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Princípio 1. Baseie suas decisões de gerenciamento em uma filosofia de longo

prazo, mesmo às custas de metas financeiras de curto prazo .
• Ter um propósito filosófico que suplanta qualquer tomada de decisão de curto
prazo. Trabalhe, cresça e alinhe toda a organização em direção a um propósito
comum que é maior do que ganhar dinheiro. Entenda o seu lugar na história da
empresa e trabalhe para levá-la ao próximo nível. Sua missão filosófica é a base
para todos os outros princípios.
• Gerar valor para o cliente, a sociedade e a economia é o seu ponto de partida.
Avalie cada função na empresa em termos de sua capacidade de o conseguir.
• Seja responsável. Esforce-se para decidir seu próprio destino. Aja com
autossuficiência e confie em suas próprias habilidades. Aceite a responsabilidade
por sua conduta e mantenha e melhore as habilidades que lhe permitem gerar valor
agregado.
Seção II: O processo certo produzirá os resultados certos.

Princípio 2. Crie um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à

superfície.
• Redesenhar os processos de trabalho para alcançar um fluxo contínuo de alto
valor agregado. Esforce-se para reduzir a zero a quantidade de tempo que qualquer
projeto de trabalho fica ocioso ou esperando que alguém trabalhe nele.
• Crie um fluxo para mover materiais e informações rapidamente, bem como para
conectar processos e pessoas para que os problemas apareçam imediatamente.
• Torne o fluxo evidente em toda a sua cultura organizacional. É a chave para um
verdadeiro processo de melhoria contínua e para o desenvolvimento de pessoas.

Princípio 3. Use sistemas puxados para evitar a superprodução.

• Forneça aos seus clientes downline no processo de produção o que eles querem,
quando e na quantidade que desejam. O reabastecimento de material iniciado pelo
consumo é o princípio básico do just-in-time.
• Minimize seu trabalho em processo e armazenamento de estoque, estocando
pequenas quantidades de cada produto e frequentemente reabastecendo com base
no que o cliente realmente tira.
• Seja sensível às mudanças do dia a dia na demanda do cliente, em vez de
depender de programações e sistemas de computador para rastrear estoques
desnecessários.

Princípio 4. Nivele a carga de trabalho (heijunka). (Trabalhe como a tartaruga, não

como a lebre.)
• Eliminar o desperdício é apenas um terço da equação para tornar o lean
bem-sucedido. Eliminar a sobrecarga para pessoas e equipamentos e eliminar
irregularidades no cronograma de produção são tão importantes, mas geralmente
não são compreendidos em empresas que tentam implementar os princípios
enxutos.
• Trabalhe para nivelar a carga de trabalho de todos os processos de manufatura e
serviços como uma alternativa para a abordagem parar / iniciar de trabalhar em
projetos em lotes que é típica na maioria das empresas. Princípio 5. Construa uma
cultura de parar para consertar problemas, para obter a qualidade certa na primeira
vez.
• A qualidade para o cliente impulsiona sua proposta de valor.
• Use todos os métodos modernos de garantia de qualidade disponíveis.
• Incorpore em seu equipamento a capacidade de detectar problemas e travar a si
mesmo. Desenvolva um sistema visual para alertar a equipe ou líderes de projeto
que uma máquina ou processo precisa de assistência. Jidoka (máquinas com
inteligência humana ) é a base para construir com qualidade.
• Inclua sistemas de suporte em sua organização para resolver problemas
rapidamente e implementar contramedidas.
• Construa em sua cultura a filosofia de parar ou desacelerar para obter a qualidade
certa na primeira vez para aumentar a produtividade a longo prazo. Princípio 6.
Tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua e capacitação dos
funcionários.
• Use métodos estáveis e repetíveis em qualquer lugar para manter a
previsibilidade, o tempo regular e a saída regular de seus processos. É a base para
o fluxo e a atração.
• Capture o aprendizado acumulado sobre um processo até um determinado
momento, padronizando as melhores práticas de hoje . Permitir que a expressão
criativa e individual melhore o padrão; em seguida, incorpore-o ao novo padrão para
que, quando uma pessoa seguir em frente, você possa passar o aprendizado para
outra pessoa.

Princípio 7. Use o controle visual para que nenhum problema seja escondido. • Use
indicadores visuais simples para ajudar as pessoas a determinar imediatamente se
estão em uma condição padrão ou se desviam dela.
• Evite usar a tela do computador que afaste o foco do trabalhador do local de
trabalho.
• Projete sistemas visuais simples no local onde o trabalho é feito, para apoiar o
fluxo e a tração.
• Reduza seus relatórios a uma folha de papel sempre que possível, mesmo para
suas decisões financeiras mais importantes.

Princípio 8. Use apenas tecnologia confiável e totalmente testada que atenda ao seu
pessoal e processos.
• Use a tecnologia para apoiar as pessoas, não para substituí-las. Freqüentemente,
é melhor trabalhar um processo manualmente antes de adicionar tecnologia para
dar suporte ao processo.
• A nova tecnologia geralmente não é confiável e é difícil de padronizar e, portanto,
coloca o fluxo em risco. Um processo comprovado que funciona geralmente tem
precedência sobre uma tecnologia nova e não testada.
• Realizar testes reais antes de adotar novas tecnologias em processos de
negócios, sistemas de manufatura ou produtos.
• Rejeitar ou modificar tecnologias que entrem em conflito com sua cultura ou que
possam perturbar a estabilidade, confiabilidade e previsibilidade.
• Mesmo assim, incentive seu pessoal a considerar novas tecnologias ao procurar
novas abordagens de trabalho. Implemente rapidamente uma tecnologia
cuidadosamente considerada se ela foi comprovada em testes e pode melhorar o
fluxo em seus processos.
Seção III: Agregar valor à organização desenvolvendo seu pessoal e seus parceiros

Princípio 9. Desenvolver líderes que entendam completamente o trabalho, vivam a

filosofia e a ensinem aos outros.
• Desenvolver líderes de dentro, em vez de comprá-los de fora da organização.
• Não veja o trabalho do líder simplesmente como cumprir tarefas e ter boas
habilidades pessoais. Os líderes devem ser modelos da filosofia da empresa e da
maneira de fazer negócios.
• Um bom líder deve compreender detalhadamente o trabalho diário para ser o
melhor professor da filosofia da sua empresa.

Princípio 10. Desenvolva pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia de

sua empresa.
• Criar uma cultura forte e estável na qual os valores e crenças da empresa sejam
amplamente compartilhados e vividos por um período de muitos anos.
• Treine indivíduos e equipes excepcionais para trabalhar dentro da filosofia
corporativa para alcançar resultados excepcionais. Trabalhe muito para reforçar a
cultura continuamente.
• Use equipes multifuncionais para melhorar a qualidade e a produtividade e
aprimorar o fluxo resolvendo problemas técnicos difíceis . O empoderamento ocorre
quando as pessoas usam as ferramentas da empresa para melhorar a empresa. •
Faça um esforço contínuo para ensinar as pessoas a trabalharem juntas como
equipes em direção a objetivos comuns. Trabalho em equipe é algo que precisa ser
aprendido.

Princípio 11. Respeite sua extensa rede de parceiros e fornecedores, desafiando-os

e ajudando-os a melhorar.
• Respeite os seus parceiros e fornecedores e trate-os como uma extensão do seu
negócio.
• Desafie seus parceiros de negócios externos a crescer e se desenvolver. Mostra
que você os valoriza. Estabeleça metas desafiadoras e ajude seus parceiros a
alcançá-las.
Seção IV: Resolver continuamente os problemas de raiz impulsiona o aprendizado
organizacional

Princípio 12. Vá e veja por si mesmo para entender completamente a situação

(genchi genbutsu).
• Resolva problemas e melhore processos indo até a fonte e pessoalmente
observando e verificando os dados, em vez de teorizar com base no que outras
pessoas ou na tela do computador lhe dizem.
• Pense e fale com base em dados verificados pessoalmente.
• Mesmo os gerentes e executivos de alto nível devem ir e ver as coisas por si
mesmos, para que tenham mais do que uma compreensão superficial da situação.

Princípio 13. Tome decisões lentamente por consenso, considerando

cuidadosamente todas as opções; implementar decisões rapidamente (nemawashi).
• Não escolha uma única direção e siga esse caminho até que você tenha
considerado cuidadosamente as alternativas. Depois de escolher, mova-se
rapidamente, mas com cautela, pelo caminho.
• Nemawashi é o processo de discutir problemas e soluções potenciais com todas
as pessoas afetadas, para coletar suas ideias e chegar a um acordo sobre um
caminho a seguir. Esse processo de consenso, embora demorado, ajuda a ampliar a
busca por soluções e, uma vez tomada a decisão, está montado o cenário para uma
implementação rápida.

Princípio 14. Torne-se uma organização que aprende por meio da reflexão
implacável (hansei) e da melhoria contínua (kaizen).
• Depois de estabelecer um processo estável, use as ferramentas de melhoria
contínua para determinar a causa raiz das ineficiências e aplique contramedidas
eficazes.
• Projetos de processos que quase não exigem inventário. Isso tornará o tempo e os
recursos perdidos visíveis para todos verem. Depois que os resíduos forem
expostos, faça com que os funcionários usem um processo de melhoria contínua
(kaizen) para eliminá-los.
• Proteger a base de conhecimento organizacional desenvolvendo pessoal estável,
promoção lenta e sistemas de sucessão muito cuidadosos .
• Use hansei (reflexão) em marcos importantes e depois de terminar um projeto para
identificar abertamente todas as deficiências do projeto. Desenvolva contramedidas
para evitar os mesmos erros novamente.
• Aprenda padronizando as melhores práticas, em vez de reinventar a roda a cada
novo projeto e a cada novo gerente. É perfeitamente possível usar uma variedade
de ferramentas TPS e ainda seguir apenas alguns dos princípios selecionados do
Toyota Way. O resultado serão saltos de curto prazo em medidas de desempenho
que não são sustentáveis. Por outro lado, uma organização que realmente pratica o
conjunto completo dos princípios do Toyota Way estará seguindo o TPS e a caminho
de uma vantagem competitiva sustentável.
O inventário oculta problemas e reduz a urgência em resolvê-los. O Toyota Way é
parar e resolver cada problema à medida que ele é exposto

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Toyota é voltado pro processo: Os processo certo daram os resultados certos

Toyota constrói pessoas não apenas carros: Transformar cada funcionário em um

gerente de qualidade

Família, sujar as mãos, Aprender fazendo, faça você mesmo

Ela quer evitar que os erros ocorram

Princípio de Pareto: Na Toyota, é dito que a resolução de problemas é 20%

ferramentas e 80% pensamento.

Investir no futuro, não nos lucros de curto prazo

Filosofia:
A verdadeira missão, segundo esta afirmação, tem três partes:
1. Contribuir para o crescimento econômico do país em que está inserida
(stakeholders externos).
2. Contribuir para a estabilidade e bem-estar dos membros da equipe (público
interno).
3. Contribuir para o crescimento geral da Toyota. A mensagem comovente é que a
empresa deve promover o crescimento da sociedade ou não pode contribuir com
suas partes interessadas externas ou internas

você não pode simplesmente dizer que os recursos humanos são nosso ativo mais
importante; você tem que fazer o que falar todos os dias. E as pessoas realmente
prestam atenção no que você faz, em vez de ouvir o que você diz. Esse é o Sistema
Toyota

No Toyota Way, são as pessoas que dão vida ao sistema: trabalhando,

comunicando-se, resolvendo problemas e crescendo juntas. Desde o primeiro olhar
para excelentes empresas no Japão que praticam a manufatura enxuta, ficou claro
que os trabalhadores estavam ativos em fazer sugestões de melhoria. Mas o Toyota
Way vai muito além disso; incentiva, apóia e, de fato, exige o envolvimento dos
funcionários. Quanto mais estudo o TPS e o Toyota Way, mais entendo que é um
sistema projetado para fornecer as ferramentas para que as pessoas aprimorem
continuamente seu trabalho. O Toyota Way significa mais dependência das pessoas,
não menos. É uma cultura, mais ainda do que um conjunto de técnicas de eficiência
e aprimoramento.

Mas as ferramentas e técnicas não são armas secretas para transformar uma
empresa. O sucesso contínuo da Toyota na implementação dessas ferramentas
origina-se de uma filosofia empresarial mais profunda, baseada em sua
compreensão das pessoas e da motivação humana . Em última análise, seu
sucesso se baseia em sua capacidade de cultivar liderança, equipes e cultura,
planejar estratégias, construir relacionamentos com fornecedores e manter uma
organização que aprende.

Para Ohno, o objetivo de sua jornada pelo chão de fábrica era identificar atividades
que agregassem valor à matéria prima e se livrar de todo o resto. Ele aprendeu a
mapear o fluxo de valor da matéria-prima passando para um produto acabado pelo
qual o cliente estava disposto a pagar.

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Padronização na Toyota

Usar a padronização na Toyota é a base para a melhoria contínua, inovação e

crescimento de funcionários.

A tarefa crítica ao implementar a padronização é encontrar o equilíbrio entre

fornecer aos funcionários procedimentos rígidos a serem seguidos e fornecer a
liberdade para inovar e ser criativo para cumprir metas desafiadoras de forma
consistente em custo, qualidade e entrega. A chave para alcançar esse equilíbrio
está na maneira como as pessoas escrevem os padrões e também em quem
contribui para eles. Primeiro, os padrões devem ser específicos o suficiente para
serem guias úteis, mas gerais o suficiente para permitir alguma flexibilidade.

Ninguém gosta de seguir as regras e procedimentos detalhados de alguém quando

eles são impostos a eles. As regras impostas que são estritamente policiadas
tornam-se coercivas e uma fonte de atrito e resistência entre a gerência e os
trabalhadores. No entanto, as pessoas concentradas em fazer um bom trabalho
gostam de receber dicas e práticas recomendadas, principalmente se tiverem
alguma flexibilidade para adicionar suas próprias ideias.

Burocracias coercitivas versus habilitadoras: burocracia coercitiva usa padrões para

controlar as pessoas, pegá-las quebrando as regras e puni-las para colocá-las de
volta na linha. Os trabalhadores se sentem parte de uma gangue em vez de um time
da casa. Em contraste, os sistemas facilitadores são simplesmente os métodos de
melhores práticas, projetados e aprimorados com a participação da força de
trabalho.

A principal diferença entre o taylorismo e o Toyota Way é que o Toyota Way prega
que o trabalhador é o recurso mais valioso, não apenas um par de mãos recebendo
ordens, mas um analista e solucionador de problemas.

Teorias de Motivação Externa Administração Científica de Taylor. O taylorismo é o

máximo em motivação externa. As pessoas vêm trabalhar para ganhar dinheiro, fim
da história. Você motiva os funcionários dando-lhes padrões claros, ensinando-lhes
a maneira mais eficiente de atingir o padrão e, então, dando-lhes bônus quando
excedem o padrão. Os padrões são de quantidade, não de qualidade. Discutimos
como o sistema Toyota também se baseia na padronização, mas os trabalhadores
têm a responsabilidade de melhorar o trabalho padronizado. Basicamente, a Toyota
virou a gestão científica de ponta-cabeça e passou o controle da padronização para
as equipes de trabalho. Enquanto Taylor se concentrava estritamente nos incentivos
individuais para a produtividade, a Toyota distribui o trabalho para as equipes.
Grupos, não indivíduos, assumem responsabilidades

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Conservadora: até para os padrões japoneses

O Toyota Way envolve a empresa aprender com seus erros, determinar a causa raiz
dos problemas, fornecer contra-medidas eficazes, capacitar as pessoas para
implementar essas medidas e ter um processo para transferir o novo conhecimento
para as pessoas certas para torná-lo parte da empresa. repertório de compreensão
e comportamento.

Apesar das principais diferenças de estilo pessoal, nenhum desses líderes se

desviou das filosofias básicas do Toyota Way. Nos bastidores, a família Toyoda
sempre esteve lá, preparando e selecionando cuidadosamente os novos líderes.
Talvez não seja por acaso que sempre houve um líder interno pronto para assumir a
responsabilidade.

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Diagrama da casa
As pessoas estão no centro da casa porque somente por meio da melhoria contínua
a operação pode atingir a estabilidade necessária. As pessoas devem ser treinadas
para ver o desperdício e resolver os problemas na raiz perguntando repetidamente
por que o problema realmente ocorre. A solução de problemas está no lugar real
para ver o que realmente está acontecendo (genchi genbutsu)
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Sistema pull
o TPS pegou emprestado muitas de suas ideias dos Estados Unidos. Uma ideia
muito importante foi o conceito do sistema pull, que foi inspirado nos supermercados
americanos. Em qualquer supermercado bem administrado, itens individuais são
reabastecidos à medida que cada item começa a acabar na prateleira. Ou seja, o
reabastecimento de material é iniciado pelo consumo. Aplicado ao chão de fábrica,
significa que a Etapa 1 em um processo não deve fazer (reabastecer) suas peças
até que o próximo processo após ele (Etapa 2) esgote seu suprimento original de
peças da Etapa 1 (que é reduzido a uma pequena quantidade de estoque de
segurança). No TPS, quando a Etapa 2 é reduzida a uma pequena quantidade de
estoque de segurança, isso dispara um sinal para a Etapa 1 solicitando mais peças.
Isso é semelhante ao que acontece quando você enche o tanque de gasolina do
carro. Como na Etapa 2, seu carro sinaliza a necessidade de mais combustível
quando o medidor informa que o combustível está baixo. Então você vai ao posto de
gasolina, Etapa 1, para reabastecer

Deming Ciclo

.
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Poka-yoke refere-se à prova de erros (também à prova de erros ou à prova de

idiotas).

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5S
Quando os americanos faziam peregrinações às fábricas japonesas nas décadas de
1970 e 80, a primeira reação era invariavelmente. As fábricas eram tão limpas que
você podia comer do chão. Para os japoneses, isso era simplesmente uma questão
de orgulho. Mas seus esforços vão além de fazer com que a fábrica pareça limpa e
organizada. No Japão, existem programas 5S
Os cinco S's (seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke):
1. Classificar: Classifique os itens e mantenha apenas o que é necessário enquanto
descarta o que não é.
2. Endireitar (ordem) Um lugar para tudo e tudo em seu lugar.
3. Brilho (limpeza) O processo de limpeza geralmente atua como uma forma de
inspeção que expõe condições anormais e pré-falha que podem prejudicar a
qualidade ou causar falha da máquina.
4. Padronizar (criar regras) Desenvolver sistemas e procedimentos para manter e
monitorar os três primeiros S s.
5. Sustentar (autodisciplina) Manter um local de trabalho estabilizado é um processo
contínuo de melhoria contínua. Na produção em massa, sem os cinco S 's, muitos
resíduos se acumulam ao longo dos anos, encobrindo problemas e se tornando uma
forma disfuncional aceita de fazer negócios. Os cinco S s juntos criam um processo
contínuo para melhorar o ambiente de trabalho,

Aplicar: Comece classificando o que está no escritório ou na loja para separar o que
é necessário todos os dias para realizar o trabalho de valor agregado do que é
raramente ou nunca usado. Marque os itens raramente usados com etiquetas
vermelhas e mova-os para fora da área de trabalho. Em seguida, crie locais
permanentes para cada peça ou ferramenta na ordem de quanto é necessário para
apoiar o operador como se ele fosse um cirurgião. O operador deve ser capaz de
alcançar imediatamente cada peça ou ferramenta comumente usada. Em seguida,
brilhe, garantindo que tudo fique limpo todos os dias

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O Seis Sigma nos trouxe bandas errantes de faixas-pretas que atacam os principais
problemas de qualidade com força total, armados com um arsenal de métodos
técnicos sofisticados. Na Toyota, eles mantêm as coisas simples e usam muito
poucas ferramentas estatísticas complexas. Os especialistas em qualidade e os
membros da equipe têm apenas quatro ferramentas principais: • Vá e veja. • Analise
a situação. • Use fluxo de peça única e andon para problemas de superfície. •
Pergunte por quê? cinco vezes.

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Tempo takt: o batimento cardíaco do fluxo de uma peça só. No remo competitivo,
uma posição-chave é o timoneiro, o pequenino na parte de trás do barco que
chama, remar, remar, remar. Ele ou ela está coordenando as atividades de todos os
remadores para que eles remem na mesma velocidade. Obtenha um remador
independente que supere todos os outros e adivinhe! o barco sai do equilíbrio e
diminui a velocidade. Potência e velocidade extras podem reduzir a velocidade do
barco. Algo semelhante ocorre em qualquer operação de manufatura ou serviço.
Torne um departamento em particular extremamente eficiente e ele pode realmente
enterrar outros departamentos em excesso de estoque e papelada e atrasá-los,
bagunçando as coisas. Portanto, é necessário coordenar as atividades. Quando
você configura o fluxo de uma única peça em uma célula, como sabe a velocidade
com que a célula deve ser projetada? Qual deve ser a capacidade do equipamento?
De quantas pessoas você precisa? A resposta é o tempo takt. Takt é uma palavra
alemã para ritmo ou métrica. Takt é a taxa de demanda do cliente, a taxa na qual o
cliente está comprando o produto. Se estivermos trabalhando sete horas e 20
minutos por dia (440 minutos) durante 20 dias por mês e o cliente estiver
comprando 17.600 unidades por mês, então você deve estar fazendo 880 unidades
por dia ou uma unidade a cada 30 segundos. Em um verdadeiro processo de fluxo
de uma peça, cada etapa do processo deve produzir uma peça a cada 30 segundos.
Se eles estiverem indo mais rápido, eles produzirão em excesso; se estiverem indo
mais devagar, criarão departamentos gargalos. O Takt pode ser usado para definir o
ritmo de produção e alertar os trabalhadores sempre que estiverem adiantando ou
atrasando.

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Kanban é a palavra japonesa para cartão, tíquete ou sinal e é uma ferramenta para
gerenciar o fluxo e a produção de materiais em um sistema de produção puxada no
estilo Toyota.) Você conecta o andon, que é um dispositivo de controle visual em
uma produção área que alerta os trabalhadores sobre defeitos, anormalidades do
equipamento ou outros problemas usando sinais como luzes, alarmes sonoros, etc

kanban. Os cartões são classificados por um planejador em uma caixa de

programação visual chamada caixa heijunka, que nivela a programação. Para cada
produto, a caixa informa o que fazer às 8h, 8h10, 8h20 etc. Os cartões são
colocados nos slots e entregues na célula de produção. Eles dizem à célula o que
fazer e acompanham o trabalho da célula. À medida que a célula usa materiais,
como o produto de alumínio pintado, um kanban é enviado de volta à operação
anterior pedindo-lhe para fazer mais. A tração foi estabelecida desde os
fornecedores

O estoque foi reabastecido usando o sistema kanban. Por exemplo, a maior

quantidade de estoque é o buffer de estoque sazonal. É construído durante a baixa
temporada e atinge o pico pouco antes da primavera, quando as vendas são mais
altas. Há uma quantidade pré-especificada de reserva sazonal e, com base nessa
quantidade prevista, o kanban é usado pela célula de produção para fazer apenas o
número restante de pacotes necessários. Na frente do inventário está o que parece
um varal etiquetado com os meses do ano. Por exemplo, o montante que deve ser
concluído até agosto, com base em um nível de produção constante ao longo do
ano, tem uma placa que indica agosto. Em agosto, se a pilha de estoque for maior
do que deveria ser construída naquela época, a pilha de estoque terá movido além
do sinal de agosto e todos saberão que há um problema de excesso de estoque que
precisa ser resolvido

Quando o Kanban é acionado? Como as quantidades são calculadas? O que você

faz se um kanban se perder? Mas esse não é o ponto. Embora você precise saber
essas coisas ao configurar seu sistema, elas são muito simples do ponto de vista
técnico. O desafio é desenvolver uma organização que aprenda que encontre
maneiras de reduzir o número de kanban e, assim, reduzir e, finalmente, eliminar o
buffer de estoque. Lembre-se: o kanban é um sistema organizado de buffers de
estoque e, segundo Ohno, estoque é desperdício, seja em um sistema push ou pull .
Portanto, kanban é algo do qual você se esforça para se livrar, e não para se
orgulhar.

Exemplo: Se não houver um cartão kanban pedindo para ser preenchido em uma
caixa, a caixa não deve estar lá. A caixa cheia sem um cartão kanban é um sinal
visual de superprodução.

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literalmente, Genchi significa a localização real e genbutsu significa os materiais ou
produtos reais. Mas genchi genbutsu é interpretado pela Toyota como significando ir
ao local para ver a situação real para compreensão. Gemba é um termo que se
tornou mais popular. Refere-se ao lugar real e significa quase a mesma coisa que
genchi genbutsu. A primeira etapa de qualquer processo de solução de problemas,
desenvolvimento de um novo produto ou avaliação do desempenho de um
associado é compreender a situação real, que requer ir ao gemba.

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Os gerentes e funcionários da Toyota usam o termo japonês muda quando falam
sobre desperdício e a eliminação de muda é o foco da maioria dos esforços de
manufatura enxuta. Mas dois outros M s são tão importantes para fazer o lean
funcionar, e todos os três M s se encaixam como um sistema. Na verdade,
concentrar-se exclusivamente nos oito desperdícios de muda pode prejudicar a
produtividade das pessoas e do sistema de produção.
Os três M s são:
• Muda sem valor agregado. O M mais familiar inclui os oito resíduos mencionados
(Por Luiz anteriormente) nos capítulos anteriores. Essas são atividades inúteis que
aumentam os prazos de entrega, causam movimento extra para obter peças ou
ferramentas, criam excesso de estoque ou resultam em qualquer tipo de espera.
• Muri sobrecarregando pessoas ou equipamentos. Em alguns aspectos, isso ocorre
na extremidade oposta do espectro do muda. Muri está empurrando uma máquina
ou pessoa além dos limites naturais. Sobrecarregar as pessoas resulta em
problemas de segurança e qualidade. A sobrecarga do equipamento causa avarias
e defeitos.
• Desnivelamento de Mura. Você pode ver isso como a resolução dos outros dois
Ms. Em sistemas normais de produção, às vezes há mais trabalho do que as
pessoas ou máquinas podem realizar e, outras vezes, há falta de trabalho. A
irregularidade resulta de uma programação de produção irregular ou volumes de
produção flutuantes devido a problemas internos, como tempo de inatividade ou
peças ausentes ou defeitos. Muda será o resultado de mura. A desigualdade nos
níveis de produção significa que será necessário ter em mãos os equipamentos,
materiais e pessoas para o nível mais alto de produção, mesmo que os requisitos
médios sejam muito inferiores.

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Hansei
No Japão, às vezes a mãe e o pai dizem aos filhos: Por favor, façam o Hansei.
Alguma criança fez uma coisa ruim. Isso significa que ele ou ela deve se arrepender
e melhorar sua atitude, tudo está incluído, espírito e atitude. Assim, uma vez que a
criança ouve, por favor, faça o Hansei, ela entende quase tudo sobre o que a mãe e
o pai querem que ela faça. Sem o hansei é impossível ter kaizen. No hansei
japonês, quando você faz algo errado, a princípio você deve se sentir muito, muito
triste. Em seguida, você deve criar um plano futuro para resolver esse problema e
deve acreditar sinceramente que nunca mais cometerá esse tipo de erro. Hansei é
uma mentalidade, uma atitude. Hansei e Kaizen andam de mãos dadas.

Na Toyota, mesmo que você faça um bom trabalho com sucesso, há um hansei-kai
(reunião de reflexão).

Hansei é realmente muito mais profundo do que reflexão. É realmente ser honesto
sobre suas próprias fraquezas. Se você está falando apenas sobre seus pontos
fortes, está se gabando. Se você está reconhecendo suas fraquezas com
sinceridade, é um alto nível de força. Mas não termina aí. Como você muda para
superar essas fraquezas? Essa é a raiz da própria noção de kaizen. Se você não
entende hansei, então kaizen é apenas melhoria contínua.

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(Perguntar por que cinco vezes sempre que você descobrir um problema fornecerá
uma análise da causa raiz do problema, bem como contramedidas para resolvê-lo. é
uma excelente ferramenta de equipe para manter o foco na resolução de problemas
em vez de culpar alguém por eles, o que é apenas outra forma de muda.)

É claro que você não vai pendurar luzes andon sobre a mesa de todos para que
possam sinalizar caso haja algum problema. Obviamente, a ferramenta andon,
conforme praticada na manufatura, foi projetada para trabalhos repetitivos e de ciclo
muito curto, onde a ajuda imediata é necessária e os segundos contam.

Autonomação (Jidoka)

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Na verdade, muitas das ferramentas associadas à produção enxuta são controles

visuais usados para tornar visíveis quaisquer desvios do padrão e para facilitar o
fluxo. Os exemplos incluem kanban, a célula de fluxo de uma peça só, andon e
trabalho padronizado.

O Toyota Way reconhece que o gerenciamento visual complementa os humanos

porque somos orientados visual, tátil e audivelmente. E os melhores indicadores
visuais estão bem no local de trabalho, onde eles podem saltar para você e indicar
claramente por som, visão e sentir o padrão e qualquer desvio do padrão. Um
sistema de controle visual bem desenvolvido aumenta a produtividade, reduz
defeitos e erros, ajuda a cumprir prazos, facilita a comunicação, melhora a
segurança, diminui custos e geralmente dá aos trabalhadores mais controle sobre o
ambiente.

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A Toyota não vai às compras para CEOs e presidentes de sucesso porque seus
líderes devem viver e compreender completamente a cultura Toyota no dia a dia.
Visto que um elemento crítico da cultura é o genchi genbutsu, o que significa
observar profundamente a situação real em detalhes, os líderes devem demonstrar
essa habilidade e compreender como o trabalho é realizado em nível de chão de
fábrica dentro da Toyota.

Vimos repetidamente que os líderes da Toyota são apaixonados por envolver as

pessoas que estão fazendo o trabalho de valor agregado na melhoria do processo.
Uma segunda dimensão requer uma compreensão profunda do trabalho, além de
conhecimentos de gestão geral.

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A Lexus também levou a organização a novos níveis de qualidade e excelência. No

entanto, a inovação revolucionária é apenas um aspecto do Toyota Way.
Possivelmente, o aspecto mais importante é a aplicação implacável da Toyota do
processo mais mundano de melhoria contínua, que resulta em milhares de
pequenas lições aprendidas.

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Para esta etapa, é fundamental usar as três categorias Toyota:.

• Valor agregado. Qual é o verdadeiro núcleo do processo de transformação do
serviço pelo qual o cliente está pagando? Isso pode ser uma transformação de
informações, como engenharia ou contabilidade. Ou pode ser uma transformação
no cliente, por exemplo, estilo de cabelo, cirurgia, educar o cliente.
• Sem valor agregado. O que é puro desperdício? Por exemplo, todos os tempos de
espera não agregam valor, assim como os tempos de caminhada , retrabalho e
informações não utilizadas.
• Sem valor agregado, mas obrigatório. Ohno chamou isso de trabalho sem valor
agregado ou, às vezes, trabalho incidental. A pergunta a ser feita é o que é exigido
nas condições de hoje, embora não agregue valor da perspectiva do cliente? Isso
pode incluir inspeções, sistemas de controle para verificar se os procedimentos
estão sendo seguidos, documentação, etc.

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Os principais conceitos enxutos que devem fazer parte da visão do estado futuro
incluem o seguinte:
• Criar fluxo de uma peça só. Tanto quanto possível, faça com que as informações
se movam pelo sistema de maneira contínua, em vez de em lotes.
• Organizar centros de trabalho (por exemplo, estruturas organizacionais) para se
alinhar aos fluxos de valor para apoiar os clientes em um fluxo de uma peça só.
• Use equipes multifuncionais, co-localizadas se possível, quando necessário para
evitar transferências.
• Identifique um fluxo de valor ou gerente de caso responsável pelo serviço do início
ao fim, da perspectiva do cliente, como o engenheiro-chefe do sistema de
desenvolvimento de produto da Toyota.
• Nivele (nível de carga) o número de transações sempre que possível para
equilibrar as cargas de trabalho.
• Incremente a qualidade do processo em vez de inspecioná-lo (por exemplo,
elimine aprovações, verificações e ciclos de revisão desnecessários ).
• Padronizar as tarefas e documentar claramente o trabalho em planilhas
padronizadas.
• Elimine sistemas redundantes, como reconciliação entre pessoas diferentes.
• Inclui exibições e controles visuais para tornar o status do trabalho fácil de ver e
entender (minimizar o rastreamento). Depois que a equipe conclui o mapa do estado
futuro, as novas métricas do processo são calculadas e comparadas com as
métricas do estado atual para quantificar a economia esperada. Nesse estágio, a
visão do estado futuro é apresentada à alta administração e aos proprietários de
outros processos afetados para aprovação imediata. Uma vez que todos tenham
concordado com a visão do estado futuro , a equipe pode prosseguir para a próxima
etapa, a implementação.

Etapa 4. Implementação: faça! A próxima fase do workshop Kaizen de chão de

fábrica acima é começar a tornar a visão do estado futuro uma realidade. O mapa
do estado futuro é dividido em segmentos e os participantes são divididos em
subgrupos para trabalhar em cada segmento. Um plano de projeto é desenvolvido
com o quê, quando e com quem. As atividades de implementação durante o
workshop podem incluir:
• Re-layout das áreas de trabalho para facilitar o fluxo de uma única peça •
Organização do local de trabalho (5S e exibições visuais) • Este documento foi
criado com a versão não registrada do Document2PDF Pilot. Criação de instruções
de trabalho padrão
• Revisão de procedimentos corporativos
• Redesenho de formulários e documentos
• Atividades de solução de problemas para descobrir as causas raízes dos
problemas de qualidade
• Especificações ou mesmo algumas mudanças para qualquer tecnologia de
informação necessária para apoiar o processo aprimorado
• Treinamento de pessoas no novo processo

O que sabemos sobre como mudar uma cultura?

1. Comece do topo, isso pode exigir uma reformulação da liderança executiva.
2. Envolva de baixo para cima.
3. Use gerentes intermediários como agentes de mudança.
4. Leva tempo para desenvolver pessoas que realmente entendam e vivam a
filosofia.
5. Em uma escala de dificuldade, é extremamente difícil.

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Jidoka também é conhecido como equipamento de autonomação dotado de

inteligência humana para parar a si mesmo quando tem um problema.

qualidade (Jidoka) Jidoka, o segundo pilar do TPS, remonta a Sakichi Toyoda e sua
longa série de invenções que revolucionaram o tear automático. Entre suas
invenções estava um dispositivo que detectava quando um fio se rompia e, quando
isso acontecia, parava imediatamente o tear. Você pode então reiniciar o tear e, o
mais importante, resolver o problema para evitar a repetição do defeito
(desperdício). Como muitos elementos do TPS, uma invenção simples e uma ideia
simples levaram a percepções amplas e profundas . A qualidade deve ser
incorporada. Isso significa que você precisa de um método para detectar defeitos
quando eles ocorrem e interromper automaticamente a produção para que um
funcionário possa corrigir o problema antes que o defeito continue a jusante. Um
dos principais alunos americanos do TPS, Alex Warren, ex-vice-presidente
executivo, Toyota Motor Corporation, Kentucky, definiu jidoka e como ele se
relaciona com a capacitação dos funcionários: [3] No caso de máquinas,
construímos dispositivos nelas que detectam anormalidades e parar
automaticamente a máquina em tal ocorrência. No caso dos humanos, damos a eles
o poder de apertar botões ou puxar cabos chamados cabos andon, que podem
paralisar toda a nossa linha de montagem. Cada membro da equipe tem a
responsabilidade de interromper a linha toda vez que vir algo que está fora do
padrão. É assim que colocamos a responsabilidade pela qualidade nas mãos dos
membros da nossa equipe. Eles sentem a responsabilidade, sentem o poder.

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O que exatamente é uma empresa enxuta? Você poderia dizer que é o resultado
final da aplicação do Sistema Toyota de Produção em todas as áreas do seu
negócio. Em seu excelente livro, Lean Thinking, James Womack e Daniel Jones
definem a manufatura enxuta como um processo de cinco etapas: definir o valor do
cliente, definir o fluxo de valor, fazê-lo fluir, puxar o cliente de volta e buscar a
excelência.

Ser um fabricante enxuto requer uma maneira de pensar que se concentre em fazer
o produto fluir por meio de processos de agregação de valor sem interrupção (fluxo
de uma peça), um sistema puxado que retorna em cascata a partir da demanda do
cliente, re-abastecendo apenas o que a próxima operação tira intervalos curtos e
uma cultura em que todos se esforçam continuamente para melhorar. Taiichi Ohno,
fundador da TPS, disse isso de forma ainda mais sucinta: Tudo o que estamos
fazendo é olhar a linha do tempo desde o momento em que o cliente nos dá um
pedido até o momento em que coletamos o dinheiro. E estamos reduzindo essa
linha do tempo, removendo os resíduos que não agregam valor.

Lean não é imitar as ferramentas usadas pela Toyota em um processo de fabricação

específico. Lean significa desenvolver princípios certos para sua organização e
praticá-los diligentemente para alcançar um alto desempenho que continue a
agregar valor aos clientes e à sociedade. Isso, é claro, significa ser competitivo e
lucrativo.

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1. Superprodução. Produzir itens para os quais não há pedidos, o que gera

desperdícios como excesso de pessoal e custos de armazenamento e transporte
devido ao excesso de estoque.

2. Espera (tempo disponível). Trabalhadores meramente servindo para assistir a

uma máquina automatizada ou tendo que ficar esperando pela próxima etapa de
processamento, ferramenta, suprimento, peça, etc., ou simplesmente não tendo
trabalho por causa de rupturas de estoque, atrasos no processamento de lote,
tempo de inatividade do equipamento e gargalos de capacidade.

3. Transporte ou meio de transporte desnecessário. Transporte de trabalho em

processo (WIP) por longas distâncias, criando transporte ineficiente ou movendo
materiais, peças ou produtos acabados para dentro ou para fora do armazenamento
ou entre processos. Figura 3-1: Desperdício em uma linha de montagem de chassi
de caminhão

4. Processamento excessivo ou incorreto. Executar etapas desnecessárias para

processar as peças. Processamento ineficiente devido à ferramenta e design do
produto deficientes, causando movimento desnecessário e produzindo defeitos.
Resíduos são gerados ao fornecer produtos de qualidade superior ao necessário.

5. Excesso de estoque. Excesso de matéria-prima, WIP ou produtos acabados

causando prazos de entrega mais longos, obsolescência, produtos danificados,
custos de transporte e armazenamento e atrasos. Além disso, o estoque extra
esconde problemas como desequilíbrios de produção, atrasos nas entregas de
fornecedores, defeitos, tempo de inatividade do equipamento e longos tempos de
configuração.
6. Movimento desnecessário. Qualquer movimento desperdiçado que os
funcionários precisam realizar durante o curso de seu trabalho, como procurar,
alcançar ou empilhar peças, ferramentas, etc. Além disso, caminhar é um
desperdício.

7. Defeitos. Produção de peças defeituosas ou correção. Reparo ou retrabalho,

sucata, produção de reposição e inspeção significam desperdício de manuseio,
tempo e esforço.

8. Criatividade não utilizada dos funcionários. Perder tempo, ideias, habilidades,

melhorias e oportunidades de aprendizagem por não se envolver ou não ouvir seus
funcionários.

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O ideal do fluxo de uma peça é fazer uma unidade de cada vez de acordo com a
taxa de demanda do cliente ou takt ( palavra alemã para medidor). O uso de buffers
menores (removendo a rede de segurança) significa que problemas como defeitos
de qualidade tornam-se imediatamente visíveis. Isso reforça o jidoka, que
interrompe o processo de produção. Isso significa que os trabalhadores devem
resolver os problemas imediatamente e com urgência para retomar a produção. Na
base da casa está a estabilidade. Ironicamente, a exigência de trabalhar com pouco
estoque e interromper a produção quando há algum problema causa instabilidade e
senso de urgência entre os trabalhadores. Na produção em massa, quando uma
máquina pára, não há senso de urgência: o departamento de manutenção está
programado para consertá-la enquanto o estoque mantém as operações em
execução. Em contraste, na produção enxuta, quando um operador desliga o
equipamento para consertar um problema, outras operações logo param de
produzir, criando uma crise. Portanto, há sempre um senso de urgência para que
todos na produção consigam resolver os problemas juntos para colocar o
equipamento em funcionamento. Se o mesmo problema ocorrer repetidamente, a
gerência rapidamente concluirá que esta é uma situação crítica e pode ser a hora de
investir na Manutenção Produtiva Total (TPM), onde todos aprendem como limpar,
inspecionar e manter o equipamento. É necessário um alto grau de estabilidade
para que o sistema não seja interrompido constantemente.

Heijunka em operações de serviço Nivelar um cronograma de trabalho é mais fácil

na fabricação de alto volume do que em ambientes de serviço de baixo volume .
Como você nivela os cronogramas em uma operação de serviço onde os
provedores de serviço estão respondendo aos clientes e os prazos de entrega do
serviço variam amplamente, caso a caso? As soluções são semelhantes às
soluções de manufatura:
1. Ajustar a demanda do cliente em uma programação nivelada. Isso é mais comum
em operações de serviço do que você pode imaginar. Por que médicos e dentistas
agendam procedimentos e você precisa se adequar a eles? Assim, eles podem
nivelar a carga de trabalho e ter um fluxo constante de renda. Tempo é dinheiro em
operações de serviço.
2. Estabeleça horários padrão para a entrega de diferentes tipos de serviço.
Novamente, o campo médico é instrutivo. Embora cada pessoa tenha necessidades
médicas um tanto diferentes, os médicos e dentistas têm sido capazes de
estabelecer horários padrão para diferentes tipos de procedimentos. E eles separam
o diagnóstico do procedimento. Você visita, eles fazem o diagnóstico e, então, na
maioria dos casos, podem prever o tempo que será necessário para o seu
procedimento.

Havia quatro vantagens em nivelar o cronograma: Produção de modelo misto

(nivelado)
1. Flexibilidade para fazer o que o cliente deseja quando ele deseja. Isso reduziu o
estoque da fábrica e os problemas associados.
2. Risco reduzido de bens não vendidos. Se a fábrica fizer apenas o que o cliente
pede, ela não precisa se preocupar em comer os custos de propriedade e
armazenamento de estoque.
3. Uso equilibrado de mão de obra e máquinas. A fábrica pode criar trabalho
padronizado e nivelar a produção, levando em consideração que alguns motores
exigirão menos trabalho e outros exigirão mais trabalho. Contanto que uma grande
máquina que exige trabalho extra não seja seguida por outra grande máquina, os
trabalhadores podem lidar com ela. Uma vez que a planta leva isso em
consideração e mantém o nível de programação, ela pode ter uma carga de trabalho
equilibrada e gerenciável ao longo do dia.
4. Suavizou a demanda nos processos upstream e nos fornecedores da fábrica. Se
a fábrica usa um sistema just-in-time para processos upstream e os fornecedores
entregam várias vezes em um dia, os fornecedores obterão um conjunto estável e
nivelado de pedidos. Isso permitirá que eles reduzam o estoque e, em seguida,
repassem algumas economias para o cliente, para que todos obtenham os
benefícios do nivelamento.

Há quatro coisas erradas com esta programação não nivelada :

1. Os clientes geralmente não compram produtos de forma previsível. O cliente está
comprando motores de médio e grande porte ao longo da semana. Portanto, se o
cliente decidir inesperadamente comprar um número incomumente grande de
motores grandes no início da semana, a fábrica estará com problemas. Você pode
contornar isso mantendo uma grande quantidade de estoque de produtos acabados
de todos os motores, mas isso leva a um alto custo de estoque, com todos os seus
custos associados.
2. Existe o risco de produtos não vendidos. Se a fábrica não vender todos os
motores médios construídos de segunda a quarta feira, ela deve mantê-los em
estoque.
3. O uso de recursos é desequilibrado. Muito provavelmente, existem diferentes
requisitos de mão de obra para esses motores de tamanhos diferentes, com os
motores maiores consumindo mais tempo de trabalho. Portanto, a fábrica precisa de
uma quantidade média de mão de obra no início da semana, depois menos mão de
obra no meio da semana e, em seguida, muita mão de obra no final da semana.
Existe potencialmente muito muda e mura.
4. Colocar uma demanda desigual nos processos upstream. Este é talvez o
problema mais sério. Como a fábrica está comprando peças diferentes para os três
tipos de motores, ela pedirá a seus fornecedores que enviem certas peças de
segunda a quarta-feira e peças diferentes no resto da semana. A experiência nos
diz que a demanda do cliente sempre muda e a fábrica de motores não será capaz
de cumprir o cronograma de qualquer maneira. A maioria provavelmente haverá
algumas grandes mudanças no mix de modelo, por exemplo, a ordem de arremetida
inesperado de motores grandes e a necessidade de se concentrar em fazer aqueles
para uma semana inteira. O fornecedor precisará estar preparado para o pior
cenário possível e deverá manter pelo menos uma semana de todas as peças para
todos os três tipos de motor. E algo chamado efeito chicote multiplicará esse
comportamento de trás para frente na cadeia de suprimentos. Pense na pequena
força em seu pulso criando uma força enorme e destrutiva na ponta do chicote. Da
mesma forma, uma pequena mudança na programação da fábrica de montagem de
motores resultará em bancos de estoque cada vez maiores em cada estágio da
cadeia de abastecimento, conforme você se afasta do cliente final. No modo de
processamento em lote, o objetivo é obter economias de escala para cada peça
individual do equipamento. Mudar as ferramentas para alternar entre fazer o produto
A e o produto B parece um desperdício porque as peças não estão sendo
produzidas durante o tempo de mudança. Você também está pagando ao operador
do equipamento enquanto a máquina está sendo trocada. Portanto, a solução lógica
é construir grandes lotes do produto A antes de mudar para o produto B. Mas essa
abordagem não permite heijunka.
<><><><><><>

cinco etapas para criar fluxo em organizações técnicas e de serviços:

1. Identifique quem é o cliente para os processos e o valor agregado que eles
desejam entregar.
2. Separe os processos repetitivos dos processos únicos e únicos e aprenda como
você pode aplicar o TPS aos processos repetitivos.
3. Mapeie o fluxo para determinar o valor agregado e o não valor agregado.
4. Pense criativamente sobre a aplicação dos princípios gerais do Toyota Way a
esses processos, usando um mapa do fluxo de valor do estado futuro.
5. Comece fazendo e aprenda fazendo usando um ciclo PDCA e então expanda
para os processos menos repetitivos.

benefícios percebidos de agrupar pessoas e equipamentos com habilidades

semelhantes:
1. Economias de escala. Em primeiro lugar, o pensamento da produção em massa
consistia em espremer o máximo possível ao menor custo por unidade de cada
peça do equipamento ou de cada trabalhador em uma operação manual. Ter uma
enorme prensa de estampagem para atender às necessidades de todos os produtos
da fábrica resultaria no menor custo de capital por peça. E então você queria
executar essa impressora 100% do tempo para obter a melhor utilização dos ativos.
Da mesma forma, ao organizar as pessoas em departamentos, você pode se
concentrar nas melhores práticas em cada especialidade profissional e obter a
maior produtividade (ou inovação) possível de cada pessoa.
2. Flexibilidade aparente na programação. Quando você reúne todos os soldadores
em um departamento, é mais fácil para o gerente do departamento de soldagem
programar as máquinas e soldadores disponíveis para qualquer trabalho que surgir.
Se você criar células de fluxo de uma peça, você pega essas máquinas de solda e
soldadores e os dedica a uma célula de uma peça , de forma que não fiquem mais
livres para fazer outro trabalho que possa surgir. No pensamento de produção em
massa, depois de decidir agrupar todos os tipos semelhantes de pessoas e
processos por departamento, a próxima pergunta é com que frequência você deve
mover material ou informações entre departamentos? Como você organizou seu
pessoal e equipamento por especialidade, deve criar outra especialidade, o
departamento de manuseio de materiais ou o departamento de planejamento, para
movimentar o material. Esse departamento também é medido pela eficiência. A
maneira mais eficiente de utilizar uma pessoa movendo material é fazer com que
essa pessoa mova o máximo de material possível a cada viagem. Do ponto de vista
do departamento de manuseio de materiais, o momento ideal para mover o material
de um departamento para o outro é quando há um grande lote. O objetivo é
movimentar o material uma vez por dia ou, melhor ainda, uma vez por semana. A
melhor maneira de programar uma operação organizada em processos separados é
enviar programações individuais para cada departamento individual.
Por exemplo, se as programações são desenvolvidas semanalmente, cada chefe de
departamento pode decidir o que fazer a cada dia para otimizar o equipamento e
utilizar as pessoas naquela semana. Uma programação semanal também oferece
flexibilidade para pessoas que faltam ao trabalho. Você apenas ganha menos
naquele dia e aumenta com mais produção em outro dia da semana. Contanto que
até sexta-feira você atinja a meta de produção, está tudo OK.

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Existem vários pré-requisitos para uma reunião eficiente:

1. Objetivos claros antes da reunião. Isso às vezes se reflete em uma agenda, mas
a agenda precisa estar muito focada em tarefas e resultados claros.
2. As pessoas certas na reunião. As pessoas que devem aparecer precisam
comparecer.
3. Participantes preparados. Todos os participantes sabem o que devem preparar
para a reunião e já o fizeram.
4. Uso eficaz de recursos visuais. O formato A3 é extremamente eficaz.
5. Separe o compartilhamento de informações da solução de problemas.
Compartilhe as informações o máximo possível antes da reunião, para que o foco
da reunião seja a solução de problemas.
6. A reunião começa e termina no horário.