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de Projetos
Como Transformar
Ideias em Resultados
Definio de projeto
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Atividade temporria
Projeto sequncia de atividades finitas, com comeo, meio
e fim programados. Atividade repetitiva, ou que tem durao
contnua, no projeto. atividade funcional ou programa.
A durao limitada condio ideal, que nem sempre ocorre
ou pode ser atendida. Na prtica, alguns projetos no tm
prazo exato para terminar, arrastam-se indefinidamente,
terminam muito depois da data limite ou comeam sem
definio clara das datas de incio e de concluso.
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Produto singular
Uma ideia central na moderna administrao de projetos o
fornecimento de um produto singular, tambm chamado
entregvel (ou deliverable), para um cliente. Os produtos dos
projetos classificam-se em trs categorias principais: produtos
fsicos, conceitos e eventos.
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Oramento
A concluso do projeto dentro do oramento, ou, pelo
menos, a minimizao de erros nas previses oramentrias
outro princpio importante da administrao de projetos.
Alguma flexibilidade aceitvel, porque nenhum projeto
trabalha com previses oramentrias exatas, mas com
estimativas de custos. A preciso das estimativas depende do
tempo investido no planejamento financeiro do projeto. Para
aumentar a preciso do oramento do projeto, necessrio
dedicar tempo ao processo de planejamento.
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Explorando a definio
Projeto s vezes um empreendimento com comeo e fim
predefinidos. O compromisso bsico dos projetos a realizao
do resultado, que responde a uma necessidade ou
oportunidade, do presente ou do futuro. Controlar tempo,
custos, riscos e qualidade, assim como outras variveis,
condio para cumprir o compromisso com o resultado.
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Contexto e dificuldade
Figura 1.2
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Complexidade
A complexidade de uma situao mede-se pelo nmero de
variveis que contm. Um projeto complexo contm grande
nmero de variveis para serem administradas. Quanto mais
complexo o projeto, maior seu grau de dificuldade e maior a
necessidade de aplicar as ferramentas da moderna
administrao de projetos.
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Incerteza
Alm da complexidade, todo projeto tem um componente
de incerteza, que contribui para a dificuldade de
gerenciamento. A incerteza em uma tarefa, segundo Galbraith
(1977), a diferena entre a quantidade de informao
necessria para realizar a tarefa e a quantidade de informao
da qual no se dispe. A incerteza faz o projeto comear com
definies imprecisas a respeito das trs variveis crticas do
desempenho.
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Grau de familiaridade
Outro fator que contribui para a complexidade e a incerteza
o grau de familiaridade com os projetos na organizao. H
tambm uma escala para medir isso: em um extremo, a
organizao no tem nenhuma familiaridade; no outro, a
familiaridade com as ferramentas e os requisitos da
administrao de projetos muito elevada.
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Abordagem de Projeto
Decidir que uma atividade projeto. Em essncia, projeto
a atividade que se decide administrar como projeto.
Designar um gerente de projeto e uma equipe de projeto
para cuidar dessa atividade.
Preparar e executar um plano de projeto.
Figura 1.3
Administrao de Projetos | 4 edio/2010 | Antonio Cesar Amaru Maximiano
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Figura 1.4
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Figura 1.5
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Figura 1.6
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Organizaes e projetos
Organizaes que se dedicam predominantemente a
atividades funcionais (indstria, comrcio e prestao de
servios). Bancos, escolas, empresas geradoras e
distribuidoras de energia eltrica, fbricas de sabonetes,
usinas de acar e lcool e refinarias de petrleo.
Organizaes orientadas para projetos. So aquelas que
se dedicam ao negcio da venda de produtos e servios
sob encomenda. Construo, aeroespacial, cinema,
farmacutico, sade, defesa, biotecnologia, servios e
tecnologia da informao e comunicao.
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Figura 1.7
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Partes interessadas
Figura 1.8
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Guia do PMBOK
O Guia do PMBOK no um roteiro para ser seguido etapa
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Figura 2.1
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Administrao da qualidade
Administrao de recursos humanos
Administrao das comunicaes
Administrao de riscos
Administrao de suprimentos
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Competncias contextuais
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Figura 2.2
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Figura 2.3
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Escopo do projeto
Uma ideia central na moderna administrao de projetos o
fornecimento de um produto singular, chamado entregvel, para
um cliente. Os produtos fornecidos pelo projeto so singulares,
mas dividem-se em partes, subprodutos, elementos ou
componentes. Todos chamados fornecveis ou entregveis esta
segunda palavra cada vez mais usada.
Portanto, o escopo do projeto o produto ou conjunto de
produtos que o projeto deve entregar a um cliente,
patrocinador ou usurio.
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Figura 3.1
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Necessidade
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Objetivo
Figura 3.2
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Planejamento do escopo
Figura 3.3
Administrao de Projetos | 4 edio/2010 | Antonio Cesar Amaru Maximiano
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Detalhamento do escopo
do projeto
O detalhamento (tambm chamado definio) do escopo
consiste em dividir o produto principal em partes
administrveis. A estrutura analtica do projeto, ou lista de
entregveis, ou WBS work breakdown structure representa
graficamente a diviso do produto em entregveis menores. H
diversas maneiras de desenhar uma estrutura analtica de
projeto.
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Formatos de EAP
Figura 3.4
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Figura 3.5
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Figura 3.6
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Figura 3.7
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Figura 3.8
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Figura 3.9
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Controle do escopo
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Qualidade e administrao
da qualidade
Figura 4.1
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Administrao da qualidade
do produto
O gerenciamento da qualidade de um produto comea com
a definio de especificaes (ou requisitos) que transformam
as necessidades e interesses do cliente em desempenho
esperado.
Sucessivamente, as especificaes do cliente so usadas
para tomar as decises sobre as caractersticas tcnicas, a
composio e a fabricao do produto.
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Administrao da qualidade
do projeto
No nvel do projeto, o foco da qualidade est no processo
de gerenciamento trata-se de gerenciar a qualidade do
gerenciamento do projeto.
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Planejamento da qualidade
do produto
Figura 4.2
| 48
Especificaes
Figura 4.3
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Garantia da qualidade
Garantir a qualidade consiste em fazer coincidir a qualidade
planejada com a qualidade real, antes que seja difcil ou
impossvel corrigir erros e defeitos.
Para garantir a qualidade, preciso estruturar um sistema.
O sistema da garantia da qualidade pode ser altamente
sofisticado ou apenas um conjunto simples mas eficaz de
procedimentos e normas.
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Casa da qualidade
QFD uma tcnica que procura transformar a voz do
cliente em caractersticas do produto e chegar at a definio
do processo produtivo. A primeira etapa do QFD a construo
da casa da qualidade (ou primeira matriz QFD).
Essencialmente, a casa da qualidade um grfico que mostra o
cruzamento das necessidades do cliente (especificaes
funcionais) com as caractersticas do produto (especificaes
tcnicas).
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Casa da qualidade
Figura 4.5
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Projeto defensivo
FMECA (Failure modes, effects and criticality analysis
Anlise dos modos, efeitos e criticidade das falhas) uma
ferramenta de projeto defensivo. considerada tambm uma
das tcnicas alinhadas com o princpio de fazer certo na
primeira vez, da moderna gesto da qualidade. FMECA
verso evoluda da FMEA (Failure modes and effects analysis),
criada em 1949.
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Prazos e custos
Para desenvolver e fornecer o produto do projeto, preciso
realizar atividades que consomem recursos. A definio das
atividades a base para a administrao dos prazos ou do
tempo do projeto. A definio dos recursos a base para a
administrao dos custos do projeto. A principal ferramenta
para a administrao dos prazos o cronograma. A principal
ferramenta para a definio dos custos o oramento do
projeto.
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Figura 5.1
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Identificao de atividades
A preparao da lista de atividades comea com a estrutura
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Figura 5.2
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Tarefa de precedncias
Figura 5.3
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Diagrama de precedncias
Figura 5.4
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Tipos de dependncia
Figura 5.5
| 61
atraso
Figura 5.6
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Diagramas de redes
Figura 5.7
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Figura 5.8
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Figura 5.9
| 65
Figura 5.10
| 66
Figura 5.11
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Figura 5.12
| 68
Figura 5.13
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Grfico de barras
Figura 5.14
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Milestone chart
Figura 5.15
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Linha do tempo
Figura 5.16
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Figura 5.17
| 73
Figura 5.18
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Planejamento de recursos
Figura 5.19
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Estimativa de custos
Figura 5.20
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Figura 5.21
Administrao de Projetos | 4 edio/2010 | Antonio Cesar Amaru Maximiano
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Figura 5.22
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Figura 5.23
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Figura 5.24
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Figura 5.25
Administrao de Projetos | 4 edio/2010 | Antonio Cesar Amaru Maximiano
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Lei de Murphy
Se algo errado tiver que acontecer, acontecer, no pior
momento possvel (If anything can go wrong, it will, at the
worst possible moment).
Se houver diferentes maneiras de fazer algo, e uma delas
produzir uma catstrofe, algum a escolher (If there are
two or more ways to do something, and one of those ways
can result in a catastrophe, then someone will do it).
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Dificuldades do gerente
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Figura 6.1
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Tipos de riscos
Figura 6.2
Administrao de Projetos | 4 edio/2010 | Antonio Cesar Amaru Maximiano
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Identificao de riscos
Figura 6.3
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Figura 6.4
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Mitigao
Transferncia
Aceitao
Compartilhamento
Previso de reserva no oramento
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Estgios na preparao
de um plano
Figura 7.1
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Figura 7.2
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PREMISSAS E RESTRIES
ANLISE DOS STAKEHOLDERS (OU PARTES INTERESSADAS)
CICLO DE VIDA E ESTRATGIA DE IMPLANTAO
VIABILIDADE E IMPACTOS
ESCOPO
PRAZO
Administrao de Projetos | 4 edio/2010 | Antonio Cesar Amaru Maximiano
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PESSOAS
RISCOS
QUALIDADE
COMUNICAO
FORNECEDORES
OUTROS ELEMENTOS
Administrao de Projetos | 4 edio/2010 | Antonio Cesar Amaru Maximiano
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Execuo do projeto
O processo de execuo do projeto consiste em realizar o
trabalho planejado, o que envolve o dispndio de energia fsica,
intelectual e social. A natureza das atividades varia muito de
caso para caso. Como sempre, tudo depende do tipo de
projeto, de seus objetivos, do ciclo de vida, da competncia da
equipe, da disponibilidade de recursos e de outros fatores.
A execuo do projeto como um todo ou de cada fase pode
receber diferentes designaes especficas, que refletem a
natureza do projeto ou fase. Execuo designao genrica,
que indica processos especficos como:
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Processo de execuo
EXECUO
Figura 8.1
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Processo de controle
O
processo
de
controle,
tambm
chamado
monitoramento, a contrapartida dos processos de
planejamento e execuo. Controlar consiste em acompanhar
a execuo de alguma ao e compar-la com a inteno ou
ao planejada, com a finalidade de:
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Indicadores da EVA
Figura 8.2
| 100
Figura 8.3
| 101
Indicadores da EVA
AC actual cost (custo real) ou ACWP (actual cost of work performed = custo
real do trabalho realizado). Ou: Quanto pagamos de fato pelo trabalho entregue
hoje?
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ndices de EVA
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Em qual quadrante?
Figura 8.4
| 105
| 106
| 107
Figura 8.5
| 108
Figura 8.6
| 109
Figura 8.7
| 110
Figura 8.8
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Avaliao na concluso
do projeto
EAC estimate at completion (custo final do projeto quando concludo)
= custo real (AC) mais estimativa para concluir (ETC) EAC = AC + ETC
VAC variation at completion (variao na concluso) = diferena entre
o custo orado (BAC) e o custo projetado final (EAC) VAC = BAC EAC.
PAC plan at completion (durao originalmente prevista para o
projeto) na unidade de tempo que voc est usando: dias, meses etc.
TAC time at completion (durao projetada para o projeto) = razo
entre a durao prevista e o SPI PAC/SPI
DAC delay at completion (atraso na concluso) = diferena
entre a durao prevista (PAC) e a durao projetada
(TAC) PAC TAC
Administrao de Projetos | 4 edio/2010 | Antonio Cesar Amaru Maximiano
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Encerramento do projeto
Figura 8.9
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Sucesso e insucesso
Inovao tecnolgica
Qualidade tcnica
Custos e prazos
Capacitao tcnica
Avano do conhecimento
Reconhecimento externo
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Projetos e equipes
Figura 9.1
| 115
Estgios no desenvolvimento de
um grupo
Figura 9.2
| 116
Fatores crticos de
desempenho
Figura 9.3
| 117
Coeso
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Organizao
Divulgao.
| 119
Motivao
Recompensas.
Interesse intrnseco na misso do projeto.
Desafios e ameaas.
Avano e crescimento profissional.
| 120
Comunicao
| 121
Estruturao e gesto
da equipe
Figura 9.4
| 122
Desenvolvimento da equipe
| 123
Coeso excessiva
Conformidade social
Pensamento grupal
Paradoxo de Abilene
| 124
Processo de organizao
| 125
Organizao funcional e
organizao do projeto
Figura 10.1
| 126
Figura 10.2
| 127
Fases do projeto
Figura 10.3
| 128
Organizao funcional
do projeto
Figura 10.4
| 129
Partes do produto
Figura 10.5
| 130
Figura 10.6
| 131
Projetos funcionais
Figura 10.7
| 132
Projetos multifuncionais
sem gerentes
Figura 10.8
Administrao de Projetos | 4 edio/2010 | Antonio Cesar Amaru Maximiano
| 133
Figura 10.9
| 134
Figura 10.10
| 135
Nveis do EGP
Nvel 1
Escritrio de controle de projetos
Nvel 2
Escritrio de apoio aos projetos
Nvel 3
Escritrio estratgico de projetos
Administrao de Projetos | 4 edio/2010 | Antonio Cesar Amaru Maximiano
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Diviso de autoridade e
responsabilidades
A administrao dos projetos de uma organizao tarefa
compartilhada entre as organizaes de projetos e as unidades
funcionais permanentes. De forma geral, processo do qual
participam:
Gerentes de projeto.
Escritrio de gerenciamento de projetos, ou o gerente
geral dos projetos, se esta figura existir na estrutura.
Diretor geral.
Diretores das unidades funcionais.
Outros participantes, a critrio dos diretores.
Administrao de Projetos | 4 edio/2010 | Antonio Cesar Amaru Maximiano
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Descries de cargos
Uma vez montado o organograma linear, com a contribuio
de todos os envolvidos, pode-se completar o processo de
organizao da administrao de projetos, elaborando-se as
descries de cargos. Finalizando este captulo, esto alguns
exemplos de descries dos cargos envolvidos nesse processo.
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Entendendo as diferenas
individuais
A equipe e o ambiente humano do projeto so sistemas sociais em que
convivem inmeras espcies profissionais: cientistas, engenheiros, operrios da
linha de produo, diretores, estagirios, professores e estudantes, das mais
variadas reas de conhecimento. Cada espcie tem uma forma peculiar de ver o
mundo e as outras espcies. Cada espcie tem linguagem, rituais e valores
prprios.
Alm da diversidade profissional, cada integrante da equipe um exemplar
nico, com biografia, experincia, competncia e outras caractersticas que o
singularizam.
O objetivo do Captulo 11 apresentar alguns conceitos que contribuem
para o entendimento das diferenas individuais e de sua influncia sobre o
desempenho da equipe. Os conceitos selecionados so: percepo, atitudes,
aptides, inteligncia, personalidade e biografia.
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Percepo
| 140
Percepo seletiva
Adaptao sensitiva
| 141
Papel do observador
| 142
Percepo de pessoas
As pessoas so seus prprios referenciais na percepo dos
outros. No vemos os outros como eles so; vemos os
outros como ns somos.
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Atitudes
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| 145
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Aptides
As aptides referem-se ao potencial para a realizao de
tarefas ou atividades. Quando realizam tarefas ou atividades,
como tocar instrumentos musicais, nadar, as pessoas usam
aptides. A maioria das pessoas so capazes de fazer tudo isso.
| 147
Teoria do fator G
Figura 11.1
| 148
Figura 11.2
| 149
Inteligncia emocional
A inteligncia emocional um composto de aptides
relacionadas com as emoes. A aptido mestra o
autocontrole emocional. Essa aptido a essncia da
capacidade de esperar e da perseverana na realizao de
metas pessoais de qualquer tipo.
| 150
Componentes da inteligncia
emocional
Autoconhecimento
Autocontrole.
Automotivao.
Empatia.
Habilidades interpessoais (ou habilidade social).
| 151
Personalidade
Personalidade um conceito dinmico, que procura
descrever o crescimento e desenvolvimento do sistema
psicolgico individual como um todo. O conceito de
personalidade abrange todos os traos de comportamento e
caractersticas fundamentais de uma pessoa (ou das pessoas de
forma geral) que permanecem com a passagem do tempo, e
que explicam as reaes s situaes do dia a dia. Os traos de
personalidade explicam como e por que as pessoas
funcionam.
| 152
Jung
Figura 11.3
| 153
Dimenses combinadas
Figura 11.4
| 154
| 155
Tipos de competncias
Competncias tcnicas.
Competncias comportamentais.
Competncias contextuais.
| 156
Nveis de gerenciamento
de projetos
Figura 12.1
| 157
Ocupantes do cargo
| 158
O cargo na estrutura
Figura 12.2
| 159
Definindo as responsabilidades
do gerente
Figura 12.3
| 160
Figura 12.4
| 161
Autoridade
A autoridade (especificamente, autoridade formal ou legalracional) uma instituio social. um tipo de recurso especial que
as organizaes oferecem a algumas pessoas e grupos, para agir em
seu nome e tomar decises que comprometem outros recursos. A
autoridade a contrapartida da responsabilidade. Se algum tem
responsabilidades, deve ter autoridade compatvel. H duas fontes
bsicas de autoridade, ambas outras instituies sociais: a
propriedade privada e o Estado. Em sua forma ideal, a autoridade o
produto de um consenso, que reconhece a propriedade privada e o
Estado como instituies legtimas.
Diziam os romanos que o povo tem o poder, mas a autoridade
est no Senado, para retratar essa legitimidade.
| 162
Tipos de autoridade na
administrao de projetos
Autoridade formal
Autoridade tcnica
| 163
Autoridade formal na
administrao de projetos
| 164
Competncias gerenciais
1. Competncia tcnica
2. Conceitos e ferramentas da administrao de projetos
3. Contexto do projeto
Ambiente organizacional
Ambiente social e cultural
Ambiente fsico
4. Competncias interpessoais
5. Competncias intrapessoais
Administrao de Projetos | 4 edio/2010 | Antonio Cesar Amaru Maximiano
| 165
Falta de motivao
Tendncia ao comportamento metdico,
analtico e racional
Introspeco
Administrao de Projetos | 4 edio/2010 | Antonio Cesar Amaru Maximiano
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Liderana
Liderana o processo de influenciar e conduzir pessoas
para a realizao de objetivos.
A liderana um dos papis ou atribuies dos gerentes nas
organizaes.
Como competncia, a liderana atributo das pessoas,
distinta da autoridade formal, que atributo do cargo.
| 167
Contexto da liderana
Figura 14.1
| 168
Figura 14.2
| 169
Estilos de liderana
H dois estilos bsicos de liderana. O primeiro estilo,
chamado liderana orientada para a tarefa, caracteriza o
comportamento dos gerentes que concentram em si a autoridade
e o processo de tomar decises, enfatizando os resultados do
projeto.
O segundo estilo, chamado liderana orientada para as
pessoas, caracteriza os gerentes que enfatizam a participao da
equipe no processo decisrio e o clima humano do projeto.
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Liderana situacional
Qualquer estilo tem suas vantagens e desvantagens e pode
ser eficaz, dependendo da situao. A escolha do estilo
apropriado para a situao chama-se liderana situacional. O
gerente que pretende desempenhar eficazmente sua funo
de liderana deve ser capaz de escolher o estilo que melhor se
ajuste situao. Primeiro, preciso definir o que situao.
| 171
Figura 14.3
| 172
A equipe = a situao
Motivao elevada, competncia elevada
Figura 14.4
| 173
| 174
Figura 14.5
| 175
Figura 14.6
| 176
| 177
Substituio da liderana
Determinadas caractersticas da organizao, da tarefa e
da equipe podem interferir e tornar desnecessrio ou
enfraquecer o papel do lder.
Caractersticas da organizao: coeso do grupo, regras
inflexveis e recompensas que o lder no controla.
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