no interior de cada indivduo, uma pessoa no consegue jamais motivar ningum, o que ela pode fazer estimular. Entende-se assim que a motivao seja um impulso que vem de dentro e tem suas foras no interior de cada pessoa. O que para muitos um motivo de lamentao, para Handy (apud BERGAMINI, 1997) um motivo de alvio o fato de no se ter encontrado qualquer frmula garantida de motivao, pois se for possvel compreender, e ento prever os modos como as pessoas so motivadas, poderia se influenciar as pessoas. Esta compreenso poderia levar a obteno de grande poder, que poderia permitir o controle do comportamento, sem que estas suspeitassem que poderiam estar sendo manipuladas. Como no possvel uma pessoa motivar outra, a alternativa criar um ambiente de trabalho que estimule a ao. Neste sentido, a tarefa da administrao no a de motivar seus empregados, mas, sobretudo induzir comportamentos positivos por parte deles (ARCHER, 1997). O comportamento positivo pode ser induzido pelo uso de fatores de satisfao relacionados necessidade, que serve como centro de organizao do comportamento do empregado. A noo de necessidade permeia a maior parte dos conceitos de motivao. Ela est presente em um bom nmero de teorias e as mais comuns so: reconhecimento, responsabilidade, fisiolgicas, realizao, socializao, materiais e poder (BERGAMINI, 1997). A complexidade do tema motivao talvez justifique as afirmativas de Vries (1993) que o considera um dos temas mais abordados, mas um dos temas menos compreendido do comportamento organizacional e de Herzberg (1997) para quem a psicologia da motivao muita complexa e, de fato, o que se desenvolveu com algum grau de certeza ainda muito pouco. neste contexto descrito at aqui, que so analisadas as possibilidades de integrao das teorias de motivao e as preferncias das lideranas quando buscam criar um ambiente de motivao para seus subordinados, atravs da avaliao do nvel de concordncia e da classificao de suas preferncias frente s principais linhas de pensamento da rea de motivao, que so descritas a seguir. 2. TEORIAS E ESTUDOS SOBRE MOTIVAO NO TRABALHO As teorias da motivao so muitas. De acordo com Vries (1993) tudo se passa como se cada pesquisador interessado pelo fenmeno se sentisse obrigado a elaborar a sua prpria teoria. H a teoria das necessidades - Maslow, McClelland, Alderfer, a teoria dos 2 fatores Herzberg, Mausner, Snyderman, a teoria das expectativas ou instrumentalidade -Vroom, a teoria do reforo - Skinner, Connellan, a teoria dos objetivos Locke, Bryan, a teoria da eqidade Homans e Adams, para mencionar apenas as mais influentes. O fato de vrias delas terem embasamento cientfico apenas complica ainda mais a questo (ROBBINS, 2002). Mas,

quando uma teoria considerada vlida, isto no anula automaticamente as demais. Na verdade, muitas so complementares e o desafio junt-las para tentar entender o seu interrelacionamento. As seis principais teorias de motivao, do ponto de vista do pesquisador e de alguns autores, so analisadas a seguir para que se possa posteriormente verificar a possibilidade de integrao destes escolas e analisar os caminhos preferenciais dos lderes nas organizaes, quando buscam criar um ambiente que motive sua equipe. 2..1 TEORIA DA EXPECTATIVA VICTOR H. VROOM Atualmente, uma das explicaes mais amplamente aceita sobre motivao a teoria da expectativa, de Victor Vroom. Apesar de ter alguns crticos, boa parte das pesquisas d embasamento a esta teoria (ROBBINS, 2002). Ele desenvolveu um modelo contingencial de motivao, baseando-se na observao de que o processo motivacional no depende apenas dos objetivos individuais, mas tambm do contexto de trabalho em que o indivduo est inscrito (QUEIROZ, 1996). Para Vroom (apud ROBBINS, 2002), a motivao um processo que governa as escolhas entre diferentes possibilidades de comportamento do indivduo, que avalia as conseqncias de cada alternativa de ao e satisfao, que deve ser encarada como resultante de relaes entre as expectativas que a pessoa desenvolve e os resultados esperados. A teoria da Expectativa analisa os mecanismos motivacionais apoiando-se em trs conceitos: a Expectncia, a Instrumentalidade e a Valncia assim descritas por Lvy-Leboyer (1994): A Expectncia aquilo que um indivduo acredita ser capaz de fazer, aps empreender um esforo. A instrumentalidade se o trabalho executado representa claramente a possibilidade de se atingir um objetivo esperado e a Valncia representa a ligao entre objetivo a ser atingido e o valor que este objetivo tem para o indivduo, ou seja, se ele relevante, importante ou no. Em termos prticos, esta teoria sugere que um funcionrio se sente motivado a despender um alto grau de esforo quando isto vai resultar em boa avaliao de desempenho; que boa avaliao de desempenho vai resultar em recompensas organizacionais, tais como bonificao, aumento de salrio ou promoo; e que estas recompensas vo atender suas metas pessoais (ROBBINS, 2002). De acordo com Vroom (apud Robbins, 2002), a teoria da expectativa ajuda a explicar por que tantos trabalhadores no se sentem motivados em seu trabalho e fazem o mnimo necessrio para continuarem empregados. Sob a forma de perguntas, Robbins examina as trs relaes da teoria da expectativa, sendo que todas devem ser respondidas positivamente pelos funcionrios para que sua motivao seja maximizada:
Primeiro: se eu der o mximo de meu esforo, isto ser reconhecido em minha avaliao de desempenho? Para muitos trabalhadores, a resposta : no. Por qu? Sua capacidade pode deixar a desejar, o que significa que, por mais que se esforcem, eles nunca tero um desempenho superior. Outra possibilidade o funcionrio, justa ou injustamente, achar que seu chefe no gosta dele. Conseqentemente, sua expectativa de uma avaliao ruim, no importa o quanto se esforce. Estes exemplos sugerem que uma das possveis causas da baixa motivao de um funcionrio que, no importa o quanto se esforce, nunca receber uma boa avaliao de desempenho. Segundo: se eu obtiver uma boa avaliao de desempenho, isto resultar em alguma recompensa organizacional? Muitos trabalhadores percebem a relao desempenho-recompensa como fraca. O motivo que as organizaes recompensam muitas outras coisas alm do desempenho. Por exemplo, quando a remunerao est de alguma forma ligada a fatores como tempo de casa, capacidade de cooperao ou bajulao do chefe, os funcionrios podem perceber a relao desempenho recompensa como fraca. Finalmente, se eu receber alguma recompensa, ela ser atraente para mim? O funcionrio trabalha duro na esperana de conseguir uma promoo, mas recebe somente um aumento de salrio. Ou espera conseguir um trabalho mais desafiador e interessante, mas consegue algumas

palavras elogiosas. Estes exemplos ilustram a necessidade de as recompensas serem adequadas s necessidades. Infelizmente, muitos executivos tm limitaes quanto s recompensas que podem oferecer, o que dificulta a possibilidade de individualiz-las. Alm disto, muitos executivos assumem erroneamente que todos os funcionrios querem as mesmas coisas, deixando de perceber os efeitos motivacionais da diferenciao de recompensas. (Robbins, 2002, 168).

Ainda segundo Robbins (2002) a Teoria da Expectativa um modelo contingente ou situacional, com isto no existe um princpio universal que explique as motivaes de todas as pessoas. Alm disso, o fato de compreender quais necessidades uma pessoa quer satisfazer, no assegura que ela perceba o alto desempenho como meio necessrio para satisfaz-las. Essa a principal crtica Teoria da Expectativa: para que uma pessoa seja capaz de estabelecer uma relao clara entre o seu desempenho e os resultados que vai obter necessrio: ter uma gama de informaes, analis-las e tirar concluses, o que em termos prticos, no fcil realizar. Mas esta teoria tem uma vantagem importante em relao s teorias baseadas nas necessidades: ela leva em considerao as diferenas dos indivduos e valoriza o lado racional das pessoas, alm de considerar o contexto da ao. Lvy-Leboyer (1994) baseou-se nos conceitos desta teoria para explicar a crise das motivaes, demonstrando a importncia da relao do pensamento do indivduo com o ambiente social e econmico no qual ele est inserido, para definir o que leva o indivduo a estar motivado. 2.2 TEORIA DAS MCCLELLAND NECESSIDADES SOCIALMENTE ADQUIRIDAS DAVI

Desenvolvida por David McClelland, a teoria das necessidades socialmente adquiridas descreve que as pessoas so motivadas por trs necessidades bsicas, que so: a necessidade de realizao, necessidade de poder e necessidade de associao. A necessidade de realizao (do ingls nAch Need of achivement) representa um interesse recorrente em fazer as coisas melhor, ultrapassando os padres de excelncia. Os indivduos bem cotados neste motivo tm um forte desejo de assumir responsabilidade pessoal por encontrar solues para os problemas e preferem situaes em que obtm feedback acerca do seu desempenho (REGO & JESUINO, 2002), se caracteriza pela vontade de ser bem sucedido em situaes de competio, pelo desejo de fazer alguma coisa melhor ou de forma mais eficiente do que j feita (SOUZA, 2001). McClelland (1997) considera que as pessoas que tem a necessidade de realizao como motivadora, primeiramente focalizam o crescimento pessoal, em fazer melhor e preferencialmente sozinhas. Em seguida querem feedback concreto e imediato do seu desempenho, para que possam dizer como esto se saindo. Um aspecto importante que elas evitam tarefas que vem como muito fceis ou muito difceis. Querem superar obstculos, mas precisam sentir que o fracasso ou sucesso dependeu de suas prprias aes. Isto significa dizer que gostam de desafios com dificuldade intermediria (ROBBINS, 2002). A necessidade de poder (do ingls nPow Need of power) vem do desejo de ter impacto, de ser forte e influenciar as pessoas (McCLELLAND, 1997), em outras palavras, vem da necessidade de fazer os outros se comportarem de uma maneira que no fariam naturalmente. As pessoas que tm esta necessidade em alta, gostam de estar no comando. Buscam a influncia sobre os outros, preferem estar em situaes competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestgio e a influncia do que propriamente com o desempenho eficaz (ROBBINS, 2002) e sentem-se atrados por riscos elevados (REGO & JESUINO, 2002) E finalmente a necessidade de afiliao (em ingls nAff Need of Affiliation) vem da necessidade de afeio, do desejo de possuir relacionamentos interpessoais agradveis e estar bem com todo mundo. So pessoas que buscam a amizade e a cooperao. Uma caracterstica

das pessoas que possuem esta necessidade que so mais propensas a fazerem concesso a demandas particulares (McCLELLAND, 1997). A grande contribuio da Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas colocar foco sobre a importncia de se ajustar a pessoa ao trabalho. Em muitos casos nas organizaes h um desperdcio de talentos, com profissionais competentes realizando atividades que no exploram plenamente seus pontos fortes, em outras palavras, alocam a pessoa certa no lugar errado. Esta situao causa problemas como baixo desempenho, stress, turnover e outras conseqncias negativas, que poderiam ser amenizadas com uma anlise mais detalhada do perfil de necessidades do profissional com as caractersticas e atividades do cargo. Desta forma, empregados com muita necessidade de realizao prosperam em trabalhos desafiantes, estimulantes e complexos e no se sentem atrados por uma situao de rotina e sem competio (SOUZA, 2001). Para McCLELLAND (1997), uma motivao de realizao no leva necessariamente para uma boa atuao como gerente, talvez impacte ao contrrio. J as necessidades de poder e de associao costumam estar intimamente relacionadas ao sucesso gerencial. Os melhores executivos tm alta necessidade de poder e baixa necessidade de associao. 2.3 TEORIA DA EQIDADE J. STACY ADAMS E G. C. HOMANS De acordo com a Teoria da Eqidade, cada pessoa tenderia a comparar aquilo que lhe oferecido como recompensa pelo seu desempenho com aquilo que foi oferecido a pessoas semelhantes a ele. Nesta comparao, est implcita a busca de um tratamento justo, ou, como colocam os tericos, a busca da eqidade (BERGAMINI, 1997). Na interpretao de Robbins (2002), os funcionrios fazem comparaes entre o seu trabalho - as entradas (esforo, experincia, educao, competncia) e os resultados obtidos (remunerao, aumentos, reconhecimento) - e as entradas e resultados dos outros. Quando eles percebem que as relaes so desiguais, eles experimentam uma tenso de eqidade. Esse estado de tenso negativa oferece motivao para uma ao corretora (ADAMS apud ROBBINS, 2002). Conforme prope Adams (apud BERGAMINI, 1997), aqueles que contribuem mais para uma organizao tambm esperam receber mais em termos de recompensa. Nesse sentido, a teoria da eqidade fornece orientaes teis para que se possa compreender os diferentes tipos de relacionamento social no ambiente de trabalho. Ela se baseia essencialmente na comparao, implicando necessariamente na existncia de um ponto de referncia para que esta comparao seja realizada. Robbins (2002) afirma que, de acordo com a teoria da eqidade, quando o trabalhador percebe uma injustia, espera-se que ele faa uma destas seis escolhas:
1. 2. 3. 4. 5. 6. Modificar suas entradas (fazer menos esforo) Modificar seus resultados (por exemplo, funcionrios que recebem por pea produzida podem aumentar seus rendimentos produzindo mais peas com menos qualidade) Distorcer sua auto-imagem (por exemplo: eu achava que trabalhava em um ritmo moderado, mas agora percebo que trabalho muito mais do que os outros) Distorcer a imagem dos outros (por exemplo: o trabalho de Mike no to interessante quanto pensei que fosse). Buscar outro ponto de referncia (por exemplo: posso no estar ganhando to bem quanto meu cunhado, mas certamente mais do que meu pai ganhava quando tinha minha idade.) Abandonar o terreno (por exemplo, deixar o cargo)

importante observar que os funcionrios parecem buscar a eqidade na distribuio de outras recompensas organizacionais. Por exemplo, os cargos de status e os escritrios luxuosos funcionam como resultados na equao da eqidade para alguns funcionrios (KING, MILES e DAY apud ROBBINS, 2002).

Em termos organizacionais, a Teoria da Eqidade tem forte relao com a remunerao e a distribuio de vantagens ou reconhecimento entre seus funcionrios. Estes processos, se no forem bem conduzidos podem minar o clima social da organizao, contribuindo para a criao de um ambiente de trabalho onde haja percepo de injustia e consequentemente sem estmulos para a motivao para o trabalho. 2.4 TEORIA ERG CLAYTON ALDERFER Clayton Alderfer prope uma teoria sobre motivao que muito se assemelha ao modelo de Maslow, conhecida pelo nome de teoria ERG Existncia, Relacionamento e Crescimento (em ingls: Existence, Relatedness, Growth). Na sua proposta, ele diminui a hierarquia de Maslow, condensando as necessidades de auto-realizao e estima em crescimento (Growth), dando ao afeto o nome de Relacionamento (Relatedness) e s necessidades fisiolgicas o nome de existncia (Existence) (HAMPTON, 1992). Na definio de Alderfer & Schneider (1973, pg. 490), estas trs necessidades so assim conceituadas:
As Necessidades de Existncia incluem todas as necessidades psicolgicas e materiais, por exemplo, fome e sede assim como outras necessidades materiais como o pagamento de salrio relacionado ao trabalho e a segurana fsica. As Necessidades de Existncia so caracterizadas primeiramente pelo objetivo de obter bens materiais que garantam a subsistncia e secundariamente por uma satisfao pessoal ligada a competio por recursos limitados, sendo que a satisfao vem das frustraes de outras pessoas em conseguir estes recursos. As Necessidades de Relacionamento dizem respeito ao desejo que as pessoas tm de ter relacionamentos com outras pessoas e que estes relacionamentos se caracterizem por um compartilhamento mtuo de idias e sentimentos. A necessidade bsica relacionamento diferente da necessidade de existncia porque ela no pode ser satisfeita sem mutualidade. Para todas as partes envolvidas em um relacionamento, sua satisfao (e frustrao) tende a ser correlacionadas. As Necessidades de Crescimento incluem o desejo de uma pessoa de ter uma influncia criativa e produtiva sobre si mesmo e sobre o ambiente em que vive. A satisfao da necessidade de crescimento ocorre quando uma pessoa engaja em problemas para os quais necessita utilizar plenamente suas capacidades e desenvolver novas capacidades. O senso psicolgico que uma pessoa tem para preencher suas necessidades de crescimento de uma maior totalidade ou inteireza como ser humano.

Assim como Maslow, Alderfer sugere que esses trs objetivos existam tambm numa relao seqencial, vindo assim, sucessivamente: necessidades de existncia, que englobam tanto as necessidades bsicas fisiolgicas como as de segurana; as necessidades de relacionamento, que dizem respeito a ser significativo e lograr bom relacionamento pessoal; finalmente as necessidades de crescimento, entendidas como as de mais alto nvel que incluem a auto-estima e a auto-realizao (BERGAMINI, 1997). Diferente da teoria das necessidades de Maslow, mais de uma necessidade pode estar ativa ao mesmo tempo; se uma necessidade de nvel mais alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nvel mais baixo aumentar. A teoria ERG no segue uma estrutura rgida. Por exemplo, uma pessoa pode estar trabalhando em seu crescimento pessoal mesmo que necessidades de existncia ou de relacionamento no tenham sido atingidas. Ou as trs categorias podem estar operando simultaneamente (ROBBINS, 2004). De uma maneira geral, a Teoria ERG um aprimoramento da Teoria de Maslow, pois ao diminuir a rigidez das hierarquias das necessidades, ela torna-se mais universal, adequando os conceitos de necessidades s especificidades culturais de diferentes pases. Por exemplo, algumas culturas priorizam as necessidades de relacionamento, em relao s necessidades de crescimento.

2.5 TEORIA DOS DOIS FATORES FREDERICK HERZBERG Segundo Herzberg (1997, 61), criador da Teoria dos dois Fatores:
Os fatores envolvidos na produo da satisfao (e motivao) no trabalho so separados e distintos dos fatores que levam insatisfao no trabalho. J que necessrio considerar fatores separados, dependendo do fato de estarmos examinando a satisfao ou insatisfao no trabalho, segue-se que esses dois sentimentos no so antagnicos. O oposto de satisfao no trabalho no insatisfao no trabalho, mas sim a ausncia de satisfao; e, da mesma forma, o oposto de insatisfao no trabalho no satisfao no trabalho, mas sim ausncia de satisfao.

Esta teoria divide os fatores de motivao em higinicos e motivadores, sendo que os higinicos abrangem todos os benefcios oferecidos pela empresa, tais como: ambiente de trabalho, relacionamento com os superiores, segurana no emprego, benefcios sociais e salrio, que so vistos como fatores que podem gerar insatisfao e, quando estes fatores estiverem apropriados, as pessoas no ficaro insatisfeitas. J os fatores motivadores, que esto relacionados com o cargo ocupado pelo empregado e abrange: reconhecimento e oportunidade de progresso profissional, responsabilidade e realizao e levam os funcionrios de estados de no-satisfao ao estado de satisfao (PONTES, 2002). O Quadro, demonstrado a seguir apresenta o modelo de Herzberg. Herzberg foi um ferrenho defensor da motivao intrnseca, enfatizando as limitaes das recompensas e castigos extrnsecos. Sua proposio a motivao pelo prprio trabalho, a ser conquistada atravs do enriquecimento do cargo (VROOM, 1997). Para Herzberg (1997), o enriquecimento do cargo a forma de aumentar a satisfao do funcionrio, pois este enriquecimento oferece a oportunidade de crescimento psicolgico do funcionrio. uma proposio que no dever ser implantada de uma s vez, e sim de forma contnua. As mudanas iniciais devem durar um perodo bastante longo e devem impulsionar o cargo para cima, at o nvel do desafio da habilidade contratada. Os que tm habilidade ainda maior podero demonstrar melhor esta habilidade e conseguiro promoes para postos mais elevados. As maiores contribuies da Teoria dos dois Fatores para a compreenso da motivao para o trabalho foram: a possibilidade de o funcionrio ter maior autonomia para realizao e planejamento de seu trabalho, a valorizao dos processos de enriquecimento de cargos e uma abordagem diferenciada sobre papel da remunerao sobre a motivao para trabalho. 2.6 TEORIA DA FIXAO DOS OBJETIVOS EDWIN LOCKE E GARY LATHAM Esta teoria parte do princpio de que as pessoas concentram seus esforos em direo a objetivos, de modo que o estabelecimento de metas energiza um indivduo, dirigindo seus pensamentos para uma finalidade (CAVALCANTI, 2005). As metas tm de possuir algumas caractersticas que podem provocar maior nvel de motivao: devem ser aceitveis, de modo que faam sentido para os indivduos e no entrem em conflito com os seus valores pessoais. Estabelecer metas com o envolvimento dos funcionrios torna mais provvel sua aceitao, gerando maior comprometimento. As metas tambm devem ser desafiadoras, mas possveis de serem atingidas; devem tambm ser especficas e, se possvel, quantificveis e mensurveis. Definir especificamente o que se espera de um funcionrio tende a produzir mais resultados do que demandar que ele d o mximo de si (CAVALCANTI, 2005). A premissa subjacente teoria das metas que o comportamento regulado por valores e metas. Valor a crena em algo muito importante para o indivduo, como a dignidade do trabalho ou a honestidade. Os valores criam nos indivduos o desejo de se comportar coerentemente com eles. Se um executivo valoriza a honestidade, ele ir estabelecer uma meta de tentar contratar somente empregados honestos

Para Edwin Locke (apud ROBBINS, 2004) a inteno de lutar por um objetivo a maior fonte de motivao no trabalho e, segundo Locke e Latham (1990) aproximadamente 400 estudos (a maioria experimental) demonstram que metas especficas, e difceis levam para uma melhor performance do que metas especficas, fceis, vagas (como faa o seu melhor) ou a prpria ausncia de metas, confirmando positivamente a importncia dos objetivos. Esta teoria tem sido particularmente til para a compreenso de como e por que as pessoas se comprometem com objetivos e deixou mais claro o modo pelo qual a participao e as recompensas extrnsecas afetam os objetivos de desempenho que os indivduos estabelecem (LAWLER, 1997). A seguir sero demonstrados a metodologia, os resultados e concluses sobre a pesquisa realizada junto a 44 lideranas de uma organizao de grande porte. 3. METODOLOGIA Foi realizado um estudo de caso buscando identificar o nvel de concordncia e as preferncias das lideranas com referncia as seguintes Escolas de motivao: Expectativas, Fixao dos Objetivos, Equidade, Dois Fatores, ERG e Necessidades Socialmente Adquiridas. A pesquisa foi realizada em uma indstria multinacional europia, do segmento metalrgico, com nmero de empregados superior a 1.500 (um mil e quinhentos), localizada no Estado do Rio de Janeiro. Ela uma empresa centenria e instalou-se no Brasil na dcada de 1990. uma das maiores do mundo em seu segmento de atuao e possui polticas de Marketing, Recursos Humanos e Processos Produtivos de classe mundial. A populao total de gestores nesta organizao, que o objetivo central da pesquisa, de 144 (cento e quarenta e quatro) das seguintes reas: Financeira, Produo, Engenharia, Desenvolvimento de Produtos, Recursos Humanos, Compras e Informtica. A estrutura hierrquica da empresa matricial, com cada Diretoria respondendo diretamente para suas hierarquias na Europa. A empresa possui, em mdia, quatro nveis hierrquicos: Diretor, Gerente, Coordenador/ Supervisor e Analista/ Operador. Os nveis hierrquicos pesquisados foram: Gerncia, Coordenao e Superviso e o nmero de respostas recebidas foi de 44 (quarenta e quatro), o que representa uma amostra de aproximadamente 30% da populao total de gestores desta unidade de produo. A tcnica para coleta de dados foi a pesquisa estruturada, utilizando um formulrio, com as seguintes questes: Perguntas direcionadas: Agrupam-se as 18 perguntas sobre o nvel de concordncia com as seis escolas de motivao pesquisadas, sendo trs perguntas para cada escola, em uma escala que varia de 1 a 4. Em seguida soma-se o total de pontos de cada escola e divide pelo nmero de respondentes para encontrar a mdia de cada escola pesquisada. O objetivo destas perguntas verificar o grau de aceitao das teorias pelas hierarquias. Hierarquizao das preferncias: Foi solicitado aos participantes da pesquisa que realizasse uma classificao das escolas de motivao, a partir de resumos que extraem a essncia de cada uma delas, classificando de 1 (um), que significa maior concordncia, at o 6 (seis), que significa maior discordncia. Aps a tabulao, a classificao foi convertida em pontos, conforme Tabela 1:

Tabela 1: Conceitos e pontos Conceitos Pontos 1 6 2 4 3 2 4 0 5 0 6 0 4. RESULTADOS A mdia geral dos conceitos recebidos nas perguntas direcionadas, que avaliam o nvel de concordncia com as seis escolas de motivao, foi de 2,99 (dois vrgula noventa e nove), sendo que as possibilidades de respostas foram distribudas em 4 (quatro) nveis: 1 Discordo totalmente; 2 Discordo; 3 Concordo; 4- Concordo totalmente). Observa-se que na mdia geral, h uma concordncia com os conceitos apresentados. Analisando as mdias individualmente, todas esto prximas do conceito 3, sendo que a escola Teoria das Expectativas apresenta a menor mdia, 2,72 (dois vrgula setenta e dois), mas ainda sim, mais prximo do conceito 3 (trs). No Grfico 1 possvel verificar a uniformidade da distribuio das mdias de cada uma das escolas de motivao:
Grfico 1 Nvel de concordncia com as Escolas de Motivao

Definido o nvel de concordncia das hierarquias em relao s 6 (seis) escolas de motivao, o passo seguinte definir quais so, na percepo das lideranas, as linhas preferenciais para criar um ambiente de trabalho motivador. Atravs do Grfico 2, verifica-se que a Teoria ERG de motivao a mais forte, recebendo 27% dos pontos, seguida pela Teoria das Expectativas 19%, Teoria da Fixao dos Objetivos 18%, Teoria dos Dois Fatores - 18%, Teoria da Equidade - 13% e Teoria das Necessidades Socialmente Adquiridas 6% .

Grfico 2 Nvel de concordncia com as Escolas de Motivao

5. CONCLUSO Os resultados ratificam que h um grau de concordncia com as teorias de motivao analisadas, ou seja, para os gestores no existe uma panacia quando se fala de motivao, uma conceituao chave que possa explicar todas suas facetas. Com isto torna-se factvel a complementaridade e conseqente possibilidade de integrao das Escolas de Motivao. Quanto aos resultados do mapeamento sobre a percepo dos gestores sobre os fatores que criam um ambiente motivador nas organizaes, se destacaram as escolas ERG (teoria das necessidades), Expectativas e Fixao de Objetivos. A partir deste mapeamento, possvel identificar linhas de ao nas empresas que possam potencializar os esforos dos gestores na criao de uma ambiente de trabalho motivador, bem como identificar possveis deficincias ou pontos fracos que precisam ser reforados ou estimulados no processo de gesto de pessoas. Uma sugesto para novos estudos seria uma pesquisa sobre quais so os fatores de motivao no ambiente de trabalho na percepo dos subordinados, que propiciaria uma oportunidade para realizar uma comparao entre o grau de interao das percepes dos lderes e suas equipes, e a partir destes resultados buscar pontos de sinergia. 6. REFERNCIA BIBLIOGRFICA ALDERFER, C. P.; SCHNEIDER, B. Three Studies of Measures of Need Satisfaction in Organizations. Administrative Science Quarterly, Ithaca, Vol. 18, n. 4, 489-505, Dezembro 1973. AMABILE, T. M., Como (no) matar a criatividade. HSM Management, So Paulo, n. 8 p.110-116, julho-agosto 1999. ARCHER, E. R. O mito da motivao. In: BERGAMINI, C., CODA; R. (Org.). Psicodinmica da vida organizacional Motivao e liderana. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1997. BERGAMINI, C. W. Motivao nas organizaes. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1997. CAUDRON, S. O que motiva os empregados. HSM Management, So Paulo, n. 1, p.82-86, maro-abril 1997. CAVALCANTI, V. L. (org.). Liderana e Motivao. Rio de Janeiro: FGV, 2005.

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