POLI JÚNIOR – NÚCLEO DE PRODUÇÃO

polijunior.com.br

GESTÃO
INDUSTRIAL
ANA F. C. CUSTÓDIO
PAULA D. CARNEIRO
RUAN L. ARGENTON
Sumário
UNIDADE 1 – CONTEXTUALIZAÇÃO DA GESTÃO INDUSTRIAL 4
DESAFIOS DA GESTÃO INDUSTRIAL 4
O Desafio da Produtividade 4
O Desafio da Qualidade 4
O Papel dos Stakeholders 4
VANTAGENS DA GESTÃO INDUSTRIAL 5
Diferencial Competitivo na Gestão Industrial 5
A Inovação Através da Flexibilidade 5
O Impacto da Lucratividade 6
AS FILOSOFIAS DE GESTÃO 6
As Principais Filosofias 6
A Produção Integrada pelo Computador e Automação 7
A Produção Gerenciada por Suas Restrições 7
A Produção como um Fluxo de Produção Enxuta 7
As Tecnologias de Gestão e Sua Aplicação 8

UNIDADE 2 – CONCEITOS BÁSICOS E INDICADORES DE DESEMPENHO 8

Sistemas de produção por lotes 8
Lotes de produção e transferência 8
Produtividade e indicadores da operação 9
Taxa de produção 9
Tempo de atravessamento (Lead Time) 10
Ciclo do Processo ou Tempo de Ciclo 10
Estoque 10
Tipos de produção 11
Produção empurrada 11
Os Impactos da Produção Empurrada 12
Produção Puxada 12
Os Impactos da Produção Puxada 14
Comparativo entre a Produção Puxada e a Produção Empurrada 14
Produção Contínua 16
Os Impactos da Produção Contínua 16
Produção Padronizada 17
Os Impactos da Produção Padronizada 17

UNIDADE 3 – GERENCIANDO O FLUXO DE PRODUÇÃO 18

As Origens do Pensamento Enxuto 18
O Pensamento Lean e seus 5 passos fundamentais: 18
Valor Para o Cliente Como Ponto de Partida 19

1
 A Reconceituação do Termo Desperdício 20
Removendo os Obstáculos ao Fluxo Contínuo 20
Simplificando o Processo: As Células de Produção e Tecnologia de Grupo 20
Criando a Cultura de Aprimoramento Contínuo no Chão de Fábrica 21
Criando a Cultura de Aprimoramento Contínuo na Gestão 21
A CONSTRUÇÃO DE LEAN 21
As Funções da Casa Lean 21
Produção em Lote x Produção Nivelada 22
As Ferramentas Lean 23
O FLUXO DE LEAN 27
Mapeamento do Fluxo de Valor 27
Balanceamento dos Processos e as Operações Elementares 27

UNIDADE 4 – GERENCIANDO A PRODUÇÃO ATRAVÉS DAS RESTRIÇÕES 28

OS PASSOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES 28
Quando Gerenciar Pelas Restrições? 28
Os Cinco Passos da Teoria das Restrições 29
A GESTÃO DA CADEIA DE VALOR SEGUNDO A TOC 29
O Balanceamento do Fluxo 30
O Gargalo Determina a Vazão do Sistema 30
O Tempo de Processamento nos Recursos Gargalo e Não Gargalo 31
Lotes de Transferência e Produção 31
O PROCESSO DECISÓRIO 32
A Programação da Produção Segundo a ToC 32

UNIDADE 5 – PROGRAMANDO AS ATIVIDADES DO CHÃO DE FÁBRICA 32

Sequenciamento da produção 32
Produção sob Encomenda 32
Planejamento das Atividades e Capacidade 33
PROGRAMAÇÃO DAS CAPACIDADES E DAS TENTATIVAS 33
Os Níveis de Planejamento da Capacidade 33
A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CURTO PRAZO 34
Aspectos da Realidade na Gestão de Curto Prazo 34
A Gestão da Capacidade 34
Sequenciamento por Simulação 35

EXERCÍCIOS 36
Revisão Conceitual - Unid 3: Pensamento Lean 36
Exercício 1 36
Exercício 2 36
Exercício 3 36

2
 Exercício 4 37
Exercício 5 37

Gabarito 38
Ex 1 38
Ex 2 38
Ex 3 38
Ex 4 38
Ex 5 39

3
1 UNIDADE 1 – CONTEXTUALIZAÇÃO DA GESTÃO INDUSTRIAL

1.1 DESAFIOS DA GESTÃO INDUSTRIAL

1.1.1 O Desafio da Produtividade
A produtividade pode ser definida como uma divisão simples: no numerador
temos a busca pelos resultados, apoiado pelos planos que a empresa traçou tomando
por base a sua estratégia; e no denominador os esforços empregados na busca pelos
resultados, que envolvem a racionalidade no uso dos recursos limitados da empresa,
como, por exemplo, o tempo, o dinheiro e a capacidade produtiva.
Outros dois conceitos relacionados à concepção de Produtividade, que são
comumente confundidos, são a eficiência e a eficácia.
● Eficácia: é a relação entre os resultados obtidos e os resultados desejados ou
previstos. Este indicador tem relação direta com as metas da empresa e com os
objetivos que a mesma ambiciona atingir.
● Eficiência: diz respeito à forma e aos meios utilizados na realização da
atividade, que é tanto mais eficiente quanto menores forem os recursos
(matérias-primas, pessoas, dinheiro e tempo) empregados na sua
concretização.

1.1.2 O Desafio da Qualidade

Produtividade, eficácia e eficiência não significam obrigatoriamente satisfação
do cliente. É fundamental, portanto, analisar a Qualidade.
● Qualidade: pode ser definida como a totalidade de características de uma
entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas
ou implícitas. As necessidades são traduzidas normalmente em características
com critérios especificados. Em muitos casos, as necessidades podem mudar
no decorrer do tempo, o que implica em revisões periódicas dos requisitos para
a qualidade.

1.1.3 O Papel dos Stakeholders

O conceito de qualidade vai além da busca pela satisfação única e exclusiva do
cliente externo. Há outras partes envolvidas no processo produtivo, cada uma com
seus próprios interesses e necessidades. Uma operação que preze pela qualidade deve
buscar garantir, também, o atendimento dessas expectativas. O gestor industrial deve,
4
portanto, gerar valor para todos os interessados na operação, os chamados
Stakeholders.
● Stakeholder: aquele que possui interesse ou participação no negócio, seja ele
um indivíduo ou um grupo. A partir delas, é muito mais fácil para que os
responsáveis pelo planejamento compreendam como a empresa pode
melhorar, como processos podem ser otimizados e como garantir benefícios
para todas as partes envolvidas.
Exemplos de stakeholders: clientes, colaboradores, fornecedores, mídia, entre outros.

1.2 VANTAGENS DA GESTÃO INDUSTRIAL

1.2.1 Diferencial Competitivo na Gestão Industrial
As operações devem buscar desenvolver e contribuir para melhoria daqueles
critérios que são mais valorizados pelo cliente e que são diretamente impactados por
sua gestão. Dentre essas vantagens, pode-se destacar 5 grupos:
● Vantagem da Qualidade: Essa é a vantagem associada ao conceito de “fazer
certo”, ou seja, de produzir os bens que atendem as necessidades e desejos
(declarados e implícitos) dos clientes, tanto externos quanto internos.
● Vantagem do Preço: Empresas que querem competir com preços baixos devem
ter custos operacionais menores de forma a garantir suas margens e maximizar
o lucro.
● Vantagem da Velocidade: A empresa que busca o diferencial competitivo da
Velocidade deve ser capaz de produzir rapidamente e disponibilizar de forma
veloz o produto para o cliente a partir do instante que ele o deseja.
● Vantagem da Pontualidade: É o diferencial competitivo associado à capacidade
da empresa de cumprir prazos acordados e promessas de entregas feitas
● Vantagem da Flexibilidade: Essa vantagem significa que a empresa é capaz de
variar e adaptar a operação.

1.2.2 A Inovação Através da Flexibilidade

Em um chão de fábrica, existem diferentes "tipos" de flexibilidade, que podem
ser agrupados em 5 dimensões principais: inovação, variedade, volume, prazos e
falhas.

5
 ● A flexibilidade da Inovação está associada à habilidade de introduzir um novo
produto ou processo no sistema produtivo de forma rápida e econômica.
● A flexibilidade da Variedade é a habilidade de fabricar produtos diferentes (em
lotes), simultânea ou periodicamente, a fim de absorver rapidamente e
economicamente mudanças no mix de produtos exigidos pelo mercado.
● A flexibilidade de Volume é a habilidade de operar o sistema lucrativamente,
mesmo diante de mudanças nos volumes produzidos no chão de fábrica.
● A flexibilidade de Prazos está associada à capacidade da empresa alterar datas
de entrega planejadas ou assumidas, sem que para tal prejudique o nível de
serviço oferecido ou incorra em grandes custos.
● A flexibilidade associada às Falhas é a capacidade de reagir aos imprevistos e
aleatoriedades que acontecem no dia a dia.

1.2.3 O Impacto da Lucratividade

Para garantir que os investidores estejam satisfeitos e queiram continuar a
aplicar seu capital na empresa, seu bom desempenho e a entrega dos projetos
acordados têm papel importantíssimo.
● A Lucratividade é uma medida absoluta que expressa o esforço para se fazer
dinheiro e que relaciona a receita com as despesas de uma empresa.
A Lucratividade também pode ser escrita em função da produtividade:

1.3 AS FILOSOFIAS DE GESTÃO

1.3.1 As Principais Filosofias
Ao longo dos anos, muitas ideias e filosofias surgiram tendo como objetivo
superar os desafios e as complexidades que se apresentam ao gestor de operações.
Essas ideias foram evoluindo e formaram um conjunto de conhecimento técnico e
ferramental a
disposição dos gestores.
Essas ferramentas, técnicas e filosofias de gestão podem ser organizadas assim:
● Perspectiva da Qualidade: gerenciar a operação através da estabilização e
melhoria dos processos

6
 ● Perspectiva do Tempo: gerenciar a operação através do planejamento e
controle das atividades e materiais
● Perspectiva do Dinheiro: gerenciar a produção através da perspectiva
financeira, de custo e capital

1.3.2 A Produção Integrada pelo Computador e Automação

Para lidar com a complexidade de gerenciar os fluxos de informação e produto
no chão de fábrica, muitas empresas têm apostado no uso de softwares e ferramentas
automatizadas de gestão, ou seja, no uso de Tecnologias da Informação (TI).
Nos anos 90, as ferramentas de TI passaram a expandir seu alcance e a buscar a
integração das atividades do chão da fábrica com as de projeto do produto
(ferramentas de modelagem 3D) e com as demais áreas da empresa (financeiro,
vendas, marketing, RH, etc). Estas são as conhecidas tecnologias ERP.
Esses sistemas corporativos surgiram como uma solução para os problemas de
integração das diversas ferramentas de TI da empresa, fornecendo uma interface
comum para todas as unidades de negócio. Vale destacar que uma decisão importante
a ser tomada é a definição da utilização de sistemas padronizados ou a adoção de
sistemas locais customizados.

1.3.3 A Produção Gerenciada por Suas Restrições

A chamada Teoria das Restrições (no inglês Theory of Constraints ou TOC) é uma
filosofia de negócios que se baseia na existência de restrições ou gargalos no sistema,
que restringem sua performance e capacidade de alcançar seus objetivos e metas. Esse
assunto será analisado mais profundamente na unidade 4

1.3.4 A Produção como um Fluxo de Produção Enxuta

Outra forma de enfrentar a complexidade no mundo das operações e de serviços
é aplicando os princípios da chamada Filosofia Lean, também conhecida como
Pensamento Enxuto, que será tratado melhor na unidade 3.

7
1.3.5 As Tecnologias de Gestão e Sua Aplicação
Não é possível destacar uma abordagem de produção que seja a melhor entre
todas, uma vez que a definição da melhor estratégia requer a análise de diversos
critérios relativos à estrutura de produção da empresa. Em geral, associam-se algumas
características da empresa a determinadas filosofias, como mostrado na tabela abaixo:

É de grande importância ter a percepção de que apesar de cada filosofia ser em

geral aplicada a estruturas de produção definidas, nenhuma filosofia ou ferramenta
pode ser descartada na gestão de uma empresa.
Além disso, outros fatores como a cultura da empresa, as condições de
mercado e a posição da organização dentro da cadeia de valor também irão influenciar
na escolha da melhor abordagem de produção.

2 UNIDADE 2 – CONCEITOS BÁSICOS E INDICADORES DE

DESEMPENHO
2.1 Sistemas de produção por lotes
2.1.1 Lotes de produção e transferência
● Lote de produção: Também conhecido como Lote de processamento, indica a
quantidade de unidades de um item que serão produzidas antes que os
recursos produtivos sejam novamente preparados para o processamento de
outro item. Em suma, é o número de unidades fabricadas antes que ocorra
modificação da máquina para produção de outros produtos.

● Relação com o tempo de set-up: O tempo de set-up é basicamente o tempo

necessário para preparação de uma máquina para uma nova produção. Dessa
forma, sua relação com o tamanho dos lotes de produção reside no fato de que

8
 quanto mais lotes houverem mais preparações de máquinas deverão ser feitas.
Assim, processos que tem um tempo de set-up elevado deverão utilizar
maiores lotes de produção a fim de reduzir o tempo de máquina parada.

● Lote econômico de produção: O Lote Econômico de produção (LEP) consiste na

quantidade de produtos cujo custo de fabricação seja mínimo, considerando os
insumos, os valores de trabalho agregado, os tempos de máquina e os custos
de se manter os estoques. Ou seja, é o tamanho do lote que gera o mínimo de
gastos de produção.

● Lote de transferência: Corresponde a quantidade de unidades que são

movimentadas de uma só vez de uma etapa para outra do processo de
produção.

2.2 Produtividade e indicadores da operação

Para mensurar o desempenho da operação e identificar pontos críticos para a

melhoria da produtividade do sistema, são utilizados indicadores. Alguns dos
indicadores mais comumente utilizados na gestão industrial são: a taxa de
produção, o tempo de atravessamento, ciclo do processo e estoque.

2.2.1 Taxa de produção

A taxa de produção é o indicador que relaciona o quanto está sendo gerado pelo
sistema produtivo (o volume produzido) com o tempo. A taxa de produção também
se aplica para o setor de serviços (produção de bens intangíveis). Nesse caso, a
medição é realizada com a quantidade de serviços prestados por período de tempo.

Podemos simplificar o conceito com uma fórmula simples:

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑖𝑡𝑒𝑛𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑜𝑠
𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑎𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜

9
2.2.2 Tempo de atravessamento (Lead Time)

É o tempo necessário para o processamento de um item ou serviço, desde o momento

em que o pedido é realizado até a entrega do produto final. Em outras palavras é a
diferença entre o momento que uma tarefa é criada e o momento que ela entra em
seu estado final. No caso, uma tarefa pode ser um processo de produção ou a
realização de um serviço.

2.2.3 Ciclo do Processo ou Tempo de Ciclo

É o tempo que leva para o processo disponibilizar um produto acabado. Em outras

palavras, é uma relação entre o tempo total do processo e a quantidade de produtos
produzidos.
Podemos simplificar o conceito com uma fórmula:

𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑎𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑖𝑡𝑒𝑛𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑜𝑠

2.2.4 Estoque

O estoque é definido como um indicador de desempenho de um processo produtivo

pois a existência dos diversos tipos de estoque numa empresa gera impactos
financeiros e estratégicos. Os estoques ocupam uma boa parcela dos espaços físicos de
uma empresa, o que gera gastos como aluguel, manutenção predial e etc. Além disso,
quanto mais tempo um produto fica estocado dentro de uma empresa, mais ele sofre
com desvalorizações econômicas e encargos. Vale ressaltar, porém, que os estoques
são importantes na definição estratégica de uma empresa. Apesar dos impactos
financeiramente negativos que um estoque pode ter algumas empresas o utilizam de
forma a tornar mais curto o tempo entre o pedido do cliente e a entrega do produto
final, visto que ele já está estocado.
Existem diversos tipos de estoque, porém dois são mais importantes de serem
avaliados:

10
 ● Estoque intermediário: É composto de produtos semiacabados armazenados
entre dois processos produtivos.

● Estoque final: É composto de produtos acabados que já passaram por todos os

processos produtivos.

2.3 Tipos de produção

2.3.1 Produção empurrada

A produção empurrada (Push System), também conhecida como sistema tradicional, é

um sistema onde a produção se inicia antes da ocorrência da demanda pelo produto.
Neste método cada processo recebe uma ordem de produção e trabalha em
capacidade máxima enviando os itens para a próxima etapa. Dessa forma esse sistema
“empurra” a produção desde a compra de matérias primas e componentes até a
armazenagem de produtos acabados.

Podemos esquematizar uma produção empurrada da seguinte forma:

Percebe-se que neste método a programação da produção emite ordens de produção

para todos os processos produtivos. Estas ordens de produção são disparadas por
basicamente três condições:

1. Pela disponibilidade de material e componentes a processar, como insumos e

matérias-primas;

11
2. Pela disponibilidade dos recursos necessários, como máquinas e mão de obra;

3. Pela existência de uma ordem de produção, gerada por algum sistema centralizado
que, a partir das previsões de demanda, elaborou programas de produção baseados
nas estruturas dos produtos.

2.3.1.1 Os Impactos da Produção Empurrada

Como todas as filosofias e técnicas de gestão, o Sistema Tradicional ou Produção

Empurrada, tem as suas vantagens e as suas desvantagens.
Algumas características negativas desse sistema são:

● Grande quantidade de estoque em processo;

● Lead time de produção longo e sujeito a grandes variações;
● Problemas passam despercebidos, gerando muito retrabalho e desperdícios.

No entanto, a produção empurrada traz resultados satisfatórios quando:

● Há alto nível de controle e o Planejamento da Demanda tem alta acuracidade;

● O custo da ociosidade de determinada etapa do processo é muito elevado;
● Fabrica-se produtos de estrutura complexa;
● A empresa possui demanda muito irregular e, portanto, torna-se necessário
trabalhar com a previsão da demanda.

Vale ressaltar que o método de produção empurrada foi um dos primeiros a surgir no
início da era industrial. Dessa forma, este sistema não teve influência do Lean
Manufacturing e por isso não se torna muito eficiente nas fábricas atuais e por isso é
pouco utilizado como estratégia de produção.

2.3.2 Produção Puxada

12
A produção puxada (ou do inglês pull system) é um método de controle da produção
no qual uma etapa aciona a produção dos estágios anteriores através de mecanismos
disparadores. A demanda é parte fundamental desse sistema de produção, é ela que
dispara o processo e gera necessidade da primeira ordem de produção.
Podemos esquematizar a produção puxada da seguinte forma:

O estoque final é a última etapa de um processo produtivo antes da entrega do

produto ao cliente. A demanda gera um “vazio” no estoque final já que ocorreu a
compra do produto. Este evento é percebido pelo programa da produção e este
aciona a etapa imediatamente anterior ao estoque final emitindo uma ordem de
produção. Este processo ocorre de forma contínua com os outros processos
anteriores até chegar na primeira etapa que seria o estoque de matéria prima,
formando uma conexão direta entre os processos. Ao fazer essa conexão entre os
vários estágios do processo, esse sistema permite a redução de estoques em
processamento e dos tempos de fila (produz-se somente o que é necessário no
momento em que é necessário).

Os instrumentos utilizados para sinalização e operacionalização do sistema

puxado são comumente conhecidos como kanban. Este é um termo japonês que
significa cartão e é o sinal disparador que autoriza e coordena os fluxos de
produção entre os estágios do processo produtivo. Em um cartão kanban são
encontradas informações de quando, como e quanto produzir, necessárias para a
coordenação do fluxo de produtos ao longo do processo.

13
 No sistema puxado, a programação da produção é baseada nessas restrições. O
kanban regula o nível de estoque entre as operações, isto é, são reduzidos os
estoques em processamento e, consequentemente, o custo de produção.

2.3.2.1 Os Impactos da Produção Puxada

Os maiores impactos da produção puxada e do kanban são a redução do estoque em

processo e a aceleração do fluxo resultante da eliminação das filas.
Apesar da importância que o estoque possui, o resultado financeiro de uma empresa é
diretamente afetado por seus níveis de estoque. A manutenção de estoques tem
atrelada a si custos como financeiros, seguros, armazenagem e impostos, entre outros.
Desta forma, a redução do nível de estoque trazida pela produção puxada resulta em
menos custos para a empresa.

2.3.3 Comparativo entre a Produção Puxada e a Produção Empurrada

O método de produção puxada é amplamente utilizado nas fábricas atuais devido à

sua eficiência e redução de desperdícios, tornando os processos produtivos mais
enxutos e baratos. Esse sistema de produção surgiu como alternativa à produção
empurrada melhorando alguns dos impactos negativos desse sistema, como os
elevado nível de estoque. Entretanto, existem algumas outras vantagens estratégicas
da produção puxada que fizeram com que este método fosse o mais utilizado nas
fábricas atuais.

14
 Comparativo

Produção Puxada Produção Empurrada

● Produção precisa ● Produção por aproximação.

● Consumo acurado de matéria
prima
● Pequenos lotes de produção
● Baixo nível de estoque
● Redução de desperdícios
● Comunicação eficiente entre os
processos (Kanban)
● Antecipação do uso de matéria
prima.
● Grandes lotes de produção
● Alto nível de estoque
● Grandes desperdícios
● Pouca comunicação entre os
processos.

15
2.3.4 Produção Contínua
Processo de fluxo contínuo, também conhecido em inglês como one piece flow, é um
conceito que, em seu estado ideal, significa que os itens são processados e movidos
diretamente de um processo para o próximo, uma peça de cada vez. Cada etapa do
processo opera somente na peça que é necessária para o próximo passo pouco antes
que o próximo passo precise dela e o tamanho do lote de transferência é um.
O processo de produção contínua segue a mesma estrutura que um método de
produção puxada, porém ele já implementa algumas características do Lean
Manufacturing e reduz os lotes para unitários. Identificam-se alguns benefícios
resultantes desse modelo como: redução do tempo de espera entre etapas, redução
do tempo de produção e dos custos da operação, além da minimização do estoque em
processo.

2.3.4.1 Os Impactos da Produção Contínua

Assim como todos os sistemas de gestão, o fluxo contínuo também tem as suas
vantagens e desvantagens, ou seja, a sua aplicação pode ser recomendada ou não
dependendo das características da sua fábrica ou serviço. Algumas das principais
vantagens desse tipo de gestão são:

● Erros são detectados e reparados imediatamente, garantindo uma maior

● qualidade ao processo;
● Há menos estoque em processo;
● Garante maior produtividade;
● Permite maior flexibilidade;
● Ao usar lotes de transferências unitários, os funcionários carregam menos peso
de um posto para outro e menos empilhadeiras são usadas na fábrica,
aumentando a segurança do trabalho;
● Melhora a escalabilidade;
● Com menos produtos e menores equipamentos, a fábrica fica mais limpa e os
postos podem ficar mais próximos uns dos outros.

16
No entanto, o fluxo contínuo não é recomendado em certas situações, como por
exemplo:

● Fábricas com equipamentos pouco confiáveis, pois a parada de uma máquina

acarretará na interrupção da produção, uma vez que não há estoque em
processo capaz de abastecer o sistema enquanto é feito o reparo dos ativos.
● Empresa com portfólio variado de produtos, pois possivelmente isso acarretará
em longos tempos de setup.
● Fábricas com postos de trabalho distantes uns dos outros, pois muito tempo e
esforços serão gastos com deslocamento.
● Fábricas que contam com máquinas não projetadas para trabalhar com fluxo
unitário de peças.

2.3.5 Produção Padronizada

A produção padronizada é uma alternativa para reduzir o tempo gasto com

atividades que não têm valor do ponto de vista do cliente e que, portanto, podem
ser consideradas desperdício quando analisamos o gargalo. A padronização
possibilita a redução dos desperdícios permitindo que mais tempo seja gasto com o
processamento de produtos, o que realmente importa e impacta no lucro de uma
empresa. Basicamente a produção padronizada segue a mesma estratégia de uma
produção puxada, porém também procura implementar todas as premissas do
Lean Manufacturing tornando a produção a mais eficiente e enxuta possível.

2.3.5.1 Os Impactos da Produção Padronizada

Um dos impactos mais significativos da produção padronizada é o aumento da

produtividade. Uma boa maneira para identificar oportunidades de padronização é
identificar as atividades RE:

● REtrabalho
● REinspeção
17
 ● REcuperação
● REfazer
● REprograma
● REjeição

3 UNIDADE 3 – GERENCIANDO O FLUXO DE PRODUÇÃO

3.1 As Origens do Pensamento Enxuto
Lean é um modelo gerencial aplicado por meio de princípios e técnicas
operacionais, tendo como objetivo a redução do desperdício, a melhoria da qualidade
e a maximização do valor entregue ao cliente. Em sua essência é uma filosofia
orientada à eficiência e eficácia de processos, centrada em criar mais valor com menos
trabalho.
Depois da Segunda Guerra Mundial, enfrentando um país destruído e um
mercado muito pequeno, a Toyota decide buscar e eliminar desperdícios como
estratégia de operações. Esse sistema de busca e redução/eliminação de desperdícios
veio a receber o nome posteriormente de Sistema Toyota de Produção, e foi trazido
para o ocidente com o nome de Lean Manufacturing
Uma curiosidade: o termo “enxuta”, do inglês “lean”, foi criado, na verdade,
por John Krafcik, do MIT (Massachussetts Institute of Technology), na década de 80,
num artigo em que ele descrevia as técnicas do sistema de produção e técnicas de
trabalho desenvolvidas pela Toyota. John Krafcik chamou o sistema de enxuto pela
redução de quantidade, custos e tempo, ou seja: menos esforço dos funcionários,
menos espaço para a fabricação, menos investimento em ferramentas, menos tempo
em planejamento, menos estoques, menos fornecedores, e redução de defeitos, com
uma maior variedade de produtos. O termo “pegou” e é uma das maneiras como o
Sistema Toyota de Produção é referenciado.

3.2 O Pensamento Lean e seus 5 passos fundamentais:

18
 Segundo a Filosofia, para alcançar a eficiência e eficácia de processos, centrada
em criar mais valor com menos trabalho. Para isso é necessário seguir os cinco passos
abaixo.

1. Especifique o que é valor do ponto de vista do cliente.

2. Estabeleça o fluxo de valor para o cliente, identificando os passos
necessários para gerar e entregar cada produto (bem ou serviço), removendo todos os
tipos de desperdícios.
3. Faça com que o processo de geração de valor para o cliente tenha um fluxo
contínuo, rápido e sem interrupções.
4. Aplique a lógica de puxar a produção, iniciando as ações sempre sob a
solicitação do cliente.
5. Busque constantemente a perfeição, melhorando continuamente o produto
e o seu fluxo de valor.

3.2.1 Valor para o Cliente Como Ponto de Partida

As empresas devem, portanto, se esforçar continuamente para entender e até

mesmo antecipar as necessidades dos consumidores.

19
3.2.2 A Reconceituação do Termo Desperdício

Uma das bases do pensamento Lean é a busca pela eliminação contínua de

atividades que são desnecessárias aos processos: os chamados desperdícios. Assim,
tudo que consome recurso e não cria valor para o cliente é desperdício.

Na visão Lean existem alguns tipos de desperdícios básicos:

1. espera,
2. transporte,
3. movimentação,
4. armazenagem,
5. correções,
6. processamento,
7. produção em excesso e desperdício intelectual.

3.2.3 Removendo os Obstáculos ao Fluxo Contínuo

Após a especificação do que é valor para o cliente e depois de estabelecer um

fluxo de valor, (retirar os desperdícios) o passo seguinte é dar “fluidez” aos processos
e atividades restantes, buscando um fluxo contínuo de produção. O efeito imediato da
criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de
produtos, de processamento de pedidos e dos estoques.

3.2.4 Simplificando o Processo: As Células de Produção e Tecnologia de Grupo

Se baseia no princípio da tecnologia de grupo: busca melhorar a eficiência na

produção de itens muito variados, agrupando-os de acordo com um critério escolhido,

● Células de Produção: Uma célula é um arranjo de pessoas, máquinas, materiais

e métodos em que as etapas do processo estão próximas e ocorrem em ordem
sequencial, através do qual as partes são processadas em um fluxo contínuo.

● Tecnologia de Grupo: Esse princípio busca melhorar a eficiência na produção de

itens muito variados, agrupando-os de acordo com um critério escolhido, como
semelhança na forma ou tamanho, utilização de componentes em comum,
processamento no mesmo conjunto de máquinas ou outro critério à escolha.

20
3.2.5 Criando a Cultura de Aprimoramento Contínuo no Chão de Fábrica

O pensamento enxuto defende uma maior delegação de poderes aos

funcionários e, apesar de isso significar maior complexidade para os colaboradores,
isso costuma influir positivamente para motivação e engajamento, uma vez que o
funcionário se sente desafiado e se enxerga como parte integrante do processo

3.2.6 Criando a Cultura de Aprimoramento Contínuo na Gestão

3.3 A CONSTRUÇÃO DE LEAN

3.3.1 As Funções da Casa Lean

O ponto de partida do pensamento Lean é a oferta de valor para o cliente e

é com base nessa diretriz que todas as ferramentas e propostas do pensamento

21
enxuto são baseadas. Para apresentar os pilares dessa filosofia, é comum usar-se
um framework que ficou conhecido como a “Casa Lean”.

Fundações: cinco passos do Lean, com destaque para a padronização do

trabalho; a melhoria contínua; e o nivelamento da produção, que significa alimentar a
produção enquanto atende à demanda dos clientes por vários produtos.
Pilares: São as técnicas, ferramentas e práticas que permitem a implantação do
pensamento enxuto nas operações:
● Just-in-time: tem como foco a melhoria contínua e a eliminação dos
desperdícios. A ideia é oferecer ao cliente exatamente o que ele quer,
quando ele quer e na quantidade desejada.
● Jidoka: foca na melhoria da qualidade do processo produtivo através da
minimização de erros.
Telhado: Representa os objetivos do Lean, sustentados pelas ferramentas e
fundações do pensamento enxuto.

3.3.2 Produção em Lote x Produção Nivelada

O pensamento Lean questiona o modo de planejar e utilizar os recursos

produtivos do método de produção empurrada, propondo uma produção
nivelada, conhecida como Heijunka.

22
 ● Heijunka: consiste na eliminação da variação da carga de trabalho através do
nivelamento dos volumes de produção, de maneira a conseguir um fluxo suave,
contínuo e eficiente.

Em geral, a produção em lotes é mais indicada quando a empresa possui ativos

caros. A produção nivelada é ideal para empresas com ativos mais flexíveis e baratos.

Exemplo de produção:

Diferenças:

3.4 As Ferramentas Lean

Selecionamos 18 ferramentas de Lean Manufacturing que serão bastante úteis

para colocar a metodologia em prática. Talvez você já conheça algumas delas de forma
isolada, mas é importante saber que elas fazem parte da Filosofia Lean. Confira:

1. JIT: Just in Time - Pilar

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 Sabe o que falamos a respeito de produzir sob a demanda do cliente? Essa é a
ferramenta que vai aplicar o pensamento. Ela será indispensável para reduzir o
excedente no inventário e o espaço ocupado. O Just in Time pode ser utilizado
juntamente com o Kanban, Heijunka, Takt Time, entre outros métodos.

2. Kaizen
O Kaizen é um método em que cada colaborador assume um papel proativo de
pensar em melhorias para o processo de forma inovadora e contínua. Para colocá-lo
em prática, é preciso seguir o ciclo PDCA (sigla em inglês para planejar, fazer, verificar
e agir). Os resultados são o aumento da produtividade e a diminuição dos custos.

3. Kanban
Também conhecida como “sistema de tração”, essa estratégia regulamenta o
fluxo de mercadorias. Em vez de produzir mais do que o necessário, o Kanban
implementa a reposição do produto por meio de cartões de sinal, o que vai
complementar o método Just in Time. O resultado é o fim da produção em excesso.

4. 5S
Essa ferramenta consiste em cinco passos bastante simples, mas que fazem
uma grande diferença para o andamento do serviço. O 5S se divide nas seguintes
etapas:
● utilização (seiri): separar o que é importante do que é desperdício para
facilitar a eliminação;
● organização (seiton): posicionar cada objeto em seu devido lugar, o que
ajuda na organização;
● limpeza (seiso): limpar o ambiente de trabalho;
● higiene (seiketsu): implementar normas e padrões para arrumação,
triagem e limpeza;
● disciplina (shitsuke): colaboração de todos os funcionários para a
empresa se aprimorar cada vez mais.
5. Poka Yoke

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 São formas encontradas de detectar e prevenir erros na produção (sensores,
por exemplo). Se você acha que esse método é desnecessário por conta da inspeção,
saiba que é bem mais difícil encontrar falhas na última etapa. Se elas forem
encontradas, o custo de refazer o processo é bem maior do que o de prevenir os erros.
6. Análise de gargalos
Ferramenta de identificação dos gargalos que limitam o processo. A retirada ou
modificação desses entraves melhora o fluxo e o rendimento da produção.
7. Takt Time
Outro complemento ao Just in Time, esse método faz o cálculo do tempo da
produção de acordo com a demanda do cliente. Assim, será passada a orientação
exata para que a produção alcance o objetivo.

8. Fluxo contínuo
Buscando eliminar desperdícios como tempo de espera e demora no
transporte, essa ferramenta busca fazer o processo fluir sem interrupções nas etapas,
otimizando a produtividade.
9. Heijunka - Base
E se os clientes fizerem pedidos de forma inconstante? Como deixar a produção
estável? O método Heijunka — ou programação nivelada — cria uma produção em
lotes pequenos, produzindo a mesma variedade de produtos todos os dias, para que
possa reduzir o tempo de entrega e não acumular itens no inventário.
10. Gemba Walk
Esse pensamento leva em conta que, de vez em quando, todos os
colaboradores precisam sair de suas próprias salas e passar um tempo na fábrica para
observar a cadeia de produção.
Ao conversar com os funcionários que executam os processos, torna-se
possível identificar o que pode ser melhorado de forma mais rápida.
11. Muda (Waste)
Se, para o cliente, determinado aspecto no processo de produção não agrega
valor ao produto, ele deve ser eliminado para que a fabricação fique a mais enxuta
possível.
12. Andon
É uma ferramenta de comunicação que indica o status da produção na fábrica.
Se algum problema acontecer, um alerta é emitido para que possa ser resolvido
imediatamente, mesmo que isso signifique a interrupção de todo o processo.
13. Análise de causa raiz

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 Em vez de solucionar um problema por meios superficiais e rápidos, a análise
dedica-se a descobrir sua causa real. Para chegar à origem do problema, é preciso
perguntar o porquê de determinada situação cinco vezes.
14. Trabalho padronizado
É uma documentação dos procedimentos para a fabricação a fim de identificar
as melhores práticas. Ela é feita de forma dinâmica, permitindo mudanças.
15. Seis grandes perdas
Essas são as categorias que representam as perdas durante a fabricação:
● setup;
● quebra de alguma coisa;
● pequenas paradas;
● velocidade menor que a ideal;
● rejeição na inicialização;
● rejeição na produção.
O método promove uma estrutura para resolver as causas desses problemas.
16. Jidoka - Pilar
É o sistema que permite que os colaboradores possam interromper os
processos automatizados em caso de uma falha. Em vez de perder tempo chamando
inspetores para verificarem se o processo deve ser pausado, o próprio funcionário da
fábrica pode fazer isso. Assim, ele tem autonomia para não passar os erros para a
frente.
Pode-se entender o Jidoka através de 4 passos:
1. Detecção da falha ou anormalidade.
2. Parada.
3. Correção ou conserto imediato da condição anormal.
4. Investigação da causa raiz e estabelecimento de ações efetivas para que o
problema não mais ocorra.

17. Manutenção Produtiva Total (MPT)

Nesse método, cada colaborador é comprometido com a conservação dos seus
equipamentos. Isso é fundamental para evitar problemas de manutenção que possam
afetar a produção.

18. Gerenciamento Diário - Hoshin Kanri

Desse método se espera distribuir de forma negociada as responsabilidades
pelo cumprimento da meta corporativa, definindo a meta parcial que caberá a cada
divisão ou departamento. Esse desdobramento deverá continuar pelos diversos níveis
de cada divisão ou departamento até atingir o nível operacional.

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3.5 O FLUXO DE LEAN
3.5.1 Mapeamento do Fluxo de Valor

● Fluxo de Valor: Conjunto de atividades necessárias à disponibilização dos

produtos ou serviços. Nesse fluxo são consideradas as atividades que agregam
e as que não agregam valor.

● Mapa de Fluxo de Valor: O objetivo do mapeamento do fluxo de valor é ter

uma visão completa de como o processo é hoje, para assim identificar quais
atividades não agregam valor e devem ser eliminadas (filas e esperas, por
exemplo); aquelas que não geram valor, mas são necessárias a manutenção dos
processos e devem ser minimizadas (tempos de setup, por exemplo); e aquelas
que efetivamente geram valor.

3.5.2 Balanceamento dos Processos e as Operações Elementares

A carga de trabalho é dividida homogeneamente entre os operadores em uma

linha de produção, permitindo que cada estação de trabalho produza de forma
sincronizada e na quantidade adequada.
De forma breve, para fazer o balanceamento deve-se realizar 4 etapas:
1. Divisão do processo em suas operações elementares.
2. Medir o tempo gasto em cada operação, escolhendo dentre uma base de
amostras, o menor valor que se repete consistentemente.

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 3. Conhecer o ritmo de mercado, ou seja, estipular o ritmo de absorção dos
produtos pelo mercado (conhecido como takt time) e definir a quantidade de pessoas
necessárias para garantir este ritmo.
4. Balanceamento: a carga de trabalho é dividida entre os operadores de modo
a atender o takt time.

Finalizando, segue um resumo:

4 UNIDADE 4 – GERENCIANDO A PRODUÇÃO ATRAVÉS DAS

RESTRIÇÕES
4.1 OS PASSOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES

4.1.1 Quando Gerenciar Pelas Restrições?

Existem diferentes estruturas de produção, cada qual com suas
particularidades. Em cada uma dessas estruturas a forma como capacidade e demanda
se relacionam varia: algumas empresas são caracterizadas pela flexibilidade e outras
pela rigidez.
A ideia da Flexibilidade está associada aos grandes volumes, economias de
escala e a versatilidade dos ativos. A capacidade é facilmente ajustável às mudanças e
o gargalo do sistema é a própria demanda.

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 Já o conceito da Rigidez está associado a empresas que possuem ativos mais
específicos e caros, nas quais alterações de capacidade envolvem grandes
investimentos. Nessas empresas, o gargalo é a capacidade produtiva.
Quando alterações na capacidade são muito custosas, de forma que não é
possível fazer pequenos incrementos ou reduções de forma ágil, quando os setups são
de difícil redução e a produção é intensiva em capital, a Teoria das Restrições é a
filosofia que melhor se adapta.

4.1.2 Os Cinco Passos da Teoria das Restrições

Dentro da perspectiva da TOC, as organizações devem focar em suas restrições,
uma vez que são elas que determinam o desempenho global do sistema. Assim,
resume-se a teoria em 5 passos que levarão a empresa à uma melhora contínua:
1. Identifique a restrição do sistema: identificar tudo aquilo que limita o
desempenho da empresa e impede o sistema de alcançar melhores resultados.
2. Explore a restrição para aproveitar seu limite: identificar a melhor forma de
explorar as restrições. Isso significa atingir a melhor taxa de rendimento possível no
posto gargalo da produção, uma vez que a saída do sistema é limitada pela taxa de
transferência da restrição.
3. Subordine a gestão das não-restrições: fazer com que os recursos que não
são gargalos trabalhem no ritmo da restrição, ou seja, nem mais rápido e nem mais
devagar.
4. Eleve os limites da restrição: aumentar a capacidade da restrição.
5. Volte ao passo 1: voltar ao passo inicial e repetir os passos anteriores no
novo gargalo.

4.1.3 A GESTÃO DA CADEIA DE VALOR SEGUNDO A TOC

• Recursos gargalo: componente que possui a menor capacidade de todo o sistema.
• Recursos não-gargalo: recursos que não restringem a capacidade do sistema.
• Puxar a produção antes do gargalo: a produção deve ser puxada antes do gargalo,
pois o posto restritivo não terá capacidade de absorver a demanda dos postos
anteriores, caso estes trabalhem em sua capacidade máxima.

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• Empurrar a produção depois do gargalo: como os postos subsequentes à restrição
possuem uma folga de capacidade e são capazes de processar todos os itens que saem
do recurso restritivo, a produção deve ser empurrada depois do gargalo.
• Região não-crítica: recursos que possuem fluxo puxado e que, portanto, se
caracterizam por uma produção disparada no momento mais tarde possível.
• Região crítica: a produção é empurrada e a programação da produção é feita pela
data mais cedo, pois adiar ou atrasar a produção nessa área significa perdas de
faturamento para a empresa.
• Pulmão de material: é uma reserva de materiais que deve ser posicionada entre o
recurso gargalo e as etapas que o antecedem.
• Pulmão de tempo: existe para garantir que o produto que saiu do gargalo seja
convertido em faturamento. Essa reserva de material deve ser posicionada no ponto
de comunicação entre as linhas de acesso e a linha principal, de forma a assegurar a
pontualidade do volume que é colocado “para fora” da empresa.

4.1.4 O Balanceamento do Fluxo

A Teoria das Restrições possui uma série de princípios que fundamentam essa
filosofia de gestão. O primeiro deles é a ideia de balanceamento do fluxo.
O ideal é balancear o fluxo de produção de forma a assegurar que em cada
etapa do processo o fluxo seja igual, impedindo que se formem grandes quantidades
de estoques entre etapas com capacidades diferentes. O segundo princípio da TOC
consiste na diferenciação entre os conceitos de utilização e ativação de um recurso.
• Ativar um recurso significa utilizá-lo em sua capacidade máxima.
• Utilizar um recurso significa produzir não de acordo com a disponibilidade do
recurso, mas sim de acordo com a capacidade do gargalo.

4.1.5 O Gargalo Determina a Vazão do Sistema

O terceiro princípio proposto pela Teoria das Restrições diz respeito ao grau de
utilização dos recursos não restritivos do sistema. A utilização dos recursos não-
gargalo não deve ser definida por sua própria disponibilidade, mas sim pela capacidade
de processamento da restrição do sistema.

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 O gestor deve zelar para que sua utilização resulte no ótimo global, tirando
máximo proveito do recurso restrição, mesmo que isso signifique a subutilização dos
recursos não-gargalo.

4.1.6 O Tempo de Processamento nos Recursos Gargalo e Não Gargalo

O quarto e o quinto princípio da teoria das restrições estão associados à
utilização dos tempos disponíveis dos recursos gargalo e não-gargalo.
O princípio 4 diz que uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida para
todo o sistema. Dessa forma, para melhorar o resultado do sistema, deve-se melhorar
a distribuição dos tempos no gargalo.
O princípio 5, por sua vez, diz que uma hora economizada em um não-gargalo é
apenas uma “miragem”, já que reduzir o tempo de preparação, por exemplo, em um
recurso que não é restrição, resulta em um aumento do tempo ocioso e não do de
processamento.

4.1.7 Lotes de Transferência e Produção

A lógica do cálculo dos lotes de produção segundo a Teoria das Restrições
depende de o recurso ser ou não uma restrição do sistema.
O sexto princípio proposto pelo TOC se refere ao lote de processamento. De
acordo com este princípio, o lote de processamento deve ser variável, não fixo. A ideia
defendida pela TOC é a de que os lotes de processamento no gargalo devem ser tão
grandes quanto possível. Ao trabalhar com lotes maiores, reduz-se o tempo de setup
(que não agrega valor) e aumenta-se o tempo de processamento. Isso é mais crítico
quando o recurso produz diversos produtos e, portanto, demanda diferentes setups.
Por outro lado, quando o recurso não é gargalo, o ideal é que os lotes sejam pequenos.
A ToC também defende uma abordagem diferenciada para os lotes de
transferência, que é sempre uma fração do lote de processamento. O princípio 7 da
teoria das restrições diz que o lote de transferência pode não ser, e muitas vezes não
deve ser, igual ao lote de processamento. Essa filosofia defende que não é necessário
esperar que todo um lote de processamento esteja finalizado para que os produtos
sejam enviados para a etapa seguinte do processo de produção.

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4.2 O PROCESSO DECISÓRIO
4.2.1 A Programação da Produção Segundo a ToC
Para finalizar esta unidade sobre Teoria das Restrições, foi destacado um
último princípio: programas de produção devem ser estabelecidos considerando-se
todas as restrições simultaneamente. Tempos de reposição (lead times) são
consequência de um dado sequenciamento e não podem ser pré-determinados
(estabelecidos antes de se ter o sequenciamento).
A ideia por trás deste princípio é que se deve programar a produção ao mesmo
tempo que são consideradas as capacidades do sistema, ou seja, deve-se analisar
simultaneamente tanto o prazo quanto as restrições dos recursos.

5 UNIDADE 5 – PROGRAMANDO AS ATIVIDADES DO CHÃO DE

FÁBRICA
5.1 Sequenciamento da produção

5.1.1 Produção sob Encomenda

A produção sob encomenda visa atender a uma necessidade específica dos
clientes, de maneira que os produtos são concebidos em estreita ligação com os
consumidores e sua fabricação só pode ser iniciada depois do recebimento do pedido.
Dentro da produção sob encomenda, pode-se destacar algumas características:
• Grande variedade no portfólio de produtos;
• Baixa repetitividade das atividades;
• Máquinas e demais recursos não dedicados;
• Pouco conhecimento prévio (dificuldade de fazer previsões de produção).

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5.1.2 Planejamento das Atividades e Capacidade
Como foi visto, as duas grandes filosofias de gestão estudadas anteriormente
apresentam perspectivas diferentes de como a capacidade deve ser planejada.

Entretanto, qual abordagem é melhor para um ambiente produtivo? Para ajudar a

responder a essa pergunta, deve-se analisar algumas características da operação
quando se trata da gestão de capacidade do chão de fábrica.

5.2 PROGRAMAÇÃO DAS CAPACIDADES E DAS TENTATIVAS

5.2.1 Os Níveis de Planejamento da Capacidade
Os conceitos listados abaixo nos ajudam a compreender os níveis de
planejamento da capacidade:

Sistemas de Controle e Monitoração estão associados ao passado

Quando se fala em planejamento, sequenciamento e programação, fala-se de

futuro, ou seja, daquilo que é esperado que ocorra.

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 No curto prazo, quando é feita a definição das atividades diárias da produção,
os conceitos usados são os de sequenciamento e programação. Já para horizontes
mais longos, no qual fazer uma previsão muito minuciosa das atividades é mais difícil,
discute-se o conceito de planejamento.

5.3 A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CURTO PRAZO

5.3.1 Aspectos da Realidade na Gestão de Curto Prazo
Lidar com a complexidade da gestão do curto prazo vai além da definição de
regras de prioridade. Existem aspectos facilitadores que auxiliam na tarefa de
sequenciamento da produção:
• Ajustes de capacidade: Regular a capacidade produtiva da empresa no curto
• prazo, permitindo a absorção de mais pedidos e reduzindo atrasos.
• Aceleração do ritmo do processo: Fazer alterações no ritmo de processamento
• para determinados itens que são importantíssimos para empresa.
• Aceleração do fluxo: Adotar medidas que aceleram o fluxo produtivo, como
trabalhar com lotes menores ou fazer a sobreposição de atividades
• Flexibilidade: Adotar roteiros de produção alternativos.
• Negociação com fornecedores: Renegociar com fornecedores as condições de
suprimentos.
• Negociação do plano: Alterar planos da empresa que podem estar engessando
a programação das atividades de curto prazo.
• Negociação com clientes: Renegociar com o cliente os termos de serviço, tais
como datas de entrega e regras de penalização.

5.3.2 A Gestão da Capacidade

A gestão da capacidade pode ser abordada através de três níveis:

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 • Dimensionamento: Analisa-se o longo prazo, no qual busca-se estimar a
capacidade mais adequada à empresa no futuro. Nesse nível é discutida a aquisição de
novos equipamentos e a abertura de uma nova planta, entre outros projetos que em
geral envolvem altos investimentos e demoram para serem implementados.
• Validação e Nivelamento: É a abordagem de médio prazo da gestão da
capacidade. A definição da realização de hora extra, a contratação de pessoal, a
realização de mais um turno e a contratação de transporte premium são exemplos de
decisões deste nível.
• Detalhamento: Este nível compreende o planejamento de curto prazo da
capacidade. A capacidade é apenas gerenciada e o objetivo é acionar. As decisões em
geral envolvem quais lotes serão produzidos, sequenciamento da produção, entre
outros.
Existem alguns modelos clássicos de planejamento da capacidade. Estes podem
ser diferenciados por serem de capacidade infinita ou finita.
• Modelos de capacidade infinita: as tarefas são alocadas a recursos com base
apenas na necessidade de atendimento de prazos
• Modelos de capacidade finita: a programação considera a utilização dos
recursos com base em sua disponibilidade.

5.3.3 Sequenciamento por Simulação

A simulação consiste na utilização de certas técnicas matemáticas, empregadas
em computadores, que permitem imitar o funcionamento de praticamente qualquer
tipo de operação ou processo do mundo real, ou seja, é o estudo do comportamento
de sistemas reais através do exercício de modelos. Uma vez definido, o modelo simula
a passagem do tempo, permitindo que sejam avaliadas as soluções propostas.

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EXERCÍCIOS
Revisão Conceitual - Unid 3: Pensamento Lean

Exercício 1

Exercício 2

Exercício 3

36
Exercício 4

Exercício 5
Dado o seguinte mapeamento, preencha as lacunas com os termos correspondentes:

37
Gabarito

Ex 1

Ex 2

Ex 3

Ex 4

38
Ex 5

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