Introduo

Gerncia de projetos ou gesto de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades e

tcnicas na elaborao de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos prdefinidos. O conhecimento e as prticas da gerncia de projetos so mais bem descritos em
termos de seus processos componentes.
Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo (iniciao,
planejamento, execuo, controle e encerramento) e nove reas de conhecimento (gerncia
de integrao de projetos, gerncia de escopo de projetos, gerncia de tempo de projetos,
gerncia de custo de projetos, gerncia de qualidade de projetos, gerncia de recursos
humanos de projetos, gerncia de comunicaes de projetos, gerncia de riscos de projetos e
gerncia de aquisies de projetos).
Reduzida sua forma mais simples, a gerncia de projetos a disciplina de manter os riscos de
fracasso em um nvel to baixo quanto necessrio durante o ciclo de vida do projeto. O risco
de fracasso aumenta de acordo com a presena de incerteza durante todos os estgios do
projeto. Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos a disciplina de
definir e alcanar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo,
dinheiro, pessoas, espao, etc).
A gerncia de projetos freqentemente a responsabilidade de um indivduo intitulado
gerente de projeto. Idealmente, esse indivduo raramente participa diretamente nas atividades
que produzem o resultado final. Ao invs disso, o gerente de projeto trabalha para manter o
progresso e a interao mtua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de
modo a reduzir o risco de fracasso do projeto.

1. O que um Projeto?
Segundo o PMBOK[1] (2004), um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou resultado exclusivo.
Maximiano (2002) complementa dizendo que um projeto uma seqncia de atividades com
comeo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular, dentro
de restries oramentrias. Neste contexto, projetos so sistemas ou seqncias de
atividades finitas, com atividades bem definidas e programadas.
Vargas (1999, pg. 7) classifica um projeto como sendo:
... um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica de
eventos, com inicio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo
conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade.

Cleland (1999) amplia estas definies classificando um projeto como uma combinao de
recursos organizacionais, colocados juntos para criarem ou desenvolverem algo que no
existia previamente, de modo a prover um aperfeioamento da capacidade de desempenho no
planejamento e na realizao de estratgias organizacionais.
Neste contexto, pode-se concluir que projeto um conjunto de aes, executado de maneira
coordenada por uma organizao transitria, ao qual so alocados os insumos necessrios
para, em um dado prazo, alcanar o objetivo determinado. O conceito de organizao
transitria est diretamente relacionado a um esquema organizacional particular e temporrio
que somente existe para tornar o trabalho com projetos mais eficiente e intuitivo por parte da
organizao.
Os projetos atingem todos os nveis organizacionais. Eles podem envolver uma quantidade
pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia ou vrios anos. Os
projetos, muitas vezes, extrapolam as fronteiras da organizao, atingindo fornecedores,
clientes, parceiros e governo, fazendo parte na maioria das vezes, da estratgia de negcios da
companhia (VARGAS, 1999).

Como exemplos de projetos, podemos citar:

Desenvolvimento de um novo produto ou servio

Efetuar uma mudana de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organizao

Projeto de um novo veculo de transporte

Desenvolvimento ou aquisio de um sistema de informaes novo ou modificado

Construo de um prdio ou instalao

Construo de um sistema de abastecimento de gua para uma comunidade

Realizar uma campanha por um cargo poltico

 Implementao de um novo procedimento ou processo de negcios

Atender a uma clusula contratual.

Os projetos atingem todos os nveis organizacionais. Eles podem envolver uma quantidade
pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia ou vrios anos. Os
projetos, muitas vezes, extrapolam as fronteiras da organizao, atingindo fornecedores,
clientes, parceiros e governo, fazendo parte na maioria das vezes, da estratgia de negcios da
companhia (VARGAS, 1999).
1.1. Projetos, Subprojetos e Programas

Na maioria das vezes um projeto precisa ser subdividido em partes menores, de

gerenciamento e controle simplificados, que so chamados de subprojetos. Estes so
responsveis por uma pequena parte do projeto total ou por etapas extremamente especficas
do projeto, que podem ser terceirizadas e desenvolvidas por grupos isolados. Um subprojeto
no tem sentido se tratado isoladamente (VARGAS, 1999).

J o termo programa utilizado apenas quando vrios projetos esto reunidos em um

conjunto de benefcios ou estratgias comuns, podendo ter vida prpria isoladamente. O nico
objetivo do programa integrar projetos que tm misses e objetivos comuns. A figura 1
ilustra esta situao.
1.2. O que gerenciamento de projetos?

A gesto de projetos surge como disciplina no incio da dcada de 1960. Segundo Barcaui
(2002), um dos grandes catalisadores deste acontecimento foi o Departamento de Defesa
Americano, que, no recrudescimento da guerra fria, desenvolvia projetos com elevado grau
de complexidade e dispndio de recursos que no podiam ser executados com as tcnicas de
gesto existentes. Depois do setor militar, outros segmentos como o da construo, o
automotivo, o cinematogrfico e o aeroespacial tambm foram grandes patrocinadores e
dinamizadores da disciplina.O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos. O gerenciamento de projetos realizado atravs da aplicao e da integrao dos
seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo,
monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos a pessoa responsvel
pela realizao dos objetivos do projeto (PMBOK, 2004).

Gerenciar um projeto inclui:

Identificao das necessidades;

Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis;

Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;

Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes;

Preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas.

Segundo o PMBOK (2004) os gerentes de projetos freqentemente falam de uma restrio

tripla escopo, tempo e custo do projeto o gerenciamento de necessidades conflitantes do
projeto. A qualidade do projeto afetada pelo balanceamento desses trs fatores. Projetos de
alta qualidade entregam o produto, servio ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo
e dentro do oramento. A relao entre esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos
trs fatores mudar, pelo menos um outro fator provavelmente ser afetado. Os gerentes de
projetos tambm gerenciam projetos em resposta a incertezas. Um risco do projeto um
evento ou condio incerta que, se ocorrer, ter um efeito positivo ou negativo em pelo
menos um objetivo do projeto.

Vive-se a era das grandes mudanas culturais, tecnolgicas, polticas e econmicas, e o

advento da globalizao imps uma dinmica de acelerao aos processos de mudana, que
para Vieira (2002) tem feito com que cada vez mais as organizaes procurem buscar um
estado de excelncia nas suas atividades, sejam elas em relao a um determinado produto ou
servio.

Em organizaes bem-sucedidas, a proatividade ou a reatividade em relao s mudanas no

ambiente, via de regra, esto associadas execuo de projetos no prazo e oramento
previstos, com a utilizao dos recursos (materiais e pessoas) da forma mais eficiente possvel.

Alm das interferncias exgenas, as organizaes, como condio de competitividade e

sobrevivncia, so impelidas a melhorarem continuamente seus produtos e servios, para

atenderem s necessidades dos clientes. Esses esforos ocorrem com a consecuo eficiente
de projetos. Segundo Barcaui (2002), cada novo passo, uma mudana, e a cada mudana, um
novo projeto.

Se o desenvolvimento das organizaes depende da realizao bem-sucedida de seus

projetos, razovel supor que projetos devam ser gerenciados de forma adequada,
sistematizada e organizada, e isso que se prope na metodologia de gesto de projetos.
Segundo Vargas (2002), a principal vantagem da gesto de projetos que ela no restrita a
projetos gigantescos, de alta complexidade e custo. Pode ser aplicada em empreendimentos
de qualquer complexidade, oramento e tamanho, em qualquer linha de negcios.

Os projetos, na maioria das vezes, ocorrem em conjunto com as atividades rotineiras. Vieira
(2002) cita como exemplo uma editora que publica semanalmente uma revista: apesar de
existirem muitas rotinas ligadas publicao propriamente dita, cada edio da revista um
projeto em si, pois produz um resultado nico e com um prazo a ser concludo. H ainda
organizaes que realizam seus projetos em reas especficas, conhecidas como escritrio de
projetos, e outras, como empresas de desenvolvimento de software e do ramo da construo
civilcuja sobrevivncia depende predominantemente dos projetos que executam.

Dentre os principais benefcios que a metodologia de gesto de projetos proporciona,

destacam-se:

- maior satisfao do cliente em relao aos requisitos estabelecidos (prazo, entrega e custos);

- reduo de incertezas, pela antecipao de situaes desfavorveis (gesto de riscos);

- concluso com mnimas alteraes em relao ao objetivo (gesto de escopo);

- realizao de atividades em menor tempo e com menor custo (gesto de tempo e recursos);

- maior controle gerencial; - melhoria do relacionamento entre os setores da organizao pela

adoo de trabalho em equipe (estrutura matricial);

- desenvolvimento, com eficincia, de novos produtos e servios sem prejuzo das atividades
operacionais ou rotineiras;

- armazenamento de aprendizado para projetos futuros (lies apreendidas);

- reduo do ciclo de desenvolvimento das solues internas e externas.

O aprofundamento no conhecimento e na aplicao da metodologia de gesto de projeto, a

adoo de mecanismos eficientes de planejamento e controle, e a adoo de estruturas
organizacionais adequadas gesto de projetos so desafios a se enfrentar.

Segundo Souza (2003), a gesto de projetos uma mudana cultural importante e por que
no dizer vital em muitas empresas. Portanto, planejamento, sustentao e perseverana so
fundamentais. O verdadeiro desafio persistir.

No se deve reduzir a gesto de projetos adoo de tcnicas mais praticadas de

cronogramao e oramentao. preciso que se tenha uma viso de todos os aspectos
envolvidos na gesto do projeto: escopo, prazo, custo, recursos humanos, comunicao,
qualidade, contratao, riscos e a integrao desses aspectos.