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Mentao:
mudanas.
Pgina 40: Podemos at admitir que os animais no possuam a inteligncia racional dos homens, mas o que
no podemos negar que os fenmenos acima no sejam conduzidos por outro tipo de inteligncia grupal ou
coletiva, talvez ainda pouco conhecida e pouco estudada e usada pelos homens. O que no poderemos dizer que
as formigas, as abelhas, os castores que constroem barragens, os patos que voam em V para economizar
energia, os cardumes de peixes que sincronizam estranhamente seus movimentos, so totalmente desprovidos de
qualquer tipo de inteligncia. Notamos que algumas espcies mais grupais possuem ou utilizam mais a mentao
do que os espcimes solitrios ou individualistas. A mentao menos observvel no leo, na cobra e em outros
animais mais solitrios. ''
''Qual inteligncia racional poderia prever o desmantelamento coletivo da Rssia? Do Muro de Berlim? Dos
pases do Leste Europeu? Do Diretas J? Da Praa da Paz Celestial em Pequim? Por que, estranhamente, em
todos os casos acima, ''desta vez''', os militares, os dominadores, os governantes cederam? O que h de comum
nesses fenmenos aparentemente desconexos que acontecem em vrias partes do mundo? Porque eles to
estranhamente ''pipocando'' todos ao mesmo tempo? Quais so as lgicas que conduzem esses fenmenos? Que
lies podemos tirar desses acontecimentos? Um fato real: esses fenmenos tem desencadeado as mais
relevantes mudanas da humanidade nos ltimos tempos. Como utiliz-los adequadamente para conduzirmos
nosso pas a uma situao muito melhor?''
existem ''10% de aes que geram 90% dos resultados seguintes. ''
Pg. 42: ''No seria mais lgico procurarmos desencadear apenas os 10% de aes que do 90% de resultados e
esquecermos os 90% de aes que do apenas 10% dos resultados? possvel passarmos todas as ideias por
uma espcie de ''peneira ou crivo de Pareto'', e s ficarmos com aquelas que daro os 90% de resultados? Por
que nossos governantes no utilizam a ''peneira ou crivo de Pareto''? Eles seriam muito mais realizadores,
trariam muito mais resultados concretos, mas parece que a maioria tem a tendncia oposta, ou seja, passar as
ideias pela ''peneira ou crivo de Pareto'', e pagar somente aqueles 90% que no do resultados. Em outras
palavras, sempre possvel, com senso de percepo, observao dos fatos, visualizao de cenrios
alternativos, selecionar aes com maiores probabilidades de melhores resultados. Frequentemente, essas aes
so as menos esperadas, aquelas que o pensamento convencional no consegue prever, ou cujo curso mudado
por acontecimentos inesperados. ''
''AO DESENCADEADORA DE RESULTADOS DESPROPORCIONAIS algo muito maior, algo devastador,
que pode ocorrer ou ocorreu em rarssimas ocasies na histria. Conforme a figura anterior uma pequenina
ao, de 1%, que pode desencadear AUTOMATICAMENTE os 10% de aes do Teorema de Pareto, que daro
os 90% de resultados. aquela pequena ao devastadora que praticamente resolve 90% dos problemas. As
aes desencadeadoras de resultados desproporcionais mudam profundamente naes, ficam na histria.
Exemplos: (Perestroika, Administrao McArthur no Japo ocupado, Diretas J, etc.).
-Governo McArthur citado como excepcional: ocupou o Japo previamente militarista e imperialista e deu a ele
uma Constituio baseada nos aspectos mais funcionais da Americana. Nova Constituio e desmantelamento
dos zaibatsus criaram um pas mais aberto e democrtico, profundamente pacifista e antiautoritrio.
-Pg. 50: ''Acredito que possvel desencadear mudanas desproporcionais. Os ingredientes podem ser os mais
diversos, como mostra a histria: desde bombas atmicas, uma Constituio adequada, o efeito marajs, um
general com o objetivo de desmantelar uma nao guerreira, etc. O acaso, a criatividade e o timing oportuno
dos acontecimentos podem reunir os ingredientes essenciais das aes desencadeadoras de resultados
desproporcionais a um lder carismtico capaz de desencade-las.
Eles so: 1) Um estado de esprito coletivo de desnimo, cansao, desejo de mudana. 2) Um fenmeno de
mentao ou inteligncia coletiva que aquea esse desnimo coletivo. 3) A apresentao, na hora oportuna, de
uma mudana oportuna que instantaneamente convena a todos ser a soluo esperada. 4) Esta apresentao
ter necessariamente ter que ser desencadeada por uma face nova, que inspire em todos confiana, apoio,
vontade de experimentar o novo caminho; que signifique uma nova esperana para todos. 5) A habilidade de
comunicao e carisma deste lder. 6) O apoio da maioria aos caminhos indicados. 7) A correta interpretao dos
atuais
problemas
e
a
clara
demonstrao
dos
caminhos
a
seguir.
Esses fatores podem desencadear planejadamente uma mudana e um novo caminho, com a participao
consciente de todos. ''
Pg. 57: ''Nossa crise de percepo. Ns s conseguimos enxergar um nico fragmento (impostos, por
exemplo) de forma exageradamente complexa, mas perdemos a capacidade de enxergar o todo de forma global e
simplificada. No conseguimos enxergar a figura global do Brasil, e muito menos relacion-la com situaes
externas. Nossa crise uma crise de percepo. ''
Crise de Percepo-ADMNISTRAO:
Obedincia pela obedincia se torna cada vez mais difcil de impor, devido cultura e tecnologia.
Distanciamento entre chefes e subordinados geram a chamada RELAO INCONGRUENTE:
PENSAMENTOSENTIMENTOPALAVRAS. Chefes tambm se tornam incongruentes em suas
relaes pessoais e sociais.
Pg. 77- Passamos o dia, a vida, raciocinando sobre o que deveremos dizer. Como empresrios, dizemos uma
coisa sobre a situao de nossa empresa para nossos banqueiros, outra coisa a nossos clientes, e outra coisa
diferente a nossos empregados. Sim, fomos treinados para raciocinar algo diferente sobre o que devemos falar.
Dizemos o que mais conveniente em cada situao. Assim, se um dia encontramos numa festinha nosso
banqueiro e nossos clientes juntos, camos fora, ou se o encontro for inevitvel, tentamos conversar sobre futebol,
sobre poltica, etc. Nossa cabea trabalha rapidssimo nesse momento, enquanto nossas palavras os distraem. Se
eles entrassem no assunto, sobre o qual dissemos uma coisa a um e uma coisa ao outro, o que faramos?
Raciocinamos: Bem, sobre esta parte eu posso falar, porque comum. Aquilo, vejamos... Se nesse instante
chegar um empregado nosso, a o pnico vai aumentar! Como administrar essa incongruncia?
Como poderei ser um ser humano harmonioso, nico, se sou incongruente? Como posso estar em paz se me
pensamento vai para um lado, meu sentimento para um lado e minhas palavras para um terceiro lado diferente?
E eu? Para onde vou? Fico com meu pensamento? Fico com meu sentimento? Fico com o que eu falei? Mas com
o que eu falei para quem? Mas e eu, esse eu que pula de galho em galho, ser que existo? o nosso conflito
interno. Se estamos sempre em conflito interno, no seria este o gerador de conflitos externos que vivemos?
pensa. melhor eu ser esperto e eles serem burros, para que eu possa continuar mandando neles. A
caracterstica do lder tipo professor a humildade, ao contrrio da postura de status e arrogncia do
controlador. Para isso, o lder precisa ser altrusta, no sentido contrrio de egosta, ter espirito de grupo e
um certo desapego material, caracterstica importantssima. J o controlador individualista e egosta,
caracterstica ensinada nas escolas de administrao e nas estruturas organizacionais.
Esse tipo de lder participativo consegue de seus liderados uma elevada cooperao espontnea. A equipe toda se
sente bem, se sente ''OK.'' Aparece a camaradagem, o espirito de grupo quase tribal.
Comea a aparecer o engajamento nas tarefas, sugestes de simplificao nas ideias e participao nas tarefas, e
consequente aumento brutal na produtividade. Como a relao entre lderes e liderados? A relao- fator
fundamental- congruente: lderes e liderados, quando se relacionam, pensam e sentem o mesmo, e dizem o que
esto pensando e sentindo. Dizamos aos nossos funcionrios: ''Pessoal, o torneiro mecnico no Japo est
ganhando US$ 5000 e os nossos esto vivendo em favelas!'' Por que no dizer isso, se a pura verdade? Agora, o
importante dizer tambm: ''O que podemos fazer para que os nossos ganhem o mesmo? Algum tem sugestes?
Vamos debater.'' a relao verdadeira, a relao adulta, ou relao congruente.''
Pg. 80: Policie-se para tentar ficar mais congruente. No to fcil mas voc ver que, se antes de falar,
chegar a um acordo entre pensamento e sentimento, e disser o que pensa e sente, ou seja, tornar-se congruente,
suas palavras tero maior peso e impacto, e sero mais respeitadas. Nosso crebro cria defesas automticas
contra a incongruncia. Uma mensagem incongruente j nos causa nenhum impacto, e sequer a registramos. Nos
dias seguintes, a desconsideramos automaticamente. Quem se lembra de promessas polticas?
Lado racional tende a ser mais individualista/autoritrio, situao que modifica em alguns contextos
especiais:
Pg. 90- A tendncia de muitas pessoas de serem autoritrias e individualistas em seu trabalho, quando
aplicam seus conhecimentos, raciocinam com eles. s vezes, at na famlia, quando assumem a postura de
chefe de famlia ou de dona de casa, que precisa comandar, conseguir respeito e obedincia. Nesse momento
elas usam o hemisfrio esquerdo de forma predominante.
No momento seguinte, a mesma pessoa encontra-se com os amigos, sente-se descontrada, no mais o mesmo
ser autoritrio, torna-se grupal e cooperativo. Fala de suas ideias, seus sentimentos, ouve o mesmo de seus
companheiros e amigos, torna-se solidrio a sentimentos e emoes. Nesse ambiente ele no est querendo ser
chefe, no deseja a obedincia dos companheiros. Aparece no grupo a solidariedade. Vamos ajudar a creche?
Fazemos o encontro de casais? Todos curtem muito esses momentos, mas no fundo esto curtindo o que? A
ausncia de autoridade, a ausncia do individualismo, o espirito grupal e cooperativo. () O cidado que estava
usando o HE, sendo racional, autoritrio, profissional, individualista e incongruente, no grupo de amigos passa a
usar o HD. Torna-se grupal, cooperativo, engajado, emotivo e congruente: fala o que sente e pensa, sem
raciocinar para obter obedincia ou vantagem dos demais. Fala s porque sente a necessidade de falar, como um
ser humano com outro ser humano amigo, no de controlador para controlado..
Pg. 91: Estamos numa grande indstria automobilstica. Na sua superorganizada estrutura, est nascendo um
novo modelo de automvel. Das reunies formais entre as diversas divises , entre chefes e subordinados, saem
atas, concluses, desenhos, que recebem carimbos e seguem para outros departamentos, onde so analisados e
arquivados. O projeto do novo automvel leva cinco anos para ser implantado, cercado de gente competente. O
sistema bem organizado, mas lento. De repente, vrios profissionais so transferidos para o departamento de
Frmula 1. L, o clima diferente: esto presentes outros valores: emoo, engajamento, espirito de grupo,
cooperao, experincia, sabedoria, improvisao (criatividade), percepo. Esto ausentes: individualismo,
autoritarismo, estruturas rgidas. Um novo blido da mais alta tecnologia desenvolvido em alguns meses. O que
aconteceu? Houve uma mudana da predominncia do hemisfrio esquerdo para o direito nos engenheiros. O
profissionalismo foi substitudo por emoo, engajamento, espirito de grupo e cooperao.
() ''Numa fbrica de avies, desenvolve-se um novo modelo de caa-bombardeiro. Os vrios departamentos
interagem ''profissionalmente.'' Reunies, carimbos, atas, etc.. O projeto est h seis anos em desenvolvimento
entre as salas de desenho e as oficinas de teste. De repente, os rumores de guerra se realizam. Diante da nova
ameaa, o primeiro avio completo fabricado em trs meses. O que ocorreu? Ante o perigo comum, o lado
racional foi substitudo pela solidariedade. O HE, que comandava o processo racionalmente, passou
inconscientemente o comando para o HD, mais grupal e cooperativo, e menos profissional e racional
Atravs da experincia
prtica, Takeshi diferencia o mundo administrativo ocidental, asitico, e o brasileiro. Segundo ele, o
Ocidente tem chefes e empregados racionalistas (usurios do HE) , a sia chefes e empregados
intuitivos (usurios do HD), e o Brasil, chefes racionalistas e empregados intuitivos.
Pg. 93: ''Inicialmente, os princpios que se desenvolveram de forma autoritria cresceram rapidamente. O
exrcito, os uniformes, o espirito guerreiro, as medalhas dos heris, as mocinhas que gostavam dos elegantes
uniformes, o soldado defensor dos fracos, o soldado conquistador de outros povos, a tecnologia armamentista,
avies, a cincia e o conhecimento industriais, as indstrias hierarquizadas, a vontade de subir na hierarquia,
sendo obediente hoje para depois mandar, (),o status decorrente do poder de mando, as salas enormes- tudo
isto so valores ''positivos'', perseguidos e decorrentes da estrutura autoritria que nossa formao e nossa viso
de sucesso nos impulsionaram. Elas foram responsveis pelo maior desenvolvimento ocorrido na histria
humana, desde a Revoluo Industrial.
Pg. 94: ''Por outro lado, a crise de obedincia, ou o desencanto daquele que, sem nenhum poder e nenhuma
participao, simplesmente tem de executar tarefas, obedecer, produzir, receber ordens, ganhando menos e
participando cada vez menos, fez com que o conceito de obedincia se tornasse obsoleto. Ao longo do tempo, os
que obedeciam se tornaram cada vez mais infelizes apenas executando e obedecendo. No se perceberam esses
fatores adequadamente, pois a crise era de percepo. Foram detectadas apenas algumas desmotivaes.
Criaram-se cursos de motivao, sem muitos resultados, pois o autoritrio dificilmente usa o HD.''
Pg. 110: O Brasil tem uma caracterstica pouco comum. Temos no topo das pirmides organizacionais gerentes,
diretores, pessoal com formao universitria e racional. Na base das empresas, o povo brasileiro
predominantemente intuitivo. Assim, temos estruturas autoritrias e racionais impondo obedincia a bases
predominantemente intuitivas. Esse fenmeno gera uma queda adicional do estado de espirito, com desnimo e
apatia.
O que, afinal, funciona bem no Brasil? As escolas de samba, o jogo do bicho, so exemplos de entidades que
funcionam melhor que qualquer empresa em nosso pas. A coisa mais parecida que vi com escolas de samba no
Japo foram as empresas japonesas, especialmente aquelas de grande ''pique'', como a Honda. No estou
brincando. O que quero dizer que o ''estado de espirito'' do trabalhador japons em sua empresa muito
parecido com o estado de espirito de nosso sambista quando est em sua escola de samba. L, ele uma pessoa
altamente produtiva. Mesmo sem receber nenhum salrio e sem se dedicar em tempo integral, ele se entende
muito bem com todos os companheiros, sente-se bem junto a eles. Todos querem cooperar, todos esto no maior
pique para serem os melhores. A criatividade ''rola solta'' e descomplicada, no h jogos de poder, os chefes so
aceitos por todos, e so lderes tipo ''professor'', ou seja, aqueles que esto o tempo inteiro fazendo com que seus
liderados cresam o mximo possvel.''
Exemplo de caso: Fazendo um estgio no Japo, Takeshi sugere aos colegas refazerem um modelo
de pulverizador existente na empresa, para torn-lo mais simples e barato de fabricar, de forma que
pudesse ser fabricado no Brasil e comprado pelos agricultores brasileiros. Em conjunto com toda a
empresa, ele cria um produto chamado ''Capeta'', que ajuda a salvar vrias lavouras de caf em
nosso pas. Mais tarde, perguntando um presidente de escola de samba como era feito um sambaenredo, se surpreende ao perceber que o principio bsico da criao de sambas-enredo nas escolas e
o de produtos nas empresas japonesas muito parecido.
Pg. 116: ''Como nasce um samba enredo numa escola de samba?'', perguntei curiosssimo, ao Afonso, presidente
da Escola de Samba Unidos do Peruche. Ele explicou: ''Primeiro, fazemos uma roda com todos os que gostam e
levam jeito para a composio. Cada um mostra os sambas que compuseram para o prximo carnaval. At que
aparece aquele que todos acham legal. A, todos ajudam a melhorar o samba que agradou a todo mundo, acertar
as batidas, e quando o samba fica legal, mostramos aos demais companheiros. Se todos gostarem, vamos juntos
comemorar e depois a escola toda sai treinando o ano todo.'' Puxa, um samba nasce da mesma forma que um
produto novo numa empresa japonesa, pensei. Por isso que as escolas de samba tem msicas e enredos to
bonitos, e por isso tambm que as empresas japonesas tem tanto pique para lanar tantos produtos! Em vez do
profissionalismo do hemisfrio esquerdo, a cooperao, o esprito grupal, a emoo, a percepo do lado
direito, pensei. a sabedoria que prevalece, no o conhecimento. Este ajuda, mas no o principal, conclu.''
depois que tiver um certo grau de certeza, com audcia e habilidade, voc pode desencade-las, tranquilo, em
escalas maiores, por mais audacioso e diferente que possa parecer. Siga sua intuio: se ela no falhou em vrios
testes Siga sua intuio: se ela no falhou em vrios testes, experimente aes ainda maiores, mas lembre-se de
us-la de forma disciplinada: percepo, visualizao, criatividade e lgica.''
''Minha lgica perceptiva e os valores que aprendi na vida, como o conceito asitico da crise e os princpios
convergentes, me fizeram visualizar vrios caminhos na atribulada vida de minha empresa. Tudo comeou a
partir de aes vistas como audaciosas e inovadoras, mas desencadeadas a partir das teorias do cenrio que eu
montava, remontava, ajustava em minha mente atravs da lgica perceptiva. As vrias aes foram experincias
que significam um aprendizado e um treinamento prtico para desenvolver- como sabedoria e no como
conhecimento- o processo da lgica perceptiva.'''
Era Convergente como novo modelo. Valores antigos por novos; incongruncia pessoal, social e
ambiental substitudas pela convergncia pessoal, social e ambiental.
Pg. 127: 'Nossas autoridades, tambm em crise, no perceberam o que tinha de mudar. Que mudana o povo
precisa, mas que o prprio povo no sabe qual ? A mudana necessria muito maior, devastadora, uma
mudana que nos levar a uma Nova Era, mais justo, mais fraterna, com menos conflitos, com mais convergncia
de interesses e participao de todos. a Era do Modelo Convergente, ou Nova Era Convergente, ou Era
Participativa. Enquanto no a desencadearmos, mais decepes se acumularo, mais tempo perderemos.''
Obeas: Novo modelo de trabalho. Salas sem divisrias, aonde quase todos trabalham juntos.
Pg. 152: ''Uma das mais marcantes caractersticas dos pases em grande prosperidade na sia so o os obeas
(grandes salas sem divisrias) EM TODOS OS ESCRITRIOS, sejam das empresas, sejam dos governos. As
escrivaninhas ficam justapostas, formando ''ilhas'' operacionais.'' As salas so destinadas apenas reunies,
debates, ou a figuras ilustres, como o kaich (presidente do Conselho), a pessoas fora da atividade operacional
dirias, e a funcionrios de grande relacionamento exterior, que precisam receber clientes ou visitantes
estrangeiros.''
Pg. 153: ''Os obeas so ferramentas fundamentais para participao, engajamento, eliminao dos jogos de
poder, o achatamento das pirmides na organizao, a fluncia da comunicao informal precisa, eliminao das
''segundas intenes'' pessoais, reduo drstica da corrupo, aumento do espirito grupal empreendedor,
treinamento do pessoal, ganho de viso global dos negcios para todos, e muitas cositas ms, como veremos.
O modelo dos obeas funciona em conjunto com a ''Teoria dos Cenrios'', no qual cada pessoa
tenta utilizar o modo intuitivo de forma a criar formas de se resolverem os problemas.
Pg. 154: '''Uma das principais coisas que devemos fazer para comear a usar o hemisfrio direito a aplicao
prtica da teoria dos cenrios'', ou seja, ao invs de ''raciocinar'', como sempre fizemos, vamos comear a
''intuir''. Ligue a ''pequena TV'' que voc tem dentro de seu crebro e comece a assistir comigo as cenas, as
imagens que lhe descrevo. Tente participar delas como se fosse um dos protagonistas. a teoria dos cenrios que
sempre uso, porque imaginao, imagens, assim como percepo, so caractersticas apenas do hemisfrio
direito. Usando a teoria dos cenrios voc no estar raciocinando, estar, seguramente, apenas intuindo. ''
''Vamos acabar com as divisrias e experimentar juntar e encostar as escrivaninhas umas nas outras, formando
ilhas por assuntos, tarefas. Sim, todos ficam juntos e podero trabalhar. Se quiserem, estaro em reunio o dia
inteiro. () O grupo que participa da rea de ''defesa do consumidor'', fica nesse canto do salo ou daquele? O
que acham? Vamos comear assim; se no ficar bom, depois mudamos. (Experincia, no teoria.) Existem alguns
grande departamentos? timo. Ento experimentem fazer ilhas seguindo este critrio. O que importa que todos
os membros das equipes estejam por dentro de tudo o que acontece. No h como Fulano e Beltrano fazerem
conchavos para favorecer Beltrano. Todos esto a par de tudo. () No inicio no fcil, at que todos se
acostumem mudana. Isso vai levar alguns dias. Parece invaso de privacidade.
Pg. 155: ''Aqueles que tem salas, antessalas, secretrias, e esto isolados, sentindo-se dessa forma muito mais
''poderosos'', vo reclamar muito, criar obstculos, dizer mil coisas, pois a vida inteira nossa sociedade
considerou esses valores e status como os mais importantes. S que desta forma, chegamos ao fundo do poo A
coisa ficou ingovernvel. Ningum suporta mais ficar de fora das grandes decises e depois receber ordens
apenas para fazer as coisas mecnicas mais elementares.
Todos queremos participar, queremos dar opinies, queremos que nossas ideias tambm sejam ouvidas, queremos
que nossos lderes nos ensinem, para que possamos crescer, queremos e podemos participar muito mais. No
queremos ficar apenas espalhando boatos do que imaginamos que est ocorrendo nos gabinetes. Se estiverem
acontecendo coisas que no aprovamos, no queremos deix-las acontecer, ficarmos fazendo cera at sermos
obrigados a execut-las. Estamos cansados de executarmos coisas que, na prtica, sabemos que no vo
funcionar. O chefe tem diploma, mas no tem prtica. As coisas que ele nos manda fazer so complicadas, no se
podem executar, mas as impe e temos de faz-las. Isto nos deixa desiludidos, desinteressados, apticos, sem
fora para nada. Mas quando ele me chama no seu gabinete? Lgico que vou trat-lo bem. Vou puxar o saco
dele, lgico! No quero ser transferido para o fim do mundo!
mais ou menos assim que funciona a cabea de cada um e a teoria do cenrio. Voc pode se colocar na imagem
que se forma na cabea do chefe, do funcionrio; entender, no cenrio, o que pensa um, o que pensa o outro, as
barreiras que cada um vai colocar, o porqu da barreira de cada um, compreend-las e procurar
antecipadamente desarmar essas situaes; entender at que sero reaes normais, naturais e conservadoras,
pelo receio ou desinteresse de mudar. Precisamos desarm-las. A forma compreender e dizer: lgico que voc
nesse momento resista, mas vamos tentar. Pior no pode ficar. O individualismo j deu o que tinha de dar. Agora
s d em crises. Trabalhando com a teoria ou jogo de cenrio, podemos antever as barreiras, e com criatividade,
percepo, desarm-las caso a caso, falando abertamente, com congruncia.''
Pg. 156: ''Como treinar, desenvolver o pessoal, dar viso de conjunto e ao mesmo tempo aumentar a
honestidade? outra ferramenta sutil. Um dos aspectos a se aprimorar a viso de conjunto. Temos de manter
5% do pessoal sempre girando, ocupando outras ilhas. Com o tempo, eles entendero o que ocorre em cada rea.
O pessoal da ilha precisa explicar rapidamente aos visitantes como eles operam, e deix-los assistir e ajudar nas
funes mais simples. o lder tipo professor que faz isso. Com esse rodizio, e renovao constante, todos se
sentem na obrigao de dar exemplo aos recm-chegados, ningum faz conchavos. E como todos entendem de
tudo, os servios comeam a descomplicar e todos passam a melhorar.''
Empresa participativa: salrio+25% dos lucros para os funcionrios. Trs nveis gerais:
executores (os pees), executores-facilitadores (chefes de turno, supervisores), coordenadoresfacilitadores (gerentes, executivos). Menos nveis hierrquicos e redundncia administrativa.
Pg. 163: ''Parto da premissa de que qualquer esquema precisa envolver necessariamente o EXECUTOR, isto ,
aquele que executa as tarefas. Nenhum esquema para mim ser participativo se o executor no participar. Se
apenas envolvermos aqueles que mandam no executor, o esquema para mim continuar autoritrio.
Afinal de contas, aquele que precisamos realmente motivar, treinar, desenvolver, o executor. A qualidade de um
produto, o toque final, dependem muito mais do nvel de satisfao e participao do executor nas tarefas do que
de seus superiores.''
Pg. 164: ''Assim, vo sendo reduzidos as despesas e os investimentos desnecessrios, os desperdcios, e o tempo
de fabricao. Tudo isso acontece no porque voc um bom chefe, mas porque a turma entendeu bem o quadro,
confia na comunicao congruente e quer colaborar. Voc descobrir tambm que o chefe, o gerente ou voc no
so as nicas inteligncias disponveis na empresa, e que a turma l das mquinas pensa como voc. Eles no
sero mais pessoas-mquina. Se todos pensarem e agirem juntos, haver mais lucro para voc, empresrio,
mesmo que voc deixe 25% para a turma participativa.''
''As empresas japonesas e as escolas de samba, entidades que funcionam bem no Japo e no Brasil, tem apenas
trs nveis hierrquicos:
OS EXECUTORES, aqueles que efetivamente executam as tarefas: o operrio, o projetista, o montador, o
sambista, a costureira, etc
OS EXECUTORES/FACILITADORES, aqueles que alm de executar tarefas, lideram e facilitam a execuo de
tarefas do grupo, treinando e orientando o pessoal.
OS COORDENADORES/FACILITADORES, aqueles que orientam o andamento das tarefas e ajudam a planejar
os negcios da empresa.
No se impressione se, aps algum tempo no modelo participativo, sua empresa se tornar uma empresa de trs
nveis, como as empresas japonesas ou como as escolas de samba no Brasil. Voc comear a valorizar tambm,
e principalmente, a sabedoria, o bom entendimento, o bom clima participativo. De nada adianta desenvolver
sistemas racionais supercomplexos, porque na maioria das empresas os trabalhadores so intuitivos. Simplifique
e verifique se todos entendem realmente e querem ajudar. Ai voc descobrir como comunicar-se com todo o seu
pessoal, e no apenas com os executivos. Com comunicaes congruentes (pensamento=sentimento=palavras),
voc realmente comear a comunicar-se de verdade. Voc sentir a grande diferena da comunicao com
congruncia em todos os nveis. () Quando voc comear a se comunicar com congruncia, seu funcionrio
far o mesmo. A voc descobrir, surpreso, que quando a comunicao tornar-se congruente, a maioria das
pessoas se tornam dignas de confiana, algo que o pessoal do jogo do bicho j descobriu h muito tempo.''
Reflexes Finais
Pg. 171: ''Uso a razo, a cincia, os conhecimentos, os clculos, quando necessito, apenas como uma
importante ferramenta auxiliar, assim como uso minha calculadora, meu computador, meus livros, mas aprendi
que a no entra vida, emoo, humanidade.''
''() defendo a inovao. Defendo a mudana do modelo, o desencadeamento da Nova Era Convergente, mesmo
sendo chamado de visionrio, de maluco, de polmico. Tambm fomos chamados assim quando criamos a Walk
Machine, ou quando pagamos salrios com batas para salvar uma empresa quebrada sem fazer demisses numa
crise. Mas depois houve o reconhecimento.''
Pg. 173: ''Vivemos numa ordem poltico-econmica que gera uma inflao incontrolvel e uma espiral de juros e
impostos que esto descapitalizando a maioria da populao: os assalariados, a classe mdia, os agricultores e
os empresrios. Esta ordem gera tambm o desemprego, a pobreza, a violncia, a corrupo, o empreguismo e
est concentrando recursos e riquezas apenas junto ao Estado e a uma minoria privilegiada.''
''Na Itlia, aps vrios anos de crises governamentais interminveis, os italianos, cansados do desgoverno,
iniciaram o desenvolvimento da maior rede de empresas e de economia subterrnea do mundo, que contribuiu
decisivamente para tornar a Itlia o pas mais prspero da Europa. Hoje, dizem os italianos, o pas prospera
''apesar do governo'', e com isto ficaram mais ricos os trabalhadores italianos, as empresas, os banqueiros e o
prprio governo. Precisamos chegar a isto? Estas naes (Itlia e Japo) conseguiram atingir prosperidade aps
a mudana de suas ordens econmicas. Elas so pobres em recursos naturais, energticos e agrcolas, mas hoje
no devem nada a ningum.''
Pg. 175: ''Participo de um debate com professores da FGV. Ouo deles, nos bastidores, que segundo
levantamentos, 80% dos impostos no esto mais sendo pagos. Ouo tambm que necessitamos desenvolver
nossos prprios modelos administrativos e econmicos. Que precisamos parar de importar modelos,
principalmente americanos. Ouo tambm que o problema no dos modelos administrativos ou econmicos,
de tica e de poltica. Ouo finalmente que existem muitos trabalhos semiprontos, bem brasileiros, mas os
professores brasileiros so muito perfeccionistas e, com medo de crticas, no publicam seus trabalhos, enquanto
seus colegas de outros pases publicam suas ideias incompletas e at pedem, na prpria obra, crticas e sugestes
para complet-las e melhor-las.''
Pg. 176: ''Lembro-me tambm dos ensinamentos positivos e construtivos de que a CRISE perigo, mas tambm
oportunidade. Quanto maior a crise, maior ser o perigo, mas tambm maior ser a oportunidade. Estamos
diante de uma enorme crise. Vamos enfrent-la de cabea erguida, sem nervosismo, tentando nos salvar dos
perigos, mas procurando desencadear as oportunidades que invariavelmente existem, basta procur-las.''
Frases Selecionadas
Pg. 59- O modelo convergente no prega uma revoluo. Revoluo tem ganhadores e perdedores. Ns s
queremos pregar uma evoluo, onde todos possam mudar, porque todos podem ganhar.
Pg. 92: ''Nas cincias econmicas, prevalecem os nmeros e sua racionalidade. Mas esto ausentes fatores como
percepo, viso simples e global, cooperao, emoo, solidariedade. O economista toma decises que
acarretam o desemprego de 6 milhes de pessoas. Mas isso no passa pela parte profissional da cincia
econmica atual, baseada em princpios racionais do HE. Num bar, num ambiente descontrado, com os amigos,
pode ressurgir o lado mais humano, mais emotivo, do HD. A os ''profissionais'' entram num srio conflito.
Conflito interior, conflito consigo mesmos.''
Pg. 107: ''Aprendi na prtica que quando existem coisas erradas, se todos se mobilizarem ordeira e
pacificamente, com argumentos slidos e razoveis, as injustias vo sendo corrigidas. Aprendi que grande
parte dos erros no Brasil s aconteceram porque ns, cidados, nos comportamos como um verdadeiro
bando de cordeiros apavorados, sendo tosquiados sem reclamar.
Assim, vivemos numa pseudemocracia, e chegamos a esta situao insustentvel devido principalmente a
falta de articulao da sociedade brasileira, que no se organiza para cobrar do governo e da classe
poltica a satisfao de suas necessidades legitimas, transformando-nos numa pseudodemocracia.
Precisamos transformar nosso pas numa verdadeira democracia: uma democracia convergente e
participativa.''
Pg. 121: ''Cultura no se importa. No conseguiremos jamais trazer a cultura asitica para o Brasil. Estamos h
anos tentando aplicar conceitos americanos de Taylor, Fayol, e suas evolues mais recentes, e tambm conceitos
econmicos variados, sem sucesso. Estes conceitos no esto funcionando sequer aonde foram criados.
O x da Prsia, tentou durante anos ''americanizar'' seu pas. A vem o Aiatol Khomeini, no atual Ir, e reverte
tudo o que foi feito. Precisamos mudar, achando nosso prprio caminho, confiando em nossa cultura e tradies,
orientando-se no mais por nossos conhecimentos, mas por nossa percepo, nossa criatividade, nossa cultura e
nossa sabedoria. Precisamos mudar. Nossa crise uma crise de percepo.''
Pg. 157: ''A base da pirmide social brasileira, que 90% da populao, intuitiva, s fala a linguagem do
hemisfrio direito. Nas escolas de samba, dentro das favelas, dentro do jogo do bicho ou nas empresas asiticas a
linguagem congruente. Existe entendimento sem jogo de poder. Mas no momento em que passam a ter de lidar
com pessoas autoritrias, precisam obedecer, as coisas mudam. Aparece o desinteresse, a apatia. A crise de
percepo. Ns, 10% da populao racional, estamos tentando impor a 90% da populao intuitiva modelos
autoritrios importados, baseados no conflito de interesses, no autoritarismo e na obedincia, baseados no
''raciocnio'' do hemisfrio esquerdo, baseados na incongruncia da pessoa que est em conflito consigo mesma:
aquela que pensa uma coisa, sente outra diferente e na hora de falar, ''raciocina'' para ver o que deve dizer. A
pessoa em conflito consigo mesma vive em conflito com os outros, com o trabalho, com a sociedade e com a
natureza. A pessoa sem conflitos internos, em convergncia consigo mesma, entra automaticamente em
convergncia com os outros. Eliminando principalmente o individualismo e o egosmo, e substituindo-os pelo
espirito grupal e cooperativo, que propicia o bem estar a todos, esse homem acaba encontrando uma maior
prosperidade pessoal. Para de conflitar com a sociedade e passa a se sentir parte dela, a colaborar com ela.
Para de agredi-la, violent-la, de destru-la, como ocorre nos dias de hoje. A violncia e a corrupo que
assistimos no pas, s podem ocorrer quando todos j esto totalmente alienados, no se sentem mais
participantes dos destinos do pas. o salve-se quem puder.''
Pg. 175: ''() a incrvel barreira palaciana tambm me impressionou. E ouvamos seus discursos:
''No critiquem apenas-tragam solues!'' durssimo fazer as ideias chegarem aonde precisam
chegar, aprendi.''