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INTELIGNCIA COMPETITIVA: DEFINIES E CONTEXTUALIZAO Sueli Aparecida de Marco suelimar@uol.com.br

Artigo Publicado na Revista Transinformao do Departamento de Ps-graduao de Biblioteconomia da PUC de Campinas, vol. 11, n. 2, maio-agosto 1999, p.95-102.

INTRODUO Os desafios, cada vez maiores, enfrentados pelas empresas da busca da competitividade, em mercados extremamente dinmicos e volteis, esto obrigando-as a buscar meios que lhes garantam habilidade e a rapidez para mudar, disposio para adotar novas tecnologias e procedimentos de trabalho e capacidade para converter conhecimento em aes e produtos lucrativos. Nesse contexto, a Inteligncia Competitiva traz os conceitos e a metodologia necessria para que as empresas no apenas sobrevivam s turbulncias dos mercados e da competio, mas adquiram vantagens competitivas que permitam a sua evoluo. O objetivo do trabalho foi buscar na literatura os conceitos que servem de suporte para um sistema de inteligncia e as razes que esto obrigando as empresas a voltarem a sua ateno para a Inteligncia Competitiva. Procurou-se tambm abordar de maneira sinttica os vrios produtos resultantes de um trabalho de inteligncia, bem como o ciclo da sua execuo.

INTELIGNCIA COMPETITIVA: CONTEXTUALIZAO E DEFINIES No contexto da competio, muito se tem discutido sobre as caractersticas da nova realidade econmica, principalmente no aspecto da dinmica e da complexida-

de. A competio to intensa e os mercados to dinmicos e volteis que a necessidade de evoluo tem se tornado a fora dominante na estratgica das empresas (Ruhli, 1997). A dinmica da competitividade no s acelera a competio, mas tambm leva a um alto grau de complexidade (Bettis & Hitt, 1995). A afirmativa de que uma empresa atua como um competidor isolado, confrontada com um grupo de concorrentes, claramente identificados, com produtos similares, num segmento especfico de mercado, no mais verdadeira. Os desafios enfrentados atualmente esto relacionados com: a habilidade e a rapidez de mudar, em funo das mudanas do mercado, de novos produtos, da legislao, da presso de organizaes no governamentais, de perdas econmicas; a disposio para adotar novas tecnologias, mudar os procedimentos de trabalho; e a habilidade para converter conhecimento em aes e produtos lucrativos. O conhecimento ser cada vez mais um fator de competitividade importante, mas o conhecimento diferente de qualquer outro tipo de recurso, pois ele torna-se constantemente obsoleto, e o conhecimento avanado de hoje poder no ter importncia amanh (Drucker, 1997). Para a tomada de deciso necessrio conhecimento: analisar o passado, o presente e as tendncias capazes de impactar o setor de atuao. Isso exige o monitoramento constante do ambiente onde a empresa atua, o que requer informaes adequadas, num nvel de detalhamento e rapidez muito maior que o necessrio h alguns anos (Borges & Campello, 1997). Quando um executivo afirma que tem muitos relatrios para ler, muitos dados para digerir antes de tomar uma deciso ele est dizendo que tem muita informao e pouca inteligncia. Entender a diferena entre elas fundamental para tornar mais eficiente o processo de tomada de deciso. A necessidade de informao de negcios est mudando rapidamente. Nos ltimos anos os esforos foram direcionados para melhorar a informao tradicional, principalmente a informao sobre o que est se passando dentro da empresa. Ainda hoje mais de 90% das informaes coletadas so sobre dados e eventos internos (Drucker, 1997).

Por outro lado, uma estratgia competitiva requer informaes sobre eventos e condies externos empresa: no clientes, tecnologias no comumente utilizadas, concorrentes, mercados no atendidos, etc. Somente com essas informaes pode uma empresa se preparar melhor para as mudanas e os novos desafios advindos das alteraes bruscas da economia mundial. A obteno de informaes relevantes se d atravs de vrias fontes, tanto internas como externas. Os vendedores esto prximos dos clientes no dia a dia e provavelmente ouviro sobre o que o concorrente est fazendo. A Pesquisa e Desenvolvimento pode identificar novas patentes, mudanas na tecnologia. A rea de compras pode encontrar um fornecedor que tambm atende o concorrente. Esses so apenas alguns exemplos de fontes de informao internas e informais, ligadas ao conhecimento das pessoas. Outra fonte importante so as informaes externas, isto , aquelas publicadas de alguma forma atravs de jornais, newsletters, relatrios anuais, patentes, estatsticas, Internet, etc. Podemos considerar (Montalli & Campello, 1997) como informaes para negcios as: - informaes jornalsticas - informaes de empresa - informaes de indstrias ou de mercados - dados de importao e exportao - produtores e preos - informaes macroeconmicas - informaes de pases - legislao - informaes de patentes, etc. Informao factual, so nmeros, estatsticas, dados sobre pessoas, empresas, pases e o que tem ocorrido que parece ser de interesse. A informao freqentemente parece estar contando alguma coisa, mas na realidade no est. No se pode tomar uma boa deciso baseada apenas na informao, no importa o quo precisa e compreensiva ela seja (Kahamer, 1996). Muitos administradores acreditam que Informao a chave de tudo, que se tiverem informao suficiente tomaro a deciso correta. Isso est muito longe da verdade, pois a informao simplesmente o ponto de partida de um processo de to-

mada de deciso e no o fim. Por mais que a qualidade da informao seja importante, o que feito com ela - como ela analisada, como usada - o mais importante. Transformar dados e informao em Conhecimento o grande desafio do processo decisrio. O grande volume de informaes disponveis sobrecarregou os sistemas tradicionais de coleta e anlise usado pelas empresas, provocando a perda e o desperdcio de informaes crticas, pela incapacidade de criar sistemas de inteligncia que transformem informao em conhecimento. Na dcada de 80, a unio entre computador e telecomunicao tornou a informao um produto extremamente importante, comercializado a preo de ouro, mas que acabou por se tornar uma commodity, principalmente com a popularizao da Internet que tornou possvel o acesso amplo e barato a um volume de informaes, inimaginvel at alguns anos atrs. Tem-se dito que estamos vivendo a Era da Informao, mas isso j passado, estamos iniciando a Era da Inteligncia. A noo de Inteligncia Competitiva foi derivada a partir de um contexto militar e governamental, definida como o esforo organizado e sistemtico para coletar informaes, avaliar cuidadosamente e juntar at formar uma idia clara das coisas que esto para acontecer (Kelley, 1968). Tyson (1998) define a Inteligncia Competitiva, no contexto empresarial, como um processo sistemtico que transforma dados e informaes dispersas em conhecimento estratgico. o conhecimento da posio competitiva atual e os planos futuros dos concorrentes. o conhecimento das foras que dirigem os mercados. o conhecimento sobre os produtos e as tecnologias. So tambm as informaes externas ao mercado, tais como as influencias econmicas, regulatrias, polticas e demogrficas que tenham um impacto no mercado. Por outro lado Gilad considera a Inteligncia Competitiva como a informao que mostra o quo competitiva a empresa. O seu entendimento da competitividade, sendo capaz de prever os movimentos da concorrncia, dos clientes, do governo e assim por diante (Calof, 1999). Inteligncia Competitiva definida pela Society of Competitive Intelligence (SCIP) como a coleta, anlise e distribuio, legal e tica, de informaes relativas ao ambiente competitivo, s capacidades, vulnerabilidades e intenes dos concorrentes

Num contexto de Inteligncia Competitiva, devem ser considerados como concorrentes (Kahaner, 1996): organizaes oferecendo o mesmo produto ou servio organizaes oferecendo produtos ou servios similares organizaes que podem oferecer no futuro os mesmos produtos ou servios, ou similares (empresas com poucas barreiras para entrar no mercado) organizaes que possam remover a necessidade pelo produto ou servio Segundo Kahaner, a prtica da Inteligncia Competitiva pelas empresas relativamente recente e ainda pouco desenvolvida entre a maioria das empresas americanas, onde menos de 10% das grandes empresas tem uma rea especfica. O Japo, por outro lado, tem um sistema de inteligncia competitiva bem estabelecido aps a 2a Guerra Mundial. Na Europa as agencias governamentais tm desempenhado um papel importante junto s empresas (Ibid, 1996). De maneira geral, apesar do nmero de empresas com sistemas formais de inteligncia competitiva ainda ser pequeno, esse nmero est aumento significativamente, a partir da constatao de que informao no mais crtica e sim a sua transformao em algo sobre o qual se pode ter ao, em vantagem competitiva. Segundo Fuld (1995) dizer que o concorrente planeja um aumento de capacidade de 90 % ou que o banco est lanando a promoo de um novo produto meramente informao. Torna-se Inteligncia quando essas informaes tem aplicaes: o fabricante alcanou um nvel de custo que pode nos tirar do mercado, a menos que consigamos reduzir nosso custo fixo... ou o produto novo do banco no representa uma ameaa imediata e podemos esperar e acompanhar a evoluo por 6 meses... . Definies Dados: pedaos espalhados de conhecimento Exemplos 1990: a Dun & Breadstreet informa que a fbrica do concorrente tem 100 empregados 1993: um dos vendedores passou pela fbrica do concorrente e notou 30 carros no estacionamento Informao: uma combinao dessas partes de conhecimento Baseado na D&B e no relato de vendas, parece que o concorrente perdeu negcios

Definies Anlise: informao destilada

Exemplos Aps obter mais informaes operacionais e uma anlise dos seu balano, parece que o concorrente tornou-se altamente eficaz, ultrapassando os padres de performance

Inteligncia: a implicao que permite tomar deciso

O concorrente tornou-se um bom candidato par aquisio. Sua estrutura enxuta e sua eficcia se adequaro bem com as nossas operaes atuais

Fuld (1995) Se o processo tivesse sido parado aps a coleta de informaes, provavelmente a concluso tirada seria falsa, mas um outro concorrente poderia ter analisado as mesmas informaes e chegado concluso correta, agarrando a oportunidade e adquirindo uma vantagem competitiva, pois atualmente todas as empresas, grandes ou pequenas, tm o mesmo acesso informao, e somente aquelas que conseguirem transform-las em ao conseguiro vencer o jogo. A NECESSIDADE DE SISTEMAS DE INTELIGNCIA Segundo Kahaner (1996), podem existir empresas que talvez no necessitem criar um sistema de inteligncia. Empresas trabalhando com tecnologias relativamente estveis, dentro de uma regio geogrfica bem definida onde, leis, regulamentos, mercados e pessoas so bem conhecidos e mudam muito lentamente, empresas suficientemente pequenas para que os empregados troquem informao eficientemente, empresas atuando em um ambiente estvel onde mudanas inesperadas raramente ocorrem. Se tais empresas existem, elas provavelmente no precisam de um sistema de inteligncia, pois seus administradores tero um grau de intimidade e familiaridade to grande com o ambiente onde ela atua, que transformar informao em conhecimento ser um processo quase que intuitivo.

Provavelmente conhecemos empreendedores e administradores que atuam dessa maneira e que so muito bem sucedidos, mas que repentinamente e de maneira inesperada comeam a ter problemas. De fato esses problemas no so repentinos e nem inesperados, mas o resultado de se apoiar na compreenso intuitiva do ambiente de atuao, passando desapercebido que as necessidades dos negcios ultrapassaram os limites alcanados pela intuio. medida que os mercados crescem, o conhecimento pessoal dos clientes diminui, quando novas linhas de produto so lanadas, a familiaridade com a tecnologia enfraquece, medida que o nmero de empregados cresce a troca de informaes torna-se menor e menos freqente. De repente os administradores esto se confrontando com um mundo onde o conhecimento pessoal ntimo deixou de existir e, baseados nos sucessos anteriores, acreditam que o estilo antigo de tomada de deciso ainda funciona. Os erros comeam a se acumular e a empresa acaba entrando em crise. Intuio funciona extremamente bem quando se est intimamente familiar com o ambiente onde se atua. O crescimento da empresa em tamanho, atuao geogrfica, atualizao tecnolgica foram os administradores a passarem de um processo intuitivo para a adoo de tcnicas de coleta e analises sistemticas de informao e a produo de conhecimento. A globalizao uma das foras propulsoras da necessidade de sistemas de inteligncia, assim como a velocidade das mudanas tecnolgicas. Atualmente impossvel conhecer tudo o que necessrio, mesmo sobre um pequeno segmento de mercado, tudo o que est acontecendo nas reas que potencialmente afetam o negcio. A tecnologia tem tantas nuances que o conhecimento tornou-se tremendamente segmentado. Por outro lado as tecnologias esto cada vez mais interconectadas e as pequenas mudanas tecnolgicas tem efeitos substanciais e o intervalo de tempo em que elas ocorrem cada vez menor. O mundo est borbulhando em informao, como um subproduto de qualquer coisa que qualquer um faa, porque a introduo dos computadores como um facilitador da maioria das atividades, tornou a informao um subproduto da vida diria.

Num ambiente competitivo, a habilidade em utilizar essas informaes melhor que os concorrentes, significa aumento nas vendas, novos produtos no mercado antes dos outros, enquadramento nas regulamentaes, etc. Uma pequena empresa certamente no precisa criar um servio complexo de inteligncia, nem contratar algum especificamente para isso. Mas seus executivos precisam querer pensar mais sistematicamente sobre coisas que eles necessitam saber, e mais cuidadosamente sobre como obter e analisar essas informaes. Isso pode tomar um pouco de tempo, um pouco de dinheiro e algum esforo para aprender, mas um ou dois novos contratos obtidos, um ou dois desastres evitados podero, no s compensar os custos, mas at salvar a empresa. Nos negcios, o tempo o inimigo mortal da inteligncia. O processo de decidir que informaes so necessrias, obt-las, analis-las e entend-las consome tempo, e o conhecimento obtido com uma semana de atraso o mesmo que ignorncia. O desafio enfrentado transformar informao em conhecimento antes que o ponto de deciso tenha passado. O inimigo do conhecimento no s o tempo, mas principalmente as crenas estabelecidas. O hbito. A inatividade. As muitas maneiras que explicamos porque tudo est bem e que nenhum esforo adicional necessrio. O que quer que a informao contenha necessrio que se deseje acreditar, que se deseje ser honesto consigo mesmo, enfrentar verdades potencialmente dolorosas, coragem para agir e coragem para estar errado. Seja uma grande multinacional ou uma pequena empresa, elas precisam transformar informao em conhecimento. OS NOVOS DESAFIOS Kahaner (1996) considera que at alguns anos atrs o grande desafio era a pesquisa de informaes, da a preocupao maior com a criao de bases de dados, com o controle de vocabulrio, com o aprendizado de comandos de busca, diferentes para cada provedor de informao, com a obteno do texto integral dos documentos, etc.

A disseminao da Internet representou uma revoluo nesse modelo, tornando disponvel, a um custo menor e de forma simples e amigvel, um volume de informaes nunca antes acessvel ou mesmo imaginado. Tambm, graas Internet, a informao est se aproximando cada vez mais do usurio final e a pesquisa em bases de dados, que at algum tempo atrs representava uma competncia especfica dos profissionais de informao, est se banalizando. Continuando nessa tendncia, possivelmente em pouco tempo, os usurios conseguiro por si mesmos obter uma grande parte das informaes que necessitam, recorrendo aos profissionais de informao somente em casos especficos, de pouco ou excesso de informaes. O que est mudando tambm a forma como o usurio deseja receber a informao. A entrega de um pacote de referncias bibliogrficas ou de textos para que ele analise e extraia o que lhe importante, cada vez menos aceita, principalmente em se tratando de informaes para negcios. O produto a informao analisada, sintetizada em algumas pginas e no mximo tendo como um anexo, em separado, os textos originais, caso ele deseje consultar. Zanasi (1998) caracteriza o trabalho de Inteligncia Competitiva como um processo de descobrir ou prever as estratgias dos concorrentes, entender as caractersticas do mercado e/ou encontrar alternativas tecnolgicas, utilizando-se de tcnicas automatizadas de anlise quantitativa, aplicadas anlise de informaes, pois elas permitem uma visualizao de conjunto que a anlise individual no possibilita. Nesse contexto o desafio est no uso de metodologias rigorosas para obter e analisar as informaes, da o desenvolvimento crescente de novos mecanismos de busca baseados em linguagem natural, sistemas neuronais ...,de ferramentas de anlise automtica de informao, do tipo anlise estatstica, anlise lingustica, text mining, clusters, cartografia... Segundo Kahaner (1996), a anlise automtica das informaes tem como objetivos: reduzir um grande volume de documentos para um numero restrito de reas ou segmentos; encontrar as relaes entre elas, que permitam visualizar oportunidades; definir as tendncias no tempo, a evoluo das estratgias, das tecnologias;

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localizar os concorrentes, a natureza dos enfoques em algumas reas, a evoluo no tempo; e definir os especialistas que esto atuando nas reas de interesse Em fim, podemos dizer que o desafio maior ainda est em se transformar dados e

informaes, em conhecimento til para o desenvolvimento de estratgias e a tomada de deciso, e que o uso de metodologias e ferramentas que automatizem parte do processo deve ser sempre considerado, mas no se esquecendo de que elas no bastam por si s, que sempre necessrio a validao dos indicadores, a partir do conhecimento de especialistas. PRODUTOS DE INTELIGNCIA COMPETITIVA Os produtos de Inteligncia Competitiva diferem significativamente uns dos outros, e 10 tipos diferentes so identificados por Dugal (1998) em funo do tempo de vida til, do pblico a quem so dirigidos, dos processos envolvidos na execuo, das fontes utilizadas na obteno de informaes, das formas de disseminao e do custo. Inteligncia Corrente: o fornecimento das primeiras notcias sobre um evento, coletadas a partir de fontes que rapidamente disponibilizam informaes (tipo jornalsticas) e disseminadas diretamente para o usurio, com pouca ou nenhuma anlise da informao transmitida. A disseminao pode se dar atravs de resumos dirios, intranet ou mesmo oralmente. um produto perecvel, de vida muito curta, geralmente fragmentado, impreciso e baseado em dados limitados. Inteligncia para Negcios: o resultado do trabalho dirio e regular dos analistas e em geral bem pesquisado, analisado e documentado. Para oferecer esse produto necessrio monitorar regularmente os concorrentes (reais ou potenciais), as tendncias e as descontinuidades do mercado. Os produtos resultantes so perfis dos concorrentes, perfis de personalidades, estudos de segmentos de mercado. O trabalho geralmente compreende a coleta e anlise das informaes e a disseminao. direcionado para auxiliar a tomada de deciso, mas muitas vezes o tempo entre a sua elaborao e o seu uso faz com que o seu impacto sobre o processo decisrio

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no seja to bvio. Uma das crticas que ele recebe de ser geralmente muito genrico. Inteligncia Tcnica: tradicionalmente o domnio da Inteligncia Tcnica tem sido o monitoramento de patentes depositadas pelos concorrentes, as novas tecnologias e processos, os trabalhos desenvolvidos em universidades e laboratrios de pesquisa. Mas, vai alm das informaes relacionadas com os concorrentes e inclui a identificao antecipada e o entendimento de rupturas e tendncias cientficas e tecnolgicas. Ela difere da Inteligncia para Negcios por ser direcionada para as reas de pesquisa e desenvolvimento e no para a alta direo e por ser executadas por analistas com formao ou experincia tcnica. Inteligncia de Alerta: um produto importante cujo objetivo detectar antecipadamente as possibilidades de oportunidades ou ameaas emergentes. A maior parte do tempo dos analistas gasta em perscrutar o ambiente em busca de sinais indicadores de oportunidades e ameaas. O bom julgamento da relevncia e importncia dos sinais fundamental para direcion-los corretamente seja para a alta administrao, seja para continuar o monitoramento da sua evoluo at a sua divulgao ser considerada adequada. O ceticismo sobre os sinais pode ser muito perigoso, principalmente quando os administradores no esto preparados para acreditar na Inteligncia de Alerta, ou no fazem nada a respeito, principalmente porque os sinais so passveis de diversas interpretaes. Inteligncia de Estimativas: visa fornecer cenrios de possibilidades e geralmente se baseia na anlise quantitativa de dados e no ponto de vista qualitativo dos analistas. O produto final so os cenrios gerados a partir do entendimento e explorao das hipteses de base, que podem ser usados na tomada de deciso, tomando-se sempre o cuidado que so estimativas que podem se mostrar erradas com o passar do tempo. Inteligncia de Trabalho em Grupo: muitas vezes nas organizaes tm-se grupos trabalhando em projetos que requerem a participao de um especialista em Inteligncia Competitiva, que ir trabalhar como parte integrante do grupo, o que lhe

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permite ter um conhecimento mais profundo das necessidades do grupo, resultando num trabalho mais performante. Inteligncia Direcionada: visa responder a uma necessidade ou a uma questo muito especfica e precisa. um produto realizado esporadicamente, sob demanda e muitas vezes tem a forma de acompanhamento de um evento mencionado em outro produto de Inteligncia. Inteligncia de Crise: a atividade que auxilia a organizao a aliviar ou anular o efeito de uma crise. Durante esse perodo o processo normal de IC no suficiente para atender demanda, e um grupo de inteligncia pode ser formado sendo extinto logo aps a passagem do perodo de crise. Nesses casos o custo no o fator mais importante, mas sim um resultado confivel e em tempo hbil. Inteligncia Internacional: um produto que enfoca principalmente governos, mercados e concorrentes estrangeiros e, freqentemente so utilizadas ferramentas de anlise de risco poltico e avaliao de atratividade industrial. um produto muito especializado por vrias razes. Os dados de cada pas variam muito em termos de atualizao e confiabilidade, os padres ticos em relao prtica de IC so muito diferentes, dependendo do pas, o papel dos governos no gerenciamento da competio entre as indstrias tambm muito varivel. Tudo isso afeta o processo de coleta, anlise e disseminao, o que faz com que a Inteligncia Internacional seja cara e consumidora de tempo. Contra Inteligncia: refere-se s atividades realizadas para proteger as organizaes contra as atividades de Inteligncia dos concorrentes. O principal papel est em tornar a organizao segura, para que informaes confidenciais no cheguem at os concorrentes. O cdigo de tica das organizaes tem um grande impacto sobre como a contra inteligncia conduzida, como, por exemplo, a proibio de liberao de falsas informaes para a concorrncia. O CICLO DA INTELIGNCIA

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Kahaner (1996) recomenda que a Inteligncia Competitiva seja considerada um processo, ao invs de uma funo e considera o processo de transformar informao bruta em inteligncia como um ciclo de quatro etapas: o planejamento e direcionamento, a coleta, a anlise e a disseminao. Planejamento e direcionamento: nessa fase a administrao deve estar envolvida, ser parte do processo para a definio do tipo de inteligncia necessria. a etapa inicial, mas pode ser tambm a final, quando o resultado apresentado para a tomada de deciso e as aes subsequentes podem gerar a necessidade de novos processos de inteligncia. Captura de informaes: segundo Fahey (1999), o aprendizado necessita de matria prima, de dados e informaes, que podem estar em muitas formas, abordar diferentes facetas dos concorrentes, obtidas de diversas fontes, tanto internas como externas organizao. O processo de captura envolve diversas etapas: determinao das informaes necessrias: nem sempre claro que informaes so necessrias, e uma forma de auxiliar esse processo considerar quais as informaes que seriam ideal de se ter. identificao das fontes de informao: nem sempre evidente quais as informaes que podem ser obtidas de fontes internas e externas. - coleta de informaes: a fase de obteno de informaes, a sua maioria de domnio pblico, atravs de fontes como jornais, revistas, relatrios anuais, bases de dados, fontes informais, etc. Anlise: geralmente considerada a etapa mais difcil, onde necessrio interpretar e pesar as informaes, procurar modelos e produzir diferentes cenrios baseados no que foi aprendido. Disseminao: a distribuio do produto da inteligncia, onde so sugeridas e defendidas possveis aes a tomar. Fuld (1995) aponta trs princpios que devem guiar um programa de CI para que ele alcance o sucesso: Constncia a obteno de informaes deve ser feita de maneira constante, diria e no somente na poca do planejamento estratgico

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Longevidade o investimento em um programa de inteligncia no deve visar o curto prazo, pois o valor do sistema ser perceptvel em 1 ou 2 anos, e o fator custo acaba se tornando um grande desafio.

Envolvimento a criao de um sistema que compartilha a responsabilidade pela coleta e anlise das informaes, dentro da organizao, entre as equipes de vendas, compras, marketing e pesquisa e desenvolvimento, resultar numa disponibilidade mais rpida e no uso muito maior do sistema.

CONCLUSO Os novos desafios da competio globalizada e a evoluo cada vez mais acelerada das tecnologias esto obrigando as empresas a repensar a forma como se mantm vigilantes e capazes de se antecipar s mudanas, que possam afetar a sua competitividade e consequentemente a sobrevivncia. A Inteligncia Competitiva uma das ferramentas que podem utilizar, mas necessrio que seja encarada como um processo, que seja parte do dia-a-dia, e no apenas um recurso que se lana mo quanto tudo mais j foi tentado.

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