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Diagnstico e Soluo

de Problemas

Alcantaro Corra
Presidente do Sistema FIESC
Srgio Roberto Arruda
Diretor Regional do SENAI/SC
Antnio Jos Carradore
Diretor de Educao e Tecnologia do SENAI/SC
Marco Antnio Dociatti
Diretor de Desenvolvimento Organizacional do SENAI/SC
Joo Roberto Lorenzett
Diretor do SENAI/SC - Florianpolis
Sandro Volpato Faria
Diretor Adjunto do SENAI/SC - Florianpolis

FEDERAO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA


SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO REGIONAL DE SANTA CATARINA

Diagnstico e Soluo
de Problemas
3 Edio

Srgio Sabino de Carvalho

Florianpolis
2008

autorizada a reproduo total ou parcial deste material por


qualquer meio ou sistema, desde que a fonte seja citada.
EQUIPE TCNICA
Beth Schirmer
Coordenao Geral
Cristiane Jaroseski
Apoio Tcnico
Diego de Castro Vieira
Coordenao Tcnica
Magrit Dorotea Dding
Apoio Pedaggico
Angela Vergara Snchez
Monitoria
Ethel Scliar
Designer Instrucional

Francisca Rasche
Reviso ortogrfica
Ricardo Manhes
Ilustraes
Ficha catalogrfica elaborada por Luciana Effting CRB 14/937- Biblioteca do SENAI/SC Florianpolis

C331d
Carvalho, Srgio Sabino de
Diagnstico e soluo de problemas / Srgio Sabino de Carvalho.
3 ed. Florianpolis : SENAI/SC, 2008.
60 p. : il. color ; 28 cm (Programa de Fundamentos em Gesto
Empresarial).
Inclui bibliografia.
Continuao da srie: Programa de Capacitao em STT
1. Controle da qualidade. 2. Controle de processo - Mtodos
estatsticos. I. SENAI. Departamento Regional de Santa Catarina.
II. Ttulo. III. Srie
CDU 658.562

SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL


Departamento Regional de Santa Catarina
www.sc.senai.br

Sumrio

1. Introduo .................................................... 7
2. Os Problemas ............................................. 13
3. Ferramentas da Qualidade ........................... 16
4. Ciclo do PDCA........................................... 20
5. As Novas Ferramentas ................................ 28
6. Diagrama de Afinidades .............................. 33
7. Diagrama de rvore .................................... 37
8. Diagrama de Inter-relaes......................... 41
9. Matriz de Priorizao ................................. 45
10. Matriz de Relaes ................................... 49
11. Diagrama de PDCD .................................. 52
12. Diagrama de Atividades ............................ 55
Referncias .................................................... 58

Introduo

ensar em soluo de problemas


remete a perguntas mais profundas.
Voc sabe diagnosticar claramente
um problema? Consegue descobrir suas
causas ou trata apenas dos sintomas
(conseqncias)? Antes de pensar nas
ferramentas para soluo de problemas e
a correta definio do que problema,
voc vai examinar o conceito de qualidade,
pois tal conceito est relacionado de forma
direta com os assuntos que voc ver
neste curso. Nesta primeira aula, voc
desvendar:
A importncia da qualidade;
Por que definir;
Conceitos de qualidade;
Aspectos da qualidade.
Mos obra!

1.1 Importncia

ara iniciar um trocadilho: um


grande problema na soluo de
problemas que nem sempre os
envolvidos na tentativa de corrigi-lo
identificam as mesmas causas e trabalham
numa mesma direo. A histria a seguir
ilustra muito bem essa situao.
Catadores de caranguejo
Uma vez, eu estava observando como o
caranguejo pescado no mangue. Durante
a pesca, conhecida tambm por catao,
o pescador enfiava o brao no barro at
encontrar o caranguejo e o puxava para

fora. Com o
caranguejo em
sua mo, ele o
amarrava num
barbante e comeava a procurar o
prximo. Ele ia
amarrando no
barbante um a um
os caranguejos
pescados. Mas
uma coisa chamava ateno: ele no
amarrava o barbante em lugar nenhum.
Todos os caranguejos ficavam amarrados
a um barbante que estava solto!

Introduo

Perguntei por que ele no amarrava o


barbante, de modo a assegurar que os
bichinhos no fugissem. Ele respondeu:No precisa, no. Todos eles querem fugir,
mas cada um quer ir para um lado
diferente. Como eles no falam, acabam
ficando no mesmo lugar...
Essa imagem, dos caranguejos presos a
um barbante, querendo a mesma coisa,

mas executando de forma diferente e, por


isso, no conseguindo atingir os resultados
esperados, ilustra muito bem o que visto
em muitas empresas em termos de soluo
de problemas. O desenho a seguir ilustra
como diferentes interpretaes podem
surgir na organizao e nos grupos que
participam do diagnstico e soluo de
problemas.

1.2 Por que definir

s empresas em geral adotam um


programa de qualidade com uma
srie de ferramentas e mtodos
novos de trabalho sem saber por qu.
Entendem qualidade apenas de maneira
superficial, a partir de frases feitas, mas
no aprofundam a discusso para definir,
mais especificamente, o que aquilo
significa para a sua organizao. Com isso,
diferentes interpretaes podem surgir na
organizao, lembrando o exemplo que
voc acabou de ver.

Qualquer definio
genrica e bvia,
como, qualidade
satisfazer o cliente,
no tem nenhum significado prtico.
Toda empresa que
opera numa economia de mercado,
em regime de concorrncia direta,
sabe disso e procura atender seus clientes.

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

Introduo

Portanto, se essa definio fosse verdadeira,


qualquer empresa teria qualidade, pelo menos
num certo grau. preciso chegar a um
conceito mais especfico, que sirva para
direcionar o comportamento das pessoas na
organizao. Em outras palavras, preciso
dizer aos caranguejos o que significa, na
prtica, fugir. preciso definir, de forma
clara, para os diretores, gerentes e
colaboradores de uma organizao o que
significa melhorar a qualidade, o que significa
diagnosticar e solucionar problemas, para
que todos possam trabalhar na mesma
direo. Para chegar a esse conceito mais
especfico importante distinguir o que
qualidade de Qualidade (escrita com
Q maisculo). Mas como isso se verifica
na prtica?
Pense e responda. Qual dos dois carros,
listados a seguir merecia ganhar um prmio

por ter obtido maior ndice de qualidade?


a) Fusca.
b) Versailles.
Verifique se sua resposta corresponde a uma
das alternativas abaixo.
Fusca, porque atendeu melhor o mercado.
Versailles, porque tecnologicamente
superior.
Depende do uso.
Chegou a uma concluso? Fusca ou
Versailles? Se a pergunta fosse qual o
melhor produto entre um Fusca e um
Versailles? A resposta deveria ser
Versailles. Mas se a pergunta for, qual o
produto, Fusca ou Versailles, que atendeu
melhor o seu cliente? A resposta deveria
ser Fusca. Essas diferentes alternativas se
justificam quando so aplicados os conceitos
sobre qualidade e definio de problemas.

1.3 Conceitos de qualidade

as o que qualidade? Para que


se necessita de qualidade?
Essas perguntas inicialmente
parecem bvias, mas se assim o fossem,
todas as empresas estariam em um
patamar privilegiado de desenvolvimento
o que na prtica no acontece! A
qualidade no um conceito esttico, mas
dinmico. Ela no define um estado, mas
representa um processo: o da melhoria
continuada de bens e servios.
Segundo Mezomo (1993, p. 35), qualidade
a
propriedade ou um conjunto de propriedades de
um produto ou servio que torna adequado
misso especfica da organizao (ou empresa),
concebido para atender de forma efetiva e
econmica as necessidades e legtimas
expectativas de seus clientes (internos e
externos).

Vrios tericos desenvolveram outras


definies sobre qualidade. Confira a seguir.

Crosby (1985): a
conformidade com os
requisitos.
Deming (1990):
sentir orgulho do que
se faz.
Ishikawa (1986):
um sistema que
produz economicamente coisas ou servios que atendam as
exigncias dos consumidores.
Mezomo (1993): a satisfao do cliente
e a ausncia de deficincias e a adequao
ao uso.
Campos (1992): produto ou servio de
qualidade aquele que atende
perfeitamente, de forma confivel, de
forma acessvel, de forma segura e no
tempo certo, as necessidades do cliente.

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

Introduo

PNQ (2008): totalidade de caractersticas


de uma entidade (atividade ou processo,
produto), organizao, ou uma combinao
destes, que lhe confere a capacidade de
satisfazer as necessidades explcitas e
implcitas dos clientes e demais partes
interessadas.

NBR ISO 9000:2000: grau no qual um


conjunto de caractersticas inerentes
satisfaz a requisitos predefinidos.

1.4 Aspectos da qualidade

hore (1992) considera que a


melhoria contnua nos processos
envolve as seguintes etapas:
compreender as necessidades dos
clientes;
definir o produto ou servio desejado;
medir quo bem as necessidades so
alcanadas;
priorizar resultados indesejados;
planejar as aes;
executar o plano de ao;
checar os resultados;
agir em resposta aos problemas.
Para desenvolver esse conjunto de
atividades so necessrias ferramentas
especficas, as quais voc conhecer a
partir de agora.
Todas essas aes visam alcanar o objetivo de sobrevivncia da organizao no
mercado, com a manuteno de clientes
satisfeitos. Essa sobrevivncia, como
voc viu, passa pela elaborao de produ-

tos adequados.
Mas isso, hoje,
no basta. necessrio agregar
valor ao que
produzido. A garantia da qualidade obtida com
seu planejamento
e controle.
Dentro do planejamento da qualidade uma das fases mais importantes
para a qualidade de um bem ou servio
so definidas caractersticas a serem agregadas ao bem ou servio em funo das
expectativas do cliente. No se deve economizar nessa etapa, pois isso representar uma enorme economia em todo o processo produtivo.

A grande meta que se sobrepe a tudo em


uma indstria de manufatura criar
produtos de alta qualidade. No importa o
volume que uma empresa possa produzir,
se o produto de m qualidade, nenhum
consumidor ir compr-lo.
(IMAM, 1989, p.139.)

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Introduo

1.5 Tipos de qualidade

egundo Kano, as necessidades dos


clientes podem ser agrupadas em
trs grandes conjuntos.

Qualidade compulsria: a qualidade est


presente, mas considerada bvia. Sua
ausncia causa insatisfao com o produto,
mas quando os problemas so eliminados,
o cliente nem percebe.
Qualidade linear: a qualidade que
atende as demandas do cliente e que foram
detectadas com pesquisas. Causam
satisfao quando presentes e insatisfao
quando ausentes.
Qualidade atrativa (inesperada):
aquela que o cliente no solicita
diretamente, por no saber de sua possvel
existncia. Quando presentes surpreendem
e satisfazem o consumidor. Sua ausncia,
no entanto, pode causar indiferena ou
aceitao como bvia. Ela surge,
geralmente, em lanamentos.

Outros dois tipos


de qualidade tambm vm sendo
estudados.
Qualidade
indiferente:
caractersticas
que incorporadas
ou no ao produto ou servio resultam em indiferena do usurio.
Qualidade reversa: caracterstica que,
se presente nos produtos ou servios, gera
insatisfao. Tambm considerada qualidade reversa aquela caracterstica que,
apesar de insuficiente, gera satisfao.
Esses diversos tipos de qualidade podem
ser classificados em cinco dimenses, conforme os pblicos que atingem. Confira
no diagrama abaixo.

Agora que voc j sabe identificar e conceituar o que


qualidade o momento de mapear os problemas. Mas isso
fica para a prxima etapa!

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

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Introduo

esta primeira aula voc entrou em


contato com alguns fundamentos sobre
o conceito de qualidade, pois ele est
diretamente relacionado com a soluo de
problemas. Afinal, o principal problema que as
empresas enfrentam com a conquista e a
manuteno da qualidade dos bens e servios que
oferecem. Entender o que qualidade, portanto,
fundamental. O conceito de qualidade deve ser
construdo em consenso com todos os escales
da organizao todos devem falar a mesma
linguagem (lembre-se dos caranguejos!). Existem muitos conceitos e definies sobre
qualidade, mas dois pontos todos tm em comum: consideram a qualidade um processo
e partem do foco do cliente (seja interno ou externo).
Sendo um processo, para implementar a qualidade so necessrias vrias etapas. Uma
que planejar e a outra controlar. O planejamento fundamental, pois a longo prazo
representa uma substancial economia de recursos. Tanto para planejar quanto para
controlar a qualidade foram desenvolvidos vrios instrumentos de gesto. Existem vrios
tipos de qualidade, conforme a percepo do cliente: qualidade compulsria, linear,
atrativa, indiferente e reversa. Ela tambm pode ser classificada em cinco dimenses e
seu impacto nos diversos pblicos, envolvendo aspectos intrnsecos, de custo, de entrega,
sobre a moral e a segurana.
Responda
Qual a sua definio para qualidade?

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Os Problemas

oc j delineou os contornos do
que qualidade, o processo para
implement-la, e os diferentes
tipos que se apresentam. Definida a
qualidade, fica mais fcil definir o que
problema e esse ser o assunto desta aula.
O importante entender que todos os
colaboradores de uma organizao devem
buscar detectar problemas, pois os
problemas representam sempre
oportunidades de melhorias, desde que a
equipe se concentre em buscar as causas
que originaram os mesmos. Ao final desta
etapa voc estar dominando:
O que um problema;
A sua classificao;
Como descrever um problema.
Bons estudos!

2.1 Definies e tipos

roblema o resultado indesejado de


um processo ou, ainda, um item de
controle com o qual voc no est
satisfeito. Como o resultado de um
processo (bem ou servio) realizado para
atender necessidades do cliente, pode-se
definir problema como sendo, as
necessidades do cliente no atendidas.
Porm nem sempre problema visto como
algo ruim. Um resultado indesejvel pode
ser positivo, ou seja, uma oportunidade de
melhoria.
Existem dois tipos de problema: anomalias
e crnicos.

Anomalias
So pequenos problemas que muitas
vezes passam despercebidos. Pode ser
um defeito em um produto, um rudo
estranho em uma mquina, uma
reclamao de um cliente, um erro em um
relatrio, etc. Em resumo: qualquer
ocorrncia no esperada.
Crnicos
So difceis de perceber, pois j fazem
parte da cultura da organizao. Muitas
vezes, nem so vistos como problemas!

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Os Problemas

de um
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ausas
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anuten
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H
r

sofre
mudou?
quinas
m
s
A
e
t

n
e
i
l
c
rfil do
O pe

s um probleminha...

2.2 Classificao

s problemas tambm podem ser


classificados em funo das
possibilidades de ao dos
envolvidos.
Controlveis:
Os envolvidos possuem responsabilidade
e autonomia para agir em relao ao
problema detectado.

No-controlveis :
Os resultados do
problema afetam
processos e pessoas, mas essas no
possuem controle
para solucionar as
causas, pois elas se
encontram em outros sistemas.

2.3 Comunicao

ps diagnosticar o problema,
necessrio
descrev-lo
corretamente. Evitar rudos de
comunicao um passo importante para
que as melhores solues sejam detectadas. Encontrado o problema, surge um
desafio: como descrev-lo corretamente?
Vejamos alguns exemplos.
Exemplo 1
Aumentar a entrega no prazo e reduzir o atraso na entrega.
Essas duas solues aparentemente resolvem um problema detectado: o no-cum-

primento de prazos. Perceba, no


entanto, que a forma como o problema colocado muito diferente. No primeiro caso, est implcito: o prazo de
entrega estipulado
irreal, curto,
no pode ser cumprido. No segundo caso, a afirmativa remete a um problema operacional os pra

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Os Problemas

zos podem ser cumpridos, mas necessrio detectar em que parte o processo
est sendo comprometido.
Exemplo 2
Otimizar o tempo de venda direta e
reduzir o nmero de pedidos perdidos.
Nesse caso, no existe uma descrio do
problema, mas uma soluo.

Para reduzir os rudos de comunicao,


no momento em que estiver descrevendo
um problema, procure:
orientar para pontos fracos;
orientar para o cliente;
declarar o problema e no a soluo;
declarar em termos de resultados, no
de soluo;
declarar um nico problema e no
vrios;
definir bem todas as palavras.

Outras perguntas que surgem diante do grupo de


trabalho: que mtodo usar e por onde comear? Tais
questes sero abordadas na prxima aula. At l!

esta etapa voc voltou sua ateno


para entender os conceitos que delimitam um problema e como descrev-lo.
Descobriu que um problema pode ser definido
como qualquer item que no atenda s
expectativas do cliente. Descobriu que existem
problemas que so considerados anomalias e
outros, crnicos. Alis, esses ltimos so bem
difceis de detectar, pois j fazem parte da cultura
da organizao e nem sempre so percebidos
como problemas. Alm disso, existem problemas controlveis (a prpria equipe tem
autonomia para investigar e solucionar as ocorrncias) e problemas incontrolveis
(embora sofrendo os efeitos do problema, a equipe no possui independncia para
interferir em suas causas). Outra questo fundamental descrever o problema
minimizando rudos de comunicao. Alguns passos orientam a forma como esse
procedimento deve ser realizado, o que inclui: examinar os pontos fracos, manter o
foco no cliente, descrever o problema (e no a soluo!), especificar os resultados
desejados (e no como eles sero atingidos), delimitar um nico problema e definir os
conceitos utilizados.
Responda
O que um problema?

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Ferramentas da Qualidade

ps definir o que problema e


como deline-lo, importante
selecionar quais as ferramentas
que sero utilizadas para enfrent-lo.
Nesta aula voc vai estudar:
As principais ferramentas gerenciais;
O diagnstico e a soluo de
problemas;
As habilidades necessrias.
No perca mais um minuto e coloque em
ao suas habilidades.

3.1 Principais ferramentas

oc j estudou as principais
ferramentas que so utilizadas
nos processos de gesto. Uma
pesquisa realizada por Ishikawa (1986)
verificou que 95% dos problemas podem
ser resolvidos com o uso dessas
ferramentas bsicas, por isso, voc vai
conhecer, agora, suas principais
caractersticas.

Quando ocorre um problema, se o modo de investigao


da causa for insuficiente, as medidas tomadas podem se
tornar obscuras. [...] Investigamos a verdadeira causa e
propomos a soluo. Se no investigarmos
profundamente a verdadeira causa, podemos estar
propondo simplesmente uma soluo temporria, a qual
pode no resultar na preveno de nova ocorrncia.
(IMAM, 1986, p. 26-27.)

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Ferramentas da
Qualidade
FERRAMENTA

UTILIZAO

Diagrama de Causa e Efeito


Representao grfica que estrutura as
informaes sobre causas provveis de um
determinado efeito. Lembre-se que causa
o meio pelo qual um processo pode ser
influenciado e efeito o resultado desse
processo.

Identifica os fatores que contribuem


para um resultado.
Identifica as causas de um problema.
Analisa uma cadeia de processos.

Diagrama de Pareto
Representao grfica que evidencia
fatores relevantes. Resulta da aplicao
do Princpio de Pareto, que declara que
20% dos fatores respondem por 80% dos
resultados.

Identifica os principais fatores de um


resultado.
Identifica as principais causas de um
problema.
Prioriza aes de melhoria.

Grficos de controle (tempo/


seqencial)
So grficos que demonstram a
variabilidade do processo ao longo do
tempo e limites de controle estabelecidos
por estimativa estatstica.

Monitora o desempenho de um
processo.
Identifica a necessidade de iniciar
aes preventivas.
Identifica aes de melhoria do
processo.

Histograma
Grfico que mostra a freqncia das
observaes de uma caracterstica. Um
histograma bem construdo fornece muitas
informaes sobre os dados coletados.

Fornece informaes sobre os dados


coletados.
Permite analisar variveis e atributos.
Propicia anlise rpida e eficiente.

Brainstorming
Processo estruturado de gerao de
idias caracterizado pelo efeito
multiplicador que resulta das
associaes de idias dos participantes.

No planejamento do produto e do
processo.
Na investigao das causas de
problemas.
Na identificao de possveis solues.

Lembre-se que existem outras ferramentas, tais como as listas de


verificao (5W2H), diagramas de relao, etc. Com essas
ferramentas voc poder diagnosticar problemas e encaminhar
solues. Como? o que ver a seguir.

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Ferramentas da
Qualidade

3.2 Diagnstico e soluo de problemas

um instrumento utilizado para


resolver problemas por meio do
trabalho em equipe, quando a causa
desconhecida ou inconsistente. uma
seqncia lgica de eventos que facilita a
resoluo total do problema. Deve-se
assumir o compromisso de resolver a causa
(raiz do problema) e no apenas mascarar
seus sintomas ou efeitos. Todos os passos
so baseados em dados e fatos reais. O
Relatrio do Diagnstico e Soluo de

Problemas um
instrumento para
comunicar o progresso da soluo
de problemas e as
etapas do processo. Nesses procedimentos esto
envolvidos os
estimuladores e os
inibidores.

Estimuladores
Pessoas com experincia no produto,
processo e tcnicas estatsticas.
Indivduos conscientes e com
comprometimento gerencial.
Indicadores de desempenho interno/
externo.
Exigncias de qualidade mais rigorosas.
Foco no cliente.
Melhoria contnua (kaizen).
Parcerias (clientes e fornecedores).
Equipes multifuncionais.

Inibidores

Descrio errada do problema.


Soluo apressada de problemas.
Participao fraca da equipe.
Falta de um processo lgico.
Falta de conhecimento tcnico.
Causa potencial em conflito com causa
real.
Aes corretivas permanentes no
implementadas.

3.3 Habilidades necessrias

ara colocar em prtica as


ferramentas que voc acabou de
conhecer, necessrio apresentar
algumas competncias, que podem ser
descritas pelas caractersticas a seguir:
Liderana;
Influncia na organizao;
Capacidade de negociar;
Foco na soluo de problemas;
Boa comunicao.

Para desempenhar essas competncias


necessrio superar determinadas
barreiras, sendo:
Limitaes liderana da equipe;
Tamanho da equipe;
Confuso em relao autoridade da
equipe;
Falta de apoio administrativo;
Gerenciamento demarcado;
Recompensas e reconhecimentos;
Ambigidade de metas.

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Ferramentas da
Qualidade
Essas caractersticas refletem nas
posturas assumidas em relao ao trabalho
de equipe. As dimenses descritas a seguir
devem estar presentes nas relaes
interpessoais, facilitando a resoluo de
problemas.

Autogerenciamento: ser um integrante


de equipe eficaz;
Gerenciamento interno: ser uma equipe
eficaz;
Gerenciamento externo: construir
relaes interequipes eficazes.

O uso dessas ferramentas no Ciclo do PDCA mostra-se


muito til para atuar efetivamente, de forma rpida e
consistente, na soluo dos problemas. Na prxima
etapa voc ir aprofundar seus conhecimentos sobre o
ciclo do PDCA e como utiliz-lo.

oc conferiu, nesta aula, algumas das


ferramentas gerenciais que esto sua
disposio para diagnosticar e solucionar
problemas. Dentre elas, se destacam: Diagrama
de Causa e Efeito (conhecido como espinha de
peixe), Diagrama de Pareto, histogramas,
grficos de controle e brainstorming, dentre
outros. Todos esses instrumentos so aplicados
nos processos de diagnstico e soluo de
problemas. Para levar a cabo tais procedimentos,
voc conferiu a importncia do Relatrio de
Diagnstico do Problema, que deve apontar as causas reais que se encontram por trs
das ocorrncias indesejadas. Existem fatores que contribuem e fatores que dificultam
a elaborao desse relatrio. Os que contribuem so chamados de estimuladores, tais
como a presena de funcionrios conscientes e comprometidos com a organizao, a
formao de parcerias, o foco no cliente e na melhoria contnua. Os fatores que
dificultam a soluo dos problemas so chamados de inibidores. Dentre eles, destacamse uma descrio errnea do problema, solues apressadas, pouca participao da
equipe, falta de conhecimento tcnico e procedimentos ilgicos. Para colocar em prtica
todas essas aes, so necessrias vrias habilidades, tais como, o exerccio da liderana,
boa comunicao, capacidade de negociar e focar na soluo dos problemas, alm de
uma inteligncia interpessoal bem desenvolvida.
Responda
O que so fatores inibidores na soluo de problemas?

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Ciclo do PDCA

gora que voc domina os


diversos instrumentos que so
utilizados no diagnstico e
soluo de problemas, vai conferir como
aplicar o Ciclo do PDCA para garantir
mais qualidade, eficincia e eficcia.
O Ciclo do PDCA envolve quatro etapas
fundamentais: planejar, fazer, conferir e
agir corretivamente. Essas quatro etapas
so conhecidas pela sigla que identifica as
iniciais das palavras em ingls plan, do,
check e act. A aplicao do Ciclo do
PDCA para soluo de problemas envolve
dez fases: formao de equipe,
identificao do problema, observao,
anlise, plano de ao, ao, verificao,
padronizao, concluso e comunicao
dos resultados. Voc ver a seguir, cada
uma dessas fases, passo a passo, com as
ferramentas que devem ser utilizadas e
algumas recomendaes teis para
facilitar o seu trabalho.
Ao final desta aula voc estar dominando:
Os dez passos para implementar o
Ciclo do PDCA.
Portanto, d o primeiro passo e comece j
esta aula!

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Ciclo do PDCA

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Ciclo do PDCA

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Ciclo do PDCA

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Ciclo do PDCA

A metodologia de diagnstico e soluo de


problemas engloba dez etapas, envolvendo os
processos referentes a: formao de equipe,
identificao do problema, observao, anlise,
plano de ao, ao, verificao, padronizao,
concluso e comunicao dos resultados. Cada
um desses processos possui seus prprios passos,
exigindo o uso de ferramentas especficas. Esta
abordagem derivada da implementao do ciclo
do PDCA.
Responda

Responda
O que significa a sigla PDCA?

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As Novas Ferramentas

mbora as ferramentas de gesto e


o Ciclo do PDCA venham sendo
utilizados com sucesso, na dcada
de 1970, muitas crticas e questionamentos
comearam a surgir. Controlar a qualidade
com
que
objetivo?
Melhorar
continuamente em que direo? Mizuno
(1993) foi um dos principais estudiosos e
crticos da temtica em questo e acabou
abrindo uma nova era para a qualidade e
a soluo de problemas. Ao final desta aula
voc ficar conhecendo:
histrico relativo ao surgimento das
novas ferramentas;
Sua sntese;
Como utiliz-las;
A aplicao prtica;
A relao entre as ferramentas.
Bons estudos!

5.1 Breve histrico

om incentivo do governo japons,


a Unio Japonesa de Cincia e
Engenharia (JUSE), comeou a
estudar solues para enfrentar novas
demandas administrativas e tornar as
organizaes orientais mais competitivas.
Eram desafios que os mtodos tradicionais
no permitiam resolver. Foram
desenvolvidas vrias ferramentas e
mtodos para facilitar os processos de
inovao, a soluo de problemas, o controle
e planejamento da qualidade. Esse conjunto
de instrumentos foi chamado de Sete
Novas Ferramentas da Qualidade. So
sistemas e mtodos de documentao que
abrangem detalhes e etapas minuciosas
para elaborao de projetos de sucesso.

As ferramentas
so:
Diagrama de
Afinidades;
Diagrama de
Inter-relaes;
Diagrama de
rvore;
Matriz de
Priorizao;
Matriz de
Relaes;
Diagrama PDPC; e
Diagrama de Atividades.
Pronto para colocar em sua caixa de
ferramentas esses novos instrumentos?
Ento siga em frente!

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

28

As Novas
Ferramentas

5.2 Sntese das ferramentas

Confira, a seguir, um resumo conceitual das sete


ferramentas e seus objetivos.

FERRAMENTA

DEFINIO

PROPSITO

Diagrama de Interrelaes.

Grau de influncia que uma causa


tem sobre um certo efeito.

Determinar relaes de causa e

Diagrama de
Afinidades.

Pensamentos ou idias similares


classificados de modo hierrquico
em colunas ou grupos.

Encontrar informaes faltantes,

Diagrama de rvore.

Relacionamento hierrquico entre


os qus e os comos.

Determinar o relacionamento

Nvel de relacionamento entre dois


ou mais grupos de fatores.

Visualizar e simplificar relaes

Tcnica estatstica multivariada.

Estabelecer que informaes

Matriz de Relaes.

Matriz de Priorizao.

efeito entre itens e visualizar


padres lgicos entre eles.

tais como problemas, causas,


idias, solues e requisitos dos
clientes.
Agrupar idias de forma a
identificar temas.

entre quais necessidades e de que


forma devem ser atendidas.

complexas entre diversos fatores.

esto contidas em dados


complexos.
Diagrama PDPC.

Diagrama de Atividade.

Problemas ou barreiras obteno


de um resultado e aes se esses
ocorrerem.

Desenvolver uma soluo que

Precedncia entre atividades para


atingir um resultado.

Programar seqncia lgica para

prepare a mudana futura e um


plano de contingncia.

realizao das atividades.

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

29

As Novas
Ferramentas

5.3 Como utilizar

ada empresa deve procurar


ferramentas e mtodos
adequados para desenvolver seu
prprio sistema de gesto da qualidade.
As novas ferramentas no substituem, mas
complementam as ferramentas bsicas da
qualidade. No utilize cada ferramenta
isoladamente, mas sim em conjunto. Alm
disso, lembre-se que elas foram
desenvolvidas para uso em todos os nveis
gerenciais da empresa, em larga escala,
por pessoas altamente motivadas e
comprometidas com a resoluo do
problema. Ao empregar esses
instrumentos, tenha em mente:
o problema a ser resolvido;
as alternativas de resoluo;
os programas e controles das atividades
de melhoria.
O conjunto de ferramentas da qualidade,
as sete ferramentas bsicas e as sete fer-

ramentas gerenciais,
constitue-se num
poderoso e valioso
arsenal de instrumentos para o planejamento, a organizao, o diagnstico e
soluo de problemas, a implantao e
a melhoria contnua
dos esforos em
busca da qualidade e
da excelncia.
Tal conjunto de ferramentas permite que
voc continue aprendendo com o histrico, com o passado da organizao, mas
abre um leque de alternativas inovadoras,
diferentes dos caminhos tradicionais. Mas
como utilizar essas ferramentas na prtica? Confira a seguir.

5.4 Aplicao prtica


ada ferramenta utilizada em um
momento especfico do processo
de diagnstico e soluo de
problemas.
Confira nos exemplos.

Desdobramento de meios
Utilize as ferramentas Diagrama de
rvore, Matriz de Priorizao e
Matriz de Relaes para planejar
como alcanar as solues necessrias.

Anlise da situao
Utilize as ferramentas Diagrama de
Afinidades e Diagrama de Interrelaes para organizar e entender os
problemas de uma maneira sistmica.

Planejamento
Utilize as ferramentas Diagrama PDPC
e Diagrama de Atividades para detalhar
e acompanhar as aes a serem
implementadas.

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

30

As Novas
Ferramentas

FLUXO DE UTILIZAO DAS FERRAMENTAS

5.5 Relao entre as ferramentas

A partir da prxima aula, cada uma das


sete ferramentas ser analisada em
detalhes.

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

31

As Novas
Ferramentas

Voc conferiu, nesta etapa, como surgiram as sete


novas ferramentas para uso gerencial na soluo
de problemas. Elas foram desenvolvidas no Japo,
com apoio do governo daquele pas, para tornar
as organizaes orientais mais competitivas.
Essas sete ferramentas so: Diagrama de
Afinidades, Diagrama de rvore, Diagrama de
Inter-relaes, Matriz de Priorizao, Matriz de
Relaes, Diagrama PDPC e Diagrama de
Atividades. Essas ferramentas complementam e
se relacionam com os instrumentos tradicionais
de gesto Diagrama de Causa e Efeito (conhecido como espinha de peixe), Diagrama
de Pareto, histogramas, grficos de controle, brainstorming, etc. Para aplicar com
eficincia todo esse instrumental, tenha em mente o problema a ser resolvido, as
alternativas de resoluo, os programas e controles das atividades de melhoria. Aplique
as novas ferramentas e as ferramentas bsicas nas trs fases principais para resoluo
de problemas: anlise da situao, desdobramento de meios e planejamento.
Responda
Na prtica, para que so utilizadas as ferramentas gerenciais para soluo de
problemas?

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

32

Diagrama de Afinidades

esta etapa voc conhecer a


primeira das novas ferramentas:
o Diagrama de Afinidades.
Ao final desta aula voc estar sabendo:
O que um Diagrama de Afinidades;
Quais os benefcios que oferece;
Como constru-lo;
Exemplo prtico.
Ento? A fim de desvendar os segredos
desta aula? Comece j!

6.1 Conceito

Diagrama de Afinidades uma


ferramenta que requer mais
criatividade do que lgica. Nele,
vrios conjuntos de dados agrupam-se,
como o prprio nome o diz, por afinidade.
Nesse diagrama, grandes quantidades de
dados de comunicao (idias, relatrios,
opinies) so organizadas em grupos,
seguindo algum critrio de relao. Em
outras palavras, uma forma de
brainstorming, que tem por objetivo
levantar a maior quantidade de
informaes sobre um problema ou
situao complexa, confusa ou nova.
Esse enfoque estimula a criatividade e o
surgimento de novas idias. Um exemplo
de como esse procedimento realizado
pode ser verificado a partir de uma
pergunta do tipo: quais os projetos ou
atividades que devero ser executados no
prximo ano para desenvolver o Sistema
de Gesto da Qualidade?.

As
respostas
sero organizadas
na forma de um
Diagrama
de
Afinidades.
Aplique esse diagrama nas seguintes situaes:
problemas que
exigem soluo
a todo custo;
dificuldade em
encontrar respostas para o problema;
quando necessrio muito tempo para
encontrar a raiz do problema;
muitas pessoas esto envolvidas no
processo e contribuem para que o
desafio seja superado (embora essa
abordagem possa ser utilizada por um
nico indivduo).
Evite utilizar essa ferramenta para
problemas de fcil soluo ou que exigem
uma resposta imediata.

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

33

Diagrama de
Afinidades

6.2 Benefcios

processo em questo tem muitas


vantagens. A informao
organiza-se paulatinamente,
dando origem a debates sobre as opes
dos participantes na apresentao das
idias.
O uso do brainstorming permite
concluses muito positivas. um mtodo
eficaz e simples.
Essa ferramenta tem se mostrado muito
eficiente para:
direcionar a soluo de um problema;
organizar as informaes;
revelar as causas de um problema;
fornecer suporte para a soluo de um
problema;

dar embasamento para a


inovao de
conceitos tradicionais;
prever situaes futuras;
organizar as
idias resultantes de processos de avaliao;
planejar a coleta de dados para futura
estratificao;
provocar rupturas em estruturas
ultrapassadas.

6.3 Construo do diagrama

construo desse diagrama


divide-se em duas grandes
etapas: coleta de dados e
organizao das informaes. Para realizar
a montagem, siga os passos descritos a
seguir.
Defina o tema;
Levante as idias sobre o assunto
usando o brainstorming, entrevistas,
pesquisas de referncias, etc. Anote as
idias em folhas do tipo post-it;
Utilize uma folha para cada idia.
Escreva de forma concisa e clara, sem
empregar termos vagos ou abstratos.
Aps transpor todos os seus achados
para as folhas de post-it, espalhe-as
sobre a mesa;

Ao encontrar
cartelas (folhas)
com idias similares, coloqueas uma ao lado
da outra, formando grupos.
Encontre as afinidades utilizando seu felling,
sua inteno e
no a lgica ou
a razo;
Para cada grupo, crie um ttulo ou
rtulo. Esses ttulos devem ser escolhidos pelo grupo, por consenso;
Ao final, desenhe o diagrama.

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34

Diagrama de
Afinidades
O diagrama a seguir mostra as vrias etapas de coleta de dados.
Perceba que esses dados podem ser agrupados em fatos e
opinies. O primeiro grupo remete a uma realidade observada, o
segundo s colocaes subjetivas sobre essa realidade.

6.4 Aplicao prtica

ma observao inicial, em um
restaurante por quilo,
detectou as seguintes reclama-

es:
excesso de saladas verdes;
macarro com sabor ruim;
ausncia de refrigerante diettico;
sobremesas sempre iguais;
cafezinho ruim;
limpeza lenta das mesas;
falta de espao;
toalhas de plstico;
cardpio pouco variado;
cadeiras bambas;
pessoal pouco atencioso;
demora para apresentar a conta;
talheres sujos.
Utilizando a abordagem das afinidades,
o responsvel agrupou essas
reclamaes em trs grandes grupos:
cardpio, instalaes e servio. Confira
no diagrama ao lado.

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

35

Diagrama de
Afinidades

oc conheceu, nesta etapa, o primeiro


dos novos instrumentos desenvolvidos
para a soluo de problemas
organizacionais, o Diagrama de Afinidades. Ele
deve ser utilizado em situaes complexas, que
exijam investigar causas no muito claras.
Tambm uma ferramenta interessante quando
a criatividade fornece uma abordagem
construtiva para resolver problemas. Duas
grandes etapas so necessrias: coletar os dados
e analis-los. A coleta de dados, aps a definio

do problema a ser investigado, inclui entrevistas, observaes (internas e externas),


pesquisas (individuais e em grupo), brainstorming, etc. Depois dos dados coletados,
as informaes so descritas em frases concisas e claras. Essas frases so agrupadas
por afinidades, com critrios estabelecidos por intuio. Assim, possvel montar um
diagrama que permite visualizar as grandes reas que colaboram para a existncia dos
problemas.
Elabore a atividade a seguir.
Durante uma capacitao de gerentes, procurou-se identificar quais os itens necessrios
para que os gerentes conseguissem se focalizar no comportamento dos clientes e
guiassem a tomada de decises deles. Foram listados os tpicos a seguir.
O valor agregado de cada pessoa ao cliente conhecido e documentado.
As necessidades dos clientes so identificadas.
O gerente participa dos times de aprimoramento.
As reunies peridicas do processo do plano so em nvel gerencial.
Todas as pessoas so treinadas para as necessidades dos clientes.
Os padres so definidos para responder as necessidades dos clientes.
O gerente participa dos treinamentos e demonstra competncia.
O gerente participa dos fruns e grupos focalizados para se inteirar dos assuntos
em debate.
O plano criado focalizando o cliente.
Decises gerenciais refletem a opinio do cliente.
Gerentes avaliam rotineiramente as necessidades e os requisitos dos clientes.
O comportamento que coloca o cliente em primeiro lugar valorizado.
A efetividade de comunicao rotineiramente monitorada.
As necessidades e os requisitos dos clientes so refletidos em metas.
As expectativas do cliente so conhecidas e documentadas.
Todos esses itens foram agrupados por afinidades, conforme os seguintes critrios:
comportamento, planejamento, treinamento e educao, comunicao e processo de
documentao.
Sua tarefa descobrir quais itens correspondem a cada um desses critrios, agrupe-os.

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36

Diagrama de rvore

prxima ferramenta que voc


conhecer o Diagrama de
rvore. Ao terminar seus
estudos voc estar por dentro dos
seguintes contedos:
Conceito do Diagrama de rvore;
Seus benefcios;
Como constru-lo;
Exemplo prtico.
Portanto... Hora de plantar e colher os
frutos de mais esse instrumento!

7.1 Conceito

Diagrama de rvore usado


para mapear atividades que devem ser realizadas para atingir um
objetivo. Ou seja, um instrumento para
que voc programe aes envolvidas na
execuo de um plano. Voc analisa o
projeto e o desmembra em vrias atividades
e tarefas. Depois, organiza os vrios nveis
encadeados de forma lgica. Geralmente,
esse tipo de diagrama construdo para
relacionar causas e efeitos ou meios e

objetivos.
A
visualizao do
diagrama sempre a mesma, o
que modifica so
os tpicos, ou
galhos.
Confira essas
duas abordagens
pelo grfico a
seguir.

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37

Diagrama de
rvore

6.2 Benefcios

sse diagrama til para


determinar necessidades e o que
deve ser efetuado para atendlas. Tambm serve para ordenar as aes
que sero colocadas em prtica.
indispensvel quando voc precisa
compreender o que deve ser feito e como
deve ser feito.
Ideal para as situaes descritas a seguir.
necessrio especificar caractersticas operacionais e relacion-las com
necessidades ou objetivos previamente definidos;
preciso descobrir as causas de um
problema. Esse uso muito semelhante ao do Diagrama de Causa e

Efeito ou grfico de espinha


de peixe, que
voc j conhece;
Existe um objetivo muito
amplo e importante identificar a primeira tarefa que
deve ser realizada;
O tema abordado complexo.

7.3 Construo do diagrama

iga os passos que so descritos a


seguir para utilizar essa ferramenta
com eficincia e de forma
adequada.
Objetivo
Escreva com clareza o objetivo a ser
alcanado. Utilize linguagem simples,
direta e de fcil entendimento. Por
exemplo: como fazer X para obter Y.
Para isso, pergunte-se: o que deve ser
alcanado? A resposta indica o objetivo
principal.
Meios
Faa uma lista dos meios, ou tarefas,
necessrios para atingir o objetivo
principal. Pergunte: como o objetivo ser
atingido?

Desdobramento
Transforme cada
item da lista que
voc fez em
objetivos secundrios. Especifique, ento, os
meios ou tarefas
para alcanar tais
objetivos.
As respostas sero
novos meios.
A repetio do processo cria um ambiente
favorvel ao surgimento de novas idias.
Construa o Diagrama de rvore
Organize, ento, todo o material, iniciando
pelo objetivo principal.

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38

Diagrama de
rvore

7.4 Aplicao prtica

diagrama ao lado
foi elaborado por
uma empresa
imobiliria para orientar a
avaliao de residncias
em funo de um conceito
aparentemente difcil de
visualizar: o que seria uma
boa casa? Confira o
esquema montado.

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39

Diagrama de
rvore

oc viu, nesta etapa, que possvel


visualizar as fases de processos
complexos. Para isso, utiliza-se o
Diagrama de rvore. Ele elaborado a partir da
definio de um objetivo principal, que se desdobra
em galhos. Cada galho, ou objetivo secundrio,
nada mais do que uma das etapas ou meios
necessrias para que o objetivo principal seja
alcanado. Esse desdobramento continua at que
todas as especificaes sejam visualizadas. Um
Diagrama de rvore pode ser utilizado tanto para
relacionar os meios com os objetivos, quanto para fornecer o mapeamento das relaes
entre causas e efeitos. Nesse caso, o diagrama muito parecido com o modelo espinha
de peixe.
Elabore a atividade a seguir
Uma indstria farmacutica deseja detectar os resultados do uso de antiinflamatrios.
A coleta inicial de dados apontou os seguintes resultados:
antiinflamatrio;
lcera;
hemorragia;
perfurao;
morte;
fase ps-hemorragia;
letal;
no-letal;
bem tolerado;
sade.
Monte um Diagrama de rvore para os efeitos dos antiinflamatrios a partir desses
dados.

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40

Diagrama de Inter-relaes

esta etapa voc conhecer a


terceira ferramenta: o Diagrama
de Inter-relaes. Ao terminar
seus estudos voc estar dominando os
seguintes contedos:
Conceito do Diagrama de Interrelaes;
Seus benefcios;
Como constru-lo;
Exemplo prtico.
Portanto... Hora de se relacionar com esta
nova abordagem!

8.1 Conceito

Diagrama de Inter-relaes
serve para esclarecer as relaes
de causa e efeito de um problema ou uma situao complexa. Ele mostra os diversos itens ou fatores relevantes
de uma situao e a inter-relao entre
eles. Evidencia tambm os gargalos existentes e possibilita um entendimento maior da situao analisada. O Diagrama das
Inter-relaes construdo a partir de um
brainstorming, de um Diagrama de Afinidades, de um Diagrama de rvore ou
de um do tipo espinha de peixe, que so
ferramentas que voc j conhece. Face a
uma atividade bsica, so identificados os

elementos que
dependem dela ou
que, com ela se
relacionam. Depois, so definidos
os fluxos lgicos
de desenvolvimento dessas atividades e as relaes de causa e
efeito. Esse diagrama pode ser
utilizado tanto para abordar um assunto
operacional especfico, como para problemas organizacionais de ordem geral.

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41

Diagrama de
Inter-relaes

8.2 Benefcios

o muitos os benefcios que o


Diagrama de Inter-relaes
apresenta. Dentre eles, destacam-

se:
isola os fatores relacionados ao
problema;
permite que esses fatores sejam
visualizados de forma simples;
identifica com impacto relaes
importantes;
facilita a visualizao do cenrio
completo do problema em anlise;
permite detalhar cada um dos fatores.
Por isso, utilize esse diagrama quando se

defrontar com situaes


que
abrangem as seguintes caractersticas:
um assunto
complexo,
com inter-relaes difceis
de serem entendidas;
uma seqncia correta de aes;
quando o problema talvez seja apenas
um sintoma de um outro problema.

8.3 Construo do diagrama

Tema
Discuta com os participantes at obter
consenso. Todos devem concordar com o
tema em torno do qual ser construdo o
diagrama. Ele deve ser claramente
expresso em uma frase.
Coleta de dados
Colete os dados iniciais para a construo
do Diagrama de Inter-relaes usando as
ferramentas que voc j conhece, tais
como brainstorming, Diagrama de
Afinidades, Diagrama de rvore ou tipo
espinha de peixe (tambm conhecido
como Diagrama de Ishikawa).
Seleo
Espalhe os resultados obtidos, escritos em
cartelas, em uma mesa. Elimine idias
repetidas e absurdas. Selecione as mais
representativas e interessantes.

Traado
Escolha a primeira cartela e tente
estabelecer a relao de causa e
efeito entre ela e
as demais.
Ao identificar uma
cartela-efeito
em relao
primeira, coloque-as prximas e
trace uma seta da cartela-causa para a
cartela-efeito. Evite setas com duplo
sentido. Quando ocorrer uma relao de
duplo sentido, decida qual a mais
importante e trace a seta partindo dela.
Desenho do Diagrama de Interrelao
Repita o procedimento anterior at que
todas as cartelas tenham sido analisadas.

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42

Diagrama de
Inter-relaes
Reviso do Diagrama de Inter-relao
Aps a montagem do diagrama, revise-o,
fazendo as alteraes necessrias.
Itens crticos
Para selecionar os fatores crticos para a
situao ou problema discutido, verifique
aqueles que apresentam o maior nmero
de setas saindo (causa principal) ou o maior
nmero de setas entrando (efeito
principal).

6.4 Aplicao prtica

diagrama a seguir foi elaborado


para descobrir as relaes de
causa e efeito na produo de
peas defeituosas. A falta de padres e a
falta de treinamento foram pontos que se
relacionaram com todos os outros itens,
resultando em peas defeituosas. Veja o
exemplo.

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

43

Diagrama de
Inter-relaes

oc conferiu a importncia do Diagrama


de Inter-relaes para facilitar a
visualizao das relaes de causa e efeito
e dos fluxos de atividades. Ele permite ordenar
eventos que evidenciam um problema ou so
resultados de alguma ao. Para montar esse
diagrama necessrio utilizar outras ferramentas
como ponto de partida para mapear os vrios itens
que sero posteriormente analisados. A abordagem
pode ser adotada tanto para problemas bem
circunscritos e especficos, quanto para problemas
genricos.

Elabore a atividade a seguir.


Uma empresa de transporte de cargas est preocupada com o extravio de volumes,
mas importante frisar que muitas vezes o volume fica perdido no armazm. Um
brainstorming com o pessoal de chefia levantou uma lista de possveis causas, que
foram colocadas em cartelas e arrumadas segundo as suas relaes. A lista levantada
encontra-se a seguir.
Volume de carga extraviado.
Grande nmero de redespacho.
Arrumao inadequada dos boxes do armazm.
Perda da etiqueta de identidade.
O cliente no controlou na entrega.
Erro de interpretao na informao.
No-conferncia durante a coleta.
No-conferncia do nmero de volumes no despacho.
Etiqueta ilegvel.
Sua tarefa organizar esses itens conforme o modelo de Diagrama de Inter-relaes.

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44

Matriz de Priorizao

m dos novos instrumentos


desenvolvidos e muito utilizado
em diversas situaes a Matriz
de Priorizao. Constitui-se em uma
ferramenta til que voc conhecer e
poder aplicar a partir de agora,
descobrindo:
O conceito de Matriz de Priorizao;
Seus benefcios;
Como constru-la;
Exemplo prtico.
Ou seja, nada mais prioritrio do que
mergulhar nesta nova etapa.

9.1 Conceito

ssa ferramenta utilizada para


decidir o grau de importncia das
atividades relacionadas ao
problema que est sendo abordado,
principalmente na rea de controle. Ela
permite ao grupo de trabalho focalizar as
principais opes, antes de partir para o
planejamento das atividades. Ou seja,
facilita a classificao das prioridades e
permite selecionar aquelas que tm maior
impacto sobre o problema e que resultaro
em grande melhoria. Voc quantificar o
potencial, os benefcios e impactos das
vrias alternativas.

Ao utilizar essa
ferramenta, poder detectar os
pontos que esto
gerando insatisfao e provocando
altos nveis de rudo na comunicao. Voc evitar
a disperso de
energia e recursos, alcanando
uma relao custo versus benefcio
otimizada.

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

45

Matriz de
Priorizao

9.2 Benefcios

Matriz de Priorizao ideal para


ser utilizada nas situaes em
que os benefcios so visveis,
conforme os casos descritos a seguir:
Existem muitos itens que dificultam
detectar quais as opes mais
importantes;
A equipe no concorda com os itens
que so prioritrios;
Os recursos, seja de tempo, dinheiro
ou pessoal, so limitados, tornando
necessrio selecionar apenas algumas
opes.

9.3 Construo do diagrama

ara implementar o uso dessa


ferramenta, siga os passos
descritos a seguir.

Listagem
Comece por listar as opes existentes,
uma em cada linha, em funo do problema
apresentado.
Comparao
Compare cada item listado com os demais
e verifique se existe relao de causa e
efeito. Pergunte-se: a opo x causa ou
influencia a opo y? Detectando a
relao, desenhe uma seta indicando a

relao causa e
efeito. Depois de
mapear as relaes, marque a
sua intensidade.
D uma nota
para cada relao,
conforme sua
importncia em
funo do problema em estudo.
Como sugesto, utilize os
smbolos que se encontram abaixo, pois
permitiro uma visualizao mais rpida do
cenrio geral do problema.

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

46

Matriz de
Priorizao
Existem outras matrizes para pontuar a
importncia das relaes, tais como a
Matriz GUT, que coloca as prioridades conforme critrios de gravidade, urgncia, tendncia; ou a anlise do modo de efeito e
falhas (Matriz FMEA), que utiliza o critrio de freqncia das ocorrncias. Cabe a
voc determinar a melhor matriz para pon-

tuar a importncia de cada tipo de relao


em funo do problema que est analisando.
Seleo
Observe as relaes que apresentam
pontuao maior de intensidade: elas so
as prioritrias.

9.4 Aplicao prtica

ma empresa de consultoria
mdica estava desenvolvendo o
projeto de instalao de uma
unidade hospitalar de consultrios mdicos.
Para isso, precisava analisar as variveis
de motivao para a marcao de
consultas. Adotou, ento, a abordagem de
construo de uma Matriz de Priorizao.
Confira os resultados.

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

47

Matriz de
Priorizao

Matriz de Priorizao uma


ferramenta utilizada quando h
muitos fatores relacionados com o
problema, e a quantidade de itens ou processos
dificulta identificar quais so as aes
prioritrias. Para construir essa matriz, realizada
uma lista de itens associados ao problema, que
depois de identificados so dispostos na forma
de fluxos de causa e efeito. Esses fluxos so
pontuados conforme seu grau de importncia em
relao ao problema que est sendo discutido.

A partir dessa visualizao possvel identificar quais os itens prioritrios, que devem
ser atacados em primeiro lugar, otimizando a utilizao de recursos que muitas vezes
so escassos.
Responda
O que uma Matriz de Priorizao?

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

48

10

Matriz de Relaes

xiste uma outra matriz cujas


aplicaes so fundamentais para
a soluo de problemas. a
Matriz de Relaes. Compreenda esse
assunto, conferindo:
Conceito de Matriz de Relaes;
Matriz em L;
Os vrios tipos de matrizes de relaes.
Bons estudos!

10.1 Conceito

Matriz de Relaes, como o


prprio nome expressa permite
identificar a relao entre os
vrios elementos colocados no diagrama.
Alm disso, permite identificar os
componentes de uma dada situao,
focalizando pontos problemticos e
organizando logicamente as informaes.
A estrutura da matriz destaca as conexes
mais relevantes com o uso de uma
simbologia de fcil visualizao. Voc pode
empregar os smbolos que utilizou para

definir os graus
de importncia na
Matriz de Priorizao.
Existem vrios
tipos de matrizes
que podem ser
construdas,
sendo que a mais
comum a matriz
em L.

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

49

Matriz de
Relaes

10.2 Matriz em l

ssa uma matriz simples,


conhecida tambm como tbua da
qualidade. O diagrama representa bidimensionalmente a interseo de
pares de itens. Utilize para mostrar a relao entre fatores de qualquer rea, incluindo administrao, manufatura, pessoal ou planejamento e desenvolvimento,
dentre outras. Voc tambm pode adotar
esse formato para identificar tarefas que
precisam ser realizadas e seus respectivos responsveis. O diagrama a seguir

mostra um exemplo
de Matriz
de Relaes nesse
formato. Ela foi
utilizada para verificar as causas relacionadas com falhas encon-tradas
na produ-o de
chapas de alumnio
e sua importncia.

10.3 Outros tipos de matrizes

utro tipo de matriz em forma


de T, que nada mais do que
a combinao de dois diagramas
em forma de L. baseado na premissa
de que dois conjuntos separados de itens
so relacionados com um terceiro. Existem
outras matrizes na verdade, mais de 40!
utilizadas para dar conta das diferentes

realidades que se
apresentam
nas
organizaes, sendo,
matrizes em Y
(trs conjuntos de
variveis) ou X
(quatro conjuntos de
variveis).

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

50

10

Matriz de
Relaes

esta etapa foram analisados os aspectos


que delimitam mais de uma ferramenta
utilizada para solucionar problemas. A
Matriz de Relaes faz um mapeamento de
fatores, buscando detectar as afinidades existentes
entre itens e como se relacionam entre si. Alm
de ser utilizada para tornar mais visvel tais
relaes, essa matriz tambm se aplica quando
necessrio colocar graficamente as relaes entre
conjuntos de relaes. Os grficos, portanto,
podem assumir mltiplos formatos. O mais comum
o formato em L, mas existem muitos outros que tambm so utilizados.
Responda
Qual o objetivo de utilizar uma Matriz de Relaes?

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

51

10

Diagrama de PDPC

11

Diagrama PDPC apresenta esse


nome por causa das iniciais que
o definem em ingls, como voc
descobrir nesta aula. Mas alm de
decifrar essa ferramenta original, ao
terminar seus estudos, voc estar por
dentro dos seguintes assuntos e aspectos
do PDPC:
Do conceito de Diagrama PDPC;
Dos benefcios;
De como construir;
De exemplos prticos.
Inicie j seu processo de aprendizagem,
porque este curso est chegando ao final!

11.1 Conceito

sse diagrama o modelo grfico


no qual se colocam as
conseqncias das decises
tomadas em funo de problemas. Em
ingls, ele se chama process decision
programme chart, o que significa
programa grfico para processos
decisrios. Utilize essa ferramenta para
detectar situaes imprevistas e decidir o
que fazer para evitar que ocorram ou
minimizar seus efeitos negativos. Portanto,
o diagrama atua de forma preventiva. Ele
muito til quando um planejamento
complexo est sendo implantado. No

existe um formato
padro para o
PDPC , porque
ele, em geral,
empregado em
conjunto com
outras ferramentas. Visualmente,
ele geralmente
acaba
sendo
similar ao Diagrama de rvore,
pois construdo a partir desse diagrama,
expandindo-se em galhos.

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

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Diagrama de
PDPC

11.2 Benefcios

s vantagens de empregar o
Diagrama PDPC so inmeras,
dentre as quais se destacam:
preveno da ocorrncia de desvios;
especificao das medidas a serem
tomadas, caso ocorram os desvios
mapeados;
largo espectro de utilizao, pois pode
ser utilizado para facilitar o planejamento
desde a instalao de uma mquina
qualquer, at o lanamento de novos
produtos.

11.3 Construo do diagrama

ara a construo de um PDPC, siga


os passos a seguir, os quais
demonstram de forma prtica como
proceder.
Construa um Diagrama de rvore;
Escolha um dos ramos maiores e
pergunte-se: o que pode acontecer de
errado nesta etapa?;
Coloque as respostas como
ramificaes, seguindo um esquema
como o que utilizado em
organogramas;
Ao lado dos problemas detectados,
descreva as medidas que podem ser

tomadas para
evit-los ou para
reduzir seus
efeitos;
Repita esse procedimento at
analisar em profundidade todos
os principais aspectos do Diagrama de rvore.

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

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11

Diagrama de
PDPC

11.4 Aplicao prtica

PDPC apresentado a seguir foi


construdo para evitar possveis
ocorrncias negativas em funo
das estratgias adotadas para aumentar a
produtividade em uma fbrica.

Diagrama PDPC uma ferramenta til


para ser adotada quando for necessrio
mapear possveis ocorrncias negativas
ou o efeito de aes estratgicas. Com ele,
possvel reduzir o impacto de tais aes ou impedir
resultados adversos. A sigla vem do seu nome em
ingls (process decision programme chart). Esse
diagrama no possui um formato especfico, pois
assume uma visualizao prpria conforme o
cenrio que est sendo analisado e a sua
complexidade. Geralmente, derivado de um
Diagrama de rvore, pois esse diagrama facilita a construo de um PDPC: para cada
galho principal so imaginadas as possveis ocorrncias decorrentes e, ao lado delas,
so listadas as aes a serem tomadas.
Responda
Imagine a seguinte situao: voc tem uma reunio importante com seu superior
hierrquico de sua empresa. S que... seu carro no! No entanto, voc precisa
chegar a tempo, no horrio marcado. Monte um Diagrama PDPC para orientar
suas decises.
Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

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11

12

Diagrama de Atividades

esta ltima aula do curso


voc descobrir o que um
Diagrama de Atividades! E
muitas atividades positivas esto por vir...
Essa a ltima ferramenta que completa
o conjunto de instrumentos desenvolvidos
para atender os desafios da soluo de
problemas no terceiro milnio. Ao final
desta etapa voc estar dominando:
O conceito de Diagrama de Atividades;
Quando utilizar;
Como construir.
Coloque-se em atividade e acerte no alvo:
o alvo do seu sucesso!

12.1 Conceito

Diagrama de Atividades (ou


Diagrama de Flechas) a ltima
das sete ferramentas que voc
estudar neste curso. Ele representa
graficamente uma seqncia de atividades
e suas relaes de interdependncia. Alm
disso, esse diagrama permite visualizar o
tempo e os recursos que sero necessrios
para desenvolver cada uma dessas
atividades. Voc poder especificar no
somente a durao de cada tarefa, mas
tambm o momento em que elas devem
ser iniciadas e finalizadas. Quando voc
estiver trabalhando com atividades
complexas, que se desdobram em
mltiplas tarefas, o Diagrama de
Atividades ser um bom guia para facilitar
seu planejamento.

claro que
para construir
esse diagrama
necessrio
que
voc
domine
os
processos e
conhea todas
as etapas de
execuo, sabendo, pelo
menos aproximadamente, quanto tempo cada uma
requer.
Voc poder, alm disso, perceber quais
fases podem ser eliminadas ou o que pode
ser feito paralelamente para ganhar tempo.

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

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Diagrama de
Atividades

12.2 Benefcios

ssa ferramenta muito empregada


em planejamentos estratgicos,
desenvolvimento de aes
complexas que possuem vrias etapas
intermedirias e outras situaes similares.
Beneficie-se dessa ferramenta quando:
cada etapa, cada atividade ou tarefa
so crticas para o sucesso do plano ou
projeto;
existem vrias aes simultneas que
devem ser coordenadas;
necessrio eliminar gargalos que
possam colocar em risco o plano ou
projeto;
preciso redirecionar esforos para
reduzir o risco de comprometer prazos.

12.3 Como construir

seguir, voc pode acompanhar


um Diagrama de Atividades
construdo para detectar pontos
crticos na elaborao de apostilas de
estudo.

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

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Diagrama de
Atividades

Alm dessas ferramentas, existe um modelo de abordagem


denominado TRIZ, teoria da soluo inventiva de problemas. uma
metodologia proativa, que exige muita criatividade. Ela surgiu na exUnio Sovitica e foi adaptada para o Brasil pelo SENAI/RS. A
TRIZ est fundamentada em quatro pilares bsicos: sistemtica,
analogias, viso e conhecimento.

ltima ferramenta utilizada para


solucionar problemas o Diagrama de
Atividades. Ele permite visualizar,
rapidamente, as vrias fases ou etapas que
compem um planejamento ou projeto mais
complexo. Alm disso, ele incorpora as datas de
incio e fim de cada um desses componentes. Ao
analisar um Diagrama de Atividades, possvel
reorganizar o trabalho, eliminando fases
redundantes ou desnecessrias, projetando folgas
em momentos crticos e possibilitando a
execuo de tarefas em paralelo, quando isso
possvel. Ou seja, o Diagrama de Atividades permite otimizar tempo e custos.

Responda
Qual a funo do Diagrama de Atividades?

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

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12

Referncias
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO
9000: normas de gesto da qualidade e garantia da qualidade. Rio de Janeiro,
2000.
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Disponvel em: <http://www.banasqualidade.com.br/>. Acesso em: 20 abr.
2007.
BRASSARD, M. Qualidade: ferramentas para uma melhoria contnua. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 1991.
CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). Belo
Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1992.
CROSBY, P. B. Qualidade investimento. Rio de Janeiro: Jos Olympio,
1985.
DELLARETTI FILHO. O. As sete ferramentas do planejamento da
qualidade. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni; Escola de
Engenharia da UFMG, 1996.
DEMING. W. E. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro:
Marques Saraiva, 1990.
DEMING, W. E. Out of crisis. l5. ed. Massachusetts: Massachusetts
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FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Critrios de excelncia
2008. Disponvel em: <http://www.fnq.org.br/site/484/default.aspx>. Acesso
em: 13 mar. 2008.
INSTITUTO DE MOVIMENTAO E ARMAZENAGEM DE
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So Paulo, 1989.
ISHIKAWA, K. TQC: Total quality control: estratgia e administrao da
qualidade. So Paulo: IMC, 1986.
__________. Controle de qualidade total: maneira japonesa. Rio de
Janeiro: Campus, 1993.

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

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Referncias

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Japanese Society for Quality Control, v. 14, n. 2, p. 39-48, Apr. 1984.
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qualidade total. So Paulo: CEDAS,1993.
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1993.
RIBEIRO, J. L. D., ECHEVESTE, M. E., DANILEVICZ, A. de M. F. A
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produtos, processos, servios. Porto Alegre: FEENG/UFRGS, 2001. (Srie
Monogrfica Qualidade). Disponvel em: <http://www.eesc.usp.br/sap/
disciplinas/SAP5857/QFD_UFRGS-Apostila.pdf>. Acesso em: 20 abr. 2007.
WERKEMA, M. C. C. Ferramentas da qualidade. Belo Horizonte:
Fundao Cristiano Ottoni, 1995.

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

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