UNIVERSIDADE DE PASSO FUNDO

FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS, ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

MÁRCIA RIBAS ZILIO

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EM PEQUENAS EMPRESAS ESTUDO DE CASO GIRARDI AUTO PEÇAS

PASSO FUNDO 2006

MÁRCIA RIBAS ZILIO

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EM PEQUENAS EMPRESAS ESTUDO DE CASO GIRARDI AUTO PEÇAS

Estágio Supervisionado apresentado ao curso de Administração da Universidade de Passo Fundo, Campus de Passo Fundo, como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração Orientadora Profª Dra. Silvana Saionara Gollo

PASSO FUNDO 2006

MÁRCIA RIBAS ZILIO

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EM PEQUENAS EMPRESAS ESTUDO DE CASO GIARDI AUTO PEÇAS

Estágio Supervisionado aprovado em 11 de dezembro de 2006, apresentado ao curso de Administração da Universidade de Passo Fundo, campus Passo Fundo, como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração. Profª Drª Silvana Saioanara Gollo UPF – orientadora Prof. Ms. Júlio César Tonetto Professor UPF Faisal M Awad Professor UPF

PASSO FUNDO 2006

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Existem pessoas que gostariam muito de estar aqui, e que eu daria qualquer coisa em troca para que estivessem..., pessoas que devo muito mais que a minha vida. Hoje estão em outro lugar, desconhecido, mas em paz. À minha mãe Yara, minha tia Maria, meu tio Aderbal.

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AGRADECIMENTOS

Quando se agradece a alguém não se diz apenas obrigada, mas quero continuar contando com você... Meus filhos Samantha e Bruno que entendem meus anseios e sempre estão do meu lado. Meu marido Pietro, que por seu apoio incondicional me favoreceu entre tantas coisas a possibilidade de viabilizar a minha vida profissional, me apoiando e me acolhendo. Minha tia Neiva, por cuidar com zelo e carinho do meu bisavô, que estava sob minha responsabilidade. Meu primo, João e Ivandro, e padrinho Ivan por auxiliá-la e sempre entenderem meus motivos para estar ausente. Minha Madrinha Neide, João, Aninha e Maria. Meus irmãos Carlos Eduardo e Rui. Minha amiga Adalgisa, por tudo, pelo colo, pelo carinho, pela atenção, por existir. Minha amiga e professora Janine Medeiros, pela amizade e apoio em qualquer circunstância que nos encontrávamos e a famosa frase “Oi Amiga!” A minha orientadora Professora Silvana Gollo, por acima de tudo acreditar na minha capacidade, mesmo quando falhava com ela. Aos meus ex-chefes, Delacir Miorando e Sérgio Zaffari pelos conceitos que me ensinaram, pelas broncas que levei, e pelo tempo que perderam me ensinando sobre coisas que definiram o meu rumo profissional e minhas escolhas. Aos meus “clientes” Jacir e Salete Girardi, pela atenção, tempo e confiança; hoje os tenho como amigos. À turma que se forma comigo, que além de me acolher confiaram em mim muitas tarefas para a organização do nosso grande dia. Ao Professor Verner Antoni, por ser um exemplo profissional para mim, e por sempre me atender quando tinha dúvidas. A Deus... Por este milagre!

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“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmo (ambiente interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofremos uma derrota. Se não nos conhecemos e nem o inimigo, perdermos todas as batalhas”
Sun Tzu - A Arte da guerra

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RESUMO

Zilio, Márcia R.R.B. Diagnóstico Estratégico em pequenas empresas: estudo de caso da Girardi Auto Peças. Passo Fundo: 2006. 97f. Estágio Supervisionado (Curso de Administração) UPF, 2006. Em se tratando de administração dentro do comércio varejista, levantar-se-á alguns conceitos e modelos de planejamento estratégico que podem ser aplicados no comércio em geral, para que se discuta a sua aplicabilidade através de um modelo de análise de diagnóstico estratégico, baseado no apresentado, e na bibliografia consultada. No mundo dos negócios, a maior parte do pensamento convencional sobre planejamento estratégico, ou seja, o estabelecimento de metas e a formulação de planos para atingi-las, é mal conduzida e às vezes obsoleta. Muitas organizações perdem tempo excessivo e energia intelectual preciosa tentando planejar e fazer um prognóstico de seu futuro. Estas mesmas organizações através de seus gestores criam planos estratégicos grandiosos, apoiados em orçamentos detalhados, estimativas de recursos, planos táticos e cronogramas, mas a maioria desses esforços tem pouca ligação com o sucesso dos mesmos, pelo fato de seus líderes organizacionais tenderem a confundir orçamento com planejamento. Portanto, o presente trabalho, foca seu objetivo na análise do diagnóstico estratégico, que é considerado pela autora desta pesquisa o coração do Planejamento Estratégico; pois desde tópico se extrairão as bases para medir estratégias e propor mudanças a atitudes dentro de uma organização. Palavras Chaves: Planejamento Estratégico, Administração Estratégica, Diagnóstico Estratégico

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ABSTRACT

Zilio, Márcia R.R.B. Strategical Diagnostic of small companies: study of case of the Auto Girardi Parts. Passo Fundo: 2006. 97f. Supervised Estágio (Course of Administration) UPF, 2006. Considering the administration in the retailing, some concepts and models of strategical planning can be used in the general commerce, to discuss the applicability through a model of analysis of strategical diagnosis based in the presented one, and the consulted bibliography. In the businesses world, most of the conventional thought on strategical planning, or, the establishment of goals and the formularization of plans for attain them, it’s badly guide and sometimes obsolete. Many organizations lost excessive time and precious intellectual energy trying to plan and to make a prognostic of its future. These same organizations through its managers create huge strategical plans, supported in detailed budgets, estimates of resources, tactical plans and chronograms, but the majority of these efforts has little linking with the success of the same ones, for the fact of its organization leaders tend to confuse budget with planning. Therefore, the present work, seal its objective in the analysis of the strategical diagnostic, that is considered by the author of this research the heart of the Strategical Planning; therefore of this topic the bases will be extracted to measure strategies and to consider changes inside the attitudes of an organization. Words Keys: Strategical, Strategical Administration, Diagnostic planning Strategical

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16

Natureza interativa do processo organizacional.................................................. Três níveis de estratégias..................................................................................... Pirâmide Organizacional..................................................................................... O processo de planejamento estratégico sugerido por Oliveira.......................... Triângulo estratégico proposto para o planejamento.......................................... Demonstração do diagrama de planejamento...................................................... Demonstração das fases de planejamento........................................................... Postura estratégica das empresas......................................................................... Sexo dos clientes................................................................................................. Estado Civil......................................................................................................... Idade da população clientes................................................................................. Tempo Médio de CNH........................................................................................ Itens considerados ideais em uma loja de Auto-peças........................................ Características consideradas necessários em uma loja de Auto-peças................ Local onde gostaria de ver as promoções............................................................ Posicionamento Estratégico da empresa estudada..............................................

17 19 23 26 27 28 28 36 47 48 48 49 50 50 51 68

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Quadro 2 Quadro 3 Quadro 4 Quadro 5 Quadro 6 Quadro 7 Quadro 8 Quadro 9 Quadro 10 Quadro 11 Quadro 12 Quadro 13 Quadro 14 Quadro 15 Quadro 16 Quadro 17 Quadro 18

Abordagens da evolução da administração..................................................... Tipos e níveis de planejamento nas empresas................................................. Análise de pontos fortes e fracos no setor de marketing................................. Análise de pontos fortes e fracos no setor financeiro...................................... Análise de pontos fortes e fracos no setor de produção e suprimentos........... Análise de pontos fortes e fracos no setor de recursos Humanos.................... Análise de pontos fortes e fracos no setor de SIG........................................... Resumo e análise de pontos fortes e fracos no ambiente interno.................... Análise de ameaças e oportunidades no setor de tecnologia........................... Análise de ameaças e oportunidades no setor de produtos substitutos........... Análise de ameaças e oportunidades no setor de economia............................ Análise macroambiental.................................................................................. Análise de ameaças e oportunidades no setor de fornecedores....................... Análise de ameaças e oportunidades no setor de novos entrantes................... Análise de ameaças e oportunidades no setor de clientes............................... Análise de ameaças e oportunidades para a variável concorrência................. Análise setorial de forças competitivas........................................................... Demonstrativo dos resultados da análise.........................................................

16 24 46 52 54 55 57 58 60 61 61 62 62 63 64 64 65 66

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LISTA DE SÍMBOLOS E ABREVIATURAS

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística CDL – Câmara de Dirigentes Lojista. PE – Planejamento Estratégico PODC – planejamento, organização, direção e controle. PCP – Programação e controle de produção P&D – Pesquisa e desenvolvimento. SIG – Sistema de Informações Gerenciais SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

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SUMÁRIO

1 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 2 2.1 2.2 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.3 2.3.1 2.3.1. 1 2.3.1. 2 2.3.1. 3 3 3.1 3.2 3.3 3.4 4 4.1 4.1.1 4.2 4.3 5 5.1 5.1.1 5.1.1. 1 5.1.1. 2 5.1.1. 3

INTRODUÇÃO....................................................................................................... IDENTIFICAÇÃO E JUSTIFICATIVA DO PROBLEMA..................................... OBJETIVOS.............................................................................................................. Objetivo Geral......................................................................................................... Objetivos Específico................................................................................................ REVISÃO TEÓRICA............................................................................................. A ADMINISTRAÇÃO............................................................................................. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO....................................................................... Conceito de Planejamento Estratégico.................................................................. Princípios do Planejamento Estratégico............................................................... Filosofias do Planejamento Estratégico................................................................. Partes do Planejamento Estratégico...................................................................... Tipos e níveis do Planejamento Estratégico.......................................................... METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DO P. E.................................................... Diagnóstico Estratégico........................................................................................... Análise Interna..........................................................................................................

12 13 14 14 14 15 15 18 20 21 21 22 22 24 29 29

Análise Externa......................................................................................................... 32 Postura Estratégica................................................................................................... 35 METODOLOGIA................................................................................................... DELINEAMENTO DA PESQUISA........................................................................ POPULAÇÃO........................................................................................................... TÉCNICA DE COLETA DE DADOS..................................................................... ANÁLISE DE DADOS............................................................................................. PEQUENAS EMPRESAS...................................................................................... CONCEITOS DO COMÉRCIO VAREJISTA E PEQUENAS EMPRESAS.......... Tipos de lojas - Principais Características............................................................ CRITÉRIOS DE CLASSIFICAÇÃO DE PEQUENAS EMPRESAS...................... IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA................................................... RESULTADOS E DISCUSSÕES.......................................................................... O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO....................................................................... Análise interna......................................................................................................... Função Marketing..................................................................................................... 37 37 37 38 39 39 39 40 42 43 45 45 45 45

Função Finanças....................................................................................................... 51 Função Produção e suprimentos.............................................................................. 53

11 5.1.1. 4 5.1.1. 5 5.1.2 5.1.3 5.2 5.3 Função Recursos Humanos....................................................................................... 55 Função Informações Gerenciais............................................................................... 57 Visão geral da análise interna................................................................................ Análise Externa....................................................................................................... POSTURA ESTRATÉGICA.................................................................................... SUGESTÕES PARA A EMPRESA......................................................................... CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................. BIBLIOGRAFIA..................................................................................................... ANEXO I – Formulário proposto, aplicado á empresa, para análise de diagnóstico 58 59 65 67 68 69

interno....................................................................................................................... 72 ANEXO II – Formulário proposto, aplicado á empresa, para análise de diagnóstico externo................................................................................................... 83 ANEXO III – Questionário de pesquisa aplicado para fins de reconhecimento de tipo de público, para o setor de marketing................................................................ 91 ANEXO IV – Resumo do relatório apresentado ao cliente de reconhecimento de público alvo............................................................................................................... 93

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1 INTRODUÇÃO Os caminhos abertos pelas novas concepções da gerência surgem das alterações das condições sociais, políticas, econômicas e culturais, que afetam profundamente o modo como se analisam e se concebem as organizações do trabalho e da produção. A administração estratégica pode ser considerada como um processo dinâmico, que busca relacionar os problemas e necessidades dos grupos populacionais que vivem em espaços geográficos delimitados, com os conhecimentos e recursos, institucionais e comunitários, de tal modo que seja possível definir prioridades, considerar alternativas reais de ação, alocar recursos e conduzir o processo estratégico até a superação ou controle dos problemas. (COBRA,1991). O mesmo autor salienta que nos tempos atuais, grandes mudanças ocorrem rapidamente em todos os ambientes, novas ondas, tendências e descontinuidades tiram o sono de dirigentes, executivos, gerentes e responsáveis por empresas e organizações com ou sem fins lucrativos. Explica ainda, que a empresa pode ser avaliada pela maneira como reage às ações que estão ao seu redor e, também, através da competência dos profissionais que a administram. Filho (2001, p. 17) observa que “o mundo cooperativo deverá ser repensado, reestruturado, reinventado, desde as relações com empregados e fornecedores até o uso da tecnologia e do marketing”. Em sua obra, Filho (2001), descreve várias etapas do planejamento estratégico de uma forma não científica, porém descontraída para que seja de fácil leitura para quem não está inserido no meio acadêmico e de pesquisa, mas não deixa de seguir uma ordem lógica. Percebe-se também a relevância no uso desta ferramenta, quando justifica o porquê da interação dos empresários com o processo de planejamento, sempre apresentando casos reais e notas de empresas de sucesso que utilizam o planejamento estratégico. Oliveira (2004) afirma que o propósito principal do planejamento estratégico é desenvolver técnicas e processos que melhor se adaptem as situações em que o administrador se encontra, tornando desta forma viável os procedimentos empresariais em busca de sucesso

13 no empreendimento, tendendo assim a reduzir as incertezas envolvidas no processo decisório das organizações e fazendo com que as chances de sucesso se tornem cada vez maiores. Portanto, acredita-se que aprofundar os estudos no item diagnóstico, por ser de fundamental importância no processo de desenvolvimento de planejamento estratégico e da pesquisa. Para esta pesquisa, procura-se apresentar uma proposta de formulário para diagnóstico estratégico que possa ser aplicado em pequenas empresas do comércio varejista local. O modelo será aplicado no estudo de caso da empresa Girardi Auto-peças e serviços. O trabalho estrutura-se em quatro etapas que se subdividem de acordo com a extensão dos assuntos abordados. Na primeira parte, identifica-se o problema da pesquisa e traça-se os objetivos. Na segunda parte, apresenta-se a revisão da literatura que se desenvolve com o resgate histórico da administração de empresas, processo de planejamento, e enfatizando o diagnóstico estratégico. O delineamento da pesquisa, as técnicas de coleta e análise de dados são apresentadas na metodologia. Na seqüência realiza-se a identificação da empresa estudada e, posteriormente, a apresentação e discussão de dados que foram coletados durante o processo de diagnóstico estratégico realizado na empresa. Salienta-se, que ao final da revisão, apresenta-se uma proposta de formulário de diagnóstico estratégico, de acordo com as bases teóricas revisadas, o qual será aplicado nesta pesquisa, numa empresa do comércio local, para que posteriormente, sejam analisados seus resultados e, constatando-se a aplicabilidade do mesmo.

1.1 IDENTIFICAÇÃO E JUSTIFICATIVA DO PROBLEMA Muitas empresas na cidade de Passo Fundo, principalmente, as do comércio varejista abrem e fecham em um piscar de olhos, assim como outras tantas, que possuem as características de empresa familiar, ou seja, vêm de pais para filhos. Esta pesquisa busca propor um formulário para análise de diagnóstico estratégico, como um direcionador para o planejamento em pequenas e médias empresas. Com a aplicação do formulário irá se constatar sua aplicabilidade bem como conhecer os pontos fortes e fracos da empresa em questão, detectando desta forma possíveis nichos de mercado, ou até mesmo, formas de melhoria para que a mesma, alcance mais sucesso. A empresa foi escolhida por algumas particularidades: é uma empresa familiar, gerenciada e criada em conjunto pelo casal Jacir e Salete Girardi em aparente fase de crescimento, Durante o processo de escolha, o principal motivo por esta se deu pela grande

14 simpatia e tranqüilidade dos gestores, além da segurança que passam ao falar e tratar de assuntos sobre seu negócio. A aplicação, o acompanhamento, as medições, as habilidades para a interpretação dos progressos, a disciplina para a manutenção do foco e a sabedoria da recalibração do plano, sem perder o rumo são, provavelmente, os maiores desafios para resultados satisfatórios desta. A pesquisa poderá, posteriormente, trazer benefícios às empresas que se interessarem em realizar diagnóstico estratégico, com vistas ao planejamento formal. A metodologia do formulário de diagnóstico estratégico permite a prática oferecer melhorias ao processo de administração, usada em organizações, objetivando uma melhor estruturação. Estudos estratégicos realizados no comércio local trarão benefícios à sociedade em geral, pois a fará conhecedora das atividades prestadas por todos, podendo assim cada vez mais agregar valor ao varejo local. Com base nestes princípios, pretende-se aplicar a proposta de formulário de diagnóstico estratégico numa loja de comércio de Passo Fundo/RS. A questão que norteia esta pesquisa é: Como é o processo de diagnóstico estratégico em pequenas empresas, em especial na Girardi Auto Peças de Passo Fundo – RS?

1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo Geral Elaborar uma proposta de formulário de diagnóstico estratégico para pequenas empresas, aplicando-o à realidade da empresa Girardi Auto Peças de Passo Fundo - RS. 1.2.2 Objetivos Específico a) revisar os modelos de planejamento estratégico para subsidiar a proposta de formulário de diagnóstico estratégico; b) realizar um diagnóstico do ambiente interno identificando oportunidades e ameaças; c) realizar um diagnóstico estratégico do ambiente externo identificando pontos fortes e pontos fracos; d) definir a postura estratégica da empresa.

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2 REVISÃO TEÓRICA A revisão teórica fornece a fundamentação para analisar os modelos de planejamento estratégico existentes e buscar subsídios para elaboração de uma proposta de formulário de diagnóstico estratégico adaptável à prática em empresas de pequeno porte.

2.1 A ADMINISTRAÇÃO A administração, de acordo com Stoner (1995), é a arte de fazer as coisas através de pessoas. É um dom dos administradores fazerem com que as pessoas se envolvam nos processos e executem as tarefas. O autor conceitua administração como “o processo de planejar, organizar, liderar e controlar, os esforços organizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos” (STONER, 1995, p. 5). A administração é, portanto, um processo que depende da intervenção do administrador para que se alcance através das pessoas os objetivos propostos. Porém, é necessário que se fundamente a administração apontando as concepções que se formaram com o passar dos anos. Em sua evolução percebem-se três grandes escolas da administração que redefiniram a forma de pensar: a abordagem sistêmica, a contingencial e a nova abordagem das relações humanas. (STONER, 1995). No quadro 1, apresenta-se um resumo das três abordagens baseado em Stoner (1995).

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Abordagem sistêmica Trata a organização como um grande sistema sub-dividido em sistemas menores, e parte de um sistema maior ainda que é o meio externo. Surgem vocabulários próprios e conceitos para definir os processos e andamentos dos sistemas Subsistema Sinergia Sistema aberto Sistema fechado Fronteira do sistema Fluxo Feedback Parte do sistema total O todo é maior que a soma das partes Interage com seu ambiente externo Não interage com o ambiente externo Separa cada sistema de seu ambiente

Abordagem contingencial

Novo movimento das relações humanas

Componentes que entram e saem dos sistemas Parte do controle onde os resultados retornam aos responsáveis. Foi desenvolvida por administradores, consultores e pesquisadores que tentaram aplicar os conceitos das principais escolas a situações reais. Formou-se a concepção de que não há uma única maneira de se administrar, tudo depende da organização e da situação e ambiente em que ela esta inserida. Uma abordagem que combina uma visão positiva da natureza dos ser humano com o estudo científico organizando desta forma uma metodologia de como os administradores devem agir na maioria das circunstâncias.

Quadro 1 – Abordagens da evolução da administração
Fonte: Adaptado de STONER, 1995, p 33-36.

É dentro deste processo que a base metodológica deste trabalho tem seu norte. Em cada uma destas escolas o processo administrativo apresentou suas ênfases e peculiaridades, definindo as funções do administrador, que segundo Stoner (1995) são: a) planejar: é estruturar de alguma forma, baseado em algum princípio as ações o onde se quer chegar com estas atitudes, os administradores pensam em seus objetivos e pensam onde podem e querem chegar com eles; b) organizar: é o processo de alocar o trabalho, e os recursos que se tem para que se atenda as necessidades do mercado ou dos clientes; c) liderar: (dirigir) – esta é a parte que envolve o trabalho com pessoas, que o administrador deve ter para manter seus subordinados motivados e conscientes dos objetivos e missões da organização; d) controlar: esta é a etapa de certificação de que os membros da organização estão respondendo às expectativas da organização, se o os resultados esperados estão sendo alcançados e de que forma; Este sistema conhecido como PODC (planejamento, organização, direção e controle) foi proposto na teoria Neoclássica por Peter Drucker, com base na teoria de Fayol e, melhorada dentro da abordagem contingencial, sendo até os dias atuais adaptada conforme a necessidade. A figura 1 representa um diagrama da natureza interativa do processo organizacional.

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Figura 1 – Natureza interativa do processo organizacional
Fonte: STONER 1995, p. 7

Dentro deste conceito, percebe-se que a função do administrador não é apenas uma lista de tarefas a ser executada, mas seu desafio está em interligar estas tarefas de forma que o processo se torne cíclico e interativo. É nesta primeira função da administração, que esta pesquisa pretende aprofundar os conhecimentos: planejamento estratégico, com ênfase no diagnóstico estratégico. A idéia de planejamento nos remete a teoria das organizações, que descreve que a administração está presente em praticamente toda a história da humanidade, porém apenas passou a ter caráter racional a partir do século XX a medida em que propiciou a tentativa de se prever o futuro dentro das organizações, os métodos adotados e o controle do trabalho. (TERENCE, 2002). Assim, o planejamento teve diferentes ênfases ao longo dos anos. De acordo com Behr & Lima (1999), a administração científica falava sobre previsão e separava o trabalho

18 manual do trabalho intelectual, portanto desta forma, buscava atingir seus objetivos através de um método científico. Numa abordagem processual Fayol considerou o planejamento como um dos elementos do processo administrativo (planejamento, organização, direção e controle). No movimento das relações humanas a visão humanística mascarou o principal propósito do planejamento que era o de alcançar melhores níveis de produção. O movimento sistêmico se preocupou como meio externo e desta forma surgem as bases do planejamento (TERENCE, 2002). NAKAMURA (2000) diz que uma organização deve começar a se estruturar e analisar o mercado antes de agir.

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O planejamento estratégico nos remete ao conceito de estratégia, que tem suas raízes na liderança militar. A palavra estratégia é derivada de duas palavras gregas: “stratos” que significa exército e “legein” que significa conduzir e, portanto, a palavra estratégia tinha como designação a função administrativa do generalato. O estrategista era então o comandante militar que comandava e projetava as manobras necessárias à concepção de um fim específico. Assim, associou-se o termo à estratégia de guerra, em estudos que passaram por Maquiavel e tiveram um ápice em Von Clausewitz, Lênin ou Mao Tse-Sung (MOTTA, 1997). Durante os anos 50, com o crescimento de empresas americanas como General Motors e Ford, houve a busca por uma metodologia que pudesse prever o futuro destas organizações de forma a evitar incertezas e programar melhor os lucros. Já entrando na década de 60, a necessidade foi de programar a alocação de custos e planejar onde os recursos seriam gastos. Na década de 70, a preocupação passou à analise de ambientes internos e externos que vinham mudando com o tempo. Desta forma, chega-se ao planejamento estratégico, fundamentado em táticas antigas e com variados objetivos, mas com um único propósito, o de vencer. (TAVARES, 1991). Mintzberg (1988) diz que estratégia é uma forma de pensar no futuro integrada no processo decisório. Uma programação baseada em um procedimento formalizado. E Igor Ansoff (1993) que defende que estratégia é a definição de algumas dúvidas freqüentes como, por exemplo, qual o negócio, quais os padrões de decisões, qual o nicho competitivo e quase as características do portfólio. De acordo com o autor:

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Não há uma definição única aceita universalmente. Diferentes autores e gerentes utilizam o termo (estratégia) diferentemente; por exemplo, alguns incluem metas e objetivos como parte da estratégia, enquanto outros fazem firme distinção entre eles... será útil pensar sobre o significado de estratégia [...] para ver se certas definições se encaixam em diversos contextos. (MINTZBERG 1988, p.1)

Oliveira (2004, p.34) aponta que:
o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para que a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores do modo que possa exercer alguma influência, o planejamento é ainda, um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica de seus executivos.

Desta forma, para que haja um processo de administração coerente é necessário que a empresa se estruture através de planos que são utilizados de acordo com os níveis de estratégia adotados. A Fig. 2 demonstra os três níveis de estratégia que se aplicam às organizações.

Figura 2 – Três níveis de estratégias
Fonte: STONER, 1995, p. 145

Pode-se conceituar estes níveis de acordo com Stoner (1995) da seguinte forma:

20 a) Estratégia de nível corporate (corporativo) – formada pela alta administração, este nível determina, os objetivos das organizações que atuam nas diferentes áreas de negócios; b) Estratégia de unidade de negócios – esta é formulada para atingir os objetivos de uma unidade específica dentro de uma organização. As unidades de negócio são a forma de afunilar as ações pré-definidas pelas estratégias de nível corporativo; c) Estratégia de nível funcional – da mesma forma que a anterior a estratégia de nível funcional serve para colocar em prática as estratégias da unidade de negócios.

2.2.2 Conceito de Planejamento Estratégico Kotler (2000), um dos defensores da utilização do planejamento estratégico propõe que o planejamento estratégico, orientado para o mercado é:
Um processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de mercado em contínua mudança. O objetivo do planejamento estratégico é dar forma aos negócios e produtos de uma empresa de forma que eles possibilitem os lucros e crescimentos almejados. (KOTLER 2000, p 86).

Em outras palavras, é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente. É uma ferramenta de gestão que identifica fatores competitivos de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de ação que resultem em vantagens competitivas com base na análise sistemática de mudanças ambientais previstas para um determinado futuro. De acordo com Oliveira (2004, p.47-48):
O planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.

O planejamento pode ser entendido como o desenvolvimento de um programa para a realização de objetivos e metas organizacionais, através da escolha de uma metodologia de ação, de forma que se antecipe o que fazer, quando, como, e quem deve fazer. Isto tudo de

21 acordo com o meio em que a organização está inserida, aproveitando-se ou escapando-se de situações que podem ou não lhe ser favoráveis. Percebe-se, assim, que o planejamento estratégico é uma ferramenta que deve ser utilizada e modificada constantemente de acordo com as variações do meio ambiente em que a empresa está inserida.

2.2.3 Princípios do Planejamento Estratégico São quatro os princípios básicos do planejamento que uma organização deve respeitar de acordo com Oliveira (2004): a) princípio da contribuição aos objetivos, onde se prioriza os mesmo e busca-se alcança-los em sua totalidade; b) princípio da precedência do planejamento, que corresponde à hierarquia das funções administrativas; c) princípio da maior penetração e abrangência, que diz respeito às modificações que a organização pode sofrer durante o processo do planejamento; d) princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade. Em relação aos princípios específicos do planejamento Oliveira (2004) os subdivide em quatro: planejamento participativo (o que vale é o processo que se percorre, o processo desenvolvido); planejamento coordenado (os processos devem atuar interdependentemente); planejamento integrado (todos os escalões da empresa devem ter seus planejamentos integrados entre si); e planejamento permanente (constantemente atualizado e revisado, e modificado de acordo com as mudanças do ambiente). Estes princípios são os que fortalecem as bases de decisão aos gerentes.

2.2.4 Filosofias do Planejamento Estratégico Oliveira (2004) cita três filosofias para o planejamento: a) filosofia da satisfação: adapta-se as empresas que se preocupam muito em sobreviver, pois diz respeito aos aspectos financeiros, pode ser a primeira dentro do processo de aprendizado de planejamento, pois não requer muita especialização;

22 b) filosofia da otimização: utiliza sistemas de pesquisa e simulação e serve para que não se faça apenas o básico, mas sim o máximo possível dentro do processo de planejamento; c) filosofia da adaptação: quando a empresa analisa e responde ao meio externo, produzindo respostas que sejam convenientes a si mesma, busca o equilíbrio entre os meios interno e externo.

2.2.5 Partes do Planejamento Estratégico As partes do planejamento, de acordo com Oliveira (2004), são peças fundamentais do processo contínuo de planejamento, divididas em:
Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja,m a missão, os propósitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas. Planejamento dos meios: proposição de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado (...).) Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. Aqui se pode ter, por exemplo, a estruturação da empresa em áreas estratégicas de negócios. Planejamento dos recursos: dimensionamento de recursos humanos e materiais, determinação da origem e aplicação dos recursos financeiros. Aqui se tem o estabelecimento de programas, projetos e planos de ação necessária, ao alcance do futuro desejado. Planejamento da implantação e controle: corresponde a atividade de planejar o gerenciamento da implantação do empreendimento. (OLIVEIRA 2004, p 44).

2.2.6 Tipos e níveis do Planejamento Estratégico O planejamento consiste em um conjunto de ações que se desenvolvem basicamente em três planos: estratégico, tático e operacional. De acordo com Oliveira (2004, p. 45), “estes níveis são a hierarquia do planejamento estratégico que se visualiza com a pirâmide organizacional” (Fig. 3) Oliveira (2004) discorre que as questões estratégicas são identificadas como sendo aquelas que envolvem grandes esforços e mobilizações e se dirigem, fundamentalmente, para objetivos que dizem respeito ao ambiente externo. As ações táticas são partes importantes de uma estratégia, porém, mais circunscritas ao ambiente interno, enquanto as operacionais são ações que se restringem ao ambiente interno e servem de suporte às demais. Não se deve deduzir disso, entretanto, que umas ações são mais importantes do que outras, pois o êxito em

23 alcançar os objetivos depende de uma execução integrada. Uma estratégia não poderá ser efetivada sem um conjunto de ações táticas e operacionais que lhe dêem sustentação.

Figura 3 – Pirâmide Organizacional
Fonte: OLIVEIRA, 2004, p.45

O Quadro 2, demonstra a interligação entre os tipos e níveis de planejamento de uma empresa. O planejamento estratégico possui três dimensões operacionais delineamento, elaboração e implementação.
O delineamento compreende a estruturação do processo de planejamento estratégico. Portanto, o básico deste momento é o executivo escolher a estrutura metodológica do processo de planejamento estratégico. (...) A elaboração inclui a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da empresa e a adoção de estimativas de risco para as alternativas, o executivo deve identificar e avaliar os pontos fortes e fracos da empresa e sua capacidade real e potencial de tirar vantagens das oportunidades percebidas no ambiente bem como de enfrentar as ameaças. (...) A implementação envolve assuntos organizacionais, os sistemas de informações, os sistemas de incentivo, a competência operacional, o treinamento e a liderança necessária ao desenvolvimento do processo. (OLIVEIRA 2004, p.66) TIPOS Planejamento Estratégico Planejamento Planejamento Planejamento NÍVEL ESTRATÉGICO Planejamento

Planejamento

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mercadológico Plano de preços e produtos Plano de promoção Plano de vendas Plano de distribuição Plano de pesquisas de mercado financeiro Plano de despesas Plano de investimento Plano de compras Plano de fluxo de caixa Plano orçamentário da produção Plano da capacidade de produção Plano do controle de qualidade Plano de estoques Plano de utilização de mão-de-obra Plano de expedição de produtos de recursos humanos Plano de recrutamento e seleção Plano de treinamento Plano de cargos e salários Plano de promoções Plano da capacitação interna organizacional Plano diretor de sistemas Plano de estrutura organizacional Plano de rotinas administrativas Plano de informações gerenciais Plano de comunicações TÁTICO

OPERACIONAL

Quadro 2 – Tipos e níveis de planejamento nas empresas
Fonte: OLIVEIRA, 2004, p. 46

A determinação de objetivos e a análise ambiental costumam ser mencionadas como as fases principais na elaboração de um plano estratégico para uma unidade qualquer. Entretanto, essas fases não são independentes umas das outras. Na verdade, uma determinação racional de objetivos, que pode ser entendida como uma escolha de objetivos plausíveis, requer tanto conhecimento das oportunidades que estão abertas no ambiente de atuação da unidade (ambiente externo) quanto conhecimento de seus potenciais, pontos fortes e fraquezas (ambiente interno). Assim, antes de definir os objetivos a serem alcançados, é importante conhecer bem tanto os espaços externos que podem ser conquistados quanto os pontos fortes que podem ser usados internamente para isso, e os pontos fracos que devem ser trabalhados. (COSTA, 2005).

2.3 METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO A busca pela satisfação personalizada de cada cliente em uma organização está intrinsecamente ligada ao seu planejamento, e para isso, devem ser adotadas metodologias para sua análise e implementação. Conhecer a estrutura organizacional, analisar seus fatores externos e internos, definir passos para implementar e acompanhar são fundamentais no sucesso do planejamento estratégico (COSTA, 2005). Porém, como a bibliografia em torno do assunto é muito grande, e não possui passos em comum, estabeleceu-se trabalhar com quatro metodologias baseadas nos seguintes autores:

25 OLIVEIRA (1991; 1998; 2004); COSTA (2005, 2006); FISCHMANN (1987); CERTO e PETER (1993). Por fim, visa-se elaborar uma proposta de formulário de diagnóstico estratégico que se tornará o objeto de análise para a pesquisa na empresa de comércio varejista. Oliveira (2004) parte do princípio que a empresa precisa passar por quatro etapas básicas para estabelecer o seu planejamento estratégico que se subdividem em: FASE I – Diagnóstico Estratégico; FASE II – Missão de Empresa; FASE III – Instrumentos Prescritivos e Quantitativos; e FASE IV – Controle e Avaliação. A Figura 4 apresenta o modelo de planejamento estratégico conceituado por Oliveira (2004).

26

Figura 4 - O processo de planejamento estratégico sugerido por Oliveira.
FONTE: OLIVEIRA, 2004, p. 81

27 Costa (2005) apresenta seis etapas básicas para a formulação do planejamento estratégico de uma organização baseado num triangulo estratégico que consiste em definir os conceitos claros e objetivos dos propósitos (o que quer ser?), do ambiente (o que é permitido fazer?) e da capacitação (o que sabemos fazer?); centralizando desta forma o triangulo as estratégias (o que é que será feito?) propriamente ditas. (Fig. 5).

Figura 5 - Triângulo estratégico proposto para o planejamento
Fonte: Costa (2005)

Fischmann (1987) possui um modelo simplificado de planejamento estratégico (Fig. 6), subdividindo-o processo em 8 etapas e em três fases. A primeira do inicio do planejamento onde se verificam as reais intenções, a segunda, do planejamento em si, e a seguinte de implantação, avaliação e controle. Certo e Peter (1993), baseiam os seus estudos de planejamento estratégico em uma série de etapas continuas e cíclicas, que se dividem em três grandes fases que se subdividem em 5 etapas

28

Figura 6: Demonstração do diagrama de planejamento.
Fonte: Fischamnn (apud TERENCE, 2002; p. 28).

A Figura 7 demonstra o modelo dos autores para a elaboração de um planejamento estratégico organizacional.

Figura 7 – Demonstração das fases de planejamento
FONTE: CERTO & PETER, (1993, p. 14)

Tendo em vista que a proposta deste trabalho é apresentar um modelo de formulário de diagnóstico estratégico, a seguir faz-se uma revisão dos modelos dos autores, no que tange

29 especificamente às variáveis propostas para o diagnóstico estratégico enfocando as análises internas e externas.

2.3.1 Diagnóstico Estratégico O diagnóstico é composto por vários itens e é a sessão de coleta de dados para a realização dos processos estratégicos da organização. Nesta etapa são realizadas as análises dos ambientes externo e interno. De acordo com Costa (2006), a sensibilização para o planejamento estratégico, consiste basicamente em estabelecer os primeiros princípios de análise da estruturação do plano. Esta etapa determina as análises dos ambientes externos e internos da organização, para que a mesma entenda onde e como está nestes aspectos.

2.3.1.1 – Análise Interna Quanto ao processo de análise interna há a verificação de pontos fortes e fracos da empresa. De acordo com Oliveira:
Nos estabelecimento das etapas dos processos de definição de pontos fortes, fracos e neutros da empresa, a estrutura organizacional aparece como um dos principais atributos a serem analisados, pois somente uma empresa com a estrutura organizacional bem definida pode alcançar seus objetivos de maneira adequada. (OLIVEIRA 2004, p. 74)

Na análise do ambiente interno Costa (2006) propõe a técnica dos 10 Ms do autodiagnóstico. Esta técnica parte do princípio de que o empresário liste todos os pontos fortes, fracos e pontos a melhorar a fim de ter uma visão geral da sua empresa. De acordo com o autor:
Pontos fortes são aquelas características positivas de destaque na instituição que a favorecem no cumprimento de seu propósito; pontos fracos são características negativas, que a prejudicam no comprimento de seu propósito; e pontos a melhorar são características positivas na instituição, mas não nível ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento de seu propósito. (COSTA, 2004, pg. 112)

30 Tradicionalmente, esta análise deriva de técnicas conhecidas por nomes como SWOT (de strenghts, weaknesses, oportunities e threats); ou PFOA (respectivamente, potencialidades ou pontos fortes, fragilidades ou pontos fracos, oportunidades e ameaças). Wright et al. (2000) explica que a análise interna tem por objetivo possibilitar que através da identificação destes fatores a empresa se posicione para tirar vantagem das oportunidades do ambiente e minimizar as ameaças desta maneira a empresa enfatiza seus pontos fortes e reduz o impacto que sofre com os fracos. De acordo com o autor:
Os pontos fracos e fortes de uma empresa constituem seus recursos. Incluem seus recursos humanos (experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os funcionários da empresa), os organizacionais (os sistemas e processos da empresa, inclusive suas estratégias, estrutura, cultura, administração de compras, materiais, produção, operações, base financeira, pesquisa e desenvolvimento, marketing, sistema de informação e sistema de controle), e físicos (instalações e equipamentos, localização geográfica, acesso a matérias-primas, rede de distribuição e tecnologia).

Estes recursos trabalham em consonância para oferecer à empresa uma vantagem competitiva sustentada, que se referem às estratégias que não podem ser copiadas pelas empresas concorrentes, resultando no seu diferencial de retorno financeiro. Entre itens que participam do processo de análise de ambiente interno, segundo o autor, os que foram utilizados nesta pesquisa são: recursos humanos, marketing, finanças, suprimentos, SIG (Sistema de Informações Gerenciais). Em relação aos recursos humanos, Wright et al. (2000) destaca que os melhores recursos organizacionais e físicos são inúteis sem uma competente força equipe de trabalho composta por administradores e funcionários. Quanto ao marketing Kotler (2000) coloca que esta é a ferramenta que vende o que as pessoas almejam e precisam, portanto, falhas neste setor podem gerar uma confusão de produto e necessidade de cliente; ofuscando os objetivos da empresa. As finanças são fatores de sustentação de uma empresa, tanto quanto as pessoas, e o mal gerenciamento pode resultar reflexos no setor de suprimentos, pessoas, marketing, e outros setores internos da empresa. Quanto ao SIG, deve ser bem estruturado, e a busca pelo gerenciamento ideal, tem sido uma meta de todos os gestores de empresas. Hitt et al. (2005) aprofunda os conceitos de análise interna discorrendo sobre a importância das competências internas de uma organização para aquisição de vantagem competitiva. Coloca que ao dar importância para as competências internas da empresa, a organização aprende a aprender, e esta é a capacidade relacionada ao desenvolvimento da

31 vantagem competitiva, agregando desta forma, valor para os seus clientes. O valor atribuído ao cliente, é a forma da empresa de assegurar os retornos que precisa, desde alcance de metas ao alcance de objetivos finais de lucro e desenvolvimento; gerando diferenciação em suas estratégias. Segundo o autor:
durante as últimas décadas, o processo de administração estratégica preocupava-se principalmente em entenderas características do setor no qual a empresa concorria e, a luz destas características, em determinar o modo pelo qual a empresa deveria posicionar-se em relação à concorrência. A ênfase nas características do setor e nas estratégias competitivas pode ter obscurecido a função dos recursos e capacidades organizacionais no desenvolvimento da vantagem competitiva. As competências essenciais da empresa aliadas ao resultado da análise dos ambientes geral, do setor e da concorrência, , deverão responder pela seleção das estratégias. Nesse aspecto as competências essenciais em combinação com as posições ou táticas de produto mercado, representam as mais importantes finte de vantagem competitiva no cenário competitivo do século XXI. (HITT 2005, p. 103).

O desenvolvimento destas competências essenciais, depende muito da habilidade do administrador e da integridade do mesmo. Além disso a capacidade de tomar decisões adequadas, quando não existem processos previamente fiados, exige mais que habilidade por parte do gestor, mas um conhecimento amplo de sua equipe e de sua estrutura interna. (HITT, ET AL. 2005). O autor descreve como essenciais três grupos a serem analisados dentro do processo de análise interna de uma organização: os recursos são incapazes de gerar sozinhos vantagens competitivas, porém um conjunto de recursos aliados as demais competências e capacidades geram vantagens. Hitt et al. (2005), subdivide ainda mais os recursos em tangíveis (financeiros, organizacionais, físicos e tecnológicos) e intangíveis (recursos humanos, recursos de inovação e de reputação). Quanto às capacidades, estas se representam através da habilidade que a organização tem de organizar os recursos de forma a alcançar as condições finais desejadas; e tem como fatores críticos o desenvolvimento, intercâmbio e informações e conhecimentos através do capital humano da organização. O capital humano de uma empresa reflete a sua capacidade de ser competitiva no mercado. (HITT et al., 2005). De acordo com o autor:
(...), cada vez mais os líderes de negócios globalizados apóiam a idéia de que o conhecimento possuído pelo capital humano da empresa esta entre as capacidades mais significativas de uma organização, podendo em última análise ser a raiz de todas as vantagens competitivas. (...) os objetos são coisa ancilares e o conhecimento é uma coisa central. O valor de uma empresa não se origina das

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coisas, mas do conhecimento, know-how, bens intelectuais, competências (...). (HITT et al, 2000, p. 109).

Sobre as competências essenciais, o autor coloca que é uma conseqüência tê-las desde que os dois processos anteriores sejam vistos com sua devida importância. Coloca que “as competências essenciais emergem com o tempo por meio de um processo organizacional para acumular e aprender a dispor de diferentes recursos e capacidades” (HITT et al., 2000, p. 113). Desta forma percebe-se que pontos isolados ou fatores isolados não significam vantagens competitivas, mas a aliança ente estes fatores, de maneira estratégica, poderá trazer vantagens para a empresa frente aos seus concorrentes, clientes e mercado onde atua.

2.3.1.2 – Análise Externa Costa (2006) ao relatar a análise do ambiente externo inicia conceituando dois aspectos, que são: as verificações das tendências e descontinuidades, e os efeitos gatilhos conceituando-os como: verificação das tendências: as variações lentas ou rápidas que afetam de uma maneira ou outra, os negócios, os clientes, os fornecedores e a própria sociedade em geral; verificação das descontinuidades: mudanças bruscas e repentinas que acontecem no ambiente externo, como explosões, terremotos e que influenciam diretamente no negócio. Por fim, os efeitos gatilhos que são tudo o que acontece após as tendências e descontinuidades do meio externo. Coloca que em relação ao ambiente externo também deve-se verificar: os catalisadores (efeitos externos que afetam positivamente a organização); os ofensores (que afetam de imediato as organizações); as oportunidades (fatores externos previsíveis para o futuro que afetarão positivamente) e as ameaças (os fatores externos previsíveis para o futuro que afetarão negativamente). Outro fator importante descrito pelo autor é o máximo de possibilidades, principalmente no que tange aos futuros concorrentes da organização. Ainda em relação à análise externa, outros fatores consideráveis são os cenários, conjuntos de premissas consideradas plausíveis pela organização, e os interessados no negócio, ou seja, os stakeholders, que são os sustentáculos do negócio, as pessoas que os rodeiam, que comprar, que influenciam na demanda da empresa.(COSTA, 2006) Para Certo & Peter (1993), a primeira etapa de planejamento estratégico situa-se na monitoração dos ambientes organizacionais e de mercado externo de forma que se percebam todas as possibilidades existentes neles.

33 Wright et al. (2000) inicia a análise externa através do macroambiente, através de forças ambientais que são: as políticas legais econômicas, tecnológicas e sociais. As forças político-legais, abordam análises em nível governamental, taxas de importação e exportação e amaneira como estes fatores afetam ou não a organização. Quanto às macroeconômicas, estão inseridas as questões referentes ao PIB, taxas de juros e inflação, valor do dólar. As forças tecnológicas falam dos avanços na tecnologia, e as perspectivas geradas ou frustradas deste setor. Por fim, as questões sociais, incluem tradição, valores e tendências que a sociedade tem em relação às organizações. Para Hitt et al. (2005), o ambiente geral é composto por mais uma série de fatores relevantes para a análise do ambiente externo que são: segmentos demográficos; segmentos econômicos, segmentos político jurídicos, sócio-culturais, tecnológicos e global. Salienta o autor que:
Um objetivo fundamental da análise do ambiente geral é a identificação precoce de mudanças e tendências significativas entre os elementos externos. Com seu enfoque voltado para o futuro, a análise do ambiente geral permite que as empresas identifiquem oportunidades e ameaças. É também um ator crítico para as operações futuras de uma empresa o conhecimento do ambiente da indústria e de seus concorrentes. (HITT et l. 2005, p. 68).

Quanto à análise setorial as cinco forças que regem a indústria são descritas como: a análise da ameaça aos novos entrantes que prevê que os concorrentes criem estratégias de barreiras a entradas de novas indústrias e empresas do mesmo segmento, onde a ausência destas mostra que estes concorrentes estarão em vantagem sobre a empresa. Conhecer e diagnosticar estas barreiras é uma maneira de manter vantagem competitiva frente aos novos entrantes, fortalecendo-se de maneira a não se prejudicar com estes acontecimentos. Faz parte desta categoria: economias de escala; diferenciação de produtos, exigências de capital, custos de mudança, acessos a canais de distribuição e políticas governamentais. (WRIGHT et al., 2000) Em relação aos fornecedores, há uma detalhação específica quando se trata de identificar grupos realmente poderosos no meio, e são considerados poderosos de acordo com Hitt et al.(2005):
é dominado por uma pequena quantidade de grandes empresas e a sua concentração e maior do que a indústria para a qual vende; não há produtos substitutos satisfatórios para a empresa do setor; as empresas do setor não são consideradas clientes importantes para o grupo fornecedor; os artigos dos fornecedores são essenciais ao êxito do comprador no mercado; a eficácia dos produtos destes fornecedores gerou elevados custo de mudanças para as empresas do setor; os

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fornecedores representam uma clara ameaça de integrar-se para a frente no setor de compradores. (...) a credibilidade é realçada se os fornecedores possuírem grandes recursos e fornecerem um produto altamente diferenciado para as empresa do setor. (HITT et al., 2005, p. 73)

Desta forma, observa-se que os fornecedores podem ter uma influência poderosa perante s compradores. Quando se trata de compradores, sabe-se que os mesmo procuram sempre o menor preço possível, para a redução de custos, mas não abrem mão da qualidade que exigem que seja cada vez maior. De acordo com Wright et al. (2000); são considerados fortes os grupos de compradores que possuem as seguintes características: - compram quantidades significativas em relação às vendas do setor; - suas compras representam um valor significativo de seus gastos; - os produtos que adquirem são padronizados e sem diferenciação; - não há custos de mudanças, ou quando há são mínimos - há lucro baixo nas suas compras; - o produto que adquirem tem significância relevante para o resultado final de seus serviços; - são informados a respeito de demanda e preços de marcado. Quanto aos produtos substitutos; o mesmo autor destaca que as empresas concorrem com outras de outros setores que fabricam produtos substitutos, que são diferentes das características específicas, estes estabelecem então um teto de valores para as que fabricam produtos que não possuem concorrentes, e acabam assim se tornando muito lucrativas. Já em relação á análise dos concorrentes, não se foge à regra das demais áreas já destacadas. A concorrência favorece benefícios incalculáveis para os clientes, mas em contrapartida podem trazer prejuízos de real grandiosidade às organizações. Desta forma de acordo com Wright e tal. (2000), analisa-se este setor verificando sub-setores; entre eles: verificar a quantidade destes concorrentes e se são equilibrados; a questão do crescimento quanto mais lento, indica que é mais competitiva; os custos fixos e os altos custos de estocagem, a ausência ou presença de possibilidades de diferenciação; os interesses estratégicos e as barreiras de saída. Nenhuma organização deve agir como se fosse única no seu negócio, ou como se tivesse um público exclusivo. Segundo Costa (2004, p. 86):
Se for pioneira, é até possível que ela fique sozinha, durante certo período de tempo. Entretanto isso é só uma questão de tempo, pois é praticamente certo que se o seu negócio ou atividade prosperar, outras empresa ou entidades irão chegar, mais cedo ou mais tarde.

35 Desta forma percebe-se que mais que capital humano, também é importante que as empresa e organizações estejam voltadas também para o que acontece fora delas estruturar-se internamente é de suma importância, porém com vistas ao mercado externo.

2.3.1.3 –Postura Estratégica A postura estratégica é a situação que a empresa de encontra após a realização do diagnóstico, em conformação com a missão da empresa. Ao cruzarem-se os dados de análise de ambiente interno e externo, obtém-se o gráfico de posicionamento estratégico. Para Oliveira (2004), existem ainda outros aspectos que podem influenciar na decisão da postura de uma organização que são: elementos psicológicos, como valores atitudes e motivações e anseios dos proprietários e gestores em relação ao sucesso da mesma. Segundo o autor, as posturas da empresa são classificadas de acordo com a predominância de pontos fortes e fracos, se acordo com a Fig. 8; e se dividem em sobrevivência, crescimento, manutenção e desenvolvimento. Para a avaliação da postura estratégica, o autor propõe que o executivo considere:
Os parâmetros para medir o desempenho da empresa (...); os critérios para classificar a atuação da empresa (...) e, os pesos relativos que o executivo deve estabelecer para os vários parâmetros. (...) Cada um destes aspectos poderá ser comparado com: a atuação atual e passada da empresa; a atuação atual e passada dos concorrentes; e os objetivos e desafios estabelecidos para a empresa. (OLIVEIRA 2004, p. 148 e 149)

Portando sugere-se que sejam analisadas de acordo com o formulário proposto em anexo, questões que englobem um ambiente externo condizente com o comércio, e em relação ao ambiente interno, que este seja diferenciado dos industriais, onde se apresente a loja e não apenas fábrica.

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Fonte: OLIVEIRA 2004, pg. 139

Figura 8 – Postura estratégica das empresas.

37

3 METODOLOGIA De acordo com Diehl e Tatim (2004, p. 48), metodologia é a “maneira utilizada de forma padronizada para alcançar os objetivos gerais e específicos do projeto de pesquisa”.

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA Neste item é classificada a pesquisa quanto ao problema, aos objetivos e aos procedimentos. A formulação de um plano estratégico para um setor já em funcionamento, há muitos anos, onde cada um gerencia o seu negócio como acha e julga mais correto, exige um método de pesquisa onde se buscam novas maneiras para aplicar em tal situação organizacional as propostas que serão formuladas através da bibliografia consultada. Desta forma traduz-se como pesquisa qualitativa, que busca descrever a empresa com seus atuais problemas, contrapondo com a bibliografia em busca de soluções. Quanto ao problema é um estudo qualitativo, tendo em vista que a questão da pesquisa que é a proposta de aplicação de um formulário O modelo de diagnóstico estratégico aplica-se à realidade da empresa Girardi Auto-peças. Quanto aos objetivos, a pesquisa tem caráter exploratório, “pois proporciona maior conhecimento em relação ao problema, tornando-o passível de construção de hipóteses. Quanto aos procedimentos, é um estudo de caso, pois detalha o objeto de pesquisa, permitindo amplo conhecimento sobre os mesmos”. (DIEHL; TATIM 2004, p. 51).

3.2 POPULAÇÃO Esta pesquisa foi realizada na empresa Girardi Auto peças, com questionário dirigido ao gestor.

38 3.3 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS

Nesta pesquisa utilizaram-se fontes secundárias, fundamentalmente do referencial teórico para se propor a metodologia de formulário de diagnóstico estratégico. Também, foram utilizados dados primários, que segundo Diehl e Tatim (2004) “são dados colhidos e registrados pelo próprio pesquisador em primeira mão”, e serão gerados através de entrevistas em profundidade. De acordo com a proposta da referida pesquisa, foram aplicados dois questionários para análise dos dados do ambiente externo e interno que foram preparados de acordo com a realidade da empresa, e baseados na bibliografia pesquisada, a fim de se traçar perfis de todos os departamentos que envolvem esta empresa e posteriormente, produzir um planejamento estratégico para a organização em questão. Também foram utilizados, questionários que foram aplicados à clientes, pela empresa, como fonte de dados do mercado externo.

3.4 ANÁLISE DE DADOS A análise dos dados coletados foi realizada de forma qualitativa, através da descrição das entrevistas. Em relação ao método utilizado para encontrar a média de pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades, foi utilizado cálculo de média simples, onde somam-se os fatores, multiplicados pelas variáveis que representam, em seguida dividido pelo número de questões de cada setor analisado durante a entrevista.

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4 PEQUENAS EMPRESAS

As pequenas empresas começaram a ser valorizadas pela sociedade brasileira em meados da década de 80. Por serem exatamente vulneráveis às mudanças do mercado, essas empresas só começaram a ter condições de disputar espaço no mercado em meados da década de 90, com a criação do Plano Real. Em 1995, o número de grandes empresas cresceu 2,2%, enquanto que o de pequena empresa cresceu 25%. (SEBRAE, 2003).

4.1 CONCEITOS DO COMÉRCIO VAREJISTA E PEQUENAS EMPRESAS A estrutura do comércio varejista brasileiro pode ser analisada através do site da ACNielsen, que contém o conjunto de informações dobre o universo, a estrutura e a evolução do varejo brasileiro ao longo dos anos. O varejo no Brasil, de acordo com Junior, (2004) é segmentado em três setores, que são: o varejo alimentar (auto-serviço e lojas tradicionais), o farmacosmético, e o segmento de bares. A ACNielsen deixa de fora as lojas de varejo especializadas, como venda de roupas, calçados e outros artigos. Uma das características do setor de comércio e serviços é a ausência de uma tipologia adequada para a definição do setor, que tem características próprias e diferenciadas do ponto de vista acadêmico e analítico, englobando diversas atividades não comparáveis entre Si desta forma, não existe uma classificação única para o setor tanto no meio acadêmico quanto nos órgãos oficiais públicos ou os representativos de classes; o IBGE tem a classificação mais abrangente das atividades consideradas de comércio e serviço, que engloba comércio de mercadorias, transportes, comunicações, serviços pessoais e auxiliares, atividades financeiras e governamentais;  tradicionalmente, é dividido em dois grandes segmentos, alimentos e não alimentos; ou, ainda mais comumente, entre bens de consumo duráveis, semi-duráveis e não duráveis. As duas definições compreendem diversas categorias de lojas, sendo que a última inclui a venda de

40 veículos e autopeças e material de construção. Ainda pode ser selecionado por critérios de absorção de mão-de-obra ou por participação no PIB; este trabalho aborda informações genéricas a respeito das principais formas de comércio varejista, considerando a divisão a seguir quês será utilizada por esta pesquisa: Vendas de produtos não-alimentícios: - lojas de departamentos - lojas de departamento de descontos - lojas de eletrodomésticos e eletrônicos - drogarias - lojas de vestuários: calçados, roupas, cama, mesa e banho Varejo de alimentos - auto-serviço e tradicionais: - supermercados - hipermercados - lojas de conveniência

4.1.1 Tipos de lojas - Principais Características a) Lojas de departamentos tradicionais: amplo sortimento e grandes volumes por produtos, distribuídos e expostos, como o nome indica, por departamentos (presentes, roupas e acessórios, utilidades do lar, diversos, etc). - grandes lojas com stands para marcas próprias ou famosas, presença em shopping centers, onde funcionam como lojas-âncoras; - no Brasil, existem redes regionais e algumas de atuação nacional; - setor de intensa concorrência, passando por grandes reestruturações devido a altos custos fixos e operacionais e deficiências de gestão sendo que as principais e tradicionais empresas apresentam alto grau de endividamento; - público-alvo: classes de maior poder aquisitivo. b) Lojas de departamento de descontos: comercialização de produtos com enfoque no oferecimento de preços mais baixos que as lojas tradicionais e com ênfase em produtos sazonais.

41 - grande variedade de itens, marcas reconhecidas; - reduzido custo fixo de instalações: lojas de tamanho médio, decoração simples e localizadas em áreas de grande fluxo de pessoas; - forte presença em shoppings centers; - exigência de alto giro de estoques e grandes volumes de compra; concorrem com outlets (descontos e reduzidos custos fixos de instalações), com as lojas de departamentos tradicionais, pois vendem os mesmos produtos, e com supermercados, pela venda de alguns tipos de alimentos; - cresce a presença no mercado nacional de competidores externos; - público-alvo: consumidores mais sensíveis a preços. c) Lojas de eletrodomésticos e eletrônicos: especialização na venda de bens de consumo duráveis e semi-duráveis das chamadas linhas branca e marrom. - lojas menores, com produtos de demonstração; - forte potencial de crescimento em função de elevada demanda reprimida; - assiste-se à entrada de concorrentes como as lojas de departamento e supermercados que estão abrindo lojas especializadas ou ampliando área de vendas para tais produtos. d) Drogarias: vendas de medicamentos com ou sem prescrição, perfumaria e higiene pessoal e alguns poucos itens de alimentação; - está ocorrendo aumento de concorrência com a liberação de outros pontos de venda para medicamentos que dispensam autorização médica; e) Lojas de vestuários: vendas de roupas, tecidos, cama, mesa, banho, calçados e acessórios; - comercialização em diversos formatos de lojas; f) Varejo de alimentos: produtos alimentícios dispostos em formato self-service e com check-outs na saída. - elevado número de itens vendidos (em média 20.000 itens); - formado por cadeias de grande porte (hiper e supermercado) e de pequeno porte (mercados de bairro e regionais e lojas de conveniência); concentração: as 20 maiores empresas dominam aproximadamente 58% do mercado.

42 - ênfase na diferenciação via atendimento ao cliente, marcas próprias com preços mais competitivos; - é comum a concentração de lojas concorrentes na mesma região.

4.2 CRITÉRIOS DE CLASSIFICAÇÃO DE PEQUENAS EMPRESAS

De acordo com a descrição de Longenecker:
Especificar qualquer padrão de tamanho para definir pequenas empresas é algo necessariamente arbitrário, por que as pessoas adotam padrões diferentes para propósitos diferentes. Os legisladores, por exemplo, podem excluir as pequenas empresa de certas regulamentações e especificar dez empregados como limite. Além disso, uma empresa pode ser descrita como “pequena” quando comparada com empresas maiores, mas “grande” quando comparada com menores. A maioria das pessoas, por exemplo, classificaria postos de gasolina, restaurantes locais e lojas locais de varejo de proprietários independentes como pequenas empresas. Do mesmo modo, concordaria que os principais fabricantes de automóveis são grandes empresas. E as empresas entre esses tamanhos seria classificadas como grande ou pequenas com base em pontos de vista individuais. (LONGENECKER 1997, p.27)

O SEBRAE cita dados do IBGE onde 98% das 3,5 milhões de empresas existentes no país são de pequeno porte (classificadas pelo faturamento, pequenas empresas são aquelas que possuem um faturamento anual de até R$ 1,2 milhões), (SEBRAE, 2003). Para fins de pesquisa adota-se os parâmetros propostos pelo SEBRAE no que tange a definição de pequenas empresas. O SEBRAE adota critérios estabelecidos pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), que classifica as empresas segundo o número de funcionários combinando com o setor de atuação da empresa. Já o governo Federal para fins de cobrança de impostos e atuação do simples utiliza os critérios de faturamento bruto anual (Lei Federal nº. 9841 de 05/10/99). Tabela 1: Índice de classificação de pequenas, médias e grandes empresas.
Porte/Setor Microempresa Empresa de pequeno porte Empresa de médio porte Empresa de grande porte FONTE: SEBRAE, 2006 Comércio e Serviços até 09 de 10 a 49 de 50 a 99 mais de 99 Indústria até 19 de 20 a 99 de 100 a 499 mais de 499

Tabela 2: Índice de classificação de empresas.

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PORTE Microempresa Empresa de Pequeno Porte FONTE: SEBRAE, 2006 FATURAMENTO BRUTO ANUAL Até R$ 244.000,00 De R$ 244.000,00 a R$ 1.200.000,00

4.3 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA Em 1988, mais precisamente em 8 de agosto, através da iniciativa do Sr. Jacir Girardi e sua esposa Salete Girardi, inicia na garagem de casa um novo empreendimento, com o objetivo de comprar e vender peças automotivas: a empresa Girardi Auto-peças. Com muitas dificuldades, a visão empreendedora do casal buscava constantemente soluções para entrar no mercado, e se consagrar junto à outras empresas que já possuíam estas características perante seus clientes. Em 1991, a empresa ganha novo endereço, para onde se transfere a sua sede, e hoje funciona a matriz, no bairro Vera Cruz, na avenida Rio Grande, 175 em Passo Fundo - RS. A partir desta nova aquisição uma nova fase inicia, através da contratação de colaboradores e novas parcerias. Ao atravessar a pior fase brasileira em meados de 90, com crises econômicas, financeiras e a mudança de moeda a empresa se mantém intacta e em pleno crescimento, preparando-se para o lançamento de sua primeira filial. Em 2001, esta passa a ser gerenciada pela Sra. Salete Girardi, e localiza-se até os dias de hoje na Avenida Brasil, 159, no centro de Passo Fundo/RS. Neste momento a necessidade de crescer passa a fundamentar não só o aumento em espaço físico, mas também investimentos na área de treinamento de seus colaboradores e investimentos em publicidade. A empresa tem como missão “Disponibilizar aos clientes a mais completa e moderna linha de peças para veículos, prestando ótimo atendimento, qualidade e segurança ao consumidor”. Em 22 de novembro de 2005, abre a sua segunda filial, no boqueirão, também na Avenida Brasil, para facilitar o atendimento a um público diferente dos que já vinha atendendo nas outras regiões de Passo Fundo. Hoje a Girardi auto peças conta com 31 funcionários, distribuídos em suas três lojas, uma matriz e duas filiais, além da oficina junto a matriz que presta serviços a clientes. A partir do crescimento econômico da região e da cidade de Passo Fundo possuir uma frota equivalente a 46 mil veículos automotores, a Girardi Auto peças busca parcerias que lhe forneçam potencial para competir no mercado, associando-se à Rede Âncora, maior

44 rede de distribuição de peças automotivas do Brasil. As perspectivas de crescimento da empresa são muitas e diante deste fato, investe em pesquisa, e proporciona à acadêmica ambiente para estudo e análise de propostas na área estratégica.

45

5 RESULTADOS E DISCUSSÕES 5.1 O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 5.1 Análise interna A análise interna aborda de maneira detalhada as funções internas da organização. Neste estudo caracterizam-se as seguintes funções: Marketing, Finanças, Suprimentos, Recursos Humanos e Informações Gerenciais. Têm-se resultados referentes aos pontos fortes e fracos da organização que podem propiciar condições favoráveis ou não para o desenvolvimento das estratégias da mesma. Estes pontos fracos e fortes são identificados a partir das variáveis controláveis da empresa, de onde irão se estabelecer questões críticas, e que representarão aspectos controláveis com maior ou menos dificuldade. Para a análise interna aplica-se o formulário proposto para diagnóstico estratégico que se encontra no anexo I, desta pesquisa; onde atribui-se nota de 1 (negativo ou insatisfatório) e 5 (positivo ou satisfatório).

5.1.1.1 Função Marketing Desenvolver o marketing é uma função recente para a empresa. O departamento de marketing ainda em fase de experimentação, busca ações específicas de campanhas publicitárias baseadas em preço e qualidade, e marketing direto para atingir os maiores clientes de mercado, aprimorar seus serviços e consagrar cada vez mais sua marca no mercado. Os nichos que estão explorados são os de clientes finais, que até então não tinham muita ênfase nos serviços da empresa. Através do quadro 3 inicia-se o processo de avaliação estratégica com a identificação dos pontos fortes e fracos.

46 Percebe-se de acordo com o quadro 3, que em um universo de 36 questões destinadas à análise do marketing 33,33% pendem para pontos fracos. Quanto aos itens de pontos fortes, estes também foram consideráveis, totalizando 52,78 % das respostas. Através de uma média simples, chegou-se a média de 3,69 para esta função. Percebe-se que há a necessidade de estruturar um departamento de marketing dentro da empresa, que esteja atento às mudanças e ações dos concorrentes, consolidando a marca, e mantendo as percepções de cliente favoráveis à empresa. O acompanhamento deste processo torna-se fundamental para o crescimento contínuo da organização. Fica claro que a ausência do departamento justifica os itens considerados como fracos e muito fracos, dentro desta análise departamental. Um departamento de marketing estruturado, deve manter as informações de marketing atualizadas, promover uma diferenciação de cesta de produtos diante dos concorrentes, além de identificá-los e, desta forma, suprir as necessidades e desejos de seus clientes. Percebe-se a ausência de dados importantes, como a busca de novos nichos de mercado, que podem ser explorados a partir das informações que o departamento pode fornecer à empresa. Através destas mudanças, empresa poderá atender e se antecipar cada vez mais às necessidades e expectativas dos seus clientes, de forma agressiva e sutil ao mesmo tempo, frente a seus concorrentes.

Variáveis da função Marketing

Pontom uito fraco 1

Ponto Fraco 2 X X X

Ponto Neutro 3

Ponto Forte 4

Ponto Muito forte 5

1. Há na empresa um setor dedicado ao marketing 2. Há informações de marketing na empresa? 3. Existe uma diferenciação da cesta de produtos em relação ao do concorrente? 4. Há comunicação dos produtos da empresa? 5. Há acompanhamento e análise dos 4Ps dos concorrentes? 6. Há mensuração de satisfação dos clientes da empresa? 7. O mercado da empresa é mensurado quantitativamente? 8. Novos produtos são lançados a partir de pesquisas do consumidor? 9. As embalagens dos produtos têm orientações de especialistas? 10. O transporte dos produtos até o ponto de venda está com a marca da empresa? 11. Há pesquisas da imagem que os consumidores têm da empresa? 12. A empresa cumpre a risca os prazos de entrega das mercadorias? 13. O produto tem um preço compatível com concorrentes diretos? 14. A empresa segmentou mercado de atuação? 15. Há orçamento definido para o departamento de marketing? 16. As estratégias de marketing são avaliadas? 17. Há métodos para identificar novas oportunidades no mercado? 18. Há um posicionamento junto aos consumidores e concorrentes? 19. A empresa tem algum programa de gestão do cliente? 20. A empresa faz análise do ciclo de vida dos produtos? 21. Outros setores colaboram na alimentação do “sim”? 22. O “T” & “D” é integrado com o setor de marketing?

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

47
23. Há estratégias específicas para a força de vendas? 24. Há uma gestão especial de marca? 25. Os esforços de promoção dos produtos são avaliados de maneira adequada? 26. A empresa possui uma política de atendimento claramente definida? 27. A empresa procura desenvolver atividades de marketing e vendas compartilhadas com outras empresas do setor? 28. A empresa conhece os atributos valorizados pelos clientes de seus produtos? 29. A empresa conhece com que freqüência os clientes adquirem os produtos da empresa? 30. Os pontos de vendas são estrategicamente trabalhados? 31. A distribuição dos produtos é adequada estrategicamente? 32. As condições de pagamento oferecidas pela empresa são avaliadas pelos clientes? 33. Os resultados das pesquisas são divulgados e discutidos em toda a empresa, buscando melhoria? 34 A empresa disponibiliza canais de comunicação para ouvir reclamações e ajudar os clientes em necessidades específicas? 35 A empresa procura atender e se antecipar cada vez mais às necessidades e expectativas dos seus clientes? 36 As práticas utilizadas para o gerenciamento dos clientes e sociedade são avaliadas criticamente quanto a sua eficácia? SOMA TOTAL TOTAL DO SOMATÒRIO Média obtida X X X X X X X X X X X X X X 2 2 6 12 1 3 3,69 19 76 8 40

Quadro 3 – Análise de pontos fortes e fracos no setor de marketing
Fonte: Dados coletados pela acadêmica

Para completar a análise deste setor, foi adicionado à este setor uma pesquisa realizada, com a função de identificar o perfil dos clientes da Girardi Auto peças, bem como sua posição frente aos principais concorrentes. Identificou-se gênero (fig. 9), com participação de 69,30% de homens e 30,70% de mulheres.
Sexo Cliente Girardi Auto-peças

0% 31% Homens Mulheres 69%

Figura 9 – Sexo dos clientes
FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

48 Além disso foi verificado o estado civil (fig. 10) predominante e relata-se a presença de 31,85 % solteiros; 47,41% são casados, 11,11% são divorciados, e, 9,63% declaram união estável.
Estado Civil Clientes Girardi (%)

12%

7%

0%

25%

Solteiro Casado Divorciado União estável

56%

Figura 10 – Estado Civil
FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

Idade População Clientes Girardi Auto-peças(% )

0% 30%

9%

18 a 20 anos 11% 21 a 25 anos 26 a 30 anos 31 a 35 anos 15% 36 a 40 anos 41 ou mais

15%

20%

Figura 11 – Idade da população clientes
FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

Foi verificado na mesma ocasião, quanto ao identificar o tipo de cliente que compra na Girardi Auto-peças, o tempo que possui CNH (Carteira nacional de Habilitação) e percebeu-se que 81% dos entrevistados que são clientes Girardi, possuem carteira de motorista há mais de 02 anos, e o restante a menos. Vale ressaltar que a maioria, 30% possui carteira de motorista há mais de dez anos. Percebe-se que o perfil do cliente Girardi Auto peças, é na maioria homens, casados, maiores de 40 anos, com habilitação há mais de dois

49 anos. Outro dado que foi coletado, foi em relação ao tempo de motorista destes clientes (fig. 11) obteve-se como resposta que a maioria da população, ou seja, 30%, tem 41 anos ou mais.

Tempo Médio de CNH (% )

30%

19% Até 2 anos 2 a 5 anos 5 a 10 anos 27% 24% Mais de dez anos

Figura 12– Tempo Médio de CNH
FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

Percebe-se através destas análises qualitativas que foram realizadas dentro do setor marketing, que há uma fatia considerável de clientes que não estão sendo atendidos, entre eles, mulheres e jovens proprietários de automóveis. A comunicação dos produtos da empresa se dá através de televisão exclusivamente. Com comerciais no estilo varejo; e anúncios de preços, esporadicamente são realizados alguns comerciais com o objetivo de fixação de marca e qualidade. A análise dos quatro Ps é realizada através de acompanhamento constante através de visitas do tipo cliente oculto em outras lojas, verificação de preços dos concorrentes, etc; além de tendências através da internet e materiais oferecidos pelos fornecedores. Em parceria com fornecedores muitas alternativas e sugestões vindas dos clientes são levadas ao conhecimento da indústria para que se possa suprir estas necessidades. Um fato novo na área de marketing deu-se através da pesquisa que foi realizada com intuito de identificar a atuação no mercado através de 420 questionários que foram distribuídos pela cidade à proprietários de automóveis, onde também se buscou saber que tipo de cliente possuía, com dados sobre sexo, idade, tipo de carro, formas de manutenção que busca, marca mais lembrada em auto-peças, entre outras. Desta forma passa a se fortalecer em relação à presença de sua marca no mercado. Os pontos fortes encontrados confirmam a tendência da busca do reconhecimento perante o consumidor. Esta busca vem sendo realizada através da comunicação dos produtos através de

50 ações de publicidade, uniformização das embalagens e frota, integração de setores com o objetivo de comunicar os produtos e serviços que a Girardi possui e oferece, a constante comunicação entre diretoria e funcionários e entre lojas e matriz. Os pontos neutros que foram encontrados se tornaram irrelevantes para esta análise, e representam 2,78% das respostas. O item não foi considerado importante. De acordo com a média encontrada (3,69), conclui-se que há predominância de pontos fortes no departamento de marketing.

População geral (%)

Presença de mecânico renomado Localização Preço

10% 12% 10%

10%

21% Garantia de venda de peças 15% 22% Parcelamento Entrega de peças em tempo hábil Parceria com oficinas

Figura 13– Itens considerados ideais em uma loja de auto-peças
FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

Dados de pesquisa da empresa apontam os itens mais importantes em uma revenda de auto peças (Fig.13), características solicitadas como ideais para uma revenda de auto peças (fig.14); e, locais onde a população gostaria de ver anúncios e ofertas da loja (Fig. 15).
Auto atendimento

Características fundamentais em uma loja de Auto-peçasl (% )

11% 8%

4%

16%

Atendimento por profissionais de mecânica Ambiente agradável

Promoções expostas 61% Cursos de mecânica para população

Figura 14– Características consideradas necessários em uma loja de auto-peças
FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

51
Locais desejados para publicidade de acordo com clientes entrevistados
televisão jornais 0% 2%3% 4% 2% 40% folders rádios cartazes mala direta internet 32% indicação de terceiros supermercados farmácias

9% 8%

Figura 15– Local onde gostaria de ver as promoções
FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

Podemos verificar, desta forma, que a falta de dados para a Girardi Auto-peças não é fator determinante, pois a mesma está acumulando dados, para que posa posicionar-se estrategicamente em relação à este setor, que tem hoje, importância significativa para a empresa.

5.1.1.2 Função Finanças Este é o departamento que nasceu com a empresa, sempre presente em todas as ações e possui a funcionária mais antiga da empresa, que sempre teve o controle das ações e fluxos de caixa, além de contar com uma empresa de contabilidade que realiza a parte burocrática da mesma, perante os órgãos competentes. Percebe-se que os itens mais marcantes em relação ao setor finanças, mesmo que na análise de pontos fracos; são os que a protegem e garantem seu poder de barganha, caixa, e compra; porém, o que deve ser estudado, são as formas de controle deste patrimônio para que seja informatizada podendo prover a realização de planos para investimentos futuros. Outro item de grande importância é o gerenciamento de clientes, desta forma, poderá se manter uma previsão de entradas e fluxos de vendas mais estáveis para empresa, em todas as épocas, em várias fases do desenvolvimento da empresa. A média realizada neste setor foi de 3,56; ou seja, prevalecem os pontos fortes do setor. De acordo com a análise da função financeira, a empresa está muito bem estruturada, não trabalha com capital de terceiros e todo o capital empenhado é próprio, não atrasa títulos, não paga juros à terceiros, e seu nível de estoque tem se mostrado adequado com a demanda

52 do setor. Desta forma, é possível acreditar que investimentos no sentido de melhorias e controle, serão bem vistos, para proteger o departamento que faz com que haja fôlego para novos investimentos e o próprio crescimento da empresa, dentro do contexto em que ela se propõe. O quadro 4 apresenta os dados relativos à triagem deste setor.

Variáveis do Setor de Finanças

Pontos Muito fracos 1

Pontos Fracos 2

Pontos Neutros 3

Pontos Fortes 4 x

Pontos Muito fortes 5

1. O faturamento previsto da empresa, se confirma nesse momento? 2. É realizado o custo unitário de venda? 3. É realizado o fluxo de caixa da empresa? 4. É realizado o custo de cada setor da empresa? 5. A empresa paga juros a terceiros? 6. Há índice de liquidez na empresa satisfatório? 7. O capital de giro é próprio? 8. O capital de giro é de terceiros? 9. Há orçamento definido para investimentos futuros? 10. Há orçamento para o movimento financeiro mensal da empresa? 11. O endividamento da empresa é satisfatório? 12. Há informações sobre qual o índice de participação de cada produto no faturamento da empresa? 13. Há análises de custo dos estoques? 14. O prazo médio de pagamentos a fornecedores é satisfatório? 15. O prazo médio de recebimento de vendas é coerente a prazo de pagamentos? 16. Há concentração de compras por fornecedor x produto? 17. Há concentração de vendas por clientes? 18. A taxa de retorno sobre o investimento é satisfatória? 19. O lucro atual da empresa é satisfatório? 20. É utilizado o potencial de crédito, da empresa, junto à terceiros? 21. A organização estabelece um planejamento financeiro, definindo metas de despesas e investimentos para os próximos meses? 22. As metas de despesas e investimentos são conhecidas dos colaboradores? 23. São realizadas reuniões para comparar os valores planejados e realizados? 24. A organização tem consciência, hoje, se terá recursos ou não para saldar os seus compromissos no curto prazo (60 dias)? 25. A organização possui planilha ou sistema com as contas a receber? 26. Os impostos devidos por lei são pagos regularmente, bem como os encargos sociais dos seus colaboradores? 27. A empresa possui os demonstrativos financeiros apurados e sabe interpretá-los? 28. A empresa utiliza fontes adequadas de recursos para investimentos fixos? 29. A empresa tem uma contabilidade gerencial? Faz análise de balanço? 30. A empresa atualmente desconta títulos de clientes? 32. A empresa possui capital excedente?

x x

x x

x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x

53
33. A organização utiliza assessoria/consultoria tributária externa? 34. A empresa dispõe de algum plano de seguros? 35. O dólar é referência nos preços de venda da empresa? (exportação) 36. Há diversificação de fornecedores de recursos financeiros? Média obtida x x x x 3,56

Quadro 4 – Análise de pontos fortes e fracos no setor financeiro
FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

5.1.1.3 Função Produção e suprimentos Essencial em empresas de comércio são os suprimentos que as mantêm de portas abertas para atender aos seus clientes. Estes merecem atenção diferenciada, afinal um estoque pesado, pode refletir nas finanças da empresa, assim como um lay-out de distribuição mal estruturado reflete em aspectos de rapidez e mobilidade dos colaboradores dentro da organização. O quadro 5 permite que sejam analisados os dados relativos ao setor de produção e suprimentos, que no caso da empresa, fica apenas voltado á questão de estoque e lay-out. Percebe-se que neste item há predominância de pontos fracos. Os pontos fracos que necessitam de atenção são os que se referem à manutenção preventiva, elaboração de uma logística interna favorável e adequada racionalmente para os processos entre as lojas e praticas de gerenciamento deste setor que devem ser analisadas com mais freqüência e de forma mais crítica. A maioria dos dados questionados são pontos que de certa forma fortalecem os pontos fortes, porém não garantem a sua estabilidade, tampouco favorecem o contexto geral dentro da empresa. Os itens que resultaram em pontos fortes são todos relacionados à rotina da empresa, como entrega de pedidos de acordo com a demanda de clientes, controle de níveis de estoque, relacionamento de aprimoramento com os fornecedores, e a busca de informatização se vê presente nesse setor. Mesmo com aparente crescimento, é um setor de predominância de pontos fracos, devem-se propor estratégias para que sejam fortalecidos, já que os pontos fracos são significantes para a organização e seu crescimento. Em relação aos pontos neutros devem-se repensar questões como lay-out dentro das lojas e estoque, para que fortaleçam outros quesitos como agilidade, fator importante neste setor. As questões de controle de qualidade também deverão ser repensadas, dentro das lojas, e também com os fornecedores, já que este é um dos primeiros itens dentro do processo de decisão de compra dentro do setor de

54 peças automotivas. Quanto às novas tecnologias disponíveis para o desenvolvimento de novas técnicas de vendas, devem imediatamente serem repensadas, pois a principal fonte de recursos do negócio são as vendas realizadas, portanto, este é um item que merece muita atenção, e deve sair do ponto neutro.

Variáveis do setor de produção e suprimentos

Pontos Muito Fracos 1

Pontos Fraco 2

Pontos Neutros 3 x

Pontos Fortes 4

Pontos Muito Fortes 5

1. O layout está adequado racionalmente? 2. Os níveis de estoque são adequados? 3. Há um sistema informatizado de controle de estoques? 4. Há manutenção preventiva? 5. As ferramentas e equipamentos são modernizados? 7. Ocorre rotatividade dos colaboradores no setor? 8. Há controles de qualidade dos produtos vendidos? 10. A logística interna é adequada racionalmente? 12. Há devoluções de mercadoria/produtos? 13. A programação das vendas está baseada no sistema de pedidos? (externo) 14. As necessidades dos clientes e da sociedade são traduzidas em requisitos e incorporados aos produtos e processos? 15. Os processos da empresa são claramente definidos? 16. São utilizadas ferramentas e práticas para a gestão dos processos existentes? 17. A empresa considera e aplica novas tecnologias disponíveis para o desenvolvimento de novas técincas de vendas? 18. Durante todas as atividades da empresa há a preocupação em melhorar resultados relativos à segurança, saúde e ambiente? 19. A organização atua de forma a aprimorar a interatividade do processo de negócio com o cliente? 20. A organização atua de forma a aprimorar a interatividade do processo de negócio com o fornecedor? 21. A organização atua de forma a aprimorar a interatividade do processo de negócio com empresas similares do mesmo setor? 23. As práticas utilizadas para o gerenciamento dos processos são avaliadas criticamente? 24. São observados os fatores relativos à avaliação, desenvolvimento e qualificação de fornecedores? 26. São controlados os fatores relativos ao recebimento de materiais? SOMA TOTAL TOTAL DO SOMATÒRIO Média obtida

x x x x x x x x x x

x x x

x

x x x

x x x 3 3 2 4 3 9 2,69 11 44 2 10

Quadro 5 – Análise de pontos fortes e fracos no setor de produção e suprimentos
FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

5.1.1.4 Função Recursos Humanos De acordo com o gestor e proprietário da empresa, a mesma atua hoje, não apenas com colaboradores, mas com a família Girardi. Portanto, este é um fator importante a ser

55 analisado. O quadro 6 demonstra a situação coletada através do formulário do departamento de RH da empresa. De acordo com os dados nota-se que alguns pontos fundamentais citados em literaturas de Recursos Humanos são ignorados, ou até mesmo esquecidos, por política da empresa não há distribuição lucros, o que não significa um ponto fraco, mas sim, uma metodologia adotada. Os colaboradores não possuem benefícios, tampouco um plano definido de salários, que pode, a médio ou longo prazo gerar insatisfação por parte de bons profissionais. Quanto aos pontos fortes da empresa, percebe-se que existe uma grande integração da família Girardi, e que mesmo sem benefícios o clima parece ser bom entre os colaboradores. As reuniões constantes e a preocupação em oferecer ambiente de crescimento entre os mesmo, fortalece a equipe, que se mostra unida em prol dos objetivos e metas da empresa. Através da participação direta da gerência junto aos colaboradores percebe-se que este contato favorece as relações de trabalho e esforço de venda dentro das lojas. São fatores de bom desempenho, que merecem levar a continuidade em seu fortalecimento, para que este setor continue em fase de ascensão. A média do setor apresentado, resultou na identificação de predominância de pontos fortes, como pode ser visto no quadro 6 abaixo, porém os pontos fracos que foram identificados, podem em curto prazo mudar este panorama.

Variáveis do departamento de Recursos Humanos

Pontos Muito fracos 1

Pontos Fracos 2

Pontos Neutros 3

Pontos Fortes 4

1. Os colaboradores têm conhecimento do planejamento estratégico, metas e objetivos da empresa? 2. Existe trabalho em equipe? 3. Há integração com os outros setores da empresa? 4. A empresa preocupa-se com o bem estar familiar de seus funcionários? 5. Há incentivos para buscar atualização profissional fora da empresa? 6. A empresa dá oportunidades de crescimento? 7. A empresa se preocupa em manter boas condições de trabalho? 8. Existe um meio de comunicação entre funcionários (murais, jornais, e-mail...)? 9. São feitas reuniões constantes entre superiores e colaboradores? 10. A empresa tem programa de participação nos lucros? 11. Há plano de benefícios na empresa? 12. Existe harmonia desejada entre os colaboradores? 13. Pode-se decidir setorialmente sobre os assuntos que afetam diretamente o trabalho? 14. Os colaboradores participam regularmente de treinamentos para o Desenvolvimento da Liderança?

Pontos Muito fortes 5 x x x

x x x x x x x x x x x

56
15. A cultura da empresa é orientada para a competitividade? 16. A missão da empresa foi definida e disseminada para todos os colaboradores? 17. A visão de futuro da empresa foi definida e disseminada para todos os colaboradores? 18. É avaliado se a missão, a visão e a política da qualidade são compreendidas e praticadas por todos os colaboradores? 19. A alta gerência tem um perfil pró-ativo de atuação, em relação aos problemas e oportunidades que surgem no dia-adia? 20. As atitudes dos colaboradores enfatiza a cooperação com outras empresas e instituições locais? 21. A alta gerência conduz o processo de análise crítica dos RHs da empresa? 22. As práticas utilizadas para o gerenciamento da liderança são avaliadas criticamente quanto a sua eficácia? 23. Os processos de seleção identificam claramente os requisitos para o bom desempenho? 24. Os processos de contratação identificam claramente os requisitos para o bom desempenho? 25. A empresa estabelece uma perspectiva profissional para os seus colaboradores, deixando isto claro desde a admissão? 26. A organização possui sistema definido de remuneração? 27. A organização possui sistema definido de reconhecimento profissional? 28. A organização possui sistemas definidos de incentivo, bonificação e premiação? 29. Existe um plano de capacitação e desenvolvimento de colaboradores? 30. O plano de capacitação está alinhado com o planejamento estratégico? 31. São identificados e controlados os fatores que afetam o clima da empresa: o bem estar, satisfação e motivação dos colaboradores? 32. Existem mecanismos que possibilitem a participação dos colaboradores com sugestões visando a melhoria dos processos? 33. As práticas utilizadas para o gerenciamento das pessoas são avaliadas criticamente quanto a sua eficácia? 34. Há um sistema de informação de RH (SIRH) disponível informatizado? 35. Há mensuração do índice de satisfação dos colaboradores? 36. Há mensuração do índice de motivação dos colaboradores? Média obtida x x x x x

x x x x x x x x x x x x

x

x x x x 3,39

Quadro 6 – Análise de pontos fortes e fracos no setor de recursos Humanos
FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

5.1.1.5 Função Informações Gerenciais Este é o principal dos departamentos, por se tratar de uma organização, criada e gerenciada pelo proprietário/gestor que respondeu aos questionários; porém não menos importante que os demais, pois estas formas de conduta podem garantir o sucesso ou insucesso da mesma.

57 Desta forma, percebe-se através da média geral de 3,25, que há predominância de pontos fortes justificados pelo histórico de sucessos da organização desde a sua concepção. Porém, os pontos fracos são determinantes de possíveis problemas que a organização pode vir a sofrer e se destaca entre estes falta de uma coleta de dados realizada de forma sistêmica para auxiliar a tomada de decisões, bem como a falta de comunicação destas decisões tanto para os colaboradores quanto para as lideranças em cada loja. Em relação ao sistema de Informações gerenciais segue quadro com dados coletados, para facilitar a análise
identificação Muito Fraco 1 Fraco 2 x Neutro 3 Forte 48 Muito forte 5

1. A empresa possui sistemática para coleta, seleção e atualização de informações para toma de decisão e melhor desempenho? 2. O sistema de informações da empresa está alinhado com o planejamento estratégico? 3. O sistema de informações está disponível para toda a empresa? 4. Há indicadores para acompanhamento dos principais processos? 5.Os indicadores são compreendidos pelos colaboradores envolvidos? 6.Os indicadores são acompanhados sistematicamente pelos colaboradores envolvidos? 7.As informações são acompanhadas com dados históricos para a análise do desempenho? 8.As informações geradas são comparadas com dados setoriais e/ou de outras empresas? 9.Todas as informações captadas na empresa ou externamente são utilizadas para tomada de decisão e para melhorias? 10.A empresa cultiva e protege o capital intelectual incentivando o pensamento criativo e inovador? 11.O conhecimento tecnológico adquirido é multiplicado a todos os envolvidos? 12.As práticas utilizadas para o gerenciamento de informações e conhecimento são avaliadas criticamente quanto a sua eficácia? SOMA TOTAL TOTAL DO SOMATÒRIO Média obtida

x x x x x x x x x x x

1 1

4 8

0 0 3,25

5 20

2 10

Quadro 7 – Análise de pontos fortes e fracos no setor de Sistemas de Informações gerenciais
FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

Em relação aos pontos fortes, predominantes neste setor percebe-se a nítida preocupação em passar clareza na tomada de decisões, e acompanhamento destes processos, de forma que se façam entender por todos os colaboradores. A gerência acompanha de perto os concorrentes que identifica, e estas informações são utilizadas na tomada de decisões. É fator crítico de sucesso a continuidade deste acompanhamento de informações e utilização na tomada de decisões, além da utilização de fontes secundárias e do histórico destas transformações em concorrência e dentro da empresa.

58

5.1.2 Visão geral da análise interna Para uma melhor visualização do ambiente interno apresenta-se o quadro 8, abaixo com o resumo da análise separada por setores e predominância.

Variáveis Marketing

Tendências/características Setor tende a se reestruturar em breve, com data a ser marcada.

Fraco

Forte X

Finanças

Setor acompanhado de perto pelo gestor, sempre bem estruturado, com profissionais da área em constante contato com as decisões tomadas. Necessita de informatização. Logística interna irracional e mal pensada. Não foi programada com vistas ao crescimento a empresa. Uma análise criteriosa deverá ser realizada como procedimento de melhorias. Percebe-se uma forte tendência em setorização, e adequação de cargos e salários. Devido ao crescimento da empresa a mesma deve se preocupar com a necessidade de organizar cargos e salários, além das políticas de crescimento dentro da empresa. Necessidade de coleta de dados para a tomada de decisões gerenciais, que podem em breve tornar-se problemas para a organização. X

X

Produção/ suprimentos

justificativa A necessidade de trabalhar informações de marketing cresce continuamente dia a dia acompanhando a evolução da empresa e necessidade de profissionalizar estes serviços Necessita de informatização no que tange a volume de compra por cliente; para fins de gerenciamento dos mesmos no setor de marketing. A informatização dos sistemas poderá auxiliar com maior precisão o processo de tomadas de decisão. O rápido crescimento da empresa, a tornou inviável logisticamente. A rotina da empresa pode ser melhorada através da melhoria deste setor, e informatização das funções. O crescimento do quadro e funcionários acabou por tornar funções e cargos e salários completamente esquecidos. Deve-se priorizar esta reestruturação para que este setor continue sendo um ponto forte dentro da organização.

RH

X

SIG

X

Empresa de concepção familiar, sem sucessão, na fase da primeira geração.

Quadro 8 – Resumo e análise de pontos fortes e fracos no ambiente interno
FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

Percebe-se de antemão que predomina na análise interna fatores positivos, ou seja, maior predominância de pontos fortes que fracos, mas isso não significa necessariamente uma correta administração, pois poucos pontos fracos podem causar um grande desfalque nas atividades da empresa.

5.1.3 Análise Externa

59 A análise dos fatores externos gera dois diagnósticos diferentes: a análise de ameaças e oportunidades, a partir do ambiente macroambiental e setorial, onde se analisam as forças competitivas. A análise externa buscou abordar de maneira detalhada os principais fatores que influenciam na gestão de uma organização, neste caso a empresa Girardi Auto-peças. Dentre os aspectos analisados encontram-se: tecnologia, economia; e no ambiente setorial estão fornecedores, cliente, produtos substitutos, novos entrantes e concorrência. Percebe-se na análise macroambiental que a tecnologia vem se mostrando como oportunidade de crescimento para a organização, porém um fato preocupante é a ameaça que a economia local oferece ao empreendedor. O quadro 9 demonstra as respostas obtidas durante o questionamento do setor da tecnologia, onde percebe-se a necessidade constante de aprimoramento e busca de soluções que agreguem mais valor ao processo de venda de peças automotivas. Contatos e parcerias com os fornecedores pode trazer significativas informações e inovações para este setor. Quanto à economia, apesar de se mostrar como uma forte ameaça, a disponibilidade financeira da empresa tende a suportar os imprevistos deste setor; porém atenção á estas manobras são fundamentais no processo de crescimento e manutenção da empresa. Aspectos como, taxa de desemprego, e distribuição de renda, são fatores que podem atingir diretamente a economia da empresa. O quadro abaixo demonstra os resultados originais obtidos durante a pesquisa.

Variáveis de identificação de ameaças e oportunidades em relação à tecnologia

Ameaça muito Fraca 1

Ameaça Fraca 2

Neutro 3

Oportunidade Forte 4

Oportunidade Muito Forte 5 x

1. A empresa tem consciência sobre a importância da gestão das tecnologias no bom desempenho do seu negócio? 2. Há tecnologias de gestão para processos de marketing e vendas, finanças e contabilidade, produção, etc.? 3. Há um manual da qualidade (procedimentos) formalizado? 4. A maioria das operações da empresa é desenvolvida conforme o manual? 5. Há tecnologias de gestão para processos de relacionamento com clientes e fornecedores? 6. A organização associa internet e tecnologias de

x

x x x x

60
gestão para os próximos dois anos? 7. A organização prevê investimentos em tecnologias de gestão nos próximos dois anos? 8. São observados os fatores relativos ao desenvolvimento de produtos? 9. São observados os fatores relativos ao desenvolvimento de processos? 10. São observados os fatores relativos à saúde e segurança do trabalho? 11. São observados os fatores relativos à tecnologia da informação? 12. São observados os fatores relativos à inovação e transferência de tecnologia? 13. São observados os fatores relativos ao meio ambiente? 14. São observados os fatores relativos à eficiência energética? Total Variável Média gerada 3,29 x x x x x x x x 5 1 0 2 1 3 2 4 6 5

Quadro 9 – Análise de ameaças e oportunidades no setor de tecnologia
FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

Em relação aos produtos substitutos estes possuem duas maneiras de serem vistas, a primeira é que os produtos substitutos podem ser vistos como manobras realizadas por oficinas “picaretas”, que realizam remendos durante seus serviços, sanando problemas temporários, outra a fabricação de peças, como forma de cópias. Para os “remendos” citados, a ameaça é muito grande, quanto à fabricação de peças substitutas, seria uma grande oportunidade, pois aumentaria a gama de fornecedores disponíveis mo mercado.

Identificação do setor de produtos substitutos 1. Existe a tendência para a existência de produtos substitutos? 2. Qual o volume, escala e capacidade dos produtos substitutos? Total Variável Média gerada 4,0

Ameaça 1

Ameaça Fraca 2

Neutro 3

Oportunidade 4 x x

Oportunidade Muito Forte 5

0 1

0 2

0 3

2 4 8

0 5

Quadro 10 – Análise de ameaças e oportunidades no setor de produtos substitutos.
FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

61 Abaixo segue descrição do setor relacionado à economia na forma de quadro de questionamentos
Variáveis de identificação de ameaças e oportunidades em relação à economia Ameaça muito Fraca 1 Ameaça Fraca 2 Neutro 3 Oportunidade Forte 4 Oportunidade Muito Forte 5 x x x x x x x x x x x x x x x 3 2 3 1 6

1. Em relação à valorização e desvalorização do dólar, isso afeta a competitividade da empresa? 2. A taxa de inflação afeta a competitividade da empresa? 3. A taxa de desemprego atual afeta a competitividade da empresa? 4. A distribuição de renda é ideal para melhorar o desempenho da economia? 5. A carga tributária compromete o bom desempenho da organização? 6. A visão dos países estrangeiros sobre a economia brasileira é satisfatória? 7. O estado econômico que o país vive é de recessão? 8. O estado econômico que o país vive é de estagnação? 9. O estado econômico que o país vive é decrescimento? 10. As políticas do governo são favoráveis ao segmento de minha empresa? 11. O nível de vulnerabilidade dos meus consumidores são preocupantes? 12. A dependência da economia brasileira frente aos especuladores é preocupante? 13. O nível de dependência externa do país é preocupante? 14. A economia regional depende do bom desempenho de setor agrícola? 15. Os índices de crescimento econômico do país são os melhores possíveis? Total Média gerada 2,0

Quadro 11 – Análise de ameaças e oportunidades no setor de economia
FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

Percebe-se que não há uma definição de qual posicionamento a empresa está apenas com a análise macroambiental, portanto, segue-se com a setorial para que se defina com clareza o posicionamento estratégico da mesma.
Média setorial Tecnologia Economia 3,29 2,0 X X Oportunidade Ameaça

Fonte: dados coletados pela acadêmica, 2006

Quadro 12 – Análise macroambiental Quanto aos fornecedores, o relacionamento e entrosamento é bom, já em relação aos clientes, a relação é frágil e tende a cair, necessitando de atenção e um melhor gerenciamento.

62

Variáveis de identificação de ameaças e oportunidades em relação a fornecedores

Ameaça muito Fraca 1

Ameaça Fraca 2

Neutro 3

Oportunidade Forte 4 x x

Oportunidade Muito Forte 5

1.Qual o poder de negociação com os fornecedores? 2.Qual o seu poder de barganha perante eles? 3. O seu negócio pode substituí-os facilmente por outros ou produzir o que eles lhe fornecem? 4.Eles são diferenciados e únicos? 5.Os custos de substituição seriam altos? 6.O seu volume para o fornecedor é importante ou insignificante? 7.As suas compras em relação às compras de todo setor são significativas? 8.O fornecedor está dentro dos regimes tributários e leis de trabalhistas? 9.Há históricos negativos de relacionamento com clientes? 10. Os fornecedores possuem bons prazos de pagamentos permanentemente? 11. O fornecedor cumpre com o prazo de entrega? 12. O fornecedor mantém contato permanente com a empresa para a divulgação de seus produtos? 13. O fornecedor faz trabalhos de pós-venda e, agrega valor ao aos produtos vendidos? 14. O fornecedor está apto a desenvolver novos produtos e serviços mediante solicitações de seus clientes? Média gerada

x

x x x x x x x x x

x x

3,57

Quadro 13 – Análise de ameaças e oportunidades no setor de fornecedores
FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

Ao se tratar dos novos entrantes, a média resultada foi de caráter intermediário, nem oportunidade, nem ameaça; mas deve ser averiguado, pois a tendência, neste caso é tornar-se ameaça. Além desta variável, outra que se tornará ameaça é do setor de concorrência, que justifica a tendência de novos entrantes (Quadro 14) se tornarem uma significativa preocupação no que tange ao planejamento da empresa.

Variáveis de identificação de ameaças e oportunidades em relação aos novos entrantes

Ameaça muito Fraca 1

Ameaça Fraca 2 x

Neutro

Oportunidade Forte 4

Oportunidade Muito Forte 5

1.Há facilidades de entrantes no setor? 2.A entrada no setor exige que volume de capital? 3.Os produtos são patenteados? 4.A política governamental favorece a entrada de novos concorrentes? 5.Há facilidade ou dificuldade de acesso ao canal de distribuição? Total Variável

x x x x 1 1 2 2 0 3 0 4 2 5

63
Média gerada 3,0

Quadro 14 – Análise de ameaças e oportunidades no setor de novos entrantes
FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

O principal fator que enfraquecem o setor é a dificuldade em localizar fornecedores substitutos, o que torna a empresa vulnerável às condições oferecidas pelos poucos existentes. Identificar fornecedores pode resultar em maior poder de barganha perante os mesmos. Ainda, em relação aos novos entrantes, as facilidades aos canais de distribuição, são muito grandes, o que favorece, até os pequenos investimentos, a abertura de novas lojinhas que concorrerão diretamente com a empresa, não em mix de produtos, mas em preço final ao consumidor. A variável dos clientes repassa que fatores como qualidade dos produtos oferecidos são decisivos no processo de decisão de compra, além disso, o volume de compra de clientes é muito pequeno, e então acredita-se que a empresa pode inovar, oferecendo produtos de maior giro e interesse por parte dos clientes.

Variáveis de identificação de ameaças e oportunidades em relação aos clientes

Ameaça muito Fraca 1

Ameaça Fraca 2

Neutro 3

Oportunidade Forte 4 x x

Oportunidade Muito Forte 5

1. Qual o poder de negociação dos clientes? 2. Qual o poder de negociação perante eles? 3. Qual o volume de compra do cliente? 4. Qual o seu custo em mudar para outro fornecedor? 5. O cliente é bem informado sobre as alternativas? 6. Ele pode substituí-lo por produção própria? 7. Ele conhece os produtos substitutos ou eles nem existem? 8. O seu atendimento é diferenciado em relação aos concorrentes? 9. O seu produto causa grande impacto na qualidade e produtividade se seu cliente? 10. A sua marca é tradicional e diferenciadora? 11. O seu cliente é lucrativo? Total Média gerada

x x x X x x x x x 3

3

1

2 3,09

2

Quadro 15 – Análise de ameaças e oportunidades no setor de clientes
FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

64

Quanto à concorrência (Quadro 16), a variável apresenta-se de forma significativa como uma ameaça, necessitando de um monitoramento constante e ações de marketing direcionadas aos clientes.

identificação

Muito Fraco 1-2

Fraco 3-4

Neutro 5-6 x

Forte 7-8

Muito Forte 9-10

1. O que o seu negócio e os demais do seu setor vêm fazendo tática e estrategicamente em termos de concorrência de preços, propagandas, lançamento de novos produtos, atendimento aos clientes, pós vendas? 2. Como são as barreiras de saída 3. O seu setor está em crescimento? 4. Os custos fixos são altos ou baixos 5. Os negócios do setor estão com capacidade ociosa? 6. Existe diferenciação? 7. Existe concentração? 8. Sazonalidade de demanda? 9. Os concorrentes estão agindo imediatamente com as oscilações do mercado (inflação, dólar)? 10. Os concorrentes estão agindo imediatamente com as oscilações do mercado (inflação, dólar)? 11. Há disputa acirrada por clientes? 12. A empresa está acompanhando de perto os concorrentes? 13. Há novos entrantes periódicos no setor? 14. Há falências e concordatas seguidas no setor? 15. Há um acompanhamento dos planos dos concorrentes para o futuro? 16. Há um líder no mercado para ser acompanhado minuciosamente? 17. São conhecidos os pontos fracos dos concorrentes? 18. São conhecidos os pontos fortes dos concorrentes? 19. Os fornecedores são os mesmos dos concorrentes? 20. O seu principal concorrente investe em inovação de produto/serviço? 21. Os concorrentes estão acompanhando o desenvolvimento tecnológico? Estão se aprimorando? 22. A reação dos concorrentes é imediata? 23. Há um equilíbrio entre a orientação baseada no concorrente e no cliente? 24. Há integração e cooperação entre os concorrentes? Total Variável Média gerada

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 9 4

10 1

0 2

3 3 2,71

2 5

Quadro 16 – Análise de ameaças e oportunidades para a variável concorrência
FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

Média setorial Fornecedores Clientes Produtos substitutos Novos entrantes Concorrência 3,57 3,09 4,0 3,0 2,71 x x x

Oportunidade

Ameaça

x

65 Quadro 17 – Análise setorial de forças competitivas
FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

Apesar da grande maioria das variáveis apresentarem média para oportunidades, cabe verificar que nem todas estão muito fortalecidas. Em relação à análise setorial foram considerados os seguintes aspectos: fornecedores, clientes, produtos substitutos, novos entrantes e concorrência.

5.2 POSTURA ESTRATÉGICA De acordo com Oliveira (2004), a postura estratégica da empresa é estabelecida através da análise do diagnóstico estratégico. De acordo com a análise dos ambientes interno e externo a postura da empresa Girardi Auto peças é de Desenvolvimento (Fig. 16), pois percebe-se a predominância de pontos fortes e oportunidades. O quadro abaixo demonstra de forma clara este posicionamento.

AMEAÇAS Economia Concorrência

Qtdade/Média 2 2,0 2,71

PONTOS FRACO Marketing Finanças Produção/suprimentos Recursos Humanos SIG PONTOS FORTES Média Geral

Qtdade/Média 1 3,69 3,56 2,69 3,39 3,25 4 3,31

OPORTUNIDADES Tecnologia Fornecedores Clientes Produtos substitutos Novos Entrantes

4 3,29 3,57 3,09 4,0 3,0

Quadro 18 - Demonstrativo dos resultados da análise
Fonte: Elaborado pela autora com base em OLIVEIRA (2004).

66

Figura 16 – Posicionamento Estratégico da empresa estudada.
Fonte: Elaborado pela autora com base em OLIVEIRA, 2004

Diante deste posicionamento sugere-se à organização processos estratégicos que devem ser analisados e implantados com base nos resultados do diagnóstico estratégico.

4.2 SUGESTÕES PARA A EMPRESA De acordo com os resultados aqui apresentados sugere-se à empresa que: - seja profissionalizada a gestão em relação aos concorrentes de forma que as informações dos mesmos sejam periodicamente oferecidas à gestão da empresa; - os fornecedores devem ser cuidadosamente tratados e a investigação em torno de novas possibilidades tecnológicas e que seja revista pela empresa a fim de não se tornar vítima de suas decisões, e assim aumentar seu poder de barganha. - seja implantado um sistema de gerenciamento de clientes, com tecnologia e fornecimento de informações, através de banco de dados; - mesmo não havendo produtos substitutos, a falta de patente para estes, favorece o surgimento de marcas piratas e de má qualidade, causando prejuízos á organização. Buscar a

67 patente destes produtos e fixação destas marcas no mercado seriam interessantes através da consolidação ou participação em entidades que organizam e defendem estes princípios; - o trabalho de fixação da marca quanto à qualidade, inibe o surgimento de novos entrantes, trabalhos direcionados de marketing e publicidade devem ser revisados através de um planejamento de marketing de médio e longo prazo. - elaboração de um planejamento de lay-out para distribuição de produtos da matriz para as filiais e para seus clientes, além da organização interna das lojas. - em relação aos recursos humanos da empresa, sugere-se uma setorização e análise dos cargos, além de um projeto que estruture cargos e salários, de forma que os antigos funcionários não comprometam a porcentagem da folha de pagamento e os novos não se sintam injustiçados em relação aos salários oferecidos. - seja formalizado um manual de procedimentos internos de qualidade dos serviços prestados;

68

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conclui-se através desta, que a proposta de diagnóstico estratégico oferecida nesta pesquisa, aplica-se perfeitamente às empresas de pequeno porte, principalmente por estarem de acordo com a realidade que estão inseridas. Os modelos tradicionais, estão voltados à indústria e á grandes organizações, que possuem departamentos estruturados e muitas vezes pela sua imensidão, acabam por perder-se em seus modelos e propostas de diagnósticos, modelos estes oferecidos através do embasamento teórico que se baseou a pesquisa realizada. Formulários mais simples, fazem com que as empresas consigam enxergar-se e enxergar o ambiente em que estão inseridas. De acordo com o objetivo geral, a pesquisa cumpriu com sua meta. Elaborou-se uma proposta que pode ser apreciada por empresas de pequeno porte com características semelhantes ás da bibliografia, porém com uma estrutura menos complexa, sem perder o caráter exploratório que a mesma possui. A revisão dos modelos de planejamento estratégico ofereceram um amplo embasamento para a realização desta proposta que surgiu através da fusão de várias análises que a autora coletou durante a fase de pesquisa bibliográfica. Desta forma, conseguiu-se de uma maneira muito simples, porém não superficial, encontrar o posicionamento estratégico da empresa, sem a elaboração de grandes formulários e relatórios, sendo que os resultados gerados, são facilmente visualizados, e será de grande valia para a empresa estudada. O planejamento estratégico, deve ser uma ferramenta a ser utilizada sem mistérios, portanto, para isso, é necessária a avaliação criteriosa dos modelos propostos para que esta ferramenta, não se torne mais uma atividade burocrática, que não agrega valor algum ao diaa-dia da organização. Tornar o diagnóstico estratégico simples, significa agregar valor aos esforços da empresa, sem que se perca sua real intenção, que é apontar pontos fracos e fortes, ameaças e oportunidades.

69

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72 ANEXO I – formulário proposto, aplicado á empresa, para análise de diagnóstico interno.
Análise Interna FUNÇÃO MARKETING 1. Há na empresa um setor dedicado ao marketing? 1 2 3 4 5

2. Há informações de marketing na empresa? 1 2 3 4 5

3. Existe uma diferenciação da cesta de produtos em relação ao do concorrente? 1 2 3 4 5

4. Há comunicação dos produtos da empresa? 1 2 3 4 5

5. Há acompanhamento e análise dos 4Ps dos concorrentes? 1 2 3 4 5

6. Há mensuração de satisfação dos clientes da empresa? 1 2 3 4 5

7. O mercado da empresa é mensurado quantitativamente? 1 2 3 4 5

8. Novos produtos são lançados a partir de pesquisas do consumidor? 1 2 3 4 5

9. As embalagens dos produtos têm orientações de especialistas? 1 2 3 4 5

10. O transporte dos produtos até o ponto de venda está com a marca da empresa? 1 2 3 4 5

11. Há pesquisas da imagem que os consumidores têm da empresa? 1 2 3 4 5

12. A empresa cumpre a risca os prazos de entrega das mercadorias? 1 2 3 4 5

13. O produto tem um preço compatível com concorrentes diretos? 1 2 3 4 5

73
14. A empresa segmentou mercado de atuação? 1 2 3 4 5

15. Há orçamento definido para o departamento de marketing durante o exercício? 1 2 3 4 5

16. As estratégias de marketing são avaliadas? 1 2 3 4 5

17. Há métodos para rastear e identificar novas oportunidades no mercado? 1 2 3 4 5

18. Há um posicionamento claro junto aos consumidores e concorrentes? 1 2 3 4 5

19. A empresa tem algum programa de gestão do cliente? 1 2 3 4 5

20. A empresa faz análise do ciclo de vida dos produtos? 1 2 3 4 5

21. Outros setores colaboram na alimentação do “SIM”? 1 2 3 4 5

22. O “T” & “D” é integrado com o setor de mkt? 1 2 3 4 5

23. Há estratégias específicas para a força de vendas? 1 2 3 4 5

24. Há uma gestão especial de marca? 1 2 3 4 5

25. Os esforços de promoção dos produtos são avaliados de maneira adequada? 1 2 3 4 5

26. A empresa possui uma política de atendimento claramente definida? 1 2 3 4 5

27. A empresa procura desenvolver atividades de marketing e vendas compartilhadas com outras empresas do setor? 1 2 3 4 5

74
28. A empresa conhece os atributos valorizados pelos clientes de seus produtos? 1 2 3 4 5

29. A empresa conhece com que freqüência os clientes adquirem os produtos da empresa? 1 2 3 4 5

30. Os pontos de vendas são estrategicamente trabalhados? 1 2 3 4 5

31. A distribuição dos produtos é adequada estrategicamente? 1 2 3 4 5

32. As condições de pagamento oferecidas pela empresa são avaliadas pelos clientes? 1 2 3 4 5

33. Os resultados das pesquisas são divulgados e discutidos em toda a empresa, buscando melhoria? 1 2 3 4 5

34 A empresa disponibiliza canais de comunicação para ouvir reclamações e ajudar os clientes em necessidades específicas? 1 2 3 4 5

35 A empresa procura atender e se antecipar cada vez mais às necessidades e expectativas dos seus clientes? 1 2 3 4 5

36 As práticas utilizadas para o gerenciamento dos clientes e sociedade são avaliadas criticamente quanto a sua eficácia? 1 2 FUNÇÃO FINANÇAS 1. O faturamento previsto da empresa, se confirma nesse momento? 1 2 2. É realizado o custo unitário de venda? 1 2 3. É realizado o fluxo de caixa da empresa? 1 2 4. É realizado o custo de cada setor da empresa? 1 2 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5

75
5. A empresa paga juros a terceiros? 1 2 6. Há índice de liquidez na empresa satisfatório? 1 2 7. O capital de giro é próprio? 1 2 8. O capital de giro é de terceiros? 1 2 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5

9. Há orçamento definido para investimentos futuros? 1 2 3 4 5

10. Há orçamento para o movimento financeiro mensal da empresa? 1 2 11. O endividamento da empresa é satisfatório? 1 2 3 4 5 3 4 5

12. Há informações sobre qual o índice de participação de cada produto no faturamento da empresa? 1 2 13. Há análises de custo dos estoques? 1 2 3 4 5 3 4 5

14. O prazo médio de pagamentos a fornecedores é satisfatório? 1 2 3 4 5

15. O prazo médio de recebimento de vendas é coerente a prazo de pagamentos? 1 2 3 4 5

16. Há concentração de compras por fornecedor x produto? 1 2 17. Há concentração de vendas por clientes? 1 2 3 4 5 3 4 5

18. A taxa de retorno sobre o investimento é satisfatória? 1 2 19. O lucro atual da empresa é satisfatório? 3 4 5

76
1 1 2 3 20. É utilizado o potencial de crédito, da empresa, junto à terceiros? 2 3 4 4 5 5

21. A organização estabelece um planejamento financeiro, definindo metas de despesas e investimentos para os próximos meses? 1 2 3 4 5

22. As metas de despesas e investimentos são conhecidas dos colaboradores? 1 2 3 4 5

23. São realizadas reuniões para comparar os valores planejados e realizados? 1 2 3 4 5

24. A organização tem consciência, hoje, se terá recursos ou não para saldar os seus compromissos no curto prazo (60 dias)? 1 2 3 4 5

25. A organização possui planilha ou sistema com as contas a receber? 1 2 3 4 5

26. Os impostos devidos por lei são pagos regularmente, bem como os encargos sociais dos seus colaboradores? 1 2 3 4 5

27. A empresa possui os demonstrativos financeiros apurados e sabe interpretá-los? 1 2 3 4 5

28. A empresa utiliza fontes adequadas de recursos para investimentos fixos? 1 2 3 4 5

29. A empresa tem uma contabilidade gerencial? Faz análise de balanço? 1 2 3 4 5

30. A empresa atualmente desconta títulos de clientes? Que objetivos? 1 2 3 4 5

31. Atualmente a empresa paga títulos em atraso? 1 2 32. A empresa possui capital excedente? 1 2 3 4 5 3 4 5

33. A organização utiliza assessoria/consultoria tributária externa? 1 2 3 4 5

77
34. A empresa dispõe de algum plano de seguros? 1 2 3 4 5

35. O dólar é referência nos preços de venda da empresa? (exportação) 1 2 3 4 5

36. Há diversificação de fornecedores de recursos financeiros? 1 2 3 4 5

PRODUÇÃO/FORNECEDORES/SUPRIMENTOS 1. O layout está adequado racionalmente? 1 2 2. Os níveis de estoque são adequados? 1 2 3 4 5 3 4 5

3. Há um sistema informatizado de controle de estoques? 1 2 4. Há manutenção preventiva? 1 2 3 4 5 3 4 5

5. As ferramentas e equipamentos são modernizados? 1 2 3 4 5

6. Ocorre rotatividade dos colaboradores no setor? 1 2 3 4 5

7. Há controles de qualidade dos produtos vendidos? 1 2 8. A logística interna é adequada racionalmente? 1 2 9. Há devoluções de mercadoria/produtos? 1 2 3 4 5 3 4 5 3 4 5

10. A programação das vendas está baseada no sistema de pedidos? 1 2 3 4 5

11. As necessidades dos clientes e da sociedade são traduzidas em requisitos e incorporados aos produtos e processos?

78
1 2 3 4 5

12. Os processos da empresa são claramente definidos? 1 2 3 4 5

13. São utilizadas ferramentas e práticas para a gestão dos processos existentes? 1 2 3 4 5

14. A empresa considera e aplica novas tecnologias disponíveis para o desenvolvimento de novas técincas de vendas? 1 2 3 4 5

15. Durante todas as atividades da empresa há a preocupação em melhorar resultados relativos à segurança, saúde e ambiente? 1 2 3 4 5

16. A organização atua de forma a aprimorar a interatividade do processo de negócio com o cliente? 1 2 3 4 5

17. A organização atua de forma a aprimorar a interatividade do processo de negócio com o fornecedor? 1 2 3 4 5

18. A organização atua de forma a aprimorar a interatividade do processo de negócio com empresas similares do mesmo setor? 1 2 3 4 5

19. As práticas utilizadas para o gerenciamento dos processos são avaliadas criticamente? 1 2 3 4 5

20 São observados os fatores relativos à avaliação, desenvolvimento e qualificação de fornecedores? 1 2 3 4 5

21. São controlados os fatores relativos ao recebimento de materiais? 1 2 3 4 5

FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS 1. Os colaboradores têm conhecimento do planejamento estratégico, metas e objetivos da empresa? 1 2 2. Existe trabalho em equipe? 1 2 3 4 5 3 4 5

3. Há integração com os outros setores da empresa? 1 2 3 4 5

79
4. A empresa preocupa-se com o bem estar familiar de seus funcionários? 1 2 3 4 5

5. Há incentivos para buscar atualização profissional fora da empresa? 1 2 6. A empresa dá oportunidades de crescimento? 1 2 3 4 5 3 4 5

7. A empresa se preocupa em manter boas condições de trabalho? 1 2 3 4 5

8. Existe um meio de comunicação entre funcionários (murais, jornais, e-mail...)? 1 2 3 4 5

9. São feitas reuniões constantes entre superiores e colaboradores? 1 2 3 4 5

10. A empresa tem programa de participação nos lucros? 1 2 11. Há plano de benefícios na empresa? 1 2 3 4 5 3 4 5

12. existe harmonia desejada entre os colaboradores? 1 2 3 4 5

13. Pode-se decidir setorialmente sobre os assuntos que afetam diretamente o trabalho? 1 2 3 4 5

14. Os colaboradores participam regularmente de treinamentos para o Desenvolvimento da Liderança? 1 2 3 4 5

15. A cultura da empresa é orientada para a competitividade? 1 2 3 4 5

16. A missão da empresa foi definida e disseminada para todos os colaboradores? 1 2 3 4 5

17. A visão de futuro da empresa foi definida e disseminada para todos os colaboradores? 1 2 3 4 5

80
18. É avaliado se a missão, a visão e a política da qualidade são compreendidas e praticadas por todos os colaboradores? 1 2 3 4 5

19. A alta gerência tem um perfil pró-ativo de atuação, em relação aos problemas e oportunidades que surgem no dia-a-dia? 1 2 3 4 5

20. As atitudes dos colaboradores enfatiza a cooperação com outras empresas e instituições locais? 1 2 3 4 5

21. A alta gerência conduz o processo de análise crítica dos RHs da empresa? 1 2 3 4 5

22. as práticas utilizadas para o gerenciamento da liderança são avaliadas criticamente quanto a sua eficácia? 1 2 3 4 5

23. Os processos de seleção identificam claramente os requisitos para o bom desempenho? 1 2 3 4 5

24. Os processos de contratação identificam claramente os requisitos para o bom desempenho? 1 2 3 4 5

25. A empresa estabelece uma perspectiva profissional para os seus colaboradores, deixando isto claro desde a admissão? 1 2 3 4 5

26. A organização possui sistema definido de remuneração? 1 2 3 4 5

27. A organização possui sistema definido de reconhecimento profissional? 1 2 3 4 5

28. A organização possui sistemas definidos de incentivo, bonificação e premiação? 1 2 3 4 5

29. Existe um plano de capacitação e desenvolvimento de colaboradores? 1 2 3 4 5

30. O plano de capacitação está alinhado com o planejamento estratégico? 1 2 3 4 5

31. São identificados e controlados os fatores que afetam o clima da empresa: o bem estar, satisfação e motivação dos colaboradores?

81
1 2 3 4 5

32. Existem mecanismos que possibilitem a participação dos colaboradores com sugestões visando a melhoria dos processos? 1 2 3 4 5

33. As práticas utilizadas para o gerenciamento das pessoas são avaliadas criticamente quanto a sua eficácia? 1 2 3 4 5

34. Há um sistema de informação de RH (sirh) disponível informatizado? 1 2 3 4 5

35. Há mensuração do índice de satisfação dos colaboradores? 1 2 3 4 5

36. Há mensuração do índice de motivação dos colaboradores? 1 2 3 4 5

SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS 1. A empresa possui sistemática para coleta, seleção e atualização de informações para toma de decisão e melhor desempenho? 1 2 3 4 5

2. O sistema de informações da empresa está alinhado com o planejamento estratégico? 1 2 3 4 5

3. O sistema de informações está disponível para toda a empresa? 1 2 3 4 5

4. Há indicadores para acompanhamento dos principais processos? 1 2 3 4 5

5.Os indicadores são compreendidos pelos colaboradores envolvidos? 1 2 3 4 5

6.Os indicadores são acompanhados sistematicamente pelos colaboradores envolvidos? 1 2 3 4 5

7.As informações são acompanhadas com dados históricos para a análise do desempenho? 1 2 3 4 5

8.As informações geradas são comparadas com dados setoriais e/ou de outras empresas? 1 2 3 4 5

82
9.Todas as informações captadas na empresa ou externamente são utilizadas para tomada de decisão e para melhorias? 1 2 3 4 5

10.A empresa cultiva e protege o capital intelectual incentivando o pensamento criativo e inovador? 1 2 3 4 5

11.O conhecimento tecnológico adquirido é multiplicado a todos os envolvidos? 1 2 3 4 5

12.As práticas utilizadas para o gerenciamento de informações e conhecimento são avaliadas criticamente quanto a sua eficácia? 1 2 3 4 5

Qual o nível de escolaridade dos funcionários? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ A empresa terceiriza serviços? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Quantos funcionários terceirizados a empresa possui, e para que funções? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Negócio da empresa 1. 2. 3. Quem é o seu cliente? Qual é o benefício que seu cliente efetivamente procura ao usar o seu produto e/ou serviço? Quem é e quais serão os nossos concorrentes?

Missão da empresa 1. 2. 3. 4. O que faz a empresa? Como ela faz? Onde ela faz? Com qual responsabilidade social?

83 ANEXO II – formulário proposto, aplicado á empresa, para análise de diagnóstico externo.
Análise externa Dados gerais da empresa Razão social:______________________________________________________________ Nome fantasia:_____________________________________________________________ Endereço:_________________________________________________________________ Setor de atuação:___________________________________________________________ Quantidade de funcionários:__________________________________________________ Nome dos proprietários:______________________________________________________ __________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Faturamento da empresa 2003 2004____________________________________________________________________ 2005____________________________________________________________________ 2006____________________________________________________________________ Histórico da empresa: Data de fundação____________________________________________________________ Como a empresa foi concebida e com qual objetivo? _______________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Hoje como a empresa está? O enfoque mudou? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Houve algum processo sucessório na empresa? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Histórico da empresa _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ A empresa possui organograma? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

Ofereça uma nota de 0 a 10 para cada questão sendo que ZERO está para resposta negativa e 10 para resposta positiva.

TECNOLOGIA 1. A empresa tem consciência sobre a importância da gestão das tecnologias no bom desempenho do seu negócio? 1 2 3 4 5

84
2. Há tecnologias de gestão para processos de marketing e vendas, finanças e contabilidade, produção, etc.? 1 2 3 4 5

3. Há um manual da qualidade (procedimentos) formalizado? 1 2 3 4 5

4. A maioria das operações da empresa é desenvolvida conforme o manual? 1 2 3 4 5

5. Há tecnologias de gestão para processos de relacionamento com clientes e fornecedores? 1 2 3 4 5

6. A organização associa internet e tecnologias de gestão para os próximos dois anos? 1 2 3 4 5

7. A organização prevê investimentos em tecnologias de gestão nos próximos dois anos? 1 2 3 4 5

8. São observados os fatores relativos ao desenvolvimento de produtos? 1 2 3 4 5

9. São observados os fatores relativos ao desenvolvimento de processos? 1 2 3 4 5

10. São observados os fatores relativos ao desenvolvimento à metrologia? 1 2 3 4 5

11. São observados os fatores relativos à tecnologia da informação? 1 2 3 4 5

12. São observados os fatores relativos à inovação e transferência de tecnologia? 1 2 3 4 5

13. São observados os fatores relativos ao meio ambiente? 1 2 3 4 5

14. São observados os fatores relativos à eficiência energética? 1 ECONOMIA 1. Em relação à valorização e desvalorização do dólar, isso afeta a competitividade da empresa? 1 2 3 4 5 2 3 4 5

85
2. A taxa de inflação afeta a competitividade da empresa? 1 2 3 4 5

3. A taxa de desemprego atual afeta a competitividade da empresa? 1 2 3 4 5

4. A distribuição de renda é ideal para melhorar o desempenho da economia? 1 2 3 4 5

5. A carga tributária compromete o bom desempenho da organização? 1 2 3 4 5

6. A visão dos países estrangeiros sobre a economia brasileira é satisfatória? 1 2 3 4 5

7. O estado econômico que o país vive é de recessão? 1 2 3 4 5

8. O estado econômico que o país vive é de estagnação? 1 2 3 4 5

9. O estado econômico que o país vive é decrescimento? 1 2 3 4 5

10. As políticas do governo são favoráveis ao segmento de minha empresa? 1 2 3 4 5

11. O nível de vulnerabilidade dos meus consumidores são preocupantes? 1 2 3 4 5

12. A dependência da economia brasileira frente aos especuladores é preocupante? 1 2 3 4 5

13. O nível de dependência externa do país é preocupante? 1 2 3 4 5

14. A economia regional depende do bom desempenho de setor agrícola? 1 2 3 4 5

15. Os índices de crescimento econômico do país são os melhores possíveis? 1 2 3 4 5

86
FORNECEDORES 1. 1 2. 1 3. 1 4. 1 5. 1 6. 1 7. 1 Qual o poder de negociação com os fornecedores? 2 Qual o seu poder de barganha perante eles? 2 3 4 5 3 4 5

O seu negócio pode substituí-os facilmente por outros ou produzir o que eles lhe fornecem? 2 Eles são diferenciados e únicos? 2 Os custos de substituição seriam altos? 2 3 4 5 3 4 5 3 4 5

O seu volume para o fornecedor é importante ou insignificante? 2 3 4 5

As suas compras em relação as compras de todo setor são significativas? 2 3 4 5

8 O fornecedor está dentro dos regimes tributários e leis de trabalhistas? 1 2 3 4 5

9. Há históricos negativos de relacionamento com clientes? 1 2 3 4 5

10. Os fornecedores possuem bons prazos de pagamentos permanentemente? 1 2 3 4 5

11. O fornecedor cumpre com o prazo de entrega? 1 2 3 4 5

12. O fornecedor mantém contato permanente com a empresa para a divulgação de seus produtos? 1 2 3 4 5

13. O fornecedor faz trabalhos de pós-venda e, agrega valor ao aos produtos vendidos? 1 2 3 4 5

14. O fornecedor está apto a desenvolver novos produtos e serviços mediante solicitações de seus clientes? 1 2 3 4 5

87

CLIENTES 1. 1 2. 1 3. 1 4. 1 5. 1 6. 1 7. 1 8. 1 9. 1 Qual o poder de negociação dos clientes? 2 Qual o poder de negociação perante eles? 2 Qual o volume de compra do cliente? 2 3 4 5 3 4 5 3 4 5

Qual o seu custo em mudar para outro fornecedor? 2 3 4 5

O cliente é bem informado sobre as alternativas? 2 Ele pode substituí-lo por produção própria? 2 3 4 5 3 4 5

Ele conhece os produtos substitutos ou eles nem existem? 2 3 4 5

O seu atendimento é diferenciado em relação aos concorrentes? 2 3 4 5

O seu produto causa grande impacto na qualidade e produtividade se seu cliente? 2 3 4 5

10. A sua marca é tradicional e diferenciadora? 1 2 11. O seu cliente é lucrativo? 1 2 3 4 5 3 4 5

PRODUTOS SUBSTITUTOS 1. 1 2. 1 Existe a tendência para a existência de produtos substitutos? 2 3 4 5

Qual o volume, escala e capacidade dos produtos substitutos? 2 3 4 5

88
NOVOS ENTRANTES 1. 1 2. 1 3. 1 4. 1 5. 1 CONCORRÊNCIA 1. O que o seu negócio e os demais do seu setor vêm fazendo tática e estrategicamente em termos de concorrência de preços, propagandas, lançamento de novos produtos, atendimento aos clientes, pós vendas? 2 2. 1 3. 1 4. 1 5. 1 6. 1 7. 1 8. Como são as barreiras de saída? 2 O seu setor está em crescimento? 2 Os custos fixos são altos ou baixos 2 3 4 5 3 4 5 3 4 5 3 4 5 Há facilidades de entrantes no setor? 2 3 4 5

A entrada no setor exige que volume de capital? 2 Os produtos são patenteados? 2 3 4 5 3 4 5

A política governamental favorece a entrada de novos concorrentes? 2 3 4 5

Há facilidade ou dificuldade de acesso ao canal de distribuição? 2 3 4 5

1

Os negócios do setor estão com capacidade ociosa? 2 Existe diferenciação? 2 Existe concentração? 2 Sazonalidade de demanda? 3 4 5 3 4 5 3 4 5

89
1 9. 1 2 3 4 5

Os concorrentes estão agindo imediatamente com as oscilações do mercado (inflação, dólar)? 2 3 4 5

10. Os concorrentes estão agindo imediatamente com as oscilações do mercado (inflação, dólar)? 1 2 3 4 5

11. Há disputa acirrada por clientes? 1 2 3 4 5

12. A empresa está acompanhando de perto os concorrentes? 1 2 3 4 5

13. Há novos entrantes periódicos no setor? 1 2 3 4 5

14. Há falências e concordatas seguidas no setor? 1 2 3 4 5

15. Há um acompanhamento dos planos dos concorrentes para o futuro? 1 2 3 4 5

16. Há um líder no mercado para ser acompanhado minuciosamente? 1 2 3 4 5

17. São conhecidos os pontos fracos dos concorrentes? 1 2 3 4 5

18. São conhecidos os pontos fortes dos concorrentes? 1 2 3 4 5

19. Os fornecedores são os mesmos dos concorrentes? 1 2 3 4 5

20. O seu principal concorrente investe em inovação de produto/serviço? 1 2 3 4 5

21. Os concorrentes estão acompanhando o desenvolvimento tecnológico? Estão se aprimorando? 1 2 3 4 5

22. A reação dos concorrentes é imediata? 1 2 3 4 5

90
23. Há um equilíbrio entre a orientação baseada no concorrente e no cliente? 1 2 3 4 5

24. Há integração e cooperação entre os concorrentes? 1 2 3 4 5

91 ANEXO III – Questionário de pesquisa aplicado para fins de reconhecimento de tipo de público, para o setor de marketing.
Caro Sr (a), solicitamos que preencha este questionário a fim de levantar informações sobre o atendimento, qualidade dos serviços prestados por lojas de venda de auto-peças e serviços auto motores. Porém responda-o apenas se for possuidor ou usuário de veículo auto-motor. 1. Sexo ( )masculino 2. Qual a sua idade ( ) 18 a 20 anos ( ) 21 a 25 anos ( ) 26 a 30 anos ( ) 31 a 35 anos ( ) 36 a 40 anos ( ) 41 ou mais 3. qual o seu estado civil ( ) solteiro ( ) casado ( ) divorciado ( ) união estável 4. Há quanto tempo possui habilitação? ( ) até 2 anos ( ) 2 a 5 anos ( ) 5 a 10 anos ( )mais de dez anos 5. Dos itens listados abaixo, quais os três mais importantes na escolha de uma revenda de auto-peças e serviços? 1. mecânico renomado 2. localização 3. preço 4. garantia de venda de peças 5. parcelamento 6. entrega das peças em tempo hábil 7. parceria com oficinas ( ) ( ) ( ) ( ) feminino

6. Como deve ser uma loja de revenda de auto-peças? ( ) com auto-atendimento ( ) com atendimento realizado por profissionais de mecânica ( ) ambiente deve ser agradável, bem iluminado ( ) deve ter promoções expostas ( ) deveria proporcionar cursos de mecânica para população em geral 7. Na sua opinião, qual a melhor loja de auto-peças em Passo Fundo?

8. Cite um serviço que deve ser oferecido por uma revenda de auto-peças.

92
9. que tipo de mídia você acha adequado para receber ofertas e informações sobre carros e peças auto-motivas. Marque duas alternativas: ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) televisão ) jornais ) folders ) rádios ) cartazes ) mala direta ) internet ) indicação de terceiros ) supermercados ) farmácias

10. Como você classifica o seu grau de informação a respeito de peças auto-motivas? ( ( ( ( ( ) muito alto ) alto ) razoável ) baixo ) muito baixo

11. Qual a marca de seu carro ( ) FIAT ( ) Wolks ( ) Renault ( ) Ford ( ) importado 12. Você leva em consideração custos de manutenção durante o processo de escolha de seu veículo? ( ) sim ( ) não

13. Você se preocupa com acessórios para seu veículo? ( ) sim ( ) não 14.Caso tenha interesse em receber informações sobre manutenção e cuidados com seu automóvel, qual veículo preferiria? Marque duas alternativas. ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ) televisão ) jornais ) folders ) rádios ) cartazes ) mala direta ) internet ) indicação de terceiros ) supermercados ) farmácias

Em caso de preferir informações por meio eletrônico, por favor, informe seu e-mail. __________________________________________ Marca e ano de fabricação de seu veículo: _______________ _______________

93

ANEXO IV – Resumo do relatório apresentado ao cliente de reconhecimento de público alvo
RELATÓRIO DE PESQUISA QUANTITATIVA O total de questionários respondidos tiveram uma população de 443 questionários, onde foram feitas 3 diferentes análises, uma com a população total, outra onde foram consideradas apenas os clientes entrevistados que preferem a Girardi auto peças e os que preferem outras revendas de auto peças. Em relação à população geral têm-se os seguintes dados: 69,3% são homens 30,7% mulheres Da população geral a idade predominante de motoristas é de 41anos ou mais com 30,02% dos respondentes. idade 18 a 20 anos 21 a 25 anos 26 a 30 anos 31 a 35 anos 36 a 40 anos 41 ou mais total População geral (%) 8,81 11,29 14,67 20,09 15,12 30,02 100 Clientes girardi (%) 7,47 13,43 11,94 25,37 14,18 27,61 100 Clientes geral (%) 9,43 10,69 15,10 17,92 15,10 31,76 100

A grande maioria dos entrevistados apresenta um grau de idade onde já possuem estabilidade financeira, justificando o quadro abaixo, onde em grande maioria são casados e conseqüentemente, chefes de família. Desta forma os gastos com carro não são tão prioritários quanto necessários. Em relação ao estado civil a pesquisa mostra que a população geral tem em sua maioria casados que representam 56,46% da população. Estado civil Solteiro Casado Divorciado União estável total População geral (%) 24,91 56,46 11,62 7,01 100 Clientes girardi (%) 31,85 47,41 11,11 9,63 100 Clientes geral (%) 26,84 48,35 16,87 7,94 100

Sendo que os solteiros também aparecem em grande nível nesta fase da pesquisa, pode-se presumir que os modelos esporte são importantes. Equipamentos de manutenção para esta linha além de acessórios podem ser trabalhados. Quanto ao tempo de habilitação de forma geral os motoristas têm em média mais que dois anos de habilitação, sendo que os demais resultados foram muito próximos conforme estabelece a tabela a seguir. Habilitação em anos Até 2 anos 2 a 5 anos 5 a 10 anos Mais de dez anos Total População geral (%) 19,05 26,98 24,26 29,71 100 Clientes girardi (%) 19,26 20 27,41 33,33 100 Clientes geral (%) 18,79 30,25 22,61 28,35 100

Em relação aos itens mais importantes em uma revenda de auto peças ao se cruzar com as informações de serviços que devem ser oferecidos prevê- se o seguinte cenário:

94

Presença de mecânico renomado Localização Preço Garantia de venda de peças Parcelamento Entrega de peças em tempo hábil Parceria com oficinas

População geral (%) 20,72 14,92 21,55 10,02 12,43 10,47 9,87

Clientes girardi (%) 19,50 14,25 24 9,75 12,75 9,25 10,50

Clientes geral (%) 21,25 15,12 20,51 10,47 12,37 10,89 9,41

A presença de um mecânico tem se mostrado um fator de grande relevância e, que demonstra responsabilidade por parte da revenda. As solicitações por escrito de serviços que mais apareceram foram: - nenhuma resposta – 190 – (RELEVÂNCIA) - tele entrega 24 horas – 5 - tele entrega – 80 - atendimento em casa – 4 - promoções – 11 - convênios - 3 - brindes – 1 - cursos de mecânica – 2 - vistoria, troca de peças grátis, assistência e mão de obra grátis – 39 O fato de não ser respondida esta questão mostra que há uma fatia significante da população que não tem interesse por verificar suas próprias peças de manutenção nos carros. Pode-se fortalecer as parcerias com mecânicos ou criar vínculos diretos com o consumidor As características solicitadas como ideais para uma revenda de auto peças são: Características Auto atendimento Atendimento por profissionais de mecânica Ambiente agradável Promoções expostas Cursos de mecânica para população População geral (%) 15,8 61,75 7,69 10,6 4,16 Clientes girardi (%) 18,42 61,84 5,26 10,53 3,95 Clientes geral (%) 14,58 61,9 8,63 10,71 4,17

Afirmando a questão anterior novamente aparece a presença de um mecânico ou algum especialista na área de auto peças no balcão de atendimento. As lojas mais citadas como melhores em Passo Fundo são: Girardi – 30,48% Auto Esporte – 24,29% Self Auto Peças – 6,67% Catto Auto Peças – 4,76% Boskatto – 4,05% Tanto faz – 22,14% O “tanto faz” é uma fatia latente do mercado que pode ser trabalhada de uma forma mais agressiva, representa os que compram em qualquer lugar. Em relação ao tipo de mídia cruzando com os dados de onde gostaria de receber informações sobre as revendas de auto peças temos as seguintes respostas:

95
Geral 39,66 32,4 7,71 8,72 2,12 3,35 3,80 1,79 0,45 0 100 Geral 42,06 35,92 5,56 8,69 1,62 2,55 1,97 1,39 0,12 0,12 100 Girardi 41,11 32,59 6,30 9,63 1,85 2,96 4,07 1,11 0,38 0 100 Girardi 41,41 33,59 4,30 10,94 1,56 2,73 3,52 1,56 0 0,39 100 Outras 38,85 32,14 8,58 8,42 2,18 3,59 3,74 2,03 0,47 0 100 Outras 42,42 36,44 6,26 7,87 1,40 2,73 1,44 1,28 0,16 0 100

televisão jornais folders rádios cartazes mala direta internet indicação de terceiros supermercados farmácias

televisão jornais folders rádios cartazes mala direta internet indicação de terceiros supermercados farmácias

Percebe-se nas duas formas questionadas que os veículos mais utilizados para a busca de promoções e informações sobre lojas ainda são Rádio, TV e Jornais. Na TV faz-se fixação de marca e liquidação de preços, no rádio anúncios mais rápidos que exigem mias dinamismo para a chegada da informação ao consumidor e no jornal uma maneira de se comprovar quem tem as melhores ofertas. Em relação ao grau de conhecimento sobre peças auto-motivas, os entrevistados resultaram as seguintes respostas: Grau de conhecimento Muito alto Alto Razoável Baixo Muito Baixo População geral (%) 48,48 49,87 49,36 50 48,39 Clientes girardi (%) 15,15 11,29 17,52 17,21 29,03 Clientes geral (%) 36,36 38,85 33,12 32,79 22,58

De acordo com os dados acima, questiona-se a presença de um mecânico na loja, e da possibilidade de se gerar cursos de mecânicas. Porém pelo fato da maioria dos entrevistados serem homens, sabe-se que culturalmente tem dificuldade de pedir ajuda, ou admitirem que não entendem. Quanto às marcas de carro dos entrevistados FIAT Wolks Renault Ford Importado TOTAL População geral (%) 31,17 18,59 16,83 20,6 12,81 100

92,27% dos entrevistados dão muita importância quanto aos custos de manutenção do veículo. 67,28% dos entrevistados tem interesse em acessórios para carros.

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