Gestaoporcompetencias 4

1
Revista Eletrônica Lato Sensu – Ano 3, nº1, março de 2008. ISSN 1980-6116
http://www.unicentro.br - Ciências Sociais Aplicadas
O PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS COMO FERRAMENTA DE GESTÃO
Cleberson Rodrigo Sochodolak.1

Aroldo Messias de Melo Júnior2
RESUMO ABSTRACT
O presente estudo teve como investigação à The present study had the Employment and
temática do Plano de Cargos e Salários – Wage Project at the “Sistema de Crédito
PCS - no Sistema de Crédito Cooperativo - Cooperativo – SICREDI as the thematic
SICREDI, com objetivo de evidenciar quais investigation, aiming at pointing out what the
são as propostas empregadas no que se refere proposals used regarding the salaries of the
à remuneração dos colaboradores do sistema. collaborators of the system are. To reach this
Para a realização desse objetivo, definiu-se aim the complementary specific objectives
como objetivos específicos complementares: were: to elucidate the importance of the
demonstrar a importância do plano de cargos employment and wage project to
e salários para as organizações em geral; organizations in general; to enumerate the
elencar os elementos que constituem um pla- elements that form an employment and wage
no de cargos e salários; citar a importância e project; to cite the importance and
vantagens do plano de cargos e salários para advantages of the employment and wage
as empresas; caracterizar a Cooperativa atra- project to companies; to characterize
vés de uma breve descrição sobre o seu SICREDI through a brief description of its
sistema e funcionamento; explorar partes im- system and functioning; to explore important
portantes e necessárias do Plano de Cargos e and necessary parts of the Employment and
Salários adotados pelo sistema. Considerou- Wage Project adopted by the system. The
se a importância do Plano de Cargos e Salári- importance of the Employment and Wage
os para o estudo, uma vez que a sua boa Project to the study was taken into
administração o torna um eficiente instru- consideration, since good administration of
mento para que bons resultados sejam employment and wages is an efficient
obtidos pela empresa. Embora requeira o co- instrument for the company to obtain positive
nhecimento aprofundado de cada função do outcomes, although it requires deep
conjunto de cargos assumidos na organização knowledge on each function in the set of
e suas disponibilidades diante do mercado employment assumed in the organization,
concorrente. Através de pesquisa bibliográfi- and its availability facing competitors.
ca, com consultas a livros e artigos Through bibliographical research,
publicados, e também da análise do Plano de exploitation of books and published articles,
Cargos e Salários utilizado no SICREDI, foi and also the analysis of the Employment and
possível constatar que o mesmo é satisfatório Wage Project of SICREDI it was possible to
1
Pós-Graduando do Curso de Especialização (Pós-Graduação lato sensu) em Gestão Estratégica de Pessoas.
UNICENTRO. 2007.
2
Professor Assistente do Departamento de Administração da UNICENTRO.
O Plano de Cargos e Salários Como Ferramenta de Gestão
SOCHODOLAK,C.R.;MELO,A.M.J.
2
no equilíbrio da relação trabalho/ capital, notice that the employment and wage
permitindo e favorecendo o crescimento pes- project used by SICREDI is satisfactory to
soal e profissional dos colaboradores, bem the balance regarding capital work, allowing
como um sistema de pagamento que remune- and favouring its collaborators’ personal and
ra adequadamente o esforço de cada um. professional growth, as well as a payment
Palavras-chave: Plano de Cargos e Salários system that is entitled to each one’s effort.
– Organizações – Administração de Recursos Key Words: employment and wages,
Humanos. organization, management of human
resources.
1 INTRODUÇÃO
O surgimento das cooperativas de crédito data do século XIX na Inglaterra como um

desdobramento do sistema capitalista, constituindo-se como um modelo de associativismo.
Sua filosofia adveio da necessidade de indivíduos, desprovidos de meios econômicos ou
materiais, ter acesso, por intermédio de um sistema associativista de ajuda mútua, os meios de
obtenção dos bens da vida, sem a necessidade de acúmulo de grandes somas de capital.
Com base nesse pressuposto, o estudo tem como objeto principal abordar e analisar a
área de recursos humanos do Sistema de Crédito Cooperativo - SICREDI, considerando as
diferenças salariais provenientes da Gestão de Plano de Cargos e Salários que vem sendo
implantada a partir de 1996, e que, no decorrer dos anos, foi denominando-se a partir do ano
2001, Programa de Cargos e Remuneração (PCR).
O estudo em questão torna-se relevante, considerando que o Plano de Cargos e
Salários (PCS) tem como principais objetivos:
a) prever, qualitativa e quantitativamente, os recursos humanos;
b) delimitar atribuições, deveres e responsabilidades inerentes a cada cargo;
c) definir especificações de cargos;
d) estabelecer uma estrutura salarial;
e) oferecer oportunidades de remuneração capazes de produzir continuada
estimulação nos empregados, elevando seus padrões de produtividade.
(CONSELHO REGIONAL DE CORRETORES DE IMÓVEIS, 2005, p. 06)
Por meio dessa Gestão, a política salarial pela cooperativa almeja desenvolver uma
prática de administração salarial que remunere mensalmente os colaboradores considerando
desempenho e resultados produzidos, através do trabalho realizado.
A percepção, desenvolvimento e acompanhamento do PCR detêm-se unicamente no
trabalho em equipe e na prática da filosofia cooperativa de compartilhamento e participação
ativa de todos os colaboradores envolvidos, priorizando também a rentabilidade patrimonial
do empreendimento ao associado, a administração participativa, a motivação crescente junto
aos resultados da empresa e a remuneração ajustada ao mercado atual.
3
A partir dessas considerações, o estudo realizou-se para analisar o Programa de Cargos

e Remuneração (PCR) que atualmente está implantado no SICREDI, bem como propor um
modelo alternativo, considerando as possíveis lacunas que possam existir no programa que
está sendo empregado na cooperativa.
2 REVISÃO TEÓRICA
2.1 Plano e Sistema de Gestão de Cargos e Salários

A valorização do trabalhador depende do ponto de vista de seu contratador, de alguns
quesitos, dentre os quais se destacam: nível de escolaridade, experiência, iniciativa pessoal,
esforço mental ou físico, responsabilidade, horários, condições e riscos de trabalho, dentre
outros.
A esse respeito, é interessante o que diz Toledo (1978, p.96) quando cita que: “cada função ou
cada cargo, dentro de uma empresa, tem seu valor. Esse valor é composto, basicamente, do
valor da função em si (em relação às demais áreas da empresa) e do valor da função no
mercado”.
Para Chiavenato (1997, p.233) selecionam-se pessoas certas a desempenhar tarefas
consentâneas com seu potencial, “a seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais
adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o
desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.”
Nessa perspectiva, tem-se a seleção de cargos que relacionam tarefas, deveres e
responsabilidades dos trabalhadores, especificando e descrevendo suas funções, partindo-se
das quais, determina-se à política de salários empregada.
Considerando que a determinação dos salários é complexa e, própria de cada situação,
sofrendo a interferência de diversas variáveis que se inter-relacionam, atuando independente e
harmonicamente entre si, umas com as outras.
Define-se o Plano de Cargos e Salários como sendo o gerenciamento eficiente das
políticas de remuneração, estrutura e perfis de cargos e planejamento de pessoal dentro das
organizações.
Segundo Zimpeck (1992, p. 40), a descrição de cargos permite obter informações que
servem para o desenvolvimento favorável do sistema de avaliação dos cargos. O autor
complementa que:
A análise da descrição de cargos é a base fundamental de
todo um sistema de administração de salários, pois, das
informações que seu uso deriva é que é possível
estabelecer critérios e técnicas de remuneração. E tudo
isto resulta de que para valorar cargos é preciso antes
conhecê-los.
O Plano de Cargos e Salários contempla alternativas que “permitem ao gestor
4
administrar os recursos humanos de forma estimulante e competitiva, normatizando as

relações de trabalho, valorizando o conhecimento, a competência e o desempenho da força de
trabalho3”.
Também, é através da avaliação de cargos e salários que se torna possível estabelecer
um programa de Administração de Salários, fornecendo informações que permitirão o
desenvolvimento do sistema de avaliação de cargos.
Dentre os objetivos desse plano são estabelecidos:
• prever qualitativamente e quantitativamente, os recursos humanos;
• delimitar atribuições, deveres e responsabilidades inerentes a cada cargo;
• definir especificações de cargos;
• estabelecer uma estrutura salarial;
• oferecer oportunidades de remuneração capazes de produzir continuada
estimulação, nos empregados, elevando seus padrões de produtividade.
• plano de cargos e salários4.
Por isso, a avaliação do plano de cargos é indispensável em qualquer empresa ou
instituição e, para Zimpeck (1992, p. 114) deve atender a uma série de objetivos pré-
estabelecidos:
• estabelecer uma estrutura de valores relativos para os cargos.
• disciplinar as relações entre esses valores, compensando-os financeiramente de
maneira eqüitativa.
• minimizar o efeito de decisões arbitrárias para a determinação de salários.
• proporcionar um quadro da estrutura, dos qualificativos requeridos e das
oportunidades que podem ser oferecidas.
• descobrir e eliminar distorções.
• propiciar controle eficiente.
Com relação aos termos existentes no plano de cargos e salários, Chiavenatto (1997, p.
321) aponta algumas das definições que devem ser abordadas antes de se recrutar pessoas
para o cargo:
Tarefa: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente é
a atividade atribuída a cargos simples e repetitivos (cargos de horistas e ou operários) (...)
Atribuição: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.
Geralmente é a atividade atribuída a cargos mais diferenciados (cargos de mensalistas ou
funcionários), como preencher um cheque (...)
Função: é um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de atribuições (cargos mensalistas)
exercido de maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por
uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou definitivamente uma
função. Para que um conjunto de atribuições constitua uma função é necessário que haja
reiteração em seu desempenho.
3
MASCICONSULTORIA.COM, 2007, p. 01.
4
MASCICONSULTORIA.COM, 2007, p. 01.
5
Cargo: é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma posição

definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. A posição define as relações
entre o cargo e os demais outros cargos da organização. No fundo, são relações entre duas ou
mais pessoas.
O autor, ainda, especifica que uma administração de cargos e salários saudável produz,
entre outras, as seguintes vantagens:
• uma estrutura de cargos enxuta;
• menores custos de pessoal;
• melhor retorno de cada real despendido com salários.
Assim, a avaliação de cargos é uma técnica de “medição” da importância relativa de
cada cargo. É uma fase que responde por 95% ou mais do sucesso do Sistema de Gestão de
cargos e salários, constitui-se para definir o salário ou a faixa salarial para cada cargo da
empresa.
Zimpeck (1992) aponta que durante o processo de avaliação de cargos, os diretores e
gerentes têm uma oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo. É
muito comum o diretor comercial ter uma idéia diferente sobre o que o gerente financeiro faz
ou deveria fazer. Ou o diretor financeiro ficar surpreso com as reais responsabilidades do
gerente de vendas.
Para orientar as decisões das pessoas que têm a atribuição de definir ou alterar salários
dentro da empresa, é recomendável a definição de algumas regras básicas sobre o
funcionamento do plano de cargos e salários.
As normas e procedimentos do plano de cargos e salários devem ser objetivos e definir
claramente os critérios e passos para:
• salários de admissão;
• alterações de salários;
• promoções;
• transferências;
• reajustes de mercado;
Segundo as considerações de Zimpeck (1992, p. 17):
Os métodos e sistemas disponíveis para obter a consecução dessas finalidades são
comumente denominados:
• Formulação de diretrizes;
• Análise e descrição de cargos;
• Avaliação de cargos;
• Avaliação de desempenho;
• Escalas de salários.
2.2 Elementos que Constituem um Plano de Cargos e Salários
Todas as empresas, independente da atividade desempenhada ou do porte, fazem
administração de cargos e salários, mesmo que não tenham uma estrutura organizacional
6
satisfatória e responsável por tratar especificamente do assunto.

Mesmo que, diante de vários fatores que interferem na mesma, acaba desenvolvendo-
se um descompasso entre a realidade de mercado, capacidade de resolução do problema e as
próprias necessidades da empresa.
Diante dessa situação, Carvalho e Nascimento (1998, p. 18) esclarecem que:
O planejamento de cargos e salários precisa acompanhar
o avanço tecnológico, as mudanças de mercado, a política
econômica, como também participar das decisões maiores
da organização quando do planejamento orçamentário
anual. Precisa conhecer as metas e objetivos da empresa
para melhor se adequar e se encaixar nas práticas e
políticas gerais da organização.
Assim, a administração de cargos e salários é uma atividade e uma tarefa nada fácil,
que deve acontecer de forma favorável para que os resultados alcançados sejam positivos, ou
seja, a administração de cargos e salários depende de fatores que não podem ser
desconsiderados.
Administrar cargos e salários pressupõe conhecer
profundamente cada função do conjunto de cargos da
empresa, no que diz respeito aos requisitos mínimos
estabelecidos para poder atribuir, com segurança, um
valor relativo que se traduza em valor absoluto justo,
compatível com a estrutura de cargos da empresa, suas
disponibilidades e com o mercado de trabalho
concorrente (CARVALHO; NASCIMENTO, 1998, p.
19).
Segundo esses autores, no planejamento e administração de cargos e salários, devem-
se considerar alguns elementos importantes para que a relação capital/ trabalho se estabeleça
de forma justa e compartilhada, segundo os trabalhos realizados pelo colaborador, para com a
empresa:
• Função – atividades desempenhadas por cada pessoa, dentro da
organização;
• Cargo – funções complementares desempenhadas pelos colaboradores na
organização, sendo que para cada cargo pode haver várias pessoas
designadas em uma mesma empresa.
• Descrição do cargo – é o registro das funções, tarefas e responsabilidades,
organizadas e atribuídas aos colaboradores.
• Requisitos – exigências necessárias para os ocupantes do cargo.
• Valor relativo – posição assumida por um cargo em relação aos demais,
7
considerando-se a estrutura de cargos de acordo com a avaliação e

classificação dos mesmos.
• Valor absoluto – valor do salário nominal pago ao ocupante do cargo.
• Estrutura de cargos – seqüência ou disposição hierárquica estabelecida.
• Mercado de trabalho – outras empresas da mesma região.
Para isso, as atribuições, citadas por Carvalho e Nascimento (1998, p. 20), são:
(...) identificação, levantamento de descrições de funções
pessoais; classificação por grupos ocupacionais e por
similaridade, complementação e seqüenciais;
padronização de cargos; titulação de cargos; elaboração
de sumário; análise de requisitos; seleção de fatores de
avaliação; elaboração do manual de avaliação; avaliação
de cargos; ponderação de fatores e graduação de escalas
dos fatores; classificação de cargos.
Com relação aos métodos para a avaliação dos cargos, o sistema de avaliação inclui
métodos diferenciados que, conforme Carvalho & Nascimento (1998), podem ser escalonados
em métodos qualitativos onde os cargos possuem graus diferenciados e quantitativos em que a
avaliação ocorre por pontos e comparação de fatores.
Essa avaliação proporciona e gera uma estrutura hierárquica dentro da organização,
que é resultado direto da avaliação dos cargos.
Os métodos qualitativos destacados por Carvalho e Nascimento (1998) são os
seguintes:
• Método de escalonamento por cargos – é o mais simples de todos e
consiste em estabelecer certa ordem hierárquica considerando o grau de
dificuldade ou responsabilidade assumida pelo colaborador, através de
uma comparação de cargos de ordem global, influenciando nos salários
pagos.
• Método dos graus predeterminados – não apresenta as reais diferenças
entre os diferentes cargos, ocorrendo a avaliação de maneira imprecisa.
Esse método requer um manual onde são estabelecidos graus crescentes
em dificuldades constituindo uma ‘régua de avaliação’ onde se compara
os cargos com conceituações de cada grau e posicionados naquele que se
possui mais afinidade, sendo utilizados entre cinco e dez graus para cada
plano.
No caso dos métodos quantitativos, Carvalho & Nascimento (1998) citam e
diferenciam dois principais, que são:
• Método de avaliação por pontos – é o mais conhecido e aplicado,
considerando sua objetividade e precisão, além de ser de fácil aplicação.
• Método de comparação por fatores – consiste em escolher alguns fatores,
8
onde os cargos são escalonados por diferentes níveis de cada fator,

acompanhados de seus respectivos salários.
CHIAVENATO (2001) considera que a estrutura de análise dos cargos concentra-se em
quatro áreas de requisitos que podem ser aplicadas a qualquer nível ou cargo, sendo elas:
• Requisitos mentais – instrução essencial, experiência anterior,
adaptabilidade ao cargo, iniciativa necessária, aptidões necessárias.
• Requisitos físicos – esforço físico necessário, concentração visual,
destreza ou habilidade e compleição física necessária.
• Responsabilidades envolvidas – supervisão de pessoal, material,
ferramenta ou equipamentos, dinheiro, títulos e documentos, contatos
internos e externos, informações confidenciais.
• Condições de trabalho – ambiente de trabalho e riscos.
Nessa abordagem, a análise dos cargos e salários deve envolver os fatores de
especificações condizentes, montada por cada empresa de acordo com o esquema de
estandardização que facilite a coleta de informações e permita comparações significativas
entre os cargos.
2.3 Vantagens do Sistema de Gestão de Cargos e Salários
O PCS – Plano de Cargos e Salários – caracteriza-se como um instrumento de
organização e normatização das relações de trabalho de uma organização para com seus
subordinados, contribuindo para a política de recursos humanos. “O PCS contempla uma série
de alternativas que permitem ao gestor administrar os recursos humanos de forma estimulante
e competitiva, valorizando o conhecimento, a competência e o desempenho da força de
trabalho” (CONSELHO REGIONAL DE CORRETORES DE IMÓVEIS, 2005, p. 03).
O modelo de cargos e salários de uma empresa pode ser estruturado com a
flexibilidade necessária para incluir vários tipos de administração da relação entre tabela
salarial e cargo, com reflexo automático na Folha de Pagamento.
No aspecto descritivo do perfil do cargo, é possível mapear e denominar as
características, competências, experiência funcional e formação curricular necessárias para o
exercício da função.
Para Zimpeck (1992) no processo de avaliação de cargos são analisadas oportunidades
para melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de todos os Diretores,
Gerentes e Supervisores em relação à estrutura de cargos de cada área da empresa.
Outro benefício importante desse processo é que todos têm uma visão clara da
natureza das tarefas de cada cargo. Essa percepção será valiosa na hora de definir o perfil do
cargo para propósitos como recrutamento e seleção, promoção, treinamento etc.
Também, as empresas que adotam critérios para a Administração Salarial, possuem
melhores condições de transformar o fator Remuneração em algo que efetivamente motive os
seus funcionários. Independente da política adotada em relação ao mercado, ter a
possibilidade de estabelecer um canal de comunicação com os funcionários, cientificando-os
9
das práticas adotadas, pode transformar-se em algo valioso na busca de maior

comprometimento das equipes de trabalho.
Ainda, uma Administração de Cargos e Salários saudável produz, entre outras, as
seguintes vantagens:
• uma estrutura de cargos enxuta;
• facilidade na gestão de movimentação de pessoal com a estruturação de
regras de adesão de benefícios por empresa, estabelecimento, vínculo
empregatício, classe de cargos, cargo, função e grau salarial.
• menores custos de pessoal; melhor retorno de cada real despendido com
salários;
• gerenciamento automático da política salarial, através do cadastro das
regras de alterações salariais, garantindo padronização e a efetiva
aplicação da política da empresa seguindo um workflow de aprovações
específico.
• Possibilidade de parametrizar o enquadramento automático do empregado
nas faixas salariais, conforme período definido de intervalo5.
Enfim, uma Administração de Cargos e Salários produz vantagens como uma estrutura
de cargos suficiente para atender a demanda, reduzindo custos de pessoal e gera, assim, um
melhor retorno oriundo da aplicação fornecida ao dinheiro não gasto ou economizado com
salários.
3 METODOLOGIA
O trabalho foi desenvolvido através de pesquisa bibliográfica em livros, revistas,

jornais, periódicos e internet e estudo de caso através de visitas ao SICREDI que contemplam
a análise do Programa de Cargos e Salários implantado atualmente, que contemplem a
abordagem do tema.
Na opinião de Marconi e Lakatos (1996, p. 24), “pesquisa bibliográfica é um apanhado
geral sobre os principais trabalhos já realizados, revestidos de importância, por serem capazes
de fornecer dados atuais e relevantes relacionados com o tema.”
Assim, basicamente será realizada a leitura e a interpretação do Plano de Cargos e
Salários implantado na Cooperativa SICREDI, analisando e propondo melhoria ao mesmo se
necessário.
Considerando que para Marconi e Lakatos (1996, p. 23), “o estudo de caso justifica
sua importância por reunir informações numerosas e detalhadas com vista em aprender a
totalidade de uma situação. A riqueza das informações detalhadas auxilia num maior
conhecimento e numa possível resolução de problemas relacionados ao assunto estudado”.
Segundo essa concepção, o estudo de caso caracteriza-se principalmente pelo estudo
concentrado de um único caso. Esse estudo é preferido quando se deseja aprofundar os
5
http://www.adp.com.br/solucoes/rh_expert_cargos_salarios.asp.
10
conhecimentos a respeito de um determinado caso específico, pois será analisado o Programa

de Cargos e Salários do SICREDI para, posteriormente, revê-lo segundo as adaptações que se
fizerem necessárias.
4 APLICABILIDADE
4.1 Histórico do Sicredi
O Sistema de Crédito Cooperativo - SICREDI opera com 127 cooperativas de crédito
e mais de 1.000 pontos de atendimento em dez estados brasileiros. O sistema organiza-se com
cinco Cooperativas Centrais, Confederação, Banco Cooperativo e empresas controladas
(Administradora de Cartões, Administradora de Consórcios e Corretora de Seguros), além de
uma empresa de informática, a Redesys, com atuação de forma integrada; e proporciona
ganhos de escala, fortalecimento da marca e maior competitividade.
As cooperativas de crédito integrantes do SICREDI se organizam em forma de
sistema, assegurando uma marca corporativa forte e, ganhos de escala em todos os níveis, que
determinam crescimento sustentado e a sua perpetuação6.
As cooperativas de crédito do SICREDI contam com empresas corporativas que
buscam oferecer apoio técnico e maior especialização ao negócio para atender às necessidades
dos associados. Assim, são empresas que garantem produtos e serviços com especialidade,
qualidade e ganhos de escala às cooperativas de crédito.
“Com a visão de ‘ser reconhecido pela sociedade como instituição financeira
cooperativa, com excelência operacional e de gestão, voltada para o desenvolvimento
econômico e social’, as cooperativas de crédito do SICREDI atuam na captação,
administração e empréstimo de recursos financeiros e prestação de serviços, agregando renda
aos seus associados7”.
Com ascendência fundamentalmente no setor primário, o SICREDI atua nos centros
urbanos, por intermédio das cooperativas de livre admissão e/ou por meio de cooperativas de
crédito segmentadas, que são aquelas ligadas a categorias profissionais ou segmentos
econômicos específicos8.
Basicamente, a missão do SICREDI é, como sistema cooperativo, valorizar o
relacionamento, oferecer soluções financeiras para agregar renda e contribuir para a melhoria
da qualidade de vida dos associados e da sociedade.
Para o cumprimento dessa missão, tem como valores principais:
• Preservação da natureza cooperativa do negócio.
• Respeito à individualidade do associado.
• Valorização e desenvolvimento das pessoas.
• Preservação da instituição como sistema.
• Respeito às normas oficiais e internas.
6
http://www.sicredi.com.br/, 05 de agosto de 2006, p 02.
7
8
11
• Eficácia e transparência na gestão9.

Ainda, deve-se citar que, com a crescente abrangência de atuação do cooperativismo
de crédito e a significativa ampliação do volume de recursos administrados, o aumento do
contingente de associados e a disponibilização de uma maior gama de produtos e serviços.
4.1 O Plano de Cargos e Salários do SICREDI
O Plano de Cargos e Salários – PCS – do SICREDI tem como objetivo principal
incorporar uma política de Recursos Humanos, baseada na prática de uma administração
salarial que remunere mensalmente os seus colaboradores, considerando a performance e os
resultados do negócio obtidos por eles.
Com base nesses propósitos, o SICREDI instituiu, no ano de 1996, o Plano de Cargos
e Salários (PCS), o qual se tornou mais abrangente e, no ano 2001, passou a denominar-se
Programa de Cargos e Remuneração (PCR). “A concepção, o desenvolvimento e o
acompanhamento do PCR estão assentados integralmente no espírito de equipe e na prática da
filosofia cooperativa de compartilhamento e participação”. (PCS SICREDI, 2006, p. 05).
As premissas que compõe o PCR têm como um dos fatores principais o
comprometimento das pessoas com a filosofia e o negócio da cooperativa SICREDI, sendo:
• Busca e manutenção do espírito de equipe;
• Busca de rentabilidade patrimonial do empreendimento ao associado;
• Administração participativa;
• Motivação crescente da equipe com o alcance dos resultados da empresa;
• Racionalização dos processos e melhoria no atendimento;
• Remuneração ajustada com o mercado (PCS SICREDI, 2006, p. 05).
Considera-se, então, que a estrutura de funcionamento das organizações que compõe a
cooperativa SICREDI, concebe que a elaboração e execução dos procedimentos requerem a
participação e o envolvimento dos colaboradores, de acordo com o inter-relacionamento das
entidades do sistema.
Com relação às premissas da Remuneração no SICREDI, tem-se que:
• A Administração de Cargos e Salários deve ser condizente com a
estratégia de negócios e a filosofia empresarial da cooperativa,
promovendo a manutenção e atração de profissionais qualificados para o
funcionamento de cada organização e do conjunto.
• Deve-se incentivar o permanente desenvolvimento dos colaboradores,
através de padrões salariais competitivos, carreiras estruturadas e
desenhos de cargos enriquecidos e desafiadores.
• O sistema acompanha a evolução dos salários e as políticas de
remuneração adotadas no mercado, através de pesquisas anuais, junto a
organizações do setor em que se insere.
• O sistema pratica uma política de remuneração variável, propiciando a
9
12
participação dos colaboradores nos ganhos de produtividade e otimização

de resultados, e promovendo a mobilização e o comprometimento com os
objetivos da organização.
• O sistema compõe a remuneração com um plano de benefícios sociais,
propiciando segurança e bem-estar necessários para o exercício das
atividades profissionais.
• As descrições dos cargos constituem o referencial necessário para as
movimentações funcionais, treinamento, atribuição de responsabilidades
e manutenção do Programa de Cargos e Remuneração.
• Os responsáveis pela operacionalização da política de administração de
Cargos e Salários são os gestores, que possuem o assessoramento técnico
das áreas de Gestão de Pessoas das Centrais e da Confederação.
• O Programa é composto de uma parte geral - política salarial e uma parte
especial representada pelas descrições de funções das diversas Entidades
que compõem o sistema.
As funções são avaliadas com base nas respectivas especificações e suas descrições,
sendo estruturados fatores passíveis de utilização no processo de avaliação, para que, de
forma técnica, se torne possível identificar os mais adequados à realidade, respeitando as
particularidades do SICREDI.
A respeito da descrição das funções, cita-se que:
É a relação pormenorizada dos detalhes que compõe as
funções, tais como atribuições detalhadas, experiência
necessária, formação exigida, complexidade e
responsabilidades que o ocupante terá ao exercer suas
atividades. É a base das informações para o processo de
avaliação das funções. (PCS SICREDI, 2006, p. 11).
Existem, também, fatores que permitem a pontuação dos funcionários, previamente
definidos para avaliação dos cargos no SICREDI. Define-se ainda, a proporção do peso de
cada fator, em relação ao total de pontos possíveis, conforme o quadro:
TABELA 01 – Fatores de pontuação para os funcionários
Fator Peso % Total de pontos
Instrução 27 134
Experiência 20 100
Complexidade 20 99
Autonomia 18 90
Responsabilidade por Erros 15 77
TOTAIS 100 500
FONTE: SICREDI. Programa de cargos e remuneração PCR. 2006.
13
Quanto a esses fatores considerados na avaliação dos cargos e funções, destacam-se:

• FATOR: INSTRUÇÃO
Tem por objetivo dimensionar o grau de educação formal exigido do ocupante para o
cargo pretendido, buscando sempre o adequado desempenho de suas funções. Consideram-se,
também, os treinamentos e a formação complementar como idiomas, informática, escolas
técnicas e outras de natureza específicas.
Com relação à pontuação, segue-se o quadro abaixo:
TABELA 02 – Pontuação para grau de instrução dos funcionários
GRA ESPECIFICAÇÃO PONTOS
U
1 A função requer nível médio completo. 13
2 A função requer nível médio completo, com cursos / formação 23

complementar de natureza técnica.
3 A função requer nível superior em andamento 42
4 A função requer nível superior completo 75
5 A função requer nível superior completo com pós-graduação. 134

• FATOR: EXPERIÊNCIA
Este fator objetiva dimensionar o tempo mínimo de experiência prática exigida do
ocupante do cargo, para o adequado exercício de suas funções e, pontua-se conforme o quadro
abaixo:
TABELA 03 – Pontuação para a experiência dos funcionários
GRAU ESPECIFICAÇÃ PONTOS
1 De 1 a 6 meses 10
2 De 6 a 12 meses 16
14
GRAU ESPECIFICAÇÃO PONTOS
3 De 1 ano a 2 anos 25
4 De 2 a 3 anos 40
5 de 3 a 5 anos 63
6 Acima de 5 anos 100

• FATOR: COMPLEXIDADE DAS ATIVIDADES
O fator complexidade das atividades procura dimensionar o grau de diversificação e de
dificuldades impostas ao ocupante do cargo no exercício de suas funções, com base no grau
de padronização e de repetição destas, bem como das rotinas, normas e procedimentos
estabelecidos.
TABELA 04 – Pontuação segundo complexidade das atividades desenvolvidas pelos
funcionários
As tarefas são rotineiras, com reduzido número de elementos
= +
1 de variedade. Não há dificuldade para a correta condução do
10 13
trabalho.
Tarefas um tanto rotineiras, delimitadas por rotinas diárias
como transcrição de dados, pequenos cálculos, pesquisa de dados - = +
2
e outras atividades de natureza similar, que atendem a um padrão 13 16 20
definido
Tarefas pouco rotineiras e variadas em seus detalhes, que
demandam a correta disposição dos elementos do trabalho, - = +
3
análises algo acuradas em algumas etapas, e, às vezes, de 20 25 32
demorada conclusão.
Tarefas desprovidas de rotina bem definida. O ocupante
freqüentemente lida com problemas variados, alguns deles
- = +
4 complexos. O trabalho exige planejamento meticuloso e análise
32 40 51
criteriosa de seus elementos. Algumas soluções originais são
necessárias para o encaminhamento de problemas técnicos.
15
Trabalho complexo. A necessidade de soluções originais é

- = +
5 bastante freqüente. As tarefas devem ser planejadas e analisadas,
51 63 81
em função da grande variedade de detalhes que apresentam.
Trabalho essencialmente complexo. Além da necessidade de
soluções originais ser freqüente, a função demanda a capacidade - =
6
de planejamento de curto, médio e longo prazos. O ocupante 81 99
envolve-se e responde por questões estratégicas de sua área.
• FATOR: AUTONOMIA / SUPERVISÃO RECEBIDA

Este fator tem por objetivo dimensionar o grau de acompanhamento e orientação, que serão
necessários para o adequado exercício da função.
16
TABELA 05 – Pontuação para autonomia dos funcionários

GRA ESPECIFICAÇÃO PONTOS
U
Desnecessária +
1 A supervisão recebida é permanente ou desnecessária diante da 9 12
simplicidade das tarefas.
Constante: - +
2 O ocupante recebe rotinas de trabalhos bem definidas, cuja 12 16 22
supervisão apresenta-se de forma constante.
Freqüente: - +
3 O ocupante recebe normas e manuais de procedimentos bem 22 28 39
padronizados, sendo supervisionado através do acompanhamento
das etapas de seu trabalho.
Periódica: - +
4 O ocupante é orientado por normas e procedimentos variados, 39 51 70
recebendo supervisão apenas sob forma de acompanhamento dos
resultados de seu trabalho.
Funcionais: -
5 O ocupante é orientado apenas por práticas e políticas funcionais, 70 90
sem normas e procedimentos claramente definidos.
• FATOR: RESPONSABILIDADE POR ERROS
Este fator dimensiona a responsabilidade do ocupante por desperdícios, perdas ou danos de
equipamentos, materiais, produtos ou pessoas, que possam decorrer de erros cometidos no
exercício das funções.
Esta responsabilidade é medida em função da gravidade dos prejuízos causados e pela
probabilidade de sua ocorrência, pontuando, conforme o quadro abaixo:
17
TABELA 06 – Pontuação para responsabilidade por erros acometidos pelos funcionários
+
1 A ocorrência de erros no trabalho não ocasionaria perdas. 8 11
A ocorrência de erros é muito provável, porém de fácil - +

2 14
constatação. Se verificados, ocasionariam apenas a 11 19
necessidade de algum retrabalho.
O ocupante lida com materiais e tarefas, em que pequenos - +

3 25
descuidos poderiam resultar em relativas perdas, parcialmente 19 34
recuperáveis. Danos maiores seriam pouco prováveis.
O exercício da função demanda constantes cuidados por parte

4 - +
do ocupante, como forma de evitar erros que ocasionariam 44
34 60
perdas normalmente significativas. Eventuais descuidos podem
afetar o bom andamento do trabalho.
O exercício da função demanda permanentes cuidados por parte

5 -
do ocupante, como forma de evitar erros que dificilmente 77
60
poderiam ser corrigidos, e prejuízos de elevado valor e
gravidade.
Também, o SICREDI possui no seu Plano de Cargos e Salários, uma grade de

avaliação das funções desempenhadas pelos funcionários, que é o resultado da análise de cada
função, de acordo com a sua descrição, em relação aos fatores e pontuações de avaliação e
cujo resultado da avaliação encontra-se nas tabelas salariais.
Considera-se, também, a necessidade de reavaliação e reclassificação internamente, se
as alterações de conteúdo ocupacional das funções forem significativas, alterando cargos e
estruturas organizacionais, e se assim os resultados recomendarem. Esse processo de
reavaliação de cargos ocorrerá conforme a demanda e definição estratégica do Sistema.
Quanto à classificação das funções, consiste em agrupar em igual nível, as funções
avaliadas com pontuações semelhantes, de forma a racionalizar o processo de administração
salarial.
18
A existência da estruturação de cargos consiste em agrupar em mesma nomenclatura de cargo,

aquelas funções que, com natureza de atividades semelhantes, ficam classificadas em mesmo
nível.
“Na estruturação de cargos adotam-se nomenclaturas amplas e compatíveis com as
práticas de mercado, que permitam a criação de carreiras, possibilitem o crescimento interno e
a comparação com o mercado” (PCS SICREDI, 2006, p. 18). Igualmente, o resultado da
estruturação de cargos encontra-se nas tabelas salariais.
A existência da tabela salarial básica é o instrumento estruturado da administração de
cargos e salários do Sistema, representado pelo agrupamento de cargos e salários, divididos
em níveis e faixas salariais.
Preexistem os níveis que são as subdivisões verticais da tabela salarial, em que são
agrupados os cargos semelhantes de acordo com as avaliações e a classificação, determinada
pelo somatório da pontuação.
O mesmo ocorre com as faixas salariais que são as subdivisões dos níveis, e tem como
objetivo flexibilizar o processo de administração dos salários. São estruturadas de forma a
possibilitar o crescimento horizontal no próprio cargo.
A respeito destas, foram estabelecidas faixas para cada nível da tabela salarial, definidas da
seguinte forma:
• Faixa 1 - Representa a faixa de ingresso em cada nível da tabela salarial.
• Faixa 2, 3 e 4 - Representam as possibilidades de crescimento salarial que
o colaborador pode obter, num mesmo cargo, conforme políticas de
gestão de pessoas.
• A estrutura de tabela das Cooperativas possui a faixa 5 para todos os
cargos, representando uma possibilidade maior de crescimento salarial
dentro do mesmo cargo.
O mercado utilizado é o financeiro, sendo selecionado, para estas comparações, os
bancos de varejo em âmbito nacional.
Baseia-se na limitação do salário-base que é o salário resultante da classificação
interna dos cargos, após as avaliações das funções. Sua composição ocorre por meio do
salário fixo definido na tabela salarial, e gratificação de função a ser paga para os cargos de
confiança das Entidades do Sistema, sendo o percentual de acordo com as normas coletivas
aplicáveis.
Também, é a partir do salário-base que se aplicam os adicionais, quando estes
existirem, e, com relação aos adicionais, cita-se que:
É um percentual pré-definido que se aplica sobre o
salário-base de cada colaborador e sobre os honorários
dos Dirigentes, de acordo com regras específicas
constantes no Programa de Cargos e Remuneração.
Apresentam-se nas formas de: adicionais de praça,
adicionais de estrutura e adicionais de responsabilidade.
19
Os adicionais devem ser destacados na composição da

remuneração, exceto no caso dos Diretores onde são
parte integrante dos honorários fixos totais (PCS
SICREDI, 2006, p. 20).
Ainda existe o adicional de tempo de serviço (ATS), que corresponde à verba paga ao
colaborador como prêmio por tempo de serviço prestado a empresa, regulamentada por
legislação, acordo/convenção coletiva, contrato individual de trabalho ou política interna,
apresentando-se como um percentual sobre o salário do colaborador ou um valor fixo, com
pagamento mensal.
As formas utilizadas no sistema, para a contagem do tempo para recebimento da verba
são:
• Anuênio – contagem do tempo ano a ano; ou
• Qüinqüênio – contagem do tempo a cada cinco anos.
Percebe-se que o formato do Plano de Cargos e Salários assegura que cada
colaborador perceba a relação entre o resultado de sua atividade profissional e de sua equipe e
a remuneração mensal recebida, destacando-se a importância do auto-aperfeiçoamento para a
evolução constante do negócio.
4.2 Recomendações de melhoria
Pela análise realizada, percebeu-se que os colaboradores da cooperativa são
impulsionados através da avaliação do desempenho, de acordo com níveis e cargos
desempenhados.
Essa avaliação do desempenho, presente na cooperativa SICREDI, é um tema bastante
recente. Segundo Chiavenato (2001, p. 107): “(...) a avaliação do desempenho constitui um
poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a
qualidade de vida das organizações”.
Isso porque, é através dessa avaliação que se pode realizar a apreciação sistemática de
cada ocupante em seu respectivo cargo, bem como o seu potencial e habilidades de
desenvolvimento, rentabilidade e produtividade, localizando inclusive problemas nas
atividades desempenhadas a serem solucionados.
No Sicredi, o Plano de Cargos e Salários se torna motivador ao desenvolvimento
profissional e pessoal dos colaboradores, já que conseguem pontuar e obter melhores
rendimentos, a partir do seu esforço, iniciativa e de acordo com as responsabilidades e/ ou
trabalhos prestados.
Essa tendência, bastante atual, permite que os índices de produtividade também sejam
melhorados, conseqüentemente, influenciando nos resultados econômicos da cooperativa,
fortalecendo inclusive associados, consolidando um sistema cooperativo mais dinâmico,
sólido e eficaz.
Percebe-se que o programa de execução do Plano de Cargos e Salários do SICREDI
resume-se em estudos preliminares quanto à política a ser desenvolvida; formulação de
20
políticas e diretrizes da empresa; descrição e análise de cargos; formação e treinamento da

comissão de avaliação de cargos; avaliação de cargos; validação da metodologia aplicada;
estruturação dos cargos; pesquisa salarial do setor econômico; avaliação desempenho
individual; elaboração do manual de cargos e salários; elaboração de controles
administrativos; relatório final; treinamento para manutenção do sistema. Ou seja, o Plano de
Cargos e Salários, além de ser importante para a cooperativa, também é organizado e
planejado, sendo constantemente revisto e readaptado segundo as necessidades momentâneas.
E, para o cumprimento dessas metas, é necessário o cumprimento de responsabilidades
das pessoas competentes que são analisar, descrever e avaliar os cargos; apresentar e conduzir
a política salarial que melhor atenda as necessidades da empresa; recomendar o cumprimento
de normas e instruções de administração de cargos e salários, previamente definidos pela
diretoria da cooperativa; apresentar os resultados deste trabalho junto aos demais, para
possíveis revisões, antes de ser implantado.
Com isso, demonstra-se que o Plano de Cargos e Salários é produzido de acordo com a
cooperativa, em conjunto, processo nunca terminado, baseando-se principalmente na
descrição e análise dos cargos, procurando compreender os deveres e responsabilidades de
cada um, repassando essas informações aos colaboradores referentes. Dessa maneira, segundo
Chiavenato (2001, p. 99): “a análise do cargo proporciona dados para equalizar a distribuição
da carga de trabalho entre os empregados”.
O Plano de Cargos e Salários analisado é bastante completo e atual, pois adota a
avaliação do desempenho e também o método quantitativo de avaliação por pontos, já citado
neste trabalho, com referência em Carvalho e Nascimento (1998).
Contudo, quanto às possibilidades de melhorias que ainda podem ser acrescentadas ao
mesmo, destaca-se o incentivo salarial de crescimento dentro do ingresso em novos setores,
em concordância com competências, habilidades e qualidades pessoais a serem analisadas
pela própria cooperativa.
Considerando as necessidades dos funcionários, no Plano de Cargos e Salários não
consta, o fato de não se oportunizar efetivamente condições propícias para os colaboradores
assumirem cargos mais elevados na cooperativa, passando a assumir cargos novos, de
posições hierárquicas mais elevadas, em termos de igual aumento salarial. Ou seja, são
fornecidas oportunidades para que os colaboradores consigam subir de nível ocupando novos
cargos. Contudo, isso somente se torna possível quando, se é transferido para outras redes do
sistema, situadas em outros municípios, sem que, em nível de custos e salários, isso se torne
viável.
Dessa maneira, mesmo que os funcionários desejem e se sintam aptos em demonstrar
seu crescimento profissional, dentro da cooperativa, acabam tendo suas iniciativas e
competências reduzidas pela desvantagem salarial que isso iria acarretar, já que elevando o
nível de cargo, também aumentam as responsabilidades e complexidade do trabalho
desenvolvido. Não se pode esquecer de considerar também, os gastos extras que são
necessários com transporte, moradia, cuidados com a casa e outros mais que, residindo na
mesma cidade, geralmente, são desnecessários, pois, a maioria possui residência própria e
21
ainda conta com o auxílio de familiares.

Esse ponto torna-se bastante crítico dentro do Plano de Cargos e Salários do SICREDI,
tornando-se importante que fosse colocado em pauta, discussões, prevendo alguma
modificação no sentido de implementar uma alternativa viável tanto para colaboradores que
desejam crescer profissionalmente dentro da cooperativa, quanto para o desenvolvimento e
rentabilidade da própria cooperativa.
Outra questão, que pode vir a incrementar e melhorar ainda mais o Plano de Cargos e
Salários do SICREDI, refere-se à oferta de cursos, palestras, debates e reuniões para os
colaboradores, de forma a permitir que os mesmos qualifiquem-se cada vez mais, para o
desenvolvimento de suas atividades, bem como para aumentarem sua pontuação e, motivados,
terem um rendimento mais satisfatório.
Em geral, percebe-se que esses pontos são necessários apenas para complementar o
Plano de Cargos e Salários já existente, cujas idéias e preceitos principais são bastante atuais,
recentes e condizentes não apenas com as necessidades dos colaboradores, como, também,
com o próprio mercado atual, competitivo e restrito.
5 CONCLUSÕES
Este estudo se realizou com o objetivo principal de analisar o Plano de Cargos e

Salários existente na Cooperativa de Crédito SICREDI, verificando as vantagens,
desvantagens e possibilidades de melhorias no sistema.
Percebeu-se que o cooperativismo baseia-se na soma do esforço de todos para o
benefício coletivo, e no caso do Sistema de Crédito Cooperativo SICREDI, esse princípio se
cumpre porque o Plano de Cargos e Salários está alicerçado no alcance de resultados pelas
equipes e o resultado do trabalho obtido é expresso em ganhos e compartilhado coletivamente
por todos os colaboradores, em forma de premiações salariais.
Como um dos principais valores da instituição é a gestão participativa, percebeu-se
que os objetivos do programa referem-se à ativação do trabalho em equipe; crescimento e
rentabilidade; administração descentralizada; motivação crescente; racional melhoria do
atendimento e remuneração ajustada ao mercado.
Dessa maneira, os padrões de definição da remuneração variável estão presentes no
Plano de Cargos e Salários, que contempla a estrutura do SICREDI, já que os ganhos são
diretamente proporcionais à produtividade e rentabilidade mensal dos colaboradores,
respeitando as características específicas de cada unidade.
Ainda, o programa encontra-se em constante aperfeiçoamento, sendo realizadas
reuniões semestrais com os profissionais de Gestão de Pessoas do SICREDI, envolvendo
colaboradores que representam as entidades, com intuito de avaliar o andamento do programa,
propondo melhorias e apresentando possíveis soluções.
Dentre as vantagens, o programa garante que cada colaborador perceba a relação
estabelecida entre o resultado de sua atividade profissional e sua equipe e a remuneração
mensal obtida, permitindo ainda que os mesmos percebam a importância do auto-
22
aperfeiçoamento para a evolução constante e desenvolvimento pessoal/ profissional.

Através do referencial teórico desenvolvido na segunda parte do trabalho, foi possível
verificar que diversos estudiosos do assunto consideram o Plano de Cargos e Salários uma
tendência nova e atual para o mercado capitalista que está se desenvolvendo.
Isso porque permite que as pessoas se esforcem e se dediquem para dar o máximo de si ao
trabalho, sabendo que por isso estarão sendo melhor remuneradas. Assim, produzirão mais,
aumentando a lucratividade da empresa e, também receberão mais pelos serviços prestados,
aumentando sua satisfação pessoal.
Através do estudo, na terceira parte, foi possível constatar que, a formulação de um
Plano de Cargos e Salários permite atender à complexidade de suas atribuições, criando uma
estrutura de cargos e carreiras capaz de refletir a organização do trabalho, dentro do setor ou
empresa.
Percebe-se, então, que a principal finalidade verificada do plano de cargos e salários é o
incentivo, que faz com que se perceba que o mesmo é uma necessidade premente da
organização e profissionalização dos colaboradores.
Também, notou-se que os cargos são distribuídos entre os profissionais, considerando
sempre a sua qualificação, competências e habilidades para que possam exercê-lo de forma
rentável e satisfatória.
É preciso considerar ainda que, o sistema de cargos e salários também proporciona um
maior dimensionamento de custos com pessoal, além de evitar injustiças e possíveis
reclamações trabalhistas.
Com o Plano de Cargos e Salários dá-se uma oportunidade de crescimento para o
profissional, que passa a ter um plano de carreira, e se esforça para aperfeiçoar-se cada vez
mais, já que, cada profissional receberá de acordo com o nível de responsabilidade que possui
e trabalho que executa, além de considerar o aperfeiçoamento profissional e pessoal.
6 REFERÊNCIAS
CARVALHO, A. V., NASCIMENTO, L. P. Administração de recursos humanos. São

Paulo: Thomson Pioneira, 1998.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 4ed. São Paulo: Atlas, 1997.
CHIAVENATO, I. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o

desempenho. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2001.
CONSELHO REGIONAL DE CORRETORES DE IMÓVEIS. Plano de cargos e salários.

Brasília: 2004, disponível em http://www.creci.org.br/plano/pcs_creci_sp.pdf. Acessado
em 13/05/2007.
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2002.
23
MARCONI, M. A., LAKATOS, E. M. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de

pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de
dados. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
MARRAS, J P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São

Paulo: Futura, 2003.
NASCIMENTO, L P. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: Pioneira, 2001.
PONTES, B R. Administração de Cargos e Salários. 5. ed. São Paulo: LTR, 1993.
SCHEIN, E. Replanejamento de cargos e funções. São Paulo: Nobel, 1993.
SICREDI. Programa de cargos e remuneração PCR. 2006.
TOLEDO, F. Administração de pessoal: desenvolvimento de Recursos Humanos. 5 ed. São

Paulo: Atlas, 1978.
VIEIRA, L A. Projeto de Pesquisa e monografia. O que é? Como se faz?: Normas da

ABNT. 3 ed. Curitiba: Champagnat: IBPEX, 2004.
ZIMPECK, B G. Administração de salários. 7 ed. São Paulo: Atlas, 1990.
www.sinpaf.org.br. Acessado em 20/05/2007.
http://www.masciconsultoria.com.br/area_atuacao.aspx?id=12. Acessado em 21/05/2007.
http://www.SICREDI.com.br/. Acessado em 10/05/2007.
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O PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS COMO FERRAMENTA DE GESTÃO

Cleberson Rodrigo Sochodolak.1

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O surgimento das cooperativas de crédito data do século XIX na Inglaterra como um

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A partir dessas considerações, o estudo realizou-se para analisar o Programa de Cargos

2.1 Plano e Sistema de Gestão de Cargos e Salários

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administrar os recursos humanos de forma estimulante e competitiva, normatizando as

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Cargo: é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma posição

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satisfatória e responsável por tratar especificamente do assunto.

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considerando-se a estrutura de cargos de acordo com a avaliação e

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onde os cargos são escalonados por diferentes níveis de cada fator,

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das práticas adotadas, pode transformar-se em algo valioso na busca de maior

O trabalho foi desenvolvido através de pesquisa bibliográfica em livros, revistas,

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conhecimentos a respeito de um determinado caso específico, pois será analisado o Programa

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• Eficácia e transparência na gestão9.

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participação dos colaboradores nos ganhos de produtividade e otimização

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Quanto a esses fatores considerados na avaliação dos cargos e funções, destacam-se:

1 A função requer nível médio completo. 13

2 A função requer nível médio completo, com cursos / formação 23

3 A função requer nível superior em andamento 42

4 A função requer nível superior completo 75

5 A função requer nível superior completo com pós-graduação. 134

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GRAU ESPECIFICAÇÃO PONTOS

6 Acima de 5 anos 100

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Trabalho complexo. A necessidade de soluções originais é

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TABELA 05 – Pontuação para autonomia dos funcionários

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TABELA 06 – Pontuação para responsabilidade por erros acometidos pelos funcionários

GRAU ESPECIFICAÇÃO PONTOS

A ocorrência de erros é muito provável, porém de fácil - +

O ocupante lida com materiais e tarefas, em que pequenos - +

O exercício da função demanda constantes cuidados por parte

O exercício da função demanda permanentes cuidados por parte

Também, o SICREDI possui no seu Plano de Cargos e Salários, uma grade de

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A existência da estruturação de cargos consiste em agrupar em mesma nomenclatura de cargo,

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Os adicionais devem ser destacados na composição da

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políticas e diretrizes da empresa; descrição e análise de cargos; formação e treinamento da

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ainda conta com o auxílio de familiares.

Este estudo se realizou com o objetivo principal de analisar o Plano de Cargos e

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aperfeiçoamento para a evolução constante e desenvolvimento pessoal/ profissional.

CARVALHO, A. V., NASCIMENTO, L. P. Administração de recursos humanos. São

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 4ed. São Paulo: Atlas, 1997.