GE 3setor PDF

CURSO DE GESTO VOLUNTRIA - 2009
CENTRO DE VOLUNTARIADO DE CRUZEIRO
GESTO ESTRATGICA
Prof. Dr. Marco Antonio Pereira
pereira@marco.eng.br
www.marco.eng.br/terceirosetor
Curso de Gesto Voluntria

Ementa
Captulo 1
Captulo 2
Captulo 3 Captulo 4 Captulo 5 -
Conceituao Terica
Inteno Estratgica
Diagnstico Estratgico
Formulao Estratgica
Implementao da Estratgia: BSC
Bibliografia Bsica
ALMEIDA, Martinho I. R. Manual de planejamento estratgico:
desenvolvimento de um plano estratgico com a utilizao de planilhas Excel.
So Paulo: Atlas, 2001.
CHIAVENATO, I. e SAPIRO, A. Planejamento Estratgico: fundamentos e
Aplicaes. 1 ed. Rio de Janeiro. Campus. 2004.
COUTINHO, A. R.; KALLS, D. (Org) Gesto da Estratgia: Experincias e
Lies de empresas brasileiras. Rio de Janeiro. Campus. 2005
JULIO, Carlos Alberto. A Arte da Estratgia. 7 ed. Rio de Janeiro. Campus.
2005.
KAPLAN, R; NORTON, D. Kaplan e Norton na Prtica. Rio de Janeiro.
Campus. 2004
KAPLAN, R; NORTON, D. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de
Janeiro. Campus. 1997
KAPLAN, R; NORTON, D. Mapas Estratgicos. Rio de Janeiro. Campus. 2004
MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de Estratgia: um
roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre. Bookman. 2004
OLIVEIRA, Djalma P.R,. Planejamento Estratgico: Conceitos, Metodologia e
Prticas. 13 ed. So Paulo: Atlas. 1999.
PORTER, M. Estratgia Competitiva. Rio de Janeiro. Campus. 2005
Bibliografia Complementar
ALMEIDA, L. G. Gesto de Processos e a Gesto Estratgica. Rio de
Janeiro. Qualitymark. 2003.
COLLINS, J.C.; PORRAS, J. I. Feitas para Durar: Prticas bem-sucedidas de
empresas visionrias. Rio de Janeiro. Rocco. 1995
DRUCKER, P. Administrao em Organizaes sem fins lucrativos:
Princpios e Prticas. So Paulo: Pioneira, 1997.
GHOSHAL, S; TANURE, B. a., (2004), Estratgia e Gesto Empresarial. Rio
de Janeiro. Campus. 2004
Gesto Estratgica

HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K.. Competindo pelo futuro: estratgias
inovadoras para obter o controle do. seu setor e criar os mercados de amanh.
Rio de Janeiro. Campus. 1995
SENGE, P. M. A Quinta Disciplina: Arte e prtica da organizao que
aprende. So Paulo. Best Seller. 2001
WHITTINGTON, R. O que Estratgia. So Paulo. Thomson Pioneira. 2002
Stios Recomendados na Web

www.gife.org.br - GIFE Grupo de Institutos Fundaes e Empresas
www.mapadoterceirosetor.org.br - Mapa do Terceiro Setor
http://portaldovoluntario.org.br Portal do Voluntrio
www.rits.org.br - RITS Rede de Informao do Terceiro Setor
Currculo Resumido do Professor

Doutor em Engenharia de Produo 2007 - Escola Politcnica USP
Mestre em Engenharia de Materiais 1996 - FAENQUIL
Graduao em Engenharia Qumica 1982 - FAENQUIL.
Professor Doutor na Escola de Engenharia de Lorena (EEL USP)

(i) - Curso de Especializao em Engenharia da Qualidade (Disciplinas: Gesto
Estratgica e Gesto da Qualidade);
(ii) - Curso de Especializao em Engenharia Ambiental (Disciplina:
Metodologia de Pesquisa) e
(iii) Curso de Graduao em Engenharia Qumica (Disciplinas: Cintica
Qumica, Reatores Qumicos e Termodinmica Qumica)
Gesto Estratgica
CAPTULO 1 CONCEITUAO TERICA

Gesto estratgica nome do desafio mais importante, rduo e abrangente
com que se defronta qualquer organizao privada ou pblica:
de que maneira estabelecer as bases para o xito de amanh e
ao mesmo tempo competir para vencer nos mercados de hoje.
A vitria no presente no o bastante; a no ser que,
simultaneamente, as sementes do xito de amanh tambm
estejam sendo plantadas e cultivadas, a empresa no ter futuro.
(Liam Fahey)1
INTRODUO
Estratgia a palavra-chave da modernidade, conforme esclarece
Williams (1976). Em termos etimolgicos, ela provm do grego strategia, que
significa comando de exrcito, cargo ou dignidade do chefe militar, bem como
aptido para comandar. Nessa lngua, encontra um leque de extenses,
ligadas principalmente ao ato de guerrear, como stratgos, ou o general, o
chefe militar, o ministro da guerra; strategics, o prprio do general chefe;
stratgema, ou estratagema, ardil de guerra; strati, ou expedio militar;
stratgion, ou tenda do general, local de reunies militares, strteuma, ou
exrcito em campanha; entre outras (Pereira, 1969).
O vocbulo estratgia surgiu na lngua inglesa apenas no final do sculo
XVII, para designar alguma coisa feita longe da viso do adversrio, em
oposio ttica, que implica o comportamento inverso. Estes conceitos j
faziam parte da clssica obra de Sun Tzu escrita em 500 A.C. A Arte da
Guerra, na qual se percebe que a maioria dos princpios bsicos da definio
e aplicao da estratgia so originados, muito antes da era crist, seja no
tempo de Pricles, para apontar as atividades de liderana, oratria ou poder,
ou seja no tempo de Alexandre da Macednia, para indicar um sistema
unificado de Governo (Quinn, 1992; Whipp, 1996).
De vrias maneiras, tal uso da estratgia chegou poca
contempornea, por exemplo, nos escritos datados do sculo XIX do general
prussiano Carl von Clausewitz, sugerindo como administrar os exrcitos em
pocas de conflitos e, mais tarde, no pensamento dos estrategistas militares
Foch e Grandmaison sobre as aes francesas na Primeira Guerra Mundial e
nas manobras de batalha elaboradas por Patton, McArthur e Rommel durante a
Segunda Guerra Mundial. (Quinn, 1992).
Nos dias atuais, estratgia diz respeito conduo de organizaes no
contexto da competio. A sua operacionalizao inclui a seleo de objetivos
para delimitar e guiar as aes de manuteno ou de melhoria da posio
alcanada no mercado, a reunio dos recursos disponveis, a avaliao de
contingncias ambientais tais como os interesses de determinados grupos,
1
Texto extrado da introduo do primeiro captulo do livro: MBA: Curso Prtico de Estratgia
Liam Fahey e Robert Randall Editora Campus
Gesto Estratgica

inovaes tecnolgicas, medidas governamentais, entre outras tarefas (Hatch,
1997). Conforme observa Quinn (1992), atividades ainda muito similares
quelas desempenhadas na remota Grcia pelos conquistadores em tempos
de luta.
O CONCEITO DE ESTRATGIA
O conceito de estratgia encontrado com diferentes conotaes em
diferentes contextos, seja na esfera terica da academia, ou seja na vida real
de organizaes. Alm disto, este um conceito que ao ser incorporado ao
vocabulrio da cincia da administrao, veio evoluindo ao longo das ltimas
dcadas a partir de contribuies de diversos pesquisadores na rea, portanto,
uma definio exata, precisa e nica para estratgia no ser encontrada, mas
sim uma mirade de definies que foram surgindo ao longo das ltimas
dcadas, principalmente na academia, sendo que vrias delas tem sido
validadas e utilizadas por muitas empresas da vida real, enquanto, muitas
outras definies tem se constitudo em modismo passageiro e no se
consolidaram.. A este respeito, Mintzberg e Quinn (1995) se manifestam
afirmando que no h uma definio nica, universalmente aceita, mas, que
entretanto, abundam definies reconhecidamente vlidas.
A respeito das diversas definies atribudas ao termo estratgia,
apresenta-se algumas dentro desta vasta literatura, de acordo com a viso dos
autores abaixo relacionados.
Para Andrews, Christensen, Bower, Hamermesh e Porter (citados por
Mintzberg et al., 2000:28), a estratgia vista como: a unio entre
qualificaes e oportunidades que posiciona uma empresa em seu ambiente.
Ansoff (1965) explica a estratgia de forma mais tcnica, como sendo: o
negcio em que estamos; as tendncias que se verificam; decises heursticas
de primeira ordem; nicho competitivo; e caractersticas de portflio.
Porter (1996) e Mintzberg et al. (2000), afirmam que a estratgia a
escolha de uma posio nica e valiosa baseada em sistemas de atividades
que so difceis de copiar e que agregam valor.
Para Shumpeter (apud Mintzberg et al, 2000) e Drucker (1980), a
estratgia pode ser vista como novas combinaes que visam explorar
oportunidades novas e diferentes no futuro.
De acordo com Bruner, (apud Mintzberg et al., 2000), a estratgia vista
como um conceito, assim a realizao da estratgia a concretizao de um
conceito. Outros autores, como Simon e March (citados pelo mesmo autor),
acreditam que a estratgia tem lugar na mente do estrategista e este um
conceito de difcil realizao.
Senge (1990) e Quinn (apud Mintzberg et al., 2000), afirmam que a
estratgia um processo de aprendizado, tanto individual como coletivo, ou
seja, a estratgia pode fazer com que a organizao aprenda ao longo do
tempo.
Gesto Estratgica
Uma vez que no existe uma nica definio para o conceito da

estratgia, e sim vrias definies que foram formuladas em funo de um
contexto especfico, possvel identificar na literatura autores consagrados que
fizeram, a partir de sua tica e experincia pessoal, snteses dos diversos
conceitos existentes, analisando o que h de mais consistente e maduro sobre
o assunto e agrupando-os em famlias afins.
AS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATGICO

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) escreveram Safri de Estratgia,
aps uma grande reviso da literatura existente sobre Estratgia e
Planejamento Estratgico. Este livro traz uma sntese dos pensamentos
solidificados sobre o assunto nas ltimas dcadas. Para os autores, as mais
relevantes contribuies do assunto puderam ser classificadas em dez pontos
de vista distintos, a maioria do qual, na opinio deles, de uma forma ou de
outra foram validadas na prtica gerencial ao longo dos anos. Os autores as
denominaram como: as dez escolas de pensamento estratgico.
i) Escola do Design
A formulao da estratgia como um processo de concepo, pautado
pela Anlise SWOT2 para a criao da estratgia. A escola considera
estratgia racional e lgica, feita pelo executivo principal. O processo de
implementao apresenta separao estanque da fase de formulao, somente
possvel quando a estratgia for nica, simples e explcita. A principal crtica a
escola do design a inflexibilidade da estratgia.
ii) Escola de Planejamento
A formulao da estratgia como um processo que formaliza o
planejamento estratgico e fixa objetivos, destacando: forte presena de
auditoria interna e externa para a avaliao da estratgia; separao entre o
planejamento e a execuo e a presena de assessorias externas.
iii) Escola de Posicionamento
A formulao da estratgia como um processo analtico. A base da
escola do posicionamento esta na teoria econmica de organizao industrial.
A partir da estrutura de mercado, constroem-se estratgia na busca de
vantagens competitivas. Surgem as estratgias genricas de Porter, liderana
em custo de diferenciao, identificadas a partir do modelo das cinco foras
competitivas: i) poder de barganha dos fornecedores, ii) poder de barganha dos
clientes; iii) barreiras entrada ; iv) ameaas de produtos substitutos e v)
rivalidade interna da indstria.
Anlise SWOT uma ferramenta de gesto estratgica e tem como objetivo avaliar a
competitividade de uma organizao atravs de quatro variveis: Strengths (foras),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).
Gesto Estratgica

iv) Escola Empreendedora
A formulao da estratgia como um processo visionrio, pautado na
mente do lder por meio de tentativas, o que gera uma destruio criativa. O
crescimento dado como meta, e a viso substitui a formulao de um plano
esquematizado, sendo emergente.
v) Escola Cognitiva
A formulao da estratgia como um processo mental, que tem como
base a psicologia cognitiva das dcadas de oitenta e noventa. O processo
cognitivo como: confuso na identificao de tendncias, processamento de
informaes, mapeamento, realizao de conceito e construo.
vi) Escola do Aprendizado
A formulao da estratgia como um processo emergente. A
complexidade e imprevisibilidade das organizaes impedem o controle
deliberado e a formulao precisa da estratgia. A formulao e a
implementao de estratgias so indissociveis. No s o lder aprende, mas
todo o sistema coletivo aprende a formular e implementar estratgias. O
aprendizado emergente, surgindo de todos os tipos de lugares. O papel da
liderana gerenciar o processo de aprendizado estratgico, no de deliberar
estratgias. As estratgias nascem do passado, para serem transformadas em
planos futuros.
vii) Escola do Poder
A formulao da estratgia como um processo de negociao em funo
do poder e da poltica. As estratgias so emergentes. O micropoder visualiza
a estratgia como interao, barganha, confronto direto entre interesses
estreitos e coalizo inconstante. J o macropoder v a organizao como
promotora do prprio bem-estar por meio de controle ou cooperao com
outras organizaes, definindo estratgias coletivas.
viii) Escola Cultural
A formulao da estratgia ocorre como um processo coletivo de
integrao social, baseado nas crenas e nas interpretaes comum dos
membros das organizaes. Os indivduos adquirem as crenas por meio de
um processo de aculturao e socializao, sendo este tcito.
ix) Escola Ambiental
A formulao da estratgia como um processo reativo. O ambiente um
conjunto de foras gerais, responsvel pela gerao de estratgias. As
organizaes necessitam se adequar a estas foras, ou elas morrero.
x) Escola de Configurao
A formulao da estratgia como um processo de transformao. As
organizaes podem ser descritas em termos de algum tipo de configurao
estvel em um perodo de tempo, que d origem s estratgias. Os perodos
de estabilidade so interrompidos, dando origem a novas configuraes. Os
ciclos de interrupes e mudanas so estveis, e o sucesso est na
administrao destes ciclos. As estratgias necessitam ser adequadas ao
contexto.
Gesto Estratgica
ESCOLA
FORMULAO
DA ESTRATGIA
CONCEITO-CHAVE
PRINCIPAIS
AUTORES
Busca atingir uma adequao entre as

capacidades internas e as
Design
Andrews (1965)
possibilidades externas, posicionando
uma empresa em seu ambiente.
Conduz a formulao de estratgias a
partir de um departamento de
como um
estratgia que responde diretamente
Ansoff , Igor
Planejamento
processo formal. ao executivo principal, e atravs de
(1965)
um processo formal com muitos
indicadores e controles.
Estratgias genricas. Define-se um
grupo muito pequeno de poucas
como um
estratgias-chave que so desejveis
Porter, Michael
Posicionamento
processo
em uma determinada organizao e
(1980)
analtico.
que podem ser defendidas contra
concorrentes atuais e futuros.
A fora de um nico lder, na sua
como um
intuio, julgamento, sabedoria,
Schumpeter
Empreendedora
processo
experincia e critrio, para definir as
(1950)
visionrio.
estratgias formais da organizao.
Tem como ferramenta fundamental a
como um
psicologia cognitiva, que atravs de
Cognitiva
Simon (1947)
processo mental tcnicas adequadas efetua uma
sondagem da mente do estrategista.
Est fundamentada no fato de que as
como um
estratgias vo surgindo e se
Lindblom (1959)
consolidando a partir da maneira com
Aprendizado
processo
Prahalad e
emergente.
as pessoas e a organizao vo
Hamel (1990)
aprendendo a lidar com elas.
como um
Tem como foco o uso de poder e da
Poder
processo
poltica para negociar estratgias
Allison (1971)
negociao.
favorveis a determinados interesses.
um processo enraizado na fora
social da cultura organizacional,
como um
Cultural
preocupando-se com a influncia da
Norman (1960)
processo coletivo.
cultura na manuteno da estabilidade
estratgica.
Est relacionado com uma
organizao passiva, que permite que
como um
o ambiente conduza uma pauta de
Ambiental
Freeman (1977)
processo reativo. mudanas, devido a forte influncia
que exerce sobre a formao de
estratgias.
Considera-se os estados da
Mintzberg e
organizao e do contexto no qual ela
como um
Miller (1970)
se insere como configuraes. Se uma
Configurao
processo de
organizao adota estados de ser,
transformao.
Miles e Show
ento a gerao de estratgia torna-se
(1978)
um processo de saltar de um estado
para outro. .
Quadro 2 - As Escolas de Pensamento e suas distintas do Processo de Estratgia.
Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
como um
processo de
concepo.
Gesto Estratgica

Os autores classificam as dez escolas em trs agrupamentos. As trs
primeiras so de natureza prescritiva mais preocupadas em saber como as
estratgias devem ser formuladas do que em como elas so formuladas. A
primeira delas, a escola do design, que nos anos 80 apresentou a estrutura
bsica sobre a qual as duas outras foram construdas, focaliza a formulao de
estratgias como um processo de desenho informal. A segunda escola a
escola do planejamento desenvolvida paralelamente nos anos 60 e que teve
seu auge nos anos 70, formalizou essa perspectiva, vendo a formulao de
estratgias como um processo de planejamento formal separado e sistemtico.
Esta escola perdeu espao nos anos 80 para a escola do posicionamento,
menos preocupada com o processo de formulao de estratgias e mais com o
contedo real das mesmas, concentrando-se na seleo de posies
estratgicas no mercado.
As seis escolas seguintes consideram aspectos especficos do processo
de formulao das estratgias e se preocupam menos com a descrio do
comportamento estratgico ideal do que com a descrio de como as
estratgias so formuladas de fato.
Alguns autores proeminentes associam, h muito, a estratgia com
esprito empreendedor e descrevem o processo em termos de criao da viso
pelo grande lder. Se a estratgia pode ser uma viso pessoal, ento sua
formulao tambm precisa ser entendida como o processo de obteno do
conceito na mente de um indivduo. Analogamente. Foi tambm desenvolvida
uma escola cognitiva, a qual busca usar as mensagens da psicologia cognitiva
para entrar na mente do estrategista.
Cada um das quatro escolas seguintes procurou abrir o processo de
formulao de estratgia alm do indivduo. Para a escola de aprendizado, o
mundo complexo demais para que as estratgias sejam desenvolvidas, de
uma s vez, como planos ou vises claras. Portanto, a estratgia deve surgir em
passos curtos, medida que a organizao se adapta, ou aprende. A escola do
poder trata a formulao da estratgia como um processo de negociao, seja
por grupos conflitantes, dentro de uma organizao, ou pelas prprias
organizaes, enquanto confrontam seus ambientes externos. Em comparao
com esta, h uma outra escola de pensamento, a escola cultural que considera
a formulao de estratgia como estando enraizada na cultura da organizao,
vendo o processo como sendo fundamentalmente coletivo e cooperativo. E h
os proponentes de uma escola ambiental onde a formulao das estratgias
um processo no qual a iniciativa no est dentro da organizao, mas em seu
contexto externo. Assim sendo, procuram compreender as presses impostas
sobre as organizaes.
O grupo final compreende apenas uma escola a de configurao. As
pessoas desta escola, em busca da integrao, agrupam vrios elementos:
processo de formulao de estratgias, contedo das mesmas e estruturas
organizacionais e seus contextos. Isso em estgios, s vezes, seqenciados ao
longo do tempo, para descrever os ciclos de vida das organizaes. No entanto,
se as organizaes se acomodam em quadros estveis, ento a formulao de
estratgias deve descrever o salto de um quadro para o outro. E assim, um
outro lado desta escola descreve o processo como sendo de transformao,
Gesto Estratgica
10

incorporando grande parte da literatura e da prtica prescritiva sobre mudanas
estratgicas.
A GESTO ESTRATGICA
A gesto estratgica uma metodologia importante que visa assegurar
o sucesso da empresa no momento atual, bem como principalmente o seu
sucesso no futuro.
Ela, a gesto estratgica, inclui no mnimo trs etapas distintas: (i) - o
planejamento estratgico, (ii) - a execuo e (iii) - o controle.
O planejamento estratgico, a primeira etapa da gesto estratgica,
visa:
(i) - identificar os riscos e propor planos para minimiz-los e at mesmo
evit-los;
(ii) - identificar os pontos fortes e fracos de uma organizao em relao
a sua concorrncia e ao ambiente de negcio em que voc atua;
(iii) - conhecer seu mercado e definir estratgias para seus produtos e
servios;
O planejamento estratgico est relacionado com os objetivos de longo
prazo e s aes que sero realizadas para alcan-los que afetam a
organizao como um todo. Ele conceituado como um processo gerencial
que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido. geralmente de
responsabilidade dos nveis mais altos da empresa. Na realidade, sem o
envolvimento direto do principal executivo da empresa, como o lder da
conduo do processo estratgico em uma empresa, ele dificilmente ocorrer a
contento.
Estratgia
Questes Organizacionais
Ttica
Questes Setoriais
Operacional
Questes Operacionais
Figura 1 Os trs tipos de planejamento dentro da pirmide organizacional.
Gesto Estratgica
11

Num segundo nvel, o planejamento ttico est relacionado aos objetivos
de curto prazo e s aes que afetam somente uma parte da empresa. Ele tem
como objetivo otimizar determinada rea e no a empresa como um todo,
sendo desempenhado por nveis organizacionais inferiores.
E em um terceiro nvel, o planejamento operacional, por sua vez, pode
ser considerado como a formalizao das metodologias de desenvolvimento e
implantao estabelecidas. Nesse nvel se encontram, basicamente, os planos
de ao ou planos operacionais.
Como o planejamento estratgico trata a empresa como um todo e,
perante seu ambiente, ele deve ser analisado quando se pretende estudar as
estratgias traadas, pois tem como objetivo a gerao de vantagens
competitivas para a empresa.
Por fim, o planejamento estratgico o primeiro passo da gesto
estratgia de uma organizao - parte essencial do pensamento empresarial.
No entanto, esta cultura estratgica ainda est pouco difundida no Brasil,
exceto nas grandes organizaes privadas, que j esto bem inseridas no
contexto de globalizao da economia e de competio global. Por outro lado,
por exemplo, nos Estados Unidos, esta questo estratgica o pr-requisito
bsico para a grande maioria das organizaes, independente de seu tipo ou
porte.
OS ELEMENTOS PRINCIPAIS DA GESTO ESTRATGICA

Declarao de misso a misso o elemento que traduz as
responsabilidades e pretenses da organizao junto ao ambiente e define o
negcio, delimitando o seu ambiente de atuao. A misso da organizao
representa sua razo de ser, o seu papel na sociedade.
Viso de negcios mostra uma imagem da organizao no momento
da realizao de seus propsitos no futuro. Trata-se no de predizer o futuro,
mas de assegur-lo no presente. A viso de negcios cria um estado de
tenso positivo entre o mundo como ele e como gostaramos que fosse
(sonho). A viso de negcios associada a uma declarao de misso compe a
inteno estratgica da organizao.
Diagnstico estratgico externo procura antecipar oportunidades e
ameaas para a concretizao da viso, da misso e dos objetivos
empresariais. Corresponde anlise de diferentes dimenses do ambiente que
influenciam as organizaes. Estuda tambm as dimenses setoriais e
competitivas.
Gesto Estratgica
12

Diagnstico estratgico interno corresponde ao diagnstico da
situao da organizao diante das dinmicas ambientais, relacionando- a s
suas foras e fraquezas e criando as condies para a formulao de
estratgias que representam o melhor ajustamento da organizao no
ambiente em que atua. O alinhamento dos diagnsticos externos e internos
produz as premissas que aliceram a construo de cenrios.
Fatores crticos de sucesso esse recurso metodolgico uma etapa do
processo inserida entre o diagnstico e a formulao das estratgias. Ele
procura evidenciar questes realmente crticas para a organizao, emergindo
dos problemas apontados na anlise realizada com a aplicao do modelo
SWOT, de cuja soluo depender a consecuo da misso. Os determinantes
de sucesso tambm so denominados fatores crticos de sucesso e
encaminham as polticas de negcios.
Definio dos objetivos a organizao persegue simultaneamente
diferentes objetivos em uma hierarquia de importncia, de prioridades ou de
urgncia.
Anlise dos pblicos de interesse (stakeholderes) quando foi definida a
estratgia, j se observou que s se tem sucesso na estratgia elaborada ao
atender s necessidades dos pblicos de interesse. Um stakeholder consiste
em uma pessoa, um grupo de pessoas ou uma organizao que pode
influenciar ou ser influenciado pela organizao, como consumidores, usurios,
empregados, proprietrios, dirigentes, governo, instituies financeiras, opinio
pblica ou acionistas. A anlise consiste na identificao dos grupos e de seus
interesses e poderes de influncia no que diz respeito misso da
organizao.
Formalizao do plano um plano estratgico um plano para a ao,
mas no basta somente a formulao das estratgias dessa ao.
necessrio implement-las por meio de programas e projetos especficos.
Requer um grande esforo de pessoal e emprego de modelos analticos para a
avaliao, a alocao e o controle de recursos. Esse elemento metodolgico
exige uma abrangncia completa de todas as reas de tomada de deciso da
organizao; uma racionalidade formal no processo de tomada de deciso e
um firme controle sobre o trabalho.
Auditoria de desempenho e resultados (reavaliao estratgica) tratase de rever o que foi implementado para decidir os novos rumos do processo,
mantendo as estratgias implantadas com sucesso e revendo as ms
estratgias. A reavaliao das estratgias aparece como resultado de um
processo de medio de diversos grupos de influncias associados a cada
estratgia.
Gesto Estratgica
13
POR QUE GESTO (PLANEJAMENTO) ESTRATGICA(O)?

As mltiplas ferramentas de gesto disponveis nos dias atuais, seja na
rea de qualidade (TQM, ISO 9001 ou 6-sigma), seja na rea de marketing
(CRM) ou seja, por exemplo, na rea de produo (produo enxuta lean
manufacturing) se forem aplicados sem viso estratgica na maioria das
vezes, focam-se em problemas que no necessariamente tm influncia
externa, ou seja, estes programas s vezes falham por uma viso excessiva e
exclusivamente interna, fazendo com que as prioridades possam estar mal
definidas em termos de resultados efetivamente importantes para a posio
competitiva da empresa.
Para Drucker (1994), a cada trs anos, uma organizao precisa
desafiar o status quo atravs do questionamento: Se eu estivesse nesse
negcio, servio, canal de distribuio, etc. entraria nele agora?
A resposta a esta simples pergunta de Drucker exige uma viso
sistmica de toda a organizao e de seus mltiplos negcios, quando for o
caso. Este o objetivo da Gesto Estratgica. Para isto, necessrio uma
ESTRATGIA ORGANIZACIONAL, pois sem ela, como voar num Boeing
sem piloto e sem instrumentos automticos.
As principais vantagens da Gesto (Planejamento) Estratgico so:
(i) Fornece uma viso sistmica, pois aprofunda o conhecimento sobre
a organizao, mercado/clientes, concorrentes, parceiros e fornecedores;
(ii) - Agiliza e fundamenta decises, pois cria um consenso natural entre
os lderes da organizao sobre o que realmente importante;
(iii) Estabelece uma direo nica, pois alinha os esforos de todos na
organizao para o atendimento de objetivos comuns;
(iv) Melhora a capacidade de adaptao, pois facilita a reestruturao
organizacional frente s mudanas de cenrios externo e de competio;
(v) Melhora a alocao de recursos;
(vi) - Refora a motivao;
(vii) - Melhora o controle;
(viii - Sistematiza ciclos de melhoria contnua da organizao
Para Oliveira (1999), a Gesto Estratgica compreende:
Planejamento Estratgico
Organizao Estratgica
Direo Estratgica
Controle Estratgico
Desenvolvimento Estratgico
Este autor desdobra o Planejamento Estratgico nas Fases e Etapas,
apresentadas resumidamente no Quadro 3.
Gesto Estratgica
14
Fase
Etapa
A
Diagnstico
Estratgico
B
C
D
A
B
Misso da
Empresa
C
D
E
A
Instrumentos Prescritivos e
Quantitativos
B
C
Descrio da Etapa
Identificao
das
expectativas
de
pessoas
representativas
Anlise Externa
Anlise Interna
Anlise dos Concorrentes
Estabelecimento da Misso da empresa
Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais
atuais da empresa
Estruturao e debate de cenrios
Estabelecimento da postura estratgica
Estabelecimento das macro estratgias e macro
polticas da empresa
Estabelecimento de objetivos, desafios e metas da
empresa.
Estabelecimento de estratgias e polticas funcionais
da empresa
Estabelecimento dos projetos e planos de ao da
empresa
Controle e
Controle e Avaliao
Avaliao
Quadro 3 - As fases e etapas do Planejamento Estratgico (OLIVEIRA, 1999).
Por outro lado, Chiavenato (2004), desdobra o Planejamento Estratgico

numa seqncia distinta, conforme se verifica no Quadro IV.
Parte
Descrio da Etapa
Inteno Estratgica
Concepo
Misso
Estratgica
Viso
Princpios e Valores
Diagnstico Estratgico Externo
Gesto do Conhecimento
Diagnstico Estratgico Interno
Estratgico
Construo de Cenrios
Avaliao da Poltica de Negcios
Formulao Estratgica
Anlise de modelos de cooperao e de concorrncia
Definio de objetivos e formulao das estratgias
Desempenho Organizacional
Implementao Estratgica Governana Coorporativa e Liderana Estratgica
Empreendedorismo
Avaliao Estratgica
Auditoria de resultados
Quadro 4 - As fases e etapas do Planejamento Estratgico (CHIAVENATO, 1999).
Em resumo, os elementos que compe a gesto estratgica esto

elencados em ambas as propostas apresentadas no quadro acima.
Gesto Estratgica
15
CAPTULO 2 INTENO ESTRATGICA

A Inteno Estratgica representa a alavancagem de todos os
recursos internos, capacidades e competncias essenciais de
uma organizao com a finalidade de cumprir suas metas no
ambiente competitivo. Ela somente pode existir quando todas as
pessoas da organizao em todos os nveis e reas esto
empenhadas na busca de um desempenho que seja nico e
significativo. essa inteno estratgica que proporciona aos
membros da organizao a meta que merece seu esforo,
dedicao e compromisso pessoal de permanecer como o
melhor no mercado ou derrubar a empresa que est no pdio.
(Gary Hamel e C. K. Prahalad).3
Uma atividade essencial no processo de gesto estratgica de uma

organizao a reflexo sobre a sua inteno estratgica.
Este processo consiste no estabelecimento das pedras fundamentais
sobre as quais uma empresa se encontra organizada, tais como:
Qual o negcio da organizao?
Qual a razo de existir da organizao?
Quais os caminhos que a organizao espera trilhar no futuro sobreviver
num mundo altamente globalizado e competitivo?
NEGCIO
A definio do negcio envolve a explicitao do mbito de atuao da
empresa com foco nas suas competncias fundamentais.
Para Ansoff e McDonnell (199), o Negcio de uma organizao reflete os
elos comuns que do coerncia a um carter especial empresa e, ao mesmo
tempo, criam uma fronteira em torno de suas ambies de expanso e
diversificao.
O negcio de uma empresa pode ser definido de uma forma restrita
apenas aos bens produzidos e/ou servios prestados pela organizao, mas
recomendvel evitar-se esta forma restrita, e muitas vezes, at simplista
demais, pois isto pode limitar a percepo de oportunidades e ameaas
empresa.
O desejvel que a definio de negcio da organizao explicite o
beneficio que a empresa pretende oferecer aos seus clientes. Quando isto
ocorre, passa-se ento a ter uma definio ampla do negcio da empresa.
Nesta definio ampla de Negcio, o produto e/ou servio passam a ser
um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado.
Texto extrado do artigo Strategic Intention publicado na Harvard Business Review, vol 67 (3),
1989.
Gesto Estratgica
16

O Quadro 1 apresenta uma lista de exemplos de definies restritas e
definies amplas para algumas grandes empresas bastante conhecidas.
Empresa
Avon
Hollywood
Honda
IBM
Monsanto
Parmalat
Petrobrs
Telesp
Xrox
Negcio
Definio Restrita
Definio Ampla
(Produto/Servi)o
(voltada para os clientes)
Cosmticos
Beleza
Filmes
Diverso e Cultura
Motos/Automveis
Transporte
Computadores
Informao
Qumica
Bem estar
Leite
Alimentao
Petrleo
Energia
Servios telefnicos
Transporte de informaes
Copiadoras
Automao de escritrios
Quadro 1 Exemplos de definio de negcios
MISSO
A misso de uma organizao, em nvel corporativo, a razo de ser da
empresa. Alm disto, ela, a misso: (i) - esclarece o compromisso e dever da
empresa para com a sociedade e (ii) - estabelece o que a empresa faz dentro
de seu negcio.
Para Pagnoncelli e Vasconcellos (2001) a declarao de misso, deve
responder s seguintes perguntas:
O qu? (associado ao negcio);
Para quem? (mercado, cliente);
Como? (desafio, diferencial).
Para Ansoff e McDonnell (1993) os principais grupos de interesse
(stakeholders) com suas aspiraes, que devem ser considerados na razo de
ser de uma empresa so:
Sociedade Crescimento econmico, imposto de renda, distribuio
de renda, preservao do ambiente;
Comunidade Bem-estar;
Acionistas Lucro e valorizao do capital;
Credores Estabilidade do lucro;
Clientes Preo, qualidade, variedade, servio, satisfao;
Administradores lucro, poder, reconhecimento;
Empregados Emprego, salrio, lazer, condies satisfatrias.
A importncia e objetivos da declarao de misso de uma organizao
fazem com que ela:
Ajude a concentrar o esforo das pessoas para uma direo comum;
Ajude assegurar que a organizao no persiga propsitos
conflitantes;
Sirva de base lgica geral para alocar recursos organizacionais;
Estabelea reas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da
organizao;
Gesto Estratgica
17
Atue como base

organizacionais.
para
desenvolvimento
de
objetivos
Alguns autores recomendam que a misso deva ser escrita aps ampla
discusso em todos os nveis da empresa, ou no mnimo, entre todas as
pessoas dos principais nveis de deciso da empresa. Isto far com que todos
os integrantes tenham a mesma percepo do significado e da finalidade da
empresa.
Uma definio de misso no definitiva e nem permanente, mas
dinmica e sujeita a mudanas freqentes. Um exemplo disto a IBM, que vem
ao longo das ltimas dcadas ajustando a sua misso, conforme se verifica no
Quadro 2, mas sempre mantendo o seu negcio em funo da informtica, pois
esta a competncia principal que esta organizao (IBM) desenvolveu ao
longo de dcadas.
poca
Incio da dcada de 50
Final da dcada de 50
Inicio da dcada de 60
Dcada de 80
Misso da IBM
Computadores
Processamento de dados
Manipulao de informaes.
Soluo de problemas de processamento de dados.
Minimizao de riscos
Desenvolvimento de alternativas
Otimizao de negcios
Desenvolvimento de novos negcios das empresas
Oferecer solues criativas e inovadoras para as necessidades
de informao dos clientes
Quadro 2 Evoluo da Misso da IBM
Um outro exemplo, de mudana de misso, mas onde se preserva fortes

valores relacionados origem da empresa, o da Sony.
Em 07 de maio de 1946, com apenas alguns meses de existncia um de
seus fundadores, Masaru Ibuka, assim se pronunciou:
Se for possvel criar condies em que as pessoas possam se unir
com um forte esprito de trabalho em equipe e exercer sua
capacidade tecnolgica do fundo do corao... esta organizao
poderia proporcionar um prazer incalculvel e trazer benefcios
incalculveis. Pessoas com formas de pensar parecidas
naturalmente se unem para embarcar nestes ideais.
Quarenta nos depois, em 1986, o ento presidente da Sony em uma de

suas manifestaes reforou o conceito inicial e o ampliou significativamente:
A Sony uma pioneira e nunca teve a inteno de seguir os outros.
Atravs do progresso, a Sony quer atender ao mundo inteiro. Ela
sempre estar em busca do desconhecido. Um dos princpios da
Sony respeitar e encorajar as capacidades das pessoas.... .e ela
sempre tenta tirar o melhor de todos. Esta a fora vital da Sony.
Exemplos de misso no terceiro setor:

Fortalecer e expandir a cultura do voluntariado em nosso municpio.
(Centro de Voluntariado de Cruzeiro)
Gesto Estratgica
18

Promover, ampliar e qualificar o atendimento s demandas sociais
pelo trabalho voluntrio, visando a melhoria da qualidade de vida no
Rio Grande do Sul. (Parceiros Voluntrios)
Testemunhar e anunciar o Evangelho de Jesus Cristo, defendendo e
promovendo a vida e participando da construo solidria de uma
sociedade justa, igualitria e plural, junto com as pessoas em
situao de excluso social. (Caritas)
PRINCPIOS E VALORES
Um aspecto importante no processo de gesto estratgica a cultura
organizacional.
Para Schein (1980), cultura o conjunto de pressupostos bsicos que
um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu como lidar com os problemas de
adaptao externa e integrao interna e que funcionam bem o suficiente para
serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como forma correta
de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas.
Valores so padres profundamente arraigados que influenciam quase
todos os aspectos da vida das pessoas, definindo suas atitudes quanto :
julgamentos morais, respostas aos outros, compromissos em relao a metas
pessoais e organizacionais. As pessoas so motivadas e tomam decises com
base em seus sistemas de crenas e valores, normalmente inconscientes.
Os princpios ou valores (ou crenas) so bssolas:
(i) - para a convivncia no dia a dia dos membros de uma organizao
na busca do seu sucesso no presente e
(ii) para o processo de tomada de deciso e do comportamento da
empresa no cumprimento da Misso e na busca da Viso de Futuro, com vistas
a assegurar o seu sucesso no futuro.
Scott et al. (1998) sustentam que hoje, com mais poder e uma esfera
maior de autonomia para cada empregado, as pessoas precisam ser guiadas
no por regras, ou supervisores, mas pela compreenso dos mais importantes
valores sustentados pela organizao.
A importncia da formalizao dos valores so:
Explicitar a tica e moral da organizao;
Motivar as pessoas ao;
Orientar comportamento;
Clarificar as responsabilidades sociais;
Impulsionar para conquistas extraordinrias.
O desafio das empresas est em transformar os valores, aos poucos,
em polticas, prticas e padres para o comportamento de uma empresa ou
grupo, devendo influenciar positivamente o comportamento das pessoas em
todas as suas atividades.
Para Collins e Porras (1994), na pesquisa que fizeram com um grupo de
empresas que havia se mantido bem sucedidas nos ltimos 50 anos, assim se
Gesto Estratgica
19

manifestaram: Nossas pesquisas mostraram que um elemento fundamental
para o funcionamento perfeito de uma empresa visionria uma ideologia
central valores centrais e um objetivo alm de simplesmente ganhar dinheiro
que orienta e inspira as pessoas em toda a organizao e permanece
praticamente inalterada durante muito tempo.
A seguir, so os princpios e valores da Natura e da Promon, empresas
brasileiras, que freqentemente so citadas como exemplos na gesto de
pessoas. Estes dois exemplos so relevantes no contexto de nosso curso, pois
a gesto de pessoas o processo principal do terceiro setor.
A vida um encadeamento de relaes.
Nada no universo existe por si s. Tudo interdependente.
Acreditamos que a percepo da importncia das relaes o
fundamento da grande revoluo humana na valorizao da paz,
solidariedade e da vida e de todas as suas manifestaes.
A busca permanente do aperfeioamento o que promove o
desenvolvimento dos indivduos, das organizaes e da sociedade.
O compromisso com a verdade o caminho para a qualidade das
relaes. Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e a
vitalidade do todo.
A busca da beleza, legitimo anseio de todo ser humano, deve estar
liberta de preconceitos e manipulaes. A empresa, organismo vivo,
um dinmico conjunto de relaes. Seu valor e longevidade esto
ligados a sua capacidade de contribuir para a evoluo da sociedade
e seu desenvolvimento sustentvel. (NATURA)
Temos uma viso otimista do futuro: a de que, pelo conhecimento,
utilizado de forma compartilhada e consciente, o mundo se tornar
mais justo e sustentvel. De que, pela educao, milhes de pessoas
que hoje vivem excludas do benefcio do crescimento econmico se
integraro e, dessa forma, no precisaro buscar identificao com a
violncia e os extremismos de qualquer natureza.
Acreditamos que as empresas tm papel fundamental nesse
processo, tanto pelo exemplo como pela ao.
Cremos em uma empresa voltada para o futuro, mas solidamente
enraizada em seus princpios.
Cremos que possvel e fundamental conciliar capital e trabalho,
realizao profissional e lucro, sucesso e integridade.
Cremos, acima de tudo, no enorme potencial humano de criao e de
realizao de nossos profissionais.
A nova sociedade a sociedade do conhecimento. O conhecimento
seu recurso mais valioso, e os profissionais do conhecimento, o
grupo dominante na fora de trabalho. nesse novo cenrio,
complexo e fascinante, que a Promon est posicionada.
(CARTA DE PRINCIPIOS DA PROMON)
Para finalizar o tema, apresentamos alguns exemplos especficos do

terceiro setor:
Valores
Transparncia
Idoneidade
No vinculao poltica-partidria e religiosa
tica
Solidariedade
(Centro de Voluntariado de Cruzeiro)
Gesto Estratgica
20

Toda pessoa solidria e um voluntrio em potencial
A filantropia e o exerccio da cidadania, pela prtica do
voluntariado, so indispensveis para a transformao da realidade
social.
O voluntariado organizado a base do desenvolvimento do
Terceiro Setor.
Todo trabalho voluntrio traz retorno para a comunidade e para
as pessoas que o realizam.
A prtica do princpio da subsidiariedade indispensvel
autonomia das comunidades para seu desenvolvimento.
O desenvolvimento sustentado alcanado pela interao entre
os sistemas econmico, ambiental e social.
(Parceiros Voluntrios)
Independncia - O Greenpeace uma instituio sem fins lucrativos
e independente, por isso no aceita doaes de governos, empresas
ou partidos polticos. Nosso trabalho existe graas contribuio de
milhes de colaboradores em todo o mundo, que garantem nossa
independncia e o nosso compromisso exclusivo com os indivduos e
com a sociedade civil. A independncia poltica e econmica permite
que o Greenpeace assuma riscos e confronte nossos alvos. Esta
caracterstica tambm assegura nossa liberdade de posicionamento
e de expresso. Assim, ns tambm estimulamos o uso racional e
efetivo dos recursos disponibilizados. A transparncia o que nos d
autoridade e credibilidade.
No-violncia - A no-violncia um requisito fundamental para as
nossas atividades. Ela est embutida em nossas aes, nossas
palavras e em nossa forma de atuao. A no-violncia permeia todo
o trabalho do Greenpeace seja com governantes, empresrios,
outras instituies ou com a populao.
Confronto no-violento - O Greenpeace trabalha usando confrontos
no-violentos e criativos para chamar a ateno do pblico para um
determinado problema. Essa ferramenta tambm utilizada para
incentivar as pessoas a agirem e mudarem seu comportamento. O
confronto no-violento possibilita que o Greenpeace desafie
empresas e governos a mudarem de atitude, pressionando-os a
encontrar novas solues para antigos problemas. O objetivo final
sempre transformar o planeta num lugar melhor para viver e
garantir s futuras geraes os mesmos recursos disponibilizados
pela Terra.
Ao conjunta - Ns acreditamos que a mudana de atitudes
individuais pode fazer uma grande diferena para o futuro do planeta.
Juntos, ns podemos enfrentar os problemas e promover solues.
No incio da dcada de 70, um pequeno grupo de pessoas teve a
iniciativa de agir e, assim, o Greenpeace surgiu e existe at hoje. Ns
incentivamos todos aqueles que se preocupam com o futuro a fazer o
mesmo: a agirem. Conectando milhes de pessoas que tm os
mesmos valores ao redor do mundo, o poder de mudana torna-se
global.
(Greenpeace)
VISO DE FUTURO
Criar uma viso de futuro construir uma imagem viva de um estado
futuro, ambicioso e desejvel, relacionado com os clientes, funcionrios e
acionistas, e que seja superior, em algum aspecto relevante, ao estado atual.
Gesto Estratgica
21

A Viso de Futuro um modelo mental claro e luminoso de um estado
ou situao altamente desejvel: (i) de uma realidade futura e possvel; (ii) descrita de uma forma simples e objetiva e (iii) - partilhada por todos os
dirigentes e colaboradores da entidade.
Algumas outras caractersticas de grande importncia que uma viso
deve ter:
Ela deve ser clara, abrangente e detalhada;
Ela deve ser desafiadora e inspiradora;
Ela deve ser motivadora e inovadora;
Ela deve ser desenvolvida pelo lder.
Efetivamente, o objetivo principal de uma viso de futuro pintar um
quadro de onde se quer que a empresa chegue, e o que se quer que ela seja
no futuro.
A Viso de Futuro envolve a construo de cenrios e objetivos a serem
buscados pela empresa em um futuro de mdio prazo, considerando as atuais
tendncias e influncias, visando a sua competitividade. Para Hamel e
Prahalad: No se pode criar o futuro, nem lucrar com ele, sem imagin-lo.
Para Tiffany e Peterson (1998), uma viso de futuro de uma organizao
deve conter, no mnimo, as seguintes descries:
Como ser o setor na qual ela atua;
Em que mercados ela vai competir;
Que produtos e servios ela vai oferecer;
Que valor ela vai oferecer aos clientes;
Que vantagens de longo prazo ela ter;
Quais sero o seu porte e a sua lucratividade.
Hamel e Prahalad (1990) demonstraram que as empresas que
chegaram liderana global, na sua maioria, comearam com ambies
desproporcionais aos seus recursos e capacidades. O que elas fizeram, foi
criar, em todos os nveis da organizao, uma obsesso por anos na busca da
liderana, obsesso esta amplamente difundida, aceita e compartilhada por
todos os membros da organizao.
Os principais motivos pelos quais se estabelece uma Viso so:
Controlar melhor o destino da empresa;
Questionar o estado atual confortvel (perceber que o atual sucesso
operacional no garantia para o futuro) ou inadequado;
Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais;
Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe;
Criar necessidade de obter mais recursos para o negcio;
Um dos exemplos mais ricos de Viso de futuro que se conhece na
literatura sobre organizaes a viso de Henry Ford, explicitada em 1907, no
inicio da indstria automobilstica no mundo.
Construir um carro para a grande multido... Seu preo ser to
baixo que nenhuma pessoa com um salrio razovel no possa
comprar e aproveitar com a famlia a bno de horas de prazer
Gesto Estratgica
22

nos enormes espaos abertos que Deus criou... todos podero ter
um e todos tero um. Os cavalos desaparecero das nossas
estradas, o automvel ser algo comum.
Para finalizar o tema, apresentamos dois exemplos especficos do

terceiro setor.
Transformar nossa cidade em um centro de referncia do trabalho
voluntrio em nossa regio, atravs de sua difuso em instituies
sociais e organizaes no governamentais.
Atuar prioritariamente na construo da cidadania da criana e do
adolescente e incentivar a difuso do voluntrio nas reas de sade
e educao. (Centro de Voluntariado de Cruzeiro)
"Um dia, a Terra vai adoecer. Os pssaros cairo do cu, os mares
vo escurecer e os peixes aparecero mortos na correnteza dos rios.
Quando esse dia chegar, os ndios perdero o seu esprito. Mas vo
recuper-lo para ensinar ao homem branco a reverncia pela
sagrada terra. A, ento, todas as raas vo se unir sob o smbolo do
arco-ris para terminar com a destruio. Ser o tempo dos
Guerreiros do Arco-ris.
(Profecia feita h mais de 200 anos por "Olhos de Fogo", uma velha
ndia Cree.) (Greenpeace)
Gesto Estratgica
23
CAPTULO 3 DIAGNSTICO ESTRATGICO

A realidade como ela
e no como gostaramos que ela fosse.
(Maquiavel)
O Diagnstico Estratgico de uma organizao, tambm chamado por
muitos autores de Anlise do Ambiente, tem por objetivo mapear o maior
nmero de variveis que de alguma forma afetam direta ou indiretamente uma
organizao.
Para Ansoff e McDonnell (1993), o diagnstico estratgico o
procedimento necessrio para responder a duas perguntas:
(i) - Como diagnosticar os desafios ambientais futuros com os quais se
defrontar a empresa?
(ii) - Como determinar a reao estratgica da empresa que garantir o
sucesso?
Mudanas so inevitveis e algumas vezes inesperadas. O diagnstico
estratgico uma ferramenta valiosssima para prever ou adaptar-se as
mudanas ou ento, no mnimo, no ser surpreendido por elas.
A importncia do Diagnstico Estratgico para uma organizao est
em:
Descobrir a sua essncia;
Criar um contexto para a formulao das estratgias;
Conhecer aspectos importantes (natureza do setor, tendncias do
mercado, intensidade da concorrncia, etc.) que no esto sob seu controle;
Revelar as suas foras e fraquezas em seu momento atual.
TIPOS DE DIAGNSTICO
O Diagnstico Estratgico construdo a partir de duas vises distintas:
(i) a viso para fora da empresa o diagnstico externo e (ii) a viso para
dentro da empresa - o diagnstico interno.
O Diagnstico Estratgico Externo (DEE) (Anlise do Ambiente Externo)
a atividade mais complexa e, na maioria dos casos, a mais relevante do
processo de planejamento estratgico.
O produto do DEE a identificao das oportunidades e ameaas que
uma organizao tem e que ser a base para que ela atinja a sua eficcia
organizacional.
O DEE se divide em duas anlises distintas: (i) - Macroambiente
anlise dos fatores demogrficos, socioculturais e econmicos, dentre outros; e
(ii) - Anlise Setorial anlise dos concorrentes, fornecedores e clientes,
dentre outros.
O Diagnstico Estratgico Interno (Anlise da Organizao) a atividade
que permite que uma organizao tome conscincia real dos seus pontos fortes
e fracos e est relacionada com a eficincia operacional.
Gesto Estratgica
24

Uma visualizao destes conceitos apresentada na Figura 1.
SETOR DE
NEGCIOS
AMBIENTE
INTERNO
MACROAMBIENTE
Figura 1 Os diferentes ambientes de uma Organizao
imprescindvel analisar os fatores externos e internos para que um

slido diagnstico possa ser feito, visto que as mudanas influenciam as
organizaes, obrigando-as a responderem atravs de novos paradigmas e
novas estratgias.
DIAGNSTICO ESTRATGICO EXTERNO

O DEE (ou Anlise Ambiental) a maneira como a organizao faz o
mapeamento ambiental e a anlise das foras competitivas que existem no
ambiente.
Os principais objetivos do DEE so:
(i) - identificar indicadores de tendncias;
(ii) - avaliar o ambiente de negcios;
(iii) avaliar a evoluo setorial e
(iv) - analisar a concorrncia.
O DEE se divide em duas anlises distintas:
(i) Macroambiente a anlise de fatores globais (demogrficos,
socioculturais, econmicos, dentre outros) que, na maioria dos casos, afetam
todas as organizaes maneira similar.
(ii) Anlise Setorial a anlise de fatores (concorrentes,
fornecedores, clientes, dentre outros) relacionados diretamente com o setor de
negcios no qual determinada organizao atua.
O macroambiente difere do ambiente setorial, porque o macroambiente
o universo geral no qual todas as organizaes atuam, enquanto o ambiente
setorial aquele no qual uma organizao especfica atua. Entretanto, as
fronteiras entre o macroambiente e o ambiente setorial no devem ser vistos
Gesto Estratgica
25

como fronteiras estticas, uma vez no se tratam de sistemas inertes, mas sim,
de sistemas dinmicos, pois tanto a empresa, como o macroambiente de uma
forma geral so seres organizacionais vivos.
Uma visualizao destes conceitos apresentada na Figura 2.
Figura 2 Detalhamento do Macroambiente e do Ambiente Setorial de uma organizao

(figura extrada de CHIAVENATO e SHAPIRO, 2004)
Macroambiente
O macroambiente consiste no ambiente geral das organizaes onde
esto todos os fatores externos a uma organizao, dentre os quais se
destacam: os fatores demogrficos, econmico, scio-culturais, poltico-legais,
tecnolgicos e ecolgicos.
Os fatores demogrficos refletem mudanas demogrficas, tais como
tamanho, densidade e distribuio geogrfica populacional, mobilidade da
populao e processo migratrio e taxa de crescimento e envelhecimento da
populao, dentre outros.
Estas mudanas quando bem monitoradas podem revelar grandes
oportunidades ou problemas para uma organizao sensvel a um outro destes
fatores.
Estes so fatores que normalmente mudam de forma lenta e, portanto
quando bem monitorados no causam grandes sustos.
Gesto Estratgica
26
Demogrfico
Econmico
Scio/Cultural
Poltico/Legal
Tecnolgico
Recursos Naturais (Ecolgico)
Figura 3 Os principais fatores do macroambiente
Os fatores econmicos refletem a situao econmica, refletem o estado

geral da economia em termos de inflao, nveis de receita, produto interno
bruto, desemprego e outros indicadores responsveis por grande parte das
mudanas no ambiente externo.
As mudanas na economia trazem oportunidades e problemas s
organizaes e cabe aos seus gestores saber aproveit-las ou contorn-las,
alm de continuamente monitorar as mudanas dos indicadores-mestres da
economia, buscando minimizar fraquezas e capitalizar oportunidades.
Os fatores scio-culturais so mudanas no sistema cultural e social,
que afetam as aes de uma organizao e a demanda por seus produtos ou
servios, tais como: direitos humanos, hbitos das pessoas em relao a
atitudes e suposies, crenas e aspiraes pessoais, relacionamentos
interpessoais e estrutura social, estrutura educacional ou preocupao com a
sade e preparo fsico, dentre outros.
Os fatores poltico-legais caracterizam-se por numerosas leis e inmeras
autoridades que exercem indireta e forte influncia sobre as organizaes.
A legislao de um Pas, seja na esfera federal ou estadual, afeta
salrios e impostos pagos por empresas, afeta os direitos dos empregados e
as responsabilidades da organizao por seus produtos, servios e clientes.
Estes fatores, tais como, leis de combate poluio, ora representam
oportunidades, ora representam restries. Por outro lado, as leis incentivam o
aumento da qualidade de produtos e servios para o mercado em todo o
mundo, alem de aumentarem a eficincia e competitividade das organizaes.
Os fatores tecnolgicos podem influenciar o uso do conhecimento e de
tcnicas da organizao na produo de seus produtos e servios, alem de
afetarem suas caractersticas. Devidos s constantes mudanas na tecnologia,
a administrao deve se manter a frente dos mais recentes desenvolvimentos,
para manter a competitividade da organizao. Estes fatores possuem, em
Gesto Estratgica
27

geral, uma velocidade de mudana muito grande, e, portanto, o grau de
influncia destes fatores em uma organizao depende do seu grau de
dependncia em relao a eles.
Os fatores ecolgicos so aqueles relacionados com o uso adequado e
de forma sustentvel dos recursos naturais de uma forma geral.
Na atualidade eles exercem um grande impacto sobre a organizao
que no administr-los de forma adequada, em funo do crescente nvel de
conscincia ambiental e de desenvolvimento ecolgico da populao.
Uma leitura distinta, mas complementar, para o macroambiente aquela
proposta por John Naisbit, h 25 anos atrs, em seu livro Mega-tendncias,
mas que muitas delas se revelam bem conectadas com os tempos atuais.
Ele, o autor, analisa quatro fatores (vide Quadro 1) e prope que as suas
alteraes vo ocorrendo de forma lenta e que, depois de consolidadas,
influenciam nosso ambiente por um longo tempo, cerca de sete a dez anos, e
s vezes mais.
Fatores
Econmicos
Descrio
Globalizao da economia;
Viagens (lazer) ser a maior indstria global;
sia e Amrica zonas do agrio investimento e crescimento;
De naes para redes internacionais blocos
Do trabalho intenso para alta tecnologia;
Do centralismo do estado para o controle do mercado.
Estilo de vida global versus Nacionalismo cultural;
Mulheres na liderana (trabalho, moda, poltica, esportes, famlia, etc.);
Da denominao masculina para a emergncia da mulher;
Supremacia do consumidor/cidado.
Sociais
Descentralizao do poder;
Emergncia de um socialismo de livre mercado;
Novos cdigos de conduta no sculo 21;
Mais democracia, mais paises.
Polticos
Tecnolgicos
A revoluo das telecomunicaes;

Comunidades eletrnicas;
Mquinas capazes de emoo e raciocnio;
Alta tecnologia e grande contato humano;
Era da biologia (clonagem, bio-remediao).
Quadro 1 Fatores que afetam o macroambiente de uma organizao

(extrado e adaptado de Mega-tendncias - NAISBIT, 1983)
O fato concreto que os fatores do macroambiente exercem influncia

sobre uma organizao e seus negcios e, portanto, so relevantes e devem
ser considerados.
As organizaes precisam analisar estes fatores e suas mudanas,
estando preparadas para us-los a seu favor quando possvel e minimizar os
seus prejuzos quando for o caso. Em resumo, j que difcil influenciar estes
fatores do macroambiente, fundamental, no mnimo, monitor-los para no
ser surpreendido por eles.
Gesto Estratgica
28

Setor de Negcios
O setor de negcios4 consiste no ambiente com o qual a organizao se
relaciona diretamente, ambiente este na qual ela atua de forma competitiva e
cujos principais elementos so: mercado, clientes, produtos e/ou servios,
concorrentes e fornecedores.
Este o ambiente especfico no qual uma organizao interage para
sobreviver e prosperar com grupos e pessoas reais e ele diferente para cada
organizao, variando conforme os negcios no qual ela atua.
SETOR DE NEGCIOS
Mercado
Clientes
Produtos e/ou Servios
MACROAMBIENTE
Concorrentes
Fornecedores
Figura 3 Os principais elementos do setor de negcios
O mercado, numa definio ampla, a instituio social que emerge

naturalmente das relaes econmicas e que permite s pessoas (ou grupo de
pessoas) realizar trocas, normalmente reguladas pela lei da oferta e da
procura.
Numa definio restrita, mercado consiste no segmento de pessoas,
empresas ou rea geogrfica onde esto os consumidores e prospects de uma
empresa ou marca.
Algumas respostas so muito relevantes para a tomada de decises
estratgicas: Qual o tamanho do mercado no qual uma empresa atua (ou
deseja atuar)? Quais as tendncias e perspectivas deste mercado? Quais as
causas de crescimento deste mercado e possveis conseqncias? Estas so
algumas das perguntas que se bem respondidas ajudam e muito na definio
de decises estratgicas.
Os clientes so pessoas fsicas e/ou jurdicas que compram produtos
e/ou usam servios de uma organizao. Eles diferem entre si sob diversos
4
A anlise do setor de negcios tambm citada na literatura com vrios outros nomes, dentre
os quais: anlise do ambiente setorial, anlise do ambiente das tarefas ou anlise de ambiente
operacional.
Gesto Estratgica
29

aspectos, como idade, sexo, educao, estilo de vida e renda. De todas as
foras diretas com as quais uma organizao interage, os clientes so as mais
vitais, pois deles depende seu presente e seu futuro.
Uma organizao deve conhecer muito bem seus clientes e seus no
clientes e para isto necessria realizao de pesquisas freqentes com
eles, pois a anlise dos resultados destas pesquisas trar elementos concretos
para a tomada de decises estratgicas. Por outro lado, pesquisa mal feitas,
que falhem no mapeamento das mudanas de hbitos, preferncias e
necessidades dos clientes, podem conduzir uma organizao a resultados
desastrosos.
Os produtos so os bens tangveis produzidos por uma organizao.
Servios so atividades intangveis realizadas por uma organizao que
atendem as necessidades de determinados clientes ou que agregam valor a
bens produzidos.
O conhecimento do mercado e dos clientes que permite a uma
organizao saber que produtos e/ou servios atendem as suas necessidades,
bem como o nvel de competio, de padronizao e de diferenciao/inovao
dos produtos/servios que a empresa deve oferecer.
Os concorrentes so organizaes especficas que oferecem
mercadorias iguais ou similares aos mesmos clientes e que competem entre si
pelos mesmos recursos do mercado, como matria-prima e mo-de-obra.
Os concorrentes podem ser diretos ou indiretos.
Os concorrentes diretos so aqueles que produzem produtos e servios
similares, enquanto os concorrentes indiretos alteram o interesse do
consumidor, desviando as suas intenes de compra.
As mudanas oriundas de concorrentes indiretos so mais difceis de se
prever e de monitorar do que aquelas dos concorrentes diretos.
Os fornecedores so provedores especficos de recursos humanos,
financeiros, materiais e de informao, necessrios a uma organizao para
operar.
Fornecedores so organizaes que fornecem recursos como fundos,
energia, equipamentos, servios e materiais para a produo de produtos ou
servios das organizaes. Estes recursos afetam expressivamente a
qualidade, o custo e o prazo de entrega de qualquer produto ou servio.
DIAGNSTICO ESTRATGICO INTERNO

O DEI (ou anlise do ambiente interno) o retrato da realidade da
organizao no momento em que ele foi feito. olhar para dentro da
organizao.
Este olhar para dentro permite a identificao de potencialidades e
vulnerabilidades, agrupando perspectivas internas divergentes e com isto
vislumbrando um retrato mais focado e compreensivo da organizao.
Este retrato deve, no mnimo, analisar as principais reas ou funes da
organizao, como por exemplo, recursos humanos, marketing ou produo,
Gesto Estratgica
30

bem como a utilizao e em que nvel de ferramentas de gesto, de sistemas e
mtodos organizacionais.
AMBIENTE
INTERNO
SETOR DE
NEGCIOS
MACROAMBIENTE
Figura 4 O ambiente interno da organizao
A anlise do ambiente interno pode ser realizada por vrios caminhos,

mas que conduzem a um mesmo objetivo: a identificao de potencialidades
(pontos fortes) e vulnerabilidades (pontos fracos) de uma organizao.
Um destes caminhos feito em duas etapas (Quadro 2) e sobre o qual
se detalha um pouco mais a seguir.
Etapa
Objetivo
O que deve ser analisado

Marketing
Finanas
Recursos Humanos
Anlise das funes principais
Primeira
da organizao.
Produo
Logstica (TI)
Outras (P&D,. )
Avaliao Competitiva
Recursos Organizacionais
Anlise dos sistemas e mtodos
Arquitetura Organizacional
Segunda
organizacionais da organizao.
Gesto por Processos
Competncias Essenciais
Gesto da Qualidade
Quadro 2 Etapas e Objetivos para a realizao do diagnstico estratgico interno
A primeira etapa tem como objetivo analisar as principais funes

principais que qualquer organizao possui. O olhar deve ser feito na forma
com a qual a organizao desenvolve estas funes, atravs de perguntas bem
elaboradas junto aos responsveis pelas funes, bem como atravs de
brainstorm com pessoas que so afetadas por estas funes no interior da
organizao.
Gesto Estratgica
31

A segunda etapa tem como objetivo analisar as ferramentas de gesto,
sistemas e mtodos que so utilizados pela organizao. Este olhar ultrapassa
as fronteiras das principais funes quando analisadas isoladamente, pois cada
uma das facetas que este olhar buscar estar olhando a organizao para
dentro como um todo.
Esta anlise completa permitir a identificao objetiva dos Fatores
Crticos de Sucesso da organizao no ramo de atividade na qual ela opera ou
planeja operar.
Fatores Crticos de Sucesso (FCS) so os fatores que levam uma
organizao a cumprir sua misso (razo de ser) e atingir sua viso.
Os FCS so fatores chave, ou seja, fatores cujo desenvolvimento ser
determinante e principal responsvel para que uma organizao se sobressaia
em relao a seus concorrentes.
A comparao dos FCS de uma organizao com os seus concorrentes
diretos ou indiretos permite identificar aqueles que so superiores, inferiores ou
semelhantes aos das organizaes comparadas. O resultado desta anlise
fornecer de uma forma muito precisa os pontos fortes, neutros e fracos de
uma organizao.
Para os pontos fortes, devem-se ser realizadas aes estratgicas para
fortalec-los ainda mais como vantagem competitiva da organizao. Por outro
lado, para os pontos fracos, a estratgia dever ser de reduzi-los.
Almeida (2000) prope como passos para a elaborao de estratgias
em funo dos pontos fortes ou fracos os passos mostrados na Figura 5.
Determinao
dos FCS da
organizao
Comparao
dos FCS da
organizao
com
concorrentes
Pontos fortes e
Pontos fracos
Estratgias para
aproveitar os
Pontos Fortes e
reduzir os Pontos
fracos
Figura 5 Passos para a elaborao de estratgias aps o DEI (ALMEIDA, 2000)
Os pontos fortes so caractersticas ou foras internas controlveis da

empresa, que, se bem utilizadas, permitem alcanar vantagem competitiva
sobre seus concorrentes. Por outro lado, os pontos fracos so caractersticas
ou foras internas controlveis, que, se expostas ao ambiente, dificultam
alcanar vantagem competitiva sobre seus concorrentes.
Gesto Estratgica
32
RESUMO
Uma sntese das principais caractersticas e diferenas do diagnstico
estratgico externo e interno de uma organizao apresentada no Quadro 3.
EXTERNO
INTERNO
O que se procura
Eficcia
Eficincia
Horizonte de
Tempo analisado
Futuro
Presente
Produto
Oportunidades e ameaas
Pontos fortes e fracos
A entidade dever se adaptar A ao s depende da prpria

ao futuro do ambiente
entidade
Ao
Procura-se aproveitar as
Procura-se tirar vantagem dos
oportunidades e evitar as
pontos fortes e reduzir os
ameaas
pontos fracos
Quadro 3 Principais caractersticas e diferenas do diagnstico estratgico (ALMEIDA, 2000)
Como ser
montada a estratgia
As figuras 6 e 7 apresentam de forma esquemtica os produtos dos

Diagnsticos Estratgicos Externo e Interno.
MACRO
AMBIENTE
OPORTUNIDADES
DIAGNSTICO
ESTRATGICO
EXTERNO
AMEAAS
SETOR DE
NEGCIOS
Figura 6 Os Produtos do Diagnstico Estratgico Externo
PONTOS FORTES
DIAGNSTICO
ESTRATGICO
INTERNO
PONTOS FRACOS
Figura 7 Os Produtos do Diagnstico Estratgico Interno
Gesto Estratgica
33
EXEMPLO BSICO DE DIAGNSTICO

Apresenta-se a seguir, apenas extratos do diagnstico realizado no
Educandrio So Vicente de Paula, Cruzeiro SP, em 2003, por ocasio da
criao e implantao do projeto Educao Cidad.
Diagnstico Externo
A realidade de nosso municpio um reflexo do contexto nacional, uma
vez que o nmero de pessoas carentes necessitando de oportunidades para se
desenvolver dignamente significativo.
A anlise dos nmeros referentes distribuio de renda e a populao
de nossa cidade revelam uma realidade dura com a qual convivemos.
Em uma populao total de 73.444 (censo IBGE 2000), o nmero de
crianas e adolescentes entre 6 e 14 anos de 13.341 e o nmero de crianas
que vivem em lares cuja renda per capta menor do que meio salrio mnimo
de cerca de 3.500 crianas. So crianas (e suas respectivas famlias)
sobrevivendo margem da sociedade na condio de pobreza (cerca de 2.200
crianas) ou de extrema pobreza (cerca de 1.300 crianas). preciso fazer
alguma coisa para resgatar um mnimo de condio digna de vida nestas
crianas (e em suas famlias).
Diagnstico Interno
Em 2003 foram atendidos 53 meninos, de 07 a 16 anos, de famlias de
baixa renda, que permanecem meio perodo na instituio com atividades de
complementao ao ensino regular. Os principais indicadores sociais
relacionados s famlias destes meninos so:
Condio de
moradia
Nmeros de
filhos
Condies de
Empregabilidade
Renda Familiar
Indicador
Aluguel
Cedida
Barraco de tbua
Casa Prpria (1 a 3 cmodos)
At 03 filhos
De 03 a 07 filhos
Acima de 07 filhos
Desempregados
Trabalho informal
Registrados
Recebem Penso
Sem renda
At 01 salrio mnimo
At 02 salrios mnimos
Gesto Estratgica
Meninos
12
10
01
15
20
16
02
16
14
04
04
10
27
01
%
32%
26%
2%
40%
52%
42%
6%
43%
37%
10%
10%
26%
71%
03%
34
CAPTULO 4 FORMULAO ESTRATGICA

Quando o estrategista erra,
o soldado morre
(Abrao Lincoln)5
Ter estratgia fazer escolhas.
escolher como uma organizao vai se diferenciar das outras.
Escolhas de fazer alguma coisa, do tipo: que clientes atender, que
produtos produzir e/ou vender ou quais canais de venda utilizar.
E tambm escolhas de deixar de fazer alguma coisa, conscientemente,
do tipo: que clientes no atender, em quais canais de venda no atuar e que
produtos e/ou servios no oferecer.
definir o que o melhor para a organizao, e no apenas usar o que
bom para todas as outras organizaes.
As escolhas estratgicas representam os grandes caminhos definidos
por uma organizao para alcanar vantagem competitiva, uma questo
fundamental na gesto estratgica.
Para Porter6, eficincia operacional uma necessidade, mas no o
suficiente para a garantia do sucesso em longo prazo de uma organizao.
preciso ter uma estratgia. absolutamente imprescindvel que os
principais gestores de uma organizao invistam tempo em traar estratgias
que a diferenciem de seus concorrentes.
Para Hamel e Prahalad7, as estratgias devem ser definidas sobre as
competncias bsicas da organizao, tentando aproveitar as oportunidades
futuras do ambiente, na busca de vantagem competitiva sustentvel.
Existe espao para uma srie de estratgias de sucesso.
O pior erro no escolher. tentar um pouco de tudo para, no fim, no
conseguir nenhuma vantagem. Isto no funciona porque todas as boas
estratgias envolvem escolhas. Para Porter, no se pode ter ao mesmo tempo
custos baixos e ser lder ou nico em qualidade e servio.
"Ele fracassou como homem de negcios em 31, perdeu a eleio para legislador estadual
em 32, tentou outro negcio em 33, e fracassou de novo. A sua noiva morreu em 35, ele teve
um colapso nervoso em 36, em 43 se candidatou ao congresso e perdeu, tentou novamente
em 48, e perdeu novamente. Em 55, tentou concorrer ao senado e perdeu, em 56 concorreu
como vice-presidente e perdeu, em 59 concorreu novamente ao senado e foi derrotado. Em
1860, o homem conhecido como Abrao Lincoln foi eleito o 16 Presidente dos EUA.
6
Michael Porter escreveu o livro Estratgia Competitiva em 1980, um marco na histria do

tema estratgia, pois a partir deste livro, o tema ganhou grande impulso por meio de pesquisas,
da literatura, do ensino e da prtica.
7
Prahalad e Hamel escreveram o artigo The core competence of the corporation para a
Harvard Bussiness Review em 1990. Neste artigo, os autores introduziram o termo
competncia essencial (core competence), ao apontarem que as empresas bem-sucedidas e
extremamente competitivas, eram mais que portflios de negcios, eram portflios de
competncias.
Gesto Estratgica
35

Uma organizao pode dizer que possui uma estratgia quando
responde afirmativamente a essas trs perguntas:
A empresa escolheu uma posio nica, diferente dos concorrentes?
Optou por desempenhar atividades de marketing e desenvolvimento
de produtos de maneira diferente?
A empresa optou por no fazer determinadas coisas?
Quando uma organizao consegue criar uma estratgia nica, a sua
posio no mercado se torna sustentvel por muito mais tempo.
O PROCESSO DE FORMULAO DE ESTRATGIAS

Definir os objetivos estratgicos uma tarefa a ser conduzida pelos
principais gestores de uma organizao. Esta definio no tarefa fcil pois,
toda organizao possui diferentes grupos com diferentes expectativas.
Estes grupos, os stakeholders, compreendem os funcionrios, os
clientes, os fornecedores, a direo, o conselho administrativo, os
financiadores, os parceiros, as agncias governamentais e outras organizaes
que possuam uma relao direta ou indireta com a organizao. Cada um
desses grupos de interesse tem critrios diferentes a respeito do que esperam
da organizao.
A periodicidade da definio e da reviso dos objetivos estratgicos de
uma organizao funo da velocidade de mudanas nos setores no qual ela
atua.
Uma das formas mais conhecidas, difundidas e utilizadas a anlise
SWOT que prope uma avaliao dos pontos fortes (strenghts) e pontos fracos
(weaknesses) da organizao a luz das oportunidades (opportunities) e das
ameaas (threats) do ambiente externo. A nfase est nas avaliaes das
situaes externa e interna porque so os fatores considerados muito
relevantes para a formao da estratgia. Aps verificar as diversas possveis
estratgias, ento feita a escolha das melhores. As estratgias resultantes
deste processo devem ser nicas, simples e explcitas.
Outra forma de se formular a estratgia atravs dos modelos de
Porter . Para ele, o desenvolvimento de uma estratgia competitiva , em
essncia, o desenvolvimento de uma frmula ampla para o modo como a
empresa ir competir, quais deveriam ser suas metas e as polticas
necessrias para levar-se a cabo estas metas.
Para Porter, a estratgia de uma organizao deve ser baseada na
estrutura de mercado no qual ela atua, no dando muita nfase s capacidades
internas da empresa, tendo como resultado deste processo estratgias
genricas.
8
As 5 foras de Porter e as Estratgias Genricas de Porter conforme ser detalhado mais a

frente neste captulo.
Gesto Estratgica
36

Diversas outras so as correntes que propem modelos diferentes para
a formulao estratgia nas organizaes. Uma delas, que vem recentemente
se destacando o da organizao que aprende. Neste caso, a formulao das
estratgias caminha ao lado da sua implantao, ou seja, no existe uma
dissociao entre pensar e agir. Os defensores desta corrente de pensamento
estratgico defendem que numa organizao que aprende, todas as pessoas
que fazem parte da organizao, podem contribuir para o processo de criao
das estratgias e a organizao tem a possibilidade de experimentar e
consequentemente aprender. Assim, a formulao das estratgias passa a ser
um processo de aprendizado coletivo ao longo do tempo.
O relevante que o processo de formulao de estratgias possui
diversas formas, de acordo com cada tipo de organizao. Vale destacar que
atualmente, devido a velocidades das mudanas, com maior nfase na
globalizao e nas mudanas tecnolgicas, cada vez mais considerado o
fator humano dentro das organizaes, estimulando a criatividade, iniciativa e o
aprendizado contnuo, pois segundo Davenport e Prusak (1998): numa
economia global, o conhecimento pode ser a maior vantagem competitiva da
empresa.
Segundo Jlio9 (2007), os objetivos estratgicos mais comuns de uma
organizao podem ser classificados como:
Crescer, ou seja, aumentar as vendas: Isto at pode ser escrito de outra
maneira, como inaugurao de novas lojas, aquisio de outra empresa,
estabelecimento de aliana estratgica. Porm, segundo Prahalad, crescer
tem de ser o objetivo de todas as empresas. crescer ou morrer, diz ele.
Ganhar participao no mercado: Trata-se de estabelecer um
determinado nvel de market share para ser atingido em determinado perodo
de tempo. Por exemplo: quando uma empresa entra em um novo mercado e
quer construir nele uma participao de 15% nele em cinco anos.
Aumentar a rentabilidade: Um objetivo empresarial bastante comum o
aumento dos lucros. Porter chega a dizer que esse o nico objetivo que
realmente importa. Para ele, a eficincia e o acerto da estratgia de uma
empresa devem ser medidas pelo seu resultado econmico.
Superar uma crise. No mundo dos negcios, o objetivo de sobreviver
bsico, principalmente, em pocas turbulentas para a economia ou para
preparar-se para superar uma crise que poder a vir acontecer futuramente.
Fortalecer a marca e a imagem ou ampliar a visibilidade: Esse tipo de
objetivo tem sido cada vez mais importante na era da ultra competio
globalizada, em que todo poder pertence ao cliente. Melhorar a posio da
marca da organizao, ou da marca de seus principais produtos, em pesquisas
do tipo Top of Mind um dos modos de formular esse objetivo. Melhorar o
atendimento ao cliente outro.
9
Carlos Alberto Jlio no livro A Arte da Estratgia
Gesto Estratgica
37

Jlio (2007) sugere que as estratgias a ser formuladas sejam smart.
eSpecfico
Uma ao ou comportamento observvel tem de poder ser descrito,

ligado a uma taxa, nmero, porcentagem ou freqncia. Por exemplo,
aumentar as vendas em 20%.
Mensurvel
De modo geral, o que se pode medir por meio de um sistema ou

mtodo. No exemplo mencionado acima, pode-se medir o crescimento
de vendas por meio do resultado do faturamento.
Alcanvel
Esse o princpio de estabelecer um ponto B a ser alcanado a partir

de um ponto A conhecido. Se a meta for difcil demais em relao
capacidade da empresa, os funcionrios nem do a partida.
Relevante
O objetivo tem de ser to relevante para a empresa e para seus

indivduos que consegue lhes injetar nimo para lutar por ele. Aqui,
relevante tambm pode ser considerado como sinnimo de desafiador.
Tempo
definido
imprescindvel sugerir o estabelecimento de uma data (dia, ms e

ano) para o objetivo ser totalmente alcanado. Alm disso, altamente
recomendvel dividi-lo em vrias metas, cada qual com sua data.
Quadro 1- Metodologia Smart adaptado de Jlio (2007)
MTODOS PARA A FORMULAO DE ESTRATGIAS

Matriz SWOT
Uma ferramenta bastante utilizada no delineamento das aes,
auxiliando tambm na sua priorizao, a matriz SWOT (Foras, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaas), onde se faz o relacionamento entre os ambientes
interno e externo.
O produto da analise SWOT uma srie de decises sobre que
oportunidades sero aproveitadas, quais ameaas sero enfrentadas, que
pontos fracos sero minimizados e que pontos fortes sero fortalecidos.
Uma incidncia de ameaas externas a muitos pontos fracos indica a
necessidade de sobrevivncia, ou seja, a empresa precisa reduzir custos,
desinvestir ou at vender este negocio.
J se a empresa encontrar forte relacionamento de pontos fracos
internos com oportunidades externas deve-se buscar rapidamente o
crescimento para solidificar o posicionamento da empresa no setor.
Quando se tem maior incidncia de pontos fortes aliados a
oportunidades, tem-se, provavelmente uma posio, mesmo que potencial, de
liderana de mercado, necessitando a empresa desenvolv-la.
Por fim, um cruzamento de ameaas e pontos fortes indica uma possvel
estagnao do negcio onde a empresa tem uma posio de liderana e
aponta para a necessidade de manuteno de sua posio.
Gesto Estratgica
38
AMBIENTE EXTERNO
Pontos Fortes
Pontos Fracos
AMBIENTE INTERNO
Oportunidades
DESENVOLVIMENTO
de Mercado
de Produo
Financeiro
de Capacidades
de Estabilidade
Diversificao
Ameaas
MANUTENO
CRESCIMENTO
Inovao
Internacionalizao
Parceria
Expanso
Estabilidade
Nicho
Especializao
SOBREVIVNCIA
Reduo de custos
Desinvestimento
Liquidao do negcio
Figura 1 - Tipos Bsicos de Estratgias a serem adotadas a partir da Matriz SWOT
Abordagem da Estratgia Competitiva Modelo de Porter.

Para Porter a estratgia consiste em uma srie coerente de aes
ofensivas ou defensivas, formuladas com o intuito de proporcionar
organizao uma posio slida no mercado em que atua e de superar a
concorrncia. Tal posio alcanada por meio do domnio das cinco foras
competitivas que delimitam a concorrncia em uma indstria:
(i) - ameaa de novos entrantes,
(ii) - poder de barganha dos fornecedores,
(iii) - poder de barganha dos compradores,
(iv) - ameaa de produtos ou servios substitutos e
(v) - rivalidade entre concorrentes.
Cabe ressaltar que quando Porter se refere s indstrias, ele utiliza este
termo de forma genrica, pois tanto se refere s indstrias de bens
(automobilstica, qumica. metalrgica, dentre outras) como as indstrias de
servio (hotelaria, entretenimento, turismo, dentre outras).
O conjunto destas 5 foras determina o potencial de lucro final numa
determinada indstria, que medido em termos de retorno de longo prazo
sobre o capital investido, pois nem todas as indstrias tm o mesmo potencial.
Elas diferem, fundamentalmente, em seu potencial de lucro final, medida que
o conjunto das foras difere no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o
capital investido em relao taxa competitiva bsica de retorno, que
aproximadamente igual ao rendimento sobre ttulos do governo a longo prazo,
ajustados para mais pelo risco do negcio. (Porter, 1980).
Em qualquer indstria, seja ela domstica ou internacional, que produza
um produto ou um servio, as regras da concorrncia esto englobadas nestas
cinco foras competitivas. Seu vigor coletivo provm das habilidades das
empresas em uma indstria (Porter, 1980).
Gesto Estratgica
39
Figura 2 Modelo das 5 foras de Porter
Ameaa de novos entrantes

Os novos entrantes em um setor industrial trazem novas capacidades,
desejo de ganhar participao de mercado e, freqentemente, concorrem com
substanciais recursos. As empresas vindas de outros mercados e que se
diversificam mediante aquisies no seu novo setor de atuao,
freqentemente, alavancam recursos para causar agitao no mercado. A
severidade da ameaa de novos entrantes depende das barreiras atuais e da
reao dos concorrentes existentes e do que os entrantes podem esperar. Se
as barreiras aos novos entrantes forem altas, provavelmente um recmchegado enfrentar duras retaliaes por parte de concorrentes bem
entrincheirados e, certamente, no constituir uma sria ameaa ao entrar no
setor.
Porter aponta seis barreiras de entrada como relevantes para serem
analisadas por um novo concorrente que deseje entrar num mercado j
existente, conforme apresentado no Quadro 2.
Gesto Estratgica
40
Barreiras de
Entrada
Economias de
escala
Diferenciao
de produto
Acesso a
canais de
distribuio
Necessidade
de capital
Desvantagens
de custos
independentes
Polticas
governamentais
Resumo
As economias de escala provm da expanso da quantidade utilizada dos
fatores de produo e resultam na reduo das quantidades de fatores
utilizados por unidades de produto e no aumento do poder de barganha da
empresa em relao aos fornecedores dos fatores de produo.
Essas economias detm a entrada de novos concorrentes por for-los a j
entrarem com uma escala grande e adequada ou a aceitarem conviver com
uma determinada desvantagem em custos.
A diferenciao de produto de uma empresa provm da identificao de
uma marca por parcela dos consumidores de um dado produto, e
baseada em esforo passado de publicidade, servio ao consumidor,
diferenas dos produtos, ou simplesmente por terem entrado primeiro na
indstria. A diferenciao de um novo produto vai requerer do entrante
potencial elevados gastos em marketing pela busca da fidelidade dos
consumidores s firmas j atuantes na indstria.
O concorrente que acabar de se estabelecer deve garantir meios de
distribuir o seu novo produto ou servio. de se esperar que estes meios j
estejam sendo utilizados pelos concorrentes j existentes nesta indstria.
Quanto maior o controle dos concorrentes existentes sobre os canais de
distribuio, maior dificuldade do entrante se estabelecer.
A necessidade de altos investimentos para competir cria uma barreira para
os novos entrantes, principalmente se o capital requerido para gastos
irrecuperveis em publicidade agressiva ou em P&D. O capital necessrio
no s para as instalaes, mas tambm para crdito ao consumidor,
estoques e para absorver perdas com custos iniciais genricos.
As empresas entrincheiradas podem ter vantagem em custos no
acessveis a novos rivais em potencial, no importando quais sejam os
portes e economias de escala que possam conseguir. Estas vantagens
podem ter sido adquiridas atravs de tecnologia proprietria, do acesso s
melhores fontes de matria-prima, dos ativos adquiridos com preos da
poca pr-inflacionria, de subsdios concedidos pelo governo, ou de
localizaes favorveis.
O governo pode limitar ou mesmo coibir a entrada a setores sujeitos a
controle estatal atravs de requisitos de licenciamento e limitaes de
acesso a matrias-primas (setores regulamentados como o transporte
rodovirio e a comunicao). O governo tambm pode desempenhar uma
funo indireta determinante, colocando barreiras aos novos entrantes
atravs de controles como padres ambientais (nveis de poluio do ar e
da gua) e regulamentaes de segurana.
Quadro 2 Barreiras entrada a novos entrantes adaptado de Porter (1980)
Fornecedores e compradores poderosos

Os fornecedores podem exercer poder de barganha sobre os
participantes de um setor, aumentando os preos ou reduzindo a qualidade das
mercadorias e servios adquiridos.
Os fornecedores poderosos podem, em conseqncia, extrair lucros de
um setor incapaz de se recuperar dos aumentos nos custos includos em seus
prprios preos.
Gesto Estratgica
41

Este poder de barganha dos fornecedores ser maior quando:
os fornecedores so mais concentrados do que o setor considerado;
existe inexistncia de bons substitutos para seus produtos;
o produto do fornecedor importante para o produto da indstria;
o produto do fornecedor diferenciado;
existem custos elevados de transferncia de fornecedores.
Os clientes buscam sempre obter das empresas de um determinado
setor os menores preos possveis dos produtos que utilizam.
O poder de barganha dos compradores ser maior quando:
o grau de concentrao dos clientes supera o da indstria vendedora;
os produtos comprados indstria representam uma parcela
importante dos custos do cliente;
os produtos comprados indstria no so diferenciados;
os clientes tm baixos lucros, o que os torna mais sensveis aos
preos dos produtos adquiridos;
Ameaa de produtos ou servios substitutos
Isto ocorre quando as empresas de uma determinada indstria sofrem a
concorrncia das indstrias que fabricam produtos substitutos, o que faz com
que aquelas tenham seus preos limitados em funo das possibilidades de
substituio dos produtos ou servios existentes por novos que atendam a
funo similar dos antigos, mas com vantagens.
Esta ameaa alta quando:
a evoluo tecnolgica leva queda de custo e de preo dos
produtos substitutos;
os setores que produzem os produtos substitutos operam com
elevada margem de lucro, o que possibilita redues de preo.
Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
Trata-se basicamente da busca incessante pela melhor posio atravs
de tticas como as de competio de preos, lanamentos de produtos e
estratgias ousadas de publicidade.
Para Porter, o grau de intensidade da rivalidade est relacionado com a
presena de uma variedade de fatores:
os concorrentes so numerosos ou aproximadamente iguais em
porte e poder;
o crescimento do setor lento, precipitando lutas por participao de
mercado que envolvam membros com idias de expanso;
o produto ou servio no tem diferenciao ou custos repassveis, o
que prende os compradores e protege um combatente contra incurses na
rea de seus clientes por outro competidor;
os custos fixos so altos ou o produto perecvel, criando uma forte
tentao para reduzir preos e
os rivais so divergentes quanto s estratgias, origens e
"personalidades". Eles tm diferentes idias acerca de como competir e
continuamente se chocam com os demais no processo.
Gesto Estratgica
42
OBJETIVOS ESTRATGICOS EXEMPLOS REAIS

Exemplo 1 - Movimento todos pela Educao
1. Toda criana e jovem de 4 a 17 anos na escola.
2. Toda criana plenamente alfabetizada at os 8 anos.
3. Todo aluno com aprendizado adequado sua srie.
4. Todo jovem com o Ensino Mdio concludo at os 19 anos.
5. Investimento em Educao ampliado e bem gerido.
Exemplo 2 - ONG Moradia e Cidadania

1 - Tornar a ONG auto-sustentvel;
2 - Firmar parcerias estratgicas para o alcance da Misso da ONG;
3 - Centrar a atuao da ONG nas aes de Educao e Gerao de Trabalho e
Renda;
4 - Fortalecer as iniciativas de voluntariado e de combate fome e misria;
Os objetivos estratgicos, normalmente, evoluem ao longo dos anos, em

funo do histrico de atuao da organizao. Como exemplo, apresento os
objetivos estratgicos do CVC em 2002 e atualmente.
Centro de Voluntariado de Cruzeiro (2002)
1 - Capacitao de Instituies
2 - Arregimentao de Voluntrios
3 - Organizao do CVC
4 - Construo da cidadania da criana e de adolescentes
5 - Difuso do voluntrio na educao.
6 - Difuso do voluntrio na sade.
Centro de Voluntariado de Cruzeiro (2009)

1 - Comunicao & Marketing
Divulgao do Trabalho Voluntrio
Aes Sistemticas de Conscientizao
Divulgao do CVC
2 Capacitao
Capacitao de Gestores
Capacitao de Funcionrios e Voluntrios
Voluntrios Gestores
3 Sinergia
Articulao para Sinergia
4 Educao
Voluntariado na Educao
MATERIAL COMPLEMENTAR
Como complemento deste captulo so apresentados 2 anexos:
Anexo A - Tipos de Estratgia uma definio de cinco nveis nos quais
a estratgia utiliza em uma grande organizao.
Anexo B Estratgias Funcionais uma listagem de uma srie de
estratgias funcionais adotadas por grandes empresas brasileiras na dcada
de 90.
Gesto Estratgica
43
ANEXO A - TIPOS DE ESTRATGIAS

Estratgia corporativa. Estabelece posies comerciais, em diferentes
indstrias, que possibilitam melhorar o desempenho do grupo de negcios em
que a empresa se diversificou. A formulao deste tipo de estratgia
realizado no mais alto nvel da organizao.
Estratgia organizacional. projetada para alcanar os objetivos
globais da empresa. Este processo inclui atividades de seleo e
desenvolvimento de estratgias gerais e, posteriormente, tomadas de decises
especficas a respeito do papel das diversas linhas de negcios da organizao
e da quantidade de recursos a serem alocados. Existem algumas estratgias
gerais que a organizao pode adotar: estratgia de concentrao em uma
nica linha de negcios, estratgia de crescimento, estratgia de estabilidade,
estratgia de reduo de despesas e estratgias combinadas.
Estratgia de negcios. Envolve as tomadas de decises em nvel de
diviso ou unidade de negcios, ou seja, para cada negcio em que a empresa
atua, devendo ser consistente com a estratgia corporativa da organizao. A
estratgia de negcio tem como objetivo visar um desempenho bem sucedido
em uma linha de negcio especfica, bem como formar e ou reforar uma
posio competitiva de longo prazo, que produza uma vantagem competitiva
para a empresa.
Estratgias funcionais. So formuladas por especialistas de cada rea
funcional da empresa (marketing, recursos humanos, financeira e demais),
descrevendo as tarefas especficas que cada rea ter que desenvolver para
se implementar a estratgia da empresa. Desta forma os responsveis pela
estratgia funcional devem entrar em harmonia com as estratgias de negcios
para garantir que todas as estratgias sejam consistentes. A estratgia
funcional possui uma abrangncia mais restrita e adiciona detalhes mais
relevantes ao plano de negcios estabelecendo as aes, abordagens e
prticas para a operao de uma rea ou funo do negcio. Os objetivos da
estratgia funcional so: fornecer apoio para a estratgia geral de negcios e
para a abordagem competitiva da empresa e descrever como a rea funcional
vai atingir seus objetivos e funo.
Estratgia operacional. direcionada s unidades operacionais
bsicas, tais como fbricas, distritos e regies de vendas e departamentos
dentro de reas funcionais. As estratgias operacionais esto relacionadas
com iniciativas estratgicas e abordagens mais restritas ao gerenciamento de
unidades operacionais-chaves e para o tratamento de tarefas operacionais
dirias, que tenham significado estratgico, acrescentando detalhes e
complementos s estratgias funcionais e ao plano geral do negcio.
Gesto Estratgica
44
ANEXO B ESTRATGIAS FUNCIONAIS

A lista de estratgias funcionais apresentadas a seguir foi extrada do trabalho Uma
Dcada de Sucesso: Estratgias Competitivas de Grandes Empresas Brasileiras Exitosas de
autoria de Walter Fernando Arajo de Moraes, Clarice Neves Florncio e Eduardo Tadayoshi
Omaki e apresentados no ENAMPAD 2001.
Esta lista foi compilada pelos autores aps uma minuciosa e detalhada anlise da
Revista EXAME Melhores e Maiores nos anos de 1990 a 1999 de dados de 256 das maiores
empresas do Brasil.
Estratgias de Marketing
1. Atendimento ao Cliente procura conhecer as necessidades dos clientes, de modo a
atend-los de forma eficiente, acatando e implementando as sugestes e crticas fornecidas
pelos consumidores.
EXEMPLOS: Promoveu formulaes que adequassem seus produtos ao poder
aquisitivo do consumidor; Foi criado o Costumer online: os 150 principais clientes j fazem
pedidos via Internet; Implantao de um amplo programa de ao para melhorar o atendimento
aos clientes.
2. Diversificao das Atividades promove o crescimento da empresa, iniciando ou
adquirindo negcios diferentes dos produtos e mercados atuais.
EXEMPLOS: A produo foi incrementada com as linhas para impressoras; Poltica de
diversificao montada com base na compra de empresas; Voltou-se para a infra-estrutura de
telecomunicaes, candidatando-se para instalaes dos cabos de fibra ptica.
3. Foco no Negcio concentra seus esforos em atender bem a alguns poucos
segmentos, em vez de perseguir todo o mercado.
EXEMPLOS: Concentrao na fabricao de produtos mais rentveis ou prioritrios;
Aumentou o peso da prestao de servios, que absorve dois teros dos 3.600 funcionrios;
Voltamos s nossas razes: a fabricao exclusiva de produtos de fibrocimento, acabando com
a diversificao.
4. Identificao e Expanso para Novos Nichos e/ou Mercados identificao de novas
oportunidades de negcio em nichos ou mercados no explorados anteriormente.
EXEMPLOS: A ECT abandonou o abrigo do monoplio constitucional de servios
postais e partiu para a briga no terreno aberto dos servios fora do monoplio; Explorou os
servios de transmisso de dados e passou a disponibiliz-los para empresas que necessitam
de redes capazes de integrar voz, dados e imagens; Alm de derivados de petrleo, a
Transgama transporta ainda gases criognicos, como argnio, nitrognio e oxignio;
5. Parcerias sistema de compartilhamento de informaes e projetos.
EXEMPLOS: Para acompanhar a velocidade das mudanas tcnicas do mercado, a
Edisa possui um forte vnculo com o fornecedor de tecnologia, HP; Criou parcerias com as
novas operadoras.
6. Preos Competitivos oferece aos clientes preos mais baixos e facilidades de
pagamento com o objetivo de aumentar as vendas.
EXEMPLOS: A concesso de facilidade de pagamento aos clientes uma de suas
grandes armas na briga com os importadores; O jeito mesmo ser mais competitivo e utilizar
armas poderosas para enfrentar os importadores como facilidades de pagamento; Para ajudar
a rea comercial, pediu ao Banco Fiat para alongar o prazo de financiamento aos Clientes (a
Fiat passou a vender carros em at 48 parcelas com juros de 1,99% ao ms).
7. Qualidade no Produto capacidade do produto de desempenhar suas funes,
incluindo sua durabilidade, confiabilidade, preciso, facilidade de operao e de consertos e
outros atributos valiosos.
EXEMPLOS: Melhoria na qualidade dos servios; Investiu 1,1 bilho de dlares para
colocar em operao a sua rede digital, melhorar a qualidade dos servios, conquistar novos
Gesto Estratgica
45

assinantes; Cobra tarifas 20% mais altas que as das concorrentes maiores e consegue crescer
mais do que as outras e cativa os seus clientes.
8. Vendas aes que visam a otimizar os processos de vendas da organizao.
EXEMPLOS: Aumentou a participao dos alimentos no mix de suas mercadorias;
Vender rapidamente os produtos; Ter um rgido controle da informao relativo s vendas;
Venda de produtos de marca prpria (Aro) fabricados por indstrias de grande porte, e
produzidos em embalagens adequadas ao cliente preferencial (varejista); A equipe de vendas
se rene todos os dias para definir a estratgia de preos e prazos para o dia.
9. Pesquisa e Desenvolvimento de Novos Produtos e Servios investimento em
lanamento de novos produtos e servios, desenvolvimento de novas tecnologias e produtos
com maior valor agregado.
EXEMPLOS: Lanamento de produtos como estaes de trabalho, microcomputadores
de alta potncia; Investimento de 2,5 milhes de dlares nos laboratrios de desenvolvimento;
Lanamento de novos produtos, alterando o mix das vendas.
10. Promoes, Propaganda e Publicidade promoo de vendas projetada para
estimular o consumidor a comprar, seja atravs de propaganda ou publicidade.
EXEMPLOS: Investe pesado em publicidade e promoes (15% do seu faturamento);
Poltica agressiva de propaganda (100 milhes de dlares); Aumento de investimentos em
publicidade e propaganda; Marketing agressivo - a empresa veiculou campanhas de
assinaturas; Intensa campanha publicitria em produto tradicional, o Luftal.
11. Pesquisa e Sistema de Informaes de Marketing procedimentos que ligam o
consumidor, o cliente e o pblico ao profissional de marketing atravs de informaes.
EXEMPLOS: Criadas equipes de trabalho, incluindo pessoas externas para avaliar
cada campanha de marketing; Contratou uma consultoria externa para armazenar dados
negociais sobre os clientes, mas tambm suas reaes em relao s compras feitas;
Fizemos uma pesquisa que diz que 50% dos brasileiros comeam ou terminam suas viagens
em Paris.
12. Marketing Social criao, implementao e controle de programas que buscam a
aceitabilidade de uma idia, causa ou prtica social entre grupos-alvos.
EXEMPLO: Investe em marketing social e de relacionamento, em especial no Projeto
Escola; Preocupao com o meio ambiente.
Estratgias de Operaes
1. Logstica responsvel pelo planejamento, operao e controle de todo o fluxo de
mercadorias e informao desde a fonte fornecedora at o consumidor.
EXEMPLOS: Distribuio de vendas reduziu os estoques e capitalizou a empresa;
Agilidade na preparao e na distribuio de remdios; Administrao da cadeia de distribuio
(recebimento de matria - prima).
2. Investimentos em Inovao e Tecnologia investimentos realizados na
modernizao de equipamentos e processos, automao e tecnologia.
EXEMPLOS: Automatizao de vrias etapas do processo produtivo; Investiu pesado
em P&D; O bom desempenho deve-se sobretudo aposta em produo e desenvolvimento de
tecnologia.
3. Qualidade investimentos e aes que visam a melhorar a qualidade do produto
e/ou servio desenvolvidos pela organizao.
EXEMPLOS: Programa de controle de qualidade; Fornecedores foram submetidos a
um rigoroso processo de seleo. Apenas continuaram os que tinham capacidade de obter o
ISO9000; Um programa de gesto de qualidade aprimorou produtos, processos e servios, 138
grupos de CCQ estavam em funcionamento e foram responsveis por 1.800 sugestes de
melhorias, que possibilitaram uma economia de mais de 1,6M USD para seus cofres.
Gesto Estratgica
46

4. Produtividade refere-se adequao ou otimizao do aproveitamento dos
recursos no processo de produo, ou seja, diz respeito a quanto se pode produzir partindo de
uma certa quantidade de recursos.
EXEMPLOS: Programa interno de reduo de desperdcios; A reduo da linha de
aparelhos de TV, para ganhar agilidade na linha de montagem; Uma estratgia de recuperao
foi traada para garantir mais eficcia operacional.
5. Reciclagem reaproveitamento dos recursos na produo de matria-prima.
EXEMPLOS: 30% das latas produzidas so fabricadas a partir de alumnio reciclado;
40% do alumnio que a Lanesa consome vem de material reciclado.
6. Expanso da Capacidade (Sem Adoo de Novas Tecnologias) aumento da
capacidade produtiva atravs de aquisio de novos equipamentos, fbricas ou processos sem
a incorporao de novas tecnologias.
EXEMPLOS: Quintuplicou a produo de celulares, apostando na popularizao do
produto; Investimento na expanso da capacidade produtiva; Investimento na compra de novos
avies.
7. Aquisio e/ou Compras visam a otimizar produtiva ou financeiramente os
processos de aquisio e/ou compras da organizao.
EXEMPLOS: Com os fornecedores, estabeleceu uma linha direta para melhorar o
dilogo; Com a abertura de mercado, rapidamente contactou fornecedores europeus e
americanos. Descobrimos que poderamos obter uma reduo substancial nos custos de
produo; Captao de leite exclusivamente atravs das cooperativas associadas.
8. Desinvestimento diminuio da capacidade produtiva atravs da omisso de
investimento, da venda ou do fechamento de parte do negcio.
EXEMPLOS: A direo fechou trs fbricas; Reduo de despesas com
remanejamento e o fechamento de algumas lojas; Fechamento de quatro das nove fbricas.
9. Terceirizao contratao de empresas para prestao de servios no essenciais
ou fundamentais ao negcio.
EXEMPLOS: Terceirizao da fabricao de diversos componentes; Terceirizou o
servio de entregas e o servio de tesouraria; Terceirizao de algumas atividades nas quais
no especialista, proporcionando uma reduo de 30% nos custos.
Estratgias de Recursos Humanos
1. Gesto Participativa associada ao estilo organizacional que permite participao
significativa dos funcionrios trabalhadores no planejamento, execuo e controle de suas
tarefas.
EXEMPLOS: Formao de grupos nos quais os trabalhadores receberam autonomia
para decidir; Criao do Clube dos 20 com a finalidade de estimular o esprito participativo dos
funcionrios nas decises gerenciais; Manuteno de pessoal de alto nvel mostrando aos
funcionrios que precisam participar mais nas decises e ajudar a acabar com a burocracia
interna.
2. Administrao da Compensao atividade da empresa que lida com a recompensa
recebida pelos funcionrios como retorno pela execuo de tarefas organizacionais, podendo
ser diretas (salrios, bnus, comisses, etc) e indiretas (planos de sade, frias, etc.)
EXEMPLOS: Adotou um programa de participao nos lucros como forma de estimular
os empregados; Reestruturao do plano de cargos e salrios; Premiao em dinheiro aos que
tiverem sugestes aceitas e carta de agradecimento aos outros que tambm participaram.
3. Treinamento e Desenvolvimento iniciativas para a capacitao e aperfeioamento
dos funcionrios, visando a agregar-lhes valor e a torn-los cada vez mais habilitados para a
execuo das atividades da empresa.
EXEMPLOS: Entre outras aes, ela subsidia 100% da educao de seus funcionrios,
do ensino fundamental ao doutorado; Para implantar a nova cultura, a empresa desenvolve
Gesto Estratgica
47

cursos, seminrios e palestras; Investir permanentemente em mo-de-obra, com programas de
desenvolvimento de frentes e de capacitao para tomada de decises.
4. Motivao Aes que visam a estimular, incentivar e levar funcionrios a agir de
determinada forma ou a levar a um comportamento especfico de comprometimento com a
empresa.
EXEMPLOS: Aes como a motivao dos funcionrios para que pensem, proponham
e ajudem a colocar em execuo, alternativas para conter custos; Os funcionrios receberam,
folhetos recomendando um esforo permanente para reduzir custos, melhorar o atendimento e
criar dispositivos para aumentar a lucratividade dos associados.
5. Avaliao de Desempenho procedimentos de apreciao sistemtica do
desempenho de cada funcionrio no cargo e o seu potencial de desenvolvimento na empresa.
EXEMPLOS: Mensalmente, gerentes e lderes preenchem formulrios de avaliao de
seus subordinados para garantir a qualidade no trabalho; Os funcionrios so avaliados
periodicamente, baseados na comparao com outros colegas do mesmo cargo.
6. Clulas de Negcios Formao de equipes auto-geridas com maiores
responsabilidades e poder de deciso.
EXEMPLOS: Adotou o sistema clulas de negcios tornando as equipes de venda
especializadas.
7. Contratao Admisso de novos funcionrios para compor seu quadro.
EXEMPLOS: Contratao de funcionrios. Aumento do quadro de funcionrios;
Abertura de 1500 novas vagas no quadro de pessoal; Admitiu mais de 1900 empregados;
Devido ao crescimento, o quadro de pessoal aumentou.
8. Incentivo Aposentadoria iniciativas objetivando a aposentadoria de funcionrios
com benefcios extra, como forma de reduzir o quadro sem o impacto da demisso direta.
EXEMPLO: Adotou programa de incentivos aposentadoria.
9. Recrutamento Interno preferncia a funcionrios internos para preenchimento de
cargos, normalmente com promoo.
EXEMPLO: Executivos criados na casa assumiram o comando das seis novas
diretorias, os antigos diretores viraram consultores dos novatos.
10. Reduo do Quadro de Funcionrios demisso direta e/ou incentivos demisso
voluntria.
EXEMPLOS: O enxugamento atingiu os cargos de alto e mdio escalo; Reduziu em
25% o nmero de funcionrios; Reduziu o quadro de pessoal de cerca de 1400 para 800
funcionrios; De cinco membros do escalo executivo superior passaram a ser apenas trs.
11. Responsabilidade Social aes visando atuao socialmente responsvel dos
funcionrios.
EXEMPLO: Ateno a reas sociais com parcerias com a Fundao Abrinq e o Instituto
Ethos de Responsabilidade Social com participao dos funcionrios nas atividades.
Estratgias de Finanas
1. Diminuio/Controle de Custos aes visando reduo e ao controle de custos
operacionais e financeiros, de curto e longo prazos.
EXEMPLOS: Reduo de custos em todas as reas; Desencadeou um rigoroso
controle de despesas operacionais; Procuramos reduzir custos, especialmente na operao de
minas.
2. Utilizao de Recursos Prprios como Fonte de Financiamento iniciativa no sentido
de no utilizar recursos de terceiros, particularmente bancos, ficando independente de
garantias.
Gesto Estratgica
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EXEMPLOS: - Evitar fazer emprstimos em bancos e trabalhar com recursos prprios;
Recorrer cada vez menos rede bancria; Todos os investimentos esto sendo feitos com
recursos gerados pela operao local.
3. Administrao do Capital de Giro visa a criar condies para honrar as obrigaes
de curto prazo, reduzindo a dependncia de capitais de terceiros de forma a favorecer o fluxo
de caixa da empresa.
EXEMPLOS: Reduziu os estoques,o que representou diminuio no custo financeiro;
Negociar melhor com seus fornecedores para poder repassar os descontos aos clientes;
Recomposio do caixa por meio das vendas vista.
4. Aplicaes Financeiras procedimentos que objetivam a obteno de retornos
satisfatrios para os recursos financeiros disponveis pela empresa.
EXEMPLOS: Aplicou suas folgas de caixa no mercado financeiro, obtendo uma receita
adicional; 30% do lucro bruto devem-se a aplicaes financeiras bem sucedidas; Comprar a
prazo e aplicar o dinheiro no banco at a data de pagar o fornecedor.
5. Anlise de Investimento diz respeito aos critrios utilizados visando a minimizar os
riscos dos capitais aplicados.
EXEMPLOS: A estratgia concentrar esforos nos empreendimentos que gerem
liquidez e rentabilidade; Cortou projeto de investimento; Corte dos investimentos que frearam
seu ritmo de expanso.
6. Anlise de Crdito associada aos procedimentos que buscam determinar a
concesso de crditos aos clientes e aos mtodos de cobrana.
EXEMPLOS: Investiu em tcnicas mais avanadas de concesso de crditos para
reduzir gastos com cobrana e inadimplncia; Transferncia de titularidade aos fornecedores
com faturas emitidas antes de maro.
7. Captao de Recursos no Mercado de Capitais relao financeira que oferece
condies para que a empresa se capitalize com fundos de longo prazo.
EXEMPLOS: Pegar dinheiro no exterior e abater dbitos em moeda nacional; O
sistema de vendas parceladas da empresa sustentado por um banco prprio, o Investcred.
Gesto Estratgica
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CAPTULO 5 A IMPLEMENTAO E O CONTROLE DA

ESTRATGICA: O BSC (Balanced Scorecard)
Todos gostamos de belas palavras,
porm poucos de ns as transformam em atos
(Sun Tzu)
INTRODUO
Se oferecermos a um piloto de avio, duas aeronaves distintas para ele
voar, qual delas escolheria?
(i) uma aeronave bsica equipado apenas com os equipamentos
essenciais, tais como medidores de altitude, velocidade e consumo de
combustvel ou
(ii) uma aeronave que lhe fornece informaes detalhadas sobre todos
os comandos, controle de combustvel, localizao precisa em qualquer lugar
do mundo, velocidade, altitude, rota, previso do tempo e de turbulncias.
A resposta bvia, at para quem no piloto.
No entanto, so muitas as empresas que voam arriscadamente
utilizando apenas equipamentos bsicos, a despeito de todos os instrumentos
disponveis para se navegar com mais tranqilidade nesses turbulentos tempos
de globalizao.
O Balanced Scorecard (BSC) uma das ferramentas mais relevantes
surgidas recentemente no campo da gesto estratgica. Sua principal funo
permitir ao piloto (o gestor principal) conduzir o seu vo utilizando todo um
conjunto de indicadores que lhe possibilite uma viso sistmica de toda a sua
organizao.
O BSC foi apresentado pela primeira vez por Robert Kaplan10 e David
Norton11, atravs da publicao do artigo The Balanced Scorecard measures
that drive performance na Harvard Business Review de jan-fev de 1992.
A Harvard Business Review em 1997, em uma de suas edies, apontou
o BSC como uma das mais relevantes descobertas do mundo dos negcios
dos ltimos 75 anos.
Hoje em dia, o BSC j est sendo empregado em um nmero cada vez
maior de empresas em todos os lugares do mundo, pois o sucesso do BSC fez
com que houvesse uma validao mundial deste processo. Muitas empresas
10
David Norton co-fundador e presidente do Balanced Scorecard Collaborative. Ele

graduado em engenharia eltrica pelo Instituto Politcnico de Worcester, mestre em Pesquisa
de Operaes pelo Instituto de Tecnologia da Flrida e Doutor em Administrao de empresas
pela universidade de Harvard.
11
Robert Kaplan professor de desenvolvimento e liderana da Harvard Business School. Ele

possui bacharelado e mestrado em engenharia eltrica pelo Instituto de Tecnologia de
Massachusetts e Doutor em Pesquisa de Operaes pela Universidade de Cornell.
Gesto Estratgica
50

esto adotando o BSC, mas muitas outras j tm resultados para apresentar,
pois investiram no BSC j h algum tempo, tais como:
AT&T Canad 32% de taxa de crescimento anual no perodo de
1995 1999;
Mbil Oil Corporation eleita a companhia de petrleo mais rentvel
por 5 anos no perodo de 1993 1999;
UPS Crescimento de 30% na lucratividade de 2 anos.
Experincias bem sucedidas de aplicaes do BSC em empresas
brasileiras, dentre as quais a Gerdau, Oxiteno, Petrobrs, SENAI e Unibanco
esto descritas nos seguintes livros:
Gesto da Estratgia: Experincias e lies de empresas brasileiras
Andr Coutinho e David Kalls (organizadores) Editora Campus
Balanced Scorecard e Gesto Estratgica Emilio Herrero Filho
Editora Campus
PRINCIPAIS CONCEITOS
O BSC um Sistema de Gesto Estratgica que utiliza, de modo
balanceado, indicadores financeiros e no-financeiros, que se relacionam
atravs de relaes de causa e efeito.
O BSC possibilita administrar a estratgia de uma organizao a longo
prazo, alm de traduzir a misso e a estratgia num conjunto abrangente de
medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e
gesto estratgica.
Ele um modelo de gesto, que auxilia as organizaes a traduzir a
estratgia em objetivos operacionais, que direcionam o comportamento e o
desempenho.
O que o BSC possibilita uma viso sistmica da organizao, e para
isto preciso utilizar de instrumentos de mensurao com uma freqncia
adequada para verificar como est a sade da organizao.
Para apoiar o processo de gesto de uma organizao nos tempos
atuais, cada vez mais globalizados e competitivos, fundamental que existam
processos que permitam a medio do desempenho, porque o que no
medido no pode ser gerido .
Para seus criadores, Kaplan e Norton:
Os objetivos e as medidas utilizadas no BSC no se limitam a um
conjunto aleatrio de medidas de desempenho financeiro e nofinanceiro, pois derivam de um processo hierrquico (topdown)
norteado pela misso e pela estratgia da unidade de negcios.
Defendem Kaplan e Norton a necessidade de se monitorar juntamente

com resultados econmico-financeiros, o desempenho da organizao junto ao
seu cliente, o desempenho de processos internos e pessoas, inovaes e
tecnologias.
Para Kaplan e Norton, o somatrio de pessoas, tecnologias, inovaes,
se bem aplicadas aos processos internos das empresas alavancaro o
desempenho esperado no mercado junto aos clientes e traro empresa os
Gesto Estratgica
51

resultados financeiros esperados, o que eles denominam como criar valor com
ativos intangveis.
Os ativos intangveis geralmente no so levados em considerao
pelos critrios de avaliao tradicionais. Podem ser classificados em trs
categorias:
Capital humano: Habilidades, talento e conhecimento dos
funcionrios;
Capital da informao: Bancos de dados, sistemas de informao,
redes e infra-estrutura tecnolgica;
Capital organizacional: Cultura, liderana, alinhamento dos
funcionrios, trabalho em equipe e gesto do conhecimento.
Kaplan e Norton propuseram quatro perspectivas para a anlise de uma
empresa finanas, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
Cada uma destas perspectivas possibilita uma forma diferente de se
olhar uma organizao.
Para cada uma destas perspectivas so propostos indicadores,
objetivos, metas e aes muito bem definidas.
Uma pesquisa12 realizada pela revista Fortune em 1999 revelou que
somente 10% das estratgias so implementadas com sucesso
As principais razes encontradas, na poca, nas falhas de
implementaes de 90% das estratgias no estavam na formulao em si,
mas sim no que podem ser denominadas de quatro barreiras:
Barreira da Viso: somente 5% das pessoas que compem o
nvel operacional compreende a estratgia;
Barreira da Motivao: apenas 25% dos executivos possuem
incentivos vinculados ao alcance da estratgia;
Barreira Oramentria: 60% das empresas no vinculam recursos
financeiros estratgia;
Barreira Cultural: 85% dos gestores gastam menos que 1h/ms
discutindo estratgia.
O BSC foi concebido com o objetivo de suprimir estas barreiras.
A ORGANIZAO ORIENTADA PARA A ESTRATGIA

Medidas fornecem informaes indispensveis, vitais, pois toda a
estratgia construda em cima de princpios que se acredita ser fundamental
para a criao de valores para a organizao. O acompanhamento dessas
medidas indicar se ser necessrio ou no uma mudana ou at uma reviso
da estratgia.
Kaplan e Norton defendem que um BSC bem elaborado mais que uma
coleo de indicadores crticos ou fatores crticos de sucesso. Um BSC,
devidamente construdo deve incorporar um conjunto de relaes de causa e
12
Informao extrada do livro: Balanced Scorecard e a Gesto Estratgica de Emlio Herrero

Filho Editora Campus.
Gesto Estratgica
52

efeito entre variveis chaves expressas em indicadores, ou seja, a sua
elaborao deve conter a estratgia da organizao. Isso faz com que toda a
organizao fique orientada para a estratgia.
Para Kaplan e Norton a construo de uma organizao focada
estratgia passa por cinco princpios bsicos.
Princpios estes necessrios para que as empresas atinjam resultados
extraordinrios.
Princpios que pressupe alinhamento e foco de toda a organizao no
alcance da estratgia.
Princpios que giram em torno da estratgia.
Estes so os cinco princpios bsicos:
Traduzir a estratgia em termos operacionais de modo que todos
possam entender;
Alinhar a organizao estratgia a partir do envolvimento e
comprometimento de todos;
Transformar a estratgia em tarefas de todos atravs da contribuio
pessoal para a implementao da estratgia;
Converter a estratgia em um processo contnuo atravs do
aprendizado e de revises contnuas da estratgia;
Mobilizar a mudanas por meio da liderana executiva para promover
a transformao.
TRADUZIR A
ESTRATGIA
Viso
Formulao da estratgia
Traduo da estratgia:
Mobilizao
Governana
Pensamento Estratgico
Nova forma de
objetivos, indicadores, metas,

iniciativas.
LIDERANA
EXECUTIVA
Alinhando os papis e
BSC como parte do Processo de

Planejamento Estratgico
Corporativo
Unidades de Negcio
Unidades de Servios
Parceiros Externos
Estratgia orientando gesto operacional

e processo oramentrio
identificando sinergias:
ALINHAR A
ORGANIZAO
Conscincia estratgica
Alinhamento de objetivos das
equipes e pessoas
Alinhamento do sistema de
incentivos
TAREFA DE
TODOS
Gesto Estratgica
Gesto Integrada das Iniciativas
Aprendizado Estratgico formalizado
Sistemas analticos e de Informao
PROCESSO
CONTNUO
Figura 1 - Os princpios de uma organizao orientada estratgia.
Gesto Estratgica
53

Uma organizao orientada para estratgia apresenta as seguintes
caractersticas:
Estratgia - ter a estratgia como item da agenda organizacional. O
BSC permite que as empresas descrevam e comuniquem a estratgia para
toda a empresa de forma clara e como base para a ao;
Foco - concentrao dos esforos em prol da estratgia. Como o
alinhamento entre objetivos, indicadores, metas e planos de ao promovidos
pelo BSC, o foco a estratgia;
Organizao - Todas as pessoas mobilizadas por uma atuao
estratgica. O BSC permite o alinhamento e entendimento de todos quanto s
questes estratgicas da empresa.
Desta maneira possvel gerenciar a estratgia de forma integrada e
garantir que os todos os esforos da organizao estejam direcionados para a
estratgia.
AS 4 PERPECTIVAS DO BSC
Para construir um sistema de mensurao que descreva a estratgia,
precisamos de um modelo geral de estratgia. Isto levou Kaplan e Norton a
dividirem o BSC em quatro perspectivas, onde para cada uma delas, uma
pergunta chave feita.
Perspectiva Financeira
Para ser bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos
pelos nossos acionistas?
Para responder esta pergunta uma organizao utiliza de indicadores
financeiros tradicionais, tais como: lucratividade, retorno sobre ativos e
aumento de receita, ou de indicadores financeiros modernos, tais como: EVA
(Economic Value Added) ou ROI (Return on Investment).
Perspectiva do Cliente
O que importante para o cliente? Para alcanarmos nossa viso, como
deveramos ser vistos pelos nossos clientes?
As respostas dessas perguntas permitem a identificao de medidas que
refletem como que a empresa deve criar valor para os clientes. Obviamente
depende de quem so os clientes e do ambiente competitivo em que a
empresa se insere e do tipo de produto que a empresa produz e/ou do tipo de
servio que ela presta.
Kaplan e Norton ressaltam, que nesta perspectiva, relevante que a
empresa saiba quem o seu segmento alvo de clientes e negcios e disponha
de um conjunto de medidas essenciais para esses segmentos.
Os indicadores mais comuns para esta perspectiva so: reteno de
clientes, captao de clientes, satisfao de clientes, lealdade dos clientes,
pontualidade das entregas e fatia de mercado, dentre outros.
Gesto Estratgica
54

Perspectiva dos Processos Internos
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes quais processos
devero alcanar a excelncia?
Nesta perspectiva dada uma grande nfase queles processos que
tem maiores impactos na satisfao dos clientes e nos resultados financeiros.
Kaplan e Norton afirmam que, na perspectiva dos processos internos,
so identificados os processo crticos nos quais se busca a excelncia, visando
atender aos objetivos dos clientes e financeiros.
Eles apontam trs processos internos, como os principais:
Processo de inovao Os gestores analisam as necessidades do
cliente e depois criam produtos e/ou servios que correspondem a essas
necessidades, tendo como principais indicadores a percentagem de vendas de
novos produtos ou o tempo para desenvolver uma nova gerao de produtos,
dentre outros.
Processo operacional Inicia-se com a encomenda do cliente e
termina com a entrega do produto e/ou servio. O ponto fundamental deste
processo que os produtos sejam entregues aos clientes com eficincia
mxima, tendo como principais indicadores os seguintes: qualidade, confiana
ou entrega.
Processo de ps-venda Inclui os servios de apoio ps venda ao
cliente que contribuem para a satisfao dos clientes, tendo como principais
indicadores ndices de garantia ou de reparao de produtos/servios.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade
de mudar e melhorar?
A resposta a esta questo visa identificar a estrutura fsica e de pessoal
que a empresa necessita e deve construir para permitir a implementao da
estratgia. Nas organizaes a aprendizagem e o crescimento devem estar
centrados em trs elementos:
Recursos Humanos onde os indicadores mais utilizados so a
satisfao, a reteno e a produtividade dos colaboradores.
Sistemas de Informao onde os indicadores mais utilizados so
aqueles relacionados eficcia das aes de treinamento e
capacitao, e
Motivaes onde os indicadores mais utilizados so os incentivos
concedidos aos colaboradores com os fatores de xito da
organizao e a sua evoluo, sugestes dos funcionrios para
aumento da receita e diminuio das despesas.
Por fim, estes indicadores, nas quatro perspectivas so diferentes de
empresa para empresa, pois cada empresa elabora os indicadores de acordo
com as suas necessidades especficas, o que torna muito difcil duas empresas
elaborarem ou adotarem os mesmo indicadores.
Gesto Estratgica
55
O RELACIONAMENTO ENTRE AS DIMENSES

As perspectivas relacionam-se entre si e sempre esto focadas na estratgia da
empresa, conforme mostra a Figura 2.
Perspectiva Financeira
Objetivo Indicadores
Como parecemos
para os acionistas?
Como os clientes
nos vem?
Em que devemos
ser excelentes?
Perspectiva dos
Processos Internos
Perspectiva do cliente
Perspectiva de
Aprendizado e
Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
Figura 2 As dimenses do BSC giram em torno da estratgia.
O BSC permite, a partir de uma viso integrada e balanceada da

empresa, descrever a estratgica de forma clara, atravs de objetivos
estratgicos nas quatro dimenses, sendo todos elas relacionadas entre si
atravs de uma relao de causa e efeito.
Estas relaes de causa e efeito possuem uma direo de causalidade,
no sentido da ltima perspectiva, aprendizado e crescimento, para a primeira,
financeira (vide Figura 3), ou seja, a capacitao da organizao permite
melhorar seus processos que, por sua vez, satisfazem cada vez mais os seus
clientes e, por isso, proporcionam melhores resultados financeiros.
Alm disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos estratgicos
com indicadores de desempenho, metas e planos de ao. Desta maneira
possvel gerenciar a estratgica de forma integrada e garantir que os esforos
da organizao estejam direcionados para a estratgia.
O somatrio de pessoas, tecnologias, informaes (perspectiva de
aprendizado e crescimento), se bem aplicadas aos processos internos das
empresas, ter um grande desempenho no mercado em relao aos clientes
(perspectiva de clientes), fazendo com que a empresa alcance os resultados
financeiros esperados. assim que se d a lgica natural de causa e efeito.
Gesto Estratgica
56
(+)
Retorno sobre o
capital investido
Contas a
receber
Financeira
(-)
Despesas
operacionais
Clientes
(-)
Satisfao dos
clientes
(+)
retrabalho
Processos Internos
(-)
(+)
Sugesto dos
funcionrios
Moral dos
funcionrios
Aprendizado e
Crescimento
(+)
Figura 3 - Lgica de causa e efeito e direo da causalidade.
MAPAS ESTRATGICOS
A metodologia do BSC preconiza, como ponto de partida, a construo
de um mapa estratgico" que orientar a definio do conjunto de indicadores
a ser usado na disseminao e no controle da execuo da estratgia por toda
organizao.
O mapa estratgico a representao visual da estratgia, pois mostra
de uma forma simples, como os objetivos, separados em cada perspectiva do
BSC, se relacionam para descrever a estratgia.
Para Kaplan e Norton, por intermdio da construo de um mapa
estratgico e da definio de um conjunto de indicadores divididos em quatro
categorias (financeira, clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento), possvel estabelecer um sistema capaz de disseminar a
estratgia por toda a organizao e promover o controle da ao executada.
No mapa estratgico, alm de ser mostrada toda a lgica da estratgia
relacionando os objetivos, tambm so mostrados todos os indicadores, metas
e os planos de ao para o cumprimento desses objetivos.
Gesto Estratgica
57

O mapa estratgico baseia-se em alguns princpios:
A estratgia equilibra foras contraditrias: os investimentos em ativos
intangveis para aumentar a receita a longo prazo conflitam com corte de
custos para melhorar o desempenho financeiro a curto prazo. Assim, o ponto
de partida da descrio da estratgia equilibrar e articular os objetivos
financeiros de curto prazo de reduo de custos e de melhoria da produtividade
com o objetivo de longo prazo de aumento lucrativo da receita;
A estratgia baseia-se em proposio de valor diferenciada para os
clientes: a satisfao dos clientes fonte da criao de valor sustentvel. A
estratgia exige definio ntida dos segmentos de clientes-alvo e da
proposio de valor necessria para agrad-los. A clareza nesta proposio de
valor a perspectiva mais importante da estratgia;
Cria-se valor por meio dos processos internos: as perspectivas
financeiras e de clientes nos mapas estratgicos e nos BSCs descrevem os
resultados, ou seja, o que a organizao espera atingir;
A estratgia compe-se de temas complementares e simultneos, pois
cada grupamento de processos internos fornece benefcios em diferentes
momentos;
O alinhamento estratgico determina o valor dos ativos intangveis,
pois a perspectiva de aprendizado e crescimento, no mapa estratgico, trata os
ativos intangveis da organizao e de seu papel na estratgia.
Em muitas organizaes j existem bons programas para a melhoria da
qualidade, mas os mapas estratgicos do grande apoio para as iniciativas de
qualidade em andamento, pois concentram o foco nelas, tornando-as mais
eficazes, ao alinh-las com os objetivos estratgicos da organizao.
A chave para uma boa implementao das estratgias formuladas a
identificao dos projetos ou processos chaves que garantem o sucesso da
organizao. Em seguida so identificadas as funes ou atividades que
influenciam cada projeto ou processo chave em particular, para que se possa
verificar como cada uma dessas funes ou atividades contribuem para os
objetivos estratgicos da organizao.
O resultado deste processo de identificao a criao de um conjunto
de indicadores estratgicos que podero ser aprimorados de acordo com sua
utilizao.
Indicadores estratgicos (ou indicadores de desempenho) possuem uma
mtrica definida para medir o grau de atendimento de um objetivo estratgico.
Para isso, devem ser expressos em unidades de medida que sejam
significativas para aqueles que vo utiliz-los no monitoramento ou para a
confeco de planos de ao com base na informao coletada.
Uma mtrica composta de um nmero ou percentual, que indica a
magnitude, e de uma unidade de medida que d ao nmero ou percentual um
significado.
Um indicador estratgico e suas respectivas mtricas devem:
ser compreensveis;
Gesto Estratgica
58
ter aplicao fcil;

ser interpretados uniformemente;
ser compatveis com o processo de coleta de dados existente;
ser precisos quanto interpretao dos resultados e
oferecer subsdios para o processo decisrio.
Para cada indicador e a sua respectiva mtrica deve ser definida a

freqncia de coleta de dados, bem como o responsvel por esta atividade. O
momento oportuno para a captao e utilizao dos dados dos indicadores
um fator chave para ser levado em considerao, pois ele varia de um
indicador para outro e deve ter a freqncia que possibilite uma ao rpida.
Para cada um dos indicadores estratgicos deve ser definida uma meta
concreta e objetiva, necessria ao atendimento dos objetivos estratgicos e
que serviro de referncia para a avaliao do desempenho organizacional.
Estas metas devem ser realistas, porm desafiadoras, o que serve para
encorajar o avano em relao aos nveis histricos de desempenho da
organizao.
O processo de definio de metas deve priorizar aquelas que tenham
impacto direto e maior com os objetivos estratgicos.
Estabelecidas s metas, o seu monitoramento constante o processo
que assegura que aquilo que uma organizao est fazendo est consistente
com o que ela decidiu fazer.
A sistemtica de monitoramento pode e deve ser implementada
rapidamente. Quanto mais cedo forem levantados os dados dos indicadores,
mais cedo uma organizao atua atravs de planos de aes visando e
melhoria de seu desempenho. Os resultados aparecendo facilitaro a adeso
rpida de toda organizao.
Para que este processo seja efetivo deve responder a trs perguntas:
Estamos fazendo o que certo?
Estamos fazendo corretamente?
Podemos fazer melhor?

Os indicadores estratgicos que so monitorados devem garantir que
estas perguntas sejam feitas e respondidas freqentemente e, o mais
importante, que planos de ao sejam feitos e implementados rapidamente.
Os planos de ao so o que efetivamente promovem a melhoria
contnua da organizao e so apresentados ou revistos em reunies
peridicas.
_____________________________________________________________Mensagem Final
Se queres colher em trs anos, plante trigo,
Se queres colher em dez anos, plante uma rvore
Mas se queres colher para sempre, desenvolva o homem.
Provrbio Chins
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