GESTO DE PESSOAS

O CHEIRO DO LUGAR
Nos ltimos anos cada vez mais empresas no Brasil e no resto do mundo tm adotado
programas de mudana cultural caros e ambiciosos, com o objetivo de modificar a
mentalidade e a atitude de seu empregados. A idia bsica que voc no pode renovar
um negcio sem mudar o comportamento das pessoas, que no se pode alcanar uma
melhoria radical no desempenho de uma empresa sem revitalizar seus funcionrios.
A, entretanto, surge a pergunta: quais as chances de isso dar certo? Voc pode
realmente mudar a marcha de um cavalo velho? A resposta conhecida: muito pouco
provvel.
sabido que os adultos dificilmente mudam suas atitudes fundamentais. Ocasionalmente
eles o fazem, mas somente em resposta a uma profunda tragdia pessoal, tal como a
morte do cnjuge ou de um filho. Fora disso, os acontecimentos de sua vida profissional
no so suficientes para mudar suas atitudes.
Ento, estamos diante de um problema. Renovar negcios implica revitalizar pessoas, ou
seja, mudar sua mentalidade. Mas se voc no pode ensinar nova marcha a cavalos velhos,
o que fazer, ento?
Revitalizar pessoas no passa por mudar suas atitudes fundamentais. Consiste muito
mais em mudar o contexto que os executivos criam em torno de seu pessoal. Em outras
palavras, para revitalizar pessoas, preciso que os altos executivos mudem sua viso
sobre a gesto e suas aes no local de trabalho, influindo no comportamento de seus
subordinados. A responsabilidade de criar o contexto comportamental , assim, da alta
direo da empresa.
Que estou querendo dizer com o termo "contexto comportamental"? Vou tentar explicar
estabelecendo uma relao com minha experincia pessoal.
A cidade de Calcut no vero
Moro em Londres h alguns anos. Antes disso, lecionei no Insead e morei em
Fontainebleau, na Frana. Mas minha cidade natal Calcut, que visito todo ano em julho,
durante quase um ms. Por que em julho? Porque o nico perodo em que meus filhos
tm frias suficientemente longas, j que o sentido da visita manter seu contato com
meus pais.
Pense no centro de Calcut em julho! A temperatura fica acima de 38 graus centgrados,
com uma umidade relativa de 96%. Sinto-me muito cansado durante quase todo o perodo
de frias e passo a maior parte do tempo dentro de casa, na cama.
Eu morava em Fontainebleau. uma pequena cidade, a 65 quilmetros ao sul de Paris. O
que faz com que a cidade se destaque como um bom lugar para viver e trabalhar a
floresta que a circunda, uma das mais bonitas de toda a Europa. Voc entra na floresta
de Fontainebleau na primavera com o firme propsito de fazer uma caminhada apenas
para relaxar. Mas h algo no refrescante aroma das rvores, no frescor do ar sua volta
que faz voc ter vontade de correr, de saltar para pegar um galho, de arremessar uma
pedra, fazer alguma coisa! Voc se sente energizado demais para contentar-se em
apenas fazer uma caminhada de relaxamento.
Acredito que nisso est a essncia da questo de revitalizar pessoas. A maioria das
grandes empresas, na ndia, no Brasil e no resto do mundo, acaba criando dentro delas
um centro da cidade de Calcut no vero. esse contexto enervante que acaba com a

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
energia e a criatividade de seus profissionais. O desafio para os executivos dessas
empresas transformar esse contexto comportamental em outro que seja to
revitalizante quanto a floresta de Fontainebleau na primavera.
Pense no contexto comportamental como "o cheiro do lugar". Teorizamos muito em
gesto. A realidade que voc entra num escritrio de vendas, numa fbrica, num
escritrio central e nos primeiros 15 ou 20 minutos vai perceber o cheiro a que me
refiro. Voc vai perceber o cheiro da qualidade do rudo interior. Vai perceber o cheiro
do olhar nos olhos das pessoas. Vai perceber o cheiro pelo modo como caminham.
Qual o cheiro do lugar nas unidades de linha de frente da maioria das empresas? Minha
opinio que, geralmente, seus contextos internos so afetados por quatro
caractersticas enfraquecedoras.
A primeira caracterstica a restrio. Executivos de alto nvel criam grandes
estratgias. Eles so muito sbios, tm muitas informaes, tm bons funcionrios.
Assim, criam excelentes estratgias em funo dos produtos, dos clientes, dos
mercados. Eles tambm trabalham muito - de 16 a 18 horas por dia - e tomam todas as
decises para determinar exatamente o que precisa ser feito. Mas o que tudo isso
significa para as pessoas que trabalham no escritrio de vendas, ou na fbrica, oito
nveis abaixo deles? O que todo aquele trabalho duro - todas aquelas decises, todas
aquelas estratgias - interessa s pessoas do cho da fbrica? Restries. assim que
eles se sentem em relao a tudo o que vem do pessoal de cima - restries sobre como
podem usar sua prpria iniciativa, criatividade e pensamento. Restries nas escolhas
que podem fazer. Restries na alegria e entusiasmo por agir com suas prprias foras.
A segunda caracterstica a submisso. Altos executivos criam todos os tipos de
sistemas - de recursos humanos, de planejamento, de oramento. Cada sistema se
justifica por si mesmo e , por si s, absolutamente inquestionvel em seus critrios.
Entretanto, que sentimentos eles despertam nos empregados da fbrica? Submisso.
Todos aqueles sistemas so como uma nuvem negra sobre eles.
Outro aspecto difuso do contexto da maioria das grandes empresas o controle. Por que
existe o chefe? No apenas o chefe direto, mas tambm toda a infra-estrutura de
gerenciamento? O mximo que os humildes funcionrios que esto oito nveis abaixo do
topo da empresa podem entender que ela existe por uma e somente uma razo - para
control-los. Para garantir que eles no faam as coisas erradamente.
Finalmente, o contrato. Ns estamos utilizando cada vez mais essa palavra em qualquer
aspecto do negcio. No ocidente, com certeza, mas ele est sendo introduzido cada vez
mais em pases como a ndia. O emprego um contrato. O oramento um contrato
pessoal. Relacionamentos entre colegas e departamentos e divises so todos contratos.
Esse o ambiente interno, definido por restrio, submisso, controle e contrato. Esse
o cheiro do lugar na maioria das empresas da ndia, do Brasil ou de muitos outros
pases. E, afinal, que comportamentos as organizaes querem das pessoas? Elas querem
que os empregados tomem iniciativas. Querem que aprendam constantemente e tragam
os benefcios do aprendizado para a empresa, para ajudar em seu sucesso. Mas como os
executivos podero obter esses comportamentos se criaram em volta de seu pessoal o
odor do centro de Calcut no vero?

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
A floresta de Fontainebleau na primavera
Quais so os atributos das organizaes que criaram a floresta de Fontainebleau na
primavera em seu interior? So atributos bem diferentes. Elas constroem seu contexto
interno com base na fora de quatro caractersticas.
Primeiro, em oposio restrio, h o esticamento. O que significa esticamento?
Particularmente em grandes empresas, h uma doena penetrante chamada
"subdesempenho satisfatrio". Quando a empresa entra em crise, a mudana se torna
fcil. O problema maior no quando a empresa entra em crise. Ele se manifesta bem
antes de a crise bater, quando a empresa est flutuando, navegando por esse modelo de
subdesempenho satisfatrio. Todo mundo na empresa sabe que, dados os seus recursos marcas, qualidade, tecnologia, pessoal e a por diante - ela no est se saindo to bem
quanto poderia. Mas, em contraste com essa realidade, as pessoas racionalizam, baixam o
nvel de aspiraes para se satisfazer com aquele subdesempenho.
Esticamento a anttese de subdesempenho satisfatrio. Significa que todo indivduo,
no importa o que esteja fazendo, est tentando fazer mais em vez de menos. Nesse
processo, cada pessoa est constantemente se pressionando e, com isso, todos esto
tambm pressionando todo mundo sua volta, pressionando a gerncia para fazer mais,
para fazer melhor.
Como uma empresa cria tal contexto, no qual as pessoas so "esticadas"? Isso requer
uma grande mudana nas aes da alta administrao. Em lugar de criar estratgias e
tomar todas as decises "l em cima", o desafio da alta administrao passa a ser criar
um estimulante sentido de propsito - uma ambio empresarial geral que esteja
claramente articulada e que seja estimulante para todas as pessoas, capaz de ser
entendida e que possa servir de referncia a elas.
Ento, a primeira mudana no contexto passar de restrio para esticamento. A
segunda mudana ir de submisso para disciplina. A ausncia da pesada carga de
submisso no implica liberdade para o caos. Nem significa que uma empresa no possa
ter sistemas. A 3M, uma das empresas que considero fascinantes, tem sistemas
rigorosos, assim como a ABB e a Intel. A questo no se uma empresa tem sistemas ou
no, mas o que os gestores fazem com eles. Eles utilizam os sistemas para impor s
pessoas um sentimento externo de submisso - algo com que se deve concordar - ou os
utilizam para instituir autodisciplina no comportamento dirio das pessoas?
Autodisciplina o gerenciamento por comprometimento. Quer dizer que todos fazem
aquilo com que se comprometeram. Se algum promete uma reduo de 14% no estoque,
dar a vida para cumprir a meta. Mas mais do que apenas nmeros. Autodisciplina
significa que, se houver uma reunio s 9, todos estaro na sala s 9. Autodisciplina quer
dizer que, mesmo que a direo tome uma deciso da qual voc discordou, voc se
compromete com ela, uma vez tomada a deciso.
A Intel tem uma norma chamada confrontao construtiva. As regras so claras: todo
empregado, independentemente do cargo que ocupa, no s tem o direito de falar sobre
qualquer tpico que o afeta, como tambm obrigado a expressar suas opinies e lutar
por elas tanto quanto puder. Essa a regra ampla da empresa, que leva a um debate
vigoroso, de dar murros na mesa. Ao final da discusso, quando a deciso for tomada, as

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
pessoas podem concordar ou discordar, mas todos devem se comprometer com ela. Esse
o conceito de disciplina.
Em terceiro lugar, o contexto comportamental das empresas de alto desempenho
substitui controle pela norma de apoio. Voc atinge a mudana genuna quando as
pessoas realmente acreditam que seus chefes existem no para controlar e garantir que
elas no faam as coisas erradamente, mas sim por uma nica razo: ajud-las a vencer.
Ajud-las a vencer com orientao pessoal, liderana, direo ou facilitando-lhes acesso
aos recursos do restante da organizao. Isso cria o contexto de apoio.
Finalmente, h a mudana de contrato para confiana. No apenas como a verso
instrumental, contratual, de confiana, que diz: " Se chegamos a um acordo, eu confio
que voc cumprir sua parte". muito mais do que isso. Confiana que diz: "Sabe, somos
parte de uma mesma organizao e eu confio em voc. Eu confio em voc
incondicionalmente, absolutamente". Confiana isso.
De contexto a comportamentos
A verdadeira fonte de vantagem competitiva para as empresas hoje no se encontra na
escala ou na tecnologia. Essas se tornaram pr-requisitos - e sem elas voc no tem um
lugar mesa. A fonte real de vantagem competitiva est no comportamento das pessoas,
na construo de uma organizao na qual cada indivduo toma a iniciativa, colabora, tem
autoconfiana. Vantagem competitiva vem de pessoas que se comprometem consigo
mesmas, com suas equipes, com suas unidades, com suas organizaes.
Considere o caso da 3M, uma empresa construda por acidentes. O acidente mais
conhecido o bloco de notas Post-it. A 3M uma empresa que fabrica lixas e queria uma
cola bem forte para sua lixa dgua. Infelizmente, a pesquisa no deu certo e foi assim
que eles conseguiram uma cola bem fraca. Durante oito anos ela ficou na prateleira,
at que Art Fry encontrou uma maneira de aplic-la em papel para criar o bloco de notas
Post-it - uma das inovaes de maior sucesso da 3M. Essa histria amplamente
conhecida, mas o mais interessante que toda a histria da 3M cheia de acidentes
desse tipo, e a maioria de suas inovaes surge dessa maneira. Executivos da 3M
admitem prontamente: "Sim, ns sempre tropeamos nessas coisas". No entanto, eles
ressalvam: "Para tropear voc precisa estar em movimento".
Sem disciplina, o esticamento cria sonhadores. Pessoas pairam nas alturas, sem
qualquer ncora. Sem esticamento, a disciplina torna-se corrosiva ao longo do tempo.
Mas combinar os dois com as tenses entre eles levar magia da iniciativa individual e
do esprito empreendedor por toda a organizao.
Toda empresa est tentando obter mais colaborao em todos os nveis. E a maioria
delas est achando muito difcil consegui-la de forma espontnea e voluntria. Yashiro
Maruta, diretor executivo da Kao Corporation, do Japo, descreve tal colaborao como
autocontrole biolgico: se voc cortar o dedo, qualquer rgo de seu corpo que puder dar
alguma ajuda a ele vai faz-lo automtica e imediatamente. disso que uma organizao
precisa. Quando uma unidade ou um indivduo enfrenta uma oportunidade ou um
problema, qualquer pessoa na empresa que possa ajudar deve faz-lo, sem que ningum
pea. Como voc consegue esse tipo de colaborao numa organizao grande e
complexa? Acredito que seja a combinao de apoio, de um lado, e confiana, do outro.

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
Se voc deseja comportamentos individuais como iniciativa, colaborao, aprendizado
e assim por diante, o desafio criar um "aroma corporativo" baseado nas normas de
esticamento, disciplina, confiana e apoio.
Acredito que possvel, com certeza em mdias e pequenas empresas, mas tambm em
grandes organizaes, criar o cheiro da floresta de Fontainebleau na primavera e
proteg-lo durante um bom tempo. Tambm acredito que, mesmo para uma equipe de
gestores que tenha herdado o ambiente do "centro de Calcut no vero", possvel criar
essa "floresta de Fontainebleau na primavera". E que possvel faz-lo num tempo
relativamente curto, como mostra o exemplo da diviso de semicondutores da Philips.
A Philips tem uma presena significativa em muitos pases, inclusive no Brasil. Como
amplamente conhecido, a empresa caiu em um precipcio, no final dos anos 80, e esteve
muito prxima da bancarrota. O negcio que tinha mais responsabilidade pela situao da
Philips naquele momento era o de semicondutores. A rea de semicondutores uma
atividade intensiva em capital e exige investimentos em pesquisa e desenvolvimento
equivalentes a no mnimo 15% das vendas. Ela se torna invivel se a empresa no possuir
de 6% a 7% do mercado global na categoria. A Philips tinha 1%. E o que pior: com
produtos errados. O alto crescimento, os produtos de grande margem estavam nos
segmentos de uso final, como computadores, telecomunicaes e automotivo. Os
produtos da Philips estavam todos na rea madura de eletrnicos de baixa margem e
baixo crescimento. Considere ento o "cheiro do lugar". Havia dois grupos de produtos
dentro da diviso de semicondutores e um no falava com o outro. A rea de
semicondutores da Philips em 1989 era como o "centro de Calcut no vero"!
Hoje, a Philips no est livre da crise, ainda se defronta com srios problemas e luta
contra enormes desafios sua frente. Mas o fluxo vermelho parou. E o que tem mantido
a empresa o negcio de semicondutores. Embora certos fatores estratgicos,
ambientais e organizacionais tenham contribudo para essa dramtica mudana, ela foi
determinada por um conjunto de aes por parte da nova equipe de dirigentes da diviso,
que alterou o contexto comportamental dentro da organizao. De fato, foi na Philips
que eu ouvi pela primeira vez a expresso "o cheiro do lugar", da boca de um engenheiro
de sua fbrica de semicondutores de energia na Esccia. "Todos sabamos que aqui era
um bom lugar para treinamento, mas ningum achava que fosse um lugar para fazer
carreira", disse ele. "Agora, as coisas esto diferentes e j penso em ficar. O cheiro do
lugar mudou."

Sumantra Ghoshal / Revista EXAME, 08/03/2000 - Edio 709

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O CHEIRO DO LUGAR
Nos ltimos anos cada vez mais empresas no Brasil e no resto do mundo tm adotado
programas de mudana cultural caros e ambiciosos, com o objetivo de modificar a
mentalidade e a atitude de seu empregados. A idia bsica que voc no pode renovar
um negcio sem mudar o comportamento das pessoas, que no se pode alcanar uma
melhoria radical no desempenho de uma empresa sem revitalizar seus funcionrios.
A, entretanto, surge a pergunta: quais as chances de isso dar certo? Voc pode
realmente mudar a marcha de um cavalo velho? A resposta conhecida: muito pouco
provvel.
sabido que os adultos dificilmente mudam suas atitudes fundamentais. Ocasionalmente
eles o fazem, mas somente em resposta a uma profunda tragdia pessoal, tal como a
morte do cnjuge ou de um filho. Fora disso, os acontecimentos de sua vida profissional
no so suficientes para mudar suas atitudes.
Ento, estamos diante de um problema. Renovar negcios implica revitalizar pessoas, ou
seja, mudar sua mentalidade. Mas se voc no pode ensinar nova marcha a cavalos velhos,
o que fazer, ento?
Revitalizar pessoas no passa por mudar suas atitudes fundamentais. Consiste muito
mais em mudar o contexto que os executivos criam em torno de seu pessoal. Em outras
palavras, para revitalizar pessoas, preciso que os altos executivos mudem sua viso
sobre a gesto e suas aes no local de trabalho, influindo no comportamento de seus
subordinados. A responsabilidade de criar o contexto comportamental , assim, da alta
direo da empresa.
Que estou querendo dizer com o termo "contexto comportamental"? Vou tentar explicar
estabelecendo uma relao com minha experincia pessoal.
A cidade de Calcut no vero
Moro em Londres h alguns anos. Antes disso, lecionei no Insead e morei em
Fontainebleau, na Frana. Mas minha cidade natal Calcut, que visito todo ano em julho,
durante quase um ms. Por que em julho? Porque o nico perodo em que meus filhos
tm frias suficientemente longas, j que o sentido da visita manter seu contato com
meus pais.
Pense no centro de Calcut em julho! A temperatura fica acima de 38 graus centgrados,
com uma umidade relativa de 96%. Sinto-me muito cansado durante quase todo o perodo
de frias e passo a maior parte do tempo dentro de casa, na cama.
Eu morava em Fontainebleau. uma pequena cidade, a 65 quilmetros ao sul de Paris. O
que faz com que a cidade se destaque como um bom lugar para viver e trabalhar a
floresta que a circunda, uma das mais bonitas de toda a Europa. Voc entra na floresta
de Fontainebleau na primavera com o firme propsito de fazer uma caminhada apenas
para relaxar. Mas h algo no refrescante aroma das rvores, no frescor do ar sua volta
que faz voc ter vontade de correr, de saltar para pegar um galho, de arremessar uma
pedra, fazer alguma coisa! Voc se sente energizado demais para contentar-se em
apenas fazer uma caminhada de relaxamento.
Acredito que nisso est a essncia da questo de revitalizar pessoas. A maioria das
grandes empresas, na ndia, no Brasil e no resto do mundo, acaba criando dentro delas
um centro da cidade de Calcut no vero. esse contexto enervante que acaba com a

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
energia e a criatividade de seus profissionais. O desafio para os executivos dessas
empresas transformar esse contexto comportamental em outro que seja to
revitalizante quanto a floresta de Fontainebleau na primavera.
Pense no contexto comportamental como "o cheiro do lugar". Teorizamos muito em
gesto. A realidade que voc entra num escritrio de vendas, numa fbrica, num
escritrio central e nos primeiros 15 ou 20 minutos vai perceber o cheiro a que me
refiro. Voc vai perceber o cheiro da qualidade do rudo interior. Vai perceber o cheiro
do olhar nos olhos das pessoas. Vai perceber o cheiro pelo modo como caminham.
Qual o cheiro do lugar nas unidades de linha de frente da maioria das empresas? Minha
opinio que, geralmente, seus contextos internos so afetados por quatro
caractersticas enfraquecedoras.
A primeira caracterstica a restrio. Executivos de alto nvel criam grandes
estratgias. Eles so muito sbios, tm muitas informaes, tm bons funcionrios.
Assim, criam excelentes estratgias em funo dos produtos, dos clientes, dos
mercados. Eles tambm trabalham muito - de 16 a 18 horas por dia - e tomam todas as
decises para determinar exatamente o que precisa ser feito. Mas o que tudo isso
significa para as pessoas que trabalham no escritrio de vendas, ou na fbrica, oito
nveis abaixo deles? O que todo aquele trabalho duro - todas aquelas decises, todas
aquelas estratgias - interessa s pessoas do cho da fbrica? Restries. assim que
eles se sentem em relao a tudo o que vem do pessoal de cima - restries sobre como
podem usar sua prpria iniciativa, criatividade e pensamento. Restries nas escolhas
que podem fazer. Restries na alegria e entusiasmo por agir com suas prprias foras.
A segunda caracterstica a submisso. Altos executivos criam todos os tipos de
sistemas - de recursos humanos, de planejamento, de oramento. Cada sistema se
justifica por si mesmo e , por si s, absolutamente inquestionvel em seus critrios.
Entretanto, que sentimentos eles despertam nos empregados da fbrica? Submisso.
Todos aqueles sistemas so como uma nuvem negra sobre eles.
Outro aspecto difuso do contexto da maioria das grandes empresas o controle. Por que
existe o chefe? No apenas o chefe direto, mas tambm toda a infra-estrutura de
gerenciamento? O mximo que os humildes funcionrios que esto oito nveis abaixo do
topo da empresa podem entender que ela existe por uma e somente uma razo - para
control-los. Para garantir que eles no faam as coisas erradamente.
Finalmente, o contrato. Ns estamos utilizando cada vez mais essa palavra em qualquer
aspecto do negcio. No ocidente, com certeza, mas ele est sendo introduzido cada vez
mais em pases como a ndia. O emprego um contrato. O oramento um contrato
pessoal. Relacionamentos entre colegas e departamentos e divises so todos contratos.
Esse o ambiente interno, definido por restrio, submisso, controle e contrato. Esse
o cheiro do lugar na maioria das empresas da ndia, do Brasil ou de muitos outros
pases. E, afinal, que comportamentos as organizaes querem das pessoas? Elas querem
que os empregados tomem iniciativas. Querem que aprendam constantemente e tragam
os benefcios do aprendizado para a empresa, para ajudar em seu sucesso. Mas como os
executivos podero obter esses comportamentos se criaram em volta de seu pessoal o
odor do centro de Calcut no vero?

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
A floresta de Fontainebleau na primavera
Quais so os atributos das organizaes que criaram a floresta de Fontainebleau na
primavera em seu interior? So atributos bem diferentes. Elas constroem seu contexto
interno com base na fora de quatro caractersticas.
Primeiro, em oposio restrio, h o esticamento. O que significa esticamento?
Particularmente em grandes empresas, h uma doena penetrante chamada
"subdesempenho satisfatrio". Quando a empresa entra em crise, a mudana se torna
fcil. O problema maior no quando a empresa entra em crise. Ele se manifesta bem
antes de a crise bater, quando a empresa est flutuando, navegando por esse modelo de
subdesempenho satisfatrio. Todo mundo na empresa sabe que, dados os seus recursos marcas, qualidade, tecnologia, pessoal e a por diante - ela no est se saindo to bem
quanto poderia. Mas, em contraste com essa realidade, as pessoas racionalizam, baixam o
nvel de aspiraes para se satisfazer com aquele subdesempenho.
Esticamento a anttese de subdesempenho satisfatrio. Significa que todo indivduo,
no importa o que esteja fazendo, est tentando fazer mais em vez de menos. Nesse
processo, cada pessoa est constantemente se pressionando e, com isso, todos esto
tambm pressionando todo mundo sua volta, pressionando a gerncia para fazer mais,
para fazer melhor.
Como uma empresa cria tal contexto, no qual as pessoas so "esticadas"? Isso requer
uma grande mudana nas aes da alta administrao. Em lugar de criar estratgias e
tomar todas as decises "l em cima", o desafio da alta administrao passa a ser criar
um estimulante sentido de propsito - uma ambio empresarial geral que esteja
claramente articulada e que seja estimulante para todas as pessoas, capaz de ser
entendida e que possa servir de referncia a elas.
Ento, a primeira mudana no contexto passar de restrio para esticamento. A
segunda mudana ir de submisso para disciplina. A ausncia da pesada carga de
submisso no implica liberdade para o caos. Nem significa que uma empresa no possa
ter sistemas. A 3M, uma das empresas que considero fascinantes, tem sistemas
rigorosos, assim como a ABB e a Intel. A questo no se uma empresa tem sistemas ou
no, mas o que os gestores fazem com eles. Eles utilizam os sistemas para impor s
pessoas um sentimento externo de submisso - algo com que se deve concordar - ou os
utilizam para instituir autodisciplina no comportamento dirio das pessoas?
Autodisciplina o gerenciamento por comprometimento. Quer dizer que todos fazem
aquilo com que se comprometeram. Se algum promete uma reduo de 14% no estoque,
dar a vida para cumprir a meta. Mas mais do que apenas nmeros. Autodisciplina
significa que, se houver uma reunio s 9, todos estaro na sala s 9. Autodisciplina quer
dizer que, mesmo que a direo tome uma deciso da qual voc discordou, voc se
compromete com ela, uma vez tomada a deciso.
A Intel tem uma norma chamada confrontao construtiva. As regras so claras: todo
empregado, independentemente do cargo que ocupa, no s tem o direito de falar sobre
qualquer tpico que o afeta, como tambm obrigado a expressar suas opinies e lutar
por elas tanto quanto puder. Essa a regra ampla da empresa, que leva a um debate
vigoroso, de dar murros na mesa. Ao final da discusso, quando a deciso for tomada, as

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
pessoas podem concordar ou discordar, mas todos devem se comprometer com ela. Esse
o conceito de disciplina.
Em terceiro lugar, o contexto comportamental das empresas de alto desempenho
substitui controle pela norma de apoio. Voc atinge a mudana genuna quando as
pessoas realmente acreditam que seus chefes existem no para controlar e garantir que
elas no faam as coisas erradamente, mas sim por uma nica razo: ajud-las a vencer.
Ajud-las a vencer com orientao pessoal, liderana, direo ou facilitando-lhes acesso
aos recursos do restante da organizao. Isso cria o contexto de apoio.
Finalmente, h a mudana de contrato para confiana. No apenas como a verso
instrumental, contratual, de confiana, que diz: " Se chegamos a um acordo, eu confio
que voc cumprir sua parte". muito mais do que isso. Confiana que diz: "Sabe, somos
parte de uma mesma organizao e eu confio em voc. Eu confio em voc
incondicionalmente, absolutamente". Confiana isso.
De contexto a comportamentos
A verdadeira fonte de vantagem competitiva para as empresas hoje no se encontra na
escala ou na tecnologia. Essas se tornaram pr-requisitos - e sem elas voc no tem um
lugar mesa. A fonte real de vantagem competitiva est no comportamento das pessoas,
na construo de uma organizao na qual cada indivduo toma a iniciativa, colabora, tem
autoconfiana. Vantagem competitiva vem de pessoas que se comprometem consigo
mesmas, com suas equipes, com suas unidades, com suas organizaes.
Considere o caso da 3M, uma empresa construda por acidentes. O acidente mais
conhecido o bloco de notas Post-it. A 3M uma empresa que fabrica lixas e queria uma
cola bem forte para sua lixa dgua. Infelizmente, a pesquisa no deu certo e foi assim
que eles conseguiram uma cola bem fraca. Durante oito anos ela ficou na prateleira,
at que Art Fry encontrou uma maneira de aplic-la em papel para criar o bloco de notas
Post-it - uma das inovaes de maior sucesso da 3M. Essa histria amplamente
conhecida, mas o mais interessante que toda a histria da 3M cheia de acidentes
desse tipo, e a maioria de suas inovaes surge dessa maneira. Executivos da 3M
admitem prontamente: "Sim, ns sempre tropeamos nessas coisas". No entanto, eles
ressalvam: "Para tropear voc precisa estar em movimento".
Sem disciplina, o esticamento cria sonhadores. Pessoas pairam nas alturas, sem
qualquer ncora. Sem esticamento, a disciplina torna-se corrosiva ao longo do tempo.
Mas combinar os dois com as tenses entre eles levar magia da iniciativa individual e
do esprito empreendedor por toda a organizao.
Toda empresa est tentando obter mais colaborao em todos os nveis. E a maioria
delas est achando muito difcil consegui-la de forma espontnea e voluntria. Yashiro
Maruta, diretor executivo da Kao Corporation, do Japo, descreve tal colaborao como
autocontrole biolgico: se voc cortar o dedo, qualquer rgo de seu corpo que puder dar
alguma ajuda a ele vai faz-lo automtica e imediatamente. disso que uma organizao
precisa. Quando uma unidade ou um indivduo enfrenta uma oportunidade ou um
problema, qualquer pessoa na empresa que possa ajudar deve faz-lo, sem que ningum
pea. Como voc consegue esse tipo de colaborao numa organizao grande e
complexa? Acredito que seja a combinao de apoio, de um lado, e confiana, do outro.

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
Se voc deseja comportamentos individuais como iniciativa, colaborao, aprendizado
e assim por diante, o desafio criar um "aroma corporativo" baseado nas normas de
esticamento, disciplina, confiana e apoio.
Acredito que possvel, com certeza em mdias e pequenas empresas, mas tambm em
grandes organizaes, criar o cheiro da floresta de Fontainebleau na primavera e
proteg-lo durante um bom tempo. Tambm acredito que, mesmo para uma equipe de
gestores que tenha herdado o ambiente do "centro de Calcut no vero", possvel criar
essa "floresta de Fontainebleau na primavera". E que possvel faz-lo num tempo
relativamente curto, como mostra o exemplo da diviso de semicondutores da Philips.
A Philips tem uma presena significativa em muitos pases, inclusive no Brasil. Como
amplamente conhecido, a empresa caiu em um precipcio, no final dos anos 80, e esteve
muito prxima da bancarrota. O negcio que tinha mais responsabilidade pela situao da
Philips naquele momento era o de semicondutores. A rea de semicondutores uma
atividade intensiva em capital e exige investimentos em pesquisa e desenvolvimento
equivalentes a no mnimo 15% das vendas. Ela se torna invivel se a empresa no possuir
de 6% a 7% do mercado global na categoria. A Philips tinha 1%. E o que pior: com
produtos errados. O alto crescimento, os produtos de grande margem estavam nos
segmentos de uso final, como computadores, telecomunicaes e automotivo. Os
produtos da Philips estavam todos na rea madura de eletrnicos de baixa margem e
baixo crescimento. Considere ento o "cheiro do lugar". Havia dois grupos de produtos
dentro da diviso de semicondutores e um no falava com o outro. A rea de
semicondutores da Philips em 1989 era como o "centro de Calcut no vero"!
Hoje, a Philips no est livre da crise, ainda se defronta com srios problemas e luta
contra enormes desafios sua frente. Mas o fluxo vermelho parou. E o que tem mantido
a empresa o negcio de semicondutores. Embora certos fatores estratgicos,
ambientais e organizacionais tenham contribudo para essa dramtica mudana, ela foi
determinada por um conjunto de aes por parte da nova equipe de dirigentes da diviso,
que alterou o contexto comportamental dentro da organizao. De fato, foi na Philips
que eu ouvi pela primeira vez a expresso "o cheiro do lugar", da boca de um engenheiro
de sua fbrica de semicondutores de energia na Esccia. "Todos sabamos que aqui era
um bom lugar para treinamento, mas ningum achava que fosse um lugar para fazer
carreira", disse ele. "Agora, as coisas esto diferentes e j penso em ficar. O cheiro do
lugar mudou."

Sumantra Ghoshal / Revista EXAME, 08/03/2000 - Edio 709

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
Nos ltimos anos cada vez mais empresas no Brasil e no resto do mundo tm adotado
programas de mudana cultural caros e ambiciosos, com o objetivo de modificar a
mentalidade e a atitude de seu empregados. A idia bsica que voc no pode renovar
um negcio sem mudar o comportamento das pessoas, que no se pode alcanar uma
melhoria radical no desempenho de uma empresa sem revitalizar seus funcionrios.
A, entretanto, surge a pergunta: quais as chances de isso dar certo? Voc pode
realmente mudar a marcha de um cavalo velho? A resposta conhecida: muito pouco
provvel.
sabido que os adultos dificilmente mudam suas atitudes fundamentais. Ocasionalmente
eles o fazem, mas somente em resposta a uma profunda tragdia pessoal, tal como a
morte do cnjuge ou de um filho. Fora disso, os acontecimentos de sua vida profissional
no so suficientes para mudar suas atitudes.
Ento, estamos diante de um problema. Renovar negcios implica revitalizar pessoas, ou
seja, mudar sua mentalidade. Mas se voc no pode ensinar nova marcha a cavalos velhos,
o que fazer, ento?
Revitalizar pessoas no passa por mudar suas atitudes fundamentais. Consiste muito
mais em mudar o contexto que os executivos criam em torno de seu pessoal. Em outras
palavras, para revitalizar pessoas, preciso que os altos executivos mudem sua viso
sobre a gesto e suas aes no local de trabalho, influindo no comportamento de seus
subordinados. A responsabilidade de criar o contexto comportamental , assim, da alta
direo da empresa.
Que estou querendo dizer com o termo "contexto comportamental"? Vou tentar explicar
estabelecendo uma relao com minha experincia pessoal.
A cidade de Calcut no vero
Moro em Londres h alguns anos. Antes disso, lecionei no Insead e morei em
Fontainebleau, na Frana. Mas minha cidade natal Calcut, que visito todo ano em julho,
durante quase um ms. Por que em julho? Porque o nico perodo em que meus filhos
tm frias suficientemente longas, j que o sentido da visita manter seu contato com
meus pais.
Pense no centro de Calcut em julho! A temperatura fica acima de 38 graus centgrados,
com uma umidade relativa de 96%. Sinto-me muito cansado durante quase todo o perodo
de frias e passo a maior parte do tempo dentro de casa, na cama.
Eu morava em Fontainebleau. uma pequena cidade, a 65 quilmetros ao sul de Paris. O
que faz com que a cidade se destaque como um bom lugar para viver e trabalhar a
floresta que a circunda, uma das mais bonitas de toda a Europa. Voc entra na floresta
de Fontainebleau na primavera com o firme propsito de fazer uma caminhada apenas
para relaxar. Mas h algo no refrescante aroma das rvores, no frescor do ar sua volta
que faz voc ter vontade de correr, de saltar para pegar um galho, de arremessar uma
pedra, fazer alguma coisa! Voc se sente energizado demais para contentar-se em
apenas fazer uma caminhada de relaxamento.
Acredito que nisso est a essncia da questo de revitalizar pessoas. A maioria das
grandes empresas, na ndia, no Brasil e no resto do mundo, acaba criando dentro delas
um centro da cidade de Calcut no vero. esse contexto enervante que acaba com a

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
energia e a criatividade de seus profissionais. O desafio para os executivos dessas
empresas transformar esse contexto comportamental em outro que seja to
revitalizante quanto a floresta de Fontainebleau na primavera.
Pense no contexto comportamental como "o cheiro do lugar". Teorizamos muito em
gesto. A realidade que voc entra num escritrio de vendas, numa fbrica, num
escritrio central e nos primeiros 15 ou 20 minutos vai perceber o cheiro a que me
refiro. Voc vai perceber o cheiro da qualidade do rudo interior. Vai perceber o cheiro
do olhar nos olhos das pessoas. Vai perceber o cheiro pelo modo como caminham.
Qual o cheiro do lugar nas unidades de linha de frente da maioria das empresas? Minha
opinio que, geralmente, seus contextos internos so afetados por quatro
caractersticas enfraquecedoras.
A primeira caracterstica a restrio. Executivos de alto nvel criam grandes
estratgias. Eles so muito sbios, tm muitas informaes, tm bons funcionrios.
Assim, criam excelentes estratgias em funo dos produtos, dos clientes, dos
mercados. Eles tambm trabalham muito - de 16 a 18 horas por dia - e tomam todas as
decises para determinar exatamente o que precisa ser feito. Mas o que tudo isso
significa para as pessoas que trabalham no escritrio de vendas, ou na fbrica, oito
nveis abaixo deles? O que todo aquele trabalho duro - todas aquelas decises, todas
aquelas estratgias - interessa s pessoas do cho da fbrica? Restries. assim que
eles se sentem em relao a tudo o que vem do pessoal de cima - restries sobre como
podem usar sua prpria iniciativa, criatividade e pensamento. Restries nas escolhas
que podem fazer. Restries na alegria e entusiasmo por agir com suas prprias foras.
A segunda caracterstica a submisso. Altos executivos criam todos os tipos de
sistemas - de recursos humanos, de planejamento, de oramento. Cada sistema se
justifica por si mesmo e , por si s, absolutamente inquestionvel em seus critrios.
Entretanto, que sentimentos eles despertam nos empregados da fbrica? Submisso.
Todos aqueles sistemas so como uma nuvem negra sobre eles.
Outro aspecto difuso do contexto da maioria das grandes empresas o controle. Por que
existe o chefe? No apenas o chefe direto, mas tambm toda a infra-estrutura de
gerenciamento? O mximo que os humildes funcionrios que esto oito nveis abaixo do
topo da empresa podem entender que ela existe por uma e somente uma razo - para
control-los. Para garantir que eles no faam as coisas erradamente.
Finalmente, o contrato. Ns estamos utilizando cada vez mais essa palavra em qualquer
aspecto do negcio. No ocidente, com certeza, mas ele est sendo introduzido cada vez
mais em pases como a ndia. O emprego um contrato. O oramento um contrato
pessoal. Relacionamentos entre colegas e departamentos e divises so todos contratos.
Esse o ambiente interno, definido por restrio, submisso, controle e contrato. Esse
o cheiro do lugar na maioria das empresas da ndia, do Brasil ou de muitos outros
pases. E, afinal, que comportamentos as organizaes querem das pessoas? Elas querem
que os empregados tomem iniciativas. Querem que aprendam constantemente e tragam
os benefcios do aprendizado para a empresa, para ajudar em seu sucesso. Mas como os
executivos podero obter esses comportamentos se criaram em volta de seu pessoal o
odor do centro de Calcut no vero?

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
A floresta de Fontainebleau na primavera
Quais so os atributos das organizaes que criaram a floresta de Fontainebleau na
primavera em seu interior? So atributos bem diferentes. Elas constroem seu contexto
interno com base na fora de quatro caractersticas.
Primeiro, em oposio restrio, h o esticamento. O que significa esticamento?
Particularmente em grandes empresas, h uma doena penetrante chamada
"subdesempenho satisfatrio". Quando a empresa entra em crise, a mudana se torna
fcil. O problema maior no quando a empresa entra em crise. Ele se manifesta bem
antes de a crise bater, quando a empresa est flutuando, navegando por esse modelo de
subdesempenho satisfatrio. Todo mundo na empresa sabe que, dados os seus recursos marcas, qualidade, tecnologia, pessoal e a por diante - ela no est se saindo to bem
quanto poderia. Mas, em contraste com essa realidade, as pessoas racionalizam, baixam o
nvel de aspiraes para se satisfazer com aquele subdesempenho.
Esticamento a anttese de subdesempenho satisfatrio. Significa que todo indivduo,
no importa o que esteja fazendo, est tentando fazer mais em vez de menos. Nesse
processo, cada pessoa est constantemente se pressionando e, com isso, todos esto
tambm pressionando todo mundo sua volta, pressionando a gerncia para fazer mais,
para fazer melhor.
Como uma empresa cria tal contexto, no qual as pessoas so "esticadas"? Isso requer
uma grande mudana nas aes da alta administrao. Em lugar de criar estratgias e
tomar todas as decises "l em cima", o desafio da alta administrao passa a ser criar
um estimulante sentido de propsito - uma ambio empresarial geral que esteja
claramente articulada e que seja estimulante para todas as pessoas, capaz de ser
entendida e que possa servir de referncia a elas.
Ento, a primeira mudana no contexto passar de restrio para esticamento. A
segunda mudana ir de submisso para disciplina. A ausncia da pesada carga de
submisso no implica liberdade para o caos. Nem significa que uma empresa no possa
ter sistemas. A 3M, uma das empresas que considero fascinantes, tem sistemas
rigorosos, assim como a ABB e a Intel. A questo no se uma empresa tem sistemas ou
no, mas o que os gestores fazem com eles. Eles utilizam os sistemas para impor s
pessoas um sentimento externo de submisso - algo com que se deve concordar - ou os
utilizam para instituir autodisciplina no comportamento dirio das pessoas?
Autodisciplina o gerenciamento por comprometimento. Quer dizer que todos fazem
aquilo com que se comprometeram. Se algum promete uma reduo de 14% no estoque,
dar a vida para cumprir a meta. Mas mais do que apenas nmeros. Autodisciplina
significa que, se houver uma reunio s 9, todos estaro na sala s 9. Autodisciplina quer
dizer que, mesmo que a direo tome uma deciso da qual voc discordou, voc se
compromete com ela, uma vez tomada a deciso.
A Intel tem uma norma chamada confrontao construtiva. As regras so claras: todo
empregado, independentemente do cargo que ocupa, no s tem o direito de falar sobre
qualquer tpico que o afeta, como tambm obrigado a expressar suas opinies e lutar
por elas tanto quanto puder. Essa a regra ampla da empresa, que leva a um debate
vigoroso, de dar murros na mesa. Ao final da discusso, quando a deciso for tomada, as

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
pessoas podem concordar ou discordar, mas todos devem se comprometer com ela. Esse
o conceito de disciplina.
Em terceiro lugar, o contexto comportamental das empresas de alto desempenho
substitui controle pela norma de apoio. Voc atinge a mudana genuna quando as
pessoas realmente acreditam que seus chefes existem no para controlar e garantir que
elas no faam as coisas erradamente, mas sim por uma nica razo: ajud-las a vencer.
Ajud-las a vencer com orientao pessoal, liderana, direo ou facilitando-lhes acesso
aos recursos do restante da organizao. Isso cria o contexto de apoio.
Finalmente, h a mudana de contrato para confiana. No apenas como a verso
instrumental, contratual, de confiana, que diz: " Se chegamos a um acordo, eu confio
que voc cumprir sua parte". muito mais do que isso. Confiana que diz: "Sabe, somos
parte de uma mesma organizao e eu confio em voc. Eu confio em voc
incondicionalmente, absolutamente". Confiana isso.
De contexto a comportamentos
A verdadeira fonte de vantagem competitiva para as empresas hoje no se encontra na
escala ou na tecnologia. Essas se tornaram pr-requisitos - e sem elas voc no tem um
lugar mesa. A fonte real de vantagem competitiva est no comportamento das pessoas,
na construo de uma organizao na qual cada indivduo toma a iniciativa, colabora, tem
autoconfiana. Vantagem competitiva vem de pessoas que se comprometem consigo
mesmas, com suas equipes, com suas unidades, com suas organizaes.
Considere o caso da 3M, uma empresa construda por acidentes. O acidente mais
conhecido o bloco de notas Post-it. A 3M uma empresa que fabrica lixas e queria uma
cola bem forte para sua lixa dgua. Infelizmente, a pesquisa no deu certo e foi assim
que eles conseguiram uma cola bem fraca. Durante oito anos ela ficou na prateleira,
at que Art Fry encontrou uma maneira de aplic-la em papel para criar o bloco de notas
Post-it - uma das inovaes de maior sucesso da 3M. Essa histria amplamente
conhecida, mas o mais interessante que toda a histria da 3M cheia de acidentes
desse tipo, e a maioria de suas inovaes surge dessa maneira. Executivos da 3M
admitem prontamente: "Sim, ns sempre tropeamos nessas coisas". No entanto, eles
ressalvam: "Para tropear voc precisa estar em movimento".
Sem disciplina, o esticamento cria sonhadores. Pessoas pairam nas alturas, sem
qualquer ncora. Sem esticamento, a disciplina torna-se corrosiva ao longo do tempo.
Mas combinar os dois com as tenses entre eles levar magia da iniciativa individual e
do esprito empreendedor por toda a organizao.
Toda empresa est tentando obter mais colaborao em todos os nveis. E a maioria
delas est achando muito difcil consegui-la de forma espontnea e voluntria. Yashiro
Maruta, diretor executivo da Kao Corporation, do Japo, descreve tal colaborao como
autocontrole biolgico: se voc cortar o dedo, qualquer rgo de seu corpo que puder dar
alguma ajuda a ele vai faz-lo automtica e imediatamente. disso que uma organizao
precisa. Quando uma unidade ou um indivduo enfrenta uma oportunidade ou um
problema, qualquer pessoa na empresa que possa ajudar deve faz-lo, sem que ningum
pea. Como voc consegue esse tipo de colaborao numa organizao grande e
complexa? Acredito que seja a combinao de apoio, de um lado, e confiana, do outro.

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
Se voc deseja comportamentos individuais como iniciativa, colaborao, aprendizado
e assim por diante, o desafio criar um "aroma corporativo" baseado nas normas de
esticamento, disciplina, confiana e apoio.
Acredito que possvel, com certeza em mdias e pequenas empresas, mas tambm em
grandes organizaes, criar o cheiro da floresta de Fontainebleau na primavera e
proteg-lo durante um bom tempo. Tambm acredito que, mesmo para uma equipe de
gestores que tenha herdado o ambiente do "centro de Calcut no vero", possvel criar
essa "floresta de Fontainebleau na primavera". E que possvel faz-lo num tempo
relativamente curto, como mostra o exemplo da diviso de semicondutores da Philips.
A Philips tem uma presena significativa em muitos pases, inclusive no Brasil. Como
amplamente conhecido, a empresa caiu em um precipcio, no final dos anos 80, e esteve
muito prxima da bancarrota. O negcio que tinha mais responsabilidade pela situao da
Philips naquele momento era o de semicondutores. A rea de semicondutores uma
atividade intensiva em capital e exige investimentos em pesquisa e desenvolvimento
equivalentes a no mnimo 15% das vendas. Ela se torna invivel se a empresa no possuir
de 6% a 7% do mercado global na categoria. A Philips tinha 1%. E o que pior: com
produtos errados. O alto crescimento, os produtos de grande margem estavam nos
segmentos de uso final, como computadores, telecomunicaes e automotivo. Os
produtos da Philips estavam todos na rea madura de eletrnicos de baixa margem e
baixo crescimento. Considere ento o "cheiro do lugar". Havia dois grupos de produtos
dentro da diviso de semicondutores e um no falava com o outro. A rea de
semicondutores da Philips em 1989 era como o "centro de Calcut no vero"!
Hoje, a Philips no est livre da crise, ainda se defronta com srios problemas e luta
contra enormes desafios sua frente. Mas o fluxo vermelho parou. E o que tem mantido
a empresa o negcio de semicondutores. Embora certos fatores estratgicos,
ambientais e organizacionais tenham contribudo para essa dramtica mudana, ela foi
determinada por um conjunto de aes por parte da nova equipe de dirigentes da diviso,
que alterou o contexto comportamental dentro da organizao. De fato, foi na Philips
que eu ouvi pela primeira vez a expresso "o cheiro do lugar", da boca de um engenheiro
de sua fbrica de semicondutores de energia na Esccia. "Todos sabamos que aqui era
um bom lugar para treinamento, mas ningum achava que fosse um lugar para fazer
carreira", disse ele. "Agora, as coisas esto diferentes e j penso em ficar. O cheiro do
lugar mudou."

Sumantra Ghoshal / Revista EXAME, 08/03/2000 - Edio 709

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
Nos ltimos anos cada vez mais empresas no Brasil e no resto do mundo tm adotado
programas de mudana cultural caros e ambiciosos, com o objetivo de modificar a
mentalidade e a atitude de seu empregados. A idia bsica que voc no pode renovar
um negcio sem mudar o comportamento das pessoas, que no se pode alcanar uma
melhoria radical no desempenho de uma empresa sem revitalizar seus funcionrios.
A, entretanto, surge a pergunta: quais as chances de isso dar certo? Voc pode
realmente mudar a marcha de um cavalo velho? A resposta conhecida: muito pouco
provvel.
sabido que os adultos dificilmente mudam suas atitudes fundamentais. Ocasionalmente
eles o fazem, mas somente em resposta a uma profunda tragdia pessoal, tal como a
morte do cnjuge ou de um filho. Fora disso, os acontecimentos de sua vida profissional
no so suficientes para mudar suas atitudes.
Ento, estamos diante de um problema. Renovar negcios implica revitalizar pessoas, ou
seja, mudar sua mentalidade. Mas se voc no pode ensinar nova marcha a cavalos velhos,
o que fazer, ento?
Revitalizar pessoas no passa por mudar suas atitudes fundamentais. Consiste muito
mais em mudar o contexto que os executivos criam em torno de seu pessoal. Em outras
palavras, para revitalizar pessoas, preciso que os altos executivos mudem sua viso
sobre a gesto e suas aes no local de trabalho, influindo no comportamento de seus
subordinados. A responsabilidade de criar o contexto comportamental , assim, da alta
direo da empresa.
Que estou querendo dizer com o termo "contexto comportamental"? Vou tentar explicar
estabelecendo uma relao com minha experincia pessoal.
A cidade de Calcut no vero
Moro em Londres h alguns anos. Antes disso, lecionei no Insead e morei em
Fontainebleau, na Frana. Mas minha cidade natal Calcut, que visito todo ano em julho,
durante quase um ms. Por que em julho? Porque o nico perodo em que meus filhos
tm frias suficientemente longas, j que o sentido da visita manter seu contato com
meus pais.
Pense no centro de Calcut em julho! A temperatura fica acima de 38 graus centgrados,
com uma umidade relativa de 96%. Sinto-me muito cansado durante quase todo o perodo
de frias e passo a maior parte do tempo dentro de casa, na cama.
Eu morava em Fontainebleau. uma pequena cidade, a 65 quilmetros ao sul de Paris. O
que faz com que a cidade se destaque como um bom lugar para viver e trabalhar a
floresta que a circunda, uma das mais bonitas de toda a Europa. Voc entra na floresta
de Fontainebleau na primavera com o firme propsito de fazer uma caminhada apenas
para relaxar. Mas h algo no refrescante aroma das rvores, no frescor do ar sua volta
que faz voc ter vontade de correr, de saltar para pegar um galho, de arremessar uma
pedra, fazer alguma coisa! Voc se sente energizado demais para contentar-se em
apenas fazer uma caminhada de relaxamento.
Acredito que nisso est a essncia da questo de revitalizar pessoas. A maioria das
grandes empresas, na ndia, no Brasil e no resto do mundo, acaba criando dentro delas
um centro da cidade de Calcut no vero. esse contexto enervante que acaba com a

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
energia e a criatividade de seus profissionais. O desafio para os executivos dessas
empresas transformar esse contexto comportamental em outro que seja to
revitalizante quanto a floresta de Fontainebleau na primavera.
Pense no contexto comportamental como "o cheiro do lugar". Teorizamos muito em
gesto. A realidade que voc entra num escritrio de vendas, numa fbrica, num
escritrio central e nos primeiros 15 ou 20 minutos vai perceber o cheiro a que me
refiro. Voc vai perceber o cheiro da qualidade do rudo interior. Vai perceber o cheiro
do olhar nos olhos das pessoas. Vai perceber o cheiro pelo modo como caminham.
Qual o cheiro do lugar nas unidades de linha de frente da maioria das empresas? Minha
opinio que, geralmente, seus contextos internos so afetados por quatro
caractersticas enfraquecedoras.
A primeira caracterstica a restrio. Executivos de alto nvel criam grandes
estratgias. Eles so muito sbios, tm muitas informaes, tm bons funcionrios.
Assim, criam excelentes estratgias em funo dos produtos, dos clientes, dos
mercados. Eles tambm trabalham muito - de 16 a 18 horas por dia - e tomam todas as
decises para determinar exatamente o que precisa ser feito. Mas o que tudo isso
significa para as pessoas que trabalham no escritrio de vendas, ou na fbrica, oito
nveis abaixo deles? O que todo aquele trabalho duro - todas aquelas decises, todas
aquelas estratgias - interessa s pessoas do cho da fbrica? Restries. assim que
eles se sentem em relao a tudo o que vem do pessoal de cima - restries sobre como
podem usar sua prpria iniciativa, criatividade e pensamento. Restries nas escolhas
que podem fazer. Restries na alegria e entusiasmo por agir com suas prprias foras.
A segunda caracterstica a submisso. Altos executivos criam todos os tipos de
sistemas - de recursos humanos, de planejamento, de oramento. Cada sistema se
justifica por si mesmo e , por si s, absolutamente inquestionvel em seus critrios.
Entretanto, que sentimentos eles despertam nos empregados da fbrica? Submisso.
Todos aqueles sistemas so como uma nuvem negra sobre eles.
Outro aspecto difuso do contexto da maioria das grandes empresas o controle. Por que
existe o chefe? No apenas o chefe direto, mas tambm toda a infra-estrutura de
gerenciamento? O mximo que os humildes funcionrios que esto oito nveis abaixo do
topo da empresa podem entender que ela existe por uma e somente uma razo - para
control-los. Para garantir que eles no faam as coisas erradamente.
Finalmente, o contrato. Ns estamos utilizando cada vez mais essa palavra em qualquer
aspecto do negcio. No ocidente, com certeza, mas ele est sendo introduzido cada vez
mais em pases como a ndia. O emprego um contrato. O oramento um contrato
pessoal. Relacionamentos entre colegas e departamentos e divises so todos contratos.
Esse o ambiente interno, definido por restrio, submisso, controle e contrato. Esse
o cheiro do lugar na maioria das empresas da ndia, do Brasil ou de muitos outros
pases. E, afinal, que comportamentos as organizaes querem das pessoas? Elas querem
que os empregados tomem iniciativas. Querem que aprendam constantemente e tragam
os benefcios do aprendizado para a empresa, para ajudar em seu sucesso. Mas como os
executivos podero obter esses comportamentos se criaram em volta de seu pessoal o
odor do centro de Calcut no vero?

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
A floresta de Fontainebleau na primavera
Quais so os atributos das organizaes que criaram a floresta de Fontainebleau na
primavera em seu interior? So atributos bem diferentes. Elas constroem seu contexto
interno com base na fora de quatro caractersticas.
Primeiro, em oposio restrio, h o esticamento. O que significa esticamento?
Particularmente em grandes empresas, h uma doena penetrante chamada
"subdesempenho satisfatrio". Quando a empresa entra em crise, a mudana se torna
fcil. O problema maior no quando a empresa entra em crise. Ele se manifesta bem
antes de a crise bater, quando a empresa est flutuando, navegando por esse modelo de
subdesempenho satisfatrio. Todo mundo na empresa sabe que, dados os seus recursos marcas, qualidade, tecnologia, pessoal e a por diante - ela no est se saindo to bem
quanto poderia. Mas, em contraste com essa realidade, as pessoas racionalizam, baixam o
nvel de aspiraes para se satisfazer com aquele subdesempenho.
Esticamento a anttese de subdesempenho satisfatrio. Significa que todo indivduo,
no importa o que esteja fazendo, est tentando fazer mais em vez de menos. Nesse
processo, cada pessoa est constantemente se pressionando e, com isso, todos esto
tambm pressionando todo mundo sua volta, pressionando a gerncia para fazer mais,
para fazer melhor.
Como uma empresa cria tal contexto, no qual as pessoas so "esticadas"? Isso requer
uma grande mudana nas aes da alta administrao. Em lugar de criar estratgias e
tomar todas as decises "l em cima", o desafio da alta administrao passa a ser criar
um estimulante sentido de propsito - uma ambio empresarial geral que esteja
claramente articulada e que seja estimulante para todas as pessoas, capaz de ser
entendida e que possa servir de referncia a elas.
Ento, a primeira mudana no contexto passar de restrio para esticamento. A
segunda mudana ir de submisso para disciplina. A ausncia da pesada carga de
submisso no implica liberdade para o caos. Nem significa que uma empresa no possa
ter sistemas. A 3M, uma das empresas que considero fascinantes, tem sistemas
rigorosos, assim como a ABB e a Intel. A questo no se uma empresa tem sistemas ou
no, mas o que os gestores fazem com eles. Eles utilizam os sistemas para impor s
pessoas um sentimento externo de submisso - algo com que se deve concordar - ou os
utilizam para instituir autodisciplina no comportamento dirio das pessoas?
Autodisciplina o gerenciamento por comprometimento. Quer dizer que todos fazem
aquilo com que se comprometeram. Se algum promete uma reduo de 14% no estoque,
dar a vida para cumprir a meta. Mas mais do que apenas nmeros. Autodisciplina
significa que, se houver uma reunio s 9, todos estaro na sala s 9. Autodisciplina quer
dizer que, mesmo que a direo tome uma deciso da qual voc discordou, voc se
compromete com ela, uma vez tomada a deciso.
A Intel tem uma norma chamada confrontao construtiva. As regras so claras: todo
empregado, independentemente do cargo que ocupa, no s tem o direito de falar sobre
qualquer tpico que o afeta, como tambm obrigado a expressar suas opinies e lutar
por elas tanto quanto puder. Essa a regra ampla da empresa, que leva a um debate
vigoroso, de dar murros na mesa. Ao final da discusso, quando a deciso for tomada, as

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
pessoas podem concordar ou discordar, mas todos devem se comprometer com ela. Esse
o conceito de disciplina.
Em terceiro lugar, o contexto comportamental das empresas de alto desempenho
substitui controle pela norma de apoio. Voc atinge a mudana genuna quando as
pessoas realmente acreditam que seus chefes existem no para controlar e garantir que
elas no faam as coisas erradamente, mas sim por uma nica razo: ajud-las a vencer.
Ajud-las a vencer com orientao pessoal, liderana, direo ou facilitando-lhes acesso
aos recursos do restante da organizao. Isso cria o contexto de apoio.
Finalmente, h a mudana de contrato para confiana. No apenas como a verso
instrumental, contratual, de confiana, que diz: " Se chegamos a um acordo, eu confio
que voc cumprir sua parte". muito mais do que isso. Confiana que diz: "Sabe, somos
parte de uma mesma organizao e eu confio em voc. Eu confio em voc
incondicionalmente, absolutamente". Confiana isso.
De contexto a comportamentos
A verdadeira fonte de vantagem competitiva para as empresas hoje no se encontra na
escala ou na tecnologia. Essas se tornaram pr-requisitos - e sem elas voc no tem um
lugar mesa. A fonte real de vantagem competitiva est no comportamento das pessoas,
na construo de uma organizao na qual cada indivduo toma a iniciativa, colabora, tem
autoconfiana. Vantagem competitiva vem de pessoas que se comprometem consigo
mesmas, com suas equipes, com suas unidades, com suas organizaes.
Considere o caso da 3M, uma empresa construda por acidentes. O acidente mais
conhecido o bloco de notas Post-it. A 3M uma empresa que fabrica lixas e queria uma
cola bem forte para sua lixa dgua. Infelizmente, a pesquisa no deu certo e foi assim
que eles conseguiram uma cola bem fraca. Durante oito anos ela ficou na prateleira,
at que Art Fry encontrou uma maneira de aplic-la em papel para criar o bloco de notas
Post-it - uma das inovaes de maior sucesso da 3M. Essa histria amplamente
conhecida, mas o mais interessante que toda a histria da 3M cheia de acidentes
desse tipo, e a maioria de suas inovaes surge dessa maneira. Executivos da 3M
admitem prontamente: "Sim, ns sempre tropeamos nessas coisas". No entanto, eles
ressalvam: "Para tropear voc precisa estar em movimento".
Sem disciplina, o esticamento cria sonhadores. Pessoas pairam nas alturas, sem
qualquer ncora. Sem esticamento, a disciplina torna-se corrosiva ao longo do tempo.
Mas combinar os dois com as tenses entre eles levar magia da iniciativa individual e
do esprito empreendedor por toda a organizao.
Toda empresa est tentando obter mais colaborao em todos os nveis. E a maioria
delas est achando muito difcil consegui-la de forma espontnea e voluntria. Yashiro
Maruta, diretor executivo da Kao Corporation, do Japo, descreve tal colaborao como
autocontrole biolgico: se voc cortar o dedo, qualquer rgo de seu corpo que puder dar
alguma ajuda a ele vai faz-lo automtica e imediatamente. disso que uma organizao
precisa. Quando uma unidade ou um indivduo enfrenta uma oportunidade ou um
problema, qualquer pessoa na empresa que possa ajudar deve faz-lo, sem que ningum
pea. Como voc consegue esse tipo de colaborao numa organizao grande e
complexa? Acredito que seja a combinao de apoio, de um lado, e confiana, do outro.

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
Se voc deseja comportamentos individuais como iniciativa, colaborao, aprendizado
e assim por diante, o desafio criar um "aroma corporativo" baseado nas normas de
esticamento, disciplina, confiana e apoio.
Acredito que possvel, com certeza em mdias e pequenas empresas, mas tambm em
grandes organizaes, criar o cheiro da floresta de Fontainebleau na primavera e
proteg-lo durante um bom tempo. Tambm acredito que, mesmo para uma equipe de
gestores que tenha herdado o ambiente do "centro de Calcut no vero", possvel criar
essa "floresta de Fontainebleau na primavera". E que possvel faz-lo num tempo
relativamente curto, como mostra o exemplo da diviso de semicondutores da Philips.
A Philips tem uma presena significativa em muitos pases, inclusive no Brasil. Como
amplamente conhecido, a empresa caiu em um precipcio, no final dos anos 80, e esteve
muito prxima da bancarrota. O negcio que tinha mais responsabilidade pela situao da
Philips naquele momento era o de semicondutores. A rea de semicondutores uma
atividade intensiva em capital e exige investimentos em pesquisa e desenvolvimento
equivalentes a no mnimo 15% das vendas. Ela se torna invivel se a empresa no possuir
de 6% a 7% do mercado global na categoria. A Philips tinha 1%. E o que pior: com
produtos errados. O alto crescimento, os produtos de grande margem estavam nos
segmentos de uso final, como computadores, telecomunicaes e automotivo. Os
produtos da Philips estavam todos na rea madura de eletrnicos de baixa margem e
baixo crescimento. Considere ento o "cheiro do lugar". Havia dois grupos de produtos
dentro da diviso de semicondutores e um no falava com o outro. A rea de
semicondutores da Philips em 1989 era como o "centro de Calcut no vero"!
Hoje, a Philips no est livre da crise, ainda se defronta com srios problemas e luta
contra enormes desafios sua frente. Mas o fluxo vermelho parou. E o que tem mantido
a empresa o negcio de semicondutores. Embora certos fatores estratgicos,
ambientais e organizacionais tenham contribudo para essa dramtica mudana, ela foi
determinada por um conjunto de aes por parte da nova equipe de dirigentes da diviso,
que alterou o contexto comportamental dentro da organizao. De fato, foi na Philips
que eu ouvi pela primeira vez a expresso "o cheiro do lugar", da boca de um engenheiro
de sua fbrica de semicondutores de energia na Esccia. "Todos sabamos que aqui era
um bom lugar para treinamento, mas ningum achava que fosse um lugar para fazer
carreira", disse ele. "Agora, as coisas esto diferentes e j penso em ficar. O cheiro do
lugar mudou."

Sumantra Ghoshal / Revista EXAME, 08/03/2000 - Edio 709

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
Nos ltimos anos cada vez mais empresas no Brasil e no resto do mundo tm adotado
programas de mudana cultural caros e ambiciosos, com o objetivo de modificar a
mentalidade e a atitude de seu empregados. A idia bsica que voc no pode renovar
um negcio sem mudar o comportamento das pessoas, que no se pode alcanar uma
melhoria radical no desempenho de uma empresa sem revitalizar seus funcionrios.
A, entretanto, surge a pergunta: quais as chances de isso dar certo? Voc pode
realmente mudar a marcha de um cavalo velho? A resposta conhecida: muito pouco
provvel.
sabido que os adultos dificilmente mudam suas atitudes fundamentais. Ocasionalmente
eles o fazem, mas somente em resposta a uma profunda tragdia pessoal, tal como a
morte do cnjuge ou de um filho. Fora disso, os acontecimentos de sua vida profissional
no so suficientes para mudar suas atitudes.
Ento, estamos diante de um problema. Renovar negcios implica revitalizar pessoas, ou
seja, mudar sua mentalidade. Mas se voc no pode ensinar nova marcha a cavalos velhos,
o que fazer, ento?
Revitalizar pessoas no passa por mudar suas atitudes fundamentais. Consiste muito
mais em mudar o contexto que os executivos criam em torno de seu pessoal. Em outras
palavras, para revitalizar pessoas, preciso que os altos executivos mudem sua viso
sobre a gesto e suas aes no local de trabalho, influindo no comportamento de seus
subordinados. A responsabilidade de criar o contexto comportamental , assim, da alta
direo da empresa.
Que estou querendo dizer com o termo "contexto comportamental"? Vou tentar explicar
estabelecendo uma relao com minha experincia pessoal.
A cidade de Calcut no vero
Moro em Londres h alguns anos. Antes disso, lecionei no Insead e morei em
Fontainebleau, na Frana. Mas minha cidade natal Calcut, que visito todo ano em julho,
durante quase um ms. Por que em julho? Porque o nico perodo em que meus filhos
tm frias suficientemente longas, j que o sentido da visita manter seu contato com
meus pais.
Pense no centro de Calcut em julho! A temperatura fica acima de 38 graus centgrados,
com uma umidade relativa de 96%. Sinto-me muito cansado durante quase todo o perodo
de frias e passo a maior parte do tempo dentro de casa, na cama.
Eu morava em Fontainebleau. uma pequena cidade, a 65 quilmetros ao sul de Paris. O
que faz com que a cidade se destaque como um bom lugar para viver e trabalhar a
floresta que a circunda, uma das mais bonitas de toda a Europa. Voc entra na floresta
de Fontainebleau na primavera com o firme propsito de fazer uma caminhada apenas
para relaxar. Mas h algo no refrescante aroma das rvores, no frescor do ar sua volta
que faz voc ter vontade de correr, de saltar para pegar um galho, de arremessar uma
pedra, fazer alguma coisa! Voc se sente energizado demais para contentar-se em
apenas fazer uma caminhada de relaxamento.
Acredito que nisso est a essncia da questo de revitalizar pessoas. A maioria das
grandes empresas, na ndia, no Brasil e no resto do mundo, acaba criando dentro delas
um centro da cidade de Calcut no vero. esse contexto enervante que acaba com a

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
energia e a criatividade de seus profissionais. O desafio para os executivos dessas
empresas transformar esse contexto comportamental em outro que seja to
revitalizante quanto a floresta de Fontainebleau na primavera.
Pense no contexto comportamental como "o cheiro do lugar". Teorizamos muito em
gesto. A realidade que voc entra num escritrio de vendas, numa fbrica, num
escritrio central e nos primeiros 15 ou 20 minutos vai perceber o cheiro a que me
refiro. Voc vai perceber o cheiro da qualidade do rudo interior. Vai perceber o cheiro
do olhar nos olhos das pessoas. Vai perceber o cheiro pelo modo como caminham.
Qual o cheiro do lugar nas unidades de linha de frente da maioria das empresas? Minha
opinio que, geralmente, seus contextos internos so afetados por quatro
caractersticas enfraquecedoras.
A primeira caracterstica a restrio. Executivos de alto nvel criam grandes
estratgias. Eles so muito sbios, tm muitas informaes, tm bons funcionrios.
Assim, criam excelentes estratgias em funo dos produtos, dos clientes, dos
mercados. Eles tambm trabalham muito - de 16 a 18 horas por dia - e tomam todas as
decises para determinar exatamente o que precisa ser feito. Mas o que tudo isso
significa para as pessoas que trabalham no escritrio de vendas, ou na fbrica, oito
nveis abaixo deles? O que todo aquele trabalho duro - todas aquelas decises, todas
aquelas estratgias - interessa s pessoas do cho da fbrica? Restries. assim que
eles se sentem em relao a tudo o que vem do pessoal de cima - restries sobre como
podem usar sua prpria iniciativa, criatividade e pensamento. Restries nas escolhas
que podem fazer. Restries na alegria e entusiasmo por agir com suas prprias foras.
A segunda caracterstica a submisso. Altos executivos criam todos os tipos de
sistemas - de recursos humanos, de planejamento, de oramento. Cada sistema se
justifica por si mesmo e , por si s, absolutamente inquestionvel em seus critrios.
Entretanto, que sentimentos eles despertam nos empregados da fbrica? Submisso.
Todos aqueles sistemas so como uma nuvem negra sobre eles.
Outro aspecto difuso do contexto da maioria das grandes empresas o controle. Por que
existe o chefe? No apenas o chefe direto, mas tambm toda a infra-estrutura de
gerenciamento? O mximo que os humildes funcionrios que esto oito nveis abaixo do
topo da empresa podem entender que ela existe por uma e somente uma razo - para
control-los. Para garantir que eles no faam as coisas erradamente.
Finalmente, o contrato. Ns estamos utilizando cada vez mais essa palavra em qualquer
aspecto do negcio. No ocidente, com certeza, mas ele est sendo introduzido cada vez
mais em pases como a ndia. O emprego um contrato. O oramento um contrato
pessoal. Relacionamentos entre colegas e departamentos e divises so todos contratos.
Esse o ambiente interno, definido por restrio, submisso, controle e contrato. Esse
o cheiro do lugar na maioria das empresas da ndia, do Brasil ou de muitos outros
pases. E, afinal, que comportamentos as organizaes querem das pessoas? Elas querem
que os empregados tomem iniciativas. Querem que aprendam constantemente e tragam
os benefcios do aprendizado para a empresa, para ajudar em seu sucesso. Mas como os
executivos podero obter esses comportamentos se criaram em volta de seu pessoal o
odor do centro de Calcut no vero?

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
A floresta de Fontainebleau na primavera
Quais so os atributos das organizaes que criaram a floresta de Fontainebleau na
primavera em seu interior? So atributos bem diferentes. Elas constroem seu contexto
interno com base na fora de quatro caractersticas.
Primeiro, em oposio restrio, h o esticamento. O que significa esticamento?
Particularmente em grandes empresas, h uma doena penetrante chamada
"subdesempenho satisfatrio". Quando a empresa entra em crise, a mudana se torna
fcil. O problema maior no quando a empresa entra em crise. Ele se manifesta bem
antes de a crise bater, quando a empresa est flutuando, navegando por esse modelo de
subdesempenho satisfatrio. Todo mundo na empresa sabe que, dados os seus recursos marcas, qualidade, tecnologia, pessoal e a por diante - ela no est se saindo to bem
quanto poderia. Mas, em contraste com essa realidade, as pessoas racionalizam, baixam o
nvel de aspiraes para se satisfazer com aquele subdesempenho.
Esticamento a anttese de subdesempenho satisfatrio. Significa que todo indivduo,
no importa o que esteja fazendo, est tentando fazer mais em vez de menos. Nesse
processo, cada pessoa est constantemente se pressionando e, com isso, todos esto
tambm pressionando todo mundo sua volta, pressionando a gerncia para fazer mais,
para fazer melhor.
Como uma empresa cria tal contexto, no qual as pessoas so "esticadas"? Isso requer
uma grande mudana nas aes da alta administrao. Em lugar de criar estratgias e
tomar todas as decises "l em cima", o desafio da alta administrao passa a ser criar
um estimulante sentido de propsito - uma ambio empresarial geral que esteja
claramente articulada e que seja estimulante para todas as pessoas, capaz de ser
entendida e que possa servir de referncia a elas.
Ento, a primeira mudana no contexto passar de restrio para esticamento. A
segunda mudana ir de submisso para disciplina. A ausncia da pesada carga de
submisso no implica liberdade para o caos. Nem significa que uma empresa no possa
ter sistemas. A 3M, uma das empresas que considero fascinantes, tem sistemas
rigorosos, assim como a ABB e a Intel. A questo no se uma empresa tem sistemas ou
no, mas o que os gestores fazem com eles. Eles utilizam os sistemas para impor s
pessoas um sentimento externo de submisso - algo com que se deve concordar - ou os
utilizam para instituir autodisciplina no comportamento dirio das pessoas?
Autodisciplina o gerenciamento por comprometimento. Quer dizer que todos fazem
aquilo com que se comprometeram. Se algum promete uma reduo de 14% no estoque,
dar a vida para cumprir a meta. Mas mais do que apenas nmeros. Autodisciplina
significa que, se houver uma reunio s 9, todos estaro na sala s 9. Autodisciplina quer
dizer que, mesmo que a direo tome uma deciso da qual voc discordou, voc se
compromete com ela, uma vez tomada a deciso.
A Intel tem uma norma chamada confrontao construtiva. As regras so claras: todo
empregado, independentemente do cargo que ocupa, no s tem o direito de falar sobre
qualquer tpico que o afeta, como tambm obrigado a expressar suas opinies e lutar
por elas tanto quanto puder. Essa a regra ampla da empresa, que leva a um debate
vigoroso, de dar murros na mesa. Ao final da discusso, quando a deciso for tomada, as

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
pessoas podem concordar ou discordar, mas todos devem se comprometer com ela. Esse
o conceito de disciplina.
Em terceiro lugar, o contexto comportamental das empresas de alto desempenho
substitui controle pela norma de apoio. Voc atinge a mudana genuna quando as
pessoas realmente acreditam que seus chefes existem no para controlar e garantir que
elas no faam as coisas erradamente, mas sim por uma nica razo: ajud-las a vencer.
Ajud-las a vencer com orientao pessoal, liderana, direo ou facilitando-lhes acesso
aos recursos do restante da organizao. Isso cria o contexto de apoio.
Finalmente, h a mudana de contrato para confiana. No apenas como a verso
instrumental, contratual, de confiana, que diz: " Se chegamos a um acordo, eu confio
que voc cumprir sua parte". muito mais do que isso. Confiana que diz: "Sabe, somos
parte de uma mesma organizao e eu confio em voc. Eu confio em voc
incondicionalmente, absolutamente". Confiana isso.
De contexto a comportamentos
A verdadeira fonte de vantagem competitiva para as empresas hoje no se encontra na
escala ou na tecnologia. Essas se tornaram pr-requisitos - e sem elas voc no tem um
lugar mesa. A fonte real de vantagem competitiva est no comportamento das pessoas,
na construo de uma organizao na qual cada indivduo toma a iniciativa, colabora, tem
autoconfiana. Vantagem competitiva vem de pessoas que se comprometem consigo
mesmas, com suas equipes, com suas unidades, com suas organizaes.
Considere o caso da 3M, uma empresa construda por acidentes. O acidente mais
conhecido o bloco de notas Post-it. A 3M uma empresa que fabrica lixas e queria uma
cola bem forte para sua lixa dgua. Infelizmente, a pesquisa no deu certo e foi assim
que eles conseguiram uma cola bem fraca. Durante oito anos ela ficou na prateleira,
at que Art Fry encontrou uma maneira de aplic-la em papel para criar o bloco de notas
Post-it - uma das inovaes de maior sucesso da 3M. Essa histria amplamente
conhecida, mas o mais interessante que toda a histria da 3M cheia de acidentes
desse tipo, e a maioria de suas inovaes surge dessa maneira. Executivos da 3M
admitem prontamente: "Sim, ns sempre tropeamos nessas coisas". No entanto, eles
ressalvam: "Para tropear voc precisa estar em movimento".
Sem disciplina, o esticamento cria sonhadores. Pessoas pairam nas alturas, sem
qualquer ncora. Sem esticamento, a disciplina torna-se corrosiva ao longo do tempo.
Mas combinar os dois com as tenses entre eles levar magia da iniciativa individual e
do esprito empreendedor por toda a organizao.
Toda empresa est tentando obter mais colaborao em todos os nveis. E a maioria
delas est achando muito difcil consegui-la de forma espontnea e voluntria. Yashiro
Maruta, diretor executivo da Kao Corporation, do Japo, descreve tal colaborao como
autocontrole biolgico: se voc cortar o dedo, qualquer rgo de seu corpo que puder dar
alguma ajuda a ele vai faz-lo automtica e imediatamente. disso que uma organizao
precisa. Quando uma unidade ou um indivduo enfrenta uma oportunidade ou um
problema, qualquer pessoa na empresa que possa ajudar deve faz-lo, sem que ningum
pea. Como voc consegue esse tipo de colaborao numa organizao grande e
complexa? Acredito que seja a combinao de apoio, de um lado, e confiana, do outro.

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
Se voc deseja comportamentos individuais como iniciativa, colaborao, aprendizado
e assim por diante, o desafio criar um "aroma corporativo" baseado nas normas de
esticamento, disciplina, confiana e apoio.
Acredito que possvel, com certeza em mdias e pequenas empresas, mas tambm em
grandes organizaes, criar o cheiro da floresta de Fontainebleau na primavera e
proteg-lo durante um bom tempo. Tambm acredito que, mesmo para uma equipe de
gestores que tenha herdado o ambiente do "centro de Calcut no vero", possvel criar
essa "floresta de Fontainebleau na primavera". E que possvel faz-lo num tempo
relativamente curto, como mostra o exemplo da diviso de semicondutores da Philips.
A Philips tem uma presena significativa em muitos pases, inclusive no Brasil. Como
amplamente conhecido, a empresa caiu em um precipcio, no final dos anos 80, e esteve
muito prxima da bancarrota. O negcio que tinha mais responsabilidade pela situao da
Philips naquele momento era o de semicondutores. A rea de semicondutores uma
atividade intensiva em capital e exige investimentos em pesquisa e desenvolvimento
equivalentes a no mnimo 15% das vendas. Ela se torna invivel se a empresa no possuir
de 6% a 7% do mercado global na categoria. A Philips tinha 1%. E o que pior: com
produtos errados. O alto crescimento, os produtos de grande margem estavam nos
segmentos de uso final, como computadores, telecomunicaes e automotivo. Os
produtos da Philips estavam todos na rea madura de eletrnicos de baixa margem e
baixo crescimento. Considere ento o "cheiro do lugar". Havia dois grupos de produtos
dentro da diviso de semicondutores e um no falava com o outro. A rea de
semicondutores da Philips em 1989 era como o "centro de Calcut no vero"!
Hoje, a Philips no est livre da crise, ainda se defronta com srios problemas e luta
contra enormes desafios sua frente. Mas o fluxo vermelho parou. E o que tem mantido
a empresa o negcio de semicondutores. Embora certos fatores estratgicos,
ambientais e organizacionais tenham contribudo para essa dramtica mudana, ela foi
determinada por um conjunto de aes por parte da nova equipe de dirigentes da diviso,
que alterou o contexto comportamental dentro da organizao. De fato, foi na Philips
que eu ouvi pela primeira vez a expresso "o cheiro do lugar", da boca de um engenheiro
de sua fbrica de semicondutores de energia na Esccia. "Todos sabamos que aqui era
um bom lugar para treinamento, mas ningum achava que fosse um lugar para fazer
carreira", disse ele. "Agora, as coisas esto diferentes e j penso em ficar. O cheiro do
lugar mudou."

Sumantra Ghoshal / Revista EXAME, 08/03/2000 - Edio 709

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
Nos ltimos anos cada vez mais empresas no Brasil e no resto do mundo tm adotado
programas de mudana cultural caros e ambiciosos, com o objetivo de modificar a
mentalidade e a atitude de seu empregados. A idia bsica que voc no pode renovar
um negcio sem mudar o comportamento das pessoas, que no se pode alcanar uma
melhoria radical no desempenho de uma empresa sem revitalizar seus funcionrios.
A, entretanto, surge a pergunta: quais as chances de isso dar certo? Voc pode
realmente mudar a marcha de um cavalo velho? A resposta conhecida: muito pouco
provvel.
sabido que os adultos dificilmente mudam suas atitudes fundamentais. Ocasionalmente
eles o fazem, mas somente em resposta a uma profunda tragdia pessoal, tal como a
morte do cnjuge ou de um filho. Fora disso, os acontecimentos de sua vida profissional
no so suficientes para mudar suas atitudes.
Ento, estamos diante de um problema. Renovar negcios implica revitalizar pessoas, ou
seja, mudar sua mentalidade. Mas se voc no pode ensinar nova marcha a cavalos velhos,
o que fazer, ento?
Revitalizar pessoas no passa por mudar suas atitudes fundamentais. Consiste muito
mais em mudar o contexto que os executivos criam em torno de seu pessoal. Em outras
palavras, para revitalizar pessoas, preciso que os altos executivos mudem sua viso
sobre a gesto e suas aes no local de trabalho, influindo no comportamento de seus
subordinados. A responsabilidade de criar o contexto comportamental , assim, da alta
direo da empresa.
Que estou querendo dizer com o termo "contexto comportamental"? Vou tentar explicar
estabelecendo uma relao com minha experincia pessoal.
A cidade de Calcut no vero
Moro em Londres h alguns anos. Antes disso, lecionei no Insead e morei em
Fontainebleau, na Frana. Mas minha cidade natal Calcut, que visito todo ano em julho,
durante quase um ms. Por que em julho? Porque o nico perodo em que meus filhos
tm frias suficientemente longas, j que o sentido da visita manter seu contato com
meus pais.
Pense no centro de Calcut em julho! A temperatura fica acima de 38 graus centgrados,
com uma umidade relativa de 96%. Sinto-me muito cansado durante quase todo o perodo
de frias e passo a maior parte do tempo dentro de casa, na cama.
Eu morava em Fontainebleau. uma pequena cidade, a 65 quilmetros ao sul de Paris. O
que faz com que a cidade se destaque como um bom lugar para viver e trabalhar a
floresta que a circunda, uma das mais bonitas de toda a Europa. Voc entra na floresta
de Fontainebleau na primavera com o firme propsito de fazer uma caminhada apenas
para relaxar. Mas h algo no refrescante aroma das rvores, no frescor do ar sua volta
que faz voc ter vontade de correr, de saltar para pegar um galho, de arremessar uma
pedra, fazer alguma coisa! Voc se sente energizado demais para contentar-se em
apenas fazer uma caminhada de relaxamento.
Acredito que nisso est a essncia da questo de revitalizar pessoas. A maioria das
grandes empresas, na ndia, no Brasil e no resto do mundo, acaba criando dentro delas
um centro da cidade de Calcut no vero. esse contexto enervante que acaba com a

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
energia e a criatividade de seus profissionais. O desafio para os executivos dessas
empresas transformar esse contexto comportamental em outro que seja to
revitalizante quanto a floresta de Fontainebleau na primavera.
Pense no contexto comportamental como "o cheiro do lugar". Teorizamos muito em
gesto. A realidade que voc entra num escritrio de vendas, numa fbrica, num
escritrio central e nos primeiros 15 ou 20 minutos vai perceber o cheiro a que me
refiro. Voc vai perceber o cheiro da qualidade do rudo interior. Vai perceber o cheiro
do olhar nos olhos das pessoas. Vai perceber o cheiro pelo modo como caminham.
Qual o cheiro do lugar nas unidades de linha de frente da maioria das empresas? Minha
opinio que, geralmente, seus contextos internos so afetados por quatro
caractersticas enfraquecedoras.
A primeira caracterstica a restrio. Executivos de alto nvel criam grandes
estratgias. Eles so muito sbios, tm muitas informaes, tm bons funcionrios.
Assim, criam excelentes estratgias em funo dos produtos, dos clientes, dos
mercados. Eles tambm trabalham muito - de 16 a 18 horas por dia - e tomam todas as
decises para determinar exatamente o que precisa ser feito. Mas o que tudo isso
significa para as pessoas que trabalham no escritrio de vendas, ou na fbrica, oito
nveis abaixo deles? O que todo aquele trabalho duro - todas aquelas decises, todas
aquelas estratgias - interessa s pessoas do cho da fbrica? Restries. assim que
eles se sentem em relao a tudo o que vem do pessoal de cima - restries sobre como
podem usar sua prpria iniciativa, criatividade e pensamento. Restries nas escolhas
que podem fazer. Restries na alegria e entusiasmo por agir com suas prprias foras.
A segunda caracterstica a submisso. Altos executivos criam todos os tipos de
sistemas - de recursos humanos, de planejamento, de oramento. Cada sistema se
justifica por si mesmo e , por si s, absolutamente inquestionvel em seus critrios.
Entretanto, que sentimentos eles despertam nos empregados da fbrica? Submisso.
Todos aqueles sistemas so como uma nuvem negra sobre eles.
Outro aspecto difuso do contexto da maioria das grandes empresas o controle. Por que
existe o chefe? No apenas o chefe direto, mas tambm toda a infra-estrutura de
gerenciamento? O mximo que os humildes funcionrios que esto oito nveis abaixo do
topo da empresa podem entender que ela existe por uma e somente uma razo - para
control-los. Para garantir que eles no faam as coisas erradamente.
Finalmente, o contrato. Ns estamos utilizando cada vez mais essa palavra em qualquer
aspecto do negcio. No ocidente, com certeza, mas ele est sendo introduzido cada vez
mais em pases como a ndia. O emprego um contrato. O oramento um contrato
pessoal. Relacionamentos entre colegas e departamentos e divises so todos contratos.
Esse o ambiente interno, definido por restrio, submisso, controle e contrato. Esse
o cheiro do lugar na maioria das empresas da ndia, do Brasil ou de muitos outros
pases. E, afinal, que comportamentos as organizaes querem das pessoas? Elas querem
que os empregados tomem iniciativas. Querem que aprendam constantemente e tragam
os benefcios do aprendizado para a empresa, para ajudar em seu sucesso. Mas como os
executivos podero obter esses comportamentos se criaram em volta de seu pessoal o
odor do centro de Calcut no vero?

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
A floresta de Fontainebleau na primavera
Quais so os atributos das organizaes que criaram a floresta de Fontainebleau na
primavera em seu interior? So atributos bem diferentes. Elas constroem seu contexto
interno com base na fora de quatro caractersticas.
Primeiro, em oposio restrio, h o esticamento. O que significa esticamento?
Particularmente em grandes empresas, h uma doena penetrante chamada
"subdesempenho satisfatrio". Quando a empresa entra em crise, a mudana se torna
fcil. O problema maior no quando a empresa entra em crise. Ele se manifesta bem
antes de a crise bater, quando a empresa est flutuando, navegando por esse modelo de
subdesempenho satisfatrio. Todo mundo na empresa sabe que, dados os seus recursos marcas, qualidade, tecnologia, pessoal e a por diante - ela no est se saindo to bem
quanto poderia. Mas, em contraste com essa realidade, as pessoas racionalizam, baixam o
nvel de aspiraes para se satisfazer com aquele subdesempenho.
Esticamento a anttese de subdesempenho satisfatrio. Significa que todo indivduo,
no importa o que esteja fazendo, est tentando fazer mais em vez de menos. Nesse
processo, cada pessoa est constantemente se pressionando e, com isso, todos esto
tambm pressionando todo mundo sua volta, pressionando a gerncia para fazer mais,
para fazer melhor.
Como uma empresa cria tal contexto, no qual as pessoas so "esticadas"? Isso requer
uma grande mudana nas aes da alta administrao. Em lugar de criar estratgias e
tomar todas as decises "l em cima", o desafio da alta administrao passa a ser criar
um estimulante sentido de propsito - uma ambio empresarial geral que esteja
claramente articulada e que seja estimulante para todas as pessoas, capaz de ser
entendida e que possa servir de referncia a elas.
Ento, a primeira mudana no contexto passar de restrio para esticamento. A
segunda mudana ir de submisso para disciplina. A ausncia da pesada carga de
submisso no implica liberdade para o caos. Nem significa que uma empresa no possa
ter sistemas. A 3M, uma das empresas que considero fascinantes, tem sistemas
rigorosos, assim como a ABB e a Intel. A questo no se uma empresa tem sistemas ou
no, mas o que os gestores fazem com eles. Eles utilizam os sistemas para impor s
pessoas um sentimento externo de submisso - algo com que se deve concordar - ou os
utilizam para instituir autodisciplina no comportamento dirio das pessoas?
Autodisciplina o gerenciamento por comprometimento. Quer dizer que todos fazem
aquilo com que se comprometeram. Se algum promete uma reduo de 14% no estoque,
dar a vida para cumprir a meta. Mas mais do que apenas nmeros. Autodisciplina
significa que, se houver uma reunio s 9, todos estaro na sala s 9. Autodisciplina quer
dizer que, mesmo que a direo tome uma deciso da qual voc discordou, voc se
compromete com ela, uma vez tomada a deciso.
A Intel tem uma norma chamada confrontao construtiva. As regras so claras: todo
empregado, independentemente do cargo que ocupa, no s tem o direito de falar sobre
qualquer tpico que o afeta, como tambm obrigado a expressar suas opinies e lutar
por elas tanto quanto puder. Essa a regra ampla da empresa, que leva a um debate
vigoroso, de dar murros na mesa. Ao final da discusso, quando a deciso for tomada, as

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
pessoas podem concordar ou discordar, mas todos devem se comprometer com ela. Esse
o conceito de disciplina.
Em terceiro lugar, o contexto comportamental das empresas de alto desempenho
substitui controle pela norma de apoio. Voc atinge a mudana genuna quando as
pessoas realmente acreditam que seus chefes existem no para controlar e garantir que
elas no faam as coisas erradamente, mas sim por uma nica razo: ajud-las a vencer.
Ajud-las a vencer com orientao pessoal, liderana, direo ou facilitando-lhes acesso
aos recursos do restante da organizao. Isso cria o contexto de apoio.
Finalmente, h a mudana de contrato para confiana. No apenas como a verso
instrumental, contratual, de confiana, que diz: " Se chegamos a um acordo, eu confio
que voc cumprir sua parte". muito mais do que isso. Confiana que diz: "Sabe, somos
parte de uma mesma organizao e eu confio em voc. Eu confio em voc
incondicionalmente, absolutamente". Confiana isso.
De contexto a comportamentos
A verdadeira fonte de vantagem competitiva para as empresas hoje no se encontra na
escala ou na tecnologia. Essas se tornaram pr-requisitos - e sem elas voc no tem um
lugar mesa. A fonte real de vantagem competitiva est no comportamento das pessoas,
na construo de uma organizao na qual cada indivduo toma a iniciativa, colabora, tem
autoconfiana. Vantagem competitiva vem de pessoas que se comprometem consigo
mesmas, com suas equipes, com suas unidades, com suas organizaes.
Considere o caso da 3M, uma empresa construda por acidentes. O acidente mais
conhecido o bloco de notas Post-it. A 3M uma empresa que fabrica lixas e queria uma
cola bem forte para sua lixa dgua. Infelizmente, a pesquisa no deu certo e foi assim
que eles conseguiram uma cola bem fraca. Durante oito anos ela ficou na prateleira,
at que Art Fry encontrou uma maneira de aplic-la em papel para criar o bloco de notas
Post-it - uma das inovaes de maior sucesso da 3M. Essa histria amplamente
conhecida, mas o mais interessante que toda a histria da 3M cheia de acidentes
desse tipo, e a maioria de suas inovaes surge dessa maneira. Executivos da 3M
admitem prontamente: "Sim, ns sempre tropeamos nessas coisas". No entanto, eles
ressalvam: "Para tropear voc precisa estar em movimento".
Sem disciplina, o esticamento cria sonhadores. Pessoas pairam nas alturas, sem
qualquer ncora. Sem esticamento, a disciplina torna-se corrosiva ao longo do tempo.
Mas combinar os dois com as tenses entre eles levar magia da iniciativa individual e
do esprito empreendedor por toda a organizao.
Toda empresa est tentando obter mais colaborao em todos os nveis. E a maioria
delas est achando muito difcil consegui-la de forma espontnea e voluntria. Yashiro
Maruta, diretor executivo da Kao Corporation, do Japo, descreve tal colaborao como
autocontrole biolgico: se voc cortar o dedo, qualquer rgo de seu corpo que puder dar
alguma ajuda a ele vai faz-lo automtica e imediatamente. disso que uma organizao
precisa. Quando uma unidade ou um indivduo enfrenta uma oportunidade ou um
problema, qualquer pessoa na empresa que possa ajudar deve faz-lo, sem que ningum
pea. Como voc consegue esse tipo de colaborao numa organizao grande e
complexa? Acredito que seja a combinao de apoio, de um lado, e confiana, do outro.

GESTO DE PESSOAS
O CHEIRO DO LUGAR
Se voc deseja comportamentos individuais como iniciativa, colaborao, aprendizado
e assim por diante, o desafio criar um "aroma corporativo" baseado nas normas de
esticamento, disciplina, confiana e apoio.
Acredito que possvel, com certeza em mdias e pequenas empresas, mas tambm em
grandes organizaes, criar o cheiro da floresta de Fontainebleau na primavera e
proteg-lo durante um bom tempo. Tambm acredito que, mesmo para uma equipe de
gestores que tenha herdado o ambiente do "centro de Calcut no vero", possvel criar
essa "floresta de Fontainebleau na primavera". E que possvel faz-lo num tempo
relativamente curto, como mostra o exemplo da diviso de semicondutores da Philips.
A Philips tem uma presena significativa em muitos pases, inclusive no Brasil. Como
amplamente conhecido, a empresa caiu em um precipcio, no final dos anos 80, e esteve
muito prxima da bancarrota. O negcio que tinha mais responsabilidade pela situao da
Philips naquele momento era o de semicondutores. A rea de semicondutores uma
atividade intensiva em capital e exige investimentos em pesquisa e desenvolvimento
equivalentes a no mnimo 15% das vendas. Ela se torna invivel se a empresa no possuir
de 6% a 7% do mercado global na categoria. A Philips tinha 1%. E o que pior: com
produtos errados. O alto crescimento, os produtos de grande margem estavam nos
segmentos de uso final, como computadores, telecomunicaes e automotivo. Os
produtos da Philips estavam todos na rea madura de eletrnicos de baixa margem e
baixo crescimento. Considere ento o "cheiro do lugar". Havia dois grupos de produtos
dentro da diviso de semicondutores e um no falava com o outro. A rea de
semicondutores da Philips em 1989 era como o "centro de Calcut no vero"!
Hoje, a Philips no est livre da crise, ainda se defronta com srios problemas e luta
contra enormes desafios sua frente. Mas o fluxo vermelho parou. E o que tem mantido
a empresa o negcio de semicondutores. Embora certos fatores estratgicos,
ambientais e organizacionais tenham contribudo para essa dramtica mudana, ela foi
determinada por um conjunto de aes por parte da nova equipe de dirigentes da diviso,
que alterou o contexto comportamental dentro da organizao. De fato, foi na Philips
que eu ouvi pela primeira vez a expresso "o cheiro do lugar", da boca de um engenheiro
de sua fbrica de semicondutores de energia na Esccia. "Todos sabamos que aqui era
um bom lugar para treinamento, mas ningum achava que fosse um lugar para fazer
carreira", disse ele. "Agora, as coisas esto diferentes e j penso em ficar. O cheiro do
lugar mudou."

Sumantra Ghoshal / Revista EXAME, 08/03/2000 - Edio 709