Resumo parcial do Livro A Quinta Disciplina Peter Senge - por Andr Felipe

Cap.1 - D-me uma alavanca longa o bastante... e, com uma das mos, moverei o mundo Diante de uma situao complexa tendemos a desmembrar os problemas, de forma que as partes componentes da realidade percebida tornem-se mais administrveis. Porm, em conseqncia perdemos a noo intrnseca de conexo com o todo, de forma que quando tentamos montar os fragmentos em nossa mente, como montar os fragmentos de um espelho quebrado na tentativa de enxergar o reflexo original. Este livro busca justamente acabar com a iluso de que o mundo feito por foras separadas e que, ao contrrio, medida que ele se torna mais interligado e os negcios mais complexos e dinmicos, o trabalho precisa ligar-se profundamente aprendizagem. Nesse sentido, defende a idia da criao de organizaes que aprendem a fim de que possam sobreviver e ter sucesso ao longo do tempo. A fim de que isso se torne possvel e implementvel, Senge defende a prtica, a nvel organizacional, de cinco disciplinas crticas que so interdependentes: Domnio Pessoal: a prtica pelos indivduos de continuamente esclarecer e aprofundar sua viso pessoal, de concentrar sua energia, de desenvolver a pacincia e de ver a realidade objetivamente, de buscar um nvel especial de proeficincia, comprometendo-se com seu prprio aprendizado ao longo da vida. Comea por esclarecer o que realmente importante para o indivduo, levando-o a viver a servio de suas mais altas aspiraes. Modelos Mentais: a prtica continua de aprender a virar o espelho para dentro, trazer tona nossas imagens internas do mundo e mant-las sob rigorosa anlise, de forma que possamos identificar como elas influenciam a nossa maneira de compreender as coisas e agir. Construo de uma viso partilhada: desenvolver continuamente a habilidade de traduzir uma viso individual em uma viso compartilhada, gerando imagens de futuro que estimulem o compromisso genuno em lugar da mera aceitao. Aprendizagem em equipe: a prtica do livre fluxo de significados em um grupo (dilogo), permitindo novas idias e percepes que os indivduos no conseguiriam ter sozinhos. Trata tambm de detectar os padres de defesa na forma de operao da equipe, que minam a aprendizagem. Para Senge, as equipes e no os indivduos, so a unidade fundamental de aprendizagem nas organizaes modernas. Pensamento Sistmico: um quadro de referncia conceitual, um conjunto de ferramentas desenvolvido ao longo dos ltimos 50 anos para melhor compreenso dos fenmenos da realidade, esclarecer os padres como um todo e ajudar-nos a ver como modific-los efetivamente, quando desejvel. Trata de reconhecer que as empresas e os outros feitos humanos so sistemas, e como tal, seus componentes esto conectados por fios invisveis de aes, que muitas vezes levam anos para manifestar seus efeitos umas sobre as outras. Nesse sentido, ajuda-nos a compreender que os problemas, em lugar de serem causados por algo ou algum l fora, podem ser efeitos das nossas prprias aes.

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Resumo parcial do Livro A Quinta Disciplina Peter Senge - por Andr Felipe Na viso de Senge, a prtica de todas as cinco disciplinas fundamental para o sucesso da organizao que aprende, entretanto, a disciplina do Pensamento Sistmico que nos ajuda especialmente a reconhecer as demais como integrantes de um todo interdependente e necessrio, por isso a chama especialmente de a quinta disciplina. Cap 2 Sua organizao tem uma deficincia de aprendizagem? Poucas so as empresas que conseguem sobreviver at a idade mdia de uma pessoa. Na maioria das empresas que desaparecem, h muitos indcios prvios de problemas, entretanto, eles so comumente ignorados em virtude de uma deficincia de aprendizagem. Isso no acontece por acaso: a forma como as organizaes so projetadas e gerenciadas, a maneira como os cargos so definidos e, sobretudo, o modo como todos fomos ensinados a pensar e interagir (de uma maneira ampla), tudo isso cria deficincias cruciais de aprendizagem. Senge destaca sete dessas deficincias que geralmente ocorrem nas organizaes: 1. Eu sou o meu cargo As pessoas tendem a se confundir com o cargo que ocupam de tal forma que descrevem o seu trabalho em termos das tarefas que executam no dia-a-dia, em vez de destacar o propsito maior da empresa em que trabalham. Conseqentemente, tendem a considerar suas responsabilidades limitadas s fronteiras do prprio cargo. Isto por sua vez, gera pouco senso de responsabilidade em relao aos resultados da interao de todos os outros cargos, tendendo a dificultar a cooperao. 2. O inimigo est l fora Caracteriza-se pela propenso de encontrar algum ou algo externo, como fonte dos problemas. Isto favorecido pela sndrome do eu sou o meu cargo e das formas nosistmicas de olhar o mundo favorecidas por esta abordagem. Ao nos concentrarmos apenas em nossos cargos no conseguimos enxergar como nossas aes ultrapassam nossas fronteiras e podem nos trazer conseqncias que tenderemos a atribuir causas externas. Essa deficincia de aprendizagem alm impedir a deteco de mecanismos eficazes para lidar com os problemas que ocorrem aqui dentro, aumentam a distncia entre ns e os l de fora. 3. A iluso de assumir o controle Proclamando a necessidade de serem proativos no enfrentamento os problemas, os gerentes podem incorrer no erro da precipitao e tendem a ser ineficazes j que freqentemente os atribuem ao inimigo l fora. Com bastante freqncia, proatividade pode ser reatividade disfarada, sobretudo se estamos reagindo a um suposto inimigo externo. A verdadeira proatividade consiste em perceber qual a nossa contribuio para os nossos prprios problemas. um produto da nossa maneira de pensar, e no do nosso estado emocional. 4. A fixao em eventos Nas organizaes, as conversas, em geral, so dominadas por uma preocupao com os eventos: as vendas do ms passado, os novos cortes no oramento, quem acaba de ser promovido ou demitido. Estamos condicionados a ver a realidade como uma srie de

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Resumo parcial do Livro A Quinta Disciplina Peter Senge - por Andr Felipe acontecimentos, e para cada um deles, acreditamos haver uma explicao bvia. Essas explicaes embora possam ser verdadeiras, nos impedem de identificar os padres de mudana a longo prazo que esto por trs e de compreender as causas que provocam os padres. A ironia que, hoje, as principais ameaas sobrevivncia, tanto nas organizaes quanto em nossas sociedades, no vm de eventos sbitos mas de processos lentos e graduais: o terrorismo internacional, a degenerao do meio ambiente, a eroso do sistema educacional em uma sociedade. No se pode manter a aprendizagem generativa em uma organizao se a mentalidade das pessoas for dominada pelos eventos de curto prazo. 5. A parbola do sapo escaldado (incapacidade de reconhecer processos lentos e graduais de mudana) Em decorrncia do item anterior, grande parte dos fracassos das organizaes tm em comum o fato das pessoas serem incapazes de reconhecer processos lentos e graduais de mudana, que a longo prazo so irreversveis. O problema que nossa mente parece estar bloqueada a uma certa freqncia, por isso apenas os eventos mais drsticos nos saltam aos olhos. Para que esse reconhecimento seja possvel precisamos aprender a reduzir nosso ritmo frentico e prestar ateno tanto aos eventos sutis quanto aos drsticos. 6. A iluso de aprender com a experincia. A melhor aprendizagem aquela adquirida da experincia direta. Nesse sentido, a aprendizagem por tentativa e erro talvez seja o mtodo mais comum de aprendizagem pela experincia. Entretanto, este mtodo traz uma dificuldade de natureza sistmica que fundamental: jamais experimentaremos imediatamente as conseqncias de muitas das nossas mais importantes decises. Todos ns temos um horizonte de aprendizagem (de tempo e espao), no qual avaliamos nossa eficincia/eficcia, e quando nossos atos produzem conseqncias que vo alm desse horizonte de aprendizagem, torna-se impossvel aprender por experincia direta. Na dimenso de tempo, o uso de simuladores e de cenrios pode ser til nesse tipo de limitao. Na dimenso do espao, tradicionalmente, busca-se quebrar a complexidade em unidades menores mais gerenciveis, e distribui-las aos cuidados de equipes especficas. A experincia mostra que a probabilidade dessas unidades menores se transformarem em feudos grande, o que gera um obstculo a mais para a aprendizagem coletiva. 7. O mito da equipe gerencial Normalmente, a responsabilidade pela soluo dos grandes dilemas e deficincias das organizaes recai sobre a equipe de gerentes experientes e capazes que representam as diferentes funes e reas de especializao. Juntos, espera-se que eles resolvam os problemas. Mas quo capazes eles so de realmente trabalhar juntos, gerando aprendizagem coletiva? Nesse ponto, Senge cita Argyris: As equipes gerenciais no resistem presso. Podem funcionar muito bem com questes rotineiras, mas quando se deparam com problemas complexos que podem ser embaraosos ou perigosos, o esprito de equipe desaparece. Como conseqncia as pessoas passam a se proteger, gerando rotinas defensivas que impedem o aprendizado coletivo. Cap. 4 As Leis da Quinta Disciplina 1. Os problemas de hoje provm das solues de ontem. Diz respeito a solues que apenas deslocam o problema no tempo e no espao.

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Resumo parcial do Livro A Quinta Disciplina Peter Senge - por Andr Felipe Ex: Para um problema de queda nas vendas pode-se pensar numa liquidao, como consequncia os clientes podem comprar em excesso, diminuindo o consumo no perodo seguinte. 2. Quanto mais voc insiste, mais o sistema resiste. Os sistemas em geral possuem mecanismos de feed-back de compensao que resistem as mudanas. Ex: Para um problema de ausncia de moradias suficientes numa grande cidade gera-se um programa habitacional para a populao carente, como conseqncia, populaes carentes de outras regies migram para a rea beneficiada, retornando o problema. 3. O comportamento melhora antes de piorar. Os mecanismos de compensao mencionados no item anterior muitas vezes possuem um tempo de retardo para fazerem efeito, de maneira que, a curto prazo o sistema apresenta melhoras para depois piorarem drasticamente. Ex: Algum que vem apresentando sintomas de febre alta, se tratado apenas com antitrmicos, num primeiro momento tende a melhorar para possivelmente piorar drasticamente em virtude de uma infeco. 4. A sada fcil normalmente nos leva de volta para dentro. Problemas persistentes geralmente no possuem solues bvias e aparentemente fceis. Estas quando usadas tendem a apenas amenizar o problema para retorn-lo mais adiante como discutido nos itens anteriores. 5. A cura pode ser pior do que a doena As solues empregadas em um problema podem, alm de no resolv-los definitivamente, gerar conseqncias ainda piores mais adiante. Ex: O consumo social de bebidas para relaxar do estresse, em muitos indivduos tem gerado dependncia e mais estresse a longo prazo. 6. Mais rpido pode significar mais devagar Os sistemas possuem um ritmo de crescimento possvel sem que o crescimento lhes traga prejuzos. O crescimento acima deste nvel tende a degenerar o sistema. Ex: O crescimento muito rpido de uma empresa pode fazer cair a qualidade de seus produtos/servios afastando seus clientes. 7. Causa e efeito no esto prximos no tempo e no espao. Existe uma discrepncia fundamental entre a realidade nos sistemas complexos e a nossa maneira de encarar a realidade (ver o item a parbola do sapo escaldado). Ex: os efeitos do vcio do fumo s podem ser sensivelmente notados depois de muitos anos. 8. Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados mas frequentemente as reas de maior alavancagem so geralmente as menos evidentes. Pequenas aes muito bem focalizadas podem produzir resultados significativos e duradouros se atuarem no lugar certo. Embora no haja regras para encontrar mudanas de alta alavancagem, existem maneiras de raciocinar que ajudam a encontr-las. Uma delas buscar entender estruturas em vez de focar nos eventos, outra , pensar em termos de processo de mudana em vez de mudana instantnea. 9. Voc pode assoviar e chupar cana mas no ao mesmo tempo.

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Resumo parcial do Livro A Quinta Disciplina Peter Senge - por Andr Felipe Opes de estratgias de ao aparentemente dilemticas num dado instante podem no s-lo ao longo do tempo se analisadas do ponto de vista sistmico. Ex: Produzir com foco em qualidade versus foco em baixo custo: num primeiro momento s podem ser vistas como opes dilemticas, mas a longo prazo, podem funcionar lado a lado se trabalhadas corretamente (a diminuio dos erros elimina desperdcios e reduz os custos). 10. Dividir um elefante ao meio no produz dois elefantes pequenos. Os sistemas vivos tm integridade. Seu carter depende do todo; para compreender questes complexas a seu respeito, muitas vezes, preciso ver o sistema inteiro responsvel pelo problema. A tendncia a quebrar um problema complexo em problemas menores pode criar mais confuso do que ajudar na soluo; preciso manter o princpio dos limites do sistema, em que as interaes do sistema devem ser analisadas independentemente dos limites organizacionais estabelecidos. Essa prtica dificultada pela forma divisional com que a maior parte das organizaes so projetadas (ver a sndrome do eu sou o meu cargo comentada no item 1 do captulo anterior). 11. No existem culpados. Ns fazemos parte do mesmo sistema que nossos supostos causadores de problemas (ver o problema do O inimigo est l fora, comentado no item 2 do captulo anterior). Entender como podemos estar contribuindo para os nossos problemas uma tarefa bsica do raciocnio sistmico. Cap 9 Domnio Pessoal O Domnio pessoal e a Quinta disciplina A perspectiva sistmica ajuda a esclarecer as estruturas que caracterizam o domnio pessoal como uma disciplina (como tenso criativa, tenso emocional e conflito estrutural) e alm disso ilumina aspectos mais sutis que envolvem esta disciplina, especialmente: Integrao entre a razo e a intuio: Como forma de utilizar todos os recursos que tm a sua disposio as pessoas com alto nvel de domnio pessoal integram razo e intuio de forma natural e no programada. Enfatizando a importncia do conhecimento oriundo da intuio, Senge cita Einstein: Jamais descobri alguma coisa com minha mente racional. O pensamento sistmico pode ser a chave para essa integrao, considerando que a intuio escapa compreenso do pensamento linear, com sua nfase exclusiva em causa e efeito prximos no tempo e no espao. Ao se familiarizarem com o PS como linguagem alternativa as pessoas descobrem explicaes para muitas de suas intuies. A conectividade entre ns e o mundo, o comprometimento com o todo e a compaixo: Aqui, Senge cita Einstein de novo: O ser humano experimenta a si mesmo, seus pensamentos e sentimentos, como algo separado do resto uma espcie de iluso de tica da nossa conscincia. Essa iluso uma espcie de priso para ns, restringindonos aos nossos desejos pessoais e a nossa afeio a algumas pessoas mais prximas. A nossa tarefa deve ser de nos libertar dessa priso ampliando nosso ciclo de compaixo, a fim de abraar todas as criaturas vivas e a natureza viva em toda a sua beleza. Segundo Senge, estamos acostumados a pensar em compaixo como um estado emocional,

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Resumo parcial do Livro A Quinta Disciplina Peter Senge - por Andr Felipe baseado na empatia entre as pessoas. Mas a compaixo tambm um nvel de conscincia. Quanto mais as pessoas compreendem os sistemas dentro dos quais operam e como as presses as influenciam, mais naturalmente desenvolvem a compaixo e a empatia. Em citao de Inamori, refere-se s aes do nosso corao, quando somos guiados pelo desejo sincero de servir ao mundo. Essa expresso de conectividade, compaixo e comprometimento com o todo, um dos aspectos mais sutis do domnio pessoal e deriva diretamente da perspectiva sistmica. Estimulando o Domnio Pessoal em uma Organizao: preciso lembrar sempre que um caminho de crescimento pessoal uma questo de escolha. Ningum pode ser forado a desenvolver seu domnio pessoal. As organizaes podem enfrentar dificuldades considerveis se tentarem promover muito agressivamente o domnio pessoal entre seus membros. Sendo assim, o que os lderes que pretendem estimular o domnio pessoal podem fazer? A estratgia simples: sirva de modelo. No h nada mais poderoso para estimular os outros na busca do domnio pessoal do que levar a srio a sua prpria busca. Cap 10 - Modelos Mentais e a Quinta Disciplina As duas disciplinas caminham naturalmente juntas porque uma trata de expor as idias ocultas e a outra de como reestrutura-las a fim de revelar as causas de problemas importantes. Modelos mentais arraigados impedem as mudanas que poderiam provir do pensamento sistmico. As pesquisas mostram que nossos modelos mentais so sistematicamente defeituosos. Eles no percebem as relaes de feed-back crtico, calculam mal o tempo de espera, e na maioria das vezes concentram-se em variveis que so visveis ou notrias, no necessariamente de alta alavancagem. A integrao do raciocnio sistmico no s tende a melhorar nossos modelos mentais (o que pensamos), como tambm a nossa maneira de raciocinar: substitur modelos mentais dominados por eventos por outros que reconheam padres de mudana a longo prazo e as estruturas que produzem esses padres. Cap 11 - Viso Compartilhada e a Quinta Disciplina A disciplina de criao do viso compartilhada s se completa com o raciocnio sistmico. O objetivo retrata o que queremos criar. O PS revela como criamos o que temos na situao atual. Embora a criao de viso compartilhada seja um tema destacado em diversas abordagens recentes na rea de gesto, e, muitos lderes tenham trabalhado nesse sentido, a quantidade de processos fracassados considervel. Mas o problema no est no objetivo estabelecido, contanto que ele seja desenvolvido com cuidado e, sim, na orientao reativa em relao realidade. As ferramentas e a linguagem do PS so teis para revelar a complexidade dinmica que costuma estar por traz das dificuldades do desenvolvimento da viso compartilhada. Vejamos o exemplo a seguir: Por que os objetivos morrem prematuramente? Os objetivos tendem a se alastrar devido a um processo de reforo virtuoso no qual ocorre um aumento da clareza, comunicao e engajamento. Porm, uma variedade de

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Resumo parcial do Livro A Quinta Disciplina Peter Senge - por Andr Felipe fatores limitantes podem entrar em cena para desacelerar e impedir esse reforo virtuoso. Muitos objetivos nunca chegam a se enraizar e crescer apesar de possurem seus mritos. O arqutipo a seguir sintetiza a dinmica de mltiplos fatores limitantes ao ncleo virtuoso (R), citados por Senge:

Qualidade Tempo necessrio Pessoas das relaes p/ desenvolver o disseminando e objetivo divergncia o B4 defendendo o de opinies objetivo Proselitismo B2 Entusiasmo objetivos compartilhado R B1 Fator tempo ou Tempo disponvel conflitantes pelo objetivo capac de investigar p/o objetivo o objetivo o o Clareza do o polarizao Capac.de Desnimo o objetivo B3 analisar/harmonizar o divergncias Tempo Capac de o Noo da distncia Concentrao necessrio p/ a manter a entre o objetivo e a no objetivo realidade atual tenso criativa realidade
No caso, os ciclos B1, B2, B3 e B4 so estruturas de balanceamento que surgem como conseqncias no intencionais a partir dos fatores positivos componentes do ciclo (R), e que tendem a frear seu crescimento. A estrutura arquetpica formada torna-se possvel de ser revelada a partir da linguagem circular e grfica do PS; isto bem mais difcil de acontecer com a linguagem linear tradicional. Cap 12 - Aprendizagem em Equipe e a Quinta Disciplina: Os instrumentos do raciocnio sistmico so importantes para a aprendizagem de equipes gerenciais porque praticamente todas as suas tarefas desenvolver estratgias, criar objetivos, estabelecer diretrizes e estruturas organizacionais envolvem enfrentar uma grande complexidade, que alm disso, dinmica. Em contraponto, as equipes costumam enfrentar essa realidade complexa com uma linguagem linear destinada problemas simples, estticos. Some-se a isso, as dificuldades relativas aos modelos mentais dos integrantes. Essa situao s poder melhorar quando as equipes passarem a usar uma linguagem mais adequada para descrever a complexidade. Os arqutipos sistmicos servem de base para uma linguagem pela qual as equipes podero lidar eficazmente com a complexidade, na medida em que estando mais fluentes nela, as conversas tendem cada vez mais a girar sobre as estruturas subjacentes e pontos de alavancagem da situao. Finalmente, a abordagem necessria para lidar com o principal entrave da aprendizagem em equipe as rotinas defensivas intrinsecamente sistmica. Consiste em reconhecer as rotinas defensivas como criaes conjuntas e descobrir o nosso prprio papel na manuteno dessas rotinas. Se apenas procurarmos rotinas defensivas nos outros (ver o item O inimigo est l fora), todos os nossos esforos serviro apenas para refora-las (quanto mais voc insiste mais o sistema resiste).

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Resumo parcial do Livro A Quinta Disciplina Peter Senge - por Andr Felipe Cap 17 Micromundos Havamos comentado anteriormente que a melhor fonte de aprendizado a experincia mas que entretanto, isso muito difcil quando o horizonte envolve causa e efeito a longo prazo (ver o item 6 do cap 2 A iluso de aprender com a experincia). Os micromundos (simuladores reduzidos de representao do mundo real) so ferramentas extremamente teis para, atravs da prtica de simulaes, antecipar conseqncias futuras e revelar insights inesperados sobre a realidade em estudo. Os micromundos podem ser criados de diversas maneiras com diferentes objetivos especficos: - Uma equipe de trabalho que vai praticar canoagem em corredeiras ou exerccios ao ar livre para formao da equipe, est criando um micromundo para reflexo e para melhorar a forma de trabalhar junto. - Uma dramatizao pode ser utilizada como micromundo para reflexo de como as pessoas podem agir em determinada situao. - Muitos retiros podem servir como micromundos para sesses de prticas de dilogos que possam trabalhar os modelos mentais das pessoas. Porm um tipo de micromundo especfico muito poderoso o que envolve modelos implementados em simulao por computador em formato de jogos, que se tornam um verdadeiro campo de treino para equipes gerenciais. Sua principal vantagem est em acrescentar o aprendizado relativo complexidade dinmica inerente aos negcios, complexidade de interao do trabalho em equipe, presente nos micromundos tradicionais. Senge nos traz trs estudos de caso sobre micromundos extrados de negcios diferentes, que ilustram a variedade de questes estratgicas e operacionais que esse tipo de ferramenta pode esclarecer e apresentam-se resumidamente a seguir: Micromundo 1: Aprendizagem sobre o futuro no qual uma equipe gerencial descobre contradies internas em uma estratgia que est sendo apenas delineada. Nesse caso, uma determinada empresa criou um micromundo a ser apresentado em parte de um retiro de dois dias, no qual iria-se testar um objetivo estratgico estabelecido quatro meses antes, de atingir certa montante em vendas em determinado prazo. Ao desenvolverem no computador um modelo explcito dos pressupostos subjacentes ao plano, reconheceram que o plano oficial possua pressupostos questionveis quanto manuteno da produtividade dos vendedores quando ocorresse a necessria expanso da equipe. A partir disso, foi possvel iniciar-se um debate acerca das contradies envolvendo o plano estabelecido. Isto envolvia pressupostos no revelados de alguns executivos acerca do plano e as dificuldades de implementao do plano em relao a fatores como: - Volume necessrio de contrataes; - Tempo necessrio ao treinamento dos novos vendedores; - O estilo da atual equipe de vendas (esta era composta de vendedores experientes e agressivos, pouco dispostos a sacrificar sua produtividade, e conseqentemente seus bnus, para dedicar tempo a treinar novos vendedores inexperientes que teriam de ser contratados). A partir da, puderam divisar novas estratgias de como implementar o plano com maior probabilidade de eficcia sem reduzir as metas, que envolveria formas de treinar rapidamente os novos vendedores, gratificar e apoiar os gerentes de vendas e

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Resumo parcial do Livro A Quinta Disciplina Peter Senge - por Andr Felipe vendedores seniores no desenvolvimento dos recm-contratados e o desenvolvimento de um novo micromundo para o apoio aos gerentes de vendas. Micromundo 2: deteco de oportunidades estratgicas ocultas No qual uma equipe experimenta os modelos mentais de seus integrantes e descobre que os pressupostos sustentados podem moldar as preferncias de seus clientes. Esse caso envolvia vises conflitantes de dois dos principais executivos de uma bem sucedida empresa. O impasse bsico era em em relao forma de ver os clientes e o mercado: um deles defendia a estratgia de ter bons produtos com preos competitivos, o outro concordava com isso, mas insistia que a qualidade do servio poderia ser um diferencial importante na escolha do cliente (isso implicava investir em treinamento dos revendedores o que certamente diminuiria a competitividade de preo do produto). Aps implementarem um micromundo e dividirem-se em equipe para simulao da questo, num primeiro momento, usando uma estratgia de descontos prxima da que utilizavam na realidade, descobriram que de fato o preo competitivo era o que os clientes primeiro buscavam em relao ao produto, o que confirmava a tese do primeiro executivo, mas que a longo prazo tinha conseqncia indesejvel de, a longo prazo, diminuir as margens de lucro. Num segundo experimento, mudando a estratgia para sem descontos, apesar da queda inicial de vendas durante certo tempo, o modelo revelou uma posterior retomada e crescimento das vendas e nas margens de lucros, para a estupefao da maioria da equipe e confirmando a tese do segundo executivo. Examinando minuciosamente a questo, descobriram ento, que havia um tempo de retardo para recompra do produto dos clientes satisfeitos com a primeira compra durante o qual havia certa queda nas vendas em virtude do preo menos competitivo, o que explicava a retomada e crescimento das vendas. Isto mostrava que a segunda estratgia podia modificar os hbitos dos clientes. O micromundo serviu tambm para mostrar aspectos importantes de como costumavam trabalhar em equipe, s vezes tratando-se como adversrios. Micromundo 3: Descobrindo uma alavancagem no utilizada. Esse estudo de caso aborda um micromundo que envolve um laboratrio de aprendizagem criado a partir de um projeto de pesquisa de uma empresa de seguros que se presta a uma reflexo comparativa para outras empresas de servios. Aps vrias sesses de simulao em workshops, descobriu-se que as equipes em geral tinham uma estratgia parecida de reagir a um certo aumento repentino da demanda. No caso, as equipes tinham tendncia a elevar as metas de produtividade por funcionrio como forma de diminuir pedidos pendentes sem elevar os custos. A longo prazo, via-se que a qualidade do servio caa e causava elevao dos custos, pois a nica forma dos funcionrios atingirem as metas era gastando menos tempo por atendimento (o que por sua vez gerava negociaes de ressarcimento aos clientes ruins para a empresa de seguros). A dinmica estabelecida obedecia ao seguinte arqutipo de transferncia de responsabilidade:

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Tempo mdio Elevao das metas o de realizao de produtividade Qualidade dos servios B1 por funcionrio dos servios o Custos (em funo de Pedidos R erros/desperdcios) pendentes Presso p/ Contratao e controlar custos treinamento de pessoal o

Capacidade de produo

B2

A partir de novas simulaes as equipes descobrem inclusive, que no basta apenas contratar e treinar novos funcionrios (os novos funcionrios tendem a assumir os eventuais padres medocres atuais de qualidade); necessria uma estratgia coordenada de contratao e melhoria dos padres de qualidade. Os participantes dos workshops chegaram a concluso que numa empresa de prestao de servios impossvel separar a capacidade de produo dos recursos humanos em separado da qualidade nos servios. Os micromundos no so instrumentos para necessariamente prever o futuro, s o tempo ser capaz de mostrar o que realmente acontecer. preciso chamar a ateno inclusive, que erros na concepo dos modelos, em funo de pressupostos errneos, podem levar concepo de estratgias equivocadas. Entretanto, um laboratrio de aprendizagem deste tipo revela uma perspectiva fascinante do que pode ser realizado, trazendo tona variveis que so quase impossveis de medir na vida real e relaes causais que nem se imagina que existam. Por isso, esta ferramenta de PS uma das mais teis e poderosas.

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