Livro Digitalizado exclusivamente para fins educativos.

PROIBIDA QUALQUER FORMA DE COMERCIALIZAO

ISBN 85-225.0449-0
Copyright Eduardo Santiago Spiller, Daniel Pi, Joo Ferreira da Luz,
Patricia Riccelli Galante de S
Direitos desta edio reservados
EDITORA FGV
Praia de Botafogo, 190 - 14Q andar 22250-900 - Rio de Janeiro, RJ - Brasil
Tels.: 0800-21-7777 - 21-2559-5543
Fax: 21-2559-5532
e-mail: editora@fgv.br-pedidoseditora@fgv.br web site: www.editora.fgv.br
Impresso no Brasil / Printed in Brazil
Todos os direitos reservados. A reproduo no autorizada desta publicao, no todo ou
em parte, constitui violao do copyright (Lei n 9.610/98).
Os conceitos emitidos neste livro so de inteira responsabilidade dos autores. 1 edio -
2004
2 edio - 2006
Editorao eletrnica: FA Editorao Eletrnica
Reviso: Fatima Caroni, Mauro Pinto de Faria e Sandro Gomes dos Santos
Capa: aspecto:design
Ilustrao de capa: Romero Cavalcanti
Spiller, Eduardo Santiago
Gesto de servios e marketing interno / Eduardo Santiago Spiller, Oaniel Pi, Joo
Ferreira da Luz, Patricia Riccelli Galante de S. - 2. ed. - Rio de Jane'lro : Editora FG\!, 2006.
140 p. - (Marketing)

Abaixo do ttulo: Publicaes FGV Management. Inclui bibliografia.

1. Marketing de servios. 2. Satisfao do consumidor. 3. Servio ao cliente. I. Pi, Oaniel.

II. Luz, Joo Ferreira da. III. S, Patricia Riccelli Galante de. IV. Fundao Getulio Vargas. V.
FGV Management. VI. Ttulo. VII. Srie.
CDO-658.8
Aos nossos alunos e aos nossos colegas docentes,
que nos levam a pensar e repensar nossas prticas.
 Sumrio

Apresentao

Introduo

1. Fundamentos do marketing de servios

Caractersticas dos servios
Diferenas entre servios e produtos
Conseqncias das caractersticas dos servios
A venda de uma promessa
Tendncia hibridizao
O fluxo do processo de marketing
Questes para discusso
2. Gesto da qualidade em servios
Os "momentos da verdade"
O ciclo do servio
Fundamentos da qualidade em servios
Os hiatos da qualidade em servios
Os canais de comunicao e distribuio
Questes para discusso
3. Produtividade em servios
Gesto da capacidade
Gesto da demanda
Princpios da administrao da espera
Tipos de espera
Gesto da qualidade e da produtividade em servios
 Questes para discusso
4. Relacionamento com clientes
Identificao do cliente
Tipos de clientes
Conquista e recuperao de clientes
Aprendendo a lidar com as reclamaes
Monitorao da satisfao do cliente
Marketing de relacionamento em servios
Benefcios do marketing de relacionamento em servios
Questes para discusso
5. Tangibilidade dos servios
O composto Ciume
A atmosfera de servios
Desenvolvendo a percepo dos clientes
Questes para discusso
6. Marketing interno
O conceito de satisfao
A cultura da qualidade
O papel das lideranas
Empowerment
Aes de marketing interno
A qualidade das pessoas
Business-to-employee - B2E
Questes para discusso
7. Estratgia em servios
Objetivos
reas de deciso
Estratgias
Dimenses estratgicas
Em busca do composto timo
Investimentos em capital e tecnologia
Localizao, instalaes e arranjos fsicos em servios
Questes para discusso
Concluso
Bibliografia
Os autores
 Apresentao

Este livro faz parte da Srie Marketing das Publicaes FGV Management,
programa de educao continuada da Fundao Getulio Vargas (FGV).
Instituio de direito privado com mais de meio sculo de existncia, a FGV vem
gerando conhecimento por meio da pesquisa, transmitindo informaes e capacitando por
meio da educao, prestando assistncia tcnica a organizaes e contribuindo para um
Brasil sustentvel e competitivo no cenrio internacional.
A FGV composta de vrias unidades, cabendo aqui destacar a Escola de Ps-
Graduao em Economia (EPGE) e a Escola Brasileira de Administrao Pblica e de
Empresas (Ebape). A EPGE, criada em 1961 pelo professor Mario Henrique Simonsen,
a mais antiga escola de ps-graduao em economia do Brasil. A Ebape, criada em 1952
com o apoio das Naes Unidas, a mais antiga escola de administrao da Amrica do
Sul. Ambas as escolas tm sua excelncia internacionalmente reconhecida, e de sua
interao que emana o FGV Management.
Para viabilizar sua vocao e propsitos, o FGV Management possui uma rede de
conveniados em todo o pas (ver www.fgv.br/fgvmanagemen t).
As Publicaes FGV Management representam mais um esforo da FGV em
socializar seu aprendizado e suas conquistas. Os livros desta srie, escritos por professores
do FGV Management, profissionais de reconhecida competncia acadmica e prtica, visam
atender s demandas do mercado, tendo como suporte slida fundamentao terica.
A FGV espera, com mais esta iniciativa, oferecer a estudantes, gestores e tcnicos - a
todos, enfim, que tm internalizado o conceito de educao continuada, to relevante nesta
era do conhecimento em que vivemos - insumos que, agregados s suas prticas, possam
contribuir para sua especializao, atualizao e aperfeioamento.
Clovis de Faro
Diretor do Instituto de Desenvolvimento Educacional

Bianor Cavalcanti
Diretor da Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas

Ricardo Spinelli de Carvalho

Diretor executivo do FGV Management

Sylvia Constant Vergara

Coordenadora das Publicaes FGV Management
 Introduo

O objetivo deste livro apresentar ao leitor conceitos e princpios fundamentais da gesto

de servios e do marketing interno, indicando-lhe meios adequados para pr em prtica as in-
formaes aqui transmitidas.
No atual contexto de globalizao dos negcios e acirramento da competio, o setor de
servios vem apresentando taxas de crescimento anuais superiores a todos os demais setores
da economia, exigindo, portanto, especial ateno por parte das organizaes e de seus
integrantes. Alm disso, at mesmo as organizaes dedicadas produo de bens vm
incorporando cada vez mais atividades tpicas do setor de servios, como forma de agregar valor
aos produtos por elas oferecidos ao mercado de consumo.
O primeiro captulo apresenta os fundamentos do marketing de servios e suas principais
caractersticas, destacando as diferenas em relao a produtos. So tambm exploradas as
conseqncias dessas caractersticas e a venda de servios, que corresponde a uma promessa
a ser cumprida no ato da compra e, eventualmente, depois dele. Examina a tendncia
hibridizao com produtos e, por ltimo, o fluxo do processo de marketing de servios.
O segundo captulo descreve os contatos com o prestador de servios, caracterizando
de modo amplo a "hora da verdade", que se desdobra em "momentos da verdade". Tais
momentos compem o ciclo do servio, que comea com o primeiro contato com a
organizao e geralmente termina quando o cliente deixa o ambiente de servio. Em
seguida, focaliza os fundamentos da qualidade em servios e tambm o modelo dos hiatos,
que aborda de modo sistmico as falhas cometidas.
O terceiro captulo mostra o processo de gerenciamento da produtividade em
servios, indicando medidas para a adaptao dos nveis de capacidade de oferta e para a
orientao da demanda. Nele discutem-se tambm os princpios da administrao do tempo
de espera e os conceitos de qualidade e produtividade em servios.
O quarto captulo oferece uma tipologia para abordar e conquistar os diferentes perfis
de cliente, destacando a necessidade de se estabelecer com eles vnculos mais slidos.
Indica como fazer a recuperao necessria em razo das falhas que teimam em ocorrer e
que podem ser grandes oportunidades para construir lealdade.
O tema do quinto captulo so as formas pelas quais a "promessa" do servio ganha
tangibilidade para diminuir a sensao de risco do cliente, facilitando a venda e ajustando
corretamente sua expectativa realidade.
No sexto captulo examina-se a gesto dos clientes internos, ou seja, o ponto em que
o marketing de servios se aproxima da rea de recursos humanos para obter a satisfao
dos clientes externos, alm de m2ior produtividade e eficincia, propiciando qualidade de
vida aos funcionrios. Para tanto utilizam-se tcnicas como marketing interno, business-to-
employee (B2E) e empowerment.
 O ltimo captulo focaliza as estratgias, as diferentes maneiras de promover o embate
com os concorrentes e busca do composto timo, considerando os investimentos em capital,
tecnologia e instalaes, conforme os objetivos fixados pelas organizaes sujeitas s disputas
de mercado.
Por fim, apresentam-se as concluses do que foi exposto ao longo deste livro.
 1 Fundamentos do marketing de servios

A rea de gesto em servios proporciona uma experincia fascinante. De sada, a

primeira pergunta : por que falar de marketing especificamente para servios? No d tudo no
mesmo? A resposta : no. Os servios exigem do marketing uma grande sofisticao. Se o
profissional usar apenas as tcnicas tradicionais dos famosos "4 Ps" (produto, preo, praa,
promoo), fatalmente ir esbarrar em algumas dvidas: o que a "embalagem" de um servio?
Para que desenvolver o design da embalagem?
Ao final do processo produtivo, os itens defeituosos so descartados ou retrabalhados
para garantir que somente produtos de acordo com as especificaes cheguem s mos do
consumidor. Ora, num servio, a produo e o consumo ocorrem simultaneamente. Como, ento,
eliminar os defeitos antes que eles atinjam o consumidor, se tudo acontece ao mesmo tempo?
O mais desafiador no marketing de servios que ele exige um profundo amor pelas
pessoas. Parece piegas, mas verdade. Quando falamos num servio, estamos falando da
interao de funcionrio e cliente em tempo real, com todos os aspectos comportamentais e
psicolgicos que isso envolve: confiana, atitude, proatividade, interesse, acolhimento, considerao,
troca, cooperao e compreenso. A o marketing tradicional j comea a misturar-se com recursos
humanos, e percebemos quo ampla a tarefa da gesto de servios.

Caractersticas dos servios

Costuma-se dizer que os servios so menos tangveis que os bens ou mercadorias; que sua
produo e consumo ocorrem simultaneamente; que so inseparveis de seus produtores; que podem
variar bastante em preo e qualidade, dependendo de onde, quando e por quem so prestados; e que
no podem ser estocados. Tais caractersticas merecem algum detalhamento, como veremos a seguir.

Os servios so mais intangveis do que tangveis

Um produto um objeto, algo palpvel; o servio resultado de uma ao, de um esforo. Ao
ser vendido, o servio ainda nem foi fabricado, no tem ainda uma existncia fsica sensorial. Portanto,
quando os servios so comprados, mas no geram propriedade.
Os servios so simultaneamente produzidos, entregues e consumidos
Os servios costumam ser vendidos, produzidos e consumidos ao mesmo tempo. No teatro, os
atores produzem um servio artstico que o pblico vai consumindo.
Os servios no podem ser estocados
Uma vez que produo e consumo so necessariamente simultneos, no h possibilidade de
se estocar servios para venda e consumo futuros. Assim, diferentemente do que ocorre na indstria
de bens, a capacidade ociosa em servios representa necessariamente uma perda. Um bom exemplo
so os lugares no ocupados em viagens areas de linhas comerciais.
Os servios so mais difceis de padronizar
Os servios se baseiam em pessoas e equipamentos. Mas o componente humano que
prevalece e, por essa razo, muito difcil uniformiz-los e padroniz-los. Todo conjunto interno e
externo de circunstncias que o afetam diretamente resulta em diferentes desempenhos cada vez que
repetido. Contudo, certas variveis, como normas, treinamento e adequada seleo de pessoal,
possibilitam a padronizao eficiente de um servio.
impossvel proteger servios
Os servios so facilmente copiados e no podem ser protegidos por patentes. Por isso
importante que tenham uma boa imagem de marca, para se diferenciarem estrategicamente dos
similares.
mais difcil estabelecer seu preo
O preo dos servios varia mais amplamente que o das mercadorias e sofre maior influncia
de fatores estipulados subjetivamente pelo produtor e o consumidor.

Diferenas entre servios e produtos

A menor tangibilidade implica maior dificuldade na avaliao prvia da qualidade e dos

resultados. Como dificilmente possvel contar com amostras ou prottipos, tem-se a impresso de
que existem maiores riscos na contratao dos servios. Isso faz com que as referncias de terceiros e
a reputao das empresas sejam elementos relevantes para o convencimento do consumidor e sua
deciso em favor de uma marca ou de um prestador de servios. A padronizao pode ser mais
difcil, assim como a medio de certos resultados, j que ambas se referem a procedimentos
cuja especificao mais complexa devido variabilidade das condies que cercam a
prestao dos servios. Por exemplo, mais fcil padronizar a produo de tijolos, cimento, cal e
areia do que a construo das paredes de uma casa com esses materiais. Embora se possam
padronizar quase todos os procedimentos empregados na construo, o resultado ou benefcio
depender da habilidade do pedreiro, tornando-se evidente somente aps o trabalho. Da mesma
forma, mais fcil determinar a resistncia daqueles materiais do que o conforto interno de um
ambiente, resultante da concepo do arquiteto, embora tambm aqui se possam padronizar
muitos procedimentos e especificar as caractersticas dos resultados que se espera obter.
A presena indispensvel do fornecedor ao longo do processo (inseparabilidade entre
servio e fornecedor) requer habilidades de relacionamento com os clientes, alm de criar opor-
tunidades especiais de diferenciao em relao aos concorrentes, uma vez que o prestado r
est diante do cliente, produzindo e entregando o resultado de seu esforo pessoal.
A variabilidade no tempo e no espao tende a influenciar fortemente a escolha do
consumidor de determinados servios. s vezes a preferncia por um prestador de servios
decorre de experincias anteriores cujos resultados foram satisfatrios, como na escolha de
cabeleireiros. Outras vezes envolve condies ambientais que podem influenciar o humor ou a
concentrao do prestador do servio, como calor excessivo, iluminao precria ou horrio
tardio. H, ainda, a participao do consumidor, cujo comportamento pode influenciar a qualidade
do resultado, como no caso de uma criana inquieta no cabeleireiro.
 A idia de perecibilidade est associada perda de recursos devido no-prestao do
servio na ocasio programada, dada a impossibilidade de estocagem. o caso dos lugares no
ocupados numa viagem por qualquer meio de transporte.
A produo e o consumo simultneos dos servios dificultam o uso eficiente da capacidade
produtiva, quando a demanda intermitente. Uma loja pode passar boa parte da manh vazia e, no
horrio de almoo, ser "invadida" por uma multido que disputa a ateno de uns poucos atendentes.
Diante disso, muitos clientes desistem da compra. Assim, ora os sistemas de servios enfrentam
ociosidade, ora so estrangulados pelo excesso de demanda, tendo que desenvolver meios de
absorver as variaes de demanda para evitar o desperdcio sem perder clientes.
A simultaneidade implica controle de qualidade ao longo de todo o processo, porque os erros
so cometidos no decorrer da prestao do servio. Assim, a qualidade em servios deve ser criada ao
longo do contato. Por isso necessrio que cada participante esteja consciente da importncia de seu
papel.
Uma copeira indiferente serve caf frio aos clientes de um banco comercial, pondo assim a
perder o esforo e a competncia do consultor financeiro que os atende. Se o trabalho dela no
reconhecido, se seu chefe no lhe d alguma recompensa pelo capricho, por que ela haveria de se
esforar?
Outro ponto relevante a impossibilidade de armazenar servios para posterior consumo, ao
contrrio do que acontece com os produtos. Isso requer esforos gerenciais adicionais para adequar as
variaes da demanda capacidade de oferecer servios, evitando desperdcio, ociosidade e perda de
clientes por insuficincia ou excesso de recursos.
Quanto aos canais de distribuio fsica, a simultaneidade da produo e do consumo dos
servios significa que a "fbrica" deve corresponder ao mesmo local do consumo. A conseqncia
gerencial dessa caracterstica a necessria nfase na programao da entrega do servio aos
clientes e na localizao dos pontos de produo e consumo, mesmo que os servios sejam
levados para onde os clientes se encontram, como no caso dos caixas eletrnicos, cujas
transaes so processadas distncia, na rea central de dados do banco.

Conseqncias das caractersticas dos servios

O projeto e a anlise de um sistema de servios devem considerar alguns aspectos

especialmente relevantes. O grau da participao de pessoas ou do emprego de equipamentos e
tecnologia determina a flexibilidade ou a padronizao de um determinado servio. Assim, deve
haver um relacionamento mais prximo com os clientes quando estes desejam um tratamento
menos mecnico e se dispem a pagar por isso. Para o pblico jovem, o atendimento bancrio por
intermdio de equipamentos conveniente e at valorizado, porque dispensa a ida s agncias e
a espera nas filas. J para os clientes mais idosos, ir ao banco uma oportunidade de interao
social, ou seja, encontrar e conversar com outras pessoas.
A participao dos clientes no processo outro ponto a considerar. Em alguns casos, ela
pode at facilitar o atendimento e baratear os custos operacionais, como nos restaurantes a quilo,
onde os clientes se servem sozinhos. Em outros, os clientes preferem ser servidos de acordo com
o ritual apropriado ocasio, como nos servios Ia carte.
A personalizao dos servios igualmente importante. Eles podem ser oferecidos de
maneira idntica a todos os clientes, como numa loja de mveis, ou sob medida, como os servios
de arquitetos de interiores.
A liberdade de ao e de julgamento dos empregados deve variar conforme a atividade.
Nas lojas de fast food, seria arriscado deixar por conta do balconista decidir o tempo de fritura das
batatas. Num servio la carte, o garom pode informar-se a respeito do gosto pessoal do cliente e at
fazer sugestes adequadas. Conforme o grau de autonomia conferido ao empregado, este poder at
autorizar despesas para agradar os clientes.
s vezes, o prestador pode indenizar os clientes em valores acima daqueles cobrados por um
servio que os tenha deixado frustrados, conseguindo assim transformar um cliente satisfeito em
"advogado" da marca.
No caso da venda de bens, a oferta de servios facilitadores agrega valor ao produto. o caso
dos servios de consultaria (por exemplo, desenho de roupas em lojas de tecidos, projetos de
decorao em lojas de mveis), assistncia tcnica, garantia, ouvidoria e outros.
A forma de prestar o servio tambm importante. No se deve oferecer um servio de uma
certa maneira simplesmente por imitao da concorrncia ou porque nossa empresa vem fazendo
assim h muito tempo. preciso verificar se o servio prestado tal como querem os clientes. As
necessidades e desejos dos clientes devem ser o foco do projeto e da oferta dos servios. Para
satisfazer tais desejos, nem sempre expressos, preciso conhecer muito bem as crenas e valores dos
clientes, suas preferncias, rejeies e indiferenas.
A dificuldade de determinar os custos para estabelecer preos outra diferena marcante, pois
mais difcil associar custos fixos e operacionais a servios especficos, no caso da prestao
simultnea de vrios servios. Tomemos o caso de um centro de capacitao fsica cujas diversas
atividades ocupam reas que variam em funo do tipo da atividade e do nmero de participantes. No
tocante aos custos variveis, muitas vezes difcil especific-las, como no caso de maior ou menor
lotao disponvel em aeronaves. No obstante, a cobrana de preos diferenciados facilitada por
perodo ou por segmentao, como nas diferentes classes de passageiros na aviao civil, na
diferenciao das tarifas na alta e na baixa temporadas ou nos pacotes oferecidos pelas
academias de ginstica que oferecem diferentes atividades.

A venda de uma promessa

Vale notar que a "produo" de um servio s se conclui aps seu uso completo, devendo
portanto ser alvo da ateno estratgica do negcio. Toda a estratgia global de marketing de um
servio deve estar centrada na precisa avaliao e no gerenciamento da expectativa do cliente.
Dada a intangibilidade de um servio ou de seus principais atributos, podemos definir a sua venda
como a "venda de uma promessa". Voltaremos ainda a esse tema quando falarmos dos hiatos da
qualidade.
importante compreender o impacto que certas caractersticas dos servios podem ter
nas expectativas do cliente antes, durante e depois de sua execuo.
A intangibilidade dos servios

Tal caracterstica praticamente impossibilita que o consumidor experimente e avalie um

servio antes de consumi-Ia ou utiliz-lo, de modo que ele pode duvidar que o mesmo vir
satisfazer s suas expectativas.
 Assim, a abordagem estratgica da propaganda e da prpria venda de um servio
procurar tornar tangvel o que intangvel, mostrando casos de sucesso, instalaes, equipamen-
tos, pessoas e padres, entre outros.

A promessa

A venda de um servio totalmente baseada na promessa de que ele ir de fato atender

expectativa do consumidor. Por isso a empresa de servios deve sempre prometer, atravs da
comunicao, da promoo e da venda, algo realista, compatvel com a expectativa do cliente.

A importncia do fator humano

Este , sem dvida, o grande desafio e a base do marketing de servios. Entende-se por fator
humano o conjunto de atitudes (empatia, ateno, comunicabilidade, flexibilidade) e posturas
(discrio, elegncia, sinceridade, humildade) capazes de estreitar vnculos, gerar credibilidade e
causar motivao em qualquer relao comercial, porque as pessoas representam as empresas, e os
negcios entre as empresas dependem dessas pessoas, de suas expectativas, desejos, hbitos e
tendncias.
Em toda empresa, a prestao de servios de alto nvel depende muito daqueles que so
responsveis pelo relacionamento com os clientes. So seus "vendedores", ou melhor, seus "gerentes
de relacionamento" que tratam de levar a empresa para dentro da casa dos clientes, orquestrando a
prestao de servio em todas as suas fases e, principalmente, estabelecendo um relacionamento
duradouro.
O marketing de servios deve basear suas estratgias na criatividade e no talento profissional
dos executivos e de todos os funcionrios da empresa que se prope prestar servios ao mercado. Os
resultados dependem fortemente do desempenho do elemento humano.

Tendncia hibridizao

Um servio pode ser comercializado como uma mercadoria ou estar ligado a produtos
tangveis, mas sero quase sempre combinaes do tangvel e com o intangvel, podendo-se ampliar
um produto pela anexao de um ou mais servios. essa circunstncia que se denomina
hibridizao. Um automvel, por exemplo, pode ser um produto ampliado, quando a ele se anexam
servios de reparo ou de manuteno gratuitos. Uma vez concebido e agregado ao produto, o servio
ao cliente passa a fazer parte do composto do produto. Assim, a satisfao do consumidor o
elemento fundamental da noo de servio ao cliente, tanto na pr-venda quanto na ps-venda. Como
vimos, tal satisfao depende de fatores no apenas objetivos, mas tambm subjetivos.
Cada vez mais se observa no mercado uma estreita ligao entre produtos e servios. Berry e
Parasuraman (1992:10) dizem que "as linhas de distino entre os setores de manufatura e servios
esto se tornando invisveis, e a arena de importncia dentro da indstria ser cada vez mais o
servio".
Nos anos 1950 fazia-se a apologia da venda como a grande competncia das empresas
industriais, mas isso se tornou insuficiente para o mercado altamente competitivo de hoje. O foco
transferiu-se de vender para servir. Tanto as empresas produtoras de bens quanto as que prestam
servios procuram oferecer novas solues para seus clientes, disputando-lhes a preferncia ao
agregar valor s suas ofertas.
O ferramental ps-venda consiste em pacotes de servios de apoio ao produto, visando
aumentar seu valor e seu diferencial em relao aos dos concorrentes. Incluem-se a as pesquisas de
satisfao, os servios de atendimento ao consumidor (SAC ou 0800), o treinamento de operadores
(principalmente para produtos mais complexos), o financiamento para compra, a assistncia tcnica e
at mesmo servios auxiliares de convenincia para os clientes, os quais nada tm a ver com a ativida-
de-fim da empresa. Ningum mais compra um carro, ainda que mais barato, sem garantia, assistncia
tcnica, oficinas treinadas, facilidade de obter peas de reposio ou cobertura de seguro.
Mudou-se tambm o desenho dos produtos, para facilitar sua reposio e manuteno pelos
prprios clientes. Por exemplo, cartuchos descartveis para impressoras, programas de computador
com downloads e upgrades gratuitos, disponveis via internet, CD-ROMs para instalao de
provedores de acesso, enfim, urna srie de produtos "amigveis" ou do tipo "faa voc mesmo".
A "grande idia" no mais representa um diferencial competitivo suficiente, porque logo
ser copiada. A proteo cada vez mais difcil porque, alm dos custos a envolvidos, existe o
encurtamento do ciclo de vida dos produtos, devido s mudanas de necessidades e expectativas
do prprio consumidor, a partir das evolues tecnolgicas.

O fluxo do processo de marketing

Para melhor entender as diferenas entre o marketing de produtos e o de servios,

vejamos corno se desenvolve esse trabalho em cada caso.

Marketing de produtos

Pode-se dividir o marketing de produtos em cinco fases distintas: pr-produo, ps-

produo, venda, consumo e ps-venda. Cada urna delas discriminada a seguir.

Pr-produo

Identificar as necessidades dos clientes por meio de pesquisas de mercado e observao de

novas tendncias, a fim de que o produto seja capaz de atend-las - dar ao cliente o que ele
quer ou mesmo nem sabe que quer, mas que tudo com que ele sonha.
Desenvolver o produto - definir o conceito, a engenharia, a embalagem, o preo e a forma de
distribuio e divulgao.
Estimular a demanda atravs do composto de comunicao - propaganda, promoo, assessoria
de imprensa, marketing direto, marketing de relacionamento, merchandising de ponto-de-venda e
outros.
Divulgar e fortalecer a marca - fazer o branding e usar o mix de comunicao.
Ps-produo

Possibilitar experimentao e demonstrar benefcios - todos os meios que permitam ao cliente

testar o produto antes da compra, como fornecimento de amostras grtis, degustao no ponto-de-
venda, test-drive ou demonstraes em feiras e eventos.
Pesquisar e avaliar a preferncia pela marca - resultado de todos os esforos de comunicao e
marketing visando construir o nome da empresa e a imagem do produto.

Venda

Ao decidir-se pela compra ou desenvolver preferncia por alguma marca, o consumidor leva em
conta os riscos envolvidos, as informaes transmitidas por amigos (boca a boca) ou pela mdia, o
manuseio do produto no ponto-de-venda (tocar, cheirar, saborear, provar) e a relao custo/
benefcio, para estabelecer a preferncia por uma marca ou outra, ou tomar a deciso de comprar
ou no comprar.

Consumo

O cliente vivenciar por si mesmo o uso do produto e poder arrepender-se da compra, devolvendo
o produto ou solicitando sua troca ou reparo.

Ps-Venda

Nessa ltima etapa do processo de venda, o vendedor acompanha o desempenho do produto aps
a venda para assegurar a satisfao do cliente e a continuidade dos negcios.

Marketing de servios

No marketing de servios as etapas so basicamente as mesmas, mas seguem uma ordem

diferente.
Pr-produo

Identificar as necessidades dos clientes - pesquisas de mercado e estudos de tendncias servem

igualmente para otimizar o servio de maneira a atender essas necessidades.
Desenvolver o "produto" - desenhar um processo que resulte em benefcio ao cliente, mapeando
todos os momentos envolvidos, desde a encomenda do servio at a entrega, bem como todos os
insumos, equipamentos e pessoas necessrios sua execuo num prazo adequado.
Estimular a demanda atravs do mix tradicional de comunicao e marketing - como se trata de
 oferecer uma promessa, na falta de coisas concretas para mostrar (design, embalagem, contedo)
necessrio o apoio de imagens que comuniquem alguma noo do servio em si.
Divulgar e fortalecer a marca - procede-se da mesma forma que no caso de um produto, porm a
reputao da empresa torna-se muito mais relevante para o consumidor porque serve como
garantia de qualidade e procedncia.

Venda

A deciso de compra assemelha-se a uma aposta: o consumidor s pode imaginar o

servio, pois este s ser executado depois que a compra for efetivada.

Produo e consumo

Ocorrem simultaneamente (inseparabilidade).

Possibilitar experimentao e demonstrar benefcios - isso s vivel durante ou aps a
prestao do servio.
Pesquisar e avaliar a preferncia pela marca - havendo interao com o cliente, deve-se
tomar por base sua percepo da qualidade do servio, sua satisfao com a atitude e a
aparncia dos funcionrios, com a facilidade de acesso, com a flexibilidade de horrios de
atendimento etc.

Ps-venda
As empresas podem oferecer servios ps-venda (entrega, instalao, assistncia
tcnica, venda de peas e SAC) de quatro maneiras:
departamento de servios prprio - o lucro com consertos e reposio de peas s vezes
maior do que com o prprio servio;
credenciamento de autorizadas - permite multiplicar os pontos de atendimento e ganhar
rapidez pela maior proximidade com o consumidor;
credenciamento de empresas especializadas que operam em grande escala, atendendo
vrios clientes;
transferncia para o cliente. Nesse caso, os grandes clientes acham mais vantajoso, tanto em
termos operacionais quanto financeiros, ter seus prprios especialistas (principalmente no
setor de informtica). J os pequenos clientes preferem ser abastecidos com equipamentos
fceis de montar e instalar e cujas peas sejam descartveis. No querem pagar por servios
secundrios embutidos no preo mas que no lhes interessam, como taxas de seguro contra
fraudes em cartes de crdito, contratos anuais de manuteno para equipamentos pouco
usados ou fretes de mercadorias que eles mesmos possam transportar.
No entanto, quaisquer que sejam as circunstncias e preferncias do cliente, a ps-venda
pode ser considerada, especialmente no que se refere aos servios, como o momento da
racionalizao das apostas realizadas quando da escolha da marca ou do prestador dos servios.
A intangibilidade presente na primeira compra no mais existe quando o cliente, agora informado
e presumivelmente consciente do real valor que o servio tem para si, toma a deciso de adquiri-lo
novamente ou no. Entre esses dois momentos, deve-se realizar um verdadeiro marketing ps-
venda, obedecendo s seguintes etapas:

averiguar o grau de satisfao do cliente;

pesquisar sua opinio sobre todo o ciclo de prestao do servio, seus erros e acertos;
pedir-lhe sugestes sobre como melhorar o servio para assegurar sua total satisfao;
demonstrar a inteno de atingir e manter a excelncia na prestao do servio;
afirmar o interesse em tornar a servi-lo mais e melhor.

Com isso possvel no apenas aumentar a chance de retorno do cliente, obtendo assim
a sua fidelidade, como tambm torn-lo um divulgador espontneo da excelncia do servio,
fazendo por meio dele o melhor marketing que existe.
Por telefone, e-mail ou mala-direta pode-se "falar ao ouvido" do cliente a um custo muito
baixo. O servio ps-venda pode ser considerado uma cartada decisiva com a qual se ganha o
jogo.
Neste captulo voc conheceu os fundamentos do marketing de servios. Tomou
conhecimento das caractersticas dos servios e das diferenas entre servios e produtos, e viu
tambm algumas conseqncias dessas caractersticas. Observou, ainda, os conceitos sobre a
venda de uma promessa, os tipos de servios, a tendncia hibridizao e o fluxo do processo de
marketing.
No prximo captulo, esperamos que voc compreenda a importncia da qualidade nos
servios. Antes, porm, pode exercitar os conceitos, respondendo s perguntas a seguir.

Questes para discusso

1) Por que os servios so mais intangveis do que tangveis?

2) Como a personalizao do servio influencia a forma de tratamento dos clientes?
3) Descreva de modo sucinto a importncia do fator humano na prestao de servios.
 2 Gesto da Qualidade em Servios

Os "momentos da verdade"

A qualidade dos servios est nos detalhes. Ou seja, a relao entre o fornecedor e o comprador
do servio est presente em muitos pontos individualizados de contato. Isso torna um servio
essencialmente distinto de um produto fsico tangvel, especialmente no que se refere garantia de
qualidade. No caso de um produto fsico, como um automvel ou um televisor, pode-se controlar a
qualidade verificando cada componente assim que produzido e inspecionando o produto completo
quando ele sai da linha de montagem, ou seja, antes da entrega. O mesmo no ocorre com um servio,
como a abertura de uma conta bancria. Como j foi dito, o servio geralmente "fabricado" no ato da
entrega e, na maioria dos casos, tem muitos pontos de entrega.
Numa cadeia de lojas de artigos de convenincia, por exemplo, milhares de pessoas em muitos
pontos "produzem" e entregam o servio. Pode-se fabricar cada artigo vendido num nico local, mas
no se podem produzir as interaes com os clientes num s local. Tal "produo" ocorre a cada
contato, milhares de vezes por dia.
Isso significa que os mtodos tradicionais de controle de qualidade - verificao efetuada ao longo
do processo ou centralizada na inspeo final - no so adequados, tornando-se necessrio um
conceito de qualidade que leve em conta o processo fundamentalmente humano de gerao e entrega
desse "produto".
O funcionrio da linha de frente serve de contato entre a empresa e o cliente, contribuindo para
torn-la tangvel. Esse o "momento da verdade", quando o cliente entra em contato com algum
aspecto da organizao - pessoas, instalaes ou equipamentos - e tem uma "impresso" da qualidade
do servio.
Do ponto de vista administrativo, esses muitos "momentos da verdade" representam os
fundamentos do servio. O "momento da verdade" a menor unidade indivisvel de valor entregue ao
cliente.
A maior preocupao da empresa devero ser esses momentos crticos do processo, os quais
estaro forjando na mente do cliente a percepo da qualidade do servio e influenciando o resultado
final. Pode-se fazer imediatamente um inventrio dos "momentos da verdade" vivenciados pelos
clientes enquanto o pessoal de linha de frente presta o servio. To logo se saiba quais so esses
"momentos da verdade", o planejador do servio estar em condies de analis-los do ponto de vista
da qualidade e poder comear a otimizar aqueles que exigirem melhoria e buscar maneiras de
acrescentar valor a todos. Colocar ali seus maiores esforos de monitoramento, controle e
treinamento de pessoal.
Convm lembrar que nem todos os "momentos da verdade" envolvem interao direta de
funcionrios e clientes. Quando um cliente v uma pea de publicidade da empresa, esse tambm
um "momento da verdade", pois gera uma impresso. Entrar num estacionamento, caminhar num
saguo de hotel, receber uma conta, retirar um talo de cheques numa mquina, tudo isso cria uma
impresso do servio. O somatrio de todos os "momentos da verdade" experimentados pelos clientes,
havendo ou no contato humano, transforma-se na imagem da organizao em termos de servio.
Essa maneira de ver o servio - como uma srie de "oportunidades perecveis" que causam uma
impresso de qualidade - torna evidente que a administrao no controla diretamente a qualidade. Os
administradores no podem estar presentes em todos os "momentos da verdade" para ter certeza de
que os funcionrios agem corretamente. Logo, dependem deles, que lidam pessoalmente com esses
momentos. No obstante, tambm no caso de auto-servio existe o "momento da verdade", quando o
cliente interage com os caixas eletrnicos, por exemplo, em vrias etapas at conseguir seus objetivos,
os servios.
Este um conceito provocante: cada funcionrio da linha de frente , de certo modo, um
administrador. Cada um deles controla o resultado do "momento da verdade", na medida em que
controla seu prprio comportamento diante do cliente.
Se o pessoal de servio for aptico, distante, inamistoso ou pouco cooperativo, seus "momentos
da verdade" sero negativos. Se, ao contrrio, mostrar-se amistoso, ativo e cooperativo, tomando
iniciativas para resolver os problemas do cliente, seus "momentos da verdade" sero brilhantes e o
cliente tender a generalizar essas experincias criando uma boa imagem do servio. Talvez esta seja
uma situao assustadora para alguns executivos: as "formiguinhas" que esto no controle da
situao!
Mais adiante voltaremos questo do gerenciamento da relao entre as expectativas do cliente
e sua percepo da qualidade do servio prestado. Agora vamos nos deter no desenho do processo do
servio e nos requisitos de suas vrias etapas.

O ciclo do servio

Logo se percebe que no fcil fazer com que os administradores e o pessoal da linha de frente
mudem seus pontos de vista e encarem o servio tal qual o cliente o v. Anos de condicionamento e
experincia numa atividade de prestao de servios tendem a distorcer as percepes de uma
pessoa. Aps aplicar milhares de injees, ou reservar milhares de passagens, ou vender milhares de
refeies, o funcionrio pode estar convencido de que no existe possibilidade de errar. Assim ser
muito difcil para ele perceber, por exemplo, o ponto de vista de um cliente que esteja experimentando
o servio pela primeira vez. Compreender a realidade da experincia do cliente pode ser to importante
quanto ser um especialista em sua funo.
Talvez a melhor tcnica para ajudar as pessoas a mudarem seus pontos de vista seja lev-las a
pensar em termos de ciclo de servio: uma cadeia contnua de eventos pela qual o cliente passa,
medida que experimenta o servio que lhe prestado. Essa a configurao natural e inconsciente
que est na cabea do cliente e que pode no ter coisa alguma a ver com o enfoque tcnico a que o
prestador do servio est habituado. Este geralmente concebe o processo em termos de
departamentos organizacionais e especialidades que precisam interagir para que o servio seja
prestado. J o cliente est interessado somente em satisfazer uma necessidade: "quero um lugar para
guardar meu dinheiro"; "desejo comer uma boa refeio"; "quero consertar meu carro".
Nas empresas de prestao de servios, freqentemente o cliente tem de percorrer uma
verdadeira via crcis devido maneira pela qual elas esto organizadas. Por exemplo, ele vai a uma
oficina consertar o carro e l o entrega ao recepcionista; ao retornar para apanh-lo, descobre que
precisa ir ao caixa para receber as chaves e pagar a conta, mas ali no h ningum que possa informa-
lo sobre o defeito apresentado. Quando ele discorda do preo que est sendo cobrado, o caixa lhe diz:
"Sou apenas o caixa. Fale com o gerente de servios". O cliente pergunta: "Onde est o gerente de
servios?" Algum lhe responde: "Ele j foi embora. Volte amanh". O cliente pode pedir para falar com
o mecnico que trabalhou no carro e descobrir que ele no tem permisso para sair da oficina para
falar com os clientes.
O mesmo pode acontecer em qualquer outro tipo de servio - bancos, hotis, hospitais,
financeiras, restaurantes etc. Talvez mais do que por qualquer outro motivo, as organizaes perdem
clientes porque estes no encontram algum com quem possam [alar a respeito de seu problema.
A figura 1 ilustra o ciclo de servio. Os "momentos da verdade" so aqueles em que o cliente
travou contato com algum aspecto da empresa e teve uma impresso da qualidade do servio. Para o
cliente, esses diversos momentos formam uma cadeia contnua de eventos, ou seja, trata-se de um
nico processo, embora ele tenha de lidar com mais de uma dezena de diferentes departamentos da
organizao.

No entanto, os prestadores de servio nem sempre vem o processo como um fluxo nico de
experincias interligadas, e sim como uma srie de tarefas e responsabilidades individuais. s vezes o
cliente a nica pessoa que v todo o quadro.

Fundamentos da qualidade em servios

A qualidade em servios requer:

 compromisso das lideranas (deve fazer parte da cultura da organizao);
uma cultura orientada para o cliente (objeto de acompanhamento constante);
um sistema bem desenhado (amigvel, com altos padres);
o uso eficiente da tecnologia e da informao (para servir, atender e monitorar, constituindo-se
numa vantagem competitiva).
Zeithaml, Berry e Parasuraman (1990) propuseram uma metodologia para a obteno da
qualidade em servios, a service quality (Servqual), composta de trs elementos bsicos:

credibilidade - fazer certo de primeira;

reparao - fazer tudo certo na segunda chance;
interatividade - gerenciar e superar expectativas.

Alm das precondies gerenciais e dos trs elementos bsicos, preciso entender como se d a
percepo da qualidade em servios do ponto de vista do cliente. Bebko (2000) aprofundou o estudo
sobre o comportamento do consumidor, procurando verificar at que ponto o grau de intangibilidade de
um servio influencia a criao de expectativas e a percepo da qualidade, independentemente do
local, do segmento de mercado ou do momento de consumo. Sua pesquisa veio confirmar o que Berry
e Parasuraman (1992) j haviam afirmado a respeito das cinco dimenses da percepo da qualidade:

credibilidade - capacidade de prestar o servio prometido, de modo confivel e com preciso,

buscando o "erro zero"; esse o mais importante critrio pelo qual os clientes julgam a qualidade
do servio;
tangibilidade - aparncia fsica das instalaes, do pessoal, dos equipamentos e do material de
comunicao;
prestatividade/proatividade - disposio para ajudar o cliente e presteza na execuo do servio;
segurana - cortesia, competncia e capacidade de inspirar confiana e credibilidade;
empatia - ateno ao cliente, procurando assumir o ponto de vista dele.
Vale lembrar, entretanto, que o critrio de avaliao da qualidade em servios ser sempre
subjetivo - cada pessoa far o seu julgamento, segundo seus prprios valores, expectativas e
demandas. Portanto, trata-se de um trabalho permanente de sintonia fina, no qual tem particular
importncia o acompanhamento da satisfao do cliente aps a venda do servio. Isso nos remete ao
terceiro fundamento da qualidade em servios, ou seja, a interatividade na relao com o cliente,
visando torn-lo fiel marca e ao fornecedor.

Os hiatos da qualidade em servios

O estudo das dificuldades de prestar servios com qualidade aceitvel compreende a anlise das
falhas visando a adoo de medidas preventivas. O modelo apresentado na figura 2 ilustra os
argumentos que sero apresentados adiante para orientar tal estudo.
 A formao das expectativas dos clientes em relao aos servios que lhes sero prestados pode
se dar de vrias maneiras. A comunicao boca a boca tem a grande importncia, pois a pessoa que
a faz supostamente isenta. Quanto maior o poder de influncia e a credibilidade daqueles que
indicam ou criticam os servios sobre as pessoas que ainda no os experimentaram, maior o efeito que
causam, qualquer que seja a origem da informao.
Criam-se tambm expectativas a partir das necessidades e desejos das pessoas. Tais
expectativas sero tanto mais intensas quanto maior for o grau de necessidade ou a presso
social para o satisfazer fantasias ou vaidades. Por fim, a experincia passada contribui igualmente
para formar expectativas. Se foi negativa, a expectativa baixa e espera-se que o servio venha a
ser melhorado. Se foi positiva, a expectativa de que, no mnimo, o nvel de qualidade do servio
se mantenha.
A frustrao das expectativas freqente e decorre geralmente da existncia de gaps ou
discrepncias entre o real e o esperado, nos campos gerencial e operacional, conforme ilustrado
na figura 2.
 O primeiro gap se verifica entre a real expectativa do cliente quanto qualidade do servio e a
pressuposio da gerncia a respeito dessa expectativa. Em servios, especialmente, no cabe
pressupor. O prestador de servios no deve "achar" coisa alguma a respeito dos clientes, de
suas preferncias, hbitos, manias. Seu dever procurar obter as informaes necessrias para
conhecer-lhes o perfil.
O segundo gap se refere discrepncia entre a percepo da gerncia acerca da expectativa
do cliente e a traduo dessa percepo em especificaes de servios. Ao cometer um erro de
percepo e julgamento, o gerente agrava o problema ao elaborar regras e manuais com
orientaes equivocadas. Adicionalmente, pode piorar o problema por no dominar tcnicas
adequadas de registro e redao. As orientaes costumam ser ambguas e muitas vezes
refletem o temperamento negativo do gerente: "Faa do meu modo, porque assim que eu quero
e assim que os clientes so".
O terceiro gap corresponde discrepncia entre as especificaes e a prtica da prestao
dos servios, pois na interpretao dessas especificaes a possibilidade de falhas novamente
multiplicada. Em se tratando de manuais, o problema se agrava porque o texto costuma ser pouco
objetivo, e muitos no lhe do a devida ateno porque julgam j saber o suficiente.
O quarto gap est na discrepncia entre a prestao dos servios e a comunicao com os
clientes, seja pela m orientao acerca dos servios, seja pela formao de expectativas exageradas,
resultando em promessas no cumpridas; seja ainda pela falta de advertncias quanto aos cuidados a
serem tomados pelos clientes. Exemplos desse hiato podem ser evidenciados a partir de experincias
em parques temticos e de diverses, nos quais deve haver informaes escritas, bem visveis, e
tambm sonoras, em mais de um idioma, indicando como os recursos disponveis podem ser utilizados
para oferecer maior prazer aos convidados e fazendo advertncias acerca de cuidados necessrios e
restries, de maneira que no ocorram acidentes com os participantes nem haja danos reputao
da organizao. Da mesma forma, no se deve gerar expectativas desproporcionais capacidade de
executar o que foi oferecido, para que os clientes no julguem o parque e suas atraes
desinteressantes.
O quinto gap, isto , a discrepncia entre a expectativa dos clientes e a sua percepo dos
servios, pode levar ao fracasso do empreendimento. No "momento da verdade", o cliente pode
verificar que seu dinheiro foi desperdiado. Assim, este deixa de ser o momento de reafirmao da
escolha e de deciso em favor da repetio da compra e da satisfao proporcionada pelo resultado.
Na verdade, os hiatos provocam um efeito arrasador sobre os clientes. A seus olhos, os impactos das
falhas parecem multiplicados.
Resta ainda analisar a influncia do mercado sobre as expectativas dos clientes, a qual se d
atravs dos recursos da propaganda e dos canais de comunicao utilizados ou pela prpria prestao
dos servios. A atuao agregada do mercado influencia o modo como os clientes imaginam que deve
ser o servio em qualquer de suas fases.
Empresas que atuam em mercados oligopolizados ou monopolizados, quase sem concorrncia,
no raro ignoram a vontade dos clientes e lhes oferecem aquilo que bem entendem, muitas vezes
como se fosse um favor. No Brasil, uma exceo o servio postal, cuja credibilidade inegvel.
Outras empresas que atuam no ramo de entregas tambm reforam a expectativa de que o servio
confivel e gil.
Por fim, merece ateno especial o problema da propaganda enganosa, mesmo porque a
frustrao de um compromisso subsidia a propositura de aes judiciais contra o infrator do Cdigo de
Defesa do Consumidor (Lei n 8.078/90). Nesse aspecto, cabe ressaltar que o pas dispe de um
conjunto de normas legais considerado um dos mais avanados no mundo, embora seja ainda
incipiente a conscientizao popular no que se refere s obrigaes e aos direitos previstos na lei.
As melhores prticas para exercer influncias positivas so:
no prometer mais do que ser entregue;
destacar o que for bem feito, elogiando a escolha feita a partir do discernimento dos clientes, que
sabem muito bem o que querem, querem o melhor, para j e ao menor preo;
desculpar-se e corrigir imediatamente as menores falhas, "mostrando servio" aos clientes,
atenuando sua m impresso e compensando-os sempre que possvel.
Para satisfazer s expectativas dos clientes, as organizaes devem esforar-se para melhorar
seu relacionamento com eles. O avano da tecnologia propicia a convergncia de meios e o
desenvolvimento de mltiplos canais de comunicao e distribuio para oferecer maior convenincia
ao cliente.

Os canais de comunicao e distribuio

As concentraes urbanas exigem especial ateno na escolha da localizao mais

adequada dos pontos-de-venda e atendimento (como as lojas de delivery) e dos pontos de suporte
ao atendimento aos clientes (pontos de radiotxi, ambulncias e reboques, assistncia tcnica). O
desejo de comodidade e a premncia do tempo tornam necessria a prestao de servios em
regime ininterrupto em muitas atividades.
Para tanto preciso haver uma boa coordenao dos canais de comunicao e distribuio,
mantendo-se constncia e adequao na linguagem empregada e no conjunto de servios
oferecidos, de modo a eliminar quaisquer dvidas acerca da competncia gerencial e operacional
da organizao, quando os contatos so feitos por canais diferentes.
Seja pessoalmente, por telefone ou internet, por intermdio de uma loja franqueada ou pelo
correio (catlogo de produtos), o cliente deve perceber que est tratando com uma s empresa
que corrige eventuais problemas em seus canais e privilegia o compromisso de prestar um bom
servio.
A satisfao dos clientes resulta da percepo de que suas expectativas foram no apenas
atendidas, mas superadas. Para isso preciso oferecer servios de qualidade, o que significa um
conjunto de elementos que varia conforme a ocasio, o tipo do servio e os prprios clientes,
levando-se em considerao os custos associados.
Neste captulo voc analisou a qualidade e a hora da verdade nos servios, bem como o
ciclo e os fundamentos da qualidade nos servios. Viu tambm os hiatos da qualidade em ser-
vios e o impacto dos fatores culturais nos servios.
No prximo captulo, voc ir estudar mecanismos que auxiliam na gesto da capacidade e
da demanda, bem como aprender tcnicas empregadas no aperfeioamento dos servios.

Questes para discusso

1. Voc acredita que os administradores podem estar presentes para supervisionar todos os
"momentos da verdade" nos servios? Explique sucintamente.
2. Que um ciclo de servio?
3. Como voc explicaria o hiato que pode haver entre a real expectativa do cliente quanto
qualidade do servio e a pressuposio da gerncia acerca de tal expectativa?
 3 Produtividade em servios

Produtividade a capacidade de prestar servios num determinado intervalo de tempo, no

menor nvel de dispndio de recursos, resultando no dimensionamento adequado da estrutura
de servios e das aes visando o ajustamento da oferta e da demanda, mantidas as
caractersticas de terminantes da qualidade percebida pelos clientes.
Assim, h um conjunto de requisitos a serem considerados na tomada de decises
referentes aos constantes e necessrios ajustes na capacidade de ofertar servios ou na
demanda:
avaliar a capacidade e a demanda existentes;
prever modificaes em ambas;
tomar decises sobre a capacidade e a demanda considerando o nvel de qualidade
esperado ou exigido pelos clientes e as condies de oferta existentes na empresa;
avaliar os aspectos econmicos, operacionais e tecnolgicos das alternativas de
modificao da capacidade e da demanda;
criar opes para aumentar ou reduzir a capacidade.

Determinar a capacidade de prestao de servios tarefa complicada para as

organizaes, especialmente aquelas cujos servios so intensivos em mo-de-obra, pois
fatores como absentesmo, rotatividade de empregados (turnover) e variao da
produtividade individual so difceis de prever, conter e corrigir.

Gesto da capacidade

A fim de evitar desperdcios, as organizaes formulam polticas para ajustar sua

capacidade de oferecer servios. O propsito fundamental evitar a ociosidade de pessoas
e equipamentos e o conseqente desperdcio de recursos. As principais polticas so:
ajuste da capacidade do sistema demanda, mediante ampliao ou reduo dos
meios e recursos disponveis, conforme as alteraes de demanda;
absoro das variaes de demanda mediante o uso de estoques.
A modificao da capacidade pode ser anterior ou posterior ao aumento da demanda.
Alteraes antecipadas implicam ociosidade at a plena utilizao dos meios e recursos,
devendo-se para tanto compensar as receitas no realizadas ou limitar ao mnimo as
despesas incorridas.
Conforme a natureza do servio, tais alteraes assumem magnitudes diferentes no
que se refere necessidade de capital. Quando as alteraes so proteladas, h risco de
perda de qualidade no atendimento, devido falta de capacidade para atender demanda.
No caso de servios que exijam alto investimento em equipamentos, instalaes ou
tecnologia, o volume de recursos necessrios s alteraes de capacidade
significativamente maior que nos servios com uso intensivo de mo-de-obra e, alm disso,
representa uma barreira de entrada.
A curto prazo, as alteraes de capacidade so em geral moderadas e requerem
medidas como:

maximizao da eficincia nos picos, concentrando os esforos nas atividades crticas;

aumento da participao do cliente (self-service);
programao de trabalho em turnos e realizao de horas extras;
subcontratao de servios em pequena escala; o admisses ou
demisses em pequena escala.
No caso de subcontrataes, h risco de perda de qualidade no servio prestado, j
que dificilmente os terceirizados assimilaro a cultura e os padres de servio da empresa
contratante.
A mdio e longo prazos, as alteraes de capacidade assumem maior magnitude,
requerendo, portanto maior volume de recursos. As providncias julgadas adequadas so:
subcontratao de servios em grande escala, com risco de perda de qualidade devido
falta de compromisso dos terceirizados com a empresa contratante;
admisses ou demisses por meio de programas apropriados;
ampliao/enxugamento do sistema de servios mediante aumento/reduo de pontos-
de-venda, horrios e equipamentos;
expanses por aquisio, com a compra de concorrentes ou de pontos-de-venda - tal
medida refora a importncia dos estudos interculturais, a fim de minimizar possveis
choques nesse mbito;
abertura de franquias.

Gesto da demanda

As estratgias para influenciar a demanda visam ao seu deslocamento no tempo, por meio
de estmulos e restries. Trata-se de aproveitar melhor a capacidade existente, seja ante-
cipando demanda, seja retardando-a, pois em ambos os casos o que ocorre a impossibilidade
de atender plenamente a procura no momento desejado pelo pblico-alvo.
Para provocar o retardo da demanda de servios, utiliza-se o artifcio da formao de
"estoques", ou seja, para reter os. clientes e dificultar a sua deciso de compra em favor de
algum concorrente, procura-se atend-los posteriormente vendendo-lhes a capacidade futura,
como no caso de reservas de passagens areas e acomodaes em hotis.
 A formao de "estoques" promovida com:
a formao de filas, nas quais, de maneira ordenada, as pessoas aguardam o atendimento
ou a distribuio de senhas com hora de uso pr-agendada, como ocorre com os brin-
quedos nos parques da Disney;
sistemas de reservas, em que garantida a disponibilidade do servio, como em
casamentos na igreja;
sistemas de reservas com formao de filas, como nos consultrios;
segmentao da demanda, em que o pblico-alvo dividido em grupos com demandas
distintas, sendo programado o atendimento para maximizao do uso da capacidade e
minimizao da espera, como em restaurantes em que os clientes so atendidos em funo
da chegada e do nmero de pessoas em cada grupo, o que implica a disponibilidade de
mesas de diferentes tamanhos.

Eis outras estratgias para influenciar a demanda:

preos sazonais - descontos em ocasies de baixa demanda, ou vales, no caso de servios

contnuos, como certos horrios em cinemas e transportes pblicos, ou determinados dias
da semana, como nos teatros;
pacotes fora do pico - para servios diferenciados em pocas de baixa demanda, muito
freqentes no ramo de hotelaria e turismo, em que h semanas temticas para atrair o turis-
mo fora de poca, ou ainda perodos durante a semana em hotis de lazer, que oferecem
seus servios a empresas para a realizao de eventos;
oferta de servios complementares - visa aproveitar a disponibilidade de meios e recursos
para obter receitas adicionais, como por exemplo servios mdicos em clnicas estticas ou
lavagem de estofados de automveis em oficinas ou lavanderias;
auto-servio - refeies self-service e mquinas de auto-atendimento bancrio;
servios com a participao do cliente - por exemplo, em lojas de decorao, onde ele ajuda
a escolher os materiais, ou em lojas de tecidos, onde ele participa da criao de modelos de
roupas.
As polticas de gesto da capacidade e da demanda, alm da prpria variao da
demanda, freqentemente acarretam a formao de filas para o atendimento dos clientes,
mesmo porque a ociosidade dos recursos e meios de produo implica o aumento dos custos e,
conseqentemente, dos preos, o que pode provocar retrao da demanda. Da a importncia
de administrar o tempo de espera, de modo a minimizar o desconforto ou mesmo a fuga dos
clientes sem provocar aumento dos custos e reduo da receita. o que ser estudado a
seguir.

Princpios da administrao da espera

Para evitar a irritao causada pelo tempo de espera, preciso conhecer melhor a
percepo do cliente. Veja:
 A espera ociosa parece mais longa. Convm oferecer alguma atividade ou distrao para os
clientes enquanto eles no so atendidos. o caso de uma loja de materiais de constru-
o, na qual aos sbados os clientes vo acertar as contas das mercadorias que
levaram no decorrer da semana. Em funo da maior afluncia de clientes, a espera
vinha causando irritao,at que foi contratada uma pessoa para, gentilmente, oferecer
um saboroso caf com biscoitos.
A espera at ser atendido parece mais longa do que durante a realizao do servio. Ao chegar a
um restaurante, por exemplo, o cliente deve ser imediatamente informado de que ser
atendido logo em seguida. O atendimento inicial deve ser mais rpido do que o preparo
do prato principal, pois o cliente leva em conta o esmero do cozinheiro, aceitando assim
a demora sem impacincia.
A ansiedade faz parecer mais demorada a espera. Isso requer medidas atenuantes, como dar
incio ao servio, mesmo que ele tenha de ser interrompido em seguida. Numa clnica,
por exemplo, os pacientes vo sendo chamados para pesagem e tomada de medidas
muito antes de serem atendidos pelo mdico.
Esperas imprevistas parecem mais longas. Portanto, devem ser anunciadas logo que se
configurem, no podendo ser subestimadas. A ocorrncia de alguma falha ou defeito
num equipamento deve ser imediatamente avisada aos clientes que esperam pelo
servio. No caso de um problema no equipamento de uma loja de fotocpias em uma
universidade, por exemplo, se os clientes forem avisados, podero decidir se aguardam
o conserto ou retornam mais tarde.
Quanto mais valioso o servio, mais tempo as pessoas aceitam esperar. A importncia atribuda
ao servio faz os clientes suportarem melhor a espera. o caso dos que se dispem a
aguardar horas numa fila para entrega de passaportes quando precisam viajar para o
exterior.
Esperas solitrias ou desconfortveis. No caso de servios que no permitam assegurar a
pontualidade do atendimento, o desconforto do cliente menor quando h uma sala de es-
pera onde ele possa conversar com outras pessoas. o caso, por exemplo, de salas vip em
aeroportos, dotadas de poltronas confortveis e dispostas de modo a facilitar a interao
entre os clientes.
A espera parece mais longa para usurios novos ou pouco freqentes do que para usurios
costumeiros. O usurios antigos normalmente conversam com os novos enquanto esperam
pelo servio e isso acaba ajustando a expectativa dos novatos. Isso pode ocorrer, por
exemplo, durante o atendimento em centros automotivos, quando uma troca de amortecedo-
res acaba exigindo a substituio imprevista de outras peas, retardando a execuo do
trabalho.

Tipos de espera

Existem trs tipos de espera: pr-processo, durante o processo e ps-processo. Segundo

Gianesi e Corra (1996), um exemplo de servio em que se verificam os trs tipos de espera so
os restaurantes, onde, a espera pr-processo comea antes da ocupao da mesa e vai at o
primeiro pedido; a espera durante o processo abrange o perodo compreendido entre o primeiro
pedido e o ltimo, ou seja, a conta; por fim, a espera ps-processo corresponde devoluo do
carto ou do troco.
A espera pr-processo tambm categorizada, para fins de estudo. Diz-se, por exemplo,
que h espera antecipada quando o cliente chega ao ambiente de servios antes do horrio
marcado. Cumpre evitar esse comportamento, pois ao reclamar de algum atraso o cliente
tambm conta o tempo voluntrio, isto , sua prpria antecipao.
Outro tipo de espera pr-processo aquela decorrente de atrasos, tambm chamada
espera ps-programada.
H ainda a espera na fila, que pressupe o atendimento por ordem de chegada. As filas
podem ser nicas ou mltiplas. No caso destas ltimas, observa-se um fato curioso: as filas ao
lado sempre parecem mover-se mais rpido do que aquela escolhida. Mas h outros aspectos
positivos a serem considerados. Por exemplo:
vrias filas pequenas podem fazer pressupor uma espera menos demorada do que numa fila
grande;
o servio pode ser diferenciado, como nos caixas expressos e caixas para idosos;
o cliente pode escolher o atendente de sua preferncia; porm, atendentes mais ocupados
podem tornar-se menos corteses, pelo excesso de demanda.
As filas nicas tm a seu favor o fato de assegurarem o atendimento por ordem de
chegada e com maior privacidade, pois geralmente os que vm logo em seguida no avanam
alm da faixa amarela pintada no piso. Alm disso, o tempo mdio de espera menor nessas
filas. Finalmente, cabe lembrar que o uso de senhas eletrnicas, cujo raio de ao mais amplo,
propicia maior comodidade aos clientes em locais como shopping centers, por exemplo, onde eles
podem olhar vitrines e fazer compras enquanto aguardam o atendimento.
Havendo sido consideradas as caractersticas e restries dos servios, o prximo passo
cuidar do processo de gesto de servios.

Gesto da qualidade e da produtividade em servios

As prprias caractersticas dos servios representam tambm o maior obstculo ao controle

de sua qualidade, podendo acarretar inclusive uma queda substancial na produtividade, devido
s seguintes circunstncias:
produo e consumo simultneos;
variaes na qualidade do servio decorrentes do comportamento dos funcionrios;
impossibilidade de inspeo prvia;
dificuldade de supervisionar todos os funcionrios da linha de frente;
dificuldade de aferir a qualidade dos servios, por sua natureza subjetiva.
Uma vez conhecidos os problemas e dificuldades na prestao de servios, faz-se
necessrio organizar os recursos e meios empregados em sua preparao, produo e oferta,
dispostos em quatro categorias: instalaes fsicas, tecnologia disponvel, sistemas de
informao e pessoal.
As instalaes fsicas devem ser projetadas visando prestao de servios de alto nvel de
qualidade, como no caso dos resorts, onde os aposentos ficam distantes das reas de lazer, a
fim de que tais atividades no perturbem o descanso dos hspedes.
O emprego de tecnologia adequada em diferentes atividades possibilita diminuir a variao
nos padres do servio em funo do fator humano. Por exemplo, o uso de lavadoras com timer
e alarme em lavanderias.
Os sistemas de informao permitem liberar os funcionrios das tarefas rotineiras, podendo
eles dedicarem mais tempo a atividades ligadas prestao de servios e obteno de in-
formaes sobre os clientes de sua carteira ou de seus concorrentes. Equipamentos de maior
sofisticao, como por exemplo os bancos de dados, possibilitam mapear o perfil de consumo e
as preferncias dos clientes.
O pessoal constitui o principal fator determinante da qualidade em servios, exigindo
portanto uma seleo criteriosa. essencial contar com pessoas qualificadas para o
atendimento, dotadas de discernimento e capazes de assumir responsabilidades.
Igualmente importante a superviso permanente dos membros das equipes, visando dar-
lhes apoio e segurana diante de situaes imprevistas ou adversas.
Uma vez organizados os recursos e os meios necessrios prestao de servios, a
prtica requer a monitorao das atividades, a fim de verificar se est sendo atingido o
grau de satisfao almejado.
Ao tratar dos atributos da qualidade, esperamos ter esclarecido que tais atributos so,
em sua maioria, de natureza subjetiva, de modo que sua avaliao se faz em termos no-
quantitativos, o que dificulta a correta interpretao dos resultados e sua comparao.
Isto posto, deve-se ter em mente que a importncia atribuda pelos clientes aos
aspectos que mais lhes interessam varia de acordo com o tipo de pblico e mesmo com a
ocasio. A aferio de resultados apresenta diferentes graus de dificuldade, e nem todos
os critrios permitem medidas objetivas ou quantificveis.
Assim, preciso estar sempre buscando informaes sobre a percepo dos clientes
com relao aos servios que lhes so prestados, a fim de evitar a ocorrncia de churn, isto
, rudos na comunicao que resultam em perda de clientes, sem que a empresa se d
conta disso rapidamente.
As fontes de informaes relevantes para a tomada de decises so:
as pesquisas de satisfao de clientes;
as reclamaes apresentadas, que devem ser vistas como contribuies ou consultas
gratuitas;
as informaes prestadas pelos prprios empregados, que podem identificar falhas
rapidamente por estar em contato direto com os clientes, permitindo assim a correo de
rumo ou o reforo dos aspectos elogiados. Alguns hotis fazem uso dos chamados "pontos
de escuta", que consistem em pessoas preparadas para provocar e ouvir a manifestao de
empregados acerca de eventuais problemas (potenciais e reais) por eles identificados, bem,
como sugestes de aperfeioamento;
os comentrios dos prprios clientes, que muitas vezes se manifestam espontaneamente
sem intuito de reclamar, revelando no s aspectos que desejariam ver melhorados ou que
so oferecidos pela concorrncia, mas tambm pontos positivos que no haviam sido
percebidos como tal pela gerncia;
as auditorias de qualidade, visando investigar ou mesmo simular as condies de
 funcionamento de instalaes e servios, tarefa que pode ser confiada aos chamados
consumidores-fantasma (ghost consumers), ou seja, pessoas incumbidas de testar a
qualidade dos servios fazendo-se passar por clientes comuns.
De posse das informaes obtidas atravs dessas fontes, d-se incio ao processo de
reviso do sistema de prestao de servios. Para tanto devem-se utilizar instrumentos idneos,
apoiados em metodologias conhecidas e testadas no mercado, de modo a evitar o desperdcio
de recursos e a adoo de modismos ineficazes.
A reviso do sistema de prestao de servios obedece a esta seqncia:
mapeamento dos fluxos de todas as atividades do sistema, tanto as realizadas na
retaguarda quanto aquelas com as quais os clientes tm contato;
identificao dos pontos crticos de qualidade, incluindo-se a os "momentos da verdade";
exame dos fatores que influenciam a execuo dos servios em seus pontos crticos;
adoo de procedimentos que possibilitem prever ou remediar problemas nos pontos
crticos.
As tcnicas e ferramentas mais utilizadas na reviso do sistema de prestao de servios
so relacionadas a seguir e podem ser exploradas em literatura prpria, dedicada gesto da
qualidade (por exemplo, Marshall Jr. et alii, 2003):
fluxograma de processo - permite identificar os pontos crticos da execuo das tarefas,
introduzindo uma "linha de visibilidade dos servios" para separar o que realizado diante
do cliente daquilo que realizado nos bastidores;
matriz de priorizao - utilizada quando preciso selecionar as melhores opes, quando h
dvidas quanto importncia dos critrios de deciso;
anlise de Pareto - o pressuposto dessa anlise que 80% dos problemas so provocados
por 20% das causas; assim, deve-se agrupar os problemas para determinar as suas causas,
lidando primeiramente com aquelas de maior gravidade;
desenvolvimento de padres de servios - de posse das informaes obtidas pelos demais
meios, propem-se novos padres para os pontos crticos, a fim de facilitar o gerenciamento
e o aprimoramento do servio, tomando-se os cuidados necessrios para no cometer as
falhas previstas no modelo dos hiatos visto anteriormente.
Vrios so os mtodos indicados para evitar a ocorrncia de falhas tanto por parte dos
prestadores de servios quanto dos clientes. dever do funcionrio de uma empresa de servi-
os procurar no apenas fazer o melhor, mas auxiliar os clientes a tambm no cometerem
erros, por duas razes: primeiro, por solidariedade e parceria, pois h situaes em que as
falhas podem ser evitadas at com recomendaes e advertncias, sobretudo para prevenir
problemas cuja gravidade no se pode estimar. Segundo, porque o cliente pode atribuir a culpa
dos problemas a outras pessoas, entre elas o prestador de servios, por omisso diante de fatos
previsveis.
Uma vez estudados os mecanismos e procedimentos relacionados gesto da capacidade
e da demanda, analisados os princpios da espera, suas diferentes formas de manifestao e
seus resultados, foi abordado o processo de gesto da qualidade e da produtividade, levando
em conta a interao entre estes dois aspectos primordiais dos servios. Por fim, foram indica
das tcnicas e ferramentas empregadas no aperfeioamento dos processos de servios.
 No obstante todos os esforos empreendidos para prestar ao cliente servios de alta
qualidade, as falhas teimam em ocorrer. Mas preciso corrigi-Ias para recuperar a imagem da
empresa perante seu pblico-alvo e evitar o abandono da marca. No prximo captulo voc vai
saber mais a respeito da relao com o cliente: como identific-la, mant-la e conquist-lo.

Questes para discusso

1. O que mais difcil de modificar: a capacidade de oferecer servios ou a demanda dos

mesmos? Por qu?
2. Proponha medidas visando reteno de clientes e diga como elas podem ajudar a diminuir
a necessidade de alterar a capacidade no curto prazo.
3. Qual a utilidade das previses nas operaes de servios?
4. Cite alguns exemplos.
4 Relacionamento com clientes

Dada a diversidade da oferta e a pouca diferenciao entre os produtos, os servios tm

atualmente um papel-chave na conquista de uma parcela de mercado. Assim, o foco principal de
todas as aes da empresa deve ser o cliente, que seu nico e verdadeiro patrimnio,
merecendo portanto uma ateno mais do que diferenciada.
O atual ambiente organizacional exige uma administrao mais eficiente e criativa,
capaz de se antecipar s necessidades dos consumidores, em vez de simplesmente reagir a
elas. Ante as exigncias dos novos tempos, o sucesso das organizaes ser garantido pela
busca incessante da qualidade (do produto e do servio) e pela preocupao constante com a
satisfao dos clientes. Para tanto a empresa precisa, antes de tudo, saber quem o seu
cliente-alvo.

Identificao do cliente

Identificar o pblico-alvo significa conhecer suas necessidades e expectativas atuais e

futuras. Isso possibilita no s criar servios adequados a tais necessidades, como tambm
desenvolver uma filosofia interna voltada para a satisfao desses consumidores. Pode-se dizer
que a definio do pblico-alvo como a escolha do destino de uma viagem: enquanto no se
sabe aonde se quer ir, no se sabe que mapa comprar e muito menos que rotas escolher.
Tomada essa deciso, podem-se traar estratgias de marketing e de pessoal dirigi das a esse
cliente-alvo, visando torn-lo fiel e aumentar as vendas.
A identificao do cliente, contudo, no uma tarefa apenas institucional. Ela deve ser
realizada em todo momento de venda, ou em todos os "momentos da verdade". Somente
quando se conhece o perfil da pessoa com quem se est lidando possvel estabelecer a
melhor forma de contato. Por isso fundamental conhecer os tipos de clientes e saber como
abord-los com sucesso.

Tipos de clientes

Para satisfazer plenamente os diversos tipos de clientes com os quais a empresa lida
preciso saber identificar alguns traos bsicos, como veremos a seguir. Destacamos aqui 12 ti-
pos de clientes.

Cliente decidido
 O cliente decidido sabe o que quer e tem conhecimento do produto. J sondou os
concorrentes mais prximos e muitas vezes est pronto para fazer uma compra imediata.
Dicas para atend-lo: ouvir mais do que falar; fazer a venda rapidamente, porm
deixando o cliente decidir a hora do fechamento; no competir em conhecimento com o cliente,
mas, se necessrio, prestar-lhe novas informaes; realizar demonstraes curtas, usando uma
linguagem tcnica; ser prestativo.
Por exemplo, um cliente decidido entrou numa loja de artigos eletrnicos e presenciou
uma venda bem-sucedida. Sem esperar que o vendedor viesse atend-lo, foi direto procurar um
aparelho de TV O vendedor, que estava atento, foi atrs do cliente e perguntou-lhe o que
desejava. O cliente respondeu sem pestanejar e comeou a descrever o aparelho. O vendedor
esperou que ele terminasse de falar e ento o informou acerca de outras vantagens. Ligou o
aparelho e comeou a demonstr-las rapidamente, mencionando o preo sem muito destaque. O
cliente, que j estava interessado na TV, quis saber mais a respeito de aparelhos de DVD.
Resultado: o cliente no s levou o televisor, como tambm um home theater de ltima gerao.
Tal exemplo s vem confirmar as dicas apresentadas. Tendo identificado o tipo de
cliente com quem lidava, o vendedor pde abord-lo da forma certa e vender-lhe no s o item
procurado, como tambm outros itens adicionais.

Cliente indeciso

O cliente indeciso normalmente busca informaes que subsidiem sua deciso de

compra e compara as diferentes condies oferecidas pela concorrncia.
Dicas para atend-lo: fazer perguntas breves para descobrir o que o cliente est
procurando; deix-lo vontade, prontificando-se a atend-lo; mostrar-lhe rapidamente as opes
disponveis; ter mo todo o material de apoio venda, como manuais, panfletos e folhetos; no
momento apropriado, tomar pelo cliente a deciso de compra.
Veja este caso: o cliente desejava comprar um piso para seu apartamento, mas ainda
no sabia exatamente qual seria o ideal. Aps fazer-lhe algumas perguntas bsicas e notar sua
indeciso, o vendedor procurou informar-se melhor a respeito da casa do cliente. Tendo
descoberto o que ele precisava, mostrou-lhe os folhetos que julgou mais convenientes e, ao
notar sua preferncia no-verbalizada, mas expressada por meio de gestos, adiantou-se e disse:
"tenho certeza de que esta a melhor escolha para voc". Imediatamente o cliente pegou o
cheque e realizou a compra.

Cliente confuso

O cliente confuso tem uma vaga noo de seus desejos e necessidades e se mostra
indeciso diante de muitas opes.
Dicas para atend-la: fazer perguntas bsicas para descobrir seus desejos e necessidades;
limitar desde logo o nmero de opes conforme a disponibilidade da loja e as prprias ne-
cessidades do consumidor; argumentar de forma simples e persuasiva.

Cliente apressado
 O cliente apressado d mostras de agitao e impacincia, consultando muitas vezes o
relgio.
Dicas para atend-lo: ser paciente; atend-lo como se ele fosse um cliente "decidido",
fazendo demonstraes rpidas e simples; se necessrio, trat-lo com objetividade e realizar um
rpido fechamento.

Cliente sem pressa

O cliente sem pressa metdico, raramente compra por impulso e costuma pensar duas
vezes antes de tomar qualquer deciso.
Dicas para atend-lo: mostrar calma, pacincia e interesse; limitar o nmero de opes
para evitar indeciso; estar preparado para repetir os principais argumentos de venda; deixar
que ele indique o momento adequado para o fechamento da venda.

Cliente comunicativo

O cliente comunicativo muitas vezes deseja apenas estabelecer um simples contato

social.
Dicas para atend-lo: agir com cortesia, ouvindo-o atenciosamente, mas procurando
descobrir logo suas intenes de compra; evitar, educadamente, assuntos no relacionados com
o processo de venda; deix-lo vender para si mesmo, incentivando-o a discutir os mritos dos
diversos produtos.

Cliente no-comunicativo

O cliente no-comunicativo dificilmente procura estabelecer qualquer tipo de

comunicao verbal.
Dicas para atend-lo: observar atentamente suas expresses e gestos; limitar desde logo
as opes disponveis, com perguntas do tipo "sim" ou "no"; elaborar um discurso que ele
poderia assumir como dele mesmo.

Cliente atento

O cliente atento costuma prestar muita ateno no que dizem os funcionrios da loja,
fazendo lhes muitas perguntas.
Dicas para atend-lo: responder detalhadamente s suas perguntas, evitando, porm, ser
enfadonho; encaminh-lo gradualmente para o fechamento da venda.
Cliente desatento

O cliente desatento costuma chegar acompanhado de crianas impacientes ou estar

preocupado com algum outro problema, de modo que difcil prender sua ateno.
Dicas para atend-lo: mostrar pacincia; limitar o nmero de opes oferecidas e no se
aprofundar em eventuais demonstraes; procurar descobrir logo seus desejos e necessidades e
ento concentrar-se numa escolha e fechar a venda.

Cliente que s diz sim

O cliente que s diz sim deseja ser socialmente aceito e freqentemente est disposto a
gastar algum dinheiro com quem o receba bem.
Dicas para atend-lo: esforar-se para descobrir seus verdadeiros desejos e necessidades,
evitando "empurrar" mercadorias, de modo a conquistar sua confiana e fidelidade; formular uma
srie de perguntas do tipo "sim" para conduzir a venda a um fechamento positivo.

Cliente "estrela"

O cliente "estrela" gosta de atrair as atenes para si mesmo, freqentemente fazendo

pedidos absurdos e tentando demonstrar mais conhecimento do que realmente possui.
Dicas para atend-lo: mostrar pacincia, no tomando como pessoais as crticas que ele
possa fazer; dar toda a ateno que ele deseja; evitar discutir ou dar motivos para tanto; apelar
para o seu ego, de modo a desarm-lo em suas tentativas de argumentao; procurar resolver
os problemas por ele apresentados.
Lidar com esse tipo de cliente no fcil, mas, quando se encontra a maneira certa de
abord-lo, ganha-se um cliente fiel. Prova disso foi uma venda feita a certa socialite que adora ser
enaltecida e impor sua opinio. Ela entrou numa butique procura de um vestido para as suas
bodas de prata. Foi logo olhando tudo e pedindo explicaes, falando muito e sempre querendo
impor-se. A vendedora, muito atenciosa, mostrava tudo que ela pedia, mas nada lhe agradava.
Era como se todos os modelos no fossem suficientemente bons para ela. Ao perceber isso, a
vendedora trouxe-lhe um novo modelo de um estilista famoso, dizendo que era perfeito para uma
pessoa to chique e elegante quanto ela. A cliente, estrela como era, logo se rendeu: fechou a
compra e tornou-se uma cliente fiel.

Cliente negociador

O cliente negociador deseja sentir que est ganhando alguma vantagem extra com a
compra.
Dicas para atend-lo: ser prestativo e mostrar os benefcios do produto a ser vendido; estar
aberto a negociaes, mas no ceder fcil, para evitar desconfiana.
Vender para um cliente assim tambm no fcil. Ele deseja ser convencido de que
est fazendo um bom negcio, e para isso o vendedor tem de se envolver com a compra. Por
exemplo, um executivo do mercado financeiro estava negociando a compra de uma estante e
logo estabeleceu exigncias que praticamente inviabilizavam o negcio. O vendedor procurou
entender exatamente o que ele estava querendo e, depois de muita conversa, ofereceu-lhe um
parcelamento diferenciado. S assim o cliente acabou por fechar a compra, considerando ter
feito um excelente negcio, e desde ento recomenda essa loja aos amigos.
Uma vez identificados os tipos de clientes, vital conhecer e desenvolver tcnicas no
s para conquist-los e ret-los, mas tambm para recuper-los.

Conquista e recuperao de clientes

Conquistar e recuperar clientes tarefa que exige dedicao e esforo de toda a empresa.
Para tanto crucial tomar certas medidas, tais como:

Criar uma viso que preserve o cliente - as empresas que adotam a filosofia de que "o
consumidor o rei" despertam de suas sonolentas burocracias e comeam realmente a ser-
vir bem aos seus clientes. Por exemplo, um cliente vip alugou um carro em uma viagem e,
por problema de horrio, no via como devolv-la. Percebendo seu problema, a empresa
ofereceu-se para mandar algum peg-lo e lev-lo ao aeroporto, mesmo estando fora do
horrio de funcionamento.
Saturar a empresa da voz do cliente - a constante comunicao e a intimidade com a
clientela possibilitam empresa revolucionar a sua conduta e at mesmo mudar a sua posi-
o competitiva, j que muito mais fcil agradar e conquistar o cliente quando se sabe o
que ele deseja.
Liberar os defensores de seus clientes - os gerentes precisam mostrar aos empregados que
a tarefa primordial da empresa servir a sua clientela e que eles so a chave do sucesso da
empresa.
Buscar incessantemente melhorar - as empresas saudveis procuram a todo custo aprimorar
os procedimentos que beneficiam os seus clientes e no relutam em abolir os que no lhes
sejam favorveis. Por exemplo, um empresrio entra em uma loja e questiona alguns
procedimentos que no acha corretos. O gerente escuta e, um ms depois, a sugesto do
cliente implantada. Isto o conquistar de forma contundente.
Usar instrumentos de mensurao - nas organizaes em processo acelerado de
aprimoramento, as pessoas devem medir quase tudo que lhes possa informar sobre seu
desempenho no trato com o consumidor. Devem levantar medidas tanto em relao ao
passado da empresa e aos desejos dos clientes, quanto no que diz respeito ao desempenho
daqueles que realizam melhor uma tarefa semelhante, em qualquer parte do mundo.
Fazer o que se diz - os gerentes bem-sucedidos pem o cliente em primeiro lugar e criam
um novo tipo de liderana, a "liderana pelo exemplo", agindo sempre de acordo com a
filosofia da empresa, incentivando a colaborao, acreditando e investindo nas pessoas e
comemorando com elas os xitos conquistados.
Descobrir as reais necessidades do consumidor - no suponha jamais que voc j as
conhece e sabe como satisfaz-Ias. Tal atitude s leva estagnao e cegueira. Crie uma
parceria com os clientes, sem adivinhaes ou "achismos", mantendo-se em contato
 permanente com eles. Esta uma excelente forma de reconhecer oportunidades de
servios.
Educar o cliente - a empresa deve ensinar aos clientes como e por que consumir seus
servios, conquistando Ihes assim a fidelidade.
Incentivar a propaganda boca a boca - surpreenda seu cliente e crie situaes que
promovam a propaganda boca a boca. Quando a empresa faz algo novo, torna-se o assunto
das conversas dos consumidores. fundamental ser criativo e fixar a marca na memria do
cliente ao final do ciclo de servio.

Os profissionais das empresas em geral devem se tornar "estudantes vitalcios", travar

contato com os clientes e aprender com eles, traar diretrizes, comunicar-se com clareza e
corporificar o propsito de sua organizao. Somente assim estaro no caminho certo para a
excelncia, o crescimento e a rentabilidade.
Pr o cliente em primeiro lugar pode tambm evitar grandes dispndios com marketing e
vendas, uma vez que mais caro repor um cliente tpico do que tomar providncias para no
perd-lo. Por isso a forma mais correta - e mais rentvel - de administrar uma empresa satur-
la da voz do consumidor (satisfeito ou no). Conhecer a fundo os desejos do cliente,
assim como o prprio negcio, permite fazer investimentos corretos e aprimorar os servios do
ponto de vista da clientela. imprescindvel que todos na organizao, a comear pelo lder,
planejem suas aes de acordo com as necessidades, as expectativas e os desejos dos
consumidores. Mas isso no basta. Para conquistar, reter ou mesmo recuperar o cliente preci-
so saber lidar com suas reclamaes e crticas.

Aprendendo a lidar com as reclamaes

Contornar objees e resistncias aquisio dos produtos ou servios uma etapa

decisiva do processo de conquista e recuperao do consumidor. Somente assim a empresa
estar apta a cativar e manter a clientela, pois justamente quando os problemas ocorrem que o
cliente define a imagem da empresa na sua mente e no seu corao. Logo, ter um mtodo para
lidar com as reclamaes fundamental.
Para tanto imprescindvel compreender o motivo da reclamao ou da resistncia do
consumidor. Essa uma tarefa que exige empatia e compreenso. Uma vez identificado o
problema, preciso conceber medidas que possibilitem resolv-lo sem que o cliente se sinta
ainda mais prejudicado. A seguir apresentamos algumas polticas que j se mostraram
eficientes.

Ressarcimento - ter uma poltica de ressarcimento bem definida em caso de problemas

infunde segurana no consumidor, uma vez que ameniza o risco, alm de estabelecer um
padro de atuao para o funcionrio. Assim diminuem-se os conflitos e aumenta-se a
fidelidade.
Garantia - oferecer garantia pelo servio prestado uma das ferramentas mais eficientes no
setor de servios. Ao saber que ela existe, o consumidor diminui seu conflito de compra
(dissonncia cognitiva), e a empresa ganha um status diferenciado na mente do cliente, uma
vez que a garantia pressupe um servio de qualidade.
 Compensaes - Berry e Parasuraman (1992) afirmam que s ressarcir o cliente no o
bastante - at a a empresa no fez mais do que sua obrigao, que era entregar o servio
corretamente. O que "paga" o aborrecimento do cliente, a perda de tempo, a privao do
servio quando este era necessrio? dar algo mais, superando qualquer expectativa do
cliente e fazendo-o sentir que saiu em vantagem. Oferecer compensaes por eventuais
problemas minimiza ou mesmo apaga a m impresso eventualmente causada. Por
exemplo, pode-se prestar novamente o servio oferecendo certas regalias, como upgrades
em hotis e vos.
SAC/0800 e ombudsman - esses so instrumentos que minimizam conflitos e tranqilizam o
cliente, fazendo-o sentir que existe realmente interesse em encontrar uma soluo para o
seu problema.

Enfim, a nica maneira de lidar com reclamaes estar preparado para elas,
desenvolvendo no apenas polticas internas, mas principalmente uma cultura voltada para o
cliente. S assim os funcionrios se empenham realmente em resolver as reclamaes,
procurando ouvir o que o consumidor tem a dizer. Da a importncia de utilizar tcnicas como o
empowerment, como veremos no captulo 6.
Nessa poltica de pr o cliente em primeiro lugar, a fim de conquist-lo e mant-lo,
fundamental assimilar os seguintes pontos:

o cliente a pessoa mais importante do negcio; em torno dele que tudo acontece;
o cliente no depende da empresa; a empresa que depende dele;
atender o cliente uma honra, jamais um favor;
o cliente como um hspede, e no um estranho;
os clientes trazem suas necessidades; o trabalho da empresa satisfaz-las;
o cliente merece o tratamento mais corts e atencioso que a empresa possa dar;
o cliente pode "demitir" a todos, inclusive o dono; basta gastar o seu dinheiro em outro
lugar.

Alm de desenvolver a poltica de recuperao de servios, importante agir de modo

preventivo, monitorando permanentemente a satisfao do cliente, como veremos a seguir.

Monitorao da satisfao do cliente

preciso investir na satisfao do cliente e fazer disso a meta da empresa. Tal

satisfao produz recompensas reais para a organizao em termos de fidelidade dos
clientes e boa imagem da empresa.
Monitorar o grau de satisfao tambm uma forma de manter e recuperar clientes.
Tal monitorao fundamental para que as empresas ofeream a qualidade e os servios
que eles desejam. Para tanto, a melhor estratgia ouvir os clientes de forma ativa. As
empresas precisam encontrar formas criativas de conhecer melhor as atitudes, preferncias
e desejos de seus consumidores. No fazer suposies e saber precisamente o que o
cliente quer vital. Tambm importante pesquisar os concorrentes, fazer regularmente a
auditoria dos servios e buscar incansavelmente mais informaes sobre os consumidores.
Uma empresa jamais deve dar-se por satisfeita e acreditar que j conhece a fundo as
preferncias de sua clientela. Os clientes mudam; logo, as informaes sobre eles tambm
mudam.
Outro aspecto vital estabelecer um sistema que facilite e auxilie as reclamaes,
pois desse modo que se recebe o feedback mais precioso para a empresa. So elas as molas
da evoluo e do progresso organizacional. Por isso fundamental haver no s canais de
reclamaes de fcil acesso e entendimento, como tambm sistemas de incentivo s crticas
(bnus e prmios) como forma de conhecer melhor os desejos do consumidor. Sempre
possvel saber mais, e para isso o marketing de relacionamento um instrumento extremamente
eficaz.

Marketing de relacionamento em servios

Atualmente, uma das ferramentas mais utilizadas para focar o cliente e obter todas as
informaes desejadas o marketing de relacionamento, que possibilita conhecer todos os que
esto envolvidos no processo produtivo - desde a concorrncia, passando pelos fornecedores e
empregados, at os clientes finais - a fim de integrar o cliente ao processo e alcanar vantagens
competitivas de custo e valor.
Essa ferramenta enfatiza a interao do consumidor com todo o ambiente de negcios.
Segundo McKenna (1999), as empresas adquirem experincia para investir no seu desen-
volvimento promovendo "encontros" - com os clientes, com os concorrentes e com os parceiros
fornecedores de tecnologia - nos quais obtm informao atravs de monitoramento constante,
anlise dos feedbacks e avaliao de suas capacidades internas.
Ainda segundo McKenna, marketing de relacionamento significa trazer o cliente para
dentro do negcio, compartilhando com ele conhecimentos e mantendo comunicao perma-
nente, o que muda a abordagem tradicional do marketing. Nesse sentido, o marketing passa a
fazer parte do trabalho de todos, j que a partir dele que se estabelecem as relaes e se
obtm informaes relevantes para o processo, podendo chegar customizao.
O marketing de relacionamento uma abordagem mais qualitativa do que quantitativa,
pois atravs dele trabalha-se da forma certa com os clientes certos, e no com um grande n-
mero de clientes em potencial. Esse tipo de marketing valoriza a postura ganha-ganha, na qual
ambos os lados saem lucrando, o que gera fidelidade e relacionamento de longo prazo. Segundo
Gronros (1995), cliente que gera resultado aquele que retorna e torna-se cativo. Ele no
apenas volta, mas tambm influencia outros clientes e os atrai para a empresa. Atrair um cliente
atravs do marketing tradicional custa cinco vezes mais caro do que conservar um cliente
atravs do marketing de relacionamento. Sendo assim, adotar esse marketing na conjuntura
atual fator decisivo. Hoje no se pode mais dar espao concorrncia. Uma simples brecha
permite que ela abra caminho para a conquista de um novo mercado.
Nesse processo, todos se sentem e atuam como especialistas de marketing, direta ou
indiretamente, o que gera um bom resultado e traz benefcios para a empresa, como voc ver a
seguir.
Benefcios do marketing de relacionamento em servios

A seguir relacionamos alguns desses benefcios:

reduo de custos - a cultura voltada para o cliente possibilita reduzir os custos, pois a
focagem mais precisa dos processos produtivos faz diminuir os desperdcios; afinal, a pre-
ciso da produo muito maior quando se sabe o que e como produzir;
direcionamento certo - o compromisso com essa cultura estreita os laos da empresa com
os consumidores atravs da troca de informaes; conhecendo os desejos e expectativas de
seus clientes, a empresa pode organizar-se para melhor servi-los;
novas oportunidades - a busca permanente da satisfao dos clientes amplia a percepo
do empresrio para novos negcios e oportunidades;
maior agilidade e flexibilidade empresarial- na medida em que se reorganizam para manter
somente os processos que agregam valor para o consumidor, as empresas ganham agi-
lidade e flexibilidade para enfrentar os mltiplos desafios com que se deparam;
clima de participao - o marketing de relacionamento gera maior compromisso dos
funcionrios com o futuro da empresa; s tem a ganhar a organizao que delega competn-
cias, pratica a gerncia participativa, treina, incentiva e valoriza o funcionrio;
retorno compensador - a busca da satisfao do cliente faz aumentar a lucratividade da
empresa, sem que isso signifique preos mais elevados e maiores encargos para a socieda-
de; isso no s porque os custos diminuem, mas tambm porque a produtividade e a
clientela (mais valorizada e satisfeita) aumentam;
maior motivao dos funcionrios - a filosofia do marketing de relacionamento e do
marketing interno (integrao, participao, liberdade de ao, responsabilidade, senso de
equipe e comprometimento) torna os empregados mais motivados e dispostos para o
trabalho;
menor incerteza do ambiente - a introduo de sistemas de informaes e de melhores e
mais eficazes mecanismos de comunicao possibilita conhecer melhor os fatores que
influenciam tanto o ambiente externo quanto o interno, diminuindo assim a incerteza
existente;
maior desenvolvimento humano - por compreender que nenhuma vantagem competitiva
possvel sem a capacidade humana, a filosofia do marketing de relacionamento busca
promover o crescimento e o aprendizado contnuo do indivduo.

Neste captulo voc foi levado a perceber a importncia de identificar o perfil do cliente como
forma de efetivar a venda e conheceu diversos tipos de clientes, formas de lidar com eles e a
relevncia de desenvolver o marketing de relacionamento e polticas de monitorao da
satisfao do consumidor. No prximo captulo, voc ir conhecer diversas ferramentas capazes
de transformar os servios em algo mais tangvel.

Questes para discusso

1. Proponha maneiras de atrair e cativar o cliente de modo a criar relaes de longo prazo.
2. Por que para as empresas de servios importante conhecer os tipos de cliente?
3. Quais so as maiores vantagens de implantar o marketing de relacionamento?
5 Tangibilidade dos servios

Neste fim de milnio, o contexto mundial sofreu inmeras mudanas polticas, sociais e
econmicas que acabaram por gerar a globalizao. Tal unificao dos mercados, por sua vez,
provocou uma reviravolta no ambiente dos negcios: aumentou a concorrncia e elevou os
nveis de conscientizao e exigncia dos consumidores. Assim, as mercadorias comercializa-
das por uma determinada empresa quase no se diferenciam das ofertadas pela concorrncia,
de modo que o atendimento e os servios agregados passaram a ter um papel decisivo na dis-
puta por mercados.
Hoje, o importante identificar como o cliente percebe o servio prestado. a partir da
que se estabelece a fidelidade e o relacionamento com o consumidor. Sendo assim, vital
gerenciar a percepo do cliente de modo a transmitir a imagem pretendida pela empresa.
Para tanto preciso empregar ferramentas de marketing que tornem o servio mais
tangvel para o cliente. Por exemplo, o uso do composto de servios aliado tcnica do crowding
(tcnica usada para atrair e manter as pessoas em um ambiente. Segundo estudos, o maior
movimento de pessoas em um estabelecimento gera a imagem de sucesso e acaba por atrair
mais clientes) a escolha dos aromas, da msica, da iluminao e das cores do ambiente, tudo
isso contribui para criar uma imagem concreta da empresa na mente do pblico.

O composto Ciume

Ciume (PI, 2001) a sigla de convenincia, imagem, utilidade, mordomia e estimativa,

elementos do composto de marketing atualmente utilizado por diversas empresas prestadoras de
servios. Mais amplo que o tradicional composto dos "4 Ps" de marketing, ele a chave do
sucesso de um negcio.
A convenincia muito mais relevante para o consumidor do que o ponto ou localizao
da empresa prestadora de servios. Na prtica, o que o consumidor deseja ter um restaurante
bem prximo quando sente fome, uma academia de ginstica na esquina da sua casa ou um
cinema de fcil acesso. Talvez isso explique o sucesso dos pequenos shopping centers de bair-
ros, que conseguem atrair pblico mesmo sem terem lojas-ncora ou um mix completo.
Mais importante do que enfatizar a idia de promoo melhorar ou manter a imagem
do produto ou servio, de tal forma que ele seja desejado e at mesmo disputado pelo consu-
midor. Por exemplo, o valor de certas grifes resulta justamente da imagem que elas conseguem
criar e transmitir.
O consumidor no est interessado nos atributos intrnsecos de um servio, como a
intangibilidade, a inseparabilidade, a variabilidade, a perecibilidade e a simultaneidade entre a
produo e o consumo. O que lhe interessa a utilidade e benefcio resultantes desses
atributos. As pessoas compram o que os servios fazem e o que elas querem ou esperam que
eles faam por elas. Isso ocorre quando as caractersticas dos servios atendem s
necessidades de uso e quando os benefcios so identificados corretamente pelos consumidores
a quem os servios so vendidos. Ou seja, quando algum que entende de pneus sai para
comprar um e pede largura 185 ou 215, na verdade est preocupado com a segurana e
esttica.
A mordomia, uma qualidade a mais nos dias de hoje, o que as pessoas almejam.
Todos querem fazer suas aquisies com o mximo conforto possvel. No basta vender um
servio, preciso assistir ao cliente para que ele possa obter satisfao com a venda. Por isso
preciso estudar todos os meios de tornar o ponto-de-venda agradvel e sugestivo, donde a
importncia da localizao e do layout. O ideal criar outras facilidades que agreguem valor, tais
como estacionamento, servio de entrega, cartes de crdito, atendimento rpido, informaes
de interesse e orientaes em geral. Assim possvel alcanar sucesso e conquistar um espao
na mente do consumidor.
Aparentemente, o preo a primeira pergunta do cliente ao deparar-se com um produto
ou servio que lhe interessa. Mas, na realidade, o que o motiva a realizar a compra o valor que
o servio representa. Tal estimativa normalmente inclui um aspecto subjetivo de valor que
importa muito mais do que um preo baixo.
Utilizando essa moderna ferramenta de marketing, a empresa cria um diferencial e
acaba por atrair e conquistar clientes fiis. Contudo, esse instrumento por si s no suficiente.
vital desenvolver tcnicas com relao ao ambiente para concretizar a idia concebida a partir
do composto Ciume.

A atmosfera de servios

O ambiente onde se presta o servio, quando sintonizado com o desejo do consumidor,

contribui para ret-lo por mais tempo, estimulando assim a compra. Tal ambiente influenciado
pela cultura e por diversos fatores sociais, de modo que seu design deve refletir o estilo de vida
da clientela.
A busca de uma identidade distinta para a empresa o primeiro passo do projeto de um
espao comercial visando a diferenciao perante a concorrncia. O sucesso depende, entre
outras coisas, de um projeto bem-concebido, no qual se devem considerar todos os aspectos
relativos s necessidades do consumidor e aos servios destacados.
No projeto arquitetnico definem-se a estrutura, o acabamento, os ambientes, o piso, o
teto, os materiais a serem utilizados, as cores, a disposio dos equipamentos etc., tudo em
conformidade com o plano de merchandising (Tcnica de exposio de produtos no ponto-de-
venda) ideal para as mercadorias ou servios oferecidos. Tal projeto deve ser confiado a um
arquiteto especializado, mas pode-se tambm contar com a participao de engenheiros,
designers e outros profissionais encarregados de conceber uma personalidade visual para a loja.
Na definio de elementos tais como logotipia, sinalizao, vitrines, climatizao e
ambientao, deve-se buscar um carter diferenciado, capaz de interagir com as necessidades
funcionais do servio. Quando projetados com criatividade e com base nas melhores tcnicas de
merchandising, os locais de atendimento ou prestao do servio (por exemplo, lojas, agncias de
viagens, hotis, consultrios e escritrios) se caracterizam pela relao harmnica entre os
diversos elementos que os compem. Com isso o prestador adquire maior credibilidade e a
mercadoria ganha fora dentro da loja, levando eficincia operacional e, em ltima
instncia, a maiores vendas.
Merchandsng

Merchandising a venda sem palavras, com a utilizao apropriada das mercadorias,

dos equipamentos e do espao de vendas, produzindo uma "conversa" que desperta o
desejo de compra nos consumidores, transmitindo simultaneamente a imagem do servio.
Segundo Bud (1976), merchandising o conjunto de aes tticas efetivadas no ponto-de-
venda para colocar no mercado o produto ou servio adequado, no lugar no tempo, na
quantidade e com o preo certos, com impacto visual e na exposio apropriados.
Logo se v que o merchandising s entra em ao depois que outras atividades de
marketing (localizao e propaganda) j cumpriram seu papel, que levar o consumidor
para dentro da loja. Porm, de nada adianta esse esforo se o local no estiver preparado
para receb-lo. funo do merchandising transformar o ponto-de-venda numa grande
atrao, exibindo os produtos de modo a torn-los visveis, bem iluminados e atraentes.

A percepo e o merchandsng

Como o processo de percepo se d seletivamente, bastam algumas caractersticas

principais para que o consumidor apreenda uma idia ou objeto. Isso quer dizer que durante
o processo de comunicao a empresa s precisa explorar alguns aspectos fundamentais e
deixar que o consumidor construa um quadro detalhado do seu produto a partir de diversos
esteretipos. O consumidor no avalia uma nica caracterstica, mas o momento da
transao como um todo. Suas reaes so fruto no de vrios estmulos dissociados, mas
de um conjunto de estmulos que se organizam e se combinam de forma prpria. De acordo
com os princpios da gestalt (Termo alemo que significa olhar o todo, o conjunto por inteiro, e
no as partes ou elementos separadamente), existem configuraes fsicas, psicolgicas e
simblicas cujas propriedades no podem ser obtidas de suas partes, o que parece ser
vlido para o ponto-de-venda. Os elementos tangveis e sensoriais dos servios so um
todo maior do que as partes e tendem a ser avaliados em funo de evidncias
circunstanciais. Portanto, o planejamento de um estabelecimento deve incorporar a
orquestrao das evidncias concretas para criar uma imagem mental adequada.
Segundo Brum (1990), o consumidor pode perceber trs dimenses importantes da
empresa prestadora de servios:

caractersticas mentais subjetivas - o local de venda tornar-se um veculo de

comunicao com o consumidor, pois est carregado de significados e simbolismos;
caractersticas funcionais - os desejos dos consumidores esto ligados convenincia,
dimenso lgica, a um propsito ou funo;
estrutura visual - mensagens diretas que geram a percepo atravs de todos os
elementos da empresa prestadora de servios.

exatamente em funo dessas trs dimenses que o merchandising, atravs da

arquitetura e da forma de exposio dos produtos, ganha importncia dentro do composto
de marketing, tornando-se um dos instrumentos mais poderosos para conquistar clientes e
promover vendas dentro de um estabelecimento.
Interiores bem planejados podem facilitar a compra e gerar excitao, alm de influenciar
diretamente o tempo gasto num ambiente de venda, o nmero de compras por impulso e o grau
de satisfao do consumidor.
A forma como a empresa se apresenta a embalagem que a torna conveniente, atraente e
convidativa para o consumidor. Todos os efeitos provenientes do ambiente tm por objetivo
persuadir o consumidor das vantagens e dos benefcios que ela oferece. A imagem da empresa
reflete uma personalidade que est associada s mercadorias ou aos servios por ela
oferecidos.
O planejamento metdico do espao visa produzir determinados efeitos emocionais no
consumidor que aumentam a possibilidade de compra. Pode-se entender a atmosfera como as
caractersticas fsicas do local que se prestam para criar uma imagem e atrair clientes. Ela
corresponde sensao psicolgica experimentada pelo consumidor. Os aspectos relacionados
arquitetura do interior do ambiente comercial so aqueles que efetivamente compem o local
de compra. Mas o interior e o exterior no devem ser concebidos separadamente. De acordo
com o conceito de arquitetura total, um deve ser complemento do outro e ambos devem ter o
mesmo propsito.
Como se pode ver, o planejamento do espao uma ferramenta fundamental para gerenciar
a percepo. Contudo, para atingir o resultado desejado preciso primeiramente definir os
efeitos que se pretende produzir, tomando por base a anlise do mercado, do mix de servios e
produtos, do pblico-alvo e do objetivo de negcio.

Iluminao

mais um importante instrumento na construo de um cenrio de venda. Uma

iluminao bem planejada pode despertar sensaes, idias e impresses que acabam por
estimular o desejo de compra no consumidor.
Existem alguns tipos bsicos de iluminao: quente, fria, pontual, ampla ou mista. A
iluminao quente tende a ser acolhedora, ressalta as cores e as texturas dos materiais, e
normalmente valoriza os produtos. Por isso ideal para lojas sofisticadas, pet shops, alta costura
e cabeleireiros. As lmpadas algenas so muito utilizadas nesses casos. J a iluminao fria d
uma impresso de limpeza e mais indicada em lojas populares. Consome menos energia e sua
instalao e manuteno so bem mais baratas. Iluminao pontual aquela que destaca deter-
minadas peas no ambiente. muito utilizada em vitrines sofisticadas e em lojas de grifes. Toda
iluminao pontual quente. A iluminao ampla clareia todo o ambiente por igual, sem conferir
destaque a nenhuma pea, sendo pois indicada para lojas com muitos produtos. Por fim, a
iluminao mista produz um efeito quase cinematogrfico, criando cenrios diferentes em cada
canto. Veja as dicas que oferecemos a seguir:

luz fluorescente ou luz fria distorce as cores; luz incandescente mais glamorosa, porm
consome mais energia e considerada quente;
no havendo um projeto especfico, uma combinao simples e adequada seria 60% de luz
fluorescente e 40% de luz incandescente;
 a iluminao deve ser direcionada indiretamente, nunca sobre o cliente;
no se deve iluminar o cho (piso), a menos que exista um display (plataforma/base);
no se deve criar brilho ou reflexo no vidro de vitrines; isso impede a visualizao da
mensagem ou imagem que esteja sendo destacada.

Vitrine
Embora seja vista somente pelos consumidores que passam em frente loja, a vitrine
um dos mais importantes fatores de vendas, pois mostra ao vivo o que se deseja vender. Pela
vitrine o consumidor sente como a loja e inicia o processo de compra, da a sua importncia
como elemento de atrao. Se o ponto-de-venda o funil de todos os esforos de comunicao,
a vitrine um dos principais meios de estimular a curiosidade, a imaginao e os desejos do
consumidor.
A fachada e a vitrine tm poder equivalente ou superior ao de um outdoor, j que
chamam a ateno e ainda fazem o cliente entrar imediatamente. Enfim, a vitrine o carto de
visita da empresa prestadora de servios.

Cores

As cores so uma linguagem rica em cdigos, capaz de estabelecer uma ponte entre o
racional e o emocional, transmitindo sensaes e influenciando o comportamento das pessoas
em determinadas situaes. A cor a msica para os olhos.
Escolher as cores certas para cada tipo de loja requer estudo da clientela, do produto e
dos efeitos gerados pelas cores, j que seu uso apropriado nos produtos, nos espaos e na pu-
blicidade influencia a reao do consumidor at mesmo na questo da espera, como vimos no
captulo 3. Eis alguns efeitos e significados das cores, segundo Wilkie (1990) e Hawkins, Best e
Coney (1998):

branco - pureza, simplicidade e otimismo;

vermelho - fora, alegria de viver, visibilidade, energia, vigor, fonte de calor; bom para artigos
tcnicos e esportivos; excita, agita;
amarelo - luminosidade; desperta o apetite; muito usado em embalagens de alimentos
consumidos quentes, assim como o vermelho;
laranja - revitaliza; tanto o amarelo quanto o laranja so bons para embalagens de sucos,
alm de provocarem estmulo mental, concentrao e conversao; jovialidade;
rosa - timidez; aconchega sem excitar; bom para embalagens e rtulos de cosmticos,
vinhos, licores e doces, e para ambientes destinados a crianas;
marrom - utilidade; bom para embalagens de chocolate, ch e caf;
violeta - meditao; tem conotao mstica;
verde - calma, alivia a tenso; transmite sensao de frescor; recompe, equilibra e
regenera; prprio para ambientes de tratamentos de sade;
 azul - transmite calma profunda; bom para artigos de limpeza e medicamentos; ideal para
embalagens e marcas de frios e laticnios; melhor combinar com branco, pois com preto
triste.

Msica

A msica outro recurso utilizado para produzir atitudes e comportamentos desejados.

Pode servir, por exemplo, para melhorar a imagem do servio, tornar os empregados mais ale-
gres, diminuir a rotatividade, administrar esperas e estimular compras.
Estudos sobre o uso de msica de fundo mostram que volume alto e ritmo rpido fazem
o cliente permanecer menos tempo no estabelecimento, em comparao com volume baixo e
ritmo lento. Porm, no se constatou nenhuma mudana no nvel de satisfao do consumidor.
O uso de msica inadequada pode prejudicar o bom desempenho de um servio. A
percepo de ritmos rpidos e lentos varia conforme a regio geogrfica. Por isso, qualquer con-
cluso a esse respeito deve levar em conta as caractersticas locais.
Segundo Milliman (1986), em alguns casos o lugar, ou melhor, a atmosfera mais
influente do que o prprio servio numa deciso de compra. Obviamente essa atmosfera criada
por diversos fatores, mas alguns deles so mais controlveis do que outros, como o caso da
msica. Estudos demonstram que a msica apropriada ao local, hora e ao tipo de consumidor
pode ser uma alavanca nas decises de compra e, conseqentemente, no faturamento do
servio.
A msica influencia o humor, ativando o processamento cerebral com reaes
emocionais correspondentes. Msica no simplesmente uma massa sonora genrica, mas
uma complexa qumica de elementos controlveis. Um ritmo lento tende a inspirar tranqilidade,
sentimentalismo e idias solenes. J um ritmo rpido estimula sentimentos alegres. Ritmos
enrgicos so tidos como mais srios e consistentes. Ritmos mais fluentes so interpretados
como alegres, brincalhes e sonhadores.
Em pocas de grande movimento, Simoni (1997) recomenda msicas rpidas e alegres,
que estimulam o consumidor a apressar sua deciso de compra, cedendo espao a outros. J
nas pocas de baixo trfego convm escolher msica suave e relaxante, que induza os clientes
a permanecerem mais tempo na loja, aumentando assim o movimento.

Aromas
Segundo Eroglu e Machleit (993), a presena de um determinado aroma no ambiente
determina em primeira instncia um comportamento de aproximao ou averso. Os aromas
alteram o estado emocional dos consumidores e tambm a relao vendedor-cliente. No
so fundamentais para o sucesso, mas contribuem para ele.
Alguns supermercados aproveitam determinados horrios para a produo de pes,
de modo que seu aroma desperte o apetite e estimule a compra de outros produtos. J nas
lojas de revelao de filmes, como o cheiro dos produtos qumicos provocava incmodo nos
clientes, passou-se a usar aromatizantes de baunilha nas frmulas de tais produtos.

Crowding
 uma tcnica usada para atrair e manter o consumidor no ponto-de-venda.
Segundo estudos, o movimento de pessoas num estabelecimento gera a imagem de
sucesso e acaba por atrair mais clientes. Assim, pode-se instruir a equipe de vendas para
"segurar" os clientes nos momentos de pouco movimento. Evidentemente, nos perodos
movimentados, deve-se garantir que o cliente seja atendido rapidamente - por exemplo, os
atendentes do McDonald's preenchem o pedido do cliente enquanto este espera na fila.
Vale dizer que todas essas tcnicas de merchandising tm pouca utilidade se no
forem complementadas por outros instrumentos de marketing, uma vez que elas
simplesmente possibilitam um maior contato sensorial do consumidor com o produto ou
servio. Somente integrando os fatores ambientais a outros elementos do marketing mix
possvel criar uma abordagem coerente, capaz de produzir o comportamento desejado.

Desenvolvendo a percepo dos clientes

possvel desenvolver a percepo dos clientes atuando-se em trs reas:

pessoas, preo e material de comunicao.

Pessoas

Este um dos pilares de sustentao das empresas de servio, uma vez que a
realizao do servio (que o que o cliente compra) est intrinsecamente ligada s pessoas
- no s forma com que elas executam seu trabalho (know-how), mas tambm forma
com que se apresentam, comunicam e interagem com o consumidor. A presena, a
aparncia e o comportamento dos demais clientes tambm influenciam a percepo do re-
sultado. Todos esses fatores somados delineiam a imagem que o cliente vai formar da
empresa prestadora de servios.
Alguns aspectos merecem ser ressaltados:

todos os funcionrios devem ter aparncia impecvel; assim o cliente, por associao,
ter a imagem de que o servio tambm ser impecvel;
o nmero de funcionrios deve ser adequado demanda; assim o consumidor no ter
a impresso de que h descaso ou de que a empresa est ociosa, o que pode sugerir
incompetncia ou preo injustamente alto;
deve-se dar toda a ateno ao cliente, pois somente assim ele ficar satisfeito com a
empresa.

Preo

Este outro elemento do composto de marketing, crucial para construir a imagem

da empresa na mente do consumidor. Preos altos geralmente so associados a boa
qualidade, e preos baixos, a servios de segunda linha. Apesar dessa associao, os
preos tambm podem causar impresso favorvel empresa se forem adequados ao
pblico-alvo e se levarem em conta a relao custo versus benefcio. Assim, independente-
mente do valor real do servio, o cliente ter a sensao de estar comprando algo que vale
a pena.

Material de comunicao

O material de comunicao outro instrumento a ser utilizado para moldar a

personalidade da empresa. O local onde ela expe a sua marca e o modo como realiza essa
exposio ajudam a definir os seus contornos perante a clientela. Entre os instrumentos
promocionais ao alcance das empresas, cabe citar:

Propaganda. Pode-se fazer propaganda atravs de vrios meios: televiso, veculo de

massa; revista, mdia mais seletiva e duradoura; jornal, mdia diria; rdio; outdoor; e outras.
mdias menos convencionais. Os anncios podem lanar mo de testes, pesquisas e
testemunhos, ganhando com isso maior credibilidade.
Promoo, de venda. toda ao que impulsiona a venda.
Existem promoes diretas e indiretas. As promoes diretas geram resultados imediatos e
de fcil medio - por exemplo: descontos, "pague-um-leve-dois", amostras, demonstraes,
cupons, concursos e degustao. As promoes indiretas visam sobretudo a imagem e
normalmente apresentam resultados menos imediatos, como o caso de patrocnios e
feiras.
Site na internet. Esta uma mdia globalizada que tem mltiplos usos: propaganda
institucional, propaganda de servios, contato com consumidor, promoo etc. Por ser relati-
vamente recente, ainda no utilizada em todo o seu potencial.
Personagens/smbolos. uma forma de a empresa ganhar personalidade, quer "pegando
carona" na credibilidade de personalidades, artistas ou atletas famosos, quer se fazendo
representar por smbolos, como fez a Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT)
com o seu "papa-lguas", smbolo da rapidez do seu servio Sedex.

Como vimos, h diversas maneiras de construir a imagem da empresa. Todas contribuem para
tornar os servios mais tangveis e sua seleo depende do tipo da empresa e de seu pblico-
alvo.

Questes para discusso

1) D sua opinio a respeito do composto de servios apresentado sob a sigla Ciume.

2) Diga quais so os elementos de marketing mais importantes para a formao da imagem da
empresa perante o cliente e justifique sua resposta.
3) Por que administrar o ambiente crucial para uma empresa de servios?
 6 Marketing interno

O conceito de marketing interno no novidade para a maioria das empresas. O mercado

de trabalho assistiu mudana da denominao "empregado" para "funcionrio" e, mais
recentemente, para "colaborador", medida que as organizaes se conscientizavam da
importncia do comprometimento e da satisfao de seu pblico interno para atingir suas
metas, manter uma boa imagem e implementar a qualidade nos processos.
Vrias foram as ferramentas gerenciais usadas pela rea de recursos humanos ao longo
dos anos (programas de avaliao, reconhecimento e recompensa, benefcios trabalhistas,
treinamento, participao nos resultados), algumas vezes contando com a ajuda das reas de
comunicao (informativos e peridicos internos) ou comercial (como no caso de convenes e
campanhas de incentivo para a fora de vendas). Porm, o mercado comeou a perceber que
os conhecimentos, a experincia e a lealdade dos funcionrios eram um precioso patrimnio
intangvel que merecia a mesma ateno especial que o marketing conferia aos clientes da
empresa - e assim fortaleceu-se a noo de cliente interno.
O marketing interno nada mais do que tratar os funcionrios como clientes internos.
Cada vez mais essa ferramenta torna-se estratgica para as empresas, especialmente no setor
de servios. Oferecer um ambiente interno motivador, atrair e reter talentos uma das funes
do marketing interno. Outra respaldar o lanamento de um produto ou campanha promocional
atravs da capacitao dos funcionrios. Hoje o cliente compra muito mais do que apenas um
produto ou servio; ele compra a performance, o atendimento, a soluo do seu problema, e tudo
isso depende dos funcionrios. Como o gesto r de marketing no pode supervisionar todas as
fases do contato com o cliente e da prestao do servio, a delegao no uma escolha, mas
uma caracterstica inerente ao processo. Logo, o funcionrio deve estar preparado para assumir
tal responsabilidade.
No marketing interno podem-se empregar ferramentas como empowerment, B2E (business-
to-employee) e intranet, como vamos ver neste captulo. O funcionrio o consumidor do
emprego, e o emprego um "produto" que pode ser trabalhado com as mesmas ferramentas do
marketing externo: pesquisas de opinio; engenharia de produto (incluindo descries de
funo, faixas salariais, benefcios, planos de carreira e de capacitao); comunicao (atravs
de intranet, jornal interno, murais); e promoes (premiaes, eventos, homenagens e servios
especiais).
As habilidades requeridas no setor de servios vo muito alm da competncia tcnica e
incluem boa dose de discernimento e coragem para assumir riscos e aceitar responsabilidades.
Com a crescente terceirizao, cada vez mais comum recorrer-se a freelancers, mas estes no
tm o mesmo nvel de envolvimento que o funcionrio efetivo, necessitando assim de todo um
esforo de integrao por parte da empresa para que seus servios atinjam o grau almejado de
satisfao do cliente.
O conceito de satisfao

Propiciar satisfao fazer tudo certo e dentro das expectativas do indivduo. Mas para
superar suas expectativas preciso que a organizao esteja imbuda de uma cultura da exce-
lncia capaz no s de transformar todos os funcionrios em profissionais de marketing, mas
tambm de criar para a empresa uma personalidade nica (uniqueness) que o seu grande
diferencial estratgico.
Uma cultura de marketing implica dialogar permanentemente com o cliente de forma aberta
e honesta, no apenas na hora dos problemas; dar-lhe meios para que se sinta imediatamente
reconhecido e atendido em suas preferncias; estar sempre "antenado" nas nuanas do seu
comportamento; prestar o servio como combinado e, se algo der errado, superar-se no
processo de reparao.
O bom relacionamento entre a empresa e o cliente , pois, essencial para a percepo de
qualidade. Ainda que sejam servios automatizados, como caixas e atendimento eletrnicos, h
sempre a idia de que existe algum nos bastidores e, quando surge algum problema, ningum
quer falar com mquinas, mas com gente de verdade.
Assim, a manuteno de padres de satisfao requer o desenvolvimento de uma cultura
voltada para a qualidade, como veremos a seguir.

A cultura da qualidade

O alicerce da reputao de uma empresa a cultura da qualidade. Isso significa no se

contentar em fazer o trabalho corretamente, mas perseguir incansavelmente a perfeio, mesmo
sabendo de antemo que isso no existe. acreditar que possvel fazer tudo certo da primeira
vez e tomar isso como um compromisso de toda a organizao.
Se na fabricao de um produto possvel implementar esse tipo de cultura atravs de
sistemas e tcnicas como os crculos de controle de qualidade (CCQ) e os programas de quali-
dade total, no caso dos servios a situao se complica devido intangibilidade,
inseparabilidade e variabilidade. Alm disso, contam tambm o estado de esprito, a
expectativa, a necessidade ou a urgncia do cliente - um critrio totalmente subjetivo de
avaliao. Como desenvolver, ento, a cultura da qualidade? Eis algumas dicas:

buscar a perfeio, acreditando que possvel fazer certo da primeira vez;

difundir internamente essa crena;
recompensar os funcionrios por desempenho perfeito; O buscar o aprimoramento
contnuo;
incentivar o empowerment dos funcionrios;
estar em sintonia com o consumidor, conhecendo suas demandas, interesses, expectativas
e problemas.
 A sedimentao da cultura da qualidade requer que os gerentes exeram um papel de
liderana, orientando o comportamento voltado para a qualidade.

O papel das lideranas

O marketing interno deve fazer parte da gesto estratgica da empresa e, para ser bem-
sucedido, deve comear na alta gerncia. O executivo de marketing ou de comunicao
corporativa, conforme a estrutura da empresa, assume o papel de facilitador, multiplicador e
lder, juntamente com a rea de recursos humanos, tornando-se uma espcie de "advogado" da
qualidade na organizao. Uma de suas atribuies transformar os funcionrios em
profissionais de marketing. Mas como esperar deles essa postura se no souberem o que
marketing? Nos programas de treinamento, cumpre primeiramente desenvolver uma viso
holstica da dinmica organizacional e ministrar noes bsicas de marketing, para depois
concentrar-se nas habilidades de comunicao, vendas e planejamento.
O responsvel pelo marketing deve fornecer ao funcionrio ferramentas para que ele
possa cumprir bem o seu papel de profissional nessa rea - por exemplo, arquivos e
terminais de consulta com informaes sobre o cliente e um sistema operacional que agilize
as tarefas de rotina, liberando tempo para o intercmbio pessoal.
Estando preparado para atender s demandas do consumidor, o funcionrio
provavelmente sentir-se- mais engajado em todo o processo e consciente da importncia
de seu papel para o sucesso da empresa e a construo da fidelidade do cliente. A seguir
voc conhecer uma forma de gesto que procura desenvolver nos colaboradores o esprito
de iniciativa e a capacidade de deciso.

Empowerment

A palavra empowerment significa "dar poder", e no "energizao" no sentido de

"motivao", como muitos autores erroneamente traduzem. Esse tipo de gesto procura
exatamente isto: dar poder e autonomia para o funcionrio.
A velocidade crescente das mudanas e o aumento da concorrncia obrigaram as
empresas a seguir a mxima "fazer mais com menos", e nessa esteira surgiram o
downsizing (Reduo na estrutura da empresa, em especial a quantidade de funcionrios),
a reengenharia, os crculos de controle de qualidade (CCQ), os programas de qualidade total e
outras ferramentas gerenciais que permitem maior agilidade de resposta, melhoria de qualidade
e reduo de custos.
Porm, a chamada gesto participativa ainda era de cunho diretivo: a alta gerncia ou
diretoria decidia o que fazer e como fazer e apresentava seus planos aos funcionrios; estes
submetiam suas sugestes diretoria, que tomava as decises, seguindo-se a implementao
das aes pelos funcionrios. Tal sistema, tambm conhecido como ODS (organizar delegar
supervisionar), mais lento, mais caro, mais burocrtico e hierarquizado, pois implica muitos
nveis de deciso.
O empowerment ganhou adeptos em virtude de vrios fatores, como a busca de maior
competitividade e a reduo da burocracia e do trabalho intil por meio da tecnologia, que li-
berou o funcionrio das tarefas repetitivas e melhorou a distribuio das informaes dentro da
organizao. De modo geral, as pessoas passaram a ver no trabalho uma forma de auto-reali-
zao, reconhecimento e liberdade. Afinal, no trabalho que elas passam a maior parte do seu
tempo e vivenciam a maioria das interaes pessoais, privando-se inclusive de muitos mo-
mentos de lazer e convvio com a famlia e os amigos.
Alm disso, com o downsizing, os gerentes tm a seu cargo equipes mais numerosas,
vendo-se sobrecarregados em suas atividades de superviso e controle. Logo, a soluo
treinar, delegar e confiar, ou seja, em vez de "gerenciar", passar a "liderar".
Assim, a dcada de 1990 trouxe um novo estilo gerencial baseado no compromisso com
metas, na mtua confiana entre a empresa e o funcionrio, bem como entre os prprios fun-
cionrios, na capacidade para se adaptar rapidamente a situaes inesperadas, na flexibilidade
para mudanas e no compartilhamento da informao e do conhecimento ~ como se diz,
"informao poder".
Na gesto por empowerment, a diretoria apenas estabelece claramente as metas, mas
quem decide o que fazer e corno fazer so os funcionrios. Muitas vezes isso permite
empresa dar saltos evolutivos. Porm, ateno: o empowerment no algo imposto; o funcionrio
aceita maior responsabilidade pelas suas aes em troca da liberdade de deciso.
comum confundir a gesto participativa com a gesto por empowerment, quando na
verdade so coisas diferentes. Na primeira, as linhas de ao esto nas mos da chefia e h
muitos controles e nveis hierrquicos. Mesmo quando existem comits de funcionrios, estes
reproduzem a viso da chefia e acumulam funes com seus cargos originais. Na segunda, o
funcionrio est motivado a agir por conta prpria porque sabe que ser recompensado. Na
TAM, por exemplo, uma simples telefonista capaz de resolver um problema ao liberar um jato
executivo para transportar uma encomenda urgente de um cliente corporativo aps o horrio
comercial, deciso que nas empresas concorrentes dependeria da aprovao da alta direo. A
seguir veremos o que motiva as pessoas a tomarem a iniciativa e correrem riscos.

Razes poro acatar ordens

Para entender melhor o que significa o empowerment no mbito da administrao, preciso

saber por que um indivduo aceita receber ordens - e, inversamente, o que ele ganha ao no
precisar mais receb-las.
Qual o propsito do trabalho? O que o funcionrio est ajudando a construir? A viso
fragmentada pode ser fonte de poder para quem conhece todo o escopo do trabalho, mas
certamente fragiliza e desmotiva quem est apenas cumprindo determinaes aparentemente
sem sentido.
Quando ocorre um imprevisto, algo fora do script, que segurana tem o funcionrio para
tomar alguma deciso i emergencial? O medo da punio por uma deciso errada o paralisa. Ele
prefere estar respaldado por afirmaes como: "apenas cumpri as ordens superiores".
Por que se expor com a chefia ou os colegas apontando erros? Por que oferecer solues
e idias que faam o chefe sentir-se ameaado? Esse o tpico funcionrio que no "faz
marola" e infla o ego do chefe cumprindo risca suas ordens.
O empowerment pode ser implantado nos nveis diretivo (executivos e gerentes) e
individual ou em equipes multifuncionais. Veja os benefcios e os riscos.

Benefcios

Reduo de custos - menos erros e retrabalhos, menos tumover de funcionrios.

Satisfao psicolgica - autonomia, liberdade de ao e expresso, motivao e
autoconfiana.
Agilidade de resposta ao cliente - menos nveis de deciso e burocracia, capacidade do
funcionrio para assumir riscos em situaes de emergncias.
Compartilhamento do conhecimento.
Comunicao aberta - fazer e ouvir crticas de forma madura, levar em considero as
opinies e sugestes alheias.

Riscos

Metas erradas ou obscuras - o funcionrio faz tudo certo na direo errada.

Avaliaes injustas ou mal formuladas - critrios equivocados, via de mo nica.
Treinamento inadequado ou insuficiente - deixar muita coisa por conta da vivncia, sem
respaldo tcnico ou planejamento.
Tenso interna - obviamente, assumir riscos gera ansiedade no funcionrio.
Falta de autoridade - o indivduo sabe o que precisa ser feito, mas no pode faz-lo apenas
com a ajuda do grupo; portanto, falta-lhe autoridade.
Imposio de responsabilidades - avaliar mal e forar o funcionrio que no deseja ter
autonomia nem enfrentar riscos a integrar equipes com empowerment.

A seguir, so indicadas as condies necessrias para a implementao de uma cultura de

empowerment.

Condies poro o empowerment

Mills (1996) sugere uma metodologia para implementar a gesto por empowerment em seis
passos. Como veremos a seguir, trata-se de uma boa ferramenta de gesto para o marketing de
servios.

Passo 1 - tolerncia a erros

 Os erros so por vezes aceitveis, mas definitivamente no podem ser um padro. O
funcionrio que erra freqentemente no tem o perfil adequado para a tarefa ou ento necessita
de treinamento urgente. Falhar nem sempre resultado de incompetncia; s vezes a pessoa
simplesmente est no lugar errado. Os erros devem ser vistos pela empresa como fonte de
ensinamento, e no como motivo para condenao do funcionrio. Se eles resultam do esforo
para cumprir metas, e no de interesses particulares ou departamentais, melhor ainda. Mais vale
agir e errar do que no errar por jamais arriscar.
Tolerar erros no pode ser desculpa para no planejar bem o trabalho. Os erros so
tolerveis em duas situaes: quando no ferem as normas e princpios ticos da empresa e
quando ocorrem no nvel de autoridade do funcionrio.

Passo 2 - confiana

Sem independncia e autonomia as pessoas no se sentem obrigadas a comprometer-se

com as metas da empresa. Confiana aqui no significa paz, harmonia e homogeneidade de
pontos de vista. Ela resultado de uma comunicao aberta, com liberdade para opinar, fazendo
e aceitando crticas construtivas e discutindo at se chegar a uma soluo negociada. Sem essa
postura madura, a tendncia do indivduo ser tentar encobrir os erros e as verdades,
protegendo sua posio, mas prejudicando a empresa.
Para construir essa confiana, h alguns fatores que dependem da gerncia, e outros da
corporao como um todo. preciso que o funcionrio saiba o que esperar da empresa e da
chefia, no pode haver interesses conflitantes nem mudanas nas regras do jogo, tampouco
posturas "em cima do muro" e meias verdades. O contato pessoal e um relacionamento mais
prximo com o funcionrio ajudam bastante.
Outro fator importante a crena do funcionrio de que a empresa cumprir suas
promessas, realizar avaliaes honestas do seu desempenho, atender suas expectativas e o
apoiar quando necessrio. A confiana mtua se estabelece quando a empresa proporciona ao
funcionrio segurana no emprego e demonstra importar-se com o seu bem-estar.

Passo 3 - viso

H muitas divergncias entre os autores a respeito do que vem a ser "viso" para uma
empresa. Aqui vamos considerar viso como o conjunto de princpios ou crenas que norteia
tudo o que uma empresa faz, desde o planejamento estratgico at o desenvolvimento de seus
produtos ou servios e suas polticas internas. Hamel e Prahalad (1994:76) preferem a palavra
foresight (anteviso) para designar o conceito que outros autores entendem como vision (viso):
"A anteviso de uma empresa produto da viso de muitas pessoas. Qualquer viso que seja
simplesmente a extenso do ego do CEO perigosa".

Passo 4 - declarao de misso

 A misso traduz o senso de direo da empresa, no intuito de diferenciar-se da
concorrncia. um modo particular de encarar o futuro, guiando os funcionrios rumo a novos
territrios, promovendo a competitividade no mercado a longo prazo e tentando responder
pergunta: "onde estamos tentando chegar?" (Hamel &: Prahalad, 1994). A misso deve tambm
expressar os valores da empresa. Para Oliveira (1988:384), a misso a "razo de ser" da
empresa e vai alm do seu estatuto social para determinar "aonde a empresa quer ir".

Passo 5 - avaliao

No se pode gerenciar o que no mensurvel. Por isso a empresa deve dispor de

sistemas de avaliao de vrios tipos. Por exemplo:
financeira - vendas, lucros, custos, investimentos, ativos, taxas de retorno;
mercadolgica - share do mercado, satisfao do consumidor, taxa de reteno de
clientes, concorrncia;
operacional - produtividade, qualidade, oramento, cronogramas;
organizacional- capacidade de inovao, flexibilidade, trabalho em equipe, ousadia.
As avaliaes organizacionais tratam de variveis intangveis e bastante subjetivas.
preciso conceitu-las mediante um consenso entre os envolvidos e construir indicadores
quantitativos para medi-Ias. A medio no s funcionar como um "termmetro" da
situao, como permitir estabelecer metas e fazer comparaes no tempo, observando a
evoluo da empresa e identificando as reas que devem ser melhoradas.

Passo 6 - motivao

O ltimo passo a motivao. O empowerment busca provocar no funcionrio o que

Mills (1996) chama de "insatisfao criativa", um estado de entusiasmo e curiosidade
permanentes que o leva a desejar construir algo que julgue relevante. O papel dos gerentes
estimular o indivduo simulando cenrios em que ele use o prprio discernimento para agir
com motivao.
Funcionrios com empowerment
Podem-se reconhecer algumas caractersticas num indivduo que aceitou o
empowerment:
competncia tcnica - domnio da tarefa alcanado com o conhecimento das rotinas, do
planejamento e das ferramentas adequadas sua atividade;
experincia - a vivncia de situaes variadas ajuda a tomar decises mais seguras e
acertadas;
conhecimento da misso ou "plano maior" da empresa identificao dos valores
pessoais com os da empresa;
informao - ter "sede" de conhecimento, estar sempre "antenado"; coragem para agir
e para errar, sem temer penalidades;
 independncia de julgamento - gostar de opinar, de sugerir, de refletir, de questionar.

Para atingir o nvel de confiana, liberdade e iniciativa pretendido necessrio

quebrar resistncias. Basicamente, existem quatro formas de minimizar a insegurana dos
funcionrios em assumir responsabilidades:
o treinamento - capacit-los para suas novas atribuies;
rede de segurana garantir Ihes o retorno funo original caso no se adaptem ao
novo modelo ou grupo de trabalho;
voluntariado - nunca for-los a participar, deixando que se engajem nos projetos para
os quais se considerem capazes de prestar alguma contribuio;
cultura corporativa - sempre reforar o compromisso da empresa com o empowerment,
ou seja, tolerncia a erros e cumprimento das promessas.
A comunicao com os funcionrios pode ocorrer em vrias frentes e oportunidades
diferentes. Muitos so os meios a serem utilizados e os momentos de contato, que devem
ser aproveitados para praticar o marketing interno a partir das aes propostas a seguir.

Aes de marketing interno

As prticas de marketing interno devem abranger diferentes aspectos, tais como

canais de comunicao interna; disseminao e fortalecimento da cultura empresarial;
captao e seleo; pesquisas sobre o consumidor interno; benefcios e servios;
integrao interna; avaliao, reconhecimento e recompensa.

Comunicao interna

Os meios podem ser o house-organ (jornal interno), intranet, panfletos, psteres,

manuais, quadros de aviso, filmes etc. As oportunidades de contato com o funcionrio j
existem naturalmente, desde o processo de seleo e o programa de integrao at a
freqncia ao refeitrio, aos eventos comemorativos, aos treinamentos. Existem, ainda, as
interfaces com as reas de recursos humanos e assistncia social, o grmio, os eventos
esportivos internos e os programas de voluntariado da empresa. No entanto, h certas
aes que visam especificamente induzir a comunicao interna, como veremos a seguir.

Cultura empresarial

As pessoas devem ser atradas, motivadas, desenvolvidas e retidas, principalmente

pelo lado emocional (o famoso "vestir a camisa"), mas para tanto a empresa precisa
oferecer uma "causa" a ser defendida, um conjunto de valores em que o funcionrio
acredita e com o qual se identifica. Do contrrio, ele ir fatalmente "sabotar" essas crenas
sempre que encontrar uma brecha no sistema e puder fazer as coisas sua maneira.
A viso deve ser simples, comunicada diretamente e em todos os momentos possveis.
Por exemplo, a Renner, rede de varejo gacha, procura catequizar os funcionrios cultura
e aos valores da empresa promovendo mais de 50 encontros anuais, chamados de "Magia
Renner", liderados pessoalmente por seu presidente. Alm disso, todas as histrias de
sucesso da empresa viram manchete de seu jornal interno, Planeta Renner.
O programa de integrao do novo funcionrio deve ser o primeiro passo para envolv-lo
com a viso da empresa, e no apenas com suas atividades e organograma.

Captao e seleo - competir pelos melhores talentos

O processo de entrevista com os candidatos deve ser mais criativo e abrangente, visando
conhecer no apenas as aptides e a capacidade de integrao dos candidatos, mas tambm
sua identificao com os valores da empresa so necessrios. Uma pessoa mal-ajustada
tender a retrair-se e desmotivar-se cada vez mais.
Outras formas de competir pelos melhores talentos so:
feiras de emprego - programas de captao divulgando previamente em jornais e no site da
organizao os cargos disponveis;
auxlio-bolsista - uma forma inteligente de reter bons profissionais, enquanto ainda so
estudantes;
empregos de vero - o estagirio com passagem anterior pela empresa, ainda que breve,
provavelmente ter maior interesse em trabalhar nela quando se formar.

Pesquisas sobre o consumidor interno

Pesquisas internas de satisfao realizadas periodicamente servem para subsidiar a

formulao das polticas de benefcios, avaliar a consistncia da cultura organizacional, colher
dados para o balano social e at inovar no tratamento do cliente interno. Vrias metodologias
j vm sendo utilizadas em empresas brasileiras, como a pesquisa de clima organizacional, o
balanced scorecard e a avaliao 360. Porm, vrias outras pesquisas podem ser realizadas de
maneira mais informal, no mbito dos departamentos, criando oportunidades de dilogo entre
chefias e funcionrios.
importante dar ao funcionrio feedback do resultado das pesquisas realizadas
internamente, demonstrando assim que a empresa realmente est comprometida com sua
evoluo e a do grupo como um todo. Quando as avaliaes de desempenho no so discutidas
abertamente entre as chefias e os funcionrios, obtm-se o efeito oposto: insegurana,
desequilbrio de poder e ressentimento com a postura da empresa.

Benefcios e servios - em busco da qualidade de vida

importante desenvolver benefcios "sob-medida": quem disse que todos precisam ou

desejam as mesmas coisas? Um jovem que mora com os pais provavelmente estar interessado
em cursos de extenso ou viagens de treinamento, sendo para ele irrelevantes benefcios como
creche ou escola para os filhos, o que certamente agradaria muito a um executivo com famlia.
Algum que j esteja includo como dependente num plano de sade, atravs do cnjuge ou dos
pais, no ter o menor interesse no seguro-sade da empresa, preferindo um auxlio para
compras de supermercado ou vesturio. Aqui, trata-se de usar com o cliente interno o mesmo
procedimento adotado com o cliente externo: a customizao dos benefcios.
Outras iniciativas importantes so a flexibilizao de horrios e locais de trabalho (por
exemplo, estaes de trabalho mveis ou home office com reunies peridicas para integrao e
ajustamento) e a oferta de servios que proporcionem maior qualidade de vida aos funcionrios
(sesses de tai-chi-chuan ou massagem, "salas de descompresso", facilidades de fitness, pro-
gramas antitabagismo, de preveno de LER/Dort,5 antiobesidade etc.). LER - leses por
esforos repetitivos; Dort - doenas ocupacionais da rotina de trabalho.

Integrao interna
Algumas medidas a serem adotadas para promover a integrao interna so:
desenhar as instalaes de modo a facilitar e estimular o trabalho em equipe, pois esta cria
um senso de pertencimento;
"quebrar as paredes", ou seja, abolir as fronteiras entre os departamentos, realizando
sempre que possvel o treinamento cruzado, em que um funcionrio vivencia por determina-
do perodo as funes de outro departamento com o qual se relaciona, e vice-versa. Tal
inverso de papis permite no apenas conhecer melhor as limitaes e realidades opera-
cionais das outras reas, mas tambm compreender o que possvel ou no exigir do outro
e prometer ao cliente;
criar um ambiente com empowerment, concedendo liberdade e autonomia aos funcionrios,
de tal modo que, em vez de "seguir o manual", eles tenham discernimento para poder que-
brar regras, flexibilizar o servio e resolver problemas inesperados.

Avaliao, reconhecimento e recompensa

importante instituir sistemas de recompensa que premiem a iniciativa e a criatividade do

funcionrio, e no apenas o seu desempenho tcnico. Ao contrrio do que se pensa, no so
apenas as recompensas financeiras que incentivam o funcionrio a assumir riscos pela
empresa. H muitos outros tipos de compensaes, como tratamento justo, considerao,
respeito, reconhecimento, segurana do emprego, realizao pessoal, orgulho da empresa e
status que ela proporciona no mercado.
Deve-se estabelecer um sistema de recompensas que premie o comportamento, alm da
eficincia, com indicadores claros, justos e democrticos, ou seja, critrios e premiaes para
todos os setores, indivduos e grupos, reforando os valores e a estratgia da empresa.
Para o sucesso das aes anteriormente mencionadas, necessrio que os funcionrios
renam certas qualidades que os habilitem a desempenhar a contento suas funes, como
veremos a seguir.

A qualidade das pessoas

 J falamos do que leva os clientes percepo da qualidade, mas evidente que no
se pode dissociar essa qualidade do ser humano que executa o trabalho.
A qualidade de uma pessoa pode ser observada em trs nveis. (Aqui nos baseamos em
carta que o empresrio Ricardo Guimares enviou aos profissionais de criao de sua agncia
de marketing em agosto de 1997.)

Qualidade tcnica. Est relacionada ao know-how, a aspectos objetivos e mensurveis, ao

domnio de tcnicas inerentes ao trabalho. Essa qualidade advm da informao e do bom
senso de cada um, podendo desenvolver-se atravs da educao e do esforo para
conhecer a fundo processos e tecnologias, saber quem quem, obedecer prazos e ora-
mentos, e julgar objetivamente erros e acertos.
Qualidade de relacionamento. Trata-se da competncia emocional, o modo como o indivduo
se relaciona com seu trabalho, sua equipe, seus clientes, sua comunidade, seus familiares
e, principalmente, consigo mesmo, em sua busca de bem-estar e autoconhecimento. sua
relao com a vida e tudo que o cerca. Nossa maneira de tratar os outros reflexo direto de
como nos sentimos em relao a ns mesmos - nossos problemas, nossas inseguranas,
nossa auto-estima. Por isso essencial parar s vezes para refletir sobre como estamos
vivendo, buscar atividades que tragam prazer, exercitar a empatia, garantir espao para a
to falada "qualidade de vida". Dar ateno a si e ao outro, mostrar-se compreensivo com
seus sentimentos, dvidas, medos e paixes.
Qualidade intelectual. o nvel mais filosfico, a viso de mundo do indivduo, a tica
(valores) com que conduz todas as suas atividades, tanto profissionais quanto pessoais.
estar "antenado" com sua poca e expor-se a ela.

O compromisso do indivduo com esses trs tipos inseparveis de qualidade no apenas

lhe traz melhor qualidade de vida, como o torna merecedor da confiana dos outros. Voltamos
aqui inseparabilidade dos servios: os clientes e as equipes de trabalho precisam confiar no
empenho, na capacidade tcnica, na eficincia, na honestidade e na tica do profissional que
est realizando o servio.

Business-to-employee - B2E

Na esteira do B2B (business-to-business), que promove a troca de informaes entre

empresa fornecedora e empresa cliente, e do B2e (business-to-consumer), ou marketing de rela-
cionamento com o cliente externo, surge o B2E, isto , a interatividade com o funcionrio, uma
poderosa ferramenta do marketing interno.
O B2E utiliza especialmente a intranet da empresa para customizar mensagens aos
funcionrios. Tais mensagens atendem, por um lado, ao perfil de interesses do usurio; por
outro, necessidade da empresa de passar-lhe informaes especficas.
O que diferencia o E2E de uma mera configurao personalizada de home-page para o
funcionrio sua conexo com outra ferramenta, a BI (business intelligence), ou inteligncia
de negcios. A EI capta informaes internas e externas relevantes para os negcios da
empresa e as redistribui na intranet, conforme a necessidade de cada departamento ou
funo. Assim, a tcnica de customizar home-pages para tantos quantos forem os usurios
(j perfeitamente dominada por muitos provedores da internet) ganha um componente
qualitativo de real valor para alavancar negcios: a produo e disseminao do
conhecimento.
Muitas empresas utilizam mal o E2E porque no aproveitam a atual tendncia das
pessoas para navegar de site em site na internet em busca de informaes que lhes
interessem. A intranet inteligente deve ser to atraente e dinmica quanto a internet. Deve
ser permanentemente atualizada e esteticamente sintonizada com a identidade visual da
marca corporativa, ter uma boa arquitetura de navegao e at mesmo incorporar
anunciantes externos interessados em se promover junto aos funcionrios da empresa,
tornando-se assim parcialmente auto-sustentvel. Pode tambm vender espao publicitrio
a fornecedores ou departamentos internos que desejem "vender" servios aos funcionrios.
Deve abrir espaos para a troca de idias, como chat-rooms e fruns de debates, o
intercmbio de informaes e a formao de comunidades virtuais, e efetivamente
funcionar como um provedor de servios e de contedo para a BI.
O cardpio de servios oferecido aos funcionrios na intranet pode incluir
investimentos financeiros, monitoramento de relatrios de despesas de viagens, planos de
sade, fundos de penso, classificados de compra e venda de produtos e servios (carros,
animais domsticos, animao de festas, digitao de trabalhos) etc.
possvel formar "micromercados" dentro e fora das empresas atravs da identificao de
comunidades com interesses semelhantes. Se a empresa descobrir que h um grupo de seus
funcionrios interessados em teatro, por exemplo, poder passar a incentivar tal atividade
atravs do departamento de recursos humanos. Se perceber a existncia de subgrupos com ne-
cessidades homogneas, poder estabelecer planos de benefcios diferenciados. E se constatar
o interesse de funcionrios em ajudar determinada causa, poder criar um programa de
voluntariado no mbito de sua ao social corporativa, como fez a Natura Cosmticos no vale do
Jequitinhonha. A interferncia da empresa transformou uma ao de caridade pontual num
programa consistente, que criou condies para a comunidade evoluir e andar com suas
prprias pernas.
Neste captulo voc viu a importncia do investimento nos clientes internos, os
colaboradores, e conheceu as tcnicas necessrias para aumentar o comprometimento e
envolvimento desses colaboradores com o consumidor e com a empresa.
No prximo captulo sero abordados os aspectos referentes definio de objetivos, s
estratgias e s reas de deciso consideradas no planejamento da oferta de servios.

Questes para discusso

1) Como pode a empresa adotar no marketing interno as mesmas ferramentas usadas com
seus clientes externos ou consumidores?
2) Que vantagens pode trazer para a empresa a implementao do empowerment?
3) Que medidas visando qualidade e satisfao dos clientes internos deve tomar um
gerente de marketing de servios?
 7 Estratgia em servios

Apresentamos a seguir alguns conceitos fundamentais para melhor compreenso do

assunto tratado neste captulo.
Objetivo aquilo que se pretende alcanar quando se realiza uma ao, podendo
tambm chamar-se alvo, fim ou propsito.
Estratgia a arte de empregar com eficcia os meios e recursos de que se dispe, ou
de explorar as condies existentes de maneira favorvel, visando alcanar determinados obje-
tivos.
A definio de estratgias em gesto de servios pressupe a anlise de informaes, a
realizao de atividades, o emprego de recursos fsicos e o relacionamento com entidades f-
sicas (pessoas e organizaes).

Objetivos

Podem-se estabelecer diversos objetivos, isoladamente ou em conjunto, conforme as

possibilidades e as convenincias. As possibilidades dependem da disponibilidade de meios e
recursos, enquanto as convenincias dependem da vontade do responsvel pela deciso de agir
ou no, conforme sua intuio e as informaes de que dispe. O tempo a dimenso
determinante: a deciso pode ser precipitada ou retardada.
Entre os muitos objetivos que podem ser considerados, destacamos aqui os seguintes:
padronizar um servio;
reduzir os custos de um servio existente; o personalizar um servio;
melhorar a qualidade de um servio, incorporando ou no uma nova tcnica e
minimizando as dificuldades para sua utilizao;
reposicionar um servio, procurando aproxim-lo ou diferenci-lo de outros
oferecidos pela concorrncia;
criar um novo servio.
Para atingir esses objetivos, deve-se considerar as diferentes reas de deciso
estratgica em servios e suas caractersticas, como veremos a seguir.

reas de deciso
 As principais reas dizem respeito identificao e ao mapeamento do mercado-alvo,
segmentao e ao posicionamento, ao composto de servios, intensidade de investimentos em
capital, aos aspectos tecnolgicos e localizao do ponto de prestao do servio. Ou seja, na
formulao das estratgias para atingir os objetivos fixados, deve-se considerar cada aspecto
pertinente a essas reas.
Ao se traar uma estratgia, deve-se ter sempre em mente trs fatores condicionantes: a
perspectiva dos clientes, os custos envolvidos e a concorrncia. Deles no se pode descuidar,
sob pena de cometer graves equvocos na tomada de deciso.
Primeiro, o profissional ou a organizao deve necessariamente considerar o ponto de
vista dos clientes, procurando conhec-lo por meio de pesquisas, e no de suposies.
O segundo fator so os custos, que devem ser uma preocupao permanente dos
responsveis pelo projeto e pela operao do sistema de servios. Tais custos referem-se a:
concepo do servio a ser oferecido;
pesquisas de mercado, em suas diversas fases;
outros aspectos pr-operacionais, como instalaes, utenslios e demais
recursos materiais, e capacitao de pessoal;
produo e oferta dos servios, incluindo preveno, inspeo, e correo de
falhas;
aspectos no-operacionais, como os custos administrativos associados
prestao do servio.
O terceiro fator a concorrncia. necessrio promover uma constante ao de
inteligncia competitiva, visando no s conhecer informaes relevantes sobre os concorrentes
e suas prticas, mas tambm identificar:
quem so os competidores - seu porte e poder econmico, e a ameaa que
podem representar;
os objetivos que cada um deles estabelece para si - por exemplo, liderana
tecnolgica, market share, receita, retorno sobre os investimentos e reconhecimento da marca;
as estratgias e as prticas de comrcio que adotam para lidar com as variveis
de segmentao, posicionamento, preo, composto do servio e distribuio;
seu padro de ao e capacidade de resposta s estratgias adotadas contra
eles - por exemplo, ataque frontal, aos pontos fortes, aos pontos vulnerveis ou pelos flancos;
aes rpidas com relao a diferentes aspectos do composto de marketing; recuo; fuga do
mercado (Kotler, 2000);
fatores econmicos, polticos, sociais e tecnolgicos capazes de influenciar suas
estratgias;
o grau de influncia das estratgias dos concorrentes sobre as estratgias a
serem adotadas ou j em uso pela empresa.

Estratgias
 Os concorrentes podem ter ou no grande poder econmico e financeiro, boa poltica de
marketing interno, equipe motivada e competente, tecnologia de ponta e locais privilegiados.
Podem considerar que o objeto de disputa fundamental para a sua sobrevivncia e
crescimento ou que somente um plus que no merece maior desgaste. Podem reagir comporta-
damente, dentro dos limites racionais e ticos, ou adotar estratgias irracionais e suicidas.
Antes de iniciar a disputa, fundamental saber ao certo a condio da prpria empresa.
lder do mercado, de um segmento, de um servio, de uma regio? seguidora do lder ou
uma desafiante que pretende disputar as primeiras colocaes? Conhecendo-se bem a prpria
empresa, seus pontos fortes e fracos, seu pblico-alvo, as caractersticas dos concorrentes e os
recursos disponveis para enfrent-los, pode-se ento proceder escolha das estratgias de
servios mais adequadas situao.
Ao ser lanado um novo servio, os competidores voltam sua ateno somente para o
aumento do mercado total. Nessa etapa, o que importa conquistar novos clientes, desenvolver
novos usos para o servio e intensific-los, como foi o caso da telefonia mvel no Brasil nos
primeiros anos de sua implantao. Uma vez interrompido o crescimento do mercado e estabili-
zada a demanda, tm incio as disputas por fatias de mercado e aumento de rentabilidade,
quando ento se escolhem as estratgias que apresentamos a seguir, tomando por base Kotler
(2000).
A inteno do lder manter a sua posio em relao aos demais; logo, suas
estratgias defensivas.
Defesa da posio, promovendo adaptaes no posicionamento ou no mix de marketing.
Aumentar ainda mais a fatia de mercado pode no compensar o esforo necessrio. A defesa do
lder deve ser sempre que possvel antecipada ao ataque que dever sofrer, representando
vantagem pela preparao prvia.
O lder tem ainda possibilidade de promover a contra-ofensiva, que vai alm das aes de
defesa. Por exemplo, sofrer um ataque concentrado na estrutura de preos e revidar oferecendo
servios em regies importantes, dominadas pelo concorrente.
A defesa mvel pode consistir em desviar-se do atacante, seja atravs da expanso de
mercado, passando-se a atuar tambm em outras atividades, como fez a Amil ao ingressar no
ramo de farmcia como servio complementar capaz de agregar valor ao principal (planos de
sade), seja atravs da diversificao de mercado, como fez a TAM ao ingressar na indstria de
turismo receptivo.
O lder deve cuidar igualmente da proteo dos flancos, ou seja, eliminar ou reduzir seus
pontos vulnerveis em termos de demandas no-atendidas que possam representar reais amea-
as contra os seus interesses. Assim procedeu, por exemplo, a indstria de exibio
cinematogrfica ao reformar seus cinemas, cujo conforto estava muito aqum dos ambientes
residenciais, vulnerabilidade explorada pelos fabricantes de equipamentos domsticos que
levavam ao esvaziamento dos cinemas.
Outra forma de defesa a contrao, que vem a ser a reduo do nvel de atividade, a
sada de um setor, o abandono de um segmento ou regio, em carter transitrio.
Ao buscarem aumentar sua participao no mercado, os desafiantes investem contra o
lder ou qualquer outro competidor que esteja sua frente.
O ataque por cerco requer grande volume de meios e recursos, pois visa atingir os
pontos fortes e fracos dos concorrentes. tudo ou nada, e somente quem dispe de ampla
vantagem pode assumir os riscos inerentes a essa estratgia, como o caso de uma rede
de servios desafiante, que combate uma campanha de preos baixos promovida pela lder
em preos, que deficiente em comunicao.
O ataque aos pontos fortes tambm atrevido, porm mais concentrado e objetivo. Os
riscos envolvidos so tambm elevados, mas vencer as foras dos concorrentes gera
respeito e credibilidade.
O ataque aos pontos vulnerveis implica riscos moderados, mas pode oferecer menores
retornos, a menos que esses pontos representem a possibilidade de prejuzo tambm para
as foras do competidor sob ataque.
O ataque pelos flancos visa atingir posies que esto desprotegidas por no serem
consideradas importantes pelos concorrentes. Por exemplo, como os postos de combus-
tveis deixaram de se importar com a lavagem de veculos, pequenas empresas passaram a
oferecer esses servios acrescidos de outros, como a troca de leo, reduzindo substancial-
mente a receita total dos postos.
O ataque de comando explora oportunidades surgidas no decorrer do tempo, quando
ento se aproveitam os meios e recursos disponveis. Pode ser uma resposta a alguma
ao de outros competidores. Para reagir ao ataque dos Lava-a-Jato, os postos de gasolina
passaram a oferecer lojas de convenincia 24 horas, conseguindo assim compensar a
perda de receita ou mesmo superar a da prpria venda dos combustveis.
No ataque de guerrilha, a imprevisibilidade tambm um elemento fundamental,
porm as investidas so planejadas e consistem em aes rpidas com relao a diferentes
dimenses do composto de marketing, como modificaes momentneas de preo e de
promoes.
O recuo implica a reduo de atividades para evitar o confronto ou a reao e pode
consistir numa mudana no mix de marketing, visando preservar os recursos e meios da
organizao.
A fuga do mercado pode ser exemplificada pela venda da organizao, mudana de
suas atividades, ou pelo abandono de uma regio geogrfica ou de um servio.
Alm das aes estratgicas citadas, o planejamento deve considerar diferentes
reas de deciso em servios, como por exemplo, o mapeamento do mercado total capaz
de ser atendido, com base em pesquisas que considerem o conceito do servio e suas
caractersticas.
O passo seguinte dividir o mercado em partes, a fim de conhecer as
particularidades de cada segmento e possibilitar o seu atendimento.
A etapa posterior segmentao, o posicionamento, deve observar as seguintes
situaes:
aproximao ou afastamento de uma ou mais marcas concorrentes, em
relao aos objetivos mercado lgicos, s caractersticas de cada um dos elementos do
composto de marketing e s aes estratgicas;
mudanas nos gostos e no comportamento dos consumidores;
surgimento de novos grupos de consumidores.
Nesses casos, a organizao deve decidir se as reas de deciso estratgica - o
composto de servios, a tecnologia empregada e a localizao dos servios - devem ou
no ter caractersticas semelhantes quelas encontradas nos concorrentes. As mudanas
nos gostos e no comportamento dos consumidores, previamente detectadas pela anlise
de tendncias, impem o ajuste do pacote de servios oferecido ao pblico-alvo. O mesmo
vale para o eventual surgimento de novos grupos de consumidores, em virtude de saltos
tecnolgicos.

Dimenses estratgicas

No que diz respeito ao composto de servios, primeira rea de deciso estratgica,

quatro dimenses assumem importncia crucial, como assinalam Gianesi e Corra (1996).
Os servios explcitos correspondem aos benefcios primrios buscados pelo cliente ao
contratar o servio, cujo resultado perdura mesmo aps a sua prestao. Podem e devem ser
explorados os cinco sentidos do ser humano - tato, olfato, viso, paladar e audio -, alm da
intuio, sempre no intuito de oferecer algum tipo de prazer ou atenuar algum desconforto. A
meno intuio pode parecer inusitada, mas obrigao do prestador de servios acionar
todas as funes psquicas. Dar ateno aos aspectos emocionais tambm imprescindvel
para evitar objees ou resistncias fundadas em sentimentos imprecisos, palpites ou at
pressentimentos, que geram comentrios como: "eu sabia que se voasse por aquela companhia
minha bagagem iria sumir!"
Assim, devem-se evidenciar e destacar os pontos positivos do servio a ser prestado,
reforando os aspectos que caracterizem a singularidade do servio e da sua marca. Para os
clientes que podem e aceitam pagar mais em troca de tratamento ou experincias diferentes, o
projeto e a oferta de servios podem considerar a incluso, no pacote de servios, de elementos
capazes de surpreende-los agradavelmente: aquela experincia nica, encantadora, um
"momento mgico" vivido com a empresa, fruto de sua capacidade de inovar e exceder
expectativas. Isso ajuda a reforar o vnculo emocional com o cliente.
As instalaes de apoio correspondem ao local onde o servio prestado, no caso de o
cliente ir ao encontro do servio. As evidncias fsicas devem ser planejadas de maneira a
preencher os requisitos estabelecidos pelos atributos da qualidade identificados com os clientes.
Por exemplo, o estilo e os elementos da decorao, o conjunto de facilidades e o conforto
encontrados num hotel, por ocasio de uma conveno, podem impressionar bem ou mesmo
surpreender os convidados.
Os bens facilitadores so os itens fornecidos ao cliente para consumo ou utilizao no
decorrer do processo do servio, que auxiliam a tomada de deciso em favor de uma marca e
desenvolvem a preferncia por ela.
Os servios implcitos so os servios acessrios, geralmente associados a benefcios
psicolgicos, como a sensao de conforto, a segurana, a cortesia, a amabilidade, a agilidade e
o estado de nimo dos demais clientes.
O quadro 1 apresenta alguns exemplos das dimenses aqui mencionadas, em quatro
tipos de atividades, de maneira a ilustrar os conceitos apresentados:
Em busca do composto timo

Na determinao e ponderao dos elementos integrantes do composto do servio

devem-se considerar os seguintes aspectos, visando alcanar o composto timo:
a influncia de cada elemento do composto, seja na avaliao que o cliente faz
do servio prestado, seja no desempenho dos critrios competitivos de acordo com a prioridade
estabeleci da pelos clientes;
a influncia de cada elemento sobre os demais na formao do conjunto;
a pertinncia e a oportunidade da participao do cliente no projeto e na
prestao de servios (escritrio de arquitetura ou decorao, refeies self-service,
acompanhante de paciente internado);
o nvel de estresse ao qual os clientes se submetem no decorrer da prestao
dos servios (servios funerrios, cirurgias de risco, vos).
A segunda rea de deciso estratgica em servios corresponde intensidade de
capital a investir na atividade de servio. Ela depender, por exemplo:
da disponibilidade de capital ou crdito, do payback ou da taxa interna de
retorno sobre o investimento (TIR);
do grau de auto mao ou tecnologia dos servios e de sua complexidade;
das possibilidades de incremento da capacidade de prestar servios;
da importncia atribuda pelos clientes tecnologia.
 A comparao entre uma livraria virtual e outra instalada numa loja serve como exemplo.
Na primeira, o volume de vendas potencialmente maior, em virtude de sua maior abrangncia
geogrfica. H pouca personalizao, alm do reconhecimento dos clientes que se identificam
no site e do perfil obtido a partir de uma base de dados. A padronizao dos servios quase
total. O contato com os clientes se faz atravs de equipamentos, e quase no h contatos
pessoais. Maiores facilidades na personalizao dos servios requerem significativo aumento do
capital investido, especialmente em softwares.
J na loja existe a possibilidade de reconhecimento pessoal dos clientes; os bons
vendedores conhecem os clientes que so mais exigentes e costumam gastar mais. O
atendimento e a venda podem ser personalizados. H quem diga que bons softwares se
encarregam disso, mas, ser com a mesma sensibilidade? Eventuais dificuldades e dvidas so
dirimidas imediatamente, bastando o cliente manifest-las, sem que tenha que procurar o canal
competente para formaliz-las por escrito. Tendo em vista o relacionamento humano, a
necessidade de capital tende a ser menor. Porm, a rea geogrfica servida mais restrita.
Pode-se fazer a mesma comparao entre hospitais policlnicos e clnicas
especializadas. No primeiro caso, a escala de servios alta, pois as pessoas procuram esses
hospitais em grande nmero e com diferentes demandas. No segundo caso, somente determina-
dos problemas sero tratados. O grau de automao maior, assim como o contato pessoal.
Nos hospitais gerais h pouca personalizao e alta padronizao para atender um grande
nmero de pacientes com as mais diversas necessidades.
Nas clnicas especializadas, as intervenes possveis so em menor nmero e restritas
a uma rea especfica. A possibilidade de investigaes mais profundas reduz a padronizao,
embora o processo de diagnose e tratamento obedea aos chamados protocolos. Em geral, h
maior utilizao de equipamentos e tecnologia de maior valor agregado. Isso nos leva a refletir
sobre os investimentos que a empresa precisar efetuar para se manter competitiva. o que
veremos a seguir.

Investimentos em capital e tecnologia

Em certas atividades econmicas, o aumento de capacidade requer grandes

investimentos, como o caso das atividades caracterizadas como capital-intensivas, onde h
predominncia de bens de capital, em vez de mo-de-obra.
O servio de transporte areo oferece um bom exemplo. Para ampliar a frota preciso
investir no apenas em aeronaves, como tambm em peas de reposio e equipes de manu-
teno. Mas com isso amplia-se a oferta de lugares, o que pode representar um ganho de
produtividade.
No caso de restaurantes, cujos servios so intensivos em mo-de-obra, basta aumentar
o nmero de mesas e cadeiras ou contratar mais garons para absorver o crescimento da
demanda. Embora os incrementos sejam pequenos, os investimentos tambm so baixos.
Por sua complexidade, as decises de investimento em tecnologia requerem avaliaes
em trs aspectos: adequao da tecnologia aos propsitos fixados; viabilidade econmica e
operacional; e riscos envolvidos no investimento. preciso saber:

se a nova tecnologia permitir empresa competir melhor; O se possvel

ajustar a relao entre a linha de frente e a retaguarda;
se o grau de contato com os clientes ser mais ou menos pessoal;
se h disponibilidade de recursos, em termos de viabilidade econmica e
operacional;
se o retorno sobre o investimento atraente e se h competncia e
conhecimento para lidar com as modificaes e com novos recursos tecnolgicos.
As consideraes sobre os riscos envolvidos requerem uma avaliao criteriosa do
possvel impacto da adoo de novas tecnologias sobre a concorrncia, para saber se elas
representaro um avano significativo, uma vantagem comparativa importante, uma ameaa aos
demais competidores ou, ainda, se isso lhes ser indiferente. Cumpre tambm avaliar os riscos
para a imagem e a reputao da empresa. As empresas areas convivem com dois sistemas de
reservas no integrados.
Os riscos para os clientes so outro ponto importante, como no caso dos equipamentos
de bronzeamento artificial utilizados em clnicas de esttica. Sobre eles paira a suspeita de con-
triburem para a ocorrncia de cncer de pele, de modo que as pessoas podem deixar de us-
los, caso se convenam disso.
preciso examinar tambm o domnio da tecnologia e os resultados que dela se espera,
evitando-se um perodo de maturao demasiado longo, como foi o caso da fibra tica para os
seus criadores. Ou, ainda, a inutilidade de uma determinada tecnologia para uma finalidade
escolhida de modo equivocado, como foi o caso do servio de transmisso de fax oferecido pela
Federal Express, que teve de abandonar a idia porque logo as empresas clientes adquiriram
seus prprios aparelhos, em razo da queda de preos do produto.
O prximo passo a tomada de decises referentes terceira rea estratgica, que
corresponde ao "P" de praa, como veremos a seguir.

Localizao, instalaes e arranjos fsicos em servios

As decises sobre a localizao do empreendimento e as instalaes dependero dos

seguintes fatores:

onde sero oferecidos os servios;

as caractersticas de produo e oferta dos servios; O a disponibilidade de
meios e recursos;
a maior ou menor facilidade de acesso ao pblico-alvo;
os custos impostos aos clientes, em termos de desgaste fsico e psicolgico, por
terem de se deslocar at o local dos servios e aguardar o atendimento por longos perodos,
sem conforto;
o custo monetrio imposto ao longo de todo o processo que vai desde a deciso
de compra at a oferta do servio.

Os clientes, num momento qualquer do processo, podem considerar que os sacrifcios

impostos so superiores aos benefcios a serem alcanados e assim concluir que o servio
caro ou no vale a pena, o que pode resultar em desistncia da compra ou abandono da marca.
Tais consideraes referem-se ao "P" de preo, incluindo-se a no apenas as receitas obtidas
pela organizao, a margem de contribuio ou a rentabilidade alcanada, mas tambm o valor
percebido pelos clientes a cada operao.
Alm disso, para verificar a viabilidade econmica e operacional do servio, cumpre
considerar igualmente os custos de investimento e os custos operacionais ou correntes.

Finalmente, o arranjo fsico deve ser determinado conforme os servios oferecidos aos
clientes, levando-se em conta os aspectos operacionais e o conforto fsico e psicolgico ineren-
tes atividade. Essa dimenso tem impacto relevante nos custos e na satisfao dos clientes.
Os arranjos podem ser assim organizados:
por tipo de servio, no caso de servios repetitivos, uniformes, produzidos em
grandes quantidades, como por exemplo as atividades administrativas e burocrticas;
 por processo, em se tratando de servios variados, como nos centros
automotivos;
pelo local da prestao do servio, nas situaes em que os recursos vo ao
cliente, como nos restaurantes Ia carte e nos leitos de hospital.
Neste captulo, vimos a importncia de planos e estratgias para a definio dos rumos
da empresa. Concluindo, as empresas de servios enfrentam grandes desafios, tais como:
conquistar vantagem competitiva duradoura;
oferecer servios com os atributos de qualidade pretendidos e valorizados pelos
clientes que se disponham a pagar por eles;
controlar a qualidade dos servios, tal como percebida pelos clientes;
assegurar a manuteno de elevados patamares de produtividade;
garantir a lucratividade pretendida.

Questes para discusso

1) Identifique os objetivos estabelecidos por sua empresa no decorrer deste ano.

Que modificaes importantes ocorreram em relao ao exerccio anterior?
2) Como voc detalharia as reas de deciso importantes para sua empresa?
3) Descreva as atividades de sua organizao, considerando as dimenses
tratadas neste captulo.
4) Entre as estratgias anteriormente mencionadas, quais so adotadas em
sua empresa e qual o padro de reao diante dos concorrentes?
 Concluso

O marketing de servios e o marketing de produtos no diferem muito em certos

aspectos e usam um ferramental bastante similar. Porm, o profissional que lida com servios
deve compreender - e dominar - a sutileza que envolve esse tipo de atividade, uma vez que os
servios so predominantemente intangveis.
A qualidade um dos fundamentos do marketing de servios, pois a impossibilidade de
um controle prvio dificulta bastante as coisas. Ela que ajuda a construir a reputao da
empresa, na qual o cliente dever confiar. Afinal, o consumidor compra uma promessa e precisa
de garantias para diminuir sua sensao de risco. Alm disso, o modo como a empresa se con-
duz para resolver eventuais problemas com os clientes tem impacto direto na sua percepo de
valor.
Enquanto o marketing de produtos procura construir um conceito e toda uma fantasia
(status, aventura, bem-estar e poder) em torno do bem fsico, o marketing de servios lida com
coisas intangveis, uma promessa de algo que vai ser vivenciado pelos clientes ou realizado num
bem de sua posse.
Portanto, deve haver elementos tangveis que sirvam como garantia para o cliente e que
evidenciem a qualidade por ele esperada, tais como o ambiente fsico, o preo praticado, a
comunicao realizada e as pessoas envolvidas - empregados e demais clientes.
Por fim, o profissional de marketing de servios deve compreender que est lidando com
critrios subjetivos que exigem um constante trabalho de sintonia fina, um esforo incansvel de
relacionamento com os clientes internos e externos, e esta uma expertise ainda em falta no
mercado, a qual dever ser suprida medida que se formam profissionais qualificados. Como
voc.
 Bibliografia

Albrecht, Karl. Revoluo nos servios - como as empresas podem revolucionar a maneira de
tratar os seus clientes. 2 ed. So Paulo, Pioneira,1992.
Amaral Filho, Marcos]. T. O ombudsman e o controle de administrao.So Paulo, Edusp,
1996.
Angelo, Claudio Felisoni de &: Giangrande, Vera. Marketing de relacionamento no varejo.
So Paulo, Atlas, 1999.
Bateson, J ohn E. G. Marketing de servios. Porto Alegre, Bookman, 2001. Bebko,
Charlene. Service intangibility and its impact on consumer - expectations of service quality.
Journal of Services Marketing, 14 (1), 2000. Disponvel em: <www.emerald-library.com/brev/
0751aal.htm>
Berry, L. Leonard &: Parasuraman, A. Servios de marketing: competindo atravs da
qualidade. 3 ed. So Paulo, Maltese, 1992.
Bonilla, Jos A. Resposta crise - qualidade total e autntica para bens e servios. So Paulo,
Makron Books, 1993.
Brum, Analisa de M. Um olhar sobre o marketing interno. Porto Alegre, L&: PM, 2000.
Brun, Monique. Le designo Un outil au service de Ia stratgie. Revue Fraaise du
Marketing (129):32-9,1990-94.
Bud, Wilson. Principles of merchandising: a key to profitable marketing. New York,
Fairchild Books, 1976.
Capodagli, BiIl & Jackson. O estilo Disney. So Paulo, Makron Books, 2000.
Carlzon, jan. A hora da verdade. Rio de janeiro, Pioneira, 1989. Cerqueira, W.
Endomarketing: educao e cultura para a qualidade. Rio de janeiro, Qualitymark, 1999.
Coopers & Lybrand. Remunerao estratgica - a nova vantagem competitiva. So
Paulo, Atlas, 1996.
Corra, Henrique L. Gesto de servios: lucratividade por meio de operaes e de
satisfao dos clientes. So Paulo, Atlas, 2002.
Corra, Paulo A. Qualidade total - da viso sistematizao. Rio de janeiro, Imagem,
1993.
Eroglu, Sevgin A. & Machleit, Karen. Atmospheric factors in retail environment: sights,
sounds and smeIls. Advances in Consumer Research, 20, 1993.
Fitzsimmons, James A. Administrao de servios: operaes, estratgia e tecnologia da
informao. Porto Alegre, Bookman, 2000.
Freiberg, Kevin &: Freiberg, jackie. Nuts - as solues criativas da Southwest Airlines
para o sucesso pessoal e nos negcios. So Paulo, Manole, 2000.
Gianesi, Irineu G. N. &: Corra, Henrique L. Administrao estratgica de servios:
operaes para a satisfao do cliente. So Paulo, Atlas, 1996.
Gronroos, Christian. Marketing: gerenciamento e servios: a competio por servios na
hora da verdade. Rio de Janeiro, Campus, 1995.
Hamel, Garry & Prahalad, C. K. Competing for the future. Boston, Harvard Business
School Press, 1994.
Hawkins, Roger; Best, j. &: Coney, Kenneth A. Consumer behavior: building marketing
strategy. McGraw-Hill, 1998.
Hevner, Kate. Experimental studies of elements of expression in music. Americanjournal
ofPsychology, Apr. 1936, p. 246-68.
___. The afective value of pitch and tempo in music. American Joumal of Psychology, Oct.
1937, p. 621-30.
Johnston, Robert. Administrao de operaes de servios. So Paulo, Atlas, 2002.
Jouclas, Paulo S. Marketing de servios. 2 ed. So Paulo, lntek, 1988. (Coleo ESPM -
Ps-graduao.)
Lovelock, Christopher. Servios: marketing e gesto. So Paulo, Saraiva,200l.
Kotler, Philip. Administrao de marketing - anlise, planejamento, implementao e controle. 4
ed. So Paulo, Atlas, 1994.
___. Administrao de marketing: a edio do novo milnio. So Paulo, Prentice Hall, 2000.
Lloyd, W. Moseley Customer service: the road to greater profits New York, Chain Store, 1979.
Marshall Jr., lsnard; Cierco, Agliberto A.; Rocha, Alexandre V&: Mota, Edmarson B.
Gesto da qualidade. Rio de janeiro, FGY, 2003.
McKenna, R. Marketing de relacionamento. Rio de janeiro, Campus, 1999.
Milliman, R. E. The influence of background music on the behavior of restaurant patrons.
journal of Consumer Research. Chicago, University of Chicago, Sep. 1986.
Mills, Daniel Quinn. Empowerment: um imperativo - seis passos para se estabelecer uma
organizao de alto desempenho. Rio de janeiro, Campus, 1996.
Mller, Claus. O lado humano da qualidade. So Paulo, Pioneira, 1994. Moran, R. et alii.
Desenvolvendo organizaes globais. Como preparar sua empresa para a competio mundial. So
Paulo, Futura, 1996.
Nussbaum, Bruce. Offices that spark creativity. Business Week. New York, 28-9-2000.p.
79-85.
Oliveira, Djalma Pinho Rebouas. Estratgia empresarial. So Paulo, Atlas, 1988.
___. Sistemas de informaes gerenciais. 2 ed. So Paulo, Atlas, 1993. PI, Daniel. Tudo
sobre franchising. Rio de Janeiro, Senac, 2001. Pontier, Suzanne. Image du point de vente: pour
une prise en compte de l'image interne. Recherche etApplications en Marketing, 3(3): 319,1988.
 Rathmell, John M. Marketing in the service sector. Cambridge, Massachusetts, Winthrop,
1974.
Sasser, W Earl. The service management course: cases and readings. New York, The Free
Press, 1991.
Schneider, Benjamin &: Bowen, David E. Winning the service game.
Boston, Harvard Business School Press, 1995.
Shimp, Terence. Promotion management and marketing communications. 2 ed. Dryden,
1990.
Shultz, Howard &: Young, Dori Jones. Dedique-se de corao - como a Starbucks se tornou
uma grande empresa de xcara em xcara. So Paulo, Negcio, 1999.
Simoni, Joo de. Promoo de vendas. So Paulo, Makron Books, 1997. Underhill, Paco.
Vamos s compras - a cincia do consumo. Rio de Janeiro, Campus, 1999.
Yalch, Richard &: Spangenberg, Eric. Using the store music for retail zoning: a field
experiment Advances in Consumer Research, 20:63236,1993.
Whiteley, Richard C. A empresa totalmente voltada para o cliente: do planejamento ao.
Rio de Janeiro, Campus, 1992.
Wilkie, William L. Consumer behavior. New York,John Wiley &: Sons, 1990.
Wilson, Aubrey The marketing of professional service. London, McGrawHill,1972.
Zeithaml, Valarie A.; Berry, L. Leonard &: Parasuraman, A. Ddivering service quality:
balancing customers perceptions and expectations. New York, Free Press, 1990.
___. & Bitner, Mary J. Marketing de servios: a empresa com foco no cliente. Porto Alegre,
Bookman, 2003.
Ziller, J. Servio ps-venda e merchandising. Lisboa, Clssica, 1969.
 Os autores

Eduardo Santiago Spiller

Mestre em administrao pelo Coppead, diplomado no Curso de Altos Estudos de Poltica e

Estratgia da ESG, especialista em engenharia de transporte ferrovirio urbano pela CoppelUFRJ e em
anlise de sistemas pela PUC-Rio. Graduado em engenharia mecnica pela UFF e em direito pela
UFRjJ. Exerceu cargos executivos na Verolme e na CBTU. advogado e scio da Horizontes
Consultoria e Pesquisa Empresarial, e professor do FGV Management.

Daniel Pi

Mestre em administrao de empresas pela University of Illinois Champaign, Urbana, EUA, e

graduado em administrao de empresas pela PUC-Rio. Consultor de marketing de varejo e franchising,
autor de mais de 50 artigos, foi conselheiro da Kodak. presidente do Conselho da Associao
Brasileira de Franchising e do Conselho de Varejo da Associao Comercial do Rio de Janeiro.
Empresrio da Rede De PI Fotografia e professor do FGV Management.

Joo Ferreira da Luz

Mestre em gesto empresarial pela Ebape/FGV, especialista em administrao empresarial

pela UFF e em lngua inglesa pela PUC-Rio, e bacharel em letras pela Pacific Western University, Los
Angeles. Foi gerente de comissrios de vo da Varig. Instrutor e palestrante nos Seminrios da lata
(Frankfurt, Chicago e Rio de Janeiro), scio da A. F. Luz e professor do FGV Management.

Patricia Riccelli Galante de S

Mestre em gesto empresarial pela Ebape/FGV e bacharel em comunicao social. Foi gerente
de comunicao e marketing da TAM e dos hotis Sheraton e Caesar Park, e gerente de marca de
Natura, Disney, Monsanto, Tilibra e Mogiana. Atravs de sua empresa, FastCo, presta consultoria de
marketing Louis Vuitton e aos governos de Minas Gerais e Cear. Professora do FGV Management.

Livro Digitalizado exclusivamente para fins educativos.

PROIBIDA QUALQUER FORMA DE COMERCIALIZAO