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Fichamento- ''A Nova Era Convergente - Modelo Convergente: Novos

Caminhos para a Economia, a Administrao e para o Brasil por


Takeshi Imai
O Autor: Nissei de So Paulo, formado engenheiro. Presidente da Hatsuta Industrial, empresa que
nos anos 80 e 90 usou de variadas abordagens no-ortodoxas para superar a crise.
-Na falta de dinheiro em caixa, na crise ps-ditadura, pagou os funcionrios com batatas que,
quando revendidas, dobraram o salrio real.
-Criou um aparelho chamado ''Walk Machine'', que por muito pouco no salvou sua empresa da
falncia.
-Gesto Participativa: 25% dos lucros estatutariamente divididos entre os funcionrios, seja atravs
de aes ou de normas internas da empresa.

Mentao:

a mentalidade coletiva, a capacidade de se reagir em conjunto para grandes

mudanas.
Pgina 40: Podemos at admitir que os animais no possuam a inteligncia racional dos homens, mas o que
no podemos negar que os fenmenos acima no sejam conduzidos por outro tipo de inteligncia grupal ou
coletiva, talvez ainda pouco conhecida e pouco estudada e usada pelos homens. O que no poderemos dizer que
as formigas, as abelhas, os castores que constroem barragens, os patos que voam em V para economizar
energia, os cardumes de peixes que sincronizam estranhamente seus movimentos, so totalmente desprovidos de
qualquer tipo de inteligncia. Notamos que algumas espcies mais grupais possuem ou utilizam mais a mentao
do que os espcimes solitrios ou individualistas. A mentao menos observvel no leo, na cobra e em outros
animais mais solitrios. ''
''Qual inteligncia racional poderia prever o desmantelamento coletivo da Rssia? Do Muro de Berlim? Dos
pases do Leste Europeu? Do Diretas J? Da Praa da Paz Celestial em Pequim? Por que, estranhamente, em
todos os casos acima, ''desta vez''', os militares, os dominadores, os governantes cederam? O que h de comum
nesses fenmenos aparentemente desconexos que acontecem em vrias partes do mundo? Porque eles to
estranhamente ''pipocando'' todos ao mesmo tempo? Quais so as lgicas que conduzem esses fenmenos? Que
lies podemos tirar desses acontecimentos? Um fato real: esses fenmenos tem desencadeado as mais
relevantes mudanas da humanidade nos ltimos tempos. Como utiliz-los adequadamente para conduzirmos
nosso pas a uma situao muito melhor?''

Aes Geradoras de Resultados Desproporcionais;

pelo Teorema de Pareto,

existem ''10% de aes que geram 90% dos resultados seguintes. ''
Pg. 42: ''No seria mais lgico procurarmos desencadear apenas os 10% de aes que do 90% de resultados e
esquecermos os 90% de aes que do apenas 10% dos resultados? possvel passarmos todas as ideias por
uma espcie de ''peneira ou crivo de Pareto'', e s ficarmos com aquelas que daro os 90% de resultados? Por
que nossos governantes no utilizam a ''peneira ou crivo de Pareto''? Eles seriam muito mais realizadores,
trariam muito mais resultados concretos, mas parece que a maioria tem a tendncia oposta, ou seja, passar as
ideias pela ''peneira ou crivo de Pareto'', e pagar somente aqueles 90% que no do resultados. Em outras
palavras, sempre possvel, com senso de percepo, observao dos fatos, visualizao de cenrios
alternativos, selecionar aes com maiores probabilidades de melhores resultados. Frequentemente, essas aes
so as menos esperadas, aquelas que o pensamento convencional no consegue prever, ou cujo curso mudado
por acontecimentos inesperados. ''
''AO DESENCADEADORA DE RESULTADOS DESPROPORCIONAIS algo muito maior, algo devastador,
que pode ocorrer ou ocorreu em rarssimas ocasies na histria. Conforme a figura anterior uma pequenina
ao, de 1%, que pode desencadear AUTOMATICAMENTE os 10% de aes do Teorema de Pareto, que daro
os 90% de resultados. aquela pequena ao devastadora que praticamente resolve 90% dos problemas. As
aes desencadeadoras de resultados desproporcionais mudam profundamente naes, ficam na histria.
Exemplos: (Perestroika, Administrao McArthur no Japo ocupado, Diretas J, etc.).
-Governo McArthur citado como excepcional: ocupou o Japo previamente militarista e imperialista e deu a ele
uma Constituio baseada nos aspectos mais funcionais da Americana. Nova Constituio e desmantelamento
dos zaibatsus criaram um pas mais aberto e democrtico, profundamente pacifista e antiautoritrio.
-Pg. 50: ''Acredito que possvel desencadear mudanas desproporcionais. Os ingredientes podem ser os mais
diversos, como mostra a histria: desde bombas atmicas, uma Constituio adequada, o efeito marajs, um
general com o objetivo de desmantelar uma nao guerreira, etc. O acaso, a criatividade e o timing oportuno
dos acontecimentos podem reunir os ingredientes essenciais das aes desencadeadoras de resultados
desproporcionais a um lder carismtico capaz de desencade-las.
Eles so: 1) Um estado de esprito coletivo de desnimo, cansao, desejo de mudana. 2) Um fenmeno de
mentao ou inteligncia coletiva que aquea esse desnimo coletivo. 3) A apresentao, na hora oportuna, de
uma mudana oportuna que instantaneamente convena a todos ser a soluo esperada. 4) Esta apresentao
ter necessariamente ter que ser desencadeada por uma face nova, que inspire em todos confiana, apoio,
vontade de experimentar o novo caminho; que signifique uma nova esperana para todos. 5) A habilidade de
comunicao e carisma deste lder. 6) O apoio da maioria aos caminhos indicados. 7) A correta interpretao dos
atuais
problemas
e
a
clara
demonstrao
dos
caminhos
a
seguir.
Esses fatores podem desencadear planejadamente uma mudana e um novo caminho, com a participao
consciente de todos. ''

Conceito Asitico de Crise:

''Ki (ken) [PERIGO] + Ki (kai) [OPORTUNIDADE]'': A Crise


(PERIGO-OPORTUNIDADE), no meramente o agravamento de problemas, mas tambm uma
chance de reciclagem e mudana de paradigmas.
Pg. 49: ''CRISE, para os asiticos, tem um sentido diferente. A palavra (Kiki, em japons), seja para os
japoneses, chineses ou coreanos (os ideogramas so os mesmos) a soma de dois ideogramas: Kiken, que
significa perigo, e Kikai, que significa oportunidade. A milenar sabedoria chinesa ensinou que a crise uma
situao ao mesmo tempo muito perigosa, mas cheia de oportunidades! Quanto maior a crise, maiores sero os
perigos, mas tambm maiores sero as oportunidades de mudana. Face ao significado diferente da palavra
crise, os asiticos agem diferentemente para enfrent-la: ''Pessoal, muito cuidado com o perigo!..Mas...onde
esto as oportunidades?...Nada de nervosismo!!! Afinal, o ideograma nervoso no est l! s perigo e
oportunidade! Cuidado, pessoal, mas olho aberto!''
''Assim, quando a indstria de mquinas fotogrficas entrou em crise no Japo, a Cannon resolveu produzir
copiadoras; a Nikon, microscpios; a Olympus, gastrocmeras para endoscopia. Hoje, seus funcionrios e
diretores dizem: ''Graas crise, crescemos, geramos mais empregos e j no somos uma simples produtora de
mquinas fotogrficas. '' A prpria Hatsuta tem sido no Brasil, uma empresa conhecida por entender a CRISE
como os asiticos. Quando as vendas de pulverizadores caram, na virada do Plano Cruzado II, em vez do
cut&waste ou da onda de demisses que tomou conta do pas, ns estvamos alegremente trocando
pulverizadores por batatas e pagando salrios com tubrculos. Nossos funcionrios descobriram que poderiam
dobrar seus rendimentos vendendo-os aos vizinhos. Quando suspendemos a operao, alguns at reclamaram!
No Plano Collor, quando todas as empresas tiveram suas contas bloqueadas no ''confisco temporrio'', l
estavam nossos colaboradores, no Aeroporto de Cumbica, vendendo Walk Machines em dlares para os turistas
que chegavam para assistir a Frmula 1 em Interlagos! melhor que ficar parado! Crise perigo, mas tambm
oportunidade! O Brasil est numa grande crise? a maior crise de todos os tempos? timo!! Muito cuidado,
gente!! Procurem a maior oportunidade, que ela deve estar a, s que ainda no a percebemos! Procurem!
Procurem! Com o significado oriental de CRISE, as solues so CONSTRUTIVAS, SEM NERVOSISMO,, e
invariavelmente trazem oportunidades que geram mudanas em nossas vidas, em nossas empresas e em nosso
pas. ''

Crise de Percepo: Paradigmas e padres antiquados, restritivos ou pouco incentivadores.


Pg. 55: ''Nossa crise uma crise de percepo. No percebemos mais que na realidade, O NICO
GRANDE PROBLEMA REAL de todos ns, brasileiros- o comeo do n- o baixssimo salrio de 90% da
populao. Nosso pas timo, tem um povo ordeiro e pacfico, um excelente clima, mas 90% da populao
vivem com baixssimos salrios. Est situao est piorando, eles esto ficando mais pobres e sem emprego.
No estamos percebendo por que os salrios esto to baixos. Se examinssemos a questo, iriamos
perceber que hoje, de tudo que compramos 60 a 70% representam a soma de impostos+juros. (Hoje, uma
geladeira, por exemplo, paga 15% de IPI, 18 % de ICM, 2% de PIS, 0,65% de Finsocial, e se o produto for
vendido para pagamento em 30 dias e levar mais 15 para ser fabricado, vamos de pagar juros de 18 e 25%
ao ms). Sobram ento de 30 a 40% para pagamento de salrios, materiais (sem impostos e juros),
despesas, investimentos e lucros (sobre os quais incide o imposto de renda).''
''A crise de percepo. O trabalhador, cada vez mais pobre, ainda no percebeu que seu salrio diminuiu
medida que os impostos e juros aumentaram. Nos anos 70 o salrio de um trabalhador especializado
comprava um Fusquinha 0 km. Hoje, ele mal consegue pagar a gasolina de seu Fusquinha 70. A crise de
percepo. No percebemos mais que os salrios baixos, gerando menos vendas, geram menos produo. Menos
produo gera menos empregos. Menos empregos geram mais empreguismo. A crise de percepo. No
percebemos que salrios baixos geram mais assaltos, mais violncia, mais sequestros, mais corrupo. A crise
de percepo. No percebemos que impostos e juros altos geram menos investimentos. Menos investimentos
geram menos empregos, e mais especulao.
A crise de percepo. No percebemos que impostos e juros altos geram a INFLAO. A crise de percepo.
Nossos economistas, preocupados em cobrir as despesas pblicas crescentes, s tem uma viso parcial e
complexa do problema. Preocupados apenas em ajustar seu problema de caixa, criaram 60 impostos complexos e
os aumentam frequentemente, sem conseguir administra-los.
A crise de percepo. Nossos banqueiros s esto enxergando taxas crescentes de juros, esquecendo-se das
funes que os bancos nasceram- financiar a produo e o consumo. Hoje o gerente do banco lhe diz: ''No tome
dinheiro emprestado, seno voc quebra. '' A crise existencial dos banqueiros tambm uma crise de percepo.
A crise de percepo. Cada um enxerga de forma fragmentada e complexa apenas o seu pedao da coluna do
problema, mas todos perderam a capacidade de enxergar o todo, a questo inteira. Como que no conseguimos
perceber coisas to simples?''

Pg. 57: ''Nossa crise de percepo. Ns s conseguimos enxergar um nico fragmento (impostos, por
exemplo) de forma exageradamente complexa, mas perdemos a capacidade de enxergar o todo de forma global e
simplificada. No conseguimos enxergar a figura global do Brasil, e muito menos relacion-la com situaes
externas. Nossa crise uma crise de percepo. ''

Crise de Percepo- ECONOMIA;


Pg. 62- Outro fator, a meu ver ainda mais relevante, a obsolescncia dos princpios econmicos vigentes.
Assim como os computadores acionados por vlvulas eletrnicas eram complexos e por isso no funcionavam, e
os avies acionados por motores a exploso tornaram-se problemticos e inseguros, as teorias econmicas
baseadas em dogmas como Locke (oferta e procura), Adam Smith (mo invisvel e egosmo) ou Keynes
(interveno governamental na economia), princpios bsicos em que apoiam as ''modernas'' teorias ortodoxas
ou heterodoxas, tornaram-se a meu ver igualmente obsoletas.
Segundo esses princpios, por exemplo, para cortar a inflao necessrio conter a demanda(lei da oferta e
procura). Ao longo de uma dcada, economistas tentam cortas a demanda, desaquecem a economia, usando os
mais diversos artifcios de interveno na economia (Keynes), como: reduo de salrios, elevao de juros,
tabelamento de preos, etc. etc... Milhes de pessoas perderam seus empregos, os empregados ganham menos, a
violncia e os assaltos aumentou, o povo est triste- mas nenhuma soluo nos parece at agora parece
satisfatria. Pelo contrrio: pressente-se que os conceitos esto cada vez mais ultrapassados. E se nossos
economistas estiverem equivocados? E se os princpios adotados por eles no funcionarem mais nos dias de
hoje?
Pg. 64: ''Akio Morita dizia que, para uma empresa dar certo, no bastaria ter criatividade. So necessrias trs:
1. Bsica, de produto, ou servio: Se voc no tiver criatividade para desenvolver e oferecer ao seu cliente um
bom produto ou um bom servio, desista. Voc no tem chances de sucesso.
2. Mercadolgica: Voc precisa desenvolver criatividade para vender seu produto l fora, onde haja algum
querendo compr-lo.
3. Produtiva: Para aprimorar e/ou baratear seu produto de forma a que os clientes queiram compr-lo.
Um exemplo tpico japons, o FAX: 1) um produto excelente. 2) Em todo o mundo, onde houver uma linha
telefnica, haver um japons, distribuidor ou importador do Japo, tentando lhe vender um fax. Ele chega por
Manaus, Paraguai, Miami, muambeiros, etc. etc 3) Se voc pedir um fax de qualquer marca, no dia seguinte
o ter. Voc nunca ouvir ''Tem, mas estamos sem''. Esse papo no existe para os japoneses. Eles conseguem isso
atravs da criatividade produtiva, criando uma convergncia de interesses entre capital e trabalho. o fenmeno
participativo. ''
Pg. 66: ''Uma Toshiba, a todo vapor, j est produzindo, digamos 20.000 aparelhos de fax diariamente. Todos
no maior pique, no modelo convergente. Os trabalhadores constatam: ''Puxa est vendendo mesmo... Parece
que nossos fregueses esto gostando muito dos produtos que fazemos no maior capricho para elesE pelo jeito
cada vez vo querer mais. Vinte mil fax por dia a US$ 1000 cada muito dinheiro '' A algum tem a seguinte
ideia: ''Pessoal, se conseguirmos produzir um fax de US$ 750, iremos dobrar as vendas!'' De repente, com o
esforo e participao de todos, palpites daqui e dali, reduzem-se os custos, as peas, o processo, o tempo,
bolam-se novas formas de construir o tambor, os fios, etc., e chega-se ao novo fax de US$ 750. Com 40.000 fax a
US$ 750, aumentamos a entrada de US$ 20.000 ao dia para US$ 30.000 ao dia: a lgica convergente. As trs
criatividades fazem a mgica da racionalizao. Os trabalhadores passam automaticamente a ganhar mais. No
ano passado, o trabalhador japons especializado de 40 anos ganhou em mdia US$ 5000 ao ms, e entre
salrios e bnus, 22 salrios/ano. o fenmeno participativo da era convergente. Com a economia participativa
e o modelo convergente, em vez de ''conter a demanda para conter a inflao'', como fazemos no Brasil, temos l
uma ''DEMANDA AQUECIDA SEM INFLAO, MAS COM PROSPERIDADE. ''

Crise de Percepo-ADMNISTRAO:

Teoria bsica da Administrao teria sido


copiada dos quartis e prises (militarismo); hierarquia, papis, obedincia. H os controladores e
controlados. O nvel mais baixo dos controlados envolve pessoas sem qualquer poder, que apenas
executam tarefas. A consequncia disto so chefes e funcionrios egostas, individualistas,
mesquinhos e improdutivos.
Pg. 74:
Perodo 1920- 1945: As pessoas orgulhavam-se fanaticamente de obedecer (organizaes militares e
primrdios da produo seriada).
Perodo 1945-1970: As pessoas apenas suportam a obedincia, mas no se sentem mais to bem obedecendo.
Perodo 1970-1995: As pessoas no gostam de obedecer. Pessoas obedientes tornam-se psicologicamente no
OK. Tcnicas administrativas para motivar tornam-se necessrias e do resultados limitados. Pases
totalitrios,
baseados
em
estruturas
autoritrias,
simplesmente
desabaram.
Obedientes tornaram-se puxa-sacos.
Perodo 1995-2015: As pessoas no toleraro sequer pensar em obedecer.

Obedincia pela obedincia se torna cada vez mais difcil de impor, devido cultura e tecnologia.
Distanciamento entre chefes e subordinados geram a chamada RELAO INCONGRUENTE:
PENSAMENTOSENTIMENTOPALAVRAS. Chefes tambm se tornam incongruentes em suas
relaes pessoais e sociais.
Pg. 77- Passamos o dia, a vida, raciocinando sobre o que deveremos dizer. Como empresrios, dizemos uma
coisa sobre a situao de nossa empresa para nossos banqueiros, outra coisa a nossos clientes, e outra coisa
diferente a nossos empregados. Sim, fomos treinados para raciocinar algo diferente sobre o que devemos falar.
Dizemos o que mais conveniente em cada situao. Assim, se um dia encontramos numa festinha nosso
banqueiro e nossos clientes juntos, camos fora, ou se o encontro for inevitvel, tentamos conversar sobre futebol,
sobre poltica, etc. Nossa cabea trabalha rapidssimo nesse momento, enquanto nossas palavras os distraem. Se
eles entrassem no assunto, sobre o qual dissemos uma coisa a um e uma coisa ao outro, o que faramos?
Raciocinamos: Bem, sobre esta parte eu posso falar, porque comum. Aquilo, vejamos... Se nesse instante
chegar um empregado nosso, a o pnico vai aumentar! Como administrar essa incongruncia?
Como poderei ser um ser humano harmonioso, nico, se sou incongruente? Como posso estar em paz se me
pensamento vai para um lado, meu sentimento para um lado e minhas palavras para um terceiro lado diferente?
E eu? Para onde vou? Fico com meu pensamento? Fico com meu sentimento? Fico com o que eu falei? Mas com
o que eu falei para quem? Mas e eu, esse eu que pula de galho em galho, ser que existo? o nosso conflito
interno. Se estamos sempre em conflito interno, no seria este o gerador de conflitos externos que vivemos?

Relao Participativa: Os obeas, mtodo de trabalho asitico. Apenas presidente e funcionrios


especializados tem salas separadas. Resto do corpo de trabalho opera em contato direto.
Pg. 78- Praticamente nenhum executivo tinha sala prpria. Os sachos (presidentes), os saichs (presidentes de
conselho), tinham salas bonitas. Os visitantes eram recebidos em oset-sum, salas de visita geralmente de muito
bom padro. Eram os lugares mais bonitos das empresas. O cliente era recebido com grande respeito. Puxa... o
cliente, nas empresas, a pessoa mais importante para todos eles, pensei, e eles gostavam muito de ficar juntos
em grupo, observei.

LDERES E LIDERADOS ao invs de CONTROLADORES e CONTROLADOS. Lderes com


perfil de professor (mestre, guia), humildes e altrustas. Liderados cooperativos, fraternos,
engajados, todos buscando sempre simplificar cada vez mais os processos. Lder possui certo
desapego material, e mais carisma e esprito de trabalho.
Pg. 79- O controlador tem receio de ensinar seus controlados. Se eles crescerem, puxam-me o tapete, ele

pensa. melhor eu ser esperto e eles serem burros, para que eu possa continuar mandando neles. A
caracterstica do lder tipo professor a humildade, ao contrrio da postura de status e arrogncia do
controlador. Para isso, o lder precisa ser altrusta, no sentido contrrio de egosta, ter espirito de grupo e
um certo desapego material, caracterstica importantssima. J o controlador individualista e egosta,
caracterstica ensinada nas escolas de administrao e nas estruturas organizacionais.
Esse tipo de lder participativo consegue de seus liderados uma elevada cooperao espontnea. A equipe toda se
sente bem, se sente ''OK.'' Aparece a camaradagem, o espirito de grupo quase tribal.
Comea a aparecer o engajamento nas tarefas, sugestes de simplificao nas ideias e participao nas tarefas, e
consequente aumento brutal na produtividade. Como a relao entre lderes e liderados? A relao- fator
fundamental- congruente: lderes e liderados, quando se relacionam, pensam e sentem o mesmo, e dizem o que
esto pensando e sentindo. Dizamos aos nossos funcionrios: ''Pessoal, o torneiro mecnico no Japo est
ganhando US$ 5000 e os nossos esto vivendo em favelas!'' Por que no dizer isso, se a pura verdade? Agora, o
importante dizer tambm: ''O que podemos fazer para que os nossos ganhem o mesmo? Algum tem sugestes?
Vamos debater.'' a relao verdadeira, a relao adulta, ou relao congruente.''
Pg. 80: Policie-se para tentar ficar mais congruente. No to fcil mas voc ver que, se antes de falar,
chegar a um acordo entre pensamento e sentimento, e disser o que pensa e sente, ou seja, tornar-se congruente,
suas palavras tero maior peso e impacto, e sero mais respeitadas. Nosso crebro cria defesas automticas
contra a incongruncia. Uma mensagem incongruente j nos causa nenhum impacto, e sequer a registramos. Nos
dias seguintes, a desconsideramos automaticamente. Quem se lembra de promessas polticas?

Crise de Percepo- NOSSO CREBRO:


Segundo Imai, possumos ''dois crebros justapostos'': lado esquerdo (ocidental),
predominantemente racional, e o direito (oriental), mais intuitivo. No Ocidente, usar-se-ia
excessivamente o lado esquerdo, vendo-se os problemas de forma reducionista, cegando as pessoas
para o quadro geral.
(Um alerta: ''Teoria dos hemisfrios'' no considerada cientificamente vlida na Neurologia, mas
porm til como conceito. Absorv-la aqui cum grano salis.)
Lado racional guia a cincia pura, mas mesmo os grandes cientistas precisam da intuio para
realizarem avanos qualitativos que no possam ser resolvidos pelo ''raciocnio bruto.''
Pg. 88: ''Por vezes, grandes saltos, como a Teoria da Relatividade de Einstein, so ''sacados'' intuitivamente. O
que ocorreu? Um cientista desenvolve cientificamente alguns avanos, mas, de repente, sem poder comprovar ou
explicar por que matemtica ou cientificamente (HE), tem uma forte intuio (HD) ou um convico
''inexplicvel'', de que a energia e a matria se relacionam com o quadrado da velocidade da luz. Como
aconteceu? Pura intuio de gnio, bruxo. Mas uma coisa certa: Einstein, um privilegiado cientista racional
(HE), teve uma inesperada ajuda intuitiva (HD) para formular a teoria da relatividade, que provocou uma
revoluo na Fsica moderna.''

Lado racional tende a ser mais individualista/autoritrio, situao que modifica em alguns contextos
especiais:
Pg. 90- A tendncia de muitas pessoas de serem autoritrias e individualistas em seu trabalho, quando
aplicam seus conhecimentos, raciocinam com eles. s vezes, at na famlia, quando assumem a postura de
chefe de famlia ou de dona de casa, que precisa comandar, conseguir respeito e obedincia. Nesse momento
elas usam o hemisfrio esquerdo de forma predominante.
No momento seguinte, a mesma pessoa encontra-se com os amigos, sente-se descontrada, no mais o mesmo
ser autoritrio, torna-se grupal e cooperativo. Fala de suas ideias, seus sentimentos, ouve o mesmo de seus
companheiros e amigos, torna-se solidrio a sentimentos e emoes. Nesse ambiente ele no est querendo ser
chefe, no deseja a obedincia dos companheiros. Aparece no grupo a solidariedade. Vamos ajudar a creche?
Fazemos o encontro de casais? Todos curtem muito esses momentos, mas no fundo esto curtindo o que? A
ausncia de autoridade, a ausncia do individualismo, o espirito grupal e cooperativo. () O cidado que estava
usando o HE, sendo racional, autoritrio, profissional, individualista e incongruente, no grupo de amigos passa a
usar o HD. Torna-se grupal, cooperativo, engajado, emotivo e congruente: fala o que sente e pensa, sem
raciocinar para obter obedincia ou vantagem dos demais. Fala s porque sente a necessidade de falar, como um
ser humano com outro ser humano amigo, no de controlador para controlado..
Pg. 91: Estamos numa grande indstria automobilstica. Na sua superorganizada estrutura, est nascendo um
novo modelo de automvel. Das reunies formais entre as diversas divises , entre chefes e subordinados, saem
atas, concluses, desenhos, que recebem carimbos e seguem para outros departamentos, onde so analisados e
arquivados. O projeto do novo automvel leva cinco anos para ser implantado, cercado de gente competente. O
sistema bem organizado, mas lento. De repente, vrios profissionais so transferidos para o departamento de
Frmula 1. L, o clima diferente: esto presentes outros valores: emoo, engajamento, espirito de grupo,
cooperao, experincia, sabedoria, improvisao (criatividade), percepo. Esto ausentes: individualismo,
autoritarismo, estruturas rgidas. Um novo blido da mais alta tecnologia desenvolvido em alguns meses. O que
aconteceu? Houve uma mudana da predominncia do hemisfrio esquerdo para o direito nos engenheiros. O
profissionalismo foi substitudo por emoo, engajamento, espirito de grupo e cooperao.
() ''Numa fbrica de avies, desenvolve-se um novo modelo de caa-bombardeiro. Os vrios departamentos
interagem ''profissionalmente.'' Reunies, carimbos, atas, etc.. O projeto est h seis anos em desenvolvimento
entre as salas de desenho e as oficinas de teste. De repente, os rumores de guerra se realizam. Diante da nova
ameaa, o primeiro avio completo fabricado em trs meses. O que ocorreu? Ante o perigo comum, o lado
racional foi substitudo pela solidariedade. O HE, que comandava o processo racionalmente, passou
inconscientemente o comando para o HD, mais grupal e cooperativo, e menos profissional e racional

Competio entre os hemisfrios cerebrais:

Atravs da experincia
prtica, Takeshi diferencia o mundo administrativo ocidental, asitico, e o brasileiro. Segundo ele, o
Ocidente tem chefes e empregados racionalistas (usurios do HE) , a sia chefes e empregados
intuitivos (usurios do HD), e o Brasil, chefes racionalistas e empregados intuitivos.
Pg. 93: ''Inicialmente, os princpios que se desenvolveram de forma autoritria cresceram rapidamente. O
exrcito, os uniformes, o espirito guerreiro, as medalhas dos heris, as mocinhas que gostavam dos elegantes
uniformes, o soldado defensor dos fracos, o soldado conquistador de outros povos, a tecnologia armamentista,
avies, a cincia e o conhecimento industriais, as indstrias hierarquizadas, a vontade de subir na hierarquia,
sendo obediente hoje para depois mandar, (),o status decorrente do poder de mando, as salas enormes- tudo
isto so valores ''positivos'', perseguidos e decorrentes da estrutura autoritria que nossa formao e nossa viso
de sucesso nos impulsionaram. Elas foram responsveis pelo maior desenvolvimento ocorrido na histria
humana, desde a Revoluo Industrial.
Pg. 94: ''Por outro lado, a crise de obedincia, ou o desencanto daquele que, sem nenhum poder e nenhuma
participao, simplesmente tem de executar tarefas, obedecer, produzir, receber ordens, ganhando menos e
participando cada vez menos, fez com que o conceito de obedincia se tornasse obsoleto. Ao longo do tempo, os
que obedeciam se tornaram cada vez mais infelizes apenas executando e obedecendo. No se perceberam esses
fatores adequadamente, pois a crise era de percepo. Foram detectadas apenas algumas desmotivaes.
Criaram-se cursos de motivao, sem muitos resultados, pois o autoritrio dificilmente usa o HD.''
Pg. 110: O Brasil tem uma caracterstica pouco comum. Temos no topo das pirmides organizacionais gerentes,
diretores, pessoal com formao universitria e racional. Na base das empresas, o povo brasileiro
predominantemente intuitivo. Assim, temos estruturas autoritrias e racionais impondo obedincia a bases
predominantemente intuitivas. Esse fenmeno gera uma queda adicional do estado de espirito, com desnimo e
apatia.
O que, afinal, funciona bem no Brasil? As escolas de samba, o jogo do bicho, so exemplos de entidades que
funcionam melhor que qualquer empresa em nosso pas. A coisa mais parecida que vi com escolas de samba no
Japo foram as empresas japonesas, especialmente aquelas de grande ''pique'', como a Honda. No estou
brincando. O que quero dizer que o ''estado de espirito'' do trabalhador japons em sua empresa muito
parecido com o estado de espirito de nosso sambista quando est em sua escola de samba. L, ele uma pessoa
altamente produtiva. Mesmo sem receber nenhum salrio e sem se dedicar em tempo integral, ele se entende
muito bem com todos os companheiros, sente-se bem junto a eles. Todos querem cooperar, todos esto no maior
pique para serem os melhores. A criatividade ''rola solta'' e descomplicada, no h jogos de poder, os chefes so
aceitos por todos, e so lderes tipo ''professor'', ou seja, aqueles que esto o tempo inteiro fazendo com que seus
liderados cresam o mximo possvel.''

Exemplo de caso: Fazendo um estgio no Japo, Takeshi sugere aos colegas refazerem um modelo
de pulverizador existente na empresa, para torn-lo mais simples e barato de fabricar, de forma que
pudesse ser fabricado no Brasil e comprado pelos agricultores brasileiros. Em conjunto com toda a
empresa, ele cria um produto chamado ''Capeta'', que ajuda a salvar vrias lavouras de caf em
nosso pas. Mais tarde, perguntando um presidente de escola de samba como era feito um sambaenredo, se surpreende ao perceber que o principio bsico da criao de sambas-enredo nas escolas e
o de produtos nas empresas japonesas muito parecido.
Pg. 116: ''Como nasce um samba enredo numa escola de samba?'', perguntei curiosssimo, ao Afonso, presidente
da Escola de Samba Unidos do Peruche. Ele explicou: ''Primeiro, fazemos uma roda com todos os que gostam e
levam jeito para a composio. Cada um mostra os sambas que compuseram para o prximo carnaval. At que
aparece aquele que todos acham legal. A, todos ajudam a melhorar o samba que agradou a todo mundo, acertar
as batidas, e quando o samba fica legal, mostramos aos demais companheiros. Se todos gostarem, vamos juntos
comemorar e depois a escola toda sai treinando o ano todo.'' Puxa, um samba nasce da mesma forma que um
produto novo numa empresa japonesa, pensei. Por isso que as escolas de samba tem msicas e enredos to
bonitos, e por isso tambm que as empresas japonesas tem tanto pique para lanar tantos produtos! Em vez do
profissionalismo do hemisfrio esquerdo, a cooperao, o esprito grupal, a emoo, a percepo do lado
direito, pensei. a sabedoria que prevalece, no o conhecimento. Este ajuda, mas no o principal, conclu.''

Conhecimento versus Sabedoria:


Pg. 98: ''Conhecimento se adquire em livros, escolas, palestras, estudos e desenvolvendo a razo. (hemisfrio
esquerdo). Sabedoria se adquire praticando, ganhado experincias prprias, refletindo sobre elas e apropriandose das sbias experincias daqueles que voc admira. (hemisfrio direito).
Pg. 101: Sabedoria a continua modificao. Kaizen o melhoramento continuo dos conceitos econmicos e
administrativos. a adaptao da experincia diria a realidade, todos os dias. Por isso, os budistas do mais
valor sabedoria que ao conhecimento. Quando colocamos a sabedoria num livro, para ser estudada e aplicada
por outros, ela vira conhecimento, fica parada no tempo, e outros autores vo repeti-la, colocando-a na
bibliografia. E assim os conhecimentos ficam parados no tempo''
''Sabedoria vem da prtica. Aprendemos que h muitos e riqussimos detalhes que dificilmente podero ser
colocados num livro quando transformamos sabedoria em conhecimentos. Imaginem uma escola de samba.
Peguem agora um timo autor. Peam-lhe que escreva a obra: ''Como montar uma escola de samba.'' Mandem
este livro para a Litunia e pea que repliquem os ensinos, sob uma ''Unidos da Nova Litunia.'' J viram no que
vai dar? Prefiro sabedoria ao conhecimento, prefiro confiar em mim e nos meus companheiros, que esto com a
mo na massa, a confiar em Locke, Taylor, Fayol. Eles podem ser bons, mas o conhecimento se aprende em
escolas. Basta uma boa intuio, que se aprende, graas a ela, muito rpido as coisas, pois a intuio, espirito de
grupo j correm, muito bem, no sangue e na cultura dos brasileiros. Talvez este seja um ponto forte do Brasil.

Lgica Racional vs. Perceptiva:


Pg. 104: ''A LGICA PERCEPTIVA trabalha aguando o conceito que os japoneses quase confundem com a
inteligncia: ''Kigae-tsuku''- ''pessoa que percebe bem as coisas''. Percebe-se a realidade de forma prtica,
simples e precisa, no de forma terica, projetada, analisada, acadmica, assentada nos conhecimentos, como
ocorre na lgica racional. Outra frase japonesa que me chamou ateno foi: ''Atama ga ii keredomo kiga tsukan
shiito ga orimassu, kiyotsukete.''- ''cuidado, h pessoas inteligentes, mas que no percebem bem as coisas.'' A
lgica perceptiva comea a visualizar detalhadamente- com imagens e teorias do cenrio- os possveis
problemas, como cada lado est se sentindo como pessoa; os sentimentos de raiva, indignao, desencanto,
violncia, satisfao, felicidade, as causas possveis do que e porque de no ter se percebido as causas da
situao criada.
Com a situao entendida, comeam a se visualizar possveis solues convergentes, ou seja, posies onde todos
possam se sentir mais confortveis, levando-se em conta, inclusive os conhecimentos cientficos e tcnicos.
Comea-se a prever e visualizar formas de anular jogos de poder, interesses, pessoas com segundas intenes,
que podem impedir o bem de todos em proveito prprio ou de uma minoria. Comea-se a elaborar formas de
fazer com que todos percebam os fatos que a lgica racional, menos humana, mais fria, no os deixa enxergar. ''
Pg. 105: ''A lgica racional no aceita, por exemplo, discusses sobre assuntos que j se tornaram dogmas. As
pessoas se postam como DOUTORES, ARROGANTES E DONAS DA VERDADE, , pelos seus conhecimentos,
diplomas, e cargos ocupados. E os de baixo foram treinados desde a infncia para respeitar as autoridades,
mesmo que elas no saibam o que esto dizendo, porque elas se postam assim ou porque ns as vemos como se
soubessem o que fazem e fossem nos salvar.
Na lgica perceptiva, atravs da percepo aguada, comeamos a visualizar as situaes e entender o porqu as
coisas deixam a desejar. Transportamo-nos para o lugar das autoridades, das pessoas que formularam os
conhecimentos hoje aceitos, para o lugar daqueles que sofrem as consequncias, e temos um quadro
visualizado da situao. Procuramos julgar esse quadro na prtica, enriquecendo-o com conhecimentos
histricos, cientficos, psicolgicos ou sociolgicos. Comeamos ento a visualizar novas solues, sempre
visualizando a teoria dos cenrios. Criamos novamente vrias alternativas, mais convergentes, ou seja,
alternativas aceitveis, se possvel at entusiasticamente por todos. a teoria de cenrios, aliada a lgica
perceptiva, em pleno uso. ''
''A lgica perceptiva no como o conhecimento, que tem regras, frmulas de procedimento ''quadradas'' e
racionais. Ela ampla, livre, criativa. Voc a usa das formas mais variadas e inesperadas. Entende o problema,,
visualiza, cria, intui solues, pode fazer pequenos testes prticos em pequena escala, para testar a viabilidade, e

depois que tiver um certo grau de certeza, com audcia e habilidade, voc pode desencade-las, tranquilo, em
escalas maiores, por mais audacioso e diferente que possa parecer. Siga sua intuio: se ela no falhou em vrios
testes Siga sua intuio: se ela no falhou em vrios testes, experimente aes ainda maiores, mas lembre-se de
us-la de forma disciplinada: percepo, visualizao, criatividade e lgica.''
''Minha lgica perceptiva e os valores que aprendi na vida, como o conceito asitico da crise e os princpios
convergentes, me fizeram visualizar vrios caminhos na atribulada vida de minha empresa. Tudo comeou a
partir de aes vistas como audaciosas e inovadoras, mas desencadeadas a partir das teorias do cenrio que eu
montava, remontava, ajustava em minha mente atravs da lgica perceptiva. As vrias aes foram experincias
que significam um aprendizado e um treinamento prtico para desenvolver- como sabedoria e no como
conhecimento- o processo da lgica perceptiva.'''

A Nova Era Convergente


Atuais conflitos: internos (pessoais), externos (sociais), ambientais (sociedade e natureza).
1. Pessoal: Falta de congruncia interna, gera auto conflito.
2. Social: Lei da selva, jogo de aparncias.
3. Ambiental: Sociedade incongruente, com poluio, epidemias, terrorismo, piorados ainda mais
pela ausncia de empatia e mentao.
Pg. 127: Toda essa crise vai continuar at que nosso instinto grupal, nossa inteligncia coletiva ou mentao,
comece a agir a ameaa da crise se tornar aguda, ante o nvel de desemprego ou ameaa ainda maior de novos
desempregos, ante a perda do poder de compra dos salrios de 90% da populao, ante o desespero da ameaa
da violncia, ante a ameaa da continuidade de empresas descapitalizadas e sem clientes, ou de juros e impostos
extorsivos. Numa tentativa de preservar a continuidade da espcie, de mudar custe o que custar, mesmo sem
saber para onde ir, no aguentando mais o conflito generalizado de interesses, o conflito pessoal de cada um, o
conflito social e conflito que criamos entre sociedade e meio ambiente- a coletividade comea a fazer crescer,
vindo de todos os lados, um enorme ''basta'' simultneo e coletivo.
a mentao que que j aconteceu nos ''Fiscais do Sarney'', nas ''Diretas J'', na eleio do ''Caador de
Marajs'' que comea a chegar novamente, como um vulco. Mas o mais impressionante que Vulco Brasileiro
acontece de forma extremamente ordeira e pacifica, caracterstica muito positiva de nosso povo. Mas quais foram
os resultados dessas grandes mobilizaes do povo atravs da mentao? Decepo, decepo, decepo.''

Era Convergente como novo modelo. Valores antigos por novos; incongruncia pessoal, social e
ambiental substitudas pela convergncia pessoal, social e ambiental.
Pg. 127: 'Nossas autoridades, tambm em crise, no perceberam o que tinha de mudar. Que mudana o povo
precisa, mas que o prprio povo no sabe qual ? A mudana necessria muito maior, devastadora, uma
mudana que nos levar a uma Nova Era, mais justo, mais fraterna, com menos conflitos, com mais convergncia
de interesses e participao de todos. a Era do Modelo Convergente, ou Nova Era Convergente, ou Era
Participativa. Enquanto no a desencadearmos, mais decepes se acumularo, mais tempo perderemos.''

Lgica Convergente e sadas para o Brasil


Constituio Constitucional: pas nos anos 90 tinha Constituio frouxa, com vrias emendas
sendo institudas e revertidas seguidamente. Takeshi interroga se a Constituio constitucional,
por ter vrias normas e emendas contraditrias entre si, ou em relao aos Princpios Fundamentais.
Pg. 145: ''1. Porque os trabalhadores urbanos e rurais podem ser demitidos e os servidores pblicos no? Se
todos so iguais perante a lei, no haveria alguma discriminao que estivesse considerando MAIS NOBRE o
servidor pblico? Ser ele um trabalhador mais importante ou mais esforado que os demais? Ele mais nobre
que os demais brasileiros? (...) 5. Por que nossos representantes na Cmara e no Senado podem aposentar-se em
condies ainda melhores que as dos servidores, mulheres ou ns, pobres homens, se todos somos iguais perante
Deus e perante nossa Constituio? O prembulo dos nossos representantes no valem para eles mesmos? S
vale para os demais brasileiros?

Tributao: nos anos 90, sonegao chegava a 80%.


Pg. 148: ''Se num setor, um concorrente comea a sonegar, todos os seus concorrentes, por competio, precisam
segui-lo- a lei da sobrevivncia. Vendo o Estado esbanjador, incompetente, corrupto, as pessoas tem menos
vontade de pag-los, e assim nossas autoridades aumentam ainda mais os impostos e criam novos. Vivemos todos
num imenso teatro, fazendo de conta que somos bons cidados, e as autoridades que todos esto colaborando,
obedecendo as suas determinaes, e que tudo est sob controle.''
A proposta para este problema seria a criao de um Imposto nico (Professor Marcos Cintra, FGV), incidindo
em vrias etapas, at o comerciante.
Pg. 150: ''Com 1% descontado de quem paga e 1% de quem recebe, os bancos poderiam deixar
automaticamente, por exemplo, 25% no municpio arrecadado, 25% no Estado, 25 para a Unio e 25% para
aplicaes especiais, como reduo da pobreza e diferenas regionais, pesquisas e desenvolvimento de projetos
de interesse social. Taxas sobre imveis, cigarros, bebidas, veculos, energia, poderiam continuar, mas reduzidos,
e seus recursos destinados apenas a investimentos. Mas apenas trs ou quatro. Que t tal?''
Pg. 151: ''Do valor arrecadado com este imposto, os bancos destinariam X% de verbas para pessoal, Y% para
custeio e Z% para investimento, no permitindo que as despesas com pessoal ultrapassassem o limite
constitucional. E deixariam mensalmente recursos de A% para o MEC, B% para a Sade, C% para Transportes,
etc, tudo conforme definido e votado no oramento aprovado pelos representantes populares. Cada ministro,
presidente, secretrio, etc poderia ir sacando as verbas com cheques especficos de cada conta separada, em
que cada despesa estaria codificada ou discriminada. No fim do ms, os bancos apresentariam aos governantes e
ao povo um extrato pblico de COMO FOI GASTO o dinheiro em salrios, custeio, investimentos, etc O bom
governante far melhor uso da verba. Isto significa dinheiro em caixa todo ms, sem que se precise pedi-lo ao
Ministrio da Economia. Transparncia total, alis garantida pela Constituio. No seria necessrio o sigilo
bancrio nas contas pblicas.''

Obeas: Novo modelo de trabalho. Salas sem divisrias, aonde quase todos trabalham juntos.
Pg. 152: ''Uma das mais marcantes caractersticas dos pases em grande prosperidade na sia so o os obeas
(grandes salas sem divisrias) EM TODOS OS ESCRITRIOS, sejam das empresas, sejam dos governos. As
escrivaninhas ficam justapostas, formando ''ilhas'' operacionais.'' As salas so destinadas apenas reunies,
debates, ou a figuras ilustres, como o kaich (presidente do Conselho), a pessoas fora da atividade operacional
dirias, e a funcionrios de grande relacionamento exterior, que precisam receber clientes ou visitantes
estrangeiros.''
Pg. 153: ''Os obeas so ferramentas fundamentais para participao, engajamento, eliminao dos jogos de
poder, o achatamento das pirmides na organizao, a fluncia da comunicao informal precisa, eliminao das
''segundas intenes'' pessoais, reduo drstica da corrupo, aumento do espirito grupal empreendedor,
treinamento do pessoal, ganho de viso global dos negcios para todos, e muitas cositas ms, como veremos.

O modelo dos obeas funciona em conjunto com a ''Teoria dos Cenrios'', no qual cada pessoa
tenta utilizar o modo intuitivo de forma a criar formas de se resolverem os problemas.
Pg. 154: '''Uma das principais coisas que devemos fazer para comear a usar o hemisfrio direito a aplicao
prtica da teoria dos cenrios'', ou seja, ao invs de ''raciocinar'', como sempre fizemos, vamos comear a
''intuir''. Ligue a ''pequena TV'' que voc tem dentro de seu crebro e comece a assistir comigo as cenas, as
imagens que lhe descrevo. Tente participar delas como se fosse um dos protagonistas. a teoria dos cenrios que
sempre uso, porque imaginao, imagens, assim como percepo, so caractersticas apenas do hemisfrio
direito. Usando a teoria dos cenrios voc no estar raciocinando, estar, seguramente, apenas intuindo. ''
''Vamos acabar com as divisrias e experimentar juntar e encostar as escrivaninhas umas nas outras, formando
ilhas por assuntos, tarefas. Sim, todos ficam juntos e podero trabalhar. Se quiserem, estaro em reunio o dia
inteiro. () O grupo que participa da rea de ''defesa do consumidor'', fica nesse canto do salo ou daquele? O
que acham? Vamos comear assim; se no ficar bom, depois mudamos. (Experincia, no teoria.) Existem alguns
grande departamentos? timo. Ento experimentem fazer ilhas seguindo este critrio. O que importa que todos
os membros das equipes estejam por dentro de tudo o que acontece. No h como Fulano e Beltrano fazerem
conchavos para favorecer Beltrano. Todos esto a par de tudo. () No inicio no fcil, at que todos se
acostumem mudana. Isso vai levar alguns dias. Parece invaso de privacidade.
Pg. 155: ''Aqueles que tem salas, antessalas, secretrias, e esto isolados, sentindo-se dessa forma muito mais
''poderosos'', vo reclamar muito, criar obstculos, dizer mil coisas, pois a vida inteira nossa sociedade
considerou esses valores e status como os mais importantes. S que desta forma, chegamos ao fundo do poo A
coisa ficou ingovernvel. Ningum suporta mais ficar de fora das grandes decises e depois receber ordens
apenas para fazer as coisas mecnicas mais elementares.
Todos queremos participar, queremos dar opinies, queremos que nossas ideias tambm sejam ouvidas, queremos
que nossos lderes nos ensinem, para que possamos crescer, queremos e podemos participar muito mais. No
queremos ficar apenas espalhando boatos do que imaginamos que est ocorrendo nos gabinetes. Se estiverem
acontecendo coisas que no aprovamos, no queremos deix-las acontecer, ficarmos fazendo cera at sermos
obrigados a execut-las. Estamos cansados de executarmos coisas que, na prtica, sabemos que no vo
funcionar. O chefe tem diploma, mas no tem prtica. As coisas que ele nos manda fazer so complicadas, no se
podem executar, mas as impe e temos de faz-las. Isto nos deixa desiludidos, desinteressados, apticos, sem
fora para nada. Mas quando ele me chama no seu gabinete? Lgico que vou trat-lo bem. Vou puxar o saco
dele, lgico! No quero ser transferido para o fim do mundo!
mais ou menos assim que funciona a cabea de cada um e a teoria do cenrio. Voc pode se colocar na imagem
que se forma na cabea do chefe, do funcionrio; entender, no cenrio, o que pensa um, o que pensa o outro, as
barreiras que cada um vai colocar, o porqu da barreira de cada um, compreend-las e procurar
antecipadamente desarmar essas situaes; entender at que sero reaes normais, naturais e conservadoras,
pelo receio ou desinteresse de mudar. Precisamos desarm-las. A forma compreender e dizer: lgico que voc
nesse momento resista, mas vamos tentar. Pior no pode ficar. O individualismo j deu o que tinha de dar. Agora
s d em crises. Trabalhando com a teoria ou jogo de cenrio, podemos antever as barreiras, e com criatividade,
percepo, desarm-las caso a caso, falando abertamente, com congruncia.''
Pg. 156: ''Como treinar, desenvolver o pessoal, dar viso de conjunto e ao mesmo tempo aumentar a
honestidade? outra ferramenta sutil. Um dos aspectos a se aprimorar a viso de conjunto. Temos de manter
5% do pessoal sempre girando, ocupando outras ilhas. Com o tempo, eles entendero o que ocorre em cada rea.
O pessoal da ilha precisa explicar rapidamente aos visitantes como eles operam, e deix-los assistir e ajudar nas
funes mais simples. o lder tipo professor que faz isso. Com esse rodizio, e renovao constante, todos se
sentem na obrigao de dar exemplo aos recm-chegados, ningum faz conchavos. E como todos entendem de
tudo, os servios comeam a descomplicar e todos passam a melhorar.''

Modelos Econmicos e Administrao: Governos e Empresas


Convergentes
Pg. 163: ''O conhecimento estruturado por uma pequena minoria ''iluminada'', que pensa em todos os detalhes
para aplic-lo, para que todos executem as aes mecanicamente, sem pensar ou participar, a forma autoritria
de administrar. Acabou-se a era em que algumas poucas ''pessoas-inteligncia'' conduzem milhares de ''pessoasmquina'', usando receitas prontas e detalhadas, chamadas de ''conhecimento'', e aplicadas na prtica, com base
na obedincia. O homem contemporneo que participar, prefere acreditar em si, na sua experincia para
executar as tarefas, a acreditar no conhecimento de um Taylor ou Locke. A Nova Era baseia-se em pessoas que
pensam, agem, experimentam, discutem. Atingindo a convergncia de interesses e a participao, eles se
engajaro, deixando de ser apticos e desinteressados.''
''() todas as pessoas passaro a ser pessoas-inteligncia, e todas as inteligncias conjuntamente
desencadearo, de forma convergente e participativa, os talentos e habilidades de cada um, nos trabalhos a
serem conduzidos em equipe. Nesta era, a sabedoria prevalece sobre o conhecimento. Apenas princpios bsicos
so colocados, e se aceitos, todos tentam aplic-los com flexibilidade, criatividade e kaizen, ou seja, em melhoria
continua. a sabedoria mais simples superando os conhecimentos muito mais complexos.''
Pg. 163/165: ''Para desencadear o modelo participativo, inicie pelas reas que mais lhe paream propcias,
usando a intuio e algumas ferramentas bsicas.
Que ferramentas bsicas sero necessrias?
Esprito grupal e cooperativo.
Comunicao congruente. (pensamento=sentimento=palavras)
Lder participativo, tipo professor. (para transformar as pessoas-mquina em pessoas-inteligncia).
Obeas (sales abertos), quebra dos nveis autoritrios, para obter a transparncia, a participao, o
engajamento.
Salrio+bnus. (varivel de acordo com o resultado geral)
Fim da estrutura de conflito ou estrutura autoritria.
Adoo dos princpios participativos, principalmente valorizao dos executores.
Sabedoria, experincia, acima do conhecimento.
Estabelecimento de ''peneiras'' de controle do processo.
Visualizao prvia para desarmar ''jogos de poder'', e ''segundas intenes''.
Treinar 5% em rodizio, para que todos ganhem viso global.
Exemplo de peneiras:
Da simplificao: possvel tornar mais simples? O objetivo tornar ''genialmente simples.''
Da aplicabilidade prtica: Pode-se aplicar na prtica? Est complicado?
Da necessidade: Precisamos mesmo disto? No se pode fazer o mesmo sem isto?
Da congruncia: O pas, a empresa, est em primeiro lugar? H interesses ocultos embutidos?
Da Constitucionalidade: Passa pelos princpios de igualdade? Justia? Liberdade? No h vantagens pessoais
ou de grupo?
Da criatividade, percepo: Pode-se fazer mais simples? No h outras formas? Outros princpios?
De Pareto: Dar resultados concretos e palpveis?
Utilizem todas as ferramentas em grupo, usando e abusando da teoria do cenrio, das reunies e dos Obeas.
Lembrem-se: criem vrias alternativas primeiro, sem julgar; abram a criatividade. Julguem posteriormente as
ideias: hora de criar, criem, hora de julgar, julguem. Criar e julgar ao mesmo tempo bloqueia a criatividade.
Criar hemisfrio direito; julgar hemisfrio esquerdo e racional. Usar os dois ao mesmo tempo cria confuso.
Agora, sair praticando individualmente e em grupo. Defina as necessidades e experimente. Os resultados
comearo a aparecer de forma surpreendente.. Voc perceber que quase todos se engajaro e alguns
autoritrios se sentiro mal, incomodados, procuraro criar obstculos, travar o processo. normal, faz parte
da mudana. Nem todos mudaro rapidamente. Alguns no se adaptaro, outros levaro algum tempo para
chegar l. Mas em compensao, a maioria se tornar muito mais atuante e produtiva. Todos se sentiro melhor.
''

Empresa participativa: salrio+25% dos lucros para os funcionrios. Trs nveis gerais:
executores (os pees), executores-facilitadores (chefes de turno, supervisores), coordenadoresfacilitadores (gerentes, executivos). Menos nveis hierrquicos e redundncia administrativa.
Pg. 163: ''Parto da premissa de que qualquer esquema precisa envolver necessariamente o EXECUTOR, isto ,
aquele que executa as tarefas. Nenhum esquema para mim ser participativo se o executor no participar. Se
apenas envolvermos aqueles que mandam no executor, o esquema para mim continuar autoritrio.
Afinal de contas, aquele que precisamos realmente motivar, treinar, desenvolver, o executor. A qualidade de um
produto, o toque final, dependem muito mais do nvel de satisfao e participao do executor nas tarefas do que
de seus superiores.''
Pg. 164: ''Assim, vo sendo reduzidos as despesas e os investimentos desnecessrios, os desperdcios, e o tempo
de fabricao. Tudo isso acontece no porque voc um bom chefe, mas porque a turma entendeu bem o quadro,
confia na comunicao congruente e quer colaborar. Voc descobrir tambm que o chefe, o gerente ou voc no
so as nicas inteligncias disponveis na empresa, e que a turma l das mquinas pensa como voc. Eles no
sero mais pessoas-mquina. Se todos pensarem e agirem juntos, haver mais lucro para voc, empresrio,
mesmo que voc deixe 25% para a turma participativa.''
''As empresas japonesas e as escolas de samba, entidades que funcionam bem no Japo e no Brasil, tem apenas
trs nveis hierrquicos:
OS EXECUTORES, aqueles que efetivamente executam as tarefas: o operrio, o projetista, o montador, o
sambista, a costureira, etc
OS EXECUTORES/FACILITADORES, aqueles que alm de executar tarefas, lideram e facilitam a execuo de
tarefas do grupo, treinando e orientando o pessoal.
OS COORDENADORES/FACILITADORES, aqueles que orientam o andamento das tarefas e ajudam a planejar
os negcios da empresa.
No se impressione se, aps algum tempo no modelo participativo, sua empresa se tornar uma empresa de trs
nveis, como as empresas japonesas ou como as escolas de samba no Brasil. Voc comear a valorizar tambm,
e principalmente, a sabedoria, o bom entendimento, o bom clima participativo. De nada adianta desenvolver
sistemas racionais supercomplexos, porque na maioria das empresas os trabalhadores so intuitivos. Simplifique
e verifique se todos entendem realmente e querem ajudar. Ai voc descobrir como comunicar-se com todo o seu
pessoal, e no apenas com os executivos. Com comunicaes congruentes (pensamento=sentimento=palavras),
voc realmente comear a comunicar-se de verdade. Voc sentir a grande diferena da comunicao com
congruncia em todos os nveis. () Quando voc comear a se comunicar com congruncia, seu funcionrio
far o mesmo. A voc descobrir, surpreso, que quando a comunicao tornar-se congruente, a maioria das
pessoas se tornam dignas de confiana, algo que o pessoal do jogo do bicho j descobriu h muito tempo.''

Reflexes Finais
Pg. 171: ''Uso a razo, a cincia, os conhecimentos, os clculos, quando necessito, apenas como uma
importante ferramenta auxiliar, assim como uso minha calculadora, meu computador, meus livros, mas aprendi
que a no entra vida, emoo, humanidade.''
''() defendo a inovao. Defendo a mudana do modelo, o desencadeamento da Nova Era Convergente, mesmo
sendo chamado de visionrio, de maluco, de polmico. Tambm fomos chamados assim quando criamos a Walk
Machine, ou quando pagamos salrios com batas para salvar uma empresa quebrada sem fazer demisses numa
crise. Mas depois houve o reconhecimento.''
Pg. 173: ''Vivemos numa ordem poltico-econmica que gera uma inflao incontrolvel e uma espiral de juros e
impostos que esto descapitalizando a maioria da populao: os assalariados, a classe mdia, os agricultores e
os empresrios. Esta ordem gera tambm o desemprego, a pobreza, a violncia, a corrupo, o empreguismo e
est concentrando recursos e riquezas apenas junto ao Estado e a uma minoria privilegiada.''
''Na Itlia, aps vrios anos de crises governamentais interminveis, os italianos, cansados do desgoverno,
iniciaram o desenvolvimento da maior rede de empresas e de economia subterrnea do mundo, que contribuiu
decisivamente para tornar a Itlia o pas mais prspero da Europa. Hoje, dizem os italianos, o pas prospera
''apesar do governo'', e com isto ficaram mais ricos os trabalhadores italianos, as empresas, os banqueiros e o
prprio governo. Precisamos chegar a isto? Estas naes (Itlia e Japo) conseguiram atingir prosperidade aps
a mudana de suas ordens econmicas. Elas so pobres em recursos naturais, energticos e agrcolas, mas hoje
no devem nada a ningum.''
Pg. 175: ''Participo de um debate com professores da FGV. Ouo deles, nos bastidores, que segundo
levantamentos, 80% dos impostos no esto mais sendo pagos. Ouo tambm que necessitamos desenvolver
nossos prprios modelos administrativos e econmicos. Que precisamos parar de importar modelos,
principalmente americanos. Ouo tambm que o problema no dos modelos administrativos ou econmicos,
de tica e de poltica. Ouo finalmente que existem muitos trabalhos semiprontos, bem brasileiros, mas os
professores brasileiros so muito perfeccionistas e, com medo de crticas, no publicam seus trabalhos, enquanto
seus colegas de outros pases publicam suas ideias incompletas e at pedem, na prpria obra, crticas e sugestes
para complet-las e melhor-las.''
Pg. 176: ''Lembro-me tambm dos ensinamentos positivos e construtivos de que a CRISE perigo, mas tambm
oportunidade. Quanto maior a crise, maior ser o perigo, mas tambm maior ser a oportunidade. Estamos
diante de uma enorme crise. Vamos enfrent-la de cabea erguida, sem nervosismo, tentando nos salvar dos
perigos, mas procurando desencadear as oportunidades que invariavelmente existem, basta procur-las.''

Apndice- Teoria dos Cenrios


Pg. 179: ''Quando percebi que os budistas davam mais valor sabedoria que ao conhecimento, procurei usar
melhor o hemisfrio direito: precisei compreend-lo melhor. Intuitivamente, nas minhas reflexes, eu virtualmente
conversava, discutia com ele, at que compreendi as razes da congruncia: para pensar e sentir ao mesmo
tempo e da mesma forma a crise, s com o hemisfrio direito, que alm de pensar, e alm disso, aciona nosso
corao, onde esto nossos sentimentos. Assim, em sintonia direta com o outro, ficamos automaticamente
congruentes.
Notei que o lado direito trabalha com imagens; o esquerdo, com nmeros, letras, clculos. Comecei a pensar com
imagens, a ajust-las, e tentar faz-las acontecer, quando percebia que a imagem era boa, aceitvel por todos ou
convergente. Era a teoria dos cenrios comeando a funcionar em minha cabea. Aps algum tempo de uso,
percebi que raramente eu raciocinava, minha mente j tinha se tornado muito mais intuitiva.''
Pg. 180: ''As classes brasileiras mais pobres, 90% da populao, tendo menos oportunidades para estudar, no
se tornaram to ''racionais'' quanto os 10% que desenvolveram nas universidades a lgica racional. O problema
no Brasil e fazer com que esses 10% entendam a lgica perceptiva e comecem a valer-se dela, como fazem os
asiticos e as escolas de samba.'
Pg.181: ''() faam exerccios prticos com a teoria dos cenrios () Entre em cada cena, participe dela como
se fosse um ator, troque de papel. Volte agora e torne-se o diretor da pea, mude o script onde no ficou bom,
onde aparecem os conflitos. Crie um script convergente. Volte, tente de novo, veja aqueles que no esto
percebendo nada. Como faremos para que percebam? divertido montar em sua mente cenrios congruentes,
mas ser muito mais divertido se voc puder fazer isso numa roda de amigos, onde possa falar o que sente e o
que pensa, e sentir que eles no esto se aproveitando do fato de voc falar com eles de corao e peito abertos.
Aprendi que, quando somos congruentes, nosso interlocutor tambm acaba se tornando congruente.''
Pg. 181: '' Visualize a corrida da Boeing vs. Curtiss. (Anos 50: Curtiss continuou a fabricar avies a hlice, e
Boeing passou a desenvolver jatos de passageiros) Faa os papeis dos engenheiros da Curtiss, do pessoal
tentando convenc-los, dos dias da Curtiss virando cinzas, dos seus vendedores, fornecedores, clientes, do
passageiros voando nos jatos e nos avies a hlice.
Pg. 182: ''Faa o papel dos economistas se assumindo como autoridades entendidas, mas no fundo, precisando
manter aparncias num cenrio de insegurana. Faa o papel da populao, que treinado para obedecer, fica
com medo das autoridades, com medo dos fiscais, e em vez de reclamar, apenas murmura. Faa o papel dos
fiscais, que esto vendo tudo errado, que sabem que at as estatais sonegam, mas querem pressionar o cidado,
usando seus cargos e sua autoridade. Faa o papel de Fulano, de Sicrano do bajulador do obediente, que
baixa a cabea e se submente, com medo de perder o emprego do autoritrio pensando em como controlar os
outros perceba finalmente que voc faz muitos desses papis todos os dias, nos quais voc se sente mal,
enganando os outros ou sendo enganado, intimidando outrem ou sendo intimidado, levando vantagem sobre os
outros ou sendo passado para trs por eles.''
() Use e abuse da Teoria dos Cenrios. Converse consigo mesmo. O pensamento e o sentimento se entendero
entre si, e voc entender os outros. Voc descobrir um novo ser dentro de si mesmo, um grande amigo para
toda a sua vida. Voc conversar, brigar, ceder, convencer, mudar e criar com ele.''

Frases Selecionadas
Pg. 59- O modelo convergente no prega uma revoluo. Revoluo tem ganhadores e perdedores. Ns s
queremos pregar uma evoluo, onde todos possam mudar, porque todos podem ganhar.
Pg. 92: ''Nas cincias econmicas, prevalecem os nmeros e sua racionalidade. Mas esto ausentes fatores como
percepo, viso simples e global, cooperao, emoo, solidariedade. O economista toma decises que
acarretam o desemprego de 6 milhes de pessoas. Mas isso no passa pela parte profissional da cincia
econmica atual, baseada em princpios racionais do HE. Num bar, num ambiente descontrado, com os amigos,
pode ressurgir o lado mais humano, mais emotivo, do HD. A os ''profissionais'' entram num srio conflito.
Conflito interior, conflito consigo mesmos.''

Pg. 107: ''Aprendi na prtica que quando existem coisas erradas, se todos se mobilizarem ordeira e
pacificamente, com argumentos slidos e razoveis, as injustias vo sendo corrigidas. Aprendi que grande
parte dos erros no Brasil s aconteceram porque ns, cidados, nos comportamos como um verdadeiro
bando de cordeiros apavorados, sendo tosquiados sem reclamar.
Assim, vivemos numa pseudemocracia, e chegamos a esta situao insustentvel devido principalmente a
falta de articulao da sociedade brasileira, que no se organiza para cobrar do governo e da classe
poltica a satisfao de suas necessidades legitimas, transformando-nos numa pseudodemocracia.
Precisamos transformar nosso pas numa verdadeira democracia: uma democracia convergente e
participativa.''
Pg. 121: ''Cultura no se importa. No conseguiremos jamais trazer a cultura asitica para o Brasil. Estamos h
anos tentando aplicar conceitos americanos de Taylor, Fayol, e suas evolues mais recentes, e tambm conceitos
econmicos variados, sem sucesso. Estes conceitos no esto funcionando sequer aonde foram criados.
O x da Prsia, tentou durante anos ''americanizar'' seu pas. A vem o Aiatol Khomeini, no atual Ir, e reverte
tudo o que foi feito. Precisamos mudar, achando nosso prprio caminho, confiando em nossa cultura e tradies,
orientando-se no mais por nossos conhecimentos, mas por nossa percepo, nossa criatividade, nossa cultura e
nossa sabedoria. Precisamos mudar. Nossa crise uma crise de percepo.''
Pg. 157: ''A base da pirmide social brasileira, que 90% da populao, intuitiva, s fala a linguagem do
hemisfrio direito. Nas escolas de samba, dentro das favelas, dentro do jogo do bicho ou nas empresas asiticas a
linguagem congruente. Existe entendimento sem jogo de poder. Mas no momento em que passam a ter de lidar
com pessoas autoritrias, precisam obedecer, as coisas mudam. Aparece o desinteresse, a apatia. A crise de
percepo. Ns, 10% da populao racional, estamos tentando impor a 90% da populao intuitiva modelos
autoritrios importados, baseados no conflito de interesses, no autoritarismo e na obedincia, baseados no
''raciocnio'' do hemisfrio esquerdo, baseados na incongruncia da pessoa que est em conflito consigo mesma:
aquela que pensa uma coisa, sente outra diferente e na hora de falar, ''raciocina'' para ver o que deve dizer. A
pessoa em conflito consigo mesma vive em conflito com os outros, com o trabalho, com a sociedade e com a
natureza. A pessoa sem conflitos internos, em convergncia consigo mesma, entra automaticamente em
convergncia com os outros. Eliminando principalmente o individualismo e o egosmo, e substituindo-os pelo
espirito grupal e cooperativo, que propicia o bem estar a todos, esse homem acaba encontrando uma maior
prosperidade pessoal. Para de conflitar com a sociedade e passa a se sentir parte dela, a colaborar com ela.
Para de agredi-la, violent-la, de destru-la, como ocorre nos dias de hoje. A violncia e a corrupo que
assistimos no pas, s podem ocorrer quando todos j esto totalmente alienados, no se sentem mais
participantes dos destinos do pas. o salve-se quem puder.''

Pg. 175: ''() a incrvel barreira palaciana tambm me impressionou. E ouvamos seus discursos:
''No critiquem apenas-tragam solues!'' durssimo fazer as ideias chegarem aonde precisam
chegar, aprendi.''