Logística Avançada

CENTRO UNIVERSITRIO DAS FACULDADES ASSOCIADAS DE ENSINO So Joo da Boa Vista SP
Introduo
Logstica
Empresarial Integrada
Notas de aula para o 7 Semestre de Administrao
Prof. Luciel Henrique de Oliveira

luciel@fae.br
2010
ADMINISTRAO
Logstica Empresarial Integrada Prof. Luciel Henrique de Oliveira
Sumrio
TESTE DE HABILIDADES LOGSTICAS ................................................................................................ 2 INTRODUO LOGSTICA .................................................................................................................. 3 A LOGSTICA DE PONTA ...................................................................................................................... 29 LOGSTICA A CARA METADE DO MARKETING .......................................................................... 35 CASOS PARA ESTUDO ............................................................................................................................... CASO 1 - Viagens em contineres refrigerados ......................................................................................... 40 CASO 2 - Natura colhe hoje os frutos de investimentos ............................................................................ 41 CASO 3 - GRUPO MARTINS Uberlndia, MG..................................................................................... 44 CASO 4 - A volta do leiteiro .................................................................................................................. 48 CASO 5 - Intermodais atraem carga de mais valor para trens .................................................................... 52 CASO 6 - Revoluo na logstica S. Paulo Distribuio e Logstica ...................................................... 53 CASO 7 - Manga chega ao Japo at 80% mais cara ................................................................................. 56 CASO 8 - As empresas brasileiras sabem da importncia da logstica? ..................................................... 57 CASO 9 - Arcaico, ineficiente e caro ......................................................................................................... 59 CASO 10 - Mau gerenciamento de cargas aumenta custo logstico ........................................................... 60 CASO 11 - BR Supply planeja triplicar faturamento ................................................................................. 62 CASO 12 - Setor ferrovirio brasileiro vive momento de definio. ......................................................... 63 CASO 13 - Cosan e Shell se unem no etanol e na distribuio .................................................................. 65 CASO 14 - Haiti: Operao de socorro um pesadelo de logstica ........................................................... 66 CASO 15 - Crise muda ranking de grandes exportadores .......................................................................... 68 CASO 16 - Comrcio eletrnico: Perodo de Natal desafia estrutura logstica da Amazon ...................... 70 CASO 17 - UPS enxerga futuro na gesto de toda a cadeia de suprimento ............................................... 71 CASO 18 - Setor de "courier" deve dobrar no pas .................................................................................... 73 GLOSSRIO DE TERMOS DE USO CORRENTE NA LOGSTICA EMPRESARIAL ........................ 75 ANEXOS: Regime de substituio tributria do ICMS / Aliquotas ICMS ............................................ 82 Sobre o autor Luciel Henrique de Oliveira Engenheiro Agronmo pela Universidade Federal de Lavras/UFLA (1987), Mestre em Administrao (UFLA, 1992), com concentrao em Agronegcios, e Doutor em Administrao de Empresas pela EAESP/Fundao Getlio Vargas - SP (1998), com concentrao em Gesto de Operaes e Sistemas de Informao. Possui Ps-Doutorado (2007) em Administrao, na rea de Gesto Estratgica da Inovao, pelo Centro de Tecnologia da Informao Renato Archer (instituio do Ministrio da Cincia e Tecnologia - Campinas, SP), onde atuou como Pesquisador visitante. Possui experincia na rea de Administrao, atuando principalmente nas reas de: Agronegcios; Gesto Ambiental e Sustentabilidade Empresarial; Gesto da Qualidade e da Produtividade; Gesto de Operaes, Estratgia e Logstica Empresarial Integrada; Empreendedorismo, Gesto do Conhecimento e Aprendizagem Empresarial; Inovao e Estratgia Organizacional; Sistemas de Informao e Pesquisa de Marketing; Sistemas Integrados de Gesto. Atualmente professor e pesquisador em cursos de graduao e ps-graduao na Escola de Administrao de Empresas de So Paulo (EAESP), da Fundao Getlio Vargas (FGV), no Centro Universitrio das Faculdades Associadas de Ensino (UNIFAE), na FACAMP e na UNICAMP - Cursos de Especializao na Escola de Extenso. Revisor e avaliador de revistas cientficas em suas reas de atuao. Scio-proprietrio da Mtodo, Consultoria e Treinamento LTDA.
Material preparado pelo Prof. Luciel H. de Oliveira, para uso exclusivo em aulas. Reproduo permitida desde que citada a fonte. Como citar: OLIVEIRA-LUCIEL, Henrique de. Introduo Logstica Empresarial Integrada. Conceitos e casos para estudo. Graduao. Centro Universitrio das Faculdades Associadas de Ensino UNIFAE. So Joo da Boa Vista. 2010.
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TESTE DE HABILIDADES LOGSTICAS

Este um teste de auto-avaliao para verificar suas habilidades e conhecimentos em Logstica. Responda SIM ou NO s afirmaes a seguir. Depois some quantos SIM e quantos No voc respondeu. (PARTE A) HABILIDADES TCNICAS e CONCEITUAIS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Conheo os elos da Cadeia Logstica das Empresas. Sei diferenciar o fluxo fsico do fluxo de informaes. Posso definir o que Nvel de Servio ao Cliente. Sei o que so indicadores logsticos. Posso diferenciar produtos de servios. Sei quanto custa manter estoques e outros ativos. Construo e entendo de grficos e tabelas sem problemas. Sou bom de matemtica e estatsticas. Gosto de desenhar e fazer modelos da realidade. Tenho raciocnio lgico e espacial.
(PARTE B) HABILIDADES ADMINISTRATIVAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Conheo os processos da minha empresa. Sou uma pessoa organizada e trabalho bem com projetos. Tenho boa comunicao falada e escrita. Fao boas apresentaes no trabalho. Sei quais so meus fornecedores. Trabalho bem em equipe e sob presso. Entendo os indicadores de performance da empresa. Conheo os dados de mercado da empresa. Sei quais so os meus concorrentes. Tenho conhecimento do funcionamento macro da empresa.
(PARTE C) HABILIDADES EMPREENDEDORAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Sei o que significa e compreendo um trade-off logstico. Conheo os processos vitais das empresas. Sei negociar parcerias e alianas. Compreendo o relacionamento dos elos da cadeia logstica. Sei fazer o uso da estatstica aplicada aos negcios. Gosto de propor novos modelos de negcios e assumir riscos calculados. Compreendo a importncia de um Business Plan. Conheo as estratgias logsticas e suas grandes aes estratgicas. Sei fazer uso da intuio aplicada aos negcios. Tenho sensibilidade para liderar, motivar e educar pessoas empreender.
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INTRODUO LOGSTICA
Poucas reas de estudo tm um impacto to significante no padro de vida da sociedade como a logstica. Praticamente todas as reas da atividade humana so afetadas, direta ou indiretamente pelo processo logstico. Tente imaginar uma campanha publicitria de vrios milhes de dlares e quando o comprador vai procurar o produto ele no o encontra na loja. Como seria possvel comprar uma camisa de seda feita na China em uma loja em So Paulo? Porque um quilo de tomate to barato no campo e custa to caro no supermercado? Qual deve ser a embalagem ideal para um iogurte? E para uma bijuteria? Porque o transporte de carga area, muito mais cara que os outros modais, est tendo um crescimento to grande no Brasil e no mundo?
As dvidas e perguntas acima, assim como muitas outras, exemplificam a influncia da logstica do nosso dia-a-dia e por isso to importante o nosso entendimento do processo logstico Algumas pessoas costumam alegar que a logstica importante apenas nas operaes industriais, caindo de importncia nas operaes comerciais e tornando-se pouco importante na rea de prestao de servio. Para esta ltima afirmao possvel analisar, por exemplo, a operao de um banco tradicional. Normalmente costumamos concentrar a nossa ateno na prestao de servios em si e esquecemos que os equipamentos e instalaes tm que ser armazenados e transportados; os formulrios, tales de cheques, documentos, dinheiro (papel moeda) tambm, e assim por diante. Com a globalizao da economia, a logstica ganhou uma maior importncia numa escala global. Na economia mundial, sistemas logsticos eficientes formam a base para o comrcio e a manuteno do padro de vida na maioria dos pases. Custos logsticos so um fator chave para estimular o comrcio. O comercio entre pases e regies de um mesmo pas freqentemente determinado pelo fato de que diferenas nos custos de produo podem mais do que compensar os custos logsticos necessrios para o transporte entre regies. Enquanto os Estados Unidos, o Japo e os membros da comunidade Econmica Europia gozam de alto padro de vida e trocam mercadorias livremente devido eficincia de seus sistemas logsticos, muitas pores do mundo, como as partes do Sudoeste Asitico, frica, China e Amrica do Sul, ainda apresentam sistemas de transporte e armazenagem inadequados para apoiar um comrcio extensivo. Por isso estes povos so forados a uma auto-suficincia localizada e um padro de vida relativamente baixo. Uma diferena crtica entre essas duas situaes o ponto no qual se situa o desenvolvimento de seus sistemas logsticos. Quanto mais sofisticado for o seu desenvolvimento e quanto mais baratas forem suas movimentaes e armazenagens, mais livre ser a troca de mercadorias e maior ser a especializao do trabalho. Analisando a malha rodoviria brasileira, que cobre precariamente apenas parte da regio central, a regio sul e litornea do Brasil e verificamos as diferenas de padro de vida entre as regies melhores supridas em termos logsticos e as outras, possvel entender facilmente esta afirmao.
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DEFINIO DE LOGSTICA Existem algumas verses para a origem da palavra logstica: alguns autores afirmam que ela originria da palavra francesa loger, que significa acomodar, alojar, enquanto que outros autores afirmam que derivada do grego Logos (razo) que significa a arte de calcular ou manuteno de detalhes de uma operao. A palavra logstica utilizada na rea militar para representar a aquisio, manuteno transporte de materiais, facilidades e pessoal, enquanto que na rea comercial, usada para expressar o planejamento e a gesto dos servios relativos documentao, manuseio, armazenagem e transferncia dos bens objeto de uma operao de comrcio nacional ou internacional. No passado, o comrcio e a literatura acadmica deram logstica uma grande variedade de nomes, tais como: Distribuio Fsica Engenharia de Distribuio Logstica Empresarial Logstica de Distribuio Logstica de Marketing Gerenciamento de materiais Gerenciamento Logstico de Materiais Gerenciamento de Cadeia de Distribuio Logstica Industrial Logstica de Transporte
De um modo ou outro, todos os nomes acima essencialmente significam a mesma coisa: o gerenciamento do fluxo de materiais do ponto-de-origem ao ponto-deconsumo. Segundo o Counsil of Logistics Management, entidade que agrega milhares de associados nos Estados Unidos e outros milhares em todo o mundo, a palavra logstica pode ser definida como sendo: O processo de planejar, implementar e controlar eficientemente o custo correto, o fluxo e armazenagem de matrias-primas, estoques durante a produo e produtos acabados, e as informaes relativas a essas atividades, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender os requisitos do cliente.
EVOLUO DOS CONCEITOS

As empresas vm executando logstica a vrios sculos. Os fencios sabiam muito bem que um produto barato em um lugar podia ser vendido mais caro em outro lugar onde era necessrio e escasso, isto , conheciam empiricamente o conceito de valor agregado de tempo de lugar. Tradicionalmente Logstica a rea da administrao que cuida do transporte e armazenamento das mercadorias. Logstica definida como sendo o conjunto de Planejamento, Operao e Controle do Fluxo de Materiais, Mercadorias, Servios e Informaes da Empresa, integrando e racionalizando as funes sistmicas desde a Produo at a Entrega, assegurando
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vantagens competitivas na Cadeia de abastecimento e a consequente satisfao dos clientes. A Atividade Logstica regida pelos Fatores de Direcionamento (Logistic Drivers) para nveis maiores de Complexidade Operacional, como por exemplo histrico de demanda dos produtos ou servios, histrico da frequncia dos pedidos, histrico das quantidades por pedido, custos envolvidos na operao, tempo de entrega (lead-time), pedido mnimo, rupturas de abastecimento, prazos de entrega, perodos promocionais e frequncia de sazonalidades, polticas de estoque (evitando faltas ou excessos), planejamento da produo, polticas de fretes, polticas de gesto dos pedidos (orders), anlise dos modelos de canais de distribuio, entre outros. Em linhas gerais, pode-se dizer que a Logstica est presente em todas as atividades de uma organizao. A Logstica comea pela necessidade do cliente. Sem essa necessidade, no h movimento de produo e entrega. As novas exigncias para a atividade logstica no Brasil e no mundo passam pelo maior controle e identificao de oportunidades de reduo de custos, reduo nos prazos de entrega e aumento da qualidade no cumprimento do prazo, disponibilidade constante dos produtos, programao das entregas, facilidade na gesto dos pedidos e flexibilizao da fabricao, anlises de longo prazo com incrementos em inovao tecnolgica, novas metodologias de custeio, novas ferramentas para redefinio de processos e adequao dos negcios (Exemplo: Resposta Eficiente ao Consumidor Efficient Consumer Response), entre outros. Isto tem feito a re ade logstica ser muito mais valorizada e criar interfaces com outras reas como Marketing, Finanas e Estratgia. ATIVIDADES PRIMRIAS Identifica aquelas atividades que so de importncia primria para o atingimento dos objetivos logsticos de custo e nvel de servio. Estas atividades so: Transportes Manuteno de estoques Processamento de pedidos Essas atividades so consideradas primarias porque ou elas contribuem com a maior parcela dos custos total ou elas so essenciais para a coordenao e o cumprimento da tarefa logstica. Transportes Para a maioria das firmas, o transporte a atividade mais importante, simplesmente porque ela a mais visvel e tambm porque ela essencial. Nenhuma firma pode operar sem providenciar a movimentao de suas matrias primas ou de seus produtos acabados. Transportes refere-se aos vrios mtodos para se movimentar produtos. A administrao da atividade de transporte geralmente envolve decidir-se quanto ao mtodo de transporte, aos roteiros e utilizao da capacidade dos veculos.
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Manuteno de estoques Muitas vezes no possvel entregar o produto ao cliente assim que acaba sua fabricao. Da mesma forma, no possvel receber todos os suprimentos no exato momento em que eles so necessrios na produo, embora muito se tenha feito dentro dos conceitos de just-in-time. A armazenagem torna-se necessria quando por alguma razo temos que guardar uma matria prima, componente ou produto acabado at a sua utilizao. Os estoques agem ento como amortecedores entre a oferta e a demanda. A manuteno dos estoques pode atingir de um a dois teros dos custos logsticos, o que torna a manuteno de estoques uma atividade-chave da logstica. Enquanto o transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor de tempo. Para agregar este valor, o estoque deve ser posicionado prximo aos consumidores ou aos pontos de manufatura. A administrao de estoques envolve manter seus nveis to baixo quanto possvel, ao mesmo tempo em que prov a disponibilidade desejada pelos clientes. Processamento de pedidos Os custos de processamentos de pedidos tendem a ser pequenos quando comparados aos custos de transporte ou de manuteno de estoques. Contudo, o processamento de pedidos uma atividade logstica primria. Sua importncia deriva do fato de ser um elemento crtico em termos do tempo necessrio para levar bens e servios aos clientes. tambm uma atividade primria que inicializa a movimentao de produtos e a entrega de servios.
O Ciclo Crtico
Cliente
Processamento dos pedidos dos clientes
Estoque
Transporte
FIGURA 1
Figura - 1. Mostra a relao entre as trs atividades primrias para atender clientes - o ciclo crtico.
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Atividades de apoio Apesar de transportes, manuteno de estoques e processamento de pedidos serem os principais ingredientes que contribuem para a disponibilidade e a condio fsica de bens e servios h uma srie de atividades que apiam essas atividades primrias. So elas: Armazenagem Movimentao de materiais Embalagens de transporte Suprimentos Programao da produo Manuseio de informaes
Seu relacionamento com as atividades primrias e o nvel de servio visado est mostrado na figura 2.
Em ba l o nta e tran agem m iais i v s po de Mo ater rte m de Transportes
Atividades primrias Atividades de Apoio FIGURA 2
Figura 2 - Relacionamento com atividades primrias CONCEITOS BSICOS EM LOGSTICA Os primeiros estudos consideram a diviso da logstica, em relao a uma unidade de produo, em trs reas, ou seja: o suprimento fsico, que atende as
Pr o d e ce p e ssa di m e do n s to
Nvel de servio an u es te to n qu o es d e Manu m ten age infor o de zen a ma m Ar es
Suprimentos
Programao do produto
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necessidades das fbricas em termos de matrias primas, materiais de consumo, subintens fabricados por terceiros, etc.; a movimentao interna, que a movimentao dos componentes do produto e o prprio produto durante as fases de fabricao e a distribuio fsica, que atende as necessidades que fabrica em fazer o seu produto chegar aos clientes.
Logstica
Suprimento fsico Origem dos suprimentos

Transporte controle de estoques Documentao de controle Documentao Legal compra Embalagem de proteo Armazenagem Movimentao de materiais Processamento Da ordem de compra Custos financeiros e perdas
Movimentao interna Fabrica
Distribuio fsica Clientes

Transportes controles de estoque Documentao de controle Documentao legal e compra embalagem de proteo Armazenagem Movimentao de materiais Processamento da ordem de compra Custos financeiros e perdas
Movimentao interna Estoques de produto em processamento Planejamento de controle Custos financeiros Perdas
FIGURA 3
Figura 3 Logstica
Distribuio Fsica
Produto
Pedido de com pra
COMRCIO
INDSTRIA
CONSUMIDORES
Pedido de com pra Pedido de com pra
ARMAZM
FIGURA 4
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Figura 4 - Distribuio Fsica O esquema da figura 4 apresenta de modo simplificado uma rede de distribuio fsica onde os clientes so atendidos atravs de lojas que por sua vez podem ser atendidos diretamente pela fbrica ou atravs de armazns de fbrica ou de atacadistas.
Rede de suprimento fsico

Pedido de com pra
FORNECEDOR INDSTRIA
MATRIA-PRIMA
Pedido de com pra
FORNECEDOR
FIGURA 5
Figura 5 - O suprimento fsico O esquema da figura 5 representa de modo simplificado uma rede de suprimento fsico onde os pedidos so atendidos diretamente pelos fabricantes. Deve ficar claro, que se para o ponto de vista do comprador, existe um suprimento fsico, do ponto de vista do fornecedor uma distribuio fsica. LOGSTICA INTEGRADA O conceito de logstica integrada surgiu da compreenso de que as trs reas citadas anteriormente devem ser administrada de modo integrado. Desta forma pode-se obter um melhor aproveitamento do transporte, reduo dos custos administrativos, etc. Em muitas empresas este conceito ainda no est implantado e pode-se ver uma rea de suprimentos, muitas vezes subordinada diretoria financeira, que compra uma grande quantidade de matria primas e componentes, totalmente separada da distribuio fsica, que muitas vezes est subordinada rea comercial. Se considerarmos que, com exceo de alguns tipos de produto, a quantidade de matria prima que entra igual quantidade de matria prima que sai, pode-se imaginar os benefcios que podem ser obtidos de uma administrao integrada da logstica.
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Logstica Integrada
SUPRIMENTO FSICO
P e d id o d ec o m p ra
DISTRIBUIO FSICA
P ro d u to
C O M R C IO
F O R N E C E D O R IN D S T R IA
M A T R IA -P R IM A
IN D S T R IA
C O N S U M ID O R E S
P e d id o d ec o m p ra P e d id o d ec o m p ra
A R M A Z M
F O R N E C E D O R
FIGURA 6
Figura 6 - Logstica integrada SUPPLY - CHAIN MANAGEMENT A logstica integrada visa os nveis Estratgicos, Tticos e operacionais da atividade logstica, sem a preocupao efetiva do mercado. O conceito de Supply chain Management visa uma integrao entre a logstica e o seu ambiente de mercado, conforme o esquema da figura 7.
Fornecedores
Produo
Distribuio
Clientes
Planejamento de compras e materiais
Planejamento de distribuio
Planejamento de vendas
Planejamento Logstico FIGURA 7
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Figura 7 - Supply chain QUALIDADE TOTAL EM LOGSTICA A tendncia moderna direcionar a logstica ao cliente, introduzindo em suas operaes os conceitos de qualidade total. Estes conceitos, que visam a obteno de um processo seguro e livres de erros, pode ser representado pela figura 8.
Aes gerenciais Planejamento Implementao Controle Suporte ao marketing Gerenciamento Logstico Matria prima Estoques Produtos em acabados processo
(vantagem competitiva)
Recursos da empresa
( reas, instalaes e equipam.)
Recursos Humanos Recursos financeiros Recursos de informaes
Atividades Logsticas
Servio ao cliente Estimativa de demanda comunicaes na distribuio controle de estoque Manuseio de materiais Processamento de pedido servio de apoio e peas Seleo do local para fabrica e armazenagem Aquisio Embalagem Manuseio de devolues vendas de sucata e sobras trafego e transporte Armazenagem e Guarda
Utilidade de tempo e lugar Movimentao eficiente at o cliente Guarda da propriedade
FIGURA 8
Figura 8 - Qualidade total em logstica RESUMO A evoluo dos conceitos em logstica pode ser agrupada em fases conforme a figura a seguir. Embora existam algumas poucas empresas brasileiras bastante desenvolvida em logstica, o Brasil como um todo esta localizado em uma transio da 2 a 3 fase, enquanto que o Estados Unidos estariam entrando na 5 fase. Deve-se lembrar que em toda a evoluo, no futuro surgiro outros avanos em termos de conceito administrativo.
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Brasil
Fases Atuao 1a. Fase 2 fase 3a. Fase Logstica
EUA
4 fase 5 fase Supply Chain Qualidade Management Total em (gerencia- Logstica mento da cadeia de Suprimentos e dos Canais de distribui o). Mercado Consumidor
Armazm e Distribuio transportes fsica
Foco
Operacional
Ttico Gerencial
Ttico Estratgico
FIGURA 9
Figura 9 - Evoluo dos conceitos
CUSTOS LOGSTICOS
Os custos logsticos representam uma parte pondervel na composio de custos dos produtos na ponta do consumidor final. Embora os estudos que visam analisar detalhadamente todos os fatores que influem no custo logstico sejam relativamente recentes, desde os primrdios da humanidade, quando um homem da cavernas matou um animal grande demais para carregar e para lev-lo teve que chamar os companheiros para ajudar, tendo que dar um pedao para cada um, para compensar a ajuda no transporte que se sabe que o servio de transporte tem um custo. Com a velocidade dos meios de transporte os comerciantes verificaram que se pudessem levar uma mercadoria que fosse abundante em um determinado lugar para outro onde a mesma fosse escassa e desejada, seria possvel vende-la por um preo mais alto. Mas deste acrscimo de lucro deveriam ser reduzidos os custos para levar a mercadoria de uma regio para outra, e estes custos no eram compostos apenas pelos custos de transporte mas tambm por outros, como a embalagem, a mo de obra para carregar e descarregar, a necessidade de um local para guardar o produto, a proteo contra ladres, as perdas por varias razes, etc. Somente h pouco mais de duas dcadas que o Brasil comeou-se a dar a devida importncia ao estudo dos custos logsticos. No nosso pas o sistema rodovirio responde pelo transporte de cerca de 70% das cargas movimentadas. O transporte ferrovirio que nos pases europeus, Estados Unidos e principalmente Japo, competem eficazmente com o rodovirio, no Brasil sofre um dos principais males da nossa atualidade, em sua quase totalidade administrativo direta ou indiretamente pelo
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governo. Como conseqncia, suas linhas, equipamentos e instalaes so obsoletas, sua administrao extremamente inchada e ineficiente e, portanto, salvo no caso de grandes volumes de carga, no tem condio de competir com o transporte rodovirio. O transporte martimo tem sua competitividade muito limitada, pois enquanto a navegao, tanto na cabotagem como no longo curso so operados em regime de competio, a operao porturia, com sua morosidade, falta de aparelhagem adequada e controlada por um dos sindicatos mais fortes do Brasil, os estivadores, encarece e dificulta o uso da modalidade de transporte. Na exportao ou importao, pela limitao de alternativas, tem-se que usar o transporte martimo, mas na cabotagem, com exceo de determinados tipos de carga, como as de valor unitrio relativamente baixo e que so transportados em grandes volumes, tais como derivados de petrleo, minrios em bruto ou semi-processados, a competio do transporte martimo tende a manter-se limitada, at que algum dia sejam alteradas as atuais condies porturias. O transporte areo de carga no Brasil est em fase de expanso, com as empresas areas adquirindo novos avies cargueiros, inclusive havendo empresrios do ramo rodovirio que ingressam nessa atividade. A principal fora de competitividade do transporte areo o tempo total da operao, mesmo contando com a demora dos aeroportos e o transporte rodovirio nas pontas. As suas principais limitaes so o custo, a oferta total de carga no sistema e as restries de peso unitrio da carga. Provavelmente, at o prximo sculo, o quadro geral dos transportes no Brasil no dever sofrer grandes alteraes, pois a absoluta falta de dinheiro do governo tolhe qualquer iniciativa de planos mais arrojados nesta rea e as privatizaes, se realmente levadas avante, ainda demoraro alguns anos para se tornarem efetivas. Consequentemente, temos que aprender a tirar o mximo proveito dos condies atuais e isso s ser possvel se conhecermos a fundo as particularidades do nosso ambiente logstico. Os custos logsticos podem ser separados em duas categorias: custos diretos e custos indiretos Onde: L = Custo logstico direto T = Custo do transporte: trata-se do frete pago em funo da modalidade do transporte escolhida para transportar a carga . Quando se tratar de transporte intermodal, por exemplo: rodovirio-areo-rodovirio, temos: frete rodovirio da origem at ao aeroporto A; frete areo do aeroporto A at ao aeroporto B; e finalmente o frete rodovirio do aeroporto B at o destino final da carga. Neste caso o frete total ser a soma dos fretes pagos. De um modo geral o frete uma funo de peso, volume, valor da mercadoria transportada, distncia entre o ponto inicial e final e da modalidade de transporte escolhida. O frete influenciado tambm por outros fatores tais como: a quantidade total transportada, nmeros de embarques, oferta de transporte na rota, etc.
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T (transportes) M (Movimentao) A (Armazenagem)
Logstica
P (Perdas) AD (Administrao) E (Embalagem) S (Seguros) I (Impostos)
FIGURA 10
Figura 10 - Custos diretos M = Custo de movimentao: trata-se dos custos relativos a todas as movimentaes da mercadoria desde os seu local de armazenagem na origem at o seu local de armazenagem no destino, isto , a sua retirada do armazm da fabrica at a plataforma de embarque, colocao no veculo de transporte (carregamento), retirada no local de destino (descarregamento) e movimentao at o local de estocagem no destino. No transporte intermodal devemos somar todas as movimentaes at a chegada da mercadoria ao seu destino final. De um modo geral os custos de movimentao esto ligados ao peso e volume da mercadoria transportada. Outros fatores tambm incluem no custo de movimentao tais como: Carga total transportada, fragilidade da mercadoria, peso unitrio ou volume fora dos padres de capacidade dos equipamentos disponveis, etc. A = Custo de armazenagem: Representa o custo de instalao e manuteno do armazm para guardar a mercadoria, inclui: aluguis depreciao, manutenes mode-obra do armazm , luz, gua, seguros de estoque e do prdio, De um modo geral uma funo do projeto do armazm , das instalaes, da equipe de trabalho, do valor das mercadorias e das caractersticas especficas da mesma. P = Custo das perdas. o custo das perdas durante a estocagem, movimentao e transporte. Estas perdas podem ser por avarias, vazamentos, contaminaes, roubo, acidentes, etc. No transporte a granel as perdas ocorrem principalmente durante as transferncias de um local para outro. Este custo principalmente uma funo do custo do tipo de mercadoria transportada e dos equipamentos usados para manuseio e transporte. Nas perdas deve-se concluir tambm as perdas por obsolescncia que representado pelo custo das mercadorias tornarem-se obsoletas. Um dos principais
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exemplos de mercadoria que se torna obsoleta em curtssimo espao de tempo o jornal. Um jornal deve-se ser entregue ao assinante por exemplo at 06h30min horas da manh aps a sua editorao. O atraso de uma hora na entrega pode gerar reclamaes, se o mesmo for entregue com duas ou trs horas de atrs, o assinante provavelmente ir mudar a sua assinatura para um outro jornal mais pontual. Coisa semelhante, embora no to em curto prazo ocorre com roupas femininas em que, passada a moda o que tiver no estoque dever ser liquidado a baixo preo. Este custo uma funo quase exclusiva do tipo de mercadoria AD = Custo de administrao - So os custos relativos a administrao do sistema logstico. Geralmente so custos fixos e independem da quantidade estocada e das quantidades em trnsito. Muitas vezes este custo laado nos custos indiretos . E = Custo da embalagem - Muitas vezes o produto requer uma embalagem para ser transportado. Mesmo que ele tenha uma embalagem prpria, pode ser necessria uma embalagem coletiva ou embalagem de transporte se considerarmos uma lata de conservas, a lata a embalagem do produto, entretanto, para chegar as mos do consumidor necessrio usar uma caixa de papelo para proteger as latas durante o transporte, pois o consumidor deixar de comprar o produto se a lata estiver amassada, mesmo que levemente. Em muitos casos, para facilitar o manuseio costuma-se enviar os produtos sobre um palete (estrado de madeira) que usado apenas na viagem de ida (one way pallet) S = Custo de seguros - o custo do seguro para cobrir uma eventual perda, total ou parcial da mercadoria durante toda a viagem, desde a origem at o destino final. Este custo principalmente uma funo do valor da mercadoria, da viagem que ir executar, e dos antecedentes de viagens anteriores naquelas condies de viagem. I = Custos dos impostos - Toda vez que se movimenta uma mercadoria de um ponto a outro se deve pagar impostos, inclusive o prprio transporte, a armazenagem e servios prestados por terceiros. Embora alguns impostos sejam recuperveis, como o caso do ICMS, outros como o PIS/CONFINS no o so. Mesmo os impostos recuperveis tm o custo do capital investido em pagamento antecipado. CUSTOS INDIRETOS CUSTOS FINANCEIROS LIGADOS AO TEMPO DE VIAGEM CONTROLE E PLANEJAMENTO SERVIOS DE APOIO DENTRO DA EMPRESA SERVIOS INDIRETOS DE TERCEIROS
Os custos logsticos indiretos geralmente so os mais difceis de quantificar e de alocar sobre uma determinada viagem. Um grande nmero de empresas sequer tem idia de quais so realmente todos os seus custos indiretos.
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DISTRIBUIO DOS CUSTOS LOGSTICOS Mdia de 270 empresas dos EUA
Transporte 29,4% Manuteno do estoque 17,4% Armazenamento 17,0% Embalagem 19,0% Processamento de pedidos 5,5% Administrao 11,0%
FIGURA 11
Figura 11 - Distribuio dos custos logsticos A figura 1 apresenta uma distribuio dos custos logsticos obtidos atravs de uma pesquisa junto a 270 empresas americanas. Neste caso, o custo do transporte que um dos mais visveis representa apenas 24,9% do total. EXEMPLO DE COMPONENTES DOS CUSTOS LOGSTICOS ( EUA - 2005 )
US$ Bilhes Custos de manuteno de estoque Juros Taxas, obsolescncia, Depreciao Armazenagem Sub-total Custos de transporte Transporte rodovirio Pblico e contratado Privado ou por conta prpria Fontes locais de frete Sub-total 77 87 113 277 76 84 61 221
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Outros modais Ferroviario Aquavirio Tubovirio Aerovirio Sub-total Custos de agentes Outros custos ligados logstica Custo logstico total 32 21 9 13 75 4 23 600
NVEIS DE DISTRIBUIO Entende-se como nveis de distribuio em uma distribuio fsica, o nmero de vezes que o produto muda de proprietrio. A transferncia de um produto de uma fabrica para sua filial, que tem outro CGC (cadastro geral de contribuintes) deve ser considerado como uma mudana de nvel. As mudanas de nvel sero tantas quanto necessrias para atingir o consumidor final. Algumas empresas, visando reduo de custos, procuram reduzir no mximo o nmero de nveis de distribuio at atingir o consumidor. So os clssicos casos da Avon e da Natura, que vende para suas revendedoras, representantes ou consultoras de beleza, e estas vendem diretamente aos consumidores. A figura 12 representa esquematicamente o conceito de nveis de distribuio;
Nveis de distribuio
INDSTRIA
Armazm Regional
Grande Atacadista
Atacadista
Lojista Consumidores
Consumidores FIGURA 12
Figura 12 - Nveis de distribuio As figuras 13A e 13B apresentam os principais nveis de distribuio dos produtos COFAP, mercado de reposio e seus respectivos canais de distribuio.
ADMINISTRAO
______ Formal
COFAP
CANAIS DE DISTRIBUIO CASO COFAP MERCADO DE REPOSIO 125 14 Distribuidor INDENT 1o. nvel 13.907 2o. nvel 12115 Oficinas Mecnicas 16.442 3o. nvel 363
224 Distribuidor Atacadista Distribuidor MNT
13.907 Revendedor VAREJISTA 2.698 Pequenas Retficas 1.629 FROTISTAS
Consumidores Finais FIGURA 13A
4o.nvel
Figura 13A - Canais de distribuio caso COFAP

125 Distribuidor MNT 14 13.907 Revendedor VAREJISTA Distribuidor INDENT 1o. nvel 363 13.907 2o. nvel
----------INFORMAL
CANAIS DE DISTRIBUIO CASO COFAP MERCADO DE REPOSIO Distribuidor Atacadista 224
1629 2.698 Pequenas Retficas Consumidores Finais FROTISTAS 12115 Oficinas Mecnicas 16.442 3o. nvel
FIGURA 13B
4o.nvel
Figura 13B - Canais de distribuio caso COFAP
ADMINISTRAO
EXEMPLO: INFLUNCIA DOS CUSTOS DE TRANSPORTE E IMPOSTOS NO PREO FINAL DE UM PRODUTO Considere um produto distribudo conforme o esquema da figura 14. Para simplificar a apresentao do problema adotaremos as seguintes hipteses: a) O produto vendido pela fabrica lquido, isto , sem os impostos que eventualmente a empresa tenha se creditado durante a compra de matrias primas para fazer o produto b) Os clientes compram o produto no varejista e o carregam para casa c) O lucro pretendido pelo atacadista e pelo varejista sobre o custo total do produto at chegar s suas mos. A tabela a seguir exemplifica os principais parmetros para o clculo: Lucro do distribuidor: 20,0% sobre o custo Lucro do varejista: 30,0% sobre o custo
Exemplo: Influncia dos custos de transporte e impostos no preo final de um produto (simulao)
Considere um produto distribudo conforme o esquema a seguir:
FBRICA
CONSUMIDORES
TRANSPORTE VAREJISTA DISTRIBUIDOR TRANSPORTE
FIGURA 14
Figura 14 - Influncia nos custos de transporte e impostos no preo final de um produto IMPOSTOS
-
ICMS: 18% (O Imposto Sobre Circulao de Mercadorias e Servios definido pelos Estados) PIS/CONFINS: 2,65% IPI: 15%
ADMINISTRAO
CUSTOS DE TRANSPORTE Fbrica Distribuidor: 5,00 Varejista: 10,00 IPI = 15,0% Distribuidor
Impostos : ICMS =18,0% COFINS = 2,65% Obs: O ICMS do transporte est includo no seu custo Lucro do distribuidor = 20% sobre o custo = 0,20 x 127,24 = $ 25,45 Lucro do varejista = 30% sobre o custo = 0,30 x 167,49 = $ 50,25
Fbrica Transporte Impostos

Preo de venda na fbrica
Transporte at o distribuidor
Distribuidor Varejista Consumido r
100,00 5,00 44,93 127,24 25,45 192,43 17,05 10,00 FIGURA 15 167,49 50,25 22,17 274,89 100,00 15,00 84,15 192,43 217,74 274,89
Impostos sobre vendas Custo no distribuidor Lucro do distribuidor

Preo de venda ao varejista Impostos recolhidos pelo atacadista
Transporte at o varejista Custos no varejista Lucro do varejista Impostos recolhidos pelos varejistas Preo de vend a ao consu midor
Resumo:
Figura 15 - Preo de venda Influncia dos Custos de Transporte e Impostos no preo final do produto Planilha de Custo
Frmula bsica:
Pu Venda = Preo unitrio de venda na fbrica (custo); PVi = Preo unit. c/ impostos; P venda = Preo final de venda
Pu venda + ICMS + CONFINS + PIS = Pvi Pvi + IPI = Pvenda Considerando: ICMS = 18,0% CONFINS + PIS = 2,65% IPI =15,0% Pu Venda + 18% Pvi + 2,65% Pvi = Pvi
ADMINISTRAO
Pu Venda / (1- (0,18 + 0,0265)) = Pvi Pu Venda / 0,7935 = Pvi Como: Pvi + IPI = Pvenda Pvi + 15% Pvi = P Venda Pu venda x 1,15 / 0,7935 = Pvi 100 x 1,15 / 0,7935 = 144,93 Logo: Impostos sobre vendas = 44,93 Transporte = 5,00 Crdito de ICMS (distribuidor) = 0,18 x (Pu venda / 0,7935) Crdito de ICMS (distribuidor) = 22,68 Custo no distribuidor = 144,93 + 5,00 - 22,68 Custo no distribuidor = 127,25 Preo de venda ao varejista = (127,25 + 20%) / 0,7935 Preo de venda ao varejista = 192,43 Impostos a serem recolhidos pelo distribuidor = 17,05 Crdito de ICMS (Varejista) = 0,18 x 192,43 Crdito de ICMS (Varejista) = 34,64 Transporte = 10,00 Custo no varejista = 192,43 + 10 - 34,64 Custo no varejista = 167,79 Impostos a serem recolhidos pelo varejista + ICMS + CONFINS ICMS = (18% x 274,91) - 34,60 = 14,88 CONFINS + PIS = (0,0265 x 274,91) = 7,29 Impostos a serem recolhidos pelo varejista = 22,17 Preo de venda ao consumidor = (167,79 + 30%) / 0,7935 Preo de venda ao consumidor = 274,89 Considerando: Preo de Venda na fbrica = 100,00 Houve um aumento de 274,89% Considerando lucro do distribuidor e do varejista = 25,45 + 50,25 = $ 75,70 (cerca de 50% do custo) Impostos e Custos de Transporte = $ 199,19 (cerca de 224,89% do custo)
Preo de Venda na fbrica
Pu venda = 100,00
ADMINISTRAO
LOGSTICA INTERNACIONAL Com a abertura das importaes, o consumidor brasileiro passou a ter mais opes de compra, intensificando o comrcio internacional. Esta abertura possibilitou a s empresas brasileiras poderem optar por fornecedores nacionais ou internacionais (global sourcing), isto , comprar do fornecedor mais conveniente nas condies mais adequadas. No caso das exportaes, os exportadores tm que lutar por uma fatia de mercado cada vez mais competitivo. Os principais componentes para um exportador tem competitividade no exterior so: 1 - Caractersticas do produto 2 - Custo final do produto 3 - Servio do cliente (Nvel de Servio ao cliente) 4 - Qualidade O custo final do produto no cliente dado, basicamente, pela frmula: Custo final do produto = Custo de venda na origem + Custos logsticos + impostos O exportador dificilmente pode alterar os impostos, que constituem a soma dos impostos devidos no pas de origem com os devidos no pas de destino, restando-lhe apenas os componentes de custo de venda na origem e custos logsticos. Normalmente, o preo de venda j est apertado ao mximo, restando-lhe a componente de custo logstico para garantir uma melhora no custo final do produto na porta do cliente. Qualquer economia dos custos logsticos representa uma melhora direta na competitividade ou no lucro da operao. A logstica internacional mais complicada que a nacional porque envolve: Documentao especializada Vrios meios de transporte Portos ou aeroportos Alfndega Embalagem especializada Leis e regulamentaes de pases diferentes Restries ao transporte prprias de cada pas Riscos (avarias, contaminaes, roubos, etc.) Servios diversos de terceiros (despachantes, agentes, etc.) Vrias alternativas de rotas com custos, risco e tempos de trnsito diferentes Sistemas de controle especializados Comunicao internacional Custos elevados
ADMINISTRAO
Fluxograma tpico de uma importao

1. EMBALAGEM 2. CARREGAMENTO NO EXPORTADOR 3. TRANSPORTE INTERNO NO PAS EXPORTADOR 4. DESEMBARAO DE EXPORTAO EXPORTADOR 5. SEGURO DO TRANSPORTE PRINCIPAL 6. DESPESAS PORTURIAS OU AEROPORTURIAS 7. TRANSPORTE PRINCIPAL 8. DESPESAS PORTURIAS OU AEROPORTURIAS 9. DESEMBARAO DE IMPORTAO 10. TRANSPORTE INTERNO NO PAS IMPORTADOR 11. DESCARGA NO IMPORTADOR
IMPORTADOR FIGURA 16
Figura 16 - Fluxograma Tpico de uma importao PRINCIPAIS ELEMENTOS QUE COMPEM A LOGSTICA INTERNACIONAL Os principais elementos que compem a logstica internacional so: Produto (carga) a ser transportado Meios de transporte, movimentao e armazenagem Barreiras distribuio internacional Sistema de informao e controle PRODUTO O produto o ponto focal da maioria das atividades logsticas. Existem vrias maneiras de enfocar o produto, entretanto, para a responsvel em logstica, a definio de produto centraliza-se em: 1. Caractersticas fsicas Volume Peso Fragilidade Periculosidade Perecibilidade, etc.
ADMINISTRAO
2. Requisitos de servios sob o ponto de vista do cliente Tempo de entrega Disponibilidade outros 3. Caractersticas econmicas Preo Necessidade do servio outros MEIOS DE TRANSPORTE, MOVIMENTAO E ARMAZENAGEM Os meios de transporte, movimentao e armazenagem so tpicos do ambiente logstico onde estamos operando. Cada pais tem as suas peculiaridades. Os meios de transporte considerados na distribuio fsica internacional so: Martimo e fluvial / Areo / Ferrovirio / Rodovirio Obs: Denomina-se transporte multimodal a utilizao de dois ou mais meios de transporte para levar uma carga desde a origem at o seu destino. O sistema de armazenagem abrange todas as facilidades para armazenar (guardar) as mercadorias. Os armazns podem ser pblico (particulares e estatais) ou privados. Este sistema inclui: Estoques Edifcios, reas e ptios Equipamentos de movimentao Equipamentos de armazenagem Local onde o armazm est situado Custos de armazenagem
O sistema de movimentao envolve todos os meios de movimentao do produto, ou seja, guindastes, pontes rolantes, empilhadeiras, etc. O problema da movimentao torna-se crtico quando movimentamos cargas de peso ou dimenses excepcionais. Ex.: Uma turbina para Itaipu, uma caldeira de grande porte, um tanque para gs de grandes dimenses, etc.
ADMINISTRAO
GEOGRAFIA
ECONOMIA
ESTRUTURA CULTURAL E SOCIAL
TECNOLOGIA
SISTEMAS LEGAIS E POLTICOS
CONCORRNCIA BARREIRAS DISTRIBUIO INTERNACIONAL BENEFCIOS DO COMRCIO INTERNACIONAL GERENCIAMENTO

FIGURA 17
Figura 17 - Barreiras distribuio internacional (explicao nas figuras 17 A, B e C)
Barreiras distribuio internacional

GEOGRAFIA Barreiras naturais Clima topografia Recursos naturais Localizao dos centros populacionais ECONOMIA Receita Per Capita Populao Polticas econmicas Estabilidade econmica Emprego
FIGURA 17A
As figuras 17 A, B e C representam as barreiras distribuio fsica internacional. Deve-se entender que elas esto interligadas entre si e so caractersticas de cada pas.
ADMINISTRAO

ESTRUTURA CULTURAL E SOCIAL Educao Lngua Religio Instituies culturais Estrutura de classes Mobilidade social Padres sociais
TECNOLOGIA Pesquisa e desenvolvimento tecnolgico e industrial Transferncia de tecnologia.
FIGURA 17B

SISTEMAS LEGAIS E POLTICOS Leis Regulamentaes Estabilidade poltica Organizao poltica Relaes exteriores CONCORRNCIA Acesso ao mercado Rentabilidade Vantagem/ Desvantagem Diferencial
FIGURA17C
SISTEMA DE COMUNICAO O sistema de comunicao abrange os recursos e meios de comunicao disponveis ao operador de logstica. Este sistema inclui: Telefone, Fax, Correio e malotes, Interchange), Custos dos sistemas, etc. EDI (Eletronic Data
Os esquemas a seguir apresentam um modelo simplificado da movimentao de informaes na logstica nacional e internacional.
ADMINISTRAO
Produto Fornecedor Nota Fiscal Transportador
Cliente
FIGURA 18
Figura 18 - Modelo simplificado de fluxo de informaes na logstica nacional

Produto
Informaes
Documentos
Ordem de compra
Fatura
EXPORTADOR
DESPACHANTE ADUANEIRO
Documentos Documentos
FIGURA 19
Ordem de compra
Fatura
AGENTE
Informaes
TRANSPOR TADOR
IMPORTADOR
ALFANDEGA
Documentos e informaes
Figura 19 - Modelo simplificado de fluxo de informaes na logstica internacional TOMADA DE DECISES NA LOGSTICA INTERNACIONAL O operador de logstica deve decidir qual a melhor rota e quais os melhores modais para transportar a sua carga desde o ponto de origem at o ponto de destino final, passando pelas armazenagens e movimentaes que forem necessrias: Os principais pontos que devem ser enfocados so: Conhecimento claro e preciso dos problemas
ADMINISTRAO
Definio de objetivos Identificao das alternativas que atendem aos objetivos Estabelecimento de critrios para a tomada de deciso Anlise dos custos/benefcios (trade off) das alternativas Implantao da alternativa escolhida Acompanhamento e medio dos resultados Os principais problemas que afetam a logstica Internacional no Brasil so: Portos/Aeroportos ineficientes e caros Impostos e taxas elevadas Excesso de burocracia Mudanas freqentes nas leis e regulamentaes Falta de informatizao a nvel internacional nos portos, aeroportos e alfndegas Fora sindical muito atuante nos servios porturios e aeroporturios Transportes internos difceis, concentrados principalmente no modal rodovirio O custo elevado dos equipamentos e instalaes, somando os custos elevados financeiros elevados em moeda nacional, dificultam a modernizao do setor.
A figura a seguir mostra a movimentao de cargas em nvel mundial e a nvel de comrcio exterior brasileiro.
MOVIMENTAO DE CARGAS NO MUNDO E COMRCIO EXTERIOR BRASILEIRO
Cargas Peso (ton) Valor FOB(USD)
Fretes Gerados (USD)
Participao do transporte Martimo sobre o total
Comrcio Mundial
4 bilhes
3,1 trilhes
150 bilhes
80%
Comrcio 230 milhes Exterior (5.75% do Brasileiro mundial)
45 bilhes (1,45% do mundial)
4 bilhes (2,67% do mundial)
93%
FIGURA 20
Figura 20 - Movimentao de cargas em nvel mundial em nvel de comrcio exterior brasileiro (valores anuais na dcada de 2000).
ADMINISTRAO
CUSTOS NA LOGSTICA INTERNACIONAL Custos diretos Transporte Movimentao Armazenagem Embalagem de transporte Identificao Documentao Impostos e taxas Comisses de agentes Servios prestados por terceiros Seguros Perdas/ avarias Aluguis e custos de retorno de equipamentos de utilizao de carga Inspees e emisses de certificado Lacrao
Custos indiretos Administrao e controle Custos financeiros ligados ao tempo total de viagem Custos financeiros ligados ao financiamento do transporte Despesas de comunicao Obsolescncia
A LOGSTICA DE PONTA
A nfase na obteno de vantagem competitiva atravs da excelncia logstica. Muitas das idias apresentadas ainda no foram testadas, e para a maioria das companhias a rea do gerenciamento logstico ainda um territrio inexplorado. Entretanto, nos ltimos dez anos, um nmero cada vez maior de empresas reconheceu claramente que a logstica uma varivel estratgica importante. Companhias como a Xerox, Digital, Nissan, Benetton e 3M investiram muito no desenvolvimento de sistema logsticos geis. Embora o sucesso dessas companhias no mercado seja decorrente de
ADMINISTRAO
muitos fatores, no se pode ter dvida sobre o papel que a logstica desempenhou para que essas companhias alcanassem o sucesso. Um estudo elaborado na Amrica do Norte para o Council of Logistics Management procurou identificar as caractersticas das companhias que possuam a liderana em logstica. As descobertas principais esto resumidas no quadro seguinte, mas as caractersticas bsicas parecem ser as que: Demonstram um importantssimo comprometimento com os clientes. Enfatizam o planejamento. Protegem-se contra o exagero do controle funcional. Comprometem-se com alianas externas com fornecedores de servios. Possuem um processo logstico altamente formalizado Incentivam a flexibilidade operacional Empregam medies de desempenho de grande alcance Investem no estado-da-arte da tecnologia de informaes
O novo paradigma organizacional

evidente que para alcanar sucesso em todas as reas necessrio fazer mudanas significativas dentro da companhia, exigindo uma transformao que vai alm da reformulao do organograma e envolvendo uma mudana cultural que deve comear pelo executivo principal da empresa. De fato, os princpios bsicos que tradicionalmente orientam as companhias devem ser questionados. necessrio mudar os paradigmas bsicos que sustentam a organizao industrial por tanto tempo. Das idias apresentadas nesse enfoque, emergem cinco reas importantes, onde a mudana de paradigmas necessria: De funes para processos De lucro para lucratividade De produtos para clientes De transaes para relacionamentos De estoque para informaes.
Embora cada uma dessas reas tenha sido discutida neste enfoque, vale a pena considerar a natureza da mudana envolvida e quais so as implicaes para o perfil do gerente de logstica do futuro, que muito provavelmente ser orientado por estes novos paradigmas.
ADMINISTRAO
Como as companhias lderes gerenciam a logstica

No que diz respeito estrutura organizacional, as empresas lderes... Possuam organizaes logsticas formais h muito tempo. Esto mais propensas a ter a logstica chefiada por um executivo em nvel de diretoria. Adotam uma abordagem mais fluida na organizao logstica e estimulam as reorganizaes freqentes, para obter vantagem das oportunidades que surgem. Tendem a favorecer o controle centralizado. Tornar-se-o mais centralizadas, medida que adaptam a estrutura organizacional misso. So responsveis pela a educao de funes mais tradicionais de Staff e de linha. Esto mais aptas a executar as funes logsticas com expanso de fronteiras ou de orientao externa. Tendem a gerenciar mais responsabilidades funcionais alm ou de forma ampla, incluindo aquelas que tradicionalmente no so consideradas como parte da logstica . No que diz respeito postura estratgica, as empresas lderes... Tem maior tendncia para gerenciar a logstica como um processo de valor adicionado Refletem um comprometimento mais forte para a obteno e manuteno da satisfao do cliente Incentivam a flexibilidade, particularmente no que diz respeito conciliao de solicitaes especiais ou que estejam fora de rotina Esto mais bem posicionadas para enfrentar eventos inesperados. So mais propensas utilizao de servios de fornecedores externos Incentivam muito a boa maneira pela qual a companhia prestadora de servios desempenha o gerenciamento de si prpria e do servio aos clientes So mais aptas a ver os relacionamentos servio/prestador como alianas estratgicas Prevem uma utilizao maior de servios externos no futuro No que diz respeito o comportamento gerencial, as empresas lderes... Aplicam maior esforo no planejamento logstico formal. So mais aptas a publicar seus comprometimentos e padres de desempenho atravs de declaraes de misso especficas So mais aptas a ter seus executivos de logstica envolvidos no planejamento estratgico das unidades de negcio. Respondem eficazmente aos eventos no planejados. Usam regularmente uma faixa mais ampla de medidas de desempenho, incluindo o gerenciamento dos ativos, custos, servios ao cliente, produtividade e qualidade. So grande usurios da tecnologia de processamentos de dados e desfrutam de um suporte em sistemas de informaes de altssima qualidade. Tipicamente possuem mais aplicativos de informtica no estado-da-arte e esto planejando, mais atualizaes e expanses. Esto mais envolvidas com tecnologias novas, como o intercmbio eletrnico de dados(EDI) e inteligncia artificial.
Mudana de paradigmas...
De funes para processos

A idia que o fluxo de materiais ligando a empresa com seu mercado e seus fornecedores deve ser gerenciado por um sistema integrado est bem no mago do gerenciamento logstico. Este ponto de vista desafia a idia clssica que defende o negcio sendo melhor gerenciamento em bases funcionais. Para operar no novo
ADMINISTRAO
ambiente, necessrio ter habilidades interdisciplinares e compreenso das oportunidades de trade-offs entre as reas funcionais.
De lucro para lucratividade

A antiga noo de lucro eram muito concentradas em relao s margens. Embora estas continuem importantes, a organizao moderna reconheceu o impacto do gerenciamento de recursos e da utilizao de ativos na busca de um melhor retorno sobre o investimento. A frmula bsica: RSI = Lucro__ Vendas x Vendas___ Ativo total
Lembra-nos que a lucratividade vem no somente da margem de lucro, mas tambm do giro do ativo. Consequentemente, o gerente de logstica do futuro ter que ser bem-informado financeiramente e ter que procurar controlar os recursos e os custos.
De produtos para clientes

A satisfao do cliente transformou-se no objetivo primordial de todas as atividades das empresas. Uma vez que o gerenciamento da logstica trata principalmente do servio ao cliente, ela tem um papel central na transio para uma organizao orientada pelo cliente. Parte da tarefa logstica sob o novo paradigma definir, medir e gerenciar o servio ao cliente, de forma diferenciada, por segmento de mercado. Em outras palavras, nosso enfoque mudar da preocupao com a lucratividade do produto para a lucratividade por cliente.
De transaes para relacionamentos

A natureza do marketing est mudando: no passado, o enfoque era a conquista de participao de mercados e de novos clientes. Enquanto que o novo negcio sempre importante e continuar sendo, existe hoje um reconhecimento da necessidade vital de tambm reter os clientes. A premissa, hoje, enfatizar o estabelecimento de relacionamentos de longa durao atravs do servio de qualidade. O gerente de logstica do futuro procurar parcerias de longo prazo com fornecedores e clientes.
De estoque para informao

A revoluo na tecnologia de informaes possibilitou o gerenciamento dos sistemas logsticos em tempo real ou em tempo prximo do real. Em outras palavras, hoje possvel enxergar de uma ponta outra do fluxo logstico e, ao fazer isto, possvel reduzir drasticamente as necessidades de estoques. Uma vez que estes foram freqentemente mantidos como protetores contra incertezas e, se estas so reduzidas, o mesmo deve acontecer com os estoques. O gerente de logstica, em verdade, transforma-se num gerente de informaes, no apenas um gerente de materiais.
ADMINISTRAO
O Quadro 1 apresenta um resumo das mudanas-chave que os novos paradigmas exigiro e traa um perfil das habilidades que sero essenciais para o gerente de logstica na virada do sculo. Quadro 1: mudanas-chave que os novos paradigmas exigem Mudana de paradigma Conduz a Habilidades necessrias De funes para processos Gerenciamento integral do Compreenso das fluxo de materiais e oportunidades de Trade-off mercadorias Entre as rea funcionais. De lucro para lucratividade Enfoque no gerenciamento de recursos e utilizao de ativos Enfoque nos mercados e no servio ao cliente Tcnicas de contabilidade e controle financeiro Habilidade de definir, medir e gerenciar as necessidades de servios para o segmento de mercado Tcnicas de gerenciamento de redes e de otimizao, ex.: JIT Familiaridade com sistemas de informaes e com a tecnologia da informao
De produtos para clientes
De transaes para relacionamentos De estoque para informao
Parcerias de co-produo e co-transporte Sistemas de reabastecimento com base na demanda e de resposta rpida
Estratgias logsticas orientadas para o servio ao cliente

Mensagem bsica: O servio ao cliente a fonte principal da vantagem competitiva. Desta forma, o objetivo da logstica e do gerenciamento da cadeia de suprimentos projetar estratgias que possibilitem a realizao de um servio de qualidade superior e baixo custo. As necessidades e prioridades do servio ao cliente podem ser medidas da mesma forma como foi feito com o desempenho em relao ao benchmarking competitivo. O desafio real est no desenvolvimento de estratgias e sistemas para alcanar os objetivos identificados de servio. A Andersen Consulting, uma das companhias lderes internacionais de consultoria em estratgias logsticas, considera que um servio logstico bem-sucedido comea com o atendimento das necessidades de servios aos clientes, segmento por segmento, e posteriormente isto conduz aos questionrios bsicos sobre a estrutura, os papis funcionais e os procedimentos de implantao. importante enfatizar que o processo comea com o topo da pirmide, com o desenvolvimento da estratgia antes da estrutura. Acontece com a freqncia que certas companhias, ao procurarem melhorar o desempenho, comeam mudando o organograma - ou, pelo menos, deslocando as pessoas nele. Em verdade, estas mudanas tendem a exercer pouco impacto no mercado, a no ser que elas sejam precedidas por mudanas estratgicas.
ADMINISTRAO
Tudo isso possvel? Um nmero significativo de empresas j se comprometeu a seguir este caminho. Um bom exemplo foi proporcionado pela Xerox, que se focalizou no gerenciamento logstico como elemento-chave para uma estratgia de longo prazo, para recuperar a participao de mercado que havia perdido para os concorrentes japoneses e outros. A Xerox conseguiu melhoria significativa em sua posio competitiva atravs do gerenciamento logstico e do canal de suprimentos, de acordo com os novos paradigmas.
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3PL/4PL
Third Party Logistics (3PL) Logstica de Terceira Gerao ou de Terceira Linha Fourth Party Logistics (4PL) - Logstica de Quarta Gerao ou de Quarta Linha A Logstica do Terceiro Grupo (3PL) a gerncia de servios logsticos alm do transporte. Como exemplo isto pode incluir o armazenamento, transbordo e a agregao de valor com servios como o uso de subcontratantes. A Logstica do Quarto Grupo (4PL) a integrao de todas as organizaes envolvidas ao longo da cadeia de suprimentos (Supply Chain). Envolve o planejamento, a direo e o controle de todos os procedimentos logsticos (por exemplo: fluxo de informao, de material e de capital) por um fornecedor de servio com objetivos estratgicos a longo prazo. Juntas, formam o servio logstico completo, que oferecido por operadores logsticos cada vez mais amplos, como o caso do Grupo HOYER - www.hoyer-group.com.
5PL
e-business
Gesto de todas as partes da cadeia de suprimentos, integrado com e-business Gesto de toda cadeia de suprimentos Gesto de servios complexos na cadeia Transporte tradicional e gesto de armazns Operao Logstica pelo prprio produtor
4PL
Gesto da Cadeia de Suprimentos
3PL
Contratos Logsticos Avanos na cadeia Logstica
2PL
Logstica baseada em recursos
1PL
Produtor
Figura 1 Evoluo da Logstica - os cinco grupos da Logstica Fonte: Adaptado de Hoyer Group - http://www.hoyer-group.com/logistikE/html/3pl4pl.html
Os fornecedores 4PL tm que tratar das tarefas complexas. As estruturas e os processos existentes necessitam ser revistos e se mudados, se necessrio, a nfase que deve ser na otimizao do Custo Logstico Total e na melhoria contnua de todo o processo.
ADMINISTRAO
Os parceiros devem ser selecionados e integrados com cuidado, e devem ser capazes de permanecer sempre competitivos. A base entre o cliente (indstria), o fornecedor 4PL e os scios (subcontratantes) deve ser uma de uma comunicao aberta e contnua! Desta forma, a cadeia ter competncia para resolver tais tarefas complexas e os desafios da integrao.
Reduo de custos logsticos Concentrao nas core competences Liberao de capacidades gerenciais
Reduo de recursos e aumento de flexibilidade
Economias de escala e de escopo
Aumento da qualidade nos processos
Transferncia de Know-How e tecnologia Outras razes
Figura 2 Benefcios da Gesto da Cadeia de Suprimentos 4PL Logstica de 4 gerao. Fonte: Adaptado de Hoyer Group - http://www.hoyer-group.com/logistikE/html/3pl4pl.html
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LOGSTICA A CARA METADE DO MARKETING
Se as duas partes no trabalham em sincronia, os clientes e as empresas sero prejudicados. Revista LOG&MAM, Novembro 2003 p.44-47.
O marketing de ao, tambm denominado marketing baseado em vendas e promoo, quase totalmente relacionado estimulao da demanda, isto , criar e obter vendas. As ferramentas usadas para conquistar vendas so baseadas na promoo, ou seja, propaganda, contato pessoal e assim por diante. Elas so mescladas com pesadas doses de anlise de comportamento do consumidor, usando instrumentos de pesquisa e anlise de mercado e segmentao, bem como o entendimento do que faz o pesquisador comprar. O que est faltando nesta estimulao de demanda a demanda por servios que a face da logstica a cara-metade do marketing. A demanda do servio garante que os clientes vo receber o que compraram no momento e local desejados, um tpico raramente discutido no marketing de ao. A idia de que o processo de marketing formado por duas partes separadas, mas sinergicamente ligadas, no tem sido levado em conta no pensamento do marketing de ao. Um dos motivos porque a logstica se separou de marketing o fato de que os profissionais de marketing, bem como acadmicos, tm agido como se a distribuio
ADMINISTRAO
fosse algo separado de marketing. Profissionais de marketing ficaram to preocupados com aspectos de negociao e promoes que negligenciaram a funo de distribuio fsica de produtos. Uma empresa pode manter essas atividades separadas, porm gerencialmente integradas, conforme mostrado no quadro 1. Tal responsabilidade gerencial est relacionada, em parte, a obter vendas por meio de atividades ou funes de estimulao da demanda, tais como propaganda, promoo, venda pessoal, etc. Naturalmente, as atividades de estimulao requerem anlise de mercado, segmentao, e pesquisa de comportamento do cliente. A outra parte do processo de gerenciamento de marketing trata do gerenciamento de marketing trata do atendimento da demanda atravs de meios logsticos. A logstica um componente essencial, que precisa ser coordenado com atividades de estimulao da demanda e verificar se as necessidades dos clientes esto sendo atendidas. As necessidades gerenciais para atendimento da demanda so muitas e incluem controle de estoque, transporte, gerenciamento de informao e servios ao cliente, conforme apresentado nos quadros 1 e 2. Na essncia, marketing promove e vende produtos enquanto a logstica movimenta, estoca e entrega produtos, prestando servios. Se as duas partes no trabalharem em sincronia, os clientes e a empresa sero prejudicados. A conseqncia da viso truncada de marketing sob o marketing de ao e que os marketeiros passam a acreditar que estimular a demanda a essncia do gerenciamento de marketing. Todavia, as atividades de estimulao de demanda podem levar os clientes loja, mas a mercadoria desejada estar disponvel?
Quadro 1 - As duas metades do processo de marketing

Esforo de marketing Estimulao da demanda Demanda de obteno Venda pessoal Propaganda Promoo de vendas Merchandising Preos e descontos Crdito Incentivos financeiros Esforos transacionais Para alcanar vendas Satisfao da demanda Demanda por servio Transporte Armazenagem Gerenciamento de estoques Processamento de pedidos Faturamento Movimentao de materiais Embalagem Expedio e entrega Gerenciamento de informao Esforos logsticos Para prestar servios
O gerenciamento da logstica enfatiza que analisar o mercado e realizar uma venda apenas metade da batalha. Os clientes precisam ser atendidos aps a venda ser feita, numa base contnua. Alm disso, uma vez realizada a venda, a responsabilidade da logstica assegurar que o cliente continue comprando sempre com mxima facilidade e convenincia. Portanto, a logstica no est apenas voltada ao gerenciamento do
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estabelecimento, mas tambm tem responsabilidade de estimulao da demanda muito importante. O foco de gerenciamento da logstica busca e sustenta a posio competitiva da empresa, reduzindo custos e obtendo e eficcia de distribuio com fornecedores e revendedores, enquanto permanece flexvel e responsvel pelas necessidades dos clientes. Tal mix integrado de tomada de deciso comercial, de abastecimento e demanda simplesmente leva vantagem sobre o modelo de marketing convencional. Sob gerenciamento da logstica, a informao de mercado flui muito mais prontamente sobre todas as reas da empresa. Adicionalmente, a informao de clientes e fornecedores flui mais fcil para cima e para baixo ao longo do canal de distribuio do que sob o marketing de ao. GERENCIAMENTO Uma perspectiva de abordagem sistmica considera a logstica como tendo tanto a responsabilidade de abastecimento quanto de demanda (isto , servios logsticos). As empresas comeam a perceber que a natureza de seus negcios envolve mais do que apenas clientes de vendas. Inclui relaes com os fornecedores, atacadistas e varejistas e at transportadoras. Mais importante ainda, j que todos esto envolvidos, de uma forma ou outra, na distribuio, todos produzem impacto sobre a disponibilidade de produtos e servios que os clientes demandam. Tambm afetam a estrutura de custos internos das empresas e tem impacto sobre os preos cobrados dos clientes.
Quadro 2 - Os domnios da logstica

Troca de informaes Vnculos operacionais
Servio logstico ao consumidor Fornecedores Compras Movimentao de materiais Contabilidade Processamento de pedidos Previso de vendas Gerenciamento de transporte Vendas Armazenagem Revendedores ou clientes Finanas Produo Programao Gerenciamento de estoques Embalagem Encomenda Nota fiscal
Empresa
Vnculos legais Alianas estratgicas Cooperaes
Alguns dos maiores praticantes de marketing do mundo, entre os quais Procter &Gamble, Colgate-Paumolive, Kraft General Foods, Unilever e RJR-Nabisco, reorganizaram seus departamentos de marketing ou tiveram de redefinir as responsabilidades de tomada de decises. O gerenciamento acadmico de marketing, sendo essencialmente um domnio de estimulao da demanda que enfatiza a promoo, amplamente o resultado da
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filosofia de marketing com os 4Ps (Produto, Promoo, Preo e Ponto de venda) como ferramentas de implementao. Sob o conceito de marketing, o gerenciamento do marketing de ao no apenas essencial: pode ser o nico caminho para uma empresa alcanar seus objetivos organizacionais e garantem vantagem competitiva. Mas a logstica tambm est preocupada com esses assuntos. O conceito de marketing pode realmente garantir e sustentar a vantagem competitiva de uma empresa? O conceito de marketing no tudo e nem a finalidade de tudo no gerenciamento. A manuteno dos clientes uma das responsabilidades de gerenciamento da demanda, pois para os clientes existentes mais fcil vender do que para os novos. Isso especialmente verdadeiro se existir um contato ou um vnculo operacional de negcios, tais como pedidos de reabastecimento por computador, e com EDI (Eletronic Data Interchange, intercmbio eletrnico de dados) ou sistemas inteligentes de resposta rpida, conseqentemente utilizados no comercio eletrnico. A face logstica do processo de gerenciamento de marketing est mais alinhada com o marketing est mais alinhada com o marketing B2B (business-to-business) e menos com os consumidores finais B2C. Como resultado, est mais relacionada economia de distribuio e ao custo da estrutura e do funcionamento interno e externo da empresa e manos envolvida na psicologia do comportamento de compra e na anlise da deciso do cliente. A falta de ateno distribuio e ao gerenciamento da cadeia de valor tem feito o marketing se isolar, no apenas internamente na empresa, mas externamente tambm, com uma viso truncada do mercado formada apenas pelos consumidores finais. O marketing, em muitas empresas, foi direcionado para unidades de operao do negcio. Ou foi combinado com o planejamento estratgico, geralmente com substancial reduo de pessoal. A logstica, por sua vez, deu ateno particular aos custos, no apenas dentro da empresa, mas os custos externos ou entre distribuidores, como aqueles decorrentes de armazenagem e transporte. A importncia estratgica da logstica deve-se simplesmente ao fato de que ela sistematicamente tem encontrado sada para reduzir custos de operao internas, bem como custos externos de fornecedores e revendedores, fornecendo, entretanto valor agregado aos clientes. MERCADO A obteno de vendas sob estimulao da demanda encara o canal de distribuio como transacional. Por outro lado, o canal logstico muito mais complexo porque onde todo o trabalho de valor agregado carregado por vrios membros externos de servio logstico da fbrica para as prateleiras das lojas (isto , fsico e de informao). Isso envolve nveis de participantes do canal, incluindo atacadistas e varejistas com a informao fluindo entre eles. No de se admirar que as atividades do canal logstico colaboram com os custos de distribuio. Sem dvida que o mix promocional importante para disseminar a informao persuasiva e um importante meio de obteno de uma vantagem competitiva; perceptiva no marketing ao consumidor. Mas o marketing B2B, a promoo simplesmente no suficiente para alcanar uma vantagem competitiva sustentvel. Compradores e vendedores incorrem em custos de transao e a logstica pode reduzir esses custos para ambos. Empresas que desejam ganhos reais de custo, com benefcios reais de valor agregado chegam a ponto de exigir que aqueles que prometem tais
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benefcios fiquem responsveis por providenci-los. Simplesmente tem sentido comum oferecer tais benefcios tangveis ao lidar com clientes. Por sua natureza, servios logsticos so muito mais atingveis e mensurveis do que aqueles obtidos atravs de esforos de estimulao da demanda. Portanto, o gerenciamento logstico no uma funo de atendimento passivo, mas de estimulao da demanda ativa. Gerentes de logstica tambm compreendem a importncia da anlise de segmentao, motivao do cliente, promoo e assim por diante, a partir do marketing de ao. O gerenciamento da cadeia de abastecimento inteligente, que resulta em preos mais baixos, pode ter muito impacto sobre as vendas (e at mais) do que as atividades de promoo de marketing isoladamente. TOMADA DE DECISO Existem seis reas de deciso de marketing que devem mudar-se e adaptar-se s atuais realidades de mercado como conseqncia da revoluo gerencial imposta pelo gerenciamento logstico e maior uso das tecnologias da informao. O marketing de ao no pode deixar de reconhecer que a estimulao da demanda sozinha no , e no pode ser, o nico caminho para gerar vendas e satisfazer os clientes. MUDANAS NAS REAS DE DECISO DE MARKETING 1. Previso de vendas - Costuma-se ser uma deciso de gerenciamento de marketing. Contudo, a logstica agora pode unir os padres de venda nas lojas com o estoque disponvel ao longo do canal de abastecimento, at o fabricante. O fabricante pode ento programar o nvel de produo necessrio e organizar transporte e entrega para vrias lojas ou centros de distribuio antes ocorra falta de produto. A entrega JIT pode ser arranjada de acordo com o padro de servio logstico ao cliente pr-estabelecido. Os padres de servio tambm so monitorados e tambm podem ser rapidamente corrigidos se no atenderem mais as expectativas do cliente. 2. Oramento de marketing - As realidades de mercado esto forando os fabricantes e outros fornecedores a mudarem o foco de seus esforos de venda, ajudando varejistas e atacadistas a gerarem mais vendas de curto prazo. A maior necessidade de harmonizar a estimulao de demanda do cliente com atividades de merchadising e abastecimento logstico de varejistas tm resultado em maior mudana na alocao do oramento de marketing voltado a revendedores e distribuidores. 3. Gerenciamento por categoria - um outro exemplo o gerenciamento de marca, um quase acessrio do marketing de promoo. O gerenciamento da marca teve de passar por mudanas significativas devido logstica. Muitas empresas j no possuem gerentes de marca, mas gerentes de categoria. Gerentes de categoria no so apenas responsveis pela estimulao da demanda, mas ampliaram suas responsabilidades incluindo tambm o lado suprimentos. Tais gerentes esto envolvidos tambm na funo compra. No concentram mais sua ateno a marcas especficas, mas nas categorias de produto, incluindo linhas inteiras de produtos (como sabes, e detergentes). 4. Extenses da marca - sob o tradicional sistema de gerenciamento da marca, os gerentes de marca acrescentam mais tamanhos, sabores e variedade (isto , extenses de marca), a fim de torn-la mais competitiva, acompanhar as
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tentativas de concorrentes de diferenciar produtos ou rejuvenesce-lo. Por exemplo, centenas de detergentes, de cada uma das marcas lderes, esto no mercado. 5. Gerenciamento do espao de prateleira - Com o uso de ABC e DPP (Direct product profit, lucro direto do produto), gerentes de categorias em grandes varejistas podem desenvolver melhores e at timos planos para categorias especficas de produtos ou mesmo planos por andares em cada loja. 6. ECR - Os esforos de racionalizao do nmero de SKUs tambm fazem parte de uma tentativa mais ampla por parte dos distribuidores para reduzir custos. Esse programa de reduo de custos da logstica, chamado ECR (Efficient Consumer Reponse, resposta eficiente ao consumidor), uma tentativa por parte do setor de produtos de higiene e alimentos de trabalhar em conjunto a fim de reduzir ineficincias logsticas e melhorar a produtividade da distribuio. outra categoria onde o gerenciamento logstico e tecnologia da informao esto mudando a forma como esse negcio gerenciado.
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CASOS PARA ESTUDO

Selecionados para permitir o acompanhamento da evoluo e dos desafios do setor de logstica empresarial nos ltimos anos.
CASO 1 - Viagens em contineres refrigerados

Gazeta Mercantil, FLORIANPOLIS, 23 de setembro de 2002 Ao observar os caminhes que trafegam pela BR 282, via por onde escoada a produo das indstrias catarinenses de carnes em direo ao portos do Estado, chama ateno do motorista o crescimento do nmero de contineres frigorficos (reefer) que circulam pela estrada. H alguns anos o transporte dos frangos e sunos at o litoral para exportao era praticamente todo realizado por caminhes com carroarias ou reboques frigorficos, para serem descarregados em armazns prximos aos portos e depois serem carregados soltos em navios com pores refrigerados. Agora a maior parte do produto conteinerizada ou na prpria sede da agroindstria ou nos armazns junto aos portos, o que diminui o tempo da escala das embarcaes, j que as operaes de carga e descarga so mais rpidas. Vislumbre de mercado Conforme o diretor comercial do porto de Itaja, Hder Cassiano Moritz, 70% das cargas reefer que saem do terminal j so conteinerizadas. H cinco anos era o inverso. Por isso foi necessrio investir em tomadas de energia para os contineres. Hoje temos 1,5 mil e esse nmero vai dobrar at o final do ano, afirma. Havia falta de equipamentos, mas os armadores vislumbraram um novo mercado e passaram a investir em contineres reefer, acrescenta. A Perdigo j manda para os portos 15% de suas exportaes em contineres, informa o gerente de logstica, Cid Baretta. Isso representa tambm economia, pois temos menos manuseio da mercadoria, diz. Outra situao em que h vantagem ao transportar o produto conteinerizado j desde a fbrica no caso da exportao de carcaas sunas, uma vez que a estrutura da carreta no a mais adequada para acomodar e manusear as peas. Por serem grandes e irregulares elas podem danificar as cmaras frigorficas. Nestes casos, a grande vantagem do continer est na resistncia das paredes internas, que so de alumnio. Excesso de oferta O aumento no uso de contineres frigorficos neste momento tambm est relacionado com a falta de capacidade de estocagem pelas agroindstrias, que esto com os armazns lotados, segundo a explicao de Osni Roman, vice-presidente da Coopercarga, cooperativa catarinense de caminhoneiros com frota de
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1,3 mil caminhes. Os depsitos esto lota dos em funo do excesso de oferta de carne suna. Conforme Roman, a Coopercarga, que movimentava mensalmente perto de 800 contineres no ano passado elevou esse montante para 1,3 mil em 2002. Com a mudana na logstica para o transporte das cargas frigorficas, a cooperativa j se prepara para montar armazm para contineres reefer junto ao porto de Itaja. Iniciar com capacidade para 400 unidades, mas poder chegar a at mil contineres. Aumento de produo O crescimento na utilizao do continer reefer no afetou os negcios das fabricantes de carroarias e semi-reboques frigorficos, diz Aroldo Maciel, gerente de vendas da unidade de transporte da Recrusul, de Sapucaia do Sul. Pode at representar uma oportunidade e estamos atentos a isso, diz, acrescentando que no planejamento estratgico para este ano a companhia j iniciou anlises que podem lev-la a produzir tambm contineres frigorficos. Devido s semelhanas nos produtos, no teramos dificuldade. Temos capacidade de engenharia p ara isso, caso seja um bom negcio, afirma. A Randon, de Caxias do Sul (RS), aumentou as vendas tanto de semi-reboques frigorficos, que registraram alta de 64% no ano passado em relao a 1999, quanto nas de porta-contineres, com elevao de 158,7% na mesma comparao, em funo do aumento geral das exportaes brasileiras. (Elmar Meurer - Gazeta Mercantil)
CASO 2 - Natura colhe hoje os frutos de investimentos

Gazeta Mercantil, 04 de Julho de 2001 No exerccio de 2000, as vendas da Natura no Brasil cresceram 21% em relao ao ano anterior. A empresa investiu R$ 273 milhes em 1999 e 2000.Esses dados fazem parte do relatrio anual de responsabilidade corporativa 2000 enviado sede do Frum de Lderes Empresariais Gazeta Mercantil por Luiz Seabra, presidente-fundador, e Guilherme Peiro Leal, presidente-executivo. Ambos so lderes da organizao, dirigida por Luiz Fernando Furlan, presidente do Conselho de Administrao da Sadia S.A. Os produtos da Natura chegam aos consumidores pelas mos de cerca de 259 mil consultoras em todas as regies do Brasil, em mais de 4,8 mil municpios. Na Amrica do Sul a Natura est presente na Argentina, Chile, Peru e Bolvia, com centros administrativos e de distribuio dos produtos de higiene pessoal, cosmticos e perfumaria, nos trs primeiros pases. No Brasil, os mercados da indstria de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos, dos quais a Natura participa, registraram aumento do faturamento lquido de R$ 4,9 bilhes para R$ 7,5 bilhes nos ltimos cinco anos, com crescimento anual superior ao do PIB e da indstria em geral do Pas. Os dirigentes da empresa dizem que duas paixes movem a Natura h 32 anos, desde que comeou com uma pequena loja, em So Paulo. Uma das paixes nasceu da descoberta, logo nas primeiras consultas aos clientes, de que a vida um fenmeno relacional, a base da existncia das pessoas e das empresas. A outra paixo surgiu no laboratrio que abastecia essa loja quando, ao se combinar princpios ativos, emulses e extratos, foi possvel perceber os cosmticos como instrumento de bem-estar para homens e mulheres. Poucos anos depois, essas paixes se tornaram expresso da empresa, enraizaram-se e expandiram-se com o passar do tempo. A tal ponto, explicam os dirigentes, que esto assumidas na Viso Natura, em sua razo de ser, em suas crenas e em seus valores. natural, portanto que a atuao da Natura resulte no desenvolvimento de aes e projetos sociais e de preservao ambiental. A empresa mantm investimentos diretos e indiretos que traduzem o comportamento responsvel na gesto dos negcios e mobilizam a parceria de vrios segmentos da cadeia produtiva visando construo de uma sociedade melhor. A Natura procura conscientizar toda a sua equipe para o exerccio permanente de prticas ambientais, econmicas e sociais responsveis. Nesse sentido, comeou a rever seus processos de gesto sob a perspectiva da responsabilidade social. E deu passo decisivo ao incluir, no Planejamento Estratgico para o perodo 2001 a 2003, aes de melhoria detectadas no primeiro diagnstico realizado com base nos Indicadores Ethos de Responsabilidade Social Empresarial, iniciativa do Instituto Ethos lanada em 2000. Numa primeira etapa, buscou a sensibilizao e depois envolveu os 40 principais executivos e lideranas da companhia. E por meio da Intranet e demais veculos internos de comunicao, iniciou a
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divulgao dos resultados do diagnstico para o conjunto dos colaboradores, estimulando o debate e a conscientizao sobre o tema. Neste ano, a meta estender o movimento de sensibilizao para o conjunto da companhia. Inicialmente, esto sendo envolvidas 100 pessoas, entre executivos de vendas, promotoras e profissionais de atendimento aos consumidores. Em seguida, outros profissionais sero sensibilizados, at que grande parte dos colaboradores participe. Com base nos Indicadores Ethos, consolidado no final de 2000, a Natura situa-se entre as 10 empresas associadas que so referncias em responsabilidade social. Posio semelhante empresa obteve no Guia Exame de Boa Cidadania, realizado pela revista Exame em 2000, com base em modelo similar ao do Instituto Ethos. Ano passado, a Natura fez o lanamento de nova marca, que assinala o incio de um novo ciclo. A primeira marca acompanhou a empresa desde os primeiros anos at 1989, momento de fuso das empresas que ento representavam o sistema Natura. Com a fuso, nascia segunda marca e o segundo ciclo, com a primeira grande transformao da histria da empresa.A partir de 2000, o terceiro ciclo se desenvolveu. A nova marca resultado de uma evoluo das duas anteriores. Foi em 2000 que a Natura iniciou a transferncia da operao industrial e grande parte das demais atividades para o Novo Espao Natura, em Cajamar, na grande So Paulo. Ocupa uma espao de 678 mil metros quadrados, com grande rea verde preservada e 77 mil metros quadrados de rea construda, que absorveu investimentos de R$ 184,5 milhes at 2000. Possui 3 mil colaboradores no Brasil. oi devido a essa postura que a Natura hoje se coloca entre as 100 melhores empresas do Brasil para trabalhar, segundo pesquisa da revista Exame e do Freat Place to Work Institute. Alberto Sena, asena@gazetamercantil.com.br
Natura investe R$ 15 milhes em comrcio Eletrnico

Paulo Naves, So Paulo: Gazeta Mercantil, 04/04/2000 p. 3
Projeto prev colocar on-line rede de 250 mil revendedores Empresa cria sistema on-line em que revendedores vo montar pginas pessoais na Web
Com o crescimento dos negcios da Internet, empresas e profissionais ligados ao ramo de venda direta esto sendo influenciados pelas recentes mudanas trazidas pelo comrcio eletrnico. As principais companhias que atuam na distribuio de produtos de porta em porta perceberam que necessrio popularizar o acesso de seus revendedores ao computador. Utilizando em casa, o equipamento tambm serve como um instrumento de trabalho dos distribuidores, agilizando tarefas, trocando informaes e aumentando a produo dos funcionrios. Na prxima quinta-feira, a Natura, uma das lderes do setor de cosmticos, vai anunciar que ser mais uma companhia a mergulhar fundo na rede mundial de computadores. A empresa que faturou R$ 1,2 bilho no ano passado, est investindo R$ 15 milhes, com outros 28 parceiros, para ampliar seus negcios com o auxilio da Internet. A Natura planeja descolar o programa com a ajuda de 250 mil vendedores de produtos da empresa, que esto sendo estimulados a se conectarem a Web nos prximos anos. Por isso, o projeto prev a venda de computadores com juros de 1% ao ms e prazo de pagamento de dois anos. A inteno da Natura elevar a produtividade desses profissionais que, alm de visitar os clientes de porta em porta vo contar com o contato on-line. Os revendedores da Natura vo poder criar a sua pgina eletrnica pessoal, que vai ser conectada ao site da empresa. A inovao, de acordo com a Natura, vai proporcionar uma maior velocidade de contato com a clientela e ainda aumentar as chances de detectar alteraes no perfil de compras do cliente e informaes estratgicas para o sucesso do negcio. A Natura espera que, at o final de 2000, cerca de 50 mil vendedores tenha seus computadores e estejam ligados a Internet. Com 70 mil distribuidores espalhados pelo pas, a Amway tambm est investindo pesado a Internet, com o objetivo de aumentar as suas vendas diretas ao consumidor, agilizar a entrega e enfrentar a concorrncia do comrcio eletrnico. A estratgia da empresa passa por descontos e pontuaes de bnus para os distribuidores de seus produtos que utilizarem a web para fazer pedidos de compra. Enquanto o frete pago pelos itens pedidos por telefone chega a R$12, os produtos solicitados por meio do site da empresa pagam um frete
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de R$5 a R$8, dependendo da regio. Nos trs meses de funcionamento dos trs meses de servio da distribuio de produtos por meio do site, a Amway j contabiliza uma mdia de 1.500 e-mails por dia. Para incentivar a informatizao de seus revendedores, a Amway fechou uma parceria com a Compaq, que d desconto aos distribuidores das empresas na compra de diversos materiais. O mercado de venda domiciliar (ou porta a porta), que conta com 1,4 milho de revendedores, movimentou R$3,7 bilhes, em 1999, no Brasil. Em geral, quem entra nesse ramo tenta complementar o oramento familiar ou driblar o desempenho. Para este ano, esperamos um crescimento de 10% para o setor de venda porta a porta, diz Danilo Saicali, presidente da Domus (Associao Brasileira de Venda Direta). De acordo com a associao os cosmticos ficam na primeira posio no ranking, com 87%. Em segundo lugar, surgem os produtos para limpezas e cuidados com a famlia, com 43%. O seguimento de suplementos alimentares e nutrio abocanha 21% do total de empresas de venda domiciliar, em terceiro lugar no Ranking. Segundo a Domus, a soma supera 100% porque algumas empresas comercializam mais de um tipo de produto. Consulte: http://www.natura.net ou http://www.natura.com.br
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CASO 3 - GRUPO MARTINS Uberlndia, MG
Fonte: SITE DO GRUPO: http://www.martins.com.br/ O Martins Comrcio e Servios de Distribuio S/A hoje o melhor e maior atacadista-distribuidor da Amrica Latina e principal empresa do Grupo Martins. Distribui mercadorias em 100% dos municpios brasileiros, exercendo um papel nico e fundamental na cadeia de distribuio nacional.
O Martins foi fundado em 17 de dezembro 1953 em Uberlndia - MG - cidade situada no corao do Brasil. Muito mais que uma ponte entre a Indstria e o Comrcio, o Martins est sempre promovendo oportunidades desde o pequeno comerciante at as grandes lojas de departamentos em todo o Brasil para as tantas transformaes do setor varejista. Sempre comprometido com a qualidade de seus servios, o Martins usa sua frmula de sucesso, mantendo o respeito pelo consumidor final. Para isso, age entregando, com qualidade e preo justo, o produto certo na hora certa , alavancando a eficincia dos canais de distribuio e construindo e consolidando marcas lderes para o consumidor. Com mais de 170.000 clientes, uma frota de 2.500 caminhes e mais de 13.000 produtos distribudos, o Martins alcanou seus objetivos de desempenho em 1999, permanecendo entre as 40 maiores empresas do Brasil. Com o desafio constante de continuar sendo o melhor e maior atacadista-distribuidor da Amrica Latina, o Martins desenvolve com pioneirismo e inovao suas operaes logsticas, utilizando tecnologia de ponta em todos os processos. O Martins ainda conta com o apoio de outras empresas do Grupo como: Banco Tringulo S/A: Elo financeiro da cadeia de distribuio que engloba os fornecedores, o Grupo Martins, varejistas e consumidores finais, oferecendo crdito e taxas competitivas com o mercado. Marbo Logstica Integrada: Potencializando a estrutura logstica do Martins, oferece solues de movimentao e transporte a clientes e fornecedores ao melhor custo/benefcio.
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Emprio da Gente: Empresa criada pelo Martins para o desenvolvimento de tecnologias que permitam a preservao do pequeno e mdio varejo no Brasil. Depois de aprovadas, as tecnologias so repassadas aos clientes exclusivos do Martins. Metalgrampo: nica indstria do Grupo, fabricando pregos e grampos para cercas. Filosofia do Grupo Martins Numa poca de mudanas rpidas, de cenrios globalizados, informaes instantneas e tecnologia avanada, as empresas precisam se adequar, reciclar e at se transformar, assimilando conhecimentos de modernidade para estar em sintonia com o mundo. O Martins, com a viso de que essas transformaes so inevitveis, estratgicas e vitais, tambm evoluiu para acompanhar o mercado. Mas ao mesmo tempo tem a mais plena convico de que necessita conservar, colocar em prtica e jamais perder de vista os valores, princpios e premissas que so o alicerce de sua histria de sucesso e sempre sero a bssola para orientao e sobrevivncia na selva em que se transformou o mundo globalizado. Os valores que sempre nortearam a histria de sucesso do Martins so: tica, Transparncia, Inovao, Lealdade, Justia, Humildade , Fazer com Amor. A empresa envida todos os esforos para nunca perder de vista esses valores nas relaes com seus colaboradores, clientes, fornecedores, rgos pblicos e comunidade em geral. Dia aps dia, o Martins busca esses valores na crena de que esse o caminho para um mundo cada vez melhor. O grupo acredita que um mundo melhor depende exclusivamente de ns. E que a prtica e disseminao de to nobres valores pode nos proporcionar energia positiva suficiente para enfrentar o presente e preparar esse futuro. Perfil Martins Onde houver um pedacinho do Brasil o Martins vai l. Frota de 2.500 veculos. Trs Centrais de Armazenagem e Distribuio com capacidade de armazenar 123.000 toneladas de mercadorias.Quarenta e um Centros de Distribuio Avanados. Fora de Vendas totalmente informatizada de 4.000 profissionais habilitados que faturam pedidos on line. Um mix de mais de 13.000 itens. PRESENA NACIONAL De Norte a Sul, de Leste a Oeste, pelo asfalto ou pelo cho, o Martins atua em todo o territrio nacional atendendo mais de 170 mil clientes em toda as localidades do pas e em diferentes reas de negcios: eletrodomsticos, varejo alimentar, farmcia, materiais de construo, camping e lazer e veterinrio. INFORMTICA E TELECOM O Martins diferencia-se da concorrncia pela sua prestao de servios, pelo seu esforo contnuo em apoiar os pequenos e mdios varejistas no Brasil, atravs de ferramentas que possibilitem a sustentao de seus clientes. LOGSTICA O Martins conta com 41 unidades denominadas Centros de Distribuio Avanados (CDAs) espalhados por vrios pontos do pas, que se interligam com as Centrais de Armazenagem e Distribuio(CADs), localizadas em Uberlndia, So Paulo e Joo Pessoa. CADs O Martins possui trs Centrais de Armazenagem e Distribuio - CADs(Uberlndia, So Paulo e Joo Pessoa) com rea de 119.000 m2, que se interligam com os Centros de Distribuio Avanados -CDAs. As Centrais de Armazenagem e Distribuio recebem as mercadorias das indstrias em grandes volumes que so acondicionados em armazns apropriados a essas embalagens. De l os volumes so transferidos para reas onde so fracionados para atender s quantidades pedidas pelos clientes. Essas Centrais so
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encarregadas de armazenar, fracionar, expedir e entregar as mercadorias direto aos clientes(das regies prximas a elas) ou transport-las at aos Centros de Distribuio Avanados.As operaes obedecem a um sistema de fluxo informatizado desde o seu incio, na recepo dos volumes, at entrega. CDAs Os Centros de Distribuio Avanados - CDAs, afinam a capilaridade da distribuio. neles que as mercadorias so colocadas em veculos menores que fazem a entrega aos varejistas. Os 41 Centros de Distribuio Avanada esto instalados em localidades estratgicas de todo o pas, com o objetivo de tornar a distribuio mais gil e adequada regio de abrangncia de cada uma dessas unidades. Nesses CDAs, as mercadorias so embarcadas em veculos de menor porte para uma circulao rpida, a fim de que a pedido seja entregue ao varejista no menor prazo possvel. Tracking de Pedidos Por essa funo, a Logstica Martins permitir o acompanhamento completo do status do seu pedido em cada etapa do processo de distribuio, desde a internalizao do pedido na empresa at a entrega, informando a data e a hora de cada etapa cumprida, e a previso de entrega. Assim, os clientes podero saber com antecedncia quando recebero seu pedido, e se preparar para o recebimento. Em breve ser implantado o E-Commerce do grupo, com a vantagem do Tracking e muito mais !!!. Negcios Martins Varejo Alimentar: O Martins distribui mais de 14.000 produtos distintos a seus mais de 112.000 clientes de varejo alimentar. Martins Esporte/Camping/Lazer: A atividade que mais cresce no pas. Variedades na loja, LUCROS no bolso. Martins Materiais de Construo: sua disposio uma grande variedade de itens para reforma e construo com a maior quantidade de vantagens para revenda.. Marcas Prprias Martins: Novidades todos os dias. Com produtos exclusivos Martins voc tem a garantia de troca, reposio e entrega Martins. Martins Eletro: Decida antes que seu vizinho descubra... Dedique um espao para eletrodomsticos em sua loja. Martins Vet.: Lder nacional na distribuio de produtos veterinrios, conta tambm com uma ampla linha de produtos direcionados para Clnicas Veterinrias e Petshops. Martins Farma: nico distribuidor de medicamentos presente em todas as localidades do pas.
Surfando em Uberlndia nas inovaes da logstica estratgica

Por Guillermo Asper, Professor Adjunto do Departamento de Administrao da UnB. O surfista para ter sucesso precisa ser paciente, seletivo e sagaz. O ttulo do texto se deve s qualidades observadas atravs das pessoas de duas empresas de Uberlndia com quem mantivemos contato. Ocorreu uma visita como parte das atividades da srie "Workshops de Inovao na Logstica", da Escola de Extenso da UnB e contou com um grupo de 19 estudiosos de logstica entre praticantes, estudantes e professores da matria. As cinco ondas da logstica podem ser relacionadas nesta ordem (1) equilbrio transporte-armazenagem; (2) integrao suprimento-distribuio; (3) associao fornecedor-cliente; (4) valorao servio-bens; e (5) navegao na economia digital. As empresas "surfistas" de Uberlndia so fornecedoras de servios logsticos e sua utilizao intensa das telecomunicaes e da computao em redes abertas, revela a agilidade com que vo se inserindo na nova economia digital. Os recursos dessas empresas incluem vendedores e caminhoneiros aos milhares, equipados de computadores portteis; frotas de veculos monitoradas por satlite, e no caso da Marbo, pelo menos um armazm central com transelevador automtico capaz de armazenar e apanhar mercadorias paletizadas, por comando eletrnico, utilizando endereamento com cdigos de barra. A primeira onda, esta de base econmica, representativa do abandono de monlitos quer de transporte, quer de armazenagem e a incluso de uma orientao voltada coordenao de processos logsticos onde
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passam a conviver a armazenagem e transporte. De fato, da posio de equilbrio na gangorra transporte-armazenagem que depende a adio de valor logstico ao cliente. A segunda onda, esta de base organizacional, pressupe o entendimento de que suprimento e distribuio so um espelho do outro ou seja que as atividades neles desempenhadas so idnticas, em sua quase totalidade. As operaes das atividades destes departamentos quando integradas num processo nico evita o desperdcio. A terceira onda, esta de base sociolgica, desperta a convenincia da convivncia cliente-fornecedor como um valor a cultivar em ambientes turbulentos, competncias relacionais (voltadas para o ambiente) conquistam prioridade na busca da sobrevivncia sobre as competncias operacionais (voltadas para dentro da organizao). A quarta onda, precursora da onda digital, dependente da mutao das escolhas valoradas pelo mercado que nas economias avanadas vai destacando a importncia dos servios, do intangvel, como objeto econmico emergente de primeira grandeza em detrimento do valor dos bens agrcolas e industriais. A quinta onda comea pelas transaes das empresas aos clientes e se aprofunda no B2B, ou seja, as transaes de negcios eletrnicos entre empresas, inclusive a modalidade Resposta Eficiente ao Consumidor(ECR). Neste caso se aplica novamente a metfora do monlito, agora representado pelos necessrios padres de transmisso de mensagens. O requisito da orientao a processos, necessria e suficiente, passa a estabelecer o foco do B2B no restrito ao evento da transao, e sim incluindo eventos de pr e ps transao considerados como sendo as interaes de ordem legal, financeira, de transporte, de estocagem e de uso. Para quem no tem mar, as empresas de Uberlndia mostraram grande intuio em sua habilidade de "surfar" nas ondas de inovao logstica. Seus antecedentes de sucesso evidenciam como as ondas do passado foram cavalgadas e alimentam as expectativas de como ser a navegao das ondas no presente e no futuro. Nos tempos atuais, o ato de estocar implica em perda de valor para o cliente. O que decorre de trs fatores: (a) a crescente consolidao de polticas financeiras anti-inflacionrias; (b) a velocidade da mudana tecnolgica a aumentar a obsolescncia de produtos, principalmente os de alta tecnologia; e ainda (c) a continuada escassez de capitais disponveis no Brasil e seu elevado custo. Por essa caracterstica da estocagem, o empresrio - Preocupado em apresentar um fluxo de caixa atraente para seus acionistas e retornos de investimentos compatveis com sua categoria de negcios - passa a direcionar seus interesses para as novas fronteiras estratgicas, em particular aquelas onde predominem servios logsticos que se ajustem a esse novo e gil ambiente. As decises para alcanar a nova fronteira, privilegiam os investimentos em servios como o transporte, em sua modelagem ajustada ao caso do cliente, e em equipes de nvel superior capazes de operar esses modelos. Nessa linha, empresas como a Martins-Atacado esto deslocando seus investimentos e alocando-os a operadores logsticos do prprio grupo, como o caso da Marbo Logstica Integrada. Na Marbo os investimentos so voltados principalmente para a infraestrutura de informao, transporte e armazenamento, sendo que o investimento de US$7 milhes em tecnologia de armazenagem exemplifica bem o nvel desses investimentos que permitiram a instalao de equipamentos como os transelevadores, capazes de viabilizar armazns com mais de 20 metros de verticalizao. A Marbo possui em Uberlndia 83 mil metros quadrados de armazns, de um total de 182 mil metros quadrados em todo Brasil. A opo pelo modelo do operador logstico leva reduo da carteira de clientes, quando comparado ao modelo atacadista, j que o fornecedor e o cliente do operador logstico so um s. Essa mudana do perfil atacadista para o perfil do operador logstico ainda exclui a atividade de negociao da compra de bens para comercializao e evita estoques prprios. Essa simplificao leva a um menor risco e complexidade do negcio. Essa opo pelo operador logstico no uma exclusividade do Grupo Martins. Outras empresas tambm de Uberlndia esto se reestruturando para adaptar-se nova economia digital. E esse o caso da Real Cargas Conforme texto de Vicente Dianezi em LOGIS e palestra do Sr. Francisco Cabella a estudiosos de logstica da UnB em 15 de junho de 2000. , que faz hoje entregas de encomendas completas de autopeas, para revendas GM, em doze horas, em horrio esperado, alcanando nveis de servio de 97% (entregas num raio de 200 quilmetros da capital paulista e no grande Rio). A pergunta
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que premanece : Como manter o monitoramento da formao das ondas do B2B? O crescimento exponencial dessas ondas, no mundo dos negcios, assemelha-as, no mundo da natureza, com as ondas batendo nas praias. Logo surfar moda de Uberlndia pode ser um caminho para navegar a logstica da economia digital.
Caso 4 - A volta do leiteiro

A logstica - vital para o comrcio eletrnico - ressuscita o entregador de porta em porta. Por Lidia Rebouas, Exame Digital - 08/03/2000 Natal passou. O dia de Reis tambm. E aquele presente, um livro e dois CDs, pedidos ao Submarino - o antigo site de compras da BookNet -, no chegou a tempo. Papai Noel se esqueceu de mim ou foi desculpa esfarrapada de quem no teve pacincia para enfrentar os shopping centers? No. O problema foi da loja virtual, que prometeu entregar o presente em dez dias. Ele chegou mais de 20 dias depois do pedido, quando a rvore de Natal j tinha virado enfeite de sala. Ao abrir a caixa, nem ao menos uma cartinha do Submarino pedindo desculpas. O atraso parecia ter uma explicao em si: o Brasil grande, o transporte deficitrio, os fornecedores no tm estoque, e no so muitos os entregadores que conseguem atravessar a ltima quadra at a sua casa. Mas um sistema de entrega no muito diferente funcionava bem no antigo Imprio Romano. Na poca, todas as cidades eram interligadas por estradas pblicas. Saindo de Roma, elas atravessavam a Europa e percorriam todas as provncias. Para dominar a extenso entre esses territrios, os imperadores construram postos abastecidos com 40 cavalos a cada 8 e 10 quilmetros. Essa estrutura permitia a um nico mensageiro sair da Capadcia ao anoitecer e chegar a Constantinopla ao meio-dia do sexto dia, depois de percorrer mais de 1.000 quilmetros. Parece que essa tarefa tornou-se mais rdua justamente no sculo em que o carro menos potente tem a fora de 50 cavalos. E tem sido cada vez mais crtica no mundo do comrcio eletrnico, que promete no somente dominar a distncia, mas elimin-la. Os comerciantes esto competindo menos por produto e pela qualidade, e mais na velocidade de atender o mercado. A cada clique que efetiva, na velocidade da luz, a compra em um site, corresponde inapelavelmente a entrega de um produto, em velocidade muito, muito menor. A tecnologia mais moderna precisa conviver com uma das habilidades mais antigas: a capacidade de armazenar e gerir o estoque, de manuse-lo, separar os produtos em embalagens individuais e entreg-los no prazo prometido e na porta da casa do consumidor. Essa habilidade, conhecida como logstica, tornou-se um ponto nevrlgico nos empreendimentos digitais. Mas, ao que tudo indica, eles no conseguiram estruturar suas entregas na mesma velocidade que despertaram o consumidor virtual. Foram mais hbeis em oferecer convenincia do que em pratic-la. Para pratic-la, necessrio combinar na medida certa dois ingredientes: estoque e entrega. Foi a falta de produtos no estoque que deixou os clientes do Submarino a ver navios. "A operao cresceu mais rapidamente do que nossa velocidade em repor a mercadoria", diz Murillo Tavares, presidente do site. Depois dessa experincia, Tavares decidiu investir 13 milhes de reais na construo de um estoque maior e prprio. Essa estratgia tambm foi adotada pelo mais conhecido dos varejistas virtuais: a Amazon.com. Depois de anos tentando convencer o mercado de que era possvel uma empresa vender sem pr a mo na mercadoria, a Amazon desistiu de depender de distribuidores como a Ingram e est erguendo sete depsitos para conseguir entregar no ritmo prometido aos compradores. Gerenciar estoque com uma variedade grande de produtos envolve tambm diferentes fornecedores, com prazos e caractersticas distintos. Muitos fabricantes e fornecedores brasileiros mantm estoques no limite para garantir o giro do capital no atual cenrio de juros altos. Isso espreme o prazo de reposio das mercadorias e desafia ainda mais a logstica. Alm do mais, o mundo industrializado tornou-se uma passarela de moda, onde CDs, softwares, chips e videogames ficam obsoletos a cada mudana de estao. Reduzir o giro de estoque no somente uma questo de custo, mas de velocidade, nesse novo ritmo do ciclo industrial. O que antes no era perecvel, produtos de alto valor agregado como PCs, celulares e programas de computador, agora parece derreter nas estantes como sorvete.
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A entrega, o segundo ingrediente essencial para o sucesso logstico, vem esbarrando na deficincia da infra-estrutura brasileira. Por aqui, sempre foram privilegiados os meios mais caros de transporte, rodovirio e areo, em detrimento de ferrovias e hidrovias, capazes de atravessar as longas distncias do pas a custos menores. H uma legio de transportadoras rodovirias, especializadas em tipo de carga e regio atendida. Poucas cobrem sozinhas o Brasil inteiro. "Apesar disso, nos dois ltimos anos a logstica brasileira evoluiu muito", diz Eduardo Atih, diretor da Andersen Consulting. H, sem dvida, casos de sucesso, como a sofisticada distribuio de autopeas da General Motors do Brasil para a sua rede nacional de 500 concessionrias. Depois de ter feito vrios ajustes, a montadora hoje consegue atender, de sua fbrica em So Paulo, mais de 4 000 pedidos por dia em 24 horas. Dependendo da regio, o tempo caiu de trs dias para 12 horas. Mas, mesmo nos Estados Unidos, o mundo da logstica tradicional descobriu que o comrcio eletrnico apresenta um novo desafio. Um varejista como o Wal-Mart, por exemplo, tem um dos mais sofisticados sistemas de gesto de estoque e distribuio. At a presso dos pneus calibrada para que os caminhes possam atracar na altura certa das docas do armazm. Mas tal sistema, assim como o da GM brasileira, incapaz de chegar porta de cada consumidor. Atender linha de produo de uma fbrica ou ao ritmo de vendas no armazm de um varejista est muito aqum de chegar casa de cada cliente. Entregar em domiclio sem conhecer de antemo a origem do pedido nem ter rotas de entrega preestabelecidas e regulares envolve uma logstica bem mais refinada. Antes de atingir o comrcio eletrnico e ameaar as primeiras entregas da Amazon, eToys e muitas outras lojas virtuais americanas, esse desafio j havia sido enfrentado pelas vendas diretas e por catlogo. No Brasil, Avon, Natura e C&A desbravaram essa fronteira e hoje conseguem alcanar as mais remotas partes do territrio nacional em um prazo de sete dias teis. Essa eficincia garantiu a capacidade de atender clientes em qualquer lugar do pas. A mesma estrutura est sendo agora aproveitada nos empreendimentos dessas marcas na Web. Mas essas empresas sabem que o comportamento dos consumidores de catlogos, acostumados a ciclos de venda de 20 dias, bem diferente do daqueles que compram no site. A velocidade do mundo virtual aumentou o grau de expectativa do consumidor online. "O clique leva alguns segundos, mas o livro no tem pernas para sair da estante nessa mesma velocidade", diz Bruno De Carli, diretor de Internet da livraria Siciliano. Ao difundir uma sensao de rapidez, tanto do lado dos vendedores quanto dos compradores, a Internet exigiu um controle mais preciso da distribuio das mercadorias. Os varejistas virtuais logo perceberam que, at entregar o produto, devem alimentar os clientes com informao. Informao logstica. Logo aps uma compra online ser efetuada, os consumidores se sentem carentes de contato com os sites. Eles querem ter certeza de que existe algum do outro lado cuidando do pedido e anseiam saber em que estgio est a entrega. Para dar-lhes o que querem, o varejista precisa estar informado e atualizar o cliente virtual a cada etapa que o pedido avana. Essa tarefa no tem sido to fcil, pois exige centralizar toda a operao em centros de distribuio e controlar individualmente cada item. Imagine como essa operao difcil para um varejista como as Lojas Americanas, que oferecem mais de 5 600 itens em seu site, o Americanas.com. Esse desafio abre oportunidades de negcio para aqueles que esto dispostos a gerenciar a informao, sem necessariamente deter a mercadoria. Ou seja: administrar frotas, controlar entregadores, rastrear cargas e atualizar o status do pedido. "Os prprios varejistas, as transportadoras e os operadores logsticos j esto se posicionando para disputar esse mercado", diz Altamiro Carlos Borges, vicepresidente da Associao Brasileira de Logstica. Prova de que por trs desse servio h um novo filo a recente invaso da palavra delivery (que, em bom portugus, quer dizer entrega) nas portas de caminhes, caminhonetes, vans e Fiorinos que circulam por cidades como So Paulo. Lembra do antigo entregador de leite que ia de porta em porta? Pois hoje ele ganhou status de heri para os novos operadores. Um dos maiores gargalos para a logstica a reta final at a casa do consumidor, chamada de ltima milha. Se no for bem planejada, ela pode custar muito caro, principalmente em regies com baixa densidade de entrega, fora das metrpoles. O antigo modelo do entregador de leite funcionava porque ele literalmente parava em quase todas as casas de uma nica rua.
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O custo caa a cada campainha atendida. Essa mesma frmula explica por que o carteiro consegue entregar uma carta por 30 centavos. No toa, at agora a Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT) tem sido a principal parceira de todas as lojas brasileiras na Web, alm de manter contratos de exclusividade com as que esto dentro dos portais UOL, Terra e BradescoNet. No ano passado, os Correios entregaram 77 milhes de encomendas via Sedex. Esse volume embute a maioria dos pedidos feitos na Internet (veja quadro na pg. 130/ed.709). "O correio essencial em qualquer operao logstica", diz Armando Menge, presidente da Cotia Penske Logistics, que faz entregas para o site Americanas.com. Alguns colocam um posto Sedex dentro do prprio centro de distribuio, como fez uma outra operadora logstica, a Danzas, na sua unidade de Guarulhos. A extensa malha de cobertura do servio, o baixo preo e a credibilidade dos Correios afastam a entrada de empresas internacionais de entrega, como FedEx ou DHL, na ltima milha. Isso porque a entrega em domiclio envolve baixas margens de lucro. Analistas de mercado nos Estados Unidos dizem que uma nica entrega domiciliar pode custar aos grandes varejistas online cerca de 20 dlares. Esse nmero flutua dependendo de quantas paradas o entregador faz na rota. Para garantir lucro, eles precisam reunir muitos pedidos - uma mdia que ultrapassa 100 dlares por entrega - e embutir esse custo no preo das mercadorias entregues. No Brasil, para uma entrega domiciliar ser rentvel, preciso reunir pelo menos 70 remessas por veculo, de acordo com a Total Express, empresa brasileira que administra uma frota de 300 veculos e atualmente efetua mais de 100 000 entregas por ms. Na sua operao, o preo mdio do frete expresso pode variar de 4 reais em So Paulo, onde fica a sede da empresa, a 12 reais para cidades do Nordeste (nos Estados Unidos, o preo mais alto, algo como 7 dlares, ou 12,5 reais, nas principais capitais). Alm de atender a regies com baixa densidade de pedidos, toda a frota retorna vazia ao centro de abastecimento. "O custo com logstica e frete pode representar 10% da receita de um varejista virtual", diz Marcos Monteiro, presidente da Total Express. Isso explica por que, com exceo daqueles que cobram o frete parte, as operaes dos varejistas online ainda no so rentveis. Nesse ponto, a ECT leva a vantagem de no ter fim lucrativo, estar isenta de impostos e poder subsidiar a operao de entrega. Por isso, os Correios conseguem ser o nico entregador que alcana a porta de todas as residncias brasileiras a um preo competitivo. Sua macia participao na logstica virtual dever continuar por muitos anos. Nos Estados Unidos, a situao semelhante. No ltimo Natal, o correio americano, United States Postal Service, entregou 30% dos itens comprados pela Internet. H previses de que essa participao cresa para 50% em poucos anos. Mas algumas empresas de entrega, sobretudo americanas, esto se posicionando para melhorar a rentabilidade do servio e explorar um tipo de convenincia que o correio no pode oferecer. Elas sacrificam a abrangncia da rea de atuao para melhorar a eficincia do servio. Um exemplo a Kozmo.com, que funciona em Nova York e So Francisco, e tenta garantir a entrega de alimentos e artigos de supermercado em menos de 1 hora. Mas o melhor exemplo dessa tendncia a Webvan, empresa fundada pelo ex-executivo-chefe da Andersen Consulting, George Shaheen. O segredo da Webvan parece estar no aperfeioamento da logstica por meio da tecnologia. A Webvan j investiu mais de 35 milhes de dlares numa rede de distribuio na regio da Baa de So Francisco, incluindo 120 vans e 170 motoristas, e ainda planeja gastar mais 1 bilho para expandir o servio para Atlanta, Chicago, Dallas e 20 outras cidades americanas. A entrega cobre uma enorme variedade de produtos, de flocos de milho a cosmticos. No mundo da Webvan, tudo planejado dentro de milsimos de segundo. O centro de distribuio em Oakland recebe 2 000 pedidos por dia e processa 20 000 cestas de compras. As cestas viajam sobre uma esteira rolante em torno do armazm. Os 150 empacotadores sabem exatamente, graas a um software de logstica, o que colocar dentro de cada pacote. De acordo com Shaheen, o nmero de funcionrios necessrios para manter um armazm gira em torno de 900. Em um supermercado de grande porte, , h cerca de 2.200 funcionrios.
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Para atrair clientes, a Webvan no cobrava frete at o final do ano passado, mesmo para entregar uma nica garrafa de suco de laranja. Hoje, o principal atrativo outro. Cada pedido tem uma hora marcada para entrega, e a empresa garante que a margem de erro no passa de meia hora. Graas a isso, os clientes podem se preparar para receber os pacotes, por exemplo, numa sexta-feira entre 16 e 16h30. O software que planeja o roteiro tenta fornecer a cada motorista uma rota que possibilite entregas para cada intervalo de 10 a 30 minutos. A empresa afirma que seus motoristas s erram a hora em 2% das entregas, contra 12% na poca da estria, em junho passado. Se o entregador se atrasar, a Webvan reembolsa 3 dlares. No Brasil, o mximo de sofisticao que os supermercados virtuais conseguiram foi estabelecer uma janela de 2 horas para uma entrega programada. E isso s em alguns bairros centrais de So Paulo. "Na maioria das entregas, dizemos ao cliente s o perodo do dia em que as compras vo chegar", diz Virglio Rodrigues Jr., gerente do supermercado virtual S em Casa. Nem sempre, porm, eles conseguem cumprir. Uma entrega prometida pelo S para a manh de um dia de semana s chegou s 5 da tarde casa de um comprador em Higienpolis, bairro prximo ao centro de So Paulo. Outra estratgia adotada pelas empresas de entrega americanas sofisticar o servio para aumentar a densidade de pedidos em uma mesma regio. Para usar a Streamline, por exemplo, os clientes se registram e pagam 30 dlares por ms. Em troca, ganham um compartimento refrigerado, que normalmente instalado na garagem e evita o problema da entrega frustrada por no ter ningum para receb-la. Nele, a empresa de Boston deposita as compras da semana e recolhe as roupas da lavanderia, videocassete da locadora e filmes a ser revelados. A Streamline rapidamente conseguiu conquistar uma rea densa de entregas, que garante 60 visitas em uma nica rota. Os clientes da Streamline esto garantindo uma mdia de 42 pedidos por ano, gerando uma receita de mais de 5 000 dlares por residncia. Parece que a volta do leiteiro tambm traz muito dinheiro. As empresas internacionais de entrega tm vises diferenciadas a respeito da direo que o negcio deve tomar. Enquanto a UPS e a TNT pretendem capturar o trfego de pacotes vendidos pela Internet para residncias, a FedEx e a DHL acreditam que a rede ir gerar demanda para entregas corporativas e planejam explorar o mercado voltado cadeia produtiva. No ltimo Natal, a UPS fez chegar s portas das residncias americanas 55% dos itens comprados pela Internet, e a FedEx, 10%. Apesar disso, a FedEx anunciou recentemente planos para criar uma operao dedicada entrega domiciliar. Esses planos ainda no se repetem no Brasil. Por aqui, o baixo volume de entrega ainda no justifica o abandono do lucrativo filo das remessas internacionais. "No vemos um potencial muito grande no mercado domstico de entregas domiciliares", disse Robert Kuijpers, presidente mundial da DHL, em entrevista EXAME. At agora, a holandesa TNT, que tem 136 veculos e atende diretamente 330 cidades brasileiras, foi a que mais avanou em direo ao mercado brasileiro de comrcio eletrnico. Todas as empresas internacionais trabalham em parceria com o correio, mas no descartam arranjos para explorar as oportunidades que surgem. A DHL, por exemplo, montou um centro estratgico no Brasil, que garante a retirada e entrega de peas e equipamentos para assistncia tcnica. Quando algum cliente da Compaq telefona para a central de atendimento, quem responde um funcionrio da DHL em So Paulo. L, a empresa mantm estoques de peas para reposio e conserto. Se necessrio, vai buscar e devolve o notebook consertado ao cliente, onde quer que ele esteja. Esse servio oferecido tambm para a Silicon Graphics, Ericsson, Nokia e Apple, dentro de prazos de entrega entre 2, 4 e 6 horas, conforme a necessidade do cliente. Alm da rapidez, as entregas expressas tm se caracterizado por pacotes pequenos e embalagens individualizadas. O peso no ultrapassa o que um nico homem pode carregar. A experincia confirmada por exrcitos estabeleceu que a carga mdia de um soldado no pode exceder 30 quilos, incluindo roupas, rao e armas. o que ele precisa e consegue carregar de modo gil at a frente de batalha. Foi tal logstica precisa que garantiu a vitria de muitos exrcitos. Assim como, na era do comrcio eletrnico, ir distinguir uma empresa da outra.
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CASO 5 - Intermodais atraem carga de mais valor para trens

Gazeta Mercantil, 07/07/01 Concessionrias de ferrovias e especialistas do setor esto se dedicando, este ano, expanso dos terminais intermodais no Pas... E no para menos: depois de cinco anos canalizando investimentos para a reestruturao da malha e reforma de locomotivas e vages, essas companhias agora concentram suas atenes - e recursos - na consolidao de terminais, por meio de parcerias com clientes e operadores logsticos. Com isso, as ferrovias esperam captar novas cargas - principalmente de alto valor agregado de clientes que ainda no possuem uma ligao fsica com a malha ferroviria. De acordo com levantamento realizado pela Revista Ferroviria, desde a privatizao foram erguidos e reformados 30 terminais, que demandaram investimentos da ordem de US$ 1 bilho. Entre eles est o primeiro terminal da operadora belga Katoen Natie no Brasil, localizado em Paulnia (SP). A empresa inaugurou o empreendimento no final de maro e j atende a grandes clientes como Politeno, Solvay e Rhodia. O investimento foi de R$ 25 milhes. O terminal rodoferrovirio servido pelas malhas da Amrica Latina Logstica (ALL), MRS Logstica e Ferrovia Centro-Atlntica (FCA) e possui capacidade para movimentar 1 milho de toneladas por ano. H uma semana, recebeu o primeiro carregamento via ferrovia, trazendo resinas plsticas de Salvador para a Politeno. Segundo o presidente da Katoen Natie do Brasil, Jos Henrique Alves, a empresa pretende fechar 2001 com um movimento de 400 mil toneladas. "Queremos ter mais trs terminais desse porte no Brasil, em Suape, Araucria e Camaari", diz. Outra empresa que entra com apetite nesse mercado a Bonifcio GATX, joint venture entre a paulista Bonifcio Logstica e a norte-americana GATX, maior companhia de leasing de vages do mundo. A empresa vai inaugurar em setembro deste ano seu segundo terminal intermodal, em Vespasiano (MG), em parceria com a FCA. Com investimentos totais de R$ 4,5 milhes e capacidade para movimentar 100 mil toneladas/ms, o terminal vai permitir o abastecimento da fbrica da Gessy Lever, localizada no mesmo municpio. Segundo o responsvel pela rea comercial da Bonifcio, Dimas Silva Jacob, a empresa tem outros trs projetos para construo de terminais. "Um deles ser muito grande, na regio de So Paulo, e exigir recursos da ordem de R$ 4 milhes", diz Jacob. A entrada desses investidores tem animado as concessionrias de ferrovias, que, alm de garantir uma movimentao cativa, conseguem aumentar sua produtividade. "Com esses novos empreendimentos as ferrovias conseguem reduzir o tempo dentro dos terminais e fazer mais viagens com o mesmo nmero de vages", diz o consultor Frederico Karg, da Freight Consultoria. Entre as concessionrias que mais apostam na expanso desse mercado est a FCA, que contabiliza 39 terminais em sua malha, 13 a mais do que no ano passado. "E temos pelo menos outros 13 projetos em andamento, principalmente na rea de gros e fertilizantes", diz o gerente de Logstica, Cludio Velho. Os novos empreendimentos estaro localizados em Camaari, Belo Horizonte, Braslia, Uberaba e Uberlndia, com empresas como Bunge, Agronele, e Multigrain. A concessionria entra com os projetos, material ferrovirio e, em alguns casos, at mesmo a rea a ser construda. "O nosso oramento prev poucos recursos porque buscamos investimentos de clientes e parceiros logsticos", diz Velho. Segundo Velho, os negcios de fluxo intermodal (porta a porta) representam hoje 11% do faturamento total da empresa, de R$ 22 milhes. E a expectativa que cresam ainda mais no prximo ano, com a entrada em operao dos novos terminais. A Ferrovia dos Bandeirantes (Ferroban) definiu como focos para 2001 a consolidao dos clientes j cativos e a busca por novas parcerias. "Vamos com fora total, com nfase na busca de parcerias para captar as demandas reprimidas", diz o diretor comercial, Jos Osvaldo Cruz. Por meio de parcerias, a Ferroban j ergueu quatro terminais - junto com Usina da Pedra, Crystalserv, Caramuru e Cimento Tupi - e est implementando outros cinco terminais, com a Libraport, Minasa, Gonvarri e Votorantim. A previso da empresa investir R$ 5 milhes at 2003 em reforma de terminais. "Embora o valor seja pequeno, o que importa so os novos clientes e cargas que vamos passar a atender", diz Cruz. A Ferroban tambm vai concentrar esforos nas negociaes com empresas que acabaram de instalar terminais na regio, como Ultracargo, CD Brasil, Honda, Toyota e 3M, de olho no "filo do futuro", as cargas conteinerizadas. A MRS Logstica estima em 27 o nmero de terminais na sua malha, incluindo aqueles em implantao e em estudo. Entre os que devem ser inaugurados nos prximos meses esto o da Basf, em
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Guaratinguet (SP), o da Usiminas, em Taubat (SP), o da So Geraldo, em Rocha Sobrinho (RJ), e dois ainda mantidos em segredo, que devero ser erguidos em So Paulo e Belo Horizonte. Segundo o presidente da MRS, Jlio Fontana Neto, a empresa vai investir este ano R$ 10 milhes em terminais, voltados para carga geral. A ferrovia entra com a construo do ramal ferrovirio, com o material e, em alguns casos, at como investidor. "O nosso caminho, sempre que possvel, trabalhar com parceiros que tenham expertise em terminais. Ns somos somente transportadores".
Ferrovias e seus parceiros Empresas que implantaram ou esto implantando terminais intermodais junto s malhas ferrovias
Amrica Latina Logstica(ALL) Ferrovias Centro-Atlntico (FCA) Ferrovia Norte-Sul
Transmiro Polivias Marcuschi ATT Delara OPP Ferroban Usina de Pedra Crystalserv Caramuru Cimento Tupi Minasa Gonvarri
Bonifcio AGTX Katoen Natie Bunge Transportadora Ouro Preto Agronele Cesamar Logstica Dow Qumica MRS Logstica Basf Usiminas So Geraldo Multiterminais CSN
Ceval Cargill Novoeste Transbordo Moinho Dallas Ciminas
Fonte: Rev ista Ferroviria / Gazeta Mercantil 07/07/2002 p.A-10
CASO 6 - Revoluo na logstica S. Paulo Distribuio e Logstica

Jornal Anj Associao Nacional de Jornais - 10/2002 Milton Correia Junior (de So Paulo) No incio de agosto, entrou em operao, oficialmente, a SPDL S. Paulo Distribuio e Logstica, empresa resultante da parceria entre os grupos Folha e Estado. O empreendimento conjunto surgiu graas a um acordo fechado em setembro de 2001, unindo a logstica e a distribuio dos jornais O Estado de S. Paulo e Folha de S. Paulo, bem como demais publicaes dos grupos, a exemplo do Jornal da Tarde, Agora e Valor Econmico. A inteno atingir, nos primeiros seis meses de funcionamento efetivo, 20 por cento de economia e 30 por cento depois do primeiro ano (o percentual de economia ir aumentar com o tempo, devido reduo do prazo de entrega dos jornais, conforme forem sendo feitos ajustes no processo). Alm disso, a SPDL inicia suas atividades com uma previso de faturamento anual de R$ 128 milhes. Todos os investimentos j foram aportados a partir dos recursos existentes dos quotistas e investimentos adicionais viro na medida das necessidades. A nova empresa de distribuio e logstica ir contar com 25 unidades-satlites e entra no mercado com uma frota de 1.300 caminhes, cobrindo 973 municpios. Esses veculos vo percorrer 50 mil quilmetros por dia, aproximadamente, entregando 1 milho de exemplares dos jornais dos grupos Estado e Folha. Assim, nada menos que 19.400 bancas do pas tero, at s 6h30, esses ttulos entregues. A SPDL tambm pretende aproveitar essa infra-estrutura para distribuir publicaes de terceiros, como as revistas poca e Isto, alm do jornal esportivo Lance. A SPDL constituda por funcionrios das equipes de Distribuio e Transporte dos acionistas e administrada pelo diretor geral, Miguel Petribu, reportando-se ao Comit Executivo formado por Clio Virginio Santos Filho e Adalberto Fernandes, respectivamente diretor de Operaes e diretor executivo de Operaes do Estado e da Folha. Esses profissionais tambm integram o Conselho de Administrao, ao
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lado de Antonio Manuel Teixeira Mendes, diretor superintendente do Grupo Folha e Roberto Mesquita, diretor comercial e de operaes do grupo Estado. Segundo Miguel Petribu, o incio efetivo da operao da SPDL s ocorreu agora, pois alm da contratao do diretor geral, que de fato consumiu mais tempo do que o previsto, foi necessrio um prazo para o aprimoramento do plano original, melhorando o nvel de economia, e para o detalhamento do plano de implantao, que resultou num cronograma em que as economias previstas so obtidas mais cedo. Tomamos esse devido cuidado, dada a complexidade e perecibilidade dos produtos a serem distribudos em conjunto e a preocupao com a manuteno dos altos nveis de qualidade de entrega existentes, explica Petribu. O plano de implantao, na verdade, s foi concebido totalmente nos ltimos 4 meses, aproveitando a inteligncia e expertise dos executivos de logstica dos dois grupos. Como esses profissionais sempre estiveram bastante motivados e empenhados em colocar tal plano em prtica, foi possvel desenvolv-lo com sucesso. A seu ver, essa parceria no s segue uma tendncia de mercado, como permite um aumento da economia por meio da distribuio conjunta. Um dos principais fatores motivadores desta unio foi o quadro macroeconmico do Pas, que vem acarretando constantes aumentos nos custos. A unio das duas empresas proporcionar, no s o ganho atravs da economia de escala, como tambm possibilitar melhoria nos processos de distribuio, afirma. A SPDL foi idealizada para atuar fortemente na distribuio de seus prprios produtos e de interesse estratgico, porm to logo esteja concluda esta fase de unificao dos processos, estar desenvolvendo novos negcios em um portflio de servios de entregas para terceiros. A estrutura final da SPDL ser diversificada o suficiente para oferecer um portflio bastante abrangente de servios, como a utilizao do expertise logstico da equipe, da capilaridade da rede nacional de distribuio e da infra-estrutura do Centro de Distribuio, de 11.000 m2, instalado em Alphaville. Essa estrutura, que est apoiada em um avanado sistema de rastreamento de remessas expressas, permite SPDL se posicionar como uma das melhores alternativas para o mercado de transporte e distribuio do pas, garante Petribu. Segundo ele, essa complexa rede de distribuio e logstica, extremamente capilarizada, com excelente nvel de colaboradores e que far entregas durante os 365 dias do ano, certamente estar apta a realizar tambm a entrega de produtos de terceiros. Ou seja: no s de jornais e revistas de outras empresas, como at mesmo produtos vendidos por meio da internet, no chamado e-commerce. A nossa programao prev, inicialmente, a melhoria do processo operacional de ambos os jornais, Mas, na seqncia, iremos desenvolver um portflio de servios para podermos atingir novos negcios, inclusive o e-commerce, explica Petribu. A recesso econmica, com a conseqente queda no faturamento publicitrio, o aumento acumulado de 40 por cento no preo do papel jornal, devido defasagem cambial e o acirramento da concorrncia foram os principais fatores que levaram esses dois grandes grupos de comunicao a se unirem na distribuio de seus jornais, em setembro de 2001. Na poca, o diretor-superintendente do Grupo Estado, Francisco Mesquita Neto, afirmou que as conversas para a negociao comearam no final de 2000, devido a possibilidade de baixar custos com a escala da operao. Porm havia a dificuldade do tratamento de dados confidenciais das empresas. Da a idia de se criar uma empresa independente, com um conselho administrativo formado por dois representantes de cada grupo. Ele frisava que a independncia e identidade dos produtos editoriais desses dois grandes grupos iriam ser mantidas, apesar da parceria na racionalizao de custos. Desse modo, os contedos editoriais, bem como a estratgia de circulao, permaneceriam distintos para cada grupo. Na prtica, essa previso est se confirmando inteiramente. possvel conciliar interesses comuns e manter a concorrncia. As redaes so totalmente independentes e o fato de um jornal chegar mais cedo que o outro nas bancas e nas casas dos assinantes no um fator determinante na competio, afirma Antonio Manuel Teixeira Mendes, diretor-superintendente do Grupo Folha. Segundo ele, tanto a Folha de S. Paulo quanto O Estado de S. Paulo continuam correndo atrs das notcias e de matrias exclusivas da melhor qualidade, feita por profissionais de extrema competncia. O fato de o leitor preferir um ou outro est na diversificao e forma de abordagem do contedo, bem como na sua identificao com a linha editorial, colaboradores e articulistas. No momento j estamos fazendo o transporte conjunto e o prximo passo ser a distribuio conjunta. Est tudo caminhando de acordo com o cronograma e estamos muito satisfeitos com o relacionamento entre as empresas, assegura.
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'Estado' e 'Folha' tero distribuio conjunta O Estado de S. Paulo Sexta-feira, 28 de setembro de 2001 Os dois grupos criam empresa para reduzir custos e aumentar qualidade do servio Dois dos mais importantes grupos de comunicao do Pas, Estado e Folha, anunciaram a criao da maior empresa de distribuio na rea editorial na Amrica Latina. Sob o nome S. Paulo Distribuio e Logstica Ltda., o empreendimento conjunto vai unificar a distribuio dos jornais O Estado de S. Paulo e Folha de S. Paulo e de todos os produtos ligados aos dois grupos. O resultado ser uma reduo de 20% nos custos de cada exemplar entregue, alm de uma melhora estimada de 30% nos ndices de eficincia e qualidade da distribuio. A nova empresa, que contar com igual participao dos dois scios, ser responsvel pela entrega de mais de 1 milho de exemplares de jornais por dia, consideradas tambm as outras publicaes, como Jornal da Tarde e Agora So Paulo. De acordo com dados de julho do Instituto de Verificao de Circulao (IVC), o Estado tem circulao diria mdia de 337.182 mil exemplares e a Folha entrega 395.975 mil exemplares por dia. Na cidade de So Paulo, o Estado distribui cerca de 175 mil unidades, ante 169 mil da Folha. O Jornal da Tarde e o Agora So Paulo mantm circulaes mdias, respectivamente, de 52.000 e 115.000 exemplares diariamente. Para tornar vivel a operao conjunta, a nova empresa ter de unificar os softwares responsveis pela logstica das entregas, os centros de distribuio e toda a estrutura de transportes. A transio s ser completada em cerca de um ano. At l, segundo o diretor-superintendente do Grupo Estado, Francisco Mesquita Neto, o processo ser realizado em etapas, com incio daqui a quatro meses. "O importante garantir a qualidade dos servios durante a transio", afirma. Distncias Quando o servio estiver totalmente estruturado, a frota da S. Paulo Distribuio e Logstica cobrir mais de mil municpios do Pas, chegando diariamente a cerca de 700 mil domiclios. Para efetuar todas as entregas, sero percorridas todos os dias distncias da ordem de 165 mil quilmetros, se considerado tambm o transporte areo. Tudo em menos de trs horas e meia de operao. Os contedos editoriais, bem como as estratgias de circulao, permanecem independentes, conforme esclarecem os dirigentes de ambos os grupos. "H muito tempo o horrio de entrega no considerado um diferencial entre os jornais, j que praticamente idntico", afirma Mesquita Neto. Para Lus Frias, presidente do Grupo Folha, a iniciativa ser responsvel pelo aumento da competitividade dos principais jornais paulistas. " do nosso interesse preservar a pluralidade de vozes da mdia brasileira", diz. O encarecimento do papel de imprensa, a retrao do mercado publicitrio e o aumento da competitividade no setor, com a entrada de novas empresas, foram fatores que influenciaram decisivamente na parceria, de acordo com os executivos. "A conjuntura acabou corroborando uma idia que j vinha sendo acalentada", diz Frias. Mesquita Neto conta que as conversas comearam no final do ano passado, motivadas pela possibilidade de baixar custos com a escala da operao. "A maior dificuldade era o tratamento da confidencialidade dos dados das empresas", prossegue. A soluo encontrada, segundo o diretorsuperintendente do Estado, foi a criao de uma empresa independente, com um conselho administrativo formado por dois representantes de cada grupo. O executivo-chefe da nova empresa ser um especialista em logstica contratado no mercado. De acordo com Lus Frias, a estrutura da nova empresa permitir a entrada de novos clientes, acompanhando o crescimento de segmentos em que h possibilidade de novas parcerias, como o comrcio eletrnico. "A nova empresa ir incorporar os servios que os dois grupos j prestam para terceiros, se posicionando como um grande player nessa rea." Mercado O Grupo Estado possui produtos em diferentes segmentos do mercado de comunicao, como jornais impressos (Estado e Jornal da Tarde), Internet (Estado.com e PlanetaImvel), agncias de notcias e informaes eletrnicas em tempo real (Broadcast, Agrocast e Infocast , na Agncia Estado), grfica (OESP Grfica), listas telefnicas (OESP Mdia Ltda.) e radiodifuso (Eldorado AM e FM). Tambm tem investimentos no setor de telefonia celular (BCP e BSE). O conglomerado de mdia do Grupo Folha atua nos segmentos de jornal impresso (Folha de S.Paulo, Agora So Paulo, Valor Econmico e Al Negcios), Internet (UOL, BOL, Zip.net e Folha Online), operaes grficas (Plural Editora e Grfica e Centro Tecnolgico e Grfico da Folha), pesquisas de opinio (Datafolha) e produtos editoriais (Publifolha).
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CASO 7 - Manga chega ao Japo at 80% mais cara

Folha de So Paulo, 08/02/2005 Por MAURO ZAFALON, Editoria: DINHEIRO Pgina: B6 / Seo: AGROFOLHA Aps trs dcadas, Brasil comea a embarcar produto, mas dificuldades de transporte elevam custo de exportao. O Brasil se destaca no mundo como lder nas exportaes de vrias commodities. Grandes reas plantadas, terra disponvel, custos reduzidos e boa competitividade externa garantem essa liderana. A participao do pas no mercado externo, no entanto, com produtos de menor valor agregado. O pas tem volume, mas no tem os melhores preos. O setor de frutas quer quebrar esse tradio de s vender quantidade com baixo rendimento. A mais recente conquista foi a abertura do mercado japons para a manga. H trs dcadas buscando esse mercado, o Brasil finalmente comeou a colocar os primeiros lotes de manga no pas asitico. Essa conquista importante para o Brasil porque os japoneses so um carto de visita para a qualificao dos produtos. A abertura desse mercado deve abrir as portas de toda a sia para o produto brasileiro. Essa a avaliao de Kunio Hatakeyama, diretor de novos negcios da Trablin S.A., empresa que acaba de colocar o primeiro lote de manga no Japo. Especializado em agronegcio no mercado internacional, Hatakeyama, avisa, no entanto, que os problemas esto apenas comeando. O mercado japons exige produto de "altssima qualidade, manuteno dessa qualidade e pontualidade na entrega". "Tudo tem de ser muito bem cronometrado", diz ele. O diretor da Trablin cita o Mxico, que lutou para ganhar o mercado japons, mas se descuidou desses detalhes e amargou anos difceis para reconquistar a confiana dos asiticos. Hatakeyama afirma que o Brasil possui as frutas que os japoneses e outros mercados exigentes querem, mas o pas tem um grau de dificuldade maior que os j tradicionais exportadores _como o Chile e o prprio Mxico_ para manter os mercados. Essas dificuldades ocorrem por conta dos custos de logstica e afetam as vendas de uva, manga e de outras frutas.
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No caso especfico da manga, Hatakeyama diz que "o Brasil chega depois e deve oferecer algo a mais". Esse "algo a mais" inclui um produto de qualidade, tamanho uniforme da fruta, colorao constante e uma pontualidade no cumprimento dos contratos. Manter qualidade e pontualidade nas exportaes de um produto perecvel exige operaes ousadas. A manga sai do Vale do So Francisco, vai a Salvador, Guarulhos, Campinas e Alemanha antes de chegar ao Japo. Qualquer mudana de temperatura ou problema na embalagem provoca a incinerao do produto. A entram os problemas de logstica. O aeroporto de Petrolina (PE) _que, ao lado de Juazeiro (BA), uma das principais reas de produo de frutas do pas, tem boa infra-estrutura, mas no recebe vos contnuos, o que dificulta o transporte das frutas. Hatakeyama diz que pequenos detalhes, como a ausncia de uma cmara refrigerada para frutas no aeroporto de Viracopos, em Campinas, aumentam ainda mais o grau de dificuldades da operao. As frutas permanecem em caminhes refrigerados antes de seguir para a Alemanha. Exportar para o Japo compensa. Os japoneses pagam de US$ 4 a US$ 5 por fruto, bem mais do que o US$ 1,5 a US$ 2 pagos pelos europeus e norte-americanos. As exportaes para o Japo ainda se iniciam, mas Hatakeyama diz que a remunerao dos produtores ser maior do que quando feitas para EUA e Europa _US$ 0,25 a US$ 0,30 o quilo. A remunerao do mercado japons ser maior devido s maiores exigncias. Do valor pago pelos japoneses, s os gastos com a operao de exportao somam at 80% do valor da fruta. Esse custo cair com o aumento das exportaes. Exagero - O diretor da Trablin acha que os primeiros nmeros de estimativa de venda de manga de 5.000 toneladas por ano so um pouco exagerados. Segundo ele, se o Brasil fizer bem feita a lio de casa, em trs anos atingir volume prximo ao do Mxico, que de 2.500 toneladas por ano. O Brasil o stimo maior produtor mundial de manga _820 mil toneladas colhidas em 2003. Exportou 126 mil toneladas naquele ano, principalmente para Estados Unidos e Europa, com receitas de US$ 73 milhes. O Brasil esteve fora do mercado japons devido presena da mosca do Mediterrneo nos pomares brasileiros. O envio de mangas sem a presena de larvas dessa mosca exige cuidados e custos elevados. Um tcnico do governo japons, custeado pela empresa, permanece na rea de produo vistoriando as plantaes, o preparo da fruta e o processo de embarque. A constatao da presena de apenas trs moscas por dia na lavoura j pode inviabilizar a rea para a exportao para o Japo.
CASO 8 - As empresas brasileiras sabem da importncia da logstica?

Portal LogWeb 16.Out.05 De acordo com os especialistas ouvidos por LogWeb, nem todas as empresas brasileiras notadamente as mdias e pequenas conseguem avaliar o papel da logstica no seu desempenho. No quarto e ltimo tpico desta srie especial, o ponto analisado pelos profissionais entrevistados se as empresas brasileiras j tm conscincia da importncia da logstica. Cristiano Cecatto, consultor snior de Logstica e Supply Chain Management da Qualilog Consulting, diz que no. De acordo com ele, o termo logstica ainda causa grandes confuses no mercado. No possvel resumir logstica simplesmente ao abastecimento e distribuio. Muitas outras funes esto relacionadas. Os componentes de um sistema logstico tpico so: servios ao cliente, previso de vendas, comunicao de distribuio, controle de estoque, manuseio de materiais, processamento de pedidos, peas de reposio, seleo do local da planta e armazenagem (anlise de localizao), manuseio de mercadorias devolvidas, recuperao e descarte de sucata, trfego e transporte, armazenagem e estocagem, avalia. O consultor tambm destaca que o fluxo de informao outro fator primordial para o sucesso de qualquer operao logstica. A primeira atividade associada com o sistema de informao a aquisio dos dados que vo assistir ao processo de tomada de deciso. Converter dados em informao, configur-la de uma maneira til para a tomada de deciso e estabelecer a sua interface com os mtodos de suporte deciso so considerados freqentemente como o ncleo de um sistema de deciso. A anlise de dados a caracterstica mais recente e sofisticada do sistema de informao, o qual pode conter qualquer nmero de modelos matemticos e estatsticos, gerais e especficos para problemas
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logsticos da empresa. Tais modelos convertem informaes em solues de problemas para suporte a decises, conclui Cecatto. Claudirceu Batista Marra, diretor tcnico da Vantine Solutions, tambm diz que as empresas brasileiras ainda no tm conscincia, no nvel necessrio, da importncia da logstica. Segundo ele, no que se refere distribuio de bens de consumo, as diferenas tributrias entre os estados e as ilhas de incentivos, verdadeiros parasos internos, predominam sobre os custos operacionais. Isto influencia a baixa valorizao da rea. Alm do mais, a viso que logstica parte de instalaes, quando, de fato, a logstica um processo operacional de prestao de servios, que s ser eficaz se for desenvolvida sobre uma viso estratgica, explica o consultor. Waldeck Lisboa Filho, professor na cadeira de Logstica, Administrao de Materiais e Marketing e consultor independente na rea de logstica, atuando no Recife, PE, considera que as empresas ainda entendem que logstica despesa, e no uma necessidade de investimento. Com isto, so conduzidas de uma forma emprica e prejudicando uma operao integrada. Pela extenso de nosso pas, a divergncia e a viso da logstica so muito diferenciadas de regio para regio, levando a logstica no sistema de distribuio a nvel nacional a sofrer operacionalmente. As empresas ligadas aos ambientes de exportao/importao e aquelas que comercializam atravs da Internet j possuem uma boa conscincia da importncia da logstica. As demais empresas industriais, comerciais ou de servios tambm esto sofrendo as virtudes e os riscos da competio de seus pares, que fazem dos aspectos de disponibilidade, rapidez e proximidade com o cliente fatores fundamentais em suas estratgias competitivas, diz, por sua vez, Czar Sucupira, diretor da Czar Sucupira Educao e Consultoria. J Eduardo Banzato, vice-presidente do Instituto IMAM, instrutor, consultor e diretor da IMAM Consultoria, alega que muitas empresas j tomaram conscincia a respeito da importncia da logstica, mas possvel perceber que as estruturas organizacionais ainda no esto totalmente alinhadas aos modelos e conceitos propostos pelo Supply Chain e pela logstica. Na opinio de Mauro Vivacqua de Chermont, scio-gerente da Chermont Engenharia e Consultoria, a conscincia e o conhecimento existem na maioria das empresas mdias e grandes, nos centros urbanos das capitais no interior do pas, nem tanto. J com as empresas de porte menor, a situao diferente. Tradicional revista de servios, de circulao nacional, publicou recentemente, em pgina dupla central, um anncio com o seguinte destaque: Que Baguna...! A pea publicitria foi contratada por seis dos maiores fabricantes de empilhadeiras instalados no pas. A mensagem dirigida grande massa de pequenas e mdias empresas, que ainda no descobriram as vantagens de consolidar suas cargas, utilizando os paletes. Mostra, correta e didaticamente, a importncia de arrumar as cargas e chama a ateno para a baguna decorrente da falta de arrumao. O consultor ento pergunta: por que este anncio? E diz que a resposta est contida nele mesmo: o uso de paletes no Brasil muito reduzido, concentrado, maciamente, nas grandes empresas. Sem paletes - inventados em 1946 -, os fabricantes de empilhadeiras esto em apuros. Ainda preciso insistir no beab - tanto que outro anncio, na mesma linha, foi publicado posteriormente. Porque esta situao? Encontro trs respostas possveis: consultores, fabricantes e a mdia especializada no divulgaram suficientemente os benefcios da paletizao e das empilhadeiras, o feijo com arroz da logstica; os usurios ainda no compreenderam ou no se conscientizaram da importncia da armazenagem e da logstica; e a pssima distribuio de renda no pas. A mo-de-obra brasileira, a nvel operacional, to mal remunerada e abundante que a mecanizao quase sempre um mau negcio. A relao custo/benefcio negativa e o retorno sobre o investimento demorado, completa Chermont. Paulo Rago, diretor-presidente do CETEAL - Centro de Estudos Tcnicos e Avanados em Logstica, tambm considera as empresas brasileiras conscientes da importncia da logstica. Pelo menos a grande maioria das empresas de grande porte. Segundo ele, as de mdio e pequeno porte, na sua maioria, ainda enxergam a logstica como uma atividade meramente operacional, onde apenas substituram a palavra expedio por logstica. Ressalto que, em alguns trabalhos realizados pelo CETEAL, encontrei muitas empresas nesta situao. O que na verdade vale destacar que a maioria dos demandadores de servios - clientes em todos os seus nveis - j tem conscincia da importncia e demanda o servio logstico cada vez mais, e quando no percebe isto, tende a mudar de fornecedor. Acredito que, em pouco tempo, teremos uma grande disputa no mercado no mais apenas entre produtos e, sim, entre Cadeias de Suprimentos: aquele que ofertar o melhor produto com servio agregado tende a ser o vencedor e escolhido, o que j uma forte tendncia em pases mais avanados.
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Adelar Markoski, professor dos cursos de graduao e ps-graduao em Administrao, com a disciplina Logstica Empresarial, na URI-RS e UNOESC-SC, tambm avalia que a logstica j est sendo considerada, pela maioria das empresas, uma importante fronteira competitiva. Em dois produtos com as mesmas caractersticas e preo, o mais competitivo ser o que chegar primeiro ao cliente com menor custo de transporte. Esta importncia atribuda logstica pode ser percebida pelas parcerias entre indstrias e transportadoras e pela inovao nos equipamentos de movimentao e transporte de produtos, diz ele. Christianne Coletti Anderaus Cassis, coordenadora dos cursos tecnolgicos da rea de gesto da Universidade Cidade de So Paulo UNICID, afirma, tambm, que a maioria das empresas reconhece a importncia da logstica e do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Contudo, diz ela, muitas empresas enfrentam problemas por no possurem gerenciamento estratgico para combat-los. Embora a atividade logstica, somente agora, de 1995 para c, tenha ganhado foco nas discusses empresarias no pas, j vemos grande evoluo dos projetos dos nossos clientes, os quais demonstram a conscincia da importncia de uma estratgia logstica adequada as suas necessidades. Antes as empresas s nos delegavam algumas funes - como transporte e armazenagem -, mas hoje j pensam no gerenciamento e controle das informaes em toda cadeia de suprimentos. Alm disso, os operadores logsticos esto sendo cada vez mais procurados para proporcionar-lhes solues conforme o perfil da empresa. Uma Pesquisa do Centro de Estudos Logsticos do COPPEAD-UFRJ revelou que, entre as empresas que possuem contratos com operadores logsticos, 45% desejam aumentar os servios contratados, 48% querem manter os atuais e apenas 7% pretendem reduzir o servio terceirizado, o que comprova o investimento na logstica, completa Miriam Korn, diretora de negcios da Movicarga. Programa de visitas da McLane auxilia estudantes de logstica A McLane do Brasil, provedora e integradora de servios logsticos, tem um programa de visitas tcnicas para estudantes de graduao e ps-graduao ao Centro de Distribuio Anhanguera, localizado no bairro de Perus, na capital paulista. Nosso objetivo colaborar na formao de futuros profissionais em logstica. Queremos que eles conheam na prtica como funcionam as operaes de um centro de distribuio, afirma Sandra Sabate, gerente de Recursos Humanos da McLane do Brasil. Nas visitas os alunos acompanham passo a passo o processo de armazenagem, o sistema de controle de produtos e a entrada e sada de mercadorias. Tambm conhecem as solues logsticas desenvolvidas para cada cliente. Em quatro horas de visita, conseguimos mostrar detalhes operacionais que eles no conhecem na universidade, principalmente, relacionados tecnologia de processos e equipamentos utilizados no setor, comenta a gerente de RH. Para participar das visitas, a nica exigncia da Mclane que os alunos tenham na grade do curso matrias relacionadas a logstica. Os interessados em agendar visitas tcnicas podem obter informaes pelo telefone (11) 2108-8800 ou pelo e-mail contato@mclaneco.com.br
CASO 9 - Arcaico, ineficiente e caro

Revista Veja 14.Jun.06 Crise no maior terminal exportador de produtos siderrgicos expe o incrvel atraso dos portos do Brasil Responsvel por mais da metade das exportaes de produtos siderrgicos do pas, o Terminal de Praia Mole, no Esprito Santo, tem um horizonte invejvel no comrcio exterior. O consrcio que o administra prev aumento no volume de exportaes neste ano (dos atuais 6,5 milhes de toneladas para 7,1 milhes) e um salto para o patamar de 9,1 milhes de toneladas j a partir de 2007. Seria motivo mais do que suficiente para comemorar. Mas no . Em Praia Mole, nos ltimos dois anos, a euforia deu lugar apreenso. Neste perodo, trs gigantes da siderurgia do pas CST, Usiminas e Gerdau Aominas viram-se crescentemente refns dos sindicatos que controlam a mo-de-obra do Porto de Vitria e vm criando dificuldades para atender demanda. Em 2004, foram executados 83% dos servios solicitados, e no ltimo trimestre do ano passado esse ndice havia despencado para 60%.
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Os prejuzos em 2005 chegaram a 22 milhes de dlares, relativos a pagamento de sobreestadia de navios, custos adicionais para embarcar em outros terminais e renegociao de preos com clientes devido perda do prazo de entrega. As empresas que integram o consrcio decidiram recorrer Justia para garantir o atendimento total de sua demanda. O impasse trabalhista em Praia Mole no um caso isolado, e sim a ponta de um iceberg que emperra a modernizao dos portos brasileiros, formado por resqucios de monoplio sindical na gesto de mo-de obra e interferncia poltico-partidria na administrao porturia. O mais inusitado, no caso, que h mo-de-obra mais do que suficiente para realizar o servio. No terminal capixaba, cada terno de estiva (como chamada a equipe que trabalha na carga e descarga dos navios) composto de catorze porturios. Estudo feito por consultoria internacional apontou que ali bastariam de cinco a sete homens por equipe, o que no mnimo dobraria a capacidade de atendimento no terminal. A situao de Praia Mole a mesma em todo o Brasil. H mo-de-obra porturia em excesso, e uma simples reviso na composio das equipes atenderia a toda a demanda. Isso no feito porque a Lei de Modernizao dos Portos, de 1993, que at promoveu o enxugamento do quadro de porturios (passaram de 60.000 para 34.000), previa outra mudana que ficou apenas no papel: transferir dos sindicatos para os Ogmos (rgos gestores de mo-de-obra, com representantes de trabalhadores, empresas e do gestor do porto) a tarefa de alocao de trabalhadores para movimentar cargas. A idia, correta, era compensar a forte sazonalidade tpica do trabalho nos portos por intermdio de um rgo que distribusse a mo-de-obra de acordo com a necessidade das empresas. Na prtica, o que se v que a forte influncia dos sindicatos apenas mudou de endereo. Como resultado, os portos brasileiros ainda tm contingente de mo-de-obra bem acima da mdia internacional e resultados pfios. Outro avano trazido pela nova legislao que acabou no funcionando porque a lei no foi totalmente implementada diz respeito privatizao dos terminais. A medida melhorou muito a produtividade. Para se ter uma idia, em 1993 os terminais movimentaram 346 milhes de toneladas. No ano passado, o volume havia praticamente dobrado. A operao porturia passou de dez ou onze contineres por hora para 36. Os custos caram gastavam-se de 400 a 600 dlares por continer, e hoje a mdia de 150 a 200 dlares. Mas foi um equvoco transferir os terminais iniciativa privada e deixar a gesto dos portos em poder do Estado. Foi o equivalente a colocar uma Ferrari nas mos de um silvcola. Os terminais que se modernizaram tornaram-se ilhas de eficincia cercadas por um atoleiro de burocracia e caos administrativo estatal. O contraste fica evidente nas longas filas na entrada de terminais, tanto de caminhes como as do Porto de Paranagu em poca de escoamento da safra de soja quanto de navios, que, por falta de dragagem nos canais de acesso aos portos, tm de esperar a mar subir para poder atracar. Se forem levados em conta os outros gargalos que atravancam o comrcio exterior, como os problemas de infra-estrutura e logstica, o cenrio ainda mais desolador. O Brasil gasta hoje o equivalente a quase 13% do PIB com transporte, armazenagem e estoque de produtos nos Estados Unidos, a proporo bem menor (8,2%). Estimam-se em 10 bilhes de dlares anuais as perdas das companhias brasileiras que atuam no comrcio exterior com gargalos de infraestrutura e logstica no percurso feito pelas mercadorias das reas de produo at os navios, o que reduz exponencialmente seus ganhos de produtividade. "Com tantos custos logsticos adicionais, s no ano passado mais de 200 empresas brasileiras saram do comrcio exterior", diz Paulo Fernando Fleury, diretor do Centro de Estudos em Logstica da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Com rodovias esburacadas, ferrovias mal conservadas e portos burocrticos e ineficientes pelo caminho, nossas exportaes correm o risco de ficar a ver navios.
CASO 10 - Mau gerenciamento de cargas aumenta custo logstico

Agncia ABCR 22.Mar.06
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Em entrevista Agncia ABCR (Associao Brasileira de Concessionrias de Rodovias), o professor do Centro de Estudos em Logstica, do Instituto COPPEAD de Administrao, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, Maurcio Pimenta Lima, falou sobre o estudo Custos Logsticos na Economia Brasileira desenvolvido por ele. Leia a ntegra da entrevista abaixo. Lima Custos logsticos so muito altos no Brasil Um estudo lanado em 2005 mostra que a falta de infra-estrutura de transportes em boas condies e o mau gerenciamento de cargas aumentam os custos de logstica no Brasil. Para falar sobre o assunto, a Agncia ABCR ouviu Maurcio Pimenta Lima, professor do Centro de Estudos em Logstica do Instituto COPPEAD de Administrao da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Agncia ABCR Como foi desenvolvido o estudo Custos logsticos na economia brasileira? Maurcio Pimenta Lima - O maior incentivo para fazer esse estudo foi o fato de haver pouca informao sobre os custos relacionados com a logstica no Brasil. Pela falta de novas anlises, acabamos usando informaes muito antigas e esses dados nem sempre correspondem ao cenrio atual. importante lembrar que a pesquisa foi feita em 2004, quando o dlar estava valendo quase R$ 3. Hoje, com o dlar a R$ 2,20, o cenrio pode ser um pouco alterado. Agncia ABCR Quais foram os principais resultados? MPL - Quando se analisa o Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil, os gastos com logstica so muito grandes, se comparados ao tamanho da economia. O estudo mostra que, em 2004, o custo logstico do Brasil representava 12,66% do PIB, enquanto nos Estados Unidos esse mesmo custo de 8,19%. Quando se transporta muito minrio, gros e bens desse tipo, a infra-estrutura logstica passa a ser fundamental. Outra concluso dessa pesquisa, que antagnica em relao primeira, a avaliao do custo de transporte em si. Quando se compara o custo de transporte de uma carga por uma determinada distncia no Brasil e nos Estados Unidos, o valor no to alto quanto se imagina. No Brasil, possvel considerar que o preo de frete muito baixo comparado com o de outros pases. Entretanto, muitas vezes o transportador paga muito por estar usando o modo de transporte que no adequado para aquele produto. Agncia ABCR Com esse cenrio, existe uma sada vivel para desatar os ns logsticos no Brasil? MPL - O grande gargalo logstico que percebemos o de infra-estrutura de transportes e o problema s no maior porque o modal rodovirio absorve as demandas por ferrovias e hidrovias. Em 2005, tivemos uma quebra de safra, mas, se isso no tivesse ocorrido, provavelmente teramos muitas complicaes no escoamento da produo. Para tentar resolver esses problemas, o Brasil deveria investir em modais alternativos s rodovias. O investimento em hidrovias para o transporte de cargas de baixo valor agregado, por exemplo, facilitaria muito. Tambm preciso resolver gargalos pontuais, como o que est acontecendo no Porto de Santos. O modal rodovirio tem um papel muito importante: ele sempre a ponta em uma operao de transporte multimodal. As rodovias so o modal adequado para transporte de curta distncia e para movimentao de cargas com alto valor agregado, que precisam de um servio de melhor qualidade. Em termos de disponibilidade, ele gil e, quando bem planejado, pouco propenso a atraso. Entretanto, no um modal adequado para transportar um alto volume de carga a uma longa distncia, o que deveria ser feito por ferrovias ou hidrovias. Agncia ABCR Quais regies so mais prejudicadas pela falta de uma infra-estrutura de transportes adequada? MPL - Se voc der infra-estrutura, a economia se desenvolve por si s. No faz sentido conceder financiamento a uma determinada regio, se no h como tirar a produo de l. A regio Centro-Oeste se desenvolveu bastante nos ltimos anos mas, sem dvida, poderia crescer mais com infra-estrutura adequada. O mesmo acontece com a regio Norte, que poderia fazer a ligao do interior do Brasil com o exterior. Agncia ABCR O investimento privado um bom caminho para sanar a falta de infra-estrutura em boas condies para o transporte de cargas? MPL - O investimento privado bem-vindo e necessrio, mas no a salvao da lavoura. Por precisar de retorno para seus investimentos, a iniciativa privada acaba focando regies onde o desenvolvimento j
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existe, portanto, o investimento pblico fundamental para incentivar o crescimento em regies que ainda no oferecem retorno financeiro. Agncia ABCR Qual sua opinio sobre a iniciativa do governo de retomar o programa de concesso de rodovias? MPL - No h muito a dizer porque ainda no se sabe se as novas concesses vo sair do papel ou no. O interessante nas concesses de rodovias j haver algum grau de participao da iniciativa privada no setor, mas isso no quer dizer que o governo pode se ausentar completamente da infra-estrutura do pas.
CASO 11 - BR Supply planeja triplicar faturamento

Estratgia: Com aporte de R$ 10 milhes de fundo da CRP, companhia gacha negocia compra de concorrentes VALOR ECONMICO, So Paulo, 08/02/2010 Srgio Bueno, de So Leopoldo Caco Argemi/Valor
A BR Supply o segundo empreendimento de Cesar Folle, que criou a Top Service aos 22 anos e a vendeu para a GP em 2007 Fundada h dois anos e dois meses pelo empresrio gacho Cesar Folle, hoje com 36 anos de idade, a fornecedora de suprimentos para o mercado corporativo BR Supply comea a mostrar flego para agitar o setor nos prximos anos. Depois de vender uma participao de 28% para a gestora de fundos CRP Companhia de Participaes em janeiro, a empresa vai abrir em maro um centro de distribuio em Barueri (SP) e planeja fazer pelos menos duas aquisies s neste ano para triplicar de tamanho em relao a 2009. Com 140 funcionrios e uma carteira de 1,8 mil clientes, incluindo empresas como Gerdau, Ponto Frio, SAP, Zaffari, Marfrig e Dana, a BR Supply prev um faturamento de R$ 70 milhes neste ano, ante R$ 25 milhes em 2009. Para 2015, a projeo varia de R$ 200 milhes, considerando apenas o crescimento orgnico, a R$ 450 milhes, acrescentando nas contas as compras projetadas para o perodo. Em cinco anos, a meta tambm abrir as primeiras franquias na Amrica do Sul. "Neste momento estamos negociando com mais de dez empresas e a primeira aquisio deve sair em 90 dias", revela Folle. De acordo com o empresrio, o pontap inicial para o projeto de crescimento foi o aporte de R$ 10 milhes de um dos fundos administrados pela CRP, que tem como cotistas os fundos de penso Petros (da
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Petrobras) e Fapes (do BNDES), o BNDESPar, a Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e a Corporao Andina de Fomento (CAF). Natural de Ira, pequeno municpio a quase 500 quilmetros ao norte de Porto Alegre, Folle jovem, mas j acumula uma boa experincia como empreendedor. Aos 22 anos, em 1996, fundou com um scio a prestadora de servios de limpeza, jardinagem e manuteno Top Service, tambm em So Leopoldo. No fim de 2007, com um faturamento anual de R$ 70 milhes, a empresa foi vendida para a GP Investimentos. No mesmo ano, com o dinheiro obtido no negcio, ele montou a BR Supply. A CRP planeja permanecer de trs a cinco anos no negcio para s ento vender sua participao, mas a entrada da gestora na operao cria a perspectiva de abertura de capital em cerca de dez anos, explica Folle. A empresa j criou um conselho de administrao com quatro integrantes e est concluindo a seleo de dois novos diretores, um operacional e um financeiro. Outra providncia foi alterar o status jurdico para SA (ainda de capital fechado), alm da contratao da Deloitte para auditar os balanos que passaro a ser publicados neste ano. No centro de distribuio junto matriz em So Leopoldo, cidade na regio metropolitana de Porto Alegre, a BR Supply mantm um estoque de 9 mil itens de suprimentos para escritrio, informtica, higiene e limpeza, copa e caf, alm de equipamentos de proteo individual e mquinas e veculos para locao. Todos os meses ela despacha, por exemplo, 5 milhes de copos descartveis, 30 mil pares de luvas, 75 toneladas de papel para impresso, 25 toneladas de papel higinico e 17 mil litros de sabonete lquido. O pacote oferecido pela empresa inclui lojas "in company" e um software de gesto de compras pela internet com cotas pr-definidas por departamento ou unidade de negcio de cada cliente. Agora ela tambm est comeando a trabalhar com produtos de marca prpria (o portflio j inclui itens como papel higinico, sabonete lquido e sacos de lixo), que representam 3% dos negcios, mas devem chegar a 15% em dois anos. Os suprimentos so distribudos por uma frota de 60 veculos, sem contar as transportadoras contratadas. "O Cesar incorporou a prestao de servios ao processo de compra e venda", explica o diretor da CRP, Dalton Schmitt Jr. Segundo ele, o setor pulverizado, apresenta grandes oportunidades de consolidao no Brasil e a BR Supply leva vantagem sobre os concorrentes porque oferece seis "famlias" de suprimentos a partir de um nico fornecedor. O lema, segundo o prprio Folle, proporcionar uma economia de 12% aos clientes que concentram os negcios com a empresa graas aos ganhos de escala, logstica e nos custos de administrao de contratos.
CASO 12 - Setor ferrovirio brasileiro vive momento de definio.

Por Vicente Abate(*) VALOR ECONMICO, So Paulo, 04/02/2010 A meta que a ferrovia participe com 35% da matriz brasileira de transporte de cargas em 2025. O transporte ferrovirio brasileiro vem crescendo de forma acelerada, nos ltimos anos, tanto no volume de cargas quanto em passageiros transportados. A indstria ferroviria, por sua vez, possui capacidade anual de produo de 12 mil vages de carga, 600 carros de passageiros e 100 locomotivas. Os nmeros so expressivos se comparados aos de uma dcada atrs, quando as capacidades eram de 3 mil vages, 300 carros de passageiros e no se produzia locomotivas aqui. Mas ainda h muito a ser feito, diante do potencial de crescimento do setor. Por isso, os governos federal, estaduais e municipais, em conjunto com as concessionrias ferrovirias, a indstria e as entidades setoriais, esto empenhados em expandir o transporte ferrovirio nacional, desenvolvendo novos projetos nessa rea, com o objetivo de gerar empregos; oferecer populao mais acessibilidade e mobilidade; e melhores alternativas logsticas para o transporte de carga nacional e internacional para as empresas usurias. O investimento previsto de R$ 225 bilhes.
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Desse montante, a maior fatia - R$ 148 bilhes - corresponde a mais de 50% do oramento do Plano Nacional de Logstica e Transportes (PNLT), criado pelo Ministrio dos Transportes, que contribuir para a expanso da malha ferroviria de carga, dos atuais 29 mil quilmetros para 41 mil quilmetros em 2018 e 50 mil quilmetros em 2025. A meta que a ferrovia cresa cerca de 10 pontos percentuais na matriz brasileira de transporte de cargas, passando dos 25% registrados em 2005 para 35% de participao em 2025. Para atender s necessidades da Copa do Mundo de 2014 esto previstos diversos investimentos no transporte de passageiros sobre trilhos. A previso de oramento para onze das doze sedes est em torno de R$ 21 bilhes. Belo Horizonte dever ser a cidade a receber o maior montante, cerca de R$ 4,5 bilhes. Na sequncia vm Rio de Janeiro, com R$ 3,6 bilhes; Cuiab, com R$ 3 bilhes; Porto Alegre, com R$ 2,5 bilhes; Curitiba e Fortaleza, com R$ 2 bilhes cada; Salvador, com R$ 1,4 bilho; e Braslia, com R$ 1,3 bilho. As duas sedes com investimentos abaixo da casa dos bilhes de reais so Natal, R$ 518 milhes e Recife, R$ 67 milhes, faltando ainda ser definido o valor de Manaus. No caso especfico de So Paulo, o governo do Estado est executando, desde 2007, o Plano Expanso So Paulo, que trar significativas melhorias operacionais ao Metr e CPTM, que se traduziro em maior segurana, rapidez e conforto para os usurios. O governo estadual est investindo R$ 20 bilhes e a prefeitura R$ 1 bilho para aquisio e reforma de dois mil carros, expanso das linhas do Metr - de 61 para 81 quilmetros - e revitalizao de 160 quilmetros de linhas da CPTM, de um total de 260 quilmetros existentes. So Paulo ter, ento, um sistema com 240 quilmetros de vias, com qualidade de metr. Mais investimentos, em fase de estudos, apontam para um audacioso plano que prev, para 2014, uma cidade com 380 quilmetros de metr, comparvel s principais cidades europeias e asiticas. Outro projeto, que desperta interesse mundial, o Trem de Alta Velocidade (TAV). Estima-se um prazo de quatro a seis anos para a implantao do TAV, com 511 quilmetros de extenso ligando Campinas, So Paulo e Rio de Janeiro e prev-se sua operao total at as Olimpadas de 2016. O valor desse projeto de R$ 34,6 bilhes, e contar com uma linha de crdito de R$ 20 bilhes, a ser disponibilizada pelo Tesouro Nacional, via BNDES. O leilo para a definio da concessionria vencedora, que trar consigo a tecnologia do TAV, est previsto para o segundo trimestre de 2010. Concorrero empresas europeias - da Frana, Itlia, Alemanha e Espanha - e asiticas - do Japo, Coreia do Sul e China. O governo brasileiro criar uma Empresa Pblica Federal, que receber a tecnologia e a disseminar no pas, neste e em futuros projetos de alta velocidade. A indstria metroferroviria instalada no Brasil est preparada para absorv-la e, mais ainda, tem capacidade para fabricar aqui os equipamentos e componentes ferrovirios, com contedo nacional mnimo de 60%, porque nos ltimos anos investiu em capacitao profissional, em novas plantas industriais e em inovao tecnolgica de produtos, processos e sistemas. Os investimentos elencados mostram, com efeito, que o Brasil est vivendo um momento positivo de definio da infraestrutura de transportes e passar a fazer parte do rol de pases como Estados Unidos, China e Japo, alm dos europeus, que realizam vultosos investimentos na malha ferroviria, com o objetivo de trazer melhorias para a logstica de mercadorias e de passageiros, gerar emprego e renda para seus trabalhadores e prover tecnologia de ponta para suas indstrias. (*) Vicente Abate, engenheiro metalurgista, presidente da Associao Brasileira da Indstria Ferroviria (Abifer) e diretor de relaes corporativas da AmstedMaxion.
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CASO 13 - Cosan e Shell se unem no etanol e na distribuio

VALOR ECONMICO, So Paulo, 01/02/2010 Graziella Valenti e Mnica Scaramuzzo, de So Paulo A transao est avaliada entre US$ 10 bilhes e US$ 12 bilhes, segundo apurou o Valor com fontes familiarizadas com a negociao A multinacional Shell e a Cosan, maior companhia de lcool do mundo, assinaram ontem, em Londres, um memorando de entendimentos para unir os negcios de etanol e distribuio de combustveis no Brasil. A transao est avaliada entre US$ 10 bilhes e US$ 12 bilhes, segundo apurou o Valor com fontes familiarizadas com a negociao. Com isso, as duas empresas tornam-se a terceira maior distribuidora de combustveis do pas. Em So Paulo, as empresas ficam com a vice-liderana em distribuio. A Shell, que j pesquisava etanol de segunda gerao, passa a participar tambm da produo direta de etanol. A Cosan lder na produo, com 23 usinas de acar e lcool. Os detalhes da transao ainda esto em discusso. O negcio prev a criao de duas subsidirias abaixo da Cosan S.A., listada no Novo Mercado da Bovespa -, uma para as atividades de etanol e outra de distribuio. A participao de cada companhia ainda no est definida. O Valor apurou que na empresa de etanol, a Cosan poder ter 51% do capital e a Shell, os 49% restantes. A estrutura ser invertida na empresa de postos de gasolina, na qual a Shell poder ter 51% das aes. Apesar da diferena de participaes, as companhias pretendem dividir a gesto igualitariamente. Dos negcios da Cosan, s ficam de fora as operaes de cogerao de energia a partir do bagao de cana, logstica e a empresa de terras. As demais atividades devem entrar na transao. Para viabilizar essa operao, a Shell aportar nas subsidirias da Cosan os ativos no Brasil na rea de postos de combustveis e em tecnologia. Alm disso, a multinacional far um aporte de capital acima de US$ 1,5 bilho nas empresas que sero controladas pela Cosan S.A. Essa etapa ainda no est definida e a injeo dos recursos pode ocorrer em um prazo de at trs anos. Os detalhes da operao ainda esto em discusso, apurou o Valor. Segundo as mesmas fontes, em um prazo de 10 anos cada uma das empresas poder negociar a compra da fatia do outro em cada um dos negcios. Procurada, a Cosan no respondeu aos pedidos de entrevista.
Companhia da Cosan inicia operao de transporte de acar

Ferrovia: Em fase final de acerto com scio investidor, a Rumo Logstica usa trens da ALL enquanto monta frota VALOR ECONMICO, So Paulo, 19/01/2010 Mnica Scaramuzzo e Ivo Ribeiro Mesmo antes de acertar a entrada de um scio investidor, que est para ser definido nas prximas semanas, a Rumo Logstica, atualmente controlada 100% pelo grupo Cosan, j est nos trilhos. A empresa, voltada para o transporte ferrovirio de acar entre o interior de So Paulo e o porto de Santos (SP), j comeou suas operaes no incio deste ms, utilizando os trens e vages da ALL, informou ao Valor o presidente da companhia, Jlio Fontana Neto. A empresa negocia a entrada de um scio estratgico, que poder ficar com at 35% do seu capital, segundo anncios anteriores. H conversas adiantadas com dois possveis parceiros ligados rea de infraestrutura, mas o grupo adiantou que poder tocar o negcio sozinho, caso um acerto no se concretize. Fontana evita fornecer informaes dessa operao. A meta movimentar 10 milhes de toneladas de acar por safra - um tero da produo total do CentroSul do pas - at 2013, e atingir entre 15 e 18 milhes com futuros aportes, atingindo um faturamento na
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casa dos US$ 500 milhes. Neste primeiro ano de operao, a Rumo planeja movimentar 5 milhes de toneladas de acar por meio ferrovirio. Fontana, que por 12 anos presidiu a MRS Logstica, est frente desse projeto ambicioso. A Rumo tem pressa. Prova disso que a empresa j deu partida s encomendas de 50 locomotivas e 729 vages, que somam aportes de cerca de R$ 430 milhes. A fbrica da GE em Contagem (MG) ser responsvel pelas locomotivas. As empresas Maxion e Randon vo entregar os vages, na proporo dois teros e um tero cada, respectivamente. "Vamos receber 32 locomotivas ainda este ano e outras 18 at o fim do primeiro semestre de 2011", afirmou o executivo. Segundo ele, originalmente se previa 78 locomotivas usadas, de 3 mil HP de potncia cada. Decidiu-se mudar para 50 mquinas de 4,4 mil HP, de corrente alternada, zero km. "Teremos vantagens como reduo no consumo de combustvel, menos emisso de poluentes, entre outras", explicou. No segundo semestre do prximo ano, o executivo pretende estar com toda a frota operando a 100%. E espera que os investimentos na melhoria e duplicao da via frrea, incluindo duplicaes de trechos, estejam bem avanados. A companhia j fez os pedidos de licenas ambientais para duplicao de trechos da ferrovia que interliga a cidade paulista de Itirapina a Santos, que soma 330 km, e para a construo de um grande terminal de captao de cargas em Itirapina. A empresa ainda dispe de centros de captao em Sumar (Airosa Galvo) e Pradpolis. O de Sumar teve seu trecho de 180 km duplicado. "Os caminhes devero trazer acar de um raio de 300 km desses centros para que o produto possa ser escoado via ferrovia at Santos". Atualmente, cerca de 15% da produo de acar do pas escoada por trens. Os caminhes respondem por 85% do transporte da commodity at os portos. No futuro, essa equao dever se inverter. Segundo Fontana, entre 30% e 35% do volume escoado pela Rumo vir da produo de acar da Cosan. Dois teros viro de outros produtores da commodity. A empresa deu partida no dia 6 de janeiro, de dois pontos: da usina So Martinho, instalada em Pradpolis, at Santos, saram 24 vages com 80 toneladas cada um; de Sumar partiu uma composio de 70 vages. O projeto da Rumo est orado em R$ 1,2 bilho, dos quais cerca de 80% sero financiados pelo BNDES, por meio da linha Finame, com juros de 4,5% ao ano, por 10 anos, com dois de carncia. Com a primeira fase do projeto, ficada no material rodante j definida, a segunda etapa, denominada via permanente, dever ganhar impulso a partir de 2011. O projeto todo inclui tambm aportes nos dois terminais da Cosan - Teau e Cosan Operadora Porturia, ambos em Santos, que devero ser feitos conforme as operaes avancem.
CASO 14 - Haiti: Operao de socorro um pesadelo de logstica

Tragdia: Dificuldade de transporte e comunicao limitam o trabalho VALOR ECONMICO, So Paulo, 15/01/2010 Neil King Jr., The Wall Street Journal O nico porto do pas foi destrudo. O aeroporto j est lotado. Os hospitais, em runas. At o presidente no tem onde morar. Porto Prncipe uma capital sem telefone nem eletricidade.Governos e agncias mundiais de socorro corriam ontem para vencer os terrveis desafios para resgatar a populao do Haiti, assolada por um forte terremoto. Ontem, enquanto militares e equipes de resgate comeavam a chegar dos Estados Unidos, Brasil e de outros pases, veteranos de outros desastres naturais diziam que a trgica realidade do terremoto haitiano o diferencia de vrias outras calamidades, como o tsunami de 2004 que devastou comunidades na costa do Oceano ndico e matou cerca de 250 mil pessoas. "H muitos aspectos que tornam esta uma situao especialmente complicada", disse Steve Hollingworth,
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diretor operacional da ONG internacional de operaes de socorro Care, sediada em Atlanta, nos Estados Unidos. Hollingworth e outros veteranos de resgates aps tragdias naturais apontam o quase inexistente governo haitiano, a combalida infraestrutura do pas e o fato de que o terremoto devastou a capital como alguns dos principais desafios que vo atrapalhar os esforos de socorro nos prximos dias e semanas. Outro problema a extrema pobreza do pas e seu histrico de violncia. "Quando a capital de um pas dizimada, voc perde muito em termos de preparao e organizao", disse Randy Martin, chefe de operaes mundiais de emergncia da Mercy Corps International. "Esse ser um verdadeiro desafio." Militares e equipes de socorro comearam a esbarrar em obstculos enormes para levar mantimentos e pessoal ao pas, mais de dois dias aps o terremoto. A Cruz Vermelha do Haiti calcula que 45 mil a 50 mil o nmero de mortos. Especialistas militares dos EUA restabeleceram as comunicaes no aeroporto de Porto Prncipe, mas a falta de combustvel e o espao acanhado levaram o governo do Haiti a barrar o pouso de novos voos. Embora uma pista de decolagem esteja operacional, a torre de controle s conseguia atender a quatro avies de cada vez, disseram empresas de logstica. "Sem a torre, imagino que qualquer coisa que seja transportada por via area provavelmente ter de ser durante o dia", disse Ed Martinez, diretor de filantropia e relaes empresariais da UPS Foundation. A empresa americana de encomendas expressas est transportando suprimentos da Unicef, da Care e outras agncias de socorro. O terremoto tambm destruiu o principal porto de Porto Prncipe, criando um srio obstculo para levar suprimentos em navios. O porto "desmoronou e no est operacional", disse Mary Ann Kotlarich, da Maersk Line. A principal doca est parcialmente submersa. Os guindastes que moviam os contineres esto debaixo d'gua ou extremamente empenados. O caos no porto um grande obstculo para os esforos de socorro ao pas, j que deixa a Marinha dos EUA e outros navios de suprimentos sem ter onde atracar. Vrias empresas martimas esto tentando desenvolver solues temporrios. "At o momento no se props nada que realmente seja uma soluo", disse Mark Miller, da Crowley Maritime, uma empresa de frete martimo de Jacksonville, na Flrida, que tem uma rede extensa de logstica no Caribe. Grupos de socorro e governos mundiais tambm esto lutando para coordenar as operaes em meio ao vcuo de autoridade no governo haitiano. O colapso do palcio presidencial deixou o presidente Ren Prval sem ter onde morar. Muitos dos ministros e principais parlamentares do pas ainda esto desaparecidos. Como os servios de telefonia continuavam sem funcionar, o presidente dos EUA, Barack Obama, no conseguiu falar com Prval ontem - num exemplo das dificuldades que sero enfrentadas ao se tentar coordenar o socorro sem o auxlio de telefones. Autoridades do governo Obama disseram que esto trabalhando para restaurar o mais rapidamente possvel pelo menos um servio limitado de telefonia mvel. A secretria de Estado dos EUA, Hillary Clinton, disse ao canal de notcias Fox News que o principal objetivo dos esforos americanos de socorro "assegurar a autoridade" e "restabelecer o governo" no Haiti. Louis Belanger, porta-voz do grupo humanitrio Oxfam International, disse que o socorro est sendo atrapalhado imensamente pela falta de um meio de as pessoas se comunicarem eletronicamente. "As autoridades locais tm criticado muito as operaes de socorro, mas, para ser sincero, se consegussemos estabelecer alguma comunicao, as coisas andariam muito mais rpido", disse Belanger pelo telefone na fronteira entre o Haiti e a Repblica Dominicana. " extremamente difcil sem linhas fixas, internet ou celular." Os grupos de socorro tambm alertaram para uma possvel escalada de violncia e tumultos, num pas em que as armas so amplamente disseminadas e o colapso da principal penitenciria libertou centenas de criminosos. Saqueadores teriam invadido ontem pelo menos um armazm de alimentos - um ato que as agncias de socorro temem que pode ocorrer mais se as condies piorarem. "O principal problema que vai surgir logo a falta de lei", disse Hollingworth, da Care. "J h muita criminalidade no Haiti." Um dado positivo que vrias organizaes de socorro j tm uma presena considervel no Haiti. Depois que uma srie de furaces arrasou a ilha, em 2008, grupos americanos de socorro armazenaram grandes quantidades de alimentos e outros suprimentos no Haiti, assim como na vizinha Repblica Dominicana.
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Mas o terremoto dizimou muitas das operaes desses grupos, dispersando e at matando seus funcionrios. O colapso do quartel-general da ONU e a morte de ao menos 36 funcionrios da ONU, incluindo o chefe da misso de paz no pas, j est atrapalhando os esforos de socorro, disseram autoridades das agncias de socorro. Essas autoridades disseram ainda que as lies aprendidas no tsunami de 2004 esto ajudando a agilizar a coordenao entre os grupos de socorro e o governo americano, apesar da dificuldade inicial de levar pessoas e equipamentos ao pas. Oxfam, Care, Mercy Corps e outros grupos gastaram boa parte do dia de ontem tentando determinar como vo dividir diversas tarefas, que vo de criar empregos e saneamento a construir abrigos temporrios. Os grupos gostariam muito de evitar uma dor de cabea que j assolou outros locais de tragdias naturais: a chegada de centenas de toneladas de roupas, enlatados e remdios desnecessrios.
CASO 15 - Crise muda ranking de grandes exportadores

Comrcio exterior: 585 empresas pararam de exportar e total de quem vende mais de US$ 100 milhes caiu 17% VALOR ECONMICO, So Paulo, 27/01/2010 Marta Watanabe, de So Paulo
Edison Terra, diretor de exportao da Braskem: "As exportaes para a China mais do que compensaram a queda de vendas para o mercado europeu". A crise acelerou a mudana de perfil dos dez maiores importadores e exportadores do pas. O avano das commodities na pauta de exportaes brasileiras, iniciado h alguns anos, intensificou-se em 2009. Como resultado, restou apenas a Embraer como fabricante de manufaturados entre as dez empresas que mais venderam ao exterior no ano passado, em termos de valor. Em 2008, ao lado da Embraer, duas montadoras estavam entre as dez maiores. Em 2005, havia quatro indstrias de manufaturados na lista. No total, 585 empresas deixaram de vender produtos no exterior no ano passado - um queda de 3% no total de exportadores. Foi o segundo ano consecutivo com queda na quantidade total de companhias que vendem no exterior. Foi a primeira vez, contudo, que o total de grandes exportadores diminuiu - caiu de 260 para 223 o nmero de empresas com exportaes anuais acima de US$ 100 milhes. A principal razo para esse encolhimento no mpeto exportador foi a concentrao das vendas externas nas commodities, que passaram por um vale de preos em 2009. A queda no nmero de companhias exportadoras ocorreu em todas as faixas de valores superiores a US$ 40 mil. Entre US$ 10 milhes e US$ 100 milhes, o total de empresas com vendas no exterior caiu de 1.441 para 1.180 Para o secretrio-adjunto de Comrcio Exterior, Fbio Martins Faria, a reduo nas faixas de maior valor exportado aconteceu em funo de uma combinao de fatores. Alm da reduo de preos de commodities no ano passado, houve tambm dificuldade dos fabricantes brasileiros de manufaturados para colocar grandes volumes no mercado internacional. "A queda no nmero de exportadores j era esperada, em funo da reduo de 22% nos valores totais embarcados em 2009, na comparao com o ano anterior."
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"Os preos resultaram num rebaixamento geral das exportadoras para faixas de valores menores", diz Jos Augusto de Castro, vice-presidente da Associao de Comrcio Exterior do Brasil. Ele acredita que a reduo no nmero de exportadores reflete o domnio das commodities, principalmente agrcolas, na pauta de exportaes e na classificao das que mais vendem ao exterior. A alterao no se restringiu s exportaes. No ranking dos maiores importadores, subiram as montadoras. Entre as dez maiores, esto quatro fabricantes de automveis: Honda, Fiat, Volkswagen e Toyota. Em 2008, eram apenas duas montadoras. A explicao geral da mudana no caso das montadoras est na importao de insumos para produo voltada ao mercado interno, num ano em que houve queda na demanda internacional. Isso fez elas reduzirem o peso entre os maiores exportadores e aumentarem a participao entre os grandes importadores. "Essa mudana na classificao das empresas resultado da tendncia de maior exportao de produtos bsicos", diz o economista Jlio Callegari, do J.P. Morgan. "Ao mesmo tempo, em 2010, a combinao do nvel de atividade domstica muito forte com o cmbio apreciado deve fazer com que os exportadores continuem se voltando mais para o mercado interno", completa ele. A fora do mercado no fez diferena apenas para as montadoras de automveis. Benjamin Sics, vicepresidente de novos negcios da Samsung, credita principalmente ao mercado interno a subida do oitavo lugar, em 2008, para a quarta posio em 2009 na classificao das dez maiores importadoras. Em 2009, a Samsung Eletrnica desembarcou US$ 1,47 bilho em insumos importados. No ano anterior, US$ 1,55 bilho. A apesar da reduo nos valores totais, Sics informa que houve, no ano passado, um aumento no volume e no nmero de insumos importados. Isso aconteceu em funo de novas linhas de produtos. "As cmeras fotogrficas e os 'home theaters', por exemplo, passaram a ser fabricados em setembro e outubro de 2008 e pegaram o ano cheio de 2009", diz Sics. Para 2010 esto previstos duas linhas novas, de notebooks e ar-condicionado. Ele explica que a empresa importou mais insumos para elevar a produo para o mercado brasileiro. A arrecadao do Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios (ICMS) da companhia, diz, aumentou 3% de 2008 para o ano passado. Na fbrica da Samsung instalada em Manaus, houve elevao no nmero de trabalhadores. A empresa fechou com 1.560 funcionrios em 2008 e ao fim do ano passado estava com quadro ampliado para 1.990 empregados. Como resultado, a empresa aumentou seu faturamento entre 10% e 15% em 2009, na comparao com o ano anterior. "O crescimento aconteceu porque houve ganho de 'market share'. Ns ramos o quarto em venda de celulares em 2008 e no ano passado ficamos em primeiro", exemplifica Sics. O aumento de produo interna gerou ritmo vigoroso de importaes, explica o executivo, porque os produtos fabricados pela Samsung no Brasil possuem alto ndice de insumos produzidos no exterior. "A participao dos importados em mdia de 70% do valor dos produtos fabricados no pas." Segundo ele, a apreciao da moeda nacional no significa, necessariamente, uma vantagem com a significativa importao de insumos. "Essa reduo acaba sendo repassada ao preo interno do produto, porque a concorrncia no setor muito grande." Fabricante de resinas e petroqumicos bsicos, a Braskem subiu de colocao na lista dos maiores importadores, como tambm dos grandes exportadores. Em 2008, a petroqumica era a 27 maior importadora. No ano passado, subiu para o sexto lugar. Na classificao dos que mais venderam ao exterior no ano passado, a companhia ficou em stimo lugar. Em 2008, ela havia ficado em 23 . O diretor de exportao da Braskem, Edison Terra, explica que o salto no ranking dos maiores exportadores deve levar em considerao que em 2008 houve um cenrio atpico. Ele explica que a Braskem teve de janeiro a julho de 2008 paradas programadas de manuteno. "No segundo semestre, quando a empresa estava com sua capacidade industrial renovada, a crise j estava afetando o mercado internacional." Alm disso, lembra ele, outras duas centrais petroqumicas tambm tiveram paradas para manuteno praticamente no mesmo perodo, o que resultou em menor excedente de produo e uma queda no volume de exportao do setor. Dessa forma, a exportao da Braskem tambm caiu em 2008. Em 2009, porm, diz Terra, a empresa foi beneficiada pelo chamado "efeito China", principalmente
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durante o primeiro semestre. Importante mercado para as resinas termoplsticas da Braskem, a Europa reduziu o volume de exportaes, mas a petroqumica destinou suas vendas para o pases asiticos. "As exportaes para a China mais do que compensaram a queda de vendas para o mercado europeu no primeiro semestre de 2009", explica o diretor. Segundo ele, no ano passado os chineses aumentaram em 25% as importaes totais de resina. No terceiro e quarto trimestres de 2009, as vendas para os demais mercados apresentaram melhora e, ao mesmo tempo, os preos se recuperaram no mercado internacional, embora tenham terminado o ano passado com valores entre 60% a 70% abaixo do pico de 2008. Para 2010, diz o diretor, a Braskem espera uma demanda chinesa no mesmo nvel do ano passado, j que o crescimento de 25% de 2009 elevou bastante o patamar de comparao. Com exportaes puxadas pela China e produo para o mercado interno, diz Terra, a subida na classificao das maiores importadoras foi natural, j que aumentou a demanda pelo insumo importado pela petroqumica.
Caso 16 - Comrcio eletrnico: Perodo de Natal desafia estrutura logstica da Amazon

Michael Kavanagh, Financial Times, de Londres VALOR ECONMICO, So Paulo, 27/11/2009 No romance "Alta Fidelidade", de Nick Hornby, o narrador e dono de uma loja de discos Rob descreve como reorganiza sua coleo de LPs em resposta s crises da vida. s vezes ele os coloca em ordem alfabtica. s vezes, de acordo com a data de lanamento. E s vezes, na ordem da namorada que ele tinha quando os comprou. A Amazon, a maior loja on-line do mundo, enfrenta um dilema parecido sobre como organizar os estoques em seus gigantescos depsitos enquanto se prepara para o Natal. A companhia, que comeou como varejista on-line de livros e depois CDs, hoje oferece produtos to diversos quanto calados, cosmticos e aspiradores de p. Mas ao contrrio das estantes organizadas de forma sentimental por Rob, a acomodao que a Amazon d aos seus produtos - que precisam ser separados mo antes da classificao para a preparao e despacho das encomendas - parece to aleatria que beira o caos. Em um dos centros de distribuio da companhia no Reino Unido, no Norte de Londres, milhes de produtos so estocados em sistemas de prateleiras que dominam o lugar, do tamanho de oito campos de futebol. Pilhas do DVD sobre educao fsica da celebridade da TV Davina McCall "Super Body Workout", esto colocados perto de livros escolares de cincias e no, como algum poderia esperar, perto do produto que o site da Amazon na internet sugere como ideal para ser comprado junto com o DVD de Davina. Em outros lugares cpias em capa dura do livro "A History of Christianity" esto sobre aspiradores eletrnicos sem fio, muito embora, apesar do ditado que afirma que a limpeza algo prximo de Deus, haja pouca conexo de vendas entre os dois produtos.Allan Lyall, vice-presidente das operaes da Amazon na Europa, insiste que existe uma lgica comercial por trs do caos aparente. Computadores de mo ajudam os funcionrios a encontrar os produtos espalhados pelos quilmetros de prateleiras. Os itens mais vendidos so estrategicamente colocados em vrios lugares, em vez de apenas em um ponto. Essa difuso geogrfica dos itens de sucesso como o mais novo livro de Dan Brown, "O Smbolo Perdido" e os DVDs do filme "Mamma Mia", pelos mais de 51 mil metros quadrados do local, ajuda os funcionrios responsveis pela localizao dos produtos a minimizarem a distncia e o tempo gasto no atendimento simultneo de vrios pedidos. Essa estrutura crucial para que a Amazon entregue seus produtos, o que em alguns endereos do Reino Unido s vezes acontece no mesmo dia em que foram pedidos.
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Durante o importante perodo do Natal, mais de mil funcionrios, principalmente trabalhadores temporrios, estaro trabalhando este ano no local, um dos cinco centros do tipo existentes no Reino Unido. Em cada centro, o pessoal encarregado da busca dos produtos encomendados pode andar vrios quilmetros por dia. Mas Lyall afirma: "Queremos que eles percorram a menor distncia possvel - a menor distncia significa o menor custo". Embora este estgio do atendimento de pedidos da Amazon exija muito trabalho braal, uma vez que os produtos so separados para o empacotamento, a automao e a tecnologia de escaneamento assumem grande parte do trabalho. Em seu pico no ano passado, as operaes da Amazon no Reino Unido despacharam 1 milho de itens em um nico dia. As encomendas atingiram 1,4 milho na segunda-feira, 8 de dezembro. A Amazon espera outra segunda-feira agitadssima em dezembro este ano. Enquanto isso, a estratgia de longo prazo da companhia, de usar mltiplas companhias de logstica, ajudaram a minimizar o impacto da greve dos correios britnicos ocorrida este ano. A Amazon tambm est trabalhando para resolver um empecilho para alguns potenciais clientes que no podero estar em casa para receber as encomendas ou tm trabalho para receber itens grandes que no podem ser enviados pelo correio. Na Frana, por exemplo, ela se juntou Kiala. Na Alemanha, os clientes podem usar o Packstation, um servio administrado pela DHL. Esses servios, que vm crescendo, so especialmente populares entre os profissionais mais ocupados, para quem o tempo valioso - assim como o para a Amazon.
CASO 17 - UPS enxerga futuro na gesto de toda a cadeia de suprimento

Logstica: Oportunidades de crescimento no transporte de encomendas ficam menores VALOR ECONMICO, So Paulo, 10/09/2009 Roberta Campassi, de Louisville
Stephen Flowers, presidente da UPS para as Amricas: companhia j faz at consertos de laptops da Toshiba nos EUA. A cena se repete algumas vezes ao longo do filme "Legalmente loira", uma comdia aucarada de Hollywood: o funcionrio da United Parcel Services (UPS) entra no salo de beleza vestido com uniforme da empresa, entrega uma encomenda e coleta uma assinatura. Cada vez que ele aparece, a manicure Paulette, uma personagem coadjuvante interpretada pela atriz Jennifer Coolidge, se derrete em suspiros e faz coisas desastradas. Mas no fim ela conquista o entregador da UPS e se casa com ele. O merchandising da companhia nesse e em outros tantos filmes americanos - como "Homem Aranha 3" e "Marley e Eu" - mostra ao telespectador que seu principal negcio o transporte de encomendas e documentos. Com a liderana de mercado nos Estados Unidos e forte presena na sia e Europa, a UPS uma das maiores do mundo do setor (ver tabela). Mas h uma parte dos negcios da empresa, cada vez mais significativa, que dificilmente ser mostrada nas telas de cinema.
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Um dos objetivos da UPS nos ltimos anos foi crescer com uma combinao de servios de logstica para empresas em diferentes etapas da cadeia de produo, pouco visveis ao consumidor final. As atividades incluem desde o transporte de insumos a fbricas, estocagem de materiais e distribuio de produtos acabados aos pontos de venda at a chamada logstica reversa, que transporta as mercadorias no sentido inverso, do consumidor ao fabricante.
De 2004 a 2008, a receita dos negcios da unidade que engloba esses servios (chamada de "cadeia de suprimentos") saiu de US$ 2,8 bilhes e triplicou para US$ 8,9 bilhes. J a participao na receita passou de 7,7% para 17,3%. Parte do aumento resultado das aquisies das americanas Menlo e Overnite, em 2005, focadas em transporte areo e rodovirio de cargas pesadas. Segundo Stephen Flowers, presidente da UPS para as Amricas, h menos oportunidade de expanso no segmento de encomendas - que representa US$ 42,6 bilhes da receita de US$ 51,5 bilhes em 2008 - e mais nos servios voltados cadeia de suprimentos. A previso de que no futuro mais empresas deleguem a gesto da cadeia de produo a companhias como a UPS para reduzir custos. Em dez anos, a UPS projeta que empresas do mundo todo devero gastar US$ 9,1 bilhes para gerir a cadeia de suprimentos, quatro vezes mais do que hoje. O levantamento mostra que as companhias que melhor gerem suas cadeias gastam, com elas, 4,2% de suas receitas, mas a mdia das empresas ainda gasta 9,14% do faturamento. Entre as concorrentes globais que atuam tanto no mercado de encomendas e logstica, o grupo formado pela DHL e Deutsche Post o que tem mais participao no segundo segmento e obtm 50% de sua receita com ele. FedEx e TNT ainda tm mais foco em encomendas. "De alguma forma todas vm investindo em servios de logstica para a cadeia de suprimentos, apesar de as margens serem mais baixas nesse setor", diz David Campbell, analista da corretora Thomson, Davis & Co. Para expandir os servios na cadeia de suprimentos, a UPS precisou fazer tambm uma incurso em reas que nada tem a ver com seus principais negcios. Um exemplo o contrato com a Toshiba. Nos Estados Unidos, os donos de laptops da fabricante japonesa
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que apresentam problemas deixam seus equipamentos para conserto em lojas da UPS. O cliente no sabe, mas os computadores so levados a um centro de operaes da empresa de logstica em Louisville, no estado do Kentucky, onde 80 tcnicos contratados pela prpria UPS vo consert-lo. Terminado o trabalho, os laptops so transportados de volta aos consumidores. Segundo a UPS, o fato de a assistncia tcnica e o centro logstico serem no mesmo lugar reduz o tempo do conserto de uma mdia de dez dias para seis. No Brasil, a companhia tem contrato semelhante com a fabricante de celulares Sony Ericsson. Outro caso a contratao de quatro farmacuticos para atender uma fabricante de medicamentos americana. Os profissionais recebem as receitas mdicas de pessoas que precisam de remdios manipulados. Como trabalham dentro da prpria UPS, ao fazerem os medicamentos, eles j os despacham para os pacientes. Perguntado se esse tipo de servio no um desvio do foco da companhia, Flowers diz que, ao contrrio, "so uma progresso lgica do negcio essencial" para atender s necessidades de clientes variados. E o prximo grupo a ser conquistado faz parte da indstria de sade, tanto as fabricantes de medicamentos quanto de equipamentos. Segundo a UPS, esse segmento terceiro que mais gasta com a gesto da cadeia de suprimentos, mas o grau de terceirizao ainda muito baixo. A concorrncia com os remdios genricos, contudo, deve levar as indstrias a buscar mais eficincia.
CASO 18 - Setor de "courier" deve dobrar no pas

Tributao: Novo sistema de controle de remessas expressas vai entrar em operao at o fim do ms de junho VALOR ECONMICO, So Paulo, 11/05/2009 Arnaldo Galvo, de Braslia Est pronto o texto da nova instruo normativa da Receita Federal que vai ampliar consideravelmente o mercado de remessas expressas, os servios realizados por meio de transporte areo, tambm conhecidos como "courier". De acordo com as estimativas oficiais, at o fim de junho deve entrar em operao um mdulo do avanado sistema Harpia para o controle automatizado dos contedos transportados pelas empresas do setor, o que vai permitir que o volume de negcios do segmento dobre no pas. O coordenador geral de Administrao Aduaneira da Receita, Francisco Labriola Neto, confirma que as novas normas que vo substituir a instruo normativa 560 vo reduzir as restries e favorecer o comrcio internacional, "alinhando-se ao que h de melhor no mundo". Segundo ele, isso significa que as empresas podero trazer bens em geral, at mesmo com cobertura cambial, o que envolve pagamento. dele a previso, baseada em relatos de analistas do setor privado, de que esse mercado deve duplicar no Brasil. "Seria timo ter no pas um grande centro de remessa expressa e esse mdulo do Harpia um passo nessa direo", avalia. No setor privado, grande a expectativa para o salto de qualidade que o Harpia vai proporcionar aos negcios, porque o mercado brasileiro de remessas expressas, apesar do tamanho da economia do pas, considerado atrofiado pelos controles aduaneiros manuais. As quatro grandes empresas globais do setor DHL, TNT, FedEx e UPS - tm operaes no Brasil. A diretora de operaes da DHL Express, Mirele Mautschke, confirma que as empresas do setor esperam essa automatizao h algum tempo, porque vai haver mais rapidez no controle. Ela admite que o mercado brasileiro ser ampliado, porque ser possvel trabalhar com manifestos eletrnicos e o consequente aumento das operaes. Mirele reconhece que, para as pequenas e mdias empresas, h muita dvida sobre o que o servio de remessa expressa, porque as normas atuais so "complicadas". Como exemplo, conta que, atualmente, proibido trazer mercadoria com cobertura cambial, o que limita as operaes s pequenas quantidades sem fechamento de cmbio. Nas importaes, o limite de US$ 3 mil. Acima disso, so aplicadas as regras da importao tradicional. Para as pessoas fsicas, as normas so diferentes e podem ser importadas mercadorias por meio de remessa expressa, mas a tributao to alta que o preo praticamente dobra. A DHL trabalha com cerca de mil pessoas no Brasil. O pas, na avaliao da sua diretora, tem potencial
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para ter um centro ("hub") na Amrica do Sul e isso est sendo avaliado. DHL uma marca do Deutsche Post World Net, grupo que teve receita de 54 bilhes de euros em 2008. No Brasil, a empresa tem aproximadamente 13 mil clientes e opera em 1.515 cidades, equivalentes a mais de 90% do Produto Interno Bruto (PIB). O Harpia um sofisticado sistema de gesto de risco para controle de fraudes fiscais aduaneiras. O projeto nasceu em meados de 2005 apenas para o mbito aduaneiro, mas acabou sendo ampliado tambm para as reas de fiscalizao e inteligncia da Receita Federal. Especialistas da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) e do Instituto Tecnolgico de Aeronutica (ITA), em So Jos dos Campos (SP), desenvolveram o Harpia e o Servio Federal de Processamento de Dados (Serpro) passou a adapt-lo, em 2008, ao ambiente da Receita. Labriola conta que, no incio, a previso era concluir os trabalhos em 2008, mas como o escopo do Harpia foi ampliado, mais tempo foi consumido. Os mdulos mais importantes do Harpia so o de remessa expressa, o do Regime Tributrio Unificado (RTU) em Foz do Iguau, o ncleo - chamado Harpia Tree e a rea do despacho aduaneiro geral, denominada Coopera. Em meados de maro, segundo o coordenador, a secretria da Receita Federal, Lina Vieira, determinou a criao de um grupo de trabalho para dar maior rapidez aos trabalhos de preparao do Harpia. Com relao remessa expressa, Labriola prev o incio das operaes para junho ou julho. O projeto piloto do mdulo de remessa expressa do Harpia foi iniciado em setembro de 2008, no aeroporto de Viracopos, em Campinas. Colaboraram representantes do setor privado, da vigilncia agropecuria (Vigiagro) e da Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (Anvisa). Labriola revela que o sistema tem apresentado alguns pequenos problemas tcnicos, o que tem exigido uma melhor calibragem. A IN 560 a norma vigente para remessa expressa ou servio de courier. Ela estabelece a disciplina para o transporte de bens sem fins comerciais, sem cobertura cambial, catlogos, documentos, amostras para exposies etc. Labriola explica que, atualmente, o controle da Receita manual, mas com o Harpia vai haver mais qualidade, mais rapidez e mais eficincia com a automatizao. Na avaliao do diretor de Operaes da TNT Mercrio, Jos Tranjan, a automao do projeto Harpia ter impactos positivos no desembarao, porque a fiscalizao poder agir com mais preciso, desburocratizando operaes de importadores e exportadores que, usualmente, atuam em situao fiscal regular. Ele afirma que o Brasil est se movendo de acordo com os padres de pases desenvolvidos, onde prvio o tratamento da informao das remessas. A TNT Mercrio j est preparando adaptaes aos seus sistemas e processos. No Brasil, a americana FedEx emprega 530 pessoas no segmento de remessa expressa internacional. No mundo todo, o ano fiscal iniciado em junho de 2008 teve faturamento de US$ 39 bilhes. Outra gigante americana do setor de logstica, a UPS, emprega 600 profissionais no Brasil, sendo 200 no segmento de remessa expressa. As demais atuam na parte de carga area e redes de fornecedores. A receita de 2008 superou US$ 51 bilhes. A UPS opera em mais de 200 pases, entregando 15,5 milhes de pacotes e documentos diariamente. Seus profissionais manuseiam mais de 700 mil remessas martimas. A empresa registra, anualmente, mais de 5 milhes de passagens pela alfndega americana. Segundo o diretor da Associao Brasileira das Empresas de Transporte Internacional Expresso de Cargas (Abraec), Vagner Battaglioli, o mercado vai crescer bastante com o novo sistema automatizado da Receita. Essa , na opinio dele, a condio que faltava para que o pas tenha um "hub" logstico de comrcio exterior.
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GLOSSRIO DE TERMOS DE USO CORRENTE NA LOGSTICA EMPRESARIAL

Este glossrio apresenta um conjunto de termos gerais relevantes, de uso corrente na Logstica Empresarial. Os termos e siglas em ingls so includos em virtude de serem de uso comum no mercado brasileiro e sempre que possvel so acompanhados do equivalente em Portugus.
Adaptado a partir do material originalmente preparado pelo Prof. Manoel de Andrade e Silva Reis - Aslog
TERMO/EXPRESSO
SIGNIFICADO Associao Brasileira de Movimentao e Logstica. fruto de um movimento entre empresas fabricantes e fornecedoras de equipamentos e servios para a rea de Logstica, e nasceu com o propsito de integrar e aumentar a representatividade do setor dentro da economia brasileira, quando o Brasil vivia um crescimento acentuado no setor de Logstica e em que a globalizao levava e ainda leva as empresas necessidade de buscar estratgias que aumentem sua competitividade a nvel nacional e mundial. Fundada oficialmente em abril de 1997. Promove o Prmio ABML, dedicado s empresas usurias, ou seja, embarcadores/indstrias, redes de varejo, atacadistas e distribuidores que se destacarem. Tem o objetivo de reconhecer e incentivar novos projetos nas reas relacionadas a Logstica e entre as empresas usurias de sistemas, equipamentos, software, hardware e conceitos logsticos. Tem Sede em So Paulo: Av. Conselheiro Rodrigues Alves, 848 Vila Mariana So Paulo SP CEP: 04014-002. Fone (011) 5082-3972. http://www.abml.org.br
ABML
Administrao Cadeia Abastecimento (Supply Chain Management)
a abordagem que visa oferecer o mximo valor ao cliente e o da mximo retorno sobre o ativo fixo, atravs da gesto efetiva dos de fluxos de materiais, produtos, informaes e recursos financeiros, de extremo a extremo da cadeia, desde as fontes de suprimento at o consumidor final. a integrao dos membros da cadeia, sem verticalizao, mas com a focalizao de cada empresa em seu negcio principal. a tcnica de gesto de categorias de produtos como centros de resultados, de forma a garantir que todas as categorias contribuam com margens de lucro positivas. Isto minimiza a possibilidade de algumas categorias de produtos serem subsidiadas por outras. Segmento da logstica empresarial, tambm chamada logstica de entrada, que corresponde ao conjunto de operaes relativas ao fluxo de materiais e informaes desde a fonte das matrias primas at a entrada da fbrica. , portanto a logstica dos insumos de uma empresa. A administrao por funes agrupa cargos pelas habilidades necessrias ao desenvolvimento das atividades e pelo desejo de controlar e minimizar riscos. A administrao por processos agrupa cargos em torno de um fluxo de atividades que visa atender s necessidades dos clientes. rea destinada guarda de materiais em geral.
Administrao de Categorias (Category Management) Administrao de Materiais (Inbound Logistcs) Administrao por Funes Administrao por Processos(Process Management) Armazm
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Armazm Geral ou Armazm Pblico Armazm Privado
Armazm operado por terceiro que presta servios a clientes do mercado. Armazm operado por uma empresa, ou por um terceiro, para seus prprios produtos. Associao Brasileira de Logstica. Associao sem fins lucrativos, formada por profissionais, destinada promover a LOGSTICA atravs da integrao de seus associados, prestando servios, captando informaes, disseminando conhecimentos, exercendo ao poltica e contribuindo para o aumento da competitividade, do desenvolvimento social e da preservao do meio ambiente. Fundada em 6 de junho de 1989. o principal organismo de estudo, debate e divulgao da Logstica no Brasil. Promove Prmio ASLOG Best, uma premiao de produtos e servios concedida pela comunidade logstica e entregue aos que tiverem melhor desempenho durante o ano no setor. Tem sede em So Paulo: R. Armando Penteado, 352-01242-010 - So Paulo - SP. Fone:(11) 3661.4657, Fax(11)3663-5569. http://www.aslog.org.br O mercado financeiro utiliza a expresso Asset Management para referir-se s empresas ou departamentos que administram recursos e/ou ativos financeiros de terceiros. AM uma expresso em lngua inglesa cuja traduo significa Gerenciamento de Ativos. Por este motivo, uma empresa de AM deve possuir conhecimento e experincia para acompanhar o mercado financeiro e identificar as melhores oportunidades disponveis. Para que isso seja possvel, precisa contar com uma equipe altamente capacitada para interpretar corretamente as tendncias de mercado, e avaliar as melhores alternativas de investimento disponveis aos investidores que lhe depositaram confiana. Transaes comerciais realizadas atravs de redes pblicas ou privadas, incluindo negcios pblicos ou privados que utilizam a Internet como veculo. Essas transaes incluem transferncias financeiras, intercmbios on-line, leiles, entrega de produtos e servios, atividades de cadeias de abastecimento e redes integradas de negcios. O comrcio eletrnico B2C caracterizado por vendas ao consumidor atravs de stios (sites) e portais na Internet. A cadeia de abastecimento (supply chain) constituda pelo conjunto de organizaes que se inter-relacionam, criando valor na forma de produtos e servios, desde os fornecedores de matria prima at o consumidor final. Carga homognea no embalada. Carga geral acondicionada (unitizada) em contineres intermodais. Carga geral solta. Carga geral acondicionada (unitizada) em paletes.
Aslog
Asset Management (AM)
Business-to-business (B2B) (Empresa-a-empresa) Business-to-consumer (B2C) (Empresa-aconsumidor) Cadeia de Abastecimento (Supply Chain) Carga a granel Carga conteinerizada Carga fracionada Carga paletizada
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Centro de Estudos em Logstica - CEL
Centro de Distribuio (CD)
um centro de pesquisa e estudos avanados na rea de Logstica. Faz parte do COPPEAD - Instituto de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Trata-se de uma instituio mpar no Brasil. Resultado de uma parceria entre a universidade e empresas brasileiras de vanguarda, o CEL vem desde 1991 liderando o desenvolvimento de conhecimentos de logstica no pas. A combinao de pesquisas de ponta, ensino de qualidade e prestao de servios de excelncia fazem do CEL/COPPEAD uma referncia obrigatria para todos aqueles que buscam desenvolvimento profissional em logstica. http://www.coppead.ufrj.br Centro de distribuio (CD) um armazm que tem por misso realizar a gesto dos estoques de mercadorias na distribuio fsica. As atividades englobam recepo, expedio, manuseio e armazenagem de mercadorias, administrao de informaes, emisso de notas fiscais, conhecimentos de transporte e outros documentos e, em alguns casos, agregao de valor intrnseco (fsico) como a colocao de embalagens e rtulos e a preparao de kits comerciais (compre dois e leve ter, por exemplo). Sigla utilizada quando um produto transportado desmontado. O conceito foi criado na indstria automobilstica, para o caso da exportao de veculos completos na condio CKD, para montagem no destino. Hoje se utiliza o conceito CKD para outros tipos de produtos como foges por exemplo. Ver Curva de Pareto. Mtodo de codificao de dados alfanumricos para leitura tica rpida e precisa. Os cdigos de barra so constitudos por uma seqncia de barras e espaos. Leitora tica (scanner em ingls) de cdigos de barras utilizada para o reconhecimento de volumes em centros de distribuio. Em conjunto com um Sistema de Rdio Freqncia e um Sistema de Administrao de Armazns constitui-se numa das principais ferramentas para operaes de alta velocidade em centros de distribuio. Documento emitido pelo transportador, que confirma o recebimento das mercadorias a transportar e constitui o contrato de transporte entre o embarcador e o transportador, para os diversos modais de transporte, a saber: Areo (AWB Airway Bill). Ferrovirio. Martimo (BL Bill of Lading). Rodovirio. Parte que recebe a carga, conforme mencionado no conhecimento de transporte. Agrupamento de vrias remessas pequenas numa remessa maior, para facilitar o manuseio e reduzir taxas. Equipamento de transporte, com dimenses padronizadas, utilizado para unitizar carga geral, granis slidos e lquidos. O CLM [Conselho da Gerncia da Logstica] uma organizao sem fins lucrativos, que rene profissionais que tm interesses e/ou responsabilidades nas logsticas e nas funes relacionadas organizao do negcio em todo o mundo. Sua finalidade buscar
CKD (Completely Knocked Down) Completamente Desmontado Classificao ABC Cdigo de Barras (Bar Code)
Coletor
Conhecimento de Transporte
Consignatrio Consolidao Continer intermodal
Council of Logistics Management (CLM)
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o desenvolvimento da profisso e dos profissionais da logstica, fornecendo oportunidades educacionais e divulgando informaes relevantes, oferecendo programas, servios, e atividades relacionadas. Tem sede em Illinois, USA. http://www.clm1.org/ O cross-docking um sistema no qual os bens entram e saem de um centro de distribuio (CD), sem ali serem armazenados. Permite aumentar o giro dos estoques. Pode englobar recebimento, separao, roteirizao e despacho de produtos num mnimo intervalo de tempo, podendo envolver, em alguns casos, atividades que agregam valor fsico como etiquetagem e re-embalagem. No final do sculo XIX, o italiano Vilfredo Pareto notou que a maioria da riqueza dos pases controlada por uma minoria de pessoas. Posteriormente verificou-se que esse mesmo princpio aplica-se a diversos aspectos da atividade empresarial e passou a ser conhecido como Curva de Pareto, Curva 80-20 ou Curva ABC. A Curva de Pareto utilizada para classificar em A, B e C: Curva de Pareto (Classificao ABC) Insumos na Administrao de Materiais: % das compras 10 10 a 20 70 a 80 % dos 70 10 10 custos a 80 a 15 a
Cross-Docking
Categoria A B C 20
Clientes de uma empresa pela lucratividade que cada um proporciona; Produtos de uma empresa pela lucratividade que cada um proporciona.
Desconsolidao
Inverso de consolidao. Segmento da logstica empresarial que corresponde ao conjunto das operaes associadas transferncia de bens desde o local de sua produo at o local designado no destino e ao fluxo de informaes associado. A distribuio fsica deve garantir que os bens cheguem ao destino em boas condies comerciais, oportunamente e a preos competitivos. ECR (Resposta Eficiente ao Consumidor) um movimento global, no qual empresas industriais e comerciais, juntamente com os demais integrantes da cadeia de abastecimento (operadores logsticos, bancos, fabricantes de equipamentos e veculos, empresas de informtica, etc.) trabalham em conjunto na busca de padres comuns e processos eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar a produtividade em suas relaes. Saiba mais em: http://www.ecrbrasil.com.br Parte que embarca a carga, conforme mencionado no conhecimento de transporte Ver business-to-consumer (B2C). Ver business-to-business (B2B).
Distribuio
ECR "Efficient Consumer Response"
Embarcador Empresa-a-consumidor Empresa-a-empresa
ADMINISTRAO
So equipamentos utilizados para a armazenagem de materiais em armazns e centros de distribuio, podendo ser: Prateleiras para a armazenagem de caixas, sacarias e unidades pequenas; Porta paletes para a armazenagem de paletes, constando de duas vigas horizontais onde se apia o palete Porta paletes drive in e drive through porta paletes com vrios nveis projetados para armazenagem concentrada de paletes. Utilizado para a armazenagem de diversos paletes com um mesmo lote de mercadorias. Porta paletes dinmicos (flow rack) porta paletes com roletes e com inclinao, que permitem que paletes introduzidos numa extremidade fluam para a outra extremidade por gravidade. Automatizam a prtica do FIFO. Porta paletes push back porta paletes com roletes e inclinados para frente, no qual podem ser armazenados dois a trs paletes na profundidade.Os paletes so empurrados pela frente at que as trs posies estejam cheias. Quando se retira o primeiro palete, os demais correm para a frente por gravidade. Sistemas para armazenagem dinmica para caixas (case flow rack) semelhantes aos porta paletes dinmicos, mas adequados a caixas e cestas. Parceria em que o fornecedor repe os estoques do cliente com base nos nveis de estoque informados pelo prprio cliente por via eletrnica (EDI, Internet ou outros meios). O cliente participa somente com a informao sobre seus nveis de estoque e, preferencialmente, de maneira automtica de forma que seus custos de controle de estoques e pedido so reduzidos a um mnimo. O VMI permite: A reduo dos custos para cliente e fornecedor; Estoque Administrado A reduo dos nveis de estoque; pelo Fornecedor (VMI Vendor Managed A melhoria dos nveis de servio ao cliente pela reduo das Inventory) faltas; A melhoria do planejamento da produo do fornecedor, pela visibilidade que o mesmo adquire da variao dos estoques do cliente; A minimizao dos erros de entrada de dados em virtude da comunicao computador-a-computador; A formao de uma parceria genuna entre cliente e fornecedor. FEFO (first to expire Sistema de controle de estoques em que o material que vence first-out) primeiro deve ser utilizado primeiro. Sistema de controle de estoques em que o material que entra FIFO (first-in first-out) primeiro deve ser utilizado primeiro. Sistema de controle de estoques em que o material que entra FILO (first-in last-out) primeiro deve ser utilizado por ltimo. Os Incoterms, desenvolvidos pela Cmara Internacional de Comrcio, so regras internacionais, uniformes e imparciais, que Incoterms constituem 13 formas acabadas de realizar uma transao internacional e que, quando agregadas a um contrato internacional de venda passam a ter fora legal, com significado jurdico preciso. Intercmbio Eletrnico de Dados (EDI Electronic Data Interchange) O Intercmbio Eletrnico de a troca de documentos padronizados entre parceiros de uma cadeia de abastecimento ou entre unidades fisicamente separadas de uma mesma empresa. Associado ao uso do cdigo de barras, leitoras ticas e sistemas de informao,
Equipamentos de Armazenagem
ADMINISTRAO
constitui a base sobre a qual so implantadas as ferramentas que viabilizam o ECR. Item de Estoque Ver SKU Stock Keeping Unit Just-in-time (JIT) uma sistemtica de gesto de estoques em que os componentes, as matrias primas e mercadorias em geral chegam ao local de destino exatamente quando necessrios. Os objetivos do sistema JIT so prover o material correto, no local correto e no momento correto. O sistema kanban (carto ou registro visvel em japons) utiliza cartes para controlar e programar a produo e o uso de estoques. Os cartes, de papel ou plstico, tm a funo de sinalizar a autorizao para alguma atividade de produo ou de reposio de estoque. H vrios tipos de cartes utilizados no kanban: Cartes que autorizam produo; Cartes que autorizam fornecimento; Cartes que autorizam movimentao de estoques de uma posio para outra. Alm disso, os cartes podem ter cores diferentes para indicar a prioridade da operao (normal, moderada e alta) o processo de planejamento, implementao e controle do fluxo e armazenagem eficientes e de baixo custo de matrias primas, estoque em processo, produto acabado e informaes relacionadas, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do cliente. Qualquer pessoa jurdica, transportador ou no, que celebre um contrato de transporte multimodal e atue como principal, e no como agente assumindo a responsabilidade pela execuo do transporte porta-a-porta frente ao contratante. Conjunto formado por um estrado e pela carga geral fracionada unitizada sobre o mesmo. Pode ter peso de at 2.000 Kg. O estrado pode ser formado por dois planos separados por vigas, ou uma base nica sustentada por ps, cuja altura reduzida ao mnimo compatvel com o seu manuseio por empilhadeiras, paleteiras ou outros sistemas de movimentao. Pode ser construdo de madeira, plstico, metais, papelo, ou combinaes desses materiais Pode ter dimenses variadas o termo utilizado para indicar cada caixa de uma loja, onde utilizado o scanner para a leitura do cdigo de barras de identificao de produtos. Adequar um servio ou produto especificamente para um cliente, de acordo com suas necessidades. Ver Separao O postponement uma estratgia de produo que procura retardar, at o ltimo momento possvel, a caracterizao final de produtos manufaturados e/ou servios, com o objetivo de facilitar a reduo dos estoques e incrementar a capacidade de personalizao do que oferecido no mercado. Vilfredo Pareto observou que a maioria da riqueza dos pases controlada por uma minoria. O princpio baseado nessa observao aplica-se a muitas situaes empresariais e diz que dentre todos os fatores que, em conjunto, contribuem para um efeito, um nmero reduzido dos mesmos representa a maior parte do efeito causado
JIT Just-in-Time
Kanban
Logstica
OTM Operador de Transporte Multimodal
Palete
PDV Ponto-de-Venda (POS Point of Sale) Personalizar (Customizar) Picking (pick pack) Postponement. Retardamento na Finalizao de um roduto
Princpio de Pareto
ADMINISTRAO
Rdio freqncia (RF)
Reposio Contnua (CR Continuous Replenishment)
Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR Efficient Consumer Response) RMI - Retail Management Inventory (Estoque Administrado pelo Varejo)
coletivamente. (Regra 80% - 20 %). Exemplos: Se uma empresa possui 100 clientes, cerca de 20% deles sero responsveis por cerca de 80% dos lucros da empresa; Cerca de 20% dos materiais (insumos) adquiridos por uma empresa correspondem a cerca de 80% do custo total dos insumos; Sistema utilizado para a comunicao em tempo real, via rdio, entre o sistema de administrao de armazns e os coletores (scanners), num centro de distribuio (CD). a prtica de parceria entre os membros do canal de distribuio que altera o tradicional processo de reposio de mercadorias de gerao de pedidos elaborados pelo distribuidor, baseado em quantidades economicamente convenientes, para a reposio de produtos baseada em previso de demanda efetiva. Busca integrar, por meio de prticas distintas, o fluxo de informaes e produtos. A Reposio Contnua, uma forma de VMI para o varejo supermercadista, uma ferramenta que tem por finalidade repor os produtos na gndola de forma rpida e adequada demanda, com os objetivos de minimizar estoques e faltas. Um modelo estratgico de negcios, no qual fornecedores e varejistas trabalham de forma integrada, visando melhorar a eficincia da cadeia logstica, de forma a entregar maior valor ao consumidor final. o modelo tradicional, em que o varejo calcula a necessidade e envia um pedido ao fornecedor. O atendimento a pedidos de clientes, a partir de um centro de distribuio (CD), feito por separao (picking em ingls) do conjunto de produtos contidos no pedido, podendo ser: Separao de caixas ou paletes fechados, por separao direta ao longo do CD; Separao de unidades de produtos, por separao direta ou em linha de produo. Quando a separao seguida de embalagem dos produtos utilizase, em ingls, a expresso pick pack. Tempo de validade de um produto. Sistemas de administrao de armazns so softwares aplicados gesto de reas de armazenagem, no que tange ao controle de entrada e sada de materiais, endereamento, realizao do FIFO e do FEFO, controle de estoque, formao de cargas para expedio (picking), etc. Representa a unidade para a qual informaes de venda e de gesto de estoque so mantidas. Pode ser uma unidade de consumo de um produto ou uma caixa coletiva com diversas unidades do mesmo. Uma caixa coletiva com 20 unidades de um determinado item (sabonete de um dado tamanho e dado perfume, por exemplo) constitui um SKU, enquanto outra caixa com 40 unidades da mesma unidade de consumo representa um outro SKU. Refere-se ao transporte de um veculo de transporte por outro (piggy back), como por exemplo, uma carreta transportada por um vago ferrovirio ou por um ferryboat o transporte realizado atravs de dois ou mais modais de transporte de forma eficiente, com mnimas resistncias ao movimento contnuo de bens e equipamentos de transporte, desde a origem at o destino. A prtica da intermodalidade pressupe a
Separao de pedidos
Shelf life Sistema de Administrao de Armazns (WMS Warehouse Management System)
SKU (Stock Keeping Unit)
Transporte Combinado
Transporte Intermodal
ADMINISTRAO
Transporte Multimodal
existncia de interfaces (terminais, portos, aeroportos, armazns e aduanas) to eficientes quanto os modais aos quais atendem. um conceito institucional que envolve a movimentao de bens por dois ou mais modais de transporte, sob um nico conhecimento de transporte, o qual emitido por um Operador de Transporte Multimodal OTM. O OTM deve assumir, frente ao embarcador, total responsabilidade pela operao, desde a origem at o destino, como um transportador principal e no como um agente.
a converso de diversas unidades de carga fracionada numa nica unidade, para fins de movimentao e armazenagem. A unitizao Unitizao pode ser realizada por meio de contineres intermodais, paletes, caixas coletivas,... Validade de um produto Tempo de vida til de um produto shelf life VMI Vendor Managed Sistema de parceria em que o fornecedor, por iniciativa prpria, Inventory repe os estoques do cliente com base em informaes de estoque (Estoque Administrado obtidas via EDI ou por outros meios. A adoo desta prtica pelo Fornecedor) pressupe um acordo entre as partes no que se refere aos limites superior e inferior dos estoques do cliente e sobre procedimentos de entrega e faturamento. ANEXOS O REGIME DA SUBSTITUIO TRIBUTRIA DO ICMS Fonte: ZANLUCA, J.C. ICMS Teoria e Prtica. So Paulo: Portal Tributrio Editora. 2009. A Substituio Tributria (ST) o regime pelo qual a responsabilidade pelo ICMS devido em relao s operaes ou prestaes de servios atribuda a outro contribuinte. A Lei estadual poder atribuir a contribuinte do imposto ou a depositrio a qualquer ttulo a responsabilidade pelo seu pagamento, hiptese em que assumir a condio de substituto tributrio. Assim temos na legislao 2 modalidades de contribuintes: 1) Contribuinte Substituto: aquele eleito para efetuar a reteno e/ou recolhimento do ICMS; 2) Contribuinte Substitudo: aquele que, nas operaes ou prestaes antecedentes ou concomitantes beneficiado pelo diferimento do imposto e nas operaes ou prestaes subseqentes sofre a reteno. A responsabilidade poder ser atribuda em relao ao imposto incidente sobre uma ou mais operaes ou prestaes, sejam antecedentes, concomitantes ou subseqentes, inclusive ao valor decorrente da diferena entre alquotas interna e interestadual nas operaes e prestaes que destinem bens e servios a consumidor final localizado em outro Estado, que seja contribuinte do imposto. A atribuio de responsabilidade dar-se- em relao a mercadorias, bens ou servios previstos em lei de cada Estado. Dependncia de Convnio e Aplicao A adoo do regime de substituio tributria em operaes interestaduais depender de acordo especfico celebrado pelos Estados interessados. O contribuinte substituto para clculo e recolhimento do ICMS da substituio tributria observar as normas da legislao da unidade da Federao de destino da mercadoria.
ADMINISTRAO
FORMA DE RECOLHIMENTO DO IMPOSTO O imposto retido pelo contribuinte substituto dever ser recolhido por meio da Guia Nacional de Recolhimento de Tributos Estaduais - GNRE, em agncia do banco oficial da Unidade Federada destinatria, ou na sua falta, em agncia de qualquer banco oficial signatrio do Convnio patrocinado pela Associao Brasileira dos Bancos Comerciais Estaduais - ASBACE, localizada na praa do estabelecimento remetente, em conta especial, a crdito do Governo em cujo territrio se encontra estabelecido o adquirente das mercadorias, ou, ainda, na falta deste, em agncia de banco credenciado pela Unidade Federada interessada. Dever ser utilizada GNRE especifica para cada Convnio ou Protocolo, sempre que o contribuinte substituto operar com mercadorias sujeitas ao regime de substituio tributria regido por normas diversas. O contribuinte substituto para clculo e recolhimento do ICMS da substituio tributria observar as normas da legislao da unidade da Federao de destino da mercadoria. Estados Signatrios / Alquota Interna Acre 17% Alagoas 17% Amazonas 17% Bahia 17% Distrito Federal 17% Esprito Santo 17% Maranho 17% Mato Grosso 17% Par 17% Paraba 17% Pernambuco 17% Piau 17% Rio Grande do Sul 17% Rondnia 17% Sergipe 17% Tocantins 17% Santa Catarina: No se aplica Substituio Tributria Rio de Janeiro: No se aplica Substituio Tributria So Paulo denunciou o disposto neste Protocolo em relao s operaes destinadas ao RJ (despacho COTEPE n 4/1999) So Paulo: No se aplica Substituio Tributria - as alquotas do ICMS so: - operaes internas, ou iniciadas no exterior: - 18%; - operaes interestaduais com sadas para os Estados das Regies Norte, Nordeste e Centro-Oeste, e tambm Esprito Santo: - 7%; - operaes interestaduais com sadas para os Estados das Regies Sul e Sudeste: - 12%. No estado de MG a alquota varia de 7 a 18% dependendo do produto. ESCLARECIMENTOS GERAIS SOBRE O REGIME DA SUBSTITUIO TRIBUTRIA DO ICMS Por Alexandre Galhardo Substituio Tributria (ST) um instituto criado e implementado pelas Unidades da Federao antes do advento da atual Constituio Federal, por intermdio de legislao infraconstitucional, ou seja, de Convnios e Protocolos celebrados entre os secretrios de fazenda estaduais. Durante muito tempo, a sua constitucionalidade e legitimidade foi argida em juzo pelos contribuintes, sob a alegao de falta de previso constitucional e de lei complementar para a sua implementao. Em face da eficincia desse instituto, uma vez que a sua aplicao fez diminuir a evaso fiscal e facilitou a fiscalizao, a atual Constituio Federal, no seu artigo 150, pargrafo 7, incorporou-o definitivamente e a Lei Complementar n 87/96 veio a legitim-la. Conceito A Substituio Tributria pode ser conceituada como sendo o regime pelo qual a responsabilidade pelo ICMS devido em relao s operaes ou prestaes de servios atribuda a outro contribuinte. Amap 17% Cear 17% Gois 17% Mato Grosso do Sul 18% Paran 18% Rio Grande do Norte 17% Roraima 17%
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Espcies de Substituio Tributria no ICMS 1 Sobre Mercadorias 1.1 Operaes anteriores Nesta hiptese de substituio tributria, a legislao atribui a determinado contribuinte a responsabilidade pelo pagamento do ICMS em relao s operaes anteriores. Nesta espcie se encontra o diferimento do lanamento do imposto. 1.2 Operaes subsequentes A ST em relao s operaes subsequentes caracteriza-se pela atribuio a determinado contribuinte (normalmente o primeiro na cadeia de comercializao, o fabricante ou importador) pelo pagamento do valor do ICMS incidente nas subsequentes operaes com a mercadoria, at sua sada destinada a consumidor ou usurio final. (Art. 6, pargrafo 1, da Lei Complementar n 87/96) 1.2 Operaes concomitantes Esta espcie de Substituio Tributria caracteriza-se pela atribuio da responsabilidade pelo pagamento do imposto a outro contribuinte, e no quele que esteja realizando a operao ou prestao de servio, concomitantemente ocorrncia do fato gerador. Nesta espcie se encontra a Substituio Tributria dos servios de transportes de cargas. A Substituio Tributria do ICMS foi implementada porque se constatou que poucos fabricantes vendiam seus produtos a milhares de distribuidores e revendedores, sendo que esses ltimos sonegavam ICMS. Assim passaram a tributar os fabricantes, que por serem grandes e em pouco nmero so facilmente fiscalizados. 2 Sobre servio de transportes O ICMS sobre o servio de transporte devido ao local do incio da prestao. Considerando este fato, as Unidades da Federao, por intermdio do Convnio ICMS n 25/90, estabeleceram que, por ocasio da prestao de servio de transporte de carga por transportador autnomo ou por empresa transportadora de outra Unidade da Federao no inscrita no cadastro de contribuintes do Estado de incio da prestao, a responsabilidade pelo pagamento do ICMS devido poder ser atribuda : a) ao alienante ou remetente da mercadoria, exceto se produtor rural ou microempresa, quando contribuinte do ICMS; b) ao destinatrio da mercadoria, exceto se produtor rural ou microempresa, quando contribuinte do ICMS, na prestao interna; c) ao depositrio da mercadoria a qualquer ttulo, na sada da mercadoria ou bem depositado por pessoa fsica ou jurdica. Contribuintes Contribuinte Substituto: o responsvel pela reteno e recolhimento do imposto incidente em operaes ou prestaes antecedentes, concomitantes ou subsequentes, inclusive do valor decorrente da diferena entre as alquotas interna e interestadual nas operaes e prestaes de destinem mercadorias e servios a consumidor final. Em regra geral ser o fabricante ou importador no que se refere s operaes subsequentes . Contribuinte Substitudo: aquele que tem o imposto devido relativo s operaes e prestaes de servios pago pelo contribuinte substituto.
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Responsvel: O contribuinte que receber, de dentro ou de fora do Estado, mercadoria sujeita substituio tributria, sem que tenha sido feita a reteno total na operao anterior, fica solidariamente responsvel pelo recolhimento do imposto que deveria ter sido retido. Na hiptese de responsabilidade tributria em relao s operaes ou prestaes antecedentes, o imposto devido pelas referidas operaes ou prestaes ser pago pelo responsvel quando: a) b) da entrada ou recebimento da mercadoria ou servio; da sada subsequente por ele promovida, ainda que isenta ou no-tributada;
c) ocorrer qualquer sada ou evento que impossibilite a ocorrncia do fato determinante do pagamento do imposto. Quando se aplica: O regime da sujeio passiva por substituio tributria aplica-se nas operaes internas e interestaduais em relao s operaes subsequentes a serem realizadas pelos contribuintes substitudos. Ressalte-se que, nas operaes interestaduais, em relao a algumas mercadorias, a sujeio ocorre, tambm, quanto s entradas para uso e consumo ou ativo imobilizado desde que o destinatrio das mercadorias seja contribuinte do ICMS e nestes casos no incidir na operao a margem presumida, prdefinida pelo Governo, na base de clculo do regime da ST. (Arts. 6 e 9, pargrafo 2, da Lei Complementar n 87/96) Quando no se aplica: No se aplica a Substituio Tributria : a) s operaes que destinem mercadorias a sujeito passivo por substituio da mesma mercadoria. Ex.: sada de fabricante de lmpada para outra indstria de lmpada; b) s transferncias para outro estabelecimento, exceto varejista, do sujeito passivo por substituio, hiptese em que a responsabilidade pela reteno e recolhimento do imposto recair sobre o estabelecimento que promover a sada da mercadoria com destino a empresa diversa; c) na sada para consumidor final, salvo se a operao for interestadual e o destinatrio contribuinte do ICMS, uma vez que, como me referi no subitem acima, alguns Protocolos/Convnios que dispe sobre o regime da Substituio Tributria atribuem a responsabilidade ao remetente em relao entrada para uso e consumo ou ativo imobilizado, ou seja, em relao ao diferencial de alquotas. (No caso especfico de lmpadas os Estados de BA e PR no exigem a Substituio Tributria mesmo se o destinatrio for contribuinte do ICMS); d) operao que destinar mercadoria para utilizao em processo de industrializao.
Mercadorias sujeitas a Substituio Tributria: Entre as mercadorias cuja sujeio nas operaes foi determinada por Convnios/Protocolos subscritos por todos os Estados e/ou por uma maioria pode-se citar a) b) c) d) e) f) g) h) i) fumo; tintas e vernizes; motocicletas; automveis; pneumticos; cervejas, refrigerantes, chope, gua e gelo; cimento; combustveis e lubrificantes; material eltrico.
Existem, tambm, mercadorias que foram objetos de Protocolo subscrito apenas por algumas Unidades da Federao que esto sujeitas ao regime da substituio tributria apenas em operaes interestaduais: a) discos e fitas virgens e gravadas; b) bateria;
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c) d) e) f)
pilhas; lminas de barbear; cosmticos; materiais de construo.
Base de clculo (BC): A Lei Complementar n 87/96 em seu artigo 8, ao tratar do regime de sujeio passiva por substituio, determina que a base de clculo ser o valor correspondente ao preo de venda a consumidor acrescido do valor do frete, IPI e demais despesas debitadas ao estabelecimento destinatrio, bem como a parcela resultante da aplicao (sobre esse total) do percentual de valor agregado (margem de lucro). Esse percentual estabelecido em cada caso de acordo com as peculiaridades de cada mercadoria. BC = (Valor mercadoria + frete + IPI + outras despesas) x margem de lucro Margem de valor agregado: A margem de valor agregado ser determinada com base em preos usualmente praticados no mercado, obtidos por levantamento, ainda que por amostragem ou atravs de informaes e outros elementos fornecidos por entidades representativas dos setores, adotando-se a mdia ponderada dos preos coletados. A mercadoria submetida ao regime de substituio tributria em operao interestadual ter a margem de valor agregado estabelecida em Convnio ou Protocolo. Forma de clculo: Como o contribuinte substituto pratica o fato gerador ao promover a sada das mercadorias de seu estabelecimento e, pela sistemtica do regime, paga o ICMS em relao aos fatos geradores futuros praticados pelos contribuintes substitudos, sabemos que este ter: a) b) o ICMS da operao prpria; o ICMS das operaes subsequentes.
Consideramos, para fins de exemplificao, uma operao realizada por um fabricante de lmpadas estabelecido no Estado do Rio de Janeiro com destino a um cliente localizado no Estado do Rio de Janeiro, cujo valor da venda de R$ 1.000,00 e com IPI calculado a uma alquota de 15%, teremos: .ICMS da operao prpria R$ 1.000,00 x 19% (origem RJ destino RJ) = R$ 190,00 .Base clculo da ST R$ 1.000,00 + R$ 150,00 (IPI) + 40% (margem de valor agregado) = R$ 1.610,00 R$ 1.610,00 x 19% (alquota interna praticada no Estado do RJ) = R$ 305,90 Como, de conformidade com o citado, o valor do imposto substituio ser a diferena entre o calculado de acordo com o estabelecido no subitem Base de clculo e o devido pela operao normal do estabelecimento que efetuar a substituio tributria, teremos : R$ 305,90 R$ 190,00 = R$ 115,90 O ICMS-Substituio (ICMS-ST), tambm denominado imposto retido, ao contrrio do ICMS normal, que se encontra embutido no preo, ser cobrvel por fora do destinatrio, como permitem os Convnios e Protocolos especficos.
Material preparado pelo Prof. Luciel H. de Oliveira, para uso exclusivo em aulas. Reproduo permitida desde que citada a fonte. Como citar: OLIVEIRA-LUCIEL, Henrique de. Introduo Logstica Empresarial Integrada. Conceitos e casos para estudo. Graduao. Centro Universitrio das Faculdades Associadas de Ensino UNIFAE. So Joo da Boa Vista. 2010.
Envie comentrios, crticas e sugestes ao professor: luciel@fae.br ou luciel@uol.com.br
Aliquotas do ICMS
Alquota Interna do ICMS
D E S T I N O
AC AL AM AP BA CE DF ES GO MA MT MS MG PA PB PR PE PI RN RS RJ RO RR SC SP SE TO AC 17 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 AL 12 17 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 AM 12 12 17 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 AP 12 12 12 17 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 BA 12 12 12 12 17 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 CE 12 12 12 12 12 17 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
O R I G E M
DF 12 12 12 12 12 12 17 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 ES 12 12 12 12 12 12 12 17 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 GO 12 12 12 12 12 12 12 12 17 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 MA 12 12 12 12 12 12 12 12 12 17 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 MT 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 17 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 MS 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 17 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 MG 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 18 7 7 12 7 7 7 12 12 7 7 12 12 7 7 PA 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 17 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 PB 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 17 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 PR 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 12 7 7 18 7 7 7 12 12 7 7 12 12 7 7 PE 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 17 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 PI 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 17 12 12 12 12 12 12 12 12 12 RN 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 17 12 12 12 12 12 12 12 12 RS 7 RJ 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 12 7 7 12 7 7 12 7 7 7 17 12 7 7 12 7 7 7 12 19 7 7 12 12 7 7 12 12 7 7 7
RO 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 17 12 12 12 12 12 RR 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 17 12 12 12 12 SC 7 SP 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 12 7 7 12 7 7 12 7 7 7 12 12 7 7 12 7 7 7 12 12 7 7 17 12 7 7 12 18 7 7 7
SE 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 17 12 TO 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 17

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TESTE DE HABILIDADES LOGSTICAS

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EVOLUO DOS CONCEITOS

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Processamento dos pedidos dos clientes

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Em ba l o nta e tran agem m iais i v s po de Mo ater rte m de Transportes

Atividades primrias Atividades de Apoio FIGURA 2

Nvel de servio an u es te to n qu o es d e Manu m ten age infor o de zen a ma m Ar es

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Suprimento fsico Origem dos suprimentos

Movimentao interna Fabrica

Distribuio fsica Clientes

Pedido de com pra Pedido de com pra

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Rede de suprimento fsico

Pedido de com pra

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Planejamento de compras e materiais

Planejamento Logstico FIGURA 7

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Recursos Humanos Recursos financeiros Recursos de informaes

Utilidade de tempo e lugar Movimentao eficiente at o cliente Guarda da propriedade

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Armazm e Distribuio transportes fsica

Figura 9 - Evoluo dos conceitos

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T (transportes) M (Movimentao) A (Armazenagem)

P (Perdas) AD (Administrao) E (Embalagem) S (Seguros) I (Impostos)

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DISTRIBUIO DOS CUSTOS LOGSTICOS Mdia de 270 empresas dos EUA

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224 Distribuidor Atacadista Distribuidor MNT

13.907 Revendedor VAREJISTA 2.698 Pequenas Retficas 1.629 FROTISTAS

Consumidores Finais FIGURA 13A

Figura 13A - Canais de distribuio caso COFAP

Figura 13B - Canais de distribuio caso COFAP

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TRANSPORTE VAREJISTA DISTRIBUIDOR TRANSPORTE

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Fbrica Transporte Impostos

Distribuidor Varejista Consumido r

Impostos sobre vendas Custo no distribuidor Lucro do distribuidor

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Fluxograma tpico de uma importao

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ESTRUTURA CULTURAL E SOCIAL

SISTEMAS LEGAIS E POLTICOS

CONCORRNCIA BARREIRAS DISTRIBUIO INTERNACIONAL BENEFCIOS DO COMRCIO INTERNACIONAL GERENCIAMENTO

Figura 17 - Barreiras distribuio internacional (explicao nas figuras 17 A, B e C)

Barreiras distribuio internacional

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