A Contribuição Da Produção Enxuta

XLI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis”

Foz do Iguaçu, Paraná, Brasil, 18 a 21 de outubro de 2021.
(A CONTRIBUIÇÃO DA PRODUÇÃO
ENXUTA PARA A FLEXIBILIDADE NA
PRODUÇÃO DE RESPIRADORES
ARTIFICIAIS: UM ESTUDO DE CASO)
Contribuições da Engenharia de Produção para
a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis
Juliano Endrigo Sordan (UFSCar)
julianosordan@yahoo.com.br
Hugo de Sanches Souza (UFU)

hugosouza.meta@gmail.com
Clesio Aparecido Marinho (UFSCar)

clesio.marinho@yahoo.com.br
Pedro Carlos Oprime (UFSCar)

pedro@dep.ufscar.br
No âmbito industrial, diversos esforços têm sido direcionados para o

combate contra a Covid-19, incluindo a fabricação de cilindros de
oxigênio e o desenvolvimento e a produção de aparelhos de ventilação
mecânica. Neste cenário, algumas organizações estão adaptando suas
operações para produzir itens emergenciais. Este artigo tem como
objetivo analisar a contribuição da produção enxuta para a flexibilidade
no processo de fabricação de respiradores artificiais. Por meio de um
estudo de caso, a pesquisa comparou as práticas enxutas realizadas na
linha de montagem de um produto emergencial com as técnicas e
práticas recomendadas na literatura. Como resultado, o estudo elenca
cinco proposições de melhoria de modo a aumentar a flexibilidade no
processo de fabricação dos respiradores. Tais proposições podem
fornecer insights para outras organizações interessadas em flexibilizar
seus processos de manufatura para itens emergenciais.
Palavras-chave: Produção Enxuta, Flexibilidade, Respiradores

artificiais, Covid-19.
1. Introdução
O contexto organizacional vivenciado pelos gerentes de produção nos últimos anos tem gerado
uma variedade de opções para o aumento da flexibilidade na manufatura, cobrindo desde
Sistemas de Manufatura Flexíveis e robótica, até soluções focadas em pessoas, tais como
treinamento interfuncional e terceirização (FRIEDLI, 2006). Neste contexto, o paradigma da
Indústria 4.0 (i4.0) parece estar alinhado com as estratégias de flexibilização da manufatura,
visto que as tecnologias habilitadoras da i4.0 e as fábricas inteligentes (Smart Factories)
convergem para a customização em massa e para a elasticidade das programações.
Além das estratégias de manufatura digital, que muitas vezes requerem investimentos em
automação, tecnologias da informação e competências específicas, as estratégias de excelência
operacional oferecem um gama de técnicas, ferramentas e princípios para a promoção da
flexibilidade no chão de fábrica, incluindo Seis Sigma, Lean Manufacturing (LM), Teoria das
Restrições, entre outras.
De acordo com Slack (2002), o senso de flexibilidade remete à facilidade com que uma
operação pode se mover de um tipo de atividade produtiva para outra. Assim, um processo que
se ajusta rapidamente, suavemente e com baixo custo para fabricar um produto específico seria
mais flexível do que outro processo que somente pode responder às mudanças na operação com
grandes custos e perturbação organizacional. Atualmente, diversas empresas da indústria
manufatureira incluindo fabricantes de peças e equipamentos, alimentos e bens duráveis,
tiveram que redefinir seus processos com o propósito de atender às novas demandas para o
combate à pandemia do Coronavírus (Covid-19).
Exemplos recentes de estratégias de flexibilização dos recursos produtivos como resposta ao
enfrentamento à Covid-19 incluem o desenvolvimento e fabricação de respiradores artificiais e
construção de leitos hospitalares ou hospitais de campanha (DA SILVA et al., 2020;
NORONHA et al., 2021), assim como a produção de cilindros de oxigênio (ANVISA, 2021).
Embora a literatura especializada em gestão da produção e operações apresente diversos
frameworks a respeito da promoção de flexibilidade nos processos de manufatura, poucas
estruturas de análise fazem uma associação direta entre flexibilidade e LM (BOYLE;
SCHERRER‐RATHJE, 2009). Desta forma, dada a importância do tema frente aos desafios
estruturais, sociais e sanitários impostos pelo Covid-19 em todo o mundo, emerge a seguinte
questão de pesquisa: Como as práticas LM podem promover a flexibilidade das operações de
manufatura dedicadas à fabricação de produtos emergenciais no combate à pandemia do
coronavírus?
1
Este artigo tem como objetivo analisar a contribuição das práticas LM para a promoção da
flexibilidade no processo de fabricação de produtos emergenciais para o combate do surto da
Covid-19. Para alcançar esse objetivo foi conduzido um estudo de caso em uma fábrica de
produtos médicos e odontológicos cujo processo de manufatura foi adaptado para a produção
de ventiladores mecânicos.
2. Referencial teórico
2.1 Flexibilidade na produção
Flexibilidade na produção se refere à capacidade de um sistema de manufatura ou de uma
organização industrial em efetivamente lidar com a incerteza associada a uma variedade de
fontes e produzir de forma eficiente uma variedade de produtos ou volumes de produtos nos
níveis aceitáveis de qualidade, custo e prazo de entrega (BOYLE; SCHERRER‐RATHJE,
2009). Esse conceito também pode ser interpretado como a habilidade de ajuste às mudanças
de um mercado no qual as inovações de projetos e os volumes apresentam grande flutuação
(HEIZER; RENDER, 2001).
Com base nessas afirmações, entende-se que a importância sobre o tema conduz a uma
discussão a respeito da flexibilidade para a agenda estratégica empresarial, tornando-a uma
prioridade competitiva. Contudo, a flexibilidade na produção permeia os níveis operacionais,
táticos e estratégicos de uma organização (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2003), além de cobrir
uma série de decisões relacionadas ao volume e a variedade dos produtos e ao uso dos recursos
produtivos (máquinas e mão de obra), as quais podem ser mensuradas em termos de impacto
potencial, atual e requisitos (KOSTE; MALHOTRA, 1999).
Tais considerações mostram que o conceito a respeito da flexibilidade na produção é amplo e
merece uma explanação sobre algumas particularidades. Para Slack (2002), a flexibilidade pode
ser diferenciada a partir de duas dimensões: flexibilidade de faixa, que indica o quanto uma
operação pode ser mudada; e flexibilidade de resposta, referente à rapidez na qual a operação
pode der mudada. Além disso, o autor esclarece que tais dimensões de flexibilidade podem ser
melhor compreendidas quanto ao tipo de flexibilidade do sistema, tais como flexibilidade de
produto (habilidade de introduzir novos produtos ou modificar os produtos existentes),
flexibilidade de mix de novos produtos (variedade de itens), flexibilidade de volume ou
mudanças nas quantidades produzidas e flexibilidade de entrega (mudança na programação de
entrega). O Quadro 1 descreve as diferentes dimensões e tipos de flexibilidade na produção.
2
Quadro 1 – Dimensões e tipos de flexibilidade
Tipo de Flexibilidade do Flexibilidade de faixa Flexibilidade de resposta

sistema
O tempo necessário para
A faixa de produtos que a desenvolver ou modificar um
Flexibilidade de produto empresa tem a capacidade de produto ou processo até o ponto
projetar, comprar e produzir
da produção regular
A faixa de produtos que a O tempo necessário para ajustar
Flexibilidade de mix empresa pode produzir em um o mix de produtos que está sendo
determinado período fabricado
O nível absoluto de saída O tempo que leva para mudar o
(output) que a empresa pode nível de saída do produto
Flexibilidade de volume
atingir para um dado mix de
produtos
Quanto o prazo de entrega pode O tempo que leva para
Flexibilidade de entrega ser postergado reorganizar o sistema de modo a
replanejar novas datas de entrega
Fonte: Adaptado de Slack (2002)
2.2 Lean Manufacturing e flexibilidade

Desde a década de 1990, o conceito de flexibilidade no chão de fábrica tem sido associado com
a abordagem LM. Como exemplo, entende-se que a análise da flexibilidade de mão de obra e
de máquina seja capaz de reduzir os desperdícios na produção, a fim de promover a manufatura
enxuta (MALHOTRA; RITZMAN, 1990). Para responder às mudanças inerentes ao
planejamento da produção, as empresas necessitam de flexibilidade no processo de fabricação.
Com isso, o conceito de “produção flexível” sob a ótica LM pode reunir cinco elementos
fundamentais (HIRANO, 1990):
• Pessoas: aumento da flexibilidade do trabalho por meio de treinamento e
“multiskilling”.
• Materiais: movimentação de materiais em diversas aplicações.
• Máquinas: máquinas flexíveis em termos de restrições de movimentação, amplitude de
tarefa e custo com máquinas especializadas.
• Métodos: algumas práticas LM (produção puxada, trabalho padronizado e equipes de
melhoria) contribuem com o aumento da flexibilidade na produção.
Chauhan e Singh (2013) conduziram um estudo de caso em uma empresa do setor automotivo
na Índia para demonstrar a eficácia na implementação de práticas LM por meio da flexibilidade
na manufatura. Conforme apresentado no Quadro 2, o framework de pesquisa utilizado nesse
estudo reuniu 10 parâmetros associados à flexibilidade de mão de obra e 7 parâmetros
associados à flexibilidade de máquina.
3
Quadro 2 – Parâmetros de flexibilidade de mão de obra e de máquina

Dimensão de
Parâmetros
Flexibilidade
1. Habilidade dos operadores para trabalhar em diferentes máquinas.
2. Nível de habilidades dos operadores para desempenhar diversas atividades.
3. Custo de mão de obra sobre a mudança do trabalho.
4. Confiabilidade na execução do trabalho modificado.
Flexibilidade de 5. Atitude dos operadores frente às mudanças no trabalho.
Mão de Obra 6. Produtividade os operadores na execução do novo trabalho.
7. Cooperação dos operadores para alcançar novos objetivos.
8. Habilidade dos operadores na execução das novas atividades de inspeção.
9. Habilidade dos operadores na execução da manutenção autônoma.
10. Treinamento dos operadores.
1. Multifuncionalidade das máquinas para realizar diversas operações.

2. Troca rápida de ferramentas (setup).
3. Tempo e esforço necessário para mudar a operação das máquinas.
Flexibilidade de 4. Custo operacional sobre mudança de máquinas.
Máquina
5. Produtividade após a mudança das máquinas.
6. Taxa de obsolescência de máquina com a introdução do novo produto
7. Confiabilidade da máquina após a mudança de operação.
Fonte: Adaptado de Chauhan e Singh (2013)
De acordo com Dennis (2009), além dos aspectos relacionados com a estabilidade da mão de
obra e das máquinas, a filosofia lean também preconiza a necessidade de estabilidade nos
materiais. Lucherini e Rapaccini (2017) conduziram uma pesquisa envolvendo simulação
computacional a fim de verificar os ganhos de flexibilidade por meio da aplicação de técnicas
LM e concluíram que o fornecimento just in time e a criação de células de manufatura são
capazes de atenuar a variabilidade dos níveis de inventário. Solke e Singh (2018) realizaram
um estudo de levantamento com aplicação de Modelagem de Equações Estruturais para medir
os constructos relacionados à flexibilidade, destacando os seguintes fatores: (i) disponibilidade
de recursos compartilhados; (ii) habilidade para ajustar rotas de abastecimento entre centros de
trabalho; (iii) habilidade para mudança de rotas no caso de indisponibilidade de alguma
máquina; (iv) habilidade de movimentação de materiais e ferramentas; e (v) estratégia para
gerenciar inventário em situação de flutuação da demanda.
Boyle e Scherrer‐Rathje (2009) conduziram uma pesquisa a fim de identificar práticas para o
aumento da flexibilidade na produção por meio da abordagem LM. Nesse estudo, a análise dos
dados fornecidos por 168 gerentes de produção revelou que o desenvolvimento de times
multifuncionais, fábrica focalizada (focused factory), redução de setup, kanban, manutenção
lean ou TPM (Total Productive Maintenance), eventos kaizen e relações com fornecedores, se
destacaram como práticas de manufatura enxuta mais citadas pelos respondentes.
4
3. Método de pesquisa
O método escolhido para a pesquisa foi o estudo de caso único e longitudinal, por ser um
método adequado para pesquisas que buscam respostas a perguntas do tipo “como” e “por que”,
em fenômenos inseridos em um contexto da vida real (Yin, 2009). Conforme mostrado na
Figura 1, o procedimento metodológico seguiu 6 etapas. A primeira etapa consistiu na definição
do problema (conforme apresentado na seção introdutória) e mapeamento da literatura sobre os
temas “produção enxuta” e “flexibilidade”. Na segunda etapa elaborou-se um roteiro de
entrevista (Anexo 1) envolvendo os principais conceitos inerentes à flexibilidade na produção,
bem como as práticas LM que apoiam a flexibilização dos processos de manufatura.
Figura 1– Procedimento metodológico
Fonte: elaborado pelos autores
A seleção da organização participante do estudo (etapa 3) foi por conveniência, por se tratar de
um caso excepcional na região metropolitana de Ribeirão Preto em que a produção de um item
emergencial foi estabelecida ad hoc. A coleta de dados foi feita por meio de entrevistas
semiestruturadas envolvendo cinco colaboradores, que na época da pesquisa ocupavam os
seguintes cargos: Analista de Controle da Qualidade (ACQ); Coordenador de Melhoria
Contínua (CMC); Líder de Produção (LP); Especialista em Processos (EP); e Montadora do
Ventilador Mecânico (MVM).
Na quarta etapa do estudo, os pesquisadores fizeram uma transcrição das entrevistas e
procederam uma análise das lacunas entre as práticas observadas na literatura com as práticas
organizacionais evidenciadas, no intuito de tecer proposições de melhoria (etapa 5). Por fim, a
pesquisa foi encerrada com a validação dessas proposições por um colaborador responsável
pela implementação e manutenção das práticas lean na organização.
5
4. Estudo de caso
4.1 Caracterização da empresa e análise sobre flexibilidade
A empresa participante deste estudo, doravante denominada por “Alpha S.A.”, está entre os
principais players na produção e comercialização de equipamentos odontológicos no país.
Localizada na região metropolitana de Ribeirão Preto - SP, a empresa emprega atualmente mais
de 900 colaboradores. Dentre a sua diversificada linha de produtos se destacam os consultórios
odontológicos, equipamentos de ultrassom e profilaxia, tomógrafos e raio x panorâmico,
bombas de vácuo, entre outros. Além de abastecer o mercado interno, parte desses produtos são
comercializados em mais de 140 países.
Considerando a sua capacidade instalada e o ambiente de manufatura no qual está inserida, a
Alpha S.A. enxergou uma grande oportunidade para a fabricação de respiradores artificiais
como estratégia de combate à pandemia do coronavírus no Brasil. De acordo com o LP:
Ter uma estrutura consolidada capaz de produzir itens médicos e

odontológicos criou uma oportunidade de mercado diante de um cenário de
queda de produção e instabilidade econômica. Além disso, houve um senso
de responsabilidade social diante da necessidade vigente de respiradores
como fator decisivo na recuperação de pacientes em emergência com quadro
de Covid-19.
Os respiradores artificiais, também conhecidos por ventiladores mecânicos são artefatos de

intervenção clínica utilizados em pacientes que apresentam insuficiência respiratória durante o
tratamento em Unidades de Terapia Intensiva (UTI) para garantir a assistência ventilatória, ou
seja, o fornecimento de ar e de oxigenação de forma artificial (TOUFEN JUNIOR;
CARVALHO, 2007). Segundo o ACQ, o parque industrial da Alpha possui capacidade para
fabricar 3 respiradores/dia operando em uma área de aproximadamente 130.000 m².
Na primeira seção de entrevista, as perguntas foram direcionadas para a análise dos requisitos
de flexibilidade quanto ao produto, volume, entrega, mão de obra, máquina e material. Ao ser
questionado sobre a necessidade de recursos para a flexibilidade de produto e de volume, o
ACQ explicou que o projeto de desenvolvimento do respirador contou com uma equipe
multidisciplinar envolvendo colaboradores das áreas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D),
suprimentos, planejamento e certificação de produto. O desenvolvimento de moldes
representou o maior investimento na fase de desenvolvimento do respirador. A Figura 2 ilustra
um diagrama de blocos com as etapas de fabricação e com os tempos de processamento em
cada estágio do processo de fabricação.
6
Figura 2 – Processo de fabricação do respirador artificial
Fonte: Dados da pesquisa
A flexibilidade de entrega para este novo produto abrange tanto o prazo exigido pelo mercado
(aproximadamente 5 dias), como o lead time para a fabricação e entrega final (30 dias). As
perguntas voltadas para a análise da flexibilidade da mão de obra revelaram os seguintes pontos:
(i) para desenvolver as habilidades dos operadores na linha de produção dos respiradores
artificiais, a empresa promoveu um curso de 20 horas, ministrado por uma equipe de
colaboradores da área de P&D e engenharia de processos. Tal curso foi estruturado em 4
módulos (caracterização do produto, funcionamento, operação/montagem e testes), com
certificação de habilidade condicionada a uma avaliação; (ii) ações de supervisão,
acompanhamento e double check de funcionamento do produto foram executadas a fim de
atenuar as diferenças de habilidades entre os operadores; (iii) a atitude observada dos
operadores na transição para esta nova linha foi classificada pelo LP como “proatividade e
atenção na execução das tarefas”; (iv) o nível de produtividade da mão de obra nessa linha,
quando comparada à linha tradicional, mostrou-se menor em função do número de checagem
em todas as etapas do processo; (v) os operadores “se adaptaram muito bem e entenderam a
real importância do equipamento para a sociedade” (LP).
Com relação a análise da flexibilidade de máquinas, alguns participantes da pesquisa não
souberem responder se as máquinas instaladas na linha seriam multifuncionais. Contudo,
explicaram que a nova linha é totalmente dedicada à fabricação dos respiradores, sem requerer
setup. A análise a respeito da flexibilidade de material evidenciou que os materiais utilizados
7
na linha são específicos, não sendo compartilhados por outras linhas. Segundo o CMC, os níveis
de inventário dos materiais utilizados nos ventiladores mecânicos são gerenciados por um
sistema ERP, com uma classificação dos itens críticos, que abrangem placas de acionamento,
sensores e baterias. Esses itens passam por um rígido controle de qualidade e os fornecedores
são selecionados com base nos requisitos regulamentares do produto.
4.2 Análise das práticas lean e proposição de soluções

Na segunda seção da entrevista, as perguntas foram direcionadas para a compreensão a respeito
de como as práticas LM implementadas na organização têm contribuído para o aumento da
flexibilidade na fabricação de ventiladores mecânicos. Ao questionar sobre a estrutura da linha
e arranjo físico da planta, observou-se que a fábrica não é focalizada e que seu layout pode ser
caracterizado como processo, com bancadas de trabalho divididas por ordem de montagem. A
disposição e manutenção dos equipamentos segue as normas de qualidade e segurança exigidas
pelo Inmetro e Anvisa (EP).
Como a empresa possui uma grande variedade de produtos com demanda irregular, a produção
puxada implementa pelo sistema kanban não é uma prática sistematizada na Alpha. A gestão
da demanda envolve técnicas de previsão de vendas. Porém, para gerenciar os níveis de
estoques na linha de ventiladores mecânicos foi implementado um sistema de duas gavetas.
Conforme explicado pelo CMC, a empresa pretende estabelecer rotas de abastecimento para
aumentar a eficiência da linha. Contudo, os desafios para esta iniciativa envolvem a alta
variabilidade nos tempos de abastecimento, a falta de produtos separados por linha no
almoxarifado e a necessidade de um meio de transporte (carrinho) adequado à movimentação
de caixas em cada rota.
Com relação a estabilidade da mão de obra e a formação de equipes multifuncionais foi
constatado que os operadores da linha receberam treinamento on the job ministrado por um
especialista de métodos e processos, que participou do projeto e desenvolvimento do produto.
Contudo, esse treinamento não seguiu as diretrizes do método job instruction, estabelecido no
programa Training Within Industry (TWI). Segundo a MVM, a empresa também não
implementa a Matriz de Habilidades a fim de promover o desenvolvimento de equipes
multifuncionais.
A análise a respeito das práticas para a estabilidade de máquinas e manutenção lean revelou
que a linha de montagem de ventiladores mecânicos não possui máquinas e equipamentos
multifuncionais. Por contar com uma configuração de montagem manual e sequencial até a fase
8
de ciclagem da bateria e teste funcional, a redução de tempos de setup não é uma prioridade
nessa linha (EP). Por outro lado, verificou-se que a empresa não possui um plano estruturado
de TPM. As ações neste sentido, incluem apenas tarefas imediatas de limpeza e organização do
ambiente de trabalho. Cabe destacar que o desempenho da linha em termos de disponibilidade
de máquina é monitorado quanto as horas apontadas versus horas disponíveis.
A última prática LM investigada considerou a realização de eventos kaizen ou kaizen diário em
todo o chão de fábrica. Sob esse aspecto, foi observado que a Alpha não desenvolve ações
kaizen de modo estruturado e que os operadores não recebem treinamento em técnicas
específicas de melhoria contínua, tais como método A3, PDCA, Mapeamento de Fluxo de
Valor, entre outras. O nível de automação da linha também é baixo, com a maioria das
atividades sendo executada manualmente.
Com base nos conceitos-chave identificados na literatura, bem como na experiência
profissional dos pesquisadores, 5 proposições de melhoria foram elencadas com o intuito de
preencher as lacunas entre as práticas observadas na Alpha e as práticas e técnicas LM que
poderiam aumentar a flexibilidade do processo de fabricação de respiradores artificiais.
Proposição 1: Projeto de célula e balanceamento de linha. Considerando que a linha de

produção de ventiladores mecânicos não é focalizada e que seu layout é por processo, um
projeto de célula com estudo de balanceamento de linha poderia otimizar os fluxos de materiais
e pessoas melhorando a eficiência na montagem do produto. Uma boa solução para esta ação
incluiria a distribuição dos elementos de trabalho ocupando todos os operadores com exceção
de um, de acordo com o takt time (ROTHER; HARRIS, 2002). Tal ação possibilitaria a criação
de um trabalho padronizado a fim de proporcionar flexibilidade na linha de montagem. Além
disso, a implementação desta ação poderia ser estruturada por meio do método A3 e mockup.
Proposição 2: Criação de rotas de abastecimento. Embora a Alpha tenha implementado um

sistema de duas gavetas para gerenciar os níveis de estoques, a variabilidade nos tempos de
reposição e falta de materiais foram colocadas como desafios à flexibilidade da linha. Neste
sentido, um sistema lean de movimentação de componentes poderia auxiliar no controle e na
redução de estoque, liberação de espaços para a produção e maximização da eficiência da linha
(HARRIS; HARRIS; WILSON, 2004).
Proposição 3: Job instruction. O desenvolvimento das novas habilidades requeridas na linha

do produto emergencial poderia ser auxiliado pelo método job instruction, como parte do
programa TWI. Esta ação consiste em criar um plano para o desenvolvimento das competências
9
necessárias (Matriz de habilidades) tornando os operadores “multiskilling” e sistematização de

um padrão de treinamento on the job a partir da compreensão dos passos críticos do trabalho,
de seus postos-chave e das razões pelas quais esses pontos são importantes. Cabe destacar que
o TWI foi implementado pela Toyota na década de 1950 para alcançar flexibilidade na produção
automotiva (GRAUPP; WRONA, 2017).
Proposição 4: Manutenção lean. Considerando que as máquinas não são multifuncionais e

que setup não é uma prioridade estratégica nessa linha, a flexibilidade de máquinas poderia ser
otimizada em função do aumento de produtividade e da disponibilidade das máquinas alocadas
na linha. Sob a ótica da abordagem LM, a habilidade dos operadores em desempenhar
atividades de manutenção autônoma é uma característica inerente à flexibilidade da mão de
obra (CHAUHAN; SINGH, 2013). Deste modo, a empresa poderia iniciar um programa de
manutenção lean, com foco nas ações de inspeção, limpeza e lubrificação das máquinas.
Proposição 5: kaizen. A última proposição diz respeito à sistematização de eventos kaizen

estruturados. Essa ação incluiria o estabelecimento de um cronograma para os eventos e ações
de capacitação dos operadores. Além disso, algumas das ações propostas neste estudo poderiam
ser implementadas de forma estruturada nesse tipo de iniciativa.
5. Considerações finais
A flexibilidade na produção é um tema a ser considerado na formulação de estratégias
organizacionais e sua importância é acentuada sob condições emergenciais, como por exemplo,
diante da necessidade de aumento da produção de ventiladores mecânicos para o enfrentamento
da pandemia do coronavírus. O presente artigo teve como objetivo analisar a contribuição das
práticas LM para a promoção da flexibilidade no processo de fabricação de respiradores
artificiais em uma fábrica de produtos odontológicos.
O roteiro de entrevistas foi elaborado a partir das práticas e conceitos extraídos do referencial
teórico incluindo, entre outros fatores, os tipos de flexibilidade na manufatura, bem como
algumas práticas e técnicas LM para apoiar a flexibilização das operações no chão de fábrica.
Os resultados da pesquisa permitiram a proposição de cinco ações de melhoria voltadas para a
criação de células de manufatura e balanceamento de linha, rotas de abastecimento, instruções
de trabalho (job instruction) alinhadas com a metodologia TWI, ações de manutenção lean e
sistematização de eventos kaizen.
10
Cabe destacar que tais proposições foram consideradas legítimas pelo coordenador de melhoria
contínua (CMC). Embora as proposições apresentadas na seção anterior não tenham gerado
nenhuma mudança no processo analisado, elas serão adotadas como temas de workshop dentro
de um programa de formação Lean Practitioner implementado recentemente na Alpha.
Por priorizar a investigação das atividades realizadas no chão de fábrica, a principal limitação
deste estudo se refere a exclusão de técnicas e práticas específicas da abordagem Lean Product
Development. Contudo, estudos futuros poderão incluir essa e outras abordagens, como por
exemplo Lean Six Sigma ou Design for Six Sigma, como modelos de referência para a análise
da flexibilidade na produção de produtos emergenciais.
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12
ANEXO 1 – Roteiro de Entrevista
Parte I – Diagnóstico da flexibilidade na produção

Qual é a atual capacidade de produção do produto emergencial?
Flexibilidade de produto O que motivou a empresa a produzir o produto emergencial?
Quanto tempo levou entre o desenvolvimento e a fabricação desse produto?
Qual é a atual capacidade de produção do produto emergencial?
Flexibilidade de volume Quais recursos foram alocados para a fabricação do produto emergencial?
Como a alocação desses recursos afetam a produção convencional?
Qual é o prazo de entrega (em dias) previsto pelo mercado?
Flexibilidade de entrega
Qual é o tempo médio de entrega atual?
Como a emprese desenvolveu as habilidades dos operadores para a nova
linha?
Qual é o nível médio de habilidades dos operadores nessa linha?
Quais ações foram executadas para atenuar as diferenças de habilidades?
Qual é o nível de confiabilidade da mão de obra nessa linha?
Qual foi a atitude dos operadores na transição para essa linha?
Flexibilidade de
Qual é o nível de produtividade da mão de obra nessa linha, quando
mão de obra
comparada à linha tradicional?
Qual é o nível de cooperação entre os operadores nessa linha?
Como os operadores se adaptaram às novas atividades de inspeção?
Como os operadores se adaptaram às novas atividades de manutenção
lean*?
Que tipo de treinamento foi fornecido aos operadores?
As máquinas alocadas na nova linha são multifuncionais?
A nova linha requer setup?
Se a resposta acima for positiva, qual é o tempo médio de setup? Como os
Flexibilidade de
operadores buscam a redução desse tempo?
máquina
Existe alguma máquina com alta taxa de obsolescência na nova linha?
(Explique)
Há medição referente ao OEE (total ou parcial) nessa nova linha?
Os materiais usados nessa linha são compartilhados por outras linhas?
Há rotas de abastecimento de materiais preestabelecidas?
Flexibilidade de material Houve alguma dificuldade no estabelecimento dessas rotas? Qual?
Quais são as dificuldades na movimentação de materiais e ferramentas?
Como os níveis de inventários e estoque WIP são gerenciados?
Parte II – Análise das práticas Lean Manufacturing para apoiar a estratégia de flexibilidade na produção
Fábrica Focalizada e A fabricação do produto emergencial é realizada em uma fábrica focalizada?
Manufatura celular O layout da linha é “por processo” ou celular?
Os operadores da linha recebem treinamento on the job?
Estabilidade da
A linha implementa o conceito de TWI e Matriz de Habilidades?
mão de obra e
Os operadores recebem instruções sobre relações de trabalho “job
equipes multifuncionais
relations”?
A linha opera sob o sistema de produção puxada (kanban)?
A movimentação e abastecimento da linha conta com rotas de abastecimento
Estabilidade de materiais
e mizusumashi?
e produção Just in Time
A linha possui alguma política de desenvolvimento e parceria com
fornecedores (comerkarship)?
A linha possui máquinas multifuncionais?
São realizados estudos de redução de setup para essa linha?
Estabilidade de máquinas
A linha possui algum plano de TPM?
e manutenção lean
Os operadores da linha executam atividades de manutenção lean*?
O desempenho da linha é monitorado em termos de OEE?
A linha implementa ações kaizen?
Os operadores recebem treinamento sobre técnicas lean (PDCA, 5S, A3
Métodos lean
etc.)
Automação das tarefas ou robótica avançada.
O termo “manutenção lean” se refere às atividades autônomas de inspeção, lubrificação e limpeza das
máquinas.
13

A Contribuição Da Produção Enxuta

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XLI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

“Contribuições da Engenharia de Produção para a Gestão de Operações Energéticas Sustentáveis”

Hugo de Sanches Souza (UFU)

Clesio Aparecido Marinho (UFSCar)

Pedro Carlos Oprime (UFSCar)

No âmbito industrial, diversos esforços têm sido direcionados para o

Palavras-chave: Produção Enxuta, Flexibilidade, Respiradores

Quadro 1 – Dimensões e tipos de flexibilidade

Tipo de Flexibilidade do Flexibilidade de faixa Flexibilidade de resposta

Fonte: Adaptado de Slack (2002)

2.2 Lean Manufacturing e flexibilidade

Quadro 2 – Parâmetros de flexibilidade de mão de obra e de máquina

1. Multifuncionalidade das máquinas para realizar diversas operações.

Fonte: Adaptado de Chauhan e Singh (2013)

Figura 1– Procedimento metodológico

Fonte: elaborado pelos autores

Ter uma estrutura consolidada capaz de produzir itens médicos e

Os respiradores artificiais, também conhecidos por ventiladores mecânicos são artefatos de

Figura 2 – Processo de fabricação do respirador artificial

Fonte: Dados da pesquisa

4.2 Análise das práticas lean e proposição de soluções

Proposição 1: Projeto de célula e balanceamento de linha. Considerando que a linha de

Proposição 2: Criação de rotas de abastecimento. Embora a Alpha tenha implementado um

Proposição 3: Job instruction. O desenvolvimento das novas habilidades requeridas na linha

necessárias (Matriz de habilidades) tornando os operadores “multiskilling” e sistematização de

Proposição 4: Manutenção lean. Considerando que as máquinas não são multifuncionais e

Proposição 5: kaizen. A última proposição diz respeito à sistematização de eventos kaizen

DENNIS, Pascal. Produção lean simplificada. Bookman Editora, 2009.

FRIEDLI, Thomas. Technologiemanagement: Modellezur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, Springer,

ANEXO 1 – Roteiro de Entrevista

Parte I – Diagnóstico da flexibilidade na produção

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