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Treinamento e Desenvolvimento PDF
Treinamento e Desenvolvimento PDF
ISBN: 978-85-387-0132-3
CDD 658.3
Bons estudos!
Gabarito.................................................................................................................. 185
Referncias............................................................................................................ 191
equacionar solues;
pensar estrategicamente;
atuar preventivamente;
No podemos nos esquecer de que administrar uma empresa lder significa saber
prever o futuro e se posicionar sempre de maneira antecipada a todas as tendncias. E
isso no envolve nenhum tipo de nova tecnologia ou regras empresariais, mas muita
criatividade, planejamento e determinao. Para essa empresa, o futuro no criado
por profetas, e muito menos por pessoas que possuem bola de cristal, mas sim por
uma alta capacidade de desenvolvimento de pessoas que desafiam a sabedoria tradi-
cional para poderem enxergarem o que poucos so capazes de ver.
O T&D vem justamente para dar apoio estratgico s empresas, servindo como
Treinamento e Desenvolvimento
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Hoje necessria uma equipe com alta capacidade, porque a velocidade com que
acontecem os negcios faz com que as empresas necessitem acompanhar o desem-
penho em todos os setores ao mesmo tempo. Essa nova exigncia cria a necessidade
da construo de capacidades de conquista de ativos intangveis1 necessrios para o
crescimento futuro, sendo fundamental que exista uma perfeita sintonia entre metas
organizacionais e o treinamento e desenvolvimento de pessoas. Assim possvel cons-
truir um modelo organizacional competente, isto , uma organizao voltada para a
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Ativo um conceito contbil que significa todos os bens e direitos da empresa, e intangvel significa algo intocvel. Unindo estes dois vocbulos temos um
bem intocvel da empresa, e todo bem deve ser preservado, valorizado e muito bem administrado. Portanto, o investimento no desenvolvimento e treinamen-
to no despesa e sim um bem da empresa.
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Entretanto, para que esses cenrios todos ocorram, a capacitao dos trabalhado-
res fundamental. Enquanto as empresas da era industrial davam nfase capacidade
fsica e no ao intelecto e desempenhavam tarefas sob superviso, as empresas da era
da informao enfatizam as funes analticas, como: engenharia, marketing, geren-
ciamento e administrao. Pode o indivduo que trabalha na produo e prestao de
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Delegao de autoridade.
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Assim sendo, o setor educacional da empresa deve dar rumos e ajudar na elaborao
do planejamento estratgico para poder criar talentos e para que estes, por sua vez, pro-
porcionem s empresas alguns componentes bsicos para sobrepor as dificuldades:
Esses fatores acima devem estar sincronizados em toda a empresa e cada depar-
tamento deve estar consciente, cada qual atuando com um papel definido, bem como
o seu grau de importncia para atingir as metas.
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Planejamento Estratgico
Longo prazo
Estretgias em: liderana, cultura,
Anlise do ambiente
estrutura, recursos humanos,
interno e externo
Planejamento de metas ttico sistema de informao, controle
Mdio prazo
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Temos tambm vises de outros ngulos, como, por exemplo, Magalhes et al.
(1997, p. 14), que faz uma referncia ao contedo de um cargo: conjunto de conhe-
cimentos, habilidades e experincias que credenciam um profissional a exercer deter-
minada funo.
Por sua vez, Durand (apud BRANDO; GUIMARES, 2001, p. 3) construiu seu con-
ceito de competncia embasado em trs dimenses distintas que nos fazem refletir
sobre a importncia da cognio, to apregoada pelos pedagogos. Ele se refere s
competncias como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interde-
pendentes e necessrias consecuo de determinado propsito.
(GAP)3 de competncias, sendo onde a empresa deve planejar seu treinamento e de-
senvolvimento. O preenchimento da lacuna pode envolver: planejamento, captao,
desenvolvimento e avaliao de competncias, recrutamento e seleo, treinamento e
desenvolvimento e gesto de carreira.
3
GAP: termo em ingls que significa lacuna, intervalo, vazio, vcuo, diferena. Neste caso, aplicada para demonstrar a diferena entre o que o cargo exige e a
competncia da pessoa, a lacuna que existe deve ser preenchida com treinamento e desenvolvimento para que seja atingido o ideal das exigncias do cargo.
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A empresa, para obter um alto capital financeiro (bens tangveis), deve investir
no capital invisvel. Esse capital ir construir uma empresa com solidez para superar
as instabilidades do mercado. Ao buscar o capital intelectual, a empresa estar se pre-
cavendo de instabilidades e tambm aprimorando as competncias. Essa busca deve
ser muito bem compreendida para que exista clareza nos princpios organizacionais
e para que estes sejam facilmente compreendidos pela fora de trabalho. Ornelas
tambm afirma que temos de compreender que competncia o conjunto de conhe-
cimentos, habilidades e experincias das pessoas e o quanto elas adquirem, usam e
compartilham esses conhecimento no seu entorno. Podemos considerar como capital
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Alm desses fatores, podemos tambm incluir algumas formas de agir ou pos-
turas e competncias essenciais que so determinadas pelo cenrio do momento em
que a empresa vive. Por exemplo, a competitividade um comportamento organi-
zacional que estimula a melhoria dos produtos e a curiosidade, consequentemente
produz inovao. E inovao uma questo de cultura organizacional. Quando a em-
presa desenvolve novos produtos/tecnologias, torna-se altamente produtiva. Outro
fator muito importante a capacidade da previsibilidade, isso se constitui em uma
ampla e profunda pesquisa de mercado e dos concorrentes, pois proporciona seguran-
a para quem vai tomar decises estratgicas.
Nesse momento bom lembrar que quem define a essencialidade de cada fator
o momento e o cenrio em que a empresa est vivendo. O que deve definir isso so os
aspectos determinados no momento de elaborar o planejamento estratgico.
Treinamento e Desenvolvimento
Para uma gesto moderna, essencial que seja efetuado um levantamento e uma
lista de competncias para que a administrao possa gerir um plano completo de trei-
namento e desenvolvimento.
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Identificao e Formulao
Definio da viso, negcio desenvolvimen- dos planos
e modelo de gesto to de competn- operacionais
cias internas de trabalho e
de gesto
Diagnstico das
competncias essenciais Diagnstico das
organizao competncias
humanas Definio de
indicadores de
Captao e desempenho e
Definio de objetivos desenvolvimen- de remunera-
e indicadores de to de compe- o de equipes
desempenho tncias externas e indivduos
corporativos
Acompanhamento e avaliao
Sistema de treinamento
e desenvolvimento contnuo
Para uma empresa moderna permanecer no mercado enfrentando todas as ad-
versidades no ambiente em que ela vive, deve preocupar-se em estruturar um sistema
de treinamento e desenvolvimento de pessoas de uma forma contnua, que valorize e
incentive as pessoas a alcanar a excelncia com satisfao e qualidade de vida.
uma alta produtividade, traz consigo a satisfao e realizao do seu quadro de pes-
soal, consequentemente aumentando a autoestima e a qualidade de vida dentro e
fora do trabalho.
A contnua preparao das pessoas garante um futuro melhor tanto para a em-
presa como para o prprio empregado, pois sua capacitao lhe serve para obter e
garantir a empregabilidade dentro ou fora da empresa. Temos que entender que os
programas de treinamento e desenvolvimento so verdadeiros laboratrios de prepa-
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Homogeneidade na
capacitao individual
com consequente
Processo contnuo de reflexo positiva
desenvolvimento, criando Ambiente de alta con- no desempenho da
um ambiente propcio fiana e cooperao. equipe.
para a absoro de Trabalho de equipe de
conhecimentos. alta performance. Alta
satisfao no trabalho.
Alta motivao pessoal. Comprometimento
individual com os
resultados desejados, me-
Figura 4 Sistema de treinamento e desenvolvimento contnuo que valoriza e incentiva as pessoas a alcana-
rem a excelncia.
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TEXTO COMPLEMENTAR
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1. Fase: Subdesenvolvimento
Estratgia existente e o futuro do treinamento
1. Plena utilizao da mo-de-obra.
2. Incio do desenvolvimento de mo-de-obra qualificada de acordo com a demanda,
3. Procura de mo-de-obra profissional e tecnolgica.
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5. Fase: Ps-industrializao
Estratgia existente e o futuro do treinamento
1. Promoo do desenvolvimento organizacional e acelerao da inovao gerencial.
2. Patrocnio de seminrios de desenvolvimento gerencial.
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1. Quando uma organizao possuiu ativos intangveis, ela est preparada para:
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3. A grande maioria das empresas busca a excelncia. Para isso necessrio obter
competncias em todos os nveis. Podemos afirmar sobre competncia:
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A empresa, para ter longevidade, precisa aprender a conviver com pessoas, isto
, clientes, empregados, fornecedores e tantos outros. As pessoas esto presentes em
todos os processos, portanto o convvio democrtico e tolerante faz com que a em-
presa adquira um grau de confiabilidade e identidade especfico, caracterizando-a e
diferenciando-a das outras. Portanto, podemos perceber que quem constri a longevi-
dade da empresa so as pessoas. Por isso, deve ser construda uma boa base de capa-
citao e potencial humano.
sistente capaz de resistir s adversidades, faz com que a empresa crie resistncia para
vencer qualquer concorrncia, estruturando assim uma base para a longevidade.
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Tudo isso pode ser traduzido como viabilidade, pois toda empresa tem como pro-
psito a sobrevivncia vivel.
Uma empresa como se fosse um corpo humano, cada rgo tem sua vida pr-
pria, mas depende do todo, e, por sua vez, quando um rgo humano, como o fgado,
est debilitado, todo corpo fica doente. O mesmo ocorre com a empresa. O equilbrio
organizacional de suma importncia. E cada rgo possui seu ciclo. Por exemplo, no
incio todas as empresas so muito versteis, com pouco controle. Num mdio tempo
Ao longo da vida de uma empresa ela passa por muitas atividades, muitos pro-
dutos e servios e muitos mercados. Tambm por muitas regies, tudo em funo da
sobrevivncia.
1
Frederick Winslow Taylor era um engenheiro americano e veio a desenvolver a chamada Escola da Administrao Cientfica, preocupada em aumentar a efici-
ncia da indstria por meio, inicialmente, da racionalizao do trabalho operrio.
2
Jules Henri Fayol era europeu e veio a desenvolver a chamada Teoria Clssica da Administrao, preocupada em aumentar a eficincia da empresa por meio da
sua organizao e da aplicao de princpios gerais de administrao em bases cientficas.
3
A escola japonesa veio em paralelo recuperao da economia do Japo aps a II Guerra Mundial. As empresas daquele pas passaram a aplicar novas
prticas de gesto a nova filosofia de qualidade total e satisfao do cliente. Portanto, surgiu um conjunto de tcnicas e prticas diferentes de gesto do que
existia no mundo. Cultura japonesa orientada para o trabalho de grupo e economia de recursos.
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Para a empresa conseguir chegar na juventude alguma coisa deu certo. O pro-
duto deve estar vendendo bem, pois nessa fase a empresa j tem mais empregados,
um gerente, os departamentos comeam a surgir, como finanas, compras, vendas e
produo. Quem inciou a empresa j no tem poder nico. Comeam a surgir algumas
regras formais, o nmero de empregados menor do que o necessrio.
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Descentraliza-
Descentraliza-
o forada,
Regras de Regras de altos o para chefes
Centralizao uma pessoa lderes de departa-
alta administra-
o sobrecarre-
mentos
gada
Extensa, a
maioria das
Polticas e
Sem regras atividades
Formalizao escritas
Poucas regras manuais de
coberta
procedimentos
por manuais
escritos
Grandes
Aumento de
Aumento de profissionais
Secretria, sem auxiliares e
Intensidade equipe profis- manuteno,
equipe de mltiplos, e
administrativa sional pequena equipe
assistncia departamentos
profissional de equipes de
profissional
auxiliares
Sistema de
Sistemas internos Extensos
controle
Frequente nos
nveis inferiores
Equipes laterais, Somente altos
Algum uso de
de trabalho
fora-tarefa para Nenhuma
lderes
integradores e
para derrubar
coordenao fora-tarefa
barreiras da
burocracia
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Entretanto, Daft (1999, p. 222), em sua obra Administrao, afirma que o progresso
das organizaes nem sempre obedece a uma lgica.
As organizaes no progridem atravs dos quatro estgios do ciclo de vida de uma forma lgica
e ordenada. Os estgios podem avanar ou ficar para trs em dada organizao. A transmisso de
um estgio para o seguinte difcil e amide resulta em crise. Empregados que presenciaram o
nascimento da organizao frequentemente se acostumam atmosfera informal e resistem aos
procedimentos formais, departamentalizao, e aos departamentos em grupos necessrios, em
organizaes em desenvolvimento.
No livro Teoria e Projeto das Organizaes, Daft (1999, p. 114) efetua uma anlise
mais consistente, em que interpreta os momentos de crise de cada fase e o que se deve
fazer. Nesse livro, ele afirma:
Crescer no fcil. A cada vez que uma organizao entra num novo estgio do
ciclo de vida, ela penetra num universo inteiramente novo, com um novo conjunto
de regras sobre como a organizao deve funcionar internamente e como ela se
relaciona com o ambiente externo.
Nesse livro, o autor apresenta uma nova interpretao do ciclo de vida das orga-
nizaes e como ela deve ser administrada. So apresentados quatro estgios: empre-
sarial, coletivo, de formalizao e de elaborao.
Treinamento e Desenvolvimento
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Assim sendo, estudamos alguns aspectos muito importantes do ciclo de vida das
organizaes e neles podemos nos inspirar para criar solues de problemas que ocor-
rem no dia-a-dia das empresas. O importante que cada um dos leitores possa efetu-
ar um exerccio de imaginao e analisar em que estgio a sua empresa se encontra,
assim mais fcil de diagnosticar as necessidades de treinamento e desenvolvimento
de pessoas. Em cada crise, so as pessoas que superam os problemas, o corpo geren-
cial, e este deve estar permanentemente atualizado e preparado para poder coordenar
a evoluo da corporao.
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Adio de Maturidade
sistemas continuada
internos
Fornecimento
de orientaes Declnio
claras
Crise:
necessidade de
revitalizao
Crise:
Criatividade necessidade
de lidar com
formalidades
em excesso
Crise:
Crise: necessidade
necessidade de delegao
de liderana com controle
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ambiente organizacional a anlise deve dar nfase aos aspectos das ins-
tabilidades ambientais, expanso do conhecimento, da tecnologia, das
comunicaes, da informao e ao impacto dessas mudanas sobre as insti-
tuies e valores sociais;
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procurando obter uma flexibilidade estrutural tal que permite organizao a capacidade de
fazer frente aos problemas de mudanas.
Avaliao contnua do
processo de desenvolvimen-
Treinamento e Desenvolvimento
to organizacional
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a participao dos empregados nas decises, como ela mantm seus membros unidos,
o que eles pensam sobre si e sobre a organizao. E estes tpicos acabam representan-
do os valores e a forma como os integrantes pensam, agem, e tomam decises para
sua vida e para a organizao. Assim possvel estudar maneiras de usar a cultura para
promover o desenvolvimento. Se a organizao no vivencia progresso educacional,
necessrio um planejamento para incrementar a cultura e fazer com que todo o corpo
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Diante do que foi estudado, pode-se concluir que, para a elaborao de treina-
mento e desenvolvimento, deve-se levar em considerao a cultura da empresa. Deve-
se, tambm, utilizar a cultura para promover constantemente a evoluo intelectual e
as habilidades das pessoas. Se a cultura da organizao ter pessoas altamente pre-
paradas e isso passa a ser um smbolo organizacional, a cultura passa a servir como
um instrumento, pois todos os integrantes iro querer buscar novos conhecimentos, o
entorno social da corporao vai respirar desenvolvimento.
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Mudanas organizacionais
(DIRECTION RH, 2004)
A liderana pode fazer uma grande diferena e sua importncia est se intensi-
ficando, no que se refere ao sucesso organizacional. Entretanto, muitas organizaes
ainda conhecem pouco sobre as qualidades e a prtica de uma liderana organiza-
cional eficiente e do gerenciamento de mudanas. Os principais benefcios de uma
mudana organizacional positiva so:
Para a organizao
Viso focalizada.
Para o indivduo
Crescimento profissional.
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1. Em qual etapa da vida de uma empresa ela se torna refm da disfuno admi-
nistrativa e h a necessidade de implantar uma mudana generalizada?
c. Meia-idade, centralizao.
d. Maturidade, burocracia.
2. Qual(is) (so) o(s) maior(es) desafio(s) no estudo do ciclo de vida das organiza-
es no estgio de elaborao?
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Recursos e metodologias
que facilitam o aprendizado
Partindo do princpio da pedagogia, somos todos aprendizes. O processo de ad-
quirir sabedoria nunca para ao longo da vida, porm devemos prestar ateno no fato
de que, para sermos excelentes aprendizes, temos que manter viva a curiosidade, a
vontade, a motivao, a busca constante de novos conhecimentos. Caso contrrio,
tornamo-nos refns da ignorncia e da falta de informao.
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Esse conceito da teoria de aprendizagem nos indica com clareza que a empresa
deve investir no desenvolvimento da capacidade de o empregado usar os conheci-
mentos por meio da experincia, e assim poder reverter numa mudana estrutural do
indivduo. Isso tambm pode ser visto em Carvalho (2001, p. 48): [...] a aprendizagem
a mudana relativamente permanente no conhecimento ou no comportamento de
uma pessoa por causa da experincia.
Toda aprendizagem possui um propsito e para que este seja atingido impor-
tante que cada um conhea a si mesmo, que busque uma interpretao interior de
onde vem e para onde vai. Psicologicamente, quando sabemos o que queremos, a
aprendizagem ocorre de uma forma ampla e com alta performance. Por este motivo,
os processos de treinamento e desenvolvimento devem estar calcados sobre anlises
psicolgicas. Quando a empresa possui um sistema eficiente, so criados passos ou
etapas por que os empregados devem passar para adquirir um autoconhecimento por
meio da interpretao de sua identidade. Com base nessa etapa, eles efetivamente
partem para o desenvolvimento profissional, para a ampliao da inteligncia, dos co-
nhecimentos e das habilidades.
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Assim sendo, estes so os itens que podem deixar um empregado mais realizado.
Se a empresa for inteligente e buscar esforos e aes nesse sentido, possvel que se
torne politicamente correta e se transforme numa empresa modelo, em que todos iro
querer trabalhar.
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(WITTE, 2008)
ndice de reteno Formas de transmisso de conhecimentos
do conhecimento
10% Leitura
1
Em 1926, E. C. Linderman, iniciou pesquisas das melhores formas de educar adultos para a American Association for Adult Education. Infelizmente, suas
pesquisas ficaram esquecidas durante muito tempo. Em 1970, Malcom Knowles retomou as ideias plantadas por Linderman. Publicou vrias obras, entre elas,
The Adult Learner a neglected species (O Adulto Aprendiz uma espcie esquecida/renegada), de 1973, e introduziu o termo andragogia a arte e cincia de
orientar adultos a aprender. Disponvel em: <http://www.robertowitte.com.br/roberto.htm>.
2
Edgar Dale nasceu em 17 de abril em 1900, em Minnesota (EUA). Foi professor e deu uma grande contribuio no que tange estudos referentes comuni-
cao educacional. Esteve sempre envolvido com a produo de filmes e foi consultor no departamento de produo de filmes de treinamento e conselheiro
tcnico na primeira unidade de Hollywood para o filme Mtodos de Instruo nas Foras Armadas dos EUA. Escreveu uma srie de livros, entre eles, Techniques
for Teaching (Tcnicas para Ensinar), Building a Learning Environment (Construindo um Ambiente para o Aprendizado), Audio Visual Methods in Teaching (Mtodos
Audiovisuais para o Ensino). Desenvolveu o Cone of Learning Pirmide do Aprendizado. (CAVALCANTI, 1999; GOEKS, 2007).
60
(WITTE, 2008)
Caractersticas da Andragogia
aprendizagem
envolver o adulto com o tema, fazendo com que ele produza novos conheci-
mentos a partir da sua prpria experincia;
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Fase inicial
avaliar a necessidade de treinamento;
afetiva (emocional);
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Entendendo as fases
A empresa deve fazer o levantamento das necessidades de treinamento. Nesse le-
vantamento, estruturado um banco de dados em que esto situadas as descries dos
cargos e suas respectivas necessidades. A seguir, feita uma comparao com o que o
empregado j possui de bagagem necessria para exercer o cargo e as necessidades re-
queridas pela empresa. A diferena o que se constitui na necessidade de treinamento.
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novas aes
de T&D
transformao
nos hbitos,
melhora na comportamento,
avaliao de qualidade e
desempenho aquisio de
produtividade habilidades e
conhecimentos
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Portanto, antes de analisar as abordagens, vamos relembrar cada uma das pro-
vveis atitudes, habilidades e conhecimentos que um empregado necessitar para o
bom desempenho das funes do cargo.
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Recursos instrucionais
De posse das provveis atitudes, habilidades e conhecimentos, podemos agora
analisar como o treinamento pode ocorrer, ou seja, que recurso(s) instrucional(is)
poder(o) ser utilizado(os).
Quanto aos cursos e programas de curta durao, com aula expositiva, de oito,
vinte ou at quarenta horas-aulas, pode-se dizer que a forma mais indicada para en-
sinar um conjunto restrito e especfico de conhecimentos.
textos escolhidos que oferecem os conhecimentos que devem ser aprendidos. Essa
forma de ensino eficaz quando o estudo puder ser feito sozinho, porm o aluno deve
possuir uma alta capacidade de autoaprendizagem. Pode ser considerada como van-
tagem sua flexibilidade em termos de tempo, alm de seu custo baixo.
66
(CHIAVENATO, 2003, p. 8)
Abstrato
Instrues programadas
Dramatizao
Demonstrao
Concreto
67
Para tanto, preciso que a avaliao seja realizada em todos os projetos de T&D da
empresa e, mais do que nunca, em todos os projetos de gesto de pessoas. Para cada
aspecto abordado na administrao e gerenciamento do capital humano, deve-se criar
uma ferramenta de medio adequada e que passa constantemente por melhorias e
aperfeioamentos que podero reverter em economia, produtividade e lucratividade.
68
O que foi estudado foi colocado em prtica para a melhoria dos processos?
reduo do absentesmo;
elevao do conhecimento;
69
aumento da produtividade;
Fase 3
Fase 1 Fase 2
escolha de mtodos
levantamento das aplicao dos adequados
necessidades especficas princpios de instruo
de treinamento aprendizagem
Fase 4
coleta de material
e dados para
a instruo
Fase 9
Fase 5
relatrio de
treinamento elaborao do
programa de
treinamento
treinamento dos
dos resultados treinamento
instrutores
70
71
72
IV. Escolher os mtodos mais eficazes para a situao, conhecer ideias bsicas
dos grandes pedagogos:
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ATIVIDADES
74
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Funo e competncias
para atuaes bem-sucedidas
Independentemente da estrutura e da tecnologia que a empresa detenha, se
no houver pessoas para definir estratgias, traar objetivos de marketing, adminis-
trar os recursos humanos, fsicos, financeiros, cuidar de aspectos jurdicos etc., de
nada ela valer.
77
Fonte Competncia...
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ser comprometido;
ter humildade;
quebrar paradigmas;
ter proatividade;
ser flexvel;
ser criativo;
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ter persuaso.
O papel do gestor do setor de T&D reunir todos os esforos para construir equi-
pes competitivas para que a organizao possa atingir seus resultados. Nem sempre
uma pessoa rene todas as caractersticas que marcam o perfil de um gestor de treina-
mento e/ou de um lder, porm possvel desenvolv-las com formao, educao e
reflexo. Essas habilidades podem ser desenvolvidas, afinal, todos ns temos algumas
dessas caractersticas. Pode-se, inclusive, observar que algumas caractersticas se des-
tacam mais que outras em cada pessoa.
A evoluo de Treinamento
e Desenvolvimento nas organizaes
Gesto de pessoas um tema de suma importncia, comeando pela reavaliao
do uso do nome Recursos Humanos, que ainda amplamente usado, e alter-lo para
Gesto de Pessoas. As pessoas precisam ser tratadas como indivduos e no mais como
recursos, pois tal denominao denota um ar de utilitrio/mecnico.
Pelo fato de as pessoas serem consideradas como recursos especiais, elas precisam de
cuidados especficos para que produzam e ajam conforme as expectativas da empresa.
Treinamento e Desenvolvimento
Essas pessoas devem ser valorizadas e por isso que as empresas devem elabo-
rar planos estratgicos de treinamento e desenvolvimento, como tambm para que
as pessoas saibam interpretar o momento da empresa, a situao, o ambiente etc.
Quando elas esto bem preparadas, podem conduzir as empresas pelas incertezas
80
Muitas vezes, somos convidados a mudar, porm ainda gerada certa resistncia
aos novos paradigmas. A resistncia mudana um dos pontos fatdicos para qual-
quer ao de treinamento e desenvolvimento. Os processos de transformao devem
levar esse aspecto em considerao.
(BOOG, 1999, p. 4)
Paradigma mecanicista Paradigma holstico
A empresa uma mquina as pessoas, as en-
A empresa um sistema dinmico e orgnico.
grenagens.
Os gerentes so a cabea e planejam. Os tra- Todos tm cabea e corpo, que devem ser inte-
balhadores so o corpo e apenas executam. grados.
Um bom gerente deve ser antes de tudo um Um bom gerente tem habilidades tcnicas,
bom tcnico. conceituais e humanas.
81
Existe uma essncia de personalidade em cada pessoa, passando por diversos es-
tados de esprito (tristes, alegres, deprimidos, animados, entre outros). As organizaes
tambm tm seu estado de esprito, que caracteriza sua forma de atuar em determina-
dos momentos. Temos que entender que as empresas so, na realidade, um conjunto
de pessoas. Assim sendo, uma organizao um conjunto de emoes, de intelign-
cias, de cultura. Portanto, quanto mais for investido no equilbrio emocional dos em-
pregados, maior ser a maturidade organizacional. A reside a importncia do investi-
mento em sensibilizao e desenvolvimento emocional dos gestores da empresa.
Quando ocorre uma mudana na tecnologia utilizada por uma empresa, ocor-
rem, por consequncia, mudanas de operaes. imprescindvel que os funcion-
rios estejam preparados para trabalhar com essa nova ferramenta, e caso as pessoas
no tenham experincia, existe a necessidade de trein-las. Essa ao to estratgica
quanto a aquisio do novo equipamento. O treinamento deve se adequar estratgia
da empresa, considerando que ela fundamental para o desempenho das operaes.
82
(CHIAVENATO, 2006,
p. 92)
Fast Veloz
Focused Focada
Flexible Flexvel
Friend Amigvel
Fun Divertida
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liderana atingir resultados por meio das pessoas, a influncia que exer-
cemos, que tem como essncia o bom relacionamento. Sendo assim, o lder
deve ter um bom carter, para que suas condutas sejam plenas e sirvam de
espelho. H um grande foco de desenvolvimento de liderana nas empresas: a
identificao e o desenvolvimento dessas pessoas so de suma importncia.
Boog (1999, p. 97) nos dita algumas regras de ouro para a implantao de uma
universidade corporativa:
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necessrio que as pessoas tenham mais liberdade para que explorem sua inteli-
gncia, conhecimentos e talentos. A universidade corporativa uma forma de compar-
tilhar o conhecimento de maneira intensa. Algumas dessas universidades interagem
com os fornecedores e clientes por meio do ensino a distncia e da tecnologia da in-
formao, no em um local fsico.
85
Por esse motivo, muitas empresas adotam uma escola prpria, criando uma
universidade corporativa para ensinar exatamente o que ela necessita. Os exemplos
abaixo so de algumas empresas que adotaram a construo de sua prpria escola de
ensino corporativo:
Disney Institute;
General Motors;
Hamburger University;
Harley-Davidson University;
Motorola University;
Oracle University;
UCH Academy;
UNISYS;
Treinamento e Desenvolvimento
Verifone University;
Volvo University;
86
Traar o perfil dos principais problemas um bom caminho para definir a estrat-
gia. Quando se tem claramente identificado o problema e/ou a necessidade, j se tem
meio caminho andado para a soluo.
Identificao das
Definio das competncias, necessidades, o que Analisar outras
levantamento de problemas, podemos fazer para alternativas de soluo
hipteses e melhorias. melhorar e evitar e priorizar.
problemas.
observaes;
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avaliao de desempenho;
reclamaes de clientes;
Qual a necessidade?
Treinamento e Desenvolvimento
Qual a prioridade?
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TEXTO COMPLEMENTAR
Neste sculo XXI, em que predomina uma viso econmica global, essas opor-
tunidades podem vir de onde menos se espera.A todo momento as empresas esto
sendo observadas por investidores, inclusive internacionais. Pesquisas recentes
mostram que o Brasil j visto como um dos cinco pases do mundo que mais deve-
ro receber investimentos diretos a curto e mdio prazo.
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Para enfrentar esse desafio, deve-se pensar bem sobre os vrios fatores que
envolvem o negcio, ou seja, um planejamento bem detalhado essencial antes
de atividades corporativas. Foque o negcio central num nicho que cresce e que a
empresa domina, que agregue mais valor do que o concorrente quer ou pode, que
venda solues, no apenas produtos. Assuma riscos, mas oferea treinamento in-
tenso. Assim, sua empresa estar num processo contnuo de melhoria e inovao.
que lhe falta. Nunca desiste; ao contrrio, persiste at que as coisas comecem a
funcionar adequadamente.
90
91
ATIVIDADES
1. Qual o nico nome abaixo que seria o mais adequado para substituir pelo
termo Gesto de Recursos Humanos?
c. Gesto de Pessoas.
92
93
instrumentos de avaliao.
95
os cursos devem ter um nmero mnimo de pessoas para que justifique sua
realizao e seja vivel economicamente;
Deve existir uma preocupao com a chegada dos participantes, pois a orientao
nesse momento importante. Independente de o participante vir de outras cidades
ou no, ele deve sentir-se acolhido. de bom grado providenciar um pacote de boas-
vindas, com orientaes, material para leitura e de uso durante o curso.
tipo de avaliao deve dar respostas para verificao da mudana de atitudes compor-
tamentais e intelectuais.
96
b) Quanto ao material
Itens Ruim Regular Bom Muito bom
Livro
Apostilas
Telas
Programas de computador
c) Quanto ao instrutor
Itens Ruim Regular Bom Muito bom
Conhecimento
Didtica
Ateno
Data da emisso
Assinaturas
Treinando Instrutor
97
98
reduo do absentesmo;
99
(CHIAVENATO,
2006, p. 85)
Relevncia Transferibilidade Alinhamento sistmico
Desenvolve habilidades re- Refere-se ao grau em que habi- Refere-se ao grau em que as
levantes condizentes com o lidades e comportamentos ad- habilidades e comportamentos
cargo/funo. quiridos em treinamento podem adquiridos podem ser aplicados
ser aplicados ao trabalho. em outra rea.
Conhecimentos
Produtos
Treinamento e Desenvolvimento
Uso de ferramentas
Contribuies tecnolgicas
Atualidade
Habilidades
Liderana
Criatividade
Rapidez de raciocnio
Habilidades motoras
100
Notas
101
Mudana de
comportamento
Aprendizagem
Reao ou satisfao
Treinamento e Desenvolvimento
102
103
104
TEXTO COMPLEMENTAR
Assim, nenhum nvel deve ser menosprezado, mesmo que o responsvel pelo
treinamento o considere de menor importncia.
105
Nvel 2: aprendizado
Kirkpatrick define aprendizado como:
Treinamento e Desenvolvimento
106
Nvel 3: comportamento
Kirkpatrick define esse nvel como a extenso da mudana de conduta e de pro-
107
Nvel 4: resultados
Kirkpatrick define este nvel como: os resultados alcanados devido aos fun-
cionrios participarem do treinamento. Resultados incluem aumento de produo,
melhoria da qualidade, reduo de custo, reduo de acidentes, aumento de vendas,
reduo de rotatividade de pessoal, aumento do lucro ou do retorno do investimen-
to. importante reconhecer que resultados como esses so a razo de ser dos pro-
gramas de treinamento. De qualquer forma, o objetivo final do treinamento deve ser
estabelecido nestes termos.
Concluso
Assim, conclumos que, nos casos de treinamento comportamental, podemos
estabelecer e mensurar um comportamento desejado, mas o resultado final tem de
ser medido em termos de nvel de satisfao dos funcionrios ou outros por meio de
outros indicadores no financeiros.
108
109
A importncia do treinamento
tcnico e comportamental
A globalizao trouxe para as empresas muitas transformaes, gerando a ne-
cessidade contnua de aperfeioamento e adaptao, como, por exemplo, na rea
tecnolgica. O ambiente competitivo precisa de funcionrios com um perfil mais di-
nmico e ativo. Mas no basta que o funcionrio tenha apenas jogo de cintura, se
no souber o que est fazendo. Estamos falando de treinamento comportamental e
treinamento tcnico.
111
Treinamento tcnico
A estratgia de treinamento e desenvolvimento de pessoas da empresa defi-
nida a partir das necessidades e deve estar concentrada nos esforos das pessoas. O
foco das atividades, tanto do treinamento tcnico quanto do treinamento comporta-
mental, deve ser nas habilidades que a equipe deve ter para executar as prioridades da
empresa. Em determinadas ocasies, mais importante saber se relacionar, superar os
limites sociais, do que absorver conhecimentos tcnicos.
acidentes de trabalho;
reclamaes recebidas;
112
Mas, s vezes, perde-se tempo treinando pessoas sem base tcnica suficiente
para absorver e manter o treinamento recebido. Sendo que o objetivo do treinamen-
to proporcionar avano no conhecimento, o que aumentaria a produtividade com
menor custo e mais segurana. Quanto mais formao tcnica o funcionrio tem, mais
rpido ele aprende.
Treinamento comportamental
Sabemos que quem define os preos de venda o mercado, no o fabricante,
tampouco o produtor. Esse fato de grande impacto, principalmente nos profissionais
de venda e comercializao. No fcil manter-se em meio competitividade. Com a Treinamentos tcnicos e comportamentais
concorrncia acirrada e que, muitas vezes, oferece produtos similares e de qualidade,
o atendimento e as habilidades comerciais e interpessoais faro a grande diferena.
Estamos nas mos do cliente, ele a nossa razo de ser. Mas apesar de saber disso,
importante verificar se realmente estamos agindo de acordo com o mercado.
J nos deparamos muitas vezes com telefonistas mecnicas, que aplicam o ge-
rndio em todas as frases e so totalmente impessoais como um rob, ou, ao contrrio,
com telefonistas que falam com total intimidade. Pode ser que algumas dessas situaes
113
114
Conceituais
Institucional Alta Deciso
Humanas
Intermedirio Gerncia
Tcnicas
Operacionais Superviso
115
116
Devemos reconhecer essas emoes nas outras pessoas, mas s seremos capa-
zes de reconhecer essas emoes nos outros, quando formos capazes de reconhecer
nossas prprias emoes. A comunicao entre as pessoas no apenas verbal. Nas
entrelinhas, dizemos muita coisa; s vezes, mais do que gostaramos de expor. Entre-
Treinamentos tcnicos e comportamentais
tanto, se formos sensveis a esses sinais, saberemos com mais clareza do que as pes-
soas necessitam, estaremos desenvolvendo nossas habilidades humanas. Seguem as
reas dessa habilidade no comportamento humano:
117
Caractersticas da aprendizagem
Aprendizagem o processo pelo qual as pessoas adquirem novas habilidades e
conhecimentos. a mudana das pessoas por meio de experincias aprendidas e ex-
perincias pessoais, hbitos, crenas, valores etc. Essas experincias adquiridas podem
acontecer em seu meio ambiente inconscientemente e conscientemente, quando nos
interessamos por determinados assuntos e procuramos o conhecimento, quando, por
exemplo, nos matriculamos em um curso.
118
119
Uma das jornalistas mais conhecidas do pas tinha um grande medo: fobia de
avio. No ano passado, Ftima Bernardes admitiu que precisou passar por um traba-
lho com abordagem comportamental para superar o pnico, adquirido quando en-
gravidou de seus trs filhos. Este foi um tpico caso de limitao pessoal que chegou
a atrapalhar a vida profissional da jornalista: como no conseguia voar, suas tarefas
de apurao de notcias frente do Jornal Nacional ficaram comprometidas. Somen-
te em 2002 ela viajou pela primeira vez curada da fobia, ao cobrir a Copa do Japo.
de-se perceber que havia algumas carncias de atualizao tcnica que podiam ser
melhoradas a partir de mudanas de conduta. E vice-versa.
120
Habilidades
Foi dessa forma que, durante o treinamento aplicado pela Yamaha, os consul-
tores trabalharam no sentido de identificar outras necessidades alm do autoconhe-
cimento. A empresa, ento, se deu conta de que havia demandas de carter tcnico
que precisavam ser supridas em conjunto com as habilidades emocionais. O que era
um treinamento de poucas semanas se estendeu para os nove meses, sendo que a
Yamaha optou por aplicar tanto uma atualizao tcnica quanto comportamental.
Empresas como a Klabin, por exemplo, j de sada, aplicam os dois tipos de treina-
mento em conjunto e continuamente com funcionrios recm-admitidos, principal-
mente nos processos de contratao de trainees.
Estmulo na prtica
David Carlessi, consultor do instituto de treinamento Idort/SP, explica que a
abordagem comportamental, por si s, j um grande catalisador de mudanas
121
ATIVIDADES
122
a. competncias individuais.
b. competncias tcnico-profissionais.
c. competncias sociais.
Treinamentos tcnicos e comportamentais
d. competncias de negcio.
b. um estmulo.
c. pura indiferena.
d. descaso.
123
Programao de treinamento
A programao do treinamento baseia-se em aspectos analisados durante o le-
vantamento das necessidades de treinamento. Ela deve responder a certas perguntas,
como demonstrado na figura a seguir:
125
Em que Assunto ou
treinar contedo do
treinamento
Como Mtodos de
treinar treinamento
e/ou recursos
necessrios
Quando Agenda do
treinar treinamento e
horrio
Quanto Volume,
treinar durao ou
intensidade
to. Nessa fase, sero encontradas solues para resolver as deficincias indicadas por
meio do programa de treinamento necessrio, o que relativamente simples de fazer.
A seguir, apresentamos um modelo de programa de treinamento.
126
127
Planejamento do treinamento
O planejamento do treinamento consiste em suprir as necessidades j definidas e
envolve as etapas descritas a seguir:
128
129
18:00 Encerramento
Figura 3 Exemplo de plano de aula.
devem ser escolhidas com cuidado para que facilitem o ensino e a aprendizagem, eco-
nomizando dinheiro e otimizando o uso do tempo. As tcnicas de treinamento podem
ser classificadas quanto ao uso, ao tempo e ao local de aplicao.
Aulas expositivas
a modalidade mais utilizada, em que o instrutor passa a informao ao grupo de
aprendizes, que so ouvintes passivos, mas permite que eles esclaream suas dvidas
por meio de perguntas. Sempre que possvel, essas aulas devem ser complementadas
com outras tcnicas, para que envolvam mais os aprendizes.
Estudos de caso
o aprendizado por meio da discusso e de estudos concretos. O aprendiz recebe
por escrito um caso em que h o problema em uma empresa. Ele deve estud-lo e su-
gerir uma soluo. Depois, o assunto discutido em grupo e normalmente no existe
uma nica soluo para o problema, sendo uma discusso com ideias organizadas
como o propsito de chegar formulao de uma soluo.
Discusso em grupo
Treinamento e Desenvolvimento
132
Simulao
uma tcnica utilizada no treinamento de pessoas em que se operam equipa-
mentos. O jogo de empresas uma ferramenta de simulao de atividades voltada
para o mundo dos negcios.
Palestras e conferncias
As palestras so dadas por pessoas escolhidas com notrio conhecimento nas
reas cobertas pelo evento. Ajudam as pessoas a se atualizarem, acompanhando o que
est ocorrendo no ambiente. Normalmente, essa tcnica utilizada para repasse de
conhecimentos em eventos de curta durao (normalmente de uma a duas horas).
Recomendado para a necessidade de ensino de contedos especficos. J as confe-
rncias tm seu foco em um pblico mais especializado no assunto e que j tem mais
familiaridade com ele.
Seminrios e workshops
Os seminrios so divididos em trs etapas, a saber: exposio (normalmente rea-
lizada por um nome forte na rea do conhecimento), discusso (em que os participan-
tes fazem perguntas e debatem sobre o tema) e concluso. O workshop um evento
que tem o objetivo de detalhar o tema exposto de forma a atingir objetivos prticos e
tcnicos. Tambm existe a figura do expositor (que, no caso dos workshops, pode at
Reunies tcnicas
So reunies conduzidas por pessoas experientes para repassar conhecimentos
tcnicos de aplicao prtica e concreta.
133
Coaching
um tipo de relacionamento no qual o coach1 se compromete a ajudar e a apoiar
o aprendiz, para que este, por sua vez, possa atingir determinado resultado. No
apenas um compromisso com a obteno de resultados, mas sim com a pessoa em
si, com seu desenvolvimento profissional e a realizao pessoal. um relacionamento
que, no mnimo, envolve duas pessoas, o coach e o aprendiz, e esse relacionamento
produz novas competncias para ambos. Nesse relacionamento, o coach lidera, orien-
ta, guia, aconselha, treina, desenvolve, estimula, impulsiona o aprendiz, e o aprendiz
aproveita o impulso e a direo para aumentar seus conhecimentos, melhorar o que j
sabe e aumentar seu desempenho.
Mentoring
Significa a participao de uma pessoa experiente (o mentor) para ensinar e
preparar outra pessoa (o orientado ou o protegido) com menos conhecimento ou fa-
miliaridade em determinada rea. uma relao voltada para o desenvolvimento do
novato, em que o mentor, oferece apoio, suporte, sabedoria e experincia no sentido
de ajudar o novato a desenvolver sua carreira.
1
Coach quem exerce a atividade, e o exerccio, em si, chama-se coaching. Muitos de ns associamos coach com tcnico. Vejamos: coach-ingls, coche-
francs, kutche-alemo, que vem do hngaro kocsi. E Kocs a cidade hngara onde a palavra foi utilizada pela primeira vez, para designar carruagem de quatro
rodas. Esta deu origem gria universitria norte-americana que designou para coach tutor particular. Aquele que prepara o aluno para um exame ou para
uma determinada matria, instrutor ou treinador de atletas. Ser coach hoje no mais um ofcio voltado para o mundo esportivo por causa do multiconceito
e da abrangncia de resultados que alcana com seu trabalho, vamos nos deparar tambm com coaches tais como: coach fsico, coach motivacional, personal
coach, coach de nutrio etc. O conceito de coach tem sido difundido e aproveitado cada vez mais, no apenas dentro do esporte, mas dentro das organizaes
e instituies, porque ser coach pressupe amplo conhecimento de sua arte, vivencia e talento, ele tem o papel de opinar e fazer com que pessoas passem a
refletir na busca de uma melhor atuao ou de um melhor resultado. Disponvel em: <http://www.brazilianpress.com/20080705florida/local/noticia09.htm>.
134
O mentoring requer confiana e respeito mtuo do menor, e essa relao deve ser
voluntria por ambas as partes. Essas relaes no so necessariamente permanentes,
as amizades permanecem, mas a intensidade da relao deve durar apenas o neces-
srio. As pessoas podem ter mais de um mentor ao longo de sua carreira, e tambm
simultaneamente, desde que no haja conflito entre eles.
TEXTO COMPLEMENTAR
O Brasil foi um dos pases que mais ganhos de produtividade tiveram na ltima dcada
Lus Perez.
dirigindo carros de modelos ultrapassados
se comparados aos que circulavam no ex-
135
At o incio da dcada de 90, o Brasil tinha barreiras altas para evitar as impor-
taes e proteger a indstria local. Na poca, a importao de cerca de 2.000 itens
entre eles, automveis era proibida. Sem a menor perspectiva de competir com
produtos estrangeiros no mercado domstico, as empresas brasileiras no tinham
Treinamento e Desenvolvimento
136
137
138
a. instrutores qualificados.
3. Para a escolha dos mtodos de treinamento, que critrios devem ser consi-
derados?
139
os fatores do autodesenvolvimento.
141
Macian (1987, p. 28) diz que a aprendizagem, como compreenso por meio da
experincia, inclui a aquisio de novos entendimentos e modos de pensar, transfor-
mando as experincias em algo significativo.
Uma das melhores formas de entender essa relao analisar a questo aprendiz
e instrutor.
Aprendiz Instrutor
Estar motivado. Criar situaes estimuladoras, respeitando as caractersticas do treinando.
Mesmo que o treinamento se repita muitas vezes, cada turma nova reage de
forma muito especfica, exigindo diferentes adaptaes do programa.
Aprendiz Instrutor
Possuir pr-requisitos necessrios assimila- Diagnosticar o potencial do aprendiz e dosar a pro-
o dos novos conhecimentos. fundidade da informao a partir desse potencial.
Treinamento e Desenvolvimento
Revelar as dvidas em uma forma de comu- Manter-se fiel realidade do aprendiz, dar e solici-
nicao clara e objetiva. tar feedback.
142
Independente do nome que se queira dar, aquele que ministra aulas, de professor
passa a ser, na moderna pedagogia, um mediador de ensino e aprendizagem. Mas o
que significa realmente mediar?
Segundo o dicionrio Aurlio, temos: mediar ficar no meio de dois pontos; in-
tervir como rbitro ou juiz. Para o dicionrio Houaiss, mediador aquele que serve de
intermedirio, de elo.
143
O treinando e o conhecimento?
O indivduo e o grupo?
144
O mediador deve saber estruturar as aulas de tal forma que induza os seus trei-
nandos a buscar o conhecimento individualmente ou em grupo, dentro de uma forma
de autodesenvolvimento, isto , deve transformar cada aluno num autodidata.
Macian (1987, p. 28) ensina que o treinamento deve ser conduzido sempre no
sentido de promover um modelo constante de autodesenvolvimento e crescimento
pessoal, no qual o papel a ser desempenhado pelo instrutor apenas o de estimulador
ou o de facilitar a aprendizagem.
Fatores do autodesenvolvimento
Autodesenvolvimento ser o professor de si mesmo, buscar conhecimentos e
novas habilidades por seu prprio esforo, necessitando de pouca ou nenhuma orien-
tao. Tem o mesmo significado de autodidata. Segundo o dicionrio Michaelis, au-
todidata a pessoa que dirige livremente o processo de ensino, que se instrui por si
mesma, sem professores. Podemos tambm dizer que a pessoa que tem a capaci-
dade de aprender algo sem ter um professor ou mestre lhe ensinando ou instruindo
aulas. A pessoa, com seu prprio esforo, busca e pesquisa o material necessrio para
Para galgarmos carreiras e espaos nas empresas, preciso todo o esforo para
vencer os obstculos e a concorrncia. Por isso, importante o constante aprimora-
mento independentemente de programas vinculados empresa. Quem sai na frente e
busca adquirir novas informaes tem as melhores oportunidades para subir degraus
mais altos da hierarquia das organizaes. Conhecer a si mesmo um processo que
nunca termina. O famoso jargo cada um tem que gerenciar sua prpria carreira
uma realidade, afinal, ns somos responsveis por nossa carreira. O autoconhecimen-
to fortalece a pessoa, deixando-a mais segura, alm de fazer com que reconhea que
sozinha consegue suprir suas necessidades de conhecimento, agilidade e inovao,
exigidas pelo novo modelo da economia mundial.
145
Mas as pessoas sempre buscam desculpas que expliquem esse descaso consigo
mesmo, dizem que a vida fica sem graa quando tudo planejado, que no se pode ter
tudo com o que se sonha e a que culpa da carreira mal-sucedida da empresa em que
trabalha, que no investe em treinamento, e assim por diante.
Conforme Boog (1999, p. 429), pode-se observar que, na histria recente, o T&D
era um simples transmissor de informaes. As estruturas eram rgidas e os contextos
concretos. Atualmente, h um cenrio flexvel dentro das empresas. O T&D tem o papel
encorajador de propor autonomia e ser um agente de mudana.
Boog (1999, p. 430) nos fornece algumas ideias para estimular uma cultura de
autodesenvolvimento.
1
Dentro de uma linguagem moderna, os clientes internos so todos os empregados da empresa. Dentro dessa concepo, a gesto de pessoas uma presta-
dora de servios para os empregados. Nota do autor.
146
147
investir para adquirir esses conhecimentos e experincias: ter a disposio de abrir mo de al-
gumas coisas imediatas para poder construir um futuro melhor;
a presena e apoio de um lder estimulador, que pode ser o prprio chefe, um colega ou uma
pessoa que se disponha a ser nosso guia pelos caminhos do desenvolvimento.
Vergara (2003, p. 171) diz que os adultos so responsveis por seu prprio de-
senvolvimento. E quando fala em desenvolvimento considerando-o em todas as di-
menses humanas: fsica, emocional, intelectual, espiritual. O conhecimento que voc
adquire patrimnio seu.
TEXTO COMPLEMENTAR
Snteses. Eis 20 frases-snteses que nos oferecem mais subsdios para o enten-
Treinamento e Desenvolvimento
dimento do autodidatismo:
148
fobias para ser autodidata preciso vencer pelo menos estes 3 medos:
bibliofobia, grafofobia e neofobia;
149
Desafio. Ento? Voc acha que vale a pena investir no desenvolvimento do seu
autodidatismo?
O meio, por vezes, mais importante do que o fim. Para o autodidata, o pro-
cesso da busca de informao chega a ser mais gratificante do que a obteno
do dado procurado, acredita Silvia Gasparian Colello, professora da Faculdade de
Treinamento e Desenvolvimento
Educao da USP.
Para pessoas com esse perfil, o livro fonte preferencial de novos conhecimen-
tos. Mesmo a internet, que abriu um vasto campo de pesquisa on-line, no reduziu
o interesse pelo livro entre os autodidatas. Eles sabem que muito da informao
da internet vem do livro, diz Marfsia. Mas a rede importante aliada na busca por
informao. O autodidata sabe que o livro soberano, mas no a sua nica fonte
de informao, afirma.
150
ATIVIDADES
151
152
Ferramentas de controle
e a normatizao do treinamento
As ferramentas da administrao auxiliam a efetivar o controle intrnseco ao con-
ceito de gesto. Entretanto, para controlar e avaliar, necessrio construir parmetros
e objetivos quantificveis para saber se estamos indo no rumo certo. Este raciocnio
o que deve estar presente quando avaliamos de um modo global o treinamento.
importante estabelecer um sistema de controle e avaliao do treinamento para servir
como suporte tomada de decises.
155
Partindo desse princpio, todo e qualquer treinamento deve ser avaliado para que
o grau de eficcia e eficincia possa ser medido.
Como uma empresa pode confiar numa equipe, pois, depois de treinada,
torna-se presa fcil da concorrncia?
156
157
Na realidade, o BSC:
somente alcana seu potencial integral se receber vida por meio de um supor-
te contnuo da liderana da organizao.
Por meio destes itens do BSC, todas as anlises so focadas nos benefcios que o
treinamento pode trazer para a organizao. Para entendermos melhor a metodologia
do BSC, temos que nos voltar para a realidade dos nmeros para todas as aes, tare-
fas, metas, projetos, entre tantas outras operaes da empresa. Para elas, so criados
indicadores numricos em que cada atividade medida e avaliada. Esses procedimen-
tos podem ser feitos por um sistema informatizado ou por formulrios de avaliao.
Um produto que est embasado numa ISO foi certificado e isso d uma garantia
para o consumidor da qualidade final do produto.
Como exemplo, podemos citar o caso do vinho, citado por Peixoto (2002):
A ttulo de ilustrao, pode-se dizer que o certificado ISO 9000 no garante que o vinho de uma
determinada vincola seja mais saboroso que o de outra no-certificada. Garantir, porm, a
manuteno de suas caractersticas, destaca o relatrio do Inmetro.
159
Execuo do treinamento
Avaliao de reao
Avaliao de aprendizagem
Figura 1 Fluxo contnuo da estrutura do treinamento de uma empresa segundo a ISO 10015.
160
Toda empresa moderna deve ser orientada pelos talentos e no pelo capital. Por-
tanto, o investimento em treinamento deixa a empresa com uma equipe com um alto
grau de desenvolvimento de competncia. Dentro do mundo corporativo, a compe-
tncia essencial ou core competence (conforme Gary Hamel e o indiano C. K. Prahalad,
161
Assim sendo, a empresa, para desenvolver sua equipe, deve mapear todas as
competncias, as capacidades, os valores individuais, as prioridades e as habilidades.
Ao fazer isso, automaticamente estar planejando e controlando todo o processo de
treinamento. Para estruturar esse mapa, importante que, na construo, sejam efe-
tuadas entrevistas baseadas em comportamento, que as avaliaes sejam embasadas
em tarefas e que o treinamento seja embasado em objetivos.
Segundo Boog (1999, p. 305), o gestor de T&D deve documentar todos os passos do
processo, arquivando formulrios, atas de reunies, teipes de vdeo e udio, bem como
os demais meios que sero acionados, de modo que possam ser recuperados e estuda-
dos quando houver uma necessidade de checagem ou na ocasio de auditoria interna.
Conforme Boog (1999, p. 305), esse relatrio deve ter a seguinte construo:
162
deve ter um mnimo de anexos, como grficos e tabelas. O que mais vir a ser
necessrio dever estar identificado por seu endereo eletrnico ou outra
forma de acesso a arquivos;
TEXTO COMPLEMENTAR
(GUIMARES, 2007)
163
Entrevista/questionrios dirigidos
a empregados, supervisores e gerentes
Treinamento e Desenvolvimento
164
Observaes
o procedimento que garante maior confiabilidade s informaes obtidas. A
observao, como mtodo de anlise crtica, somente deve ser utilizada por obser-
vador bastante familiarizado com os procedimentos a serem analisados.
Discusses em grupo
um procedimento que vem sendo bastante utilizado. Permite a obteno de
dados em profundidade, num curto espao de tempo.
165
ATIVIDADES
1. Por que existe uma grande dvida para os empresrios em relao aos investi-
mentos em treinamento e desenvolvimento?
Treinamento e Desenvolvimento
166
167
169
Segundo Boog (2007, p. 42), devem ser considerados os seguintes fatores: ins-
trutor, ambiente fsico, hospedagem e transporte, material didtico, equipamentos
e tecnologia, alimentao, salrio de outros envolvidos no treinamento e patrocnio
corporativo.
Instrutor
Treinamento e Desenvolvimento
170
Hospedagem e transporte
Se houver necessidade de enviar o instrutor ou os participantes para outros locais,
incluir custos de hotel, avio, carro, txi, trem, nibus e at o reembolso da gasolina se
o participante utilizar veculo prprio para chegar at o local do treinamento. H de-
terminados temas em treinamentos que podem ser ministrados parcial ou totalmente
a distncia, zerando ou diminuindo essa categoria de custos.
Alimentao
Nessa categoria, incluem-se os custos com o coffee breaks realizados nos interva-
los do curso, almoo e outros eventos para integrao dos participantes, como coque-
tel ou caf da manh de boas-vindas. Nela tambm alocado o custo com caf e gua
dentro da sala de aula, para bem-estar dos participantes e do instrutor.
171
Patrocnio corporativo
O patrocnio uma forma de investimento recebido na organizao, que diminui
os custos e forma uma relao comercial. Uma parceria que foca a promoo da marca
patrocinadora, em que ambos se ajudam.
1
Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/artigos/reduza_custos_com_treinamento/13898/>. Acesso em: 25 jul. 2008.
172
Mtodos de apresentao
a forma como a informao apresentada aos treinandos. Tais mtodos incluem:
173
rede local (LAN: Local rea Network) rede de computadores que compar-
tilham recursos dentro de uma pequena rea geogrfica;
teia digital (world wide web) o conjunto de recursos da internet que utili-
zam uma certa linguagem padro (http: hypertext transfer protocol) para trans-
mitir arquivos, sejam eles textos, figuras, udio, animaes ou vdeo;
TV por satlite transmisso de sinais de televiso por satlite. (CHIAVENATO, 2006, p. 79)
Materiais tridimensionais
174
Cartaz Internet
Diagramas
Gravura
Mapas
Modelos
Objetos
Espcimes
Cinema mudo
Dispositivos
Transparncias
Filmes
Fotografias ou slide
Recursos audiovisuais
No projetveis Projetveis Custo e investimento em treinamento
Dramatizao Dispositivos e diafilmes com som
175
176
177
, o que para uns ser futuro, para outros j passado. Esse o movimento do
processo permanente de mudana mundial nas organizaes. Em treinamento, algu-
mas empresas ainda esto na idade da pedra; outras j despontam como propagado-
ras de experincias altamente satisfatrias, avanando e antecipando o futuro.
Mas qual , afinal, a sada para as empresas que ainda no despertaram para a
importncia do treinamento? Um grande comeo ter uma rea ou a funo des-
centralizada de recursos humanos realmente implementada. Depois reconhecer
a importncia e o potencial de seu principal patrimnio: as pessoas. A partir da,
ter um processo de T&D bem definido abrangendo os seguintes pontos: ter fontes
de informaes que apresentem a real necessidade de investimento em treinamen-
to, como avaliao de desempenho baseada em resultados e competncias; ter um
diagnstico permanente de necessidades de T&D; e tornar a gesto do T&D conti-
nuamente integrada s estratgias da organizao e s demais aes da gesto total
de recursos humanos.
178
179
O anurio mostra ainda que a inteno das empresas para 2008 aumentar
em 56% o investimento em treinamento a distncia em relao ao ano passado. O
ensino presencial, que leva a maior fatia dos gastos organizacionais, deve receber
20% a mais de recursos.
Corte de custos
Segundo Francisco Antnio Soeltl, membro do comit de criao do Conarh
(Congresso Nacional sobre Gesto de Pessoas) e presidente do Portal E-Learning
Brasil, desde 1999, o investimento acumulado em treinamento a distncia nas em-
presas est em R$ 1 bilho.
180
ATIVIDADES
181
a. um bom treinamento.
b. identificar o patrocinador.
182
Planejamento estratgico e o
treinamento e desenvolvimento de pessoas
1. A
2. B
3. C
3. C
185
2. Competncia o conjunto de qualificaes que uma pessoa deve ter para ocu-
par um cargo e desempenh-lo eficazmente. Todo o conjunto de experincias
que agreguem valor organizao e ao indivduo deve ser usado, mobilizado,
integrado, desenvolvido e transferido. A competncia o reflexo de nossas ati-
tudes, conhecimentos e habilidades.
2. A
3. C
186
2. B
3. B
2. A
3. D
2. A
3. A
Gabarito
187
3. A
188
_____. Construo de Talentos: coaching & mentoring. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus,
2002.
191
DAFT, R.I. Administrao. 4 ed. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos LTC,
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