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PROFISSIONALIZANTE
FRANCISCO CARNEIRO MARTINS
ADMINISTRAO
DE RECURSOS
HUMANOS
VISO SISTMICA
EM GESTO DE PESSOAS
Professor
JOS DE ALENCAR ROCHA LOURES JNIOR
5 Edio
2012
CEEP FCM
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
CONCLUSO
CEEP FCM
A.
c)
CEEP FCM
CEEP FCM
2. Pessoas
O estudo das pessoas constitui a unidade bsica da organizao.
A Administrao de Recursos Humanos tem duas vertentes para considerar as pessoas:
Como pessoas
Personalidade e individualidade,
aspiraes, valores, atitudes,
motivaes, objetivos pessoais
Tratamento
pessoal e
Individualizado
Como recursos
Habilidades, capacidades,
experincias, destrezas e
conhecimentos necessrios
Tratamento pela
mdia, igual e
genrico
Pessoas
MOTIVACIONAIS
Necessidades do go
(estima)
Realizao, reconhecimento e
Status
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurana
HIGINICAS
Necessidades Fisiolgicas
Polticas administrativas e
empresariais segurana no cargo
CEEP FCM
As reaes estabelecidas pelos indivduos com relao a motivao determina o termo chamado de
clima organizacional, esse termo refere-se especificamente s propriedades motivacionais do ambiente da
organizao.
Em resumo o clima organizacional influncia o estado motivacional das pessoas e por ele
influenciado.
Para finalizarmos, verificamos que o comportamento humano nas organizaes, importante porque
apresenta algumas caractersticas como:
pr-ativo;
social;
Tem diferentes necessidades;
Percebe e Avalia;
Pensa e Escolhe;
Tem limitada capacidade de resposta.
O HOMEM
3. As Pessoas e as organizaes
A interao entre indivduo e a organizao no um problema recente, as primeira preocupaes
surgiram na Grcia, criaram um impacto na revoluo industrial, e foram abordadas com maior nfase na
dcada de trinta com a abordagem humanstica (centrada no homem e no grupo social).
As pessoas desejam ultrapassar suas limitaes individuais, e por tanto agrupam-se para alcanar
objetivos comuns. A medida que essas organizaes so bem sucedidas, elas sobrevivem ou crescem. O
crescimento provoca o aumento de atividade, que tero de ser supridas com um novo grupo de pessoas.
Essas pessoas possuem objetivos individuais que diferem dos objetivos organizacionais at ento
institudos.
O que a organizao pretende alcanar;
Lucro, produtividade, qualidade, reduo de
custos, participao no mercado, satisfao do
Organizacional
Eficcia
cliente, etc.
Objetivos
Individual
Eficincia
Pessoas
Intercmbio
Servir as necessidades das pessoas
Salrio, treinamento, oportunidades,
benefcios e segurana
Organizao
Incentivos
CEEP FCM
B.
Administrar a arte de fazer com que as coisas sejam feitas da melhor maneira possvel, atravs dos
recursos disponveis, a fim de atingir os objetivos. O administrador tem por funo integrar e coordenar os
recursos organizacionais (pessoas, materiais, dinheiro, tempo e espao, etc.) em direo aos objetivos
definidos de maneira to eficaz quanto possvel.
Os Recursos Organizacionais
A organizao o ponto de convergncia dos fatores de produo (natureza, capital e trabalho) com
eficincia e eficcia.
A Organizao um empreendimento social do qual se renem vrios recursos para que
determinados objetivos sejam atingidos.
Os Recursos so meios utilizados pela organizao para realizar suas tarefas e atingir seus objetivos.
Os recursos organizacionais podem ser classificados em:
- recursos administrativos = administrao geral;
- materiais = administrao da produo;
- financeiro = administrao financeira;
- humanos = administrao de recursos humanos;
- mercadolgicos = administrao mercadolgica.
Cada grupo de recursos dividido em funo da especializao das organizaes, a chamada
diferenciao.
RECURSOS
MATERIAIS
RECURSOS
FINANCEIROS
RECURSOS
HUMANOS
PRODUO
Edifcios
Fbricas
Mquinas
Equipamentos
Materiais
Matrias-primas
Instalaes
Processo produtivo
Tecnologia
FINANAS
PESSOAL
Capital
Faturamento
Investimento
Emprstimo
Financiamentos
crdito
Diretores
Gerentes
Chefes
Supervisores
Funcionrios
Operrios
tcnicos
RECURSOS
MERCADOLGICO
S
MARKETING
RECURSOS
ADMINISTRATIVO
S
ADMINISTRAO
Vendas
Promoo
Propaganda
Distribuio
Assistncia tcnica
Planejamento
Organizao
Direo
controle
As pessoas passam a constituir os nicos recursos que permeiam a organizao em todos os seus
aspectos, reas e nveis. Por isso, administrar pessoas uma tarefa comum a todas as reas e nveis da
organizao. Administrao de recursos humanos no tarefa exclusiva do profissional de ARH, mas uma
responsabilidade existente em todas as reas e nveis da organizao. Cada diretor, gerente e chefe
administra pessoas que lhe so subordinadas direta ou indiretamente, alm das suas responsabilidades
especficas.
CEEP FCM
CEEP FCM
PROCESSO
DECISORIAL
SISTEMA DE
COMUNICAO
RELAES
INTERPESSOAIS
SISTEMA DE
RECOMPENSA
SISTEMA
AUTORITRIO
COERCITIVO
Totalmente
centralizado na
cpula da
organizao que
monopoliza as
decises
SISTEMA
AUTORITRIO
BENEVOLENTE
Centralizao na
cpula permitindo
pequena delegao
de decises simples
e rotineiras
SISTEMA
CONSULTIVO
SISTEMA
PARTICIPATIVO
Totalmente
delegado e
descentralizado.
Cpula define
polticas e
controla
resultados
As
comunicaes
so vitais para o
sucesso da
empresa. A
informao
totalmente
compartilhada
Trabalho
realizado em
equipe.
Formao de
grupos informais
importante.
Confiana
mtua,
participao e
envolvimento
grupal intensos
nfase em
recompensas
sociais.
Recompensas
materiais e
salariais
freqentes.
Punies raras
e, quando
ocorrem, so
decididas pelo
grupo.
Bastante
precrio.
Somente
comunicaes
verticais,
descendentes
carregando
ordens
Contatos entre
pessoas
provocam
desconfiana. A
organizao
informal
vedada e
considerada
prejudicial. Os
cargos confinam
as pessoas
nfase em
punies e
medidas
disciplinares.
Obedincia
estrita ais
regulamentos
internos. Raras
recompensas
materiais.
Relativamente
precrio,
prevalecendo
comunicaes
verticais
descendentes sobre
as ascendentes
O fluxo de
comunicaes
verticais
(ascendentes/desc
endentes) e
horizontais
facilitado
So toleradas com
alguma
condescendncia. A
organizao informal
incipiente e
considerada como
uma ameaa
empresa
Relativa confiana
depositada nas
pessoas. A
empresa incentiva
a organizao
informal. Trabalho
em equipe ou em
grupos
nfase em
recompensas
materiais
(principalmente
salrios).
Recompensas
sociais ocasionais.
Raras punies ou
castigos.
CEEP FCM
A rea de recursos humanos pode ainda estar situada dentro da estrutura organizacional conforme o
nvel, que pode ser; institucional (a nvel hierrquico de diretoria e, portanto, decisorial), intermedirio (a
nvel hierrquico de rgo ou departamento e, portanto, no decisorial, necessitando-se reportar ao rgo
decisorial) e de assessoria (a nvel hierrquico est vinculado a presidncia ou diretoria da empresa e
funciona como um rgo orientador, de consultoria e servios de Staff).
10
CEEP FCM
O RH como responsabilidade
A responsabilidade bsica da administrao de recursos humanos em nvel institucional cabe ao
executivo mximo da organizao (presidente). Do ponto de vista mais amplo, cabe a ele a
responsabilidade pela organizao toda.
Em nvel departamental ou divisional, a responsabilidade pela administrao de RH cabe a cada
executivo de linha (chefe). Sendo assim cada chefia responsvel pelos recursos humanos alocados em
seu rgo.
O desempenho das atividades de RH so geralmente trabalhosas, e o pessoal de linha (chefes)
necessitam sempre de ajuda. Existe como auxilio dentro desse processo a funo de Staff (assessoria) que
desenvolve diretrizes capazes de solucionar problemas especficos com pessoal. o suprimento de dados
(execuo de servios especializados, devidamente solicitados) que possibilitaro ao chefe tomar decises
acertadas.
O RH como processo
Com a evoluo constante das atividades relacionadas com pessoas, a administrao de recursos
humanos foi fundamentada e separada em processos, que so: proviso, aplicao, manuteno,
desenvolvimento e monitorao.
A ARH pode ser visualizada como um sistema, cujo processo envolve cinco subsistemas
interdependentes como veremos a seguir:
Subsistema de Recursos Humanos
Administrao
de Recursos
Humanos
Proviso
Planejamento de
RH
Recrutamento
Seleo de
Pessoal
Aplicao
Manuteno
Desenvolvimento
Socializao
organizacional
Compensao
(remunerao)
Treinamento
Benefcios Sociais
Desenvolvimento
de Pessoal
Desenho de cargos
Descrio e
anlise de cargos
Avaliao de
Desempenho
Humano
Monitorao
Banco de Dados e
Sistema de
Informaes
Higiene e
Segurana no
Trabalho
Desenvolvimento
Organizacional
Relaes Sindicais
Auditoria de
Recursos
Humanos
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CEEP FCM
C.
Proviso
Aplicao
Manuteno
Desenvolvimento
Monitorao
Planejamento de
RH
Recrutamento
Seleo de
Pessoal
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CEEP FCM
A = 08;
D = 10;
EM = 100
IRP = 08+10 x 100
2
100
IRP = 18
2
x 100
100
IRP = 9 x 100
=9%
100
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CEEP FCM
100
x 100
10 %
As causas possveis para justificar o excesso de absentesmo; doenas, razes diversas, atrasos
involuntrios, problemas financeiros, transporte, baixa motivao, superviso precria, polticas
inadequadas.,
Na computao do absentesmo sugerimos duas abordagens:
Sem afastamento = faltas justificadas e no justificadas por motivos mdicos e faltas atrasos
justificados ou no;
Com afastamento = Frias, licenas diversas, afastamentos por doena, maternidade ou acidente.
2. Recrutamento de pessoas
Definio
Conjunto de tcnicas e procedimentos que visam a atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
Fases do recrutamento
Quais as vagas a
preencher
Onde esto os
candidatos
Como informar os
candidatos
Como atrair os
candidatos
Escolha do contedo do
recrutamento
Externa
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CEEP FCM
Processo do recrutamento
Planejamento
Desenvolvimento da estratgia
Filosofia
Atividades
Abertura da vaga
Anncio da vaga
Visitas s Universidades
Outros tipos de recrutamento
Atividade de acompanhamento
Avaliao
Manuteno de registros
3. Seleo de pessoal
Definio
o processo de comparao entre os requisitos do cargo a ser preenchido (descrio e analise do
cargo) e o perfil das caractersticas dos candidatos recrutados.
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CEEP FCM
CARGO
CANDIDATO
Requisitos
Qualificaes
Analise de
Descrio de
Cargos
Tcnicas de
Seleo
COMPRAO
ETAPAS
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CEEP FCM
Escritas
Realizao
Gerais
Quanto a rea
Especficas
Dissertativas
Quanto a forma
Objetivas
Mista
Testes Psicomtricos
Conjunto de provas que se aplicam as pessoas para apreciar seu desenvolvimento mental, sua
aptides (traos inatos) e capacidades (habilidades transformadas) para a execuo de determinada
atividade. Os teste Psicomtricos em geral medem as seguintes aptides:
Fatores
Compreenso Verbal
Fluncia de Palavras
Fator Numrico
Relaes Espaciais
Memria Associativa
Rapidez Percentual
Raciocnio
Teoria multifatorial de Thuerstone
Descrio
Analise de leitura, etc.
Facilidade de falar
Clculos rpidos e precisos
Analise do Espao e Dimenses
Memorizao auditiva e Visual
Concentrao e habilidade de percepo
Analise indutiva e dedutiva das situaes
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CEEP FCM
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
V
W
N
S
M
P
R
05
08
02
03
01
06
19
Perguntas
11 16 21
17 22 24
04 10 25
09 20 29
07 14 18
12 13 15
23 27 28
Respostas
Somatria
32
34
31
33
26
30
35
Testes de Personalidade
Analisam os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo carter ou pelo
temperamento. O trao de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz de
distingu-la das demais. A aplicao com a interpretao dos testes de personalidade exigem
necessariamente a participao de um psiclogo.
Tcnicas de Simulao
Procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos, e do mtodo
exclusivamente verbal ou de execuo para a ao social. Essas tcnicas so consideradas como
dinmicas de grupo e analisam atravs da dramatizao as reaes dos indivduos. O processo de seleo
de pessoas atravs da tcnica de simulao possibilita uma analise antecipada e imediata do desempenho
do candidato (interao com pessoas, situaes, desafios), no futuro cargo. A simulao promove retroao
e favorece o autoconhecimento e a auto-avaliao. Contudo, as tcnicas de simulao devem ser
necessariamente conduzidas por psiclogos e no por leigos.
O processo de escolha
Vria conforme o cargo a ser preenchido, as alternativas para o processo final de escolha mais usuais
so:
Seleo de estgio nico de deciso = O resultado de avaliao do candidato obtido na analise de
uma das vrias tcnicas de seleo adotas.
Seleo seqencial de dois estgios de deciso = O resultado de avaliao do candidato por uma
tcnica no insuficiente, necessitando de mais uma para finalizar o processo.
Seleo seqencial de trs estgios de deciso = realizado usando-se trs tcnicas distintas para
analise.
Seleo seqencial de trs ou mais estgios de deciso = Uso de trs ou mais tcnicas, conforme
for necessrio at finalizar o processo de escolha.
A avaliao dos resultados
O processo seletivo deve ser eficiente e eficaz, para tanto necessrio para cada processo concludo
fazer uma avaliao dos resultados a nveis de custos. Para medir a eficincia do processo, deve-se levar
em conta uma estrutura de custos que permita uma anlise adequada, a saber:
18
CEEP FCM
Custo de pessoal = Que incluem o pessoal que administra os processos de proviso de pessoas,
seus salrios e encargos sociais, bem como o tempo do pessoal de linha (gerentes e suas equipes)
aplicado nas entrevistas com candidatos.
Custos de operao = Que incluem telefonemas, telegramas, correspondncias, honorrios de
profissionais e de servios envolvidos (agncia de recrutamento, consultorias, etc.), anncios em
jornais e revistas, despesas de viagens de recrutamento, despesas com exames mdicos de
admisso, servios de informao cadastral de candidatos, etc.
Custos adicionais = Que incluem outros custos, como equipamentos, software, mobilirio,
instalaes, etc.
A avaliao dos resultados dos processos de seleo so importantes para determinarmos o grau de
eficincia das tcnicas de seleo e os nveis dos candidatos.
D.
Proviso
Aplicao
Manuteno
Desenvolvimento
Monitorao
Socializao
organizacional
Descrio e
anlise de cargos
Avaliao de
Desempenho
Humano
1. Socializao Organizacional
Definio
Procura estabelecer junto ao novo participante as base e premissas atravs das quais a organizao
pretende funcionar e como o novo participante poder colaborar neste caso. Com a socializao, o novo
empregado renuncia a uma parcela de sua liberdade de ao ao ingressar na organizao: ele concorda
em obedecer a um horrio de trabalho, a desempenhar determinada atividade, a seguir a orientao de seu
superior, a atender determinadas regras e regulamentos internos, e coisas do ramo.
Mtodos para promover a socializao:
Planejamento do processo seletivo = Esquema de entrevista de seleo atravs das quais o
candidato possa conhecer seu futuro ambiente de trabalho.
Contedo inicial da tarefa = O gerente pode dar ao novo funcionrio tarefas desafiadoras e capazes
de proporcionar-lhe sucesso no incio de sua carreira na organizao.
Papel do gerente = O novo empregado considera o gerente a imagem da organizao, que pode
indicar um supervisor para cuidar e acompanhar o iniciante nas atividades pertinentes ao setor dentro da
organizao.
19
CEEP FCM
Descrio de Cargos
Nome do Cargo:
Diviso/Departamento:
Cdigo:
Essncia do Cargo:
Tarefas Principais
Freqncia
Tempo
Grupo
20
CEEP FCM
Se ela tambm faz clculo, precisa possuir aptido numrica e ser experiente no uso de calculadoras.
A anlise de cargos procura verificar aquilo que o ocupante precisa possuir como bagagem pessoal para
poder executar as tarefas exigidas pelo cargo. No fundo, a anlise de cargos troca em midos aquilo que foi
verificado na descrio de cargos, por meio de fatores de anlise de cargos, a saber:
Grupos
Requisitos Mentais
Requisitos Fsicos
Esforo necessrio
Concentrao necessria
Responsabilidades
Envolvidas
Condies
de Trabalho
Anlise de Cargo
Nome do Cargo:
Diviso/Departamento:
Para executar as tarefas exigidas pelo cargo em referncia, assinale a seguir o grau de cada um
dos requisitos que o ocupante dever possuir.
REQUISITOS MENTAIS
A INSTRUO ou ESCOLARIDADE:
a. Saber ler e escrever.
b. Instruo de primeiro grau.
c. Instruo de segundo grau.
d. Instruo superior.
B EXPERINCIA PROFISSIONAL ANTERIOR
a. Experincia prvia de 6 meses.
b. Experincia prvia de 1 ano.
c. Experincia prvia de 2 anos.
d. Experincia prvia de 3 anos ou mais.
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CEEP FCM
REQUISITOS FSICOS
A ESFORO FSICO Necessrio AO CARGO:
a. Trabalho levssimo sem nenhum esforo fsico.
b. Trabalho leve com pouco esforo fsico.
c. Trabalho regular com algum esforo fsico.
d. Trabalho pesado com muito esforo fsico.
B CONCENTRAO MENTAL NECESSRIA:
a. Trabalho simples e sem nenhuma concentrao.
b. Trabalho regular e com pouca concentrao.
c. Trabalho cansativo com alguma concentrao.
d. Trabalho desgastante com excessiva concentrao.
RESPONSABILIDADES DO CARGO
A RESPONSABILIDADE POR MQUINAS E EQUIPAMENTOS:
a. O ocupante no lida com mquinas, equipamentos ou bens da empresa.
b. Pouqussima responsabilidade por mquinas ou bens da empresa.
c. Alguma responsabilidade por mquinas ou bens da empresa.
d. Muita responsabilidade por mquinas ou bens da empresa.
B RESPONSABILIDADE POR DINHEIRO:
a. O ocupante no lida com dinheiro da empresa.
b. O ocupante lida com pouco dinheiro da empresa
c. O ocupante lida com algum dinheiro da empresa.
d. O ocupante lida com muito dinheiro da empresa.
A descrio e anlise de cargos proporciona uma viso mais ampla e profunda do contedo do cargo
e das caractersticas que o ocupante dever possuir para poder preench-Ia adequadamente. O passo
seguinte avaliar e classificar os cargos descritos e analisados.
Avaliao do cargo
Avaliar um cargo estabelecer o seu valor relativo em comparao com os demais cargos da
empresa. A avaliao de cargos est preocupada em estabelecer um sistema de valores capaz de permitir
uma comparao relativa entre os cargos da empresa. Feita a avaliao dos cargos, pode-se efetuar a sua
classificao. Classificar um cargo orden-Ia em classes de cargos com valores equivalentes. A
classificao de cargos estabelece as classes de cargos que possuem caractersticas e valores
equivalentes e, portanto, faixas salariais comuns.
Para proceder avaliao de cargos, O primeiro passo transformar o esquema de fatores de anlise
de cargos em fatores de avaliao de cargos. Isto significa que cada um dos fatores de anlise deve ser
ponderado e pontuado. Vejamos o que isto significa. O conjunto de fatores de avaliao deve proporcionar
um total de 100%. Ponderar significa verificar qual a percentagem que cabe a cada um dos fatores.
Por meio da ponderao (ou participao percentual), os fatores de anlise sero transformados em
fatores de avaliao. O modelo apresentado a seguir a tcnica de ponderao percentual;
Fatores de Anlise
Ponderao
Graus
REQUISITOS MENTAIS
Instruo Escolar
25%
Experincia Profissional
REQUISITOS FSICOS
20%
10%
Concentrao Necessria
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS
12%
18%
15%
TOTAL
100%
22
CEEP FCM
Feita a ponderao, os fatores de anlise sero transformados em fatores de avaliao de cargos por
meio da pontuao. Pontuao a transformao dos graus de cada fator em um valor de pontos. Com a
pontuao elabora-se uma tabela de pontos para cada um dos fatores de avaliao e seus respectivos
graus de variao.
Fatores de Anlise
Ponderao
Graus
a
REQUISITOS MENTAIS
Instruo Escolar
25%
25
50
75
100
Experincia Profissional
REQUISITOS FSICOS
Esforo Fsico Necessrio
20%
20
40
60
80
10%
10
20
30
40
Concentrao Necessria
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS
12%
12
24
36
48
18%
15%
18
15
36
30
54
45
72
60
100%
100
200
300
400
TOTAL
Fatores de Avaliao
Cargos
Requisitos Mentais
Instruo
Grau a
Requisitos Fsicos
Experincia
d
Esforo
a
Responsabilidade
Envolvidas
Bens
Dinheiro
Concentrao
d
Total de
Pontos
d
Pontos 25 50 75 100 20 40 60 80 10 20 30 40 12 24 36 48 18 36 54 72 15 30 45 60
Com a anlise dos cargos e com a tabela de pontos dos fatores de avaliao efetua-se a avaliao
dos cargos da empresa, transformando-se os graus de cada um dos fatores de anlise em nmero de
pontos, conforme a tabela de pontos. Geralmente, utiliza-se uma planilha de avaliao de cargos, conforme
modelo acima.
Com a planilha de avaliao de cargos, cada cargo passa a ter um determinado nmero de pontos,
mediante a soma dos valores dos pontos que o cargo alcanou em cada um dos fatores de avaliao.
Aps avaliar todos os cargos da empresa, verifica-se qual o cargo que teve o menor valor em pontos e
qual o que teve o maior valor em pontos. So esses os dois valores extremos - o maior e o menor - da
planilha de avaliao de cargos e que constituem o limite inferior e o limite superior de toda a amplitude de
variao de pontos dos demais cargos. Todos os demais cargos tero valores intermedirios dentro dessa
amplitude de variao de pontos.
Se a planilha de avaliao de cargos da empresa apresenta uma amplitude de variao de 350
pontos, na qual o cargo inferior avaliado em 100 pontos e o cargo superior alcanou 440 pontos, e a
empresa pretende trabalhar com 7 classes de cargos, cada classe ter uma fatia de 50 pontos. Se o cargo
inferior tem um salrio de mercado que corresponde a CR$ 100.000,00 e o cargo superior vale CR$
650.000,00, os salrios estaro contidos dentro desses valores salariais.
23
CEEP FCM
O passo seguinte a classificao dos cargos, isto , a sua colocao em classes de pontos. Por
exemplo, a classe I possui cargos cujos valores vo de 100 a 150 pontos; a classe II possui cargos cujos
valores vo de 151 a 200 pontos; e assim por diante. Os valores inferiores e superiores de cada classe de
pontos variam enormemente de empresa para empresa. Mas o importante que cada classe de pontos
passa a ter um determinado valor, isto , uma faixa de salrios.
Como os salrios so reajustados periodicamente conforme a inflao, custo de vida, produtividade,
mercado de salrios etc., a cada reajuste salarial efetua-se simplesmente a mudana do valor da faixa
salarial de cada classe de pontos, conforme o ndice aplicado nos salrios.
Damos abaixo um modelo de tabela referente a faixas salariais.
Classes de
Valores em
Cargos
Pontos
de 100 a 149
II
de 150 a 199
III
de 200 a 249
IV
de 250 a 299
de 300 a 349
VI
de 350 a 399
VII
de 400 a 449
Faixas Salariais
A classificao de cargos permite que cada cargo possua uma faixa salarial que comum a todos os
cargos que tenham valores equivalentes em pontos, isto , que estejam contidos na mesma classe salarial.
Normalmente, a faixa salarial contm o salrio de admisso, o salrio aps o perodo experimental e o
salrio - teto da faixa para os empregados que ao longo do tempo apresentem um desempenho
excepcional no cargo conforme a avaliao do desempenho.
Assim, a avaliao do desempenho tambm tem importante papel na remunerao do pessoal e no
seu treinamento e desenvolvimento, como veremos a seguir.
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CEEP FCM
Grupo II
Nmero de vezes
encontrado
Desempenho objetivo:
Quantidade de trabalho
Qualidade de trabalho
44
31
25
14
12
7
3
37
36
35
27
17
14
14
14
13
13
12
10
6
6
5
5
4
4
4
Existem vrios sistemas de avaliao do desempenho e cada empresa adota aquele que mais se
aproxima das suas polticas de pessoal e das caractersticas dos cargos envolvidos. Os fatores de
avaliao do desempenho mais utilizados pelas empresas so:
Mtodo de Escalas Grficas
Trata-se de um sistema baseado em um grfico de dupla entrada, apresentando nas linhas os fatores
de avaliao do desempenho e nas colunas os graus desses fatores.
25
CEEP FCM
Funcionrio:
Departamento/Seo:
Fatores
Bom
Regular
Sofrvel
Produo Volume e
quantidade de
Ultrapassa sempre
trabalho Executados
as exigncias.
Normalmente
Muito rpido
Freqentemente
Ultrapassa s
exigncias
Satisfaz s
exigncias
s vezes, abaixo
das exigncias
Sempre
abaixo
das exigncias.
Muito lento
Qualidade
Exatido, esmero
Sempre superior.
e ordem no trabalho Excepcionalmente
executado
exato no trabalho
s vezes superior.
Bastante acurado
no trabalho
Sempre
satisfao. Sua
acuracidade
regular
Parcialmente
satisfatrio.
Apresenta erros
ocasional,
mente
Nunca satisfatrio.
Apresenta grande
nmero de erros
Conhece o
necessrio
Conhecimento
suficiente do
trabalho
Conhece parte do
trabalho. Precisa
de treinamento
Tem pouco
conhecimento do
trabalho
No demonstra
boa vontade. S
colabora quando
muito necessrio
Monstra relutncia
em colaborar
Conhecimento
do trabalho
Grau de conhecimento do trabalho
Cooperao
Atitude com a empresa, com a chefia
e com os colegas
timo
Data:
Cargo:
Conhece todo o
necessrio e
aumenta
sempre seus
conhecimentos
Possui excelente
esprito de
colaborao.
Voluntarioso
D-se bem em
Colabora normaltrabalho de equipe. mente em trabalho
Procura colaborar
de equipe
Fraco
Criatividade
Engenhosidade
Capacidade
De
criar idias e
projetos
Capacidade de
intuio e
apreenso
satisfatria
Capacidade de
Realizao
tima capacidade
Capacidade de
Boa capacidade de
de
efetivao de idias
concretizar idias
concretizar
e
novas
idias
novas
Projetos
Realiza e efetiva
idias novas com
satisfatria
habilidade
Pouca capacidade
de intuio e
apreenso
Levemente
rotineiro. Tem
poucas
idias prprias
Nenhuma
capacidade de
intuio e
apreenso
Tipo rotineiro. No
tem idias prprias
26
CEEP FCM
IDENTIFICAO
Departamento/Setor/Seo:
Cdigo:
Nome do Funcionrio:
Cargo:
Tempo na funo:
Admitido em:
Nome do Avaliador:
FATORES
GRAUS
C
09
10
01
02
03
04
05
06
07
08
Concordo
Discordo
Assinatura:
Data:
27
CEEP FCM
AVALIAO DE DESEMPENHO
Funcionrio:_______________________________________________________
Cargo:____________________________________Seo:__________________
Abaixo voc encontrar frases de desempenho combinadas em blocos de quatro. Anote um
x na coluna ao lado, sob o sinal + para indicar a frase que melhor define o desempenho do
empregado e tambm o sinal - para a frase que menos define seu desempenho. No deixe
nenhum bloco sem preencher duas vezes.
N
+ -
01
41
Comportamento irrepreensvel
02
42
03
43
04
dinmico
44
05
45
06
Nunca influenciado
46
07
47
08
48
Capricha no servio
33
73
34
74
35
75
36
Gosta de reclamar
76
37
77
39
40
80
38
+ -
78
79
28
CEEP FCM
AVALIAO DE DESEMPENHO
Identificao
Nome:
Cargo:
Perodo Avaliao:
__________a _____________
LADO AZUL
Item
Item:
A Trabalhou Lentamente
B Perdeu tempo no perodo de Trabalho
C No iniciou sua tarefa prontamente
Item
Item:
A Trabalhou rapidamente
B Economizou tempo no Trabalho
C Iniciou imediatamente a nova tarefa
E.
Proviso
Aplicao
Manuteno
Desenvolvimento
Monitorao
Compensao
(remunerao)
Benefcios Sociais
Higiene e
Segurana no
Trabalho
Relaes Sindicais
29
CEEP FCM
1. Compensao (Remunerao)
Em uma organizao, cada cargo tem o seu valor individual. Somente se pode remunerar com justia
e eqidade o ocupante de um cargo se conhecer o valor desse cargo em relao aos demais cargos da
organizao e situao de mercado. Como a organizao um conjunto integrado de cargos em
diferentes nveis hierrquicos e em diferentes setores de especialidade, a Administrao de Salrios um
assunto que abarca a organizao como um todo, repercutindo em todos os seus nveis e setores.
A Administrao de Salrios um conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou
manter estruturas de salrios eqitativas e justas na organizao, tanto a nvel interno (avaliao e
classificao de cargos) como externo (pesquisa salarial).
Como vimos no capitulo anterior a avaliao e a classificao de cargos so os dois componentes que
cuidam do equilbrio interno dos salrios.
A recompensa que o indivduo recebe como retorno pela execuo de tarefas organizacionais chamase compensao. A compensao envolve a remunerao sob todas as suas formas possveis, como
veremos a seguir:
Direta
Financeira
Indireta
(Salrio Indireto)
- Salrio Direto
- Prmios
- Comisses
-
Reconhecimento
Auto - estima
Segurana no emprego
Orgulho
COMPENSAO
No Financeira
2. Benefcios Sociais
Benefcios sociais so todas as facilidades, convenincias, vantagens e servios que as empresas
oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-Ihes esforos e preocupaes e melhorar a sua
qualidade de vida. Tal a sua variedade e sua importncia no cotidiano dos empregados que os benefcios
sociais constituem meios indispensveis manuteno dos empregados e preservao de um nvel
satisfatrio de motivao e de produtividade.
Os benefcios sociais podem ser classificados em dois tipos:
Benefcios legais: so os benefcios exigidos pela legislao trabalhista ou providenciaria, pela
Constituio Brasileira ou ainda por Conveno Coletiva de Trabalho entre os sindicatos patronais e dos
empregados. Portanto, so obrigatrios. Os principais benefcios legais so os seguintes:
13 salrio;
Frias e abono de frias
Aposentadoria;
Assistncia Mdica - hospitalar gratuita e extensiva aos familiares:
Auxlio Doena;
Salrio Famlia;
Salrio Maternidade;
Adicional de horas extras (50%);
Adicional por trabalho noturno;
Seguro de Acidentes do trabalho;
Outros
30
CEEP FCM
Benefcios espontneos: so os benefcios concedidos por liberalidade pelas empresas aos seus
funcionrios. Os principais benefcios espontneos so os seguintes:
Gratificao natalina;
Planos de emprstimos com juros subsidiados;
Servio social;
Refeitrio: com refeies e restaurante para o pessoal. Geralmente, os custos das refeies so
rateados entre empresa e funcionrios em propores que dependem das polticas da empresa.
Transporte: quase sempre uma frota de nibus para transportar o pessoal de suas casas para a
empresa e vice-versa. Os custos so rateados entre empresa e funcionrios em propores
variadas, sendo que algumas empresas oferecem transporte gratuito.
Assistncia mdico - hospitalar diferenciada mediante convnio;
Previdncia privada ou planos de complementao de aposentadoria;
Planos de seguro de vida em grupo;
Planos recreativos, como grmio, clube, programas de atividades esportivas ou tursticas;
Estacionamento gratuito e privativo para os empregados;
Cooperativa de gneros alimentcios;
Agncia bancria no local de trabalho;
Entre outros.
Os benefcios sociais espontneos so pagos parcialmente pela empresa e pelos empregados em
propores que variam muito no mercado. Algumas empresas chegam a pagar a quase totalidade de
alguns dos benefcios oferecidos, deixando aos empregados uma parcela simblica do seu custo. Outras
empresas rateiam proporcionalmente os custos dos benefcios sociais para no torn-Ias totalmente
gratuitos e fazer com que haja alguma participao dos empregados no seu custeio, evitando assim
qualquer conotao paternalista.
A importncia dos planos de benefcios sociais to grande que muitos empregados desistem de
ofertas de emprego com salrios maiores em outras empresas porque nestas teriam de desembolsar muito
mais para poderem usufruir de certos benefcios que so gratuitos ou subvencionados no emprego atual.
Tanto assim que muito comum falar-se em salrio e em benefcios sociais oferecidos pela empresa
como um pacote de remunerao, pois os benefcios sociais significam dinheiro para o empregado, isto ,
dinheiro que ele deixa de desembolsar. Da a razo pela qual os planos de benefcios sociais so
geralmente tratados juntamente com assuntos de remunerao e salrios.
3. Higiene e Segurana no Trabalho
Tudo o que estudamos at agora sobre a Administrao de Pessoal tem por objetivo a obteno,
manuteno e desenvolvimento de uma fora de trabalho motivada e integrada empresa. Contudo,
necessrio tambm que essa fora de trabalho seja preservada e protegida de todos os riscos e ameaas
que porventura possam ocorrer no desempenho das tarefas. E esta a misso da higiene e segurana do
trabalho: a proteo e preservao dos recursos humanos, garantindo-lhes condies ambientais e
pessoais para a execuo de suas atividades. A parte relacionada com a higiene do trabalho compete
Higiene e Medicina do Trabalho, enquanto a parte relacionada com a segurana do trabalho compete
Segurana do Trabalho, como veremos a seguir.
A Higiene e Medicina do Trabalho (H.M.T.) a rea que se preocupa com a preservao da sade
dos funcionrios e com a manuteno de condies de trabalho higinicas e saudveis. No fundo, a H.M. T.
preocupa-se com dois objetivos bsicos: a qualidade da sade e a qualidade de vida dos funcionrios, pois
a sade de cada pessoa tambm depende do ambiente onde ela vive e trabalha.
Para alcanar esses dois objetivos, a H.M.T responsvel pelos seguintes aspectos:
a.
b.
c.
d.
Exame mdico pr-admissional: constitui a seleo mdica dos candidatos que pretendem
ingressar na empresa, para garantir que os recm-admitidos tenham condies de sade
satisfatrias e no possuam nenhuma doena contagiosa que possa pr em risco a sade dos
demais funcionrios.
Exames mdicos peridicos: para acompanhar e assegurar as condies de sade dos
funcionrios, principalmente daqueles que trabalham em condies ambientais desfavorveis ou
adversas.
Ambulatrio mdico: para consultas mdicas eventuais e tratamentos mdico-ambulatoriais,
quando necessrios.
Campanhas peridicas: de vacinao preventiva ou de orientao mdica aos funcionrios da
empresa nos casos de surtos de doenas transmissveis ou de epidemias.
31
CEEP FCM
e.
Tipos de Tarefas
Quantidade Luxes
Classe 1
250 a 500
Classe 2
500 a 1.000
Classe 3
1.000 a 2.000
Classe 4
+ de 2.000
32
CEEP FCM
Decibis
30
50
70
75
85
90
90
110
115
120
125
130
33
CEEP FCM
Segurana do Trabalho
A Segurana do Trabalho (S.T.) o conjunto de atividades relacionadas com a preveno de
acidentes e com a eliminao de condies inseguras de trabalho. A finalidade da S. T. prevenir
acidentes de trabalho e criar condies seguras de trabalho.
Para alcanar estes dois objetivos, a Segurana do trabalho desenvolve as seguintes atividades:
Monitorao de todas as atividades da empresa, para mapear onde esto as condies inseguras
de trabalho e elimin-Ias, neutraliz-Ias ou reduz-Ias.
Estabelecer normas de segurana, para todas as atividades da empresa que envolvam algum
risco de acidente ou alguma condio insegura, a fim de garantir que as pessoas que nela trabalham se exponham ao mnimo possibilidade de algum acidente pessoal. So regras de
trabalho sobre como usar ferramentas e utenslios, como manusear certos produtos txicos ou
cortantes, como carregar pesos, como transportar volumes etc.
Conscientizar e convencer os funcionrios a aprender e respeitar as normas de segurana,
executando suas tarefas sem risco de acidentes. Trata-se de treinar, de explicar, de conscientizar
e de convencer as pessoas sobre como trabalhar com acidente zero, isto , sem ocorrncia de
acidentes.
A segurana do trabalho deve ser uma preocupao de todas as pessoas na empresa. A rigor, ela
uma responsabilidade de linha, isto , uma competncia de cada chefia. Mas tambm uma funo de
staff, pois compete ao rgo de segurana monitorar, criar normas e procedimentos de segurana, treinar e
conscientizar os funcionrios quanto sua adoo e incorporao ao seu cotidiano. Mas em cada
departamento da empresa cabe ao chefe fazer valer e respeitar essas normas de segurana.
No se deve confundir o rgo de segurana com a CIPA - a Comisso Interna de Preveno de
Acidentes. A CIPA uma exigncia legal para todas as empresas com um certo nmero de empregados. A
CIPA composta de representantes da empresa e de representantes dos empregados que so eleitos
periodicamente. CIPA cabe apontar as condies inseguras, enquanto ao rgo de segurana cabe
apontar as solues adequadas para remov-Ias ou neutraliz-Ias.
Um acidente de trabalho um fato no premeditado do qual resulta dano considervel, seja para o
patrimnio da empresa, para a pessoa ou para ambos. A palavra acidente significa algo imprevisto e
inesperado, mas perfeitamente evitvel na maioria dos casos. A segurana procura minimizar os acidentes
de trabalho, isto , os acidentes que ocorrem no trabalho ou no trajeto do funcionrio para o trabalho. O
acidente de trabalho provoca danos ao patrimnio da empresa, quando inutiliza ou prejudica mquinas,
equipamentos, instalaes, produtos, matrias-primas etc. Provoca danos s pessoas, quando produz
leso corporal, doena, perda parcial ou total da capacidade para o trabalho (que pode ser provisria ou
permanente), ou ainda pode levar morte.
Existem os seguintes tipos de acidentes de trabalho:
a. Acidentes sem afastamento, quando o empregado acidentado e continua a trabalhar
normalmente aps ocorrido o acidente. Este tipo de acidente no consta das estatsticas de acidentes,
por no provocar perda de horas trabalhadas nem prejudicar a capacidade de trabalho do acidentado.
b. Acidentes com afastamento, quando o empregado acidentado deixa de trabalhar durante algum
tempo, devido s conseqncias do acidente. Os acidentes com afastamento podem resultar em:
Incapacidade temporria, isto , a perda total da capacidade para o trabalho, que pode
perdurar por um ou mais dias. No retorno ao trabalho, o empregado assume o cargo que ocupava
sem reduo de sua capacidade de trabalhar.
Incapacidade permanente parcial, isto , a reduo permanente da capacidade de trabalhar
devido ao acidente. A incapacidade permanente e parcial pode ser: perda de qualquer membro ou
parte de um membro (dedo, mo ou brao, por exemplo), perda parcial da viso ou da audio ou
ainda qualquer outra leso ou perturbao que diminua definitivamente a capacidade de trabalho.
Incapacidade total permanente, isto , a perda total e em carter permanente da capacidade de
trabalhar. A incapacidade total permanente pode ser: perda total da viso ou da audio ou
qualquer outra leso ou perturbao que torne o empregado definitivamente invlido.
Morte.
Todo e qualquer acidente um sinistro que afeta em vrios graus a integridade fsica do empregado,
sua segurana pessoal e da sua famlia. Afeta no s a prpria vida das pessoas como tambm o ritmo de
trabalho da empresa, pelas conseqncias negativas que produz entre os demais empregados. A
preveno de acidentes um imperativo tanto para as pessoas como para as empresas.
34
CEEP FCM
CF =
Dias Computados
Morte
6000
6000
6000
4500
3600
3000
Perda da mo
3000
1800
Coeficiente de
Tipos de Indstria
freqncia
Gravidade
CG
CF
Extrao de minerais
Empresas metalrgicas
Empresas Qumicas
Produtos farmacuticos
Empresas txteis
Material eltrico e comunicaes
Diversas
57.02
56.43
28.35
26.26
29.18
19.83
24.78
2.527
2.049
1.196
916
904
572
597
35
CEEP FCM
Mas o que causa um acidente de trabalho? As principais causas dos acidentes de trabalho podem ser:
Condio insegura de trabalho: qualquer condio existente na empresa e que predispe ao
acidente. Ex.: escadas escorregadias, piso oleoso, mquina ou equipamento sem proteo ao operador, motor com polia descoberta, instalao eltrica com fios descascados etc.
Ato inseguro: qualquer comportamento inadequado que predispe ao acidente. Ex.: correr pelas
escadas, distrair-se no servio com mquinas, lidar com instalaes eltricas sem a devida proteo
etc.
A condio insegura refere-se quase sempre s condies de trabalho, enquanto o ato inseguro
refere-se sempre ao comportamento das pessoas que predispe ao acidente. A preveno de acidentes
procura eliminar ou reduzir as condies inseguras na empresa e doutrinar e conscientizar os empregados
a no violarem as normas de segurana. Em princpio, todo acidente pode e . deve ser evitado. E toda a
empresa deve dedicar-se a isto. A qualidade de vida das pessoas fundamenta-se tambm na segurana do
trabalho.
F.
Proviso
Aplicao
Manuteno
Desenvolvimento
Monitorao
Treinamento e
Desenvolvimento
de Pessoal
Desenvolvimento
Organizacional
1. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal
Nem sempre as pessoas sabem exatamente o que fazer no seu trabalho. As empresa_ precisam
ensinar seus empregados a executar as suas tarefas da maneira como elas consideram correta. Em outros
termos, os empregados precisam ser treinados para poderem executar seu trabalho de acordo com os
mtodos e processos estabelecidos pela empresa. Principalmente os empregados recm-admitidos
precisam ser treinados no seu novo cargo para poderem trabalhar de acordo com as expectativas da
empresa. Se o funcionrio no sabe trabalhar corretamente porque a empresa no o treinou
adequadamente para o seu cargo.
Por outro lado, as pessoas constituem o recurso empresarial mais dinmico. Os recursos humanos
apresentam uma enorme aptido para o desenvolvimento, que o potencial para aprender novas
habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos.
Conceito
O treinamento um processo educacional por meio do qual as pessoas adquir, em conhecimentos,
habilidades e atitudes para o desempenho de seus cargos. E um processo educacional porque visa
formao e preparao das pessoas. E est voltado eminentemente para o desempenho do cargo, seja do
cargo atual seja de um cargo futuro na empresa. Como processo educacional, existem trs tipos de
treinamento, a saber:
36
CEEP FCM
Desenvolvimento de Atitudes = o tipo de treinamento geralmente utilizado para mudana de atitudes negativas ou inadequadas para atitudes positivas e favorveis. o caso de
desenvolvimento de atitudes de relaes humanas (para melhorar ou facilitar o relacionamento
entre as pessoas), desenvolvimento de hbitos e atitudes para com clientes ou usurios (como
o caso do treinamento de vendedores, de balconistas, de telefonistas etc.). O desenvolvimento de
atitudes visa melhorar a maneira de tratar o cliente, o colega, como se comportar, como conduzir
o processo de venda, como contornar dificuldades ou negativas do cliente etc. O desenvolvimento
de atitudes o tipo de treinamento mais utilizado para a educao no trnsito, para o respeito
ecologia etc.
Ainda em termos de conceito, vale lembrar que o treinamento uma responsabilidade de linha e uma
funo de staff Isto significa, como j vimos anteriormente, que o treinamento uma responsabilidade de
cada chefia em relao aos seus subordinados. Se um funcionrio no sabe executar uma determinada
tarefa do seu cargo, a responsabilidade pelo seu fracasso do seu chefe. Porm, existe na empresa um
rgo de staff especializado em treinamento que tem por funo assessorar cada chefia no treinamento de
seus subordinados. Assim, o treinamento uma funo de staff, isto , do rgo presta dor de servios de
treinamento para toda a empresa. Cabe a cada chefe ao verificar que seus subordinados carecem de
determinado tipo de treinamento - solicitar ao rgo de treinamento que lhes ensine determinado tipo de conhecimento, habilidade ou atitude, quando no tiver condio de faz-lo pessoalmente. Treinar o
subordinado responsabilidade de cada chefe, em todos os nveis da organizao. Manter a equipe
treinada e afiada uma responsabilidade de todo chefe. Se o chefe no tem condio de treinar
pessoalmente seus subordinados, deve solicitar ao rgo de treinamento que o faa ou encaminhe uma
soluo.
Exemplo de um programa de integrao de novos empregados.
Informaes sobre a Empresa:
Histria da Empresa: sua fundao, seus fundadores, primeiros passos.
Organograma da Empresa: os Diretores, os Gerentes, as diversas reas da Empresa.
Informaes sobre os Produtos ou Servios da Empresa:
Caractersticas dos Produtos e Servios produzidos pela Empresa.
Modo de produo dos Produtos e Servios.
Mercados abrangidos.
Informaes sobre como se comportar na Empresa:
Regras e Regulamentos Internos da Empresa.
Onde ficam: os outros departamentos, a seo onde iro trabalhar, Horrios de entrada, de sada, etc.
37
CEEP FCM
Determinao das
Necessidades
Programao do
Treinamento
Execuo do
Treinamento
Avaliao dos
Resultados
Desempenho Atual
do Ocupante
Necessidade de
Treinamento
Por outro lado, quaisquer mudanas que venham a ocorrer dentro da empresa - seja mudanas
planejadas seja imprevistas - significam novas necessidades de treinamento. Essas mudanas na
empresa certamente iro provocar mudanas nas habilidades e comportamentos dos funcionrios.
Consequentemente, tambm traro consigo novas necessidades de treinamento. As mudanas que
provocam necessidades de treinamento so geralmente as seguintes:
38
CEEP FCM
Quem treinar
Colaboradores
Classe, grupo
Em que treinar
Contedo do treinamento
Manual, livro
Como treinar
Tcnicas de treinamento
Aula, demonstrao
Quando treinar
poca do treinamento
Datas, horrios
Onde treinar
Local de treinamento
Instrutor
Chefe ou especialista
Execuo do
Treinamento
Dentro da Empresa
Dentro da Empresa
Fora da Empresa
39
CEEP FCM
Para que o processo de execuo de treinamento consiga atingir seu objetivo, importante que
seja determinado qual a melhor tcnica de treinamento. Veremos a seguir algumas das principais
tcnicas desenvolvida hoje nas empresas;
Aulas Expositvas = a principal tcnica de treinamento utilizada para a transmisso de novos
conhecimentos e informaes. Geralmente so utilizados recursos audiovisuais como lousa,
retroprojetor de transparncias, projetor de slides, monitor de videocassete etc.
Demonstraes = a principal tcnica de treinamento para a transmisso de conhecimentos sobre
como operar mquinas e equipamentos, seja de escritrio, seja de produo fabril.
Leitura Programada = uma tcnica de treinamento barata, porque se baseia na leitura programada
de textos ou livros previamente indicados. No exige instrutor e pode ser feita fora do horrio de
trabalho, mas exige avaliao da aprendizagem do treinando.
Instruo Programada = uma tcnica de treinamento nova que se baseia em grupos de
informaes seguidos por testes de aprendizagem que determinam se o treinando volta ao grupo
anterior, se no o aprendeu suficientemente, ou se vai para o grupo seguinte. Tambm dispensa o instrutor e a avaliao da aprendizagem feita pelo prprio treinando.
Dramatizao = uma tcnica de treinamento ideal para a transmisso de novas atitudes e de novos
comportamentos. Baseia-se no faz de conta, isto , na dramatizao. Ideal para cargos que exigem
contato com pessoas, como vendedores, balconistas, telefonistas etc. Muito utilizada no treinamento
em relaes humanas no trabalho, nos cursos para chefes e supervisores em como lidar com
subordinados etc.
muito comum a utilizao simultnea de vrias destas tcnicas de treinamento, pois uma auxilia
a outra, permitindo um efeito de sinergia nos seus resultados.
Avaliao dos resultado do treinamento = Constitui a ltima etapa do processo de treinamento e
serve para verificar se o treinamento que foi programado e executado realmente eliminou as necessidades de treinamento diagnosticadas anteriormente.
Se os problemas diagnosticados - como, por exemplo, baixa produtividade, baixa qualidade,
elevado ndice de manuteno de mquinas e equipamentos, elevado ndice de acidentes no trabalho
etc. - foram eliminados, ento o treinamento foi eficaz e surtiu os efeitos desejados. Se porm, os
problemas diagnosticados permanecem aps o treinamento, ento alguma coisa saiu errada: ou o
diagnstico foi mal feito, ou a programao no foi correta, ou ento a execuo do treinamento foi
precria. Compete avaliao dos resultados do treinamento verificar se tudo correu bem ouse algo
saiu errado.
Assim, se o levantamento de necessidades de treinamento indicou uma seo com baixa
produtividade e baixa qualidade no trabalho e a avaliao dos resultados do treinamento indicou que a
produtividade e a qualidade melhoraram totalmente, ento o treinamento surtiu o efeito desejado. Se,
porm, a baixa produtividade e a baixa qualidade permanecem mesmo depois do treinamento
executado, ento deve-se verificar o que aconteceu, refazendo o levantamento das necessidades, a
programao e a execuo do treinamento.
por isso que se diz freqentem ente que todo treinamento feito sob medida para cada caso na
empresa.
2. Desenvolvimento Organizacional
Histrico
O Desenvolvimento Organizacional refere-se ao uso de tcnicas de desenvolvimento para recursos
humanos pautadas na mudana de atitudes, e na mudana comportamental.
Os primeiros estudos surgiram nos EUA, e atingiram o auge na dcada de 70. Sua fundamentao
est ligada as cincias comportamentais (psicologia, sociologia). Essa teoria parte do pressuposto que a
mudana comportamental individual precede a mudana organizacional.
Conceito
DO como conhecido o Desenvolvimento Organizacional, um esforo integrado de mudana
planejada que envolve a organizao como uma totalidade.
O DO um programa educacional a longo prazo visando mudar comportamentos dos empregados e
do corpo gerencial.
40
CEEP FCM
G.
Proviso
Aplicao
Manuteno
Desenvolvimento
Monitorao
Banco de Dados e
Sistema de
Informaes
Auditoria de
Recursos
Humanos
41
CEEP FCM
02
Monitorao do
desempenho
03
Comparao do
desempenho com
os padres
Cadastro de Cargos
Cadastro de Remunerao
Cadastro Mdicos
O acumulo, agrupamento e cruzamento dessas informaes devem seguir uma estrutura sistemtica
de arquivamento, e devem ter fcil acessibilidade. Existem trs formas de cadastrar esses dados:
manualmente, semi - automaticamente e automaticamente.
Todo esse processo de reserva de dados serve exclusivamente para obter informaes gerenciais. O
objetivo do sistema de informaes gerenciais (SIG) varia de uma organizao para outra.
A estruturao da base de dados da empresa deve identificar e envolver toda a rede de fluxo de
informaes, e atender tanto a funo de Staff como a de linha.
As principais fontes de dados podem ser: Bancos de dados de Recursos Humanos, Recrutamento e
Seleo de pessoal, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal, Avaliao de Desempenho,
Administrao de Salrios, Registros e Controles de Pessoal, Estatsticas de Pessoal, Higiene e
Segurana, Estrutura de Chefias, etc.
42
CEEP FCM
O agente de auditoria pode ser um especialista, um consultor externos ou uma equipe interna. Em
qualquer caso, a auditoria de RH tem forte impacto educacional sobre a organizao e seus participantes.
Um dos aspectos mais relevantes do sistema de controle de RH a manuteno da disciplina, que
deve ser progressiva, balizada e fundamentada em linhas mestras, como profilaxia e preveno, alm de
condies de imediatismo, consistncia, impessoalidade e informao.
Por fim, os aspectos mais importantes da auditoria so a contabilidade de RH e o chamado balano
social (empregados, acionistas, clientes e usurios, fornecedores, comunidade e governo), que devem levar
em conta os aspectos ticos e a responsabilidade social da organizao.
Os principais itens que so analisados pela auditoria de RH:
43
CEEP FCM
Nvel de empregados
Registros de produtividade
Custos do programa de registros
Promoes e transferncias
Registros de promoes e transferncias por tipos
Registros de tempo de servio
Custo de sistematizao
Manuteno do moral e da disciplina
Registros e avaliao geral:
dados sobre o nvel do moral
atos disciplinares, por tipo
distrbios
registros de aconselhamento
uso dos benefcios, servios, publicaes etc. pelos empregados
sugestes
registros de atendimentos diversos
Custos por tipo de atividade
Sade e segurana
Registro de sanidade:
nmero de visitas ao servio mdico
enfermidades por tipo
dias perdidos por enfermidades
localizao de defeitos fsicos
Registros de acidentes:
freqncia
intensidade
tipos de acidentes
Custos
Controle de pessoal
Registros de empregados:
total de empregados
total das horas de trabalho
Registros de turnover
Custos da manuteno e servios de segurana", compensaes etc.
44
CEEP FCM
Administrao de salrios
Dados sobre pagamentos:
nveis de salrios
incentivos salariais
prmios etc.
Valor dos cargos
Custo de vida
Custo unitrio de trabalho
Custos, inclusive avaliao de cargos, administrao dos planos de Incentivos
Acordos coletivos
Listagem dos sindicalizados
Acordos em suspenso, sob arbitragem C - Suspenso de trabalhos
Clusulas contratuais
Custos dos acordos coletivos
Registros de pesquisas
Detalhados acima
Concluso Final
Administrar Pessoas requer algumas habilidades especficas, e que devem ser priorizadas.
Para que se tenha sucesso em administrar pessoas, preciso que se tenha muita proximidade com o
seu funcionrio, isto : todos temos que pensar que estamos no mesmo barco, remando para a mesma
direo, e se o barco virar todos juntos iremos cair
Nenhum superior tem o direito de mostrar autoridade de maneira grotesca, gritando e mandando.
(infelizmente hoje em dia ainda encontramos superiores com esta maneira arcaica de administrao)
Quem deve administrar melhor as pessoas quem tem responsabilidade sobre isso, que so os
diretores, gerentes, supervisores com treinamento gerencial adequado.
claro que muitos funcionrios carecem de treinamento, mas o enfoque atual muda para
desenvolvimento de executivos, atravs de treinamentos de desenvolvimento gerencial. importante
ressaltar que, de nada adianta este treinamento para superiores que no querem mudar, fazem os
treinamentos e continuam com o chicote nas mos, e isto encontramos em superiores no atualizados,
que no valorizam a leitura e participao de conferncias, onde podem conhecer profissionais do mesmo
nvel.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao Administrao de Pessoal. 2. Edio, SP, Makron Books, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos, edio compacta, 7. edio, SP, Atlas, 202.
SILVA, Reinaldo Oliveira da, Teorias da Administrao da Produo. 2. Edio, SP, Thomson Learning, 2002.
CHIAVENATO, IDALBERTO Introduo Teoria Geral da Administrao. 3 Ed., SP: McGraw-Hill do BR 1983.
45