O IBGC uma organizao exclusivamente dedicada promoo da governana corporativa no Brasil e o principal fomentador das prticas e discusses sobre

re o tema no Pas, tendo alcanado reconhecimento nacional e internacional. Fundado em 27 de novembro de 1995, o IBGC sociedade civil de mbito nacional, sem ns lucrativos tem o propsito de ser referncia em governana corporativa, contribuindo para o desempenho sustentvel das organizaes e inuenciando os agentes da nossa sociedade no sentido de maior transparncia, justia e responsabilidade.

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Gesto de Riscos como Instrumento para a Tomada de Deciso | Votorantim Celulose e Papel (VCP)

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Estudos de Casos

Estudos de Casos
Viso Evolutiva do Modelo de Gesto de Riscos

Patrocnio

Vale Natura Cosmticos

Gesto Integrada de Riscos

Apoio

Banco Real Brasil Telecom

Gesto de Riscos como Instrumento para a Tomada de Deciso

Gesto de Riscos como Instrumento para a Tomada de Deciso

Votorantim Celulose e Papel (VCP)

O IBGC lana sua mais recente srie: Estudos de Casos. A srie compartilha experincias de empresas em um amplo leque de temas. Os trs primeiros volumes tratam de gerenciamento de riscos e so resultado do trabalho do Comit de Gerenciamento de Riscos em 2008. Estes volumes foram produzidos em trs etapas: definio dos temas, apresentao das empresas e debates internos do Comit para identificar as lies aprendidas. O objetivo dos Estudos de Casos compartilhar informaes que contribuam para o desenvolvimento das melhores prticas de Governana Corporativa e estimulem os administradores a adotarem iniciativas inspiradas nos princpios de transparncia, eqidade, prestao de contas e responsabilidade corporativa.

Votorantim Celulose e Papel

Av. das Naes Unidas, 12.551 25 andar cj. 2508 - Brooklin Novo World Trade Center - SP 04578-903 - So Paulo SP Tel.: 55 11 3043.7008 Fax: 55 11 3043.7005 Email: ibgc@ibgc.org.br IBGC PARAN - Tel.: 55 41 3022.5035 IBGC RIO - Tel.: 55 21 2223.9651 IBGC SUL - Tel.: 55 51 3328.2552 www.ibgc.org.br

Estudos de Casos

Gesto de Riscos como Instrumento para a Tomada de Deciso

Estudo de Caso Votorantim Celulose e Papel (VCP)

2008

O IBGC uma organizao exclusivamente dedicada promoo da governana corporativa no Brasil e o principal fomentador das prticas e discusses sobre o tema no Pas, tendo alcanado reconhecimento nacional e internacional. Fundado em 27 de novembro de 1995, o IBGC sociedade civil de mbito nacional, sem fins lucrativos tem o propsito de ser referncia em governana corporativa, contribuindo para o desempenho sustentvel das organizaes e influenciando os agentes da nossa sociedade no sentido de maior transparncia, justia e responsabilidade.

Presidente do Conselho de Administrao:

Mauro Rodrigues da Cunha

Vice-Presidentes:
Gilberto Mifano e Joo Pinheiro Nogueira Batista

Conselheiros:
Alberto Whitaker, Eliane Lustosa, Fernando Mitri, Joo Verner Juenemann, Paulo D. Villares e Ronaldo Veirano

Comit Executivo:
Andr Coutinho, Eliane Lustosa e Ricardo Veirano

Secretria Geral:
Heloisa B. Bedicks Para mais informaes sobre o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, visite o site: www.ibgc.org.br. Para associar-se ao IBGC ligue para (11) 3043 7008. vedada a reproduo total ou parcial deste documento sem autorizao formal do IBGC.
I59v Instituto Brasileiro de Governana Corporativa. Gesto de riscos como instrumento para a tomada de deciso : Votorantim Celulose e Papel ( VCP)2008 / Instituto Brasileiro de Governana Corporativa. So Paulo, SP : IBGC, 2008. (Srie Estudos de Caso, 3) 29 p.

ISBN 978-85-99645-12-3 1. Governana corporativa. 2. Administrao de risco. I. Ttulo. CDU 658.4

Bibliotecria responsvel: Mariusa F.M. Louo - CRB-12/330

| ESTUDOS De CASOS

ndice
1. Carta ao Leitor ............................................................................................ 5 2. Estudo de Caso Votorantim Celulose e Papel (VCP) ................................................................. 8 i. A Companhia ........................................................................................................... 8 ii. Gesto de Riscos como Instrumento para Tomada de Deciso Histrico, Benefcios e Desafios .......................................... 9

3. Lies Aprendidas . .................................................................................. 21

GeSTO De RIScOS cOMO INSTrUMeNTO PArA A TOMADA De DecISO

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Carta ao Leitor
Em 2007, o Comit de Gerenciamento de Riscos Corporativos publicou o Guia de Orientao para Gerenciamento de Riscos Corporativos com o intuito de disseminar os principais conceitos sobre o tema. O Guia teve um enfoque terico e seu contedo foi desenvolvido a partir das experincias dos membros do comit. Em 2008, as atividades do Comit de Gerenciamento de Riscos Corporativos buscaram um foco mais prtico, utilizando a experincia das empresas neste tema para publicar trs cadernos com estudos de casos que exploraram os temas: (a) Viso Evolutiva do Modelo de Gesto de Riscos; (b) Gesto Integrada de Riscos; e (c) Gesto de Riscos como Instrumento para a Tomada de Deciso. Para tanto, convidamos cinco empresas para apresentar suas experincias: Vale, Natura, Banco Real, Brasil Telecom e Votorantim Celulose e Papel (VCP). Os estudos de caso detalham experincias prticas e sumarizam as principais concluses do comit quanto s lies aprendidas. Agradecemos a participao de Celso Yao (gerente de Gesto de Base de Ativos e Riscos da VCP), Gabriela Doti (gerente de

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Gesto de Riscos Corporativos da Brasil Telecom), Gustavo Raposo (Global Risk Management Implementation manager da Vale), Mercedes Marina Stinco (gerente de Auditoria e Gesto de Riscos da Natura) e Samya Paiva (superintendente de Risco Operacional e Gesto Integrada de Riscos do Banco Real) por compartilhar as experincias de suas empresas. Agradecemos tambm a Jos Guimares Monforte, presidente do IBGC de 2004 a 2008, pelo seu entusiasmo e suporte para a elaborao de estudos de caso. Agradecemos equipe do IBGC, Heloisa Bedicks, secretria geral, e Henrique Nardini e Angela Rita Franco Donaggio, secretrios do Comit, pelo suporte e pela organizao. Por fim, agradecemos a Alessandro Greco por seu trabalho de edio dos estudos de casos e aos membros do Comit pelo empenho e pela dedicao. O IBGC tem trabalhado para promover a reflexo e disseminar o conhecimento sobre temas que contribuam para o aperfeioamento da Governana Corporativa. A publicao dos estudos de casos uma contribuio adicional nesta direo.

Co-Coordenadoras: Lucia Hauptman Letcia Costa

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Membros do Comit
Antnio Cocurullo Carla Lopes Carlos S Demtrio Souza Eduarda Cunha de La Rocque* Fbio Coimbra Francisco Carlos Fernandes Gabriela Doti Genivaldo Correia Alves Heloisa Belotti Bedicks Ives Pereira Mller Leila Kobashikawa Letcia Costa** Lucia Hauptman** Luciana Bacci Marcelo Abdo Centeio Maurcio Reggio Mercedes Stinco Nelson Ribeiro Nilmar Foletto Roberto Lamb Samya Paiva Valrio da Silva Ramos William Borges Lima

* Coordenadora do Comit de Gerenciamento de Riscos Corporativos (2005-2007) ** Coordenadora do Comit de Gerenciamento de Riscos Corporativos (2008-2009)

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Votorantim Celulose e Papel (VCP)

i. A COMPANHIA
A Votorantim Celulose e Papel S.A. (VCP) uma das maiores produtoras de celulose e papel do Brasil e faz parte do grupo Votorantim, um dos maiores conglomerados empresariais da Amrica Latina, com negcios nos setores industrial, financeiro e de novos negcios. A misso da VCP ser referncia como empresa de celulose e papel, criando oportunidades e diferenciais competitivos e gerando valor sustentado para os acionistas alinhada ao Sistema de Gesto Votorantim. Em 2007, a companhia teve receita total de R$ 3 bilhes, lucro lquido de R$ 838 milhes e EBITDA1 de 880 milhes, contanto com mais de 7,6 mil profissionais, entre prprios, terceiros e temporrios.

1. Em portugus: LAJIDA (Lucro Antes de Juros, Imposto de renda, Depreciao e Amortizao)

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ii. GESTO DE RISCOS COMO INSTRUMENTO PARA TOMADA DE DECISO

Histrico
O incio do uso da gesto de riscos como ferramenta para a tomada de deciso na Votorantim Celulose e Papel (VCP) aconteceu em 2001, aps um estudo realizado por uma consultoria externa ter identificado oportunidades de alavancar ganhos mediante a diminuio da variabilidade do EBITDA e o aprimoramento do processo de avaliao e gesto de CAPEX2. A partir dessa constatao foram criadas, alm da rea j existente de Gesto de Riscos Operacionais, duas novas reas: Gesto de Riscos Estratgicos, com foco na reduo da volatilidade de EBITDA; Gesto de Investimentos, com foco na avaliao de oportunidades de CAPEX. Desde o incio, a gesto de riscos na VCP guiada pela definio de risco da empresa: risco todo evento que possa impactar o atingimento dos objetivos. Desde sua criao, a estrutura organizacional das reas diretamente envolvidas com a gesto de riscos evoluiu conforme o quadro I.

2. Sigla derivada da expresso em ingls Capital Expenditure, que significa o capital utilizado para adquirir ou melhorar os bens fsicos de uma empresa

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Quadro I Evoluo da Organizao de Gesto de Risco

2001
Gesto de Riscos Operacionais foco: controles internos

2003
Gesto de Riscos foco: continuidade operacional modelagem

2006

Gesto de Riscos Estratgicos foco: EBITDA

Gesto de Ativos e Riscos Processos CAPEX Capital de Giro Riscos Estratgicos Riscos Operacionais Compliance4 Gesto de Investimentos foco: valuation e controle financeiro

Gesto de Investimentos (CAPEX) foco: valuation3

Em 2003 houve a fuso da rea de Gesto de Riscos Estratgicos com a rea de Gesto de Riscos Operacionais. As duas reas basicamente cuidavam de riscos com enfoques diferentes: a primeira olhava os riscos fundamentalmente exgenos empresa, enquanto a segunda preocupava-se com os riscos de carter mais endgeno. Ao longo deste perodo, a rea de Gesto de Investimentos incorporou ferramentas de anlise de estatstica em valuation de CAPEX , o que capacitou a rea a incorporar as atividades de Gesto de Riscos em 2006, quando o foco era primordialmente modelagem. Esta incorporao deu origem atual rea de Gesto de Ativos e Riscos, que tem como misso: Valuation (CAPEX ) Gesto Financeira de Projetos Post Audit5 de Projetos Gesto de Riscos Compliance

A liderana de gesto de riscos est dentro de uma rea que tambm responsvel pelo suporte ao negcio (gesto de CAPEX ) e tem como caracterstica ser capital intensiva.
3. Em portugus: avaliao 4. Em portugus: conformidade 5. Em portugus: acompanhamento de projeto

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As mudanas organizacionais foram acompanhadas de alteraes no foco e no modus operandi 6 da rea (quadro II). Quadro II Etapas de Implantao do Modelo
Etapa 1 Identicar
Foco na identificao de riscos, com vis operacional Identificao de 258 riscos e avaliao de 171 Preocupao com grande nmero de riscos a serem avaliados Esforo interno para a seleo dos riscos mais significativos, chegando-se a 84 riscos Workshop com gestores para priorizar os riscos encontrados, chegando-se a 17 riscos prioritrios

Etapa 2 Modelar
Foco na modelagem matemtica dos riscos Modelagem de 17 riscos prioritrios Modelo massivamente estatstico, com grande demanda por dados Ferramentas Extend e @Risk Criao de modelos complexos que levaram ao questionamento da utilidade prtica da abordagem focada na modelagem Visita a outras empresas para entender como melhorar processo de gesto de risco Constatao de que no h receita nica. Cada empresa aborda o tema de forma distinta e cada uma tem pontos fortes e fracos.

Etapa 3 Inuenciar
Entender e reconhecer a necessidade de no apenas modelar riscos, mas tambm de influenciar decises, com base em anlises de risco, e de se aproximar dos clientes internos, j que at o momento a modelagem era feita prioritariamente dentro da rea de gesto de riscos Em paralelo, surge a necessidade de implantao da Sarbanes-Oxley (SOX), que gera uma necessidade de maior envolvimento de toda a organizao na gesto de riscos Foco em relao SOX bastante orientado para negcios; ou seja, mais do que cumprir as obrigaes legais, o esforo efetivamente voltado reduo dos riscos do negcio

Etapa 4 Disseminar
Desenvolver plano de comunicao bastante restrito no incio, mas que se torna abrangente conforme o tempo passa Comunicao realizada em linguagem de negcios. Exemplo: a origem dos problemas da Enron e suas conseqncias Traduo para linguagem comum das teorias e frameworks7 de gesto de riscos Profissionais de todos os nveis passaram a entender os motivadores da SOX e por que suas atividades deveriam ser conduzidas de determinada forma para reduzir os riscos para o negcio

6. Em portugus: modo de operao 7. Em portugus: estruturas

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A rea de Gesto de Ativos e Riscos reporta-se, desde a sua criao, ao diretor de Finanas e Relaes com Investidores. De acordo com as regras de governana da empresa, a seleo do gerente da rea de ativos e riscos, bem como seus pares (controller8, gestor de contabilidade e gestor de tributos) devem ser referendados pelo Conselho Fiscal e pelo Comit de Auditoria. A estrutura organizacional da rea de Gesto de Ativos e Riscos e seu posicionamento na companhia esto representados no quadro III. Quadro III Estrutura Organizacional
Diretor de Finanas e Relaes com Investidores Conselho Fiscal & Comit de Auditoria

Gerente Centro de Servios Compartilhados

Gerente Relaes c/ Investidor

Mesa de Operaes

Gerente Back-Office e Contratos

Gerente de Operaes Internacionais

Gerente de Gesto de Ativos e Riscos

Gerente Geral de Controladoria

Gerente Contbil e Tributos

Coordenador Ativos e Riscos

Consultor Riscos

Consultor Compliance

Analistas (quatro pessoas)

Estrutura Organizacional da rea de Gesto de Riscos

8. Em portugus: aquele que est frente da controladoria

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A rea passou tambm por uma mudana significativa no perfil da sua equipe, que primeiramente era bastante focada em habilidades quantitativas (estatsticas e de modelagem) e atualmente (2008) est mais focada em habilidades qualitativas e de comunicao. O nmero enxuto de pessoas na rea de Gesto de Ativos e Riscos tem tido um impacto importante nas decises relativas sua forma de atuao. Desde a Etapa 2 (Modelar), a rea trabalha com o conceito de que os gestores das reas devem ser os donos dos modelos e da gesto de riscos, mas foi somente aps a Etapa 4 (Disseminar) que eles assumiram efetivamente a responsabilidade pela gesto de riscos. O papel da rea de Gesto de Ativos e Riscos ser a facilitadora desse processo, cumprindo as seguintes funes: 1. Apoiar as demais reas na identificao, avaliao e priorizao dos eventos; 2. Participar da elaborao dos planos de mitigao e contingncia, e validlos continuamente; 3. Prospectar novas suas atividades; metodologias e ferramentas para aprimorar

4. Atuar como consultor interno, aportando conhecimento especfico nos demais processos; 5. Criar a conscincia de gesto de riscos mediante reunies (lideranas) e apresentaes sobre conceitos, especialmente nos processos em que o nvel de maturidade menor; 6. Formar gestores de risco nas diversas reas como pontos de apoio distribudos (gestores SOX, gestores de perfil e gestores de risco); 7. Apoiar e dar suporte s demais reas aportando tecnologia e conhecimento especfico. A rea de Gesto de Ativos e Riscos tambm organiza um evento anual (Workshop de Risco) no qual se discutem temas de Compliance e risco, compartilhando melhores prticas. Neste mesmo evento, os principais esforos de gesto de risco tambm so reconhecidos publicamente, uma atitude considerada fundamental para a motivao e manuteno da cultura de gesto de riscos.

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O processo de implementao da Gesto de Riscos como instrumento na tomada de deciso continua em andamento na VCP. Como prximos passos, a rea j identificou a necessidade de: Modelagem mais sistmica dos riscos, com a elaborao de mapas de causa/efeito (quadro IV); Quadro IV Mapa de Causa-Efeito
Preo petrleo Inflao Custo Fixo La Nia Pr leo Pr Qumicos En Eltrica Seca Produtividade Florestal Custo Madeira Consumo Frete Volume vdas Preo celulose Preo Insumos Custo Var Vendas EBITDA

DVV

Melhoraria no encadeamento das iniciativas de gesto de risco (capturar sinergias); Antecipao de riscos de alto impacto e baixa probabilidade de ocorrncia.

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Benefcios
Os benefcios da atuao da rea de Gesto de Ativos e Riscos so mltiplos. No existe um processo formal de avaliao desses benefcios, mas podem-se ressaltar alguns indicadores da atuao da rea de Gesto de Ativos e Riscos: Controles internos robustos garantidos pelo entendimento do risco e no como uma plataforma de atendimento a uma regulamentao; Uniformizao da linguagem (taxonomia nica); Disseminao dos conceitos de riscos, permitindo que cada rea fizesse a racionalizao da sua matriz de controles (496 controles-chave em 2006, 192 controles-chave em 2007); Envolvimento de todos na Gesto dos Riscos; Integrao das diversas reas do negcio: riscos, compliance, controles internos, segurana da informao, auditoria e processos; Melhoria dos indicadores de governana corporativa. A avaliao do desempenho da rea realizada analisando-se metas claras, como manuteno da certificao SOX e post audits em CAPEX, o nvel de satisfao dos clientes internos e os relatrios de auditorias.

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Desaos
No processo do uso da Gesto de Riscos como instrumento para tomada de deciso, a VCP tem se deparado com diversos desafios, entre eles: Manuteno da cultura de risco, em um ambiente de turnover 9 mais elevado; Necessidade de uma viso mais integrada de riscos, eventualmente com a criao de um Comit de Riscos; porm, o desenvolvimento de um painel integrado de riscos no est entre as prioridades da rea por acreditarmos que ele pode, de certa forma, engessar o processo. Os principais indicadores de risco, no entanto, esto inseridos nos indicadores das reas e fazem parte da avaliao diria dos negcios; Monitoramento dos riscos de baixa probabilidade e alto impacto.

9. Em portugus: rotatividade

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Exemplos - Risco de Perda de Pessoas-Chave e Processo de CAPEX Dois casos ilustram bem o trabalho da rea de Gesto de Ativos e Riscos. No primeiro foi analisado o risco de perda de pessoas-chave. A Figura 1 ilustra os casos de risco de perda com grande probabilidade e grande dano para a VCP. Figura 1 Risco de perda de pessoas-chave
Matriz de nveis de risco
Elevada

Risco moderado

Risco elevado

Cargos/Pessoas analizados

Severidade (%)

Baixa Baixa

Risco baixo

Probabilidade (%)

Elevada

Neste primeiro caso foram analisados os fatores de risco associados a diferentes nveis dentro da organizao relacionados Pessoa, VCP e ao mercado. A Figura 2 ilustra a matriz elaborada para explicitar os respectivos dados.

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Figura 2 - Matriz de risco de perda de pessoas-chave

PESOS FaTores de Risco
Aposentadoria P E SSOA S Tempo de Empresa Qualidade de Vida Crescimento e Sucesso Salrio de Benefcios Crescimento da Empresa VCP Desenvolvimento Pessoal Estilo Gerencial Credibilidade Performance do Setor Oportunidade no Mercado Know-how Presidente/Diretores Gerentes Coordenadores/ Consultores Tcnicos/ Administrativos

Com o mapeamento e o monitoramento contnuo dos riscos associados s pessoas-chave, feito pela rea de Gesto de Ativos e Riscos, foi possvel identificar fatores de riscos e direcionar a tomada de deciso em casos como planos de sucesso ou programas de transferncia de conhecimento de pessoas-chave detentoras de conhecimentos estratgicos. No segundo caso, o processo de CAPEX da empresa foi refeito. Antes do trabalho da rea de Gesto de Ativos e Riscos, o processo de gesto da CAPEX18 seguia a estrutura mostrada na Figura 3 e se caracterizava por: Pouca gerao de alternativas; Baixa acuidade nos clculos de retorno (budget10 impreciso, problemas na captura de benefcios etc.); Pouca discusso na aprovao; Percepo de aprovao de maus projetos e reprovao de bons projetos.

10. Em portugus: oramento

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MERCADO

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Figura 3 Processo de Avaliao de CAPEX 1 Levantamento de dados

Solicitante Budget Custos e benefcios

2 Clculo de retorno
Controladoria Fluxo de caixa VPL/TIR

3 Cenrios
Controladoria Cenrio otimista Cenrio pessimista

4 Aprovao
Seqncia Individual Pouca discusso

A Figura 4 mostra a nova estrutura que se caracteriza por: Viso sistmica; Discusso multidisciplinar; Anlise estatstica de risco. Figura 4 Processo Atual de Avaliao de CAPEX
CLEAN SHEET REDESIGN 1 Equipe
Multidisciplinar Coordenador + Consultor

TCO 3 Escopo / Redesign 4 Custo

Listar TODOS os custos e benefcios brain-storming

2 Nivelamento
Reunies para nivelamento de conhecimentos acerca do problema

Permetro do projeto Desafio s premissas e solues Gerao de alternativas

@Risk Comit de CAPEX 8 Avaliao de Risco

Identificao de incertezas Definir PDF por incerteza Simulao

TCO 7 Clculo TCO

Elaborar planilha de uxo de caixa VPL fluxo de caixa Seleo de alternativas

6 Levantamento

5 Fontes

Levantamento Definir fontes das informaes das informaes Toda e qualquer Estabelecer informao critrios deve ter fonte identicada

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O atual processo de avaliao de CAPEX da VCP parte de alguns pressupostos: fundamental que existam alternativas; Abordagem multifuncional na base de discusso minimiza a possibilidade de erros de concepo dos projetos. Com base neste atual processo, os novos projetos so submetidos apreciao de uma equipe multifuncional com representantes de cada rea que possa ser afetada pelo projeto. Esta equipe tem a funo de desafiar as premissas do projeto fazendo as perguntas necessrias. Com isso, ao final desta fase tm-se: Projeto mais robusto em suas premissas; Alternativas geradas como resultado dos questionamentos e discusses. A mesma equipe auxilia na identificao de custos e benefcios, bem como de riscos do projeto. Essas informaes sero a base para o clculo de retorno e avaliao de risco do projeto. Todo esse processo conduzido por um analista de ativos e riscos que tem a funo de garantir a aderncia metodologia e o respeito a algumas regras fundamentais: No existe hierarquia na equipe; Vale qualquer pergunta; As perguntas devem ser respondidas at que a pessoa que elaborou a pergunta se d por satisfeita.

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Lies Aprendidas
Com base na apresentao feita pela VCP, o Comit identificou as seguintes lies aprendidas: Processo evolutivo modelo flexvel, capaz de aprender com os prprios erros e com o que outros fizeram; Implementao da gesto de riscos alinhada com as demandas do negcio; Utilizar a obrigatoriedade da SOX para cultivar um modelo que v alm dela; Traduo da linguagem da rea de Gesto de Riscos em linguagem acessvel e adequada ao dia-a-dia dos negcios fundamental para o entendimento dos conceitos de risco por parte de toda a organizao; Gesto de Riscos per se feita nas pontas pelos donos dos processos, que so os mais habilitados a realizar esta atividade. A rea de Gesto de Riscos responsvel por dar suporte s unidades de negcio, aportar metodologia, comunicar, coordenar os esforos; e consolidar, monitorar e reportar os resultados;

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 Importncia relativa de modelagem Comear simples e tornar o modelo complexo conforme a necessidade surgir; Iniciar com anlise qualitativa e, a partir dela, fazer a modelagem. Reconhecer no dia-a-dia o trabalho dos risk officers11; Mudana de cultura e capacidade de comunicao so peas-chave para uma gesto eficaz de riscos; Mitigao de riscos pode tambm ser feita por meio de processos de crtica institucionalizada ao processo decisrio.

11. Em portugus: aqueles que gerenciam os riscos

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Brasil Telecom
A Brasil Telecom uma empresa de telecomunicaes capaz de atender s demandas do mercado de forma integrada, por meio de servios convergentes de suas operaes fixa e mvel, dados e voz, longa distncia nacional e internacional, data center, banda larga e acesso discado. Sua misso prestar servios de telecomunicaes, informaes e entretenimento, com solues inovadoras, competitivas, globais e com qualidade, que satisfaam s necessidades dos clientes, buscando sempre maximizar resultados para os acionistas, os colaboradores e a sociedade e garantir o desenvolvimento sustentado da empresa. No Brasil, a Brasil Telecom presta servios de telefonia a milhes de brasileiros residentes na chamada Regio II, que compreende os estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paran, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Gois, Tocantins, Acre, Rondnia e Distrito Federal. Com sede em Braslia (DF), a sua base de clientes compreende 8,2 milhes de terminais fixos em servio, 5,2 milhes de acessos mveis, 280 mil terminais de uso pblico e 1,7 milho de acessos ADSL (banda larga). Em 2007, a receita bruta da empresa foi de R$ 15,9 bilhes, o EBITDA de R$ 3,8 bilhes e o lucro lquido de R$ 797,3 milhes. A Brasil Telecom conta atualmente (2008) com 17 mil funcionrios.

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CCBC
Centro de Arbitragem e Mediao da Cmara de Comrcio Brasil-Canad A Cmara de Comrcio Brasil-Canad foi pioneira no Brasil em matria de arbitragem, pois j em 26 de julho de 1979 criou a sua Comisso de Arbitragem, hoje Centro de Arbitragem, com vistas a proporcionar meios fceis e geis para a soluo de litgios, quer entre pessoas fsicas, quer, sobretudo, entre pessoas jurdicas, independentemente de serem associados da CCBC ou de sua nacionalidade, sendo servio disposio de toda a Comunidade. Sua trajetria desde ento tem sido marcada pela competncia na aplicao de seus mtodos e aperfeioamento de seus procedimentos, contando hoje com larga experincia na administrao de procedimentos arbitrais, na rea comercial e contratual, sendo a nica instituio de arbitragem em nosso pas, a participar do Programa de Qualidade da ISO 9001:2000, recebendo e mantendo, consecutivamente, o correspondente Certificado de Qualidade.

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RiskOfce
O Risk Office uma consultoria totalmente especializada em gesto de riscos, que h 10 anos atende grandes e pequenas empresas de todos os setores da economia brasileira. Entre nossos clientes esto os melhores e maiores investidores institucionais, family offices e empresas no financeiras de diversos segmentos. Nosso objetivo fundamental aumentar a resilincia de nossos clientes, preparando-os para enfrentar situaes de estresse e maximizando suas chances de evitar potenciais surpresas desagradveis. Desenvolvemos produtos para todas as categorias de risco, incluindo os riscos de mercado, de crdito e de liquidez e tambm os riscos operacionais e estratgicos. Entendemos a gesto de riscos como um componente essencial da boa governana corporativa, que maximiza o valor da empresa e aperfeioa as condies de obteno dos melhores retornos ao longo do tempo. Por tudo isso, apoiamos o IBGC no seu trabalho de disseminar boas prticas e incentivar melhores nveis de governana corporativa nas empresas brasileiras. Risk Office: risk management best practices at your service.

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