O Planejamento Estratgico dentro do Conceito
de Administrao Estratgica
Resumo
Este texto visa destacar a importncia do
Planejamento Estratgico na gesto das
organizaes, dentro do conceito de Administrao
Estratgica. Apresenta as principais etapas para a
implantao do processo de administrao
estratgica e procura esclarecer os aspectos
fundamentais do relacionamento dos conceitos de
viso estratgica e gesto na implantao do
planejamento estratgico, bem como destacar
algumas opinies atuais de como devem ser
tratados o planejamento para o presente e o
planejamento para o futuro.
Palavras-chave: planejamento, administrao
estratgica, estratgia empresarial, ambiente.
Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000
Hernan E. Contreras Alday*
Abstract
This article stresses the importance of Strategic
Planning when managing business organizations,
within the concept of Strategic Management. It
presents the main steps when implanting the
process of strategic management and clarifies the
fundamental aspects related to the concepts of
strategic view and management in the
implementation of strategic management. It also
focus on emphasizing some current views on
planning for the present and for the future.
Key words: planning, strategic management,
business organization, strategic view.
*Engenheiro Mecnico, Mestrando em Administrao
e Direo de Empresas pela ESADE, Barcelona - Espanha.
Professor das disciplinas de Planejamento Estratgico e
Administrao Mercadolgica na FAE, professor orientador
de projetos no CDE da FAE. E-mail: alday@cwb.matrix.com.br
Introduo
Muito se fala em Planejamento Estratgico
(PE), e nas organizaes de maneira geral ainda
se pode encontrar uma srie de interpretaes
em relao a esta ferramenta da administrao.
O Planejamento Estratgico, que se tornou
o foco de ateno da alta administrao das
empresas, volta-se para as medidas positivas
que uma empresa poder tomar para enfrentar
ameaas e aproveitar as oportunidades
encontradas em seu ambiente.
Empresas de todos os tipos esto
chegando concluso de que essa ateno
sistemtica estratgia uma atividade muito
proveitosa. Empresas pequenas, mdias e
grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e
instituies sem finalidade de lucro, todos os
tipos de organizaes devem decidir os rumos
que sejam mais adequados aos seus interesses.
As razes dessa ateno crescente
estratgia empresarial so muitas, algumas mais
evidentes que outras. Dentre as causas mais
importantes do crescimento recente do
Planejamento Estratgico, pode-se citar que os
ambientes de praticamente todas as empresas
mudam com surpreendente rapidez. Essas
mudanas ocorrem nos ambientes econmico,
social, tecnolgico e poltico. A empresa somente
poder crescer e progredir se conseguir ajustar-
se conjuntura, e o Planejamento Estratgico
uma tcnica comprovada para que tais ajustes
sejam feitos com inteligncia.
Trata-se de um instrumento mais flexvel que
o conhecido Planejamento a Longo Prazo. Um
elemento-chave da estratgia a seleo de
apenas algumas caractersticas e medidas a
serem consideradas tomadas.
um instrumento que fora, ou pelo menos
estimula, os administradores a pensar em
termos do que importante ou relativamente
importante, e tambm a se concentrar sobre
assuntos de relevncia.
O mais importante na utilizao do
Planejamento Estratgico o seu estreito vnculo
com a administrao estratgica nas
organizaes. No se pode tratar isoladamente o
planejamento estratgico sem entrar no processo
estratgico, contribuindo assim de forma mais
eficaz com a gesto dos administradores na
obteno dos seus resultados.
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O Que Planejamento Estratgico?
Com a mudana constante dos cenrios
econmicos no mundo, inclusive no Brasil, surgem
alguns fatores negativos sobre os quais dever
se concentrar a ateno dos administradores.
Questes como reduzido crescimento econmico,
globalizao, regulamentao governamental,
inflao, escassez de alguns recursos, alto custo
do petrleo e protecionismo internacional devero
alertar as organizaes para a utilizao e
aperfeioamento desse Planejamento.
No Brasil, apesar de muitas empresas j
estarem utilizando a metodologia do Planejamento
Estratgico, ainda pairam dvidas sobre o que
realmente este vem a ser e como deve ser
formulado. A maior dvida diz respeito a uma
acentuada tendncia para a utilizao dos termos
Planejamento Estratgico e Planejamento a
Longo Prazo como se fossem sinnimos.
Segundo Igor ANSOFF (1990), somente um
nmero reduzido de empresas utiliza o
verdadeiro Planejamento Estratgico. A grande
maioria das organizaes continua empregando
as antiquadas tcnicas do Planejamento a Longo
Prazo, que se baseiam em extrapolao das
situaes passadas.
A metodologia do Planejamento a Longo
Prazo foi desenvolvida nos Estados Unidos na
dcada de 50, com profunda influncia da
tecnologia de planejamento dos pases com
economia planejada a longo prazo. Em
conseqncia disso, na opinio de Marvin BOWER
(1966), os planos a longo prazo tornaram-se
projees de lucro (para dez anos ou mais) sem
muita utilidade, representados por uma enorme
quantidade de papel e uma limitada quantidade
de pensamento estratgico. Tais planos no
permitem antever a realidade ambiental futura.
Na metade dos anos 60, foi introduzida a
metodologia do Planejamento Estratgico
mediante proposies do prof. Igor Ansoff, dos
pesquisadores do Stanford Research Institute e
dos consultores da McKinsey Consulting Co.
(TAYLOR, 1975).
Philip KOTLER (1975), um dos defensores
da sua utilizao, prope o seguinte conceito:
O Planejamento Estratgico uma metodologia
gerencial que permite estabelecer a direo a
ser seguida pela Organizao, visando maior
grau de interao com o ambiente. A direo
engloba os seguintes itens: mbito de atuao,
macropolticas, polticas funcionais, filosofia de
atuao, macroestratgia, estratgias funcionais,
macroobjetivos, objetivos funcionais.
O grau de interao entre uma organizao
e o ambiente, que pode ser positivo, neutro ou
negativo, varivel dependendo do comporta-
mento estratgico assumido pela organizao
perante o contexto ambiental. O quadro a seguir
ilustra os comportamentos opcionais de uma
organizao e as respectivas conseqncias.
COMPORTAMENTOS OPCIONAIS E RESPECTIVAS CONSEQNCIAS
GRAUS DE INTERAO
NEGATIVO
(Dinossauro)
NEUTRO
(Camaleo)
POSITIVO
(Homo Sapiens)
FONTE: VASCONCELLOS (1979)
Existem dvidas, tambm, sobre as diferenas
entre Planos Estratgicos, Tticos e Operacionais.
Russell ACKOFF (1966) esclarece que o Plano
Estratgico pertinente organizao como um
todo, enquanto os Planos Tticos esto
relacionados com as diversas reas da
organizao. Por exemplo, um Plano Financeiro e
um Plano de Marketing so Planos Tticos.
Para operacionalizar os Planos Tticos, so
preparados os Planos Operacionais, que
orientam a alocao de recursos para cada parte
dos Planos Tticos.
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Mitos e Concepes Errneas
sobre Planejamento Estratgico
No mundo dos negcios, a maior parte do
pensamento convencional sobre planejamento
estratgico, ou seja, o estabelecimento de metas
e a formulao de planos para atingi-las, mal
conduzida e s vezes obsoleta. Muitas
organizaes perdem tempo excessivo e energia
intelectual preciosa tentando planejar e fazer um
prognstico de seu futuro. Criam planos
estratgicos grandiosos, apoiados em oramentos
detalhados, estimativas de recursos, planos tticos
e cronogramas, mas a maioria desses esforos
tem pouca ligao com o sucesso dos negcios.
COMPORTAMENTO CONSEQNCIAS
No reagente Sobrevivncia
No adaptativo a curto prazo
No inovativo
Extino
Reagente Sobrevivncia
Adaptativo a longo prazo
Estagnao
Reagente Sobrevivncia
Adaptativo a longo prazo
Inovativo
Desenvolvimento
Muitos lderes organizacionais tendem a
confundir oramento com planejamento. Nas
instituies estatais, por exemplo, em que os
oramentos so quase em sua totalidade
dirigidos para os custos da folha de pagamento,
o lder simplesmente extrapola os custos do ano
vigente para o ano seguinte, com correes para
ajustes de salrios e fatores relacionados ao
custo de vida. Todos eles compem seus
oramentos corretamente, com mnimas
mudanas, e o processo passa de um ano para
outro. Esse tipo de atividade com base no
oramento ilude as pessoas, levando-as a
11
pensar que esto planejando, mas de fato
freqentemente h muito pouco ou nenhum
planejamento (ALBRECHT, 1994).
Do Planejamento Projeo Futura
H uma forma melhor de se pensar no
futuro. preciso mudar o vocabulrio que usamos
para pensar e falar sobre como orientar nossos
negcios. Planejar a palavra apropriada para se
projetar um conjunto de aes para atingir um
resultado claramente definido, quando se tem
plena certeza da situao em que as aes
acontecero e controle quase absoluto dos fatores
que asseguram o sucesso no alcance dos
resultados. necessrio um plano para se
construir uma ponte, pilotar um avio, transplantar
um rim, abrir um novo escritrio numa outra
cidade ou lanar um novo produto.
Mas, se algum pretende se aventurar num
mercado competitivo, ou passar do mercado
nacional para um mercado global, ou defender seu
negcio principal (core business) em face de
mudanas competitivas e tecnolgicas expres-
sivas, preciso algo mais que planejamento.
necessrio um processo de raciocnio que seja
explorador, e no determinstico. ALBRECHT (1994)
o chama de projeo futura.
O planejamento como feito convencio-
nalmente tem pouco a oferecer em qualquer
situao altamente ambgua. Os documentos
elaborados, as previses, os planos de ao e os
cronogramas freqentemente no passam de
miragem intelectual. Em alguns casos, a iluso de
exatido que eles criam pode levar a um desvio da
concentrao nos meios para se alcanar o
sucesso. Eles podem dirigir sua ateno
erroneamente, fazendo com se siga os planos em
vez de explorar oportunidades, das quais a maioria
certamente no constar dos planos.
Em uma abordagem de projeo do futuro,
so necessrias medidas de resultado, ou
indicadores crticos, que ajudem a medir a eficcia
das estratgias de ao. Mas no podemos nos - Determinar aes.
iludir, pensando que temos um conjunto realista
de metas e que estaremos trabalhando para atingi-
las. Ao contrrio, estaremos desenvolvendo
12
estratgias de ao para explorar o que est
acontecendo no ambiente e usando os indicadores
crticos para, ento, decidir o que fazer. A
preocupao, nesse momento, no deve se
centrar na expectativa de xito ou fracasso, pois
estaremos nos adaptando continuamente s
conseqncias das nossas estratgias de ao.
Parece uma distino sutil, mas pode ser profunda
em seus efeitos sobre os processos de raciocnio
a presentes.
Desse ponto de vista, o ciclo tpico do
planejamento anual que tantas organizaes
seguem religiosamente pode, na realidade,
travar a agilidade delas para reagir s
mudanas, ameaas e oportunidades. Redigir
o plano estratgico e o oramento anual um
processo to exaustivo que ningum deseja
mud-lo, mesmo que ocorram mudanas
ambientais importantes no decorrer do ano.
preciso tanto planejar quanto projetar o
futuro para tornar uma empresa bem-sucedida.
So necessrios indivduos capacitados nas
duas tarefas. Requer-se lderes que dominem
ambas as prticas. Enquanto projetar o futuro
um processo que envolve decidir como agir
com base no que est ocorrendo no ambiente
imediato e no futuro prximo, planejar a
traduo dessa deciso em aes
gerenciveis. A impossibilidade de se fazer um
planejamento para um futuro que se mostra
confuso e ambguo no deve gerar sentimentos
de frustrao ou impotncia. Deve-se, isto sim,
desenvolver as qualificaes e a disciplina para
interpretar continuamente esse futuro em
termos de aes e iniciativas estratgicas, e
assim usar as habilidades de planejar para
concretizar planos coerentes. Pode-se
sintetizar as orientaes seguidas no
planejamento e na projeo do futuro da
seguinte forma:
NO PLANEJAMENTO NA PROJEO DO FUTURO
- Definir resultados ou metas. - Dominar as ondas de choque
(ALBRECHET, 1994).
- Reservar recursos. - Explorar tendncias.
- Visar a alvos definidos. - Gerir acontecimentos.
- Monitorar os indicadores crticos.
 A projeo futura e o planejamento devem
encontrar-se no ponto em que seja possvel
divisar uma estratgia de ao e traduzi-la numa
meta ou alvo. Nesse sentido, o planejamento
torna-se o resultado ttico da projeo do futuro,
mas no se espera que ele resolva o quebra-
cabea estratgico para a empresa; trata-se de
um quebra-cabea dinmico, cujas peas so
encaixadas a cada dia, a cada ms e ano, e no
montadas de uma s vez, na elaborao do
chamado plano.
A premissa norteadora para essa manobra
criativa a Administrao Estratgica. Com uma
compreenso clara na empresa de quem
realmente , de sua capacidade, de qual o seu
negcio, de que valor cria para os clientes e de
como se diferencia para ganhar clientes e mant-
los, tem os meios para fazer a maior parte do
trabalho, no importando o que o ambiente de
negcios apresente.
O Conceito de Administrao Estratgica
O estudo da Administrao Estratgica teve
sua forma definida pela primeira vez aps a
Fundao Ford e a Carnegie Corporation
patrocinarem, nos anos 50, a pesquisa no
currculo das escolas de negcios. Um resumo
dessa pesquisa, chamada de relatrio Gordon-
Howell, recomendou que o ensino de negcios
tivesse uma natureza mais ampla e inclusse um
curso de capacitao em uma rea chamada de
poltica de negcios (GORDON e HOWELL, 1959).
Tal curso deveria ter caractersticas muito
distintas. Em vez de apresentar aos estudantes
problemas de negcios para anlise em reas
especficas, tais como marketing ou finanas,
enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos
na identificao, anlise e soluo de problemas
do mundo real em amplas e importantes reas
de negcios. Assim, daria aos estudantes a
oportunidade de exercitar qualidades de
julgamento que no so explicitamente exigidas
em qualquer outro curso. O relatrio tambm
recomendou que o novo curso de poltica se
concentrasse em integrar o conhecimento j
adquirido em outros cursos e promovesse o
desenvolvimento das habilidades dos estudantes
usando aquele conhecimento.
Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000
O relatrio Gordon-Howell conseguiu ampla
aceitao. Por volta dos anos 70, o curso fazia parte
do currculo de muitas escolas de negcios.
Entretanto, com o passar do tempo, o enfoque
inicial do curso foi ampliado, incluindo a
considerao da organizao global e seu
ambiente. Por exemplo, a responsabilidade social
e tica, bem como o impacto potencial de fatores
polticos, legislativos e econmicos sobre o xito
na operao de uma organizao tornaram-se
assuntos de interesse. Essa nfase mais recente
e mais ampla induziu os lderes da rea a mudarem
o nome do curso de Poltica de Negcios para
Administrao Estratgica (LEONTIADES, 1982).
O conceito de Administrao Estratgica
tem evoludo e continuar a evoluir (GINTER e
WHITE, 1982). Como resultado, perceptvel a
falta de consenso sobre o significado preciso do
termo (ANSOFF, 1993).
Apesar do impasse, a administrao
estratgica executada em muitas organizaes
atualmente, e muitas delas se beneficiam de forma
significativa.
A Administrao Estratgica definida
como um processo contnuo e interativo que visa
manter uma organizao como um conjunto
apropriadamente integrado a seu ambiente.
No passado, o processo de administrao
estratgica era influenciado em grande parte pelo
departamento de planejamento das organizaes.
Os integrantes desses departamentos eram
envolvidos pelo projeto e implementao dos
sistemas de administrao estratgica dentro de
suas organizaes. Entretanto, mais recentemente,
os departamentos de planejamento perderam um
pouco de sua influncia (CERTO, 1993).
O processo atual de administrao
estratgica tende, especialmente em organizaes
menores, a ser dominado pelo diretor-presidente
(CEO) da companhia. O presidente tambm
considerado primariamente como o principal
responsvel pelo sucesso do processo.
Isso no significa, contudo, que o presidente
execute o processo de administrao estratgica
independentemente. Pelo contrrio, o CEO bem-
sucedido nessa rea geralmente esboa um
processo de administrao estratgica que
envolve membros de diversas reas e diferentes
nveis da organizao.
13
 Uma organizao pode obter vrios
benefcios praticando de forma correta a
administrao estratgica. Talvez o mais
importante seja a tendncia de tais organizaes
aumentarem seus nveis de lucro. Embora
estudos anteriores tenham concludo que o
aumento da lucratividade normalmente no
acompanha a aplicao da administrao
estratgica, 1 um significativo nmero de
pesquisas recentes sugere que um eficiente e
efetivo sistema de administrao estratgica
pode aumentar a lucratividade.
O Processo de Administrao Estratgica
A Administrao Estratgica envolve um
processo ou uma srie de etapas. As etapas
bsicas incluem:
Etapa 1 - Execuo de uma anlise do ambiente
O processo de administrao estratgica
tem incio com a anlise do ambiente, isto , com
o processo de monitorar o ambiente organizacional
para identificar os riscos e as oportunidades
presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente
organizacional encerra todos os fatores, tanto
internos como externos organizao, que
podem influenciar o progresso obtido atravs da
realizao de objetivos da organizao. Os
administradores devem compreender o propsito
da anlise do ambiente, reconhecer os vrios
nveis existentes no ambiente organizacional e
entender as recomendaes das normas para
realizar uma anlise do ambiente.
Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz
organizacional
A segunda etapa do processo de adminis-
trao estratgica o estabelecimento da a diretriz
1
Como um exemplo de tais estudos ver: FULMER, R.; RUE, L. The practice and profitability of long-range
planning. Managerial Planning, v.22 p.1, 1974 e ROBISON JR., Richard. The importante of outsiders in small firm
strategic planning. Academy of Management Journal, v.25, n.1, p.80, Mar. 1982.
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organizacional ou determinao da meta da
organizao. H dois indicadores principais de
direo para os quais uma organizao levada:
a misso e os objetivos organizacionais. A misso
organizacional a finalidade de uma organizao
ou a razo de sua existncia. Os objetivos so as
metas das organizaes.
H outros dois indicadores de direo que,
atualmente, as empresas estabelecem: a viso,
que o que as empresas aspiram a ser ou se
tornar, e os valores, que expressam a filosofia que
norteia a empresa e a que a diferencia das outras.
Etapa 3 - Formulao de uma estratgia
organizacional
A terceira etapa do processo a formulao
da estratgia. Esta definida como um curso de
ao com vistas a garantir que a organizao
alcance seus objetivos. Formular estratgias
projetar e selecionar estratgias que levem
realizao dos objetivos organizacionais. O
enfoque central est em como lidar satisfato-
riamente com a concorrncia. Assim que o
ambiente tenha sido analisado e a diretriz
organizacional estipulada, a administrao
capaz de traar cursos alternativos de ao em
um esforo conhecido para assegurar o sucesso
da organizao.
Etapa 4 - Implementao da estratgia
organizacional
Nesta quarta etapa colocam-se em ao as
estratgias desenvolvidas logicamente que
emergiram de etapas anteriores ao processo de
administrao estratgica. Sem a implementao
efetiva da estratgia, as organizaes so
incapazes de obter os benefcios da realizao de
uma anlise organizacional, do estabelecimento de
uma diretriz organizacional e da formulao da
estratgia organizacional.
Etapa 5 - Controle estratgico
O controle estratgico um tipo especial
de controle organizacional que se concentra na
monitorao e avaliao do processo de
administrao estratgica no sentido de melhor-
lo e assegurar um funcionamento adequado.
Questes Especiais na
Administrao Estratgica
Duas outras questes tm recebido especial
ateno nos ltimos anos e os administradores
devem consider-las cuidadosamente para
determinar como a administrao estratgica deve
ser praticada dentro de uma organizao em
particular. Trata-se das operaes internacionais e
da responsabilidade social.
Durante os ltimos anos, os negcios
tenderam a se envolver com atividades
internacionais. Como se espera que essa tendncia
continue, cada vez mais as organizaes tero
questes internacionais a considerar no futuro como
parte de seu processo de administrao estratgica.
A responsabilidade social, por sua vez, a
obrigao administrativa de tomar atitudes que
protejam e promovam os interesses da organizao
e o bem-estar da sociedade como um todo.
Reconhecer que tais obrigaes existem tem,
necessariamente, um impacto sobre o processo
de administrao estratgica.
Concluso
Neste texto, procurou-se destacar a
importncia do Planejamento Estratgico dentro do
processo de Administrao Estratgica, colocando-
o como uma ferramenta til para a gesto das
organizaes. Foram descritos alguns conceitos
importantes sobre administrao estratgica, viso
e gesto estratgica que em muito podem contribuir
para a reflexo dos administradores, e que esto
diretamente relacionados ao processo de
Planejamento Estratgico.
O Planejamento Estratgico, mais que um
documento esttico, deve ser visto como um
instrumento dinmico de gesto, que contm
decises antecipadas sobre a linha de atuao a
ser seguida pela organizao no cumprimento de
sua misso.
Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000
Cabe aqui trazer o pensamento do Prof. Derek
F. Abell, do International Institute for Management
Development (IMD) de Lausanne, Sua. Num dos
seus artigos, intitulado Duplo Planejamento (1990),
ele lembra que at pouco tempo atrs a maioria das
organizaes conseguia gerir e mudar seus
negcios empregando uma nica estratgia. Desde
que a concorrncia fosse estvel e a mudana
moderada, essa abordagem era adequada. E, de
fato, foi utilizada pela grande maioria das empresas
durante o longo perodo de expanso que durou
desde o final da Segunda Guerra Mundial at o incio
dos anos 70.
Mas, medida que a concorrncia por
mercados se intensificava e a mudana se difundia,
uma nica estratgia, englobando presente e futuro,
no oferecia mais a base para uma gesto eficaz
das empresas no presente, muito menos para
administrar a mudana.
Muitas empresas continuaram a criar sistemas
de planejamento estratgico sem fazer nenhuma
diferenciao entre presente e futuro. De fato, com
freqncia elas adotam abordagens ineficazes que
funcionam como abrigos de transio entre os dois
e deixam de atender s necessidades de excelncia
de curto prazo e s de mudana de longo prazo. O
onipresente plano de trs anos geralmente cai nessa
armadilha.
A capacidade das empresas de ter hoje um
desempenho eficaz depende de decises que foram
tomadas no passado; as decises que tomam hoje
de seguir nessa ou naquela direo modelam suas
opes no futuro. Vale citar um antigo ditado: O
passado est no presente, e o presente contm o
futuro.
Assim, a proposta do Prof. Derek F. Abell a
adoo do duplo planejamento. A diferena
fundamental entre o planejamento para o presente
(hoje para hoje) e o planejamento para o futuro
(hoje para amanh) no corresponde diferena
comum entre curto e longo prazos, na qual o plano
de curto prazo no passa de um mero exerccio
detalhado sobre operaes e oramento feito no
contexto de uma posio de mercado esperada para
longo prazo.
O planejamento para o presente requer uma
estratgia prpria uma viso de como a empresa
precisa funcionar hoje (dadas suas competncias
e seus mercados-alvo) e do papel de cada funo
chave. E o planejamento para o futuro feito com
base em uma viso do futuro e, mais importante
ainda, em uma estratgia para chegar l.
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Referncias Bibliogrficas

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