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Fascculo 4 Gesto na cadeia de suprimentos Cadeias de suprimentos Segundo o dicionrio da American Production Inventory Control Society, uma Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) pode ser definida como: a) Os processos que envolvem fornecedores clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matria-prima at o ponto de consumo do produto acabado; b) As funes dentro e fora de uma empresa que garantem que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e servios aos clientes. Para o Supply Chain Council (www.supply-chain.com), uma cadeia de suprimento abrange todos os esforos envolvidos na produo e liberao de um produto final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor at o ltimo cliente do cliente. Quatro processos bsicos definem tais esforos: PLANEJAR ABASTECER FAZER ENTREGAR (PLAN) (SOURCE) (MAKE) (DELIVERY)

O bom entendimento de uma cadeia de suprimentos passa pela identificao, na cadeia, da empresa foco, aquela que pretende-se estudar. A partir dessa seleo, a cadeia de suprimentos passa a ser vista pela perspectiva dessa empresa foco.

Fig. 2.11: Representao de uma cadeia de suprimentos Fonte: CORREA. Administrao de produo e operaes

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Fluxos dentro da cadeia de suprimentos Uma excelente analogia para bem entender uma rede de suprimentos foi feita por Martel,, ao comparar uma rede com uma rede formada por tubos de diferentes dimetros e capacidades, que representam os gargalos ou os recursos com sobra de capacidade:

Fig. 2.12: Comparao entre vasos comunicantes e o fluxo em uma rede de suprimentos Fonte: MARTEL Anlise e projeto de redes logsticas

O modelo demonstrado na figura 2.12 mostra de forma clara que em cada etapa da rede (representada pelos diferentes dimetros de tubos), existe a necessidade de um intenso planejamento e controle, assim como fica evidente que a capacidade, o volume e a vazo (demanda) tornam-se fundamentais para as atividades de planejamento e controle. Como forma de representar cada etapa, a linha inferior utiliza smbolos comuns para a visualizao de diferentes funes / atividades dentro do processo produtivo:
ESTOQUE / ARMAZENAGEM TRANSPORTE / MOVIMENTO OPERAO INSPEO DEMORA / ATRASO / ESPERA

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O correto gerenciamento das atividades envolvidas nos processos da rede de suprimentos gera uma vantagem competitiva importante para o desenvolvimento da organizao. O planejamento e controle do fluxo de recursos que atravessam e so transformados na rede de suprimentos (mercadorias, informao, dinheiro), atravs das atividades de produo, permite a empresa oferecer os produtos e servios que sero consumidos pelos clientes. O gerenciamento de uma cadeia de suprimentos exige o domnio de certos conceitos, como o da capacidade imposta por recursos existentes (pessoas, mquinas, edifcios, etc), pelo estoque de materiais acumulado nos diferentes pontos da rede de suprimentos, pela velocidade de escoamento dos materiais na rede e pelos gargalos ou restries capacidade dos elos mais fracos da rede. O atendimento eficaz dos clientes, fazendo com que o fluxo de sada da rede seja igual demanda esperada pelos consumidores, requer a coordenao das atividades de transporte, movimentao, fabricao, montagem, estocagem, venda, distribuio, etc., ao longo da cadeia de suprimentos. Exige-se uma intensiva troca de informaes entre os elos da rede, assim como um planejamento antecipando as necessidades dos clientes (prevendo), resultando no planejamento de vazo e volume na rede. Assim sendo, a gesto do fluxo de mercadorias numa cadeia de suprimentos exige um encadeamento de distintas atividades de planejamento e controle, encadeamento conseguido exclusivamente atravs da informao, que se torna mais uma matria-prima. A forma como o planejamento e controle iro ocorrer ir depender: Da forma de gerenciamento utilizada para transmitir a informao pela cadeia de suprimentos, e das decises subseqentes em termos de planejamento e controle; Dos mtodos definidos para a tomada de decises e a execuo das mesmas quanto a volume e vazo (demanda). Custos logsticos, qualidade de servios prestados e tempos de ciclo dependem das estratgias escolhidas. Tipicamente as cadeias logsticas se dividem em segmentos interconectados (elos), podendo ser identificados quatro elos principais:

VENDA DISTRIBUIO PRODUO SUPRIMENTO

Cada atividade acima comea em funo de algo que dispara o processo: um cliente chegando a uma loja, um pedido que chega a um centro de estoque), incluindo-se as atividades de preparao, execuo e finalizao. Conforme Martel, algumas atividades associadas aos ciclos da cadeia logstica so mostrados na tabela 2.9.

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MDULO 4 FASCCULO 4 CLIENTE CICLOS Desencadeamento VAREJISTA VENDA Chegada de um cliente Lanamento do pedido Coleta e expedio Entrega no destino final e pagamento DISTRIBUIDOR DISTRIBUIO Momento do pedido Lanamento do pedido Coleta e expedio Entrega no destino final e pagamento

Rodolpho Antonio Mendona Wilmers FABRICANTE PRODUO Momento do pedido Programao da produo Produo e expedio Entrega no destino final e pagamento FORNECEDOR SUPRIMENTO Necessidade em termos de matria-prima Lanamento do pedido Coleta e expedio Entrega no destino final e pagamento

Preparao Execuo Finalizao

Tab. 2.9 Ciclos da cadeia logstica Fonte: MARTEL Anlise e projeto de redes logsticas

A estratgia a ser utilizada por cada organizao fundamenta-se na natureza e em prticas histricas do setor de atuao, somadas s estratgias prprias da empresa. A demanda na cadeia de suprimentos

Fig. 2.12: Termos utilizados para descrever a gesto de diferentes partes da cadeia de suprimentos Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administrao da produo

A gesto da cadeia de suprimentos enxerga a cadeia completa como um sistema a ser gerenciado, podendo ser definida como a gesto da cadeia completa do suprimento de matrias-primas, manufatura, montagem e distribuio ao consumidor final.

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Assim, por incluir todos os estgios no fluxo total de materiais e informaes, precisa tambm incluir consideraes sobre o cliente final, que o nico que tem a moeda real em toda a cadeia de suprimentos. Todos os negcios na cadeia de suprimentos transferem, de um para outro, pores do dinheiro do cliente final, cada um retendo a margem correspondente ao valor por ele agregado. A empresa chave ou foco numa cadeia aquela mais forte, que est na posio de influenciar e dirigir as demais, parta que trabalhem juntas na causa comum de obter e reter os clientes finais. Mack Donalds, Dell Computadores, Volkswagen, Wall Mart, so alguns exemplos muito bons de empresas chave, que dirigem a cadeia de suprimentos que esto inseridas. Utilizar a abordagem holstica (de toda a rede) para gerenciar a cadeia de suprimentos resulta em novas oportunidades de anlise e aprimoramento, localizando focos de atraso, ou oportunidades para redues potenciais de custos. Observar que o conceito de coordenar estrategicamente cadeias de suprimentos formadas de negcios de diferentes propriedades e gerenciados por diferentes pessoas, cada um com seus objetivos, parece atrativo mas um pouco desencorajador. Em longas cadeias de suprimentos envolvendo vrios negcios, no fcil coordenar toda a cadeia, em particular quando parte da cadeia atende a dois conjuntos de clientes finais. Forrester (Forrester, J.W., Industrial Dynamics, MIT Press, 1961) demonstrou que existe certa dinmica entre empresas, numa cadeia de suprimentos, que causam erros, desvios e volatilidade, e que tais desvios so crescentes para as empresas mais a montante da cadeia de suprimentos. O denominado efeito Forrester similar ao jogo do telefone sem fio: quanto maior o nmero de participantes do jogo, maior tende a ser a distoro. Quando o jogo termina e o ultimo participante fala em voz alta a mensagem, em geral nada tem a ver com a mensagem original. O efeito Forrester no causado por erros e distores, mas pelo desejo racional e compreensvel de cada um dos diferentes elos da cadeia de suprimentos, de gerenciar suas taxas de produo e nveis de estoque de maneira independente.

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MKT DEMANDA 400 500 600 750 700 600 500 600 1000

FORNECEDOR MONTADOR DISTRIBUIDOR VAREJISTA PROD EST.INIC PROD EST.INIC PROD EST.INIC PROD EST.INIC EST.FIN EST.FIN EST.FIN EST.FIN 1 1500 800 1200 600 0 0 0 200 1500 800 1000 400 2 0 1500 0 800 200 1000 600 400 1500 600 600 500 3 500 1500 1000 600 800 600 700 500 1000 800 700 600 4 1800 1000 1400 800 1100 700 900 600 1400 1100 900 750 5 0 1400 0 1100 400 900 650 750 1400 700 650 700 6 0 1400 0 700 350 650 500 700 1400 350 500 600 7 0 1400 250 350 300 500 400 600 1150 300 400 500 8 2250 1150 1700 300 1000 400 700 500 1700 1000 700 600 9 4500 1700 3200 1000 2100 700 1400 600 3200 2100 1400 1000 CONDIO DO EXERCCIO: ESTOQUE FINAL DEVE SER IGUAL A DEMANDA DO MS

MES

Tab. 2.9: Flutuao dos nveis de produo ao longo da cadeia de suprimentos, devido a uma pequena mudana na demanda do cliente final Fonte: CORREA. Administrao de produo e operaes

Pode-se observar que, quanto mais a montante (para a esquerda, sentido fornecedores) da rede de suprimentos estiver a empresa, mais drsticas sero as flutuaes causadas por uma mudana na demanda do cliente final. A deciso sobre quanto produzir em cada perodo foi definida pela seguinte relao: Total disponvel para a venda em qualquer perodo = total requerido no perodo (ou seja, se o estoque inicial for menor que a demanda, deve ser providenciada compra ou produo do faltante, para atender a demanda e garantir estoque final no fim do perodo) Estoque inicial + taxa de produo = a demanda + estoque final Estoque inicial + taxa de produo = 2 x demanda (porque o estoque final deve ser igual a demanda condio do exerccio) Taxa de produo = 2 x demanda estoque inicial

O exerccio no inclui nenhum perodo de defasagem entre a ocorrncia da demanda em determinada parte da rede, e sua transmisso ao fornecedor. Na prtica, porm, tal defasagem existe, fazendo com que as flutuaes sejam ainda maiores. Alm disso, a maneira pela qual os diferentes integrantes da rede definem seus lotes de produo pode causar distores que fazem com que os volumes de produo variem nos fornecedores a montante, alternando momentos de no produzir nada com outros que exigem horas extras.

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Exerccio resolvido
A capacidade das empresas em encontrar o equilbrio entre sua capacidade de resposta e a eficincia, de maneira a atender a sua demanda da melhor maneira possvel, a chave para atingir o que se chama de alinhamento estratgico a estratgia da organizao alinhada com a estratgia da cadeia de suprimentos. Uma amostra do quanto o ambiente da cadeia de suprimentos complexo, pode ser entendido, por um lado, pela dificuldade das organizaes encontrarem o equilbrio ideal entre suas operaes internas, enquanto do outro lado as oportunidades de melhoria no gerenciamento da cadeia de suprimentos. Atualmente a proliferao de produtos livre, com clientes exigindo cada vez mais produtos customizados, adaptados a suas necessidades, e as reaes das empresas na busca de atender a tal caracterstica. I) Hoje possvel solicitar uma configurao customizada para um novo notebook II) A crescente variedade costuma aumentar a incerteza III) A variedade resulta em diminuio de custos IV) A variedade resulta no aumento da capacidade de resposta na cadeia de suprimentos. V) J existem produtos com ciclo de vida medidos em meses, quando at bem pouco tempo o padro era ano. As alternativas corretas acima so: a) I, II e III b) I, II e IV c) I, II e V d) II, III e IV e) II, IV e V Comentrio: Se a gesto de uma cadeia de suprimentos j difcil em si, a adio de novos fatores como os citados em I, II e V podem resultar em situaes que fujam a um controle mais direto, exigindo aes adaptadas a tais necessidades

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