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3/02: Módulo A
Contexto Histórico
MODULO A
Definição
Inteligência Competitiva
Sociedade do Conhecimento
• O conhecimento sempre foi destaque na trajetória da humanidade
As cinco forças de
Porter
- Orientação do produto
- Orientação de vendas
- Orientação de marketing
Assuntos variados não só do seu segmento (ex: Day hospitals x hotéis- EUA)
- Antecipar as ações dos atuais concorrentes e aprender sobre mudanças políticas, regulatórias
ou legislativas que possam afetar seu negócio;
Não se compete mais com produtos ou serviços, hoje a competição se dá com a informação (Peter
Drucker)
IC NA PRATICA- P&G
Devemos aproximar-nos dos nossos clientes e ouvir da sua boca o que esperam de nós,
dos nossos serviços e produtos!
Por dia, a Nestlé recebe cerca de: 2,5 mil contatos de clientes. São 40 cartas e mil e-
mails.
Por SMS, a empresa já respondeu 110 clientes depois de divulgar pelo site e pela
revista Nestlé com Você.
A estratégia de relacionamento da Nestlé: Todo dia é gerado um relatório para todas as
áreas sobre os principais fatos levantados pelos consumidores. A partir deste trabalho,
a empresa já criou e melhorou seus produtos, como a reformulação das tampas das
embalagens dos produtos enlatados.
Ex:
Ação:
Triumph: (marca britânica) montou subsidiaria no Brasil. 1a concessionária
em nov de 2012 e + 12 lojas pelo Brasil (1º dia: vendeu 75 motos)
Ex:Raspberry Pi
- Peso: 45 gramas
- Cria planilhas, edita texto, jogos e até controla processo de fermentação de
cerveja
- 1 milhão de unidades vendidas em 1 ano
- Custo US$35,00 para o Brasil 170,00 + frete
- Nasceu em Cambridge
- Produção de 4 mil unidades/dia
- Maior uso nas escolas da Inglaterra (para inspirar mais cientistas)
- Pode-se ver por dentro como funciona, simples para estimular a curiosidade e o
desenvolvimento de novas programações
+3
Definição
Auxiliar na abertura e definição de um novo negócio e
principalmente aumentar a qualidade das atividades de fusão,
aquisição e alianças estratégicas, pois permite obter informações
mais precisas sobre as empresas.
• Apple - 72% x Samsung – 28%
•
• Estudo dos mercados existentes e inovação dentro de cada mercado
• “ o mercado é um condutor, de modo que não pretendemos empurrá-lo para uma determinada direção
“
• 34 centros de pesquisa ao redor do mundo+tendência+inspiração
• Galaxy note- é resultado de pesquisa. Asiáticos pediram tela maior e caneta para escrever
• A pesquisa embassa todo o relacionamento da Samsung e operadoras de telefonia.
Problema: crise americana. A companhia viu sua média de vendas por loja cair 3% durante o
ano de 2011.
Seus cafés especiais passaram a ser rejeitados pelos consumidores.
Acreditavam que, automatização de processos é coisa de Mac Donalds.
Pesquisa é coisa de P&G.
Publicidade não importa, o que importa é a experiência dentro da loja
Solução: Para entender melhor o mercado, lançou um desafio entre os franqueados. Se vocês
tivessem que competir com a Starbucks, que tipo de loja fariam?
Resultados:
+4
Na Prática
Empresa: Starbucks EUA
-
A Era do Conhecimento e da Rapidez da
Informação
Foco no negócio
Empresa: CITROËN
NPS alto: indicador de boas finanças. Clientes novos custam mais caro.
*APPLE
SERASA EXPERIAN
10/02: Módulo B
Resumo ultima aula
Conceitos Importantes para entendimento da Inteligência
Competitiva (base no processo e no mercado)
– Medida por meio dos gastos com publicidade via dados secundários
ou primários.
Três perguntas:
– Quais concorrentes devem ser incluídos no grupo de análise?
– tamanho da planta,
Distribuição:
Exposição da marca
Fonte:OESP fev/14
*Vantagem Competitiva
(Avaliação com Base no Mercado e Processo)
*Vantagem Competitiva
(Avaliação com Base no Mercado e Processo)
Café Três Corações: promover Cappuccino parceria com Arcor: Butter Toffees
Fonte:OESP fev/14
*Vantagem Competitiva
(Avaliação com Base no Mercado e Processo)
Trousseau (marca de luxo em decoração): usa o nome para lançar vários produtos
como roupas e modelos de bicicleta
Sun Tzu
10/02: Módulo B
Resumo ultima aula
Conceitos Importantes para entendimento da Inteligência
Competitiva (base no processo e no mercado)
MANDALA DA INFORMAÇÃO
COMUNICAÇÃO
LOGÍSTICA
MARKETING
INOVAÇÃO
ACADEMIA
BARREIRA DA FALTA I BARREIRA DA MÁ
DE COMPETÊNCIA COMUNICAÇÃO
RE
CU CLIENTE
PE
RA CIA
ÇÃ CÊN
S
O MERCADO LE
SO
OB
BARREIRA DA DEPENDÊNCIA
TECNOLÓGICA
AVAREZA GULA INVEJA IRA LUXÚRIA PREGUIÇA SOBERBA
• Centro: questão estratégica das organizacões, busca da informação para tomadas
de decisão, é o maior desafio encontrado nas empresas
• Acadêmica: core business, treinamento, capacitação e ensino
• Administração: área-chave(rh, compras, tecnologia da informação, logística.
Informações mal aproveitadas)
• Comunicação: Interna e externa integrada com diversos públicos. Desafio
• Mercado: parcerias, convênios, cursos in company
Círculo da política
Círculo da sociedade
MIOPIA
Círculo do aprendizado
ORGANIZACIONAL
DI
IA SS
ÂNC ADMINISTRAÇÃO EM
V IN
LE AÇ
RE ÃO
LOGÍSTICA
COMUNICAÇÃO
MARKETING
INOVAÇÃO
ACADEMIA
COMUNICAÇÃO
MARKETING
INOVAÇÃO
ACADEMIA
A maior parte das organizações trabalha com grande quantidade de dados pequena
quantidade de informações derivadas de análise e pouca inteligência.
Informação segundo sua finalidade para a organização
Inteligência
Experiência
Síntese
Conhecimento
Aprendizado
Avaliação
Elaboração
Informação
Processa
mento
Dados
Conceitos
DADOS
CONHECIMENTO
Forma primária de informação;
Informação lapidada;
Facilmente adquirido por
máquinas; Constrói um quadro da situação
devido ao seu saber e assimilação por
Tabelas, gráficos e imagens. parte da organização;
Modifica-se de acordo com a
INFORMAÇÕES integração de novas informações.
INFORMAÇÕES
INTELIGÊNCIA
Princípio do trabalho de IC
Não basta apenas disponibilizar informações é necessário entender qual a
sua serventia;
A “alta cúpula” deve estar comprometida com este trabalho, seu
entendimento é fundamental;
O trabalho deve ser apresentado de forma a auxiliar a área e não confundir.
Por isto deve ser planejado um projeto que de as diretrizes claras do que o
trabalho fará.
Conceitos
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
A IC é um programa ético e sistemático de coleta, análise e gerenciamento de
informações externas que podem afetar os planos, decisões e operações da
empresa;
SIM
PROCESSAMENTO
ENTRADA - SÁIDA -
DADOS ANÁLISE INFORMAÇÕES
Macro ambiente
DECISÕES
Micro ambiente
EMPRESA
ATUALIZAÇÃO/FEEDBACK
CONHECIMENTO
Conceitos
ENTRADA - DADOS
Macroambiente
Microambiente
• DEMOGRÁFICO
• FORNECEDORES
• ECONÔMICO
• CONCORRENTES
• SOCIOCULTURAL
• INTERMEDIÁRIOS
• NATURAL
• CONSUMIDOR
• TECNOLÓGICO
• POLÍTICO-LEGAL
Sociais (inclui
Políticos Econômicos Tecnológicos Ambientais Legais ou regulatórios
demográfico)
Estruturas de poder e Crescimento Demografia Direcionadores da Níveis de poluição Marcos gerais das
processo decisório inovação atividades econômicas e
Inflação População Qualidade do ar e da dos negócios
Organização e formas economicamente ativa Ritmo das mudanças água
de representação Emprego e renda tecnológicas Regulações específicas
Concentração de renda Capacidade de (financeira, ambiental,
Macroambiente
Case: Gurgel
Exercício: Sharp
Identifique os problemas estratégicos que decretaram a falência da
marca Sharp e suas principais vantagens competitivas para enfrentar
um novo mercado consumidor
* Praticando Inteligência Competitiva
Case: Gurgel
* GURGEL
ESTRATEGIA:
Trabalhava com nichos do mercado porque era impossível concorrer
com multinacionais
Produtos:
• jipes e carros populares com peças nacionais (preços nem sempre
muito competitivos)
24/02:
Os níveis hierárquicos da informação
Inteligência
Experiência
Síntese
Conhecimento
Aprendizado
Avaliação
Elaboração
Informação
Processa
mento
Dados
Conceitos
DADOS
CONHECIMENTO
Forma primária de informação;
Informação lapidada;
Facilmente adquirido por
máquinas; Constrói um quadro da situação
devido ao seu saber e assimilação por
Tabelas, gráficos e imagens. parte da organização;
Modifica-se de acordo com a
INFORMAÇÕES integração de novas informações.
24/02:
17/02: Case Ovomaltine
Mandala da Informação
Case: Lupo e Gurgel
Exercício: Sharp
A Cacau Show, deve inaugurar uma loja-conceito em lugar ainda não definido,
mas em formato parecido com o da loja premium da empresa:
Café & Chocolate, aberta no fim do ano passado na avenida Faria Lima, com
dois andares, o espaço oferece experiências ao consumidor, como:
montar a própria trufa ou tomar um cappuccino com chocolate, com direito a
um chocolatinho de brinde, em uma confortável cadeira.
( Um ambiente bastante parecido com o da loja-conceito da
Kopenhagen, aberta três meses antes na rua Oscar Freire, em São Paulo).
Essas ações sinalizam uma tentativa da Cacau Par de se sofisticar e começar a atacar a
concorrente num segmento que até então permanecia exclusivo da Kopenhagen, do grupo CRM.
Brasil Cacau: custam um quinto dos equivalentes da Kopenhagen. A
marca mais jovem do CRM dobrou de tamanho no ano passado e
ultrapassou a pioneira, Kopenhagen.
"Apareceu uma nova classe média, que exige melhores produtos e atendimento, mas não
quer pagar o que a Kopenhagen cobra. O Grupo CRM fez essa nova marca para atingir um
público maior sem precisar popularizar seu selo mais tradicional",.
Atender esse novo público exige certa expertise, e um jeito efciente de obtê-la é buscando
talentos no concorrente (gerentes de operações, vendas, modelos de análise e expansão)
Faces da Classe Média
Módulo C
• A classe média deixou de ser um segmento de mercado e para a maioria das categorias se tornou o
principal público consumidor
• Esse percentual é composto por diferentes perfis, com comportamentos distintos de consumo,
mas que representa, em todos os casos, satisfação, oportunidade e pertencimento
Dividida em 4 grandes grupos:
•Batalhadores: são aqueles que acabaram de sair da classe D e geralmente passaram a ter
emprego com registro em carteira (39%)
•Empreendedores: são classificados pela pesquisa como “a classe A da classe C”, aqueles
que acreditam no poder do próprio negócio (16%)
Se a classe média brasileira formasse um país, seria o 12º do mundo em população e a 18ª
nação em consumo, podendo pertencer ao G20
• A pesquisa considera classe C as famílias cuja renda per capita (por pessoa- 4 pessoas)
varia de R$ 320 a R$ 1.120
• Região Sudeste do Brasil: 43%, Nordeste (26%), Sul (15%), Centro-Oeste (8%) e Norte (8%)
“Minha marca está virando letra de música, febre na periferia e não quero estar associado a esse
pessoal”
Antes de qualquer mudança, é necessário entender o motivo desse público procurar por certas marcas
Boa parte das marcas tem vergonha de seus clientes mais pobres. São marcas que historicamente
foram posicionadas para a elite e o consumidor que compra exclusividade não quer a democratização
do consumo
10/03 Módulo C
Case: Lush
MODULO C
ETAPAS para a implantação de um Programa
de Inteligência Competitiva
Praticando Inteligência Competitiva
Etapas Pré-Implementação
2.Planejamento
1.Avaliação das necessidades Mapeamento das
Objetivos infos
3.Coleta de Dados
5.Apresentação
armazenamento
distribuição
4.Análise
DICAS
• Como fazer para encontrar as respostas que sustentarão estas decisões. Que
fontes serão empregadas?;
• Que decisões precisam ser tomadas hoje e daqui a 5 ou 10 anos? Que tipo
de informação servirá para aperfeiçoar essas mesmas decisões?
Etapas
2. Planejamento
• Benchmarking;
• SWOT;
• Forças de Porter;
• Fatores Críticos de Sucesso;
Tecnologias indicadas para a análise das informações são as baseadas
em ferramenta OLAP (On Line Analitical Processing), tais como Data
Mining e Business Intelligence.
3.Coleta de Dados
Etapas
3. Coleta de Dados
Pesquisa em:
• Banco de dados;
• Entrevistas telefônicas;
Fontes de
COMPONENTES
dados
primários
• Sistema de Registros Internos
• Sistema de Inteligência de Marketing
• Sistema de Pesquisa de Marketing FONTES DE
DADOS
• Sistema de Apoio à Decisão de Marketing
Fontes de dados
secundários
Coleta de Informações
FONTE de DADOS
Fontes de
dados
primários
FONTES DE
DADOS
Estes dados serão analisados
conjuntamente, gerando informação
Fontes de dados que servirá de apoio à tomada de
secundários decisões. Após a ação o cenário se
modifica e o conhecimento irá
realimentar o sistema.
O Modelo Herring de Inteligência
3.Coleta de Dados
4.Análise
- Benchmarking;
- SWOT;
- Forças de Porter;
- Fatores Críticos de Sucesso;
- Balanced Scorecard;
- DataMining;
O Modelo Herring de Inteligência
4. Análise
• Modelo Porter
Deve ser usado para avaliação do concorrente;
Permite uma visão das forças e mudanças no cenário competitivo.
• SWOT
Aponta capacidades internas (forças e fraquezas) e externas
(ameaças e oportunidades), sendo possível uma análise de que
fatores podem ser atacados para a otimização do negócio.
O Modelo Herring de Inteligência
4. Análise
• Benchmarking
Avalia as melhores práticas, visando sua futura implementação.
O Modelo Herring de Inteligência
3.Coleta de Dados
5.Apresentação
4.Análise
5. Apresentação
Modo de Comunicar o que foi revelado pela Pesquisa ao Tomador de decisão que irá
usar a Inteligência revelando linhas de ação.
Dica:
- Não esqueça o Feedback – (pesquisa de satisfação, conversa com o gestor e
os usuários).
Case: Natura Quebra o Tabu de 40 Anos
O Modelo Herring de Inteligência
1.Avaliação das
2.Planejamento
necessidades A viabilidade foi testada durante 2012 em uma loja
conceito na Oscar Freire
3.Coleta de Dados
4.Análise
A marca é tímida ao utilizar a internet. Porém,
quando isso acontece, direciona uma pequena
4.Análise comissão ao consultor que está naquela região
(Cep de entrega)
3.Coleta de Dados
Reputação da marca
É a marca mais lembrada do país, 47% dos
entrevistados
PONTOS BAIXOS:
Concorrência
A agressividade do Boticário + novas marcas
estrangeiras que chegaram ao país
3.Coleta de Dados
5.Apresentação
4.Análise
O Modelo Herring de Inteligência
3.Coleta de Dados
5.Apresentação
4.Análise
1.Avaliação das Presente em mais de 50 países com 900 lojas, a empresa está
2.Planejamento
necessidades fazendo uma segunda tentativa de se estabelecer no País
A Lush decidiu apostar uma segunda vez no País - agora, por conta
própria. A companhia está em fase de obtenção de licenças para
montar uma fábrica em SP (investimento de 15 milhões de reais) e
prepara a abertura de uma loja-conceito, em abril, nos Jardins
O Boticário, tem mais de 3,6 mil pontos de venda
Inteligência Competitiva
x
Design global
x
Conceito
x
Arquitetura
17/03 – Final do módulo C
Estudo de Caso 2: Natura
Design Global
24/03:
Parte I: Revisão Prova / Explicação do trabalho
Parte II:
Resolução do Case
7/04:
Parte I - Prova
Varejo Fast Fashion:
Forever 21
• A marca vendeu mais do que era esperado para seu primeiro dia. Mais
de 2 mil pessoas estiveram presentes na loja (sábado 15/03)
Mas por que tanto furor pela americana Forever 21? Preços baixos.
• A estratégia da loja americana deixou boquiabertos rivais e clientes da
companhia.
• Nada custava além dos 150 reais
• Até o fim do ano, serão abertas 7 lojas no país: duas em São Paulo,
duas no Rio de Janeiro, uma em Ribeirão Preto, uma em Porto Alegre e
outra em Brasília.
• A lista de “pechinchas” é grande, levando em consideração que as
marcas estrangeiras costumam vender produtos no Brasil pelo dobro
ou até o triplo de seu preço no exterior
• Ou seja, para trazer ao país um vestido que custa 12,80 dólares nos
EUA, 30 reais aproximadamente, a marca teria de pagar entre 21 a 24
reais a mais só de impostos, considerando o valor que ela declara
junto à Receita Federal seja o mesmo do varejo. Assim, esse mesmo
vestido chegaria ao Brasil custando 51 reais no mínimo.
•O fundador da companhia, afirma que a empresa é avessa a gastos
astronômicos e economiza em tudo. Seus executivos, por exemplo,
viajam em regime espartano — nunca em primeira classe
• Além disso, a companhia não tem o costume de contratar
supercelebridades, o orçamento para a publicidade da marca é pequeno
• A cadeia holandesa, não revela dados financeiros. A Renner, que tem fatia de mercado
só 0,2 ponto porcentual menor do que a da C&A, faturou R$ 3,9 bilhões em 2013a da
C&A, faturou R$ 3,9 bilhões em 2013.
C&A apenas acompanhou o ritmo da expansão de varejo nos últimos anos, enquanto as
concorrentes avançaram
A Riachuelo foi a que mais bateu de frente com a líder, pois buscou se rejuvenescer para
atrair o público jovem, o mesmo cortejado pela C&A
A Renner optou por uma "terceira via" e acabou atendendo um público que as outras
duas redes não elegeram como prioridade: a mulher com mais de 30 anos e as famílias.
"Não foi algo que aconteceu por acaso. Foi uma estratégia da Renner se dedicar mais à
família, à medida que a Riachuelo e a C&A apostaram com mais força no 'fast fashion'",
explica o consultor.
Mais da metade das clientes que foram à C&A por causa das coleções assinadas retornaram
à loja em outras ocasiões (para comprar outras peças)", afirma o vice-presidente comercial
da C&A, Paulo Correa.
A C&A diz que as roupas da PatBo - da estilista Patricia Bonaldi, conhecida pelos vestidos de
festa - se esgotaram em apenas 20 minutos em unidades como a da cidade mineira de
Uberlândia. Em média, afirma a multinacional, as peças das séries especiais com estilistas
têm giro 50% mais rápido
A próxima parceria da C&A será com o estilista responsável pela linha feminina da Calvin
Klein. Ao todo, serão 70 modelos de roupas e acessórios, com preços que vão variar de R$
39,90 a R$ 299,90
São valores inferiores aos praticados em uma coleção recente, assinada por Roberto
Cavalli, que tinha peças vendidas por até R$ 800. "Embora o preço ainda seja
excepcionalmente baixo para um Cavalli, ficou muito fora do público-alvo da C&A", diz
Silvio Passarelli, diretor do MBA em Gestão do Luxo da Fundação Armando Álvares
Penteado (Faap).