GESTO FINANCEIRA E CONTROLE GERENCIAL NO

VAREJO FARMACUTICO: ESTUDO DE CASO EM UM

GRUPO DE EMPRESAS DE BELO HORIZONTE/BRASIL

Antnio Artur DE SOUZA

Universidade Federal de Minas Gerais
(Brasil)

Terence MACHADO BOINA

Universidade Federal de Minas Gerais
(Brasil)

Bruno Willian DE OLIVEIRA

Universidade Federal de Minas Gerais
(Brasil)

RESUMO
Num ambiente de alta competitividade, os gestores precisam
constantemente conhecer os custos efetivos das empresas. Este trabalho
apresenta os resultados de uma pesquisa que objetivou analisar as gestes
financeira e estratgica em um grupo de empresas varejistas do setor
farmacutico. Observou-se que os gestores enfrentam dificuldades em
estabelecer metas e objetivos para as empresas do grupo. Alm disso, constatouse que os tomadores de deciso enfrentam dificuldades em mensurar o real
desempenho das operaes das empresas. Sendo assim, a gesto financeira e as
estratgias estipuladas pelos gestores ficam prejudicas pela falta de controle das
receitas e dos custos futuros.
PALAVRAS-CHAVE: Gesto Financeira; Gesto Estratgica; Gesto de
Custos; Controle Gerencial; Estudo de Caso

675

1 INTRODUO
O atual mercado crescentemente hostil apresenta um ambiente
desafiador e complexo para as empresas. Este ambiente complexo, segundo
Mintzberg (2003), requer conhecimentos avanados das pessoas no desempenho
de suas atividades, para a obteno de resultados satisfatrios para a empresa.
Assim, o desempenho dos funcionrios e gerentes influencia diretamente as
decises e as aes a serem implementadas pela empresa para desenvolver uma
gesto estratgica de custos e, dessa maneira, possibilitar um melhor
gerenciamento das atividades e do negcio.
Segundo Kaplan e Cooper (1998), as mudanas nos negcios ocorridas
desde meados da dcada de 1970, desencadeadas pela competio global e pelas
inovaes tecnolgicas, vm promovendo inovaes muito significativas na
forma como as informaes, tanto financeiras como no-financeiras, tm sido
utilizadas pelas empresas. Este mercado tem criado nas empresas uma demanda
crescente por informaes relevantes relacionadas a custos e desempenho de
atividades, processos, produtos e servios.
Este trabalho apresenta os resultados de uma pesquisa de carter
exploratrio e qualitativo, que objetivou analisar as gestes financeira e
estratgica em um grupo de empresas varejistas do setor farmacutico no
municpio de Belo Horizonte/Brasil. A pesquisa foi realizada durante o ano de
2006 e abordou tambm alguns aspectos peculiares do Grupo.
Este artigo est estruturado em 8 sees contando com esta introduo.
Na seo 2, destaca-se a importncia da estratgia de negcios e da gesto
financeira no varejo. Posteriormente, enfoca-se o controle gerencial e a
importncia do oramento como ferramenta desse controle (seo 3). Segue a
apresentao do estudo de caso (sees 4, 5, 6 e 7). Por fim, na seo 8, so
apresentadas as concluses.

2 ESTRATGIA DE NEGCIOS E GESTO FINANCEIRA NO

VAREJO
A posio da empresa em relao aos seus concorrentes delimita a
estratgia de negcios a ser adotada. H, na administrao estratgica, trs
estratgias genricas no mbito de negcios para estabelecer e explorar uma
vantagem competitiva: a liderana em custos, a diferenciao e a focalizao
(PORTER, 1991). De acordo com Hitt et al. (2002), a vantagem competitiva
sustentada alcanada quando a empresa bem-sucedida na implementao de
uma estratgica que gere valor sobre a percepo do cliente e possibilite a ela
auferir retornos acima da mdia. A eficcia dessas estratgias depende das
oportunidades e ameaas que possam existir no ambiente externo empresa e
das possibilidades proporcionadas pelos seus recursos, capacidades e
competncias exclusivas.
A primeira estratgia, no mbito dos negcios, trata da importncia de
produzir bens ou servios ao menor custo possvel (em relao concorrncia)
sem ignorar os meios de diferenciao que o cliente valoriza. Segundo Hitt et al.
(2002), as empresas empenhadas em utilizar a estratgia de liderana em custos,

676

geralmente, conseguem a reduo por meio de investimentos em uma infraestrutura eficiente, em um rigoroso controle de custos operacionais e de despesas
administrativas, alm de minimizar as despesas nas reas de servios, fora de
vendas e pesquisa e desenvolvimento.
De acordo com Hansen e Mowen (2001), as empresas obtm a
diferenciao quando oferecem maior valor aos clientes, maximizando-lhes sua
satisfao e minimizando o preo por meio da reduo de custos. Esse bem ou
servio oferecido pela empresa deve ser algo que no seja oferecido pela
concorrncia ou, pelo menos, no com a mesma qualidade e preo. Por fim,
Porter (1991) argumenta que a focalizao seleciona ou enfatiza um conjunto de
clientes, ou segmento de mercado, no qual competir. Uma possibilidade
selecionar segmentos-alvo que paream mais favorveis.
O varejo engloba todas as atividades de venda de produtos e servios a
consumidores finais, para seu uso pessoal e familiar (no relacionado a
negcios). Assim, qualquer instituio que realize vendas diretamente para o
consumidor final (inclusive fabricantes e atacadistas) est desempenhando
atividades de varejo. Entretanto, para serem consideradas varejistas, as empresas
devem ter o varejo como atividade principal, ou seja, a maior parte das suas
operaes deve ser decorrente de vendas a varejo (KOTLER; ARMSTRONG,
2000).
A gesto financeira (GF) compreende a elaborao dos oramentos, as
decises de investimentos/financiamentos e a gesto do capital de giro. A gesto
de custos influencia diretamente a GF e de suma importncia para as empresas
terem um controle gerencial adequado (PUXTY et al., 1992). Conforme Gup
(1987), a GF funciona como um processo de otimizao dos recursos fsicos e
financeiros com a finalidade de aumentar o valor da empresa e, assim, maximizar
a riqueza dos acionistas/quotistas.
Para Grundy (1995), a gesto de custos deve ser desenvolvida para obter
vantagens financeiras e competitivas, tanto a longo quanto a curto prazo. Essa
ligao do custo com o contexto competitivo requer uma disciplinada e coerente
estrutura dos processos de modo estratgico, e no puramente operacional. O
sistema de gesto de custos deve Ter seu desempenho avaliado, o que implica
num planejamento, controle e reduo de custos, com vistas otimizao de
resultados, de acordo com a estratgia adotada.
Entender a estrutura de custos de uma empresa to importante quanto
entender a estrutura das interfaces entre a empresa e seus fornecedores,
competidores e consumidores. Estas estruturas e relacionamentos,
inevitavelmente, apresentam influncia nos custos, tanto na perspectiva de curto
como de longo prazo. O aspecto mais importante a ser analisado para identificar
a estruturao de custos em uma empresa a anlise da cadeia de valor, pois
engloba todos os processos que so desempenhados na empresa.
A anlise da cadeia de valor visa entender de que maneira os custos das
operaes de uma empresa esto estruturados. Porter (1991) afirma que a
identificao das atividades de valor exige o isolamento de atividades
tecnolgicas e estrategicamente distintas, bem como seu agrupamento em
atividades primrias e atividades de apoio. As atividades primrias so as
envolvidas na criao e na venda do produto para o comprador, bem como na
assistncia ps-venda. As atividades de apoio compreendem as aquisies
(compras), desenvolvimento de tecnologias, know-how, gerncia de recursos

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humanos e a infra-estrutura como um todo.

Com relao gesto do capital de giro, Brigham e Houston (1999)
afirmam que quando uma organizao recorre constantemente a emprstimos
bancrios, geralmente, devido ineficaz gesto de seu Ciclo de Caixa (CC).
Segundo Ross et al. (2002), o CC a distncia, mensurada em dias, entre o
pagamento dos insumos e o recebimento das vendas. Gitman e Madura (2003)
argumentam que a anlise do CC envolve o conhecimento da gesto dos prazos.
Os mesmos so divididos em: (1) Prazo Mdio dos Estoques (PME) - indica
quantos dias, em mdia, os produtos ficam armazenados na empresa antes de
serem vendidos; (2) Prazo Mdio de Recebimento (PMR) - indica quantos dias,
em mdia, a empresa leva para receber suas vendas; e (3) Prazo Mdio de
Pagamento (PMP) - indica quantos dias, em mdia, a empresa demora para pagar
seus fornecedores.
Para a empresa, o PME e o PMR devem ser os menores possveis para
no provocar desembolsos desnecessrios com relao ao estoque e a falta de
recursos monetrios do caixa. Com relao ao PMP, este deve ser o maior
possvel, pois o aumento do prazo favorece o capital de giro lquido da empresa
possibilitando executar outros investimentos. Contudo, deve-se atentar para a
taxa de juros utilizada pelo fornecedor, pois caso seja muito alta, poder
comprometer o benefcio de um prazo maior (ROSS et al. 2002).
A gesto de estoques envolve decises de alto risco e impacto nos
custos. A falta de metodologias mais sofisticadas para a apurao dos custos de
manter estoques torna difcil avaliar trade offs entre nveis de servio, eficincia
das operaes e nveis de estoque. O custo de manuteno que envolve o custo
do capital investido, os impostos, os seguros, o manuseio e a armazenagem, alm
dos custos de falta e de excesso so determinantes para gesto dos custos de
estoque no varejo (BOWERSOX et al., 2006).
3 CONTROLE GERENCIAL
Na viso de Johnson et al. (2001), como decorrncia de um ambiente
cada vez mais turbulento, as empresas necessitam desenvolver novas estratgias
de produo, o que, por sua vez, demandam novas formas de controle gerencial.
Segundo Otley (1994), o cerne de qualquer sistema de controle consiste em um
modelo preditivo, o qual usado para avaliar os efeitos potenciais de alternativas
de ao. Nesse sentido, qualquer reduo da capacidade de prever as
conseqncias de mudanas, reduz a capacidade da organizao em controlar seu
destino.
Por visto, o planejamento se insere no processo de gesto e representa
um importante instrumento administrativo, no qual se procura uma situao
futura desejada e os possveis meios para alcan-la. Drucker (1998) afirma que
o planejamento comea pela anlise dos objetivos da empresa, implicando, por
conseguinte, na integrao entre os profissionais de vrias especialidades num
esforo contnuo de cooperao. H dois planejamentos conhecidos na literatura:
o planejamento estratgico e o planejamento operacional.
Segundo Mintzberg e Quinn (2001), o planejamento estratgico um
plano unificado, abrangente e integrado, que tem como finalidade assegurar que
os objetivos bsicos do empreendimento sejam alcanados. Por meio do
planejamento estratgico, definem-se polticas, diretrizes e metas de mdio e

678

longo prazo que podem obter um equilbrio entre as atividades empresariais e

seu meio ambiente. Dessa maneira, o fluxo de informaes dentro das empresas
deve ser o melhor possvel, para que os objetivos sejam alcanados por meio de
uma sinergia. Por sua vez, o planejamento operacional envolve decises de curto
prazo, no sentido de controlar as atividades operacionais. Este controle visa
assegurar que as tarefas sejam cumpridas eficaz e eficientemente (KALLRATH,
2002).
Com relao aos oramentos, Maher (2001) afirma que se trata de uma
formalizao do planejamento estratgico, um instrumento importante para o
planejamento e o controle das empresas a curto prazo. Os oramentos auxiliam a
administrao a planejar o futuro para a empresa, a fim de que possa prever
possveis problemas e desenvolver polticas para san-los. A elaborao dos
oramentos permite acompanhar os planejamentos estratgicos, de forma a
assegurar que as metas estipuladas sejam cumpridos. Assim sendo, os
oramentos funcionam como uma ferramenta de controle gerencial no processo
de GF das empresas. As informaes estimadas de forma rpida e segura
proporcionam melhor gerenciamento da empresa (HANSEN; MOWEN, 2001).
O controle gerencial um dos vrios tipos de atividades de
planejamento e controle que ocorrem em uma organizao (ANTHONY;
GOVINDARAJAN, 2002). Este controle se encaixa entre a formulao da
estratgia e o controle das tarefas, ou seja, entre o planejamento estratgico e o
planejamento operacional. A formulao da estratgia concentra-se no mdio e
longo prazos, enquanto o controle de tarefas concentra-se nas atividades
operacionais de curto prazo. Neste contexto, o controle gerencial funciona como
um elo entre as duas abordagens.
As atividades de controle gerencial, conforme Anthony e Govindarajan
(2002), incluem: (1) planejar o que a organizao deve fazer; (2) coordenar as
atividades de vrias partes da organizao; (3) comunicar a informao; (4)
avaliar a informao; (5) decidir se deve ser tomada uma deciso, ou que deciso
tomar; e (6) influenciar as pessoas para que alterem seu comportamento.
Portanto, tem-se que a finalidade do controle gerencial assegurar que as
estratgias sejam obedecidas, de forma que os objetivos da empresa sejam
atingidos. Nesse sentido, Merchant e Stede (2003) afirmam que um inadequado
controle gerencial pode ocasionar problemas para as empresas, tais como perdas
de seus ativos, faturamento ineficiente, custos em excesso, registros imprecisos e
resultados que podem gerar situaes indesejadas.
Para auxiliar o controle gerencial, os gestores requerem informaes
mais acuradas de um sistema informatizado. Assim sendo, so coletados dados
que abrangem as mais variadas fontes dos setores da empresa. Conforme
Moscove et al. (2002), a informao deve ser gerada a partir de dados
decodificados, organizados e contextualizados, atendendo s necessidades dos
usurios responsveis pelo processo decisrio.
Nesse sentido, Laudon e Laudon (1999, p. 4) definem sistema de
informao (SI) como um conjunto de componentes inter-relacionados
trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir
informao com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a
coordenao, a anlise e o processo decisrio em empresas e outras
organizaes. Desse modo, o SI tratado como uma importante ferramenta de
auxlio eficaz gesto empresarial.

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4 DELINEAMENTO DA PESQUISA E CARACTERIZAO DO GRUPO

DE EMPRESAS ESTUDADO
Este trabalho teve como base emprica um grupo de empresas do ramo
varejista de produtos farmacuticos. De acordo com dados da Federao
Brasileira da Indstria Farmacutica, o faturamento do setor (sem os impostos)
no Brasil cresceu 11,56%, ultrapassando US$ 943,57 milhes relativos ao ano de
2005 e chegando a US$ 1.052,64 milhes em 2006, no acumulado dos meses de
janeiro a novembro dos respectivos anos (FEBRAFARMA, 2006). De acordo
com o informativo do Sindicato das Agncias de Propaganda de Minas Gerais, o
mercado farmacutico dos produtos e marcas de frmacos do estado de Minas
Gerais atingiu a marca de R$ 240,8 milhes em 2005 e, no ano seguinte, R$
344,2 milhes - dados referentes ao primeiro semestre de cada ano
(SINDRAPRO, 2006).
A pesquisa apresentada neste trabalho foi de natureza qualitativa e
exploratria e teve como objetivo analisar as gestes financeira e estratgica em
um grupo de empresas varejistas do setor farmacutico. Esta abordagem
justifica-se, pois os estudos de caso so teis nas pesquisas que objetivam
contextualizar e aprofundar o estudo de um determinado tema (FLICK, 2004).
Ainda nesse sentido, Yin (2005) afirma que os estudos de caso caracterizam-se
pela observao direta dos acontecimentos contemporneos dentro do contexto
da vida real, principalmente quando os limites entre o fenmeno (teoria) e o
contexto prtico (real) ainda no esto bem definidos.
A principal fonte de evidncia utilizada para a coleta de dados foi a
observao participante. Segundo Becker (1994), na observao participante, o
observador coleta os dados por meio de sua participao na vida cotidiana do
grupo ou organizao que estuda. Essa fonte de evidncia possibilitou aos
pesquisadores desenvolver conversaes com funcionrios-chave das empresas.
Alm disso, algumas entrevistas no-estruturadas foram realizadas com os
gestores do grupo com intuito de coletar informaes mais restritas.
A pesquisa foi realizada no ano de 2006 em um grupo de trs empresas
de pequeno e mdio porte do mercado varejista farmacutico que atuam nos
estados de Minas Gerais e Gois, alm do Distrito Federal. No intuito de
resguardar informaes sigilosas das empresas estudadas, foram utilizados
pseudnimos.
Uma das empresas do grupo, chamada de Alfa neste trabalho, tem a
exclusividade de distribuio em Minas Gerais de um laboratrio (denominado
Marte). Este se localiza em So Paulo e fabrica medicamentos de uso humano e
veterinrio. Alm daquela distribuio, Alfa comercializa esses mesmos produtos
no Distrito Federal e no estado de Gois, sendo que esta distribuio no
exclusiva nesses territrios.
Por sua vez, uma segunda empresa do grupo, denominada Beta, atua no
ramo de distribuio de produtos de perfumaria somente no estado de Minas
Gerais, e no comercializa exclusivamente os produtos de nenhuma indstria
farmacutica, apesar de trabalhar com produtos de perfumaria do laboratrio
Marte. Os administradores de Beta abriram uma filial no Distrito Federal, que
ainda no est em operao.
Por fim, uma outra empresa, denominada Gama, comercializa produtos
de perfumaria e medicamentos de uso humano no estado de Minas Gerais. Essa

680

empresa distribui somente do laboratrio Vnus, sediado no estado de So Paulo,

e no detm exclusividade da distribuio desses produtos.
Sobre a infra-estrutura de pessoal das trs empresas, observou-se que,
por serem empresas de pequeno e mdio portes, o quadro de pessoal razovel,
cerca de 85 (oitenta e cinco) funcionrios. Ressalte-se que muitos funcionrios
trabalham para as trs empresas. Entretanto, tais trabalhadores possuem vnculo
empregatcio com somente uma delas e, por conseqncia, aumentam-se
demasiadamente os gastos da empresa em questo.
No que tange infra-estrutura fsica, o Grupo ainda tem limitaes nas
reas administrativa e operacional. Os gestores planejaram a mudana de
localidade da sede administrativa, porm essa deciso no foi concretizada. Os
administradores acreditam que a localizao atual da sede atende s necessidades
bsicas, alm de entenderem que os gastos com a mudana seriam significativos.
Em relao rea operacional, um consultor externo sugeriu a adequao do
espao fsico nos galpes, bem como a adequao dos processos operacionais
realizados nestes locais. Contudo, no foram tomadas decises a esse respeito.
5 INFRA-ESTRUTURA DE SISTEMAS DE INFORMAES E
PROCESSO DE TOMADA DE DECISO
O SI usado pelo grupo de empresas lder do mercado brasileiro de
software de gesto e a 3 maior Softwarehouse do segmento na Amrica Latina.
Esse sistema apresenta inconvenincias, como o custo inicial de instalao e um
desembolso anual em virtude do uso. Esse desembolso calculado a partir de um
percentual sobre a receita bruta do Grupo.
Outra inconvenincia relacionada ao SI a atribuio de uma grande
responsabilidade a somente dois funcionrios para a sua gesto. Alm disso, h
um constante conflito de interesses dos usurios, j que os gestores do SI no
acompanham e auxiliam os requisitantes de maneira satisfatria. Dessa forma,
em certas ocasies, cria-se um ambiente de trabalho hostil em decorrncia de
atrasos no atendimento de algumas solicitaes.
O sistema est em constante manuteno, a fim de customizar diversos
relatrios financeiros, gerenciais e contbeis exigidos pelos gestores. Esses
relatrios so essenciais tomada de decises eficazes. Dentre esses relatrios,
destacam-se: (1) relatrio de receitas e quantidades vendidas por linha de
produtos e (2) relatrio de receitas por representante de vendas. A importncia
do primeiro refere-se valorizao da quantidade vendida e da quantia recebida
mensalmente, sendo estas divididas pelas marcas de produtos mais demandadas
pelo mercado. A partir do segundo relatrio, os tomadores de deciso podem ter
maior controle das vendas que so efetuadas, bem como a regio ou o estado que
tem maior demanda.
A tomada de deciso sobre as compras de mercadorias das empresas
de responsabilidade de somente um gestor. Este fica sobrecarregado, pois exerce
outras funes dentro do Grupo e, dessa forma, possivelmente podem ocorrer
dificuldades no processo de tomada de decises, tornando-o menos eficaz. No
SI, o clculo para os perodos de compra, bem como as quantidades a serem
adquiridas estava sendo feito de maneira equivocada. Isso ocasionava
ineficincia na tomada de deciso, alm de aumentar os custos de estoque, como

681

o de falta e o de armazenagem. Este problema foi detectado por consultores

externos e sanado imediatamente pelos tomadores de deciso.
Apesar do sistema suprir as necessidades dos usurios, percebe-se que
os recursos disponibilizados no SI no so totalmente usufrudos. Os relatrios
utilizados pelos usurios foram desenvolvidos pelos funcionrios do SI no
perodo de sua implantao. Alm dos relatrios, os usurios utilizam planilhas
eletrnicas do Microsoft Excel para complementar o processo decisrio. Este
processo deveria ser analisado mais detalhadamente, para ter melhores resultados
e para minimizar os erros por falta de informaes mais completas e acuradas.
Ainda neste sentido, verificou-se que a utilizao constante de planilhas
eletrnicas deve-se geralmente a no customizao de diversos relatrios
demandados pelos usurios. Esse sistema paralelo serve como alimentador do
SI, assim, so includos dados organizados por funcionrios capacitados. Apesar
disso, existe um empecilho (restrio) para a gerao de informaes mais
precisas para o processo de tomada de deciso mais eficaz, pois h possibilidade
de incluso de dados imprecisos.
6 GESTES ESTRATGICA E DO CAPITAL DE GIRO
Um importante fator observado foi a estratgia de diferenciao na
empresa Alfa. Por ser a nica no estado de Minas Gerais a comercializar
produtos do laboratrio Marte, Alfa diferencia-se das demais na distribuio de
produtos altamente demandados naquele estado. Esse fator permite a empresa
gerar uma vantagem competitiva, pois seus concorrentes no podem oferecer os
mesmos produtos que tm alta qualidade e um preo acessvel aos consumidores.
Outro fator importante a ser destacado a anlise da cadeia de valor.
Algumas atividades de apoio j foram abordadas neste trabalho, tais como: as
aquisies (compras) de modo geral feitas pelo gestor responsvel e a infraestrutura como um todo. Pode-se enfatizar ainda a importncia do know-how no
processo decisrio e para a anlise das atividades desempenhadas pelas
empresas, alm do contrato de exclusividade de compra de Alfa com o
laboratrio Marte. Este contrato determinante para os custos daquela empresa,
pois h um mnimo estipulado de aquisies mensais a serem feitas. Assim, temse um impacto significativo na sua situao financeira e, conseqentemente, no
Grupo.
A gesto de custos das empresas deve auxiliar na obteno de vantagens
financeiras e competitivas, no longo e no curto prazos. Porm, a situao
contratual da empresa Alfa uma restrio ttica e operacional (delimitao
geogrfica), embora seja uma estratgia de diferenciao. Como no h um SI
que avalie o real desempenho dessa situao e os gestores tambm no tm um
entendimento efetivo das relaes de causa e efeito dos custos, o controle e a
reduo de custos fica limitado. Essa estratgia adotada pode prejudicar a
otimizao dos resultados.
O Grupo enfrenta algumas dificuldades de ordem financeira, tendo que
recorrer constantemente a emprstimos e a financiamentos bancrios para manter
seu capital de giro. Isso se deve principalmente ao seu extenso CC. Nesse
sentido, quanto maior o CC, maior ser a necessidade de recursos externos, o que
interfere na lucratividade, na liquidez e na estrutura de capitais da empresa. O
ideal para uma organizao receber os valores por suas vendas antes de pagar

682

os seus compromissos com os fornecedores. Destaca-se que a contratao de

alguns emprstimos bancrios, citados anteriormente, poder ter uma influncia
negativa na GF do Grupo.
O intervalo entre o PMP e o PMR do Grupo muito grande, o que
ocasiona uma diminuio de sua liquidez associada a um crescente processo de
endividamento. A dificuldade em honrar os compromissos de curto prazo induz a
empresa a captar recursos externos, notadamente em entidades financeiras
(bancos). O PME tem influncia significativa em Alfa, pois a mesma firmou um
contrato de compra de mercadorias com seu fornecedor principal (Marte), j
citado anteriormente. Apesar disso, devido principalmente a ausncia de uma
gesto eficaz de estoques, h falta de alguns produtos em determinados
momentos.
Dessa maneira, os custos de armazenagem de Alfa bem como outros
custos referentes ao estoque, tais como o custo de manuteno e o custo de falta,
aumentam consideravelmente. Esses custos podem ocasionar, dentre outras
coisas, o aumento nos pagamentos de impostos, de seguros, de fretes, alm das
perdas de vendas e da confiana dos clientes (BRIGHAM; HOUSTON, 1999).
Este fato pode limitar as aes de Alfa tanto a nvel operacional quanto a nvel
estratgico.
7 CONTROLE GERENCIAL
Os planejamentos estratgico e operacional so definidos por trs
gestores. Para o primeiro, relacionado aos objetivos a serem alcanados no
mdio e longo prazos, verificou-se que no h um fluxo de informaes
adequado para que todos os funcionrios das empresas estejam cientes das metas
estipuladas pelos administradores do Grupo. Dessa forma, as polticas e
diretrizes almejadas ficam sensivelmente prejudicadas para a sua consecuo.
J para o segundo, observou-se que no h um controle eficiente, nem
por parte dos gestores, nem por parte do SI, das tarefas desempenhadas pelos
funcionrios. Como as informaes necessrias ao cumprimento das metas
estipuladas no so comunicadas aos empregados, as tarefas operacionais so
desempenhadas sem o necessrio controle. Este asseguraria que as tarefas fossem
cumpridas eficaz e eficientemente em consonncia com as diretrizes das
empresas.
No tocante estratgia, os administradores definiram o aumento das
vendas e o crescimento do market share. Para isso, as empresas contrataram
novos representantes que atuam em diversos municpios, alm de expandirem
seu departamento de vendas com a instalao de um Call Center. Enfatiza-se que
o Call Center tambm atuar como uma atividade primria de ps-venda. Para
haver um controle gerencial e um controle das tarefas, h uma equipe de gerentes
especializados divididos por regio geogrfica e por linha de produto.
Uma limitao operacional a ser abordada a centralizao das
operaes do setor de contas a receber, do setor de contas a pagar e do setor
fiscal. Isso gera dificuldades para o cumprimento dos prazos operacionais e, por
conseqncia, causa ineficincia dos servios prestados pelas empresas. Alm
disso, no h uma poltica definida de contratao de funcionrios para aumentar
a eficcia daqueles servios. No longo prazo, essa escassez de funcionrios pode

683

causar alguns transtornos e maior ineficincia dos processos administrativos e,

por conseguinte, o Grupo poder no atingir suas metas.
No tocante aos oramentos, percebe-se que, pela ausncia de
informaes contbeis acuradas no SI e a falta de pessoas qualificadas para
mensurar os resultados esperados, essa ferramenta de controle gerencial inexiste.
Verificou-se que os tomadores de deciso no se preocupam com a mensurao
de custos futuros. Com isso, algumas decises tomadas no presente podem
acarretar em dificuldades financeiras e estratgicas num momento futuro.
8 CONCLUSO
Pode-se concluir que as empresas do grupo tm dificuldades em
executar de maneira eficiente e eficaz suas atividades operacionais e
administrativas, principalmente por causa da limitao da infra-estrutura fsica e
de pessoal. As instalaes operacionais tm se mostrado inadequadas para
armazenar os estoques, alm do pessoal administrativo ser insuficiente para
realizar os processos em tempo hbil.
O SI utilizado pelas empresas no est ajustado s suas atividades, pois
est em constante processo de aprimoramento. Este processo contnuo de ajustes
ocasiona uma srie de dificuldades para que os seus usurios obtenham
informaes precisas. No obstante, existem alguns relatrios que subsidiam o
processo de tomada de deciso dos gestores, provenientes do prprio SI e de
planilhas eletrnicas.
A utilizao constante de planilhas eletrnicas ocorre em virtude
principalmente da falta de acuracidade das informaes disponibilizadas no SI.
Alm disso, a ineficiente utilizao dos recursos disponibilizados pelo SI, para
auxiliar os usurios no desempenho de suas atividades e tarefas, outro motivo
para o aproveitamento de planilhas do Microsoft Excel. A utilizao destas
considerada satisfatria pelos gestores.
Verificou-se o emprego de somente uma estratgia (diferenciao),
daquelas definidas por Porter (1991), em uma das empresas do grupo. Isso
ocorre em razo da exclusividade de comercializao de produtos de um
laboratrio farmacutico, da falta de know-how das relaes de causa e efeito dos
custos ao longo da cadeia de valor nas empresas e do no direcionamento da
comercializao para determinados nichos de mercado.
Ainda em relao estratgia de diferenciao adotada por uma das
empresas, observou-se que h uma restrio geogrfica para a comercializao
dos produtos comprados com exclusividade. Como no existe uma mensurao
financeira real para esse caso, os resultados esperados pelos gestores com essa
estratgia podem no ser satisfatrios.
Entende-se que o CC das empresas inadequadamente administrado,
pois constantemente so adquiridos emprstimos bancrios para manter o capital
de giro. Alm disso, a ineficaz gesto dos estoques ocasiona aumentos
considerveis dos custos, das perdas de vendas e do descontentamento de alguns
clientes. Em suma, esses fatores influenciam negativamente a lucratividade, a
liquidez, a estrutura de capitais e as estratgias empresariais.
Observou-se que no h nas empresas estudadas um fluxo de
informaes adequado para a avaliao das metas estipuladas pelos gestores para
os funcionrios. Portanto, os empregados no esto em conformidade com as

684

estratgias definidas pela alta gerncia, como o aumento das vendas e do market
share.
A partir da pesquisa exploratria, pode-se inferir que, pelo fato do grupo
de empresas no dispor de pessoas qualificadas para elaborar os oramentos e
no ter medidas acuradas que mensurem o real desempenho de suas operaes,
os resultados futuros podem no estar de acordo com as metas estabelecidas
pelos administradores. Sendo assim, a GF e as estratgias estipuladas pelos
gestores ficam prejudicas pela falta de controle das receitas e dos custos futuros.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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