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UNIVERSIDADE DE PASSO FUNDO

FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS, ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS


CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

MÁRCIA RIBAS ZILIO

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EM PEQUENAS EMPRESAS


ESTUDO DE CASO GIRARDI AUTO PEÇAS

PASSO FUNDO
2006
MÁRCIA RIBAS ZILIO

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EM PEQUENAS EMPRESAS


ESTUDO DE CASO GIRARDI AUTO PEÇAS

Estágio Supervisionado apresentado ao curso de


Administração da Universidade de Passo Fundo,
Campus de Passo Fundo, como parte dos requisitos
para obtenção do título de Bacharel em
Administração
Orientadora Profª Dra. Silvana Saionara Gollo

PASSO FUNDO
2006
MÁRCIA RIBAS ZILIO

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO EM PEQUENAS EMPRESAS


ESTUDO DE CASO GIARDI AUTO PEÇAS

Estágio Supervisionado aprovado em 11 de


dezembro de 2006, apresentado ao curso de
Administração da Universidade de Passo
Fundo, campus Passo Fundo, como parte dos
requisitos para obtenção do título de Bacharel
em Administração.

Profª Drª Silvana Saioanara Gollo


UPF – orientadora

Prof. Ms. Júlio César Tonetto


Professor UPF

Faisal M Awad
Professor UPF

PASSO FUNDO
2006
2

Existem pessoas que gostariam muito de estar


aqui, e que eu daria qualquer coisa em troca
para que estivessem..., pessoas que devo muito
mais que a minha vida. Hoje estão em outro
lugar, desconhecido, mas em paz. À minha
mãe Yara, minha tia Maria, meu tio Aderbal.
3

AGRADECIMENTOS

Quando se agradece a alguém não se diz apenas obrigada, mas quero continuar
contando com você...
Meus filhos Samantha e Bruno que entendem meus anseios e sempre estão do meu
lado.
Meu marido Pietro, que por seu apoio incondicional me favoreceu entre tantas coisas
a possibilidade de viabilizar a minha vida profissional, me apoiando e me acolhendo.
Minha tia Neiva, por cuidar com zelo e carinho do meu bisavô, que estava sob minha
responsabilidade. Meu primo, João e Ivandro, e padrinho Ivan por auxiliá-la e sempre
entenderem meus motivos para estar ausente. Minha Madrinha Neide, João, Aninha e Maria.
Meus irmãos Carlos Eduardo e Rui.
Minha amiga Adalgisa, por tudo, pelo colo, pelo carinho, pela atenção, por existir.
Minha amiga e professora Janine Medeiros, pela amizade e apoio em qualquer
circunstância que nos encontrávamos e a famosa frase “Oi Amiga!”
A minha orientadora Professora Silvana Gollo, por acima de tudo acreditar na minha
capacidade, mesmo quando falhava com ela.
Aos meus ex-chefes, Delacir Miorando e Sérgio Zaffari pelos conceitos que me
ensinaram, pelas broncas que levei, e pelo tempo que perderam me ensinando sobre coisas
que definiram o meu rumo profissional e minhas escolhas.
Aos meus “clientes” Jacir e Salete Girardi, pela atenção, tempo e confiança; hoje os
tenho como amigos.
À turma que se forma comigo, que além de me acolher confiaram em mim muitas
tarefas para a organização do nosso grande dia.
Ao Professor Verner Antoni, por ser um exemplo profissional para mim, e por sempre
me atender quando tinha dúvidas.
A Deus... Por este milagre!
4

“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmo (ambiente interno), não
precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para
cada vitória sofremos uma derrota. Se não nos conhecemos e nem o inimigo, perdermos todas
as batalhas”
Sun Tzu - A Arte da guerra
5

RESUMO

Zilio, Márcia R.R.B. Diagnóstico Estratégico em pequenas empresas: estudo de caso da


Girardi Auto Peças. Passo Fundo: 2006. 97f. Estágio Supervisionado (Curso de
Administração) UPF, 2006.

Em se tratando de administração dentro do comércio varejista, levantar-se-á alguns conceitos


e modelos de planejamento estratégico que podem ser aplicados no comércio em geral, para
que se discuta a sua aplicabilidade através de um modelo de análise de diagnóstico
estratégico, baseado no apresentado, e na bibliografia consultada.
No mundo dos negócios, a maior parte do pensamento convencional sobre planejamento
estratégico, ou seja, o estabelecimento de metas e a formulação de planos para atingi-las, é
mal conduzida e às vezes obsoleta. Muitas organizações perdem tempo excessivo e energia
intelectual preciosa tentando planejar e fazer um prognóstico de seu futuro. Estas mesmas
organizações através de seus gestores criam planos estratégicos grandiosos, apoiados em
orçamentos detalhados, estimativas de recursos, planos táticos e cronogramas, mas a maioria
desses esforços tem pouca ligação com o sucesso dos mesmos, pelo fato de seus líderes
organizacionais tenderem a confundir orçamento com planejamento. Portanto, o presente
trabalho, foca seu objetivo na análise do diagnóstico estratégico, que é considerado pela
autora desta pesquisa o coração do Planejamento Estratégico; pois desde tópico se extrairão as
bases para medir estratégias e propor mudanças a atitudes dentro de uma organização.

Palavras Chaves: Planejamento Estratégico, Administração Estratégica, Diagnóstico


Estratégico
6

ABSTRACT

Zilio, Márcia R.R.B. Strategical Diagnostic of small companies: study of case of the Auto
Girardi Parts. Passo Fundo: 2006. 97f. Supervised Estágio (Course of Administration) UPF,
2006.

Considering the administration in the retailing, some concepts and models of strategical
planning can be used in the general commerce, to discuss the applicability through a model of
analysis of strategical diagnosis based in the presented one, and the consulted bibliography.
In the businesses world, most of the conventional thought on strategical planning, or, the
establishment of goals and the formularization of plans for attain them, it’s badly guide and
sometimes obsolete. Many organizations lost excessive time and precious intellectual energy
trying to plan and to make a prognostic of its future. These same organizations through its
managers create huge strategical plans, supported in detailed budgets, estimates of resources,
tactical plans and chronograms, but the majority of these efforts has little linking with the
success of the same ones, for the fact of its organization leaders tend to confuse budget with
planning. Therefore, the present work, seal its objective in the analysis of the strategical
diagnostic, that is considered by the author of this research the heart of the Strategical
Planning; therefore of this topic the bases will be extracted to measure strategies and to
consider changes inside the attitudes of an organization.

Words Keys: Strategical, Strategical Administration, Diagnostic planning Strategical


7

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Natureza interativa do processo organizacional.................................................. 17


Figura 2 Três níveis de estratégias..................................................................................... 19
Figura 3 Pirâmide Organizacional..................................................................................... 23
Figura 4 O processo de planejamento estratégico sugerido por Oliveira.......................... 26
Figura 5 Triângulo estratégico proposto para o planejamento.......................................... 27
Figura 6 Demonstração do diagrama de planejamento...................................................... 28
Figura 7 Demonstração das fases de planejamento........................................................... 28
Figura 8 Postura estratégica das empresas......................................................................... 36
Figura 9 Sexo dos clientes................................................................................................. 47
Figura 10 Estado Civil......................................................................................................... 48
Figura 11 Idade da população clientes................................................................................. 48
Figura 12 Tempo Médio de CNH........................................................................................ 49
Figura 13 Itens considerados ideais em uma loja de Auto-peças........................................ 50
Figura 14 Características consideradas necessários em uma loja de Auto-peças................ 50
Figura 15 Local onde gostaria de ver as promoções............................................................ 51
Figura 16 Posicionamento Estratégico da empresa estudada.............................................. 68
8

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Abordagens da evolução da administração..................................................... 16


Quadro 2 Tipos e níveis de planejamento nas empresas................................................. 24
Quadro 3 Análise de pontos fortes e fracos no setor de marketing................................. 46
Quadro 4 Análise de pontos fortes e fracos no setor financeiro...................................... 52
Quadro 5 Análise de pontos fortes e fracos no setor de produção e suprimentos........... 54
Quadro 6 Análise de pontos fortes e fracos no setor de recursos Humanos.................... 55
Quadro 7 Análise de pontos fortes e fracos no setor de SIG........................................... 57
Quadro 8 Resumo e análise de pontos fortes e fracos no ambiente interno.................... 58
Quadro 9 Análise de ameaças e oportunidades no setor de tecnologia........................... 60
Quadro 10 Análise de ameaças e oportunidades no setor de produtos substitutos........... 61
Quadro 11 Análise de ameaças e oportunidades no setor de economia............................ 61
Quadro 12 Análise macroambiental.................................................................................. 62
Quadro 13 Análise de ameaças e oportunidades no setor de fornecedores....................... 62
Quadro 14 Análise de ameaças e oportunidades no setor de novos entrantes................... 63
Quadro 15 Análise de ameaças e oportunidades no setor de clientes............................... 64
Quadro 16 Análise de ameaças e oportunidades para a variável concorrência................. 64
Quadro 17 Análise setorial de forças competitivas........................................................... 65
Quadro 18 Demonstrativo dos resultados da análise......................................................... 66
9

LISTA DE SÍMBOLOS E ABREVIATURAS

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística


CDL – Câmara de Dirigentes Lojista.
PE – Planejamento Estratégico
PODC – planejamento, organização, direção e controle.
PCP – Programação e controle de produção
P&D – Pesquisa e desenvolvimento.
SIG – Sistema de Informações Gerenciais
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
10

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................... 12
1.1 IDENTIFICAÇÃO E JUSTIFICATIVA DO PROBLEMA..................................... 13
1.2 OBJETIVOS.............................................................................................................. 14
1.2.1 Objetivo Geral......................................................................................................... 14
1.2.2 Objetivos Específico................................................................................................ 14
2 REVISÃO TEÓRICA............................................................................................. 15
2.1 A ADMINISTRAÇÃO............................................................................................. 15
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO....................................................................... 18
2.2.2 Conceito de Planejamento Estratégico.................................................................. 20
2.2.3 Princípios do Planejamento Estratégico............................................................... 21
2.2.4 Filosofias do Planejamento Estratégico................................................................. 21
2.2.5 Partes do Planejamento Estratégico...................................................................... 22
2.2.6 Tipos e níveis do Planejamento Estratégico.......................................................... 22
2.3 METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DO P. E.................................................... 24
2.3.1 Diagnóstico Estratégico........................................................................................... 29
2.3.1. Análise Interna.......................................................................................................... 29
1
2.3.1. Análise Externa......................................................................................................... 32
2
2.3.1. Postura Estratégica................................................................................................... 35
3
3 METODOLOGIA................................................................................................... 37
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA........................................................................ 37
3.2 POPULAÇÃO........................................................................................................... 37
3.3 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS..................................................................... 38
3.4 ANÁLISE DE DADOS............................................................................................. 39
4 PEQUENAS EMPRESAS...................................................................................... 39
4.1 CONCEITOS DO COMÉRCIO VAREJISTA E PEQUENAS EMPRESAS.......... 39
4.1.1 Tipos de lojas - Principais Características............................................................ 40
4.2 CRITÉRIOS DE CLASSIFICAÇÃO DE PEQUENAS EMPRESAS...................... 42
4.3 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA................................................... 43
5 RESULTADOS E DISCUSSÕES.......................................................................... 45
5.1 O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO....................................................................... 45
5.1.1 Análise interna......................................................................................................... 45
5.1.1. Função Marketing..................................................................................................... 45
1
5.1.1. Função Finanças....................................................................................................... 51
2
5.1.1. Função Produção e suprimentos.............................................................................. 53
3
11

5.1.1. Função Recursos Humanos....................................................................................... 55


4
5.1.1. Função Informações Gerenciais............................................................................... 57
5
5.1.2 Visão geral da análise interna................................................................................ 58
5.1.3 Análise Externa....................................................................................................... 59
5.2 POSTURA ESTRATÉGICA.................................................................................... 65
5.3 SUGESTÕES PARA A EMPRESA......................................................................... 67
CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................. 68
BIBLIOGRAFIA..................................................................................................... 69
ANEXO I – Formulário proposto, aplicado á empresa, para análise de diagnóstico
interno....................................................................................................................... 72
ANEXO II – Formulário proposto, aplicado á empresa, para análise de
diagnóstico externo................................................................................................... 83
ANEXO III – Questionário de pesquisa aplicado para fins de reconhecimento de
tipo de público, para o setor de marketing................................................................ 91
ANEXO IV – Resumo do relatório apresentado ao cliente de reconhecimento de
público alvo............................................................................................................... 93
12

1 INTRODUÇÃO

Os caminhos abertos pelas novas concepções da gerência surgem das alterações das
condições sociais, políticas, econômicas e culturais, que afetam profundamente o modo como
se analisam e se concebem as organizações do trabalho e da produção. A administração
estratégica pode ser considerada como um processo dinâmico, que busca relacionar os
problemas e necessidades dos grupos populacionais que vivem em espaços geográficos
delimitados, com os conhecimentos e recursos, institucionais e comunitários, de tal modo que
seja possível definir prioridades, considerar alternativas reais de ação, alocar recursos e
conduzir o processo estratégico até a superação ou controle dos problemas. (COBRA,1991).
O mesmo autor salienta que nos tempos atuais, grandes mudanças ocorrem
rapidamente em todos os ambientes, novas ondas, tendências e descontinuidades tiram o sono
de dirigentes, executivos, gerentes e responsáveis por empresas e organizações com ou sem
fins lucrativos. Explica ainda, que a empresa pode ser avaliada pela maneira como reage às
ações que estão ao seu redor e, também, através da competência dos profissionais que a
administram.
Filho (2001, p. 17) observa que “o mundo cooperativo deverá ser repensado,
reestruturado, reinventado, desde as relações com empregados e fornecedores até o uso da
tecnologia e do marketing”.
Em sua obra, Filho (2001), descreve várias etapas do planejamento estratégico de
uma forma não científica, porém descontraída para que seja de fácil leitura para quem não
está inserido no meio acadêmico e de pesquisa, mas não deixa de seguir uma ordem lógica.
Percebe-se também a relevância no uso desta ferramenta, quando justifica o porquê da
interação dos empresários com o processo de planejamento, sempre apresentando casos reais
e notas de empresas de sucesso que utilizam o planejamento estratégico.
Oliveira (2004) afirma que o propósito principal do planejamento estratégico é
desenvolver técnicas e processos que melhor se adaptem as situações em que o administrador
se encontra, tornando desta forma viável os procedimentos empresariais em busca de sucesso
13

no empreendimento, tendendo assim a reduzir as incertezas envolvidas no processo decisório


das organizações e fazendo com que as chances de sucesso se tornem cada vez maiores.
Portanto, acredita-se que aprofundar os estudos no item diagnóstico, por ser de fundamental
importância no processo de desenvolvimento de planejamento estratégico e da pesquisa.
Para esta pesquisa, procura-se apresentar uma proposta de formulário para
diagnóstico estratégico que possa ser aplicado em pequenas empresas do comércio varejista
local. O modelo será aplicado no estudo de caso da empresa Girardi Auto-peças e serviços.
O trabalho estrutura-se em quatro etapas que se subdividem de acordo com a
extensão dos assuntos abordados. Na primeira parte, identifica-se o problema da pesquisa e
traça-se os objetivos. Na segunda parte, apresenta-se a revisão da literatura que se desenvolve
com o resgate histórico da administração de empresas, processo de planejamento, e
enfatizando o diagnóstico estratégico. O delineamento da pesquisa, as técnicas de coleta e
análise de dados são apresentadas na metodologia. Na seqüência realiza-se a identificação da
empresa estudada e, posteriormente, a apresentação e discussão de dados que foram coletados
durante o processo de diagnóstico estratégico realizado na empresa.
Salienta-se, que ao final da revisão, apresenta-se uma proposta de formulário de
diagnóstico estratégico, de acordo com as bases teóricas revisadas, o qual será aplicado nesta
pesquisa, numa empresa do comércio local, para que posteriormente, sejam analisados seus
resultados e, constatando-se a aplicabilidade do mesmo.

1.1 IDENTIFICAÇÃO E JUSTIFICATIVA DO PROBLEMA

Muitas empresas na cidade de Passo Fundo, principalmente, as do comércio varejista


abrem e fecham em um piscar de olhos, assim como outras tantas, que possuem as
características de empresa familiar, ou seja, vêm de pais para filhos.
Esta pesquisa busca propor um formulário para análise de diagnóstico estratégico,
como um direcionador para o planejamento em pequenas e médias empresas. Com a aplicação
do formulário irá se constatar sua aplicabilidade bem como conhecer os pontos fortes e fracos
da empresa em questão, detectando desta forma possíveis nichos de mercado, ou até mesmo,
formas de melhoria para que a mesma, alcance mais sucesso.
A empresa foi escolhida por algumas particularidades: é uma empresa familiar,
gerenciada e criada em conjunto pelo casal Jacir e Salete Girardi em aparente fase de
crescimento, Durante o processo de escolha, o principal motivo por esta se deu pela grande
14

simpatia e tranqüilidade dos gestores, além da segurança que passam ao falar e tratar de
assuntos sobre seu negócio.
A aplicação, o acompanhamento, as medições, as habilidades para a interpretação
dos progressos, a disciplina para a manutenção do foco e a sabedoria da recalibração do plano,
sem perder o rumo são, provavelmente, os maiores desafios para resultados satisfatórios
desta.
A pesquisa poderá, posteriormente, trazer benefícios às empresas que se
interessarem em realizar diagnóstico estratégico, com vistas ao planejamento formal. A
metodologia do formulário de diagnóstico estratégico permite a prática oferecer melhorias ao
processo de administração, usada em organizações, objetivando uma melhor estruturação.
Estudos estratégicos realizados no comércio local trarão benefícios à sociedade em
geral, pois a fará conhecedora das atividades prestadas por todos, podendo assim cada vez
mais agregar valor ao varejo local.
Com base nestes princípios, pretende-se aplicar a proposta de formulário de
diagnóstico estratégico numa loja de comércio de Passo Fundo/RS. A questão que norteia esta
pesquisa é: Como é o processo de diagnóstico estratégico em pequenas empresas, em
especial na Girardi Auto Peças de Passo Fundo – RS?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Elaborar uma proposta de formulário de diagnóstico estratégico para pequenas


empresas, aplicando-o à realidade da empresa Girardi Auto Peças de Passo Fundo - RS.

1.2.2 Objetivos Específico

a) revisar os modelos de planejamento estratégico para subsidiar a proposta de


formulário de diagnóstico estratégico;
b) realizar um diagnóstico do ambiente interno identificando oportunidades e ameaças;
c) realizar um diagnóstico estratégico do ambiente externo identificando pontos fortes e
pontos fracos;
d) definir a postura estratégica da empresa.
15

2 REVISÃO TEÓRICA

A revisão teórica fornece a fundamentação para analisar os modelos de planejamento


estratégico existentes e buscar subsídios para elaboração de uma proposta de formulário de
diagnóstico estratégico adaptável à prática em empresas de pequeno porte.

2.1 A ADMINISTRAÇÃO

A administração, de acordo com Stoner (1995), é a arte de fazer as coisas através de


pessoas. É um dom dos administradores fazerem com que as pessoas se envolvam nos
processos e executem as tarefas. O autor conceitua administração como “o processo de
planejar, organizar, liderar e controlar, os esforços organizados pelos membros da organização
e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos”
(STONER, 1995, p. 5).
A administração é, portanto, um processo que depende da intervenção do
administrador para que se alcance através das pessoas os objetivos propostos. Porém, é
necessário que se fundamente a administração apontando as concepções que se formaram com
o passar dos anos. Em sua evolução percebem-se três grandes escolas da administração que
redefiniram a forma de pensar: a abordagem sistêmica, a contingencial e a nova abordagem
das relações humanas. (STONER, 1995).
No quadro 1, apresenta-se um resumo das três abordagens baseado em Stoner
(1995).
16

Abordagem Trata a organização Subsistema Parte do sistema total


sistêmica como um grande Sinergia O todo é maior que a soma das partes
sistema sub-dividido em
Sistema Interage com seu ambiente externo
sistemas menores, e
aberto
parte de um sistema
maior ainda que é o Sistema Não interage com o ambiente externo
meio externo. Surgem fechado
vocabulários próprios e Fronteira Separa cada sistema de seu ambiente
conceitos para definir os do sistema
processos e andamentos Fluxo Componentes que entram e saem dos sistemas
dos sistemas Feedback Parte do controle onde os resultados retornam aos
responsáveis.
Abordagem Foi desenvolvida por administradores, consultores e pesquisadores que tentaram aplicar os
contingencial conceitos das principais escolas a situações reais. Formou-se a concepção de que não há uma
única maneira de se administrar, tudo depende da organização e da situação e ambiente em que
ela esta inserida.
Novo Uma abordagem que combina uma visão positiva da natureza dos ser humano com o estudo
movimento das científico organizando desta forma uma metodologia de como os administradores devem agir na
relações maioria das circunstâncias.
humanas
Quadro 1 – Abordagens da evolução da administração
Fonte: Adaptado de STONER, 1995, p 33-36.

É dentro deste processo que a base metodológica deste trabalho tem seu norte. Em
cada uma destas escolas o processo administrativo apresentou suas ênfases e peculiaridades,
definindo as funções do administrador, que segundo Stoner (1995) são:
a) planejar: é estruturar de alguma forma, baseado em algum princípio as ações o
onde se quer chegar com estas atitudes, os administradores pensam em seus objetivos e
pensam onde podem e querem chegar com eles;
b) organizar: é o processo de alocar o trabalho, e os recursos que se tem para que se
atenda as necessidades do mercado ou dos clientes;
c) liderar: (dirigir) – esta é a parte que envolve o trabalho com pessoas, que o
administrador deve ter para manter seus subordinados motivados e conscientes dos objetivos e
missões da organização;
d) controlar: esta é a etapa de certificação de que os membros da organização estão
respondendo às expectativas da organização, se o os resultados esperados estão sendo
alcançados e de que forma;
Este sistema conhecido como PODC (planejamento, organização, direção e controle)
foi proposto na teoria Neoclássica por Peter Drucker, com base na teoria de Fayol e,
melhorada dentro da abordagem contingencial, sendo até os dias atuais adaptada conforme a
necessidade. A figura 1 representa um diagrama da natureza interativa do processo
organizacional.
17

Figura 1 – Natureza interativa do processo organizacional


Fonte: STONER 1995, p. 7

Dentro deste conceito, percebe-se que a função do administrador não é apenas uma
lista de tarefas a ser executada, mas seu desafio está em interligar estas tarefas de forma que o
processo se torne cíclico e interativo. É nesta primeira função da administração, que esta
pesquisa pretende aprofundar os conhecimentos: planejamento estratégico, com ênfase no
diagnóstico estratégico.
A idéia de planejamento nos remete a teoria das organizações, que descreve que a
administração está presente em praticamente toda a história da humanidade, porém apenas
passou a ter caráter racional a partir do século XX a medida em que propiciou a tentativa de
se prever o futuro dentro das organizações, os métodos adotados e o controle do trabalho.
(TERENCE, 2002).
Assim, o planejamento teve diferentes ênfases ao longo dos anos. De acordo com
Behr & Lima (1999), a administração científica falava sobre previsão e separava o trabalho
18

manual do trabalho intelectual, portanto desta forma, buscava atingir seus objetivos através de
um método científico. Numa abordagem processual Fayol considerou o planejamento como
um dos elementos do processo administrativo (planejamento, organização, direção e controle).
No movimento das relações humanas a visão humanística mascarou o principal propósito do
planejamento que era o de alcançar melhores níveis de produção. O movimento sistêmico se
preocupou como meio externo e desta forma surgem as bases do planejamento (TERENCE,
2002). NAKAMURA (2000) diz que uma organização deve começar a se estruturar e analisar
o mercado antes de agir.

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico nos remete ao conceito de estratégia, que tem suas raízes
na liderança militar. A palavra estratégia é derivada de duas palavras gregas: “stratos” que
significa exército e “legein” que significa conduzir e, portanto, a palavra estratégia tinha
como designação a função administrativa do generalato. O estrategista era então o
comandante militar que comandava e projetava as manobras necessárias à concepção de um
fim específico. Assim, associou-se o termo à estratégia de guerra, em estudos que passaram
por Maquiavel e tiveram um ápice em Von Clausewitz, Lênin ou Mao Tse-Sung (MOTTA,
1997).
Durante os anos 50, com o crescimento de empresas americanas como General
Motors e Ford, houve a busca por uma metodologia que pudesse prever o futuro destas
organizações de forma a evitar incertezas e programar melhor os lucros. Já entrando na
década de 60, a necessidade foi de programar a alocação de custos e planejar onde os recursos
seriam gastos. Na década de 70, a preocupação passou à analise de ambientes internos e
externos que vinham mudando com o tempo. Desta forma, chega-se ao planejamento
estratégico, fundamentado em táticas antigas e com variados objetivos, mas com um único
propósito, o de vencer. (TAVARES, 1991).
Mintzberg (1988) diz que estratégia é uma forma de pensar no futuro integrada no
processo decisório. Uma programação baseada em um procedimento formalizado. E Igor
Ansoff (1993) que defende que estratégia é a definição de algumas dúvidas freqüentes como,
por exemplo, qual o negócio, quais os padrões de decisões, qual o nicho competitivo e quase
as características do portfólio. De acordo com o autor:
19

Não há uma definição única aceita universalmente. Diferentes autores e gerentes


utilizam o termo (estratégia) diferentemente; por exemplo, alguns incluem metas e
objetivos como parte da estratégia, enquanto outros fazem firme distinção entre
eles... será útil pensar sobre o significado de estratégia [...] para ver se certas
definições se encaixam em diversos contextos. (MINTZBERG 1988, p.1)

Oliveira (2004, p.34) aponta que:

o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de


providências a serem tomadas pelo executivo para que a situação em que o futuro
tende a ser diferente do passado; entretanto a empresa tem condições e meios de
agir sobre as variáveis e fatores do modo que possa exercer alguma influência, o
planejamento é ainda, um processo contínuo, um exercício mental que é executado
pela empresa independentemente de vontade específica de seus executivos.

Desta forma, para que haja um processo de administração coerente é necessário que
a empresa se estruture através de planos que são utilizados de acordo com os níveis de
estratégia adotados. A Fig. 2 demonstra os três níveis de estratégia que se aplicam às
organizações.

Figura 2 – Três níveis de estratégias


Fonte: STONER, 1995, p. 145

Pode-se conceituar estes níveis de acordo com Stoner (1995) da seguinte forma:
20

a) Estratégia de nível corporate (corporativo) – formada pela alta


administração, este nível determina, os objetivos das organizações que
atuam nas diferentes áreas de negócios;
b) Estratégia de unidade de negócios – esta é formulada para atingir os
objetivos de uma unidade específica dentro de uma organização. As
unidades de negócio são a forma de afunilar as ações pré-definidas pelas
estratégias de nível corporativo;
c) Estratégia de nível funcional – da mesma forma que a anterior a
estratégia de nível funcional serve para colocar em prática as estratégias
da unidade de negócios.

2.2.2 Conceito de Planejamento Estratégico

Kotler (2000), um dos defensores da utilização do planejamento estratégico propõe


que o planejamento estratégico, orientado para o mercado é:

Um processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos,


habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de mercado em
contínua mudança. O objetivo do planejamento estratégico é dar forma aos
negócios e produtos de uma empresa de forma que eles possibilitem os lucros e
crescimentos almejados. (KOTLER 2000, p 86).

Em outras palavras, é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a


ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente. É uma
ferramenta de gestão que identifica fatores competitivos de mercado e potencial interno, para
atingir metas e planos de ação que resultem em vantagens competitivas com base na análise
sistemática de mudanças ambientais previstas para um determinado futuro.
De acordo com Oliveira (2004, p.47-48):

O planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona


sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela
empresa visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de
forma inovadora e diferenciada.

O planejamento pode ser entendido como o desenvolvimento de um programa para a


realização de objetivos e metas organizacionais, através da escolha de uma metodologia de
ação, de forma que se antecipe o que fazer, quando, como, e quem deve fazer. Isto tudo de
21

acordo com o meio em que a organização está inserida, aproveitando-se ou escapando-se de


situações que podem ou não lhe ser favoráveis.
Percebe-se, assim, que o planejamento estratégico é uma ferramenta que deve ser
utilizada e modificada constantemente de acordo com as variações do meio ambiente em que
a empresa está inserida.

2.2.3 Princípios do Planejamento Estratégico

São quatro os princípios básicos do planejamento que uma organização deve


respeitar de acordo com Oliveira (2004):
a) princípio da contribuição aos objetivos, onde se prioriza os mesmo e busca-se
alcança-los em sua totalidade;
b) princípio da precedência do planejamento, que corresponde à hierarquia das
funções administrativas;
c) princípio da maior penetração e abrangência, que diz respeito às modificações que
a organização pode sofrer durante o processo do planejamento;
d) princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade.
Em relação aos princípios específicos do planejamento Oliveira (2004) os subdivide
em quatro: planejamento participativo (o que vale é o processo que se percorre, o processo
desenvolvido); planejamento coordenado (os processos devem atuar interdependentemente);
planejamento integrado (todos os escalões da empresa devem ter seus planejamentos
integrados entre si); e planejamento permanente (constantemente atualizado e revisado, e
modificado de acordo com as mudanças do ambiente). Estes princípios são os que fortalecem
as bases de decisão aos gerentes.

2.2.4 Filosofias do Planejamento Estratégico

Oliveira (2004) cita três filosofias para o planejamento:


a) filosofia da satisfação: adapta-se as empresas que se preocupam muito em
sobreviver, pois diz respeito aos aspectos financeiros, pode ser a primeira dentro
do processo de aprendizado de planejamento, pois não requer muita
especialização;
22

b) filosofia da otimização: utiliza sistemas de pesquisa e simulação e serve para que


não se faça apenas o básico, mas sim o máximo possível dentro do processo de
planejamento;
c) filosofia da adaptação: quando a empresa analisa e responde ao meio externo,
produzindo respostas que sejam convenientes a si mesma, busca o equilíbrio
entre os meios interno e externo.

2.2.5 Partes do Planejamento Estratégico

As partes do planejamento, de acordo com Oliveira (2004), são peças fundamentais


do processo contínuo de planejamento, divididas em:

Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja,m a


missão, os propósitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas.
Planejamento dos meios: proposição de caminhos para a empresa chegar ao estado
futuro desejado (...).) Planejamento organizacional: esquematização dos
requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. Aqui se pode ter,
por exemplo, a estruturação da empresa em áreas estratégicas de negócios.
Planejamento dos recursos: dimensionamento de recursos humanos e materiais,
determinação da origem e aplicação dos recursos financeiros. Aqui se tem o
estabelecimento de programas, projetos e planos de ação necessária, ao alcance do
futuro desejado. Planejamento da implantação e controle: corresponde a
atividade de planejar o gerenciamento da implantação do empreendimento.
(OLIVEIRA 2004, p 44).

2.2.6 Tipos e níveis do Planejamento Estratégico

O planejamento consiste em um conjunto de ações que se desenvolvem basicamente


em três planos: estratégico, tático e operacional. De acordo com Oliveira (2004, p. 45), “estes
níveis são a hierarquia do planejamento estratégico que se visualiza com a pirâmide
organizacional” (Fig. 3)
Oliveira (2004) discorre que as questões estratégicas são identificadas como sendo
aquelas que envolvem grandes esforços e mobilizações e se dirigem, fundamentalmente, para
objetivos que dizem respeito ao ambiente externo. As ações táticas são partes importantes de
uma estratégia, porém, mais circunscritas ao ambiente interno, enquanto as operacionais são
ações que se restringem ao ambiente interno e servem de suporte às demais. Não se deve
deduzir disso, entretanto, que umas ações são mais importantes do que outras, pois o êxito em
23

alcançar os objetivos depende de uma execução integrada. Uma estratégia não poderá ser
efetivada sem um conjunto de ações táticas e operacionais que lhe dêem sustentação.

Figura 3 – Pirâmide Organizacional


Fonte: OLIVEIRA, 2004, p.45

O Quadro 2, demonstra a interligação entre os tipos e níveis de planejamento de uma


empresa.

O planejamento estratégico possui três dimensões operacionais delineamento,


elaboração e implementação.

O delineamento compreende a estruturação do processo de planejamento


estratégico. Portanto, o básico deste momento é o executivo escolher a estrutura
metodológica do processo de planejamento estratégico. (...) A elaboração inclui a
identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da empresa e a adoção de
estimativas de risco para as alternativas, o executivo deve identificar e avaliar os
pontos fortes e fracos da empresa e sua capacidade real e potencial de tirar
vantagens das oportunidades percebidas no ambiente bem como de enfrentar as
ameaças. (...) A implementação envolve assuntos organizacionais, os sistemas de
informações, os sistemas de incentivo, a competência operacional, o treinamento e a
liderança necessária ao desenvolvimento do processo. (OLIVEIRA 2004, p.66)
TIPOS NÍVEL
Planejamento Estratégico ESTRATÉGICO
Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento
24

mercadológico financeiro da produção de recursos organizacional TÁTICO


humanos
Plano de preços Plano de Plano da Plano de Plano diretor de
e produtos despesas capacidade de recrutamento e sistemas
produção seleção
Plano de Plano de Plano do Plano de Plano de
promoção investimento controle de treinamento estrutura
qualidade organizacional
Plano de vendas Plano de Plano de Plano de cargos Plano de rotinas
OPERACIONAL
compras estoques e salários administrativas
Plano de Plano de fluxo Plano de Plano de Plano de
distribuição de caixa utilização de promoções informações
mão-de-obra gerenciais
Plano de Plano Plano de Plano da Plano de
pesquisas de orçamentário expedição de capacitação comunicações
mercado produtos interna
Quadro 2 – Tipos e níveis de planejamento nas empresas
Fonte: OLIVEIRA, 2004, p. 46

A determinação de objetivos e a análise ambiental costumam ser mencionadas como


as fases principais na elaboração de um plano estratégico para uma unidade qualquer.
Entretanto, essas fases não são independentes umas das outras. Na verdade, uma determinação
racional de objetivos, que pode ser entendida como uma escolha de objetivos plausíveis,
requer tanto conhecimento das oportunidades que estão abertas no ambiente de atuação da
unidade (ambiente externo) quanto conhecimento de seus potenciais, pontos fortes e fraquezas
(ambiente interno). Assim, antes de definir os objetivos a serem alcançados, é importante
conhecer bem tanto os espaços externos que podem ser conquistados quanto os pontos fortes
que podem ser usados internamente para isso, e os pontos fracos que devem ser trabalhados.
(COSTA, 2005).

2.3 METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A busca pela satisfação personalizada de cada cliente em uma organização está


intrinsecamente ligada ao seu planejamento, e para isso, devem ser adotadas metodologias
para sua análise e implementação. Conhecer a estrutura organizacional, analisar seus fatores
externos e internos, definir passos para implementar e acompanhar são fundamentais no
sucesso do planejamento estratégico (COSTA, 2005).
Porém, como a bibliografia em torno do assunto é muito grande, e não possui passos
em comum, estabeleceu-se trabalhar com quatro metodologias baseadas nos seguintes autores:
25

OLIVEIRA (1991; 1998; 2004); COSTA (2005, 2006); FISCHMANN (1987); CERTO e
PETER (1993). Por fim, visa-se elaborar uma proposta de formulário de diagnóstico
estratégico que se tornará o objeto de análise para a pesquisa na empresa de comércio
varejista.
Oliveira (2004) parte do princípio que a empresa precisa passar por quatro etapas
básicas para estabelecer o seu planejamento estratégico que se subdividem em: FASE I –
Diagnóstico Estratégico; FASE II – Missão de Empresa; FASE III – Instrumentos Prescritivos
e Quantitativos; e FASE IV – Controle e Avaliação. A Figura 4 apresenta o modelo de
planejamento estratégico conceituado por Oliveira (2004).
26

Figura 4 - O processo de planejamento estratégico sugerido por Oliveira.


FONTE: OLIVEIRA, 2004, p. 81
27

Costa (2005) apresenta seis etapas básicas para a formulação do planejamento


estratégico de uma organização baseado num triangulo estratégico que consiste em definir os
conceitos claros e objetivos dos propósitos (o que quer ser?), do ambiente (o que é permitido
fazer?) e da capacitação (o que sabemos fazer?); centralizando desta forma o triangulo as
estratégias (o que é que será feito?) propriamente ditas. (Fig. 5).

Figura 5 - Triângulo estratégico proposto para o planejamento


Fonte: Costa (2005)

Fischmann (1987) possui um modelo simplificado de planejamento estratégico (Fig.


6), subdividindo-o processo em 8 etapas e em três fases. A primeira do inicio do planejamento
onde se verificam as reais intenções, a segunda, do planejamento em si, e a seguinte de
implantação, avaliação e controle. Certo e Peter (1993), baseiam os seus estudos de
planejamento estratégico em uma série de etapas continuas e cíclicas, que se dividem em três
grandes fases que se subdividem em 5 etapas
28

Figura 6: Demonstração do diagrama de planejamento.


Fonte: Fischamnn (apud TERENCE, 2002; p. 28).

A Figura 7 demonstra o modelo dos autores para a elaboração de um planejamento


estratégico organizacional.

Figura 7 – Demonstração das fases de planejamento


FONTE: CERTO & PETER, (1993, p. 14)

Tendo em vista que a proposta deste trabalho é apresentar um modelo de formulário


de diagnóstico estratégico, a seguir faz-se uma revisão dos modelos dos autores, no que tange
29

especificamente às variáveis propostas para o diagnóstico estratégico enfocando as análises


internas e externas.

2.3.1 Diagnóstico Estratégico

O diagnóstico é composto por vários itens e é a sessão de coleta de dados para a


realização dos processos estratégicos da organização. Nesta etapa são realizadas as análises
dos ambientes externo e interno.
De acordo com Costa (2006), a sensibilização para o planejamento estratégico,
consiste basicamente em estabelecer os primeiros princípios de análise da estruturação do
plano. Esta etapa determina as análises dos ambientes externos e internos da organização, para
que a mesma entenda onde e como está nestes aspectos.

2.3.1.1 – Análise Interna

Quanto ao processo de análise interna há a verificação de pontos fortes e fracos da


empresa. De acordo com Oliveira:

Nos estabelecimento das etapas dos processos de definição de pontos fortes, fracos
e neutros da empresa, a estrutura organizacional aparece como um dos principais
atributos a serem analisados, pois somente uma empresa com a estrutura
organizacional bem definida pode alcançar seus objetivos de maneira adequada.
(OLIVEIRA 2004, p. 74)

Na análise do ambiente interno Costa (2006) propõe a técnica dos 10 Ms do auto-


diagnóstico. Esta técnica parte do princípio de que o empresário liste todos os pontos fortes,
fracos e pontos a melhorar a fim de ter uma visão geral da sua empresa. De acordo com o
autor:

Pontos fortes são aquelas características positivas de destaque na instituição que a


favorecem no cumprimento de seu propósito; pontos fracos são características
negativas, que a prejudicam no comprimento de seu propósito; e pontos a melhorar
são características positivas na instituição, mas não nível ou grau suficiente para
contribuir efetivamente para o cumprimento de seu propósito. (COSTA, 2004, pg.
112)
30

Tradicionalmente, esta análise deriva de técnicas conhecidas por nomes como SWOT
(de strenghts, weaknesses, oportunities e threats); ou PFOA (respectivamente, potencialidades
ou pontos fortes, fragilidades ou pontos fracos, oportunidades e ameaças).
Wright et al. (2000) explica que a análise interna tem por objetivo possibilitar que
através da identificação destes fatores a empresa se posicione para tirar vantagem das
oportunidades do ambiente e minimizar as ameaças desta maneira a empresa enfatiza seus
pontos fortes e reduz o impacto que sofre com os fracos. De acordo com o autor:

Os pontos fracos e fortes de uma empresa constituem seus recursos. Incluem seus
recursos humanos (experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades e
julgamento de todos os funcionários da empresa), os organizacionais (os sistemas e
processos da empresa, inclusive suas estratégias, estrutura, cultura, administração de
compras, materiais, produção, operações, base financeira, pesquisa e
desenvolvimento, marketing, sistema de informação e sistema de controle), e físicos
(instalações e equipamentos, localização geográfica, acesso a matérias-primas, rede
de distribuição e tecnologia).

Estes recursos trabalham em consonância para oferecer à empresa uma vantagem


competitiva sustentada, que se referem às estratégias que não podem ser copiadas pelas
empresas concorrentes, resultando no seu diferencial de retorno financeiro. Entre itens que
participam do processo de análise de ambiente interno, segundo o autor, os que foram
utilizados nesta pesquisa são: recursos humanos, marketing, finanças, suprimentos, SIG
(Sistema de Informações Gerenciais).
Em relação aos recursos humanos, Wright et al. (2000) destaca que os melhores
recursos organizacionais e físicos são inúteis sem uma competente força equipe de trabalho
composta por administradores e funcionários.
Quanto ao marketing Kotler (2000) coloca que esta é a ferramenta que vende o que
as pessoas almejam e precisam, portanto, falhas neste setor podem gerar uma confusão de
produto e necessidade de cliente; ofuscando os objetivos da empresa.
As finanças são fatores de sustentação de uma empresa, tanto quanto as pessoas, e o
mal gerenciamento pode resultar reflexos no setor de suprimentos, pessoas, marketing, e
outros setores internos da empresa. Quanto ao SIG, deve ser bem estruturado, e a busca pelo
gerenciamento ideal, tem sido uma meta de todos os gestores de empresas.
Hitt et al. (2005) aprofunda os conceitos de análise interna discorrendo sobre a
importância das competências internas de uma organização para aquisição de vantagem
competitiva. Coloca que ao dar importância para as competências internas da empresa, a
organização aprende a aprender, e esta é a capacidade relacionada ao desenvolvimento da
31

vantagem competitiva, agregando desta forma, valor para os seus clientes. O valor atribuído
ao cliente, é a forma da empresa de assegurar os retornos que precisa, desde alcance de metas
ao alcance de objetivos finais de lucro e desenvolvimento; gerando diferenciação em suas
estratégias. Segundo o autor:

durante as últimas décadas, o processo de administração estratégica preocupava-se


principalmente em entenderas características do setor no qual a empresa concorria e,
a luz destas características, em determinar o modo pelo qual a empresa deveria
posicionar-se em relação à concorrência. A ênfase nas características do setor e nas
estratégias competitivas pode ter obscurecido a função dos recursos e capacidades
organizacionais no desenvolvimento da vantagem competitiva. As competências
essenciais da empresa aliadas ao resultado da análise dos ambientes geral, do setor e
da concorrência, , deverão responder pela seleção das estratégias. Nesse aspecto as
competências essenciais em combinação com as posições ou táticas de produto
mercado, representam as mais importantes finte de vantagem competitiva no cenário
competitivo do século XXI. (HITT 2005, p. 103).

O desenvolvimento destas competências essenciais, depende muito da habilidade do


administrador e da integridade do mesmo. Além disso a capacidade de tomar decisões
adequadas, quando não existem processos previamente fiados, exige mais que habilidade por
parte do gestor, mas um conhecimento amplo de sua equipe e de sua estrutura interna. (HITT,
ET AL. 2005).
O autor descreve como essenciais três grupos a serem analisados dentro do processo
de análise interna de uma organização: os recursos são incapazes de gerar sozinhos vantagens
competitivas, porém um conjunto de recursos aliados as demais competências e capacidades
geram vantagens. Hitt et al. (2005), subdivide ainda mais os recursos em tangíveis
(financeiros, organizacionais, físicos e tecnológicos) e intangíveis (recursos humanos,
recursos de inovação e de reputação).
Quanto às capacidades, estas se representam através da habilidade que a organização
tem de organizar os recursos de forma a alcançar as condições finais desejadas; e tem como
fatores críticos o desenvolvimento, intercâmbio e informações e conhecimentos através do
capital humano da organização. O capital humano de uma empresa reflete a sua capacidade de
ser competitiva no mercado. (HITT et al., 2005).
De acordo com o autor:

(...), cada vez mais os líderes de negócios globalizados apóiam a idéia de que o
conhecimento possuído pelo capital humano da empresa esta entre as capacidades
mais significativas de uma organização, podendo em última análise ser a raiz de
todas as vantagens competitivas. (...) os objetos são coisa ancilares e o
conhecimento é uma coisa central. O valor de uma empresa não se origina das
32

coisas, mas do conhecimento, know-how, bens intelectuais, competências (...).


(HITT et al, 2000, p. 109).

Sobre as competências essenciais, o autor coloca que é uma conseqüência tê-las


desde que os dois processos anteriores sejam vistos com sua devida importância. Coloca que
“as competências essenciais emergem com o tempo por meio de um processo organizacional
para acumular e aprender a dispor de diferentes recursos e capacidades” (HITT et al., 2000, p.
113). Desta forma percebe-se que pontos isolados ou fatores isolados não significam
vantagens competitivas, mas a aliança ente estes fatores, de maneira estratégica, poderá trazer
vantagens para a empresa frente aos seus concorrentes, clientes e mercado onde atua.

2.3.1.2 – Análise Externa

Costa (2006) ao relatar a análise do ambiente externo inicia conceituando dois


aspectos, que são: as verificações das tendências e descontinuidades, e os efeitos gatilhos
conceituando-os como: verificação das tendências: as variações lentas ou rápidas que afetam
de uma maneira ou outra, os negócios, os clientes, os fornecedores e a própria sociedade em
geral; verificação das descontinuidades: mudanças bruscas e repentinas que acontecem no
ambiente externo, como explosões, terremotos e que influenciam diretamente no negócio. Por
fim, os efeitos gatilhos que são tudo o que acontece após as tendências e descontinuidades do
meio externo. Coloca que em relação ao ambiente externo também deve-se verificar: os
catalisadores (efeitos externos que afetam positivamente a organização); os ofensores (que
afetam de imediato as organizações); as oportunidades (fatores externos previsíveis para o
futuro que afetarão positivamente) e as ameaças (os fatores externos previsíveis para o futuro
que afetarão negativamente). Outro fator importante descrito pelo autor é o máximo de
possibilidades, principalmente no que tange aos futuros concorrentes da organização.
Ainda em relação à análise externa, outros fatores consideráveis são os cenários,
conjuntos de premissas consideradas plausíveis pela organização, e os interessados no
negócio, ou seja, os stakeholders, que são os sustentáculos do negócio, as pessoas que os
rodeiam, que comprar, que influenciam na demanda da empresa.(COSTA, 2006)
Para Certo & Peter (1993), a primeira etapa de planejamento estratégico situa-se na
monitoração dos ambientes organizacionais e de mercado externo de forma que se percebam
todas as possibilidades existentes neles.
33

Wright et al. (2000) inicia a análise externa através do macroambiente, através de


forças ambientais que são: as políticas legais econômicas, tecnológicas e sociais. As forças
político-legais, abordam análises em nível governamental, taxas de importação e exportação e
amaneira como estes fatores afetam ou não a organização. Quanto às macroeconômicas, estão
inseridas as questões referentes ao PIB, taxas de juros e inflação, valor do dólar. As forças
tecnológicas falam dos avanços na tecnologia, e as perspectivas geradas ou frustradas deste
setor. Por fim, as questões sociais, incluem tradição, valores e tendências que a sociedade tem
em relação às organizações.
Para Hitt et al. (2005), o ambiente geral é composto por mais uma série de fatores
relevantes para a análise do ambiente externo que são: segmentos demográficos; segmentos
econômicos, segmentos político jurídicos, sócio-culturais, tecnológicos e global. Salienta o
autor que:

Um objetivo fundamental da análise do ambiente geral é a identificação precoce de


mudanças e tendências significativas entre os elementos externos. Com seu enfoque
voltado para o futuro, a análise do ambiente geral permite que as empresas
identifiquem oportunidades e ameaças. É também um ator crítico para as operações
futuras de uma empresa o conhecimento do ambiente da indústria e de seus
concorrentes. (HITT et l. 2005, p. 68).

Quanto à análise setorial as cinco forças que regem a indústria são descritas como: a
análise da ameaça aos novos entrantes que prevê que os concorrentes criem estratégias de
barreiras a entradas de novas indústrias e empresas do mesmo segmento, onde a ausência
destas mostra que estes concorrentes estarão em vantagem sobre a empresa. Conhecer e
diagnosticar estas barreiras é uma maneira de manter vantagem competitiva frente aos novos
entrantes, fortalecendo-se de maneira a não se prejudicar com estes acontecimentos. Faz parte
desta categoria: economias de escala; diferenciação de produtos, exigências de capital, custos
de mudança, acessos a canais de distribuição e políticas governamentais. (WRIGHT et al.,
2000)
Em relação aos fornecedores, há uma detalhação específica quando se trata de
identificar grupos realmente poderosos no meio, e são considerados poderosos de acordo com
Hitt et al.(2005):

é dominado por uma pequena quantidade de grandes empresas e a sua concentração


e maior do que a indústria para a qual vende; não há produtos substitutos
satisfatórios para a empresa do setor; as empresas do setor não são consideradas
clientes importantes para o grupo fornecedor; os artigos dos fornecedores são
essenciais ao êxito do comprador no mercado; a eficácia dos produtos destes
fornecedores gerou elevados custo de mudanças para as empresas do setor; os
34

fornecedores representam uma clara ameaça de integrar-se para a frente no setor de


compradores. (...) a credibilidade é realçada se os fornecedores possuírem grandes
recursos e fornecerem um produto altamente diferenciado para as empresa do setor.
(HITT et al., 2005, p. 73)

Desta forma, observa-se que os fornecedores podem ter uma influência poderosa
perante s compradores. Quando se trata de compradores, sabe-se que os mesmo procuram
sempre o menor preço possível, para a redução de custos, mas não abrem mão da qualidade
que exigem que seja cada vez maior. De acordo com Wright et al. (2000); são considerados
fortes os grupos de compradores que possuem as seguintes características:
- compram quantidades significativas em relação às vendas do setor;
- suas compras representam um valor significativo de seus gastos;
- os produtos que adquirem são padronizados e sem diferenciação;
- não há custos de mudanças, ou quando há são mínimos
- há lucro baixo nas suas compras;
- o produto que adquirem tem significância relevante para o resultado final de seus
serviços;
- são informados a respeito de demanda e preços de marcado.
Quanto aos produtos substitutos; o mesmo autor destaca que as empresas concorrem
com outras de outros setores que fabricam produtos substitutos, que são diferentes das
características específicas, estes estabelecem então um teto de valores para as que fabricam
produtos que não possuem concorrentes, e acabam assim se tornando muito lucrativas.
Já em relação á análise dos concorrentes, não se foge à regra das demais áreas já
destacadas. A concorrência favorece benefícios incalculáveis para os clientes, mas em
contrapartida podem trazer prejuízos de real grandiosidade às organizações. Desta forma de
acordo com Wright e tal. (2000), analisa-se este setor verificando sub-setores; entre eles:
verificar a quantidade destes concorrentes e se são equilibrados; a questão do crescimento
quanto mais lento, indica que é mais competitiva; os custos fixos e os altos custos de
estocagem, a ausência ou presença de possibilidades de diferenciação; os interesses
estratégicos e as barreiras de saída.
Nenhuma organização deve agir como se fosse única no seu negócio, ou como se
tivesse um público exclusivo. Segundo Costa (2004, p. 86):

Se for pioneira, é até possível que ela fique sozinha, durante certo período de tempo.
Entretanto isso é só uma questão de tempo, pois é praticamente certo que se o seu
negócio ou atividade prosperar, outras empresa ou entidades irão chegar, mais cedo
ou mais tarde.
35

Desta forma percebe-se que mais que capital humano, também é importante que as
empresa e organizações estejam voltadas também para o que acontece fora delas estruturar-se
internamente é de suma importância, porém com vistas ao mercado externo.

2.3.1.3 –Postura Estratégica

A postura estratégica é a situação que a empresa de encontra após a realização do


diagnóstico, em conformação com a missão da empresa. Ao cruzarem-se os dados de análise
de ambiente interno e externo, obtém-se o gráfico de posicionamento estratégico. Para
Oliveira (2004), existem ainda outros aspectos que podem influenciar na decisão da postura
de uma organização que são: elementos psicológicos, como valores atitudes e motivações e
anseios dos proprietários e gestores em relação ao sucesso da mesma. Segundo o autor, as
posturas da empresa são classificadas de acordo com a predominância de pontos fortes e
fracos, se acordo com a Fig. 8; e se dividem em sobrevivência, crescimento, manutenção e
desenvolvimento. Para a avaliação da postura estratégica, o autor propõe que o executivo
considere:

Os parâmetros para medir o desempenho da empresa (...); os critérios para


classificar a atuação da empresa (...) e, os pesos relativos que o executivo deve
estabelecer para os vários parâmetros. (...) Cada um destes aspectos poderá ser
comparado com: a atuação atual e passada da empresa; a atuação atual e passada dos
concorrentes; e os objetivos e desafios estabelecidos para a empresa. (OLIVEIRA
2004, p. 148 e 149)

Portando sugere-se que sejam analisadas de acordo com o formulário proposto em


anexo, questões que englobem um ambiente externo condizente com o comércio, e em relação
ao ambiente interno, que este seja diferenciado dos industriais, onde se apresente a loja e não
apenas fábrica.
36

Fonte: OLIVEIRA 2004, pg. 139


Figura 8 – Postura estratégica das empresas.
37

3 METODOLOGIA

De acordo com Diehl e Tatim (2004, p. 48), metodologia é a “maneira utilizada de


forma padronizada para alcançar os objetivos gerais e específicos do projeto de pesquisa”.

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

Neste item é classificada a pesquisa quanto ao problema, aos objetivos e aos


procedimentos. A formulação de um plano estratégico para um setor já em funcionamento, há
muitos anos, onde cada um gerencia o seu negócio como acha e julga mais correto, exige um
método de pesquisa onde se buscam novas maneiras para aplicar em tal situação
organizacional as propostas que serão formuladas através da bibliografia consultada. Desta
forma traduz-se como pesquisa qualitativa, que busca descrever a empresa com seus atuais
problemas, contrapondo com a bibliografia em busca de soluções.
Quanto ao problema é um estudo qualitativo, tendo em vista que a questão da pesquisa
que é a proposta de aplicação de um formulário O modelo de diagnóstico estratégico aplica-se
à realidade da empresa Girardi Auto-peças.
Quanto aos objetivos, a pesquisa tem caráter exploratório, “pois proporciona maior
conhecimento em relação ao problema, tornando-o passível de construção de hipóteses.
Quanto aos procedimentos, é um estudo de caso, pois detalha o objeto de pesquisa,
permitindo amplo conhecimento sobre os mesmos”. (DIEHL; TATIM 2004, p. 51).

3.2 POPULAÇÃO

Esta pesquisa foi realizada na empresa Girardi Auto peças, com questionário dirigido
ao gestor.
38

3.3 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS

Nesta pesquisa utilizaram-se fontes secundárias, fundamentalmente do referencial


teórico para se propor a metodologia de formulário de diagnóstico estratégico. Também,
foram utilizados dados primários, que segundo Diehl e Tatim (2004) “são dados colhidos e
registrados pelo próprio pesquisador em primeira mão”, e serão gerados através de entrevistas
em profundidade.
De acordo com a proposta da referida pesquisa, foram aplicados dois questionários
para análise dos dados do ambiente externo e interno que foram preparados de acordo com a
realidade da empresa, e baseados na bibliografia pesquisada, a fim de se traçar perfis de todos
os departamentos que envolvem esta empresa e posteriormente, produzir um planejamento
estratégico para a organização em questão.
Também foram utilizados, questionários que foram aplicados à clientes, pela
empresa, como fonte de dados do mercado externo.

3.4 ANÁLISE DE DADOS

A análise dos dados coletados foi realizada de forma qualitativa, através da descrição
das entrevistas.
Em relação ao método utilizado para encontrar a média de pontos fortes, pontos
fracos, ameaças e oportunidades, foi utilizado cálculo de média simples, onde somam-se os
fatores, multiplicados pelas variáveis que representam, em seguida dividido pelo número de
questões de cada setor analisado durante a entrevista.
39

4 PEQUENAS EMPRESAS

As pequenas empresas começaram a ser valorizadas pela sociedade brasileira em


meados da década de 80. Por serem exatamente vulneráveis às mudanças do mercado, essas
empresas só começaram a ter condições de disputar espaço no mercado em meados da década
de 90, com a criação do Plano Real. Em 1995, o número de grandes empresas cresceu 2,2%,
enquanto que o de pequena empresa cresceu 25%. (SEBRAE, 2003).

4.1 CONCEITOS DO COMÉRCIO VAREJISTA E PEQUENAS EMPRESAS

A estrutura do comércio varejista brasileiro pode ser analisada através do site da


ACNielsen, que contém o conjunto de informações dobre o universo, a estrutura e a evolução
do varejo brasileiro ao longo dos anos. O varejo no Brasil, de acordo com Junior, (2004) é
segmentado em três setores, que são: o varejo alimentar (auto-serviço e lojas tradicionais), o
farmacosmético, e o segmento de bares. A ACNielsen deixa de fora as lojas de varejo
especializadas, como venda de roupas, calçados e outros artigos. Uma das características do
setor de comércio e serviços é a ausência de uma tipologia adequada para a definição do setor,
que tem características próprias e diferenciadas do ponto de vista acadêmico e analítico,
englobando diversas atividades não comparáveis entre Si desta forma, não existe uma
classificação única para o setor tanto no meio acadêmico quanto nos órgãos oficiais públicos
ou os representativos de classes; o IBGE tem a classificação mais abrangente das atividades
consideradas de comércio e serviço, que engloba comércio de mercadorias, transportes,
comunicações, serviços pessoais e auxiliares, atividades financeiras e governamentais; 
tradicionalmente, é dividido em dois grandes segmentos, alimentos e não alimentos; ou, ainda
mais comumente, entre bens de consumo duráveis, semi-duráveis e não duráveis. As duas
definições compreendem diversas categorias de lojas, sendo que a última inclui a venda de
40

veículos e autopeças e material de construção. Ainda pode ser selecionado por critérios de
absorção de mão-de-obra ou por participação no PIB; este trabalho aborda informações
genéricas a respeito das principais formas de comércio varejista, considerando a divisão a
seguir quês será utilizada por esta pesquisa:

Vendas de produtos não-alimentícios:


- lojas de departamentos
- lojas de departamento de descontos
- lojas de eletrodomésticos e eletrônicos
- drogarias
- lojas de vestuários: calçados, roupas, cama, mesa e banho

Varejo de alimentos - auto-serviço e tradicionais:


- supermercados
- hipermercados
- lojas de conveniência

4.1.1 Tipos de lojas - Principais Características

a) Lojas de departamentos tradicionais: amplo sortimento e grandes volumes por


produtos, distribuídos e expostos, como o nome indica, por departamentos (presentes, roupas
e acessórios, utilidades do lar, diversos, etc).
- grandes lojas com stands para marcas próprias ou famosas, presença em shopping
centers, onde funcionam como lojas-âncoras;
- no Brasil, existem redes regionais e algumas de atuação nacional;
- setor de intensa concorrência, passando por grandes reestruturações devido a altos
custos fixos e operacionais e deficiências de gestão sendo que as principais e tradicionais
empresas apresentam alto grau de endividamento;
- público-alvo: classes de maior poder aquisitivo.

b) Lojas de departamento de descontos: comercialização de produtos com


enfoque no oferecimento de preços mais baixos que as lojas tradicionais e com ênfase em
produtos sazonais.
41

- grande variedade de itens, marcas reconhecidas;


- reduzido custo fixo de instalações: lojas de tamanho médio, decoração
simples e localizadas em áreas de grande fluxo de pessoas;
- forte presença em shoppings centers;
- exigência de alto giro de estoques e grandes volumes de compra; concorrem com
outlets (descontos e reduzidos custos fixos de instalações), com as lojas de departamentos
tradicionais, pois vendem os mesmos produtos, e com supermercados, pela venda de alguns
tipos de alimentos;
- cresce a presença no mercado nacional de competidores externos;
- público-alvo: consumidores mais sensíveis a preços.

c) Lojas de eletrodomésticos e eletrônicos: especialização na venda de bens de


consumo duráveis e semi-duráveis das chamadas linhas branca e marrom.
- lojas menores, com produtos de demonstração;
- forte potencial de crescimento em função de elevada demanda reprimida;
- assiste-se à entrada de concorrentes como as lojas de departamento e
supermercados que estão abrindo lojas especializadas ou ampliando área de vendas para tais
produtos.

d) Drogarias: vendas de medicamentos com ou sem prescrição, perfumaria e


higiene pessoal e alguns poucos itens de alimentação;
- está ocorrendo aumento de concorrência com a liberação de outros pontos de
venda para medicamentos que dispensam autorização médica;

e) Lojas de vestuários: vendas de roupas, tecidos, cama, mesa, banho, calçados e


acessórios;
- comercialização em diversos formatos de lojas;

f) Varejo de alimentos: produtos alimentícios dispostos em formato self-service e


com check-outs na saída.
- elevado número de itens vendidos (em média 20.000 itens);
- formado por cadeias de grande porte (hiper e supermercado) e de pequeno porte
(mercados de bairro e regionais e lojas de conveniência); concentração: as 20 maiores
empresas dominam aproximadamente 58% do mercado.
42

- ênfase na diferenciação via atendimento ao cliente, marcas próprias com preços


mais competitivos;
- é comum a concentração de lojas concorrentes na mesma região.

4.2 CRITÉRIOS DE CLASSIFICAÇÃO DE PEQUENAS EMPRESAS

De acordo com a descrição de Longenecker:

Especificar qualquer padrão de tamanho para definir pequenas empresas é algo


necessariamente arbitrário, por que as pessoas adotam padrões diferentes para
propósitos diferentes. Os legisladores, por exemplo, podem excluir as pequenas
empresa de certas regulamentações e especificar dez empregados como limite.
Além disso, uma empresa pode ser descrita como “pequena” quando comparada
com empresas maiores, mas “grande” quando comparada com menores. A maioria
das pessoas, por exemplo, classificaria postos de gasolina, restaurantes locais e
lojas locais de varejo de proprietários independentes como pequenas empresas. Do
mesmo modo, concordaria que os principais fabricantes de automóveis são grandes
empresas. E as empresas entre esses tamanhos seria classificadas como grande ou
pequenas com base em pontos de vista individuais. (LONGENECKER 1997, p.27)

O SEBRAE cita dados do IBGE onde 98% das 3,5 milhões de empresas existentes
no país são de pequeno porte (classificadas pelo faturamento, pequenas empresas são aquelas
que possuem um faturamento anual de até R$ 1,2 milhões), (SEBRAE, 2003).
Para fins de pesquisa adota-se os parâmetros propostos pelo SEBRAE no que tange
a definição de pequenas empresas. O SEBRAE adota critérios estabelecidos pelo IBGE
(Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), que classifica as empresas segundo o número
de funcionários combinando com o setor de atuação da empresa. Já o governo Federal para
fins de cobrança de impostos e atuação do simples utiliza os critérios de faturamento bruto
anual (Lei Federal nº. 9841 de 05/10/99).

Tabela 1: Índice de classificação de pequenas, médias e grandes empresas.


Porte/Setor Comércio e Serviços Indústria
Microempresa até 09 até 19
Empresa de pequeno porte de 10 a 49 de 20 a 99
Empresa de médio porte de 50 a 99 de 100 a 499
Empresa de grande porte mais de 99 mais de 499
FONTE: SEBRAE, 2006
Tabela 2: Índice de classificação de empresas.
43

PORTE FATURAMENTO BRUTO ANUAL


Microempresa Até R$ 244.000,00
Empresa de Pequeno Porte De R$ 244.000,00 a R$ 1.200.000,00
FONTE: SEBRAE, 2006

4.3 IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA ESTUDADA

Em 1988, mais precisamente em 8 de agosto, através da iniciativa do Sr. Jacir Girardi


e sua esposa Salete Girardi, inicia na garagem de casa um novo empreendimento, com o
objetivo de comprar e vender peças automotivas: a empresa Girardi Auto-peças. Com muitas
dificuldades, a visão empreendedora do casal buscava constantemente soluções para entrar no
mercado, e se consagrar junto à outras empresas que já possuíam estas características perante
seus clientes.
Em 1991, a empresa ganha novo endereço, para onde se transfere a sua sede, e hoje
funciona a matriz, no bairro Vera Cruz, na avenida Rio Grande, 175 em Passo Fundo - RS. A
partir desta nova aquisição uma nova fase inicia, através da contratação de colaboradores e
novas parcerias. Ao atravessar a pior fase brasileira em meados de 90, com crises econômicas,
financeiras e a mudança de moeda a empresa se mantém intacta e em pleno crescimento,
preparando-se para o lançamento de sua primeira filial. Em 2001, esta passa a ser gerenciada
pela Sra. Salete Girardi, e localiza-se até os dias de hoje na Avenida Brasil, 159, no centro de
Passo Fundo/RS. Neste momento a necessidade de crescer passa a fundamentar não só o
aumento em espaço físico, mas também investimentos na área de treinamento de seus
colaboradores e investimentos em publicidade. A empresa tem como missão “Disponibilizar
aos clientes a mais completa e moderna linha de peças para veículos, prestando ótimo
atendimento, qualidade e segurança ao consumidor”.
Em 22 de novembro de 2005, abre a sua segunda filial, no boqueirão, também na
Avenida Brasil, para facilitar o atendimento a um público diferente dos que já vinha
atendendo nas outras regiões de Passo Fundo.
Hoje a Girardi auto peças conta com 31 funcionários, distribuídos em suas três lojas,
uma matriz e duas filiais, além da oficina junto a matriz que presta serviços a clientes.
A partir do crescimento econômico da região e da cidade de Passo Fundo possuir
uma frota equivalente a 46 mil veículos automotores, a Girardi Auto peças busca parcerias
que lhe forneçam potencial para competir no mercado, associando-se à Rede Âncora, maior
44

rede de distribuição de peças automotivas do Brasil. As perspectivas de crescimento da


empresa são muitas e diante deste fato, investe em pesquisa, e proporciona à acadêmica
ambiente para estudo e análise de propostas na área estratégica.
45

5 RESULTADOS E DISCUSSÕES

5.1 O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

5.1 Análise interna

A análise interna aborda de maneira detalhada as funções internas da organização.


Neste estudo caracterizam-se as seguintes funções: Marketing, Finanças, Suprimentos,
Recursos Humanos e Informações Gerenciais. Têm-se resultados referentes aos pontos fortes
e fracos da organização que podem propiciar condições favoráveis ou não para o
desenvolvimento das estratégias da mesma. Estes pontos fracos e fortes são identificados a
partir das variáveis controláveis da empresa, de onde irão se estabelecer questões críticas, e
que representarão aspectos controláveis com maior ou menos dificuldade.
Para a análise interna aplica-se o formulário proposto para diagnóstico estratégico
que se encontra no anexo I, desta pesquisa; onde atribui-se nota de 1 (negativo ou
insatisfatório) e 5 (positivo ou satisfatório).

5.1.1.1 Função Marketing

Desenvolver o marketing é uma função recente para a empresa. O departamento de


marketing ainda em fase de experimentação, busca ações específicas de campanhas
publicitárias baseadas em preço e qualidade, e marketing direto para atingir os maiores
clientes de mercado, aprimorar seus serviços e consagrar cada vez mais sua marca no
mercado. Os nichos que estão explorados são os de clientes finais, que até então não tinham
muita ênfase nos serviços da empresa. Através do quadro 3 inicia-se o processo de avaliação
estratégica com a identificação dos pontos fortes e fracos.
46

Percebe-se de acordo com o quadro 3, que em um universo de 36 questões destinadas


à análise do marketing 33,33% pendem para pontos fracos. Quanto aos itens de pontos fortes,
estes também foram consideráveis, totalizando 52,78 % das respostas. Através de uma média
simples, chegou-se a média de 3,69 para esta função.
Percebe-se que há a necessidade de estruturar um departamento de marketing dentro
da empresa, que esteja atento às mudanças e ações dos concorrentes, consolidando a marca, e
mantendo as percepções de cliente favoráveis à empresa. O acompanhamento deste processo
torna-se fundamental para o crescimento contínuo da organização. Fica claro que a ausência
do departamento justifica os itens considerados como fracos e muito fracos, dentro desta
análise departamental. Um departamento de marketing estruturado, deve manter as
informações de marketing atualizadas, promover uma diferenciação de cesta de produtos
diante dos concorrentes, além de identificá-los e, desta forma, suprir as necessidades e desejos
de seus clientes. Percebe-se a ausência de dados importantes, como a busca de novos nichos
de mercado, que podem ser explorados a partir das informações que o departamento pode
fornecer à empresa. Através destas mudanças, empresa poderá atender e se antecipar cada vez
mais às necessidades e expectativas dos seus clientes, de forma agressiva e sutil ao mesmo
tempo, frente a seus concorrentes.

Variáveis da função Marketing Pontom Ponto Ponto Ponto Ponto


uito Fraco Neutro Forte Muito
fraco forte
1 2 3 4 5
1. Há na empresa um setor dedicado ao marketing X
2. Há informações de marketing na empresa? X
3. Existe uma diferenciação da cesta de produtos em relação ao do X
concorrente?
4. Há comunicação dos produtos da empresa? X
5. Há acompanhamento e análise dos 4Ps dos concorrentes? X
6. Há mensuração de satisfação dos clientes da empresa? X
7. O mercado da empresa é mensurado quantitativamente? X
8. Novos produtos são lançados a partir de pesquisas do consumidor? X
9. As embalagens dos produtos têm orientações de especialistas? X
10. O transporte dos produtos até o ponto de venda está com a marca da X
empresa?
11. Há pesquisas da imagem que os consumidores têm da empresa? X
12. A empresa cumpre a risca os prazos de entrega das mercadorias? X
13. O produto tem um preço compatível com concorrentes diretos? X
14. A empresa segmentou mercado de atuação? X
15. Há orçamento definido para o departamento de marketing? X
16. As estratégias de marketing são avaliadas? X
17. Há métodos para identificar novas oportunidades no mercado? X
18. Há um posicionamento junto aos consumidores e concorrentes? X
19. A empresa tem algum programa de gestão do cliente? X
20. A empresa faz análise do ciclo de vida dos produtos? X
21. Outros setores colaboram na alimentação do “sim”? X
22. O “T” & “D” é integrado com o setor de marketing? X
47

23. Há estratégias específicas para a força de vendas? X


24. Há uma gestão especial de marca? X
25. Os esforços de promoção dos produtos são avaliados de maneira X
adequada?
26. A empresa possui uma política de atendimento claramente definida? X
27. A empresa procura desenvolver atividades de marketing e vendas X
compartilhadas com outras empresas do setor?
28. A empresa conhece os atributos valorizados pelos clientes de seus X
produtos?
29. A empresa conhece com que freqüência os clientes adquirem os X
produtos da empresa?
30. Os pontos de vendas são estrategicamente trabalhados? X
31. A distribuição dos produtos é adequada estrategicamente? X
32. As condições de pagamento oferecidas pela empresa são avaliadas X
pelos clientes?
33. Os resultados das pesquisas são divulgados e discutidos em toda a X
empresa, buscando melhoria?
34 A empresa disponibiliza canais de comunicação para ouvir X
reclamações e ajudar os clientes em necessidades específicas?
35 A empresa procura atender e se antecipar cada vez mais às X
necessidades e expectativas dos seus clientes?
36 As práticas utilizadas para o gerenciamento dos clientes e sociedade X
são avaliadas criticamente quanto a sua eficácia?
SOMA TOTAL 2 6 1 19 8
TOTAL DO SOMATÒRIO 2 12 3 76 40
Média obtida 3,69

Quadro 3 – Análise de pontos fortes e fracos no setor de marketing


Fonte: Dados coletados pela acadêmica

Para completar a análise deste setor, foi adicionado à este setor uma pesquisa
realizada, com a função de identificar o perfil dos clientes da Girardi Auto peças, bem como
sua posição frente aos principais concorrentes. Identificou-se gênero (fig. 9), com participação
de 69,30% de homens e 30,70% de mulheres.

Sexo Cliente Girardi Auto-peças

0%
31%

Homens
Mulheres
69%

Figura 9 – Sexo dos clientes


FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006
48

Além disso foi verificado o estado civil (fig. 10) predominante e relata-se a presença
de 31,85 % solteiros; 47,41% são casados, 11,11% são divorciados, e, 9,63% declaram união
estável.

Estado Civil Clientes Girardi (%)

7% 0%
12% 25% Solteiro
Casado
Divorciado
União estável

56%

Figura 10 – Estado Civil


FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

Idade População Clientes Girardi Auto-peças(% )

0% 18 a 20 anos
9%
30% 11% 21 a 25 anos
26 a 30 anos
31 a 35 anos
15% 36 a 40 anos
15% 41 ou mais
20%

Figura 11 – Idade da população clientes


FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

Foi verificado na mesma ocasião, quanto ao identificar o tipo de cliente que compra
na Girardi Auto-peças, o tempo que possui CNH (Carteira nacional de Habilitação) e
percebeu-se que 81% dos entrevistados que são clientes Girardi, possuem carteira de
motorista há mais de 02 anos, e o restante a menos. Vale ressaltar que a maioria, 30% possui
carteira de motorista há mais de dez anos. Percebe-se que o perfil do cliente Girardi Auto
peças, é na maioria homens, casados, maiores de 40 anos, com habilitação há mais de dois
49

anos. Outro dado que foi coletado, foi em relação ao tempo de motorista destes clientes (fig.
11) obteve-se como resposta que a maioria da população, ou seja, 30%, tem 41 anos ou mais.

Tempo Médio de CNH (% )

19%
30% Até 2 anos
2 a 5 anos
5 a 10 anos
27% Mais de dez anos
24%

Figura 12– Tempo Médio de CNH


FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

Percebe-se através destas análises qualitativas que foram realizadas dentro do setor
marketing, que há uma fatia considerável de clientes que não estão sendo atendidos, entre
eles, mulheres e jovens proprietários de automóveis.
A comunicação dos produtos da empresa se dá através de televisão exclusivamente.
Com comerciais no estilo varejo; e anúncios de preços, esporadicamente são realizados alguns
comerciais com o objetivo de fixação de marca e qualidade. A análise dos quatro Ps é
realizada através de acompanhamento constante através de visitas do tipo cliente oculto em
outras lojas, verificação de preços dos concorrentes, etc; além de tendências através da
internet e materiais oferecidos pelos fornecedores.
Em parceria com fornecedores muitas alternativas e sugestões vindas dos clientes são
levadas ao conhecimento da indústria para que se possa suprir estas necessidades. Um fato
novo na área de marketing deu-se através da pesquisa que foi realizada com intuito de
identificar a atuação no mercado através de 420 questionários que foram distribuídos pela
cidade à proprietários de automóveis, onde também se buscou saber que tipo de cliente
possuía, com dados sobre sexo, idade, tipo de carro, formas de manutenção que busca, marca
mais lembrada em auto-peças, entre outras.
Desta forma passa a se fortalecer em relação à presença de sua marca no mercado. Os
pontos fortes encontrados confirmam a tendência da busca do reconhecimento perante o
consumidor. Esta busca vem sendo realizada através da comunicação dos produtos através de
50

ações de publicidade, uniformização das embalagens e frota, integração de setores com o


objetivo de comunicar os produtos e serviços que a Girardi possui e oferece, a constante
comunicação entre diretoria e funcionários e entre lojas e matriz.
Os pontos neutros que foram encontrados se tornaram irrelevantes para esta análise, e
representam 2,78% das respostas. O item não foi considerado importante.
De acordo com a média encontrada (3,69), conclui-se que há predominância de
pontos fortes no departamento de marketing.

População geral (%) Presença de mecânico


renomado
Localização

Preço
10% 21%
10%
Garantia de venda de
peças
12% 15% Parcelamento
10%
22%
Entrega de peças em
tempo hábil
Parceria com oficinas

Figura 13– Itens considerados ideais em uma loja de auto-peças


FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

Dados de pesquisa da empresa apontam os itens mais importantes em uma revenda


de auto peças (Fig.13), características solicitadas como ideais para uma revenda de auto peças
(fig.14); e, locais onde a população gostaria de ver anúncios e ofertas da loja (Fig. 15).

Auto atendimento
Características fundamentais em uma loja de
Auto-peçasl (% )
Atendimento por
profissionais de
mecânica
11% 4% 16%
Ambiente agradável
8%

Promoções expostas

61%
Cursos de mecânica
para população

Figura 14– Características consideradas necessários em uma loja de auto-peças


FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006
51

Locais desejados para publicidade de acordo


com clientes entrevistados
televisão
jornais
folders
2%3% 4% 2%
0%
rádios
9%
40%
8% cartazes
mala direta
internet
32% indicação de terceiros
supermercados
farmácias

Figura 15– Local onde gostaria de ver as promoções


FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

Podemos verificar, desta forma, que a falta de dados para a Girardi Auto-peças não é
fator determinante, pois a mesma está acumulando dados, para que posa posicionar-se
estrategicamente em relação à este setor, que tem hoje, importância significativa para a
empresa.

5.1.1.2 Função Finanças

Este é o departamento que nasceu com a empresa, sempre presente em todas as ações
e possui a funcionária mais antiga da empresa, que sempre teve o controle das ações e fluxos
de caixa, além de contar com uma empresa de contabilidade que realiza a parte burocrática da
mesma, perante os órgãos competentes.
Percebe-se que os itens mais marcantes em relação ao setor finanças, mesmo que na
análise de pontos fracos; são os que a protegem e garantem seu poder de barganha, caixa, e
compra; porém, o que deve ser estudado, são as formas de controle deste patrimônio para que
seja informatizada podendo prover a realização de planos para investimentos futuros. Outro
item de grande importância é o gerenciamento de clientes, desta forma, poderá se manter uma
previsão de entradas e fluxos de vendas mais estáveis para empresa, em todas as épocas, em
várias fases do desenvolvimento da empresa.
A média realizada neste setor foi de 3,56; ou seja, prevalecem os pontos fortes do
setor. De acordo com a análise da função financeira, a empresa está muito bem estruturada,
não trabalha com capital de terceiros e todo o capital empenhado é próprio, não atrasa títulos,
não paga juros à terceiros, e seu nível de estoque tem se mostrado adequado com a demanda
52

do setor. Desta forma, é possível acreditar que investimentos no sentido de melhorias e


controle, serão bem vistos, para proteger o departamento que faz com que haja fôlego para
novos investimentos e o próprio crescimento da empresa, dentro do contexto em que ela se
propõe.

O quadro 4 apresenta os dados relativos à triagem deste setor.

Variáveis do Setor de Finanças Pontos Pontos Pontos Pontos Pontos


Muito Fracos Neutros Fortes Muito
fracos fortes
1 2 3 4 5
1. O faturamento previsto da empresa, se confirma nesse x
momento?
2. É realizado o custo unitário de venda? x
3. É realizado o fluxo de caixa da empresa? x x
4. É realizado o custo de cada setor da empresa?
5. A empresa paga juros a terceiros? x
6. Há índice de liquidez na empresa satisfatório? x
7. O capital de giro é próprio? x
8. O capital de giro é de terceiros? x
9. Há orçamento definido para investimentos futuros? x
10. Há orçamento para o movimento financeiro mensal da x
empresa?
11. O endividamento da empresa é satisfatório? x
12. Há informações sobre qual o índice de participação de cada x
produto no faturamento da empresa?
13. Há análises de custo dos estoques? x
14. O prazo médio de pagamentos a fornecedores é satisfatório? x
15. O prazo médio de recebimento de vendas é coerente a prazo x
de pagamentos?
16. Há concentração de compras por fornecedor x produto? x
17. Há concentração de vendas por clientes? x
18. A taxa de retorno sobre o investimento é satisfatória? x
19. O lucro atual da empresa é satisfatório? x
20. É utilizado o potencial de crédito, da empresa, junto à x
terceiros?
21. A organização estabelece um planejamento financeiro, x
definindo metas de despesas e investimentos para os próximos
meses?
22. As metas de despesas e investimentos são conhecidas dos x
colaboradores?
23. São realizadas reuniões para comparar os valores planejados x
e realizados?
24. A organização tem consciência, hoje, se terá recursos ou não x
para saldar os seus compromissos no curto prazo (60 dias)?
25. A organização possui planilha ou sistema com as contas a x
receber?
26. Os impostos devidos por lei são pagos regularmente, bem x
como os encargos sociais dos seus colaboradores?
27. A empresa possui os demonstrativos financeiros apurados e x
sabe interpretá-los?
28. A empresa utiliza fontes adequadas de recursos para x
investimentos fixos?
29. A empresa tem uma contabilidade gerencial? Faz análise de x
balanço?
30. A empresa atualmente desconta títulos de clientes? x
32. A empresa possui capital excedente? x
53

33. A organização utiliza assessoria/consultoria tributária externa? x


34. A empresa dispõe de algum plano de seguros? x
35. O dólar é referência nos preços de venda da empresa? x
(exportação)
36. Há diversificação de fornecedores de recursos financeiros? x
Média obtida 3,56

Quadro 4 – Análise de pontos fortes e fracos no setor financeiro


FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

5.1.1.3 Função Produção e suprimentos

Essencial em empresas de comércio são os suprimentos que as mantêm de portas


abertas para atender aos seus clientes. Estes merecem atenção diferenciada, afinal um estoque
pesado, pode refletir nas finanças da empresa, assim como um lay-out de distribuição mal
estruturado reflete em aspectos de rapidez e mobilidade dos colaboradores dentro da
organização. O quadro 5 permite que sejam analisados os dados relativos ao setor de produção
e suprimentos, que no caso da empresa, fica apenas voltado á questão de estoque e lay-out.
Percebe-se que neste item há predominância de pontos fracos. Os pontos fracos que
necessitam de atenção são os que se referem à manutenção preventiva, elaboração de uma
logística interna favorável e adequada racionalmente para os processos entre as lojas e
praticas de gerenciamento deste setor que devem ser analisadas com mais freqüência e de
forma mais crítica.
A maioria dos dados questionados são pontos que de certa forma fortalecem os
pontos fortes, porém não garantem a sua estabilidade, tampouco favorecem o contexto geral
dentro da empresa.
Os itens que resultaram em pontos fortes são todos relacionados à rotina da empresa,
como entrega de pedidos de acordo com a demanda de clientes, controle de níveis de estoque,
relacionamento de aprimoramento com os fornecedores, e a busca de informatização se vê
presente nesse setor. Mesmo com aparente crescimento, é um setor de predominância de
pontos fracos, devem-se propor estratégias para que sejam fortalecidos, já que os pontos
fracos são significantes para a organização e seu crescimento. Em relação aos pontos neutros
devem-se repensar questões como lay-out dentro das lojas e estoque, para que fortaleçam
outros quesitos como agilidade, fator importante neste setor. As questões de controle de
qualidade também deverão ser repensadas, dentro das lojas, e também com os fornecedores, já
que este é um dos primeiros itens dentro do processo de decisão de compra dentro do setor de
54

peças automotivas. Quanto às novas tecnologias disponíveis para o desenvolvimento de novas


técnicas de vendas, devem imediatamente serem repensadas, pois a principal fonte de recursos
do negócio são as vendas realizadas, portanto, este é um item que merece muita atenção, e
deve sair do ponto neutro.

Variáveis do setor de produção e suprimentos Pontos Pontos Pontos Pontos Pontos


Muito Fraco Neutros Fortes Muito
Fracos 2 3 4 Fortes
1 5
1. O layout está adequado racionalmente? x
2. Os níveis de estoque são adequados? x
3. Há um sistema informatizado de controle de estoques? x
4. Há manutenção preventiva? x
5. As ferramentas e equipamentos são modernizados? x
7. Ocorre rotatividade dos colaboradores no setor? x
8. Há controles de qualidade dos produtos vendidos? x
10. A logística interna é adequada racionalmente? x
12. Há devoluções de mercadoria/produtos? x
13. A programação das vendas está baseada no sistema x
de pedidos? (externo)
14. As necessidades dos clientes e da sociedade são x
traduzidas em requisitos e incorporados aos produtos e
processos?
15. Os processos da empresa são claramente definidos? x
16. São utilizadas ferramentas e práticas para a gestão x
dos processos existentes?
17. A empresa considera e aplica novas tecnologias x
disponíveis para o desenvolvimento de novas técincas de
vendas?
18. Durante todas as atividades da empresa há a x
preocupação em melhorar resultados relativos à
segurança, saúde e ambiente?
19. A organização atua de forma a aprimorar a x
interatividade do processo de negócio com o cliente?
20. A organização atua de forma a aprimorar a x
interatividade do processo de negócio com o fornecedor?
21. A organização atua de forma a aprimorar a x
interatividade do processo de negócio com empresas
similares do mesmo setor?
23. As práticas utilizadas para o gerenciamento dos x
processos são avaliadas criticamente?
24. São observados os fatores relativos à avaliação, x
desenvolvimento e qualificação de fornecedores?
26. São controlados os fatores relativos ao recebimento x
de materiais?
SOMA TOTAL 3 2 3 11 2
TOTAL DO SOMATÒRIO 3 4 9 44 10
Média obtida 2,69
Quadro 5 – Análise de pontos fortes e fracos no setor de produção e suprimentos
FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006
5.1.1.4 Função Recursos Humanos

De acordo com o gestor e proprietário da empresa, a mesma atua hoje, não apenas
com colaboradores, mas com a família Girardi. Portanto, este é um fator importante a ser
55

analisado. O quadro 6 demonstra a situação coletada através do formulário do departamento


de RH da empresa.
De acordo com os dados nota-se que alguns pontos fundamentais citados em
literaturas de Recursos Humanos são ignorados, ou até mesmo esquecidos, por política da
empresa não há distribuição lucros, o que não significa um ponto fraco, mas sim, uma
metodologia adotada. Os colaboradores não possuem benefícios, tampouco um plano definido
de salários, que pode, a médio ou longo prazo gerar insatisfação por parte de bons
profissionais.
Quanto aos pontos fortes da empresa, percebe-se que existe uma grande integração
da família Girardi, e que mesmo sem benefícios o clima parece ser bom entre os
colaboradores. As reuniões constantes e a preocupação em oferecer ambiente de crescimento
entre os mesmo, fortalece a equipe, que se mostra unida em prol dos objetivos e metas da
empresa. Através da participação direta da gerência junto aos colaboradores percebe-se que
este contato favorece as relações de trabalho e esforço de venda dentro das lojas. São fatores
de bom desempenho, que merecem levar a continuidade em seu fortalecimento, para que este
setor continue em fase de ascensão.
A média do setor apresentado, resultou na identificação de predominância de pontos
fortes, como pode ser visto no quadro 6 abaixo, porém os pontos fracos que foram
identificados, podem em curto prazo mudar este panorama.

Variáveis do departamento de Recursos Humanos Pontos Pontos Pontos Pontos Pontos


Muito Fracos Neutros Fortes Muito
fracos fortes
1 2 3 4 5
1. Os colaboradores têm conhecimento do planejamento x
estratégico, metas e objetivos da empresa?
2. Existe trabalho em equipe? x
3. Há integração com os outros setores da empresa? x
4. A empresa preocupa-se com o bem estar familiar de seus x
funcionários?
5. Há incentivos para buscar atualização profissional fora da x
empresa?
6. A empresa dá oportunidades de crescimento? x
7. A empresa se preocupa em manter boas condições de x
trabalho?
8. Existe um meio de comunicação entre funcionários (murais, x
jornais, e-mail...)?
9. São feitas reuniões constantes entre superiores e x
colaboradores?
10. A empresa tem programa de participação nos lucros? x
11. Há plano de benefícios na empresa? x
12. Existe harmonia desejada entre os colaboradores? x
13. Pode-se decidir setorialmente sobre os assuntos que x
afetam diretamente o trabalho?
14. Os colaboradores participam regularmente de treinamentos x
para o Desenvolvimento da Liderança?
56

15. A cultura da empresa é orientada para a competitividade? x


16. A missão da empresa foi definida e disseminada para todos x
os colaboradores?
17. A visão de futuro da empresa foi definida e disseminada x
para todos os colaboradores?
18. É avaliado se a missão, a visão e a política da qualidade x
são compreendidas e praticadas por todos os colaboradores?
19. A alta gerência tem um perfil pró-ativo de atuação, em x
relação aos problemas e oportunidades que surgem no dia-a-
dia?
20. As atitudes dos colaboradores enfatiza a cooperação com x
outras empresas e instituições locais?
21. A alta gerência conduz o processo de análise crítica dos x
RHs da empresa?
22. As práticas utilizadas para o gerenciamento da liderança x
são avaliadas criticamente quanto a sua eficácia?
23. Os processos de seleção identificam claramente os x
requisitos para o bom desempenho?
24. Os processos de contratação identificam claramente os x
requisitos para o bom desempenho?
25. A empresa estabelece uma perspectiva profissional para os x
seus colaboradores, deixando isto claro desde a admissão?
26. A organização possui sistema definido de remuneração? x
27. A organização possui sistema definido de reconhecimento x
profissional?
28. A organização possui sistemas definidos de incentivo, x
bonificação e premiação?
29. Existe um plano de capacitação e desenvolvimento de x
colaboradores?
30. O plano de capacitação está alinhado com o planejamento x
estratégico?
31. São identificados e controlados os fatores que afetam o x
clima da empresa: o bem estar, satisfação e motivação dos
colaboradores?
32. Existem mecanismos que possibilitem a participação dos x
colaboradores com sugestões visando a melhoria dos
processos?
33. As práticas utilizadas para o gerenciamento das pessoas x
são avaliadas criticamente quanto a sua eficácia?
34. Há um sistema de informação de RH (SIRH) disponível x
informatizado?
35. Há mensuração do índice de satisfação dos colaboradores? x
36. Há mensuração do índice de motivação dos colaboradores? x
Média obtida 3,39
Quadro 6 – Análise de pontos fortes e fracos no setor de recursos Humanos
FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

5.1.1.5 Função Informações Gerenciais

Este é o principal dos departamentos, por se tratar de uma organização, criada e


gerenciada pelo proprietário/gestor que respondeu aos questionários; porém não menos
importante que os demais, pois estas formas de conduta podem garantir o sucesso ou
insucesso da mesma.
57

Desta forma, percebe-se através da média geral de 3,25, que há predominância de


pontos fortes justificados pelo histórico de sucessos da organização desde a sua concepção.
Porém, os pontos fracos são determinantes de possíveis problemas que a organização pode vir
a sofrer e se destaca entre estes falta de uma coleta de dados realizada de forma sistêmica para
auxiliar a tomada de decisões, bem como a falta de comunicação destas decisões tanto para os
colaboradores quanto para as lideranças em cada loja.
Em relação ao sistema de Informações gerenciais segue quadro com dados coletados,
para facilitar a análise
identificação Muito Fraco Neutro Forte Muito
Fraco forte
1 2 3 48 5
1. A empresa possui sistemática para coleta, seleção e x
atualização de informações para toma de decisão e melhor
desempenho?
2. O sistema de informações da empresa está alinhado com o x
planejamento estratégico?
3. O sistema de informações está disponível para toda a x
empresa?
4. Há indicadores para acompanhamento dos principais x
processos?
5.Os indicadores são compreendidos pelos colaboradores x
envolvidos?
6.Os indicadores são acompanhados sistematicamente pelos x
colaboradores envolvidos?
7.As informações são acompanhadas com dados históricos x
para a análise do desempenho?
8.As informações geradas são comparadas com dados setoriais x
e/ou de outras empresas?
9.Todas as informações captadas na empresa ou externamente x
são utilizadas para tomada de decisão e para melhorias?
10.A empresa cultiva e protege o capital intelectual incentivando x
o pensamento criativo e inovador?
11.O conhecimento tecnológico adquirido é multiplicado a todos x
os envolvidos?
12.As práticas utilizadas para o gerenciamento de informações x
e conhecimento são avaliadas criticamente quanto a sua
eficácia?
SOMA TOTAL 1 4 0 5 2
TOTAL DO SOMATÒRIO 1 8 0 20 10
Média obtida 3,25

Quadro 7 – Análise de pontos fortes e fracos no setor de Sistemas de Informações gerenciais


FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006
Em relação aos pontos fortes, predominantes neste setor percebe-se a nítida
preocupação em passar clareza na tomada de decisões, e acompanhamento destes processos,
de forma que se façam entender por todos os colaboradores. A gerência acompanha de perto
os concorrentes que identifica, e estas informações são utilizadas na tomada de decisões.
É fator crítico de sucesso a continuidade deste acompanhamento de informações e
utilização na tomada de decisões, além da utilização de fontes secundárias e do histórico
destas transformações em concorrência e dentro da empresa.
58

5.1.2 Visão geral da análise interna

Para uma melhor visualização do ambiente interno apresenta-se o quadro 8, abaixo


com o resumo da análise separada por setores e predominância.

Variáveis Tendências/características Fraco Forte justificativa


Marketing Setor tende a se reestruturar em X A necessidade de trabalhar informações
breve, com data a ser marcada. de marketing cresce continuamente dia a
dia acompanhando a evolução da
empresa e necessidade de
profissionalizar estes serviços
Finanças Setor acompanhado de perto pelo X Necessita de informatização no que tange
gestor, sempre bem estruturado, a volume de compra por cliente; para fins
com profissionais da área em de gerenciamento dos mesmos no setor
constante contato com as de marketing. A informatização dos
decisões tomadas. Necessita de sistemas poderá auxiliar com maior
informatização. precisão o processo de tomadas de
decisão.
Produção/ Logística interna irracional e mal X O rápido crescimento da empresa, a
suprimentos pensada. Não foi programada tornou inviável logisticamente. A rotina da
com vistas ao crescimento a empresa pode ser melhorada através da
empresa. Uma análise criteriosa melhoria deste setor, e informatização das
deverá ser realizada como funções.
procedimento de melhorias.
RH Percebe-se uma forte tendência X O crescimento do quadro e funcionários
em setorização, e adequação de acabou por tornar funções e cargos e
cargos e salários. Devido ao salários completamente esquecidos.
crescimento da empresa a Deve-se priorizar esta reestruturação para
mesma deve se preocupar com a que este setor continue sendo um ponto
necessidade de organizar cargos forte dentro da organização.
e salários, além das políticas de
crescimento dentro da empresa.
SIG Necessidade de coleta de dados X Empresa de concepção familiar, sem
para a tomada de decisões sucessão, na fase da primeira geração.
gerenciais, que podem em breve
tornar-se problemas para a
organização.
Quadro 8 – Resumo e análise de pontos fortes e fracos no ambiente interno
FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006
Percebe-se de antemão que predomina na análise interna fatores positivos, ou seja,
maior predominância de pontos fortes que fracos, mas isso não significa necessariamente uma
correta administração, pois poucos pontos fracos podem causar um grande desfalque nas
atividades da empresa.

5.1.3 Análise Externa


59

A análise dos fatores externos gera dois diagnósticos diferentes: a análise de ameaças
e oportunidades, a partir do ambiente macroambiental e setorial, onde se analisam as forças
competitivas. A análise externa buscou abordar de maneira detalhada os principais fatores que
influenciam na gestão de uma organização, neste caso a empresa Girardi Auto-peças. Dentre
os aspectos analisados encontram-se: tecnologia, economia; e no ambiente setorial estão
fornecedores, cliente, produtos substitutos, novos entrantes e concorrência.
Percebe-se na análise macroambiental que a tecnologia vem se mostrando como
oportunidade de crescimento para a organização, porém um fato preocupante é a ameaça que
a economia local oferece ao empreendedor.
O quadro 9 demonstra as respostas obtidas durante o questionamento do setor da
tecnologia, onde percebe-se a necessidade constante de aprimoramento e busca de soluções
que agreguem mais valor ao processo de venda de peças automotivas. Contatos e parcerias
com os fornecedores pode trazer significativas informações e inovações para este setor.
Quanto à economia, apesar de se mostrar como uma forte ameaça, a disponibilidade
financeira da empresa tende a suportar os imprevistos deste setor; porém atenção á estas
manobras são fundamentais no processo de crescimento e manutenção da empresa. Aspectos
como, taxa de desemprego, e distribuição de renda, são fatores que podem atingir diretamente
a economia da empresa. O quadro abaixo demonstra os resultados originais obtidos durante a
pesquisa.

Variáveis de identificação de ameaças e Ameaça Ameaça Neutro Oportunidade Oportunidade


oportunidades em relação à tecnologia muito Fraca Forte Muito Forte
Fraca 2 3 4 5
1
1. A empresa tem consciência sobre a importância x
da gestão das tecnologias no bom desempenho do
seu negócio?
2. Há tecnologias de gestão para processos de x
marketing e vendas, finanças e contabilidade,
produção, etc.?
3. Há um manual da qualidade (procedimentos) x
formalizado?
4. A maioria das operações da empresa é x
desenvolvida conforme o manual?
5. Há tecnologias de gestão para processos de x
relacionamento com clientes e fornecedores?
6. A organização associa internet e tecnologias de x
60

gestão para os próximos dois anos?


7. A organização prevê investimentos em tecnologias x
de gestão nos próximos dois anos?
8. São observados os fatores relativos ao x
desenvolvimento de produtos?
9. São observados os fatores relativos ao x
desenvolvimento de processos?
10. São observados os fatores relativos à saúde e x
segurança do trabalho?
11. São observados os fatores relativos à tecnologia x
da informação?
12. São observados os fatores relativos à inovação e x
transferência de tecnologia?
13. São observados os fatores relativos ao meio x
ambiente?
14. São observados os fatores relativos à eficiência x
energética?
Total 5 0 1 2 6
Variável 1 2 3 4 5
Média gerada 3,29

Quadro 9 – Análise de ameaças e oportunidades no setor de tecnologia


FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

Em relação aos produtos substitutos estes possuem duas maneiras de serem vistas, a
primeira é que os produtos substitutos podem ser vistos como manobras realizadas por
oficinas “picaretas”, que realizam remendos durante seus serviços, sanando problemas
temporários, outra a fabricação de peças, como forma de cópias. Para os “remendos” citados,
a ameaça é muito grande, quanto à fabricação de peças substitutas, seria uma grande
oportunidade, pois aumentaria a gama de fornecedores disponíveis mo mercado.

Identificação do setor de produtos Ameaça Ameaça Neutro Oportunidade Oportunidade


substitutos 1 Fraca 3 4 Muito Forte
2 5
1. Existe a tendência para a existência de x
produtos substitutos?
2. Qual o volume, escala e capacidade dos x
produtos substitutos?
Total 0 0 0 2 0
Variável 1 2 3 4 5
Média gerada 4,0 8

Quadro 10 – Análise de ameaças e oportunidades no setor de produtos substitutos.


FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006
61

Abaixo segue descrição do setor relacionado à economia na forma de quadro de


questionamentos

Variáveis de identificação de ameaças e Ameaça Ameaça Neutro Oportunidade Oportunidade


oportunidades em relação à economia muito Fraca Forte Muito Forte
Fraca 2 3 4 5
1
1. Em relação à valorização e desvalorização do x
dólar, isso afeta a competitividade da empresa?
2. A taxa de inflação afeta a competitividade da x
empresa?
3. A taxa de desemprego atual afeta a x
competitividade da empresa?
4. A distribuição de renda é ideal para melhorar o x
desempenho da economia?
5. A carga tributária compromete o bom x
desempenho da organização?
6. A visão dos países estrangeiros sobre a x
economia brasileira é satisfatória?
7. O estado econômico que o país vive é de x
recessão?
8. O estado econômico que o país vive é de x
estagnação?
9. O estado econômico que o país vive é x
decrescimento?
10. As políticas do governo são favoráveis ao x
segmento de minha empresa?
11. O nível de vulnerabilidade dos meus x
consumidores são preocupantes?
12. A dependência da economia brasileira frente aos x
especuladores é preocupante?
13. O nível de dependência externa do país é x
preocupante?
14. A economia regional depende do bom x
desempenho de setor agrícola?
15. Os índices de crescimento econômico do país x
são os melhores possíveis?
Total 3 2 3 1 6
Média gerada 2,0

Quadro 11 – Análise de ameaças e oportunidades no setor de economia


FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006
Percebe-se que não há uma definição de qual posicionamento a empresa está apenas
com a análise macroambiental, portanto, segue-se com a setorial para que se defina com
clareza o posicionamento estratégico da mesma.

Média setorial Oportunidade Ameaça


Tecnologia 3,29 X
Economia 2,0 X
Fonte: dados coletados pela acadêmica, 2006
Quadro 12 – Análise macroambiental

Quanto aos fornecedores, o relacionamento e entrosamento é bom, já em relação aos


clientes, a relação é frágil e tende a cair, necessitando de atenção e um melhor gerenciamento.
62

Variáveis de identificação de ameaças e Ameaça Ameaça Neutro Oportunidade Oportunidade


oportunidades em relação a fornecedores muito Fraca Forte Muito Forte
Fraca 2 3 4 5
1
1.Qual o poder de negociação com os x
fornecedores?
2.Qual o seu poder de barganha perante x
eles?
3. O seu negócio pode substituí-os facilmente x
por outros ou produzir o que eles lhe
fornecem?
4.Eles são diferenciados e únicos? x
5.Os custos de substituição seriam altos? x
6.O seu volume para o fornecedor é x
importante ou insignificante?
7.As suas compras em relação às compras de x
todo setor são significativas?
8.O fornecedor está dentro dos regimes x
tributários e leis de trabalhistas?
9.Há históricos negativos de relacionamento x
com clientes?
10. Os fornecedores possuem bons prazos de x
pagamentos permanentemente?
11. O fornecedor cumpre com o prazo de x
entrega?
12. O fornecedor mantém contato permanente x
com a empresa para a divulgação de seus
produtos?
13. O fornecedor faz trabalhos de pós-venda x
e, agrega valor ao aos produtos vendidos?
14. O fornecedor está apto a desenvolver x
novos produtos e serviços mediante
solicitações de seus clientes?
Média gerada 3,57

Quadro 13 – Análise de ameaças e oportunidades no setor de fornecedores


FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006
Ao se tratar dos novos entrantes, a média resultada foi de caráter intermediário, nem
oportunidade, nem ameaça; mas deve ser averiguado, pois a tendência, neste caso é tornar-se
ameaça. Além desta variável, outra que se tornará ameaça é do setor de concorrência, que
justifica a tendência de novos entrantes (Quadro 14) se tornarem uma significativa
preocupação no que tange ao planejamento da empresa.

Variáveis de identificação de ameaças e Ameaça Ameaça Neutro Oportunidade Oportunidade


oportunidades em relação aos novos entrantes muito Fraca Forte Muito Forte
Fraca 2 4 5
1
1.Há facilidades de entrantes no setor? x
2.A entrada no setor exige que volume de capital? x
3.Os produtos são patenteados? x
4.A política governamental favorece a entrada de x
novos concorrentes?
5.Há facilidade ou dificuldade de acesso ao canal de x
distribuição?
Total 1 2 0 0 2
Variável 1 2 3 4 5
63

Média gerada 3,0

Quadro 14 – Análise de ameaças e oportunidades no setor de novos entrantes


FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

O principal fator que enfraquecem o setor é a dificuldade em localizar fornecedores


substitutos, o que torna a empresa vulnerável às condições oferecidas pelos poucos existentes.
Identificar fornecedores pode resultar em maior poder de barganha perante os mesmos.
Ainda, em relação aos novos entrantes, as facilidades aos canais de distribuição, são
muito grandes, o que favorece, até os pequenos investimentos, a abertura de novas lojinhas
que concorrerão diretamente com a empresa, não em mix de produtos, mas em preço final ao
consumidor.
A variável dos clientes repassa que fatores como qualidade dos produtos oferecidos
são decisivos no processo de decisão de compra, além disso, o volume de compra de clientes
é muito pequeno, e então acredita-se que a empresa pode inovar, oferecendo produtos de
maior giro e interesse por parte dos clientes.

Variáveis de identificação de ameaças e Ameaça Ameaça Neutro Oportunidade Oportunidade


oportunidades em relação aos clientes muito Fraca 3 Forte Muito Forte
Fraca 2 4 5
1
1. Qual o poder de negociação dos clientes? x
2. Qual o poder de negociação perante eles? x
3. Qual o volume de compra do cliente? x
4. Qual o seu custo em mudar para outro fornecedor? x
5. O cliente é bem informado sobre as alternativas? x
6. Ele pode substituí-lo por produção própria? X
7. Ele conhece os produtos substitutos ou eles nem x
existem?
8. O seu atendimento é diferenciado em relação aos x
concorrentes?
9. O seu produto causa grande impacto na qualidade e x
produtividade se seu cliente?
10. A sua marca é tradicional e diferenciadora? x
11. O seu cliente é lucrativo? x
Total 3 1 2 2 3
Média gerada 3,09

Quadro 15 – Análise de ameaças e oportunidades no setor de clientes


FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006
64

Quanto à concorrência (Quadro 16), a variável apresenta-se de forma significativa


como uma ameaça, necessitando de um monitoramento constante e ações de marketing
direcionadas aos clientes.

identificação Muito Fraco Neutro Forte Muito


Fraco 3-4 5-6 7-8 Forte
1-2 9-10
1. O que o seu negócio e os demais do seu setor vêm fazendo x
tática e estrategicamente em termos de concorrência de preços,
propagandas, lançamento de novos produtos, atendimento aos
clientes, pós vendas?
2. Como são as barreiras de saída x
3. O seu setor está em crescimento? x
4. Os custos fixos são altos ou baixos x
5. Os negócios do setor estão com capacidade ociosa? x
6. Existe diferenciação? x
7. Existe concentração? x
8. Sazonalidade de demanda? x
9. Os concorrentes estão agindo imediatamente com as x
oscilações do mercado (inflação, dólar)?
10. Os concorrentes estão agindo imediatamente com as x
oscilações do mercado (inflação, dólar)?
11. Há disputa acirrada por clientes? x
12. A empresa está acompanhando de perto os concorrentes? x
13. Há novos entrantes periódicos no setor? x
14. Há falências e concordatas seguidas no setor? x
15. Há um acompanhamento dos planos dos concorrentes para x
o futuro?
16. Há um líder no mercado para ser acompanhado x
minuciosamente?
17. São conhecidos os pontos fracos dos concorrentes? x
18. São conhecidos os pontos fortes dos concorrentes? x
19. Os fornecedores são os mesmos dos concorrentes? x
20. O seu principal concorrente investe em inovação de x
produto/serviço?
21. Os concorrentes estão acompanhando o desenvolvimento x
tecnológico? Estão se aprimorando?
22. A reação dos concorrentes é imediata? x
23. Há um equilíbrio entre a orientação baseada no concorrente x
e no cliente?
24. Há integração e cooperação entre os concorrentes? x
Total 10 0 3 9 2
Variável 1 2 3 4 5
Média gerada 2,71

Quadro 16 – Análise de ameaças e oportunidades para a variável concorrência


FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

Média setorial Oportunidade Ameaça


Fornecedores 3,57 x
Clientes 3,09 x
Produtos substitutos 4,0 x
Novos entrantes 3,0
Concorrência 2,71 x
65

Quadro 17 – Análise setorial de forças competitivas


FONTE: dados coletados pela acadêmica, 2006

Apesar da grande maioria das variáveis apresentarem média para oportunidades, cabe
verificar que nem todas estão muito fortalecidas. Em relação à análise setorial foram
considerados os seguintes aspectos: fornecedores, clientes, produtos substitutos, novos
entrantes e concorrência.

5.2 POSTURA ESTRATÉGICA

De acordo com Oliveira (2004), a postura estratégica da empresa é estabelecida


através da análise do diagnóstico estratégico. De acordo com a análise dos ambientes interno e
externo a postura da empresa Girardi Auto peças é de Desenvolvimento (Fig. 16), pois
percebe-se a predominância de pontos fortes e oportunidades.
O quadro abaixo demonstra de forma clara este posicionamento.

Qtdade/Média Qtdade/Média
AMEAÇAS 2 PONTOS FRACO 1
Economia 2,0 Marketing 3,69
Concorrência 2,71 Finanças 3,56
Produção/suprimentos 2,69
Recursos Humanos 3,39
SIG 3,25
OPORTUNIDADES 4
Tecnologia 3,29 PONTOS FORTES 4
Fornecedores 3,57 Média Geral 3,31
Clientes 3,09
Produtos substitutos 4,0
Novos Entrantes 3,0
Quadro 18 - Demonstrativo dos resultados da análise
Fonte: Elaborado pela autora com base em OLIVEIRA (2004).
66

Figura 16 – Posicionamento Estratégico da empresa estudada.


Fonte: Elaborado pela autora com base em OLIVEIRA, 2004

Diante deste posicionamento sugere-se à organização processos estratégicos que


devem ser analisados e implantados com base nos resultados do diagnóstico estratégico.

4.2 SUGESTÕES PARA A EMPRESA

De acordo com os resultados aqui apresentados sugere-se à empresa que:


- seja profissionalizada a gestão em relação aos concorrentes de forma que as
informações dos mesmos sejam periodicamente oferecidas à gestão da empresa;
- os fornecedores devem ser cuidadosamente tratados e a investigação em torno de
novas possibilidades tecnológicas e que seja revista pela empresa a fim de não se tornar
vítima de suas decisões, e assim aumentar seu poder de barganha.
- seja implantado um sistema de gerenciamento de clientes, com tecnologia e
fornecimento de informações, através de banco de dados;
- mesmo não havendo produtos substitutos, a falta de patente para estes, favorece o
surgimento de marcas piratas e de má qualidade, causando prejuízos á organização. Buscar a
67

patente destes produtos e fixação destas marcas no mercado seriam interessantes através da
consolidação ou participação em entidades que organizam e defendem estes princípios;
- o trabalho de fixação da marca quanto à qualidade, inibe o surgimento de novos
entrantes, trabalhos direcionados de marketing e publicidade devem ser revisados através de
um planejamento de marketing de médio e longo prazo.
- elaboração de um planejamento de lay-out para distribuição de produtos da matriz
para as filiais e para seus clientes, além da organização interna das lojas.
- em relação aos recursos humanos da empresa, sugere-se uma setorização e análise
dos cargos, além de um projeto que estruture cargos e salários, de forma que os antigos
funcionários não comprometam a porcentagem da folha de pagamento e os novos não se
sintam injustiçados em relação aos salários oferecidos.
- seja formalizado um manual de procedimentos internos de qualidade dos serviços
prestados;
68

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conclui-se através desta, que a proposta de diagnóstico estratégico oferecida nesta


pesquisa, aplica-se perfeitamente às empresas de pequeno porte, principalmente por estarem
de acordo com a realidade que estão inseridas. Os modelos tradicionais, estão voltados à
indústria e á grandes organizações, que possuem departamentos estruturados e muitas vezes
pela sua imensidão, acabam por perder-se em seus modelos e propostas de diagnósticos,
modelos estes oferecidos através do embasamento teórico que se baseou a pesquisa realizada.
Formulários mais simples, fazem com que as empresas consigam enxergar-se e enxergar o
ambiente em que estão inseridas.
De acordo com o objetivo geral, a pesquisa cumpriu com sua meta. Elaborou-se uma
proposta que pode ser apreciada por empresas de pequeno porte com características
semelhantes ás da bibliografia, porém com uma estrutura menos complexa, sem perder o
caráter exploratório que a mesma possui.
A revisão dos modelos de planejamento estratégico ofereceram um amplo
embasamento para a realização desta proposta que surgiu através da fusão de várias análises
que a autora coletou durante a fase de pesquisa bibliográfica. Desta forma, conseguiu-se de
uma maneira muito simples, porém não superficial, encontrar o posicionamento estratégico da
empresa, sem a elaboração de grandes formulários e relatórios, sendo que os resultados
gerados, são facilmente visualizados, e será de grande valia para a empresa estudada.
O planejamento estratégico, deve ser uma ferramenta a ser utilizada sem mistérios,
portanto, para isso, é necessária a avaliação criteriosa dos modelos propostos para que esta
ferramenta, não se torne mais uma atividade burocrática, que não agrega valor algum ao dia-
a-dia da organização. Tornar o diagnóstico estratégico simples, significa agregar valor aos
esforços da empresa, sem que se perca sua real intenção, que é apontar pontos fracos e fortes,
ameaças e oportunidades.
69

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www.joaopossari.hpg.ig.com.br/planejamentoextrategico.htm; acesso em 15/12/2005.

RAUBER, Jaime José (org). Apresentação de Trabalhos Científicos: normas orientações


práticas. 3a ed. Passo Fundo: UPF, 2003.

SAVIANI, José Roberto. Repensando as Pequenas e Médias Empresas. São Paulo:


Makron Books, 1994.

SOLOMON, Steven. A Grande Importância da Pequena Empresa: A Pequena Empresa


nos Estados Unidos, no Brasil e no Mundo. Rio de Janeiro: Nórdica, 1986.

STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5a ed. Rio de Janeiro:


Prentice Hall, 1995.

TAVARES, Mauro Calixta; Planejamento estratégico: a opção entre o sucesso e o fracasso


Empresarial. Editora Harbra, São Paulo, 1991.

TERENCE, A.C. Planejamento Estratégico como Ferramenta de Competitividade na


Pequena Empresa. Dissertação de Mestrado. Escola de Engenharia de São Carlos: USP,
2002.

WALKEER, Denis. O Cliente em Primeiro Lugar. São Paulo: Makron Books, 1991.

WRIGHT, Peter. Administração Estratégica. São Paulo: Atlas. 2000.


72

ANEXO I – formulário proposto, aplicado á empresa, para análise de diagnóstico interno.

Análise Interna
FUNÇÃO MARKETING

1. Há na empresa um setor dedicado ao marketing?

1 2 3 4 5

2. Há informações de marketing na empresa?

1 2 3 4 5

3. Existe uma diferenciação da cesta de produtos em relação ao do concorrente?

1 2 3 4 5

4. Há comunicação dos produtos da empresa?

1 2 3 4 5

5. Há acompanhamento e análise dos 4Ps dos concorrentes?

1 2 3 4 5

6. Há mensuração de satisfação dos clientes da empresa?

1 2 3 4 5

7. O mercado da empresa é mensurado quantitativamente?

1 2 3 4 5

8. Novos produtos são lançados a partir de pesquisas do consumidor?

1 2 3 4 5

9. As embalagens dos produtos têm orientações de especialistas?

1 2 3 4 5

10. O transporte dos produtos até o ponto de venda está com a marca da empresa?

1 2 3 4 5

11. Há pesquisas da imagem que os consumidores têm da empresa?

1 2 3 4 5

12. A empresa cumpre a risca os prazos de entrega das mercadorias?

1 2 3 4 5

13. O produto tem um preço compatível com concorrentes diretos?

1 2 3 4 5
73

14. A empresa segmentou mercado de atuação?

1 2 3 4 5

15. Há orçamento definido para o departamento de marketing durante o exercício?

1 2 3 4 5

16. As estratégias de marketing são avaliadas?

1 2 3 4 5

17. Há métodos para rastear e identificar novas oportunidades no mercado?

1 2 3 4 5

18. Há um posicionamento claro junto aos consumidores e concorrentes?

1 2 3 4 5

19. A empresa tem algum programa de gestão do cliente?

1 2 3 4 5

20. A empresa faz análise do ciclo de vida dos produtos?

1 2 3 4 5

21. Outros setores colaboram na alimentação do “SIM”?

1 2 3 4 5

22. O “T” & “D” é integrado com o setor de mkt?

1 2 3 4 5

23. Há estratégias específicas para a força de vendas?

1 2 3 4 5

24. Há uma gestão especial de marca?

1 2 3 4 5

25. Os esforços de promoção dos produtos são avaliados de maneira adequada?

1 2 3 4 5

26. A empresa possui uma política de atendimento claramente definida?

1 2 3 4 5

27. A empresa procura desenvolver atividades de marketing e vendas compartilhadas com outras empresas do
setor?

1 2 3 4 5
74

28. A empresa conhece os atributos valorizados pelos clientes de seus produtos?

1 2 3 4 5

29. A empresa conhece com que freqüência os clientes adquirem os produtos da empresa?

1 2 3 4 5

30. Os pontos de vendas são estrategicamente trabalhados?

1 2 3 4 5

31. A distribuição dos produtos é adequada estrategicamente?

1 2 3 4 5

32. As condições de pagamento oferecidas pela empresa são avaliadas pelos clientes?

1 2 3 4 5

33. Os resultados das pesquisas são divulgados e discutidos em toda a empresa, buscando melhoria?

1 2 3 4 5

34 A empresa disponibiliza canais de comunicação para ouvir reclamações e ajudar os clientes em necessidades
específicas?

1 2 3 4 5

35 A empresa procura atender e se antecipar cada vez mais às necessidades e expectativas dos seus clientes?

1 2 3 4 5

36 As práticas utilizadas para o gerenciamento dos clientes e sociedade são avaliadas criticamente quanto a sua
eficácia?

1 2 3 4 5

FUNÇÃO FINANÇAS

1. O faturamento previsto da empresa, se confirma nesse momento?

1 2 3 4 5

2. É realizado o custo unitário de venda?

1 2 3 4 5

3. É realizado o fluxo de caixa da empresa?

1 2 3 4 5

4. É realizado o custo de cada setor da empresa?

1 2 3 4 5
75

5. A empresa paga juros a terceiros?

1 2 3 4 5

6. Há índice de liquidez na empresa satisfatório?

1 2 3 4 5

7. O capital de giro é próprio?

1 2 3 4 5

8. O capital de giro é de terceiros?

1 2 3 4 5

9. Há orçamento definido para investimentos futuros?

1 2 3 4 5

10. Há orçamento para o movimento financeiro mensal da empresa?

1 2 3 4 5

11. O endividamento da empresa é satisfatório?

1 2 3 4 5

12. Há informações sobre qual o índice de participação de cada produto no faturamento da empresa?

1 2 3 4 5

13. Há análises de custo dos estoques?

1 2 3 4 5

14. O prazo médio de pagamentos a fornecedores é satisfatório?

1 2 3 4 5

15. O prazo médio de recebimento de vendas é coerente a prazo de pagamentos?

1 2 3 4 5

16. Há concentração de compras por fornecedor x produto?

1 2 3 4 5

17. Há concentração de vendas por clientes?

1 2 3 4 5

18. A taxa de retorno sobre o investimento é satisfatória?

1 2 3 4 5

19. O lucro atual da empresa é satisfatório?


76

1 2 3 4 5
20. É utilizado o potencial de crédito, da empresa, junto à terceiros?

1 2 3 4 5

21. A organização estabelece um planejamento financeiro, definindo metas de despesas e investimentos para
os próximos meses?

1 2 3 4 5

22. As metas de despesas e investimentos são conhecidas dos colaboradores?

1 2 3 4 5

23. São realizadas reuniões para comparar os valores planejados e realizados?

1 2 3 4 5

24. A organização tem consciência, hoje, se terá recursos ou não para saldar os seus compromissos no curto
prazo (60 dias)?

1 2 3 4 5

25. A organização possui planilha ou sistema com as contas a receber?

1 2 3 4 5

26. Os impostos devidos por lei são pagos regularmente, bem como os encargos sociais dos seus
colaboradores?

1 2 3 4 5

27. A empresa possui os demonstrativos financeiros apurados e sabe interpretá-los?

1 2 3 4 5

28. A empresa utiliza fontes adequadas de recursos para investimentos fixos?

1 2 3 4 5

29. A empresa tem uma contabilidade gerencial? Faz análise de balanço?

1 2 3 4 5

30. A empresa atualmente desconta títulos de clientes? Que objetivos?

1 2 3 4 5

31. Atualmente a empresa paga títulos em atraso?

1 2 3 4 5

32. A empresa possui capital excedente?

1 2 3 4 5

33. A organização utiliza assessoria/consultoria tributária externa?

1 2 3 4 5
77

34. A empresa dispõe de algum plano de seguros?

1 2 3 4 5

35. O dólar é referência nos preços de venda da empresa? (exportação)

1 2 3 4 5

36. Há diversificação de fornecedores de recursos financeiros?

1 2 3 4 5

PRODUÇÃO/FORNECEDORES/SUPRIMENTOS

1. O layout está adequado racionalmente?

1 2 3 4 5

2. Os níveis de estoque são adequados?

1 2 3 4 5

3. Há um sistema informatizado de controle de estoques?

1 2 3 4 5

4. Há manutenção preventiva?

1 2 3 4 5

5. As ferramentas e equipamentos são modernizados?

1 2 3 4 5

6. Ocorre rotatividade dos colaboradores no setor?

1 2 3 4 5

7. Há controles de qualidade dos produtos vendidos?

1 2 3 4 5

8. A logística interna é adequada racionalmente?

1 2 3 4 5

9. Há devoluções de mercadoria/produtos?

1 2 3 4 5

10. A programação das vendas está baseada no sistema de pedidos?

1 2 3 4 5

11. As necessidades dos clientes e da sociedade são traduzidas em requisitos e incorporados aos produtos e
processos?
78

1 2 3 4 5

12. Os processos da empresa são claramente definidos?

1 2 3 4 5

13. São utilizadas ferramentas e práticas para a gestão dos processos existentes?

1 2 3 4 5

14. A empresa considera e aplica novas tecnologias disponíveis para o desenvolvimento de novas técincas de
vendas?

1 2 3 4 5

15. Durante todas as atividades da empresa há a preocupação em melhorar resultados relativos à segurança,
saúde e ambiente?

1 2 3 4 5

16. A organização atua de forma a aprimorar a interatividade do processo de negócio com o cliente?

1 2 3 4 5

17. A organização atua de forma a aprimorar a interatividade do processo de negócio com o fornecedor?

1 2 3 4 5

18. A organização atua de forma a aprimorar a interatividade do processo de negócio com empresas
similares do mesmo setor?

1 2 3 4 5

19. As práticas utilizadas para o gerenciamento dos processos são avaliadas criticamente?

1 2 3 4 5

20 São observados os fatores relativos à avaliação, desenvolvimento e qualificação de fornecedores?

1 2 3 4 5

21. São controlados os fatores relativos ao recebimento de materiais?

1 2 3 4 5

FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS

1. Os colaboradores têm conhecimento do planejamento estratégico, metas e objetivos da empresa?

1 2 3 4 5

2. Existe trabalho em equipe?

1 2 3 4 5

3. Há integração com os outros setores da empresa?

1 2 3 4 5
79

4. A empresa preocupa-se com o bem estar familiar de seus funcionários?

1 2 3 4 5

5. Há incentivos para buscar atualização profissional fora da empresa?

1 2 3 4 5

6. A empresa dá oportunidades de crescimento?

1 2 3 4 5

7. A empresa se preocupa em manter boas condições de trabalho?

1 2 3 4 5

8. Existe um meio de comunicação entre funcionários (murais, jornais, e-mail...)?

1 2 3 4 5

9. São feitas reuniões constantes entre superiores e colaboradores?

1 2 3 4 5

10. A empresa tem programa de participação nos lucros?

1 2 3 4 5

11. Há plano de benefícios na empresa?

1 2 3 4 5

12. existe harmonia desejada entre os colaboradores?

1 2 3 4 5

13. Pode-se decidir setorialmente sobre os assuntos que afetam diretamente o trabalho?

1 2 3 4 5

14. Os colaboradores participam regularmente de treinamentos para o Desenvolvimento da Liderança?

1 2 3 4 5

15. A cultura da empresa é orientada para a competitividade?

1 2 3 4 5

16. A missão da empresa foi definida e disseminada para todos os colaboradores?

1 2 3 4 5

17. A visão de futuro da empresa foi definida e disseminada para todos os colaboradores?

1 2 3 4 5
80

18. É avaliado se a missão, a visão e a política da qualidade são compreendidas e praticadas por todos os
colaboradores?

1 2 3 4 5

19. A alta gerência tem um perfil pró-ativo de atuação, em relação aos problemas e oportunidades que
surgem no dia-a-dia?

1 2 3 4 5

20. As atitudes dos colaboradores enfatiza a cooperação com outras empresas e instituições locais?

1 2 3 4 5

21. A alta gerência conduz o processo de análise crítica dos RHs da empresa?

1 2 3 4 5

22. as práticas utilizadas para o gerenciamento da liderança são avaliadas criticamente quanto a sua eficácia?

1 2 3 4 5

23. Os processos de seleção identificam claramente os requisitos para o bom desempenho?

1 2 3 4 5

24. Os processos de contratação identificam claramente os requisitos para o bom desempenho?

1 2 3 4 5

25. A empresa estabelece uma perspectiva profissional para os seus colaboradores, deixando isto claro desde
a admissão?

1 2 3 4 5

26. A organização possui sistema definido de remuneração?

1 2 3 4 5

27. A organização possui sistema definido de reconhecimento profissional?

1 2 3 4 5

28. A organização possui sistemas definidos de incentivo, bonificação e premiação?

1 2 3 4 5

29. Existe um plano de capacitação e desenvolvimento de colaboradores?

1 2 3 4 5

30. O plano de capacitação está alinhado com o planejamento estratégico?

1 2 3 4 5

31. São identificados e controlados os fatores que afetam o clima da empresa: o bem estar, satisfação e
motivação dos colaboradores?
81

1 2 3 4 5

32. Existem mecanismos que possibilitem a participação dos colaboradores com sugestões visando a
melhoria dos processos?

1 2 3 4 5

33. As práticas utilizadas para o gerenciamento das pessoas são avaliadas criticamente quanto a sua eficácia?

1 2 3 4 5

34. Há um sistema de informação de RH (sirh) disponível informatizado?

1 2 3 4 5

35. Há mensuração do índice de satisfação dos colaboradores?

1 2 3 4 5

36. Há mensuração do índice de motivação dos colaboradores?

1 2 3 4 5

SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

1. A empresa possui sistemática para coleta, seleção e atualização de informações para toma de decisão e melhor
desempenho?

1 2 3 4 5

2. O sistema de informações da empresa está alinhado com o planejamento estratégico?

1 2 3 4 5

3. O sistema de informações está disponível para toda a empresa?

1 2 3 4 5

4. Há indicadores para acompanhamento dos principais processos?

1 2 3 4 5

5.Os indicadores são compreendidos pelos colaboradores envolvidos?

1 2 3 4 5

6.Os indicadores são acompanhados sistematicamente pelos colaboradores envolvidos?

1 2 3 4 5

7.As informações são acompanhadas com dados históricos para a análise do desempenho?

1 2 3 4 5

8.As informações geradas são comparadas com dados setoriais e/ou de outras empresas?

1 2 3 4 5
82

9.Todas as informações captadas na empresa ou externamente são utilizadas para tomada de decisão e para
melhorias?

1 2 3 4 5

10.A empresa cultiva e protege o capital intelectual incentivando o pensamento criativo e inovador?

1 2 3 4 5

11.O conhecimento tecnológico adquirido é multiplicado a todos os envolvidos?

1 2 3 4 5

12.As práticas utilizadas para o gerenciamento de informações e conhecimento são avaliadas criticamente
quanto a sua eficácia?

1 2 3 4 5

Qual o nível de escolaridade dos funcionários?


_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

A empresa terceiriza serviços?


_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Quantos funcionários terceirizados a empresa possui, e para que funções?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

Negócio da empresa

1. Quem é o seu cliente?

2. Qual é o benefício que seu cliente efetivamente procura ao usar o seu produto e/ou serviço?

3. Quem é e quais serão os nossos concorrentes?

Missão da empresa

1. O que faz a empresa?

2. Como ela faz?

3. Onde ela faz?

4. Com qual responsabilidade social?


83

ANEXO II – formulário proposto, aplicado á empresa, para análise de diagnóstico externo.

Análise externa

Dados gerais da empresa


Razão social:______________________________________________________________
Nome fantasia:_____________________________________________________________
Endereço:_________________________________________________________________
Setor de atuação:___________________________________________________________
Quantidade de funcionários:__________________________________________________
Nome dos proprietários:______________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Faturamento da empresa 2003
2004____________________________________________________________________
2005____________________________________________________________________
2006____________________________________________________________________

Histórico da empresa:
Data de fundação____________________________________________________________
Como a empresa foi concebida e com qual objetivo? _______________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Hoje como a empresa está? O enfoque mudou?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Houve algum processo sucessório na empresa?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Histórico da empresa
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
A empresa possui organograma?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________

Ofereça uma nota de 0 a 10 para cada questão sendo que ZERO está para resposta negativa e 10 para resposta
positiva.

TECNOLOGIA

1. A empresa tem consciência sobre a importância da gestão das tecnologias no bom desempenho do seu
negócio?

1 2 3 4 5
84

2. Há tecnologias de gestão para processos de marketing e vendas, finanças e contabilidade, produção, etc.?

1 2 3 4 5

3. Há um manual da qualidade (procedimentos) formalizado?

1 2 3 4 5

4. A maioria das operações da empresa é desenvolvida conforme o manual?

1 2 3 4 5

5. Há tecnologias de gestão para processos de relacionamento com clientes e fornecedores?

1 2 3 4 5

6. A organização associa internet e tecnologias de gestão para os próximos dois anos?

1 2 3 4 5

7. A organização prevê investimentos em tecnologias de gestão nos próximos dois anos?

1 2 3 4 5

8. São observados os fatores relativos ao desenvolvimento de produtos?

1 2 3 4 5

9. São observados os fatores relativos ao desenvolvimento de processos?

1 2 3 4 5

10. São observados os fatores relativos ao desenvolvimento à metrologia?

1 2 3 4 5

11. São observados os fatores relativos à tecnologia da informação?

1 2 3 4 5

12. São observados os fatores relativos à inovação e transferência de tecnologia?

1 2 3 4 5

13. São observados os fatores relativos ao meio ambiente?

1 2 3 4 5

14. São observados os fatores relativos à eficiência energética?

1 2 3 4 5

ECONOMIA

1. Em relação à valorização e desvalorização do dólar, isso afeta a competitividade da empresa?

1 2 3 4 5
85

2. A taxa de inflação afeta a competitividade da empresa?

1 2 3 4 5

3. A taxa de desemprego atual afeta a competitividade da empresa?

1 2 3 4 5

4. A distribuição de renda é ideal para melhorar o desempenho da economia?

1 2 3 4 5

5. A carga tributária compromete o bom desempenho da organização?

1 2 3 4 5

6. A visão dos países estrangeiros sobre a economia brasileira é satisfatória?

1 2 3 4 5

7. O estado econômico que o país vive é de recessão?

1 2 3 4 5

8. O estado econômico que o país vive é de estagnação?

1 2 3 4 5

9. O estado econômico que o país vive é decrescimento?

1 2 3 4 5

10. As políticas do governo são favoráveis ao segmento de minha empresa?

1 2 3 4 5

11. O nível de vulnerabilidade dos meus consumidores são preocupantes?

1 2 3 4 5

12. A dependência da economia brasileira frente aos especuladores é preocupante?

1 2 3 4 5

13. O nível de dependência externa do país é preocupante?

1 2 3 4 5

14. A economia regional depende do bom desempenho de setor agrícola?

1 2 3 4 5

15. Os índices de crescimento econômico do país são os melhores possíveis?

1 2 3 4 5
86

FORNECEDORES

1. Qual o poder de negociação com os fornecedores?

1 2 3 4 5

2. Qual o seu poder de barganha perante eles?

1 2 3 4 5

3. O seu negócio pode substituí-os facilmente por outros ou produzir o que eles lhe fornecem?

1 2 3 4 5

4. Eles são diferenciados e únicos?

1 2 3 4 5

5. Os custos de substituição seriam altos?

1 2 3 4 5

6. O seu volume para o fornecedor é importante ou insignificante?

1 2 3 4 5

7. As suas compras em relação as compras de todo setor são significativas?

1 2 3 4 5

8 O fornecedor está dentro dos regimes tributários e leis de trabalhistas?

1 2 3 4 5

9. Há históricos negativos de relacionamento com clientes?

1 2 3 4 5

10. Os fornecedores possuem bons prazos de pagamentos permanentemente?

1 2 3 4 5

11. O fornecedor cumpre com o prazo de entrega?

1 2 3 4 5

12. O fornecedor mantém contato permanente com a empresa para a divulgação de seus produtos?

1 2 3 4 5

13. O fornecedor faz trabalhos de pós-venda e, agrega valor ao aos produtos vendidos?

1 2 3 4 5

14. O fornecedor está apto a desenvolver novos produtos e serviços mediante solicitações de seus clientes?

1 2 3 4 5
87

CLIENTES

1. Qual o poder de negociação dos clientes?

1 2 3 4 5

2. Qual o poder de negociação perante eles?

1 2 3 4 5

3. Qual o volume de compra do cliente?

1 2 3 4 5

4. Qual o seu custo em mudar para outro fornecedor?

1 2 3 4 5

5. O cliente é bem informado sobre as alternativas?

1 2 3 4 5

6. Ele pode substituí-lo por produção própria?

1 2 3 4 5

7. Ele conhece os produtos substitutos ou eles nem existem?

1 2 3 4 5

8. O seu atendimento é diferenciado em relação aos concorrentes?

1 2 3 4 5

9. O seu produto causa grande impacto na qualidade e produtividade se seu cliente?

1 2 3 4 5

10. A sua marca é tradicional e diferenciadora?

1 2 3 4 5

11. O seu cliente é lucrativo?

1 2 3 4 5

PRODUTOS SUBSTITUTOS

1. Existe a tendência para a existência de produtos substitutos?

1 2 3 4 5

2. Qual o volume, escala e capacidade dos produtos substitutos?

1 2 3 4 5
88

NOVOS ENTRANTES

1. Há facilidades de entrantes no setor?

1 2 3 4 5

2. A entrada no setor exige que volume de capital?

1 2 3 4 5

3. Os produtos são patenteados?

1 2 3 4 5

4. A política governamental favorece a entrada de novos concorrentes?

1 2 3 4 5

5. Há facilidade ou dificuldade de acesso ao canal de distribuição?

1 2 3 4 5

CONCORRÊNCIA

1. O que o seu negócio e os demais do seu setor vêm fazendo tática e estrategicamente em termos de
concorrência de preços, propagandas, lançamento de novos produtos, atendimento aos clientes, pós
vendas?

1 2 3 4 5

2. Como são as barreiras de saída?

1 2 3 4 5

3. O seu setor está em crescimento?

1 2 3 4 5

4. Os custos fixos são altos ou baixos

1 2 3 4 5

5. Os negócios do setor estão com capacidade ociosa?

1 2 3 4 5

6. Existe diferenciação?

1 2 3 4 5

7. Existe concentração?

1 2 3 4 5

8. Sazonalidade de demanda?
89

1 2 3 4 5

9. Os concorrentes estão agindo imediatamente com as oscilações do mercado (inflação, dólar)?

1 2 3 4 5

10. Os concorrentes estão agindo imediatamente com as oscilações do mercado (inflação, dólar)?

1 2 3 4 5

11. Há disputa acirrada por clientes?

1 2 3 4 5

12. A empresa está acompanhando de perto os concorrentes?

1 2 3 4 5

13. Há novos entrantes periódicos no setor?

1 2 3 4 5

14. Há falências e concordatas seguidas no setor?

1 2 3 4 5

15. Há um acompanhamento dos planos dos concorrentes para o futuro?

1 2 3 4 5

16. Há um líder no mercado para ser acompanhado minuciosamente?

1 2 3 4 5

17. São conhecidos os pontos fracos dos concorrentes?

1 2 3 4 5

18. São conhecidos os pontos fortes dos concorrentes?

1 2 3 4 5

19. Os fornecedores são os mesmos dos concorrentes?

1 2 3 4 5

20. O seu principal concorrente investe em inovação de produto/serviço?

1 2 3 4 5

21. Os concorrentes estão acompanhando o desenvolvimento tecnológico? Estão se aprimorando?

1 2 3 4 5

22. A reação dos concorrentes é imediata?

1 2 3 4 5
90

23. Há um equilíbrio entre a orientação baseada no concorrente e no cliente?

1 2 3 4 5

24. Há integração e cooperação entre os concorrentes?

1 2 3 4 5
91

ANEXO III – Questionário de pesquisa aplicado para fins de reconhecimento de tipo de


público, para o setor de marketing.

Caro Sr (a), solicitamos que preencha este questionário a fim de levantar informações sobre o atendimento,
qualidade dos serviços prestados por lojas de venda de auto-peças e serviços auto motores. Porém responda-o
apenas se for possuidor ou usuário de veículo auto-motor.

1. Sexo
( )masculino ( ) feminino

2. Qual a sua idade


( ) 18 a 20 anos
( ) 21 a 25 anos
( ) 26 a 30 anos
( ) 31 a 35 anos
( ) 36 a 40 anos
( ) 41 ou mais

3. qual o seu estado civil


( ) solteiro
( ) casado
( ) divorciado
( ) união estável

4. Há quanto tempo possui habilitação?


( ) até 2 anos
( ) 2 a 5 anos
( ) 5 a 10 anos
( )mais de dez anos

5. Dos itens listados abaixo, quais os três mais importantes na escolha de uma revenda de auto-peças e serviços?
1. mecânico renomado
2. localização
3. preço
4. garantia de venda de peças
5. parcelamento
6. entrega das peças em tempo hábil
7. parceria com oficinas

( ) ( ) ( )

6. Como deve ser uma loja de revenda de auto-peças?


( ) com auto-atendimento
( ) com atendimento realizado por profissionais de mecânica
( ) ambiente deve ser agradável, bem iluminado
( ) deve ter promoções expostas
( ) deveria proporcionar cursos de mecânica para população em geral

7. Na sua opinião, qual a melhor loja de auto-peças em Passo Fundo?

8. Cite um serviço que deve ser oferecido por uma revenda de auto-peças.
92

9. que tipo de mídia você acha adequado para receber ofertas e informações sobre carros e peças auto-motivas.
Marque duas alternativas:
( ) televisão
( ) jornais
( ) folders
( ) rádios
( ) cartazes
( ) mala direta
( ) internet
( ) indicação de terceiros
( ) supermercados
( ) farmácias

10. Como você classifica o seu grau de informação a respeito de peças auto-motivas?
( ) muito alto
( ) alto
( ) razoável
( ) baixo
( ) muito baixo

11. Qual a marca de seu carro


( ) FIAT
( ) Wolks
( ) Renault
( ) Ford
( ) importado

12. Você leva em consideração custos de manutenção durante o processo de escolha de seu veículo?
( ) sim ( ) não

13. Você se preocupa com acessórios para seu veículo?


( ) sim ( ) não
14.Caso tenha interesse em receber informações sobre manutenção e cuidados com seu automóvel, qual veículo
preferiria? Marque duas alternativas.
( ) televisão
( ) jornais
( ) folders
( ) rádios
( ) cartazes
( ) mala direta
( ) internet
( ) indicação de terceiros
( ) supermercados
( ) farmácias

Em caso de preferir informações por meio eletrônico, por favor, informe seu e-mail.
__________________________________________

Marca e ano de fabricação de seu veículo:


_______________
_______________
93

ANEXO IV – Resumo do relatório apresentado ao cliente de reconhecimento de público alvo

RELATÓRIO DE PESQUISA QUANTITATIVA

O total de questionários respondidos tiveram uma população de 443 questionários, onde foram feitas
3 diferentes análises, uma com a população total, outra onde foram consideradas apenas os clientes entrevistados
que preferem a Girardi auto peças e os que preferem outras revendas de auto peças.
Em relação à população geral têm-se os seguintes dados:

69,3% são homens


30,7% mulheres

Da população geral a idade predominante de motoristas é de 41anos ou mais com 30,02% dos
respondentes.

idade População geral (%) Clientes girardi (%) Clientes geral (%)
18 a 20 anos 8,81 7,47 9,43
21 a 25 anos 11,29 13,43 10,69
26 a 30 anos 14,67 11,94 15,10
31 a 35 anos 20,09 25,37 17,92
36 a 40 anos 15,12 14,18 15,10
41 ou mais 30,02 27,61 31,76
total 100 100 100

A grande maioria dos entrevistados apresenta um grau de idade onde já possuem estabilidade
financeira, justificando o quadro abaixo, onde em grande maioria são casados e conseqüentemente, chefes de
família. Desta forma os gastos com carro não são tão prioritários quanto necessários.
Em relação ao estado civil a pesquisa mostra que a população geral tem em sua maioria casados que
representam 56,46% da população.

Estado civil População geral (%) Clientes girardi (%) Clientes geral (%)
Solteiro 24,91 31,85 26,84
Casado 56,46 47,41 48,35
Divorciado 11,62 11,11 16,87
União estável 7,01 9,63 7,94
total 100 100 100

Sendo que os solteiros também aparecem em grande nível nesta fase da pesquisa, pode-se presumir
que os modelos esporte são importantes. Equipamentos de manutenção para esta linha além de acessórios podem
ser trabalhados.
Quanto ao tempo de habilitação de forma geral os motoristas têm em média mais que dois anos de
habilitação, sendo que os demais resultados foram muito próximos conforme estabelece a tabela a seguir.

Habilitação em anos População geral (%) Clientes girardi (%) Clientes geral (%)
Até 2 anos 19,05 19,26 18,79
2 a 5 anos 26,98 20 30,25
5 a 10 anos 24,26 27,41 22,61
Mais de dez anos 29,71 33,33 28,35
Total 100 100 100

Em relação aos itens mais importantes em uma revenda de auto peças ao se cruzar com as
informações de serviços que devem ser oferecidos prevê- se o seguinte cenário:
94

População geral (%) Clientes girardi (%) Clientes geral (%)


Presença de mecânico renomado 20,72 19,50 21,25
Localização 14,92 14,25 15,12
Preço 21,55 24 20,51
Garantia de venda de peças 10,02 9,75 10,47
Parcelamento 12,43 12,75 12,37
Entrega de peças em tempo 10,47 9,25 10,89
hábil
Parceria com oficinas 9,87 10,50 9,41

A presença de um mecânico tem se mostrado um fator de grande relevância e, que demonstra


responsabilidade por parte da revenda.

As solicitações por escrito de serviços que mais apareceram foram:


- nenhuma resposta – 190 – (RELEVÂNCIA)
- tele entrega 24 horas – 5
- tele entrega – 80
- atendimento em casa – 4
- promoções – 11
- convênios - 3
- brindes – 1
- cursos de mecânica – 2
- vistoria, troca de peças grátis, assistência e mão de obra grátis – 39
O fato de não ser respondida esta questão mostra que há uma fatia significante da população que não
tem interesse por verificar suas próprias peças de manutenção nos carros. Pode-se fortalecer as parcerias com
mecânicos ou criar vínculos diretos com o consumidor

As características solicitadas como ideais para uma revenda de auto peças são:

Características População geral (%) Clientes girardi (%) Clientes geral (%)
Auto atendimento 15,8 18,42 14,58
Atendimento por 61,75 61,84 61,9
profissionais de mecânica
Ambiente agradável 7,69 5,26 8,63
Promoções expostas 10,6 10,53 10,71
Cursos de mecânica para 4,16 3,95 4,17
população

Afirmando a questão anterior novamente aparece a presença de um mecânico ou algum especialista


na área de auto peças no balcão de atendimento.

As lojas mais citadas como melhores em Passo Fundo são:

Girardi – 30,48%
Auto Esporte – 24,29%
Self Auto Peças – 6,67%
Catto Auto Peças – 4,76%
Boskatto – 4,05%
Tanto faz – 22,14%
O “tanto faz” é uma fatia latente do mercado que pode ser trabalhada de uma forma mais agressiva,
representa os que compram em qualquer lugar.

Em relação ao tipo de mídia cruzando com os dados de onde gostaria de receber informações sobre as revendas
de auto peças temos as seguintes respostas:
95

Geral Girardi Outras


televisão 39,66 41,11 38,85
jornais 32,4 32,59 32,14
folders 7,71 6,30 8,58
rádios 8,72 9,63 8,42
cartazes 2,12 1,85 2,18
mala direta 3,35 2,96 3,59
internet 3,80 4,07 3,74
indicação de terceiros 1,79 1,11 2,03
supermercados 0,45 0,38 0,47
farmácias 0 0 0
100 100 100

Geral Girardi Outras


televisão 42,06 41,41 42,42
jornais 35,92 33,59 36,44
folders 5,56 4,30 6,26
rádios 8,69 10,94 7,87
cartazes 1,62 1,56 1,40
mala direta 2,55 2,73 2,73
internet 1,97 3,52 1,44
indicação de terceiros 1,39 1,56 1,28
supermercados 0,12 0 0,16
farmácias 0,12 0,39 0
100 100 100

Percebe-se nas duas formas questionadas que os veículos mais utilizados para a busca de promoções
e informações sobre lojas ainda são Rádio, TV e Jornais. Na TV faz-se fixação de marca e liquidação de preços,
no rádio anúncios mais rápidos que exigem mias dinamismo para a chegada da informação ao consumidor e no
jornal uma maneira de se comprovar quem tem as melhores ofertas.
Em relação ao grau de conhecimento sobre peças auto-motivas, os entrevistados resultaram as
seguintes respostas:

Grau de conhecimento População geral (%) Clientes girardi (%) Clientes geral (%)
Muito alto 48,48 15,15 36,36
Alto 49,87 11,29 38,85
Razoável 49,36 17,52 33,12
Baixo 50 17,21 32,79
Muito Baixo 48,39 29,03 22,58

De acordo com os dados acima, questiona-se a presença de um mecânico na loja, e da possibilidade


de se gerar cursos de mecânicas. Porém pelo fato da maioria dos entrevistados serem homens, sabe-se que
culturalmente tem dificuldade de pedir ajuda, ou admitirem que não entendem.
Quanto às marcas de carro dos entrevistados

População geral (%)


FIAT 31,17
Wolks 18,59
Renault 16,83
Ford 20,6
Importado 12,81
TOTAL 100

92,27% dos entrevistados dão muita importância quanto aos custos de manutenção do veículo.
67,28% dos entrevistados tem interesse em acessórios para carros.