Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito

GESTÃO E INOVAÇÃO
EM COOPERATIVAS
DE CRÉDITO
Autoria: Lucimara Aparecida Terra
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
Prof: Ivan Tesck
Prof.ª Kelly Luana Molinari Corrêa
Prof:ª Tathyane Lucas Simão
Revisão de Conteúdo: Simone de Cássia Machado Muller

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2017
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
658
T324g Terra; Lucimara Aparecida
Gestão e inovação em cooperativas de crédito / Lucimara
Aparecida Terra. Indaial : UNIASSELVI, 2017.
129 p. : il.
ISBN 978-85-69910-52-7
1. Administração.
I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Lucimara Aparecida Terra
Possui graduação em Administração de

Empresas com Habilitação em Comércio Exterior, pela
Faculdade Decisão, pós-graduação em Desenvolvimento
Gerencial, pela Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC), pós-graduação em Gestão de Polos, pela
Universidade Federal de Pelotas (UFPEL), e pós-graduação
em Mídias na Educação, pela Universidade Federal do Rio
Grande do Sul (URGS). É professora do Estado de Santa
Catarina em Cursos Técnicos Profissionalizantes. Atua
como tutora na UFSC, nos cursos de graduação em
Administração de Empresas e na pós-graduação
em Gestão Pública e Responsabilidade Fiscal
do Ministério da Saúde.
Sumário
APRESENTAÇÃO...................................................................... 7
CAPÍTULO 1
Governança em Cooperativas de Crédito .......................... 9
CAPÍTULO 2
Participação e Representatividade .................................... 31
CAPÍTULO 3
Marketing e Cooperativismo de Crédito .......................... 39
CAPÍTULO 4
Estratégia de Marketing...................................................... 61
CAPÍTULO 5
Empreendedorismo nas Cooperativas de Crédito........... 89
CAPÍTULO 6
Planejamento Estratégico em Cooperativas de
Crédito.................................................................................. 109
CAPÍTULO 7
Tecnologias e os Desafios nos
Processos de Inovação nas Cooperativas de
Crédito.................................................................................. 121
APRESENTAÇÃO
Olá, pós-graduando!
Bem-vindo à disciplina Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito.
Nesta disciplina, você conhecerá algumas ferramentas da administração que lhe

proporcionarão uma visão ampla para a gestão de inovação nas cooperativas de crédito.
Iniciaremos com a governança corporativa, uma prática nova no Brasil, mas

que eleva a condição das empresas brasileiras para investimentos estrangeiros.
A boa prática de governança corporativa traz a transparência e a confiabilidade aos
associados das cooperativas de crédito. Veremos que é por meio da participação e
da representatividade que elevamos o grau de governança nas cooperativas. Você
irá entender como pensar marketing dentro de uma cooperativa de crédito para poder
encantar os consumidores, e saber como montar um plano estratégico de marketing
a fim de ajudar as cooperativas a realizarem seus objetivos. Conhecerá o que é ser
um empreendedor, que, mesmo diante das adversidades, atua ativamente para o
progresso da região. Irá aprender a elaborar um plano de ação para a consecução das
estratégias das cooperativas, bem como ter conhecimento para acompanhar se estão
alcançando seus objetivos. E, por último, vamos apresentar quais são as tecnologias
e os desafios nas inovações dentro das cooperativas de crédito, a fim de se iniciar o
processo de implantação de uma metodologia de gestão da inovação em sua empresa.
Ao longo desta disciplina, aprenderemos a aproveitar as oportunidades de

negócio de uma forma segura e planejada e como essas oportunidades podem
melhorar os negócios das cooperativas de crédito.
Esperamos que esta disciplina possa aguçar sua atitude empreendedora de

uma forma segura e estruturada, ampliando sua visão sobre as possibilidades de
desenvolvimento de sua carreira.
Desejamos a você muito sucesso!
A autora.
C APÍTULO 1
Governança em Cooperativas de
Crédito
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
 Conhecer o contexto da governança corporativa no Brasil e sua aplicabilidade

nas cooperativas de crédito.
 Familiarizar-se com os conhecimentos básicos sobre a evolução da gover-

nança corporativa na administração moderna.
 Aprender sobre a evolução da governança corporativa na administração moderna.

Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito
10
Capítulo 1 GOVERNANÇA EM COOPERATIVAS DE CRÉDITO
ConteXtualiZação
A governança corporativa trata de relacionamentos entre investidores, em-
presários e gestores, como também promove relações internas nas empresas,
reguladas em projetos de incentivos que, quando relacionados a condições im-
próprias de controle interno e externo, causam fragilidade em todo o mercado, com
implicações nos setores da economia e na sociedade. Em consequência, a difusão
de boas práticas de governança deixa de ser apenas uma questão privada, entre
empresários e gestores, tornando-se uma questão de política pública.
Neste sentido, este capítulo contextualiza a governança corporativa e apre-

senta considerações sobre a necessidade de sua extensão a amplo conjunto de
cooperativas de crédito. Bons estudos!
Governança Corporativa: Conceitos

O termo corporate governance (traduzido como governança corporativa),
segundo Zingales (1997), somente foi criado por volta dos anos de 1980, não
existindo, até então, na língua inglesa.
Para Lethbridge (1997), o termo governança corporativa é usado para se

referir aos arranjos institucionais, aos regulamentos e às convenções culturais
que regem as relações entre acionistas (ou outro grupo) e administração das
empresas. “Refere-se a um conjunto de códigos e práticas recomendáveis para
nortear o relacionamento entre acionistas, auditores, executivos e sociedade”
(LETHBRIDGE, 1997, p. 42).
Iniciamos os nossos estudos sobre governança corporativa conhecendo,

por meio da figura a seguir, sua evolução histórica, bem como entendendo suas
origens e fundamentos.
11
Figura 1 – Evolução histórica – processos determinantes
Fonte: Herrera (2008, p. 2).
Na figura anterior, você pôde observar a evolução histórica das organizações

a partir da Ética Calvinista, a qual define que o pecado é algo fora da conformidade
ou uma transgressão à lei de Deus. Essa época ficou conhecida como a época de
domínio da Igreja, em que nada acontecia sem a sua aprovação. Nesse passeio
pela história, Herrera (2008) relembra grandes marcos da independência das
organizações até a quebra da bolsa de Nova York, ou crise de 1929, que teve
consequências devastadoras, atingindo vários continentes.
Figura 2 – Quebra da bolsa de Nova York em 1929
Fonte: Disponível em: <http://veja.abril.com.br/historia/crash-bolsa-nova-york/

especial-quebrou-panico-acoes-wall-street.shtml>. Acesso em: 1 fev. 2017.
12
Para entender melhor sobre o impacto que a quebra da bolsa

causou, leia a edição especial da Revista Veja acessando o site:
<http://veja.abril.com.br/historia/crash-bolsa-nova-york/indice.shtml>.
A partir da quebra da bolsa, começou a surgir, nos Estados Unidos, uma

preocupação com a transparência nos processos das empresas. Com essa
preocupação, teve início a governança corporativa.
Agora que você já conhece a evolução histórica e os determinantes do

surgimento da governança corporativa, veremos, por meio da figura a seguir, os
fatores históricos da governança no mundo e no Brasil.
Figura 3 – Evolução histórica da governança – mundo e brasil
Fonte: Herrera (2008, p. 3).
Como podemos perceber, com base na figura anterior, a década de 1950 foi
marcada por conselhos inoperantes, além de que, com a presença forte do acionista
controlador, começou-se a falar de governança corporativa. A partir da década de
1990, a governança corporativa passou a ser mais conhecida, se firmou e alcançou
a sua maturidade. Entretanto, no Brasil, só ganhou força no ano 2000.
13
Esclarece Silveira (2005) que, no Brasil, as organizações que praticam

governança corporativa se formam a partir de uma série de somatórias de
iniciativas institucionais e governamentais, como veremos a seguir. Acompanhe:
Quadro 1 – Práticas de governança corporativa nas organizações

Forte presença do acionista familiar majoritário.
a) Anos de
Conselheiros não atuantes.
1950/1960
Conselheiros sem conhecimento sobre os negócios do acionista gestor.
Fundação, nos Estados Unidos, da National Association of Corporate Directors
(NACD).
Início da independência do conselho.
Instituição, no Brasil, da primeira Lei das Sociedades por Ações, Lei nº 6.404/76,
b) Anos de 1970
que estabelece competências do Conselho de Administração.
Criação da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), mediante a Lei nº 6.404/76
e a Lei nº 6.385/77.
Valorização do acionista.
Abertura de capital, fundos de investimento, fundos de pensão e participação
de bancos.
Fundos do tipo Calpers e Fidelity.
Mercado de capitais pequeno no Brasil. Apresentação de liquidez por poucas
c) Anos de 1980
empresas.
Mudança do rumo da governança corporativa por Robert Monks, empreendedor
americano bem-sucedido, ativista pioneiro, o qual ataca a falta de transparência
na administração das companhias e defende a atuação mais eficaz dos acioni-
stas na geração de mais valor e riqueza.
Maior força para os conselhos.
Definição do papel da auditoria externa devido aos grandes escândalos na-
cionais e internacionais envolvendo pareceres dos auditores, como nos casos
nacionais: Banco Nacional, Econômico, Bandeirantes, Noroeste, Bamerindus.
Privatização, globalização, fusões e aquisições.
Surgimento da governança corporativa.
d) Anos de 1990
Aparecimento do primeiro código das melhores práticas da Cadbury Commis-
sion, na Inglaterra, conhecido como Cadbury Report.
Ocorrência, entre 1992 e 1993, de mudanças decorrentes das pressões dos
conselhos sobre os comandos/presidências de grandes corporações, tais
como: General Motors, IBM, Kodak, American Express, Sears, Compaq e Time
Warner.
e) Ano de 1994 Lançamento da Corporate Governance Guidelines, da General Motors.
Criação do Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração (IBCA), que, de-
f) Ano de 1995
pois, passou a ser chamado de Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.
g) Ano de 1996 Lançamento do Código das Melhores Práticas da NACD Report.
Primeira revisão do Cadbury (The Hempel Report).
Registro de, aproximadamente, 50 empresas brasileiras na New York Stock Ex-
change, com operações de ADR.
h) Ano de 1997 Realização de 25% dos investimentos fora dos Estados Unidos por 25 fundos
de pensão e por investimentos norte-americanos.
Preservação das responsabilidades do conselho e aumento do poder da CVM
para fiscalizar por meio da Lei nº 9.457/97.
14
Elaboração, pela OCDE, organização multilateral que congrega os 29 países

industrializados mais desenvolvidos do mundo, dos Principles of corporate gov-
ernance, para ajudar os países-membros na avaliação e melhoria institucional
i) Ano de 1999 da boa governança corporativa.
Ampliação, pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, do código, em
maio de 1999, quando a expressão governança corporativa ainda era descon-
hecida no Brasil.
Criação dos Níveis Diferenciados de Governança e do Novo Mercado pela Bol-
j) Ano de 2000
sa de Valores de São Paulo (BOVESPA).
Fonte: A autora.
Como podemos observar, a governança corporativa nasceu com escândalos

envolvendo conselhos de administração de grandes corporações na Inglaterra e
nos Estados Unidos. Vamos conhecer mais sobre esses escândalos? Veja o que
informa o mascote Léo, a seguir.
Para complementar os estudos sobre os conceitos de

estratégias, sugerimos a leitura do artigo Governança Corporativa
– Estudos de Escândalos Corporativos no Brasil e no Mundo,
disponível na Plataforma Virtual de Aprendizagem em material de
Apoio da disciplina ou no site: <http://www.aedbaja.aedb.br/seget/
artigos05/251_Governanca%20Corporativa.pdf>.
Leia também o artigo (In)Governança Corporativa: Evidências

dos Escândalos Corporativos Ocorridos em Empresas
Brasileiras. Disponível em: <http://www.congressousp.fipecafi.org/
web/artigos152015/259.pdf>.
Vamos conhecer os conceitos básicos de governança corporativa?
Podemos perceber que há pouco mais de 20 anos, as questões referentes à

governança corporativa ocupam espaço de debate nos ambientes organizacionais
e no mercado de ações e capital, chamando, assim, a atenção dos formuladores
de políticas públicas e ganhando lugar na mídia.
15
Em 2004, com relação à governança corporativa, a OCDE apontou o mercado

brasileiro como o mais avançado da maioria dos países emergentes.
Uma das principais iniciativas de estímulo a esse avanço do mercado brasileiro

foi o aperfeiçoamento do modelo de governança corporativa das empresas
brasileiras, destacando-se a reformulação da Lei das Sociedades por Ações, a
criação dos Níveis de Governança Corporativa, da BOVESPA, a atuação do Instituto
Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e as recomendações da CVM.
Podemos perceber que houve grande preocupação com os acionistas e grupo

de interesse, os stakeholders, tais como empregados, clientes, fornecedores,
órgãos reguladores da sociedade e suas relações com a administração da
organização, sem deixar de ponderar sobre as diferenças sociais distintas que
influenciam os modelos de governança corporativa.
Temos dois termos que merecem explicação. São eles:

shareholder e stakeholder.
No modelo shareholder, que vem do contexto anglo-saxão, a

ênfase é dada ao acionista, ou shareholder, e o objetivo principal
é a obtenção de lucro. O acerto das estratégias adotadas é
avaliado primordialmente pelo mercado, sendo que as análises dos
investidores se refletem nas oscilações dos mercados bursáteis.
Na perspectiva stakeholder, cuja base é o ambiente nipo-

germânico, os interesses dos acionistas buscam ser equilibrados aos
de outros grupos que são impactados pelas suas atividades, como os
de empregados, de fornecedores, de clientes e da comunidade.
O IBGC (2006) considera que:
Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são

dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre
acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria
independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança
corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade,
facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.
Siffert (1998) assegura que a governança corporativa se refere a um único

tema específico: o controle das corporações. Zingales (1997) afirma que, além
16
do controle, temos a sua direção. Dessa forma, devemos identificar, na estrutura

da organização, qual é sua natureza estratégica para sabermos se ela tem o foco
somente na corporação ou visa, também, a sua liderança.
Para Andrade e Rossetti (2009, p. 25), governança corporativa “é um conjunto

de valores, princípios, propósitos, papéis, regras e processos que rege o sistema
de poder e os mecanismos de gestão das empresas”.
Tendo claro que o foco da governança corporativa é melhorar o exercício da

organização e dos direitos de propriedade, é necessário aprimorar a compreensão
do que significa e quais as dificuldades que pode ter esta promoção de melhora.
Carvalho (2002 apud VENTURA; FONTES FILHO; SOARES, 2009) nos

lembra de que, mais que um problema individual ou particular da organização, a
propagação das boas práticas de governança corporativa melhora o ambiente de
trabalho, uma vez que reduz os problemas decorrentes da falta de comunicação e
da transparência nos negócios.
Agora que você já conhece os principais conceitos de governança corporativa,

conhecerá o modelo de governança corporativa adotado por cada continente e
suas características definidoras. O conhecimento dessas características nos
permite entender a evolução de cada país dentro do mercado acionário.
Modelos de Governança
Corporativa
Na governança corporativa, temos cinco modelos clássicos. Tais modelos
têm suas características e desenvolvimento ligados às particularidades sociais
e políticas do país ao qual o modelo está associado. Vamos conhecer cada um
desses modelos?
a) Modelo anglo-saxão de governança corporativa
Esse modelo é originário dos Estados Unidos e do Reino Unido. É um modelo

que exige um nível elevado de transparência, com uma divulgação periódica das
informações para acionistas e mercado em geral e imposição de controles rígidos
sobre o uso de informações privilegiadas. Andrade e Rossetti (2009) afirmam
que governança corporativa, no modelo anglo-saxão, é um código para as boas
práticas de governança. Essas práticas são validadas por instituições do mercado
de capitais e por seus investidores. No mercado de capitais, as organizações são
17
cotadas por seus critérios de governança corporativa, o que justifica o grande

cuidado nas boas práticas de governança que esse modelo apresenta.
Quadro 2 – Modelo de governança corporativa Anglo-saxão
Características definidoras Síntese
A fonte principal de recursos financeiros das corporações é o mercado

Financiamento de capitais. As ações (equity) constituem-se na base do processo de
predominante capitalização. Parte expressiva do patrimônio dos fundos de pensão está
em ações. A governança resulta numa orientação para o mercado.
A estrutura patrimonial é pulverizada. Entre as 500 maiores
Propriedade e
empresas listadas nas bolsas de valores do país, são raros os
controle acionário
acionistas com mais de 10% do capital.
Propriedade e gestão A propriedade e a gestão são dissociadas.
Conflitos de O conflito fundamental é o de agência envolvendo acionistas e

agência gestores. A ocorrência de custos de agência é muito alta.
Proteção legal a Por disposições legais externas e regulação do mercado, é forte a prote-
minoritários ção legal aos acionistas minoritários.
Crescente presença de outsiders. São a principal forma interna de

Conselhos de
controle. Competência de conselheiros, eficácia do conselho e avaliações
administração
estruturadas.
Liquidez e Mercados de capitais ativos e grande número de empresas listadas nas
participação bolsas de valores – participação de grandes corporações tradicionais
acionária emergentes de alto potencial. Alta liquidez das ações.
Atuação combinada de forças externas e internas. A força de lei (Sarba-
Forças de controle nes-Oxley, nos EUA, e City Code, na RU). O mecanismo interno mais
mais atuantes enfatizado é a remuneração dos executivos (para resolver o problema de
agência).
As corporações são cotadas pela governança. É crescente a influência
Governança
de agências de rating corporativo. As práticas são avaliadas e analisa-
corporativa
das.
Abrangência dos Ainda pouco abrangentes. Prevalece a orientação shareholder. Os
modelos de fundos de pensão têm exercido pressões para consideração de múltiplos
governança interesses.
Fonte: Adaptado de Balbinotto Neto (2010).
b) Modelo alemão de governança corporativa
No modelo alemão de governança corporativa, grande parte do controle

acionário é feito pelos bancos e acionistas. Segundo Andrade e Rossetti (2009,
p. 349), “existem casos de controles que foram assumidos pelos bancos em
consequência da inadimplência das companhias que tomaram financiamentos de
longo prazo”.
18
Nesse modelo, o crédito bancário, uma das principais fontes de

capitalização, é a longo prazo, assumindo como intermediário dos interesses de
credores e acionistas.
Quadro 3 – Modelo de governança corporativa alemão

O crédito bancário de longo prazo é a principal fonte de capitalização
das corporações. Os bancos estabelecem relações duradouras com as
Financiamento
empresas, o que lhes permite desenvolver um relacionamento bancário
predominante
e, assim, reduzir as assimetrias de informação, principalmente devido aos
problemas de seleção adversa.
Estrutura patrimonial concentrada. Grandes acionistas e bancos controlam
Propriedade e
substancial parcela do capital. Mesmo os fundos de pensão têm participa-
controle acionário
ção secundária.
Conflitos de O conflito básico, quando ocorre, é a expropriação dos acionistas minori-
agência tários. Conflitos de agência com altos custos são pouco frequentes.
Pela própria constituição do capital, a proteção aos minoritários não é uma
Proteção legal a
preocupação central nem é muito enfatizada. A tendência é fortalecer o
minoritário
mercado de ações e dar mais proteção legal ao investidor.
Conselhos de Conselhos de empresas com duas camadas: uma de gestão e outra de
administração supervisão.
Liquidez e
Baixa liquidez do mercado acionário. Prevalece a concentração e um
participação
modelo de propriedade mais fechado.
acionária
Forças de controle mais
O controle interno é predominante.
atuantes
Governança
O modelo é rigoroso quanto à participação ampla e a conformidade legal.
corporativa
Abrangência dos O modelo é claramente do tipo stakeholder. É culturalmente forte a busca
modelos de por equilíbrio de interesses (acionistas, credores, empregados e outras
governança partes externas interessadas).
c) Modelo japonês de governança corporativa
Muito parecido com o modelo alemão, o modelo japonês de governança

corporativa possui os bancos como principal fonte de capitalização. Porém, desde
os anos de 1990 é observada uma redução significativa do domínio dos bancos
nas corporações japonesas.
19
Quadro 4 – Modelo de governança corporativa japonês

Os bancos são os principais financiadores das corporações, por meio
Financiamento
de papéis de dívida de longo prazo. Há uma relação duradoura entre os
predominante
bancos e as corporações.
Propriedade e É um caso peculiar de concentração. Prevalece o keiretsu horizontalmente
controle acionário integrado: grupo de empresas relacionadas pela posse cruzada de ações.
Conflitos de
Os conflitos e os custos de agência são insignificantes.
agência
São sobrepostas. O traço predominante é o consenso.
Propriedade e gestão
Proteção legal a A proteção que prevalece é a da sustentação de relações de longo prazo.

minoritário O processo de gestão é voltado para os múltiplos interesses.
Conselhos de Um único conselho, mas numeroso, composto exclusivamente por insi-
administração ders. Conselhos com 20 membros são comuns.
Liquidez e
Baixa liquidez e pequeno volume de negociações em relação às demis-
participação
sões da economia. São baixas as preocupações com takeover hostil.
acionária
Forças de controle mais Prevalecem forças internas. Os bancos desempenham uma parte impor-
atuante tante.
Governança
Forte propensão à mudança.
corporativa
Abrangência dos Empresas cotadas em bolsas possuem ligações patrimoniais com bancos,
modelos de seguradoras, fornecedores e clientes. Ligações são duradouras. Predomi-
governança na a visão de stakeholder.
d) Modelo latino-europeu de governança corporativa
Esse modelo tem como uma de suas principais características a união das
empresas familiares e das empresas estatais.
De acordo com Andrade e Rossetti (2009, p. 263), “a predominância de famílias

controladoras já entra na terceira geração, com bem arquitetados e rígidos acordos
de acionistas, e reflete-se na sobreposição da propriedade e da gestão”.
Enquanto o modelo anglo-saxão tem seu principal conflito de agência nos

problemas entre acionistas e gestores, o modelo latino-europeu tem como seu
principal conflito de agência a exportação.
20
Quadro 5 – Modelo de governança corporativa latino-europeu

Financiamento Indefinido. Embora menor do que na Alemanha e no Japão, a alavanca-
predominante gem por exigíveis é expressiva. É expressiva a empresa familiar fechada.
Propriedade e
O controle é concentrado.
controle acionário
A justaposição propriedade-controle reduz a níveis pouco expressivos
Conflitos de os conflitos de agência. Os benefícios privados do controle, com amplos
agência direitos sobre o fluxo de caixa, levam, contudo, a problemas com a expro-
priação de acionistas minoritários.
Prevalece, como regra, a fraca proteção, típica do direito civil francês,
Proteção legal a
com baixo enforcement. Em consequência, os mercados de capitais são
minoritário
pouco desenvolvidos.
Conselhos de
Vários sistemas dependendo do país.
administração
Liquidez e A liquidez é baixa, comparativamente à do modelo anglo-saxão. Contudo,
participação há tendência de abertura do capital por grupos familiares, ainda que com
acionária manutenção do controle
Fontes predominantemente internas, dada a concentração da proprieda-
de. A tendência é a abertura das corporações ao controle externo, com a
criação de um novo e mais ativo mercado de capitais.
atuante
As duas principais iniciativas são o Nouveau Marché (França) e o Nuovo
Mercado (Itália).
Ênfase crescente nas práticas de governança. As recomendações tendem
Governança a seguir os Principles of Corporate Governance, da OECD, cujos focos
corporativa são a constituição de conselhos eficazes, proteção aos direitos dos mino-
ritários, remuneração dos gestores e responsabilidade corporativa.
Abrangência dos Tende a ser alta, em resposta aos critérios do European Corporate Gover-
modelos de nance Rating e às pressões sociais pela adoção de governança orientada
governança para múltiplos interesses.
e) Modelo latino-americano de governança corporativa
O modelo latino-americano tem seu grande marco na década de 1980, com

o início das privatizações, tendo um alto nível de concentração patrimonial nas
mãos de grupos familiares (ANDRADE; ROSSETTI, 2009).
Quadro 6 – Modelo de governança corporativa latino-americano

Financiamento Predomina o financiamento via dívida. Os mercados de capitais são pouco
predominante expressivos, e é reduzido o número de companhias abertas.
Propriedade e controle
acionário A propriedade das grandes corporações é concentrada.
21
A gestão é exercida pelos acionistas majoritários. A identidade dos con-

Propriedade da gestão troladores alterou-se nos últimos dez anos, com aumento da participação
estrangeira.
Conflitos de O conflito predominante está associado à concentração do capital e é
agência entre acionistas majoritários e minoritários.
Predominantemente fraca. A alta proporção de ações sem direito a voto
Proteção legal a
dificulta a ação dos minoritários, praticamente alijados de assembleias
minoritário
gerais e representação em conselhos.
A composição do conselho é afetada pela sobreposição da propriedade da
gestão. A maioria dos membros está ligada aos controladores por vínculos
Conselhos de
familiares, por acesso a interesses externos e por relações de negócio.
administração
O poder é reduzido, e são raros os comitês atuantes, prevalecendo uma
postura consultiva e não de controle.
Liquidez e
participação Prevalece a baixa liquidez. Predomina a posse de blocos de ações.
acionária
As forças de controle mais atuantes são as internas. Requisitos para o
lançamento de ADRs nos EUA por 1.229 empresas na região nos últimos
atuante
anos exerceram efeitos positivos nos modelos de governança.
Embrionária, mas evoluindo com rapidez. Boas práticas têm sido introdu-
Governança
zidas pelo canal institucional: transparência, integridade dos mercados e
corporativa
qualidade das informações.
Abrangência dos
modelos de Evolução para o modelo de stakeholders.
governança
Os modelos de governança corporativa são diferenciados quando referimos

a distribuição e controle do capital, e a forma como o poder é compartilhado e as
decisões são tomadas.
É importante saber que todas as organizações podem se beneficiar com os

avanços no campo da governança. É necessário que se construa um modelo que
respeite a singularidade de cada tipo de organização.
No segmento das cooperativas de crédito no Brasil, temos uma média de

7,5 milhões de associados, e este número se encontra em expansão, segundo o
Portal do Cooperativismo Financeiro (2016).
Governança Corporativa no Brasil

Nas últimas décadas, várias mudanças aconteceram nas organizações
brasileiras. As organizações deixaram de ser oligopólios para empresas de
22
controle familiar, em que os acionistas eram minoritários e os conselhos não tinham

poder de decisão. Além disso, tiveram nova estrutura organizacional, marcada
pela participação de investidores, e abertura do capital, com a possibilidade de
fragmentar o controle acionário e com o foco voltado para a eficiência econômica.
Ocorreu, principalmente, a transparência de gestão. Surgiu, assim, no Brasil, a
governança corporativa.
De acordo com o IBGC (2004), essa nova estrutura organizacional

aconteceu em virtude de vários fatores, tais como:
[...] as privatizações; o movimento internacional de fusões e

aquisições; o impacto da globalização; as necessidades de
financiamento e, consequentemente, o custo do capital; a
intensificação dos investimentos de fundos de pensão; e a
postura mais ativa de atuação dos investidores institucionais
nacionais e internacionais. (IBGC, 2004, p. 15).
O IBGC (2009) define Governança Corporativa como:
[...] o sistema que assegura aos sócios-proprietários o governo

estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria
executiva. A relação entre propriedade e gestão se dá através
do conselho de administração, a auditoria independente e o
conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do
controle. A boa Governança Corporativa assegura aos sócios
equidade, transparência, responsabilidade pelos resultados
(accountability) e obediência às leis do país (compliance)
(IBGC, 2009, p. 19).
Nesse sentido, vamos conhecer a seguir algumas boas práticas de

Práticas de Governança
Corporativa
O código de boas práticas de governança corporativa é aconselhado ser
adotado em todas as organizações visando aumentar seu valor para a sociedade,
melhorar seu desempenho e ampliar seu acesso ao capital com custos mais
baixos.
O IBGC (2009) apresenta os quatro princípios básicos para as melhores

práticas, que são:
• Transparência - Mais do que obrigação, é desejo de informar

para gerar um clima de confiança interna e externamente à
organização.
23
• Equidade – Não só entre sócios de capital, mas também com

todas as partes interessadas.
• Prestação de Contas – Quem recebe um mandato tem o
dever de prestar contas de seus atos.
• Responsabilidade Corporativa – Visão de longo prazo,
considerações de ordem social e ambiental.
Desta forma, as práticas dos princípios são apresentadas em forma de pilares

que servem para sustentar as organizações.
Figura 4 – Pilares da governança corporativa
Fonte: IBGC (2010).
Para complementar os princípios básicos e os pilares da governança

corporativa, o IBGC apresenta um modelo de organograma voltado às
cooperativas de crédito. Este modelo tem como base dois níveis de gestão,
estratégico e executivo.
Figura 5 – Modelo de organograma para cooperativa de crédito

ORNOGRAMA DE UMA COOPERATIVA DE CRÉDITO
Assembléia Geral
Auditoria Interna Conselho de
Conselho Fiscal
e Externa Administração
Comitês Não
Operacionais
Presindente e Vice-
Comitês Não Operacionais:
Presidente  Estratégia
 Pessoas
Direção Estratégica  Riscos
 Educação Cooperativa
 Governança
Gestão Executiva
Diretor
Superintendente
Comunicação Comitês
Operacionais
Gestão de Pessoas
Diretor Adjunto Diretor Adjunto

Desenvolvimento Operações
Negócios e Unidades de Controles, Administrativo e

Atendimento Finanças
Fonte: IBGC (2010).
24
Observe que é na gestão estratégica que são tomadas as decisões legais e

estatutárias, as áreas de fiscalização e a área administrativa representadas pelo
conselho administrativo. Já a gestão executiva contempla as áreas de execução,
tendo no comando o diretor-superintendente que tem o conhecimento técnico
para gerir os negócios, tem sempre as diretrizes da gestão estratégica.
Governança Corporativa nas

Cooperativas de Crédito
As cooperativas de crédito são instituições formadas pela vontade de um
grupo de pessoas que investem na constituição e no crescimento contínuo das
cooperativas.
Segundo Ventura, Fontes Filho e Soares (2009), embora eles sejam “os
donos do negócio”, dependem de uma boa administração para que seu negócio
prospere. Neste contexto, a escolha do modelo de governança adotado pode ser
um diferencial para o desempenho da cooperativa.
As cooperativas de crédito têm aspectos legais como os bancos, pois são

instituições financeiras e integram o Sistema Financeiro Nacional. Segundo
Pinheiro (2008), esse tipo de instituição se constitui em sociedades que exercem
considerável influência na economia de um país ou que são influenciáveis pelo
grau de confiança e credibilidade que a sociedade lhes confere.
O autor afirma ainda que “[...] é grande o desconhecimento sobre

cooperativismo de crédito em nosso país, tanto por parte do público em geral,
quanto por parte de conceituados autores” (PINHEIRO, 2008, p. 8).
Não deixe de ler! O livro publicado pelo BACEN, Governança

Cooperativa, é um excelente referencial teórico para as cooperativas
financeiras. Acesse o livro no link:
<https://www.bcb.gov.br/Pre/microFinancas/coopcar/pdf/livro_
governanca_cooperativa_internet.pdf>.
25
Para Soares e Melo Sobrinho (2007), mesmo oferecendo praticamente todos

os produtos disponibilizados pelas agências bancárias, as cooperativas de crédito
possuem uma particularidade que as diferenciam do sistema bancário, veja:
• Os bancos direcionam os recursos captados na comunidade onde atuam

para os grandes centros financeiros.
• As cooperativas aplicam seus recursos na sua própria área de atuação,

investindo nos projetos de interesse da comunidade, promovendo, assim,
o crescimento da localidade.
Em virtude dessas particularidades, há a necessidade de exigências específicas

quanto aos princípios de governança corporativa, que devem estar de acordo com os
princípios das cooperativas, que veremos no capítulo Planejamento Estratégico.
Atividade de estudos:
1) No modelo anglo-saxão de governança corporativa é correto

afirmar que o financiamento predominante é:
( ) O crédito bancário de longo prazo é a principal fonte de capitalização

das corporações. Os bancos estabelecem relações duradouras com
as empresas, o que lhes permite desenvolver um relacionamento
bancário e, assim, reduzir as assimetrias de informação,
principalmente devido aos problemas de seleção adversa.
( ) Os bancos são os principais financiadores das corporações,
por meio de papéis de dívida de longo prazo. Há uma relação
duradoura entre os bancos e as corporações.
( ) A fonte principal de recursos financeiros das corporações é o
mercado de capitais. As ações (equity) constituem-se na base do
processo de capitalização. Parte expressiva do patrimônio dos
fundos de pensão está em ações. A governança resulta numa
orientação para o mercado.
2) Coloque (V) para verdadeiro e (F) para falso, e marque a

alternativa correta.
( ) A governança corporativa no mundo e no Brasil é baseada em um

modelo único, com um tipo universal de Conselho de Administração.
( ) A Governança Corporativa no Brasil protege somente os
minoritários em empresas privadas de capital aberto.
26
( ) A figura do conselheiro independente é fundamental. É a pessoa

que não tem outro interesse que o de defender o melhor interesse
da empresa como um todo. Não é empregado, não é acionista,
não é amigo de ninguém.
( ) O conselheiro profissional é alguém que vive disso, não faz outra
coisa senão ser conselheiro. Se for competente pode ser útil,
desde que seja independente, não ligado a grupos ou subgrupos
dentro da estrutura acionária da empresa.
( ) Após esses grandes escândalos (casos da Enron e da MCI-
WorldComm os mais emblemáticos), os Estados Unidos adotaram
algumas ações visando evitar tais práticas e os possíveis danos do
efeito agência. É nesse cenário que surge a Lei Sarbanes-Oxley.
a) ( ) F, V, V, F, V.
b) ( ) V, F, F, F, V.
c) ( ) V, F, V, V, F.
d) ( ) F, V, F, F, V.
3) No que se refere aos Códigos CONSELHO FISCAL, CONDUTA

E CONFLITO DE INTERESSES, das melhoras práticas de
Governança Corporativa, coloque (V) para verdadeiro e (F) para
falso, e marque a alternativa correta.
( ) A composição do conselho fiscal é regida pelo princípio de

equidade.
( ) Os conselheiros fiscais possuem poder de atuação individual e
têm o direito de fazer consultas a profissionais externos.
( ) O Código de Conduta deve enquadrar com violação através
do princípio de representatividade o uso das informações
privilegiadas para benefício próprio ou de terceiros.
( ) A companhia aberta deve adotar, por deliberação do seu conselho
de administração, uma política de negociação de valores
imobiliários de sua emissão.
( ) As políticas de divulgação de informações e sobre contribuições e
doações devem atender ao princípio da transparência.
a) ( ) F, V, V, F, V.
b) ( ) V, F, V, F, F.
c) ( ) V, F, V, V, V.
d) ( ) F, V, F, F, V.
27
Algumas ConsideraçÕes
Neste primeiro capítulo você conheceu o que é governança corporativa, seus
principais conceitos e sua evolução histórica.
Nas cooperativas de crédito, a boa governança corporativa é importante para

o fortalecimento do conselho, para que ele, em suas funções executivas, exerça
efetivamente seu papel estratégico.
No próximo capítulo, conheceremos um pouco sobre participação e

representatividade, a singularidade de sua estrutura e sua atuação no ambiente
das cooperativas de crédito.
ReferÊncias
ANDRADE, A.; ROSSETTI, J. P. Governança corporativa. 4. ed. São Paulo:
Atlas, 2009.
BALBINOTTO NETO, G. Modelos de governança corporativa. Curso

UNISINOS. 2010. Disponível em: <http://www.ppge.ufrgs.br/giacomo/arquivos/
gov-corp/aula02.pdf>. Acesso em: 25 jul. 2011.
BRASIL. Lei nº 6.385, de 7 de dezembro de 1977. Disponível em: <www.planalto.

gov.br/ccivil_03/leis/l6385.htm>. Acesso em: 25 jul. 2011.
______. Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976. Disponível em: <www.

planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l6404consol.htm>. Acesso em: 25 jul. 2011.
______. Lei nº 6.422, de 8 de junho de 1977. Disponível em: <www.planalto.gov.

br/ccivil_03/leis/L6422.htm>. Acesso em: 25 jul. 2011.
______. Lei nº 9.457, de 5 de maio de 1997. Disponível em: <www.planalto.gov.

br/ccivil_03/leis/L9457.htm>. Acesso em: 25 jul. 2011.
HERRERA, H. O. C. Comitê Societário Governança Corporativa. 2008.

Disponível em: <http://www.cesa.org.br/arquivos/GovernancaCorporativa_
HeloisaHerrera.pdf>. Acesso em: 30 jul. 2011.
IBGC. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Código das melhores

práticas de governança corporativa. 3. ed. 2004. Disponível em: <www.ibgc.
org.br/CodigoMelhoresPraticas.aspx>. Acesso em: 20 jul. 2011.
28
______. Código das melhores práticas de governança corporativa. 4. ed.

2009. Disponível em: <http://www.ibgc.org.br/userfiles/Codigo_julho_2010_
a4.pdf>. Acesso em: 20 jul. 2011.
LETHBRIDGE, E. Tendências da empresa familiar no mundo. Revista Eletrônica

do BNDES, Brasília, n. 7, 1997. Disponível em: <http://www.bndes.gov.br>.
Acesso em: 17 jul. 2011.
PINHEIRO, M. A. H. Cooperativas de crédito: história da evolução normativa no

Brasil. 6. ed. Brasília: BCB, 2008.
PORTAL DO COOPERATIVISMO FINANCEIRO. Governança Cooperativa.

Disponível em: <http://cooperativismodecredito.coop.br/legislacao-e-gestao/
governanca-cooperativa/>. Acesso em: 21 abr. 2016.
SIFFERT, N. Governança corporativa: padrões internacionais e evidência

empírica no Brasil. Revista do BNDES, jun. 1998.
SILVEIRA, A. D. M. Governança corporativa: desempenho e valor da empresa

no Brasil. São Paulo: Saint Paul, 2005.
SOARES, M.; MELO SOBRINHO, A. Microfinanças: o papel do Banco Central

do Brasil e a importância do cooperativismo de crédito. Brasília: Banco Central do
Brasil, 2007.
VENTURA, E. C. F. (coordenação geral); FONTES FILHO, J. R. (coord.);

SOARES, M. M. (coord.). Governança Cooperativa: diretrizes e mecanismos
para fortalecimento da governança em cooperativas de crédito. Brasília: BCB,
2009.
ZINGALES, L. Corporate Governance. NBER working paper, n. 6.309, 1997.

Disponível em: <http://www.nber.org/papers/w6309>. Acesso em: 30 jul. 2011.
29
30
C APÍTULO 2
Participação e Representatividade

 Saber representar seu negócio em reuniões administrativas nas cooperativas

de crédito.
 Propor/estabelecer um processo de interação entre as cooperativas de crédito

e seus cooperados.
32
Capítulo 2 PARTICIPAÇÃO E REPRESENTATIVIDADE
ConteXtualiZação
Existem grandes particularidades no ambiente de atuação das cooperativas
de crédito, por exemplo, a atenção especial à participação dos associados e a
representatividade dos grupos que fazem parte do seu quadro social. Neste capítulo,
conheceremos o significado de participação e representatividade e sua importância
para as cooperativas de crédito.
Participação e Representatividade:
Lei
O Art. 10, da Constituição Federal de 1998, criou espaço para participação de todos
os cidadãos nos conselhos gestores de políticas públicas. Esse espaço foi reconhecido
internacionalmente como sendo um meio para a democratização da gestão.
Art. 10. É assegurada a participação dos trabalhadores e

empregadores nos colegiados dos órgãos públicos em que
seus interesses profissionais ou previdenciários sejam objeto
de discussão e deliberação (BRASIL, 1998).
Por meio dessa experiência de democracia participativa, o Brasil implantou

novos mecanismos de representação política. Assim, a democracia representativa
fez com que surgissem novos desafios para a política da participação,
representação e democracia.
O Que é Participação e
Representatividade?
Participação significa o próprio indivíduo manifestar suas opiniões. Em
outras palavras, é a autoapresentação.
Representatividade, em muitos casos, significa poder tornar presente o que

está ausente. Representar significa que alguém pode falar em nome de outra
pessoa, ou em nome de um grupo, muitas vezes respeitando os limites acordados
em sua nomeação.
Lüchmann (2008) faz um alerta no que diz respeito à legitimidade com que as
decisões políticas devem ser tomadas, o que deve implicar em diferentes práticas
de participação e de representatividade, ou seja, as pessoas que exercem o papel
33
de representantes nos espaços públicos devem adotar determinados limites em

seus debates, por meio de um compromisso ético e com a boa prática política.
Legitimidade: “É uma disposição generalizada para aceitar

decisões de conteúdo ainda não definido, dentro de certos limites de
tolerância” (LUHMANN, 1980, p. 30). “Só vale como legítimo o direito
que conseguiu a aceitação racional por parte de todos os membros,
numa formação discursiva da opinião e da vontade” (HABERMAS,
1997, p. 172).
Tem sido observado um distanciamento do representante em relação à sua

base, sendo que este passa a atuar em defesa de direitos próprios, esquecendo-
se dos objetivos iniciais referentes às pessoas que representa.
Lavalle, Houtzager e Castello (2006, p. 79) apresentam um debate sobre

a diferença entre a participação dos cidadãos e a participação de associações,
problema que tem passado despercebido, pois oculta a problemática de
representação que é inerente às associações. Segundo os autores,
[...] o envolvimento direto ou a presença do sujeito dessa

participação – indivíduos, cidadãos, trabalhadores –, enquanto
a representação, no melhor dos casos, é um momento
posterior à participação, do qual ficam incumbidas instituições
de agregação. Assim, uma vez assumido o registro da
participação, para se pensar no aprimoramento das conexões
entre instituições políticas e dinâmicas societárias, tornam-
se carentes de sentido perguntas acerca da representação
exercida por atores societários. (LAVALLE; HOUTZAGER;
CASTELLO, 2006, p. 80).
Os autores alertam que participação é autoapresentação e que a

representação se refere ao ato de se tornar presente por intermédio de outro,
quando algo ou alguém ausente. Nesse sentido, a participação é o envolvimento
direto ou a presença dos indivíduos, dos cidadãos e dos trabalhadores em
reuniões e assembleias onde podem expressar suas ideias e opiniões, enquanto
a representação, no melhor dos casos, é um momento posterior à participação,
sendo que dela ficam incumbidas instituições de agregação.
A figura a seguir mostra como a representatividade está inserida nas

cooperativas de crédito, bem como sua divisão.
34
Figura 6 – Representatividade e Participação
Fonte: A autora.
ConseQuÊncia da Representatividade
Entendemos que representação não seja da pessoa, mas de um segmento
de uma organização. Isso quer dizer que o representante não pode agir sozinho.
Ele está naquele espaço porque foi escolhido por um grupo para representá-
lo. Sendo assim, tem que defender a ideia do grupo e prestar contas de seus
atos. O conselheiro é um representante de um segmento e, portanto, deve ter
legitimidade, representatividade, ou seja, uma base social e política, e quem é
representado deve acompanhar e fiscalizar as ações de seu conselheiro.
Um dos sérios problemas da representação ou do ato de delegar poderes

reside na omissão na participação, como se só o representante tivesse
responsabilidades. Isso está incorreto, pois, se os representados não fiscalizarem,
todo o trabalho pode ficar comprometido.
Quais os problemas que a omissão dos membros na participação das

cooperativas de créditos acarreta? Você consegue responder a esta pergunta?
Não? Vamos, então, entender. Uma vez que você não participa das reuniões e
delegou poder a outra pessoa, você deixa a decisão somente para aquela pessoa
a quem delegou o poder de representatividade, não opinando em decisões que
podem influir em perdas/ganhos financeiros.
35
Para saber mais sobre representatividade, acesse o site: <http://

www.scielo.br/pdf/ln/n67/a07n67.pdf> e leia o artigo “O que torna a
Representação Democrática?”, de Nádia Urbinati.
1) Qual a diferença entre participação e representatividade?

____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) Qual o maior problema da representatividade?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Participação e Representatividade
nas Cooperativas de Crédito
Nas cooperativas de crédito, a participação e a representatividade
de todos os associados são fundamentais para efetivar as boas práticas de
A participação dos associados nas assembleias é avaliada tanto

quantitativa como qualitativamente por meio de seus apontamentos e sugestões
nos debates durante as assembleias.
A representatividade dos associados acontece quando, nas assembleias,

existe a manifestação de diversos grupos legítimos de interesses, os representando.
36
A participação dos associados deve ser estimulada por meio de ambientes

adequados nas assembleias, os quais possibilitam que eles expressem suas
opiniões. Uma forma de estimular essa participação é realizar reuniões periódicas
com o intuito de esclarecer o cooperado sobre quais as atividades que estão
sendo desenvolvidas pelas cooperativas, dando espaço para que exponham suas
críticas e contribuições.
Assim, o processo de se ter uma decisão coletiva assume o seu caráter

fundamental dentro das cooperativas de crédito. Uma vez que a participação de
seus membros está fundamentada, suportada por um conhecimento pleno das
atividades da cooperativa, visam, assim, atender ao princípio cooperativista de
gestão democrática.
Neste capítulo você pôde perceber que a participação e a representatividade
são de grande importância para as boas práticas de governança corporativa nas
cooperativas de crédito e que, quanto maior for a participação dos associados
e mais responsável a representatividade, melhor será a transparência das
cooperativas.
No próximo capítulo estudaremos sobre a importância do marketing nas

cooperativas de crédito.
Bons estudos!
ReferÊncias
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil: promulgada em 5 de
outubro de 1998. Contém as emendas constitucionais posteriores. Brasília, DF:
Senado, 1988.
HABERMAS, J. Direito e democracia: entre facticidade e validade. Rio de

Janeiro: Tempo Brasileiro, 1997.
LAVALLE, A. G.; HOUTZAGER, P. P.; CASTELLO, G. Democracia, pluralização

da representação e sociedade civil. 2006. Disponível em: <http://www.scielo.br/
pdf/ln/n67/a04n67.pdf>. Acesso em: 30 jul. 2011.
37
LÜCHMANN, L. H. H. Democracia participativa e aprendizado político: lições

da experiência brasileira. International Conference Learning Democracy
by Doing - Alternative Practices in Citizenship Learning and Participatory
Democracy Ontario Institute for Studies in Education, University of Toronto 252
Bloor St. West, Toronto, Canada October 16-18, 2008.
LUHMANN, N. Legitimação pelo procedimento. Brasília: Editora Universidade

de Brasília, 1980.
38
C APÍTULO 3
Marketing e Cooperativismo de
Crédito

 Apresentar os conceitos básicos do marketing e sua aplicabilidade nas

cooperativas de crédito.
 Fundamentar os conteúdos do marketing para a gestão e sua relação com as

diversas áreas da administração e das cooperativas de crédito.
40
Capítulo 3 MARKETING E COOPERATIVISMO DE CRÉDITO
ConteXtualiZação
Neste capítulo apresentaremos a você a história do marketing e os seus
principais conceitos. Você entenderá como pensar em marketing dentro das
cooperativas de crédito e organizações e aprenderá o papel do gestor de
marketing dentro das organizações. É importante que você desenvolva uma visão
crítica do marketing. Aqui, você também aprenderá como encantar o consumidor
e quais são os ambientes do marketing, assim como terá o desafio de entender
como se compõem esses ambientes.
Vamos, então, juntos, a esta busca pelo conhecimento?
HistÓria e Conceitos do Marketing

Como você já observou nos capítulos anteriores, as cooperativas de crédito
possuem alicerces legais, que visam resolver problemas de ordem econômica,
social e cultural, por este motivo é importante que a sociedade conheça os
objetivos das cooperativas de crédito.
Assim, o marketing é de extrema importância para as cooperativas, uma vez

que os investimentos em propaganda trazem o crescimento dos lucros. Vamos
conhecer a evolução do marketing para aprender como utilizar esta ferramenta
com assertividade dentro das cooperativas.
Desde o início dos tempos, o marketing caminha paralelo à evolução do homem.

Alguns estudiosos acreditam que o marketing tenha se originado com as primeiras
atividades do escambo e da comercialização dos produtos pelos seres humanos.
Segundo Simões (1977, p. 3), “a troca foi, sem dúvida, o primeiro ato de
mercar. Ela se confunde com a própria história do mundo e o comércio é uma das
mais antigas atividades humanas”.
Mercar tem sua origem semântica na palavra mercari ou merca,

que significa o ato de comercializar mercadorias, conhecimentos ou
interesses entre os agentes envolvidos.
41
Muitas são as histórias e os fatos relacionados ao marketing. Acompanhe a

linha do tempo no quadro que segue.
Quadro 7 – Linha do tempo com acontecimentos históricos do marketing

PERÍODO ACONTECIMENTOS
Meados do século XVII Criação de grandes armazéns em Tóquio (Japão).
1704 Primeiros indícios de publicidade em jornais dos EUA.
Primeira agência de publicidade, chamada Volney Palmer, na Filadélfia (Esta-
1841
dos Unidos).
Primeiras agências de publicidade na Alemanha. As empresas de máquinas
De 1850 até 1860
Singer adotam o sistema de franquias.
1870 É registrada a primeira marca comercial: Averill Paint Co.
1876 Henkel (Alemanha) começa a utilizar suas primeiras marcas comerciais.
A Lever (Reino Unido) introduz o uso de embalagem em seus sabões como
forma de identificação da marca e como imagem e proteção do produto.
1880
Velhagen & Klasing realiza as primeiras tentativas de segmentação com base
em variáveis demográficas.
É implantado, na Alemanha, o primeiro curso universitário sobre comercializa-
ção.
1898
C. W. Post, fabricante dos cereais Grape Nuts, cria cupons de desconto como
instrumento de promoção de vendas.
1900 Aparecem as marcas dos distribuidores.
J. K. Crowell apresenta o Report of the Industrial Commission on the Distribu-
1901 tion of Farm Products, que se constitui em um dos primeiros trabalhos escritos
sob um enfoque do que posteriormente foi denominado de marketing.
Fonte: Tena e Taulet (2005, p. 7).
Um dos primeiros conceitos de marketing surgiu em 1947, com Mazur, para

quem marketing “é a entrega de um padrão de vida à sociedade”.
A palavra marketing tem muitos significados. A American Marketing

Association (AMA) propõe a seguinte definição: “o marketing é a atividade, o
conjunto de conhecimentos e os processos de criar, comunicar, entregar e trocar
ofertas que tenham valor para consumidores, clientes, parceiros e sociedade
como um todo” (KOTLER; KELLER, 2012, p. 3).
Para compreendermos o marketing, temos que pensar que o marketing é,

antes de mais nada, uma forma de ver o mundo dos mercados e dos negócios.
É o processo social e gerencial no qual a necessidade do consumidor deve ser o
ponto de partida para a empresa. Marketing envolve a identificação e a satisfação
das necessidades humanas e sociais, supre necessidades lucrativamente e
direciona todos os esforços para a satisfação do consumidor.
42
Desta forma, podemos dizer que investir em marketing hoje é uma

necessidade das cooperativas de crédito, uma vez que visa o fortalecimento
da economia exercendo uma função social, que se mantém com o bom
relacionamento entre cooperativas e cooperados.
Devemos usar o marketing para compreender, criar, comunicar e fornecer

valor; “marketing é a arte de descobrir oportunidades, desenvolvê-las e lucrar com
elas”. (KOTLER, 2000, p. 10).
Se faz necessário conhecer os interesses da sociedade e fazer com que ela

conheça os objetivos que as cooperativas propõem, uma vez que as cooperativas
devem ser como um ponto de apoio financeiro aos cidadãos, mostrando seus
produtos e suas potencialidades de quitação de empréstimos.
Kotler (2012 apud PESSOA et al., 2015) afirma que o marketing pode ser
visto como sete pontos vitais para as organizações:
7 PONTOS VITAIS DO MARKETING
1 - O antigo marketing morreu - “O marketing antigo morreu.

Antes, os consumidores não tinham tanto conhecimento da empresa,
eles só viam o que dizia a publicidade. Ou seja, as empresas
detinham o monopólio da informação. Hoje, isso mudou. Você pode
conhecer a empresa tanto quanto ela. Você pode entrar na internet e
saber todos os detalhes de um produto, quem são seus concorrentes
e tudo mais”. E ainda relata um exemplo bem atual: “Hoje, quando
você vai comprar um carro, não vai simplesmente entrar na
concessionária para saber do veículo, você vai perguntar aos seus
cinco mil amigos no Facebook. No novo marketing, os consumidores
estão mais inteligentes e bem informados”.
2 – A inovação deve ser incansável - “Se você inovar

frequentemente terá muitos fracassos, mas se você não inovar, sairá
do mapa. Então, você não tem escolhas”, “não basta ter apenas uma
cultura de inovação, é preciso mantê-la constantemente, porque o
mundo não para”. Ele ainda ressalta que não manter essa postura de
inovação é a forma mais rápida de uma empresa falir.
3 – Conheça seus consumidores - Defende as empresas que

apostam em um marketing segmentado. Antes era o marketing de
massa o mais comum para atingir o maior número de pessoal, agora
43
a tendência é justamente o micromarketing ou marketing de precisão.

Ou seja, é preciso conhecer de perto os seus consumidores. Dessa
forma, é possível oferecer produtos e serviços que se aproximam
mais das necessidades dos clientes. Esse pode ser um grande
diferencial competitivo para as empresas que possuem muitos
concorrentes diretos em seu mercado de atuação.
4 – Use o planejamento, pense no marketing em direção

ao futuro - Defende que o departamento de Marketing deve ser um
setor parceiro do planejamento estratégico, um elemento propulsor
do crescimento da empresa. Ele relata que ainda hoje muitos desses
setores se preocupam apenas com a publicidade e em elaborar
comerciais, enquanto o objetivo deve atingir todos os 4Ps do
Marketing (produto, preço, promoção e praça). “O marketing é um
processo que deve passar por quatro etapas: planejamento, gestão,
execução e mensuração”.
5 - Intensifique suas ações nas redes sociais e conte

histórias - Uma das formas de conquistar fãs de uma marca é a
capacidade de as empresas contarem histórias envolventes. Dessa
forma, as pessoas se sentem mais próximas da organização. Uma
excelente plataforma para fazer isso são as redes sociais.
6 - Chame seus consumidores para desenvolverem seus

produtos com você - Defende a tese da cocriação nos negócios e no
marketing atual. Ela permite de alguma forma que o cliente ou usuário
faça parte do processo criativo e produtivo da empresa. “Não é só testar
um produto. Chame o consumidor para participar da criação dele”.
7 – Tenha responsabilidade socioambiental em suas

ações - Baseado em sua teoria de Marketing 3.0, destaca que os
consumidores de hoje estão consumindo de empresas que possuem
cada vez mais uma preocupação com algum tipo de questão
socioambiental. Pois, o futuro das empresas deve estar alinhado
com essas diretrizes e com elas possuírem visão, missão e valores.
“Entre aquilo que é certo e aquilo que é lucrativo, as empresas 3.0
preferem o certo. Elas abrem mão de algum lucro momentâneo para
embutir em seu DNA um padrão de responsabilidade social”.
Fonte: PESSOA, Lídia de Paula et al. A importância do marketing para as cooperativas

de crédito. @rgumentandum – Revista Eletrônica das Faculdades Sudamérica,
v. 7, 2015. Disponível em: <http://sudamerica.edu.br/argumentandum/artigos/
argumentandum_volume_7/Artigo03_2015.pdf>. Acesso em: 1 fev. 2017.
44
O marketing é o ponto forte de todas as organizações da atualidade, e não

pode ser diferente nas cooperativas de crédito, uma vez que os investimentos em
marketing são prioridade.
O marketing, segundo Kotler e Armstrong (1999), trabalha com conceitos

centrais, que são:
• Necessidades: é a falta que sentimos de alguma coisa; a privação gera

motivação para a necessidade de consumo.
• Desejo: é aquilo que queremos para satisfazer a nossa necessidade.

É moldado pela cultura e pelas características individuais.
Ex.: Tenho sede (necessidade) e gostaria de beber uma Coca-Cola
(desejo).
• Demandas: temos uma demanda quando o consumidor tem um desejo e

o poder de compra para a satisfação do desejo.
• Produto: qualquer coisa que pode ser oferecida no mercado e que visa
atender às necessidades ou ao desejo do consumidor (tangível ou
intangível).
• Troca: é o ato de obter um produto dando algo em troca; é o conceito

central do marketing.
• Transação: é a troca de valores entre duas partes envolvidas.
• Mercado: é um grupo de compradores e consumidores em potencial que

compartilham desejos e necessidades por um produto.
Tangível: que podemos tocar, pegar.

Intangível: que não podemos tocar.
Veja, a seguir, os conceitos centrais do marketing.
45
Figura 7 – Conceitos centrais do marketing
Fonte: Adaptado de Kotler (2000).
Agora que você já conhece os conceitos de marketing e vários termos

inerentes à área, praticaremos o conhecimento adquirido com alguns exercícios.
Não se esqueça de que é necessário que, em sua pesquisa, você cite a fonte.
1) Pesquise, na biblioteca ou na internet, cinco definições para o

marketing. Depois, relacione essas cinco definições com os
conceitos apresentados na Figura 7 (Conceitos centrais do
marketing).
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) Com base nos conceitos de marketing apresentados neste

caderno de estudos e nos conceitos pesquisados na questão
anterior, aponte qual é o elemento básico do conceito de
marketing.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
3) Elabore a sua definição para marketing a partir das definições

que você pesquisou para responder à questão anterior.
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Atividade do Administrador de
MARKETING
As principais atividades do administrador de marketing são: administração de
vendas, canais de distribuição, consultoria promocional, coordenação e promoção,
estudo de mercado, informações comerciais, pesquisa e desenvolvimento de
produto, planejamento de vendas, técnicas comerciais e varejo.
A área de administração de marketing trabalha em parceria com todas

as áreas organizacionais, o que inclui as áreas relacionadas com a tomada de
decisão, gerenciamento de recursos, coordenação de processos, geração e
avaliação de resultados que adicionam valor econômico.
E como precisa ser esse profissional de Marketing para enfrentar o mercado

contemporâneo? Para começar, é imprescindível o domínio de um leque enorme
de conhecimentos: design de produto e de embalagens; acompanhamento da
concorrência, valor e identidade de marca, pesquisa de mercado, compreensão
de macroambiente, observação de lacunas e produtos latentes a serem ofertados,
sistemas de distribuição de produto, entre tantos outros fatores. Compreender
a importância de todos os elementos que compõem a criação e a entrega final
do produto é essencial para o sucesso de uma empresa. O marketing não
funciona sozinho. Ele precisa que todos os departamentos relacionados direta ou
indiretamente com a marca funcionem também e compreendam sua importância
e influência. Um pequeno exemplo: uma escola de educação infantil. Ela pode
oferecer as melhores atividades para as crianças, ter a melhor infraestrutura
de escola na cidade, ter os melhores profissionais trabalhando na instituição,
mas o fornecedor de frutas e verduras enviou matéria-prima muito verde para
o consumo, prejudicando o cardápio escolhido e planejado pela nutricionista.
Esse pequeno detalhe pode fazer toda a diferença depois, quando os pais forem
cobrar da escola o lanche diferente do combinado. Os profissionais de Marketing
podem se envolver na gestão da troca de diferentes tipos de produtos: bens,
serviços, eventos, experiências, pessoas, lugares, propriedades, organizações,
informações e ideias. A seguir, cada uma dessas categorias será explicada de
forma breve:
47
Quadro 8 – Profissionais de marketing podem

trabalhar com diferentes tipos de produtos
CATEGORIA DEFINIÇÃO
Bens São produtos tangíveis, ou seja, concretos.
Serviços Chamados de produtos intangíveis, não podem ser pegos com as mãos como uma mercadoria.
Ocorrem em determinado período de tempo. Podem ser esportivos (Copa do Mundo,
Eventos
Olimpíadas), festivos (Natal, Páscoa), musicais (Festivais, Rock In Rio).
Relacionada ao Brand Experience, em que a ideia é oferecer, por meio da experiência,
Experiência
um contato com a marca. Exemplo: Disney etc.
Pessoas Ações de relacionamento com celebridades, políticos, apresentadores etc.
Lugares Ações focadas em destinos turísticos, cidades, países.
Propriedades Imóveis e bens financeiros.
Organizações Empresas, ONGs, museus etc.
Informações Universidades, escolas, instituições de ensino etc.
Ideias Campanhas antitabagismo, campanha de prevenção de DSTs etc.
Fonte: A autora.
MARKETING nas Cooperativas

As cooperativas, assim como qualquer organização, podem e devem utilizar
o marketing como estrutura para alavancar os seus negócios e melhorar a sua
imagem no mercado. Para isso é preciso, entretanto, que haja um ambiente
adequado, além da eficaz disposição de todos os que fazem a organização:
gestores agindo em reciprocidade com os objetivos traçados; colaboradores
sendo habilitados para prestarem bons serviços; e associados envolvidos nas
tomadas de decisão, sempre com conhecimento de causa.
Nas cooperativas, a direção do processo de marketing precisa da elaboração

de um plano estratégico como forma de definir os problemas. Como nas demais
organizações, a publicidade institucional é uma estrutura que as cooperativas
podem usar para sensibilizar e atrair seus clientes, fortalecendo o nome de sua
marca.
Sendo assim, a existência do marketing pode ser justificada não apenas pela
função econômica, mas também pela função social que exercerá na sociedade
em que atua, usando isso para firmar sua imagem no mundo corporativo.
Devemos entender que a cooperativa é formada por um grupo de associados,

muitas vezes de pequeno porte, que se beneficiam com as oportunidades
oferecidas pelas cooperativas de crédito, ou seja, que podem aumentar a simpatia
48
dos seus associados com respeito a eles. A sensibilização para o nome e para a
marca da cooperativa pode ser feita da seguinte forma (RIOS, 1998):
• Para os cooperados: fixar canais de comunicação com mensagens que

despertam orgulho no indivíduo por fazer parte dessa entidade.
• Para os funcionários: criar programas de endomarketing (marketing

interno) que melhoram o relacionamento interpessoal e interdepartamental,
além de passar a grandiosidade da filosofia.
Enquanto os cooperados trabalham com o marketing externo, divulgar, por

meio do marketing indireto, no seu círculo de relacionamento, as boas práticas
da cooperativa de que faz parte. Essas práticas trazem novos associados. Os
funcionários, ao contrário dos cooperados, trabalham para uma boa comunicação
interna, melhorando o clima organizacional da cooperativa.
Criar Valor para o Consumidor e os

AmBientes de MARKETING
Segundo Churchill e Peters (2005), criar valor para os clientes é desenvolver

e entregar um valor ao produto/serviço superior ao esperado pelo cliente, como
forma de alcançar os objetivos da organização.
Muitas organizações não têm a visão do que é importante para seu cliente,
pois preço e qualidade não o satisfazem mais. É necessário saber o que o
cliente valoriza e o que ele considera importante ao adquirir produtos/serviços de
determinada organização.
Muitas vezes, os clientes não se interessam somente pelo produto, mas

também pelo valor agregado a ele e, quando a organização não sabe o que seu
cliente procura, encontrará problemas no futuro, como afirmam Churchill e Peters
(2005, p. 11):
Para muitos produtos e serviços, os clientes poderiam

ficar satisfeitos com as opções da concorrência. Assim, os
profissionais de marketing devem considerar não só o valor
que seus produtos e serviços oferecem, mas também se eles
oferecem valor superior em relação aos produtos e serviços
dos concorrentes. Se isso não acontecer, e não houver
nenhuma estratégia disponível para corrigir a situação, a
empresa e o profissional de marketing podem ter dificuldade
para sobreviver no longo prazo.
49
O marketing voltado para o cliente concentra-se em compreender o cliente e

o ambiente à sua volta para criar um valor sólido e duradouro para ele. Churchill
e Peters (2005) apontam cinco princípios para a criação de valor que formam a
essência dessa abordagem. São eles:
• Concentrar-se na criação e na entrega de valor para os clientes.
• Oferecer aos clientes um valor maior do que os concorrentes oferecem.
• Mudar ambientes, quando necessário, para melhorar as chances de

sucesso.
• Usar equipes interfuncionais quando estas melhoram a eficiência e a

eficácia das atividades de marketing.
• Melhorar continuamente o planejamento, a implementação e o controle

de marketing e considerar o impacto das atividades de marketing sobre
outros stakeholders. (CHURCHILL; PETERS, 2005).
Neste momento, é importante ressaltar que o desenvolvimento do Marketing

na empresa passa por dois lados da prática de mercado: a oferta e a demanda.
Oferta é o lado da produção, do que pode ser produzido e oferecido a determinado
mercado consumidor. A demanda está relacionada ao público, podendo ser
pessoas e organizações (até o Governo, por exemplo). É essencial compreender
os oito estados de demanda para desenvolver um produto ou serviço adequado à
realidade do mercado desejado, vejamos (KOTLER; KELLER, 2012):
Quadro 9 – Oito estados de demandas para desenvolver um produto

Os consumidores não gostam do produto e podem até mesmo pagar para
Demanda negativa evitá-lo. Por exemplo: comprar um pacote que bloqueia determinado número
telefônico para evitar o telemarketing.
Os consumidores não conhecem o produto ou não estão interessados nele. Por
exemplo: guarda-chuva que vem com uma capa cobrindo dos pés à cabeça,
Demanda inexistente
saindo de suas extremidades. Pode parecer útil, mas as pessoas podem achar
estranho.
Os consumidores compartilham uma forte necessidade que não pode ser
satisfeita por nenhum produto existente no mercado. Marcas geralmente que
Demanda latente
poderão ser pioneiras e referência de categoria de produto por terem sido os
primeiros a lançar algo no mercado.
Os consumidores começam a comprar o produto com menos frequência ou
Demanda em declínio deixam de comprá-lo. Produtos da moda, geralmente lançados por celebridades
ou ícones de referência comportamental.
As compras dos consumidores podem ser sazonais ou variar de acordo com o
Demanda irregular mês, a semana, o dia ou o horário. Restaurantes estão sujeitos e esse tipo de
flutuação.
50
Os consumidores compram adequadamente todos os produtos colocados no

Demanda plena
mercado. É a situação ideal para qualquer marca.
Há mais consumidores interessados em comprar o produto do que produtos
Demanda excessiva
disponíveis.
Os consumidores se sentem atraídos por produtos que têm consequências
Demanda indesejada
sociais indesejadas.
Fonte: A autora.
Para os gestores das cooperativas de crédito é necessário ter conhecimento

das demandas para a tomada de decisão, a fim de traçar as estratégias no nível
de atendimento ao cooperado.
a) O caso do bom vendedor
Para entender o que é satisfazer o cliente, apresentamos um texto que

circula em diversas páginas da internet. Esse texto apresenta, de forma divertida,
como um vendedor que pratica o marketing pode ser bem-sucedido.
O BOM VENDEDOR
Um sujeito acaba de conseguir um cargo de vendedor em uma

loja de departamento que vende tudo. Terminando o primeiro dia, o
gestor de RH pergunta:
– Como foi seu primeiro dia? Quantas vendas você fez?

– Fiz apenas uma venda – responde o vendedor.
– Uma só? – espanta-se o gerente – Mas todos os outros
vendedores fazem de 20 a 30 vendas por dia... e de quanto foi
esta venda?
– De R$ 345.350,00 – responde o vendedor.
O gerente arregala os olhos. Uma venda daquele valor era
realmente inusitada.
– Como é que você conseguiu isso? – pergunta o gerente
intrigado.
– Bem – responde o vendedor – vendi a esse cliente um anzol
pequeno, um médio e um grande. Vendi três tipos de linhas para
cada tipo de anzol e também todos os apetrechos para a pesca.
Ao perguntar-lhe onde ele iria pescar e obtendo a resposta de
que pretendia ir para o litoral, informei-lhe que seria necessário
um barco. Ele então comprou o de 22 pés, cabinado, com dois
51
motores. Como o carro dele não seria capaz de rebocá-lo, vendi

também uma caminhonete Blazer...
O gerente interrompe:
– Você fez essa venda para um sujeito que entrou pedindo um

anzol?
– Bem – responde o vendedor –, na realidade, o sujeito veio me
perguntar onde havia uma farmácia. Perguntei-lhe o que ele iria
comprar lá e soube que era um OB para sua esposa. Aproveitei e
comentei: “Já que seu fim de semana foi pro espaço mesmo, que
tal uma pescaria?”.
Fonte: Adaptado de: DOMINGUES JÚNIOR, Celso Luiz (Org.). O bom

vendedor. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-
se/artigos/o-bom-vendedor/21714/>. Acesso em: 13 jul. 2011.
Em um mercado tão competitivo, ter um diferencial para conquistar o cliente

se faz necessário para torná-lo fiel à organização. Para isso, é preciso satisfazê-
lo, pois a satisfação do cliente é que determinará a imagem da organização.
Essa satisfação influenciará a decisão de consumir ou não os produtos/serviços.
Satisfação: corresponde à diferença entre o desejo do cliente e

o desempenho do produto.
A satisfação da compra está ligada a certas percepções de satisfação que o

consumidor imagina estarem levando à satisfação de suas necessidades. O que
realmente satisfaz as necessidades dos clientes não são fatores necessariamente
percebidos por eles, quer dizer, não estão muitas vezes em nível do consciente.
(COBRA; NOGUEIRA, 1997).
Kotler (2000, p. 53) afirma que “satisfação é o sentimento de prazer ou de

desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo
produto (ou resultado) em relação às expectativas da pessoa”.
52
Muitos autores ligados ao marketing consideram que satisfazer o cliente não

é mais suficiente, ou seja, o que é preciso é “encantar o cliente”, surpreendê-lo,
ir além das suas expectativas. Segundo Chiavenato (2007, p. 209), “não importa
apenas saber quem é o cliente, mas como ele é: quais são as suas características,
seus hábitos de compra, suas preferências, suas expectativas etc. [...]”.
A ideia de estar encantando os clientes é criar possibilidades para que o

cliente conte para amigos, e até mesmo estranhos, as experiências positivas
entre ele e a organização, criando um instrumento de propaganda de grande
credibilidade para a organização.
b) Ambientes do marketing
O ambiente de marketing está constantemente oferecendo novas

oportunidades e apresentando novas ameaças, com diferentes forças
influenciando o comportamento do consumidor e suas decisões de compra.
Ou seja, é a prática de rastrear as mudanças do ambiente que possam afetar
uma organização e seus mercados. Por isso, é muito importante conhecer as
mudanças ambientais, pois, fazendo uma análise do ambiente, será possível
redimensionar as diversas variáveis ambientais.
O estudo dos ambientes de marketing pode ser dividido em duas partes:

o ambiente interno e o ambiente externo. O ambiente interno é o ambiente
da organização, é o que está dentro dela, geralmente tem impacto imediato
na administração da organização. O ambiente externo é composto por
microambientes e macroambientes.
O microambiente é o ambiente de negócios que afeta de forma distinta

cada organização. É formado por todos os atores próximos. Inclui as habilidades
de atender os clientes, os fornecedores, a empresa, os intermediários, os
concorrentes e o público. Ao mesmo tempo em que a organização sofre influência
desses atores, ela também os influencia.
O macroambiente refere-se ao ambiente sobre o qual as organizações

exercem pouca influência para alterá-los. Kotler e Keller (2006) apontam seis
ambientes que influenciam os negócios de todas as organizações:
• demográfico;
• sociocultural;
• político-legal;
• tecnológico;
• natural e
• econômico.
53
Assim como nas demais organizações, o ambiente de marketing das

cooperativas de crédito envolve as forças internas e externas contidas no micro e
no macroambiente.
No macroambiente, as cooperativas devem interagir para poder enfrentar

adequadamente os desafios. Quanto ao microambiente, como ocorre nas
organizações, este envolve, segundo Abreu (2000):
• Clientes: são os associados. Figuram como consumidores e como

fornecedores, pois são os mesmos associados que entregam o
produto ou prestam serviços, com a diferença de que os produtos que
compram dependem do que produzem em suas propriedades e das
suas necessidades pessoais. A cooperativa pode oferecer tratamento
diferenciado ou prioritário aos seus associados, como desconto nos
preços, prazos especiais para pagamentos ou serviços extras.
• Intermediários: são os compradores que se beneficiam dos produtos das

cooperativas ou os comercializam.
• Consumidores finais: são os associados, mas que compram os produtos

das cooperativas diretamente nos mercados ou até mesmo fora da região
de atuação da cooperativa.
• Clientes internos: são os funcionários das cooperativas.
A figura a seguir apresenta como se comporta o ambiente de marketing nas

cooperativas.
Figura 8 – Ambiente de marketing nas cooperativas
Fonte: Abreu (2000, p. 44).
54
Abreu (2000) esclarece que as ações do ambiente de marketing nas

cooperativas devem estar voltadas ao associado e ser implementadas pelas
cooperativas visando ao melhor atendimento do consumidor e do fornecedor.
As cooperativas devem manter uma preocupação constante, igualmente com

os seus demais clientes. Visando a essas preocupações, Rios (1998) estabelece
dez leis de marketing para as cooperativas, a saber:
1. Divulgar permanentemente seu símbolo para as comunidades local,

regional, nacional e internacional.
2. Promover seus produtos e serviços no mercado em geral.
3. Participar livremente de concorrências públicas.
4. Estabelecer valores pecuniários para seus produtos e serviços conforme

as leis do mercado.
5. Firmar parcerias produtivas no mercado que redundem em benefícios

para os cooperados.
6. Obter margem de contribuição justa na comercialização de seus produtos

e serviços.
7. Criar canal de comunicação eficaz com os cooperados e com a sua

respectiva comunidade.
8. Utilizar com criatividade a mídia moderna, porém selecionando com

critério os veículos que tragam retorno à entidade.
9. Diversificar seu mix de produtos e serviços visando à sua adequação às

necessidades do mercado, mas sem violar a filosofia cooperativista.
10. Apoiar, sempre que possível, ações que contribuam para o fortalecimento
da cidadania e da manutenção de uma sociedade livre, em que a
qualidade de vida seja o resultado mínimo esperado.
c) Composto de marketing
O composto de marketing pode ser definido como as ferramentas que compõem

as atividades dos profissionais de marketing. Segundo Kotler (2000, p. 97), “o composto
de marketing ou mix de marketing é um conjunto de ferramentas de marketing que a
organização utiliza para alcançar os objetivos de marketing no mercado-alvo”.
55
Nos dias de hoje, o mix de marketing é considerado como base fundamental

para o marketing tático/operacional.
Em 1960, Jerome McCarthy, professor da Universidade de Michigan,

organizou os elementos do mix de marketing por meio da Teoria de Borden e os
distribuiu em quatro grupos de atividades, que são considerados os 4Ps (figura a
seguir): produto, preço, praça e promoção (BASTA et al., 2006).
Para saber mais sobre a Teoria de Borden e o mix de marketing,

acesse o site: <http://www.administradores.com.br/artigos/_os_4_
ps_do_marketing_e_a_sopa_de_letrinhas/21464/>.
Figura 9 – Composto de marketing
Fonte: Adaptado de Kotler (1998).
Todo planejamento de marketing está estruturado sobre os pilares dos 4Ps,

os quais são utilizados para influenciar fatores que podem gerar ameaças para a
organização. Giuliani et al. (2006) afirmam que, para obter melhores resultados
financeiros, é preciso ter integração entre a missão e os 4Ps. Vamos conhecer os
elementos do composto de marketing, os 4Ps:
• Produto: é a combinação de bens e serviços, tangíveis e intangíveis, que

a empresa oferece ao mercado. Segundo Kotler (1998, p. 383), “produto é
algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer um desejo ou
necessidade”, tornando-se um elemento-chave na oferta de mercado.
56
• Preço: é o valor que deve ser pago pelo produto. Kotler e Keller (2006)
alertam que o preço é o único elemento do composto de marketing que
gera receita. O preço é também o elemento mais flexível no composto,
podendo ser modificado rapidamente. Segundo Rocha e Christensen
(1987, p. 134), “o preço define as condições básicas pelas quais o
vendedor e o comprador estão dispostos a realizar a troca”.
• Praça (distribuição): engloba as atividades das organizações para tornar

o seu produto disponível ao consumidor-alvo. Nas decisões estratégicas,
o “P” praça determina o tipo de canal e o nível de serviço desejado pelo
consumidor.
• Promoção: refere-se às atividades que comunicam os atributos do produto

e incentivam o consumidor a adquiri-lo. Segundo McCarthy e Perreault
(1997, p. 230), promoção “é a comunicação da informação entre vendedor
e comprador potencial ou outros do canal para influenciar atitudes e
comportamentos”.
Para cada um dos elementos do composto de marketing existe uma variável

que engloba uma série de atividades. Esses elementos são considerados variáveis,
pois variam em seu grau de utilização. Além disso, são variáveis controláveis, pois
seus responsáveis têm o controle em suas decisões. As variáveis mais comuns
em cada um dos 4Ps encontram-se no quadro a seguir.
Quadro 10 – Variáveis do composto de marketing

Variável Atividades
Diferentes tipos de design
Características
Diferenciais com a concorrência
Produto Marca
Especificações
Política de garantia
Embalagem
Financiamentos
Condições de pagamento
Prazo médio
Preço
Número de prestações
Descontos
Crediário
Propaganda
Publicidade
Promoção Relações públicas
Trade marketing
Promoções
57
Lojas
Canais de distribuição
Praça
Logística
(Distribuição)
Armazenamento
Distribuição
Fonte: Adaptado de Kotler e Keller (2006, p. 17).
1) Marque as alternativas que representam um produto:
( ) Desfile de carnaval.
( ) Automóvel popular.
( ) Refeição em um agradável restaurante.
( ) Peça de teatro.
( ) Brasileirão (Campeonato Brasileiro de Futebol).
( ) Caderno.
( ) Campanha contra o alcoolismo.
2) Como é definido o composto de marketing e por que os elementos

que o compõem são considerados elementos variáveis?
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Neste capítulo você conheceu os conceitos de marketing e passou a
entender o marketing como uma filosofia de negócios que tem como base a visão
do consumidor.
Estudamos, também, a importância da análise do ambiente de marketing.

Esses ambientes são classificados como internos e externos. Conhecemos
os elementos do composto mercadológico (mix de marketing), bem como os
elementos dos 4Ps: produto, preço, praça (canais de distribuição) e promoção.
58
Assim, chegamos ao final deste capítulo de Marketing Corporativo. Confira

se você obteve bom entendimento dos assuntos abordados aqui.
No próximo capítulo estudaremos as Estratégias de Marketing, capítulo no

qual você aprenderá como montar um plano estratégico de marketing para ajudar
a empresa a alcançar seus objetivos.
ReferÊncias
ABREU, C. B. Curso de marketing para cooperativas. Fortaleza: SESCOOP-
CE/OCEC, 2000.
BASTA, D. et al. Fundamentos de marketing. São Paulo: FGV, 2006.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2007.
COBRA, M.; NOGUEIRA, H. Marketing básico: uma perspectiva brasileira. 4.

ed. São Paulo: Atlas, 1997.
CORREIA, Jacinto (Org.). Marketing: da teoria à prática. Rio de Janeiro: Senac

Nacional, 2009.
CHURCHILL, G. A.; PETERS, J. P. Marketing: criando valor para os clientes.

Tradução de Cecília Camargo Bartalotti e Cidd Knipel Moreira. São Paulo:
Saraiva, 2005.
GIULIANI, A. C. et al. Marketing contemporâneo: novas práticas da gestão em

estudos de casos brasileiros. São Paulo: Saraiva, 2006.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento,

implementação e controle. São Paulo: Atlas, 2000.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. São Paulo: Pearson/

Prentice-Hall, 2006.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo:

Pearson Education do Brasil, 2012.
59
RIOS, L. O. Cooperativas brasileiras: manual de sobrevivência e crescimento

sustentável: 10 lições práticas para as cooperativas serem bem-sucedidas em
mercados globalizados. São Paulo: Editora STS, 1998.
ROCHA, Angela da; CHRISTENSEN, Carl. Marketing: teoria e prática no Brasil.

2. ed. São Paulo: Atlas, 1987.
SIMÕES, R. Iniciação ao marketing. São Paulo: Atlas, 1977.
TENA, M. A.; TAULET, A. C. Historia y teoria del marketing: origen y evolución

del concepto de marketing. Documento base 1, curso 2004/2005. Disponível em:
<http://www.dpr.uji.es/asignatura/obtener.php?>. Acesso: 29 jul. 2011.
60
C APÍTULO 4
Estratégia de MARKETING

 Compreender o Plano Estratégico das empresas e desenvolver atividades

relacionadas à Estratégia de Marketing.
 Atualizar as novas teorias e práticas da Estratégia de Marketing para o

desenvolvimento de uma visão prática e estratégica de aplicabilidade futura em
empresas privadas ou em organizações de diferentes contextos brasileiros.
62
Capítulo 4 ESTRATÉGIA DE MARKETING
ConteXtualiZação
Neste capítulo apresentaremos a você os diferentes conceitos de estratégia
de marketing a partir de seus elementos fundamentais. Você poderá observar que
montar uma estratégia de uma empresa ou cooperativa passa, necessariamente,
pela formulação da estratégia de marketing. Por fim, você aprenderá, passo a passo,
como desenvolver um plano estratégico de marketing, desde a avaliação do ambiente
até a definição de como o marketing pode ajudar a empresa a realizar seus objetivos.
ConteXtualiZação do Processo de
Gestão de Estratégia de MARKETING
A palavra estratégia é utilizada atualmente em uma variedade de situações. A
sua utilização mais comum é no contexto militar, pois essa palavra vem do grego,
estratégos, que significa general. Na antiga Grécia, estratégia estava relacionada a
tudo o que o general determinava. De acordo com Oliveira (2001, p. 25), “estratégia
é a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general”.
Estratégia é um conjunto de regras e diretrizes para decisão

(caminho) que orientam o processo de desenvolvimento e
crescimento da organização (objetivo). (ANSOFF, 1990).
Os primeiros registros sobre o que chamamos hoje de estratégia

estão no texto A arte da guerra, escrito pelo general chinês Sun Tzu,
no século IV a.C. Este livro apareceu no Ocidente no século XVIII,
tornando-se bastante difundido no final do século XX.
Para Sun Tzu, a arte da guerra é governada por cinco fatores:
1. A lei moral: grau de dedicação e confiança do povo em relação

ao seu governante.
2. O céu: as condições climáticas.
3. A terra: as condições de terreno, de distâncias.
4. O chefe: representa a sabedoria, sinceridade, benevolência e
retidão.
5. O método e a disciplina: a correta disposição do exército, os
suprimentos e o controle dos gastos.
63
Porém, também observamos que é uma das palavras mais utilizadas no

vocabulário organizacional e até mesmo nas situações do nosso dia a dia.
O conceito de estratégia está relacionado ao envolvimento empresarial

com seus diversos ambientes de atuação. Para Kich e Pereira (2011, p. 15), “[...]
nas organizações, o interesse pela estratégia se deu devido ao reconhecimento
cada vez maior de que o ambiente externo da empresa foi se tornando mutável e
descontínuo em relação ao passado”.
Chandler (1992 apud HALL, 1984, p. 13) define estratégia como sendo “[...]
a determinação das metas e objetivos básicos de longo prazo da empresa e a
adoção de linhas de ação e a elaboração de recursos necessários para o alcance
destas metas”.
Podemos observar que o conceito de estratégia é o elo da empresa com seus

diversos ambientes. Seguindo essa linha de raciocínio, Wieland e Ullrich (apud
BERTERO, 1977, p. 131) afirmam que “[...] estratégia refere-se aos meios que
capacitam a organização a atingir seus objetivos em um determinado meio ambiente”.
Andrews (1996, p. 47) apresenta a estratégia como uma forma de caracterizar

a organização:
A estratégia é o padrão das decisões em uma empresa que

determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas,
produz as principais políticas e planos para realizar aquelas
metas e define os limites de negócio a ser seguido pela
empresa, o tipo de organização econômica e humana que ela
é ou pretende ser e a natureza de contribuições econômicas e
não econômicas que ela pretende trazer para seus acionistas,
empregados, clientes e comunidade.
A maneira mais simplificada de entender estratégia é pensar nela como

um caminho que escolhemos para chegar a um determinado local. Segundo
Ansoff (1990, p. 96), “[...] os objetivos representam os fins que a empresa está
tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins”. Em
uma organização, as estratégias são as normas e as diretrizes para a tomada de
decisão (caminho) que norteiam o processo de desenvolvimento e crescimento da
organização (objetivo).
É importante ressaltar que a estratégia é o caminho mais adequado para as

cooperativas alcançarem seus objetivos, e com base nestes objetivos elaborar
planos de ação que irão apoiar os projetos que estão sendo operacionalizados.
Devem representar o momento de criatividade dos executivos e profissionais,
direcionando as ações para atingir os objetivos das cooperativas.
64
Crúzio (2003), em seus estudos sobre cooperativismo, faz um alerta, pois,

à medida que aumenta a diversidade operacional e o número de cooperativas,
aumentam os problemas referentes à sua gestão. O autor vai além e afirma que
as cooperativas revelam que seus gestores pouco sabem e pouco se preocupam
em saber sobre a satisfação de seus associados e que os descuidos com a gestão
incluem o ambiente externo das cooperativas.
Isso, portanto, aponta que a estratégia deve ter direção especificada da

organização, visto que seu objetivo principal é orientá-la. Mas, ao mesmo tempo,
evitará a possibilidade de perder oportunidades de crescimento (ou, em muitos
casos, de sobrevivência) à medida que as novas tecnologias surgem.
É importante ter uma estratégia, pois ficar tateando as possibilidades para

ver se darão certo só levará as cooperativas ao desperdício de recursos e de
tempo. A estratégia tem como principal função dar foco à gestão.
1) Para complementar os estudos sobre os conceitos de estratégia,

leia o artigo “As estratégias das cooperativas de crédito para a
captação de associados CREDIGRAF: um estudo de caso”.
Disponível em: <http://goo.gl/Z3Rg9q>.
Faça um pequeno resumo de uma página com as principais

estratégias do CREDIGRAF.
Estratégia de MARKETING
Como você pôde perceber com a leitura do texto “As estratégias das
cooperativas de crédito para a captação de associados CREDIGRAF: um estudo
de caso”, a estratégia é o foco empresarial. Muitas vezes, as organizações têm
amplos objetivos para serem alcançados com recursos escassos. Portanto, ao
adotar a estratégia de marketing, a organização deve definir alguns focos para
atingir os objetivos. Sendo assim, uma estratégia de marketing deve definir os
seguintes focos:
65
• A necessidade que a empresa atenderá.

• A oferta de valor que a empresa disporá.
• A vantagem competitiva que a empresa buscará.
Foco Empresarial: ter uma perspectiva detalhada do negócio.

Possibilita fazer a revisão da situação do negócio, utilizando
uma estrutura apropriada. Pode focar os assuntos mais urgentes
enfrentados pelos colaboradores. Mantém todos na organização
informados sobre as metas organizacionais.
A necessidade que a empresa se propõe satisfazer está configurada no

segmento-alvo que atenderá. Obviamente, para definir o segmento-alvo é
preciso fazer uma avaliação das necessidades e a consequente segmentação
de mercado.
Segmentos-alvo são grupos de consumidores com

necessidades similares aos selecionados pela empresa.
Segmentação de mercado é a divisão do todo em pequenos

grupos de mercado. Segmentar é dar enfoque, identificar e servir ao
mercado escolhido (FACAPE, 2011).
Segmentação de mercado é a divisão que a organização faz da sua área de

atuação, por meio de critérios que garantam a homogeneização de seu público-
alvo. Além disso, essa prática contribui para a melhor qualidade no atendimento
ao cliente, aprimorando o relacionamento e a fidelização com ele.
Alguns autores abordam o tema segmentação de mercado e indicam

como pode ser essa segmentação. De acordo com Churchill e Peters (2000), a
segmentação de mercado é realizada das seguintes formas:
• Segmentação demográfica: é a divisão do mercado em diferentes

grupos com base nas características populacionais do ambiente que
a organização quer atingir. Muitas organizações usam duas ou mais
variáveis demográficas.
66
• Segmentação geográfica: é a divisão do mercado em pequenas unidades

geográficas, que pode ser ruas, bairros, cidades e estados e assim por
diante, em ordem crescente. A organização pode atuar em diversos
mercados geográficos.
• Segmentação psicográfica socioeconômica: é a divisão do mercado

em classes econômicas, como renda, ocupação e escolaridade. A
segmentação psicográfica faz uma descrição do perfil do público-
alvo, possibilitando que o gestor de marketing consiga desenvolver um
composto de marketing especialmente para esse público-alvo.
• Segmentação comportamental: é a melhor segmentação para trabalhar,

pois toma como ponto de partida o conhecimento, a atitude e a resposta de
determinado produto no mercado. Tem as seguintes variáveis: influência
na compra, hábitos de compra e intenção de compra.
• Segmentação por multiatributos: é a divisão de mercado que parte do

princípio de conglomerados geográficos. Nessa segmentação é possível
obter informações mais ricas sobre os consumidores.
• Segmentação baseada em comportamento de compra: é a divisão

baseada no comportamento do consumidor, que pode ser: prudente,
tradicional, confiante, impulsivo e pessimista. Deve centralizar na
combinação de frequência e na lealdade do consumidor.
• Segmentação de mercados industriais: na segmentação industrial

podem ser usadas muitas formas:
− segmentação demográfica,
− segmentação por variáveis operacionais,
− segmentação por abordagens de compra,
− segmentação por fatores situacionais e
− segmentação por características pessoais.
• Segmentação dos mercados internacionais: podem ser segmentados

usando fatores de segmentação que mais se adéquem ao produto que
está sendo ofertado no mercado.
• Segmentação intermercado: é a segmentação com consumidores de

hábitos semelhantes; estão em regiões demograficamente diferentes.
67
A oferta de valor representa o conjunto dos principais benefícios que

oferecemos aos clientes-alvo e a um determinado custo de aquisição. Como
exemplos, podemos citar algumas empresas brasileiras:
• Casas Bahia: oferece móveis e eletrodomésticos para as classes

econômicas C e D, por meio de crediários próprios a longo prazo.
• Hering: oferece roupas básicas com um toque de atualidade para a classe

média, com preços acessíveis.
Oferta de Valor: é um termo usado no marketing e corresponde

à combinação de elementos tangíveis e intangíveis que clientes em
potencial avaliam ao decidir qual produto comprar (SARTORI, 2008).
A vantagem competitiva que a empresa busca oferecer aos seus clientes

pode ser definida como o motivo que a empresa oferece para que o consumidor
escolha o seu produto ao invés de escolher o produto do concorrente. Conforme
veremos mais adiante, uma das vantagens competitivas indispensável ao
marketing é o posicionamento.
Vantagem competitiva: ocorre do valor que a empresa cria para

seus clientes em oposição ao custo que tem para criá-la (PORTER, 1989).
Posicionamento: “significa coisas diferentes a diferentes

pessoas. Para alguns, significa a decisão de segmentação. Para
outros, é uma questão de imagem. Para outros, ainda, significa
selecionar qual característica do produto será enfatizada” (AAKER;
SHANSBY, 1982, p. 56).
No que tange à vantagem competitiva, as cooperativas de crédito se

destacam, pois têm seu foco no capital humano, na preocupação social de unir as
pessoas com a intenção de atingir seu objetivo. Como as cooperativas de crédito
não têm como objetivo o lucro no final de cada exercício, e sim as sobras que
são rateadas proporcionalmente para cada associado que aplicou na cooperativa,
68
possuem taxas mais competitivas do que as de um banco comercial. Criam,

assim, sua vantagem competitiva, pois têm a possibilidade de oferecer crédito
mais barato para a sociedade, atendendo as suas necessidades de forma que
proporcione o seu crescimento.
Sendo assim, a essência da estratégia de marketing pode ser entendida

como mostra a figura a seguir.
Figura 10 – Estratégia de marketing
Fonte: A autora.
A partir do momento em que a organização define a estratégia de marketing,

saberá quais são as necessidades a atender, quais os clientes, com qual oferta de
valor e qual o motivo que dará ao consumidor para que ele decida comprar o seu
produto. Existem vários fatores que influenciam as estratégias de marketing das
empresas, como pode ser observado na figura a seguir.
Figura 11 – Fatores de influência nas estratégias de marketing
Fonte: Kotler (2000, p. 1090).
69
Devemos estar atentos, como ressaltamos, pois as cooperativas de crédito

têm seu foco no social e tendem a buscar o equilíbrio entre a situação econômica
e a social. Portanto, a estratégia deve ser condizente com os conceitos e
procedimentos adotados pela organização, ou seja, a posição transmitida deve
ser condizente com seu direcionamento estratégico e deve refletir a identidade
da organização; caso contrário, pode ser uma fragilidade a ser explorada pelos
concorrentes.
A implantação da estratégia de marketing fica por conta do marketing tático,

por meio dos 4Ps. Já o marketing estratégico escolhe o valor a oferecer ao
consumidor. O marketing tático desenvolverá o valor, o distribuirá e comunicará
ao consumidor, isto é, implantará a estratégia por meio do marketing mix.
Marketing mix ou composto de marketing é o conjunto de

elementos que compõem as atividades de Marketing (KOTLER, 2000).
Atividades de Estudos:
1) Por que é relevante para os profissionais do marketing segmentar

o seu mercado-alvo?
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) Você aprendeu o que é posicionamento de mercado e quais são

as vantagens para as cooperativas de crédito. Então comente
sobre as vantagens que você julga mais importantes e explique o
porquê de sua escolha.
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
70
OBjetivos da Estratégia de
MARKETING
Estudaremos, agora, como se relacionam os 4Ps com as atividades do
marketing mix, que são tratados de marketing tático. As decisões estratégicas e
as decisões táticas são tipicamente diferenciadas por meio das dimensões, como
podemos ver no quadro a seguir.
Quadro 11 – Dimensões de diferenciação entre estratégia e tática

DIMENSÃO DECISÃO ESTRATÉGICA DECISÕES TÁTICAS
Importância para a empresa Alta Baixa
Envolvimento Alta administração Área funcional
Ponto de vista Corporação Área funcional
Tempo Longo prazo Curto prazo
Regularidade Processo contínuo e decisão irregular Processos e decisões regulares
Amplitude das alternativas Ampla Baixa
Incerteza Alta Baixa
Subjetividade da informação Alta Estreita
Natureza do problema Pouco estruturado Estruturado
Detalhe Menor Maior
Facilidade de avaliação Difícil Mais fácil
Fonte: Menck e Moriguchi (2009, p. 249).
O quadro apresentado permite observar mais facilmente as diferenças entre

as estratégias e as táticas, uma vez que as estratégias são mais importantes que
as táticas. É costume dizer que fazer a coisa certa é mais importante que fazer
certo as coisas.
Porém, para fazer as coisas certas, é preciso saber o que estamos

buscando, quais são nossos objetivos. No marketing estratégico, isso quer dizer
que as organizações precisam definir adequadamente suas necessidades, pois
as estratégias são baseadas em objetivos a longo prazo, e a tática é baseada na
descoberta do melhor lance para ser feito de imediato, por exemplo: concurso de
vendas, temas de propagandas, promoções.
71
Tartakower (apud EBAH, 2010), estrategista de xadrez, afirma:

Tática é saber o que fazer quando há o que fazer; estratégia é saber
o que fazer quando não há nada a fazer.
É comum dizer que estratégia é atividade de gerentes de alto nível, enquanto

as decisões táticas são de gerentes de nível mais baixo. Devemos, porém, pensar
que uma boa estratégia de marketing muitas vezes implica estar próximo ao
consumidor para atender às suas necessidades.
Estratégias de MARKETING para o

Ciclo de Vida do Produto
Até o momento, vimos que há vários fatores que influenciam o comportamento
do consumidor e, consequentemente, o ciclo de vida dos produtos. Mas o que faz
de uma marca melhor do que suas concorrentes? Uma pesquisa divulgada por
Moraes (2015) apontou as principais características comuns a marcas amadas
pelo público e de sucesso. “Muito mais do que oferecer produtos ou serviços de
qualidade, essas empresas precisam promover ações que envolvam o usuário
em todos os sentidos, fazendo com que ele se sinta especial e único” (MORAES,
2015, s.p.). A pesquisa reuniu pelo menos quatro características em comum
dessas empresas que fazem sucesso entre os consumidores. São elas:
• surpreender os clientes;
• criar porta-vozes;
• criar sensação de pertencimento; e
• aumentar a percepção de valor.
Surpreender seus clientes vai além de encantar. Significa oferecer algo

que vá além da surpresa. A pesquisa cita o caso de uma cliente que comprou
um produto da Amazon.com e, surpreendentemente, a embalagem chegou vazia
ao Brasil. A consumidora entrou no chat da empresa e explicou o ocorrido. Em
menos de cinco minutos, conforme relato da própria consumidora, a empresa fez a
devolução do dinheiro e não solicitou o envio da embalagem vazia. Vamos refletir:
quantas empresas não fariam seus consumidores passarem por um processo
longo e burocrático para estornar uma compra como essa? Você provavelmente
dirá que muitas fariam isso, certo? Conclusão: a transparência e solução imediata
é característica de uma empresa de sucesso.
72
Empresas que são as mais admiradas e queridas pelo público não possuem
funcionários, colaboradores ou consumidores: possuem porta-vozes. São pessoas
que falam com carinho e admiração de suas marcas e espalham aos quatro ventos
suas características, benefícios, atributos e diferenciais, quase como um líder
de opinião o faz. Dessa forma, é possível alcançar um nível de credibilidade e
comprometimento em toda a cadeia de formação de seus stakeholders.
Marcas que encantam e criam a sensação de pertencimento também

desenvolvem e aprimoram sua relação com o cotidiano de seus consumidores de
forma integrada. Por exemplo, a Disney é referência mundial no quesito envolvimento
do público-alvo. Além de criar um parque temático especializado no universo da
fantasia dos desenhos infantis, a marca lança anualmente linhas de produto com seus
personagens tão amados por todos, desde crianças até pessoas adultas. Quantos
pais não levam seus filhos à Disney com o intuito de também resgatar esse gostinho
da infância dentro de si? Consequentemente, uma marca que gera participação do
seu público, por exemplo, amplia sua percepção de valor.
Essas características podem ser fortes auxiliares no sucesso de uma marca,

fazendo com que ela esteja e permaneça, por diversos anos, presente na mente
do consumidor. Não é fácil uma marca lançar-se ao mercado, mais complicado
ainda é permanecer nele, porém, se conseguir alguns dos aspectos citados e
discutidos a seguir, pode ser que suas chances aumentem em relação aos seus
concorrentes. Abaixo, vamos estudar o ciclo de vida do produto, que passa desde
o estágio de introdução até o de crescimento, maturidade e, por fim, declínio.
Este filme mostra o que é atender as necessidades dos clientes

e manter um diferencial competitivo.
Filme: De Porta em Porta. Direção de Steven Schachter.

Estados Unidos: distribuidora Warner Bros, 2002. 1 DVD (91 min.):
Color. Legendado Port.
Sinopse: Portland, Oregon, 1955. Apesar de ter nascido com

uma paralisia cerebral, que cria limitações na sua fala e movimentos,
Bill Porter (William H. Macy) tem todo o apoio da sua mãe para obter
um emprego como vendedor na Watkins Company. Bill consegue o
emprego, apesar de certa relutância devido às suas limitações, pois
teria que ir de porta em porta oferecendo os produtos da companhia.
Bill só conseguiu o emprego quando disse para lhe darem a pior rota.
Primeiramente Bill é rejeitado pelas pessoas “normais”, mas ao fazer
sua 1ª venda para uma alcoólatra reclusa, Gladys Sullivan (Kathy
73
Baker), ele literalmente não parou mais. Por mais de 40 anos Bill
caminhou 16 quilômetros por dia e, para ajudá-lo nesta trajetória, além
da sua mãe e Gladys, surgiu Shelly Soomky Brady (Kyra Sedgwick).
Você deve estar se questionando se realmente devemos pensar

em decisão de produtos, preço, promoção e praça (os 4Ps) como
pertencendo a um nível inferior ao estratégico. Quantas vezes você
ouviu falar em “estratégia de preços” ou “estratégia de vendas”?
É confuso se pensarmos a partir desse conceito. Ansoff (1990) nos ajuda a

entender essa questão ao afirmar que uma das características da estratégia é que
as estratégias e os objetivos são intercambiáveis em diversos níveis da organização:
[...] à medida que os objetivos e a estratégia são elaborados por

toda uma organização, surge uma relação hierárquica típica: os
elementos de estratégia num nível gerencial mais elevado tornam-
se objetivos de um nível mais baixo (ANSOFF, 1990, p. 16).
Assim, podemos entender que o que é objetivo hoje pode ser a estratégia
de amanhã, pois trabalhamos com uma sociedade em movimento, sendo preciso
estar se adequando para um melhor posicionamento no mercado.
Os objetivos de uma cooperativa de crédito podem ser de curto, médio ou

longo prazo, e dependem do porte da cooperativa, acompanhe a figura a seguir:
Figura 12 – Objetivos da cooperativa
Fonte: Adaptado de Araújo, Sampaio e Cunha (2006).
74
Os objetivos traçados pela cooperativa deverão estar em concordância com

o planejamento estratégico, deixando de forma clara suas definições e metas a
serem atingidas.
É muito importante pensar no levantamento de todas as informações e

estabelecer ligações entre as estratégias de operação com as estratégias de
gestão, para isso vamos entender como funciona a Unidade estratégica de negócio.
Unidade Estratégica De NegÓcio

Para a organização atingir uma determinada rentabilidade, a estratégia
é investir no portfólio de negócios. O estrategista empresarial aloca o capital
para diferentes negócios de uma maneira consistente com seu papel dentro do
portfólio organizacional. Tais negócios são chamados de Unidades Estratégicas
de Negócios (UENs).
Portfólio: conjunto de marcas, produtos e serviços de uma

empresa.
Unidades Estratégicas de Negócios: são negócios de uma

corporação que devem cumprir uma função estratégica, isto é,
contribuir para objetivos corporativos (ANSOFF, 1990).
Para as empresas que possuem uma grande diversidade de produtos

e serviços, é de suma importância a elaboração de uma UEN, que pode ser
direcionada a um único propósito, a otimização para alcançar a máxima eficiência
e eficácia.
Eficiência: consiste em fazer certo as coisas.
Eficácia: consiste em fazer as coisas certas.
75
Num cenário organizacional, diversos fatores podem determinar a criação de

uma UEN, como o alcance de seus objetivos e ter competitividade no mercado.
No marketing estratégico, o crescimento do nível superior faz com que uma UEN
se torne um objetivo estratégico.
Os fatores externos e internos induzem uma organização a desenvolver uma

UEN, algumas vezes para alcançar potencialidades perante mercados específicos
e disponíveis na sua área de atuação.
Assim, cada nível de estratégia se ajusta tanto à estratégia mais ampla

desenvolvida em nível superior, quanto se ajusta para atender aos níveis mais
baixos da organização.
Vários sites em português e em inglês mostram exemplos de

matriz de portfólio do BCG. Você pode fazer uma pesquisa para
conhecer mais esse tema, visitando o site: <http://goo.gl/7o6NyO>.
Para desenvolver a estratégia de marketing a uma UEN, faremos um plano

estratégico de marketing. Para isso, discutiremos todos os aspectos relevantes à
construção de cada etapa. Assim, você aprofundará seus conhecimentos sobre
marketing estratégico e montará um plano estratégico de marketing, que pode ser
pessoal ou empresarial.
Declaração de Valor, Missão e Visão

Os valores são as ideias em torno das quais a organização foi construída.
Representa as crenças, os ideais e a ética que servirão de orientação no processo
de decisão, ou seja, são as convicções dominantes nas organizações, aquilo em
que a maioria dos colaboradores acredita.
A declaração de valores é fundamental para as organizações, pois, por serem

elementos motivadores, os valores direcionam as ações dos colaboradores,
contribuindo para melhorar a coerência no trabalho.
Toda organização tem um propósito a cumprir, e a missão é a sua razão de

ser. Jesus (2008) afirma que uma organização não deve estar ligada somente ao
lucro, mas também ao seu objetivo social. Isso porque a missão deve orientar
76
todos os objetivos da organização, sejam eles financeiros, humanos ou sociais.

Sendo assim, a missão deve se preocupar com as questões sobre o negócio da
organização, seus clientes, onde concentrar seus esforços. Podemos notar que
muitas vezes a missão se confunde com a declaração da estratégia de marketing.
A missão representa a razão de existência de uma organização.

Para isso, deve abranger o propósito básico da organização e
transmitir seus valores a funcionários, clientes, fornecedores e
sociedade (PORTO, 2008).
Depois de ter elaborado a missão, o passo seguinte é a visão da

organização, pois é a visão que aponta o caminho para onde a organização está
indo. É necessário que a organização se volte para o seu interior para definir a
própria visão. A visão tem que ser a mola propulsora do incentivo de todos os
colaboradores. Para tanto, a organização só terá uma boa visão se ela responder
ao questionamento: “O que queremos criar?”
Visão: deve ser um conjunto de convicções e compreensões

para onde deve seguir a organização e como serão tratados os
recursos materiais e humanos nessa trajetória. É a visão que
determina os objetivos de investimento, desenvolvimento, trabalho,
estratégias para alcançar o sucesso da organização (JESUS, 2008).
Para saber mais sobre sonhos, visões para as organizações e

para sua vida, indicamos a leitura do Capítulo 3 do livro:
JÚLIO, Carlos Alberto. A arte da estratégia: pense grande,

comece pequeno e cresça rápido. Rio de Janeiro: Campos, 2005.
77
Como exemplo e para melhor entendimento na prática, trazemos, a seguir, a

missão, a visão, o objetivo e os valores da CECRES: cooperativa de crédito:
MISSÃO, VISÃO, OBJETIVO E VALORES
Missão
Proporcionar melhor qualidade de vida aos cooperados e familiares,

promovendo inclusão social, incentivando a poupança por meio da
capitalização, disponibilizando linhas de crédito com taxas justas e
buscando a obtenção de melhores resultados aos cooperados.
Visão
Ser reconhecida pelos cooperados como a melhor solução

econômica e financeira.
Objetivo
Disponibilizar os serviços da CECRES a todos os empregados das

empresas de saneamento ambiental do Brasil.
Valores
• Cooperativismo.
• Transparência e ética com o cooperado.
• Crédito consciente.
• Sustentabilidade econômica e financeira.
• Eficiência e inovação de serviços e processos.
Fonte: CECRES. Missão, visão, objetivo e valores. Disponível em: <http://www.

cecres.com.br/pagina.php?pag=missao_misao_objetivo>. Acesso em: 10 jun. 2011.
78
Estruturando um Plano
Estratégico de MARKETING
O sucesso do plano de marketing está na realização dos planos
estratégicos e dos planos de ação, que são executados nas UENs. Esses planos
devem, por meios práticos, abordar metas estratégicas e essenciais.
Após escolher as ações a serem adotadas na organização, cabe ao

profissional de marketing constituir o planejamento e definir o plano estratégico de
marketing.
Observe que, inicialmente, o plano estratégico de marketing se confunde com

o planejamento estratégico. Assim, o primeiro passo é formular as estratégias de:
• Produção: é necessário saber o que será produzido e em que quantidades.
• Recursos humanos: a qualidade do produto depende das definições

estratégicas para a fabricação dos produtos.
• Recursos financeiros: é a capacidade de geração de recursos por meio

das vendas.
Há muitas formas de apresentar um plano estratégico de marketing,

conforme mostra a figura a seguir. O que devemos ter claro é que o processo
de planejamento deve ser integrado, ou seja, a cada passo que cumprimos,
os passos anteriores devem ser revisados, pois o primeiro passo pode conter
informações e decisão para os seguintes.
79
Figura 13 – Elementos do plano estratégico de marketing
Fonte: Disponível em: <http://www.flickr.com/photos/

smgmarketing/>. Acesso em: 10 jun. 2011.
Veremos a sequência da elaboração de um plano de marketing e como você

pode fazê-lo.
O planejamento de marketing está associado às questões estratégicas, a

quais diretrizes a organização deve seguir. Já o plano estratégico de marketing
busca a execução do planejamento. É o plano estratégico bem estruturado que
garante o sucesso do planejamento de marketing.
Para elaborar um plano de marketing, seguiremos o modelo proposto por

Kotler (2000, p.111), que indica oito elementos ou fases:
• Resumo executivo e sumário.

• Situação atual do marketing.
• Análise de oportunidade e questões.
• Objetivos.
• Estratégia de marketing.
• Programas de ação.
• Demonstrativos de resultados projetados, e
• Controles.
a) Resumo e sumário executivo
Esta é a fase em que o gestor define os objetivos, as recomendações para

a execução do plano estratégico de marketing. Dessa forma, será possível ao
gestor saber quais são os objetivos, quais são as metas estabelecidas para cada
período do plano.
80
Devemos deixar claro também que é o sumário que deve conter dados
que demonstrem qual a situação atual da organização, quais os produtos ou
serviços que serão comercializados e também todos os demais fatores que foram
pertinentes ao sucesso dos objetivos estabelecidos (KOTLER, 2000).
Ainda segundo Kotler (2000), o sumário deve conter as metas no que se

refere aos lucros que a organização espera alcançar com a implantação do plano
e as melhorias referentes ao preço, à propaganda, à distribuição e aos recursos
financeiros.
b) Situação atual do marketing
Nesta fase, devem ser esclarecidas as necessidades a serem atendidas.

Para isso, é necessário que haja a delimitação do plano e qual será o seu alcance.
Essas necessidades devem ser analisadas a partir da situação atual da empresa.
A delimitação do plano possibilita ao administrador do marketing ter uma

visão mais acertada de qual é o mercado-alvo que a organização quer atingir. Na
elaboração do plano de marketing, Kotler (2000) alerta para algumas situações na
escolha de mercado:
• Situação do mercado: apresenta como o mercado está. Também

apresenta dados como: as necessidades dos consumidores, suas
percepções em relação aos produtos e as tendências de compra do
consumidor.
• Situação do produto/serviço: para cada produto do plano de marketing

deve ser apresentado um histórico com dados sobre vendas, preços e
margens de lucro.
• Situação competitiva: realizar uma avaliação de como os concorrentes

estão inseridos no mercado, quais são suas metas, qualidades dos
produtos/serviços.
• Situação da distribuição: serve para saber quais canais de distribuição

poderão ser usados.
• Situação do macroambiente: serve para ter uma ideia sobre como está o
ambiente em que a organização está inserida e sobre como esse ambiente
pode afetar a oferta de produtos/serviços.
81
c) Análise das oportunidades e questões
Depois de ter uma ideia de qual é a situação atual da organização, os

gestores devem identificar as oportunidades/ameaças, as forças/fraquezas e
todos os dados que sejam pertinentes ao produto. É comum usar a Matriz SWOT
ou FOFA para fazer a identificação desses itens.
Matriz SWOT é um inventário de todas as oportunidades e

ameaças para a organização e de todas suas forças e fraquezas. Leia
mais sobre Matriz SWOT ou FOFA no site: <http://goo.gl/NbsYDV>.
• Análise de oportunidades/ameaças: o gestor deve identificar todas as

ameaças e oportunidades do negócio, que correspondem às análises
positivas que estão acontecendo ou que poderão acontecer no mercado.
Essa análise requer um grande conhecimento das tendências do mercado
em que a organização está atuando.
• Análise de forças/fraquezas: o gestor precisa fazer a identificação

das forças/fraquezas de cada produto/serviço que está dentro do plano
estratégico. São forças todos os pontos positivos que existem dentro da
organização e que devem ser explorados no plano estratégico.
São exemplos de força:
• A organização possuir uma imagem de qualidade e uma marca sólida no

mercado.
• Uma boa equipe de vendas com profissionais treinados e competentes.
• Um bom atendimento ao cliente.
As fraquezas são as fragilidades que a organização apresenta em

determinado período ou momento, podendo ser:
• Quando o produto do concorrente é de qualidade superior ao da

organização.
• Quando as promoções dos concorrentes estão superiores.
82
• Quando os produtos/serviços oferecidos não estão bem situados no

mercado.
• Análise de assunto: após ter feito o levantamento dos dados das

oportunidades/ameaças e forças/fraquezas, o gestor deverá fazer uma
pauta com os principais assuntos que serão tratados no plano estratégico
de marketing.
d) Objetivos
É a definição do que a organização quer alcançar por meio de suas

atividades no mercado. Apontam a razão de ser da organização e aonde ela
quer chegar. Após estabelecidos os objetivos é que a organização pode definir as
metas que pretende alcançar no plano estratégico de marketing. Lembramos que
os objetivos devem ser claros e precisos.
Para que os objetivos sejam úteis, é preciso que sejam realistas,

mensuráveis e com prazos definidos. Devem ser medidos, acompanhados e
avaliados. Os objetivos expressos quantitativamente são chamados de metas.
e) Estratégia de marketing
É a definição do melhor meio para atingir os objetivos do plano estratégico,

de que forma os objetivos serão alcançados. Conforme Kotler (2000, p. 103), a
estratégia deve conter:
• mercado-alvo;
• posicionamento;
• linha de produtos/serviços;
• preço;
• pontos de distribuição;
• força de vendas;
• serviço;
• propaganda;
• promoção de vendas;
• pesquisa e desenvolvimento; e
• pesquisa de marketing.
O gestor, ao desenvolver as estratégias, deve conversar com os setores de

produção e compras para saber a capacidade de cada setor para atender aos
objetivos que estão sendo estabelecidos no plano estratégico de marketing, uma
vez que o objetivo é aumentar o volume de vendas. Então, todos os setores da
organização têm que estar alinhados para atender às novas propostas.
83
f) Programas de ação
O programa de ação é essencial, porque nele será definido como será

implantado o plano estratégico. Deve ser elaborado para responder às perguntas:
• O que será feito?

• Quando será feito?
• Quem fará?
• Quanto custará?
• Qual o resultado projetado? (KOTLER, 2000).
g) Demonstração de resultados projetados
A demonstração dos resultados permite aos gestores apresentar um

orçamento com as expectativas de receitas, custos e lucro esperado.
O orçamento pronto e aprovado se torna a base para o desenvolvimento

do plano estratégico de marketing. Inclui a compra de matéria-prima, contratação
de funcionários e as operações de marketing (KOTLER, 2000).
h) Controle de marketing
O controle é a última etapa do plano estratégico de marketing e está

destinado a controlar e monitorar o desenvolvimento do plano. Esse processo
ocorre periodicamente, ficando a critério de cada gestor como efetuá-lo.
Em algumas seções é possível que haja um plano de contingências, para o

caso de haver, no ambiente externo da organização, mudanças que necessitem
de alterações nos objetivos iniciais.
Kotler (2000, p. 115) recomenda que o gestor de marketing utilize, no mínimo,

três tipos de controle:
• Controle estratégico: funciona como auditoria do plano

estratégico, acompanhando todas as suas etapas. O objetivo
é identificar áreas que estão com problemas e fazer ações
corretivas, visando ao melhoramento e à eficácia do plano
estratégico de marketing.
• Controle do plano anual: é feito por meio de análise dos

dados atuais confrontados com os objetivos anuais do plano,
visando, assim, certificar de que as metas anuais serão
alcançadas. Para essa análise são utilizadas as ferramentas
de volume de venda, análise de participação no mercado,
proporção de despesas com vendas e outros indicadores.
84
• Controle de lucratividade: essa tarefa possibilita que a

organização examine onde está perdendo ou ganhando
dinheiro. É o principal instrumento para a análise dos custos
do plano estratégico de marketing.
São muitas as maneiras apresentadas pelos autores para a elaboração do

plano estratégico de marketing. Na figura a seguir expomos o modelo de Ogden e
Crescitelli (2007, p. 11), que é indicado para as organizações que ainda não têm
como hábito fazer o plano estratégico ou não têm uma estrutura para a elaboração
do plano. Esse modelo serve como um roteiro, passo a passo, para a elaboração
do plano.
i) Modelo completo de plano estratégico de marketing
Figura 14 – Modelo de elaboração de plano estratégico de marketing

Missão da Empresa
Visão da Empresa
Análise Interna
Análise da Situação Histórico
Análise Externa
Ambientes Atendidos
Análise das Oportunidades e Ameaças de Mercado
Análise da Segmentação de Mercado
Mercado-alvo
Análise do Comportamento do Cliente
Objetivos de Marketing
Estratégias de Marketing
Táticas de Marketing
Canais de Distribuição
Produto
Preço
Promoção
Comunicação integrada de Marketing (CIM)
Programa de Marketing
Resposta do Mercado-alvo
Métodos de Avaliação e Controle
Fonte: Ogden e Crescitelli (2007, p. 11).
85
Atividade de estudo:
1) Tendo como base a sua aprendizagem neste capítulo e o modelo

apresentado, elabore um plano estratégico de marketing que
pode ser feito em cooperativas de crédito da sua região ou
organizações (padaria, hotel ou empresas de serviços).
Qualquer dúvida, consulte seu tutor!
Bom trabalho!
Neste capítulo você aprendeu que ter um caminho ou estratégia é necessário
para alcançar os objetivos da organização. Estudamos que estratégias de um
nível se tornam objetivos de outros níveis. Também aprendemos que a essência
da estratégia de marketing inclui a identificação do mercado-alvo, a oferta de valor
e a formulação das vantagens competitivas. Você ainda aprendeu a função da
segmentação de mercado. Enfim, terminamos este capítulo com a descrição do
plano estratégico.
Agora você sabe como formular os objetivos de marketing, como desenvolver

a estratégia de marketing para sua organização e, seguindo os passos ilustrados
neste capítulo, como elaborar o plano estratégico de marketing.
ReferÊncias
AAKER, D. A.; SHANSBY, J. G. Positioning your product. Business Horizons,
Greenwich, v. 25, n. 3, p. 56-62, May/June 1982.
ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. In: MINTZBERG, H.;

QUINN, J. B. The strategy process, concepts, contexts, cases. 2. ed. New
Jersey: Prentice-Hall, 1996.
ANSOFF, I. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.
86
ARAÚJO, J. B.; SAMPAIO, J. O. O.; CUNHA, T. A. O. Marketing aplicado às

cooperativas. Salvador: Universidade Católica de Salvador, 2006.
CHURCHILL, G.; PETERS, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. São

Paulo: Saraiva, 2000.
EBAH. Planejamento estratégico organizacional BSC. 2010. Disponível em:

<http://www.ebah.com.br/content/ABAAABeUkAB/planejamento-estrategico-
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88
C APÍTULO 5
Empreendedorismo nas Cooperati-
vas de Crédito

 Discutir o perfil do empreendedor e o motivo pelo qual as pessoas buscam se

tornar empresárias.
 Mostrar que a essência do empreendedorismo está no encontro de indivíduos

empreendedores com oportunidades valiosas de negócios.
90
Capítulo 5 EMPREENDEDORISMO NAS COOPERATIVAS DE CRÉDITO
ConteXtualiZação
Prezado pós-graduando! Você pode observar que boa parte do progresso
que cerca as cidades, as cooperativas, as regiões ou o país, é resultado de uma
pessoa que teve uma ideia, adaptou uma ideia para a realidade local, acreditou
firmemente nela, mesmo diante das adversidades, e então, produziu essa ideia,
tornando-a lucrativa. Neste capítulo, você estudará o que é ser empreendedor,
com seu perfil, suas características e mitos.
O Que É ser Empreendedor?

Empreendedor é o termo utilizado para especificar ou qualificar aquele que
inicia algo novo, que vê o que ninguém vê, aquele que realiza, que faz o sonho
se tornar realidade. É a pessoa inovadora que modifica, com sua forma de agir,
qualquer área humana do conhecimento. Filion (1991) afirma que o empreendedor
é uma pessoa que imagina, desenvolve visões, ou seja, é um inovador. Inovar é
fazer com que uma ideia se transforme em um produto ou em um serviço que
pode ter ou não valores agregados, transformando sonhos em riquezas.
“O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica

existente através da introdução de novos produtos e serviços,
pela criação de novas formas de organização, ou pela exploração
de novos recursos e materiais” (SCHUMPETER, 1949 apud
DORNELAS, 2005, p. 37).
O empreendedor brasileiro busca, no empreendedorismo, atender as

necessidades e visa a novas oportunidades. Segundo Justus (2007, p. 123),
“o empreendedor brasileiro possui uma grande singularidade que o diferencia
radicalmente de todos os demais – e é essa singularidade a meu ver que pode
oferecer a medida real do seu valor”.
As cooperativas, segundo Aidar (2007), têm uma grande contribuição para

o crescimento e desenvolvimento do Brasil, visto que ajudam a enfraquecer o
desemprego.
As cooperativas de crédito no Brasil estão dimensionadas em todos os

estados, possuindo uma grande participação na economia.
91
Figura 10 - Panorama brasileiro das cooperativas de créditos
Fonte: OCB (2014).
Tendo em vista estes dados, se temos empreendedores dentro das

cooperativas, podemos transformá-las em organizações sustentáveis, atingindo
assim, um crescimento econômico adequado.
Indicamos um bom livro para a área de empreendedorismo.

“Boa Ideia! E agora? Plano de negócio, o caminho seguro para criar e
gerenciar sua empresa”, escrito por Louis Jacques Filion e Fernando
Dolabela.
A capacidade de empreender é natural dos profissionais e das organizações

que têm sua orientação voltada para a inovação. O empreendedor é aquele que
cria inovações e estimula o desenvolvimento econômico, é o gestor que assume
riscos e responsabilidades, inovando continuamente (CHIAVENATO, 2006, p. 5).
Como Surge o Empreendedorismo

Historicamente, é uma maneira diferenciada e criativa de alocar recursos
e melhorar os processos organizacionais, visando reduzir custos e aumentar os
resultados.
Segundo Hisrish (1998), o primeiro a utilizar o termo empreendedorismo foi

o Francês Jean-Baptist Say, por volta do século XVII e XVIII, e esclarece que
92
o termo Empreendedor (entrepreneur) vem do francês e quer dizer “aquele que

assume riscos e começa algo novo”.
No dia a dia, é comum associar o termo empreendedor à criação de um novo

negócio, o que acaba sendo um significado “pobre”, pois o empreendedorismo
veio para identificar pessoas ousadas, que estimulam a economia, sempre
buscando novas formas de fazer as coisas.
O empreendedor move recursos econômicos de uma área de baixa

produtividade para uma área de alta produtividade e grande retorno. Sendo assim,
empreendedores geram valor. Empreendedor é alguém que sonha um sonho
acordado e busca transformar seu sonho em realidade.
Atividade de Estudo:
Você teve, neste início de capítulo, uma ideia do que é ser

empreendedor. Vamos então, pensar um pouco respondendo à
seguinte questão:
1) Por que todo mundo pensa que sabe o que é ser um

empreendedor? Qual é a motivação que leva as pessoas a
discutirem sobre o assunto?
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Perfil e CaracterÍsticas do
Empreendedor
O empreendedor tem como perfil a ousadia, a criatividade, ser inovador,
correr riscos, manter sempre uma percepção aguçada das coisas, ter visão de
futuro e saber o que quer. Como identificar uma pessoa empreendedora?
93
Criatividade é pensar coisas novas. Inovar é fazer coisas novas.
Você, com certeza, conhece pessoas que são empreendedoras. Poderá

observar que são pessoas comuns, que não possuem genialidade alguma. Porém,
poderá verificar, por meio das características do empreendedor, que são pessoas que
conseguem conviver com incertezas e com a ambiguidade. Na maioria das vezes, não
são as primeiras a terem uma ideia, mas são as melhores no momento de executá-la.
O empreendedor atual se iguala ao empreendedor do século XVIII por meio

de sua capacidade de inovar, de correr riscos. Sendo assim, é um agente de
transformação da sociedade.
Há uma variedade de características que fazem parte do perfil de uma

pessoa empreendedora. Eis algumas:
a) Autoconfiança: sentir-se seguro em relação aos seus propósitos, ao seu

projeto, acreditar em si mesmo. Mesmo tendo muitas opiniões contrárias,
acreditar em si mesmo faz com que o indivíduo se arrisque mais, podendo
agir com firmeza e determinação para atingir o seu objetivo. Enfim, a
autoconfiança torna-o mais empreendedor.
b) Automotivação e entusiasmo: não necessita de prêmios externos, como

compensação financeira, para se animar. Encontra forças em si mesmo
diante dos desafios. Mesmo diante de algum fracasso, encontra sempre
um motivo para recomeçar.
c) Criatividade: tem habilidade para encontrar soluções viáveis para todos

os tipos de problemas. Tem competência para criar novos produtos e
serviços e capacidade para encontrar novos caminhos, novos processos.
Tem sempre uma proposta, mesmo que não seja a melhor.
d) Flexibilidade: pessoas inflexíveis têm muitos problemas quando é preciso

recomeçar. Com flexibilidade, é possível rever posições, assumir o novo, ceder
quando preciso, bem como ouvir as ideias e sugestões e aceitá-las quando for
o caso, mesmo que isso signifique uma grande mudança no projeto.
e) Trabalho em equipe: o empreendedor, em geral, não é um fazer, um

trabalhador. Ele cria equipes de trabalho, delega funções, acredita no
potencial dos seus colaboradores e obtém resultados por meio deles.
94
f) Energia: quem tem seu próprio negócio, dificilmente trabalhará oito horas
por dia. É necessária uma dose de energia para se lançar em novas
realizações, que exigem, usualmente, intensos esforços iniciais. É preciso
ter “pique”, muita energia até o negócio poder caminhar sem necessidade
de acompanhamento full time. Tem que “suar a camisa”.
g) Iniciativa: pessoas com iniciativa não ficam esperando que outros

resolvam seus problemas. Têm capacidade para agir de maneira oportuna
e adequada sobre a realidade, apresentando soluções, influenciando
acontecimentos e se antecipando às situações. A iniciativa, enfim, é a
capacidade daquele que, tendo um problema qualquer, age, arregaça as
mangas e parte para a solução.
h) Perseverança: capacidade de manter-se firme e inflexível em seus

propósitos, porém, sem perder o foco nos seus objetivos e clareza frente
às diversidades do mercado empresarial (saber conhecer os limites).
i) Sem temor do fracasso e da rejeição: este é um item de muita

importância no perfil do empreendedor. O empreendedor fará tudo que
for necessário para não fracassar, mas não é atormentado pelo medo do
fracasso. São muitos os que abrem um negócio que não tem vida longa.
Há sempre um recomeço. Só não erra quem não faz.
j) Aceitação dos riscos: muitos são os riscos que o empreendedor assume

ao abrir seu negócio, como risco do abandono do emprego, riscos
financeiros e riscos psicológicos pela possibilidade de fracassar. Ainda,
que muitas vezes, seja precavido e cauteloso contra o risco, a verdade é
aceita em alguma medida.
Uma pergunta que constantemente é feita: as pessoas nascem

empreendedoras ou podem ser formadas?
Você já sabe qual é o perfil do empreendedor, a partir do que

você aprendeu. Será que você tem perfil empreendedor? Vamos
testar? Teste sua criatividade ‘(exercício individual):
95
1 Inicialmente, pegue uma folha de papel em branco e um lápis

ou caneta.
2 Desenhe um círculo completo nesse papel.
3 Faça um ponto dentro do círculo.
4 Agora, faça um traço sobre o círculo, dividindo-o em duas
partes.
5 Em cada uma das partes escreva o nome de uma flor diferente.
6 Compare o seu resultado com os demais colegas.
Obs.: Os comentários deste exercício estão no final do capítulo.

Mas antes faça o exercício! (DORNELAS, 2008, p. 81).
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CaracterÍsticas do Empreendedor
de Sucesso
Podemos dizer que os empreendedores são visionários, são pessoas que
mantêm o foco em realizar negócios com uma visão central. São conduzidos para
a realização, se preparam a assumir riscos e são responsáveis por suas decisões.
Empreendedores são pessoas com capacidade de estabelecer

e atingir objetivos e que mantêm um alto nível de consciência do
ambiente em que vivem, usando-o para detectar oportunidade de
negócio (FILION, 2004).
Chiavenato (2006) explica que um empreendedor bem-sucedido se torna um

herói do mundo dos negócios, pois fornece empregos, incentiva as inovações e o
crescimento econômico, girando a economia local.
96
As características de um empreendedor de sucesso estão ligadas aos

aspectos do seu perfil, conforme podemos observar:
a) Capacidade de identificar oportunidades: por meio de experiências

pessoais e pela observação do ambiente que o cerca, consegue visualizar
oportunidades, além de sua ousadia para colocá-las em prática.
b) Proatividade: tem iniciativa para fazer as coisas antes que lhe peçam. É
assertivo, pois é capaz de enfrentar os problemas. Fala o que deve ser
feito de forma direta.
c) Voltado para resultados: orientado para acompanhar resultados, vê e

age em função das oportunidades que vão surgindo.
d) Comprometimento com as pessoas: reconhece a importância dos

colaboradores dentro do empreendimento, se esforça para que as metas
sejam alcançadas dentro do prazo estabelecido.
e) Tolerância com ambiguidades e flexibilidade: consegue conviver

com as mudanças constantes do ambiente em que está inserido. Esta
habilidade é importante para o sucesso do negócio, pois novas situações
exigem rapidez de pensamentos. Num mundo em mutação, a rigidez,
muitas vezes, leva ao fracasso.
f) Capacidade de atribuir tarefas às demais pessoas: a capacidade de

saber delegar funções é de extrema importância, pois ninguém vence
batalha quando está só.
Você já pensou em empreender algo?
Você considera que tem as características para ser um

empreendedor bem-sucedido?
97
EMPREENDEDORES MARANHENSES FUNDAM

COOPERATIVAS DE CRÉDITO
Duas instituições devem facilitar o acesso a serviços financeiros

e à capitalização dos pequenos negócios em duas das regiões mais
promissoras do Maranhão.
Laurene Leite
São Luís – Sessenta

empresários dos municípios de
Grajaú e Açailândia, localizados
no sul do Maranhão, nas regiões
tocantina e pré-amazônia,
respectivamente, fundaram,
no início de agosto, as duas
Divulgação primeiras cooperativas de crédito
Integrantes da Cooperativa de Crédito exclusivamente formadas por
do Sul do Maranhão (CREDISUL)
empreendedores do Maranhão:
a Cooperativa de Crédito do Sul do Maranhão (CREDISUL) e a
Cooperativa de Crédito da Pré-Amazônia (CREDIMA).
As assembleias gerais de constituição e fundação das duas

cooperativas foram realizadas com expressiva participação de
lideranças empresariais e políticas, além de parceiros e empreendedores
de vários municípios das regiões da pré-amazônia e tocantina,
depois que o Banco Central autorizou o funcionamento de ambas.
Durante as assembleias, foram eleitos os primeiros dirigentes

das duas entidades, e aprovados os respectivos estatutos e atos
constitutivos, que já foram protocolados no Banco Central. Junto
com a documentação, foi realizado o aporte inicial obrigatório de
capitalização das duas cooperativas, no valor de R$ 60 mil, conforme
prevê a legislação em vigor no país.
A CREDIMA, sediada em Açailândia, abrangerá os municípios de

Buriticupu, Bom Jesus das Selvas, Itinga, São Pedro da Água Branca,
Vila Nova dos Martírios, Cidelândia e São Francisco do Brejão, todos
na pré-amazônia maranhense. Já a CREDISUL, de Grajaú, deve
cobrir os municípios de Barra do Corda, Arame, Sítio Novo, Formosa
da Serra Negra, Jenipapo dos Vieiras, Fernando Falcão, Tuntum
98
e Itaipava do Grajaú. Até o mês de novembro de 2007, as duas

cooperativas terão suas primeiras agências em funcionamento.
Durante a realização das assembleias, foram assinados termos

de parceria entre o SEBRAE/MA e a Central das Cooperativas
de Crédito do Nordeste (SICOOB/NE), central a qual as duas
cooperativas são filiadas. A parceria tem como objetivo assegurar o
necessário acompanhamento técnico às entidades nesta fase inicial
e a capacitação dos dirigentes e funcionários que atuarão nas duas
instituições.
De acordo com Walter Monteiro, assessor da Superintendência

do SEBRAE, nos próximos meses, será intensificada, também, a
capitalização das cooperativas e serão providenciados os projetos
físicos das agências, seleção e treinamento das equipes de trabalho
e a capacitação dos primeiros administradores eleitos.
“Para apoiar essas ações, SEBRAE/MA e SICOOB/NE firmarão

convênio de cooperação, que prevê o suporte necessário para que as
instituições iniciem perfeitamente suas atividades, funcionem e possam
apoiar o desenvolvimento empresarial das duas regiões, conforme
estabelecido nos respectivos estudos de viabilidade apresentados
ao Banco Central e, consequentemente, possam atuar como
disseminadores do cooperativismo de crédito no Maranhão”, avaliou.
Fonte: LEITE, Laurene. Empreendedores maranhenses fundam cooperativas

de crédito. Disponível em: <http://ma.agenciasebrae.com.br/noticia.
kmf?canal=41&cod=6406623&indice=210>. Acesso em: 16 maio 2011.
Observe que, para entender melhor a notícia, se faz necessário

ter conhecimento da Lei nº 5.764 de 16.12.1971. Aproveite para
relembrar, acessando o link: <http://www.normaslegais.com.br/
legislacao/lei5764.htm>.
99
Para aprofundar seus conhecimentos sobre cooperativas,

que tal ler a série “Empreendimentos coletivos do Sebrae
– Cooperativa”? Disponível em <http://www.bibliotecas.
sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.
nsf/65f0176ca446f4668643bc4e4c5d6add/$File/5193.pdf>.
Vamos agora testar seus conhecimentos sobre empreendedorismo. Aproveite

para conversar com seus colegas e familiares e escute a opinião deles antes de
responder.
1) O que é empreendedorismo?
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2) O que é ser empreendedor?

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3) Dê um exemplo de um empreendedor que você conhece. Por que

você considera essa pessoa empreendedora? Das características
do empreendedor, listadas no texto, quais esta pessoa possui?
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100
Empreendedorismo Coletivo
Conforme já vimos anteriormente, existem diversas possibilidades de exercer
um potencial empreendedor, seja no trabalho, em empresas privadas ou públicas,
ou nos empreendimentos coletivos e/ou sociais.
Segundo Dolabela (2003, p.105), o empreendedor coletivo é “aquele cujo

sonho é promover o bem-estar da coletividade e cujo trabalho consiste em levar
a comunidade a desenvolver sua capacidade de sonhar e de realizar seu sonho”.
O empreendedorismo coletivo tem como objetivo enfrentar causas que buscam a
sustentabilidade e autossuficiência das mudanças. Filion (2000, p. 27) corrobora
com Dolabela quando afirma que:
As empresas cooperativas e coletivas, cada vez mais

numerosas, são uma alternativa para agrupar pessoas ou
empresas em torno de projetos coletivos. Por exemplo, em
vários países, pequenas e médias empresas se juntam
para formar uma cadeia de exportação e, assim, enfrentar a
concorrência de multinacionais em mercados estrangeiros.
Nesse caso, a dimensão humana ocupa lugar determinante,
pois os processos decisórios baseiam-se na participação de
todos, e os criadores de empresas cooperativas e coletivas
devem aprender a administrar as diferenças no seio do grupo.
Assim, podemos dizer que o empreendedor coletivo pode ser vinculado

também às atividades relacionadas ao mercado quanto ao poder público, como
aponta Dolabela (2003, p. 109): “nas interseções, gerando conectividade entre os
diversos setores da comunidade, com objetivo de construir melhores condições
de vida para todos, inclusive os que virão”.
É PossÍvel Ensinar
Empreendedorismo?
Esta é uma pergunta feita constantemente. Há alguns anos, acreditava-
se que o empreendedor nascesse pronto, que estivesse predestinado para o
negócio. “Como já foi comprovado, isso é um mito” (DORNELAS, 2005, p. 40).
Hoje em dia, os empreendedores inatos continuam existindo, porém, cada

vez mais se acredita que o processo de empreendedorismo pode ser ensinado,
visto que ter sucesso no mundo empresarial depende de diversos fatores, internos
e externos ao negócio empreendido.
101
De acordo com Filion (1991, p. 49), “o treinamento para a atividade

empreendedora deve capacitar o empreendedor para imaginar e identificar
visões, desenvolver habilidades para sonhos realistas”. Essas visões podem ser
emergentes e complementares. Há, também, a visão central. Observe cada uma
delas:
a) Visões emergentes: resultam das ideias acerca dos produtos/serviços

imaginados pelo empreendedor antes do empreendimento.
b) Visão central: surge das visões emergentes e se torna o escopo claro de

atuação do empreendedor. Essa visão é composta de dois elementos:
• Externo: o espaço que o produto ocupará no mercado.

• Interno: a empresa capaz de viabilizar o produto/serviço.
c) Visões complementares: são informações gerenciais adquiridas pelo

empreendedor e que darão suporte à visão central.
Nessa perspectiva, o empreendedorismo pode ser ensinado por meio

das instituições ou programas de ensino, sendo que o indivíduo, para ser
empreendedor, terá que aprender a ser diferente, a desenvolver características e
a condicionar seus comportamentos e aprendizagem.
Segundo Dornelas (2005, p. 40), um bom curso de empreendedorismo

deve concentrar-se:
• Na identificação e análise das oportunidades;

• Em como ocorrem a inovação e o processo do empreendedor;
• Na importância do empreendedorismo para o desenvolvime-
nto econômico;
• Em como preparar e utilizar um plano de negócios;
• Em como identificar fontes e obter financiamento para o novo
negócio; e
• Em como gerenciar e fazer a empresa crescer.
E você? Como relaciona o empreendedorismo às cooperativas de crédito?

É possível ser empreendedor nessa área? Pense em sua região, em como ser
empreendedor.
102
O Processo Empreendedor
Por muito tempo, o empreendedorismo era visto apenas como o lançamento
de um produto. Entretanto, a decisão de tornar-se empreendedor é algo que
ocorre por acaso, sendo o lançamento do produto, somente o começo de um
processo. Baron e Shane (2007) consideram que o processo empreendedor se
desenvolve no decorrer do tempo e que se movimenta por meio de fases distintas,
mas relacionadas.
Figura 11 - Fases do processo empreendedor
Fonte: Adaptada de Baron e Shane (2007).
Conforme Dertouzos (apud DORNELAS, 2005), o processo empreendedor

pode se desenvolver, também, nas seguintes fases: identificar e avaliar a
oportunidade; desenvolver o plano de negócios; determinar e captar recursos
necessários; gerenciar a empresa criada. As fases do processo podem ocorrer
sem seguir uma ordem ou sequência, podendo se alterar à medida que os
objetivos vão sendo concluídos e alcançados.
Reconhecer uma oportunidade é uma das fases mais difíceis. Há uma lenda,
segundo a qual,
[...] a oportunidade é como um velho sábio barbudo, baixinho

e careca, que passa ao seu lado. Normalmente você não
nota. Quando percebe que ele pode ajudar, você tenta
desesperadamente correr atrás dele e, com as mãos, tenta
tocá-lo e, quando consegue colocar as mãos em sua cabeça,
está cheia de óleo e escorrega pelas suas mãos, sem
conseguir segurar o velho, que vai embora [...] (DORNELAS,
2005, p. 52).
103
Como essa lenda, existem outras. Quantas vezes você deixou o “velho
passar”? Ter essa percepção não é fácil, mas os empreendedores de sucesso
não deixam de segurar as oportunidades. Alguns dizem que é sorte. No entanto, a
sorte é o encontro da competência com as oportunidades.
Dornelas (2005) ainda complementa que a decisão de se tornar empreendedor

ocorre devido a vários fatores, que são críticos para o surgimento e o crescimento
de novas empresas. A figura a seguir exemplifica os fatores que influenciam cada
fase do processo empreendedor.
Figura 12 - Fatores que influenciam o processo empreendedor
Fonte: Adaptada de Moore (1986).
Tratar do tema empreendedorismo faz com que as pessoas se entusiasmem

com as ideias de empreender e comecem a fazer a pergunta: Por que não eu?
A seguir, apresentamos alguns mitos que se firmaram ao longo dos tempos,

mas que não refletem o que realmente é vivido pelo empreendedor.
MITOS E REALIDADES
Existem mitos acerca do empreendedor que a realidade tem se

encarregado de desmistificar, tais como:
Mito 1 – Empreendedores não são feitos, nascem.

Realidade – A capacidade criativa de identificar e aproveitar uma
104
oportunidade vem depois de dez anos de experiência, que conduz

a um reconhecimento de padrões. O empreendedor é feito pela
acumulação das habilidades, know-how, experiência e contatos em
um período de tempo. Logo, empreendedores acumulam experiência
e se preparam para o salto empreendedor.
Mito 2 – Qualquer um pode começar um negócio.

Realidade – Os empreendedores que reconhecem a diferença entre
ideia e oportunidade, e pensam grande o suficiente, têm maiores
chances de sucesso. A parte mais fácil é começar. Difícil é sobreviver.
Talvez somente uma entre 10 a 20 novas empresas que sobrevivem
cinco anos ou mais, consiga obter ganhos de capital.
Mito 3 – Empreendedores são jogadores.

Realidade – Empreendedores de sucesso assumem riscos
planejados, não têm medo de perder, minimizam riscos, tentam
influenciar a sorte.
Mito 4 – Empreendedores querem espetáculos só para si.

Realidade – O empreendedor individual geralmente ganha a vida.
Os empreendedores de sucesso não trabalham sozinhos, constroem
uma equipe. Acham que trabalhar sozinho é não ter nada. Eles
trabalham para aumentar o bolo, em vez de tirar a maior parte dele.
Mito 5 – Empreendedores são os seus próprios chefes e

completamente independentes.
Realidade – O empreendedor está longe de ser independente; ele
atende a muitas pessoas (sócios, investidores, clientes, fornecedores,
empregados, credores, família).
Mito 6 – Empreendedores trabalham mais tempo e mais duro do que

gerentes em grandes empresas.
Realidade – Não há pesquisas comprovadas sobre este assunto; os
resultados, às vezes, dizem que sim, às vezes, que não.
Mito 7 – Empreendedores experimentam grande estresse e pagam

alto preço.
Realidade – É verdade, mas em todas as profissões de risco existe
grande índice de estresse. Porém, os empreendedores acham o seu
trabalho gratificante. Podem ser ricos, mas não querem se aposentar.
Mito 8 – Começar um negócio é arriscado e frequentemente acaba

em falência.
105
Realidade – Os empreendedores talentosos e experientes (que

sabem identificar e agarrar oportunidades e atrair os recursos
financeiros e outros) frequentemente alcançam o sucesso. Além
disso, vale lembrar que o que entra em falência é a empresa, e
não o empreendedor. A falência é, muitas vezes, o início de novas
experiências de aprendizado do empreendedor.
Mito 9 – Dinheiro é o mais importante ingrediente para se começar o

negócio.
Realidade – Se houver criatividade e talentos, o dinheiro virá. Não
quer dizer que se o empreendedor tiver dinheiro, terá sucesso.
O dinheiro é um dos ingredientes menos importantes. É, para o
empreendedor, o que o pincel e a tinta são para o pintor: ferramenta
inerte que, nas mãos certas, pode criar maravilhas. Mesmo depois
de ter feito alguns milhões de dólares, um empreendedor trabalhará
incessantemente em uma nova visão para construir outra empresa.
Mito 10 – Empreendedores devem ser novos e com energia.

Realidade – Idade não é barreira. A idade média de empreendedores
de sucesso (Higher potential business) é perto dos 35, mas há
numerosos exemplos de empreendedores de 60 anos de idade. O
que é importante: know-how, experiência e rede de relacionamentos.
Fonte: Disponível em: <http://www.executivo.guarda.pt/empreendedorismo/

empreender/mitoserealidades/Paginas/default.aspx>. Acesso em: 15 out. 2011.
Existem inúmeros mitos e verdades acerca do empreendedor, estes mitos

glorificam a realidade tornando-a mais dura e complexa. Quando o empreendedor
iniciante não tem conhecimento sobre esses mitos, podem acabar com a confiança
e servindo para dificultar a trajetória de quem quer abrir seu próprio negócio.
Muitas são as oportunidades para que novos empreendimentos surjam
de ideias novas, sejam úteis e gerem lucros. Neste capítulo, você aprendeu os
conceitos de empreendedorismo, as características e o perfil do empreendedor.
Aprendeu que o empreendedorismo é um processo que não pode ser dividido
em fases bem definidas, bem como conheceu alguns mitos e realidades sobre os
empreendedores, entendendo então, que a essência do empreendedorismo está
no encontro de oportunidades valiosas com pessoas empreendedoras.
106
No próximo capítulo, além de estudar os conceitos do Planejamento

Estratégico, você aprenderá a elaboração e a implantação do planejamento
estratégico nas cooperativas.
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identifique uma visão e avalie o seu sistema de relações. RAE – Revista de
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______. Entendendo os intraempreendedores como visionistas. Revista de

Negócios, Blumenau, v. 9, n. 2, p. 65-79, abr./jun. 2004.
HISRISH, R.D.; PETER, M. P. Entrepreneurship. Boston: John Wiley-Hill, 4. ed.,

1998.
MOORE, C. Understanding Entrepreneurial Behavior. In: PEARCE, J. A.;

ROBINSON JR, R.B. (Eds.). Academy of Management Best Papers
Proceedings, Forty-sixty Annual Meeting of the Academy of Management.
Chicago, 1986.
107
108
C APÍTULO 6
Planejamento Estratégico em Coo-
perativas de Crédito

 Conhecer o papel fundamental das cooperativas de crédito, sua visão e missão.
 Elaborar planos de ação para consecução das estratégias e alcance dos

objetivos das cooperativas de crédito.
 Julgar os resultados obtidos com as estratégias aplicadas nas empresas, bem

como observar ações e estratégias competitivas.
110
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM COOPERATIVAS DE
Capítulo 6
CRÉDITO
ConteXtualiZação
Prezado pós-graduando! É importante que você reflita ao longo de todo
este capítulo, se questione sobre a importância de cada assunto que está sendo
colocado e, inclusive, relacione-os com a realidade da organização em que você
trabalha e com os capítulos anteriores já estudados. Caso não esteja trabalhando,
escolha uma organização para que possa servir de exemplo, reflexão e
aprendizagem.
Seguiremos juntos nesta caminhada. Bons estudos!
Planejamento: Conceitos Básicos

Para melhor entender o que é planejamento estratégico, com seus conceitos
básicos, precisamos entender, primeiramente, de onde ele surgiu. Para isso,
precisamos conhecer Taylor (Administração Científica) e Fayol (Teoria Clássica),
pois os conceitos básicos de planejamento surgiram com os primeiros estudos
da Administração, entre 1903 e 1916. Naquela época, a Administração era vista
como pequenos métodos racionais e padronizados que buscavam a divisão das
tarefas, o aumento da produtividade e, consequentemente, dos lucros, sem se
preocuparem com as pessoas envolvidas no processo de produção.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915): engenheiro mecânico,

é considerado o pai da administração científica, pois implantou o
uso de métodos científicos cartesianos na produção das fábricas.
Seu foco tem como base a eficiência e a eficácia operacional na
administração industrial. Para saber mais, acesse: <http://goo.
gl/9zZn3s>.
Jules Henri Fayol (1841-1925): engenheiro de minas, é um dos

teóricos da Administração Clássica, sendo o fundador da Teoria Clássica
da Administração e autor da Administração Industrial e Geral. Para saber
mais, acesse: <http://www.e-biografias.net/jules_henri_fayol/>.
111
Para conhecermos os conceitos básicos do planejamento, é essencial

entender que os conceitos modernos estão vinculados a princípios transparentes
que influenciam as pessoas da organização para a realização das tarefas
propostas no planejamento.
Segundo Oliveira (2001), nas cooperativas, o planejamento é uma

metodologia administrativa que permite estabelecer uma direção a ser seguida,
visando à maior integração com os fatores externos. Segundo esse autor, “É
justamente essa interação entre os fatores controláveis (internos) e os fatores não
controláveis (externos) pelas cooperativas que consolida o contexto estratégico
desse tipo de planejamento” (OLIVEIRA, 2001, p. 99).
O que tem acontecido é que o planejamento estratégico tomou o foco da

alta administração das organizações, direcionando-se para as medidas positivas
que as organizações têm para enfrentar as ameaças e saber aproveitar as
oportunidades que surgem em seu ambiente.
As razões para que a estratégia empresarial esteja em crescente ascensão

são muitas, algumas evidentes, outras nem tanto. No passado, “as constantes
lutas e batalhas ao longo dos séculos fizeram com que os militares começassem
a pensar antes de agir. A condução das guerras passou a ser planejada com
antecipação” (CHIAVENATO, 2003, p. 12), porém, podemos afirmar que, entre as
causas mais importantes do planejamento estratégico, estão as rápidas mudanças
no ambiente organizacional. São mudanças nos âmbitos econômico, social,
tecnológico e político. Olhando sob essa ótica, percebemos que as organizações
só podem progredir se conseguirem se ajustar à conjuntura em que estão
inseridas e que o planejamento estratégico é uma metodologia comprovada para
ajudar as organizações a estarem preparadas para enfrentar todas as mudanças
do ambiente em que se inserem.
Planejamento estratégico é um processo contínuo de,

sistematicamente e com o maior conhecimento possível do
futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos;
organizar sistematicamente as atividades necessárias à
execução destas decisões e, através de uma retroalimentação
organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões
em confronto com as expectativas alimentadas (DRUCKER,
1984, p. 47).
Segundo Porter (1989, p. 29), uma empresa sem planejamento estratégico

corre o risco de se transformar em uma “folha seca, que se move ao capricho dos
ventos da concorrência”.
112
Capítulo 6
CRÉDITO
Processos do Planejamento
Estratégico
O processo de planejamento estratégico compreende a tomada de decisões
sobre qual padrão de comportamento a organização pretende seguir, produtos
e serviços que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir.
(MAXIMIANO, 2006).
Então, podemos entender que o processo do planejamento estratégico

consiste na análise sistemática dos pontos fortes (competências organizacionais),
dos pontos fracos (incompetências, ou melhor, possibilidades de melhorar) e das
oportunidades e ameaças da organização.
O processo do planejamento estratégico trata de descobrir as fraquezas

dos concorrentes e centrar as forças em fazer o aproveitamento da situação, não
devendo ser esquecido, porém, que o concorrente igualmente pode contra-atacar;
desse modo é que busca medidas para prever os seus movimentos e, por isso,
planejar ações alternativas faz parte do processo (OLIVEIRA, 1988).
Segundo Pereira (2008), o processo de planejamento estratégico possui três

momentos ou objetivos bem definidos, como mostra a figura a seguir.
Figura 13 - Momentos do processo de planejamento estratégico
Momento 1 Momento 2 Momento 3

Questões
Estratégicas
Análise
Vissão
Diagnóstico Sim Fazer o Externa
Declaração Implantação
Planejanto Missão Estratégias
Estratégico Estratégico
de Valores Valores
Análise
e Controle
Celticos
Interna
Não de Sucesso
Ações
Estratégicas
Não fazer o
Planejamento
Estratégico
SENSIBILIZAÇÃO
Fonte: Pereira (2008, p. 41).
A seguir, apresentamos mais detalhadamente o processo de planejamento

estratégico exposto na figura.
a) Momento 1
No primeiro momento, representantes da organização devem tomar a

decisão de fazer ou não o planejamento estratégico.
113
b) Momento 2
No segundo momento é preciso colocar no papel as etapas do processo de

planejamento estratégico, “[...] produzir as respostas de ação em um contexto de
incertezas e surpresas” (HUERTAS, 1996, p. 3).
Nesse segundo momento, temos etapas que devem ser desenvolvidas, a saber:
 Declaração de valores, missão e visão
A declaração de valor orienta e guia as atividades e as operações da

organização, independentemente de seu porte.
Como já vimos mais detalhadamente, no Capítulo 4, o tema

valores, missão e visão, não nos deteremos em estudá-lo aqui. Caso
tenha dúvidas, volte ao capítulo para relembrar.
As cooperativas devem respeitar os princípios e os valores universais do

cooperativismo, que são sete, sendo que eles não podem sofrer alterações ou
reduções em seus significados originais, “para que [...] contemplem as questões
de planejamento, organização, direção e avaliação das cooperativas” (OLIVEIRA,
2001, p. 110).
Os princípios universais do cooperativismo são:
1º princípio: Adesão livre e voluntária.

2º princípio: Controle democrático pelos sócios.
3º princípio: Participação econômica dos sócios.
4º princípio: Autonomia e independência.
5º princípio: Educação, treinamento e informação.
6º princípio: Cooperação entre as cooperativas.
7º princípio: Preocupação com a comunidade.
Todos os princípios devem nortear a visão e a missão da empresa.
 Fatores críticos de sucesso (FCS)
Segundo Slack (1993), as organizações têm direcionado seus esforços

no sentido de melhorar suas vantagens competitivas e diferenciais. Nonaka e
114
Capítulo 6
CRÉDITO
Takeuchi (1997) afirmam que, entre esses esforços, está o conhecimento, pois
visam à conversão do conhecimento tácito em explícito.
Tácito: Conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquiriu

ao longo da vida, que está na mente de cada pessoa.
Explícito: Conhecimento explícito é aquele formal, claro,

regrado, fácil de ser comunicado.
Rockart e Bullen (1981) apontam que os fatores críticos do sucesso são áreas
de atividades-chave para a organização, sendo os seus resultados favoráveis
absolutamente necessários para que a organização alcance as metas desejadas.
Os fatores críticos de sucesso podem ser utilizados em três momentos:
• Para ajudar os gerentes a obterem as informações de que necessitam.
• Para auxiliar a organização no processo de planejamento estratégico, no

planejamento de longo prazo e anual.
• Para auxiliar a organização no processo de planejamento dos sistemas de

informação.
Grunert e Ellegard (1992) esclarecem que os FCS são as habilidades e os

recursos que explicam os valores percebidos pelos clientes. Essas habilidades
e recursos transcendem os pré-requisitos para estarem no mercado; são fatores
que diferenciam organizações de um mesmo mercado.
• Análise externa (oportunidades e ameaças)
Segundo Maximiano (2006, p. 148), “a análise do ambiente externo é um

dos pilares do planejamento estratégico. Quanto mais competitivo, instável e
complexo o ambiente, maior a necessidade de analisá-lo”.
No processo de planejamento estratégico, uma das primeiras etapas

compreenderá a identificação dos fatores ambientais que podem influenciar o
desempenho da organização. Esses fatores podem ser mais bem analisados na
figura a seguir.
115
Figura 14 - Fatores do ambiente externo que influenciam as organizações
Fonte: Adaptada de Churchill (2000, p. 98).
Para um melhor entendimento sobre a análise do ambiente externo, vamos

usar como exemplo o caso da Cooperativa SICOOB Empresarial na análise do
seu ambiente no planejamento feito para os anos de 2013 a 2015:
− Análise do ambiente externo
Quais serão as principais oportunidades para a Cooperativa SICOOB

EMPRESARIAL?
o Grande espaço para expansão.

o Retração dos grandes bancos.
o Novas incorporações.
o Portfólio de produtos do sistema.
o Captação de recursos externos.
o Parcerias estratégicas.
Quais serão as principais ameaças à Cooperativa SICOOB EMPRESARIAL?
o Queda da diferença de taxas cooperativas x banco.

o Competição com outras cooperativas.
o Decisões políticas x técnicas.
o Perda do comando empresarial.
o Rigor nos processos (BACEN).
116
Capítulo 6
CRÉDITO
Nas cooperativas são identificadas as ameaças e oportunidades que estão

no seu ambiente, ou seja, as cooperativas devem ter um olhar para fora de seu
ambiente, em busca das ameaças e oportunidades (OLIVEIRA, 2001).
Para conhecer todo o planejamento estratégico da Cooperativa

SICOOB EMPRESARIAL, acesse o site:
< h t t p : / / w w w. s i c o o b e m p r e s a r i a l . c o o p . b r / A r q u i v o s /
PlanejamentoEstrategico/planj-estra.pdf>.
c) Momento 3
O terceiro momento é a fase da implantação do planejamento estratégico.

Nesse momento também deverão ser feitos o acompanhamento e o controle.
Para finalizar a apresentação do nosso caderno de estudos, retomemos ao

planejamento estratégico, que tem a função de definir o futuro desejado para as
cooperativas, bem como as formas de alcançar os objetivos.
Salienta Oliveira (2001) que, para as cooperativas, a metodologia utilizada na

elaboração do planejamento estratégico é diferente da utilizada nas organizações
e que essa diferenciação está relacionada a determinadas características das
cooperativas, que são:
• Diferentes ramos de atuação.

• Diferentes tamanhos.
• Diferentes processos produtivos e/ou fornecimento de serviços e
• Análise de seu negócio em amplo contexto cooperativista.
Oliveira (2001) elaborou uma estrutura que serve de modelo de planejamento

estratégico para toda e qualquer cooperativa.
117
Figura 15 - Modelo básico do processo de

planejamento estratégico das cooperativa
Fonte: Oliveira (2001, p. 103).
1) O que é planejamento estratégico?

____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) Quais são os três momentos do planejamento estratégico?

____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
118
Capítulo 6
CRÉDITO
Algumas consideraçÕes
Neste capítulo você conheceu os conceitos básicos do planejamento
estratégico e os principais elementos do processo de planejamento estratégico.
Aprendeu que a declaração de valores é o primeiro passo para elaboração do
planejamento, pois é a base de toda a organização, e sua influência em todas as
etapas do processo. Aprendeu, também, que a missão é onde a cooperativa quer
ir, e a visão é o que ela quer ser quando crescer.
Entendemos que, para encontrar os fatores críticos do sucesso, é preciso

responder à pergunta: “O que a cooperativa tem que ter para sobreviver no
mercado?” A resposta não é o que ela tem ou deixa de ter, mas o que o mercado
determina.
ReferÊncias
CHIAVENATO, I. Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações. Rio de
Janeiro: Campus, 2003.
CHURCHILL, G.; PETERS, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. São

DRUCKER, P. Introdução à administração. São Paulo: Pioneira, 1984.
GRUNERT, K. G.; ELLEGARD, C. The concept of key success factors: theory

and method. MAPP Working Paper, n. 4, Oct. 1992.
HUERTAS, F. O método PES: entrevista com Carlos Matus. Tradução de Giselda

Barroso Sauveur. São Paulo: FUNDAP, 1996.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas,

2006.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como

as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 2. ed. Rio de Janeiro:
Campus,1997.
OLIVEIRA, D. P. R. Manual de gestão das cooperativas: uma abordagem

prática. São Paulo: Atlas, 2001.
119
______. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. São

Paulo: Atlas, 1988.
PEREIRA, M. F. Planejamento (teorias e modelos). Florianópolis: Departamento

de Ciência da Administração/UFSC, 2008.
PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da

concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
ROCKART, F. J.; BULLEN, C. A primer on critical success factors. Cambridge:

Center for Information Systems Research, Sloan School of Management,
Massachusetts Institute of Technology, 1981.
SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura: atingindo competitividade nas

operações industriais. São Paulo: Atlas, 1993.
120
C APÍTULO 7
Tecnologias e os Desafios nos
Processos de Inovação nas Coope-
rativas de Crédito

 Conhecer como construir um ambiente de inovação dentro de uma cooperativa.
 Analisar o papel das pessoas e a estrutura organizacional dentro do contexto

de cooperativa inovadora.
122
TECNOLOGIAS E OS DESAFIOS NOS PROCESSOS DE
Capítulo 7 INOVAÇÃO NAS COOPERATIVAS DE CRÉDITO
ConteXtualiZação
Prezado pós-graduando!
Muito se tem falado sobre inovação, porém são poucas as cooperativas

que realmente sabem o seu significado. É comum observarmos o uso da palavra
“inovar” ou “inovação” na missão, visão ou valores das cooperativas, mas, muitas
vezes, é só um alinhamento da estratégia de marketing do que aplicar o real
conceito da palavra inovar.
Seguiremos juntos nesta caminhada. Bons estudos!
Cultura de Inovação
Quando se fala em organizações inovadoras é comum se referir à Google
e à Apple. Essas organizações são mundialmente conhecidas e seus produtos
utilizados por milhões de pessoas diariamente. Além disso, ambas encontram-se
na lista das 100 empresas mais inovadoras segundo o ranking da revista Forbes.
Mas como é a cultura de inovação de cada uma dessas empresas?
A Google tem as seguintes características, segundo Inventta (2012):
• Desenvolve produtos com código aberto.

• Comunica ao mercado sobre projetos em andamento.
• Permite ao cliente a utilização de uma série de aplicativos
sem cobrar.
• “Paparica” os funcionários com massagens e espaços de lazer.
Já a Apple caracteriza-se por:
• Desenvolver produtos com código fechado.

• Proteger em segredo até o lançamento.
• Apostar na restrição de compatibilidade.
• Ter uma administração rígida.
123
Observe que ambas as organizações são inovadoras, porém a cultura de

cada uma é bem diferente. Isso mostra que não existe uma receita para que uma
organização seja mais ou menos inovadora, porém existem fatores que auxiliam
no processo de criação de uma cultura de inovação.
O AmBiente de Inovação
O ambiente de inovação é algo a ser construído dentro de uma organização.
É um processo longo e que exige determinação, principalmente da liderança da
empresa. Apesar de o ato criativo ser muitas vezes um processo individual, a
aceitação de novas ideias é um processo coletivo e depende do ambiente para
o seu sucesso. Esse processo altera crenças, hábitos e interesses que estão
sedimentados tanto nos indivíduos, quanto nos grupos, e sua implantação implica
alterações nas condições organizacionais existentes (FREITAS FILHO et al.,
2013; MOTTA, 2001).
Leia o artigo PRÁTICAS INOVADORAS DE

SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL EM UMA COOPERATIVA DE
CRÉDITO, disponível em: <https://www.revistas.unijui.edu.br/index.
php/salaoconhecimento/article/viewFile/4929/4116>.
Para se criar um ambiente de inovação, Tidd, Bessant e Pavitt (2008)

apresentaram alguns componentes essenciais que caracterizam uma organização
inovadora:
• Visão compartilhada, liderança e desejo de inovar: comprometimento

e desejo da alta administração de inovar e compartilhamento da visão
com toda a organização, para se obter a motivação dos colaboradores em
alcançar os resultados esperados.
• Estruturada adequada: permite a criatividade, a aprendizagem e a

interação e que os projetos possam ser desenvolvidos sem grandes
dificuldades.
• Indivíduos-chave: facilitadores energizados que conduzam o processo

de inovação, motivando os colaboradores, simplificando os processos e
facilitando a comunicação e o acesso à informação.
124
• Trabalho de equipe eficaz: a inovação se faz através de times

multidisciplinares e o trabalho em equipe é primordial, seja no próprio
departamento, entre as diferentes áreas da empresa, bem como
com organizações externas, por exemplo, fornecedores, clientes e
universidades.
• Desenvolvimento individual contínuo e amplo: compromisso de longo

prazo com ensino e treinamento para assegurar alto nível de competência
e habilidade.
• Comunicação extensiva: a comunicação deve ocorrer dentro e fora da

organização; de forma ascendente, descendente e lateralmente.
• Inovação de alto envolvimento: participação de toda a organização no

processo de inovação, de modo a se obter o comprometimento de todos.
• Foco externo: orientação aberta aos estímulos externos (clientes,

mercado, desenvolvimentos tecnológicos) e extensivo trabalho em rede.
• Ambiente criativo: abordagem positiva a ideias criativas, apoiadas por

sistemas de motivação relevantes.
• Organizações que aprendem: altos níveis de envolvimento na busca

e solução de problemas, compartilhamento de informações e de
experiências, captura e disseminação do conhecimento.
Motta (2001) apresenta condições mais no âmbito individual para que a

inovação ocorra dentro de uma organização:
• Transferir poder e iniciativa: dar oportunidade às pessoas para

sugerir ideias e conduzir seus projetos de inovação, pois dessa forma o
comprometimento de cada um será maior.
• Adotar uma perspectiva global: os problemas não são restritos a uma

área, mas a toda organização.
• Buscar flexibilidade organizacional e administrativa: simplificar os

processos, desburocratizando-os.
• Favorecer e manter comunicações francas e autênticas: acesso fácil e

rápido às informações.
125
• Criar incentivos e recompensas à iniciativa de mudança: papel indutor

de um comportamento desejado ou reconhecimento pela entrega.
• Tratar com equidade direitos e prestígios individuais: alterações nos

direitos adquiridos por alguns colaboradores podem gerar resistências e
devem ser tratadas de forma a não comprometer o comprometimento e
motivação dos colaboradores.
• Considerar fracassos anteriores e problemas pendentes: antes de

iniciar qualquer processo de mudança, corrigir pendências, não deixar que
fracassos anteriores se tornem obstáculos para os novos projetos.
• Destruir a armadilha dos hábitos: respostas que refletem o passado

inibem a inovação e, muitas vezes, as pessoas preferem repetir o que já
foi feito com sucesso ao invés de buscar novas alternativas para se obter
um sucesso ainda maior.
• Olhar para frente, aventurar sempre, mas devagar: produzir cenários futuros,
mas planejar com cautela; ter ousadia, mas avaliar muito bem os riscos.
• Procurar sentir-se útil diante dos problemas: tomar a iniciativa na

busca da solução dos problemas.
• Optar pela ação e pelo desenvolvimento pessoal: tomar a iniciativa,

contagiar as pessoas na construção da cultura de inovação.
O ambiente de inovação é algo a ser construído. Foram apresentadas diversas

condições para se criar um ambiente favorável à inovação, porém cada empresa
tem uma cultura diferente e é preciso que sejam identificadas quais condições
podem ser aplicadas e quais são as que produzirão melhor resultado. Essa é uma
das principais funções da pessoa que irá conduzir o processo de inovação.
As Pessoas no Processo de
Inovação
As pessoas têm um papel fundamental no processo de inovação, pois não
se faz inovação sem pessoas. Além disso, é preciso que elas estejam motivadas,
que tenham espírito crítico e que estejam dispostas a descobrir novas alternativas
para a solução de problemas ou para o desenvolvimento de novos produtos,
processos ou serviços. Como em qualquer processo de mudança, a inovação
126
é um processo destrutivo e interfere em valores e comportamentos individuais,

o que pode causar resistências. Por isso é fundamental que o processo de
mudança seja bem planejado e conduzido, e que se busque a participação das
pessoas desde o seu início, pois isso é um grande fator motivador. A liderança
deve estar atenta para que as pessoas permaneçam motivadas, pois o sucesso
da inovação está diretamente ligado à motivação das pessoas em alcançar as
metas (FREITAS FILHO, 2013).
O papel das pessoas no sucesso de um programa de inovação é evidente e

Freitas Filho (2013) propõe uma estrutura organizacional composta pelo comitê
executivo, pelo gestor de inovação, pelos mentores de inovação e pelos times de
projeto, que facilite a condução do processo.
Comitê executivo:
É o grupo de pessoas que define as estratégias de inovação e que monitora os

resultados. Deve ser composto pela alta administração da empresa e as reuniões
conduzidas pelo gestor de inovação, que é o responsável pela implantação e
gerenciamento do programa. Do comitê devem sair as diretrizes de trabalho.
Gestor de inovação:
O gestor de inovação é o principal responsável pela condução do programa

de inovação. É ele quem recebe as diretrizes e metas do comitê executivo e as
desdobra em toda a organização. Ele deve ser capaz de antecipar as tendências,
fornecer à organização pensamentos críticos que determinam as ações para
enfrentar os desafios. A seguir são apresentadas as principais funções do gestor
de inovação, conforme Freitas Filho (2013):
• Auxiliar o Comitê Executivo na elaboração do plano estratégico de

inovação.
• Coordenar as reuniões do Comitê Executivo.
• Apresentar ao Comitê Executivo o andamento do programa de inovação, o

cronograma dos projetos, os resultados alcançados e os planos de ações.
• Gerenciar o programa de inovação.
• Aplicar a política de reconhecimento e recompensa.
• Conduzir as seções criativas para geração de novas ideias.
127
• Treinar e dar suporte na competência inovação aos colaboradores que

participam do programa.
• Estimular os times no desenvolvimento dos projetos.
• Buscar alternativas de fomento junto aos órgãos do governo e aplicar os

projetos aos editais.
• Gerenciar a criação e aplicação de patentes.
• Criar uma cultura de inovação na empresa.
Mentor de inovação:
O mentor de inovação tem como função capacitar os colaboradores na

competência inovação e auxiliá-los na aplicação das diversas ferramentas. Em
empresas de pequeno e médio porte, a função do mentor de inovação pode ser
exercida pelo gestor de inovação.
Times de projeto de inovação:
A formação dos times de inovação vai depender da forma como o processo

de inovação é estruturado. Em algumas empresas podem existir times específicos
para trabalhar com inovação; em outras, as pessoas se dedicam parcialmente
aos projetos inovadores. O importante é que os times de projeto participem de
todo o processo, desde a geração e captação de ideias e oportunidades, até a
implantação final.
Neste capítulo vimos como construir um ambiente de inovação nas cooperativas
de crédito, analisando o papel das pessoas envolvidas na estrutura inovadora.
Também apresentamos as políticas de reconhecimento e recompensa para a

motivação das pessoas a participarem do processo de inovação.
128
ReferÊncias
FREITAS FILHO, F. L.; BACK, S.; DANDOLINI, G. A.; SOUZA, J. A. Identificação
de oportunidades de inovação através da construção e análise de cenários
prospectivos. In: IX Congresso Nacional de Excelência em Gestão, 2013, Rio de
Janeiro. Anais do IX Congresso Nacional de Excelência em Gestão, 2013.
MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: teoria e a prática de

inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2008.
129

Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito

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GESTÃO E INOVAÇÃO

Autoria: Lucimara Aparecida Terra

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck

Revisão de Conteúdo: Simone de Cássia Machado Muller

Possui graduação em Administração de

Bem-vindo à disciplina Gestão e Inovação em Cooperativas de Crédito.

Nesta disciplina, você conhecerá algumas ferramentas da administração que lhe

Iniciaremos com a governança corporativa, uma prática nova no Brasil, mas

Ao longo desta disciplina, aprenderemos a aproveitar as oportunidades de

Esperamos que esta disciplina possa aguçar sua atitude empreendedora de

Desejamos a você muito sucesso!

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

 Conhecer o contexto da governança corporativa no Brasil e sua aplicabilidade

 Familiarizar-se com os conhecimentos básicos sobre a evolução da gover-

 Aprender sobre a evolução da governança corporativa na administração moderna.

Neste sentido, este capítulo contextualiza a governança corporativa e apre-

Governança Corporativa: Conceitos

Para Lethbridge (1997), o termo governança corporativa é usado para se

Iniciamos os nossos estudos sobre governança corporativa conhecendo,

Figura 1 – Evolução histórica – processos determinantes

Fonte: Herrera (2008, p. 2).

Na figura anterior, você pôde observar a evolução histórica das organizações

Figura 2 – Quebra da bolsa de Nova York em 1929

Fonte: Disponível em: <http://veja.abril.com.br/historia/crash-bolsa-nova-york/

Para entender melhor sobre o impacto que a quebra da bolsa

A partir da quebra da bolsa, começou a surgir, nos Estados Unidos, uma

Agora que você já conhece a evolução histórica e os determinantes do

Figura 3 – Evolução histórica da governança – mundo e brasil

Fonte: Herrera (2008, p. 3).

Esclarece Silveira (2005) que, no Brasil, as organizações que praticam

Quadro 1 – Práticas de governança corporativa nas organizações

Elaboração, pela OCDE, organização multilateral que congrega os 29 países

Como podemos observar, a governança corporativa nasceu com escândalos

Para complementar os estudos sobre os conceitos de

Leia também o artigo (In)Governança Corporativa: Evidências

Vamos conhecer os conceitos básicos de governança corporativa?

Podemos perceber que há pouco mais de 20 anos, as questões referentes à

Em 2004, com relação à governança corporativa, a OCDE apontou o mercado

Uma das principais iniciativas de estímulo a esse avanço do mercado brasileiro

Podemos perceber que houve grande preocupação com os acionistas e grupo

Temos dois termos que merecem explicação. São eles:

No modelo shareholder, que vem do contexto anglo-saxão, a

Na perspectiva stakeholder, cuja base é o ambiente nipo-

O IBGC (2006) considera que:

Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são

Siffert (1998) assegura que a governança corporativa se refere a um único

do controle, temos a sua direção. Dessa forma, devemos identificar, na estrutura

Para Andrade e Rossetti (2009, p. 25), governança corporativa “é um conjunto

Tendo claro que o foco da governança corporativa é melhorar o exercício da

Carvalho (2002 apud VENTURA; FONTES FILHO; SOARES, 2009) nos

Agora que você já conhece os principais conceitos de governança corporativa,

a) Modelo anglo-saxão de governança corporativa

Esse modelo é originário dos Estados Unidos e do Reino Unido. É um modelo

cotadas por seus critérios de governança corporativa, o que justifica o grande

Quadro 2 – Modelo de governança corporativa Anglo-saxão

Características deﬁnidoras Síntese

A fonte principal de recursos ﬁnanceiros das corporações é o mercado

Propriedade e gestão A propriedade e a gestão são dissociadas.

Conﬂitos de O conﬂito fundamental é o de agência envolvendo acionistas e

Crescente presença de outsiders. São a principal forma interna de

b) Modelo alemão de governança corporativa