Como Alcançar A Produtividade - e - Inovação

Manual formao pme
PRODUTIVIDADE E INOVAO
ndice:
1. FUNDAMENTOS DA PRODUTIVIDADE 6
INTRODUO
2.
O IMPERATIVO DA COMPETITIVIDADE FACTORES DE COMPETITIVIDADE SIGNIFICADO

DA PRODUTIVIDADE
9 9 11
3.
GESTO DA PRODUTIVIDADE
14
INTRODUO MEDIDA DE PRODUTIVIDADE DA ORGANIZAO PRODUTIVIDADE ENERGTICA PRODUTIVIDADE EM SERVIOS OUTROS INDICADORES DE PRODUTIVIDADE INDICADOR DE PRODUTIVIDADE REAL NDICES DE VARIAO DA PRODUTIVIDADE
14 15 18 21 21 22 22
4.
TECNOLOGIAS DE PRODUO
24
TECNOLOGIA DE PRODUO EM MASSA TECNOLOGIA DE PRODUO EM LOTES TECNOLOGIA DE PRODUO UNITRIA

PRINCIPAIS TIPOS DE FLUXO DE PRODUO
24 24 25 25 25 26 28 28 29 29 30 31 31 31
FLUXO DE PRODUO EM LINHA FLUXO DE PRODUO EM LOTES FLUXO DE PRODUO EM CLULAS DE FABRICO CONCEPO DAS CLULAS TIPOS DE ACTIVIDADES OPERAES CONTROLO OU INSPECO TRANSPORTES ARMAZENAGEM TEMPORRIA OU ESPERA ARMAZENAGEM PERMANENTE
Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 2/116
5.
FACTORES DE PRODUTIVIDADE
33
RECURSOS HUMANOS PLANEAMENTO RECRUTAMENTO ANLISE DE FUNES FORMAO AVALIAO DE DESEMPENHO REGISTO E MANUTENO DE INFORMAES ROTAO DE PESSOAL ERGONOMIA E ORGANIZAO DO PT O TRABALHO E ERGONOMIA POSTO DE TRABALHO PRINCPIOS DE ECONOMIA DE MOVIMENTOS 1- USO DE MSCULOS ADEQUADOS 2.- MOS E BRAOS 3 - MOVIMENTOS CURVOS 4. LANAMENTOS 5. RITMO 6. ZONAS DE TRABALHO 7. ALTURA DO POSTO DE TRABALHO 8. UM LUGAR PARA CADA COISA 9. OBJECTOS EM ORDEM 10. USO DA FORA DA GRAVIDADE 11. FERRAMENTAS 12. FERRAMENTAS COMBINADAS 13. ACESSRIOS INTELIGENTES FACTORES AMBIENTAIS TRABALHO EM TEMPERATURAS ELEVADAS TRABALHO EM BAIXAS TEMPERATURAS AMBIENTE ACSTICO DEFINIES O RUDO A INFLUNCIA DO RUDO NA SADE E NO DESEMPENHO DO TRABALHADOR FORMAS DE REDUZIR O RUDO NOS LOCAIS DE TRABALHO ILUMINAO AMBIENTE PRINCIPAIS GRANDEZAS DA ILUMINAO AMBIENTE LUZ AMBIENTE ALGUMAS RECOMENDAES PARA OS AMBIENTES DE TRABALHO
33 33 34 35 36 37 39 39 41 41 41 42 42 43 44 44 44 46 47 47 48 48 49 49 50 50 50 51 52 52 53 55 56 58 58 59 61
QUALIDADE DO AR CONTAMINANTES ATMOSFRICOS HIGIENE E SEGURANA DEFINIES ACIDENTES DE TRABALHO FACTORES QUE AFECTAM A HIGIENE E SEGURANA FACTORES QUE AFECTAM A HIGIENE E SEGURANA AS PERDAS DE PRODUTIVIDADE E QUALIDADE ORGANIZAO DO TRABALHO TRABALHO DO HOMEM SIMPLIFICAO DE TAREFAS MTODO DE TRABALHO ORGANIZAO DA PRODUO EQUILBRIO DA CAPACIDADE E DO FLUXO TAXA DE UTILIZAO DE UM POSTO DE NO ESTRANGULAMENTO TAXA DE UTILIZAO DOS POSTOS DE ESTRANGULAMENTO E FUNCIONAMENTO DO SISTEMA PRODUTIVO REGRAS IMPORTANTES A SEGUIR ANLISE DE LAYOUT (ARRANJO FSICO) PROCEDIMENTOS PARA ANLISE DE LAYOUT FATORES A SEREM ESTUDADOS NA ELABORAO DO ARRANJO FSICO
63 63 66 66 67 70 70 71 73 76 77 78 81 81 81 82 83 83 87 90
6.
PRODUTIVIDADE E PERDAS DE PRODUO
95
DESPERDCIOS REFUGO REPROCESSO

GESTO DE UTILIDADES
95 96 97 98 98
CONCLUSES SOBRE AS PERDAS
7.
INOVAO
99
INOVAO TECNOLGICA INOVAO NA GESTO DA PRODUO PRODUO GIL ( AGILE MANUFACTURING ) PRINCPIOS FUNDAMENTAIS NA AGILE MANUFACTURING PRINCPIOS FUNDAMENTAIS NA AGILE MANUFACTURING KAIZEN
INTRODUO
99 100 101 102 104 106 106 106 108 109
AS REGRAS DE OURO DO GEMBA 5S -O BOM FUNCIONAMENTO DA EMPRESA COMO ELIMINAR O DESPERDCIO
O PAPEL DOS SUPERVISORES CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL - TQC CONCEITO DO TQC DIMENSES DA QUALIDADE
110 111 112 112
8.
CONCLUSES
114
1. FUNDAMENTOS DA PRODUTIVIDADE
INTRODUO
A funo produo, entendida como o conjunto de actividades que levam transformao de um bem em outro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem. Quando polia a pedra a fim de a transformar em utenslio mais eficaz, o homem pr-histrico produo. Nos milhares de anos que se seguiram , o homem evoluiu e as suas actividades e necessidades tornaram-se cada vem mais vastas e complexas , auxiliadas pelo desenvolvimento de ferramentas e mtodos de produzir cada vez mais sofisticados . No inicio do sculo XX , Henry Ford cria a linha de montagem em srie, executava uma actividade de
revolucionando os mtodos e processos produtivos at ento existentes. Surge ento o conceito de produo em massa, caracterizada por grandes volumes de produtos. Esta metodologia de fabrico trouxe consigo princpios inovadores relacionados com a melhoria da produtividade por meio de novos conceitos e tcnicas de gesto das actividades , como : linha de montagem; posto de trabalho; stoks intermdios; arranjo fsico ou Layout; balanceamento de linha; produtos em curso de fabrico;
controlo de tempos de fabrico ; manuteno preventiva;
Neste contexto , dada grande importncia ao conceito de produtividade, explicado como : 2. a procura incessante por melhores mtodos de trabalho e processos de fabrico, com o objectivo de se obter a melhor e maior produo com o menor custo possvel. Esta procura ainda hoje o tema central em todas as empresas, mudando-se apenas as tcnicas utilizadas. A anlise da relao entre o que produzido (carros , sapatos , livros , transportes , receitas , etc) e o que consumido (matrias-primas, mo-deobra, energia, capital, instalaes, etc), corresponde medida que permite quantificar a produtividade, que sempre foi o grande indicador do sucesso ou fracasso das empresas.
Pr odutividade =
Pr oduo Consumo
A produo em srie responsvel pelo grande aumento da produtividade e posteriormente da qualidade com a obteno de produtos mais uniformes, devido padronizao e aplicao de tcnicas de controle da qualidade. O conceito de produo em massa e as tcnicas produtivas dele decorrentes predominaram nas fbricas at meados da dcada de 60, quando surgiram novas tcnicas produtivas , destinadas a aumentar a eficincia dos processos de fabrico e a sua flexibilidade conceitos: , promovendo entre outros , os seguintes
just-in-time clulas de produo; robotizao qualidade total certificao
Ao longo desse processo de modernizao da produo, cresce em importncia a figura do consumidor, em nome do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfao do consumidor que tem levado as empresas a se actualizar em com novas tcnicas de produo, cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade. to grande a ateno dispensada ao consumidor , que este, em muitos casos, j especifica em detalhes o "seu" produto, sem que isso atrapalhe os processos de produo do fornecedor, que para tal tem de melhorar a sua flexibilidade. Assim, estamos de novo a caminhar para a produo personalizada , que, sob certos aspectos, constitui um "retomo ao artesanato" sem a figura do arteso, que passa a ser substitudo por fbricas e servios sofisticados . Actualmente o sector de servios que emprega mais pessoas e gera maior parcela do produto interno bruto na maioria das naes do mundo. Desta forma, passou-se a dar ao fornecimento de servios uma abordagem semelhante dada fabricao industrial. Uma empresa moderna e inserida na actual economia global , a que est voltada para o cliente, sem perder a caracterstica de empresa eficiente, com indicadores de produtividade que a colocam no topo entre seus concorrentes, em termos mundiais, objectivo s atingido com a procura incessante de melhorias.
O IMPERATIVO DA COMPETITIVIDADE
O que significa para uma empresa ser competitiva? A resposta a essa pergunta tem sido objecto dos mais variados estudos, e muito ainda ser dito e escrito sobre o tema . Contudo poderemos dizer que :
ser competitivo ter condies de concorrer com um ou mais fabricantes e/ou fornecedores de um produto/servio num determinado mercado
Essa capacidade de competir normalmente varia ao longo do tempo e no so raros os exemplos de empresas que perdem tal capacidade e so expulsas do mercado. medida que crescem as vantagens competitivas de uma empresa, aumenta sua parcela do mercado. Assim, em uma situao normal de mercado aberto, uma empresa s sobrevive enquanto mantm alguma vantagem competitiva sobre seus concorrentes, e um dos factores que mais influencia a competitividade a produtividade , que constitui por si s , um dos principais factores que determinam o sucesso das empresas e dos pases .
FACTORES DE COMPETITIVIDADE
O sucesso da actividade de uma empresa moldado por um conjunto de factores que importa dominar para a boa gesto dos seus recursos e consequente melhoria da sua competitividade. Custos. A produo de um bem e/ou servio ao menor custo possvel um objectivo permanente de toda e qualquer organizao. A dimenso custo, que pode traduzir-se no menor preo de venda, o grande factor
decisrio do consumidor. No h dvida que uma estratgia de reduo de custos ter enorme impacto na vantagem competitiva. Qualidade. A melhoria contnua da qualidade foi o grande trunfo das empresas japonesas na conquista de mercados cada vez maiores e mais sofisticados. A dedicao de esforos na rea da qualidade dos produtos/servios tem um duplo efeito no aumento da vantagem competitiva, pois est demonstrado que a melhoria da qualidade, ao contrrio do que sempre se imaginou, resulta muitas vezes na reduo de custos de produo. Prazos de entrega, Quanto menor o prazo de entrega de um produto/servio, tanto mais satisfeito ficar o consumidor. Alm disso, quanto menor o prazo de entrega, tanto menores sero os Stocks intermdios , os espaos necessrios e os seus custos relativos. Flexibilidade. a capacidade que a empresa deve ter para
rapidamente se adaptar s mudanas do mercado devendo ser gil na adaptao dos seus produtos s novas exigncias do consumidor. Quanto mais flexvel e rpida for, mais cedo chega ao mercado com uma soluo ou inovao tirando partido de ser o primeiro no mercado . Inovao. a capacidade da empresa se antecipar s necessidades dos consumidores. A empresa americana 3M tem por caracterstica sua capacidade inovadora, o que tem lhe dado grande vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes. Produtividade. uma dimenso que deve estar presente em todas as aces da empresa, sob pena de perder competitividade e resultado da combinao dos factores anteriores .
A produtividade de uma Empresa , assim obtida a partir da sua capacidade de inovar, da sua flexibilidade, da qualidade obtida e da reduo dos seus custos . Em resumo a Produtividade a resultado da melhor ou pior gesto dos recursos de uma qualquer actividade , pelo que a optimizao dos mesmos deve ser uma prioridade de qualquer forma de gesto .
SIGNIFICADO DA PRODUTIVIDADE
A produtividade tema importante para gerentes e supervisores, em qualquer nvel da organizao. Como se referiu antes o aumento da produtividade fornece os meios para a reduo dos preos, aumento dos lucros, segurana do trabalho e maiores salrios. Na maior parte dos casos o aumento de produtividade requer mudanas na tecnologia, na qualidade ou na forma de organizao do trabalho, ou em todos estes factores no seu conjunto. Entre outros podem ser citados alguns factores que determinam ou influenciam a produtividade: Relao capital-trabalho, ou seja, o nvel de investimentos em relao mo-de-obra empregada. A tendncia cada vez maior o de emprego de linhas automatizadas. Escassez de alguns recursos, como por exemplo energia
elctrica: ocasiona o aumento deste custo de produo. Mudanas na mo-de-obra, decorrentes de alteraes de
processos produtivos, onde necessrio pessoal com maior grau de formao e adaptabilidade . Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 11/116
Inovao e Tecnologia, so os grandes responsveis pelo aumento da produtividade . Restries Legais, tm imposto limitaes a certas empresas, forando-as a implantarem equipamentos de proteco ambiental, com impactos na produtividade. Factores de Gesto, relacionados com a capacidade dos
administradores em se empenharem em programas de melhoria de produtividade das suas empresas.
O termo produtividade hoje exaustivamente usado no s nas publicaes especializadas como tambm no dia-a-dia da empresa. O termo produtividade, foi utilizado pela primeira vez, num artigo do economista francs Quesnay, em 1766. Decorrido mais de um sculo, em 1883, outro economista francs, Littre, usou o termo com o sentido de capacidade de produzir. Entretanto, somente no comeo deste sculo o termo assumiu o significado da relao entre o produzido (output) e os recursos empregues para o produzir (input). Em 1950 a Comunidade Econmica Europeia apresentou uma definio formal de produtividade como sendo o quociente produzido pela diviso do produzido (output) por um dos factores de produo
Dessa forma, pode-se falar da produtividade do capital, das matrias-primas, da mo-de-obra etc. Dependendo de quem defina produtividade ( economista, gerente, poltico, lder sindical, engenheiro de produo etc ) esta pode ter diferentes definies. Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 12/116
Contudo uma anlise cuidadosa leva a duas definies bsicas:
Produtividade parcial: a relao entre o produzido, medido de alguma forma, e o meio de produo utilizado.
Assim, a produtividade da mo-de-obra uma
medida de produtividade
parcial. O mesmo vlido para a produtividade do capital
Produtividade total: a relao entre o output total e a soma de todos os meios de produo (Input)
Deste modo o significado de produtividade
reflecte o impacto conjunto de
todos os factores na produo do output (Produto ou servio final)
Determinar a PRODUTIVIDADE PARCIAL da mo-de-obra de uma empresa que facturou 73 milhes de Euros em certo ano fiscal no qual os 372 colaboradores trabalharam em mdia 180 horas/ms. Horas totais de trabalho = 372 funcionrios x 180 horas = 66960 horas Produtividade = 73 000 000 / 66960 = 1090 / hora de trabalho
Determinar a PRODUTIVIDADE TOTAL da empresa do exemplo anterior sabendo-se que incorreu em custos de 71 milhes de Euros , referentes a todos os recursos utilizados na sua actividade. Produtividade = 73 000 000 / 71 000 000 = 1,028
3. GESTO DA PRODUTIVIDADE
INTRODUO
O estudo sistemtico da produtividade j faz parte dos processos de gesto de vrias empresa , como forma de medirem os seus desempenhos , detalhando por vezes esta medida, para as reas de Servios , Financeira e Produo. Avaliar a produtividade e compar-la com a de outras empresas
(benchmarking), concorrentes ou no, tornou-se um igualmente um acto de gesto importante para os gerentes preocupados com o futuro da empresa e a sua posio no mercado . A qualquer instante uma empresa envolvida num programa de melhoria da produtividade estar num dos quatro estgios ou fases: 1. medida 2. avaliao 3. planeamento 4. melhoria A produtividade deve ser medida atravs da definio de mtodos adequados, utilizando dados j existentes ou recolhendo dados novos para o efeito . Estes dados devem reproduzir e representar fielmente os factores de actividade da Empresa como :
Horas de trabalho , remuneraes , Custos de materiais e matrias primas , valores facturados , valores recebidos , quantidades produzidas e vendidas etc
Estes valores devem estar associados a um mesmo perodo de avaliao (Semana , ms , Ano)
Com os dados recolhidos e tratados , podem-se calcular os valores da produtividade (parciais ou totais) , de acordo com a realidade da empresa . A partir dos nveis identificados, e das comparaes realizadas, podem-se planear nveis a serem atingidos, tanto a curto quanto a longo prazo.Esta planificao tem subjacente um trabalho de anlise de processos menos produtivos , para elaborao de medidas de melhoria da produtividade .
Reduo de encargos financeiros , reduo de tempos mortos , redefinio dos fluxos de produo , adjudicao externa de servios no essenciais , etc
Elaborado o planeamento com a devida fixao de objectivos de melhoria , resta passar aco, introduzindo as melhorias propostas, fazendo as verificaes necessrias e realizando novas medies da produtividade para a sua monitorizao.
A gesto da produtividade um processo formal de gesto, envolvendo todos os nveis da administrao e colaboradores, com o objectivo ltimo de reduzir custos de manufactura, distribuio e venda de um produto ou servio, atravs da integrao das quatro fases do Ciclo da Produtividade, ou seja
medida - avaliao - planeamento - melhoria
MEDIDA DE PRODUTIVIDADE DA ORGANIZAO

Quando falamos em produtividade, h que distinguir os diferentes termos em que pode ser expressa de , como no caso por da produtividade de trabalho) do ou trabalho(nmero unidades produzidas hora
produtividade do capital(o capital inclui capital ,mquinas, terras, edifcio e
em que a produtividade se mede pelo aumento da produo com o mesmo capital). Em qualquer destes casos, estamos a referir a produtividade parcial em que se considera apenas um factor como input. Quando referimos todos os inputs(produtividade do trabalho e a de capital) temos a produtividade total dos factores. Sadas ou Outputs Constituem os resultados obtidos e podem ser aferidos pelas seguintes medidas:
Quantidade de produo
nmero de produtos produzidos por uma empresa prestados ou o nmero de servios
Valor da produo
valor das vendas do produto ou servio prestado, durante um dado perodo
traduz o resultado das vendas de uma Valor adicionado empresa menos os valores pagos a fornecedores e/ou terceiros
Consumos ou Inputs Recursos necessrios para produzir mercadorias ou servios. Podem ser:
Quantidade de trabalho
reflecte o nmero de horas de trabalho ou o nmero de empregados nmero de
Quantidade de capital
reflecte o valor de utilizao das mquinas e instalaes ou aquilo que se gasta para produzir
Aumentar a produtividade NO SIGNIFICA que os trabalhadores tenham de trabalhar mais horas; uma alta produtividade passa por uma eficiente organizao dos processos de produo e de trabalho e uma constante formao profissional dos trabalhadores
Os processo de medida da produtividade mais indicados utilizam indicadores que permitem avaliar as variaes, ao longo do tempo, de uma grandeza no susceptvel de medida directa. Assim a produtividade na empresa pode ser avaliada atravs dos indicadores: Produtividade total (PT): a relao entre a medida do output gerado entre dois instantes i e j, a preos do instante inicial, e a medida do input consumido entre os dois instantes i e j, a preos do instante inicial.1
PT =
OI CI
em que
C = total de bens consumidos O = Total dos bens produzidos
1 Os preos devem ter a mesma base de referncia, podendo ser tanto o instante i como j (ou qualquer outro). , reportando-se totalidade dos recursos usados na actividade .
A produtividade , pois, uma avaliao efectuada entre dois instantes no tempo , fazendo sentido falar em produtividade no dia, no ms, no ano. Por outro lado , a variao da produtividade avaliada entre dois perodos, consecutivos ou no. Produtividade parcial do trabalho (Pm) (ou da mo-de-obra): a relao entre o output total no perodo, a preos constantes, e o input de mo-de-obra no mesmo perodo, a preos constantes.
Pm =
OI em que MI
M = total de Mo de obra usada (Horas ou trabalhadores) O = Total dos bens produzidos
H duas variantes da medida que relaciona produto com o factor de produo trabalho. A primeira divide o produto (ou um ndice de produo) pelo nmero de trabalhadores envolvidos na produo (ou pelo ndice a ele relacionado). O inconveniente de tal medida que ela no considera o tempo de trabalho despendido por cada um dos trabalhadores. Assim, um mesmo nmero de trabalhadores trabalhando por mais tempo seria interpretado como um aumento da produtividade ao invs de um aumento no uso do trabalho. Para se evitar esse problema, procura-se utilizar a segunda variante: a razo entre o produto e o nmero de horas trabalhadas (homens-hora).
Pr =
Y H
onde,
Y a quantidade produzida do bem e H o nmero de horas trabalhadas ou horas pagas.
Produtividade energtica Uma segunda medida de produtividade tambm de fcil construo a produtividade do factor energia, ou seja, a relao entre o produto e o Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 18/116
consumo de energia. Dado que a energia a principal fora motriz nos processos de produo, este ndice mede o desempenho tcnico destes processos.
Pr =
Y CE
Y a quantidade produzida do bem e CE Consumo de Energia (Kwh)
No caso de actividades que utilizem outros tipos de energia (Gs , Fel ,etc) de maneira predominante, deve-se substituir o consumo de energia elctrica da equao pelo consumo da fonte de energia utilizada. Utilizando-se uma medida comum de energia, a tonelada equivalente de petrleo tep, por exemplo, possvel se combinar o consumo energtico de fontes diferentes. A esta medida poderemos igualmente chamar consumo especifico de energia A Produtividade energtica (Consumo especifico) , constitui uma das melhores medidas do desempenho de uma actividade , valor que pode ser comparado com os ndices de regulamentados para a actividade em causa
2
Taxa de Produo em quilogramas por hora: Representa o peso mdio (em Kg) produzido no intervalo de uma hora. O clculo feito dividindo-se o peso obtido em cada mquina pela diferena entre o horrio final e o horrio inicial de produo .
Consultar o Regulamento de Racionalizao dos Consumos de Energia da Direco Geral de Energia
No ms de janeiro de 1996 a empresa ABC produziu 1.330 unidades do produto Z, com a utilizao de 818homens/hora. No ms de fevereiro, devido ao menor nmero de dias teis, produziu 1.180 unidades, com a utilizao de 780 homens/hora. Determinar a produtividade total nos meses de janeiro e fevereiro e sua variao. Pm Janeiro = 1330 peas / 880 homens = 1,511 peas / Hm Pm Fevereiro = 1180 peas / 780 homens = 1,513 peas / Hm Variao da Produtividade = PmFev PmJan = 1,513 1,511 = 0,003un/Hm
Uma indstria de carto ondulado produziu, em 1989, 240000 de toneladas com o emprego de 1570 empregados. Em 1994 produziu 290000 ton com o emprego de 1390. Determinar as produtividades em 1989 e 1994 Pm 1989 = 240000 ton /1570 homens Pm 1994 = 290000 ton / 1390 homens = 153 ton / Hm = 208 ton / Hm
Variao da Produtividade = 208 153 =55 ton/ hm
Produtividade parcial do capital(Pc) : a relao entre o output total no perodo, a preos constantes, e o input de capital no mesmo perodo, a uma taxa de retorno constante
Produtividade parcial dos materiais (Pi): a relao entre o output total no perodo, a preos constantes, e o input dos materiais intermedirios comprados no perodo, a preos constantes
Uma industria utiliza gua no seu processo industrial, e o consumo histrico tem sido de 0,88 litro por 1.000 unidades produzidas. Uma melhoria no processo industrial reduziu o consumo para 0,84 litro por 1.000 unidades. Determinar a produtividade antes e depois da alterao e sua variao Pi 1 = 1000 un / 0,88 L Pi 2 = 1000 un / 0,84 L = 1136 un / L = 1190 un / L
Variao da Produtividade = 1190 1136 =60 un/ L
Produtividade em Servios
Exemplos de medida de produtividade para servios , podem ser dados por : Produtividade diria por doca (em Kg/doca.dia): Representa a taxa diria de carregamento numa doca, ou seja, quantos quilogramas foram movimentados em cada doca num dia. O clculo feito dividindo-se o total carregado num dia (em Kg) pelo nmero de docas em operao nesse dia.
Produtividade dos empilhadores (kg/hora.empilhadores): Representa o peso (em Kg) movimentado por cada empilhador no intervalo de uma hora. calculado dividindo-se o total dirio carregado (em Kg) pelo produto entre o nmero de empilhadores e o total de horas de utilizao por dia
Outros Indicadores de Produtividade
PTF = produtividade total de uma firma = output total da firma input total da firma
TTi = produtividade total do produto i = output total do produto i input total do produto i
Txi
produtividade parcial do produto i com relao ao input do
factor j Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 21/116
Tx = Output do Produto Input do Produto
Indicador de produtividade real
Para ambos os casos citados anteriormente, possvel construir um indicador que leve em considerao as unidades perdidas no processo produtivo, assim como o retrabalho. Assim sendo, esse indicador forneceria uma medida mais adequada da produtividade dos factores de produo.
PRT =
(1 + P!) /(1 + P1 + P 2) Y * CM 1 + P1 * r
onde, p1 a fraco de produto que necessita de retrabalho; p2 a fraco de produto que no pode ser aproveitada; r a taxa de consumo de materiais para um produto que necessita de retrabalho; Y a quantidade de bem produzida; e CM o montante de MATERIAL utilizado.
ndices de variao da Produtividade
A par da medida da absoluta da Produtividade , podem-se compara valores e a sua variao , a partir de ndices de variao da produtividade .Define-se o ndice de variao da produtividade total da firma, no perodo t, como: (IPTF)t = PTFt PTFo Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 22/116
Similarmente, o ndice de variao da produtividade total do produto i, no perodo t (entre os momentos a e b), (ITx)it, dado por: (ITx)it = Txb Txa
4. TECNOLOGIAS DE PRODUO
Antes de abordarmos com maior detalhe os factores de influencia da produtividade , ser til apresentar as formas e caractersticas mais importantes dos tipos de organizao das actividades de fabrico , para a melhor identificao do relacionamento entre os diferentes meios de produo necessrios obteno de um artigo ou servio .
TECNOLOGIA DE PRODUO EM MASSA

caracterizada por elevado volume de produo durante longos perodos, com poucas mudanas tecnolgicas ou de especificaes . Podemos considerar processos contnuos e discretos:
Processos
contnuos
envolvem
matria-prima,
alimentada
contnua e regularmente , embora com caractersticas variveis dentro de um dado limite; Nos processos contnuos o produto flui continuamente; trata-se do processo tecnolgico mais eficiente, mas pouco flexvel.(Petrleo , Cimento , Papel , Qumicos, etc) Processos individuais discretos de produto, envolvem tais como a produo frigorficos , de unidades ou
sapatos
componentes electrnicos..
TECNOLOGIA DE PRODUO EM LOTES

O mesmo equipamento utilizado para produzir vrios produtos sendo a produo programada de forma cclica. Podemos considerar trs tipos de produo em lotes: Produo em longos lotes com montagem diferenciada. Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 24/116
Produo em longos lotes com pouca variedade na montagem. Produo em pequenos lotes.
TECNOLOGIA UNITRIA
Caracterizada pela
DE
PRODUO
produo
de
reduzida
quantidade de produtos e muito diversificados. Podemos considerar trs tipos de produo unitria:
Produo de equipamento especial. Montagens tecnicamente complexas. Produo de equipamento pesado
PRINCIPAIS TIPOS DE FLUXO DE PRODUO

Podemos identificar em sistemas de produo, diferentes formas para estruturao do fluxo de produo:
1. Fluxo de produo em linhas do tipo mo-de-obra intensiva. 2. Fluxo de produo em grandes lotes 3. Fluxo de produo em pequenos lotes. 4. Fluxo de produo em clulas do tipo tecnolgico. 5. Fluxo de produo em clulas do tipo mo-de-obra intensiva.
FLUXO DE PRODUO EM LINHA
Fluxo de produo em Linhas utilizada em unidades industriais com elevado volume de produo durante longos perodos e com poucas mudanas tecnolgicas. O layout de produo orientado por produto, sendo caracterizado por elevada velocidade de produo. Utiliza equipamento dedicado produo especfica de um conjunto particular de produtos. Diferentes postos de trabalho so agrupados na linha de produo, tipicamente um posto de cada tipo, excepto onde em ser postos semelhantes e so O os necessrios para balancear o fluxo de produo. investimento especiais minutos, contedo. Os componentes so concebidos para fluir por uma sequncia de operaes, atravs de equipamento de movimentao como transportadores de corrente, rolos ou tela. Os componentes deslocam-se pelos diversos postos de trabalho, componente a componente ou pea-a-pea. Um dos factores de maior importncia para a boa gesto deste tipo de fluxo produtivo , o Balanceamento da Linha . Uma linha balanceada significa que o tempo das operaes realizadas nos diferentes postos de trabalho, sensivelmente o mesmo, de forma a reduzir o seu tempo de inactividade. Trata-se de um sistema de fabricao normalmente pouco flexvel, no respeitante variedade e ao volume de produo. equipamento elevado; tarefas pode frequentemente com relativo
ferramentas
tempos de ciclo de fabrico so inferiores a 10 incluindo baixo
FLUXO DE PRODUO EM LOTES

No fluxo de produo por lotes, o mesmo equipamento tecnolgico utilizado por variados produtos sendo cada produto programado de forma Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 26/116
cclica. A caracterstica que diferencia este sistema de fabricao, a sua capacidade para produzir uma larga variedade de produtos, em lotes de grande, mdia ou reduzida dimenso (mesmo unitria). Unidades de produo em lotes so frequentemente concebidas para responder a encomendas especiais dos clientes; muitas indstrias de fabricao por lotes fabricam para stocks de produtos acabados. Os operadores/as necessitam de elevada capacidade tcnica para realizarem uma diversidade de tarefas. Verificam-se dificuldades em obter, neste tipo de fabricao, elevados nveis de produtividade. Valores como 10% de tempo til de produo, num total de 8 horas de trabalho, so considerados correntes neste tipo de fabricao. Na fabricao por lotes as se com o mquinas funcionalmente de acordo de processo ferramentas encontramagrupadas,
fabricao: todos os equipamentos duma mesma famlia agrupados na mesma rea funcional. A vantagem deste layout reside na sua capacidade para fabricar uma larga diversidade de produtos. Cada componente, possuindo a sua prpria
sequncia
de operaes, pode ser programada
atravs dos diferentes departamentos funcionais, na sequncia adequada. So concebidas Folhas de Acompanhamento para controlar o movimento dos materiais. Em geral empilhadores e transportadores so utilizados para transportar os produtos de um posto de trabalho para o seguinte. Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 27/116
Quando o volume de produo aumenta, o sistema de produo em lotes pode-se tornar bastante complexo de gerir, resultando em longos prazos de processamento e elevados produtos em curso de fabricao. Lotes tpicos de dimenso mdia envolvem 50 a 200 unidades.
FLUXO DE PRODUO EM CLULAS DE FABRICO

Trata-se de uma estrutura semelhante s linhas de produo, contudo concebida para flexibilidade. A clula frequentemente configurada na forma de U, permitindo aos operadores/as deslocarem-se rapidamente entre mquinas.
SE TO TO
RE FU FR
SE
RE
TO FR TO FR FU FU
CLULA 3
TO RE FU RE FU FR
CLULA 4
TO RE TO FU
CLULA 1
CLULA 2
As mquinas na clula so normalmente automticas de ciclo nico, ou semiautomticas, desligando-se automaticamente no final do ciclo. As clulas
m a te ria is p ro d. acab ad o
podem incluir todas as operaes necessrias produo de um componente ou subconjunto.
2 min
POSTO 1
2 min
POSTO 8
5 min
POSTO 2
1 min
POSTO 7
CONCEPO DAS CLULAS
3 min
As mquinas so organizadas na sequncia
POSTO 3
10 min
POSTO 6
de fabricao.
4 min
6 min
POSTO 5
As clulas so normalmente concebidas na
POSTO 4
forma de U ou de C.
O processamento na clula pode ser pea-a-pea ou em pequenos lotes.
Os operadores/as so treinados de forma a realizarem diversas
operaes.
O tempo de ciclo na clula, pode ser regulado de acordo com as
necessidades dos clientes.
Os operadores/as operam frequentemente na posio de p.
TIPOS DE ACTIVIDADES
Existem 5 tipos principais de actividades industriais que afectam o resultado final da Produtividade : 1 - Operao 2 - Controlo ou inspeco 3 - Transporte 4 - Armazenagem temporria ou Espera 5 - Armazenagem permanente
OPERAES
As operaes so as fases principais de um processo ou mtodo. Em geral, a pea, a matria, ou o produto em causa, so modificados ou alterados durante a operao. Uma operao pode ser igualmente um trabalho de preparao para uma actividade que contribui para o acabamento do produto. Existem dois tipos de operaes:
1. Operaes que acrescentam valor ao produto Normalmente transformam o material, mudando a forma ou qualidade. Transformam componentes ou produtos e aumentam o seu valor atravs de actividades como
Montagem Preparao de matria-prima Estampagem de chapas de ao Soldadura, pintura
2. Operaes que no acrescentam valor ao produto Tratam-se de operaes como manuteno de equipamento, reparaes de defeitos, preparao de equipamento e mudana de ferramentas, que fundamentalmente reduzem a eficincia e a produtividade da unidade. A observao dos da postos de trabalho indica que a ao
percentagem
actividade
que
acrescenta
valor
produto, inferior ao normalmente esperado. Isto significa, que os colaboradores devem transformar os movimentos em operaes de valor acrescentado; mover rpido e eficientemente, pode no conduzir a valor acrescentado para o produto.
Controlo ou inspeco
Indica o controlo de qualidade, verificao de quantidade ou leitura de painis de controlo. O controlo no contribui directamente para produzir o produto. Visa simplesmente
verificar se uma dada operao foi executada correctamente, do ponto de vista qualitativo ou quantitativo.
Transportes
Representa a deslocao de colaboradores, matrias-primas ou materiais acabados, de um local para outro. Existe transporte quando um objecto mudado de um lugar, salvo se a deslocao faz parte de uma operao ou efectuado por um colaborador no seu posto de trabalho durante uma operao ou controlo. Transporte significa que o material deslocado por um empilhador, por um empregado, por transportador de rolos ou por uma ponte rolante.
Armazenagem temporria ou espera
Designa um atraso ocorrido no decorrer de uma srie de acontecimentos, como por exemplo:
Espera de trabalho entre duas operaes; espera de um elevador. Colocao de objecto de lado espera de ser deslocado. Caixotes espera de serem abertos. Peas soltas colocadas nos cacifos de armazenagem espera de serem controladas.
Armazenagem permanente
Designa uma armazenagem controlada na qual requerida uma autorizao para que o material possa entrar ou sair do armazm. Existe armazenagem permanente quando um objecto conservado e protegido contra qualquer Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 31/116
deslocao no justificada. A diferena entre armazenagem permanente e temporria reside no seguinte facto:
Armazenagem Permanente: Geralmente preciso apresentar uma requisio ou outra justificao para fazer sair um artigo do armazm
Armazenagem
temporria:
No
preciso
requisio
ou
autorizao para deslocar o material
5. FACTORES DE PRODUTIVIDADE
Nesta seco , iremos abordar os factores e parmetros relacionados com os recursos produtivos que interferem com a produtividade no mbito da actividade de uma empresa , explicitando sempre que possvel os aspectos de potencial melhoria em cada caso .
RECURSOS HUMANOS
Os Recursos Humanos so a chave vital numa organizao. So as pessoas que fazem as organizaes e que produzem pelo que a adequao e o entrosamento desses recursos determinante para o sucesso da organizao. A gesto de recursos humanos engloba vrios pontos fulcrais comuns a maioria das empresas , como sejam : Planeamento de recursos humanos Recrutamento e seleco Gesto documental Processamento de salrios Definio de funes Formao Avaliao de desempenho. Registo e manuteno de informaes
Planeamento
O recrutamento de recursos humanos exige que se saiba previamente quem se vai recrutar, quantos se vo recrutar e porque que se vai recrutar. Ora isto
s possvel se existir uma aco de planeamento que determine as necessidades da organizao. O planeamento consiste em fazer uma previso das futuras necessidades, ter conhecimento das mudanas que iro ter lugar, analisar a mo-de-obra existente, e analisar as ofertas interna e externa de mo-de-obra. Para se poder efectuar um bom planeamento deve-se ter conhecimento absoluto dos objectivos da empresa, e conhecer tambm o mercado de trabalho.
A previso das futuras necessidades s possvel se : Houver um perfeito conhecimento dos objectivos da empresa e das mudanas que se iro verificar; Existir um perfeito acompanhamento das movimentaes de pessoal no interior da empresa (e. transferncias, baixas e aposentaes, promoes, etc.);
Recrutamento O recrutamento consiste num conjunto de tcnicas e mtodos para atrair candidatos. Uma organizao recorre ao recrutamento sempre que se verifique um dfice de pessoal para desempenhar determinadas tarefas. O recrutamento poder fazer-se no interior da
organizao, ou no exterior. Nalguns casos poder recorrer-se a outras tcnicas para fazer face ao dfice de pessoal, procedendo a uma reorganizao de determinadas reas da empresa onde se poder reduzir o pessoal e transferi-lo para os locais deficitrios em recursos humanos.
O recrutamento interno apresenta uma economia para a empresa e um aproveitamento do investimento feito na formao, assim como possibilita uma maior rapidez no preenchimento da vaga. A probabilidade de escolher um candidato adequado maior, uma vez que j se conhece o seu perfil.
O recrutamento externo permite importar novos conhecimentos e experincias para a organizao. A formao no necessria na maioria dos casos, pois escolhem-se candidatos que j possuam a formao adequada. mais fcil incutir nos novos funcionrios o que se espera deles, j que no possuem certos hbitos existentes na organizao (menor produtividade inicia compensada com maior flexibilidade).
Aps o recrutamento , o candidato dever ser sujeito a um perodo experimental nas funes que lhe forem atribudas , durante o qual o mesmo dever ser acompanhado por monitor ou superior hierrquico , para a mais rpida integrao e consequente aumento de produo . muito importante que o candidato seja bem acompanhado nesta fase , para aumentar a taxa de sucesso de incorporao de novos funcionrios (e reduo da rotatividade) , pois em geral perdido todo o investimento capital , tempo e materiais consumidos durante a sua formao inicial .
Anlise de funes
Para evitar perdas de produtividade por inadaptao do colaborador , muito importante o bom conhecimento dos quesitos de cada funo a desempenhar . S depois deste passo , que se deve proceder ao recrutamento do melhor elemento para o lugar. A anlise de uma funo efectuada atravs de uma investigao sistemtica das tarefas e responsabilidades dessa funo, assim como dos conhecimentos Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 35/116
e capacidades necessrias funo Obtemos assim um conjunto de tarefas e responsabilidades que descrevem cada funo e a distinguem das outras. necessrio igualmente estabelecer o alcance de cada funo a sua posio hierrquica , as suas limitaes, os recursos a atribuir e as actividades mais significativas. Tambm se devem definir as condies de execuo da funo, tais como ambiente, rudo, trabalho nocturno, deslocaes, esforo fsico, etc. Os resultados esperados mais importantes tambm devem ser descritos. A definio da funo s estar concluda aps terem sido efectuadas revises, correces e ajustes, e finalmente a aprovao superior.
Formao A integrao pressupe um perodo de adaptao e de aprendizagem. na A adaptao da deve ser da proporcionada por uma aco de acolhimento que consiste apresentao estrutura organizao, das condies bsicas de trabalho, dos regulamentos e acordos em vigor, e das pessoas com que se vai trabalhar, superiores, colegas e equipas de trabalho. A aprendizagem pode tomar duas formas: treino e formao.
O treino serve para preparar o trabalhador a executar as suas tarefas. Trata-se de uma forma de formao muito especfica e determinada, que normalmente efectuada no prprio local de trabalho.
Devem-se
implementar
programas
de
treino
longo
prazo
pois
Operadores/as em novas tecnologias requerem formao permanente para manter um elevado desempenho
A formao profissional pode e deve ser fomentada pela prpria organizao, ou pode ser adquirida pelo prprio trabalhador no seu interesse. A formao profissional difere do treino pelo seu contedo mais geral e de acordo com os objectivos da organizao.
A formao assume hoje um papel fundamental na melhoria da produtividade , pois existem frequentemente dfices de competncias tcnicas ou funcionais no desempenho das actividades de manufactura. A formao para novas funes , deve ser programada com antecedncia , para evitar situaes em que o colaborador ocupa o lugar sem a devida preparao , aumentando defeitos e perdas de produtividade .
Avaliao de desempenho
A avaliao de desempenho consiste na apreciao do comportamento dos colaboradores na funo que ocupam , atravs de uma anlise objectiva dos seus dados de produo e comportamento (Peas produzidas , n de defeitos horas trabalhadas , absentismo , funes desempenhadas etc) comunicao do resultado da avaliao. Pretende-se que os resultados forneam uma ideia do nvel de desempenho e que sirvam para motivar o aumento de qualidade e da produtividade , mecanismo por vezes associado atribuio de remuneraes adicionais (prmios de mrito ou produo) . Os resultados da avaliao podem ser igualmente utilizados para fundamentar promoes , despedimentos ou mudana de funes . Neste sentido prefervel que o mtodo de avaliao seja apoiado e posterior
predominantemente em factores objectivos (peas produzidas , absentismo , flexibilidade etc) contra factores subjectivos (avaliao da chefia) , para
aumento da transparncia dos resultados e assim funcionar como factor real de motivao dos colaboradores . Exemplo de parmetros de avaliao
1 - DESCRIO DA ACTIVIDADE REALIZADA
TAREFA / OPERAO INICIO - FIM PRODUO OBTIDA (PC/H) OBJECTIVO (P/H)
2 - ABSENTISMO
MS HORAS POTENCIAIS HORAS DE FALTA JUSTIFICADAS HORAS DE FALTA TOTAIS % ABSENTISMO
TOTAIS
3 - AVALIAO DO FUNCIONRIO PRODUTIVIDADE: Comparao entre a quantidade de trabalho apresentada e aquela que esperada para a funo. Implica a consulta dos registos de produo. 1 - No atinge valores relevantes de Produo. 2 - Produo inferior a 50% do valor mdio. 3 - Produo superior a 50% e inferior a 80% do valor mdio. 4 - Atinge a produo mdia (100%) definida para a funo 5 - Ultrapassa com frequncia a produo mdia (100%) definida para a funo. Observaes:
Registo e manuteno de informaes
O departamento ou responsvel de RH , deve manter , tratar e actualizar todas as informaes relativas aos colaboradores da empresa , providenciando igualmente informaes em tempo til aos colaboradores , de forma a evitar perdas de tempo em deslocaes dos funcionrios ao departamento . A organizao da gesto dos RH , deve ter em conta que deve ser evitado a todo o custo a sada do funcionrio do seu posto de trabalho para resoluo de problemas administrativos pois ela resulta muitas vezes em : perda de produo perda de tempo atraso de outras tarefas perda de ritmo aumento de defeitos Estes factores enunciados , determinam uma inevitvel perda de produtividade do trabalhador e possivelmente do seu sector .
Rotao de pessoal
Uma organizao composta por pessoas, e semelhana de qualquer sistema de pessoas, existem migraes tanto no interior da organizao, como no seu exterior. migrao exterior, ou seja, movimentao de pessoas para dentro e para fora da organizao, chama-se rotao. A gesto da rotao torna-se essencial pois uma rotao elevada gera custos tambm elevados , pois exige um esforo considervel de tempo e materiais para a sua formao. Se bem que a um dado nvel a substituio dos colaboradores de uma Empresa Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 39/116
pode ser positiva dado se admitirem pessoas sem vcios de funo e mais abertas a novos desafios e possibilidades , os custos da rotao das pessoas podem assumir um valor significativo , uma vez que ocorrem diversas consequncias : custos com recrutamento e seleco, custos com treino e formao, aumento do risco de acidentes por falta de rotina e experincia, baixa produo no perodo de treino falta de entrosamento entre funcionrios As vantagens da rotao das pessoas podem ser identificadas por aspectos como os seguintes: substituio dos profissionais menos eficientes torna-se mais fcil, permite a importao de novas ideias, novos talentos, novos estilos, novas tecnologias, garante o recrutamento de profissionais mais jovens.
A rotao pode, e deve ser controlado de forma a mant-lo dentro de valores aceitveis, tendo em conta a necessidade de rejuvenescimento da organizao e as capacidades financeiras para fazer face a estes custos. A rotatividade do pessoal , pode ser um meio de aumentar a flexibilidade da organizao , mas geralmente custa da produtividade , a menos que as funes a desempenhar sejam de muito fcil aprendizagem .
ERGONOMIA E ORGANIZAO DO PT
O trabalho e Ergonomia
Como se verificam os problemas ergonmicos no posto de trabalho? Diversos critrios podem ser adoptados para se diagnosticarem os problemas ergonmicos de um posto de trabalho. Entre eles se incluem-se:
o tempo gasto na operao o ndice de erros e acidentes na execuo das tarefas
Contudo, o melhor critrio do ponto de vista ergonmico, a postura e o esforo fsico exigido aos trabalhadores pois desta forma, determinam-se os principais pontos de concentrao de tenses, que tendem a provocar dores nos msculos e tendes. Por este motivo, o factor mais importante na anlise ergonmica de um posto de trabalho so as posturas assumidas na execuo das tarefas, visto que uma m postura pode provocar no s problemas operacionais, como tambm problemas de coluna e outros, colaterais, provocados por estes.
Posto de trabalho o local definido e delimitado para a realizao de uma actividade qualquer. Esse local deve ter tudo que necessrio para o trabalho: mquinas, mesas, material, ferramentas, instalaes etc. Num posto de trabalho, podem trabalhar uma ou mais pessoas.
A organizao do espao do posto de trabalho de grande importncia para se obter produtividade, ou seja, para se produzir mais, com menos esforo, tempo e custo, sem perda da qualidade. Para essa organizao, valiosa a tcnica baseada nos princpios de economia de movimentos
Princpios de economia de movimentos
Esses princpios orientam procedimentos que visam reduzir os movimentos do profissional e assim diminuir o seu esforo e aumentar a produtividade. A ideia base desses princpios a de que no se deve fazer nada que seja desnecessrio. Normalmente, esses princpios so empregues em trabalhos contnuos, manuais e em pequenas montagens. De acordo com tais princpios, o trabalho deve ser organizado a partir das seguintes regras :
1- Uso de msculos adequados Deve haver concordncia entre o esforo a ser feito e os msculos a serem utilizados num trabalho fsico. Pela ordem, devemos usar os msculos dos dedos. Se estes no forem suficientes para o esforo despendido, vamos acrescentando a fora de outros msculos: do punho, do antebrao, do brao e dos ombros. Essa quantidade de msculos deve ser usada de acordo com a necessidade: Nem demais, o que seria desperdcio de energia; Nem de menos, porque a sobrecarga de um s msculo pode causar problemas srios ao trabalhador.
Quando um pintor usa um pincel mdio para pintar uma porta numa determinada altura, ele deve usar os msculos dos dedos mais os msculos dos punhos. Se utilizar tambm o antebrao, estar a realizar esforo desnecessrio.
2.- Mos e braos
As mos e os braos devem trabalhar juntos. Sempre que possvel, deve-se organizar o trabalho de modo que ele possa ser realizado com as duas mos ou os dois braos num mesmo momento e em actividades iguais.
Se, por exemplo, temos de colocar uma porca num parafuso, dar meia-volta na porca e colocar a pea numa caixa de embalagem, devemos fazer esse trabalho com as duas mos e os dois braos. Numa empresa, esse tipo de trabalho pode ser feito de modo rpido e eficiente pelo trabalhador, desde que se faam as adaptaes necessrias no posto de trabalho e que o trabalhador passe por um treino adequado.
3 - Movimentos curvos
REA DE TRABALHO
Os movimentos dos braos e das mos devem ser feitos em curvas contnuas, isto , sem paragens e, se possvel, de forma combinada. Um exemplo de movimento em curvas o de encerar que, em vez de vaivm, deve ser feito em crculos contnuos. Um exemplo de movimento combinado o que fazemos quando pegamos num parafuso com as
zona mxima
zona normal zona optima
mos e o seguramos de modo que sua posio fique adequada para o encaixar num furo.
4. Lanamentos Quando necessitamos transportar coisas, poderemos lan-las em vez de as carregar, se a distncia assim o permitir. Esse lanamento deve seguir uma trajectria curva com um alcance adequado . o que fazem os operrios da Construo Civil , ao usarem ps para lanarem areia de um local para outro , ou para a movimentao de materiais de construo .
5. Ritmo O trabalho deve ser feito com ritmo, ou seja, cadncia. Quando percorremos uma longa distncia, devemos manter um ritmo constante, de modo a que no Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 44/116
nos cansemos tanto andando muito rpido, ou andando muito devagar.
demoremos demasiado
contudo importante referir que cada pessoa tem um ritmo prprio. Assim, o trabalhador deve seguir o seu prprio ritmo e mant-lo constantemente. O aumento do ritmo de trabalho uma excelente forma de aumentar a Produtividade , mas deve ser obtida custa do treino do operador na funo que desempenha , sem que tal ponha em causa as suas condies de segurana . A melhoria do ritmo dever ser um objectivo do treino e da formao do operador , mas dever igualmente ser obtida atravs a melhoria e simplificao das mquinas e das ferramentas que so usadas . Ao serrar uma barra de ao de bitola fina, por exemplo, com uma serra manual, o movimento de vaivm deve ter um ritmo normal. Um movimento excessivamente rpido, alm de cansar quem serra, pode resultar num corte imperfeito, ou sem a qualidade pretendida. Em alguns casos , poder causar a reduo da produo pois o trabalhador, aps esse esforo, vse obrigado a parar por cansao excessivo.
6. Zonas de trabalho preciso demarcar bem a zona de

zona optima
trabalho, que a rea da extenso das mos do trabalhador os braos, quando sem ele movimenta precisar
movimentar o corpo. No plano horizontal, temos a chamada zona ptima, adequada para a realizao de tarefas mais precisas, em que so movimentados os dedos e os punhos.
zona normal
Quando estamos
usamos a usar
dedos, a zona
punho
antebrao na execuo de um trabalho, normal, conforme ilustra a figura .
A zona de alcance mximo dos braos corresponde rea denominada zona mxima. Alm desse limite, no recomendvel
zona maxima
a realizao de nenhuma tarefa. Todas as ferramentas, materiais, botes de comando e pontos de operao devem estar sempre colocados nessas reas, seguindo, se possvel, a sequncia:
ZONA PTIMA - ZONA NORMAL - ZONA MXIMA.
7. Altura do posto de trabalho
A altura do posto de trabalho um dos aspectos importantes para manter o conforto do trabalhador e evitar cansao. Sempre que possvel, a pessoa deve ter
liberdade para trabalhar em p ou sentada, mudando essas duas posies de acordo com sua disposio fsica. Portanto, as mquinas e mesas de trabalho devem ter altura adequada altura do trabalhador para ele trabalhar em p. Sempre que necessrio e para seu conforto, deve haver um assento regulvel sua estatura e fisionomia , que lhe possibilite trabalhar sentado sem esforo da coluna . Existem trabalhos que s podem ser feitos com o trabalhador sentado, como o caso dos motoristas, ou trabalhadoras da confeco e trabalhos que s podem ser feitos em p, como o caso dos cozinheiros frente de um fogo. Se o posto de trabalho exigir que o operador esteja sentado numa cadeira alta, o trabalhador precisa de ter um apoio para os ps, de modo que haja facilidade de circulao do sangue pelas coxas, pernas e pelos ps.
8. Um lugar para cada coisa
Deve haver sempre um lugar para cada coisa e cada coisa deve estar sempre num lugar prprio . Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 47/116
Pondo isso em prtica, evitam-se fadiga, perda de tempo e irritao por no se encontrar o que se necessita e quando se necessita . Nas operaes de manufactura como as confeces , muito importante que a posio dos artigos de produo e das ferramentas , estejam em posies adequadas e pr definidas , para que o operador crie o hbito de proceder sempre do mesmo modo (mecanizao) sem perder tempo h procura dos itens de produo . Caso isso no acontea , perde-se muito tempo com operaes no produtivas . Um exemplo desse princpio de ordem e organizao o dos quadros de oficinas mecnicas, que apresentam contornos das ferramentas a fim de que cada uma volte sempre ao seu local especifico , permitindo que os operadores fixem ao fim de algum tempo , a posio da ferramenta no quadro de ferramentas .
9. Objectos em ordem
Objectos em ordem facilitam o trabalho. Se, numa sequncia de operaes, se usa uma ferramentas ou outros objectos, deve-se procurar coloc-los na mesma ordem da sequncia de utilizao e na zona em que vai trabalhar. Os objectos de uso mais frequente devem ser os que ficam mais prximo do utilizador.
10. Uso da fora da gravidade
A fora da gravidade faz com que os corpos sejam atrados para o centro da Terra. Deve ser aproveitada para pequenos deslocamentos, como caso de abastecimento e Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 48/116
uso de materiais. Se a banca de trabalho por exemplo, poder ter uma calha para receber peas de outro posto de trabalho , evita-se o deslocamento do operador .
11. Ferramentas As ferramentas devem ser adequadas ao trabalho, tanto no tipo quanto no tamanho. Por exemplo, para pregar pregos pequenos, devemos usar martelos pequenos e para pregos grandes, martelos grandes. Devemos apertar uma porca com chave de boca com tamanho e tipo apropriados. Seria incorrecto usar por exemplo um alicate para realizar essa operao .. Quando para a operao a realizar no existem ferramentas adequadas , necessrio adaptar ou criar ferramentas prprias para que a tarefa produtiva possa ser mais rpida ou segura . Esta vertente da produo fabrico de ferramentas prprias), corresponde a um dos aspectos que mais influencia o saber fazer da Empresa e o que a pode distinguir dos seus concorrentes .
12. Ferramentas combinadas
Podemos utilizar combinaes de ferramentas, desde que no criem risco de acidentes. o caso do canivete, que tem lmina de corte, abridor de latas, de garrafas etc. o caso, tambm, da chave de bicicleta, que retira diferentes tipos de porcas e serve como chave de fenda.
13. Acessrios inteligentes Alguns acessrios teis so inventados para aumentar o rendimento das mquinas e para proporcionar maior segurana para quem trabalha. Exemplos disso so os encostos, gabaritos, suportes, guias. So acessrios conhecidos como inteligentes porque permitem de forma passiva , realizar tarefas que de outro modo exigiriam um operador adicional ou mais operaes de controle .
FACTORES AMBIENTAIS
Outros factores, como iluminao, rudo, temperatura , poluentes , etc., devem ser considerados quando se estuda a produtividade ( ou a falta dela) Para aumentar a produtividade deve-se assegurar que estes factores esto controlados ou optimizados, pois eles afectam a sade , o poder de concentrao e o nvel de conforto do trabalhador , enquanto este desempenha a sua tarefa. Nestes casos , a perda de produtividade indirecta e dificilmente mensurvel .
Trabalho em temperaturas elevadas
Durante o trabalho fsico no calor, constata-se que a capacidade muscular se reduz, o rendimento decai e a actividade mental altera-se , apresentando perturbao da coordenao motora e perda gradual de concentrao.
A frequncia de erros e acidentes tende a aumentar pois o nvel de vigilncia diminui, principalmente a partir de 30 C. Ocorrem igualmente outros problemas ligados sade, quando o indivduo trabalha em locais com temperaturas elevadas: Internao ou insolao; Prostrao trmica; Catarata e conjuntivites; Dermatites. Algumas recomendaes para o trabalho em locais quentes
Isolamento das fontes de calor; Roupas e culos adequados no caso de calor por radiao; Pausas para repouso; Reposio hdrica adequada - beber pequenas quantidades de lquido (0,25 l/vez), frequentemente. Ventilao natural. Sempre que as condies de conforto trmico no forem atendidas pela ventilao natural, recomenda-se a utilizao de ventilao artificial.
Trabalho em baixas temperaturas
Os danos sade, nestes casos, apresentam uma relao directa entre o tempo de exposio e as condies de proteco corporal. Destacam-se, ainda, os cuidados necessrios preveno dos denominados choques trmicos, que podem ocorrer quando o organismo exposto a uma variao brusca de temperatura. Os efeitos sobre a sade do trabalhador frente a um ambiente de trabalho com baixas temperaturas so, entre outros:
enregelamento dos membros devido a m circulao do sangue; ulceraes decorrentes da necrose dos tecidos expostos; reduo das habilidades motoras como a destreza e a fora, assim como da capacidade de pensar e julgar; tremores, alucinaes e a inconscincia.
Como se compreende facilmente faculdades . Nestas e condies de
, o trabalho sob stress trmico , origina o seu desempenho esforos perturbado , pelo na que
desgaste fsico prematuro ao colaborador , ou perda parcial das suas concentrao capacidade realizar contnuos
naturalmente ocorrero :
Mais defeitos de produo Perdas de tempo em paragem para descanso Dificuldade de reagir prontamente Incapacidade fsica em realizar algumas tarefas mais pesadas
AMBIENTE ACSTICO
Definies
O SOM caracteriza-se por flutuaes de presso num meio compressvel (ar) . No so todas as flutuaes de presso que produzem a sensao de audio quando atingem o ouvido humano pois a sensao de som s ocorrer quando a amplitude destas flutuaes e a frequncia com que elas se repetem estiverem dentro de determinadas faixas de valores. Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 52/116
Estas flutuaes tm as seguintes caractersticas: a) Frequncia (f) : definida como o n de repeties das flutuaes de presso ou ciclos/segundo ou n de ciclos/segundo (1 ciclo/segundo = 1 Hz). De 20 - 20000 Hz as ondas sonoras podem ser audveis. b) Amplitude : o deslocamento mximo da posio de equilbrio c) Comprimento de onda () : a distncia entre dois picos sucessivos de ondas com amplitudes similares.
O RUDO
Definio subjectiva: som desagradvel e indesejvel Definio operacional: um estmulo que no contm informaes teis tarefa em execuo Exemplo: o bip intencional de uma mquina, ao final de um ciclo de operao, pode ser considerado til ao operador (aviso), mas para um colega pode ser considerado um rudo, se estiver concentrado noutra tarefa. Nvel de presso sonora - escala decbel (dB) O ouvido humano responde a uma larga faixa de intensidade acstica, desde o limiar da audio at o limiar da dor. Por exemplo, a 1000 Hz a intensidade acstica que capaz de causar a sensao de dor 104 vezes a intensidade acstica que capaz de causar a sensao de audio
Intensidade sonora 100.000.000.000.000 10.000.000.000.000 .
Exemplos limiar da dor avio a jato .
. 100 1
. sala acstica limiar da audio
A escala logartmica empregada para descrever nveis de som a escala BEL, onde 1 BEL = Log 10 (1 diviso de escala) 1 BEL = log10 = 10 dB 14 BEL = 14 log 10 = 140 dB
intensidade da presso sonora 100.000.000.000.000 10.000.000.000.000 1.000.000.000.000 100.000.000.000 M 100.000 10.000 1.000 100 10 1 Exemplos dB 140 limiar da dor 130 . avio a jato , . martelo pneumtico 120 . buzina de carro . fundio 110 M 50 escritrio, sala de estar 40 . biblioteca 30 quarto de dormir 20. sala acstica 10 limiar da audio 0
Em geral as normas definem nveis de tolerncia e risco para o rudo: Leq= 85 dB(A) - nvel de alerta Leq= 90 dB(A) - nvel de perigo, Considera-se que a partir de 80 dB j pode ocorrer alteraes do sistema auditivo.
Locais Hospitais apartamentos, enfermarias, berrios
dB(A)
35-45
laboratrios, reas para uso pblico servios Escolas bibliotecas, salas de desenho salas de aula, laboratrios circulao Hotis Apartamentos restaurantes, salas de estar portaria, recepo, circulao Escritrios salas de reunio salas de gerncia, salas de projectos salas de computadores Locais para desporto pavilhes fechados para espectculos e actividades desportivas
40-50 45-55
35-45 40-50 45-55
35-45 40-50 45-55
30-40 35-45 45-65
45-60
A Influncia do rudo na sade e no desempenho do trabalhador
A consequncia mais evidente do rudo a surdez. A surdez pode ter naturezas diferentes:
surdez
acidental:
causada
por
infeco,
perfurao
do
tmpano, acumulao de cera;
surdez nervosa: reduo da sensibilidade das clulas nervosas. Essa insensibilidade pode ocorrer, principalmente, nas faixas de maior frequncia, acima de 1000 Hertz e em funo da idade, sobretudo aps os 40 anos.
surdez temporria ou permanente: a exposio diria a um certo NPS elevado, durante a jornada de trabalho, sempre provoca algum tipo de surdez temporria, que tende a desaparecer com o descanso dirio (desaparece num intervalo de 24 a 48 horas).
Formas de reduzir o rudo nos locais de trabalho
Para combater o rudo deve-se agir sobre:
a) a preveno no planeamento (quando da concepo da empresa) fbrica: colocar os postos de trabalho (escritrios) onde se desenvolvem actividades mentais afastados das fontes de rudo (mquinas); - empresa de servios: postos afastados de janelas que do para ruas movimentadas.
b) a fonte - compra de equipamentos menos ruidosos (dentro do recomendado); - manuteno constante (fixao, ajuste dos parafusos e equilbrio dos aparelhos rotatrio); - adaptaes na tecnologia (troca de peas rectas por helicoidais das engrenagens, silenciadores nas sadas de ar comprimido). Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 56/116
c) a propagao (directa e indirecta - via area ou slida) vibraes: ps anti-vibratrios, pranchas intermedirias,
fundaes independentes; isolamento interno: usar placas de material absorvente de som no tecto e nas paredes (escritrios); - gabinetes que cobrem hermeticamente a fonte de rudo.
d) proteco individual do operador (menos aconselhvel) - soluo paliativa; deve ser adequado ao trabalhador (so geralmente pouco confortveis); - deve ser de qualidade (no deixar passar o som); - dificulta a comunicao entre os trabalhadores.
As consequncias para a produtividade das empresa , por efeitos de rudo excessivo , podem ser importantes pois afectam algumas das funes mais importantes a desempenhar pelo colaborador , como :
Em ambientes ruidosos a troca de informaes
Comunicao
verbais faz-se com muita maior dificuldade e maior perda de tempo
A presena de rudo continuo ou descontinuo ,
Concentrao
perturba
capacidade
de
concentrao
dos
operadores o que determina perda de ritmo ou aumento de riscos de acidente Em muitos trabalhos a condio fsica importante
Disponibilidade dado o desgaste natural da funo . Com o rudo , fsica

a fadiga ocorre mais cedo , pedendo-se alguma da capacidade de trabalho
Embora as perdas de produtividade por perda de capacidade produtiva no sejam facilmente mensurveis vulgar verificar que operadores que operam em ambientes mais rudos tm um desgaste e absentismo superior .
ILUMINAO AMBIENTE
Principais Grandezas da iluminao Ambiente
Aalguns requisitos so necessrio para a avaliao do conforto visual de um ambiente, como:
Iluminao suficiente; Boa distribuio de iluminao; Ausncia de ofuscamento; Contrastes adequados (equilbrio de iluminao);
Desta forma, sero apresentados os principais parmetros do ambiente lumnico, conforme ilustra o quadro a seguir.
Ilustrao das grandezas de iluminao Principais parmetros do ambiente luminoso a) Fluxo Luminoso - a emisso luminosa de uma fonte. b) Intensidade Luminosa - a luz que se propaga em uma dada direco.
E=
Frmula
Unidades
lmen (lm)
I=
candela (cd)
c) Iluminncia - a quantidade de luz recebida por uma superfcie
ou lux (lx)
E=
I d2
cos
d) Luminncia - luz recebida pelo olho de uma superfcie (reflectida). e) Contraste diferenas de brilho (luminncia) entre os objectos e as superfcies no campo visual.
L=
sup erficie
A'
candela/m2(cd/m2)
C=
L0 La
Tabela Grandezas do Ambiente de Iluminao onde: d - a distncia entre a fonte e a superfcie
- o ngulo formado entre a direo da luz e a normal da superfcies - ngulo slido, uma medida do espao tridimensional.
A - rea real da superfcie.
Luz Ambiente
Para determinar a quantidade de luz, necessrio distinguir entre a luz ambiental e a iluminao no local de trabalho. a) luz ambiental Uma luz ambiental de 10 a 200 lux suficiente para lugares como corredores, depsitos e outros lugares onde no h tarefas crticas. Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 59/116
O mnimo necessrio para visualizar obstculos de 10 lux e uma intensidade maior necessria para ler avisos e, tambm, para evitar grandes contrastes. O olho demora mais tempo para se adaptar, quando h grandes diferenas de brilhos. Para diminuir esses contrastes, pode-se fazer algumas adaptaes, como por exemplo um tnel deve ser melhor iluminado durante o dia, podendo ficar mais escuro durante a noite. b) iluminao em locais de trabalho A intensidade de luz que incide sobre a superfcie de trabalho deve ser suficiente para garantir uma boa visibilidade. Alm disso, o contraste entre a figura e o fundo tambm importante.
TAREFAS NORMAIS - para tarefas normais, como leitura de livros, montagens
de peas e operaes com mquinas, aplicam-se as seguintes recomendaes:
uma intensidade de luz de 200lux suficiente para tarefas com bom contrastes, sem necessidade de percepo de muitos detalhes, como na leitura de letras pretas sobre um fundo branco
necessrio aumentar a intensidade luminosa medida que o contraste diminui e se exige a percepo de muitos detalhes;
uma intensidade maior pode ser necessria para reduzir as diferenas de brilhos no campo visual, como por exemplo, quando h presena de uma lmpada ou uma janela no campo visual;
TAREFAS ESPECIAIS - quando h grandes exigncias visuais, o nvel de
iluminao deve ser aumentado, colocando-se uma fonte de luz directamente Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 60/116
sobre a tarefa. Isso ocorre, por exemplo, em tarefas de inspeco, em que pequenos detalhes devem ser detectados, ou quando o contraste muito pequeno. Nesses casos, o nvel pode chegar at 3000 lux. Entretanto, nveis muito elevados provocam fadiga visual.
Algumas recomendaes para os ambientes de trabalho
Consegue-se melhorar a iluminao, providenciando intensidade luminosa suficiente sobre os objectos e evitando as diferenas excessivas de brilho no campo visual, causadas por focos de luz, janelas e sombras.
Quando a informao for pouco legvel, mais eficaz melhorar a legibilidade da mesma do que aumentar o nvel de iluminao (os aumentos da intensidade luminosa acima de 200 lux no aumentam significativamente a eficincia visual). A legibilidade pode ser melhorada com aumento dos detalhes (usando fontes maiores ou reduzindo a distncia de leitura) ou aumento do contraste (escurecendo a figura e clareando o fundo).
A iluminao local, sobre a tarefa, deve ser ligeiramente superior luz ambiental. A relao entre elas depende das diferenas de brilho entre a tarefa e o ambiente, e tambm das preferncias pessoais. De qualquer forma, conveniente que a fonte de luz local seja regulvel A luz natural pode ser usada para complementar a iluminao ambiental. A luz natural, assim como a viso do exterior, apreciada por muitas pessoas. Mas nos postos de trabalho junto a janelas,, pode ocorrer o ofuscamento. As grandes variaes da luz natural, durante o dia, podem ser reguladas com uso de cortinas ou persianas
A incidncia de luz directa deve ser evitada, colocando-se anteparos entre a fonte de luz e os olhos. Contudo, algumas superfcies podem ficar mal iluminadas. Nesse caso, a luz natural pode ser complementada ou substituda pela luz artificial, convenientemente posicionada.
A luz deve ser posicionada, em relao tarefa, de modo a evitar os reflexos e as sombras. Nos trabalhos com monitores, deve-se tomar especial cuidado para evitar os reflexos sobre o cran . Os reflexos podem ser evitados com uso de luz difusa no tecto. Isso pode ser feito tambm substituindo as superfcies lisas e polidas das mesas, paredes e objectos, por superfcies rugosas e difusoras, que disseminam a luz.
QUALIDADE DO AR
Em virtude do desenvolvimento industrial e o consequente aumento no uso dos produtos qumicos, nenhum tipo de ocupao est inteiramente livre da exposio de substncias capazes de produzir efeitos nocivos aos organismos biolgicos e promover uma degradao da sade ocupacional de uma empresa , agravando o absentismo dos seus colaboradores , ou afectando a sua capacidade produtiva De realar que em algumas empresas as condies ambientais mais precrias , so precisamente neste domnio por excesso de poeiras ou de humidade . Refira-se que o National Institute of Ocupacional Safety and Health (NIOSCH) nos Estados Unidos relacionou j em 1974, cerca de 42.000 substncias txicas. Por este motivo , a importncia de estudos que possibilitem a obteno de informaes a respeito da toxicidade dessas substncias em processos industriais (toxicologia ocupacional). Qualidade do ar aceitvel pode ser definido como : o ar sem concentraes de contaminantes prejudiciais sade e com o qual uma parcela significativa de pessoas expostas se sintam satisfeitas
Contaminantes Atmosfricos
So gases, vapores e as partculas slidas ou lquidas suspensas ou dispersas no ar. A contaminao pode ocorrer por: agentes biolgicos (microorganismos: vrus, bactrias e fungos)
agentes qumicos ( gases e vapores, poeiras, fumos, fumaas neblinas e nvoas)

Por sua vez os agentes qumicos podem ocorrer no estado slido, lquido ou gasoso.
Os slidos so poeiras nocivas que podem ser de origem: animal (pelos e couro), vegetal (fibras de algodo e do bagao de cana), mineral (slica livre e cristalina, amianto, berlio e carvo) e sinttica (fibras de plstico). Os lquidos, so solues cidas, orgnicos. Os gasosos so os gases e vapores, sendo este ltimo a evaporao de substncias slidas ou lquidas que esto distribudo no ar. Ex.: monxido de carbono, dixido de carbono e metano alcalinas ou solventes
O material particulado suspenso no ar constitui os aerossis, isto , disperso de partculas slidas ou lquidas, de tamanho bastante reduzido. A classificao dos aerossis, ocorre de acordo com sua formao: POEIRAS so partculas slidas resultantes da desintegrao mecnica de substncias orgnicas ou inorgnicas (rochas, minrios, metais, carvo, madeira, gros, plens, etc), seja pelo manuseio, operaes de esmagamento, de moagem, triturao, detonao e outros. FUMOS so pequenssimas partculas slidas resultantes da condensao, sublimao ou reaco qumica de vapores, geralmente, provenientes da volatilizao de metais em fuso ( fumos de xidos de zinco, de chumbo, etc.). FUMAA so partculas resultantes da combusto incompleta de materiais orgnicos (fumaas industriais). Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 64/116
NVOAS so aerossis constitudo por partculas lquidas (gotculas) resultantes da condensao de vapores, ou disperso mecnica de lquidos ( nvoa de cido crmico, de cido sulfrico, tinta pulverizada e agrotxicos). O ar de um ambiente, alterado principalmente pelos seguintes factores: emisso de substncias aromticas; formao de vapor de gua; libertao de calor; produo de dixido de carbono e impurezas do ar, que penetram de fora para dentro, ou so produzidas pelo processo do trabalho. A qualidade do ar em edifcios , considerando alguns tipos de ambientes de trabalho, pode ser afectada pelos seguintes agentes: agentes de envenenamento presentes nos ambientes fechados
Fontes de Poluio em edifcios Fontes - Fotocopiadora - Ar-condicionado - Ambientes fechados - Fumaa de cigarro - Carpete - Tinta para caneta - Vernizes - Cola de mveis - Detergentes Agentes de envenenamento - Bactrias - Fungos - Poeira - Benzina - Tolueno - Ozono - Formaldedos
Riscos para a sade: cansao sonolncia - dor de cabea - alergias de pele e respiratria - tontura - doenas pulmonares
HIGIENE E SEGURANA
A indstria sempre teve associada a vertente humana, nem sempre tratada como sua componente preponderante. Actualmente em Portugal existe legislao que permite uma proteco eficaz de quem integra actividades industriais, ou outras , devendo a sua aplicao ser entendida como o melhor meio de beneficiar simultaneamente as Empresas e os Trabalhadores na salvaguarda dos aspectos relacionados com as condies ambientais e de segurana de cada posto de trabalho. Nos dias de hoje em que certificaes de Sistemas de Garantia da Qualidade e Ambientais ganham tanta importncia, as medidas relativas Higiene e Segurana no Trabalho tardam em ser implementados pelo que o despertar de conscincias fundamental.
Por outro lado , sabe-se que em algumas empresas , so os acidentes de trabalho uma das causas mais importantes para a perda de capacidade de produo , com afectao directa e indirecta da produtividade da Empresa . A boa gesto dos meios e dispositivos de Higiene e segurana , corresponde a mais uma ferramenta de melhoria da produtividade no mbito da gesto global das actividades .
Definies A higiene e a segurana so duas actividades que esto intimamente relacionadas com o objectivo de garantir condies de trabalho capazes de manter um nvel de sade dos colaboradores e trabalhadores de uma Empresa Segundo a O.M.S.-Organizao Mundial de Sade, a verificao de condies de Higiene e Segurana consiste "num estado de bem-estar fsico, mental e social e no somente a ausncia de doena e enfermidade ".
A higiene do trabalho prope-se combater, dum ponto de vista no mdico, as doenas profissionais, identificando os factores que podem afectar o ambiente do trabalho e o trabalhador, visando eliminar ou reduzir os riscos profissionais (condies inseguras de trabalho que podem afectar a sade, segurana e bem estar do trabalhador). A segurana do trabalho prope-se combater, tambm dum ponto de vista no mdico, os acidentes de trabalho, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer educando os trabalhadores a utilizarem medidas preventivas. Para alm disso, as condies de segurana, higiene e sade no trabalho constituem o fundamento material de qualquer programa de preveno de riscos profissionais e contribuem, na empresa, para o aumento da competitividade com diminuio da sinistralidade.
Segurana ; Estudo, avaliao e controlo dos riscos de operao Higiene ; Identificar e controlar as condies de trabalho que possam prejudicar a sade do trabalhador Doena Profissional ; Doena em que o trabalho determinante para o seu aparecimento.
Acidentes de Trabalho
O que ACIDENTE ?. Se procurarmos num dicionrio poderemos encontrar Acontecimento imprevisto , casual , que resulta em ferimento , dano , estrago , prejuzo , avaria , runa , etc .. Os acidentes, em geral, so o resultado de uma combinao de factores, entre os quais se destacam as falhas humanas e falhas materiais. Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 67/116
Vale a pena lembrar que os acidentes no escolhem hora nem lugar. Podem acontecer em casa, no ambiente de trabalho e nas inmeras locomoes que fazemos de um lado para o outro, para cumprir nossas obrigaes dirias. Quanto aos acidentes do trabalho o que se pode dizer que grande parte deles ocorre porque os trabalhadores se encontram mal preparados para enfrentar certos riscos. O que diz a lei ?. Acidente do trabalho o que ocorre pelo exerccio do trabalho a servio da empresa, provocando leso corporal ou perturbao funcional que cause a morte, a perda ou reduo temporria... da capacidade para o trabalho, permanente ou
Leso corporal qualquer dano produzido no corpo humano, seja ele leve, como, por exemplo, um corte no dedo, ou grave, como a perda de um membro. Perturbao funcional o prejuzo do funcionamento de qualquer rgo ou sentido. Por exemplo, a perda da viso, provocada por uma pancada na cabea, caracteriza uma perturbao funcional..
Doena profissional tambm acidente do trabalho?

Doenas profissionais so aquelas que so adquiridas na sequncia do exerccio do trabalho em si. Doenas do trabalho so aquelas decorrentes das condies especiais em que o trabalho realizado. Ambas so consideradas como acidentes do trabalho, quando delas decorrer a incapacidade para o trabalho.
Um funcionrio pode apanhar uma gripe, por contagio com colegas de trabalho . Essa doena, embora possa ter sido adquirida no ambiente de trabalho, no considerada doena profissional nem do trabalho, porque no ocasionada pelos meios de produo. Contudo , se o trabalhador contrair uma doena ou leso por contaminao acidental, no exerccio de sua actividade, temos a um caso equiparado a um acidente de trabalho. Por exemplo, se operador de um banho de decapagem se queima com cido ao encher a tina do banho cido isso um acidente do trabalho. Noutro caso, se um trabalhador perder a audio por ficar longo tempo sem proteco auditiva adequada, submetido ao excesso de rudo, gerado pelo trabalho executado junto a uma grande prensa, isso caracteriza igualmente uma doena de trabalho. Um acidente de trabalho pode levar o trabalhador a se ausentar da empresa apenas por algumas horas, o que chamado de acidente sem afastamento. que ocorre, por exemplo, quando o acidente resulta num pequeno corte no dedo, e o trabalhador retorna ao trabalho em seguida. Outras vezes, um acidente pode deixar o trabalhador impedido de realizar suas actividades por dias seguidos, ou meses, ou de forma definitiva. Se o trabalhador acidentado no retornar ao trabalho imediatamente ou at no dia seguinte, temos o chamado acidente com afastamento, que pode resultar na incapacidade temporria, ou na incapacidade parcial e permanente, ou, ainda, na incapacidade total e permanente para o trabalho. A incapacidade temporria a perda da capacidade para o trabalho por um perodo limitado de tempo, aps o qual o trabalhador retorna s suas actividades normais. A incapacidade parcial e permanente a diminuio, por toda vida, da capacidade fsica total para o trabalho. o que acontece, Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 69/116
por exemplo, quando ocorre a perda de um dedo ou de uma vista incapacidade total e permanente a invalidez incurvel para o trabalho. Neste ultimo caso, o trabalhador no rene condies para trabalhar o que acontece, por exemplo, se um trabalhador perde as duas vistas num acidente do trabalho. Nos casos extremos, o acidente resulta na morte do trabalhador.
Um trabalhador desvia sua ateno do trabalho por fraco de segundo, ocasionando um acidente srio. Alm do prprio trabalhador so atingidos mais dois colegas que trabalham ao seu lado. O trabalhador tem de ser removido urgentemente para o hospital e os dois outros trabalhadores envolvidos so atendidos no ambulatrio da empresa. Um equipamento de fundamental importncia paralisado em consequncia do dano em algumas peas da mquina. O equipamento parado uma guilhotina que corta a matria-prima para vrios sectores de produo.
Analise a situao anterior e liste as consequncias directas e indirectas que consegue prever , em resultado deste acidente .
Factores que afectam a Higiene e Segurana
FACTORES QUE AFECTAM A HIGIENE E SEGURANA

Em geral a actividade produtiva encerra um conjunto de riscos e de condies de trabalho desfavorveis em resultado da especificidades prprias de alguns processos ou operaes , pelo que o seu tratamento quanto a Higiene e Segurana costuma ser cuidado com ateno. Contudo , na maior parte dos casos , possvel identificar um conjunto de factores relacionados com a negligncia ou desateno por regras elementares e que potenciam a possibilidade de acidentes ou problemas . Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 70/116
Acidentes devido a CONDIES PERIGOSAS;
Mquinas e ferramentas Condies de organizao (Lay-Out mal concebido, armazenamento perigoso, falta de Equipamento de Proteco Individual - E.P.I.) Condies de ambiente fsico,
(iluminao, calor, frio, poeiras, rudo)
Acidentes devido a ACES PERIGOSAS;
Falta de cumprimento de ordens (no usar E.P.I.) Ligado natureza do trabalho (erros na armazenagem) Nos mtodos de trabalho (trabalhar a ritmo anormal, manobrar empilhadores Fangio, distraces, brincadeiras)
As Perdas de Produtividade e Qualidade
Foi necessrio muito tempo para que se reconhecesse at que ponto as condies de trabalho e a produtividade se encontram ligadas. Numa primeira fase, houve a percepo da incidncia econmica dos acidentes de trabalho onde s eram considerados inicialmente os custos directos (assistncia mdica e indemnizaes) e s mais tarde se consideraram as doenas profissionais.
Na actividade corrente de uma empresa , compreendeu-se que os custos indirectos dos acidentes de trabalho so bem mais importantes que os custos directos , atravs de factores de perda como os seguintes :
perda de horas de trabalho pela vtima perda de horas de trabalho pelas testemunhas e Responsveis perda de horas de trabalho pelas pessoas encarregadas do inquritos interrupes da produo, danos materiais, atraso na execuo do trabalho, custos inerentes s peritagens e aces legais eventuais, diminuio do rendimento durante a substituio a retoma de trabalho pela vtima
Estas perdas podem ser muito elevadas , podendo mesmo representar quatro vezes os custos directos do acidente de trabalho. A diminuio de produtividade e o aumento do nmero de peas defeituosas e dos desperdcios de material imputveis fadiga provocada por horrios de trabalho excessivos e por ms condies de trabalho, nomeadamente no que se refere iluminao e ventilao, demonstraram que o corpo humano, apesar da sua imensa capacidade de adaptao, tem um rendimento muito maior quando o trabalho decorre em condies ptimas. Com efeito, existem muitos casos em que possvel aumentar a produtividade simplesmente com a melhoria das condies de trabalho. De uma forma geral, a Gesto das Empresas no explora suficientemente a melhoria das condies Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 72/116
de higiene e a segurana do trabalho nem mesmo a ergonomia dos postos de trabalho como forma de aumentar a Produtividade e a Qualidade . A relao entre o trabalho executado pelo operador e as condies de trabalho do local de trabalho , passou a ser melhor estudada desde que as restries impostas pela tecnologia industrial moderna constituem a fonte das formas de insatisfao que se manifestam sobretudo entre os trabalhadores afectos s tarefas mais elementares, desprovidas de qualquer interesse e com carcter repetitivo e montono. Desta forma pode-se afirmar que na maior parte dos casos a Produtividade afectada ,pela conjugao de dois aspectos importantes : um meio ambiente de trabalho que exponha os trabalhadores a riscos profissionais graves (causa directa de acidentes de trabalho e de doenas profissionais) a insatisfao dos trabalhadores face a condies de trabalho que no estejam em harmonia com as suas caractersticas fsicas e psicolgicas Em geral as consequncias revelam-se numa baixa quantitativa e qualitativa da produo, numa rotao excessiva do pessoal e a num elevado absentismo. Fica assim explicado que as condies de trabalho e as regras de segurana e Higiene correspondentes , constituem um factor da maior importncia para a melhoria de desempenho das Empresas , atravs do aumento da sua produtividade obtida em condies de menor absentismo e sinistralidade .
ORGANIZAO DO TRABALHO
Para executar qualquer tarefa com sucesso, preciso que nos organizemos antes. Organizar significa pensar antes de iniciar a tarefa. Mas pensar em qu? Na maneira mais simples de fazer a tarefa, evitando complicaes ou controles exagerados
No modo mais barato de fazer a tarefa No meio menos cansativo para quem vai realizar a tarefa
Aspectos a Analisar
Num procedimento que seja mais rpido Em obter a melhor qualidade e o resultado mais confivel Na maneira menos perigosa de executar a tarefa Numa forma de trabalho que no prejudique o meio ambiente, ou seja, que no cause poluio do ar, da gua e do solo
Como se compreende , mais fcil tratar cada um destes itens isoladamente para que a tarefa ou operao seja realizada com maior rendimento . Contudo , na realidade qualquer trabalho que se realize depende de um conjunto de pequenas operaes , pelo que muitas vezes teremos de tratar todos estes itens em simultneo , pois a melhoria de uns , pode representar a degradao de outros . Podemos, por exemplo, escolher uma forma mais rpida de realizar uma operao. Entretanto, essa forma pode afectar a qualidade e a segurana, tornando o trabalho perigoso. Se, por exemplo, necessrio mudar rapidamente uma lmpada queimada sobre uma mquina de trabalho, poderemos eventualmente fazer a troca subindo para cima da mquina , melhorando a rapidez da operao. Contudo esse procedimento no aconselhvel , pois pode levar a um acidente ou avaria da prpria mquina. Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 74/116
O procedimento correcto seria o de usar uma escada para realizar a operao . A tarefa seria mais demorada mas a segurana e a qualidade estaro melhor asseguradas. Portanto, todos os itens devem ser pensados em conjunto, para que no final haja um equilbrio entre eles, de modo a que um no prejudique o outro. Outro exemplo da preparao dos trabalhos de produo, resulta da necessidade de pensar na organizao da produo relativamente a aspectos como : sequncia das operaes a realizar na quantidade e qualidade das pessoas e dos materiais necessrios, na hora e no local em que eles so necessrios.
Ento antes de se iniciar um dado trabalho, deveremos assegurar que existem as condies essenciais para que a produo seja realizada com a maior eficincia , devendo providenciar:
MQUINAS Fornos , Gruas , Empilhadores , Moinhos MATRIA-PRIMA Carvo , Petrleo , Barro , Sementes , Sucata , Farinha
EQUIPAMENTOS SEGURANA
DIVERSOS,
INCLUSIVE
OS
DE
Fatos macaco , mscaras , rede incndios , Auriculares
TEMPO NECESSRIO Tempo encomenda , tempo planeamento , compra , produo embalagem
PESSOAS QUALIFICADAS Serralheiro , Pintor , Encarregado , Administrador
Quando fazemos, com antecedncia, um estudo de todos os factores que vo interferir no trabalho e reunimos o que necessrio para a sua execuo, estamos a ORGANIZAR O TRABALHO para alcanar bons resultados
Trabalho do homem
Sempre trabalhamos em funo de um objectivo, ele fabricao de um produto ou a realizao de um servio.
pode destinado
Servio o trabalho feito por uma pessoa para satisfazer a uma necessidade, como, por exemplo, consertar uma torneira. A torneira consertada sem ser modificada. Produto o resultado de um trabalho de fabricao. Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 76/116
Quando
fazemos
algum
produto,
causando
modificaes
nas
suas
caractersticas fsicas ou qumicas, ou quando fazemos um servio, estamos a realizar um trabalho com uma dada finalidade. Se, por exemplo, misturamos vrias matrias-primas e levamos a mistura ao forno, as matrias fundem-se num s produto. Ocorre uma transformao qumica, uma vez que mudam as caractersticas iniciais das matrias-primas. Por outro lado, se pegamos numa barra de ao e a maquinamos num torno, transformando-o numa pea, causamos uma transformao fsica sem que se transformem as caractersticas qumicas do ao. Todas essas transformaes so feitas graas participao fsica ou intelectual do homem.
Simplificao de Tarefas
A simplificao do trabalho ou de tarefas , constitui outro meio que favorece directamente a produtividade. Essa simplificao relaciona-se com a melhoria de um mtodo de trabalho, seja ele de natureza cientfica ou simplesmente surgido da experincia prtica. Para isso, o mtodo passa por alteraes de modo que o trabalho se torne: MAIS SIMPLES MAIS BARATO MENOS FATIGANTE MAIS RPIDO MENOS PERIGOSO COM MELHOR QUALIDADE MENOS POLUIDOR Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 77/116
Na tcnica de simplificao do trabalho so usados os prprios recursos humanos e materiais da empresa e sempre que possvel , poucos recursos financeiros. Para a melhoria de mtodo de trabalho, a simplificao d resultados altamente compensadores. Essa melhora s modifica o mtodo existente e no destinada a modificar as caractersticas de projecto ou dos produtos . Como a simplificao do trabalho se liga ao modo ou mtodo de trabalho, necessrio saber o que se entende por modo ou mtodo de trabalho.
Mtodo de trabalho
Se um trabalho simples for distribudo a diversas pessoas sem que se indique qual o mtodo a ser usado, provvel que cada pessoa use um modo diferente para fazer sua tarefa. Como consequncia, os trabalhos podero ser feitos em tempos diferentes, com custo e qualidade variados. O que lhes falta, ento, um mtodo de trabalho Mtodo de trabalho um conjunto de princpios procedimentos e tcnicas, adoptado para se fazer algo, ou produzir alguma coisa .
Imaginemos que dois indivduos tenham de transportar lingotes de alumnio do armazm para o forno. Um indivduo pode fazer o transporte pegando num lingote com cada mo e colocando-os num carrinho. O carrinho empurrado at prximo ao forno e os lingotes so empilhados. J o segundo indivduo decide apanhar dois lingotes de cada vez, puxando o carrinho e empilhando os lingotes, aos poucos, perto do forno.
So dois mtodos diferentes de trabalhar, e um deles deve ser mais adequado produtividade. preciso analisar e estudar os dois mtodos para identificar as vantagens de cada um. Com esse estudo, possvel chegar ao melhor mtodo ou forma de fazer o trabalho, ou seja, um modo de trabalhar que seja simples, rpido e produtivo. o que se chama de MTODO SIMPLIFICADO DE TRABALHO.
Para adoptar um mtodo simplificado de trabalho, necessrio que as pessoas sejam treinadas na sua utilizao, at se acostumarem com ele e trabalharem de forma entrosada e expedita . A durao da formao vai depender dos operrios e do nvel de dificuldade das mudanas feitas. No incio, a implementao de um novo mtodo de trabalho pode causar dificuldades , o que normal porque toda mudana na forma de trabalho exige tempo e fora de vontade para os operrios se adaptarem ao novo mtodo. importante que todos os operrios usem o mesmo mtodo para racionalizar o trabalho, ou seja, com economia de esforos, de tempo e de materiais e sem prejuzo da qualidade. Convm lembrar que a simplificao do trabalho liga-se directamente ao mtodo de trabalho com o objectivo de que ele fique melhor para se alcanar maior produtividade. A optimizao da actividade no posto de trabalho pode ser obtida muitas vezes com a simplificao das tarefas e consequente reduo de tempos de operao. Algumas metodologias simples , como as que a seguir so apresentadas ,podem economizar esforo , tempo e deslocaes do operador :
Colocao das ferramentas e materiais ao alcance das mos e se necessrio , proceder sua pr identificao
Ordenar materiais ou acessrios de acessibilidade e sequncia de utilizao
acordo
com
melhor
Eliminar todos os movimentos e aces de repetio que ocorram desnecessariamente .
Preparar e conferir previamente todos os componentes do trabalho , antes deste ser iniciado .
ORGANIZAO DA PRODUO
A optimizao dos postos de trabalho para a mxima produtividade , passa igualmente pela tomada de diversas decises e metodologias de planificao produtiva , que visam manter no mximo a taxa de ocupao de todos os intervenientes assim como minimizar o efeito de estrangulamentos de produo ou actividade Os estrangulamentos determinam por completo as regras e as condies de produo de um sistema produtivo, e desde o planeamento at execuo da produo eles devem merecer a mxima ateno , pois qualquer reduo de produtividade nestes pontos , significa perda imediata de produo numa linha
Equilbrio da capacidade e do fluxo necessrio equilibrar o fluxo e no as capacidades . O fluxo deve ser contnuo , pelo que os todos os postos devem estar alimentados simultaneamente . Os postos com produo excedentria (folga) devem permitir que os seus operadores faam mais que uma operao , para apoiar operaes mais lentas .
Taxa de utilizao de um posto de no estrangulamento H dois tipos de recursos num sistema produtivo: A taxa de utilizao de um posto de no estrangulamento imposta pelos constrangimentos do sistema e no pela seu prprio potencial de produo pelo que no adianta aumentar a cadencia dos postos mais rpidos , se tal no libertar o operador para outras funes .
Seleccionar um equipamento de alta taxa de produo cujo custo por pea baixo no significa uma boa escolha desde que o sistema no permita essa taxa.
Taxa de utilizao dos postos de estrangulamento e funcionamento do sistema produtivo Se a taxa de utilizao de um posto de estrangulamento for abaixo de 100% toda a utilizao do sistema afectada. Exemplo Se o posto X, por alguma razo, apenas produzir 40p/h, ento a linha apenas produz 40 p/h. Uma hora perdida num estrangulamento uma hora perdida no sistema de produo , com reduo da produtividade total
necessrio proteger os estrangulamentos quanto a processos de interrupo de trabalho , pois a sua paragem produz efeitos imediatos na reduo do ciclo produtivo , que no so recuperveis . nestes postos de trabalho que devero existir as melhores condies de :
Operao e controlo (Mo de Obra mais qualificada )
Manuteno (maior aplicao de Manuteno preventiva)
Fornecimento de Materiais e Matrias-primas
Melhor fornecimento de Energia , gua ou AR
Caso seja possvel (e necessrio) dever ser criado um pequeno stock de material anterior ao PT onde ocorre o Estrangulamento . Se ocorrem mudanas de ferramentas , deve ser nestes pontos do processo onde podem e devem ser aplicadas tcnicas optimizao de mudana de Ferramentas .
Regras Importantes a Seguir Os estrangulamentos (ou gargalos ) da actividade da empresa , devem ento concitar a maioria das atenes dos responsveis , pois qualquer melhoria de processos deve ser iniciada nesses postos de trabalho . A gesto dos estrangulamentos aconselha a que se sigam algumas regras fundamentais para a optimizao da produo e da produtividade :
Utilizar os estrangulamentos em pleno rendimento Controlar sempre o desempenho dos estrangulamentos Ganhar horas de produo nos estrangulamentos
Anlise de Layout (Arranjo Fsico)
Qualquer posto de trabalho est ligado aos demais postos de trabalho, num local qualquer de uma empresa. Esse local pode ser uma rea grande ou pequena , fabricao ou servios .
Em geral, essa rea coberta e abriga certos tipos de trabalho que esto ligados entre si por apresentarem servios semelhantes ou completarem o produto fabricado. O seu conjunto denominado por sector, departamento ou Fbrica. Nos locais destinados fabricao, existem homens, mquinas, equipamentos, matrias-primas localizados em determinados pontos que permitem que vrias actividades sejam realizadas simultaneamente em srie ou em paralelo conforme os requisitos do produto ou do servio . Pensando novamente na Produtividade, verifica-se, muitas vezes que nessas instalaes ocorrem factos que promovem a perda de eficincia e de produtividade , como sejam :
Excesso de movimentao de pessoas e matrias-primas Produtos semi-acabados e produtos acabados, causando
transtornos diversos e aumentando os riscos de quebra e acidentes, alm de custos e de tempo de produo. Os produtos tm um percurso produtivo muito complicado
Como se referiu , a ideia base da simplificao do trabalho corresponde eliminao de tudo aquilo que no agrega valor ao produto, ou seja, tudo aquilo que no melhora ou no transforma o produto e que aumenta os seus custos. O transporte pode representar esse tipo de actividade que no acrescenta valor ao produto e que se for mal gerido no decorrer do processo , ir onerar em tempo , energia , desgaste de mquinas e paragens o produto final . Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 84/116
Torna-se em muitos casos imperioso a avaliar a participao dos processos de transporte e percursos de pessoas e bens , por forma a minimizar a sua participao no custo final do produto e na Produtividade do processo. A melhor forma de reduzir o transporte entre dois postos de trabalho a de aproximar os dois postos, o mximo possvel. Essa distncia mnima entre os dois postos de trabalho tem contudo valores mnimos a cumprir , relacionados com a ergonomia necessria e as normas de segurana de cada operao Por outro lado sugere-se que as vias principais destinadas circulao de pessoas e materiais devem possuir largura mnima de 1,20 m. devidamente assinaladas com duas barras brancas ou amarelas , que sinalize o percurso ideal e onde no poder ocorrer qualquer atravancamento nem armazenamento , mesmo que temporrio.
1.20
Faixa de cor branca com 10 cm Largura
Dentro desses princpios, para melhor organizar a produo, podemos elaborar um estudo de reorganizao do Layout fabril , ou seja, avaliar a necessidade de mudana de mquinas, equipamentos e postos de trabalho , por forma a optimizar a DISPOSIO FSICA realiza a produo. desses recursos e dos espaos onde se
Na melhoria de um arranjo fsico das instalaes produtivas , a primeira coisa a fazer observar o local em estudo e fazer um desenho em planta, relativamente simples, mas com detalhes importantes de implantao como sejam : Posio real dos equipamentos principais Corredores de passagem Janelas , portas , Elevadores Pontos de iluminao Posio dos sistemas de segurana Pontos de abastecimento de gua , energia e ar comprimido Posio mdia dos Operadores e dos postos de trabalho Fluxos internos dos diferentes produtos
As medidas devero ser tanto quanto possvel rigorosas e a disposio relativa dos diferentes equipamentos deve ser respeitada .
Procedimentos para anlise de layout
1 Passo: desenho (planta) do local

Como vimos, o primeiro passo para a melhoria de um Layout elaborao de consiste na
uma planta do local (desenho), que poder ser feito,
preferencialmente em escala de 1:50, contendo detalhes importantes que devem ser marcados claramente na planta. Aspectos importantes que devem ser observados e, se necessrio, anotados:
Materiais: produto semi-acabado; acabado ou matria-prima. Mquinas: Principais equipamentos de transformao. Equipamentos : pontes rolantes, esteiras transportadoras etc. Pessoal: posio de trabalho. Transportes: circulao de pessoas, materiais e equipamentos. Armazenamento de materiais. Caractersticas do edifcio: andar, dimenses , janelas , portas , elevadores. Pontos de iluminao Instalaes: Segurana. Pontos de abastecimento : gua , energia e ar comprimido Fluxo de circulao: sequncia ordenada da movimentao do produto, indicado por flecha. elctrica; pneumtica, vapor, hidrulica ,
Realizado o desenho do Layout ele deve ser examinado para ser pensada a reorganizao do espao e do fluxo produtivo actual . Esse exame comea sempre pela eliminao ou reduo de TRANSPORTES. Para isso, os postos de trabalho devem ser colocados o mais prximo entre si, para minimizar deslocamentos em volta do posto de trabalho . necessrio saber se as MQUINAS podem ser removidas com facilidade e a sua mudana de posio compatvel com as instalaes (p direito , resistncia mecnica do solo , drenos , etc) H mquinas pesadas, difceis de serem removidas, como as que exigem fundaes especiais como Grandes Prensas e as que exigem montagens especiais, como grandes fornos. Este tipo de mquinas devem ser preservados nos seus locais salvo em casos extremamente necessrios importante saber se as INSTALAES tambm podem ser modificadas facilmente , nomeadamente na mudana de localizao de portas e janelas ou ainda na eliminao de divises fsicas (paredes ou painis desmontveis) que dificultem as movimentaes . Contudo estas alteraes no edifcio no podem por em causa normas de segurana (contaminao , rudo , etc) , nem devero reduzir condies de conforto ambiental . Deve-se igualmente analisar a posio dos POSTOS DE TRABALHO obter sempre que possvel : e dos
operadores que os ocupam assim como das condies de operao , de modo a
Reduo dos seus deslocamentos em volta da mquina que operam Reduo de movimentos entre mquinas Melhor nvel de iluminao (favorecer iluminao natural se existir) Aumento do seu grau de conforto Aumento da Higiene e Segurana .. Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 88/116
Para facilitar este estudo, deve-se recorrer a software adequado , onde o desenho de implantao base , possa ser combinado com os factores acima referidos , para obteno de um modelo que permita a anlise das diferentes opes e a anteviso das suas implicaes . Por exemplo, podemos chegar a um arranjo adequado, conforme esta ilustrao seguinte , que representa uma oficina de metalomecnica , representada igualmente numa figura anterior , de acordo com a disposio inicial dos seus recursos de produo .
Neste exemplo foram operadas diversas modificaes na disposio inicial e que apresentam as seguintes caractersticas : Os tornos e fresadoras foram posicionados a 35 em relao parede para facilitar a iluminao natural do posto de execuo do trabalho, aproveitando a iluminao vinda das janelas.
A distncia entre as partes mveis das fresadoras foram mantidas com um mnimo de 1,30 m e as demais distncias entre os postos de trabalho foram mantidas num mnimo de 0,80 m. Foram feitas faixas de circulao que no havia no LAYOUT anterior. Para os contentores foram feitos cavaletes com altura de 0,80 m para o trabalhador no ter de se curvar. Alguns contentores de materiais dos braos. A distncia mdia anterior mantida para movimentao era de 29,50 m e a actual , de 15,40 m. Portanto, houve uma reduo de 14,10 m. Isto d uma ideia da reduo que se pode obter em movimentaes , ao se transportar 10.000 peas. Neste caso, alcana-se uma reduo de 141.000 metros ou 141 km. Alm disso, sobra espao para a colocao de mais postos de trabalho. esto prximos de dois postos
de trabalho. Assim, o trabalhador tem-nos ao alcance do movimento
FATORES A SEREM ESTUDADOS NA ELABORAO DO ARRANJO FSICO Ao se elaborar um arranjo fsico, os principais factores a serem estudados so:
materiais, mquinas, mo-de-obra, movimentao, armazenamento, edifcios, 90/116
Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME
servios auxiliares.
MATERIAL So considerados todos os materiais que so processados e manipulados no sector : matria prima, material em processo, produto final, embalagem, etc. Estudam-se dimenses, pesos, quantidade, caractersticas fsicas, qumicas , assim como as suas perdas caractersticas de fabrico (Refugo , resduos , etc). O processo de produo deve ser detalhado por : tipos, sequncia tempos padro das operaes. Deve-se procurar: que o fluxo do material esteja de acordo com o processo; diminuir acidentes); diminuir o percurso dos produtos e mo de obra. o manuseio dos produtos (menos riscos de
MQUINAS Levam-se em conta todos os equipamentos utilizados na produo , na manuteno, em medidas e controle e no transporte. Listam-se informaes sobre: identificao do equipamento (nome, tipo, acessrios); dimenses e peso; Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 91/116
reas necessrias para operao e manuteno; operadores necessrios; fornecimento de energia elctrica, gs, gua, ar comprimido, vapor, etc.; grau de risco , rudo, calor, etc.; possibilidade de desmontagem das mquinas; ocupao prevista para a mquina e atravancamento; caractersticas velocidade. Entre outros pontos , devero ser estudados : operacionais : tipos de operao e
minimizar potencial de acidentes facilitar operao no posto de trabalho dimensionamento da rea necessria facilitar movimentao do operador garantir segurana do operador assegurar reas de armazenagem prever reas de passagem / transporte posicionamento do equipamento em funo do processo, tipo de equipamento minimizao do rudo, pontos de abastecimento energia respeitar sequncia lgica do processo garantir pontos de carga acessveis
MO de OBRA Inclui todo o pessoal directo e indirecto da fbrica, observando-se as reas necessrias para o desenvolvimento do trabalho de cada elemento. conveniente recolherem-se os seguintes tipos de informaes : condies de trabalho pessoal necessrio reas de apoio iluminao, rudo, vibrao, limpeza, segurana, ventilao qualificao, quantidade e sexo vesturio, servios auxiliares (restaurantes
e/ou refeitrio ), bebedouros em funo do nmero de pessoas
MOVIMENTAO Este um dos principais factores na elaborao do arranjo fsico devendo ser analisados : percurso seguido pelo material, mquinas e pessoal com as especificaes das distncias; tipos de transportes usados; manuseio ( frequncia, motivo, esforo fsico necessrio, tempo utilizado); espao existente para a movimentao. dimensionamento da largura do corredor em funo dos equipamentos, meio de transporte, etc.; segurana dos funcionrios e visitantes; acesso aos meios de combate de incndio, meios auxiliares, etc.
ARMAZENAMENTO Considera-se o armazenamento de todos os materiais, inclusive aqueles em processo (stock intermdio existente antes de uma dada operao), nos seguintes aspectos : localizao, dimenses, mtodos de armazenagem, tempo de espera, cuidados especiais. Devero ser estudados: Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 93/116
dimensionamento em funo do material (em processo e final); dimensionamento dos corredores do Armazm; minimizao de stock intermdio em processo; dimensionamento dos corredores do Armazm; distncia das prateleiras com paredes, etc.
SERVIOS AUXILIARES Inclui os espaos destinados manuteno, controles e inspeco, escritrio (sala de espera, formao, conferncias), laboratrios, equipamentos e linhas auxiliares (ar, vapor, gs, Tc), facilidades ( restaurantes, vestirios, lavatrios, relgio de ponto, estacionamento).
EDIFCIO Estudam-se : rea, compartimentos, estruturas, tectos, acessos, rampas, escadas, elevadores e outras caractersticas do edifcio.
6.
PRODUTIVIDADE E PERDAS DE PRODUO
A actividade produtiva ou dos Servios , nunca totalmente eficiente , devido a um conjunto de factores , que isolados com ou o combinados interferem
aproveitamento final da actividade que se pretende desenvolver . Neste captulo so abordados os diferentes tipos de perdas que podem ocorrer e que afectam a Produtividade e o Custo da Produo ou dos Servios.
DESPERDCIOS
Se necessitamos de apenas uma pessoa para executar um servio e colocamos duas, essa segunda pessoa representa um desperdcio, pois ela poderia realizar outro trabalho, tambm importante.
Mesmo que as tcnicas de simplificao do trabalho sejam aplicadas e os equipamentos FBRICAS. sejam os mais modernos e adequados, a melhoria da produtividade sempre possvel , enquanto houver DESPERDCIOS NAS
DESPERDCIO TUDO AQUILO FEITO EM EXCESSO OU MAL
Na realizao de um trabalho ou operao podem-se considerar desperdcio as seguintes situaes: Stock de materiais ou produtos em excesso. Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 95/116
Espaos mal aproveitados. Energia: mquinas, luz etc. ligados desnecessariamente(em vazio) Consumo excessivo e desnecessrio de materiais Tempo: uma tarefa de durao mdia de 1 hora realizada em duas horas. Deslocaes desnecessrias Paragem de produo por deficiente Planificao dos recursos
REFUGO
Riscar uma pea metlica para depois transforma-la os contornos. S que, em mecnica, esse corte realizado por mquinas especiais e o risco feito com tcnica prpria. Se, no entanto, houver erros no momento de riscar, a pea toda estar perdida ocorrendo a consequente perda de dinheiro, tempo, esforos e materiais. Portanto, se erramos ao fazer algo, e se esse erro estraga completamente o que fazemos , no sendo possvel corrigi-lo, o material inutilizado passa a constituir um refugo e passando a ser considerado um resto da actividade . a mesma coisa que
riscar os contornos de uma figura no papel e depois, com a tesoura, recortar
REFUGO TUDO AQUILO MALFEITO PELO HOMEM OU MQUINAS
O refugo ser tanto mais grave , quanto menores as possibilidades de reintegrao como matria prima ou como subproduto da actividade , podendo em alguns casos exigir custos adicionais , para o seu tratamento Ambiental Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 96/116
Considerando todos os aspectos relacionados com a produo de refugo e as suas consequncias em termos de eficincia e Produtividade podemos concluir que muito importante:
Produzir com eficcia total , usando todos os nossos esforos para atingir um nvel de produo SEM NENHUM DEFEITO
REPROCESSO
Supor uma pessoa que necessita de um cano de gua de plstico com o comprimento de 260 mm. Ela apanha uma serra e, sem medir o cano com exactido, corta-o com o comprimento de 270 mm. Na altura em que tenta a montagem no local, o cano no entra. Torna-se ento necessrio refazer as medidas para efectuar um novo corte. A nova medio e o novo corte constituem um reprocesso Reprocesso fazer novamente o que j foi feito, ocasionando um agravamento de custos e um desgaste desnecessrio de recursos e tempo .
REPROCESSO FAZER NOVAMENTE O QUE J FOI FEITO Na actividade industrial e dos servios , o reprocesso faz muitas vezes parte integrante do desenrolar do processo produtivo assumindo diferentes formas e tipos: Reaproveitamento Industria metalrgica Reaproveitamento de Plsticos e Aparas para reciclagem Reparao de Edifcios Correco de ficheiros danificados ou incompletos Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 97/116 de resduos metlicos (sucata) na
GESTO DE UTILIDADES
O consumo de Energia , gua e Ar comprimido , ocupa frequentemente uma parte importante dos recursos da Empresa . Nesta rea , justifica-se que a Empresa faa um diagnstico ou Auditoria forma como ocorrem estes consumos e estabelea um plano para a sua racionalizao . A reduo destes consumos tem um impacto indirecto mas imediato na produtividade da Empresa , para alm de reduzirem o custo de actividade e dos artigos produzidos .
CONCLUSES SOBRE AS PERDAS

Estes trs elementos Desperdcios Refugos e Reprocesso representam uma parcela muito grande no aumento dos custos dos produtos. comum uma pessoa comprar algum produto sob encomenda, com preo e tempo de entrega combinados. Entretanto, a encomenda entregue com atraso e o preo s mantido porque se pagou com antecedncia, mas o fabricante reclama que o preo de custo foi maior do que o que foi pago. Tais factos, que ocorrem diariamente, podem ser, na maioria das vezes, causados por desperdcio, refugos e reprocesso, que aumentam o tempo de trabalho e, consequentemente, os custos, prejudicando o empregado, a empresa e o consumidor. Infelizmente, somos campees em desperdcio, refugos e reprocesso, no s nas fbricas como na vida particular.
Nestes
termos,
devemos
progressivamente
introduzir melhorias de eficincia na utilizao dos diferentes bens e recursos , quer nas Empresas , quer nas nossas casas . Essa mudana de atitude passa sobretudo pela reduo de Desperdcios , Refugos e Reprocesso . A produtividade medida em funo do artigo ou servio til que for vendido , pelo que tudo que seja perdido na sua obteno , reduzir o valor final da produtividade da empresa . Uma vez mais , torna-se evidente como imperioso aumentar o
rendimento dos processos , como forma de aumentar a produtividade .
7. INOVAO
A segunda metade do sculo XX , foi prdiga em novas tecnologias colocadas ao servio da actividade humana . Como seria de esperar , a actividade econmica beneficiou muito com esse facto , pois aplicou diversas novas metodologias e equipamentos ao servio da industria e dos servios , que lhe permitiram aumentar a produtividade e a qualidade dos artigos ou servios fornecidos ao mercado
INOVAO TECNOLGICA
A mecanizao dos processos fabris no inicio do sculo XX , teve um novo impulso com a substituio integral do homem na aco de produzir , com a introduo dos primeiros robots mecnicos na industria .
Este foi um dos sinais mais fortes de que a inovao e o desenvolvimento tecnolgico produziriam alteraes notveis na arte de produzir . Outras transformaes importantes ocorreram , das quais se podem destacar : Construo de Centrais Nucleares para produo de Energia Inveno do Computador e das redes de comunicao Criao e expanso de redes digitais de comunicaes Utilizao de satlites artificiais para comunicaes Implementao de cabo ptico Automatizao de processos fabris e de servios Instalao de redes de computadores Criao de Software integrado de Gesto
Todas estas novidades tecnolgicas , tiveram um impacto directo ou indirecto na Produtividade das empresas e dos pases dessas empresas , pois o salto tecnolgico permitiu produzir mais , com muito menos recursos e sobretudo com menos pessoas . Nos dias de hoje a evoluo tecnolgica constante , sobretudo com a miniaturizao de aplicaes electrnicas que permitem que equipamentos pessoais e industriais sejam cada vez mais sofisticados e com maiores capacidades .
INOVAO NA GESTO DA PRODUO

A par da inovao tecnolgica , colocaram-se desafios importantes para a produo , no sentido de dar resposta a um aumento exponencial das capacidade de produo , o que determinou um tratamento de um numero igualmente exponencial de problemas novos . Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 100/116
Neste contexto , nos ltimos 40 a 50 anos , foram sendo formulados e implementados mtodos de gesto , que permitiram acompanhar a introduo das novas tecnologias de produo , de ferramentas de controlo e gesto inovadores , baseados em conceitos inovadores , como :
Produo gil Just in Time Kaizen Optimizao de Processos Qualidade Total
Os sistemas industriais enfrentam actualmente importantes desafios: Aumento na concorrncia. Complexidade dos mercados. Complexidade dos produtos e processos. Alteraes rpidas nas necessidades dos clientes. A forma tradicional de aumentar a competitividade das empresas pela simples reduo de custos, pode no ser uma estratgia eficaz de empresa. Os clientes pretendem, para alm de um preo competitivo, a elevada qualidade dos produtos. satisfao das suas necessidades particulares (individuais). prazos razoveis. Esta diversidade de necessidades dos clientes, coloca elevada presso nas organizaes, tendo motivado diferentes formas de reestruturao nas empresas industriais.
Produo gil ( Agile Manufacturing )
Neste conceito a organizao, as pessoas e os factores tecnolgicos so considerados importantes para gerar os resultados esperados. O conceito de produo gil pretende identificar elementos chave num novo ambiente industrial, substituindo a tradicional produo em massa. A Agile Manufacturing pretende combinar as vantagens da produo unitria com a produo em massa: Produzindo elevado volume com produtos diversificados. Recorrendo a automao flexvel. Fomentando trabalho em grupo com operadores/as polivalentes. Implementando uma cultura de empresa de desenvolvimento contnuo e de elevada qualidade.
Princpios fundamentais na Agile Manufacturing
Quanto mais complexos os produtos, mais dependentes se encontram nveis. Quanto mais sofisticada a tecnologia de fabricao, mais da qualidade nas diversas fases de fabricao, necessitando da dedicao integral dos empregados a todos os
vulnervel e dependente se encontra da capacidade humana para realizar o seu controlo e a sua manuteno. Quanto mais sofisticado for o sistema de produo, mais
intervenes humanas inovadoras so necessrias. Mudana de produtos, preparao dos equipamentos, adaptaes tecnolgicas e controlo requerem considervel interveno humana.
Quanto mais curto o ciclo de vida dos produtos, mais inovao necessria. As fases de arranque da produo e lanamento do produto ocorrem mais frequentemente e, a sua eficcia, depende da experincia e conhecimentos formais e operacionais do pessoal.
A Produo gil necessita de uma integrao da tecnologia, pessoas e estrutura organizacional: a tecnologia apropriada deve ser instalada; as pessoas devem ser
seleccionadas, treinadas e com autonomia para utilizar a tecnologia no sentido dos objectivos da empresa; uma estrutura organizacional deve ser instalada para gerir os recursos e se adaptar rapidamente s alteraes no mercado.
Princpios fundamentais na Agile Manufacturing
1. Quanto mais complexos os produtos, mais dependentes se encontram da qualidade nas diversas fases de fabricao, necessitando da dedicao integral dos empregados a todos os nveis. 2. Quanto mais sofisticada a tecnologia de fabricao, mais vulnervel e dependente se encontra da capacidade humana para realizar o seu controlo e a sua manuteno. 3. Quanto mais sofisticado for o sistema de produo, mais intervenes humanas inovadoras so necessrias. Mudana de produtos, preparao dos equipamentos, adaptaes tecnolgicas e controlo requerem considervel interveno humana. 4. Quanto mais curto o ciclo de vida dos produtos, mais inovao necessria. As fases de arranque da produo e lanamento do produto ocorrem mais frequentemente e, a sua eficcia, depende da experincia e conhecimentos formais e operacionais do pessoal.
A Agile Manufacturing necessita de uma integrao da tecnologia, pessoas e estrutura organizacional:;;.
a tecnologia apropriada deve ser instalada
as pessoas devem ser seleccionadas, treinadas e com autonomia para utilizar a tecnologia no sentido dos objectivos da empresa
uma estrutura organizacional deve ser instalada para gerir os recursos e se adaptar rapidamente s alteraes no mercado
Neste modelo de gesto , alguns tema s principais merecem ser destacados , para demonstrar a mudana de estratgia quanto forma de gesto dos recursos .
Aspectos humanos:
A capacidade dos colaboradores um investimento. Seleccionar pessoal com aptido para aprender e se adaptar. Seleccionar pessoal com capacidade de comunicao. Implementar programas de treino a longo prazo. Especificar programas de treino de acordo com os objectivos da empresa. Implementar equipas pluridisciplinares transitrias. Conceber sistemas integrados de informao.
Aspectos organizacionais:
A organizao deve focar na interaco ou congruncia dos factores tcnico-sociais. Desenvolvidos indicadores de produtividade para os colaboradores administrativos. Desenvolver a produtividade em funes de conhecimento, como operadores/as e engenheiros de CAD-CAM, programadores e controladores de produo. A estrutura organizacional deve ser descentralizada, tanto quanto possvel. Devem ser desenvolvidas estruturas organizacionais para promover mudana e aprendizagem organizacional.
Aspectos tecnolgicos:
Necessrio atender a aspectos ergonmicos particulares, na fabricao avanada. As novas tarefas de fabricao so mais cognitivas: o operador/a necessita de capacidade para tratar processamento da informao.
KAIZEN
introduo
Kaisen a filosofia japonesa de melhoria contnua: fazer melhorias simples e

pequenas, que no custam muito dinheiro mas que resultam numa reduo de custos, maior qualidade e produtividade. Considere-se uma fbrica de electrodomsticos onde os operadores adicionam partes a uma unidade principal. O processo leva sete segundos, incluindo cinco segundos para os trabalhadores se voltarem e recolherem as partes de um contentor que se situa atrs deles. numa melhoria da produtividade. a este processo de melhoria a que se d o nome kaisen. Gemba, em japons, representa o stio onde a aco se desenrola. No cenrio dos negcios, gemba significa o local onde os produtos so fabricados, um laboratrio ou uma fbrica, por exemplo. No sector dos servios, gemba onde os clientes se encontram com quem lhes fornece os servios. A metodologia Kaizen rege-se por princpios que aplicam o esprito e tcnicas do kaisen no gemba, com o fim de reduzir os custos e melhorar a qualidade e produtividade na organizao. Se se puser o contentor frente dos empregados, eliminam-se quatro segundos do processo o que se traduz
As regras de ouro do gemba Demasiados gestores ficam sentados nas suas secretrias, distanciados dos acontecimentos que se do no no interior da Empresa (GEMBA). A sua funo Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 106/116
compreender e permanecer em contacto com o local onde tudo acontece. S depois de o fazer que podero tomar as iniciativas kaisen. Eis as principais regras da gesto gemba:
Quando surge um problema, averiguar no gemba. No se deve tentar resolver o problema por controlo remoto. Quando Taiichi Ohno, da Toyota, se apercebia que um gestor estava distanciado da sua fbrica, levava-o l, desenhava um crculo no cho e fazia com que o supervisor ali permanecesse at que ficasse mais consciente acerca do que se passava no terreno das operaes; Verificar os gembutsu. D-se o nome de gembutsu aos itens tangveis do gemba uma mquina avariada, produtos devolvidos ou um cliente insatisfeito. Se uma mquina se avariar, no se dever convocar uma reunio para identificar os prximos passos a tomar , antes se dever verificar o que se passa com a mquina e passar aco; Adoptar solues temporrias. Se no se conseguir resolver completamente o problema na altura em que este surge, deve-se tentar remediar da forma que for possvel. Por exemplo, numa fbrica, lascas de metais que caam numa correia estavam sempre a parar a mquina. Cada vez que isto acontecia, os empregados afastavam as lascas e ligavam as mquinas outra vez; Encontrar a raiz do problema. Depois de remediar o problema, devem-se identificar as causas do mesmo. Para os problemas simples, a tcnica dos cinco porqus suficiente.
Por exemplo, um homem est a pr serrim no cho. 1. Porqu? Porque o cho est escorregadio. 2. Porqu? Porque est leo no cho. 3. Porqu? Porque a mquina est a verter leo. 4. Porqu? depsito. 5. Porqu? Porque o revestimento de borracha do depsito est gasto Porque o leo est a verter do
Estabelecer um padro de procedimentos. Quando se resolver um problema, o novo procedimento deve ser padronizado para evitar que volte a surgir.
5S -O BOM FUNCIONAMENTO DA EMPRESA

Espaos mal organizados criam frequentemente ineficincias caras no processo de trabalho. O simples acto de limpar o local de trabalho e mant-lo limpo produz melhorias substanciais na produtividade e eficincia de custos. Os cinco passos para limpar a casa foram desenvolvidos no contexto fabril, mas podem ser aplicados aos servios:
Seiri (classificar). O primeiro passo classificar os itens em duas categorias necessrios e desnecessrios e livrar-se dos ltimos. comum colocarem-se etiquetas vermelhas nos itens desnecessrios, para que seja mais fcil saber o que se deita fora. Se os empregados encontrarem uma etiqueta vermelha em algo que eles pensam que necessrio, tm de convencer a equipa que ele ser til no futuro; Seiton (arrumar). Assim que os itens desnecessrios forem removidos, devem-se arrumar os restantes para minimizar o tempo que levar a procur-los. Cada objecto deve ter um nome. Por exemplo, d um nome a cada parede e marque os itens com os nmeros da parede onde sero colocados; Seiso (esfregar). O espao de trabalho deve ser limpo, incluindo mquinas, ferramentas, cho e outras reas. Ao limparem, os trabalhadores podem identificar problemas como, por exemplo, uma mquina que verte leo; Seiketsu (sistematizar). O kaisen deve ser feito sistematicamente. Seiketsu significa que os passos anteriores devem ser efectuados sistematicamente;
Shitsuke (padronizar). Estes cinco passos devem ser integrados nos hbitos e atitudes dos trabalhadores.
Como eliminar o desperdcio
No trabalho, existem dois tipos de actividades: aquelas que adicionam valor e aquelas que no adicionam valor. Qualquer actividade que no adicione valor ao produto ou servio que est a ser criado muda (desperdcio). Eliminar o muda uma das tarefas fundamentais do kaisen. Taiichi Ohno classificou o muda em sete categorias:
Muda de sobreproduo. Produzir mais do que o necessrio resulta num desperdcio tremendo: as matrias-primas so utilizadas antes de serem precisas, mais espao necessrio para armazenar o excesso de inventrio e custos administrativos e de transporte adicionais so contrados;
Muda de inventrio. Os produtos guardados em inventrio adicionam custos por precisarem de equipamento e espao adicional. E podem esconder problemas no gemba;
Muda de rejeio. As rejeies interrompem a produo e requerem um trabalho caro. Desfazer-se delas tambm um desperdcio de tempo;
Muda de movimento. Qualquer movimento do corpo de uma pessoa que no est a adicionar valor muda. Um trabalhador a andar ou a carregar um pacote pesado est a perder tempo. Evite este tipo de muda, reorganizando o espao de trabalho;
Muda de processamento. Tecnologia inadequada ou um layout pobre do espao pode representar um desperdcio no processamento do prprio trabalho. Por exemplo, num local onde so produzidos telefones, os auscultadores e o corpo so fabricados em linhas diferentes. So depois embalados em sacos para serem transportados at linha de montagem final. Fazendo a ligao entre a linha de montagem dos
auscultadores e a linha de montagem final eliminar os sacos de plstico;
Muda de espera. Se um operrio fica sem nada para fazer porque est espera de uma pea, por exemplo, existe muda. Solucione o problema que est a causar a espera do trabalhador;
Muda de transporte. O transporte em camies ou empilhadores no adiciona valor e, por isso, deve ser eliminado, sempre que possvel.
O papel dos supervisores
O kaisen ser bem sucedido se for empreendido com objectivos e metas claros. gesto de topo que pertence a tarefa de os definir. E o supervisor que deve fazer com que se alcance a meta do gemba kaisen, que produzir com padres de elevada qualidade a baixos custos e entregando a tempo. Para alcanar o objectivo, os supervisores tm de gerir os chamados cinco M:
Material. O supervisor ter sempre de assegurar que o material limpo e que est devidamente organizado; Mquina. O supervisor tem de assegurar a manuteno das mquinas; Mo-de-obra. O supervisor responsvel por encorajar as sugestes dos empregados e recompensar as boas ideias; Medida. O supervisor gere visualmente o local de trabalho. A exposio de tabelas, listas e registos de desempenho tornam-se ferramentas primordiais; Mtodo. O supervisor responsvel por manter os elevados padres de trabalho e de segurana na empresa;
CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL - TQC

TQC, sigla de Total Quality Control ou Controle da Qualidade Total um sistema de gesto, nascido nos EUA e aperfeioado no Japo (TQC no estilo japons). Controle: No uma palavra muito simptica, por estar associada idia de fiscalizao ou limitao de liberdade. Mas no TQC seu significado outro..
Quando se diz que o processo est sob controle significa que as causas de no conformidade esto dominadas, ou seja, o processo produz os resultados desejados
Qualidade:. No a simples ausncia de defeitos (no-conformidades) ou adequao ao uso.

o conjunto de caractersticas, concretas ou abstractas que fazem com que o consumidor ou utilizador prefira determinado produto ou servio
Nesta metodologia , a qualidade do produto ou servio deve ser garantida em todas as fases de seu desenvolvimento: projecto, produo, distribuio assistncia ps-venda.
Por ser subjectiva e pessoal, a qualidade carece de medio, alm da preferncia do cliente. Como a reclamao ou rejeio do cliente vem sempre depois do produto estar no mercado, necessrio estabelecer indicadores de qualidade, que meam as dimenses da qualidade. Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 111/116
QUALIDADE TOTAL: O Controle de Qualidade dito Total por envolver todas as pessoas e ser exercido em todos os lugares da empresa, envolvendo todos os nveis e todas as unidades.
Conceito do TQC O conceito do TQC formado por onze princpios:
1. Orientao pelo cliente 2. Qualidade em primeiro lugar 3. Aco orientada por prioridades 4. Aco orientada por fatos e dados 5. Controle de processos 6. Controle da disperso 7. O prximo processo o seu cliente 8. Controle a montante 9. Aco de bloqueio 10..Respeito pelo empregado como ser humano 11..Comprometimento da Direco da Empresa
Dimenses da Qualidade
Quando falamos qualidade, no nos referimos apenas s caractersticas intrnsecas do produto, mas sim a um conjunto de valores que esto presentes ou acompanham o produto ou servio. Para um melhor entendimento detalhamos a seguir as dimenses da qualidade: Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 112/116
Qualidade: chamada de qualidade intrnseca, so as caractersticas que podem ser medidas directamente no produto. Para um produto alimentcio, as caractersticas de qualidade intrsecas poderiam ser, por exemplo: cor, textura, sabor, odor, carga microbiana, propriedades fsicoqumicas, etc. Custo: de nada adianta ter o melhor produto do mundo se o cliente no puder pag-lo. Mesmo que possa, o cliente s pagar pelo produto que custar igual ou menos que o valor que ele perceber no bem. Assim, todo o esforo deve ser empreendido pelas pessoas da empresa para reduzir os custos de produo, venda e assistncia tcnica.
O TQC tem vrias ferramentas que possibilitam reduzir custos, entre elas o PDCA de melhoria (Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas).
Atendimento:
atendimento
pode
ser
medido
em
termos
de
quantidade, local e prazo de entrega. Moral: a satisfao mdia dos colaboradores, expressa em termos de sugestes apresentadas, ausncias ao trabalho, rotatividade, atc. Uma via mais directa de medir o grau de satisfao da equipe atravs de diagnsticos motivacionais, realizados de forma a garantir o anonimato, com a totalidade ou parcela representativa do quadro funcional e com questionrio elaborado com a participao dos prprios colaboradores. Segurana: o fornecedor deve garantir que o produto no coloque a integridade fsica do consumidor ou utilizador em risco. Isso particularmente importante no caso de produtores e prestadores de servios em alimentao. Neste caso medidas importantes so contagem de microorganismos patognicos e anlise de aditivos. Para melhor informao veja as pginas referentes a BPF e HACCP.
8. CONCLUSES
Com este texto , pretendeu-se a abordagem dos principais factores de influencia da produtividade da actividade das empresas . A Gesto moderna das empresas , tem de se guiar pelo aproveitamento das vantagens internas , por vezes desconhecidas , que constituem todos os desperdcios e perdas de rendimento que potencialmente poder aproveitar . Do ponto de vista terico , at que no seria difcil detectar e corrigir essas ineficincias de processos . Contudo na fase de implementao que as coisas ficam mais srias , pois na grande maioria dos casos h que vencer resistncias internas e mentalidades que se apoiam na velha mxima de que foi sempre assim , porqu mudar um facto que hoje em dia , mais que no passado , as empresas tm de antecipar os escolhos que vo encontrar no mercado e na concorrncia , pelo que devem estar principalmente atentas ao que se passa no seu exterior . No entanto em Portugal , uma boa parte das empresas tem de arrumar a casa primeiro e de realizar um esforo empenhado em adquirir vantagens competitivas no aumento da sua produtividade . Para o fazer , dever aumentar o seu rendimento no consumo dos recursos atravs de factores to objectivos como :
Reduzir o absentismo do pessoal Reduzir nvel de acidentes Aumentar taxa de ocupao dos equipamentos Analisar e optimizar os estrangulamentos da actividade
Implementar sistema de custeio para monitorizar custos de todas as actividades Melhorar eficincia energtica Implementar programas de manuteno preventiva
Em suma , uma empresa que pretenda vencer no mercado , ter de dedicar algum tempo a elaborar e implementar um plano de aumento de produtividade assente em alguns dos objectivos atrs enunciados .
Bibliografia Recursos Humanos , JM Peretti , Edies Silabo Total Quality Control , Armand Feigenbaum , 3 Edio McGraw Hill Projectos Industriais , R. Assis , V. Tvora , Edies Lidel Produo , P Baranger , Edies Slabo Gesto da Produo , Courtouis , Edies Lidel PINTO, Jane Lcia Gaspar Coelho. Controle de Processos na Indstria de Mveis.: UFSC, 1993. Tese (Mestrado em Engenharia de Produo)
COMISSO EUROPIA. (1995) Livro Verde da Inovao, Comisso Europia, Luxemburgo

PORTER, Michael. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campas, 1986.
http://www.usernomics.com/

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administradores em se empenharem em programas de melhoria de produtividade das suas empresas.

Contudo uma anlise cuidadosa leva a duas definies bsicas:

Assim, a produtividade da mo-de-obra uma

parcial. O mesmo vlido para a produtividade do capital

Deste modo o significado de produtividade

reflecte o impacto conjunto de

todos os factores na produo do output (Produto ou servio final)

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medida - avaliao - planeamento - melhoria

MEDIDA DE PRODUTIVIDADE DA ORGANIZAO

produtividade do capital(o capital inclui capital ,mquinas, terras, edifcio e

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nmero de produtos produzidos por uma empresa prestados ou o nmero de servios

valor das vendas do produto ou servio prestado, durante um dado perodo

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reflecte o nmero de horas de trabalho ou o nmero de empregados nmero de

C = total de bens consumidos O = Total dos bens produzidos

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M = total de Mo de obra usada (Horas ou trabalhadores) O = Total dos bens produzidos

Y a quantidade produzida do bem e H o nmero de horas trabalhadas ou horas pagas.

Y a quantidade produzida do bem e CE Consumo de Energia (Kwh)

Consultar o Regulamento de Racionalizao dos Consumos de Energia da Direco Geral de Energia

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Variao da Produtividade = 208 153 =55 ton/ hm

Variao da Produtividade = 1190 1136 =60 un/ L

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factor j Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME 21/116

Tx = Output do Produto Input do Produto

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tempos de ciclo de fabrico so inferiores a 10 incluindo baixo

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