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CULTURA E CLIMA
ORGANIZACIONAL
2010
Uma organizao composta de pessoas que se relacionam para fazer algo. O que
ela faz no pode ser feito por uma s pessoa e, para faz-lo, as pessoas precisam
interagir. Mas como nos lembra Hall (1984), as pessoas dentro das organizaes no
esto simplesmente em contato casual. As formas e os objetivos da cooperao so, em
grande parte, regulados e controlados pela organizao.
Assim, a organizao ensina e persuade o seu pessoal a se comportar de acordo
com as exigncias de suas funes. Mas, como vimos anteriormente, no podemos ignorar
que os indivduos e os grupos, dentro da organizao, agem tambm seguindo seus
prprios critrios e que os complexos padres de interao, impostos pela organizao e
pelos seus membros, configuram a sua dinmica interna, tornando mais fascinante os
estudos organizacionais.
A organizao possui tambm as suas fronteiras, embora nem sempre ntidas e
impermeveis. Mais do que um territrio fsico, ela ocupa um espao social que, por
vezes, se expande e, por outras, se contrai. Quando, por exemplo, temos prestadores de
servios dentro da empresa, eles esto participando tanto quanto do dia a dia da
empresa, influenciando e sofrendo influncia.
Na tentativa de tornar um pouco mais simples o que naturalmente complexo,
podemos dizer que a organizao uma entidade social dirigida com um propsito e que
possui algumas caractersticas: alm de sua Misso, ela contm uma Estrutura para
desempenhar suas funes, uma Dinmica Interna e o Ambiente que a cerca.
CULTURA ORGANIZACIONAL:
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manifestaes de disputa pelo poder entre as gerncias. Podem ser tambm
acontecimentos de comportamentos padronizados pouco perceptveis, como certas
crenas no explicitadas claramente, mas compartilhadas por muitos membros da
organizao.
A cultura organizacional, at certo ponto, cega as pessoas para outras realidades
ou formas de fazer, parece que tudo aquilo que foi pregado reconhecido como natural e
normal. A partir da, qualquer outra maneira de ser parece estranha e at inaceitvel.
Assim, a organizao, como um ente coletivo, tende a considerar o prprio modo de fazer
como o mais correto.
Uma forte cultura organizacional oferece aos funcionrios uma compreenso clara
da maneira como as coisas so feitas. Ela oferece estabilidade organizao. Toda
organizao tem uma cultura e que, dependendo de sua fora, pode ter uma influncia
significativa sobre o comportamento e as atitudes de seus membros.
A cultura funciona assim ento como uma espcie de controle do comportamento
individual, tornando-o mais semelhante aos dos demais membros da organizao.
Podemos dizer que a cultura organizacional, num sentido bem ampliado, como um
conjunto de mecanismos de controle - planos, receitas, regras, instrues - para governar
o comportamento.
Por constituir-se num poderoso mecanismo de controle do comportamento, a
cultura organizacional tem forte impacto sobre grande parte das dimenses
organizacionais tais como produtividade, comprometimento, rotatividade, autoconfiana,
motivao, exerccio do poder, etc.
Buscar os fatores que tomam parte do processo de aprendizagem cultural parece
ser, ento, um passo importante para o estudo da cultura organizacional.
A verdadeira cultura da organizao revelada muito mais pelas prticas de tratamento
aos empregados, fornecedores e clientes do que pelo discurso dos seus lderes.
Lamentavelmente, o discurso dissociado da prtica vem sendo o recurso preferencial de
algumas organizaes do nosso meio.
Podemos concluir que a cultura organizacional produz comportamentos funcionais
que contribuem para que se alcancem as metas da organizao. tambm uma fonte de
comportamentos desajustados que produzem efeitos adversos ao sucesso da organizao
(Robbins 1996).
Uma funo importante da cultura organizacional distinguir uma organizao de
outras e de seu ambiente, proporcionando a esta uma identidade externa. Ela atua como
um filtro de percepo, encorpado com estrias e mitos, os quais ganham significado a
partir da rotina, eventos vivenciados freqentemente, assim como em situaes nicas.
Finalmente, cultura um mecanismo de controle social. Atravs da cultura
particularmente uma forte e efetiva a organizao define a realidade com a qual os seus
membros iro viver. Estas socializam os novos membros de uma forma peculiar de fazer
as coisas e periodicamente re-socializa seus membros mais antigos.
A maior disfuno conseqncia negativa da cultura organizacional a de criar
barreiras mudana. Uma organizao de cultura forte produz membros com um conjunto
de comportamentos explcitos que funcionaram bem no passado.
Naturalmente, a expectativa de que estes comportamentos tambm sero eficientes no
futuro.
Paradoxalmente, uma cultura forte pode produzir rigidez na organizao,
dificultando as necessrias mudanas para as novas condies. Outra disfuno da cultura
que ela pode criar conflitos dentro da prpria organizao. Como sabemos, sub-culturas
(pequenos grupos altamente coesos) emergem freqentemente nas organizaes. Sub-
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culturas podem se tornar to coesas que acabam desenvolvendo valores suficientemente
distintos que separam o subgrupo do resto da organizao. Outro tipo de comportamento
disfuncional o de sub-culturas que se desenvolvem em velocidades diferentes de outras
unidades da organizao. Isto resulta em falta de coordenao interna que afeta
adversamente as relaes externas. Por exemplo, um departamento de Tecnologia da
Informao pode implantar sistemas computadorizados que estejam alm das habilidades
da maioria dos empregados mdios. Mesmo com treinamento, trabalhadores podem
resistir nova tecnologia ou vivenciar um longo perodo de aprendizado. Relacionado com
isto, sub-culturas orientadas para a mudana podem vivenciar conflitos com sub-culturas
que no valorizam mudanas. Isto os impede de explorar novas solues para os
problemas da organizao, criando uma cultura onde predomina a indeciso.
CONCEITOS:
Ricardo Luz coloca de uma forma bastante prtica que cultura organizacional o conjunto
de atributos fsicos e psicossociais de uma organizao que caracteriza o seu modo de ser
e determina sua identidade.
Importante ressaltar a necessidade dos valores descritos estarem coerentes com a prtica,
os que nem sempre vemos nas organizaes.
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Tabus: so voltados para as questes proibidas pela organizao, nem sempre muito
explicitados, mas que so presentes.
Figuras da Cultura:
Marco Antonio Oliveira em seu livro Cultura Organizacional apresenta algumas figuras
encontradas nas culturas das organizaes;
2. Heri: figura pa, freqentemente citada pelos funcionrios como um exemplo. Pode
ser o fundador, um gerente marcante, entre outros.
1. Arautos: Aquelas que sempre sabem das novidades antes dos outros.
2. Cabalas: grupos tipo panelinhas.
3. Espies: pessoas que levam informaes aos que decidem.
4. Mestres: aqueles que sabem tudo sobre a empresa, seu mercado, sua
tecnologia, seus clientes, etc. So os salvadores da ptria.
5. Eminncias pardas: aqueles que detem um certo poder no-fomalizado.
RAMO DE ATIVIDADE: alguns ramos so mais formais, mais exigentes, com mais
tecnologia e outros no, isso com certeza ir impactar na cultura de uma empresa.
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Entre clima e cultura h uma relao de causalidade. A cultura sendo a causa e o
clima a conseqncia. Clima e cultura so fenmenos intangveis, apesar de se
manifestarem de forma concreta.
Apesar disso vemos a cultura se manifestar atravs de arquiteturas, vesturios,
comportamentos de colaboradores, Ela ir se tangibilizar atravs do relacionamento da
empresa com seus parceiros comerciais.
Clima um fenmeno temporal, refere-se aquele dado momento. J a cultura
decorrente de prticas recorrentes ao longo do tempo.
CLIMA ORGANIZACIONAL:
CONCEITOS DE CLIMA
Clima e cultura so tpicos complementares. Clima refere-se aos modos pelos quais as
organizaes indicam aos seus participantes, o que considerado importante para a
eficcia organizacional.
Benjamim Schneider, consultor norte-americano.
Clima significa um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as
pessoas se relacionam uma com as outras, tais como: sinceridade, padres de autoridade,
relaes sociais, etc.
Warren G. Bennis, consultor americano.
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1) Satisfao dos funcionrios: que se remete ao grau de satisfao dos trabalhadores
em relao ao clima de uma empresa.
1) Turnover
2) Absentesmo
3) Avaliaes de desempenho
4) Programas de sugestes
5) Pichaes no banheiro
6) Greves
7) Conflitos interpessoais e interdepartamentais
8) Desperdcio de material
9) Reclamaes no servio de medicina
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O QUE UMA PESQUISA DE CLIMA?
uma ferramenta de gesto onde ser analisado o ambiente interno buscando visualizar
os alavancadores e as vulnerabilidades do planejamento estratgico da empresa.
Algumas perguntas iniciais quando o cliente nos procura para fazer uma pesquisa de clima
pode ajudar-nos na resposta a essa questo:
OBJETIVOS DA PESQUISA
Reteno de Talentos
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Diminuio do ndice de doenas psicossomticas
Treinamentos sintonizados com os objetivos da empresa, gerando resultado
Maior produtividade
Melhoria na comunicao interna
Aumento do comprometimento dos funcionrios com a empresa
Integrao
Credibilidade
Desafio
Perspectiva de desenvolvimento
Reconhecimento
Sentido de Utilidade
Segurana
Autonomia
Remunerao justa
Liderana
Relacionamento interpessoal
Comunicao
Motivao e reconhecimento
Autodesenvolvimento
Criatividade
Estratgia organizacional
Conhecimento organizacional
Antes de realizar uma pesquisa de clima voc deve estar atento a alguns pontos
importantes:
PREMISSAS ESPECFICAS:
Momento da empresa:
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Trata-se de uma pesquisa que ir avaliar o momento atual e situaes que se remetam
a aspectos positivos e negativos iro surgir, cabe-nos perguntar se esse o melhor
momento para apont-los.
Especificidade:
A coordenao das atividades internas deve conter uma equipe mista com
colaboradores da contratante e da consultoria externa.
Participao e Comunicao:
A participao deve ser integral, pois se instala o sentimento de ser ouvido, o que
resultar em grande benefcio para a empresa. A comunicao previa do que se
pretende com a pesquisa fundamental para a clareza do trabalho.
Sigilo:
Equipe de pesquisa:
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A seleo de uma equipe de pesquisa externa resultar em diversas vantagens:
Se a escolha for por realizar a pesquisa com equipe interna, devem-se tomar alguns
cuidados:
INSTRUMENTOS DE PESQUISA
1) Questionrio:
2) Entrevistas:
3) Painel de Debates:
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Em uma pesquisa de clima muito importantes que possamos identificar as
especificidades de cada rea ou conjunto de colaboradores com mesma caractersitcas,
sem que possamos identific-los..
Estratificando o pblico-alvo, poderemos levantar e customizar aes. Essa estratificao
tem que contemplar todas as fases desde questionrio / entrevistas como tambm nos
relatrios de anlise.
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9) Relacionamento Interpessoal: qualidade dessas relaes, funcionrio, chefias,
empresas e a presena ou no de conflitos.
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25) Vitalidade Organizacional: refere-se ao ritmo da empresa, se anda muito
devagar, se as mudanas caminham muito lentamente.
Segundo Ricardo Luz (2003) as onze etapas para a montagem e aplicao de uma
pesquisa de clima organizacional so:
O Rh se no fizer bem essa fase pode perder a credibilidade dos funcionrios, pois ter
dados em mos, mas no a autonomia para realizar as mudanas.
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So os diferentes assuntos a serem pesquisados. Em geral as empresas pesquisam de
08 a 12 variveis organizacionais. Das mais importantes em relao aos impactos so
gesto e salrio.
Exemplo de parametrizao:
6. Divulgao da pesquisa;
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A pesquisa deve ser preenchida no local de trabalho, para no sofrer a
interferncia de terceiros;
No deve ser coletada pelos gestores; o mais indicado que seja feito
atravs de urna;
Pesquisa por meio eletrnico agiliza o processo, mas pode intimidar o
respondente.
8. Tabulao da pesquisa;
Tipos de tabulaes:
Por pergunta
Por varivel
Conjunto de variveis
Por regio
Por departamento
Por nvel hierrquico
Por regime de trabalho
Por faixa etria, sexo
Pelo ISG ndice de satisfao geral
9. Emisso de relatrios;
Instrues de preenchimento
Identificao da unidade do respondente
Questionrio
Sugestes para tornar a empresa um lugar melhor pra se trabalhar
Folha de resposta
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Na parte inicial do caderno o respondente vai encontrar as seguintes instrues:
Objetivo da pesquisa
Explicaes sobre a codificao das sees
Sinceridade nas respostas
Participao espontnea
No identificao do respondente
Exemplo de preenchimento de uma questo
Instrues sobre preenchimento da folha de respostas
Devoluo do questionrio e folha de respostas na urna
CONSIDERAES FINAIS
Vale ressaltar que com a pesquisa de clima, muitos pontos podero ser levantados que
requerem melhoria, no entanto o consultor deve priorizar junta a direo da empresa, o
plano de ao, sem ficar na angstia por querer atacar todos os pontos que precisam ser
melhorados.
Qualquer melhoria por menor que seja para o consultor que sabe o quanto poderia se
potencializar na empresa, tenha certeza que para os colaboradores e integrantes da
empresa de forma geral ser muito significativo.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS CLIMA ORGANIZACIONAL
JOHANN, Silvio Luiz. Gesto da Cultura Corporativa. Ed. Saraiva, 2004. So Paulo
OLIVEIRA, Marco Antonio. Pesquisa de Clima Interno das Empresas. Nobel, 1996.
SCHEIN, E.H. (1992). Guia de sobrevivncia da cultura corporativa. RJ: Jos Olympio.
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